Guia PMBOK 6a Edição - Gerenciamento de Projetos - Download

Guia do CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS GUIA PMBOK Sexta edição ISBN 9781628251920 Publicado por Project Management Institute Inc 14 Campus Boulevard Newtown Square Pensilvânia 190733299 EUA Fone 1 6103564600 Fax 1 6103564647 Email customercarepmiorg Website wwwPMIorg 2017 Project Management Institute Inc Todos os direitos reservados O conteúdo do Project Management Institute Inc é protegido por direitos autorais pela legislação de propriedade intelectual dos EUA reconhecida pela maioria dos países Para republicar ou reproduzir o conteúdo do PMI é preciso obter a nossa permissão Por favor acesse Httpwwwpmiorgpermissions para detalhes Para fazer um pedido ou obter informações sobre preços entre em contato com o Independent Publishers Group Independent Publishers Group Order Department 814 North Franklin Street Chicago IL 60610 EUA Fone 1 8008884741 Fax 1 312 3375985 Email ordersipgbookcom apenas para pedidos Para todas as outras consultas entre em contato com o PMI Book Service Center PMI Book Service Center PO Box 932683 Atlanta GA 311932683 EUA Fone 18662764764 nos EUA ou no Canadá ou 17702804129 em todo o mundo Fax 17702804113 Email infobookorderspmiorg Impresso nos Estados Unidos da América Nenhuma parte deste trabalho pode ser reproduzida ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio eletrônico manual fotocópia gravação ou por qualquer sistema de armazenamento e recuperação de informações sem autorização prévia por escrito da editora O artigo utilizado neste livro está em conformidade com o Permanent Paper Standard emitido pela National Information Standards Organization Z39481984 PMI o logotipo do PMI PMBOK OPM3 PMP CAPM PgMP PfMP PMIRMP PMISP PMIACP PMIPBA PROJECT MANAGEMENT JOURNAL PM NETWORK PMI TODAY PULSE OF THE PROFESSION e o slogan MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS são marcas do Project Management Institute Inc Para obter uma lista completa das marcas comerciais do PMI entre em contato com o Departamento Jurídico do PMI Todas as outras marcas comerciais marcas de serviço nomes comerciais imagens comerciais nomes de produtos e logotipos aqui mencionados pertencem aos seus respectivos proprietários Todos os direitos aqui não expressamente concedidos são exclusivos 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Dados de catalogação e publicação na Biblioteca do Congresso Nomes Project Management Institute editor Título Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOKProject Management Institute Outros títulos Guia PMBOK Descrição Sexta edição Newtown Square PA Project Management Institute 2017 Série Guia PMBOK Inclui referências bibliográficas e índice Identificadores LCCN 2017032505 impresso LCCN 2017035597 eBook ISBN 9781628253900 ePUP ISBN 9781628253917 kindle ISBN 9781628253924 PDF na web ISBN 9781628251845 brochura Assuntos LCSH Gerenciamento de projetos BISAC NEGÓCIOS E ECONOMIAGerenciamento de projetos Classificação LCC HD69P75 eBook LCC HD69P75 G845 2017 impresso DDC 658404dc23 Registro LC disponível em httpslccnlocgov2017032505 AVISO As publicações de padrões e diretrizes do Project Management Institute PMI do qual este documento faz parte foram elaboradas após o consenso de voluntários por meio do uso de um processo para o desenvolvimento desses padrões Este processo reúne voluntários eou procura as opiniões de pessoas que têm um interesse no tópico coberto por esta publicação Embora o Project Management Institute administre o processo e estabeleça regras de promoção da imparcialidade na obtenção do consenso ele não é responsável pela redação do documento e não testa avalia ou verifica independentemente a exatidão ou integridade de quaisquer informações ou a validade de quaisquer julgamentos contidos em suas publicações de padrões e diretrizes O PMI isentase de qualquer responsabilidade por qualquer dano pessoal de propriedade ou por outros danos de qualquer natureza especial indireta substancial ou compensatória resultante direta ou indiretamente da publicação uso de aplicação ou pela dependência neste documento O PMI isentase de e não dá garantias expressas ou implícitas relativas à exatidão ou integridade de quaisquer informações publicadas neste documento e isentase de e não garante que as informações contidas neste documento atenderão à quaisquer objetivos ou necessidades específicos O PMI não garante o desempenho individual de qualquer fabricante ou ainda dos produtos ou serviços de fornecedores por força deste padrão ou guia Ao publicar e disponibilizar este documento o PMI não se compromete a prestar serviços profissionais ou outros tipos de serviços para ou em nome de qualquer pessoa ou entidade e nem sem compromete a executar qualquer obrigação da responsabilidade de qualquer pessoa ou entidade para outra pessoa Qualquer pessoa que utilizar este documento deve confiar em seu próprio julgamento independente ou conforme necessário buscar a orientação de um profissional competente na definição de cuidados coerentes a sua aplicação quaisquer que sejam as circunstâncias As informações e outros padrões sobre o tópico coberto por esta publicação podem estar disponíveis em outras fontes as quais o usuário poderá desejar consultar para obter opiniões ou informações adicionais não cobertas por esta publicação O PMI não tem poderes e nem se compromete a vigiar ou forçar o cumprimento do conteúdo deste documento O PMI não certifica testa ou inspeciona os produtos projetos ou instalações para fins de saúde e segurança Qualquer certificação ou outra declaração de conformidade com quaisquer informações relativas à saúde ou segurança deste documento não será atribuível ao PMI e será da responsabilidade exclusiva da certificadora Todays Date 7212023 I ÍNDICE PARTE 1 GUIA DO CONHOCIMENTO EM GERENCIAMIENTO DE PROJETOS Guia PMBOK 1 INTRODUÇÃO 1 11 Visão geral e finalidade deste guia 1 111 O Padrão de Gerenciamento de Projetos 2 112 Vocabulário comum 3 113 Código de Ética e Conduta Profissional 3 12 Elementos fundamentais 4 121 Projetos 4 122 Importância do Gerenciamento de Projetos 10 123 Relacionamento de Gerenciamento de Projetos Programas Portfólios e Operações 11 124 Componentes do Guia 17 125 Tailoring 28 126 Documentos de Negócio do Gerenciamento de Projetos 29 2 O AMBIENTE EM QUE OS PROJETOS OPERAM 37 21 Visão Geral 37 22 Fatores Ambientais da Empresa 38 221 FAEs Internos à Organização 38 222 FAEs Externos à Organização 39 II Índice 23 Ativos de Processos Organizacionais 39 231 Processos Políticas e Procedimentos 40 232 Repositórios de Conhecimento Organizacionais 41 24 Sistemas Organizacionais 42 241 Visão Geral 42 242 Estrutura de Governança Organizacional 43 243 Elementos do Gerenciamento 44 244 Tipos de Estrutura Organizacional 45 3 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS 51 31 Visão Geral 51 32 Definição de Gerente de Projetos52 33 Esfera de Influência do Gerente de Projetos 52 331 Visão Geral 52 332 O Projeto 53 333 A Organização 54 334 O Setor 55 335 Disciplina Profissional 56 336 Entre Disciplinas 56 34 Competências do Gerente de Projetos 56 341 Visão Geral 56 342 Habilidades de Gerenciamento de Projetos Técnico 58 343 Habilidades de Gerenciamento Estratégico e de Negócios 58 344 Habilidades de Liderança 60 345 Comparação entre Liderança e Gerenciamento 64 35 Realização da Integração 66 351 Realização da Integração no Nível de Processo 67 352 Realização da Integração no Nível do Conhecimento 67 353 Integração no Nível de Contexto 67 354 Integração e Complexidade 68 III 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 69 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 75 411 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Entradas 77 412 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Ferramentas e Técnicas 79 413 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Saídas 81 42 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto 82 421 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Entradas 83 422 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Ferramentas e Técnicas 85 423 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Saídas 86 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto 90 431 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Entradas 92 432 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Ferramentas e Técnicas 94 433 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Saídas 95 44 Gerenciar o Conhecimento do Projeto 98 441 Gerenciar o Conhecimento do Projeto Entradas 100 442 Gerenciar o Conhecimento do Projeto Ferramentas e Técnicas 102 443 Gerenciar o Conhecimento do Projeto Saídas 104 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 105 451 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Entradas 107 452 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Ferramentas e Técnicas 110 453 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Saídas 112 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 113 461 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Entradas 116 462 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Ferramentas e Técnicas 118 463 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Saídas 120 47 Encerrar o Projeto ou Fase 121 471 Encerrar o Projeto ou Fase Entradas 124 472 Encerrar o Projeto ou Fase Ferramentas e Técnicas 126 473 Encerrar o Projeto ou Fase Saídas 127 IV Índice 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 129 51 Planejar o Gerenciamento do Escopo 134 511 Planejar o Gerenciamento do Escopo Entradas 135 512 Planejar o Gerenciamento do Escopo Ferramentas e Técnicas 136 513 Planejar o Gerenciamento do Escopo Saídas 137 52 Coletar os Requisitos 138 521 Coletar os Requisitos Entradas 140 522 Coletar os Requisitos Ferramentas e Técnicas 142 523 Coletar os Requisitos Saídas 147 53 Definir o Escopo 150 531 Definir o Escopo Entradas 152 532 Definir o Escopo Ferramentas e Técnicas 153 533 Definir o Escopo Saídas 154 54 Criar a EAP 156 541 Criar a EAP Entradas 157 542 Criar a EAP Ferramentas e Técnicas 158 543 Criar a EAP Saídas 161 55 Validar o Escopo 163 551 Validar o Escopo Entradas 165 552 Validar o Escopo Ferramentas e Técnicas 166 553 Validar o Escopo Saídas 166 56 Controlar o Escopo 167 561 Controlar o Escopo Entradas 169 562 Controlar o Escopo Ferramentas e Técnicas170 563 Controlar o Escopo Saídas 170 6 GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO 173 61 Planejar o Gerenciamento do Cronograma 179 611 Planejar o Gerenciamento do Cronograma Entradas 180 612 Planejar o Gerenciamento do Cronograma Ferramentas e Técnicas 181 613 Planejar o Gerenciamento do Cronograma Saídas 181 62 Definir as Atividades 183 621 Definir as Atividades Entradas 184 V 622 Definir as Atividades Ferramentas e Técnicas 184 623 Definir as Atividades Saídas 185 63 Sequenciar as Atividades 187 631 Sequenciar as Atividades Entradas 188 632 Sequenciar as Atividades Ferramentas e Técnicas 189 633 Sequenciar as Atividades Saídas 194 64 Estimar as Durações das Atividades 195 641 Estimar as Durações das Atividades Entradas 198 642 Estimar as Durações das Atividades Ferramentas e Técnicas 200 643 Estimar as Durações das Atividades Saídas 203 65 Desenvolver o Cronograma 205 651 Desenvolver o Cronograma Entradas 207 652 Desenvolver o Cronograma Ferramentas e Técnicas 209 653 Desenvolver o Cronograma Saídas 217 66 Controlar o Cronograma 222 661 Controlar o Cronograma Entradas 224 662 Controlar o Cronograma Ferramentas e Técnicas 226 663 Controlar o Cronograma Saídas 228 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO 231 71 Planejar o Gerenciamento dos Custos 235 711 Planejar o Gerenciamento dos Custos Entradas 236 712 Planejar o Gerenciamento dos Custos Ferramentas e Técnicas 237 713 Planejar o Gerenciamento dos Custos Saídas 238 72 Estimar os Custos 240 721 Estimar os Custos Entradas 241 722 Estimar os Custos Ferramentas e Técnicas 243 723 Estimar os custos Saídas 246 73 Determinar o Orçamento 248 731 Determinar o Orçamento Entradas 250 732 Determinar o orçamento Ferramentas e Técnicas 252 733 Determinar o Orçamento Saídas 254 VI Índice 74 Controlar os custos 257 741 Controlar os Custos Entradas 260 742 Controlar os Custos Ferramentas e Técnicas 260 743 Controlar os Custos Saídas 268 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 271 81 Planejar o Gerenciamento da Qualidade 277 811 Planejar o Gerenciamento da Qualidade Entradas 279 812 Planejar o Gerenciamento da Qualidade Ferramentas e Técnicas 281 813 Planejar o Gerenciamento da Qualidade Saídas 286 82 Gerenciar a Qualidade 288 821 Gerenciar a Qualidade Entradas 290 822 Gerenciar a Qualidade Ferramentas e Técnicas 292 823 Gerenciar a Qualidade Saídas 296 83 Controlar a Qualidade 298 831 Controlar a Qualidade Entradas 300 832 Controlar a Qualidade Ferramentas e Técnicas 302 833 Controlar a Qualidade Saídas 305 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO 307 91 Planejar o Gerenciamento dos Recursos 312 911 Planejar o Gerenciamento dos Recursos Entradas 314 912 Planejar o Gerenciamento dos Recursos Ferramentas e técnicas 315 913 Planejar o Gerenciamento dos Recursos Saídas 318 92 Estimar os recursos das atividades 320 921 Estimar os Recursos das Atividades Entradas 322 922 Estimar os Recursos das Atividades Ferramentas e técnicas 324 923 Estimar os Recursos das Atividades Saídas 325 93 Adquirir recursos 328 931 Adquirir Recursos Entradas 330 932 Adquirir Recursos Ferramentas e técnicas 332 933 Adquirir Recursos Saídas 333 VII 94 Desenvolver a Equipe 336 941 Desenvolver a Equipe Entradas 339 942 Desenvolver a Equipe Ferramentas e técnicas 340 943 Desenvolver a Equipe Saídas 343 95 Gerenciar a Equipe 345 951 Gerenciar a Equipe Entradas 347 952 Gerenciar a Equipe Ferramentas e técnicas 348 953 Gerenciar a Equipe Saídas 350 96 Controlar os Recursos 352 961 Controlar os Recursos Entradas 354 962 Controlar os Recursos Ferramentas e técnicas 356 963 Controlar os Recursos Saídas 357 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO 359 101 Planejar o Gerenciamento das Comunicações 366 1011 Planejar o Gerenciamento das Comunicações Entradas 368 1012 Planejar o Gerenciamento das Comunicações Ferramentas e técnicas 369 1013 Planejar o Gerenciamento das Comunicações Saídas 377 102 Gerenciar as Comunicações 379 1021 Gerenciar as Comunicações Entradas 381 1022 Gerenciar as Comunicações Ferramentas e técnicas 383 1023 Gerenciar as Comunicações Saídas 387 103 Monitorar as Comunicações 388 1031 Monitorar as Comunicações Entradas 390 1032 Monitorar as Comunicações Ferramentas e Técnicas 391 1033 Monitorar as Comunicações Saídas 392 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 395 111 Planejar o Gerenciamento dos Riscos 401 1111 Planejar o Gerenciamento dos Riscos Entradas 402 1112 Planejar o Gerenciamento dos Riscos Ferramentas e Técnicas 404 1113 Planejar o Gerenciamento dos Riscos Saídas 405 VIII Índice 112 Identificar os Riscos 409 1121 Identificar os Riscos Entradas 411 1122 Identificar os Riscos Ferramentas e Técnicas 414 1123 Identificar os Riscos Saídas 417 113 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos 419 1131 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Entradas 421 1132 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Ferramentas e Técnicas 422 1133 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Saídas 427 114 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos 428 1141 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos Entradas 430 1142 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos Ferramentas e Técnicas 431 1143 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos Saídas 436 115 Planejar as Respostas aos Riscos 437 1151 Planejar as Respostas aos Riscos Entradas 439 1152 Planejar as Respostas aos Riscos Ferramentas e Técnicas 441 1153 Planejar as Respostas aos Riscos Saídas 447 116 Implementar Respostas aos Riscos449 1161 Implementar Respostas aos Riscos Entradas 450 1162 Implementar Respostas aos Riscos Ferramentas e Técnicas 451 1163 Implementar Respostas aos Riscos Saídas 451 117 Monitorar os Riscos453 1171 Monitorar os Riscos Entradas 455 1172 Monitorar os Riscos Ferramentas e Técnicas 456 1173 Monitorar os Riscos Saídas 457 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 459 121 Planejar o Gerenciamento das Aquisições 466 1211 Planejar o Gerenciamento das Aquisições Entradas 468 1212 Planejar o Gerenciamento das Aquisições Ferramentas e técnicas 472 1213 Planejar o Gerenciamento das Aquisições Saídas 475 122 Conduzir as Aquisições 482 IX 1221 Conduzir as Aquisições Entradas 484 1222 Conduzir as Aquisições Ferramentas e técnicas 487 1223 Conduzir as Aquisições Saídas 488 123 Controlar as Aquisições 492 1231 Controlar as Aquisições Entradas 495 1232 Controlar as Aquisições Ferramentas e técnicas 497 1233 Controlar as Aquisições Saídas 499 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO 503 131 Identificar as Partes Interessadas 507 1311 Identificar as Partes Interessadas Entradas 509 1312 Identificar as Partes Interessadas Ferramentas e técnicas 511 1313 Identificar as Partes Interessadas Saídas514 132 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas 516 1321 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas 518 1322 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas Ferramentas e técnicas 520 1323 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas Saídas 522 133 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas 523 1331 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas 525 1332 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas Ferramentas e técnicas 526 1333 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas Saídas 528 134 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas 530 1341 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas 532 1342 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Ferramentas e técnicas 533 1343 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Saídas535 REFERÊNCIAS 537 X Índice PARTE 2 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1 INTRODUÇÃO 541 11 Projetos e Gerenciamento de Projetos 542 12 Relacionamento entre portfólios programas e projetos 543 13 Vinculação entre governança organizacional e governança de projetos 545 14 Gerenciamento dos benefícios e sucesso do projeto 546 15 O ciclo de Vida do Projeto 547 16 Partes Interessadas no Projeto 550 17 Papel do gerente de projetos 552 18 Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos 553 19 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos 554 110 Fatores Ambientais da Empresa e Ativos de Processos Organizacionais 557 111 Adaptação dos Artefatos do Projeto 558 2 GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO 561 21 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 563 22 Identificar as Partes Interessadas 563 221 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 564 222 Exemplos de Documentos do Projeto 564 223 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 564 224 Atualizações de Documentos do Projeto 564 3 GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO 565 31 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 567 32 Planejar o gerenciamento do escopo 567 321 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 568 33 Coletar os requisitos 568 331 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 568 332 Exemplos de Documentos do Projeto 569 XI 34 Definir o escopo 569 341 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 569 342 Exemplos de Documentos do Projeto 569 343 Atualizações de Documentos do Projeto 570 35 Criar a estrutura analítica do projeto EAP 570 351 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 570 352 Exemplos de Documentos do Projeto 571 353 Atualizações de Documentos do Projeto 571 36 Planejar o gerenciamento do cronograma 571 361 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 572 37 Definir as atividades 572 371 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 572 372 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 572 38 Sequenciar as atividades 573 381 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 573 382 Exemplos de Documentos do Projeto 573 383 Atualizações de Documentos do Projeto 573 39 Estimar as durações das atividades 574 391 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 574 392 Exemplos de Documentos do Projeto 574 393 Atualizações de Documentos do Projeto 575 310 Desenvolver o cronograma 575 3101 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 575 3102 Exemplos de Documentos do Projeto 576 3103 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 576 3104 Atualizações de documentos do projeto 576 311 Planejar o gerenciamento dos custos 577 3111 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 577 XII Índice 312 Estimar os custos 577 3121 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 578 3122 Exemplos de Documentos do Projeto 578 3123 Atualizações de Documentos do Projeto 578 313 Determinar o orçamento 578 3131 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 579 3132 Exemplos de Documentos do Projeto 579 3133 Atualizações de Documentos do Projeto 579 314 Planejar o gerenciamento da qualidade 580 3141 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 580 3142 Exemplos de Documentos do Projeto 580 3143 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 581 3144 Atualizações de Documentos do Projeto 581 315 Planejar o Gerenciamento dos Recursos 581 3151 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 582 3152 Documentos do Projeto 582 3153 Atualizações de Documentos do Projeto 582 316 Estimar os recursos das atividades 582 3161 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 583 3162 Exemplos de Documentos do Projeto 583 3163 Atualizações de Documentos do Projeto 583 317 Planejar o gerenciamento das comunicações 584 3171 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 584 3172 Exemplos de Documentos do Projeto 584 3173 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 584 3174 Atualizações de Documentos do Projeto 585 318 Planejar o gerenciamento dos riscos 585 3181 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 585 3182 Exemplos de Documentos do Projeto 585 XIII 319 Identificar os riscos 586 3191 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 586 3192 Exemplos de Documentos do Projeto 587 3193 Atualizações de Documentos do Projeto 587 320 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos 588 3201 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 588 3202 Exemplos de Documentos do Projeto 588 3203 Atualizações de Documentos do Projeto 589 321 Realizar a análise quantitativa dos riscos 589 3211 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 589 3212 Exemplos de Documentos do Projeto 590 3213 Atualizações de Documentos do Projeto 590 322 Planejar as respostas aos riscos 590 3221 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 591 3222 Exemplos de Documentos do Projeto 591 3223 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 591 3224 Atualizações de Documentos do Projeto 592 323 Planejar o gerenciamento das aquisições 592 3231 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 593 3232 Exemplos de Documentos do Projeto 593 3233 Atualizações de Documentos do Projeto 593 324 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas 594 3241 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 594 3242 Exemplos de Documentos do Projeto 594 4 GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO 595 41 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto 597 411 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 597 412 Exemplos de Documentos do Projeto 597 413 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 598 414 Atualizações de Documentos do Projeto 598 XIV Índice 42 Gerenciar o Conhecimento do Projeto 598 421 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 599 422 Documentos do Projeto 599 423 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 599 43 Gerenciar a Qualidade 599 431 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 600 432 Exemplos de Documentos do Projeto 600 433 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 600 434 Atualizações de Documentos do Projeto 600 44 Adquirir Recursos 601 441 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 601 442 Exemplos de Documentos do Projeto 601 443 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 602 444 Atualizações de Documentos do Projeto 602 45 Desenvolver a Equipe 602 451 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 603 452 Exemplos de Documentos do Projeto 603 453 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 603 454 Atualizações de Documentos do Projeto 603 46 Gerenciar a Equipe 604 461 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 604 462 Exemplos de Documentos do Projeto 604 463 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 605 464 Atualizações de Documentos do Projeto 605 47 Gerenciar as comunicações 605 471 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 606 472 Exemplo de Documentos do Projeto 606 473 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 606 474 Atualizações de Documentos do Projeto 606 XV 48 Implementar Respostas aos Riscos607 481 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 607 482 Exemplos de Documentos do Projeto 607 483 Atualizações de Documentos do Projeto 607 49 Conduzir as aquisições 608 491 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 608 492 Exemplos de Documentos do Projeto 609 493 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 609 494 Atualizações de Documentos do Projeto 609 410 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas 610 4101 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 610 4102 Exemplos de Documentos do Projeto 610 4103 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 611 4104 Atualizações de Documentos do Projeto 611 5 GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 613 51 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 615 511 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 615 512 Exemplos de Documentos do Projeto 615 513 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 616 514 Atualizações de Documentos do Projeto 616 52 Realizar o controle integrado de mudanças 616 521 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 617 522 Exemplos de Documentos do Projeto 617 523 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 617 524 Atualizações de Documentos do Projeto 617 53 Validar o escopo 618 531 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 618 532 Exemplos de Documentos do Projeto 618 533 Atualizações de Documentos do Projeto 619 XVI Índice 54 Controlar o Escopo 619 541 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 619 542 Exemplos de Documentos do Projeto 620 543 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 620 544 Atualizações de Documentos do Projeto 620 55 Controlar o cronograma 621 551 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 621 552 Exemplos de Documentos do Projeto 621 553 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 622 554 Atualizações de Documentos do Projeto 622 56 Controlar os custos 622 561 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 623 562 Exemplos de Documentos do Projeto 623 563 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 623 564 Atualizações de documentos do projeto 623 57 Controlar a qualidade 624 571 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 624 572 Exemplos de documentos do projeto 624 573 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 625 574 Atualizações de Documentos do Projeto 625 58 Controlar os Recursos 625 581 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 626 582 Exemplos de Documentos do Projeto 626 583 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 626 584 Atualizações de Documentos do Projeto 626 59 Monitorar as Comunicações 627 591 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 627 592 Exemplos de Documentos do Projeto 627 593 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 628 594 Atualizações de Documentos do Projeto 628 XVII 510 Monitorar os Riscos628 5101 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 629 5102 Exemplos de Documentos do Projeto 629 5103 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 629 5104 Atualizações de Documentos do Projeto 629 511 Controlar as aquisições 629 5111 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 630 5112 Exemplos de Documentos do Projeto 630 5113 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 631 5114 Atualizações de Documentos do Projeto 631 512 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas 631 5121 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 632 5122 Exemplos de Documentos do Projeto 632 5123 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto 632 5124 Atualizações de Documentos do Projeto 632 6 GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO 633 61 Encerrar o Projeto ou Fase 634 611 Componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto 634 612 Exemplos de Documentos do Projeto 635 613 Atualizações de documentos do projeto 635 XVIII PARTE 3 APÊNDICES GLOSSÁRIO E ÍNDICE REMISSIVO APÊNDICE X1 MUDANÇAS DA SEXTA EDIÇÃO 639 APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOKSEXTA EDIÇÃO 651 APÊNDICE X3 AMBIENTES DE PROJETO ÁGIL ITERATIVO ADAPTATIVO E HÍBRIDO 665 APÊNDICE X4 RESUMO DOS CONCEITOS ESSENCIAIS PARA ÁREAS DE CONHECIMENTO 673 APÊNDICE X5 RESUMO DAS CONSIDERAÇÕES SOBRE ADAPTAÇÃO PARA ÁREAS DE CONHECIMENTO 679 APÊNDICE X6 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 685 GLOSSÁRIO 695 XIX LISTA DE TABELAS E FIGURAS PARTE 1 GUIA DO CONHOCIMENTO EM GERENCIAMIENTO DE PROJETOS Guia PMBOK Figura 11 Transição de um estado organizacional por meio de um projeto 6 Figura 12 Contexto de Iniciação do Projeto 8 Figura 13 Portfólio Programas Projetos e Operações 12 Figura 14 Gerenciamento de Projetos Organizacional 17 Figura 15 Interrelação dos componenteschave do Guia PMBOK em projetos 18 Figura 16 Exemplo de Processo Entradas ferramentas e técnicas e saídas 22 Figura 17 Dados do Projeto Informações e Relatórios de Fluxo 27 Figura 18 Interrelação de avaliação de necessidades e documentos críticos de negóciosprojeto 30 Figura 21 Influências do Projeto37 Figura 31 Exemplo de Esfera de Influência do Gerente de Projetos 53 Figura 32 O Triângulo de Talentos do PMI 57 Figura 41 Visão Geral do Gerenciamento da Integração do Projeto 71 Figura 42 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 75 Figura 43 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Diagrama de Fluxo de Dados 76 Figura 44 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 82 XX Lista de tabelas e figuras Figura 45 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Diagrama de Fluxo de Dados 82 Figura 46 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 90 Figura 47 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Diagrama de Fluxo de Dados 91 Figura 48 Gerenciar o Conhecimento do Projeto Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 98 Figura 49 Gerenciar o Conhecimento do Projeto Diagrama de Fluxo de Dados 99 Figure 410 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 105 Figure 411 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Diagrama de Fluxo de Dados 106 Figura 412 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 113 Figura 413 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Diagrama de Fluxo de Dados 114 Figura 414 Encerrar o Projeto ou Fase Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 121 Figura 415 Encerrar o Projeto ou Fase Diagrama de Fluxo de Dados 122 Figura 51 Visão geral do Gerenciamento do Escopo do Projeto 130 Figura 52 Planejar o Gerenciamento do Escopo Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 134 Figura 53 Planejar o Gerenciamento do Escopo Diagrama de Fluxo de Dados 134 Figura 54 Coletar os Requisitos Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 138 Figura 55 Coletar os Requisitos Diagrama de Fluxo de Dados 139 Figura 56 Diagramas de Contexto 146 Figura 57 Exemplo de uma Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos149 Figura 58 Definir o Escopo Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 150 Figura 59 Definir o Escopo Diagrama de Fluxo de Dados 151 Figura 510 Criar a EAP Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 156 Figura 511 Criar a EAP Diagrama de Fluxo de Dados 156 Figura 512 Amostra de EAP Decomposta até o Nível de Pacotes de Trabalho 158 Figura 513 Amostra de EAP Organizada por Fase 159 XXI Figura 514 Exemplo de EAP com Entregas Principais 160 Figura 515 Validar o Escopo Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 163 Figura 516 Validar o Escopo Diagrama de Fluxo de Dados 164 Figura 517 Controlar o Escopo Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas167 Figura 518 Controlar o Escopo Diagrama de Fluxo de Dados 168 Figura 61 Visão Geral do Gerenciamento do Cronograma do Projeto 174 Figura 62 Visão Geral do Desenvolvimento do Cronograma 176 Figura 63 Planejar o Gerenciamento do Cronograma Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 179 Figura 64 Planejar o Gerenciamento do Cronograma Diagrama do Fluxo de Dados 179 Figura 65 Definir as Atividades Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 183 Figura 66 Definir as Atividades Diagrama do Fluxo de Dados 183 Figura 67 Sequenciar as Atividades Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 187 Figura 68 Sequenciar as Atividades Diagrama do Fluxo de Dados 187 Figura 69 Método do Diagrama de Precedência MDP Tipos de Relacionamentos 190 Figura 610 Exemplos de Antecipação e Espera 192 Figura 611 Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto 193 Figura 612 Estimar as Durações das Atividades Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 195 Figura 613 Estimar as Durações das Atividades Diagrama do Fluxo de Dados 196 Figura 614 Desenvolver o Cronograma Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 205 Figura 615 Desenvolver o Cronograma Diagrama do Fluxo de Dados 206 Figura 616 Exemplo de Método do Caminho Crítico 211 Figura 617 Nivelamento de recursos 212 Figura 618 Exemplo de Distribuição de Probabilidade de um MarcoAlvo 214 Figura 619 Comparação de Compressões de Cronograma 215 Figura 620 Relacionamento Entre Visão de Produto Planejamento de grandes entregas e Planejamento da Iteração 216 Figura 621 Apresentações do Cronograma do ProjetoExemplos 219 XXII Lista de tabelas e figuras Figura 622 Controlar o Cronograma Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 222 Figura 623 Controlar o Cronograma Diagrama do Fluxo de Dados 223 Figura 624 Gráfico de Evolução Regressiva de Iteração 226 Figura 71 Visão Geral do Gerenciamento dos Custos do Projeto 232 Figura 72 Planejar o Gerenciamento dos Custos Entradas ferramentas e técnicas e saídas 235 Figura 73 Planejar o Gerenciamento dos Custos Diagrama do Fluxo de Dados 235 Figura 74 Estimar os Custos Entradas ferramentas e técnicas e saídas 240 Figura 75 Diagrama do fluxo de dados do processo Estimar os Custos 240 Figura 76 Determinar o Orçamento Entradas ferramentas e técnicas e saídas 248 Figura 77 Diagrama do fluxo de dados do processo Determinar o Orçamento249 Figura 78 Componentes do orçamento do projeto 255 Figura 79 Linha de base dos custos gastos e requisitos de recursos financeiros 255 Figura 710 Controlar os Custos Entradas ferramentas e técnicas e saídas257 Figura 711 Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar os Custos 258 Figura 712 Valor agregado valor planejado e custos reais 264 Figura 713 Índice de desempenho para término IDPT 268 Figura 81 Visão Geral do Gerenciamento da Qualidade do Projeto 272 Figura 82 Principais interrelações do Processo de Gerenciamento da Qualidade do Projeto 273 Figura 83 Planejar o Gerenciamento da Qualidade Entradas ferramentas e técnicas e saídas 277 Figura 84 Planejar o Gerenciamento da Qualidade Diagrama do Fluxo de Dados 278 Figura 85 Custo da Qualidade 283 Figura 86 O Modelo SIPOC 285 Figura 87 Gerenciar a Qualidade Entradas ferramentas e técnicas e saídas 288 Figura 88 Gerenciar a Qualidade Diagrama do Fluxo de Dados 289 Figura 89 Diagrama de Causa e Efeito 294 XXIII Figura 810 Controlar a Qualidade Entradas ferramentas e técnicas e saídas 298 Figura 811 Diagrama do Fluxo de Dados do Processo Controlar a Qualidade 299 Figura 812 Folhas de verificação 302 Figura 91 Visão Geral do Gerenciamento dos Recursos do Projeto 308 Figura 92 Planejar o Gerenciamento dos Recursos Entradas ferramentas e técnicas e saídas 312 Figura 93 Planejar o Gerenciamento dos Recursos Diagrama de Fluxo de Dados 313 Figura 94 Exemplo de matriz RACI 317 Figura 95 Estimar os Recursos das Atividades Entradas ferramentas e técnicas e saídas 321 Figura 96 Diagrama do fluxo de dados do processo Estimar os Recursos das Atividades 321 Figura 97 Amostra de estrutura analítica dos recursos 327 Figura 98 Adquirir Recursos Entradas ferramentas e técnicas e saídas 328 Figura 99 Adquirir Recursos Diagrama de Fluxo de Dados 329 Figura 910 Desenvolver a Equipe Entradas ferramentas e técnicas e saídas 336 Figura 911 Desenvolver a Equipe Diagrama de Fluxo de Dados 337 Figura 912 Gerenciar a Equipe Entradas ferramentas e técnicas e saídas 345 Figura 913 Gerenciar a Equipe Diagrama de Fluxo de Dados 346 Figura 914 Controlar os Recursos Entradas ferramentas e técnicas e saídas 352 Figura 915 Controlar os Recursos Diagrama de Fluxo de Dados 353 Figura 101 Visão geral das Comunicações do Projeto 360 Figura 102 Planejar o Gerenciamento das Comunicações Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 366 Figura 103 Planejar o Gerenciamento das Comunicações Diagrama de Fluxo de Dados 367 Figura 104 Modelo de comunicações para comunicação intercultural 373 Figura 105 Gerenciar as Comunicações Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 379 Figura 106 Gerenciar as Comunicações Diagrama de fluxo de dados 380 XXIV Lista de tabelas e figuras Figura 107 Monitorar as Comunicações Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 388 Figura 108 Monitorar as Comunicações Diagrama de fluxo de dados 389 Figura 111 Visão geral do Gerenciamento dos Riscos do Projeto396 Figura 112 Planejar o Gerenciamento dos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 401 Figura 113 Planejar o Gerenciamento dos Riscos Diagrama de Fluxo de Dados 402 Figura 114 Extrato de um Exemplo de Estrutura Analítica dos Riscos EAR 406 Figura 115 Exemplo de Matriz de Probabilidade e Impacto com Esquema de Pontuação 408 Figura 116 Identificar os Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 409 Figura 117 Identificar os Riscos Diagrama de Fluxo de Dados 410 Figura 118 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 419 Figura 119 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Diagrama de Fluxo de Dados 420 Figura 1110 Exemplo de gráfico de bolhas que mostra a capacidade de detecção a proximidade e o valor do impacto 426 Figura 1111 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 428 Figura 1112 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos Diagrama de Fluxo de Dados429 Figura 1113 Exemplo de Curva S da Análise Quantitativa de Risco de Custo 433 Figura 1114 Exemplo de Diagrama de Tornado 434 Figura 1115 Exemplo de Árvore de Decisão 435 Figura 1116 Planejar as Respostas aos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 437 Figura 1117 Planejar as Respostas aos Riscos Diagrama de Fluxo de Dados 438 Figura 1118 Implementar Respostas aos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 449 Figura 1119 Implementar Respostas aos Riscos Diagrama de Fluxo de Dados 449 Figura 1120 Monitorar os Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas 453 Figura 1121 Monitorar os Riscos Diagrama de Fluxo de Dados 454 XXV Figura 121 Visão geral do Gerenciamento das Aquisições do Projeto 460 Figura 122 Planejar o Gerenciamento das Aquisições Entradas ferramentas e técnicas e saídas 466 Figura 123 Diagrama do fluxo do dados do processo Planejar o Gerenciamento das Aquisições 467 Figura 124 Conduzir as Aquisições Entradas ferramentas e técnicas e saídas 482 Figura 125 Conduzir as Aquisições Diagrama de fluxo de dados 483 Figura 126 Controlar as Aquisições Entradas ferramentas e técnicas e saídas 492 Figura 127 Controlar as Aquisições Diagrama de fluxo de dados 493 Figura 131 Visão geral do gerenciamento das partes interessadas do projeto 504 Figura 132 Identificar as Partes Interessadas Entradas ferramentas e técnicas e saídas 507 Figura 133 Identificar as Partes Interessadas Diagrama de fluxo de dados 508 Figura 134 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas ferramentas e técnicas e saídas 516 Figura 135 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas Diagrama de fluxo de dados 517 Figura 136 Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas 522 Figura 137 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas ferramentas e técnicas e saídas 523 Figura 138 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas Diagrama de fluxo de dados 524 Figura 139 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas ferramentas e técnicas e saídas 530 Figura 1310 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Diagrama de fluxo de dados 531 Tabela 11 Exemplos de Fatores que Levam à Criação de um Projeto 9 Tabela 12 Visão comparativa de gerenciamento de portfólios programas e projetos 13 Tabela 13 Descrição dos componenteschave do Guia PMBOK 18 Tabela 14 Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento 25 XXVI Lista de tabelas e figuras Tabela 15 Documentos de Negócio do Projeto 29 Tabela 21 Influências das Estruturas Organizacionais nos Projetos 47 Tabela 31 Comparação entre Gerenciamento e Liderança de Equipe 64 Tabela 41 Plano de Gerenciamento do Projeto e Documentos do Projeto 89 Tabela 51 Elementos do Termo de Abertura do Projeto e da Declaração do Escopo do Projeto 155 Tabela 71 Tabela de resumo dos cálculos do valor agregado 267 Tabela 111 Exemplo de definições de probabilidade e impacto 407 Tabela 121 Comparação da documentação de aquisição 481 PARTE 2 PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Figura 11 Exemplo de interfaces de gerenciamento de portfólios programas e projetos 544 Figura 12 Representação Genérica de um Ciclo de Vida do Projeto 548 Figura 13 Impacto de Variáveis ao Longo do Tempo 549 Figura 14 Exemplos de Partes Interessadas do Projeto 551 Figura 15 Exemplo de Interações de Grupo de Processos Dentro de um Projeto ou Fase 555 Figura 21 Limites do Projeto 562 Figura 22 Grupo de processos de iniciação 562 Figura 23 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Entradas e Saídas 563 Figura 24 Identificar as Partes Interessadas Entradas e Saídas 563 Figura 31 Grupo de processos de planejamento 566 Figura 32 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Entradas e Saídas 567 Figura 33 Planejar o gerenciamento do escopo Entradas e Saídas 567 Figura 34 Coletar os requisitos Entradas e Saídas 568 Figura 35 Definir o escopo Entradas e Saídas 569 Figura 36 Criar a EAP Entradas e Saídas 570 XXVII Figura 37 Planejar o gerenciamento do cronograma Entradas e Saídas 571 Figura 38 Definir as atividades Entradas e Saídas 572 Figura 39 Sequenciar as atividades Entradas e Saídas 573 Figura 310 Estimar as durações das atividades Entradas e Saídas 574 Figura 311 Desenvolver o cronograma Entradas e Saídas 575 Figura 312 Planejar o gerenciamento dos custos Entradas e Saídas 577 Figura 313 Estimar os custos Entradas e Saídas 577 Figura 314 Determinar o orçamento Entradas e Saídas 579 Figura 315 Planejar o gerenciamento da qualidade Entradas e Saídas 580 Figura 316 Planejar o Gerenciamento dos Recursos Entradas e Saídas 581 Figura 317 Estimar os recursos das atividades Entradas e Saídas 583 Figura 318 Planejar o gerenciamento das comunicações Entradas e Saídas 584 Figura 319 Planejar o Gerenciamento dos Riscos Entradas e Saídas 585 Figura 320 Identificar os riscos Entradas e Saídas 586 Figura 321 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Entradas e Saídas 588 Figura 322 Realizar a análise quantitativa dos riscos Entradas e Saídas 589 Figura 323 Planejar as respostas aos riscos Entradas e Saídas 590 Figura 324 Planejar o gerenciamento das aquisições Entradas e Saídas 592 Figura 325 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas e Saídas 594 Figura 41 Grupo de Processos de Execução 596 Figura 42 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Entradas e Saídas 597 Figura 43 Gerenciar o Conhecimento do Projeto Entradas e Saídas 598 Figura 44 Gerenciar a Qualidade Entradas e Saídas 599 Figura 45 Adquirir Recursos Entradas e Saídas 601 Figura 46 Desenvolver a Equipe Entradas e Saídas 602 Figura 47 Gerenciar a Equipe Entradas e Saídas 604 Figure 48 Gerenciar as Comunicações Entradas e Saídas 605 Figura 49 Implementar Respostas aos Riscos Entradas e Saídas 607 XXVIII Lista de tabelas e figuras Figura 410 Conduzir as aquisições Entradas e Saídas 608 Figura 411 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas e Saídas 610 Figura 51 Grupo de processos de monitoramento e controle 614 Figura 52 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Entradas e Saídas 615 Figura 53 Realizar o controle integrado de mudanças Entradas e Saídas 616 Figura 54 Validar o escopo Entradas e Saídas618 Figura 55 Controlar o escopo Entradas e Saídas 619 Figura 56 Controlar o Cronograma Entradas e Saídas 621 Figura 57 Controlar os custos Entradas e Saídas 622 Figura 58 Controlar a qualidade Entradas e Saídas 624 Figura 59 Controlar os Recursos Entradas e Saídas 625 Figura 510 Monitorar as Comunicações Entradas e Saídas 627 Figura 511 Monitorar os Riscos Entradas e Saídas 628 Figura 512 Controlar as Aquisições Entradas e Saídas 630 Figura 513 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas e Saídas 631 Figura 61 Grupo de Processos de Encerramento 633 Figura 62 Encerrar o projeto ou fase Entradas e Saídas 634 Tabela 11 Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento 556 Tabela 12 Plano de Gerenciamento do Projeto e Documentos do Projeto 559 XXIX PARTE 3 APÊNDICES GLOSSÁRIO E ÍNDICE REMISSIVO Figura X31 A Sequência Contínua dos Ciclos de Vida do Projeto 666 Figura X32 Nível de Esforço dos Grupos de Processos através de Ciclos de Iteração 667 Figura X33 Relacionamento de Grupos de Processos em Fases Contínuas 668 Tabela X11 Seção 4 Mudanças 645 Tabela X12 Seção 6 Mudanças 646 Tabela X13 Seção 8 Mudanças 646 Tabela X14 Seção 9 Mudanças 647 Tabela X15 Seção 10 Mudanças 648 Tabela X16 Seção 11 Mudanças 648 Tabela X17 Seção 12 Mudanças 649 Tabela X18 Seção 13 Mudanças 650 Tabela X61 Categorização e índice de ferramentas e técnicas 686 Gloria Bendezú Equipment for Training Virtual Reality Parte 1 Guia do Conhocimento em Gerenciamiento de Projetos GUIA PMBOK Noah Bridges Glasses Bob Clarke Glasses Station C Tim Walters Bakery Conveyor Station C Elaine Kim Eduction Virtual Reality Headset Station C Chuck Arnold Cables Station CMargie Barker Plates Station C Mark Webb Pipe Camo Station C Edith Whitehead Collect Vests Station C Carol Miles Glasses Station C The following items have been signed out for onsite training today Glove inserts Gloves Wear ear plugs Safety glasses Knee pads Coveralls Hard hat Boots High visibility vest Board at 945 am Employees are required to check out this equipment at the beginning of each shift prior to onsite training Employees must return equipment at end of shift and sign out on the Daily HSE Training Log Please contact Department Head or Safety Rep to report equipment issues Note Training equipment must be returned on the same day it is signed out This is to ensure availability of equipment for all employees attending training sessions Thank you 1 1 INTRODUÇÃO 11 VISÃO GERAL E FINALIDADE DESTE GUIA O gerenciamento de projetos não é novo Tem sido usado por centenas de anos Entre alguns exemplos de resultados de projeto estão u u As Pirâmides de Gizé u u Os Jogos Olímpicos u u A Grande Muralha da China u u O Taj Mahal u u A publicação de um livro infantil u u O Canal do Panamá u u O desenvolvimento de aviões comerciais u u A vacina contra a pólio u u Os seres humanos aterrissando na lua u u Os aplicativos de software comerciais u u Os dispositivos portáteis capazes de usar o sistema de posicionamento global GPS e u u A colocação da Estação Espacial Internacional na órbita da Terra Os resultados desses projetos derivaram de líderes e gerentes aplicando práticas princípios processos ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos ao trabalho que executam Os gerentes desses projetos utilizaram um conjunto de habilidadeschave e conhecimentos aplicados para satisfazer seus clientes e outras pessoas envolvidas eou afetadas pelo projeto Em meados do século XX os gerentes de projeto começaram a buscar o reconhecimento do gerenciamento de projetos como profissão Um aspecto desse trabalho envolveu obter um acordo sobre o conjunto de conhecimentos BOK sigla em inglês de body of knowledge em gerenciamento de projetos Este conjunto de conhecimentos acabou ficando conhecido como Conhecimento em Gerenciamento de Projetos PMBOK O Project Management Institute PMI produziu uma linha de base de gráficos e glossários para o PMBOK Os gerentes de projeto logo perceberam que nenhum livro sozinho poderia conter o PMBOK inteiro Portanto o PMI desenvolveu e publicou Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK O PMI define o Conhecimento em Gerenciamento de Projetos PMBOK como um termo que descreve o conhecimento no âmbito da profissão de gerenciamento de projetos O conhecimento em gerenciamento de projetos inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas bem como práticas inovadoras que estão surgindo na profissão 2 Parte 1 Guia O conjunto de conhecimentos BOK inclui materiais publicados e inéditos Este conjunto de conhecimentos está em constante evolução Este Guia PMBOK identifica um subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos geralmente reconhecidos como boas práticas u u Reconhecimento geral significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte das vezes e que existe um consenso em relação ao seu valor e utilidade u u Boa prática significa que existe um acordo geral de que a aplicação do conhecimento habilidades ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso de muitos projetos em entregar o valor de negócio e resultados esperados O gerente de projetos trabalha com a equipe do projeto e outras partes interessadas para determinar e usar as boas práticas geralmente reconhecidas e apropriadas para cada projeto A determinação da combinação adequada de processos entradas ferramentas técnicas saídas e fases de ciclo de vida para gerenciar um projeto é chamada de adaptação da aplicação do conhecimento descrito neste guia Este Guia PMBOK é diferente de uma metodologia Uma metodologia é um sistema de práticas técnicas procedimentos e regras usadas por aqueles que trabalham numa disciplina Este Guia PMBOK é uma base sobre a qual as organizações podem criar metodologias políticas procedimentos regras ferramentas e técnicas e fases do ciclo de vida necessários para a prática do gerenciamento de projetos 111 O PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Este guia baseiase no Padrão de Gerenciamento de Projetos 1 Um padrão é um documento estabelecido por uma autoridade costume ou consenso geral como um modelo ou exemplo Como padrão do American National Standards Institute ANSI o Padrão de Gerenciamento de Projetos foi desenvolvido utilizando um processo baseado nos conceitos de consenso abertura devido processo legal e equilíbrio O Padrão de Gerenciamento de Projetos é uma referência fundamental para os programas de desenvolvimento profissional de gerenciamento de projetos do PMI e a prática do gerenciamento de projetos Como o gerenciamento de projetos precisa ser adaptado para atender às necessidades do projeto tanto o padrão como o guia são baseados em práticas descritivas e não em práticas prescritivas Portanto o padrão identifica os processos considerados boas práticas na maioria dos projetos na maior parte do tempo O padrão também identifica as entradas e saídas geralmente associadas a esses processos O padrão não exige a execução de nenhum processo ou prática específica O Padrão de Gerenciamento de Projetos é incluído como Parte II do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK O Guia PMBOK fornece mais detalhes sobre conceitoschave tendências emergentes considerações para fazer a adaptação dos processos de gerenciamento de projetos e informações sobre como ferramentas e técnicas são aplicadas aos projetos Os gerentes de projeto podem usar uma ou mais metodologias para implementar os processos de gerenciamento de projetos descritos no padrão 3 O escopo deste guia é limitado à disciplina de gerenciamento de projetos não ao espectro completo de portfólios programas e projetos Os portfólios e programas serão abordados apenas na medida em que interajam com projetos O PMI publica dois outros padrões que abordam o gerenciamento de portfólios e programas u u Padrão de Gerenciamento de Portfólios 2 e u u Padrão de Gerenciamento de Programas 3 112 VOCABULÁRIO COMUM Um vocabulário comum é um elemento essencial para uma profissão O Léxico de Termos de Gerenciamento de Projetos do PMI 4 fornece o vocabulário profissional básico que pode ser utilizado uniformemente por organizações gerentes de projeto de programa e de portfólio e outras partes interessadas O Léxico continuará a evoluir ao longo do tempo O glossário deste guia inclui o vocabulário no Léxico juntamente com definições adicionais Pode haver outros termos específicos de um setor utilizados em projetos definidos pela literatura específica desse setor 113 CÓDIGO DE ÉTICA E CONDUTA PROFISSIONAL O PMI publica o Código de Ética e Conduta Profissional 5 para instilar confiança na profissão de gerenciamento de projetos e ajudar um indivíduo na tomada de decisões sensatas em particular quando confrontados com situações difíceis que possam implicar o comprometimento da sua integridade ou valores Os valores que a comunidade global de gerenciamento de projetos definiu como os mais importantes são responsabilidade respeito justiça e honestidade O Código de Ética e Conduta Profissional afirma esses quatro valores como sua base O Código de Ética e Conduta Profissional inclui padrões desejáveis e padrões obrigatórios Os padrões desejáveis descrevem a conduta que os profissionais que também são membros portadores de certificações ou voluntários do PMI se esforçam em cumprir Embora a aderência aos padrões desejáveis não seja facilmente mensurável a conduta em conformidade com eles é uma expectativa para aqueles que se consideram profissionaisnão é opcional Os padrões obrigatórios estabelecem requisitos rígidos e em alguns casos limitam ou proíbem o comportamento do profissional Os profissionais que também são membros portadores de certificação ou voluntários do PMI e que não apresentem conduta de acordo com esses padrões estão sujeitos a medidas disciplinares diante do Comitê de Revisão de Ética do PMI 4 Parte 1 Guia 12 ELEMENTOS FUNDAMENTAIS Esta seção descreve os elementos fundamentais necessários para trabalhar com e compreender a disciplina de gerenciamento de projetos 121 PROJETOS Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto serviço ou resultado único u u Produto serviço ou resultado único Projetos são realizados para cumprir objetivos através da produção de entregas Um objetivo é definido como um resultado a que o trabalho é orientado uma posição estratégica a ser alcançada ou um propósito a ser atingido um produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado Uma entrega é definida como qualquer produto resultado ou capacidade único e verificável que deve ser produzido para concluir um processo fase ou projeto As entregas podem ser tangíveis ou intangíveis O cumprimento dos objetivos do projeto pode produzir uma ou mais das seguintes entregas u n Um produto único que pode ser um componente de outro item um aprimoramento ou correção de um item ou um novo item final por exemplo a correção de um defeito em um item final u n Um serviço único ou uma capacidade de realizar um serviço por exemplo uma função de negócios que dá suporte à produção ou distribuição u n Um resultado único como um produto ou documento por exemplo um projeto de pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência existe ou se um novo processo beneficiará a sociedade e u n Uma combinação única de um ou mais produtos serviços ou resultados por exemplo um aplicativo de software a documentação associada e serviços de centrais de atendimento Elementos repetitivos podem estar presentes em algumas atividades e entregas de projeto Esta repetição não altera as características fundamentais e exclusivas do trabalho do projeto Por exemplo prédios de escritórios podem ser construídos com materiais idênticos ou similares e pelas mesmas equipes ou equipes diferentes No entanto o projeto de cada prédio é único em termos de característicaschave por exemplo localização design ambiente situação pessoas envolvidas Projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais Um projeto pode envolver um único indivíduo ou um grupo Um projeto pode envolver uma única organização ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas organizações 5 Exemplos de projetos incluem mas não estão limitadas a u n Desenvolvimento de um novo produto farmacêutico para o mercado u n Expansão de um serviço de guia turístico u n Fusão de duas organizações u n Melhoria de um processo de negócio em uma organização u n Aquisição e instalação de um novo sistema de hardware de computador para ser usado em uma organização u n Exploração de petróleo em uma região u n Modificação de um programa de software usado em uma organização u n Realização de pesquisas para desenvolver um novo processo de fabricação e u n Construção de um edifício u u Empreendimento temporário A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos Temporário não significa necessariamente que o projeto seja de curta duração O final do projeto é alcançado quando ocorrer um ou mais dos fatores a seguir u n Os objetivos do projeto foram alcançados u n Os objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos u n Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para alocação ao projeto u n A necessidade do projeto não existe mais por exemplo o cliente não quer mais o projeto concluído uma mudança de estratégia ou prioridade encerram o projeto o gerenciamento organizacional fornece uma instrução para terminar o projeto u n Recursos humanos e físicos não estão mais disponíveis ou u n O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência Os projetos são temporários mas suas entregas podem existir depois do encerramento do projeto Os projetos podem produzir entregas de natureza social econômica material ou ambiental Por exemplo um projeto de construção de um monumento nacional cria uma entrega que pode durar séculos 6 Parte 1 Guia u u Projetos impulsionam mudanças Projetos impulsionam mudanças nas organizações Do ponto de vista de negócios um projeto destinase a mover uma organização de um estado a outro para atingir um objetivo específico consulte a Figura 11 Antes que o projeto comece a organização é comumente referenciada como estando no estado atual O resultado desejado da mudança impulsionada pelo projeto é chamado de estado futuro Para alguns projetos isso pode envolver a criação de um estado de transição em que várias etapas são planejadas ao longo de um continuum para chegar ao estado futuro A conclusão bem sucedida de um projeto resulta na passagem da organização para o estado futuro e o atingimento do objetivo específico Para obter mais informações sobre gerenciamento de projetos e mudança consulte Gerenciamento de Mudança nas Organizações Um Guia Prático 6 Figura 11 Transição de um estado organizacional por meio de um projeto Organização Valor de negócio Tempo Atividades do projeto Atividade A Atividade B Atividade C Etc Estado futuro Estado atual Projeto 7 u u Os projetos permitem a criação de valor de negócio PMI define o valor de negócio como o benefício líquido quantificável derivado de um empreendimento de negócio O benefício pode ser tangível intangível ou ambos Em análise de negócios o valor de negócio é considerado o retorno sob a forma de elementos como tempo dinheiro mercadorias ou bens intangíveis trocados por algo em retorno ver Análise de Negócios para Profissionais Um Guia Prático p 185 7 O valor de negócios em projetos referese ao benefício que os resultados de um projeto específico fornece às suas partes interessadas O benefício dos projetos pode ser tangível intangível ou ambos Exemplos de elementos tangíveis u n Ativos monetários u n Capital acionário u n Serviços públicos u n Instalações u n Ferramentas e u n Participação de mercado Exemplos de elementos intangíveis u n Boafé u n Reconhecimento da marca u n Benefício público u n Marcas registradas u n Alinhamento estratégico e u n Reputação u u Contexto de Iniciação do Projeto Os líderes organizacionais iniciam projetos em resposta a fatores que afetam as suas organizações Há quatro categorias fundamentais desses fatores que ilustram o contexto de um projeto ver a Figura 12 u n Cumprir requisitos regulatórios legais ou sociais u n Atender a pedidos ou necessidades das partes interessadas u n Implementar ou alterar estratégias de negócio ou tecnológicas e u n Criar melhorar ou corrigir produtos processos ou serviços 8 Parte 1 Guia Figura 12 Contexto de Iniciação do Projeto Esses fatores influenciam as operações em curso e as estratégias de negócio da organização Os líderes respondem a esses fatores com a finalidade de manter a organização viável Os projetos fornecem meios para que as organizações tenham sucesso em fazer as alterações necessárias para lidar com esses fatores Esses fatores em última análise devem se vincular aos objetivos estratégicos da organização e ao valor de negócio de cada projeto A Tabela 11 ilustra como exemplos de fatores poderiam se alinhar com uma ou mais das categorias de fatores fundamentais Atender a pedidos ou necessidades das partes interessadas Implementar ou alterar estratégias de negócio ou tecnológicas Cumprir requisitos regulatórios legais ou sociais Criar melhorar ou corrigir produtos processos ou serviços Projeto 9 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Exemplos de fatores específicos Cumprir requisitos regulatórios legais ou sociais Atender a pedidos ou necessidades das partes interessadas Criar melhorar ou corrigir produtos processos ou serviços Implementar ou alterar estratégias de negócio ou tecnológicas Uma empresa de eletrônicos autoriza um novo projeto para desenvolver um notebook mais rápido mais barato e menor com base em avanços na tecnologia de memória computacional e eletrônica Preços mais baixos de produtos de um concorrente resultam na necessidade de reduzir os custos de produção para manter a competitividade Uma ponte municipal desenvolveu rachaduras em alguns dos suportes o que resultou em um projeto para corrigir os problemas Um representante recémeleito promove mudanças no financiamento de um projeto atual Uma empresa automobilística autoriza um projeto para produzir carros mais eficientes em consumo de combustível em resposta à escassez de gasolina Uma mudança econômica resulta em alteração nas prioridades de um projeto atual Uma empresa elétrica autoriza um projeto para construir uma subestação para atender um novo parque industrial Uma parte interessada requer que uma nova saída seja produzida pela organização Uma indústria química autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio adequado de novos materiais tóxicos Uma organização implementa um projeto que resulta de um exercício de mapeamento de fluxo de valor Lean Six Sigma Uma empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita Uma organização não governamental de um país em desenvolvimento autoriza um projeto a fornecer sistemas de água potável esgoto e educação sanitária às comunidades vítimas de altos índices de doenças infecciosas Uma empresa pública autoriza um projeto para criar um novo serviço de compartilhamento de carros elétricos para reduzir a poluição Nova tecnologia Forças concorrenciais Problemas de materiais Mudanças políticas Demanda de mercado Mudanças econômicas Solicitação de cliente Demandas de partes interessadas Requisitos legais Melhorias em processos de negócios Oportunidade estratégica ou necessidade de negócio Necessidade social Considerações ambientais Fator específico Tabela 11 Exemplos de Fatores que Levam à Criação de um Projeto 10 Parte 1 Guia 122 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos habilidades ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos identificados para o projeto O gerenciamento de projetos permite que as organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente O gerenciamento de projetos eficaz ajuda indivíduos grupos e organizações públicas e privadas a u u Cumprirem os objetivos do negócio u u Satisfazerem as expectativas das partes interessadas u u Serem mais previsíveis u u Aumentarem suas chances de sucesso u u Entregarem os produtos certos no momento certo u u Resolverem problemas e questões u u Responderem a riscos em tempo hábil u u Otimizarem o uso dos recursos organizacionais u u Identificarem recuperarem ou eliminarem projetos com problemas u u Gerenciarem restrições por exemplo escopo qualidade cronograma custos recursos u u Equilibrarem a influência de restrições do projeto por exemplo o aumento de escopo pode aumentar custos ou o prazo e u u Gerenciarem melhor as mudanças Os projetos mal gerenciados ou a ausência do gerenciamento de projetos podem resultar em u u Prazos perdidos u u Estouros de orçamento u u Má qualidade u u Retrabalho u u Expansão descontrolada do projeto u u Perda de reputação para a organização u u Partes interessadas insatisfeitas e u u Incapacidade de alcançar os objetivos para os quais o projeto foi empreendido Os projetos são uma maneira chave de criar valor e benefícios nas organizações No ambiente de negócios atual os líderes organizacionais precisam ser capazes de gerenciar orçamentos cada vez mais apertados prazos mais curtos recursos mais escassos e uma tecnologia que muda rapidamente O ambiente de negócios é dinâmico com um ritmo acelerado de mudança Para se manterem competitivas na economia mundial as empresas estão adotando o gerenciamento de projetos para entregar valor de negócio de forma consistente 11 O gerenciamento de projetos eficaz e eficiente deve ser considerado uma competência estratégica nas organizações Isso permite que as organizações u u Vinculem os resultados do projeto com os objetivos do negócio u u Concorram com mais eficácia nos seus mercados u u Sustentem a organização e u u Respondam ao impacto das mudanças de ambiente de negócios nos projetos ajustando adequadamente os planos de gerenciamento de projetos ver a Seção 42 123 RELACIONAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROGRAMAS PORTFÓLIOS E OPERAÇÕES 1231 VISÃO GERAL O uso de técnicas ferramentas e processos de gerenciamento de projetos fornece uma base sólida para as organizações atingirem suas metas e objetivos Um projeto pode ser gerenciado em três cenários distintos como projeto autônomo fora de um portfólio ou programa dentro de um programa ou dentro de um portfólio Os gerentes de projeto interagem com gerentes de portfólio e programa quando um projeto pertence a um programa ou portfólio Por exemplo vários projetos podem ser necessários para atingir um conjunto de metas e objetivos de uma organização Em situações assim os projetos podem ser agrupados em um único programa Um programa é definido como um grupo de projetos programas subsidiários e atividades de programa relacionados gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente Os programas não são projetos de grande porte Um projeto muito grande pode ser chamado de megaprojeto Como diretriz os megaprojetos custam USD 1 bilhão ou mais afetam 1 milhão de pessoas ou mais e são executados por anos Algumas organizações podem empregar o uso de um portfólio de projetos para efetivamente gerenciar vários programas e projetos em andamento num determinado momento Um portfólio é definido como projetos programas portfólios subsidiários e operações gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos A Figura 13 ilustra um exemplo de como portfólios programas projetos e operações estão relacionados numa situação específica O gerenciamento de programas e portfólios difere do gerenciamento de projetos em termos de ciclos de vida atividades objetivos foco e benefícios No entanto portfólios programas projetos e operações muitas vezes envolvem se com as mesmas partes interessadas e podem necessitar dos mesmos recursos consulte a Figura 13 o que pode resultar em conflito na organização Esse tipo de situação aumenta a necessidade de coordenação no seio da organização mediante o uso do gerenciamento de portfólios programas e projetos para alcançar um equilíbrio viável na organização 12 Parte 1 Guia A Figura 13 ilustra um exemplo de estrutura de portfólio indicando as relações entre os programas projetos recursos compartilhados e partes interessadas Os componentes do portfólio são agrupados para facilitar a eficácia da governança e do gerenciamento do trabalho que ajuda a concretizar as estratégias e prioridades organizacionais O planejamento organizacional e de portfólio afeta os componentes por meio de priorização baseada em riscos financiamento e outras considerações A visão do portfólio permite que as organizações visualizem como os objetivos estratégicos são refletidos no portfólio Essa visão do portfólio também permite a implementação e coordenação de governança adequada do portfólio programa e do projeto Tal governança coordenada permite a alocação autorizada de recursos humanos financeiros e físicos com base no desempenho e benefícios esperados Figura 13 Portfólio Programas Projetos e Operações Considerando o gerenciamento de projetos programas e portfólios de um ponto de vista organizacional u u O gerenciamento de programas e projetos foca em fazer programas e projetos da maneira certa e u u O gerenciamento de portfólios foca em fazer os programas e projetos certos A Tabela 12 dá uma visão comparativa de portfólios programas e projetos Estratégia organizacional Exemplo de portfólio Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Projeto 7 Projeto 8 Projeto 9 Operações Recursos compartilhados e partes interessadas Programa C Programa B1 Programa A Programa B Portfólio A 13 Tabela 12 Visão comparativa de gerenciamento de portfólios programas e projetos Gerenciamento de Projetos Organizacionais Projetos Programas Portfólios Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto serviço ou resultado único Os projetos têm objetivos definidos O escopo é elaborado progressivamente ao longo do ciclo de vida do projeto Os gerentes de projetos esperam mudanças e implementam processos para manter a mudança gerenciada e controlada Os gerentes do projeto elaboram progressivamente informações de alto nível em planos detalhados ao longo do ciclo de vida do projeto Os gerentes do projeto gerenciam a equipe do projeto para cumprir os objetivos do projeto Os gerentes do projeto monitoram e controlam o trabalho de produzir os produtos serviços ou resultados que o projeto pretendia produzir O sucesso é medido por qualidade do projeto e do projeto cumprimento de prazos conformidade com o orçamento e grau de satisfação do cliente Um programa é um grupo de projetos programas subsidiários e atividades de programa relacionados gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente Os programas têm um escopo que abrange os escopos dos componentes do programa Os programas produzem benefícios para uma organização ao garantir que as saídas e resultados dos componentes do programa sejam entregues de forma coordenada e complementar Os programas são gerenciados de uma forma que aceita as mudanças e se adapta a eles conforme necessário para otimizar a entrega de benefícios à medica que os componentes do programa entregam resultados eou saídas Os programas são gerenciados usando planos de alto nível que monitoram as interdependências e o progresso dos componentes do programa Os planos de programa também são usados para orientar o planejamento em nível de componentes Os programas são gerenciados por gerentes de programa que garantem que os benefícios do programa sejam entregues conformes esperado coordenando as atividades dos componentes de um programa Os gerentes do programa monitoram o progresso dos componentes do programa para que garantir as metas gerais os cronogramas o orçamento e os benefícios do programa serão cumpridos O sucesso de um programa é medido pela capacidade do programa de entregar seus benefícios esperados para uma organização e pela eficiência e eficácia do programa para entregar esses benefícios Um portfólio é um conjunto de projetos programas portfólios subsidiários e operações gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos Os portfólios têm um escopo organizacional que muda com os objetivos estratégicos da organização Os gerentes de portfólio monitoram continuamente as mudanças nos ambientes internos e externos mais abrangentes Os gerentes de portfólio criam e mantêm os processos necessários e a comunicação relativa ao portfólio agregado Os gerentes de portfólio podem administrar ou coordenar o pessoal de gerenciamento de portfólio ou o pessoal do programa e do projeto que tenha responsabilidades de prestação de contas sobre o portfólio agregado Os gerentes de portfólio monitoram mudanças estratégicas e agregam alocação de recursos resultados de desempenho e risco do portfólio O sucesso é medido em termos do desempenho do investimento agregado e da realização de benefício do portfólio Definição Escopo Mudança Planejamento Gerenciamento Monitoramento Sucesso 14 Parte 1 Guia 1232 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS O gerenciamento de programas é definido como a aplicação de conhecimentos habilidades e princípios a um programa para atingir os objetivos do programa e obter benefícios e controle que de outra forma não estariam disponíveis através do gerenciamento individual dos componentes do programa Um componente do programa refere se a projetos e outros programas de um mesmo programa O gerenciamento de projetos foca nas interdependências dentro de um projeto para determinar a abordagem ideal para gerenciar o projeto O gerenciamento de programas foca nas interdependências entre projetos e entre projetos e o nível do programa para determinar a abordagem ideal para gerenciálos Entre as ações relacionadas a essas interdependências de nível de projeto e programa podem estar u u Alinhamento com o direcionamento organizacional ou estratégico que afete as metas e objetivos do projeto e do programa u u Alocação do escopo do programa nos componentes do programa u u Gerenciamento das interdependências entre os componentes do programa para melhor servir o programa u u Gerenciamento de riscos do programa que podem afetar vários projetos no programa u u Solução de restrições e conflitos que afetem vários projetos no programa u u Solução de problemas entre projetos componentes e o nível do programa u u Gerenciamento de solicitações de mudança em uma estrutura de governança compartilhada u u Alocação de orçamentos em vários projetos no programa e u u Garantia de realização dos benefícios do programa e dos projetos componentes Um exemplo de um programa seria um novo sistema de satélite de comunicação com projetos para o design e a construção do satélite e das estações terrestres o lançamento do satélite e a integração do sistema Para obter mais informações sobre gerenciamento de programas consulte o Padrão de Gerenciamento de Programas 3 15 1233 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS Um portfólio é definido como projetos programas portfólios subsidiários e operações gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos O gerenciamento de portfólios é definido como o gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios para alcançar objetivos estratégicos Os programas ou projetos do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados O objetivo do gerenciamento de portfólios é u u Orientar as decisões de investimento organizacional u u Selecionar a combinação ideal de programas e projetos para cumprir os objetivos estratégicos u u Fornecer transparência na tomada de decisão u u Priorizar a alocação de equipe e recursos físicos u u Aumentar a probabilidade de alcançar o retorno desejado sobre o investimento u u Centralizar o gerenciamento do perfil de risco agregado de todos os componentes O gerenciamento de portfólios também confirma que o portfólio seja consistente e alinhado com as estratégias organizacionais Maximizar o valor do portfólio requer um exame cuidadoso dos componentes que o formam Os componentes são priorizados para que aqueles que mais contribuem com os objetivos estratégicos da organização tenham os recursos financeiros de equipe e físicos necessários Por exemplo uma organização de infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de maximizar o retorno dos seus investimentos pode compor um portfólio que inclua uma mescla de projetos em óleo e gás energia água estradas ferrovias e aeroportos A partir desta mescla a organização poderá decidir gerenciar projetos relacionados como um portfólio Todos os projetos de energia podem ser agrupados como um portfólio de energia Da mesma forma todos os projetos de água podem ser agrupados como um portfólio de água No entanto quando a organização tem projetos de design e construção de uma usina e então opera a usina para gerar energia esses projetos relacionados podem ser agrupados em um programa Assim o programa de energia e o programa de água tornamse componentes integrais do portfólio da organização de infraestrutura Para obter mais informações sobre gerenciamento de portfólio consulte o Padrão de Gerenciamento de Portfólios 2 16 Parte 1 Guia 1234 GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES O gerenciamento de operações é uma área que está fora do escopo de gerenciamento de projetos formal descrito neste guia O gerenciamento de operações é uma área de gerenciamento preocupada com a produção contínua de mercadorias eou serviços Seu objetivo é assegurar que as operações de negócios continuem de forma eficiente através do uso dos melhores recursos necessários para atender às exigências dos clientes Preocupase com o gerenciamento dos processos que transformam entradas pex materiais componentes energia e mão de obra em saídas pex produtos mercadorias eou serviços 1235 GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES E PROJETOS As mudanças nas operações organizacionais ou de negócios podem ser objeto de um projeto especialmente quando houver mudanças significativas nas operações de negócio resultantes da entrega de um novo produto ou serviço As operações contínuas estão fora do escopo de um projeto entretanto há pontos de interseção onde as duas áreas se cruzam Os projetos podem cruzar com as operações em vários pontos durante o ciclo de vida do produto como u u No desenvolvimento de um novo produto na atualização de um produto ou na expansão das saídas u u Na melhoria das operações ou no processo de desenvolvimento do produto u u Ao final do ciclo de vida do produto e u u Em cada fase de encerramento Em cada ponto as entregas e o conhecimento são transferidos entre o projeto e as operações para implementação do trabalho entregue Esta implementação ocorre através da transferência dos recursos ou conhecimento do projeto para operações ou através da transferência de recursos operacionais para o projeto 1236 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ORGANIZACIONAL GPO E ESTRATÉGIAS Portfólios programas e projetos são alinhados com ou direcionados por estratégias organizacionais e diferem na maneira como cada um contribui para a realização dos objetivos estratégicos u u O gerenciamento de portfólios alinha os portfólios com estratégias organizacionais através da seleção dos programas ou projetos corretos priorização do trabalho e fornecimento dos recursos necessários u u O gerenciamento de programas harmoniza seus componentes de programas e controla interdependências a fim de realizar os benefícios especificados u u O gerenciamento de projetos permite o atingimento dos objetivos e metas organizacionais 17 Nos portfólios ou programas os projetos são um meio de atingir metas e objetivos organizacionais Isso é feito muitas vezes no contexto de um plano estratégico que é o fator principal de orientação para os investimentos em projetos O alinhamento com as metas de negócios estratégicos da organização pode ser alcançado por meio de um gerenciamento sistemático de portfólios programas e projetos através da aplicação do gerenciamento de projetos organizacional GPO O GPO é definido como uma estrutura na qual o gerenciamento de portfólios programas e projetos são integrados com os habilitadores organizacionais para alcançar objetivos estratégicos A finalidade do GPO é garantir que a organização assuma os projetos certos e aloque os recursos críticos de forma apropriada O GPO também ajuda a garantir que todos os níveis da organização compreendam a visão estratégica as iniciativas que apoiam a visão os objetivos e as entregas A Figura 14 mostra o ambiente organizacional em que estratégia portfólios programas projetos e operações interagem Para obter mais informações sobre o GPO consulte Implementação do Gerenciamento de Projetos Organizacional Um Guia Prático 8 Figura 14 Gerenciamento de Projetos Organizacional 124 COMPONENTES DO GUIA Projetos têm vários componenteschave que quando gerenciados de forma eficaz resultam numa conclusão bem sucedida Este guia identifica e explica esses componentes Os vários componentes se interrelacionam durante o gerenciamento de um projeto Os componenteschave são descritos resumidamente na Tabela 13 Esses componentes são explicados de maneira mais completa nas seções que se seguem a tabela Estratégia Portfólio Decisões de valor Revisão e ajustes no portfólio Ambiente organizacional Análise do impacto nos negócios Análise do desempenho de valor Programas e projetos Entrega de resultados Operações Realização do valor de negócio 18 Parte 1 Guia ComponentesChave do Guia PMBOK Descrição breve A série de fases pelas quais um projeto passa do início ao término Um conjunto de atividades do projeto relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas Uma análise no final de uma fase em que uma decisão é tomada em relação a passar para a fase seguinte continuar com modificações ou finalizar um programa ou projeto Uma série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado final de tal forma que se aja em relação a uma ou mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas Um agrupamento lógico de entradas ferramentas técnicas e saídas de gerenciamento de projetos Os grupos de processos de gerenciamento de projetos incluem iniciar planejar executar monitorar controlar e encerrar Os grupos de processos de gerenciamento de projetos não são fases do projeto Uma área identificada de gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem suas práticas entradas saídas ferramentas e técnicas Ciclo de vida do projeto Seção 1241 Fase do projeto Seção 1242 Revisão de fase Seção 1243 Processos de gerenciamento de projetos Seção 1244 Grupo de processos de gerenciamento de projetos Seção 1245 Área de conhecimento em gerenciamento de projetos Seção 1246 Ciclo de vida do projeto Início do projeto CHAVE Revisão de fase Fase do projeto Uso potencial Linha de tempo Organização e preparação Execução do trabalho Terminar o projeto Grupos de processos 10 Áreas de Conhecimento Processos de iniciação Processos de planejamento Processos de execução Processos de monitoramento e controle Processos de encerramento Figura 15 Interrelação dos componenteschave do Guia PMBOK em projetos Tabela 13 Descrição dos componenteschave do Guia PMBOK 19 1241 CICLOS DE VIDA DO PROJETO E DO DESENVOLVIMENTO O ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa do início à conclusão Ele fornece a estrutura básica para o gerenciamento do projeto Esta estrutura básica se aplica independentemente do trabalho do projeto específico envolvido As fases podem ser sequenciais iterativas ou sobrepostas Todos os projetos podem ser mapeados na estrutura genérica de ciclo de vida mostrada na Figura 15 Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos Em um ciclo de vida do projeto há geralmente uma ou mais fases associadas com o desenvolvimento do produto serviço ou resultado Elas são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento Os ciclos de vida de desenvolvimento podem ser preditivos iterativos incrementais adaptativos ou um modelo híbrido u u Em um ciclo de vida preditivo o escopo prazo e custo do projeto são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida Quaisquer alterações ao escopo são cuidadosamente gerenciadas Os ciclos de vida preditivos são também chamados de ciclos de vida em cascata u u Em um ciclo de vida iterativo o escopo do projeto geralmente é determinado no início do ciclo de vida do projeto mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto As iterações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos repetidos enquanto os incrementos acrescentam sucessivamente à funcionalidade do produto u u Em um ciclo de vida incremental a entrega é produzida por meio de uma série de iterações que sucessivamente adicionam funcionalidade em um prazo predeterminado A entrega contém a capacidade necessária e suficiente para ser considerada completa somente após a iteração final u u Os ciclos de vida adaptativos são ágeis iterativos ou incrementais O escopo detalhado é definido e aprovado antes do início de uma iteração Os ciclos de vida adaptativos são também chamados ágeis ou de ciclos de vida orientados a mudanças Consulte o Apêndice X3 u u Um ciclo de vida híbrido é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo Os elementos do projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo e os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo Cabe à equipe de gerenciamento do projeto determinar o melhor ciclo de vida de cada projeto O ciclo de vida do projeto precisa ser flexível o suficiente para lidar com a variedade de fatores incluídos no projeto A flexibilidade de ciclo de vida pode ser realizada por meio de u u Identificação do processo ou processos que precisam ser executados em cada fase u u Execução do processo ou processos identificados na fase apropriada u u Ajuste dos vários atributos de uma fase por exemplo nome duração critérios de saída e critérios de entrada Os ciclos de vida do projeto são independentes dos ciclos de vida do produto que possa resultar de um projeto O ciclo de vida de um produto é a série de fases que representam a evolução de um produto da sua concepção à entrega crescimento maturidade e descontinuação 20 Parte 1 Guia 1242 FASE DO PROJETO A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas As fases de um ciclo de vida podem ser descritas por diversos atributos Os atributos podem ser mensuráveis e exclusivos de uma fase específica Os atributos podem incluir mas não estão limitadas a u u Nome por exemplo fase A fase B fase 1 fase 2 fase de proposta u u Número por exemplo três fases no projeto cinco fases no projeto u u Duração por exemplo 1 semana 1 mês 1 trimestre u u Requisitos de recursos por exemplo pessoal edifícios equipamentos u u Critérios de entrada para um projeto passar para essa fase por exemplo aprovações especificadas documentadas documentos especificados concluídos e u u Critérios de saída para um projeto concluir a fase por exemplo aprovações documentadas documentos preenchidos entregas concluídas Os projetos podem ser separados em fases ou subcomponentes distintos Essas fases ou subcomponentes geralmente são nomes que indicam o tipo de trabalho realizado nessa fase Exemplos de nomes de fase incluem mas não estão limitados a u u Desenvolvimento do conceito u u Estudo de viabilidade u u Requisitos do cliente u u Desenvolvimento da solução u u Projeto u u Protótipo u u Construção u u Teste u u Transição u u Comissionamento u u Revisão de marcos e u u Lições aprendidas 21 As fases do projeto podem ser estabelecidas com base em vários fatores incluem mas não estão limitadas a u u Necessidades de gerenciamento u u Natureza do projeto u u Características únicas da organização do setor ou da tecnologia u u Elementos do projeto incluindo incluem mas não estão limitados a tecnologia engenharia negócios processos ou jurídicos e u u Pontos de decisão por exemplo financiamento decisão de avançarnão avançar com o projeto e revisão de marcos O uso de várias fases pode fornecer uma visão melhor para gerenciar o projeto Também fornece uma oportunidade para avaliar o desempenho do projeto e tomar medidas corretivas ou preventivas necessárias em fases subsequentes Um componentechave usado com as fases do projeto é a revisão de fase ver Seção 1243 1243 REVISÃO DE FASE Uma revisão de fase é realizada ao final de uma fase O desempenho e o progresso do projeto são comparados aos documentos de projeto e de negócio incluem mas não estão limitados a u u Business case do projeto ver Seção 1261 u u Termo de abertura do projeto ver Seção 41 u u Plano de gerenciamento do projeto ver Seção 42 e u u Plano de gerenciamento de benefícios ver Seção 1262 Como resultado dessa comparação é tomada uma decisão por exemplo decisão de avançarnão avançar para u u Prosseguir para a fase seguinte u u Prosseguir para a fase seguinte com alterações u u Terminar o projeto u u Continuar na fase ou u u Repetir a fase ou elementos da mesma Dependendo da organização do setor ou do tipo de trabalho as revisões de fase podem ser conhecidas por outros termos como análise de fase análise de estágio ponto de corte entrada de fase ou saída de fase As organizações podem usar essas análises para examinar outros itens pertinentes que estejam além do escopo deste guia como documentos ou modelos relacionados ao produto 22 Parte 1 Guia 1244 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS O ciclo de vida do projeto é gerenciado através da execução de uma série de atividades de gerenciamento de projeto conhecidas como processos de gerenciamento de projetos Cada processo de gerenciamento de projetos produz uma ou mais saídas de uma ou mais entradas usando técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos apropriadas A saída pode ser uma entrega ou um resultado Os resultados são um produto final de um processo Os processos de gerenciamento de projetos são aplicados globalmente em setores diferentes Os processos de gerenciamento de projetos são vinculados de forma lógica pelas saídas que produzem Os processos podem conter atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto A saída de um processo geralmente resulta em uma das opções seguintes u u Uma entrada para outro processo ou u u Uma entrega do projeto ou fase do projeto A Figura 16 mostra um exemplo de como entradas ferramentas técnicas e saídas relacionamse em um processo e com outros processos Figura 16 Exemplo de Processo Entradas ferramentas e técnicas e saídas O número de iterações do processo e as interações entre processos variam de acordo com as necessidades do projeto Em geral os processos recaem em uma de três categorias u u Processos usados uma vez ou em pontos predefinidos no projeto Os processos Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto e Encerrar o Projeto ou Fase são exemplos u u Processos que são executados periodicamente conforme necessário O processo Adquirir Recursos é executado quando recursos são necessários O processo Conduzir as Aquisições é realizado antes da necessidade do item a ser adquirido u u Processos que são realizados continuamente ao longo do projeto O processo Definir as Atividades pode ocorrer ao longo de todo o ciclo de vida do projeto especialmente quando o projeto usa planejamento em ondas sucessivas ou uma abordagem de desenvolvimento adaptativa Muitos dos processos de monitoramento e controle são constantes desde o início até o encerramento do projeto O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e integração apropriadas de processos de gerenciamento de projetos agrupados logicamente Embora existam diferentes formas de agrupar processos o Guia PMBOK agrupa os processos em cinco categorias chamadas de Grupos de Processos Entradas Ferramentas e técnicas Saídas 1 Técnica A 2 Ferramenta C 1 Saída do projeto A 2 Saída do projeto B 1 Entrada H 2 Entrada J 23 1245 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Um Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos é um agrupamento lógico de processos de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos específicos do projeto Os Grupos de Processos são independentes das fases do projeto Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos u u Grupo de processos de iniciação Os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase u u Grupo de processos de planejamento Os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase u u Grupo de processos de execução Processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto u u Grupo de processos de monitoramento e controle Os processos exigidos para acompanhar analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes u u Grupo de processos de encerramento Os processos realizados para concluir ou fechar formalmente um projeto fase ou contrato Diagramas de fluxo de processo são usados ao longo deste guia Os processos de gerenciamento de projetos estão vinculados por entradas e saídas específicas em que o resultado de um processo pode tornarse a entrada para outro processo que não esteja necessariamente no mesmo Grupo de Processos Observe que Grupos de Processos não são a mesma coisa que fases do projeto ver Seção 1242 1246 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Além de Grupos de Processos os processos também são categorizados por Áreas de Conhecimento Área de Conhecimento é uma área identificada de gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimento e descrita em termos dos processos que a compõem práticas entradas saídas ferramentas e técnicas Embora sejam interrelacionadas as Áreas de Conhecimento são definidas separadamente do ponto de vista do gerenciamento de projetos As dez Áreas de Conhecimento identificadas neste guia são utilizadas na maioria dos projetos e na maior parte das vezes As dez áreas de conhecimento descritas neste guia são u u Gerenciamento da integração do projeto Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar definir combinar unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento de projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos u u Gerenciamento do escopo do projeto Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário e apenas o necessário para que o mesmo termine com sucesso 24 Parte 1 Guia u u Gerenciamento do cronograma do projeto Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto u u Gerenciamento dos custos do projeto Inclui os processos envolvidos em planejamento estimativas orçamentos financiamentos gerenciamento e controle dos custos de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado u u Gerenciamento da qualidade do projeto Inclui os processos para incorporação da política de qualidade da organização com relação ao planejamento gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas das partes interessadas u u Gerenciamento dos recursos do projeto Inclui os processos para identificar adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bemsucedida do projeto u u Gerenciamento das comunicações do projeto Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas coletadas criadas distribuídas armazenadas recuperadas gerenciadas controladas monitoradas e finalmente organizadas de maneira oportuna e apropriada u u Gerenciamento dos riscos do projeto Inclui os processos de condução de planejamento identificação e análise de gerenciamento de risco planejamento de resposta implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto u u Gerenciamento das aquisições do projeto Inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos serviços ou resultados externos à equipe do projeto u u Gerenciamento das partes interessadas do projeto Inclui os processos exigidos para identificar as pessoas grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz nas decisões e execução do projeto As necessidades de um projeto específico podem exigir uma ou mais áreas de conhecimento adicionais por exemplo uma construção pode exigir gerenciamento financeiro ou gerenciamento de segurança e saúde A Tabela 14 mapeia os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos e as Áreas de Conhecimento As Seções 4 a 13 fornecem mais detalhes sobre cada Área de Conhecimento Esta tabela é uma visão geral sobre os processos básicos descritos nas Seções 4 a 13 Tabela 14 Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento Grupos de processos de gerenciamento de projetos Áreas de conhecimento Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de execução Grupo de processos de monitoramento e controle Grupo de processos de encerramento 4 Gerenciamento da integração do projeto 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 42 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto 44 Gerenciar o Conhecimento do Projeto 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 47 Encerrar o Projeto ou Fase 5 Gerenciamento do escopo do projeto 51 Planejar o Gerenciamento do Escopo 52 Coletar os Requisitos 53 Definir o Escopo 54 Criar a EAP 55 Validar o Escopo 56 Controlar o Escopo 6 Gerenciamento do cronograma do projeto 61 Planejar o Gerenciamento do Cronograma 62 Definir as Atividades 63 Sequenciar as Atividades 64 Estimar as Durações das Atividades 65 Desenvolver o Cronograma 66 Controlar o Cronograma 7 Gerenciamento dos custos do projeto 71 Planejar o Gerenciamento dos Custos 72 Estimar os Custos 73 Determinar o Orçamento 74 Controlar os Custos 8 Gerenciamento da qualidade do projeto 81 Planejar o Gerenciamento da Qualidade 82 Gerenciar a Qualidade 83 Controlar a Qualidade 9 Gerenciamento dos recursos do projeto 91 Planejar o Gerenciamento dos Recursos 92 Estimar os Recursos das Atividades 93 Adquirir Recursos 94 Desenvolver a Equipe 95 Gerenciar a Equipe 96 Controlar os Recursos 10 Gerenciamento das comunicações do projeto 101 Planejar o Gerenciamento das Comunicações 102 Gerenciar as Comunicações 103 Monitorar as Comunicações 11 Gerenciamento dos riscos do projeto 111 Planejar o Gerenciamento dos Riscos 112 Identificar os Riscos 113 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos 114 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos 115 Planejar as Respostas aos Riscos 116 Implementar Respostas aos Riscos 117 Monitorar os Riscos 12 Gerenciamento das aquisições do projeto 121 Planejar o Gerenciamento das Aquisições 122 Conduzir as Aquisições 123 Controlar as Aquisições 13 Gerenciamento das partes interessadas do projeto 131 Identificar as Partes Interessadas 132 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas 133 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas 134 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas 26 Parte 1 Guia 1247 DADOS E INFORMAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Ao longo do ciclo de vida do projeto uma quantidade significativa de dados é coletada analisada e transformada Os dados do projeto são coletados como resultado dos vários processos e compartilhados no âmbito da equipe do projeto Os dados coletados são analisados no contexto agregados e transformados tornandose informações do projeto durante vários processos As informações são comunicadas verbalmente ou armazenadas e distribuídas como relatórios em vários formatos Consulte mais detalhes sobre este tópico na Seção 43 Os dados de projeto são regularmente coletados e analisados durante todo o ciclo de vida do projeto As seguintes definições identificam os termoschave relacionados às informações e dados do projeto u u Dados de desempenho do trabalho Observações e medições em estado bruto identificadas durante a execução das atividades de realização dos trabalhos do projeto Exemplos incluem a percentagem registrada do trabalho fisicamente concluído medidas de desempenho técnico e da qualidade datas de início e término das atividades programadas número de solicitações de mudanças e número de defeitos custos reais durações reais etc Os dados do projeto em geral são registrados em um sistema de informações de gerenciamento de projetos SIGP ver Seção 4322 e em documentos do projeto u u Informações sobre o desempenho do trabalho Os dados de desempenho coletados de vários processos de controle analisados no contexto e integrados com base nos relacionamentos em todas as áreas Exemplos de informações sobre o desempenho são o status das entregas a situação da implementação das solicitações de mudança e as estimativas de previsão para terminar u u Relatórios de desempenho do trabalho A representação física ou eletrônica das informações sobre o desempenho do trabalho compiladas em documentos do projeto cuja finalidade é fornecer argumentos para a tomada de decisões ou para levantar questões disparar ações e promover a conscientização Entre os exemplos estão relatórios de status memorandos justificativas notas informativas painéis eletrônicos recomendações e atualizações A Figura 17 mostra o fluxo de informações de projeto através dos diversos processos usados para o seu gerenciamento 27 Controle de mudanças do projeto Processos diversos do projeto Controle geral do projeto Processos de controle Processos de execução Comunicações do projeto Solicitações de mudança aprovadas Relatórios de desempenho do trabalho Informações sobre o desempenho do trabalho Plano de gerenciamento do projeto e documentos do projeto Dados de desempenho do trabalho Membros da equipe do projeto Partes interessadas do projeto Figura 17 Dados do Projeto Informações e Relatórios de Fluxo 28 Parte 1 Guia 125 TAILORING Normalmente os gerentes de projeto aplicam uma metodologia de gerenciamento de projetos ao seu trabalho Uma metodologia é um sistema de práticas técnicas procedimentos e regras usadas por aqueles que trabalham numa disciplina Esta definição deixa claro que este guia em si não é uma metodologia Este guia e o Padrão de Gerenciamento de Projetos 1 são referências recomendadas para a adaptação pois tais documentos padrão identificam o subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos geralmente reconhecidos como boas práticas Boa prática não significa que os conhecimentos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos Recomendações de metodologia específica estão fora do escopo deste guia As metodologias de gerenciamento de projetos podem ser u u Desenvolvidas por especialistas da organização u u Adquiridas de fornecedores u u Obtidas de associações profissionais ou u u Adquiridas de agências governamentais Os processos entradas ferramentas técnicas saídas e fases de ciclo de vida apropriados do gerenciamento de projetos devem ser selecionados para gerenciar um projeto Esta atividade de seleção é conhecida como adaptação de gerenciamento de projetos para o projeto O gerente de projetos colabora com a equipe do projeto patrocinador gerência organizacional ou alguma combinação destes para a adaptação Em alguns casos a organização pode necessitar que metodologias específicas de gerenciamento de projetos sejam utilizadas A adaptação é necessária porque cada projeto é único Nem todo processo ferramenta técnica entrada ou saída identificado no Guia PMBOK é necessário em cada projeto A adaptação deve abordar as restrições simultâneas de escopo cronograma custos recursos qualidade e risco A importância de cada restrição é diferente para cada projeto e o gerente de projetos adapta a abordagem para gerenciar essas restrições com base em ambiente do projeto cultura da organização necessidades das partes interessadas e outras variáveis Na adaptação do gerenciamento de projetos o gerente de projetos também deve considerar os diversos níveis de governança que podem ser necessários e nos quais o projeto irá operar e também considerar a cultura da organização Além disso considerar se o cliente do projeto é interno ou externo à organização poderá afetar as decisões de adaptação de gerenciamento de projetos Metodologias robustas de gerenciamento de projetos consideram a especificidade dos projetos e permitem que a adaptação seja feita até certo ponto pelo gerente do projeto No entanto a adaptação incluída na metodologia ainda poderá exigir adaptação adicional para um determinado projeto 29 126 DOCUMENTOS DE NEGÓCIO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerente de projetos deve garantir que a abordagem de gerenciamento de projetos capture a finalidade dos documentos de negócio Estes documentos são definidos na Tabela 15 Estes dois documentos são interdependentes desenvolvidos iterativamente e mantidos durante todo o ciclo de vida do projeto Tabela 15 Documentos de Negócio do Projeto O patrocinador do projeto é geralmente responsável pelo desenvolvimento e manutenção do documento de business case do projeto O gerente de projetos é responsável por fornecer recomendações e supervisão para manter as medidas de sucesso do business case do projeto plano de gerenciamento do projeto termo de abertura do projeto e plano de gerenciamento de benefícios do projeto alinhados entre si e com as metas e objetivos da organização Os gerentes de projetos devem fazer a adaptação apropriado dos documentos de gerenciamento de seus respectivos projetos Em algumas organizações o business case e o plano de gerenciamento de benefícios são mantidos no nível do programa Os gerentes de projeto devem trabalhar com os gerentes de programa para garantir que os documentos de gerenciamento de projetos e programa estejam alinhados A Figura 18 ilustra a interrelação desses documentos de negócios críticos do gerenciamento de projetos e a avaliação das necessidades A Figura 18 mostra uma aproximação do ciclo de vida destes vários documentos em relação ao ciclo de vida do projeto Documentos de negócio do projeto Definição Estudo documentado de viabilidade econômica usado para determinar a validade dos benefícios de um componente ainda sem definição suficiente usado como base para a autorização de outras atividades de gerenciamento de projetos A explicação documentada com a definição dos processos para criar maximizar e sustentar os benefícios proporcionados por um projeto Business case do projeto Plano de gerenciamento de benefícios do projeto 30 Parte 1 Guia Figura 18 Interrelação de avaliação de necessidades e documentos críticos de negóciosprojeto 1261 BUSINESS CASE DO PROJETO O business case do projeto é um estudo documentado de viabilidade econômica usado para determinar a validade dos benefícios de um componente selecionado que não tenha definição suficiente e que seja usado como uma base para a autorização de novas atividades de gerenciamento de projetos O business case lista os objetivos e as razões para a iniciação do projeto Ele ajuda a medir o sucesso ao final do projeto em relação aos seus objetivos O business case é um documento de negócio do projeto usado em todo o seu ciclo de vida O business case pode ser usado antes da iniciação do projeto e pode resultar em uma decisão de avançarnão avançar no projeto Uma avaliação de necessidades muitas vezes precede o business case A avaliação de necessidades envolve a compreensão dos objetivos e metas problemas e oportunidades do negócio e recomendações de propostas para abordálos Os resultados da avaliação de necessidades podem ser resumidos no documento de business case Ciclo de vida do projeto Linha de tempo Fases genéricas Trabalho anterior ao projeto Início do projeto Organização e preparação Execução do trabalho Conclusão do projeto Revisão de fase Avaliação de necessidades Business case Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento de benefícios Termo de abertura do projeto 31 O processo de definição da necessidade do negócio análise da situação apresentação de recomendações e definição dos critérios de avaliação são aplicáveis a projetos de qualquer organização Um business case documenta inclui mas não está limitado a u u Necessidades de negócio u n Determinação do que está gerando a necessidade de ação u n Declaração da situação do problema ou oportunidade de negócio a ser abordado incluindo o valor a ser entregue à organização u n Identificação das partes interessadas afetadas e u n Identificação do escopo u u Análise da situação u n Identificação de estratégias metas e objetivos organizacionais u n Identificação de causasraiz do problema ou principais contribuintes de uma oportunidade u n Análise de lacunas gaps de capacidade necessárias para o projeto em relação às capacidades existentes na organização u n Identificação dos riscos u n Identificação dos fatores críticos de sucesso u n Identificação dos critérios de decisão pelos quais os vários cursos de ação podem ser avaliados Exemplos de categorias de critérios utilizadas para análise de uma situação u m Necessário Este é um critério que é necessário ser cumprido para abordar o problema ou oportunidade u m Desejável Este é um critério que é desejável ser cumprido para abordar o problema ou oportunidade u m Opcional Este é um critério que não é essencial O cumprimento deste critério pode tornarse um diferencial entre cursos alternativos de ação u n Identificação de um conjunto de opções a serem consideradas para abordar o problema ou oportunidade de negócio As opções são cursos alternativos de ação que podem ser adotados pela organização As opções também podem ser descritas como cenários de negócio Por exemplo um business case pode apresentar as três opções seguintes u m Não fazer nada Também conhecida como a opção fazer negócios como de praxe A seleção dessa opção resulta no projeto não ser autorizado u m Fazer o mínimo possível para abordar o problema ou oportunidade O mínimo pode ser estabelecido por meio da identificação do conjunto de critérios documentados que sejam essenciais para abordar o problema ou oportunidade u m Fazer mais que o mínimo possível para abordar o problema ou oportunidade Esta opção cumpre o conjunto mínimo de critérios e alguns ou todos os outros critérios documentados Pode haver mais de uma dessas opções documentadas no business case 32 Parte 1 Guia u u Recomendação u n Uma declaração da opção recomendada a ser buscada no projeto u n Itens a incluir na declaração podem incluir mas não estão limitados a u m Resultados da análise para a opção potencial u m Restrições premissas riscos e dependências para as opções potenciais e u m Medidas de sucesso ver Seção 1264 u n Uma abordagem de implementação que pode incluir mas não estar limitada a u m Marcos u m Dependências e u m Papéis e responsabilidades u u Avaliação u n Declaração que descreve o plano para a medição de benefícios que o projeto entregará Isto deve incluir quaisquer aspectos operacionais atuais da opção recomendada além da implementação inicial O documento de business case fornece a base para medir o sucesso e o progresso por todo o ciclo de vida do projeto através da comparação dos resultados com os objetivos e os critérios de sucesso identificados Ver Análise de Negócio para Profissionais Um Guia Prático 7 33 1262 PLANO DE GERENCIAMENTO DE BENEFÍCIOS DO PROJETO O plano de gerenciamento de benefícios do projeto é o documento que descreve como e quando os benefícios do projeto serão entregues e descreve os mecanismos que devem estar implementados para medir esses benefícios Um benefício de projeto é definido como um resultado de ações comportamentos produtos ou serviços que fornecem valor para a organização patrocinadora e aos beneficiários do projeto O desenvolvimento do plano de gerenciamento de benefícios começa logo no início do ciclo de vida do projeto com a definição dos benefíciosalvo a serem realizados O plano de gerenciamento de benefícios descreve elementoschave dos benefícios e pode incluir mas não está limitado a u u Benefíciosalvo por exemplo o valor tangível e intangível que se espera obter pela implementação do projeto o valor financeiro é expresso como valor presente líquido u u Alinhamento estratégico por exemplo o quanto os benefícios do projeto se alinham com as estratégias de negócios da organização u u Cronograma para a realização dos benefícios por exemplo benefícios por fase de curto prazo de longo prazo contínuos u u Proprietário dos benefícios por exemplo a pessoa responsável por monitorar registrar e realizar os benefícios percebidos durante todo o cronograma estabelecido no plano u u Indicadores por exemplo as medidas a serem usadas para mostrar os benefícios realizados medidas diretas e medidas indiretas u u Premissas por exemplo fatores que devem estar implementados ou estar em evidência e u u Riscos por exemplo os riscos para a realização de benefícios O desenvolvimento do plano de gerenciamento de benefícios utiliza os dados e informações documentados no business case e na avaliação de necessidades Por exemplo as análises de custobenefício registradas nos documentos ilustram a estimativa de custos em comparação com o valor dos benefícios realizados pelo projeto O plano de gerenciamento de benefícios e o plano de gerenciamento do projeto incluem uma descrição de como o valor de negócio resultante do projeto tornase parte das operações contínuas da organização incluindo os indicadores que devem ser utilizados Os indicadores fornecem a verificação do valor de negócio e a validação do sucesso do projeto O desenvolvimento e manutenção do plano de gerenciamento de benefícios do projeto é uma atividade iterativa Este documento complementa o business case o termo de abertura do projeto e o plano de gerenciamento do projeto O gerente de projetos trabalha com o patrocinador para garantir que o termo de abertura do projeto o plano de gerenciamento do projeto e o plano de gerenciamento de benefícios permaneçam alinhados ao longo do ciclo de vida do projeto Ver Análise de Negócio para Profissionais Um Guia Prático 7 Padrão do Gerenciamento de Programas 3 e Padrão do Gerenciamento de Portfólios 2 34 Parte 1 Guia 1263 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO E PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO O termo de abertura do projeto é definido como o documento emitido pelo patrocinador do projeto que autoriza formalmente a sua existência e fornece ao gerente de projetos a autoridade para aplicar recursos organizacionais nas atividades do projeto O plano de gerenciamento do projeto é definido como o documento que descreve como ele será executado monitorado e controlado Veja a Seção 4 sobre Gerenciamento da Integração do Projeto para obter mais informações sobre o termo de abertura do projeto e o plano de gerenciamento do projeto 1264 MEDIDAS DE SUCESSO DO PROJETO Um dos desafios mais comuns no gerenciamento de projetos é determinar se um projeto é ou não bemsucedido Tradicionalmente os indicadores de prazo custo escopo e qualidade do gerenciamento de projetos são os fatores mais importantes para definir o sucesso de um projeto Mais recentemente os profissionais e estudiosos determinaram que o sucesso do projeto também deve ser medido considerandose a realização dos seus objetivos As partes interessadas do projeto podem ter ideias diferentes sobre o que se considera uma conclusão bemsucedida de um projeto e quais fatores são mais importantes É essencial documentar claramente os objetivos do projeto e selecionar objetivos que sejam mensuráveis Três perguntas que as principais partes interessadas e o gerente de projetos devem responder são u u O que se considera sucesso neste projeto u u Como será medido o sucesso u u Quais fatores podem afetar o sucesso As respostas a estas perguntas devem ser documentadas e acordadas entre as principais partes interessadas e o gerente do projeto O sucesso do projeto pode incluir critérios adicionais vinculados à estratégia organizacional e à entrega de resultados do negócio Esses objetivos do projeto podem incluir mas não estão limitados a u u Concluir o plano de gerenciamento de benefícios do projeto u u Atender os indicadores financeiros acordados e documentados no business case Esses indicadores financeiros podem incluir mas não estão limitados a u n Valor presente líquido VPL u n Retorno do investimento ROI u n Taxa interna de retorno TIR u n Período de reembolso PDR e u n Relação de custobenefício RCB 35 u u Atendimento dos objetivos não financeiros do business case u u Conclusão do movimento de uma organização de seu estado atual para o futuro estado desejado u u Cumprimento dos termos e condições do contrato u u Atendimento das estratégias metas e objetivos organizacionais u u Atingimento da satisfação das partes interessadas u u Adoção aceitável pelo clienteusuário final u u Integração das entregas no ambiente operacional da organização u u Atingimento da qualidade de entrega acordada u u Atendimento dos critérios de governança e u u Atingimento de outras medidas ou critérios de sucesso acordados por exemplo produtividade do processo A equipe do projeto precisa ser capaz de avaliar a situação do projeto equilibrar as demandas e manter uma comunicação proativa com as partes interessadas a fim de entregar um projeto bemsucedido Quando o negócio tem um alinhamento constante com o projeto suas chances de sucesso aumentam consideravelmente porque o projeto está sempre alinhado com a direção estratégica da organização É possível que um projeto seja bemsucedido do ponto de vista de escopocronogramaorçamento e malsucedido do ponto de vista do negócio Isso pode ocorrer quando houver uma mudança nas necessidades do negócio ou do ambiente de mercado antes que o projeto seja concluído 36 Parte 1 Guia 2 O AMBIENTE EM QUE OS PROJETOS OPERAM 21 VISÃO GERAL Os projetos existem e operam em ambientes que podem ter influência sobre eles Essas influências podem ter um impacto favorável ou desfavorável sobre o projeto Duas importantes categorias de influência são os fatores ambientais da empresa FAEs e os ativos de processos organizacionais APOs Os FAEs originamse do ambiente externo do projeto e muitas vezes externo à empresa Os FAEs podem ter um impacto de nível de organização portfólio programa ou projeto Veja na Seção 22 informações adicionais sobre FAEs Os APOs são internos à organização Podem surgir da organização em si de um portfólio programa outro projeto ou uma combinação deles A Figura 21 apresenta a estruturação das influências de projetos nos FAEs e APOs Veja na Seção 23 informações adicionais sobre APOs Além de FAEs e APOs os sistemas organizacionais desempenham um papel significativo no ciclo de vida do projeto Os fatores do sistema que impactam o poder a influência os interesses as competências e capacidades políticas das pessoas para agir no âmbito do sistema organizacional são melhor discutidos na seção sobre sistemas organizacionais ver Seção 24 38 Parte 1 Guia 22 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa FAEs se referem às condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam restringem ou direcionam o projeto Essas condições podem ser internas eou externas à organização Os FAEs são considerados entradas em muitos processos de gerenciamento de projetos em particular para a maioria dos processos de planejamento Estes fatores podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos Além disso esses fatores podem ter uma influência positiva ou negativa sobre o resultado Os FAEs variam muito em tipo ou natureza Esses fatores devem ser considerados para que o projeto seja eficaz Os FAEs incluem mas não estão limitadas a fatores descritos nas Seções 221 e 222 221 FAES INTERNOS À ORGANIZAÇÃO Os FAEs seguintes são internos à organização u u Cultura estrutura e governança organizacionais Entre os exemplos incluemse visão missão valores crenças normas culturais estilo de liderança relações de autoridade e hierarquia estilo organizacional ética e código de conduta u u Distribuição geográfica de instalações e recursos Entre os exemplos incluemse localização de fábricas equipes virtuais sistemas compartilhados e computação na nuvem u u Infraestrutura Entre os exemplos incluemse instalações equipamentos canais de telecomunicações organizacionais hardware de tecnologia da informação disponibilidade e capacidade existentes u u Software de tecnologia de informação Entre os exemplos incluemse ferramentas de software para a elaboração de cronogramas sistemas de gerenciamento de configuração interfaces web para outros sistemas online automatizados e sistemas de autorização de trabalho u u Disponibilidade de recursos Exemplos incluem restrições de contratação e compras provedores e subcontratados aprovados e acordos de colaboração u u Capacidade dos funcionários Entre os exemplos incluemse expertise habilidades competências e conhecimentos especializados de recursos humanos existentes 39 222 FAES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO Os FAEs seguintes são externos à organização u u Condições de mercado Entre os exemplos incluemse concorrentes participação no mercado reconhecimento de marca e marcas registradas u u Influências e questões sociais e culturais Entre os exemplos incluemse o clima político códigos de conduta ética e percepções u u Restrições legais Entre os exemplos incluemse leis e regulamentos locais e nacionais relacionados com segurança proteção de dados conduta de negócios emprego e contratação u u Bancos de dados comerciais Entre os exemplos incluemse resultados de benchmarking dados padronizados de estimativa de custos informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos u u Pesquisa acadêmica Entre os exemplos incluemse estudos publicações e resultados de benchmarking sobre o setor u u Padrões governamentais ou setoriais Entre os exemplos incluemse normas e regulamentações de órgãos reguladores relacionados com produtos produção ambiente qualidade e mão de obra u u Considerações financeiras Entre os exemplos incluemse taxas de câmbio taxas de juros taxas de inflação tarifas e localização geográfica u u Elementos ambientais físicos Entre os exemplos incluemse condições de trabalho climáticas e restrições 23 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Ativos de processos organizacionais APOs são os planos processos políticas procedimentos e bases de conhecimento específicos da organização e por ela usados Esses ativos influenciam o gerenciamento do projeto Os APOs incluem qualquer artefato prática ou conhecimento de uma ou todas as organizações executoras envolvidas no projeto que podem ser utilizados para executar ou administrar o mesmo Os APOs também incluem lições aprendidas de projetos anteriores e informações históricas da organização Os APOs podem incluir cronogramas finalizados dados sobre riscos e dados sobre valor agregado Os APOs são entradas para muitos processos de gerenciamento de projetos Como os APOs são internos à organização os membros da equipe do projeto podem ser capazes de atualizar e acrescentar aos ativos de processos organizacionais conforme necessário durante todo o projeto Eles podem ser agrupados em duas categorias u u Processos políticas e procedimentos e u u Bases de conhecimento organizacionais 40 Parte 1 Guia Geralmente os ativos da primeira categoria não são atualizados como parte do trabalho do projeto Processos políticas e procedimentos são geralmente estabelecidos pelo escritório de gerenciamento de projetos EGP ou outra função fora do projeto Podem ser atualizados somente segundo as políticas organizacionais apropriadas associadas com a atualização de processos políticas ou procedimentos Algumas organizações incentivam a equipe a fazer a adaptação de modelos ciclos de vida e listas de verificação do projeto Nesses casos a equipe de gerenciamento do projeto deve adaptar esses ativos para atender às necessidades do projeto Os ativos da segunda categoria são atualizados ao longo do projeto com informações sobre o mesmo Por exemplo informações sobre o desempenho financeiro lições aprendidas problemas e indicadores de desempenho e defeitos são atualizados continuamente ao longo do projeto 231 PROCESSOS POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS Os processos e procedimentos da organização para a condução do trabalho do projeto incluem mas não estão limitados a u u Iniciação e planejamento u n Diretrizes e critérios para adaptação do conjunto de processos e procedimentos padrão da organização a fim de atender às necessidades específicas do projeto u n Padrões organizacionais específicos como políticas por exemplo políticas de recursos humanos de saúde e segurança de segurança e confidencialidade de qualidade de aquisição e ambientais u n Ciclos de vida de produtos e projetos métodos e procedimentos por exemplo métodos de gerenciamento de projetos métricas de estimativas auditorias de processos metas de melhorias listas de verificação e definições padronizadas de processos para uso na organização u n Modelos por exemplo planos de gerenciamento do projeto documentos de projeto registros de projeto formatos de relatórios modelos de contrato categorias de riscos modelos de declaração de riscos probabilidade e definições de impactos probabilidade e matrizes de impacto e modelos de registro das partes interessadas e u n Listas de fornecedores préaprovados e vários tipos de acordos contratuais por exemplo contratos de preço fixo de custo reembolsável e por tempo e material u u Execução Monitoramento e Controle u n Procedimentos de controle de mudanças inclusive os passos para modificação dos padrões políticas planos e procedimentos da organização ou de quaisquer documentos do projeto e o modo como eventuais mudanças serão aprovadas e validadas u n Matrizes de rastreabilidade u n Procedimentos de controle financeiro por exemplo relatório de horas análises obrigatórias de gastos e despesas códigos contábeis e cláusulas contratuais padrão 41 u n Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos por exemplo definição de controles de defeitos e problemas identificação e solução de problemas e defeitos e acompanhamento dos itens de ação u n Controle de disponibilidade e gerenciamento de atribuição de recursos u n Requisitos de comunicação da organização por exemplo tecnologia de comunicações específica disponível mídia de comunicação autorizada políticas de retenção de registros videoconferência ferramentas colaborativas e requisitos de proteção u n Procedimentos para priorização aprovação e emissão de autorizações de trabalho u n Modelos por exemplo registro dos riscos registro das questões e registro das mudanças u n Diretrizes padronizadas instruções de trabalho critérios de avaliação de propostas e critérios de medição de desempenho e u n Procedimentos de verificação e validação de produto serviço ou resultado u u Encerramento Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto por exemplo auditorias finais do projeto avaliações do projeto aceitação de entregas encerramento de contratos reatribuição de recursos e transferência de conhecimentos para a produção eou operações 232 REPOSITÓRIOS DE CONHECIMENTO ORGANIZACIONAIS Os repositórios de conhecimento organizacionais para armazenamento e recuperação de informações incluem mas não estão limitados a u u Repositórios de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo as versões de componentes de software e hardware e linhas de base de todos os padrões políticas e procedimentos da organização executora e quaisquer documentos do projeto u u Repositórios de dados financeiros contendo informações como horas de mão de obra custos incorridos orçamentos e qualquer estouro dos custos do projeto u u Repositórios de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas por exemplo registros e documentos de projetos todas as informações e documentação de encerramento do projeto informações relativas aos resultados de desempenho e decisões de seleção de projetos anteriores além de informações de atividades de gerenciamento de riscos u u Repositórios de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o status dos mesmos informações de controle solução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação u u Repositórios de dados de indicadores usados para coletar e disponibilizar os dados de medições dos processos e produtos e u u Arquivos de projetos anteriores por exemplo escopo custo cronograma e linhas de base de medição do desempenho calendários diagramas de rede de cronograma registros dos riscos relatórios de riscos e registros das partes interessadas 42 Parte 1 Guia 24 SISTEMAS ORGANIZACIONAIS 241 VISÃO GERAL Os projetos operam dentro das restrições impostas pela organização por meio da sua estrutura e governança Para operar de forma eficaz e eficiente o gerente de projetos precisa entender onde a responsabilidade a prestação de contas e a autoridade residem na organização Este entendimento ajudará o gerente de projetos a usar com eficácia o seu poder influência competência liderança e capacidades políticas para concluir com sucesso o projeto A interação de vários fatores em uma organização individual cria um sistema único que afeta o projeto sendo operado nesse sistema O sistema organizacional resultante determina o poder influência interesses competências e capacidades políticas das pessoas capazes de agir no sistema Os fatores do sistema incluem mas não estão limitados a u u Elementos de gerenciamento u u Estruturas de governança e u u Tipos de estrutura organizacional As informações e explicações completas dos fatores do sistema organizacional e como a combinação desses fatores afetam um projeto estão além do escopo deste guia Há disciplinas com literatura metodologias e práticas associadas que abordam esses fatores em mais profundidade do que seria possível neste guia Esta seção fornece uma visão geral destes fatores e suas interrelações Esta revisão começa discutindo sistemas em geral Um sistema é uma coleção de vários componentes que juntos podem produzir resultados não alcançáveis por componentes individuais Um componente é um elemento identificável no projeto ou organização que fornece uma função específica ou grupo de funções relacionadas A interação dos vários componentes do sistema cria as capacidades e a cultura organizacionais Existem vários princípios relativos aos sistemas u u Os sistemas são dinâmicos u u Os sistemas podem ser otimizados u u Os componentes do sistema podem ser otimizados u u Os sistemas e seus componentes não podem ser otimizados ao mesmo tempo e u u Os sistemas são não lineares em termos de capacidade de resposta uma mudança de entrada não produz uma mudança previsível na saída 43 Várias mudanças podem ocorrer no sistema e entre o sistema e seu ambiente Quando essas mudanças acontecem ocorre um comportamento adaptativo nos componentes que por sua vez se adiciona à dinâmica do sistema A dinâmica do sistema é definida pela interação entre os componentes com base nas relações e dependências existentes entre os mesmos Os sistemas são tipicamente responsabilidade do gerenciamento de uma organização O gerenciamento da organização examina as contrapartidas de otimização entre os componentes e o sistema a fim de tomar as medidas apropriadas para alcançar os melhores resultados para a organização Os resultados desta análise afetarão o projeto em questão Portanto é importante que o gerente de projetos considere esses resultados ao determinar como cumprir os objetivos do mesmo Além disso o gerente de projetos deve levar em conta a estrutura de governança da organização 242 ESTRUTURA DE GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL Uma pesquisa recente do PMI revela que a governança diz respeito a arranjos organizacionais ou estruturais em todos os níveis de uma organização projetados para determinar e influenciar o comportamento dos membros da organização 9 Esta pesquisa sugere que o conceito de governança é multidimensional e u u Inclui a consideração das pessoas papéis estruturas e políticas e u u Requer o fornecimento de orientações e supervisão por meio de dados e feedback 2421 ESTRUTURA DE GOVERNANÇA A governança é a estrutura na qual se exerce autoridade nas organizações Essa estrutura inclui entre outros u u Regras u u Políticas u u Procedimentos u u Normas u u Relacionamentos u u Sistemas e u u Processos Esta estrutura influencia a forma como u u Os objetivos da organização são definidos e alcançados u u Os riscos são monitorados e avaliados e u u O desempenho é otimizado 44 Parte 1 Guia 2422 GOVERNANÇA DE PORTFÓLIOS PROGRAMAS E PROJETOS A Governança de Portfólios Programas e Projetos Um Guia Prático 10 descreve uma estrutura de governança comum que alinha o gerenciamento de projetos organizacional OPM e o gerenciamento de portfólios programas e projetos Esse guia prático descreve os quatro domínios de governança alinhamento risco desempenho e comunicação Cada domínio tem as seguintes funções supervisão controle integração e tomada de decisões Cada função tem processos e atividades de apoio da governança para projetos autônomos ou projetos que operam em ambientes de portfólio ou programa Governança do projeto referese às estruturas funções e processos que norteiam as atividades de gerenciamento do projeto para criar um produto serviço ou resultado único para cumprir as metas organizacionais estratégicas e operacionais Não existe uma estrutura única de governança que seja eficaz para todas as organizações Uma estrutura de governança deve passar por uma adaptação para se ajustar à cultura organizacional tipos de projeto e às necessidades da organização para que seja eficaz Para obter mais informações sobre governança de projeto incluindo sua implementação consulte Governança de Portfólios Programas e Projetos Um Guia Prático 10 243 ELEMENTOS DO GERENCIAMENTO Os elementos do gerenciamento são os componentes que integram as funções ou princípioschave do gerenciamento geral da organização Os elementos do gerenciamento geral são alocados na organização de acordo com a sua estrutura de governança e tipo de estrutura organizacional selecionada As funções ou princípios chave do gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a u u Divisão de trabalho usando habilidades especializadas e disponibilidade para executar o trabalho u u Autoridade dada para executar o trabalho u u Responsabilidade por executar o trabalho atribuída de maneira apropriada com base em atributos como habilidade e experiência u u Disciplina de ação por exemplo respeito pela autoridade pessoas e regras u u Unidade de comando por exemplo só uma pessoa dá ordens para qualquer ação ou atividade para um indivíduo u u Unidade de direção por exemplo um plano e um chefe de um grupo de atividades com o mesmo objetivo u u As metas gerais da organização têm precedência sobre as metas individuais u u Remuneração justa pelo trabalho realizado 45 u u Utilização ideal dos recursos u u Canais claros de comunicação u u Materiais certos para a pessoa certa para o trabalho certo no momento certo u u Tratamento justo e equitativo das pessoas no local de trabalho u u Proteção evidente das posições de trabalho u u Segurança das pessoas no local de trabalho u u Contribuição aberta ao planejamento e execução de cada pessoa e u u Moral O desempenho desses elementos de gerenciamento é atribuído a indivíduos selecionados na organização Esses indivíduos podem desempenhar as funções observadas em várias estruturas organizacionais Por exemplo numa estrutura hierárquica existem níveis horizontais e verticais na organização Esses níveis hierárquicos variam do nível de gerência de linha até o nível de gerência executiva A responsabilidade prestação de contas e autoridade atribuída ao nível hierárquico indicam como o indivíduo pode realizar a função observada nessa estrutura organizacional 244 TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A determinação do tipo de estrutura organizacional adequada resulta do estudo de compensações entre duas variáveischave As variáveis são os tipos de estrutura organizacional disponíveis para uso e como otimizálas para uma determinada organização Não existe uma estrutura única que sirva para qualquer organização A estrutura final de uma organização é única devido às inúmeras variáveis a considerar As seções 2441 e 2442 dão exemplos de alguns dos fatores a serem incluídos ao considerar as duas variáveis fornecidas A Seção 2443 discute uma estrutura organizacional prevalente em gerenciamento de projetos 2441 TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL As estruturas organizacionais assumem muitas formas ou tipos A Tabela 21 compara vários tipos de estruturas organizacionais e a sua influência nos projetos 46 Parte 1 Guia 2442 FATORES PARA SELECIONAR A ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO São inúmeros os fatores que a organização considera para inclusão em sua estrutura organizacional Cada fator pode ter um nível diferente de importância na análise final A combinação do fator seu valor e importância relativa fornecem aos tomadores de decisão da organização as informações certas para inclusão na análise Os fatores a serem considerados na seleção de uma estrutura organizacional incluem mas não estão limitados a u u Grau de alinhamento com os objetivos da organização u u Capacidades de especialização u u Extensão de controle eficiência e eficácia u u Caminho claro para o escalonamento das decisões u u Linha e escopo de autoridade claros u u Capacidades de delegação u u Atribuição da prestação de contas u u Atribuição de responsabilidades u u Capacidade de adaptação de projeto u u Simplicidade de projeto u u Eficiência de desempenho u u Considerações de custo u u Locais físicos por exemplo colocalizado regional e virtual e u u Comunicações claras por exemplo políticas status do trabalho e visão da organização Tabela 21 Influências das Estruturas Organizacionais nos Projetos Tipos de estrutura organizacional Características do projeto Grupos de trabalho organizados por Autoridade do gerente do projeto Papel do gerente do projeto Disponibilidade de recursos Quem gerencia o orçamento do projeto Pessoal administrativo de gerenciamento de projetos Orgânico ou simples Flexível pessoas trabalhando lado a lado Pouca ou nenhuma Em tempo parcial pode ou não ser um papel designado como coordenador Pouca ou nenhuma Proprietário ou operador Pouco ou nenhum Funcional centralizado Trabalho realizado ex engenharia fabricação Pouca ou nenhuma Em tempo parcial pode ou não ser um papel designado como coordenador Pouca ou nenhuma Gerente funcional Em tempo parcial Multidivisional pode replicar funções para cada divisão com pouca centralização Um de produto processos de produção portfólio programa região geográfica tipo de cliente Pouca ou nenhuma Em tempo parcial pode ou não ser um papel designado como coordenador Pouca ou nenhuma Gerente funcional Em tempo parcial Matriz forte Por função com gerente do projeto como uma função Moderada a alta Função designada em tempo integral Moderada a alta Gerente do projeto Fulltime Matriz fraca Função Baixa Em tempo parcial feito como parte de outro trabalho e não uma função designada como coordenador Baixa Gerente funcional Em tempo parcial Matriz equilibrada Função Baixa a moderada Em tempo parcial incorporado nas funções como uma habilidade e pode não ser um papel designado como coordenador Baixa a moderada Misto Em tempo parcial Orientado a projetos composto híbrido Projeto Alta a quase total Função designada em tempo integral Alta a quase total Gerente do projeto Em tempo integral Virtual Estrutura de rede com nós nos pontos de contato com outras pessoas Baixa a moderada Em tempo integral ou parcial Baixa a moderada Misto Poderia ser em tempo integral ou parcial Híbrido Mix de outros tipos Mista Misto Mista Misto Misto EGP Mix de outros tipos Alta a quase total Função designada em tempo integral Alta a quase total Gerente do projeto Em tempo integral EGP referese a um portfólio programa ou escritórioorganização de gerenciamento de projetos 48 Parte 1 Guia 2443 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Um escritório de gerenciamento de projetos EGP é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos metodologias ferramentas e técnicas As responsabilidades de um EGP podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um ou mais projetos Nas organizações existem vários tipos de EGP Cada tipo varia em função do seu grau de controle e influência nos projetos da organização como u u Dar suporte Os EGPs de suporte fornecem um papel consultivo nos projetos fornecendo modelos práticas recomendadas treinamento acesso às informações e lições aprendidas em outros projetos Este tipo de EGP atua como repositório de projetos O nível de controle fornecido pelo EGP é baixo u u De controle Os EGPs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios O nível de controle exercido pelo EGP é médio A conformidade pode envolver u n Adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos u n Uso de ferramentas formulários e modelos específicos e u n Conformidade com as estruturas de governança u u Diretivo Os EGPs diretivos assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento direto Gerentes de projetos são designados pelo EGP e são subordinados a ele O nível de controle fornecido pelo EGP é alto O escritório de gerenciamento de projetos pode ter responsabilidade por toda a organização Pode desempenhar um papel no apoio ao alinhamento estratégico e gerar valor organizacional O EGP integra dados e informações de projetos estratégicos organizacionais e avalia como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados O EGP é a ligação natural entre os portfólios programas e projetos e os sistemas de medição da organização por exemplo cartão de pontuação equilibrada Os projetos apoiados ou administrados pelo EGP podem não estar relacionados exceto por serem gerenciados conjuntamente A forma função e estrutura específicas de um EGP dependem das necessidades da organização que ele apoia 49 Um EGP pode ter a autoridade para atuar como uma parte interessada integral e um importante decisor ao longo do ciclo de vida de cada projeto para mantêlo alinhado aos objetivos do negócio O EGP pode u u Fazer recomendações u u Conduzir a transferência de conhecimento u u Encerrar projetos e u u Tomar outras medidas conforme necessário A principal função de um EGP é apoiar os gerentes de projetos de diversas formas que podem incluir mas não está limitada a u u Gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo EGP u u Identificar e desenvolver metodologia práticas recomendadas e padrões de gerenciamento de projetos u u Orientar aconselhar treinar e supervisionar u u Monitoramento da conformidade com os padrões políticas procedimentos e modelos de gerenciamento de projetos por meio de auditorias u u Desenvolvimento e gerenciamento de políticas procedimentos modelos e outros documentos compartilhados do projeto ativos de processos organizacionais e u u Coordenar as comunicações entre projetos Figura 31 Exemplo de Esfera de Influência do Gerente de Projetos 332 O PROJETO O gerente de projetos lidera a equipe do projeto para atender aos objetivos do mesmo e às expectativas das partes interessadas O gerente de projetos trabalha para equilibrar as restrições que atuam sobre o projeto com os recursos disponíveis Além disso o gerente de projetos executa funções de comunicação entre o patrocinador os membros da equipe e outras partes interessadas Isso inclui fornecer diretrizes e apresentar a visão de sucesso para o projeto O gerente de projetos utiliza habilidades comportamentais por exemplo habilidades interpessoais e a capacidade de gerenciar pessoas para equilibrar as metas conflitantes e concorrentes das partes interessadas no projeto para chegar a um consenso Neste contexto consenso significa que as partes interessadas relevantes apoiam as decisões e ações do projeto mesmo quando não há 100 de concordância Pesquisas mostram que os gerentes de projeto bemsucedidos utilizam certas habilidades essenciais de modo consistente e efetivo Pesquisas também revelam que 2 dos principais gerentes de projeto conforme designado por seus superiores e membros da equipe se destacam ao demonstrar habilidades de relacionamento e comunicação superiores sem deixar de manter uma atitude positiva 12 51 3 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS 31 VISÃO GERAL O gerente de projetos desempenha um papel crítico na liderança de uma equipe de projeto para atingir os objetivos do mesmo Este papel é claramente visível ao longo do projeto Muitos gerentes de projetos envolvemse em um projeto do início ao fim No entanto em algumas organizações o gerente de projetos pode envolverse nas atividades de avaliação e análise antes da iniciação do projeto Essas atividades podem incluir consultoria com líderes executivos e da unidade de negócios acerca de ideias para avançar objetivos estratégicos melhorar o desempenho organizacional ou atender às necessidades do cliente Em alguns formatos organizacionais o gerente de projetos também pode ser chamado para gerenciar ou auxiliar na análise do negócio no desenvolvimento de business case e nos aspectos do gerenciamento de portfólio para um projeto O gerente de projetos também pode estar envolvido em atividades de acompanhamento relacionadas à realização dos benefícios do negócio resultantes do projeto O papel do gerente de projetos pode variar de acordo com a organização Em última análise a função de gerenciamento de projetos é adaptada à organização da mesma forma que os processos de gerenciamento de projetos são adaptados para atender ao projeto Uma analogia simples pode ajudar a compreender as funções de um gerente de projetos em um projeto de grande porte comparandoas às funções de um maestro de uma grande orquestra u u Associação e funções Um projeto de grande porte e uma orquestra são formados por muitos membros e a cada um cabe um papel diferente Uma grande orquestra pode ter mais de 100 músicos conduzidos por um maestro Esses músicos podem tocar 25 tipos diferentes de instrumentos posicionados nas seções principais como cordas sopros metais e percussão Da mesma forma um projeto de grande porte pode ter mais de 100 membros liderados por um gerente de projetos Os membros da equipe podem se encarregar de muitos e diferentes papeis como projeto fabricação e gerenciamento de instalações Como nas principais seções da orquestra eles representam várias unidades ou grupos de negócio pertencentes a uma organização Os músicos e os membros do projeto compõem a equipe de cada líder u u Responsabilidade pela equipe O gerente de projeto e o maestro são igualmente responsáveis pelo produto de suas equipes o resultado do projeto e o concerto da orquestra respectivamente Os dois líderes precisam adotar uma visão holística dos produtos de suas equipes para planejálos coordenálos e concluílos Os dois líderes começam pela análise da visão da missão e dos objetivos de suas respectivas organizações para garantir o alinhamento com seus produtos Os dois líderes estabelecem sua interpretação da visão da missão e dos objetivos envolvidos para uma conclusão bemsucedida dos seus produtos Os líderes usam a sua interpretação para comunicar e motivar as suas equipes no sentido da conclusão bemsucedida de seus objetivos 52 Parte 1 Guia u u Conhecimentos e habilidades u n Não se espera que o maestro saiba tocar todos os instrumentos da orquestra mas deve ter conhecimento compreensão e experiência de música O maestro fornece à orquestra a liderança o planejamento e a coordenação por meio da comunicação O maestro fornece comunicação por escrito na forma de partituras musicais e programação de ensaios O maestro também se comunica em tempo real com a equipe usando uma batuta e outras expressões corporais u n Não se espera que o gerente de projetos desempenhe todas as funções do projeto mas deve ter conhecimento de gerenciamento de projetos conhecimento técnico compreensão e experiência O gerente de projetos fornece à equipe do projeto a liderança o planejamento e a coordenação por meio da comunicação O gerente de projetos fornece comunicações escritas por exemplo planos e programações documentados comunicandose com a equipe em tempo real em reuniões e sugestões verbais ou não O restante desta seção aborda os principais aspectos da função do gerente de projetos Embora existam milhares de livros e artigos disponíveis sobre o assunto esta seção não se destina a cobrir todo o espectro de informações disponíveis Em vez disso pretende apresentar uma visão geral que fornecerá ao profissional uma compreensão básica do assunto em preparação para um estudo mais aprofundado sobre os diferentes aspectos discutidos 32 DEFINIÇÃO DE GERENTE DE PROJETOS O papel do gerente de projetos é diferente do papel de um gerente funcional ou de um gerente de operações Normalmente o gerente funcional se concentra na supervisão do gerenciamento de uma unidade funcional ou de negócios Os gerentes de operações são responsáveis por assegurar a eficiência das operações do negócio O gerente de projeto é a pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto 33 ESFERA DE INFLUÊNCIA DO GERENTE DE PROJETOS 331 VISÃO GERAL Os gerentes de projetos cumprem inúmeras funções em sua esfera de influência Essas funções refletem as capacidades do gerente de projetos e representam o valor e as contribuições da profissão de gerenciamento de projetos Esta seção destaca as funções do gerente de projetos nas várias esferas de influência conforme mostra a Figura 31 Partes interessadas Fornecedores Clientes Usuários finais Patrocinadores Órgãos reguladores Comitês diretivos EGPs Equipe do projeto Gerentes de PPP Gerente de recursos Gerente do projeto 54 Parte 1 Guia A habilidade de se comunicar com as partes interessadas a equipe e os patrocinadores aplicase a vários aspectos do projeto incluem mas não estão limitados a u u Desenvolvimento de habilidades apuradas por meio de vários métodos por exemplo verbais escritos e gestuais u u Criação manutenção e adoção de planos e programas de comunicações u u Comunicação previsível e consistente u u Compreensão das necessidades de comunicação das partes interessadas do projeto a comunicação pode ser a única entrega que algumas partes interessadas recebem até que o produto ou o serviço final do projeto esteja concluído u u Comunicação de forma concisa clara completa simples relevante e personalizada u u Inclusão de notícias importantes positivas e negativas u u Incorporação de canais de feedback e u u Habilidades de relacionamento que envolvam o desenvolvimento de extensas redes de pessoas em todas as esferas de influência do gerente de projetos Essas redes incluem redes formais como as estruturas de emissão de relatórios organizacionais No entanto as redes informais que os gerentes de projeto desenvolvem mantêm e nutrem são mais importantes As redes informais incluem o uso de relacionamentos estabelecidos com pessoas como especialistas no assunto e líderes influentes O uso destas redes formais e informais permite ao gerente de projetos envolver várias pessoas para solucionar problemas e atravessar as dificuldades encontradas nos projetos 333 A ORGANIZAÇÃO O gerente de projetos interage de modo proativo com outros gerentes de projetos Outros projetos independentes ou que façam parte do mesmo programa podem afetar o projeto devido a mas não estão limitados aos seguintes itens u u Demandas sobre os mesmos recursos u u Prioridades de financiamento u u Recebimento ou distribuição de entregas e u u Alinhamento das metas e objetivos do projeto com os da organização Interação com outros gerentes de projetos ajuda a criar uma influência positiva no atendimento das várias necessidades do projeto Essas necessidades podem estar na forma de recursos humanos técnicos ou financeiros e as entregas exigidas pela equipe para a conclusão do projeto O gerente de projetos procura meios de desenvolver relacionamentos que auxiliem a equipe a atingir as metas e objetivos 55 Além disso o gerente de projetos assume o papel de forte defensor no âmbito da organização O gerente de projetos interage de modo proativo com outros gerentes da organização durante o curso do projeto O gerente de projetos também trabalha com o patrocinador para resolver questões estratégicas e de política internas que possam afetar a equipe a viabilidade ou a qualidade do projeto O gerente de projetos pode trabalhar para aumentar a competência e a capacidade do gerenciamento de projetos na organização como um todo e está envolvido na transferência de conhecimento tácito e explícito ou em iniciativas de integração consulte a Seção 44 Gerenciar Conhecimentos de Projeto O gerente de projetos também trabalha para u u Demonstrar o valor do gerenciamento de projetos u u Aumentar a aceitação do gerenciamento de projetos na organização e u u Aumentar a eficácia do EGP quando houver um na organização Dependendo da estrutura organizacional o gerente de projeto pode estar subordinado a um gerente funcional Em outros casos o gerente de projetos pode ser um dos vários gerentes de projetos subordinados a um EGP ou a um gerente de portfólios ou de programas responsável em última análise por um ou mais projetos de toda a organização O gerente de projetos trabalha em estreita colaboração com todos os gerentes importantes para alcançar os objetivos do projeto e para assegurar que o plano de gerenciamento de projetos se alinhe com o plano de portfólio ou de programa O gerente de projetos também trabalha em estreita colaboração com outros papeis como gerentes organizacionais especialistas no assunto e os envolvidos com a análise de negócios Em algumas situações o gerente de projetos pode ser um consultor externo colocado em uma função de gerenciamento temporário 334 O SETOR O gerente de projetos se mantém informado sobre as atuais tendências do setor O gerente de projetos recebe essas informações e analisa como poderão afetar ou aplicarse aos projetos atuais Essas tendências incluem inclui mas não estão limitadas a u u Desenvolvimento de produtos e tecnologias u u Nichos de mercados novos e em transformação u u Padrões por exemplo gerenciamento de projetos gerenciamento da qualidade gerenciamento de proteção da informação u u Ferramentas de suporte técnico u u Forças econômicas que afetam o projeto em curso u u Influências que afetam a disciplina de gerenciamento de projetos e u u Melhoria de processos e estratégias de sustentabilidade 56 Parte 1 Guia 335 DISCIPLINA PROFISSIONAL Transferência de conhecimento e integração constantes são muito importantes para o gerente de projetos Esse desenvolvimento profissional é constante na profissão de gerenciamento de projetos e em outras áreas nas quais o gerente de projetos mantém expertise no assunto Essa transferência de conhecimento e a integração incluem mas não estão limitadas a u u Transmitir conhecimento e expertise a terceiros da profissão nos níveis local nacional e global por exemplo comunidades de prática organizações internacionais e u u Participação no treinamento educação contínua e desenvolvimento u n Na profissão de gerenciamento de projetos por exemplo universidades PMI u n Em uma profissão relacionada por exemplo engenharia de sistemas gerenciamento de configuração e u n Em outras profissões por exemplo tecnologia da informação aeroespacial 336 ENTRE DISCIPLINAS Um gerente de projetos profissional pode escolher orientar e treinar outros profissionais sobre o valor da abordagem por gerenciamento de projetos para a organização O gerente de projetos pode atuar como embaixador informal educando a organização sobre as vantagens do gerenciamento de projetos quanto à pontualidade qualidade inovação e gerenciamento de recursos 34 COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS 341 VISÃO GERAL Em estudos recentes o PMI aplicou a Project Management Competency Development PMCD Estrutura de Desenvolvimento da Competência em Gerenciamento de Projetos às habilidades de que os gerentes de projetos precisam por meio do Triângulo de Talentos do PMI mostrado na Figura 32 O triângulo de talentos se concentra em três conjuntos de habilidadeschave u u Gerenciamento de Projetos Técnico Conhecimento habilidades e comportamentos relativos a domínios específicos de gerenciamento de projetos programas e portfólios Os aspectos técnicos da execução da sua função u u Liderança Conhecimento habilidades e comportamentos necessários para orientar motivar e dirigir uma equipe para ajudar a organização a atingir suas metas de negócio u u Gerenciamento estratégico e de negócios Conhecimento e expertise no setor e na organização de forma a melhorar o desempenho e fornecer melhor os resultados do negócio 57 TM Gerenciamento de Projetos Técnico Liderança Project Management Institute Todos os direitos reservados Gerenciamento estratégico e de negócios O Triângulo de Talentos do PMI Figura 32 O Triângulo de Talentos do PMI 11 Ainda que as habilidades de gerenciamento de projetos técnico sejam fundamentais para o gerenciamento de projetos e programas a pesquisa do PMI indica que são insuficientes no mercado global cada vez mais competitivo e complexo As organizações procuram habilidades adicionais de liderança e inteligência de negócios Membros de várias organizações acreditam que essas competências podem apoiar objetivos estratégicos de longo alcance que contribuem para os aspectos mais importantes da organização Para ter eficácia máxima os gerentes de projetos precisam ter equilíbrio nestes três conjuntos de habilidades 58 Parte 1 Guia 342 HABILIDADES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS TÉCNICO As habilidades de gerenciamento de projetos técnico são definidas como as habilidades para aplicar efetivamente o conhecimento em gerenciamento de projetos para fornecer os resultados desejados de programas ou projetos Existem inúmeras habilidades de gerenciamento de projetos técnico As áreas de conhecimento deste guia descrevem muitas dessas habilidades de gerenciamento de projetos necessárias Os gerentes de projetos frequentemente dependem de pareceres especializados para terem bom desempenho Estar consciente da expertise pessoal e onde encontrar outros com a expertise necessária é importante para obter sucesso como gerente de projetos De acordo com pesquisas os melhores gerentes de projetos consistentemente demonstraram várias habilidades chave que incluem entre outras a capacidade para u u Concentrarse nos elementos críticos de gerenciamento de projetos técnico para cada projeto que eles gerenciam Esse enfoque é tão simples quando ter os artefatos certos prontamente disponíveis Nos primeiros lugares da lista estão os seguintes u n Fatores essenciais para o sucesso do projeto u n Cronograma u n Relatórios financeiros selecionados e u n Registro das questões u u A adaptação de ferramentas técnicas e métodos tradicionais e ágeis para cada projeto u u Destinar um tempo para planejar com atenção e estabelecer prioridades diligentemente u u Gerenciar os elementos do projeto incluindo mas não limitado a cronograma custos recursos e riscos 343 HABILIDADES DE GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO E DE NEGÓCIOS As habilidades de gerenciamento estratégico e de negócios envolvem a capacidade de identificar a visão geral de alto nível da organização e de negociar efetivamente e implementar decisões e ações que apoiam o alinhamento estratégico e a inovação Esta habilidade pode incluir um conhecimento prático de outras funções como finanças marketing e operações As habilidades de gerenciamento estratégico e de negócios também podem incluir desenvolvimento e aplicação de expertise pertinente do produto e do setor Esse conhecimento de negócios também é conhecido como conhecimento do domínio Os gerentes de projetos devem conhecer suficientemente os negócios para poderem u u Explicar aos outros os aspectos de negócio essenciais de um projeto u u Trabalhar com o patrocinador a equipe e o pessoal com conhecimento especializado no assunto do projeto para desenvolver uma estratégia apropriada para entregar o projeto e u u Implementar essa estratégia de modo a maximizar o valor de negócio do projeto 59 Para tomar as melhores decisões sobre a entrega bemsucedida dos seus projetos os gerentes devem procurar e considerar a expertise de gerentes operacionais que conduzem os negócios em suas organizações Esses gerentes devem conhecer o trabalho realizado em suas organizações e como os planos de projeto afetam esse trabalho Quanto mais o gerente de projetos souber sobre o assunto do projeto melhor No mínimo o gerente de projetos deve conhecer o suficiente para explicar a outras pessoas os seguintes aspectos da organização u u Estratégia u u Missão u u Metas e objetivos u u Produtos e serviços u u Operações por exemplo localização tipo tecnologia u u O mercado e as condições do mercado como clientes estado do mercado ou seja em crescimento ou não e os fatores do tempo a mercado etc e u u A concorrência por exemplo o que quem posição no mercado O gerente de projetos deve aplicar os seguintes conhecimentos e informações sobre a organização ao projeto para assegurar o alinhamento u u Estratégia u u Missão u u Metas e objetivos u u Prioridade u u Tática e u u Produtos ou serviços ou seja entregas 60 Parte 1 Guia As habilidades estratégicas e de negócios ajudam o gerente de projetos a determinar quais fatores de negócio devem ser considerados para o seu projeto O gerente de projetos determina como esses fatores estratégicos e de negócios podem afetar o projeto e também compreender a interrelação entre o projeto e a organização Esses fatores incluem mas não estão limitados a u u Riscos e problemas u u Implicações financeiras u u Análise de custos vs benefícios por exemplo valor presente líquido retorno sobre o investimento incluindo as várias opções consideradas u u Valor de negócio u u Expectativas e estratégias para a realização de benefícios e u u Escopo orçamento cronograma e qualidade Aplicando este conhecimento de negócios o gerente de projetos terá a capacidade para tomar as decisões e recomendações apropriadas para o projeto Quando as condições mudarem o gerente de projetos deve trabalhar constantemente com o patrocinador para manter as estratégias de negócios e do projeto alinhadas 344 HABILIDADES DE LIDERANÇA As habilidades de liderança envolvem a capacidade de orientar motivar e dirigir uma equipe Essas habilidades podem incluir a demonstração de capacidades essenciais como negociação resiliência comunicação resolução de problemas pensamento crítico e habilidades interpessoais Os projetos tornamse cada vez mais complexos com mais e mais empresas executando suas estratégias através de projetos O gerenciamento de projetos é mais do que apenas trabalhar com números modelos tabelas gráficos e sistemas de computação O denominador comum em todos os projetos são as pessoas As pessoas podem ser contadas mas não são números 3441 LIDANDO COM PESSOAS Uma grande parte do papel do gerente de projetos envolve lidar com pessoas O gerente de projetos deve estudar os comportamentos e as motivações das pessoas O gerente de projetos deve se esforçar para ser um bom líder porque a liderança é crucial para o sucesso dos projetos nas organizações O gerente de projetos aplica suas habilidades e qualidades de liderança trabalhando com todas as partes interessadas incluindo a equipe do projeto a equipe da diretoria e os patrocinadores do projeto 61 3442 QUALIDADES E HABILIDADES DE UM LÍDER Pesquisas demonstram que as qualidades e as habilidades de um líder incluem mas não estão limitadas a u u Ser um visionário ou seja ajudar a descrever os produtos metas e objetivos do projeto ser capaz de sonhar e traduzir os sonhos a outras pessoas u u Ser otimista e positivo u u Ser colaborativo u u Gerenciar relacionamentos e conflitos através de u n Construção de confiança u n Solução de preocupações u n Busca de consenso u n Balanceamento de metas concorrentes e opostas u n Aplicação de habilidades de persuasão negociação compromisso e resolução de conflitos u n Desenvolvimento e cultivo de redes pessoais e profissionais u n Tomada de uma visão de longo prazo de que os relacionamentos são tão importantes quanto o projeto e u n Desenvolver e aplicar constantemente a perspicácia política u u Comunicação u n Dedicar tempo suficiente comunicandose pesquisas mostram que os melhores gerentes de projetos gastam cerca de 90 do tempo comunicandose u n Administração expectativas u n Aceite de feedback de forma positiva u n Fornecimento de feedback de forma construtiva e u n Perguntar e ouvir u u Manutenção de uma conduta de respeito ajudar os outros a manter suas autonomias ser cortês e amigável gentil honesto confiável leal e ético u u Demonstração de integridade e sensibilidade cultural coragem capacidade de solucionar problemas e toma de decisão u u Reconhecimento aos outros quando devido u u Ser um aprendiz por toda a vida orientado aos resultados e à ação 62 Parte 1 Guia u u Foco nas coisas importantes como u n Priorização constante do trabalho revisandoo e ajustandoo conforme necessário u n Encontrar e usar um método de priorização que funcione para as pessoas e o projeto u n Diferenciação das prioridades estratégicas de alto nível especialmente as relativas aos fatores essenciais do sucesso do projeto u n Manutenção da vigilância sobre as principais restrições de projeto u n Flexibilidade com as prioridades táticas e u n Ser capaz de filtrar grandes quantidades de informação para obter os dados mais importantes u u Ter uma visão holística e sistêmica do projeto considerando igualmente os fatores internos e externos u u Ser capaz de aplicar raciocínio crítico por exemplo aplicação de métodos analíticos para tomar decisões e identificarse como agente de mudança u u Ser capaz de construir equipes eficientes ser orientado a serviços divertirse e compartilhar o humor efetivamente com os membros da equipe 3443 POLÍTICA PODER E FAZER O QUE É PRECISO A liderança e o gerenciamento tratam em última análise de ser capaz de fazer o que é preciso As habilidades e qualidades observadas ajudam o gerente de projetos a alcançar as metas e os objetivos do projeto Na raiz de muitas dessas habilidades e qualidades está a capacidade de lidar com a política A política envolve influência negociação autonomia e poder A política e seus elementos associados não são apenas bons ou ruins positivos ou negativos Quanto melhor for o entendimento do gerente de projetos sobre o modus operandi da organização maior a probabilidade de sucesso O gerente de projetos observa e coleta dados sobre o projeto e os cenários organizacionais Em seguida os dados precisam ser revisados no contexto do projeto das pessoas envolvidas da organização e do ambiente no seu todo Essa revisão gera as informações e o conhecimento necessários para o gerente de projetos planejar e implementar a ação mais apropriada A ação do gerente de projetos será o resultado da seleção do tipo certo de poder para influenciar e negociar com outras pessoas Exercer o poder também traz consigo a responsabilidade de ser sensível e respeitar as outras pessoas A ação efetiva do gerente de projetos mantém a autonomia dos envolvidos A ação do gerente de projetos resulta na realização pelas pessoas certas das atividades necessárias para cumprir os objetivos do projeto 63 O poder pode originarse com traços exibidos pela pessoa ou pela organização O poder quase sempre se apoia na percepção de outras pessoas sobre o líder É essencial para os gerentes de projetos terem consciência de seus relacionamentos com as outras pessoas Os relacionamentos permitem que os gerentes de projetos realizem o que for preciso para o projeto Existem inúmeras formas de poder à disposição dos gerentes de projeto Dada a sua natureza e aos vários fatores em jogo em um projeto o poder e o seu uso podem ser complexos As várias formas de poder incluem mas não estão limitadas a u u Relativa à posição algumas vezes denominado formal autoritário legítimo por exemplo posição formal concedida na organização ou equipe u u Relativa às informações por exemplo controle de coleta ou distribuição u u Relativa ao paradigma por exemplo respeito ou admiração que terceiros mantêm sobre a pessoa credibilidade adquirida u u Relativa à situação por exemplo obtida devido a uma situação exclusiva como uma crise específica u u Relativa à pessoa ou ao carisma por exemplo charme atração u u Relativa ao relacionamento por exemplo participa de redes de relacionamentos conexões e alianças u u Relativa ao conhecimento especializado por exemplo habilidade posse de informações experiência treinamento educação certificação u u Relativa à orientação pela recompensa por exemplo capacidade de fazer elogios premiar com dinheiro ou outros itens desejados u u Relativa à punição ou coerção por exemplo a capacidade de apelar à disciplina ou consequências negativas u u Relativa a inspirar simpatia por exemplo usar de lisonja ou outra causa comum para ganhar favor ou cooperação u u Relativa à pressão por exemplo limitar a liberdade de escolha ou o movimento com o objetivo de obter adesão à ação desejada u u Relativa à culpa por exemplo a imposição de obrigação ou dever u u Relativa à persuasão por exemplo a capacidade de fornecer argumentos para convencer as pessoas para um curso de ação desejado e u u Relativa à rejeição por exemplo recusarse a participar Os mais destacados gerentes de projeto são proativos e intencionais quando se trata do poder Esses gerentes de projetos trabalham para adquirir o poder e a autoridade de que necessitam dentro dos limites das políticas organizacionais dos protocolos e procedimentos em lugar de aguardar que estes lhe sejam concedidos 64 Parte 1 Guia 345 COMPARAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E GERENCIAMENTO As palavras liderança e gerenciamento muitas vezes são usadas indistintamente No entanto não são sinônimos A palavra gerenciamento está mais associada à orientar a outra pessoa a ir de um ponto a outro usando um conjunto conhecido de comportamentos esperados Por outro lado liderança envolve trabalhar com outros por meio de discussão ou debate para guiálos de um ponto a outro O método escolhido pelo gerente de projetos revela uma nítida diferença no comportamento na autopercepção e função de projeto A Tabela 31 compara gerenciamento e liderança em vários níveis importantes Os gerentes de projetos precisam empregar a liderança e o gerenciamento para alcançar o sucesso A habilidade está em encontrar o equilíbrio certo para cada situação A maneira como os termos gerenciamento e liderança são empregados quase sempre demonstra o estilo de liderança do gerente de projetos Tabela 31 Comparação entre Gerenciamento e Liderança de Equipe Gerenciamento Liderança Guiar influenciar e colaborar usando poder relacional Desenvolver Inovar Foco em relacionamentos com pessoas Inspirar confiança Foco em visão de longo alcance Perguntar o que e por que Foco no horizonte Questiona o status quo Faz o que é necessário fazer Foco em visão alinhamento motivação e inspiração Direta usando poder posicional Manter Administrar Foco em sistemas e estrutura Apoiarse em controle Foco em metas de curto prazo Perguntar como e quando Foco nos resultados Aceita o status quo Age corretamente Foco em questões operacionais e solução de problemas 65 3451 ESTILOS DE LIDERANÇA Gerentes de projetos podem liderar suas equipes de várias maneiras O estilo escolhido por um gerente de projetos pode ser uma preferência pessoal ou o resultado da combinação de vários fatores associados ao projeto O estilo usado pelo gerente de projetos pode mudar com o tempo com base nos fatores em jogo Os principais fatores a serem considerados incluem mas não estão limitados a u u Características do líder por exemplo atitudes humor necessidades valores ética u u Características do integrante da equipe por exemplo atitudes humor necessidades valores ética u u Características organizacionais por exemplo sua finalidade estrutura e tipo de trabalho realizado e u u Características ambientais por exemplo situação social situação econômica e elementos políticos Pesquisas descrevem inúmeros estilos de liderança possíveis de serem adotados pelo gerente de projetos Alguns dos exemplos mais comuns desses estilos incluem mas não estão limitados a u u Laissezfaire por exemplo permitir que a equipe tome as próprias decisões e estabeleça suas próprias metas também denominado estilo liderança liberal u u Transacional por exemplo foco nos objetivos feedback e realização para determinar recompensas gerenciamento por exceção u u Líder servidor por exemplo demonstra compromisso de servir e colocar outras pessoas em primeiro lugar tem como enfoque o crescimento das outras pessoas aprendizagem desenvolvimento autonomia e bemestar concentrase nas relações na comunidade e colaboração a liderança é secundária e surge após o serviço u u Transformacional por exemplo capacita seguidores por meio de atributos e comportamentos idealizados motivação inspiradora incentivo à inovação e à criatividade e consideração individual u u Carismático por exemplo capaz de inspirar tem alto nível de energia entusiasmo autoconfiante tem convicções fortes e u u Interativo por exemplo uma combinação de carismático transformacional e transacional 66 Parte 1 Guia 3452 PERSONALIDADE Personalidade referese às diferenças individuais em padrões característicos de pensamento sentimento e comportamento As características ou traços da personalidade incluem mas não estão limitados a u u Autenticidade por exemplo aceitar outros pelo que e quem são demonstra preocupação sincera u u Cortesia por exemplo a capacidade de aplicar o comportamento e a etiqueta apropriados u u Criatividade por exemplo capacidade de pensar de modo abstrato para ter uma perspectiva diferente inovar u u Cultural por exemplo avaliar a sensibilidade perante outras culturas como valores normas e crenças u u Emocional por exemplo capacidade de perceber as emoções e as informações que apresentam e gerenciálas avaliar as habilidades interpessoais u u Intelectual por exemplo avaliação da inteligência humana ao longo de múltiplas aptidões u u Gerencial por exemplo avaliação da prática gerencial e o seu potencial u u Política por exemplo medida de inteligência política e de fazer as coisas acontecerem u u Orientada a serviço por exemplo prova da disposição de servir a outras pessoas u u Social por exemplo a capacidade de compreender e gerenciar pessoas e u u Sistêmica por exemplo dirigido a compreender e construir sistemas Um gerente de projetos eficaz terá algum nível de habilidade com cada uma dessas características para ser bemsucedido Cada projeto organização e situação exige que o gerente de projetos enfatize diferentes aspectos da personalidade 35 REALIZAÇÃO DA INTEGRAÇÃO A função do gerente de projetos é dupla durante a integração no projeto u u Os gerentes de projetos desempenham uma funçãochave quando trabalham com o patrocinador do projeto para compreender os objetivos estratégicos e assegurar o alinhamento dos objetivos e resultados do projeto com aqueles das áreas do portfólio programa e negócio Assim os gerentes de projetos contribuem para a integração e a execução da estratégia u u Os gerentes de projetos são responsáveis por orientar a equipe no trabalho conjunto para focar no que é realmente essencial no nível de projeto Isso é obtido por meio da integração dos processos do conhecimento e das pessoas A integração é uma habilidade essencial para gerentes de projetos A integração é coberta com mais detalhes na Área de Conhecimento de Gerenciamento da Integração do Projeto deste guia As seções 351 a 354 têm foco na integração que ocorre em três níveis processo cognitivo e contexto A seção 354 conclui abordando complexidade e integração 67 351 REALIZAÇÃO DA INTEGRAÇÃO NO NÍVEL DE PROCESSO O gerenciamento de projetos pode ser visto como um conjunto de processos e atividades realizadas para alcançar os objetivos do projeto Alguns desses processos podem ocorrer uma vez por exemplo a primeira criação do termo de abertura do projeto mas muitos outros se sobrepõem e ocorrem várias vezes ao longo do projeto Um exemplo dessa sobreposição de processos e de várias ocorrências pode ser a mudança de um requisito que afete escopo cronograma ou orçamento e exige uma solicitação de mudança Vários processos do gerenciamento de projetos como Controlar o Escopo e Realizar o Controle Integrado de Mudanças podem envolver uma solicitação de mudança O processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças ocorre durante todo o projeto para integração das solicitações de mudança Mesmo que não haja definição formal sobre como integrar processos de projeto fica claro que qualquer projeto terá poucas chances de cumprir o seu objetivo quando o gerente de projetos deixa de integrar os processos do projeto da sua área de interação 352 REALIZAÇÃO DA INTEGRAÇÃO NO NÍVEL DO CONHECIMENTO Existem diversas formas de gerenciar um projeto e o método selecionado em geral depende das características específicas do projeto ou da organização como porte nível de complexidade e cultura É evidente que as habilidades pessoais e capacidades do gerente de projetos estão intrinsecamente relacionadas com a maneira em que o projeto é gerenciado O gerente de projetos deve se esforçar para se tornar proficiente em todas as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos Em conjunto com proficiência nessas Áreas de Conhecimento o gerente de projetos aplica experiência conhecimento liderança e habilidades de gerenciamento técnico e de negócio ao projeto Por fim é a capacidade do gerente de projetos de integrar os processos nessas Áreas de Conhecimento que possibilita alcançar os resultados desejados do projeto 353 INTEGRAÇÃO NO NÍVEL DE CONTEXTO Muitas mudanças ocorreram no contexto em que os negócios e os projetos ocorrem hoje se comparado há algumas décadas atrás Novas tecnologias foram introduzidas Redes sociais aspectos multiculturais equipes virtuais e novos valores fazem parte da nova realidade dos projetos Como exemplo temos a integração entre o conhecimento e as pessoas no contexto de uma implementação de projeto multidisciplinar de grande porte envolvendo várias organizações O gerente de projetos considera as implicações deste contexto no planejamento de comunicações e no gerenciamento do conhecimento para orientar a equipe do projeto Os gerentes de projetos precisam ter consciência do contexto do projeto e destes novos aspectos ao gerenciar a integração Assim os gerentes de projetos podem decidir como melhor usar estes novos elementos do ambiente em seus projetos para alcançar o sucesso 68 Parte 1 Guia 354 INTEGRAÇÃO E COMPLEXIDADE Alguns projetos podem ser qualificados como complexos e difíceis de gerenciar Em outras palavras complexo e complicado são conceitos muitas vezes usados para descrever o que é considerado intrincado ou difícil A complexidade no âmbito de projetos resulta do comportamento do sistema da organização do comportamento humano e da incerteza corrente na organização ou no seu ambiente Em Navigating Complexity A Practice Guide 13 Navegando pela Complexidade Um Guia Prático estas três dimensões de complexidade são definidas como u u Comportamento do sistema Interdependências de componentes e sistemas u u Comportamento humano Ação combinada entre pessoas e grupos diversificados u u Ambiguidade Incerteza sobre novas questões e falta de compreensão ou confusão A complexidade por si é a percepção de um indivíduo baseada na experiência pessoal observação e habilidade Em lugar de complexo a descrição mais precisa de um projeto seria contém complexidade Os portfólios programas e projetos podem conter elementos de complexidade Ao abordar a integração de um projeto o gerente de projetos deve considerar os seus elementos internos e externos O gerente de projetos deve analisar as características ou propriedades do projeto Em geral a complexidade é definida como característica ou propriedade de um projeto da seguinte forma u u Contém várias partes u u Tem várias conexões entre as partes u u Demonstra interações dinâmicas entre as partes e u u Demonstra o comportamento produzido como resultado dessas interações que não pode ser explicado como a simples soma das partes por exemplo comportamento emergente O exame desses vários itens que parecem tornar o projeto complexo deve ajudar o gerente de projetos a identificar as áreas principais ao planejálo gerenciálo e controlálo para garantir a integração 69 4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para identificar definir combinar unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento de projeto dentro dos Grupos de Processos de Gerenciamento do Projeto No contexto de gerenciamento de projetos a integração inclui características de unificação consolidação comunicação e interrelacionamentos Estas ações devem ser aplicadas desde o início do projeto até a sua conclusão O Gerenciamento da Integração do Projeto inclui fazer escolhas sobre u u Alocação de recursos u u Balanceamento de demandas concorrentes u u Exame de todas as abordagens alternativas u u Adaptação dos processos para atender aos objetivos do projeto e u u Gerenciamento das interdependências entre as Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos 70 Parte 1 Guia Os processos de Gerenciamento da Integração do Projeto são 41 Desenvolver o Termo de Abertura do ProjetoO processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto 42 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do ProjetoO processo de definir preparar e coordenar todos os componentes do plano e consolidálos em um plano integrado de gerenciamento do projeto 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do ProjetoO processo de liderar e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto 44 Gerenciar o Conhecimento do ProjetoO processo de utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do ProjetoO processo de acompanhamento análise e relato do progresso geral para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto 46 Realizar o Controle Integrado de MudançasO processo de revisar todas as solicitações de mudança aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas ativos de processos organizacionais documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto além de comunicar a decisão sobre os mesmos 47 Encerrar o projeto ou faseO processo de finalização de todas as atividades para o projeto fase ou contrato A Figura 41 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento da Integração do Projeto Os processos de Gerenciamento da Integração do Projeto são apresentados como processos discretos com interfaces definidas embora na prática eles se sobreponham de formas que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK 71 1 Entradas 1 Documentos de negócios 2 Acordos 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados 3 Habilidades interpessoais e de equipe 4 Reuniões 3 Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Registro de premissas Visão Geral do Gerenciamento da Integração do Projeto 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Saídas de Outros Processos 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados 3 Habilidades interpessoais e de equipe 4 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 42 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Solicitações de mudança aprovadas 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 3 Reuniões 3 Saídas 1 Entregas 2 Dados de desempenho do trabalho 3 Registro das questões 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 6 Atualizações de documentos do projeto 7 Atualizações de ativos de processos organizacionais 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Relatórios de desempenho do trabalho 4 Solicitações de mudança 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Ferramentas de controle de mudanças 3 Análise de dados 4 Tomada de decisões 5 Reuniões 3 Saídas 1 Solicitações de mudança aprovadas 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Entregas aceitas 5 Documentos de negócios 6 Acordos 7 Documentação de aquisições 8 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Análise de dados 3 Reuniões 3 Saídas 1 Atualizações de documentos do projeto 2 Transição do produto serviço ou resultado final 3 Relatório final 4 Atualizações de ativos de processos organizacionais 47 Encerrar o Projeto ou Fase 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Entregas 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Gerenciamento de conhecimentos 3 Information management 4 Gerenciamento de informações Habilidades interpessoais e de equipe 3 Saídas 1 Registro das lições aprendidas 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de ativos de processos organizacionais 44 Gerenciar o Conhecimento do Projeto 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Informações sobre o desempenho do trabalho 4 Acordos 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Análise de dados 3 Tomada de decisões 4 Reuniões 3 Saídas 1 Relatórios de desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto Figura 41 Visão Geral do Gerenciamento da Integração do Projeto 72 Parte 1 Guia CONCEITOSCHAVE PARA GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO O Gerenciamento da Integração do Projeto é uma atribuição específica dos gerentes do projeto Embora outras Áreas de Conhecimento possam ser gerenciadas por especialistas por exemplo análise de custos especialistas em cronograma e especialistas em gerenciamento de risco a responsabilidade do Gerenciamento da Integração do Projeto não pode ser delegada nem transferida O gerente do projeto é quem combina os resultados em todas as outras Áreas de Conhecimento e tem a visão geral do projeto O gerente do projeto é responsável pelo projeto como um todo Os projetos e o gerenciamento de projetos são integradores por natureza Por exemplo uma estimativa de custos necessária para um plano de contingência envolve a integração dos processos nas Áreas de Conhecimento de Gerenciamento dos Custos do Projeto Gerenciamento do Cronograma do Projeto e Gerenciamento dos Riscos do Projeto Quando riscos adicionais associados às várias alternativas de mobilização de pessoal são identificados então um ou mais desses processos podem ser reconsiderados As ligações entre os processos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos são muitas vezes iterativas Por exemplo o Grupo de Processos de Planejamento fornece ao Grupo de Processos de Execução um plano de gerenciamento do projeto documentado no início do projeto e então o atualiza caso ocorram mudanças à medida que o projeto progride O Gerenciamento da Integração do Projeto envolve u u Garantir que as datas finais de entrega do produto serviço ou resultado do ciclo de vida do projeto e do plano de gerenciamento de benefícios estejam alinhadas u u Fornecer um plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto u u Assegurar a criação e o uso do conhecimento apropriado de e para o projeto conforme for necessário u u Gerenciar o desempenho e as mudanças das atividades no plano de gerenciamento do projeto u u Tomar decisões integradas em relação às mudanças chave que impactam o projeto u u Medir e monitorar o progresso do projeto e tomar as medidas necessárias para atender aos seus objetivos u u Coletar dados sobre os resultados obtidos analisar os dados para obter informações e comunicar estas informações às partes interessadas relevantes u u Concluir todo o trabalho do projeto e encerrar formalmente cada fase contrato e o projeto como um todo e u u Gerenciar as transições de fase quando for necessário Quanto mais complexo o projeto e mais diversas as expectativas das partes interessadas mais complexa é a abordagem necessária à integração 73 TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES EM GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO A Área de Conhecimento do Gerenciamento da Integração do Projeto requer combinar os resultados de todas as outras Áreas de Conhecimento Essas tendências evolutivas em processos de integração incluem mas não estão limitadas a u u Uso de ferramentas automatizadas O volume de dados e informações que os gerentes de projeto precisam integrar torna necessária a utilização de um sistema de informações de gerenciamento de projetos SIGP e ferramentas automatizadas para coletar analisar e utilizar informações para atender aos objetivos do projeto e realizar os benefícios do projeto u u Uso de ferramentas visuais de gerenciamento Algumas equipes de projeto usam ferramentas visuais de gerenciamento em vez de planos e outros documentos escritos para capturar e supervisionar os elementos críticos do projeto Tornar elementos chave do projeto visíveis para toda a equipe fornece uma visão geral em tempo real do status do projeto facilita a transferência de conhecimentos e capacita os membros da equipe e outras partes interessadas a ajudar a identificar e resolver problemas u u Gerenciamento do conhecimento do projeto A força de trabalho cada vez mais móvel e transitória exige um processo mais rigoroso para identificar o conhecimento em todo o ciclo de vida do projeto e transferilo para o públicoalvo para que o conhecimento não seja perdido u u Expandir as responsabilidades do gerente do projeto Os gerentes de projeto estão sendo instados a iniciar e finalizar o projeto com o desenvolvimento de business case e o gerenciamento de benefícios Historicamente essas atividades têm sido responsabilidade da gerência e do escritório de gerenciamento de projetos mas os gerentes de projeto estão colaborando mais frequentemente com eles para melhor cumprir os objetivos do projeto e entregar benefícios Os gerentes de projeto também estão envolvidos numa identificação e engajamento mais abrangentes das partes interessadas Isso inclui gerenciar as interfaces com os vários departamentos funcionais e operacionais e o pessoal de gerenciamento sênior u u Metodologias híbridas Algumas metodologias de gerenciamento de projetos estão evoluindo para incorporar com sucesso novas práticas aplicadas Exemplos incluem o uso de práticas ágeis e de outras práticas iterativas técnicas de análise de negócios para o gerenciamento de requisitos ferramentas para a identificação de elementos complexos em projetos e métodos de gerenciamento de mudança organizacional para preparar a transição dos resultados do projeto para a organização 74 Parte 1 Guia CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING Como cada projeto é único o gerente de projeto pode precisar ajustar a forma como os processos de Gerenciamento da Integração do Projeto são aplicados Os itens a serem considerados para adaptação incluem mas não estão limitados a u u Ciclo de vida do projeto O que é um ciclo de vida do projeto apropriado Quais fases devem formar o ciclo de vida do projeto u u Ciclo de vida de desenvolvimento Qual ciclo de vida de desenvolvimento e abordagem são apropriados para o produto serviço ou resultado Qual abordagem é a apropriada preventiva ou adaptativa Se adaptativos o produto deve ser desenvolvido de forma incremental ou iterativa Uma abordagem híbrida é melhor u u Abordagens de gerenciamento Quais processos de gerenciamento são mais eficazes com base na cultura organizacional e na complexidade do projeto u u Gerenciamento do conhecimento Como conhecimentos serão gerenciados no projeto para promover um ambiente de trabalho colaborativo u u Mudança Como a mudança será gerenciada no projeto u u Governança Quais conselhos e comissões de controle e outras partes interessadas fazem parte do projeto Quais são os requisitos de relatórios de status de projeto u u Lições aprendidas Quais informações devem ser coletadas ao longo e ao final do projeto Como as informações históricas e as lições aprendidas serão disponibilizadas para projetos futuros u u Benefícios Quando e como os benefícios devem ser relatados no final do projeto ou no final de cada iteração ou fase CONSIDERAÇÕES PARA AMBIENTES ÁGEISADAPTATIVOS Abordagens ágeis e iterativas promovem o engajamento dos membros da equipe como especialistas locais de domínio no gerenciamento de integração Os membros da equipe determinam como planos e componentes devem ser integrados As expectativas do gerente do projeto conforme observado em ConceitosChave para Gerenciamento de Integração não mudam em um ambiente adaptativo mas o controle do planejamento detalhado do produto e a entrega são delegados à equipe O foco do gerente do projeto é formar um ambiente de tomada de decisão colaborativo e garantir que a equipe tenha capacidade para reagir a mudanças Essa abordagem colaborativa pode ser reforçada ainda mais quando os membros da equipe possuem uma ampla base de habilidades em vez de uma especialização específica 75 41 DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto é o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto Os principais benefícios desse processo incluem o fornecimento de um vínculo direto entre o projeto e os objetivos estratégicos da organização criar um registro formal do projeto e demonstrar o compromisso da organização com o projeto Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 42 A Figura 43 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 42 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados Brainstorming Grupos de discussão Entrevistas 3 Habilidades interpessoais e de equipe Gerenciamento de conflitos Facilitação Gerenciamento de reuniões 4 Reuniões 1 Documentos de negócios Business case Plano de gerenciamento de benefícios 2 Acordos 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Termo de abertura do projeto 2 Registro de premissas 76 Parte 1 Guia Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Documentos de negócios Business case Plano de gerenciamento de benefícios Registro de premissas Acordos Termo de abertura do projeto Documentos de negócios 51 Planejar o Gerenciamento do Escopo 52 Coletar os Requisitos 53 Definir o Escopo 61 Planejar o Gerenciamento do Cronograma 71 Planejar o Gerenciamento dos Custos 81 Planejar o Gerenciamento da Qualidade 91 Planejar o Gerenciamento dos Recursos 101 Planejar o Gerenciamento das Comunicações 111 Planejar o Gerenciamento dos Riscos 121 Planejar o Gerenciamento das Aquisições 131 Identificar as Partes Interessadas 132 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas 47 Encerrar o Projeto ou Fase 42 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Empresa Organização Documentos de negócios 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Figura 43 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Diagrama de Fluxo de Dados 77 O termo de abertura do projeto estabelece uma parceria entre a organização executora e a organização solicitante No caso dos projetos externos um contrato formal é normalmente a forma preferida de estabelecer um acordo Um termo de abertura do projeto também pode ser usado para estabelecer acordos internos no âmbito de uma organização para garantir a entrega apropriada nos termos do contrato O termo de abertura do projeto aprovado inicia formalmente o projeto O gerente do projeto é identificado e designado o mais cedo possível preferivelmente enquanto o termo de abertura do projeto está sendo desenvolvido e sempre antes do início do planejamento O termo de abertura do projeto pode ser desenvolvido pelo patrocinador ou pelo gerente do projeto em colaboração com a entidade iniciadora Esta colaboração permite que o gerente do projeto tenha uma melhor compreensão da finalidade objetivos e benefícios esperados do projeto Esta compreensão permitirá uma designação de recursos mais eficientes para as atividades do projeto O termo de abertura do projeto fornece ao gerente do projeto a autoridade para planejar executar e controlar o projeto Os projetos são iniciados por uma entidade externa ao projeto tais como um patrocinador programa escritório de gerenciamento de projetos EGP ou dirigente do órgão diretivo do portfólio ou o seu representante autorizado O responsável pela iniciação do projeto ou patrocinador do projeto deve estar em um nível apropriado para captar o financiamento e dedicar recursos para o projeto Os projetos são iniciados em virtude de necessidades internas de negócio da empresa ou influências externas Essas necessidades ou influências normalmente provocam a criação de uma análise de necessidades estudo de viabilidade business case ou descrição da situação que o projeto abordará A abertura de um projeto valida o alinhamento do projeto com a estratégia e o trabalho em progresso da organização Um termo de abertura do projeto não é considerado um contrato porque não há pagamento promessa ou troca de dinheiro envolvidos na sua criação 411 DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO ENTRADAS 4111 DOCUMENTOS DE NEGÓCIO O business case descrito na Seção 1261 e o plano de gerenciamento de benefícios descrito na Seção 1262 são fontes de informações sobre os objetivos do projeto e como o projeto contribuirá para os objetivos de negócio Embora os documentos de negócio sejam desenvolvidos antes do projeto eles são revisados periodicamente u u Business case O business case aprovado ou similar é o documento de negócio mais comumente usado para criar o termo de abertura do projeto O business case descreve as informações necessárias do ponto de vista de negócio para determinar se os resultados esperados do projeto justificam o investimento necessário Ele é comumente usado no processo decisório pelos gerentes ou executivos acima do nível do projeto Normalmente a necessidade de negócio e a análise de custobenefício estão contidas no business case para justificar e estabelecer os limites do projeto Para mais informações sobre o business case veja a Seção 1261 O business case é criado como resultado de um ou mais dos seguintes fatores 78 Parte 1 Guia u n Demanda de mercado por exemplo uma companhia automobilística autoriza um projeto para produzir carros mais eficientes e econômicos em resposta à escassez de gasolina u n Necessidade organizacional por exemplo em virtude das altas despesas indiretas uma companhia pode combinar as funções de equipes e simplificar os processos para reduzir os custos u n Solicitação do cliente por exemplo uma companhia elétrica autoriza um projeto para construir uma nova subestação para atender um novo parque industrial u n Avanço tecnológico por exemplo uma companhia aérea autoriza um novo projeto para criar passagens aéreas eletrônicas em vez de passagens em papel com base em avanços tecnológicos u n Um requisito legal por exemplo um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de materiais tóxicos u n Impactos ecológicos por exemplo uma companhia autoriza um projeto para reduzir o seu impacto ambiental ou u n Necessidade de natureza social por exemplo uma organização não governamental de um país em desenvolvimento autoriza um projeto a fornecer sistemas de água potável esgoto e educação sanitária às comunidades vítimas de altos índices de cólera O termo de abertura do projeto incorpora as informações apropriadas para o projeto a partir dos documentos de negócios O gerente do projeto não atualiza nem modifica os documentos de negócio uma vez que não são documentos de projeto no entanto o gerente do projeto pode fazer recomendações 4112 ACORDOS Descrito na Seção 12232 Os acordos são usados para definir as intenções iniciais de um projeto Acordos podem tomar a forma de contratos memorandos de entendimento MDEs acordos de nível de serviço ANSs cartas de acordo cartas de intenção acordos verbais emails ou outros tipos de acordos por escrito Normalmente um contrato é usado quando o projeto está sendo realizado para um cliente externo 4113 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Desenvolver o Termo de Abertura do projeto incluem mas não estão limitados a u u Padrões governamentais ou do setor por exemplo padrões de produtoqualidade segurança e de mão de obra u u Requisitos eou restrições legais e regulatórios u u Condições de mercado u u Cultura organizacional e clima político u u Estrutura de governança organizacional uma forma estruturada de fornecer controle orientação e coordenação através de pessoas políticas e processos para cumprir metas organizacionais estratégicas e operacionais e u u Expectativas de partes interessadas e limites dos riscos 79 4114 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto incluem mas não estão limitados a u u Políticas processos e procedimentos organizacionais padrão u u Estrutura de governança do projeto portfólio e programa funções e processos de governança para fornecer orientação e tomada de decisão u u Métodos de monitoramento e produção de relatórios u u Modelos por exemplo modelo do termo de abertura do projeto e u u Informações históricas e repositório de lições aprendidas por exemplo registros e documentos de projeto informações sobre os resultados de decisões anteriores de seleção de projeto e informações sobre desempenho de projetos anteriores 412 DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO FERRAMENTAS E TÉCNICAS 4121 OPINIÃO ESPECIALIZADA Opinião especializada é definida como uma opinião fornecida baseada em expertise numa área de aplicação Área de Conhecimento disciplina setor econômico etc adequada para a atividade que está sendo realizada Essa expertise pode ser fornecida por qualquer grupo ou pessoa com formação conhecimento habilidade experiência ou treinamento especializado Para este processo devese considerar o uso da expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado nos seguintes tópicos u u Estratégia organizacional u u Gerenciamento de benefícios u u Conhecimento técnico da indústria e área foco do projeto u u Estimativa de duração e orçamento e u u Identificação de riscos 80 Parte 1 Guia 4122 COLETA DE DADOS Técnicas de coleta de dados que podem ser usadas para esse processo incluem mas não estão limitadas a u u Brainstorming Esta técnica é usada para identificar uma lista de ideias em um curto intervalo de tempo É realizada em um ambiente de grupo e liderada por um facilitador O brainstorming é composto por duas partes geração e análise de ideias O brainstorming pode ser usado para coletar dados soluções ou ideias de partes interessadas especialistas no assunto e membros da equipe no momento do desenvolvimento do termo de abertura do projeto u u Grupos de discussão Descrito na Seção 5222 Grupos de discussão reúnem as partes interessadas e especialistas no assunto para compartilhar informações sobre riscos percebidos do projeto critérios de sucesso e outros tópicos num formato mais de conversa do que entrevista frente a frente u u Entrevistas Descrito na Seção 5222 As entrevistas são usadas para obter informações sobre requisitos de alto nível premissas ou restrições critérios de aprovação e outras informações de partes interessadas conversando diretamente com elas 4123 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser usadas nesse processo incluem mas não estão limitadas a u u Gerenciamento de conflitos Descrito na Seção 9521 O gerenciamento de conflitos pode ser usado para ajudar a alinhar as partes interessadas quanto aos objetivos critérios de sucesso requisitos de alto nível descrição do projeto resumo de marcos e outros elementos do termo de abertura u u Facilitação Facilitação é a capacidade de orientar eficazmente um evento de grupo para uma decisão solução ou conclusão bemsucedida Um facilitador garante que haja participação efetiva que os participantes alcancem uma compreensão mútua que todas as contribuições sejam consideradas que conclusões ou resultados sejam plenamente aceitos de acordo com o processo de decisão estabelecido para o projeto e que os acordos e ações alcançados sejam tratados de forma adequada posteriormente u u Gerenciamento de Reuniões Descrito na Seção 10226 O gerenciamento de reuniões inclui preparar a agenda garantir que um representante de cada grupo de partes interessadas chave seja convidado e preparar e enviar as minutas e ações de acompanhamento 4124 REUNIÕES Para este processo são realizadas reuniões com partes interessadas para identificar os objetivos do projeto critérios de sucesso entregaschave requisitos de alto nível resumo de marcos e outras informações resumidas 81 413 DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO SAÍDAS 4131 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO O termo de abertura do projeto é o documento emitido pelo responsável pela iniciação do projeto ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto Ele documenta informações de alto nível sobre o projeto e sobre o produto serviço ou resultado que o projeto deve satisfazer como u u Finalidade do projeto u u Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados u u Requisitos de alto nível u u Descrição de alto nível do projeto seus limites e entregaschave u u Risco geral do projeto u u Resumo do cronograma de marcos u u Recursos financeiros préaprovados u u Lista das partes interessadas chave u u Requisitos para aprovação do projeto ou seja o que constitui o sucesso do projeto quem decide se o projeto é bem sucedido e quem autoriza o encerramento do projeto u u Critérios de término do projeto ou seja quais são as condições que devem ser cumpridas para encerrar ou cancelar o projeto ou fase u u Gerente do projeto designado responsabilidade e nível de autoridade e u u Nome e autoridade do patrocinador ou outras pessoas que autorizam o termo de abertura do projeto Em alto nível o termo de abertura do projeto garante um entendimento comum entre as partes interessadas das entregas e marcos mais importantes e dos papéis e responsabilidades de todos os envolvidos no projeto 4132 REGISTRO DE PREMISSAS Premissas estratégicas e operacionais de alto nível e restrições normalmente são identificadas no business case antes que o projeto seja iniciado e são incorporadas ao termo de abertura do projeto As premissas de atividades e tarefas de baixo nível são geradas ao longo do projeto tais como definição de especificações técnicas estimativas cronograma riscos etc O registro de premissas é usado para registrar todas as premissas e restrições durante todo o ciclo de vida do projeto 82 Parte 1 Guia 42 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto é o processo de definição preparação e coordenação de todos os componentes do plano e a consolidação em um plano de gerenciamento integrado do projeto O principal benefício deste processo é a produção de um documento abrangente que define a base de todo o trabalho do projeto e como o trabalho será realizado Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 44 A Figura 45 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 44 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Figura 45 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Diagrama de Fluxo de Dados Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados Brainstorming Listas de verificação Grupos de discussão Entrevistas 3 Habilidades interpessoais e de equipe Gerenciamento de conflitos Facilitação Gerenciamento de reuniões 4 Reuniões 1 Termo de abertura do projeto 2 Saídas de Outros Processos 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento do projeto 42 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Empresa Organização 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Saídas de Outros Processos Plano de gerenciamento do projeto Termo de abertura do projeto Qualquer linha de base ou plano de componentes Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento do projeto 83 O plano de gerenciamento do projeto define como o mesmo é executado monitorado e controlado e encerrado O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto varia dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto O plano de gerenciamento do projeto pode ser resumido ou detalhado Cada componente do plano é descrito na medida exigida pelo projeto específico O plano de gerenciamento do projeto deve ser robusto o suficiente para responder a um ambiente de projeto em constante mudança Essa agilidade pode resultar em informações mais precisas no decorrer do projeto O plano de gerenciamento do projeto deve ser estabelecido ou seja é necessário definir pelo menos as referências de projeto em termos de escopo tempo e custo para que a execução do projeto possa ser medida e comparada com essas referências e o desempenho possa ser gerenciado Antes que as linhas de base sejam definidas o plano de gerenciamento do projeto pode ser atualizado tantas vezes quantas forem necessárias Nenhum processo formal é necessário nesse momento Porém uma vez que as linhas de base sejam definidas só poderão ser alteradas através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Assim solicitações de mudança serão geradas e decididas sempre que uma mudança for solicitada Isso resulta num plano de gerenciamento do projeto elaborado progressivamente por atualizações controladas e aprovadas que se estende até o encerramento do projeto Os projetos que existem no contexto de um programa ou portfólio devem desenvolver um plano de gerenciamento do projeto que seja consistente com o programa ou plano de gerenciamento de portfólio Por exemplo se o plano de gerenciamento do programa indicar que todas as mudanças que excederem um custo especificado devem ser revistas pelo comitê de controle de mudanças CCM este processo e limiar de custo devem então serem definidos no plano de gerenciamento do projeto 421 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ENTRADAS 4211 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Descrito na Seção 4131 A equipe do projeto usa o termo de abertura do projeto como ponto de partida para o planejamento de projeto inicial O tipo e a quantidade de informações no termo de abertura do projeto variam dependendo da complexidade do projeto e de informações conhecidas na ocasião da sua criação No mínimo o termo de abertura do projeto deve definir as informações de alto nível sobre o projeto que serão elaboradas nos vários componentes do plano de gerenciamento do projeto 4212 SAÍDAS DE OUTROS PROCESSOS As saídas de muitos dos outros processos descritos nas Seções 5 até 13 são integradas para criar o plano de gerenciamento do projeto Planos auxiliares e linhas de base que sejam saídas de outros processos de planejamento são entradas para este processo Além disso as mudanças nesses documentos podem requerer atualizações no plano de gerenciamento do projeto 84 Parte 1 Guia 4213 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto incluem mas não estão limitados a u u Padrões de governo ou setor por exemplo padrões de produto qualidade segurança e de mão de obra u u Requisitos eou restrições legais e regulatórios u u O conhecimento em gerenciamento de projetos no mercado vertical por exemplo construção eou área de enfoque por exemplo meioambiente segurança riscos ou desenvolvimento ágil de software u u Estrutura e cultura organizacionais práticas de gerenciamento e sustentabilidade u u Estrutura de governança organizacional uma forma estruturada de fornecer controle orientação e coordenação através de pessoas políticas e processos para cumprir metas organizacionais estratégicas e operacionais e u u Infraestrutura por exemplo equipamentos e instalações existentes 4214 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto incluem mas não estão limitados a u u Políticas processos e procedimentos organizacionais padrão u u Modelo do plano de gerenciamento do projeto incluindo u n Diretrizes e critérios para a adaptação do conjunto de processos padrão da organização para satisfazer as necessidades específicas do projeto e u n Diretrizes ou requisitos para encerramento do projeto como a validação de produtos e critérios de aceitação u u Procedimentos de controle de mudanças inclusive os passos pelos quais os padrões políticas planos e procedimentos oficiais da empresa ou quaisquer documentos do projeto serão modificados e como essas mudanças serão aprovadas e validadas u u Métodos de monitoramento e produção de relatórios procedimentos de controle de riscos e requisitos de comunicação u u Informações de projetos semelhantes anteriores ex escopo custo cronograma medição do desempenho de linhas de base calendários do projeto diagrama de rede do cronograma do projeto e registros dos riscos e u u Repositório de informações históricas e lições aprendidas 85 422 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO FERRAMENTAS E TÉCNICAS 4221 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na seção 4121 A expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado deve ser considerada nos seguintes tópicos u u Adaptar o processo de gerenciamento de projetos para cumprir as necessidades de projeto inclusive as dependências e interações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais u u Desenvolver componentes adicionais do plano de gerenciamento do projeto se necessário u u Determinar as ferramentas e técnicas a serem utilizadas para a realização desses processos u u Desenvolver detalhes técnicos e de gerenciamento a serem incluídos no plano de gerenciamento do projeto u u Determinar os recursos e níveis de habilidades necessários para executar o trabalho do projeto u u Determinar o nível de gerenciamento de configuração a ser usado no projeto u u Determinar quais documentos do projeto estarão sujeitos ao processo formal de controle de mudanças e u u Priorizar o trabalho do projeto para garantir que os seus recursos sejam designados ao trabalho apropriado no tempo apropriado 4222 COLETA DE DADOS Técnicas de coleta de dados que podem ser usadas para esse processo incluem mas não estão limitadas a u u Brainstorming Descrito na Seção 4122 O brainstorming é frequentemente usado no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto para reunir ideias e soluções sobre a abordagem do projeto Os participantes incluem membros da equipe do projeto embora outros especialistas no assunto ENAs ou partes interessadas também possam participar u u Listas de verificação Descrito na Seção 11222 Muitas organizações padronizaram as listas de verificação disponíveis com base em experiência própria ou usam listas de verificação do setor Uma lista de verificação pode orientar o gerente do projeto no desenvolvimento do plano ou ajudar na confirmação de que todas as informações necessárias sejam incluídas no plano de gerenciamento do projeto u u Grupos de discussão Descrito na Seção 5222 Os grupos de discussão reúnem as partes interessadas para discutir a abordagem do gerenciamento de projetos e a integração dos diferentes componentes do plano de gerenciamento do projeto u u Entrevistas Descrito na Seção 5222 Entrevistas são usadas para obter informações específicas de partes interessadas para desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ou qualquer componente do plano ou documento de projeto 86 Parte 1 Guia 4223 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE As habilidades interpessoais e de equipe usadas no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto incluem u u Gerenciamento de conflitos Descrito na Seção 9521 O gerenciamento de conflitos pode ser necessário para alinhar as diversas partes interessadas em relação a todos os aspectos do plano de gerenciamento do projeto u u Facilitação Descrito na Seção 4123 A facilitação garante que haja participação efetiva que os participantes alcancem uma compreensão mútua que todas as contribuições sejam consideradas e que conclusões ou resultados sejam plenamente aceitos de acordo com o processo de decisão estabelecido para o projeto u u Gerenciamento de Reuniões Descrito na Seção 10226 O gerenciamento de reuniões é necessário para garantir que as inúmeras reuniões requeridas para desenvolver unificar e chegar a um acordo sobre o plano de gerenciamento do projeto são bem executadas 4224 REUNIÕES Para este processo as reuniões são usadas para discutir a abordagem do projeto determinar como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto e estabelecer a forma pela qual o projeto será monitorado e controlado A reunião de início do projeto é normalmente associada ao fim do planejamento e o início da execução Sua finalidade é comunicar os objetivos do projeto obter o comprometimento da equipe com o projeto e explicar os papeis e responsabilidades de cada parte interessada O início pode ocorrer em diferentes pontos no tempo em função das características do projeto u u Para projetos de pequeno porte o planejamento e a execução em geral são realizados por apenas uma equipe Neste caso o início ocorre logo após a iniciação no Grupo de Processos de Planejamento porque a equipe está envolvida no planejamento u u Em projetos de grande porte uma equipe de gerenciamento do projeto normalmente faz a maior parte do planejamento e o restante da equipe do projeto é incorporada quando o planejamento inicial for concluído no início do desenvolvimentoimplementação Neste caso a reunião de início acontece com os processos no Grupo de Processos de Execução Projetos de múltiplas fases normalmente incluem uma reunião de início no começo de cada fase 423 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO SAÍDAS 4231 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO O plano de gerenciamento do projeto é o documento que descreve como o projeto será executado monitorado e controlado e encerrado Ele integra e consolida todos os planos de gerenciamento auxiliares linhas de base e outras informações necessárias para gerenciar o projeto As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto são necessários 87 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Planos de gerenciamento auxiliares u n Plano de gerenciamento do escopo Descrito na Seção 5131 Estabelece como o escopo será definido desenvolvido monitorado controlado e validado u n Plano de gerenciamento dos requisitos Descrito na Seção 5132 Estabelece como os requisitos serão analisados documentados e gerenciados u n Plano de gerenciamento do cronograma Descrito na Seção 6131 Estabelece os critérios e as atividades para desenvolvimento monitoramento e controle do cronograma u n Plano de gerenciamento dos custos Descrito na Seção 7131 Estabelece como os custos serão planejados estruturados e controlados u n Plano de gerenciamento da qualidade Descrito na Seção 8131 Estabelece como as políticas da qualidade metodologias e padrões de uma organização serão implementados no projeto u n Plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 Fornece orientação sobre como os recursos do projeto devem ser categorizados alocados gerenciados e liberados u n Plano de gerenciamento das comunicações Descrito na Seção 10131 Estabelece como quando e por quem informações sobre o projeto serão administradas e divulgadas u n Plano de gerenciamento dos riscos Descrito na Seção 11131 Estabelece como as atividades de gerenciamento de risco serão estruturadas e realizadas u n Plano de gerenciamento das aquisições Descrito na Seção 12131 Estabelece como a equipe do projeto irá adquirir bens e serviços de fora da organização executora u n Plano de engajamento das partes interessadas Descrito na Seção 13231 Estabelece como as partes interessadas serão engajadas nas decisões e execução do projeto de acordo com suas necessidades interesses e impacto u u Linhas de base u n Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A versão aprovada de uma declaração de escopo estrutura analítica do projeto EAP e seu dicionário EAP associado que é usada como base para comparação u n Linha de base do cronograma Descrito na Seção 6531 A versão aprovada de um modelo de cronograma que é utilizada como base para comparação com os resultados reais u n Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 A versão aprovada do orçamento referencial do projeto que é usada como base para comparação com os resultados reais 88 Parte 1 Guia u u Componentes adicionais A maioria dos componentes do plano de gerenciamento do projeto é produzida como saídas a partir de outros processos embora alguns sejam produzidos durante este processo Tais componentes desenvolvidos como parte deste processo vão depender do projeto no entanto muitas vezes incluem entre outros u n Plano de gerenciamento de mudanças Descreve como as solicitações de mudança ao longo do projeto serão formalmente autorizadas e incorporadas u n Plano de gerenciamento de configuração Descreve como as informações sobre os itens do projeto e quais itens serão registradas e atualizadas para que o produto serviço ou resultado do projeto permaneça consistente eou operacional u n Medição do desempenho de linha de base Um plano integrado de escopocronogramacusto para o trabalho do projeto contra o qual a execução do projeto é comparada para medir e gerenciar o desempenho u n Ciclo de vida do projeto Descreve a série de fases pelas quais um projeto passa do início ao término u n Abordagem de desenvolvimento Descreve a abordagem de desenvolvimento de produto serviço ou resultado tais como preditiva iterativa ágil ou um modelo híbrido u n Revisões de gerenciamento Identifica os pontos no projeto em que o gerente de projeto e as partes interessadas relevantes avaliarão o progresso do projeto para determinar se o desempenho está conforme o esperado ou se medidas preventivas ou corretivas são necessárias Embora o plano de gerenciamento do projeto seja um dos principais documentos usados para gerenciar o projeto outros documentos também são utilizados Estes outros documentos não fazem parte do plano de gerenciamento do projeto no entanto são necessários para gerenciar o projeto com eficiência A Tabela 41 é uma lista representativa dos componentes do plano de gerenciamento do projeto e seus documentos 89 Tabela 41 Plano de Gerenciamento do Projeto e Documentos do Projeto 1 Plano de gerenciamento do escopo 2 Plano de gerenciamento dos requisitos 3 Plano de gerenciamento do cronograma 4 Plano de gerenciamento dos custos 5 Plano de gerenciamento da qualidade 6 Plano de gerenciamento dos recursos 7 Plano de gerenciamento das comunicações 8 Plano de gerenciamento dos riscos 9 Plano de gerenciamento das aquisições 10 Plano de engajamento das partes interessadas 11 Plano de gerenciamento de mudanças 12 Plano de gerenciamento de configuração 13 Linha de base do escopo 14 Linha de base do cronograma 15 Linha de base dos custos 16 Linha de base da medição do desempenho 17 Descrito do ciclo de vida do projeto 18 Abordagem de desenvolvimento 1 Atributos das atividades 2 Lista de atividades 3 Registro de premissas 4 Bases das estimativas 5 Registro das mudanças 6 Estimativa de custos 7 Previsões de custos 8 Estimativas de duração 9 Registro das questões 10 Registro das lições aprendidas 11 Lista de marcos 12 Designações de recursos físicos 13 Calendários do projeto 14 Comunicações do projeto 15 Cronograma do projeto 16 Diagrama de rede do cronograma do projeto 17 Especificação do escopo do projeto 18 Designações da equipe do projeto 19 Medições de controle da qualidade 20 Métricas da qualidade 21 Relatório de qualidade 22 Documentação dos requisitos 23 Matriz de rastreabilidade dos requisitos 24 Estrutura analítica dos recursos 25 Calendários dos recursos 26 Requisitos de recursos 27 Registro dos riscos 28 Relatório de riscos 29 Dados do cronograma 30 Previsões do cronograma 31 Registro das partes interessadas 32 Termo de nomeação da equipe 33 Documentos de teste e avaliação Documentos do projeto Plano de gerenciamento do projeto 90 Parte 1 Guia 43 ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto é o processo de liderar e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e implementar as mudanças aprovadas para atingir os objetivos do mesmo O principal benefício deste processo é fornecer o gerenciamento geral do trabalho do projeto e das entregas aumentando a probabilidade de êxito do projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 46 A Figura 47 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 46 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto 1 Opinião especializada 2 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 3 Reuniões 1 Plano de gerenciamento do projeto Qualquer componente 2 Documentos do projeto Registro das mudanças Registro das lições aprendidas Lista de marcos Comunicações do projeto Cronograma do projeto Matriz de rastreabilidade dos requisitos Registro dos riscos Relatório de riscos 3 Solicitações de mudança aprovadas 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Entregas 2 Dados de desempenho do trabalho 3 Registro das questões 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Qualquer componente 6 Atualizações de documentos do projeto Lista de atividades Registro de premissas Registro das lições aprendidas Documentação dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 7 Atualizações de ativos de processos organizacionais 91 Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Solicitações de mudança aprovadas Dados de desempenho do trabalho Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Qualquer componente Registro das questões Entregas Solicitações de mudança Entregas Entregas Atualizações de ativos de processos organizacionais Documentos do projeto Registro das mudanças Registro das lições aprendidas Lista de marcos Comunicações do projeto Cronograma do projeto Matriz de rastreabilidade dos requisitos Registro dos riscos Relatório de riscos Plano de gerenciamento do projeto Qualquer componente Plano de gerenciamento do projeto 44 Gerenciar o Conhecimento do Projeto 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 83 Controlar a Qualidade 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Documentos do projeto 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Empresa Organização 134 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas 123 Controlar as Aquisições 117 Monitorar os Riscos 103 Monitorar as Comunicações 96 Controlar os Recursos 83 Controlar a Qualidade 74 Controlar os Custos 66 Controlar o Cronograma 56 Controlar o Escopo 55 Validar o Escopo Empresa Organização Documentos do projeto Plano de gerenciamento do projeto Atualizações de documentos do projeto Lista de atividades Registro de premissas Registro das lições aprendidas Documentação dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas Figura 47 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Diagrama de Fluxo de Dados 92 Parte 1 Guia Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto envolve executar as atividades de projeto planejadas para completar as entregas do projeto e cumprir os objetivos estabelecidos Os recursos disponíveis são alocados seu uso eficiente é gerenciado e mudanças nos planos de projeto decorrentes da análise de informações e dados de desempenho do trabalho são realizadas O processo Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto é diretamente afetado pela área de aplicação do projeto Entregas são produzidas como saídas de processos executados para realizar o trabalho do projeto conforme planejado e programado no plano de gerenciamento do projeto O gerente do projeto juntamente com a equipe de gerenciamento do projeto conduz a execução das atividades planejadas e gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem no projeto O processo Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto também requer a análise do impacto de todas as mudanças no projeto e a implementação das mudanças aprovadas ação corretiva ação preventiva eou reparo de defeito Durante a execução do projeto os dados de desempenho do trabalho são coletados e comunicados aos processos de controle aplicáveis para análise A análise de dados de desempenho do trabalho fornece informações sobre o progresso de finalização das entregas e outros detalhes relevantes sobre o desempenho do projeto Os dados de desempenho do trabalho também serão usados como uma entrada para o Grupo de Processos de Monitoramento e Controle e podem ser usados como feedback em lições aprendidas para melhorar o desempenho dos pacotes de trabalho futuros 431 ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO ENTRADAS 4311 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto pode ser uma entrada para este processo 4312 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das mudanças Descrito na Seção 4633 O registro das mudanças contém o status de todas as solicitações de mudança u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 Lições aprendidas são usadas para melhorar o desempenho do projeto e evitar a repetição de erros O registro ajuda a identificar onde definir regras ou diretrizes para alinhar as ações da equipe u u Lista de marcos Descrito na Seção 6233 A lista de marcos mostra as datas programadas para marcos específicos u u Comunicações do projeto Descrito na Seção 10231 Comunicações do projeto incluem relatórios de desempenho status de entregas e outras informações geradas pelo projeto 93 u u Cronograma do projeto Descrito na Seção 6532 O cronograma inclui no mínimo a lista de atividades de trabalho suas durações recursos e datas de início e de término planejadas u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrito na Seção 5232 A matriz de rastreabilidade dos requisitos vincula requisitos do produto às entregas que os satisfazem e ajuda a focar nos resultados finais u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos fornece informações sobre as ameaças e oportunidades que podem afetar a execução do projeto u u Relatório de riscos Descrito na Seção 11232 O relatório de riscos fornece informações sobre fontes de risco geral do projeto juntamente com informações resumidas sobre os riscos individuais identificados no projeto 4313 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA APROVADAS Descrito na Seção 4631 As solicitações de mudança aprovadas são uma saída do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças e incluem as solicitações analisadas e aprovadas para implementação pelo gerente do projeto ou pelo comitê de controle de mudanças CCM quando aplicável A solicitação de mudança aprovada pode ser uma ação corretiva uma ação preventiva ou um reparo de defeito As solicitações de mudança aprovadas são programadas e implementadas pela equipe do projeto e podem impactar qualquer área do projeto ou plano de gerenciamento do projeto As solicitações de mudança aprovadas também podem modificar os componentes do plano de gerenciamento do projeto ou documentos do projeto formalmente controlados 4314 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto incluem mas não estão limitados a u u Estrutura e cultura organizacionais práticas de gerenciamento e sustentabilidade u u Infraestrutura por exemplo instalações e equipamentos existentes e u u Limites de risco das partes interessadas por exemplo percentual de sobrecusto permitido 94 Parte 1 Guia 4315 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto incluem mas não estão limitados a u u Políticas processos e procedimentos organizacionais padrão u u Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que definem controles identificação e solução de problemas e defeitos e acompanhamento dos seus itens de ação u u Bancos de dados para gerenciamento de problemas e defeitos contendo histórico resolução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação u u Banco de dados para medição de desempenho usado para coletar e disponibilizar dados de medição de processos e produtos u u Procedimentos de controle de mudanças e riscos e u u Informações de projetos anteriores por exemplo escopo custo cronograma medição do desempenho de linha de base calendários do projeto diagrama de rede do cronograma do projeto registros dos riscos relatório de riscos e repositório de lições aprendidas 432 ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO FERRAMENTAS E TÉCNICAS 4321 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 A expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado deve ser considerada nos seguintes tópicos u u Conhecimento técnico do setor e área de foco do projeto u u Gerenciamento de custo e orçamento u u Jurídico e aquisições u u Legislação e regulamentações e u u Governança organizacional 95 4322 SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SIGP O SIGP fornece acesso a ferramentas de software de tecnologia da informação TI como ferramentas de software de cronograma sistemas de autorização de trabalho sistemas de gerenciamento de configuração sistemas de coleta e distribuição de informações bem como interfaces para outros sistemas automatizados online tais como repositórios de base de conhecimentos corporativos Coleta e relatório automatizados sobre os principais indicadores de desempenho KPI podem fazer parte deste sistema 4323 REUNIÕES As reuniões são usadas para discutir e abordar tópicos relativos ao projeto na orientação e no gerenciamento da execução do projeto Os participantes podem incluir o gerente do projeto a equipe do projeto e as devidas partes interessadas envolvidas ou afetadas pelos tópicos abordados Cada participante deve ter um papel definido para garantir sua participação apropriada Os tipos de reuniões incluem entre outros reuniões de lançamento reuniões técnicas reuniões de planejamento de sprint ou de iteração reuniões diárias em pé standup meetings reuniões de comitê executivo reuniões de resolução de problemas reuniões de atualização de progresso e reuniões de retrospectiva 433 ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO SAÍDAS 4331 ENTREGAS Uma entrega é qualquer produto resultado ou capacidade singular e verificável para realizar um serviço cuja execução é exigida para concluir um processo uma fase ou um projeto Normalmente as entregas são os resultados do projeto e podem incluir componentes do plano de gerenciamento do projeto O controle de mudanças deve ser aplicado uma vez que a primeira versão de uma entrega for concluída O controle das várias versões ou edições de uma entrega por exemplo documentos software e blocos de construção é apoiado por ferramentas e procedimentos de gerenciamento de configuração 4332 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO Os dados de desempenho do trabalho são observações e medições em estado bruto identificadas durante a execução das atividades executadas para a realização dos trabalhos do projeto Os dados são frequentemente vistos como o nível mais baixo de detalhe de onde as informações são extraídas por outros processos Os dados são coletados através da execução do trabalho e passados para os processos de controle de cada área de processo para análise adicional Exemplos de dados de desempenho do trabalho incluem trabalho concluído principais indicadores de desempenho KPIs medidas de desempenho técnico datas reais de início e término das atividades do cronograma pontos de história concluídos status de entregas progresso do cronograma número de solicitações de mudança número de defeitos custos reais incorridos e durações reais etc 96 Parte 1 Guia 4333 REGISTRO DAS QUESTÕES Durante todo o ciclo de vida de um projeto o gerente do projeto normalmente enfrentará problemas lacunas inconsistências ou conflitos que ocorrem inesperadamente e que requerem uma ação para que não afetem o desempenho do projeto O registro das questões é um documento de projeto em que todas as questões são anotadas e rastreadas Dados sobre questões podem incluir u u Tipo de questão u u Quem levantou a questão e quando u u Descrição u u Prioridade u u Quem está designado para a questão u u Dataalvo de resolução u u Status e u u Solução final O registro das questões ajudará o gerente do projeto a rastrear e gerenciar problemas com eficácia assegurando que sejam investigados e resolvidos O registro das questões é criado pela primeira vez como uma saída deste processo embora problemas possam ocorrer a qualquer momento durante o projeto O registro das questões é atualizado como resultado das atividades de monitoramento e controle durante todo o ciclo de vida do projeto 4334 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Uma solicitação de mudança é uma proposta formal para modificar qualquer documento entrega ou linha de base Quando são encontrados problemas durante a execução do trabalho do projeto podem ser enviadas solicitações de mudança que podem modificar políticas ou procedimentos do projeto escopo do projeto ou produto custo ou orçamento cronograma qualidade ou resultados do projeto Outras solicitações de mudança abrangem ações preventivas ou corretivas necessárias para prevenir impactos negativos posteriores no projeto Qualquer parte interessada do projeto pode solicitar uma mudança As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 Solicitações de mudança podem ser iniciadas de dentro ou de fora do projeto e podem ser legalcontratualmente obrigatórias ou opcionais Solicitações de mudança podem incluir u u Ação corretiva Uma atividade intencional que realinha o desempenho dos trabalhos do projeto com o plano de gerenciamento do projeto u u Ação preventiva Uma atividade intencional para garantir que o desempenho futuro do trabalho do projeto esteja alinhado com o plano de gerenciamento do projeto u u Reparo de defeito Uma atividade intencional para modificar um produto ou componente do produto não conformes u u Atualizações Mudanças em documentações planos etc do projeto formalmente controlados para refletir ideias ou conteúdos modificados ou adicionais 97 4335 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto pode exigir uma solicitação de mudança como resultado desse processo 4336 ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado da realização desse processo incluem mas não estão limitados a u u Lista de atividades Descrito na Seção 6231 A lista de atividades pode ser atualizada com atividades adicionais ou modificadas a serem realizadas para concluir o trabalho de projeto u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 Novas premissas e restrições podem ser adicionadas e o status de restrições e premissas existentes pode ser atualizado ou encerrado u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 Quaisquer lições aprendidas que melhorem o desempenho de projetos atuais ou futuros são registradas à medida que são detectadas u u Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 Novos requisitos podem ser identificados durante este processo O progresso nos requisitos de reunião também pode ser atualizado u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 Novos riscos podem ser identificados e riscos existentes podem ser atualizados durante este processo Os riscos são anotados no registro dos riscos através de processos de gerenciamento de riscos u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 Sempre que informações adicionais sobre partes interessadas existentes ou novas forem coletadas como resultado deste processo elas são registradas no registro das partes interessadas 4337 ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Qualquer ativo de processo organizacional pode ser atualizado como resultado desse processo 98 Parte 1 Guia 44 GERENCIAR O CONHECIMENTO DO PROJETO Gerenciar o Conhecimento do Projeto é o processo de utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional Os principais benefícios deste processo são que conhecimentos organizacionais anteriores são aproveitados para produzir ou aprimorar os resultados do projeto e esse conhecimento criado pelo projeto fica disponível para apoiar as operações organizacionais e projetos ou fases futuros Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 48 A Figura 49 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 48 Gerenciar o Conhecimento do Projeto Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Gerenciar o Conhecimento do Projeto 1 Opinião especializada 2 Gerenciamento de conhecimentos 3 Gerenciamento de informações 4 Habilidades interpessoais e de equipe Escuta ativa Facilitação Liderança Rede de relacionamentos Consciência política 1 Plano de gerenciamento do projeto Todos os componentes 2 Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Designações da equipe do projeto Estrutura analítica dos recursos Critérios para seleção de fontes Registro das partes interessadas 3 Entregas 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Registro das lições aprendidas 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Qualquer componente 3 Atualizações de ativos de processos organizacionais 99 44 Gerenciar o Conhecimento do Projeto Empresa Organização 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Atualizações de ativos de processos organizacionais Registro das lições aprendidas Entregas Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Qualquer componente Plano de gerenciamento do projeto Todos os componentes Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Designações da equipe do projeto Estrutura analítica dos recursos Critérios para seleção de fontes Registro das partes interessadas Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Empresa Organização Documentos do projeto Figura 49 Gerenciar o Conhecimento do Projeto Diagrama de Fluxo de Dados 100 Parte 1 Guia O conhecimento é comumente dividido em explícito conhecimento que pode ser facilmente codificado usando palavras imagens e números e tácito conhecimento pessoal e difícil de expressar como crenças entendimentos experiência e knowhow O gerenciamento de conhecimento envolve o gerenciamento de conhecimentos tanto tácitos como explícitos para duas finalidades reutilização de conhecimentos existentes e criação de novos conhecimentos As principais atividades que sustentam as duas finalidades são compartilhamento e integração de conhecimentos de diferentes domínios contextual e de gerenciamento de projetos É um equívoco comum considerar que o gerenciamento do conhecimento envolve apenas documentálo para que possa ser compartilhado Um outro equívoco comum é que o gerenciamento do conhecimento envolve apenas obter lições aprendidas no final do projeto para usálas em projetos futuros Apenas o conhecimento explícito codificado pode ser compartilhado dessa forma Porém o conhecimento explícito codificado carece de contexto e está aberto a diferentes interpretações portanto apesar de poder ser facilmente compartilhado nem sempre é entendido ou aplicado da forma correta O conhecimento tácito possui contexto incorporado mas é muito difícil de codificar Ele reside nas mentes dos especialistas individuais ou em grupos e situações sociais e normalmente é compartilhado através de conversas e interações entre pessoas De uma perspectiva organizacional o gerenciamento do conhecimento envolve garantir que as habilidades experiências e expertise da equipe do projeto e de outras partes interessadas sejam utilizados antes durante e depois do projeto Como o conhecimento reside nas mentes das pessoas e as pessoas não podem ser forçadas a compartilhar o que sabem nem a dar atenção ao conhecimento de outros a parte mais importante do gerenciamento do conhecimento é criar uma atmosfera de confiança para que as pessoas sejam motivadas a compartilhar seus conhecimentos Até mesmo as melhores ferramentas e técnicas de gerenciamento de conhecimento não funcionarão se as pessoas não estiverem motivadas a compartilhar o que sabem ou prestar atenção ao que os outros sabem Na prática o conhecimento é compartilhado usando uma mistura de ferramentas e técnicas de gerenciamento de conhecimento interações entre pessoas e ferramentas e técnicas de gerenciamento de informações em que as pessoas codificam parte do seu conhecimento explícito documentandoo para que possa ser compartilhado 441 GERENCIAR O CONHECIMENTO DO PROJETO ENTRADAS 4411 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Todos os componentes do plano de gerenciamento do projeto são entradas 101 4412 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas fornece informações sobre práticas eficazes em gerenciamento de conhecimento u u Atribuições da equipe do projeto Descrito na Seção 9331 Atribuições da equipe do projeto fornecem informações sobre o tipo de competências e experiência disponíveis no projeto e o conhecimento que pode estar faltando u u Estrutura analítica dos recursos Descrito na Seção 9233 A estrutura analítica dos recursos inclui informações sobre a composição da equipe e pode ajudar a compreender qual conhecimento está disponível como grupo e qual conhecimento está faltando u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas contém detalhes sobre as partes interessadas identificadas para ajudar a compreender o conhecimento que possam ter 4413 ENTREGAS Uma entrega é qualquer produto resultado ou capacidade singular e verificável para realizar um serviço cuja execução é exigida para concluir um processo uma fase ou um projeto As entregas são normalmente componentes tangíveis concluídos para cumprir os objetivos do projeto e podem incluir componentes do plano de gerenciamento do projeto 4414 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Gerenciar o Conhecimento do Projeto incluem mas não estão limitados a u u Cultura organizacional das partes interessadas e do cliente A existência de relacionamentos profissionais de confiança e uma cultura que evita culpar outros é particularmente importante no gerenciamento do conhecimento Outros fatores incluem o valor colocado nas normas de aprendizagem e de comportamentos sociais u u Distribuição geográfica de instalações e recursos A localização dos membros da equipe ajuda a determinar métodos para adquirir e compartilhar conhecimentos u u Especialistas de conhecimento organizacional Algumas organizações têm uma equipe ou indivíduos especializados em gerenciamento de conhecimentos u u Requisitos eou restrições legais e regulamentares Eles incluem a confidencialidade das informações do projeto 102 Parte 1 Guia 4415 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS O conhecimento sobre gerenciamento de projetos é muitas vezes incorporado em processos e rotinas Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Gerenciar o Conhecimento do Projeto incluem mas não estão limitados a u u Políticas processos e procedimentos organizacionais padrão Podem incluir confidencialidade e acesso às informações segurança e proteção de dados políticas de retenção de registros uso de informações protegidas por direitos autorais destruição de informações confidenciais formato e tamanho máximo de arquivos registro de dados e metadados tecnologia e mídias sociais autorizadas etc u u Administração do pessoal Inclui por exemplo registros de desenvolvimento e treinamento dos colaboradores e estruturas de competência associadas a comportamentos de compartilhamento de conhecimentos u u Requisitos de comunicação organizacional Requisitos de comunicação formais e rígidos são bons para compartilhamento de informações A comunicação informal é mais eficaz para a criação de novos conhecimentos e a integração do conhecimento através de grupos diversificados de partes interessadas u u Procedimentos formais de compartilhamento de conhecimento e de informações Estes incluem revisões de aprendizagem antes durante e depois de projetos e fases do projeto por exemplo identificar capturar e compartilhar lições aprendidas do projeto atual e de outros projetos 442 GERENCIAR O CONHECIMENTO DO PROJETO FERRAMENTAS E TÉCNICAS 4421 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 A expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado deve ser considerada nos seguintes tópicos u u Gerenciamento de conhecimentos u u Gerenciamento de informações u u Aprendizagem organizacional u u Ferramentas de gerenciamento de conhecimento e informações e u u Informações relevantes de outros projetos 4422 GERENCIAMENTO DE CONHECIMENTOS Ferramentas e Técnicas de gerenciamento de conhecimento conectam pessoas para que possam trabalhar juntas e criar novos conhecimentos compartilhar conhecimento tácito e integrar o conhecimento dos membros diversificados da equipe As ferramentas e técnicas adequadas em um projeto dependem da natureza do projeto especialmente do grau de inovação envolvido da complexidade do projeto e do nível de diversidade incluindo a diversidade das disciplinas entre os membros da equipe 103 Ferramentas e técnicas incluem mas não estão limitados a u u Rede de relacionamentos incluindo redes sociais online e interação social informal Fóruns online em que as pessoas possam fazer perguntas abertas alguém sabe alguma coisa sobre são úteis para iniciar conversas de compartilhamento de conhecimentos com especialistas u u Comunidades de prática às vezes chamadas de comunidades de interesse ou apenas comunidades e grupos de interesse especial u u Reuniões incluindo reuniões virtuais onde os participantes possam interagir usando tecnologias de comunicações u u Aprendizagem por observação Job shadowing e observação reversa e reverse shadowing u u Fóruns de discussão tais como grupos de discussão u u Eventos de compartilhamento de conhecimento tais como seminários e conferências u u Oficinas incluindo sessões de resolução de problemas e revisões de aprendizagem elaboradas para identificar as lições aprendidas u u Narração de histórias u u Técnicas de gerenciamento de criatividade e ideias u u Feiras e cafés de conhecimentos e u u Treinamento com interação entre os alunos Todas essas ferramentas e técnicas podem ser aplicadas de forma presencial ou virtual ou de ambas as maneiras A interação presencial é geralmente a maneira mais eficaz de desenvolver as relações de confiança necessárias para gerenciar o conhecimento Uma vez que relações sejam estabelecidas a interação virtual pode ser usada para manter o relacionamento 4423 GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES Ferramentas e técnicas de gerenciamento de informações são usadas para criar e conectar pessoas às informações São eficazes para o compartilhamento de conhecimento codificado explícito simples inequívoco e objetivo Elas incluem mas não estão limitadas a u u Métodos de codificação do conhecimento explícito por exemplo para a produção de lições aprendidas para serem entradas para o registro das lições aprendidas u u Registro das lições aprendidas u u Serviços de biblioteca u u Coleta de informações por exemplo pesquisas na web e leitura de artigos publicados e u u Sistema de informações de gerenciamento de projetos SIGP Descrito na Seção 4322 Sistemas de informações de gerenciamento de projetos muitas vezes incluem sistemas de gerenciamento de documentos Ferramentas e técnicas que conectam pessoas às informações podem ser aprimoradas pela adição de um elemento de interação por exemplo incluir uma função contato para que os usuários possam entrar em contato com os criadores das lições e pedir conselhos específicos para seu projeto e contexto 104 Parte 1 Guia Interação e suporte também ajudam as pessoas a encontrar informações relevantes Pedir ajuda em geral é mais rápido e mais fácil do que tentar identificar termos de pesquisa Termos de pesquisa são muitas vezes difíceis de escolher porque as pessoas podem não saber quais palavraschave ou fraseschave usar para acessar as informações de que precisam Técnicas e ferramentas de gerenciamento de conhecimento e informações devem ser ligadas aos processos de projeto e proprietários de processo Comunidades de prática e especialistas no assunto ENAs por exemplo podem gerar novas ideias que levam a processos de controle aprimoradose ter um patrocinador interno pode garantir que as melhorias sejam implementadas Entradas no registro das lições aprendidas podem ser analisadas para identificar problemas comuns que possam ser resolvidos por alterações nos procedimentos de projeto 4424 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE As habilidades interpessoais e de equipe usadas incluem mas não estão limitadas a u u Escuta ativa Descrito na Seção 10226 A escuta ativa ajuda a reduzir malentendidos e melhora a comunicação e o compartilhamento de conhecimentos u u Facilitação Descrito na Seção 4123 A facilitação ajuda a orientar eficazmente um grupo para uma decisão solução ou conclusão bemsucedida u u Liderança Descrito na Seção 344 A liderança é usada para comunicar a visão e inspirar a equipe do projeto a focar no conhecimento e nos objetivos de conhecimento apropriados u u Rede de Relacionamentos Descrito na Seção 10226 A rede de relacionamentos permite o estabelecimento de conexões e relações informais entre as partes interessadas do projeto e cria as condições para compartilhar conhecimento tácito e explícito u u Consciência política Descrito na Seção 10126 A consciência política ajuda o gerente de projeto a planejar comunicações com base no ambiente do projeto bem como no ambiente político da organização 443 GERENCIAR O CONHECIMENTO DO PROJETO SAÍDAS 4431 REGISTRO DAS LIÇÕES APRENDIDAS O registro das lições aprendidas pode incluir a categoria e a descrição da situação O registro das lições aprendidas também pode incluir o impacto recomendações e ações propostas associadas com a situação O registro das lições aprendidas pode incluir dificuldades problemas riscos e oportunidades percebidas ou outro conteúdo conforme apropriado O registro das lições aprendidas é criado como uma saída deste processo no início do projeto Depois disso será usado como uma entrada e atualizado como uma saída em muitos processos ao longo do projeto As pessoas ou equipes envolvidas no trabalho também estão envolvidas na captura de lições aprendidas O conhecimento pode ser documentado usando vídeos fotos áudios ou de qualquer outra forma adequada que garanta a eficiência das lições capturadas Ao final de um projeto ou fase as informações são transferidas para um ativo de processo organizacional chamado de repositório de lições aprendidas 105 4432 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto pode ser atualizado como resultado deste processo 4433 ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Todos os projetos criam novos conhecimentos Parte deste conhecimento é codificada incorporada em entregas ou incorporada em aprimoramentos de processos e procedimentos como resultado do processo Gerenciar o Conhecimento do Projeto O conhecimento existente também pode ser codificado ou incorporado pela primeira vez como resultado desse processo por exemplo se uma ideia existente para um novo procedimento é implementada como piloto no projeto e se constata que é bem sucedida Qualquer ativo de processo organizacional pode ser atualizado como resultado desse processo 45 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto é o processo de acompanhamento análise e relato do progresso geral para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto Os principais benefícios deste processo são permitir que as partes interessadas entendam a situação atual do projeto reconheçam as ações adotadas para abordar quaisquer problemas de desempenho e tenham visibilidade sobre a situação futura do projeto com previsões de custos e prazos Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 410 A Figura 411 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Figure 410 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 1 Opinião especializada 2 Análise de dados Análise de alternativas Análise de custobenefício Análise de valor agregado Análise de causaraiz Análise de tendências Análise de variação 3 Tomada de decisões 4 Reuniões 1 Plano de gerenciamento do projeto Qualquer componente 2 Documentos do projeto Registro de premissas Bases das estimativas Previsões de custos Registro das questões Registro das lições aprendidas Lista de marcos Relatórios de qualidade Registro dos riscos Relatório de riscos Previsões do cronograma 3 Informações sobre o desempenho do trabalho 4 Acordos 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Relatórios de desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Qualquer componente 4 Atualizações de documentos do projeto Previsões de custos Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Previsões do cronograma 106 Parte 1 Guia 117 Monitorar os Riscos 102 Gerenciar as Comunicações 95 Gerenciar a Equipe 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 56 Controlar o Escopo 55 Validar o Escopo 96 Controlar os Recursos 83 Controlar a Qualidade 74 Controlar os Custos 66 Controlar o Cronograma 134 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas 123 Controlar as Aquisições 117 Monitorar os Riscos 103 Monitorar as Comunicações Project charter 122 Conduzir as Aquisições Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Acordos Solicitações de mudança Relatórios de desempenho do trabalho Relatórios de desempenho do trabalho Relatórios de desempenho do trabalho Informações sobre o desempenho do trabalho Relatórios de desempenho do trabalho Atualizações de documentos do projeto Previsões de custos Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Previsões do cronograma Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Qualquer componente Plano de gerenciamento do projeto Qualquer componente Documentos do projeto Registro de premissas Bases das estimativas Previsões de custos Registro das questões Registro das lições aprendidas Lista de marcos Relatórios de qualidade Registro dos riscos Relatório de riscos Previsões do cronograma Plano de gerenciamento do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Empresa Organização Figure 411 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Diagrama de Fluxo de Dados 107 O monitoramento é um aspecto do gerenciamento executado do início ao término do projeto Ele inclui a coleta medição e avaliação das medições e tendências para implementar melhorias no processo O monitoramento contínuo fornece à equipe de gerenciamento do projeto uma compreensão clara da saúde do projeto identificando quaisquer áreas que possam requerer atenção especial O controle inclui a determinação de ações corretivas ou preventivas ou o replanejamento e acompanhamento dos planos de ação para determinar se as ações tomadas resolveram o problema de desempenho O processo Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto envolve u u Comparar o desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto u u Avaliar periodicamente o desempenho para determinar se quaisquer ações corretivas ou preventivas são indicadas e então recomendálas se necessário u u Verificar o status de riscos individuais do projeto u u Manter uma base de informações precisas e oportunas a respeito dos produtos do projeto e suas respectivas documentações até o término do projeto u u Fornecer informações para dar suporte ao relatório de status medição de progresso e previsão u u Fornecer previsões para a atualização das informações atuais de custos e cronograma u u Monitorar a implementação das mudanças aprovadas à medida que elas ocorrem u u Fornecer o relatório apropriado sobre o progresso e situação do projeto ao gerenciamento de programas quando o projeto for parte de um programa e u u Garantir que o projeto permaneça alinhado com as necessidades do negócio 451 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO ENTRADAS 4511 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Monitoramento e controle do trabalho do projeto consiste em levar em consideração todos os aspectos do projeto Qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto pode ser uma entrada para este processo 108 Parte 1 Guia 4512 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 O registro de premissas contém informações sobre premissas e restrições identificadas que afetam o projeto u u Base das estimativas Descrito na Seções 6432 e 7232 As bases das estimativas indicam como as várias estimativas foram derivadas e podem ser usadas para tomar uma decisão sobre como reagir a variações u u Previsões de custos Descrito na Seção 7432 Com base no desempenho passado do projeto as previsões de custo são usadas para determinar se o projeto está dentro dos intervalos de tolerância definidos para o orçamento e para identificar qualquer necessidade de solicitações de mudança u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 O registro das questões é usado para documentar e monitorar quem é responsável pela resolução de questões específicas num prazo definido u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas pode ter informações sobre reações eficazes à variações e ações corretivas e preventivas u u Lista de marcos Descrito na Seção 6233 A lista de marcos mostra as datas programadas de marcos específicos e é usada para verificar se os marcos planejados foram cumpridos u u Relatórios da qualidade Descrito na Seção 8231 O relatório da qualidade inclui questões de gerenciamento da qualidade recomendações de melhorias de processo projeto e produto recomendações de ações corretivas inclui retrabalho reparo de defeitoserros inspeção 100 e outros e o resumo das conclusões do processo de Controle da Qualidade u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos fornece informações sobre as ameaças e oportunidades que ocorreram durante a execução do projeto u u Relatório de riscos Descrito na Seção 11232 O relatório de riscos fornece informações sobre os riscos gerais do projeto além de informações resumidas sobre riscos individuais especificados u u Previsões do cronograma Descrito na Seção 6632 Com base no desempenho passado do projeto as previsões do cronograma são usadas para determinar se o projeto está dentro dos intervalos de tolerância definidos para o cronograma e para identificar qualquer necessidade de solicitações de mudança 109 4513 INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO Os dados de desempenho do trabalho são coletados através da execução do trabalho e passados para os processos de controle Para se tornarem informações sobre o desempenho do trabalho os dados de desempenho do trabalho são comparados com componentes do plano de gerenciamento documentos e outras variáveis do projeto Esta comparação indica como está o desempenho do projeto As métricas de desempenho de trabalho específico de escopo cronograma orçamento e qualidade são definidas no início do projeto como parte do plano de gerenciamento do projeto Os dados de desempenho são coletados durante o projeto através dos processos de controle e comparados com o plano e outras variáveis para fornecer um contexto para o desempenho do trabalho Por exemplo os dados de desempenho do trabalho sobre custo podem incluir fundos que foram desembolsados No entanto para serem úteis os dados têm que ser comparados com o orçamento o trabalho que foi realizado os recursos utilizados para realizar o trabalho e o cronograma financeiro Estas informações adicionais fornecem o contexto para determinar se o projeto está de acordo com o orçamento ou se há uma variação Também indicam o grau de variação do plano e comparandoo com os limites de variação no plano de gerenciamento do projeto podem indicar se uma ação preventiva ou corretiva é necessária Interpretar os dados de desempenho do trabalho e as informações adicionais como um todo fornece um contexto que se torna uma base sólida para as decisões do projeto 4514 ACORDOS Descrito na Seção 12232 Um acordo de aquisição inclui termos e condições e pode incorporar outros itens especificados pelo comprador relativos ao que o vendedor deve executar ou fornecer Se o projeto incluir a terceirização de parte do trabalho o gerente do projeto precisa assegurar que todos os acordos atendam às necessidades específicas do projeto e ao mesmo tempo cumpram as políticas de aquisição da organização 4515 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto incluem mas não estão limitados a u u Sistemas de informações de gerenciamento de projetos como cronogramas custo ferramentas de recursos indicadores de desempenho bancos de dados registros de projeto e finanças u u Infraestrutura por exemplo equipamentos e instalações existentes canais de telecomunicações da organização u u Expectativas de partes interessadas e limites dos riscos e u u Padrões governamentais ou do setor por exemplo regulamentações de agências reguladoras padrões de produto qualidade e de mão de obra 110 Parte 1 Guia 4516 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto incluem mas não estão limitados a u u Políticas processos e procedimentos organizacionais padrão u u Procedimentos de controles financeiros por exemplo revisões de despesas e desembolsos necessários códigos contábeis e disposições contratuais padrão u u Métodos de monitoramento e produção de relatórios u u Procedimentos de gerenciamento de questões que definem controles de questões identificação das questões e controle de item de resolução e ação u u Procedimentos de gerenciamento de defeitos que definem controles de defeitos identificação dos defeitos e controle de item de resolução e ação e u u Base de conhecimento organizacional em particular as medições de processos e o repositório de lições aprendidas 452 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO FERRAMENTAS E TÉCNICAS 4521 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 A expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado deve ser considerada nos seguintes tópicos u u Análise do valor agregado u u Interpretação e contextualização dos dados u u Técnicas para estimar a duração e os custos u u Análise de tendências u u Conhecimento técnico do setor e área de foco do projeto u u Gerenciamento dos riscos e u u Gerenciamento de contratos 111 4522 ANÁLISE DE DADOS Técnicas de análise de dados que podem ser usadas para esse processo incluem mas não estão limitadas a u u Análise de alternativas A análise de alternativas é usada para selecionar as ações corretivas ou uma combinação de ações corretivas e preventivas a serem implementadas quando ocorre um desvio u u Análise de custobenefício Descrito na Seção 8123 A análise de custobenefício ajuda a determinar a melhor ação corretiva em termos de custo em caso de desvios do projeto u u Análise de valor agregado Descritos na Seção 7422 A análise de valor agregado fornece uma perspectiva integrada sobre escopo cronograma e desempenho de custo u u Análise de causaraiz Descrito na Seção 8222 A análise de causaraiz foca na identificação dos principais motivos de um problema Ela pode ser usada para identificar as razões para um desvio e as áreas em que o gerente do projeto deve se concentrar para atingir os objetivos do projeto u u Análise de tendências A análise de tendências é usada para previsão de desempenho futuro com base nos últimos resultados Considera o projeto mais à frente para detectar desvios esperados e avisa ao gerente de projeto antes que problemas aconteçam posteriormente no cronograma se as tendências estabelecidas persistirem Estas informações são disponibilizadas em tempo hábil na linha de tempo do projeto para permitir que a equipe de projeto possa analisar e corrigir quaisquer anomalias Os resultados da análise de tendências podem ser usados para recomendar ações preventivas se necessárias u u Análise de variação A análise de variação avalia as diferenças ou variações entre o desempenho planejado e o real Isso pode incluir estimativas de duração de custo utilização de recursos taxas de recursos desempenho técnico e outras métricas A análise de variação pode ser realizada em cada Área de Conhecimento com base nas suas variáveis particulares Em Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto a análise de variação analisa as variações de uma perspectiva integrada considerando as variações de custo tempo técnica e de recursos em relação uma à outra para obter uma visão geral de variação no projeto Isso permite que as ações preventivas ou corretivas adequadas sejam iniciadas 4523 TOMADA DE DECISÃO Uma técnica de tomada de decisão que pode ser usada inclui entre outras votação Descrita na Seção 5224 a votação pode incluir decisões tomadas em unanimidade por maioria ou pluralidade 4524 REUNIÕES As reuniões podem ser presenciais virtuais formais ou informais Elas podem incluir membros da equipe do projeto e outras partes interessadas do projeto quando for apropriado Os tipos de reuniões incluem entre outros reuniões de grupos de usuários e reuniões de revisão 112 Parte 1 Guia 453 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO SAÍDAS 4531 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO As informações sobre o desempenho do trabalho são combinadas registradas e distribuídas em formato eletrônico ou físico para criar conscientização e gerar decisões ou ações Os relatórios de desempenho do trabalho são a representação física ou eletrônica das informações sobre o desempenho do trabalho destinadas a gerar decisões ações ou conscientização São circulados entre as partes interessadas do projeto via processos de comunicação conforme definido no plano de gerenciamento das comunicações do projeto Exemplos de relatórios de desempenho do trabalho incluem relatórios de status e de andamento Os relatórios de desempenho do trabalho podem conter gráficos e informações de valor agregado linhas e previsões de tendências gráficos de evolução regressiva de reserva histogramas de defeitos informações sobre o desempenho do contrato e resumos de riscos Podem ser apresentados como painéis relatórios de temperatura gráficos de semáforo ou outras representações úteis para criar conscientização e gerar decisões e ações 4532 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na seção 4334 Como resultado das comparações dos resultados planejados com os reais podem ser emitidas solicitações de mudança para expandir ajustar ou reduzir o escopo do projeto escopo do produto ou requisitos da qualidade e linhas de base do cronograma ou dos custos As solicitações de mudança podem exigir a coleta e documentação de novos requisitos As mudanças podem causar impacto no plano de gerenciamento do projeto e nos documentos do projeto ou nas entregas de produto As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 As mudanças podem incluir mas não estão limitadas a u u Ação corretiva Uma atividade intencional que realinha o desempenho dos trabalhos do projeto com o plano de gerenciamento do projeto u u Ação preventiva Uma atividade intencional para garantir que o desempenho futuro do trabalho do projeto esteja alinhado com o plano de gerenciamento do projeto u u Reparo de defeito Uma atividade intencional que modifica um produto ou componente não conforme do produto 4533 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança As mudanças identificadas durante o processo Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto podem afetar todo o plano de gerenciamento do projeto 113 4534 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado da realização desse processo incluem mas não estão limitados a u u Previsões de custos Descrito na Seção 7432 Mudanças nas previsões de custos resultantes deste processo são registradas pelos processos de gerenciamento de custos u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 Novas questões levantadas como resultado deste processo são registradas no registro das questões u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas é atualizado com reações eficazes à variações e ações corretivas e preventivas u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 Novos riscos identificados durante este processo são anotados no registro dos riscos e gerenciados usando os processos de gerenciamento de riscos u u Previsões do cronograma Descrito na Seção 6632 Mudanças nas previsões do cronograma resultantes deste processo são anotadas usando processos de gerenciamento de cronograma 46 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS Realizar o Controle Integrado de Mudanças é o processo de revisar todas as solicitações de mudança aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas nos documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto e comunicar as decisões Este processo revisa todas as solicitações de mudança em documentos do projeto nas entregas ou no plano de gerenciamento do projeto e determina a resolução das solicitações de mudança O principal benefício deste processo é permitir que as mudanças documentadas no projeto sejam consideradas de forma integrada abordando o risco geral do projeto que frequentemente resulta de realizar mudanças sem considerar os objetivos ou planos gerais do projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 412 A Figura 413 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 412 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Realizar o Controle Integrado de Mudanças 1 Opinião especializada 2 Ferramentas de controle de mudanças 3 Análise de dados Análise de alternativas Análise de custobenefício 4 Tomada de decisões Votação Tomada de decisões autocrática Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos 5 Reuniões 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento de mudanças Plano de gerenciamento de configuração Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Linha de base dos custos 2 Documentos do projeto Bases das estimativas Matriz de rastreabilidade dos requisitos Relatório de riscos 3 Relatórios de desempenho do trabalho 4 Solicitações de mudança 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Solicitações de mudança aprovadas 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Qualquer componente 3 Atualizações de documentos do projeto Registro das mudanças 114 Parte 1 Guia 123 Controlar as Aquisições 83 Controlar a Qualidade 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto 134 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas 121 Planejar o Gerenciamento das Aquisições 103 Monitorar as Comunicações 93 Adquirir Recursos 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto 122 Conduzir as Aquisições 115 Planejar as Respostas aos Riscos 94 Desenvolver a Equipe 55 Validar o Escopo 123 Controlar as Aquisições 116 Implementar Respostas aos Riscos 95 Gerenciar a Equipe 56 Controlar o Escopo 131 Identificar as Partes Interessadas 117 Monitorar os Riscos 96 Controlar os Recursos 66 Controlar o Cronograma 133 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas 83 Controlar a Qualidade 82 Gerenciar a Qualidade 74 Controlar os Custos Project charter 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 46 Realizar o ControleIntegrado de Mudanças Relatórios de desempenho do trabalho Solicitações de mudança Solicitações de mudança aprovadas Solicitações de mudança aprovadas Solicitações de mudança Solicitações de mudança aprovadas Atualizações de documentos do projeto Registro das mudanças Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Qualquer componente Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento de mudanças Plano de gerenciamento de configuração Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Linha de base dos custos Documentos do projeto Bases das estimativas Matriz de rastreabilidade dos requisitos Relatório de riscos Plano de gerenciamento do projeto Empresa Organização Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Figura 413 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Diagrama de Fluxo de Dados 115 O processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças é conduzido do início ao término do projeto e é de responsabilidade do gerente de projeto As solicitações de mudança podem afetar o escopo do projeto e o escopo do produto assim como qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto ou qualquer de seus documentos As mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte interessada envolvida com o projeto e podem ocorrer a qualquer momento ao longo do ciclo de vida do projeto O nível de controle de mudanças aplicado depende da área de aplicação complexidade do projeto em questão requisitos contratuais o contexto e o ambiente no qual o projeto é executado Antes de estabelecidas as linhas de base as mudanças não precisam ser controladas de modo formal pelo processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Depois de definida as linhas de base do projeto as solicitações de mudança passam por este processo Como regra geral o plano de gerenciamento de configuração de cada projeto deve definir quais artefatos de projeto precisam ser colocados no controle de configuração Qualquer mudança de um elemento de configuração deve ser formalmente controlada e exigirá uma solicitação de mudança Embora possam ser iniciadas verbalmente tais mudanças devem ser sempre registradas por escrito e lançadas no sistema de gerenciamento de mudanças eou no sistema de gerenciamento de configuração Solicitações de mudança podem exigir informações sobre possíveis impactos sobre o cronograma e impactos na estimativa de custos antes de serem aprovadas Sempre que uma solicitação de mudança puder afetar qualquer das linhas de base do projeto um processo de controle de mudanças formal e integrado será necessário Todas as solicitações de mudança documentadas precisam ser aprovadas postergadas ou rejeitadas por uma pessoa responsável geralmente o patrocinador ou o gerente do projeto A pessoa responsável será identificada no plano de gerenciamento do projeto ou por procedimentos organizacionais Quando necessário o processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças incluirá um comitê de controle de mudanças CCM um grupo formalmente constituído e responsável para revisar avaliar aprovar adiar ou rejeitar mudanças ao projeto e registrar e comunicar tais decisões Solicitações de mudança aprovadas podem requerer estimativas de custos novas ou revisadas sequenciamento de atividades datas de cronograma requisitos de recursos eou análise de alternativas de reação aos riscos Essas mudanças podem exigir ajustes no plano de gerenciamento do projeto ou em outros documentos do projeto Pode ser necessária a aprovação do cliente ou do patrocinador para certas requisições de mudança após a aprovação pelo CCM comitê de controle de mudanças a menos que eles participem do CCM 116 Parte 1 Guia 461 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS ENTRADAS 4611 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento de mudanças Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento de mudanças fornece a orientação para o gerenciamento do processo de controle de mudanças e documenta os papéis e as responsabilidades do comitê de controle de mudanças CCM u u Plano de gerenciamento de configuração Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento da configuração descreve os itens configuráveis do projeto e identifica os itens que serão registrados e atualizados para que o produto do projeto permaneça consistente e operável u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A linha de base do escopo fornece a definição do projeto e do produto u u Linha de base do cronograma Descrito na Seção 6531 A linha de base do cronograma é usada para avaliar o impacto das mudanças no cronograma do projeto u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 A linha de base dos custos é usada para avaliar o impacto das mudanças no custo do projeto 4612 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Base das estimativas Descrito na Seção 6432 As bases das estimativas indicam como as estimativas de duração custo e recursos foram definidas e podem ser usadas para calcular o impacto da mudança em termos de tempo orçamento e recursos u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrito na Seção 5232 A matriz de rastreabilidade dos requisitos ajuda a avaliar o impacto da mudança no escopo do projeto u u Relatório de riscos Descrito na Seção 11232 O relatório de riscos apresenta informações sobre as fontes de riscos de projeto global e individual que a mudança solicitada implica 4613 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4531 Os relatórios de desempenho do trabalho de interesse específico do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças incluem disponibilidade de recursos dados de custos e cronograma relatórios de valor agregado e gráficos de evolução progressiva e de evolução regressiva 117 4614 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Muitos processos geram solicitações de mudança como saída As solicitações de mudança descritas na Seção 4334 podem incluir ações corretivas e preventivas reparos de defeitos e também atualizações em documentos ou entregas controlados formalmente para refletir ideias ou conteúdo modificados ou adicionais As mudanças podem ou não afetar as linhas de base do projetoàs vezes apenas o desempenho contra a linha de base é afetado As decisões sobre essas mudanças geralmente são tomadas pelo gerente do projeto As solicitações de mudança que tenham impacto sobre as linhas de base do projeto devem em geral incluir informações sobre o custo de implementação da mudança modificações nas datas de cronograma requisitos de recursos e riscos Tais mudanças devem ser aprovadas pelo CCM se houver e pelo cliente ou patrocinador a menos que estes façam parte do CCM Apenas as mudanças aprovadas devem ser incorporadas em uma linha de base revisada 4615 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças incluem mas não estão limitados a u u Restrições legais como regulamentações locais ou do país u u Padrões de governo ou setor por exemplo padrões de produto qualidade segurança e de mão de obra u u Requisitos eou restrições legais e regulatórios u u Estrutura de governança organizacional uma forma estruturada de fornecer controle orientação e coordenação através de pessoas políticas e processos para cumprir metas organizacionais estratégicas e operacionais e u u Restrições de contratação e compras 4616 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças incluem mas não estão limitados a u u Procedimentos de controle de mudanças inclusive os passos pelos quais os padrões políticas planos procedimentos organizacionais ou quaisquer documentos do projeto serão modificados e como essas mudanças serão aprovadas e validadas u u Procedimentos para a aprovação e emissão de autorizações de mudança e u u Base de conhecimento de gerenciamento da configuração contendo as versões e linhas de base de todos os padrões políticas e procedimentos oficiais da organização e quaisquer documentos de projetos 118 Parte 1 Guia 462 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 4621 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 A expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado deve ser considerada nos seguintes tópicos u u Conhecimento técnico do setor e área de foco do projeto u u Legislação e regulamentações u u Jurídico e aquisições u u Gerenciamento da configuração e u u Gerenciamento de riscos 4622 FERRAMENTAS DE CONTROLE DE MUDANÇAS Podem ser usadas ferramentas manuais ou automatizadas para facilitar o gerenciamento da configuração e mudança O controle da configuração foca as especificações das entregas e dos processos enquanto o controle de mudanças foca na identificação documentação e aprovação ou rejeição das mudanças nos documentos nas entregas ou linhas de base do projeto A seleção de ferramentas deve ser baseada nas necessidades das partes interessadas no projeto incluindo considerações eou restrições organizacionais e ambientais As ferramentas devem apoiar as seguintes atividades do gerenciamento de configuração u u Identificar item de configuração A identificação e seleção de um item de configuração para fornecer a base pela qual a configuração do produto é definida e verificada produtos e documentos são rotulados mudanças são gerenciadas e a responsabilidade é mantida u u Registrar e reportar o status de itens de configuração Registro de informações e emissão de relatório de cada item de configuração u u Realizar verificação e auditoria de item de configuração A verificação e auditorias de configuração garantem que a composição dos itens de configuração de um projeto esteja correta e que as mudanças correspondentes sejam registradas avaliadas aprovadas rastreadas e corretamente efetuadas Isso garante que os requisitos funcionais definidos na documentação da configuração foram cumpridos 119 As ferramentas devem também apoiar as seguintes atividades do gerenciamento de mudanças u u Identificar mudanças Identificar e selecionar um item de mudança em processos ou documentos de projeto u u Documentar as mudanças Documentar a mudança em uma solicitação de mudança adequada u u Decidir sobre as mudanças Revisar as mudanças aprovar rejeitar adiar ou tomar qualquer outra decisão sobre mudanças em documentos entregas ou linhas de base do projeto u u Acompanhar as mudanças Confirmar que as mudanças estão registradas avaliadas aprovadas e acompanhadas comunicar os resultados finais às partes interessadas As ferramentas também são usadas para gerenciar as solicitações de mudança e as decisões resultantes Considerações adicionais devem ser feitas com relação à comunicação a fim de ajudar os membros do comitê de controle de mudanças CCM em suas responsabilidades e distribuir as decisões às partes interessadas apropriadas 4623 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas para esse processo incluem mas não estão limitadas a u u Análise de alternativas Descrito na Seção 9225 Essa técnica é usada para avaliar as mudanças solicitadas e decidir quais são aceitas rejeitadas ou precisam ser modificadas antes da aceitação final u u Análise de custobenefício Descrito na Seção 8123 Esta análise ajuda a determinar se a mudança solicitada vale o seu custo associado 4624 TOMADA DE DECISÃO As técnicas de tomada de decisão que podem ser usadas para esse processo incluem mas não estão limitadas a u u Votação Descrito na Seção 5224 A votação pode assumir a forma de unanimidade maioria ou pluralidade para decidir se as solicitações de mudança devem ser aceitas adiadas ou rejeitadas u u Decisão autocrática Nesta técnica de tomada de decisão uma pessoa assume a responsabilidade por tomar a decisão para todo o grupo u u Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos Descrito na Seção 8124 Esta técnica utiliza uma matriz de decisão que fornece uma abordagem analítica sistemática para avaliar as mudanças solicitadas de acordo com um conjunto de critérios predefinidos 120 Parte 1 Guia 4625 REUNIÕES As reuniões de controle de mudanças são realizadas na presença de um comitê de controle de mudanças CCM responsável por reunir e revisar as solicitações de mudança e aproválas rejeitálas ou adiálas A maioria das mudanças terá algum impacto sobre prazo custo recursos ou riscos Avaliar o impacto das mudanças é uma parte essencial da reunião Alternativas às alterações solicitadas também podem ser discutidas e propostas Finalmente a decisão é comunicada ao responsável ou ao grupo solicitante O CCM também poderá analisar as atividades de gerenciamento de configuração Os papéis e responsabilidades desses comitês são claramente definidos e acordados pelas partes interessadas apropriadas e documentados no plano de gerenciamento de mudanças As decisões do CCM são documentadas e comunicadas às partes interessadas a título de informação e para ações de acompanhamento 463 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS SAÍDAS 4631 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA APROVADAS As solicitações de mudanças descritas na Seção 4334 são processadas de acordo com o plano de gerenciamento de mudanças pelo gerente de projeto CCM ou um membro designado da equipe Como resultado as mudanças podem ser aprovadas adiadas ou rejeitadas As solicitações de mudança aprovadas serão implementadas pelo processo Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto As solicitações de mudança adiadas ou rejeitadas são comunicadas à pessoa ou ao grupo solicitante A disposição de todas as solicitações de mudança fica gravada no registro das mudanças como uma atualização do documento de projeto 4632 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Todos os componentes do plano de gerenciamento do projeto controlados formalmente podem sofrer mudanças como resultado deste processo As mudanças nas linhas de base são feitas somente a partir da última linha de base O desempenho passado não é modificado Isso protege a integridade das linhas de base e os dados históricos de desempenhos passados 4633 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Qualquer documento do projeto controlado formalmente pode ser alterado como resultado deste processo Um documento do projeto normalmente atualizado como resultado deste processo é o registro das mudanças O registro das mudanças é usado para documentar as mudanças que ocorrem durante o projeto 121 47 ENCERRAR O PROJETO OU FASE Encerrar o projeto ou fase é o processo de finalização de todas as atividades do projeto da fase ou do contrato Os principais benefícios deste processo são o arquivamento das informações do projeto ou da fase a conclusão do trabalho planejado e a liberação dos recursos organizacionais para utilização em novos empreendimentos Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas do processo estão ilustradas na Figura 414 A Figura 415 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 414 Encerrar o Projeto ou Fase Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Encerrar o Projeto ou Fase 1 Opinião especializada 2 Análise de dados Análise de documentos Análise de documentos Análise de tendências Análise de variação 3 Reuniões 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto Todos os componentes 3 Documentos do projeto Registro de premissas Bases das estimativas Registro das mudanças Registro das questões Registro das lições aprendidas Lista de marcos Comunicações do projeto Medições de controle da qualidade Relatórios de qualidade Documentação dos requisitos Registro dos riscos Relatório de riscos 4 Entregas aceitas 5 Documentos de negócios Business case Plano de gerenciamento de benefícios 6 Acordos 7 Documentação de aquisições 8 Ativos de processos organizacionais 1 Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas 2 Transição do produto serviço ou resultado final 3 Relatório final 4 Atualizações de ativos de processos organizacionais 122 Parte 1 Guia Figura 415 Encerrar o Projeto ou Fase Diagrama de Fluxo de Dados Project charter 55 Validar o Escopo 121 Planejar o Gerenciamento das Aquisições 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 47 Encerrar o Projeto ou Fase Empresa Organização Empresa Organização Cliente Entregas aceitas Termo de abertura do projeto Documentação de aquisição 122 Conduzir as Aquisições Ativos de processos organizacionais Transição do produto serviço ou resultado final Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Relatório final Atualizações de ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento do projeto Todos os componentes Documentos do projeto Registro de premissas Bases das estimativas Registro das mudanças Registro das questões Registro das lições aprendidas Lista de marcos Comunicações do projeto Medições de controle da qualidade Relatórios de qualidade Documentação dos requisitos Registro dos riscos Relatório de riscos Documentos do projeto Acordos Business case Plano de gerenciamento de benefícios 123 Durante o encerramento do projeto o gerente do projeto deve revisar o plano de gerenciamento do projeto para garantir que todo o trabalho do projeto esteja concluído e que o projeto cumpriu os seus objetivos As atividades necessárias para o encerramento administrativo do projeto ou fase incluem entre outras u u Ações e atividades necessárias para atender os critérios de conclusão ou encerramento para a fase ou projeto como u n Certificarse de que todos os documentos e as entregas estão atualizados e que todos as questões foram resolvidas u n Confirmar a entrega e a aceitação formal das entregas pelo cliente u n Assegurar que todos os custos estão lançados no projeto u n Encerrar as contas do projeto u n Liberar o pessoal u n Lidar com o excesso de material do projeto u n Liberar as instalações equipamentos e outros recursos do projeto e u n Elaborar os relatórios finais do projeto conforme exigido pelas políticas organizacionais u u Atividades relacionadas com a conclusão dos acordos contratuais aplicáveis ao projeto ou fase do projeto como u n Confirmar a aceitação formal do trabalho do vendedor u n Finalizar reivindicações pendentes u n Atualizar registros para refletir resultados finais e u n Arquivar as informações para uso futuro u u Atividades necessárias para u n Coletar registros do projeto ou fase u n Auditar o sucesso ou a falha do projeto u n Gerenciar o compartilhamento e a transferência de conhecimento u n Identificar lições aprendidas e u n Arquivar as informações do projeto para uso futuro da organização u u Ações e atividades necessárias para transferir os produtos serviços ou resultados do projeto para a próxima fase ou para produção eou operações u u Coletar sugestões para aprimoramento ou atualização das políticas e procedimentos da organização e enviálas à unidade organizacional apropriada u u Avaliar a satisfação das partes interessadas O processo Encerrar o Projeto ou Fase também estabelece os procedimentos para investigar e documentar os motivos de ações realizadas se o projeto for encerrado antes da sua conclusão Para que isso seja conseguido com sucesso o gerente do projeto precisa envolver todas as partes interessadas apropriadas no processo 124 Parte 1 Guia 471 ENCERRAR O PROJETO OU FASE ENTRADAS 4711 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto documenta os critérios de sucesso do projeto os requisitos de aprovação e quem aprovará o encerramento do projeto 4712 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Todos os componentes do plano de gerenciamento do projeto são entradas para este processo 4713 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 O registro de premissas reúne todas as premissas e restrições que orientaram as especificações técnicas estimativas cronograma riscos etc u u Base das estimativas Descrito na Seções 6432 e 7232 A base das estimativas é usada para avaliar a comparação entre o que foi estimado duração custo recursos e controle de custos com os resultados reais u u Registro das mudanças Descrito na Seção 4633 O registro das mudanças contém o status de todas as solicitações de mudança ao longo do projeto ou da fase u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 O registro das questões é usado para verificar se não existem questões pendentes u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4331 As lições aprendidas na fase ou no projeto serão finalizadas antes de serem integradas ao repositório de lições aprendidas u u Lista de marcos Descrito na Seção 6233 A lista de marcos apresenta as datas finais em que os marcos do projeto foram concluídos u u Comunicações do projeto Descrito na Seção 10231 As comunicações do projeto incluem todas e quaisquer comunicações criadas ao longo do projeto u u Medições de controle da qualidade Descrito na Seção 8331 As medições do controle da qualidade documentam os resultados das atividades de Controle da Qualidade e demonstram conformidade com os requisitos da qualidade u u Relatórios da qualidade Descrito em 8231 As informações apresentadas no relatório da qualidade podem incluir todas as questões de garantia da qualidade gerenciadas ou encaminhadas pela equipe recomendações para melhoria e o resumo do que foi identificado no processo Controlar a Qualidade u u Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 A documentação dos requisitos é usada para demonstrar conformidade com o escopo do projeto 125 u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos fornece informações sobre os riscos que ocorreram ao longo do projeto u u Relatório de riscos Descrito na Seção 11232 O relatório de riscos fornece informações sobre o status dos riscos e é usado para confirmar que não há nenhum risco pendente ao final do projeto 4714 ENTREGAS ACEITAS Descrito na Seção 5531 As entregas aceitas podem incluir especificações de produto aprovadas recibos de entrega e documentos de desempenho do trabalho As entregas parciais ou temporárias também podem ser incluídas para projetos faseados ou cancelados 4715 DOCUMENTOS DE NEGÓCIO Descrito na Seção 126 Os documentos de negócio incluem mas não estão limitados a u u Business case O business case documenta a necessidade do negócio e a análise de custobenefício que justifica o projeto u u Plano de gerenciamento de benefícios O plano de gerenciamento de benefícios descreve os benefícios previstos do projeto O business case é usado para determinar se os resultados do estudo de viabilidade econômica usado para justificar o projeto ocorreram O plano de gerenciamento de benefícios é usado para medir se os benefícios do projeto foram alcançados conforme planejado 4716 ACORDOS Descrito na Seção 12232 Em geral os requisitos de encerramento formal da aquisição estão definidos nos termos e condições do contrato e fazem parte do plano de gerenciamento das aquisições Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de múltiplos contratos simultaneamente ou em sequência 4717 DOCUMENTAÇÃO DE AQUISIÇÕES Descrito na Seção 12314 Para encerrar o contrato toda a documentação de aquisições é coletada indexada e arquivada As informações sobre o cronograma escopo qualidade e desempenho de custos do contrato bem como toda a documentação das mudanças no contrato registros de pagamento e resultados de inspeções são catalogadas Plantasdesenhos como construído asbuilt ou documentos como desenvolvido asdeveloped manuais solução de problemas e outras documentações técnicas também devem ser considerados parte dos documentos de aquisição no encerramento de um projeto Essas informações podem ser usadas como informações de lições aprendidas e como uma base para avaliar empreiteiras para contratos futuros 126 Parte 1 Guia 4718 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Encerrar o Projeto ou Fase incluem mas não estão limitados a u u Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto ou fase por exemplo lições aprendidas auditorias finais do projeto avaliações do projeto validações de produto critérios de aceitação encerramento de contrato liberação de recursos avaliações de desempenho da equipe e transferência de conhecimento u u Base de conhecimento de gerenciamento da configuração contendo as versões e linhas de base de todos os padrões políticas e procedimentos oficiais da organização e quaisquer documentos de projetos 472 ENCERRAR O PROJETO OU FASE FERRAMENTAS E TÉCNICAS 4721 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 A expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado deve ser considerada nos seguintes tópicos u u Controle de gerenciamento u u Auditoria u u Jurídico e aquisições e u u Legislação e regulamentações 4722 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas no encerramento do projeto incluem mas não estão limitadas a u u Análise dos documentos Descrito na Seção 5223 A avaliação da documentação disponível permitirá identificar as lições aprendidas e o compartilhamento de conhecimento para projetos futuros e aprimoramento dos ativos organizacionais u u Análise de regressão Esta técnica analisa os interrelacionamentos entre as diferentes variáveis de projeto que contribuíram para os resultados do projeto para aprimorar o desempenho em projetos futuros u u Análise de tendências Descrito na Seção 4522 A análise de tendências pode ser usada para validar os modelos utilizados na organização e para implementar ajustes para projetos futuros u u Análise de variação Descrito na Seção 4522 A análise de variação pode ser usada para aprimorar as métricas da organização comparando o que inicialmente foi planejado com o resultado final 127 4723 REUNIÕES As reuniões são usadas para confirmar se as entregas foram aceitas validar se os critérios de encerramento foram cumpridos formalizar a conclusão dos contratos avaliar a satisfação das partes interessadas reunir lições aprendidas transferir conhecimento e informações do projeto e comemorar o sucesso Entre os participantes incluemse membros da equipe do projeto e outras partes interessadas envolvidas ou afetadas pelo projeto As reuniões podem ser presenciais virtuais formais ou informais Os tipos de reunião incluem entre outros reuniões para emissão do relatório de encerramento reuniões de encerramento com o cliente reunião de lições aprendidas e reuniões de comemoração 473 ENCERRAR O PROJETO OU FASE SAÍDAS 4731 ATUALIZAÇÕES DOS DOCUMENTOS DO PROJETO Todos os documentos do projeto podem ser atualizados e marcados como versões finais como resultado do encerramento do projeto O registro das lições aprendidas finalizado para incluir as informações finais sobre o encerramento da fase ou do projeto é de especial interesse O registro das lições aprendidas definitivo pode incluir informações sobre gerenciamento de benefícios exatidão do business case ciclos de vida do projeto e do desenvolvimento gerenciamento de riscos e problemas engajamento das partes interessadas e outros processos do gerenciamento de projetos 4732 TRANSIÇÃO DO PRODUTO SERVIÇO OU RESULTADO FINAL O produto serviço ou resultado uma vez entregue pelo projeto pode ser transferido para outro grupo ou organização que executará a operação manutenção e apoio ao longo do seu ciclo de vida Essa saída se refere à transição do produto serviço ou resultado final que o projeto foi autorizado a produzir ou no caso de encerramento de fase o produto serviço ou resultado intermediário dessa fase de uma equipe para outra 4733 RELATÓRIO FINAL O relatório final fornece um resumo do desempenho do projeto Pode incluir as seguintes informações u u Descrição sucinta do projeto ou da fase u u Objetivos do escopo os critérios utilizados para avaliar o escopo e evidências de que os critérios de conclusão foram atendidos u u Objetivos da qualidade os critérios utilizados para avaliar a qualidade do projeto e do produto as datas de verificação e reais de entrega dos marcos e os motivos das variações u u Objetivos de custo incluindo a faixa de custo aceitável os custos reais e os motivos das variações u u Resumo das informações de validação para o produto serviço ou resultado final 128 Parte 1 Guia u u Objetivos de cronograma incluindo se os resultados concretizaram os benefícios que o projeto pretendia gerar Se os benefícios não tiverem sido concretizados no encerramento do projeto indicar em que grau foram alcançados e as estimativas para a realização dos benefícios no futuro u u Resumo de como o produto serviço ou resultado final atendeu as necessidades do negócio identificadas no plano de negócio Se as necessidades de negócio não tiverem sido atendidas no encerramento do projeto indicar em que grau foram atendidas e as estimativas de quando as necessidades de negócio serão atendidas no futuro u u Resumo de quaisquer riscos ou problemas encontrados no projeto e como estes foram resolvidos 4734 ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que são atualizados incluem mas não estão limitados a u u Documentos do projeto A documentação resultante das atividades do projeto por exemplo plano de gerenciamento do projeto escopo custo cronograma e calendários do projeto e documentação do gerenciamento de mudança u u Documentos operacionais e de suporte Documentos necessários para uma organização manter operar e oferecer suporte ao produto ou serviço entregue pelo projeto Estes podem ser novos documentos ou atualizações de documentos existentes u u Documentos de encerramento do projeto ou da fase Documentos de encerramento do projeto ou fase consistindo da documentação formal indicando a conclusão do projeto ou fase e a transferência das entregas do projeto ou fase concluídos para outros tais como um grupo de operações ou para a próxima fase Durante o encerramento do projeto o gerente do projeto revisa a documentação da fase anterior documentação de aceitação pelo cliente com base no processo Validar Escopo Seção 55 e do acordo se aplicável para assegurar que todos os requisitos do projeto foram concluídos antes da finalização do encerramento do projeto Se o projeto foi encerrado antes da sua conclusão a documentação formal indica por que o mesmo foi encerrado e formaliza os procedimentos de transferência das entregas acabadas e inacabadas do projeto cancelado a terceiros u u Repositório de lições aprendidas Lições aprendidas e conhecimento adquirido ao longo do projeto são transferidos para o repositório de lições aprendidas para serem usados em projetos futuros 129 5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho e apenas o necessário para que termine com sucesso O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são 51 Planejar o gerenciamento do escopoO processo de criar um plano de gerenciamento do escopo que documenta como os escopos do projeto e do produto serão definidos validados e controlados 52 Coletar os requisitosO processo de determinar documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto 53 Definir o escopoO processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto 54 Criar a EAPO processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis 55 Validar o escopo O processo de formalizar a aceitação das entregas concluídas do projeto 56 Controlar o escopoO processo de monitorar o status do escopo do projeto e do produto e gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo A Figura 51 fornece uma visão geral dos Processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são apresentados como processos distintos e com interfaces definidas embora na prática eles se sobreponham e interajam de formas que não possam ser completamente detalhadas no Guia PMBOK 130 Parte 1 Guia 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Análise de dados 3 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento do escopo 2 Plano de gerenciamento dos requisitos 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Documentos de negócios 5 Acordos 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados 3 Análise de dados 4 Tomada de decisões 5 Representação de dados 6 Habilidades interpessoais e de equipe 7 Diagramas de contexto 8 Protótipos 3 Saídas 1 Documentação dos requisitos 2 Matriz de rastreabilidade dos requisitos 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Análise de dados 3 Tomada de decisões 4 Habilidades interpessoais e de equipe 5 Análise de produto 3 Saídas 1 Especificação do escopo do projeto 2 Atualizações de documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Decomposição 3 Saídas 1 Linha de base do escopo 2 Atualizações de documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Entregas verificadas 4 Dados de desempenho do trabalho 2 Ferramentas e técnicas 1 Inspeção 2 Tomada de decisões 3 Saídas 1 Entregas aceitas 2 Informações sobre o desempenho do trabalho 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações de documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Análise de dados 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto Visão geral do Gerenciamento do Escopo do Projeto 52 Coletar os Requisitos 51 Planejar o Gerenciamento do Escopo 53 Definir o Escopo 54 Criar a EAP 55 Validar o Escopo 56 Controlar o Escopo Figura 51 Visão geral do Gerenciamento do Escopo do Projeto 131 CONCEITOS ESSENCIAIS PARA GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO No contexto do projeto o termo escopo pode se referir a u u Escopo do produto As características e funções que descrevem um produto serviço ou resultado u u Escopo do projeto O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto serviço ou resultado com as características e funções especificadas O termo escopo do projeto às vezes é visto como incluindo o escopo do produto Os ciclos de vida do projeto podem variar de abordagens preditivas a abordagens adaptativas ou ágeis Em um ciclo de vida preditivo as entregas do projeto são definidas no início do projeto e quaisquer mudanças no escopo são gerenciadas progressivamente Em um ciclo de vida adaptativo ou ágil as entregas são desenvolvidas em várias iterações onde o escopo detalhado é definido e aprovado para cada iteração quando ela começa Os projetos com ciclo de vida adaptativo têm por objetivo responder a altos níveis de mudança e requerem engajamento constante das partes interessadas O escopo geral de um projeto adaptativo pode ser desmembrado em um conjunto de requisitos e trabalhos a serem executados comumente chamado de backlog do produto No início de uma iteração a equipe trabalhará para determinar a quantidade de itens mais prioritários da lista de backlog que podem ser entregues na próxima iteração Três processos Coletar os Requisitos Definir o Escopo e Criar EAP são repetidos para cada iteração Por outro lado em um projeto preditivo esses processos são realizados no início do projeto e atualizados conforme necessário usando o processo integrado de controle de mudanças Em um ciclo de vida adaptativo ou ágil os representantes do patrocinador e do cliente devem estar continuamente envolvidos no projeto para fornecer o feedback sobre as entregas à medida que elas são criadas a fim de garantir que o backlog do produto reflita suas necessidades atuais Dois processos Validar o Escopo e Controlar o Escopo são repetidos para cada iteração Por outro lado em um projeto preditivo Validar o Escopo ocorre com cada entrega ou revisão de fase e Controlar o Escopo é um processo contínuo Em projetos preditivos a linha de base do escopo para o projeto é a versão aprovada da declaração do escopo do projeto a estrutura analítica do projeto EAP e o respectivo dicionário da EAP Uma linha de base só pode ser alterada através de procedimentos formais de controle de mudanças e é usada como uma base de comparação durante a execução dos processos Validar o Escopo e Controlar o Escopo bem como outros processos de controle Os projetos com ciclos de vida adaptativos usam backlogs incluindo requisitos de produtos e histórias de usuários para refletir suas necessidades atuais A conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano de gerenciamento do projeto e a conclusão do escopo do produto é medida em relação aos requisitos do produto O termo requisito é definido como uma condição ou capacidade que deve estar presente em um produto serviço ou resultado para cumprir um acordo ou outra especificação imposta formalmente Validar o Escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto As entregas verificadas obtidas do processo Controlar a Qualidade são uma entrada para o processo Validar o Escopo Uma das saídas de Validar o Escopo são as entregas aceitas que são aprovadas formalmente pela parte interessada autorizada Portanto a parte interessada precisa se envolver no início do planejamento às vezes também na iniciação e fornecer comentários sobre a qualidade das entregas para que o processo de Controlar a Qualidade possa avaliar o desempenho e recomendar mudanças necessárias 132 Parte 1 Guia TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES EM GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO Os requisitos sempre foram uma preocupação no gerenciamento de projetos e continuam a ter atenção na profissão À medida que o ambiente global tornase mais complexo as organizações estão começando a reconhecer como usar análise de negócio para obter vantagem competitiva ao definir gerenciar e controlar as atividades de requisitos As atividades de análise de negócio podem começar antes que um projeto seja iniciado e um gerente do projeto seja designado De acordo com Gerenciamento dos Requisitos Um Guia Prático 14 o processo de gerenciamento de requisitos começa com uma avaliação de necessidades o que pode começar em planejamento de portfólio em planejamento de programa ou dentro de um projeto Coletar documentar e gerenciar os requisitos das partes interessadas ocorrem dentro dos processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto As tendências e práticas emergentes para Gerenciamento do Escopo do Projeto incluem mas não estão limitadas a um foco em colaborar com os profissionais de análise de negócios para u u Determinar problemas e identificar necessidades de negócio u u Identificar e recomendar soluções viáveis para satisfazer essas necessidades u u Coletar documentar e gerenciar requisitos de partes interessadas para cumprir objetivos de negócio e do projeto e u u Facilitar a implementação bemsucedida do produto serviço ou resultado final do programa ou projeto 7 O processo termina com o encerramento dos requisitos que transiciona o produto serviço ou resultado para o destinatário a fim de medir monitorar realizar e sustentar benefícios ao longo do tempo O papel com responsabilidade para realizar análise de negócios deve receber recursos com habilidades e expertise suficientes em análise de negócios Se um analista de negócio for designado para um projeto as atividades relacionadas a requisitos são responsabilidade desse profissional O gerente do projeto é responsável por garantir que o trabalho relacionado a requisitos seja considerado no plano de gerenciamento do projeto e que as atividades relacionadas a requisitos sejam realizadas no prazo e dentro do orçamento e entreguem valor A relação entre o gerente do projeto e um analista de negócio deve ser de parceria colaborativa Um projeto terá probabilidade maior de ter êxito se os gerentes do projeto e os analistas de negócio entenderem integralmente os papéis e as responsabilidades da outra parte a fim de concretizar com êxito os objetivos do projeto 133 CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING Como cada projeto é único o gerente do projeto precisará adaptar a forma como os processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto são aplicados As considerações para a adaptação incluem mas não estão limitadas a u u Gerenciamento de conhecimentos e requisitos A organização tem sistemas formais ou informais para gerenciamento de conhecimentos e requisitos Quais diretrizes o gerente do projeto deve estabelecer para que os requisitos sejam reutilizados no futuro u u Validação e controle A organização tem políticas procedimentos e diretrizes formais ou informais existentes para validação e controle u u Abordagem de desenvolvimento A organização usa abordagens ágeis para gerenciar projetos A abordagem de desenvolvimento é iterativa ou incremental Uma abordagem preditiva é usada Uma abordagem híbrida será produtiva u u Estabilidade dos requisitos Existem áreas do projeto com requisitos instáveis Os requisitos instáveis requerem o uso de técnicas enxutas ágeis ou outras técnicas adaptativas até que estejam estáveis e bem definidos u u Governança A organização tem políticas procedimentos e diretrizes formais ou informais existentes para auditoria e governança CONSIDERAÇÕES PARA AMBIENTES ÁGEISADAPTATIVOS Em projetos com requisitos em evolução alto risco ou incerteza significativa o escopo com frequência não é entendido no início do projeto ou evolui durante o projeto Os métodos ágeis deliberadamente passam menos tempo tentando definir e acordar o escopo no estágio inicial do projeto e passam mais tempo estabelecendo o processo para descoberta e refinamento constantes Muitos ambientes com requisitos emergentes descobrem que com frequência há uma lacuna entre os verdadeiros requisitos de negócio e os requisitos de negócio que foram declarados originalmente Portanto os métodos ágeis desenvolvem e revisam protótipos e versões para refinar os requisitos Como resultado o escopo é definido e redefinido ao longo do projeto Em abordagens ágeis os requisitos constituem o backlog 134 Parte 1 Guia 51 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO Planejar o Gerenciamento do Escopo é o processo de criar um plano que documenta como o escopo do projeto e do produto será definido validado e controlado O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 52 A Figura 53 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 52 Planejar o Gerenciamento do Escopo Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Figura 53 Planejar o Gerenciamento do Escopo Diagrama de Fluxo de Dados Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Planejar o Gerenciamento do Escopo 1 Opinião especializada 2 Análise de dados Análise de alternativas 3 Reuniões 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento da qualidade Descrição do ciclo de vida do projeto Abordagem de desenvolvimento 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento do escopo 2 Plano de gerenciamento dos requisitos 51 Planejar o Gerenciamento do Escopo Empresa Organização 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento dos requisitos Termo de abertura do projeto Plano de gerenciamento da qualidade Descrição do ciclo de vida do projeto Abordagem de desenvolvimento Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto 135 O plano de gerenciamento do escopo é um componente do plano de gerenciamento do projeto ou do programa que descreve como o escopo será definido desenvolvido monitorado controlado e validado O desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo e o detalhamento do escopo do projeto têm início com a análise das informações contidas no termo de abertura do projeto Seção 4131 os últimos planos auxiliares aprovados do plano de gerenciamento do projeto Seção 4231 as informações históricas contidas nos ativos de processos organizacionais Seção 23 e quaisquer outros fatores ambientais da empresa que sejam relevantes Seção 22 511 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO ENTRADAS 5111 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto documenta o objetivo do projeto a descrição de alto nível do projeto as premissas as restrições e os requisitos de alto nível que o projeto pretende satisfazer 5112 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento da qualidade Descrição na Seção 8131 A forma como o escopo do projeto e o escopo do produto serão gerenciados pode ser influenciada pela forma como a política da qualidade as metodologias e os padrões da organização são implementados no projeto u u Descrito do ciclo de vida do projeto O ciclo de vida do projeto determina a série de fases pelas quais um projeto passa do seu início à conclusão u u Abordagem de desenvolvimento A abordagem de desenvolvimento define se será usada uma abordagem de desenvolvimento em cascata iterativa adaptativa ágil ou híbrida 5113 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento do Escopo incluem mas não estão limitados a u u Cultura da organização u u Infraestrutura u u Administração do pessoal e u u Condições de mercado 136 Parte 1 Guia 5114 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento do Escopo incluem mas não estão limitados a u u Políticas e procedimentos e u u Repositórios de informações históricas e lições aprendidas 512 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO FERRAMENTAS E TÉCNICAS 5121 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrita na Seção 4121 A expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado deve ser considerada nos seguintes tópicos u u Projetos similares anteriores e u u Informações sobre o setor a disciplina e a área de aplicação 5122 ANÁLISE DE DADOS Uma técnica de análise de dados que pode ser usada neste processo inclui entre outras a análise de alternativas Diversas formas de coletar os requisitos elaborar o escopo do projeto e do produto criar o produto validar e controlar o escopo são avaliadas 5123 REUNIÕES As equipes do projeto podem participar de reuniões para desenvolver o plano de gerenciamento do escopo Os participantes podem incluir o gerente e o patrocinador do projeto membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas qualquer pessoa com responsabilidade por gerenciar quaisquer dos processos de gerenciamento do escopo e outros conforme a necessidade 137 513 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO SAÍDAS 5131 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO O plano de gerenciamento do escopo é um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como o escopo será definido desenvolvido monitorado controlado e validado Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo incluem u u O processo de preparação da declaração do escopo do projeto u u O processo que possibilita a criação da EAP a partir da declaração do escopo do projeto detalhada u u O processo que define como a linha de base do escopo será aprovada e mantida e u u O processo que especifica como será obtida a aceitação formal das entregas do projeto concluídas O plano de gerenciamento do escopo pode ser formal ou informal amplamente estruturado ou altamente detalhado com base nas necessidades do projeto 5132 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS REQUISITOS O plano de gerenciamento dos requisitos é um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como os requisitos de projeto e produto serão analisados documentados e gerenciados De acordo com Análise de Negócio para Profissionais Um Guia Prático 7 algumas organizações usam o termo plano de análise de negócio Os componentes do plano de gerenciamento dos requisitos podem incluir mas não estão limitados a u u Como as atividades dos requisitos serão planejadas acompanhadas e reportadas u u Atividades de gerenciamento da configuração tais como a maneira como as mudanças serão iniciadas como os impactos serão analisados como serão rastreados monitorados e reportados assim como os níveis de autorização necessários para aprovar tais mudanças u u Processo de priorização dos requisitos u u Métricas que serão usadas e os argumentos que justificam o seu uso e u u Uma estrutura de rastreabilidade que reflita quais atributos dos requisitos serão capturados na matriz de rastreabilidade 138 Parte 1 Guia 52 COLETAR OS REQUISITOS Coletar os Requisitos é o processo de determinar documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de cumprir os objetivos O principal benefício deste processo é que o mesmo fornece a base para definição e gerenciamento do escopo do produto e do projeto Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 54 A Figura 55 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 54 Coletar os Requisitos Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Coletar os Requisitos 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados Brainstorming Entrevistas Grupos de discussão Questionários e pesquisas Benchmarking 3 Análise de dados Análise de documentos 4 Tomada de decisões Votação Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos 5 Representação de dados Diagramas de afinidades Mapeamento mental 6 Habilidades interpessoais e de equipe Técnica de grupo nominal Observaçãoconversação Facilitação 7 Diagramas de contexto 8 Protótipos 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de engajamento das partes interessadas 3 Documentos do projeto Registro de premissas Registro das lições aprendidas Registro das partes interessadas 4 Documentos de negócios Business case 5 Acordos 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 1 Documentação dos requisitos 2 Matriz de rastreabilidade dos requisitos 139 52 Coletar os Requisitos Empresa Organização 122 Conduzir as Aquisições 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Acordos Termo de abertura do projeto Documentos do projeto Registro de premissas Registro das lições aprendidas Registro das partes interessadas Documentos de negócios Business case Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento do escopo Plano de engajamento das partes interessadas Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto Documentos de negócios Figura 55 Coletar os Requisitos Diagrama de Fluxo de Dados 140 Parte 1 Guia O Guia PMBOK não aborda especificamente os requisitos de produto porque são específicas de cada setor Observe que Análise de Negócio para Profissionais Um Guia Prático 7 fornece informações mais aprofundadas sobre os requisitos de produto O sucesso do projeto é diretamente influenciado pelo envolvimento ativo das partes interessadas na descoberta e decomposição das necessidades em requisitos de projeto e produto e pelo cuidado tomado na determinação documentação e gerenciamento dos requisitos do produto serviço ou resultado do projeto Os requisitos incluem condições ou capacidades que devem estar presentes em um produto serviço ou resultado para cumprir um acordo ou outra especificação imposta formalmente Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas do patrocinador do cliente e de outras partes interessadas Estes requisitos precisam ser obtidos analisados e registrados com detalhes suficientes para serem incluídos na linha de base do escopo e medidos uma vez que a execução do projeto inicie Os requisitos tornamse a base da EAP O planejamento de custo cronograma qualidade e aquisições baseiamse nesses requisitos 521 COLETAR OS REQUISITOS ENTRADAS 5211 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto documenta a descrição de alto nível do projeto e os requisitos de alto nível que serão usados para desenvolver requisitos detalhados 5212 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento do escopo Descrito na Seção 5131 O plano de gerenciamento do escopo contém informações sobre como o escopo do projeto será definido e desenvolvido u u Plano de gerenciamento dos requisitos Descrito na Seção 5132 O plano de gerenciamento dos requisitos tem informações sobre como os requisitos do projeto serão coletados analisados e documentados u u Plano de engajamento das partes interessadas Descrito na Seção 13231 O plano de engajamento das partes interessadas é usado para entender os requisitos de comunicação das partes interessadas e seu nível de engajamento a fim de avaliálos e adaptálos ao nível de participação das partes interessadas nas atividades dos requisitos 141 5213 DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de Premissas Descrito na Seção 4132 O registro de premissas identifica premissas sobre produto projeto ambiente partes interessadas e outros fatores que podem influenciar os requisitos u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas é usado para fornecer informações sobre técnicas eficazes para coleta de requisitos especialmente para projetos que estão usando uma metodologia de desenvolvimento de produto iterativa ou adaptativa u u Registro das Partes Interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas é usado para identificar as partes interessadas que podem fornecer informações sobre os requisitos Também reúne requisitos e expectativas que as partes interessadas têm para o projeto 5214 DOCUMENTOS DE NEGÓCIO Descrito na Seção 126 Um documento de negócio que pode influenciar o processo Coletar os Requisitos é o business case que pode descrever critérios exigidos desejados e opcionais para satisfação das necessidades de negócio 5215 ACORDOS Descrito na Seção 12232 Os Acordos podem conter requisitos de projeto e de produto 5216 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Coletar os Requisitos incluem mas não estão limitados a u u Cultura da organização u u Infraestrutura u u Administração do pessoal e u u Condições de mercado 5217 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Coletar os Requisitos incluem mas não estão limitados a u u Políticas e procedimentos e u u Repositórios de informações históricas e lições aprendidas com informações de projetos anteriores 142 Parte 1 Guia 522 COLETAR OS REQUISITOS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 5221 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 A expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado deve ser considerada nos seguintes tópicos u u Análise de negócio u u Obtenção de requisitos u u Análise de requisitos u u Documentação dos requisitos u u Requisitos de projetos em projetos similares anteriores u u Técnicas de diagramas u u Facilitação e u u Gerenciamento de conflitos 5222 COLETA DE DADOS As técnicas de coleta de dados que podem ser usadas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Brainstorming Descrito na Seção 4122 Brainstorming é uma técnica usada para gerar e coletar múltiplas ideias relacionadas aos requisitos do projeto e do produto u u Entrevistas Uma entrevista é um meio formal ou informal de obter informações das partes interessadas através de conversas diretas com as mesmas Ela normalmente é realizada através de perguntas preparadas ou espontâneas e do registro das respostas As entrevistas são frequentemente conduzidas individualmente entre um entrevistador e um entrevistado mas podem envolver múltiplos entrevistadores eou entrevistados Entrevistar participantes experientes patrocinadores e outros executivos e especialistas no assunto do projeto pode auxiliar na identificação e definição das características e funções das entregas desejadas As entrevistas são também úteis para a obtenção de informações confidenciais u u Grupos de discussão Os grupos de discussão reúnem as partes interessadas préqualificadas e os especialistas no assunto para compreender as suas expectativas e atitudes em relação a um produto serviço ou resultados propostos Um moderador treinado guia o grupo através de uma discussão interativa planejada para ser mais informal do que uma entrevista individual 143 u u Questionários e pesquisas Questionários e pesquisas são conjuntos de perguntas escritas projetadas para acumular rapidamente informações de um grande número de respondentes Os questionários eou pesquisas são mais apropriados para audiências variadas quando uma resposta rápida é necessária quando os respondentes estão geograficamente espalhados e quando uma análise estatística é apropriada u u Benchmarking Descrito na Seção 8122 O benchmarking envolve a comparação de produtos processos e práticas reais ou planejadas com os de organizações semelhantes para identificar as melhores práticas gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho As organizações comparadas durante o benchmarking podem ser internas ou externas 5223 ANÁLISE DE DADOS Descrito na Seção 4522 As técnicas de análise de dados que podem ser usadas para este processo incluem mas não estão limitadas à análise de documentos A análise de documentos consiste em revisar e avaliar quaisquer informações documentadas relevantes Neste processo a análise de documentos é usada para obter requisitos pela análise da documentação existente e a identificação das informações relevantes aos requisitos Existe uma ampla variedade de documentos que podem ser analisados para ajudar na obtenção dos requisitos relevantes Os exemplos de documentos que podem ser analisados incluem mas não estão limitados a u u Acordos u u Planos de negócio u u Documentação de processos ou interfaces de negócio u u Repositórios de regras de negócio u u Fluxos de processos atuais u u Literatura de marketing u u Registros de problemasquestões u u Políticas e procedimentos u u Documentação regulatória como leis códigos ou portarias etc u u Solicitações de propostas e u u Casos de uso 144 Parte 1 Guia 5224 TOMADA DE DECISÃO As técnicas de tomada de decisão que podem ser usadas no processo Coletar os Requisitos incluem mas não estão limitadas a u u Votação A votação é uma técnica de tomada de decisão coletiva e um processo de avaliação de várias alternativas com um resultado esperado na forma de ações futuras Essas técnicas podem ser usadas para gerar classificar e priorizar os requisitos do produto Exemplos de técnicas de votação incluem u n Unanimidade Uma decisão alcançada de tal forma que todos concordam com um único curso de ação u n Maioria Uma decisão alcançada com o apoio de mais de 50 dos membros do grupo Um grupo com um número ímpar de participantes pode garantir que uma decisão será alcançada em vez de resultar em um empate u n Pluralidade Uma decisão é tomada pelo maior bloco do grupo mesmo que a maioria não seja alcançada Este método é geralmente usado quando o número de opções for maior que duas u u Decisão autocrática Neste método uma pessoa assume a responsabilidade por tomar a decisão pelo grupo u u Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos Uma técnica que utiliza uma matriz de decisão para fornecer uma abordagem analítica sistemática para estabelecimento de critérios tais como níveis de risco incerteza e avaliação para avaliar e classificar muitas ideias 5225 REPRESENTAÇÃO DE DADOS As técnicas de representação de dados que podem ser usadas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Diagramas de afinidade Os diagramas de afinidade permitem que grandes quantidades de ideias sejam classificadas em grupos para revisão e análise u u Mapeamento mental O mapeamento mental consolida as ideias criadas através de sessões individuais de brainstorming em um mapa único a fim de refletir pontos em comum e diferenças de entendimento e gerar novas ideias 5226 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE Descrito na Seção 4123 As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitadas a u u Técnica de grupo nominal A técnica de grupo nominal amplia o brainstorming adicionando um processo de votação para ordenar as melhores ideias para brainstorming adicional ou priorização A técnica de grupo nominal é uma forma estruturada de brainstorming com quatro passos 145 u n Uma pergunta ou problema é apresentadoa ao grupo Silenciosamente cada pessoa gera e anota ideias u n O moderador escreve as ideias em um flipchart até que todas tenham sido registradas u n Cada ideia registrada é discutida até que todos os integrantes do grupo tenham um entendimento claro u n As pessoas votam privadamente para priorizar as ideias em geral usando uma escala de 1 5 onde 1 é a mais baixa e 5 a mais alta A votação pode ocorrer em muitas rodadas para reduzir as ideias e aumentar o foco Depois de cada rodada os votos são apurados e as ideias com pontuação maior são selecionadas u u Observaçãoconversação Observação e conversação fornecem uma maneira direta de se examinar indivíduos em seu ambiente e como eles desempenham seu trabalho ou tarefas e executam processos São particularmente úteis para processos detalhados quando as pessoas que usam o produto têm dificuldade ou relutam em expressar os seus requisitos A observação é também conhecida como job shadowing aprendizagem por observação É normalmente feita externamente por um observador acompanhando um especialista de negócio na execução do seu trabalho Também pode ser feita por um observador participante que de fato realiza um processo ou procedimento para experimentar como o mesmo é feito e descobrir requisitos ocultos u u Facilitação Descrito na Seção 4123 A facilitação é usada com sessões focadas que reúnem as partes interessadas chave para definir os requisitos do produto Oficinas podem ser usadas para definir rapidamente requisitos multifuncionais e conciliar as divergências entre as partes interessadas Em virtude da sua natureza de grupo interativo sessões bem facilitadas podem gerar confiança promover relações e aprimorar a comunicação entre os participantes o que pode levar a um maior consenso entre as partes interessadas Além disso os problemas podem ser identificados mais cedo e resolvidos mais rapidamente do que em sessões individuais As habilidades de facilitação são usadas nas seguintes situações mas não estão limitadas a u n Joint Application DesignDesenvolvimento JAD As sessões de JAD são usadas no setor de desenvolvimento de software Essas sessões facilitadas são focadas em reunir os especialistas em assuntos de negócio e a equipe de desenvolvimento para coletar requisitos e melhorar o processo de desenvolvimento de software u n Desdobramento da função qualidade DFQ No setor de manufatura o Desdobramento da Função Qualidade DFQ é outra técnica de facilitação que ajuda a identificar características críticas para o desenvolvimento de um novo produto O DFQ começa com a coleta das necessidades do cliente também conhecidas como a voz do cliente VDC Essas necessidades são então objetivamente classificadas e priorizadas e as metas para alcançálas são estabelecidas u n Histórias de usuário As histórias de usuário que são descrições curtas e textuais da funcionalidade requerida são frequentemente desenvolvidas durante uma oficina de requisitos As histórias de usuário descrevem o papel da parte interessada que se beneficia da característica papel o que a parte interessada precisa realizar meta e o benefício para a parte interessada motivação 146 Parte 1 Guia 5227 DIAGRAMAS DE CONTEXTO O diagrama de contexto é um exemplo de modelo de escopo Os diagramas de contexto descrevem visualmente o escopo do produto mostrando um sistema de negócio processo equipamentos sistema computacional etc e como as pessoas e outros sistemas agentes interagem com ele consulte a Figura 56 Os diagramas de contexto mostram as entradas no sistema de negócio os agentes que fornecem a entrada as saídas do sistema de negócio e os agentes que recebem a saída Figura 56 Diagramas de Contexto Gerentes de contratação Associados internos Prestadores de serviços em tempo integral e parcial internos Agências de recrutamento Buscadores de emprego Sistemas de gerenciamento de talentos de RH da Empresa ABC Websites de empregos externos Usuários externos Usuários internos Usuários externos Usuários internos Usuários internos Fluxo de dados internos Usuários externos LEGENDA Fluxo de dados externos Publicações de vagas externas Perfis de usuários externos Publicações de vagas internas Perfis de usuários internos 147 5228 PROTÓTIPOS Prototipagem é um método para obter respostas iniciais sobre os requisitos através de um modelo do produto esperado antes de efetivamente construílo Exemplos de protótipos são produtos em menor escala modelos 2D e 3D gerados em computador ou simulações Os protótipos permitem que as partes interessadas façam experiências com um modelo do seu produto final em vez de somente discutirem representações abstratas dos requisitos Os protótipos suportam o conceito de elaboração progressiva em ciclos iterativos de criação de modelos experimentação de usuário geração de feedbacks e revisão do protótipo Quando ciclos de feedback suficientes forem realizados os requisitos obtidos a partir do protótipo estarão completos o suficiente para passar para a fase de design ou de construção Storyboarding é uma técnica de prototipagem que exibe a sequência ou navegação por uma série de imagens ou ilustrações Storyboards são usados em diversos projetos em muitos setores como cinema propaganda criação de cursos e em projetos ágeis e de desenvolvimento de software No desenvolvimento de software os storyboards usam modelos para mostrar os caminhos de navegação pelas páginas web telas ou outras interfaces de usuário 523 COLETAR OS REQUISITOS SAÍDAS 5231 DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS A documentação dos requisitos descreve como os requisitos individuais atendem às necessidades de negócio do projeto Os requisitos podem começar em um alto nível e tornaremse progressivamente mais detalhados conforme mais informações sobre estes são conhecidas Antes que as linhas de base sejam estabelecidas os requisitos devem ser não ambíguos mensuráveis e passíveis de testes rastreáveis completos consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas O formato do documento de requisitos pode variar de uma simples lista categorizada e priorizada por partes interessadas a formas mais elaboradas contendo um resumo executivo descrições detalhadas e anexos 148 Parte 1 Guia Muitas organizações agrupam os requisitos em vários tipos como soluções de negócio e técnicas sendo que as primeiras se referem às necessidades das partes interessadas e as últimas a como essas necessidades serão implementadas Os requisitos podem ser agrupados em classificações que permitam um refinamento e detalhamento posteriores à medida que os mesmos são elaborados Estas classificações incluem u u Requisitos de negócio Descrevem as necessidades de nível mais alto da organização como um todo tais como as questões ou oportunidades de negócio e as razões porque um projeto foi empreendido u u Requisitos das partes interessadas Descrevem as necessidades de uma parte interessada ou de um grupo de partes interessadas u u Requisitos de solução Descrevem os atributos funções e características do produto serviço ou resultado que atenderão aos requisitos do negócio e das partes interessadas Os requisitos de solução são ainda agrupados em requisitos funcionais e não funcionais u n Requisitos funcionais Os requisitos funcionais descrevem os comportamentos do produto Exemplos incluem ações processos dados e interações que o produto deve executar u n Requisitos não funcionais Os requisitos não funcionais complementam os requisitos funcionais e descrevem as condições ou qualidades ambientais requeridas para que o produto seja eficaz Exemplos incluem confiabilidade proteção desempenho segurança nível de serviço suportabilidade retençãodescarte etc u u Requisitos de transição e prontidão Descrevem as capacidades temporárias tais como os requisitos de conversão de dados e de treinamento necessários à transição do estado atual para o estado futuro desejado u u Requisitos de projeto Descrevem ações processos ou outras condições que devem ser cumpridas pelo projeto Exemplos incluem datas de marcos obrigações contratuais restrições etc u u Requisitos da qualidade Capturam quaisquer condições ou critérios necessários para validar a conclusão bemsucedida de uma entrega de projeto ou o cumprimento de outros requisitos do projeto Exemplos incluem testes certificações validações etc 5232 MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS REQUISITOS A matriz de rastreabilidade dos requisitos é uma tabela que liga os requisitos de produto desde as suas origens até as entregas que os satisfazem A implementação de uma matriz de rastreabilidade dos requisitos ajuda a garantir que cada requisito adicione valor de negócio com sua vinculação aos objetivos de negócio e do projeto Fornece meios para rastrear os requisitos do início ao fim do ciclo de vida do projeto ajudando a garantir que os requisitos aprovados na documentação sejam entregues no final do projeto E finalmente ela fornece uma estrutura para gerenciamento das mudanças do escopo do produto 149 Os requisitos de rastreamento incluem mas não estão limitados a u u Necessidades oportunidades metas e objetivos de negócio u u Objetivos do projeto u u Escopo do projeto e entregas da EAP u u Design do produto u u Desenvolvimento do produto u u Estratégia e cenários de teste e u u Requisitos de alto nível para requisitos mais detalhados Os atributos associados a cada requisito devem ser registrados na matriz de rastreabilidade dos requisitos Esses atributos ajudam a definir informações essenciais sobre o requisito Os atributos típicos usados na matriz de rastreabilidade dos requisitos podem incluir um identificador único uma descrição textual do requisito os argumentos para sua inclusão proprietário fonte prioridade versão status atual se está ativo cancelado adiado adicionado aprovado designado concluído e a data do status Atributos adicionais para garantir que o requisito satisfaça às partes interessadas podem incluir estabilidade complexidade e critérios de aceitação A Figura 57 fornece um exemplo de matriz de rastreabilidade dos requisitos com seus atributos associados Figura 57 Exemplo de uma Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrição dos requisitos ID Necessidades oportunidades metas e objetivos de negócio Objetivos do projeto ID do Associado Entregas da EAP Design do produto Desenvol vimento do produto Casos de teste Nome do projeto Centro de custos Descrição do projeto 10 11 12 121 20 21 211 30 31 32 40 50 001 002 003 004 005 150 Parte 1 Guia 53 DEFINIR O ESCOPO Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto O principal benefício desse processo é que ele descreve os limites do produto serviço ou resultado e os critérios para aceitação As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 58 A Figura 59 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 58 Definir o Escopo Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Definir o Escopo 1 Opinião especializada 2 Análise de dados Análise de alternativas 3 Tomada de decisões Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos 4 Habilidades interpessoais e de equipe Facilitação 5 Análise de produto 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo 3 Documentos do projeto Registro de premissas Documentação dos requisitos Registro dos riscos 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Especificação do escopo do projeto 2 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Registro das partes interessadas 151 53 Definir o Escopo Empresa Organização 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Especificação do escopo do projeto Termo de abertura do projeto Documentos do projeto Registro de premissas Documentação dos requisitos Registro dos riscos Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Documentos do projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Registro das partes interessadas Figura 59 Definir o Escopo Diagrama de Fluxo de Dados Já que alguns dos requisitos podem não estar incluídos no projeto o processo Definir o Escopo seleciona os requisitos finais do projeto a partir da sua documentação desenvolvida durante o processo Coletar Requisitos Em seguida define uma descrição detalhada do projeto e produto serviço ou resultado A preparação detalhada da declaração do escopo do projeto baseiase nas entregas principais premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto Durante o planejamento do projeto o escopo do projeto é definido e descrito com maior especificidade conforme mais informações a respeito do projeto são conhecidas Os riscos premissas e restrições existentes são analisados para verificar sua integridade e acrescentados ou atualizados conforme necessário O processo Definir o Escopo pode ser altamente iterativo Em projetos de ciclo de vida iterativo será desenvolvida uma visão de alto nível para o projeto em geral mas o escopo detalhado é determinado em uma iteração de cada vez e o planejamento detalhado para a iteração seguinte é executado à medida que o trabalho no escopo do projeto e entregas atuais avança 152 Parte 1 Guia 531 DEFINIR O ESCOPO ENTRADAS 5311 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto fornece a descrição em alto nível do projeto as características do produto e os requisitos de aprovação 5312 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Um componente de plano de gerenciamento do projeto inclui entre outros o plano de gerenciamento do escopo descrito na Seção 5131 que documenta como o escopo do projeto será definido validado e controlado 5313 DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 O registro de premissas identifica premissas e restrições sobre produto projeto ambiente partes interessadas e outros fatores que podem influenciar o escopo do projeto e do produto u u Documentação dos requisitos Descrição em 5231 A documentação dos requisitos identifica requisitos que serão incorporados no escopo u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos contém estratégias de resposta que podem afetar o escopo do projeto como reduzir ou alterar o escopo do projeto e do produto para evitar ou mitigar um risco 5314 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Definir o Escopo incluem mas não estão limitados a u u Cultura da organização u Infraestrutura u u Administração do pessoal e u u Condições de mercado 5315 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Definir o Escopo incluem mas não estão limitados a u u Políticas procedimentos e modelos para uma declaração do escopo do projeto u u Arquivos de projetos anteriores e u u Lições aprendidas em fases ou projetos anteriores 153 532 DEFINIR O ESCOPO FERRAMENTAS E TÉCNICAS 5321 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 A expertise de indivíduos ou grupos com conhecimentos ou experiência deve ser considerada em projetos similares 5322 ANÁLISE DE DADOS Um exemplo de técnica de análise de dados que pode ser usada neste processo inclui entre outras a análise de alternativas A análise de alternativas pode ser usada para avaliar formas de cumprir os requisitos e os objetivos identificados no termo de abertura 5323 TOMADA DE DECISÃO Descrito na Seção 5122 Uma técnica de tomada de decisão que pode ser usada para este processo inclui mas não estão limitados a a análise de decisão envolvendo critérios múltiplos Descrita na Seção 8124 a análise de decisão envolvendo critérios múltiplos é uma técnica que usa uma matriz decisória para fornecer uma abordagem analítica sistemática para estabelecer critérios como requisitos cronograma orçamento e recursos para refinar o escopo do projeto e do produto para o projeto 5324 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE Descrito na Seção 4123 Um exemplo de técnica de habilidades interpessoais e de equipe é a facilitação A facilitação é usada em oficinas e sessões de trabalho com partes interessadas chave que têm diferentes expectativas ou campos de expertise O objetivo é alcançar um entendimento multifuncional e comum das entregas do projeto e dos limites do projeto e do produto 5325 ANÁLISE DE PRODUTO A análise de produto pode ser usada para definir produto e serviços Inclui fazer perguntas sobre um produto ou serviço e elaborar respostas para descrever o uso as características e outros aspectos relevantes do que será entregue Cada área de aplicação tem um ou mais métodos usualmente aceitos para traduzir as descrições de produto ou serviço de alto nível em entregas significativas Os requisitos são capturados em um alto nível e decompostos ao nível de detalhamento necessário para o design do produto final Exemplos de técnicas de análise de produto incluem mas não estão limitados a u u Estrutura analítica do produto u u Análise de requisitos u u Análise de sistemas u u Engenharia de sistemas u u Análise de valor e u u Engenharia de valor 154 Parte 1 Guia 533 DEFINIR O ESCOPO SAÍDAS 5331 DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO A declaração do escopo do projeto é a descrição do escopo do projeto principais entregas premissas e restrições A declaração do escopo do projeto documenta todo o escopo incluindo o escopo do projeto e do produto Descreve as entregas do projeto em detalhes Ela também fornece um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas do projeto Pode conter exclusões explícitas do escopo que podem ajudar no gerenciamento das expectativas das partes interessadas Possibilita que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado orienta o trabalho da mesma durante a execução e fornece a linha de base para avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidos no escopo ou são externos aos limites do projeto O grau e o nível de detalhe no qual a declaração do escopo do projeto define o trabalho que será executado e o que será excluído podem ajudar a determinar a capacidade da equipe de gerenciamento do projeto de controlar o escopo geral do mesmo A especificação detalhada do escopo do projeto inclui seja diretamente ou por referência a outros documentos o seguinte u u Descrição do escopo do produto Elabora progressivamente as características do produto serviço ou resultado descritas no termo de abertura do projeto e na documentação dos requisitos u u Entregas Qualquer produto resultado ou capacidade de realizar um serviço que seja único verificável e necessário para concluir um processo fase ou projeto As entregas também incluem os resultados auxiliares tais como relatórios e documentação de gerenciamento do projeto Essas entregas podem ser descritas em nível conciso ou em grande detalhe u u Critérios de aceitação Um conjunto de condições que precisam ser atendidas antes que as entregas sejam aceitas u u Exclusões do projeto Identifica o que é excluído do projeto Declarar explicitamente o que está fora do escopo do projeto ajuda no gerenciamento das expectativas das partes interessadas e pode reduzir a distorção de escopo Embora o termo de abertura do projeto e a declaração do escopo do projeto sejam às vezes percebidos como contendo um certo grau de redundância eles diferem no nível de detalhes em cada um O termo de abertura do projeto contém informações de alto nível e a declaração do escopo do projeto contém uma descrição detalhada dos elementos do escopo Esses elementos são elaborados progressivamente ao longo de todo o projeto A Tabela 51 descreve alguns dos elementos principais de cada documento 155 Termo de abertura do projeto Finalidade do projeto Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados Requisitos de alto nível Descrição de alto nível do projeto limites e principais entregas Risco geral do projeto Cronograma de marcos resumido Recursos financeiros préaprovados Lista das partes interessadas principais Requisitos para aprovação do projeto ou seja o que constitui o sucesso do projeto quem decide se o projeto é bem sucedido e quem autoriza o encerramento do projeto Critérios de término do projeto ou seja quais são as condições que devem ser cumpridas para encerrar ou cancelar o projeto ou fase Gerente do projeto designado responsabili dade e nível de autoridade Nome e autoridade do patrocinador ou outras pessoas que autorizam o termo de abertura do projeto Especificação do escopo do projeto Descrição do escopo do projeto elaborada progressivamente Entregas do projeto Critérios de aceitação Exclusões do projeto Tabela 51 Elementos do Termo de Abertura do Projeto e da Declaração do Escopo do Projeto 5332 ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado da execução deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 O registro de premissas é atualizado com premissas ou restrições adicionais que forem identificadas durante este processo u u Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 A documentação dos requisitos pode ser atualizada com requisitos adicionais ou alterados u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrito na Seção 5232 A matriz de rastreabilidade dos requisitos pode ser atualizada para refletir atualizações na documentação dos mesmos u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 Sempre que informações adicionais sobre partes interessadas existentes ou novas forem coletadas como resultado deste processo elas são registradas no registro das partes interessadas 156 Parte 1 Guia 54 CRIAR A EAP Criar a EAP é o processo de decompor as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis O principal benefício desse processo é que ele fornece uma visão estruturada do que deve ser entregue Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 510 A Figura 511 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 510 Criar a EAP Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Figura 511 Criar a EAP Diagrama de Fluxo de Dados Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Criar a EAP 1 Opinião especializada 2 Decomposição 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo 2 Documentos do projeto Especificação do escopo do projeto Documentação dos requisitos 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Linha de base do escopo 2 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Documentação dos requisitos 54 Criar a EAP Empresa Organização Linha de base do escopo Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Documentos do projeto Especificação do escopo do projeto Documentação dos requisitos Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Documentos do projeto Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Documentação dos requisitos Plano de gerenciamento do projeto 157 A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada O trabalho planejado é contido dentro do nível mais baixo de componentes da EAP que são denominados pacotes de trabalho Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades onde o trabalho é agendado estimado monitorado e controlado No contexto da EAP o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado da atividade e não a atividade propriamente dita 541 CRIAR A EAP ENTRADAS 5411 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Um componente do plano de gerenciamento do projeto inclui entre outros o plano de gerenciamento do escopo Descrito na Seção 5131 o plano de gerenciamento do escopo documenta como a EAP será criada a partir da especificação do escopo do projeto 5412 DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Declaração do escopo do projeto Descrito na Seção 5331 A declaração do escopo do projeto descreve o trabalho que será executado e o que será excluído u u Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 Os requisitos detalhados descrevem como os requisitos individuais atendem às necessidades de negócio para o projeto 5413 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Criar EAP incluem mas não estão limitados a padrões de EAP específicos do setor que são relevantes para a natureza do projeto Esses padrões específicos do setor podem servir como fontes de referência externas para a criação da EAP 5414 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Criar a EAP incluem mas não estão limitados a u u Políticas procedimentos e modelos para a EAP u u Arquivos de projetos anteriores e u u Lições aprendidas de projetos anteriores 158 Parte 1 Guia 542 CRIAR A EAP FERRAMENTAS E TÉCNICAS 5421 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 A expertise de indivíduos ou grupos com conhecimentos ou experiência deve ser considerada em projetos similares 5422 DECOMPOSIÇÃO Decomposição é uma técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais fáceis de gerenciar Pacote de trabalho é o trabalho definido no nível mais baixo da EAP para o qual o custo e a duração podem ser estimados e gerenciados O nível de decomposição é orientado com frequência pelo grau de controle necessário para gerenciar o projeto de forma eficaz O nível de detalhe dos pacotes de trabalho poderá variar com o tamanho e complexidade do projeto A decomposição do trabalho total do projeto em pacotes de trabalho geralmente envolve as seguintes atividades u u Identificação e análise das entregas e do trabalho relacionado u u Estruturação e organização da EAP u u Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nível u u Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos componentes da EAP e u u Verificação se o grau de decomposição das entregas é apropriado Uma parte de uma EAP com alguns ramos decompostos até o nível de pacote de trabalho é mostrada na Figura 512 Figura 512 Amostra de EAP Decomposta até o Nível de Pacotes de Trabalho 10 Projeto de sistema de gerenciamento do valor 11 Avaliação de necessidades 12 Desenvolvimento de padrões 13 Engenharia de sistemas 14 Gerenciamento de projetos A EAP é apenas ilustrativa Não tempo por objetivo representar o escopo completo de qualquer projeto específico nem implicar que esta é a única forma de organizar uma EAP para este tipo de projeto 1111 Identificação de componentes 1121 Análise de lacunas 1131 Identificação de alternativas 114 Desenvolvimento dos requisitos do sistema 113 Desenvolvimento de alternativas 112 Determinação de requisitos 111 Auditoria do sistema atual 1112 Análise dos componentes 1122 Identificação de mudanças nos requisitos 1132 Análise de alternativas 159 Uma estrutura de EAP pode ser criada através de várias abordagens Alguns dos métodos mais comuns incluem a abordagem descendente topdown o uso de diretrizes específicas a organizações e o uso dos modelos de EAP Uma abordagem ascendente bottomup pode ser usada para agrupar subcomponentes A estrutura da EAP pode ser representada de várias maneiras tais como u u Usando fases do ciclo de vida do projeto como o segundo nível de decomposição com as entregas do produto e do projeto inseridos no terceiro nível como mostrado na Figura 513 u u Usando entregas principais como o segundo nível de decomposição como mostrado na Figura 514 e u u Incorporando subcomponentes que podem ser desenvolvidos por organizações externas à equipe do projeto como um trabalho contratado O vendedor então desenvolve a EAP de apoio como parte do trabalho contratado Figura 513 Amostra de EAP Organizada por Fase Planejamento Produto de Software Versão 50 Design de detalhes Construção Integração e teste Gerenciamento de projetos Requisitos do produto Software Software Software Software Reuniões Documentação de usuário Documentação de usuário Documentação de usuário Documentação de usuário Administração Materiais do programa de treinamento Materiais do programa de treinamento Materiais do programa de treinamento Materiais do programa de treinamento A EAP é apenas ilustrativa Não tempo por objetivo representar o escopo completo de qualquer projeto específico nem implicar que esta é a única forma de organizar uma EAP para este tipo de projeto 160 Parte 1 Guia Gerenciamento de engenharia de sistemas Atividades de GP de apoio Sistema de aeronaves Gerenciamento de projetos Treinamento sobre equipamentos Treinamento sobre instalações Treinamento sobre serviços Treinamento Pedidos técnicos Dados de engenharia Dados de gerenciamento Dados Veículo aéreo EA de nível organizacional EA de nível intermediário EA de nível de depósito Equipamento de apoio Corpo da aeronave Motor Sistema de comunicação Sistema de navegação Controle de incêndio Sistema Edifícios base Instalações de manutenção Instalações Modelos Teste operacional Teste desenvolvimental Teste Teste e avaliação A EAP é apenas ilustrativa Não tempo por objetivo representar o escopo completo de qualquer projeto específico nem implicar que esta é a única forma de organizar uma EAP para este tipo de projeto Figura 514 Exemplo de EAP com Entregas Principais A decomposição dos componentes do nível mais alto da EAP requer a subdivisão do trabalho para cada uma das entregas ou subcomponentes em seus componentes básicos onde os componentes da EAP representam produtos serviços ou resultados verificáveis Caso seja usada uma abordagem ágil épicos podem ser decompostos em histórias de usuário A EAP pode ser estruturada como uma lista resumida um gráfico organizacional ou outro método que identifique uma decomposição hierárquica A verificação da precisão da decomposição requer a determinação de que os componentes do nível mais baixo da EAP sejam os necessários e suficientes para a conclusão das entregas do nível mais alto correspondente Diferentes entregas podem ter diferentes níveis de decomposição Para chegar a um pacote de trabalho o trabalho de algumas entregas precisa ser decomposto somente até o próximo nível enquanto para outras são necessários níveis adicionais de decomposição Conforme o trabalho é decomposto em níveis maiores de detalhe a habilidade de planejar gerenciar e controlar aumenta Contudo uma decomposição excessiva pode resultar em esforço de gerenciamento improdutivo uso ineficiente de recursos diminuição da eficiência durante a execução do trabalho e dificuldade de agregação de dados nos diferentes níveis da EAP A decomposição pode não ser possível para uma entrega ou subcomponente que serão executados em um futuro distante A equipe de gerenciamento do projeto normalmente espera até que haja um consenso sobre a entrega ou subcomponente para que os detalhes da EAP possam ser desenvolvidos Essa técnica é às vezes chamada de planejamento em ondas sucessivas 161 A EAP representa todos os produtos e trabalhos do projeto inclusive o trabalho de gerenciamento do projeto Todo o trabalho nos níveis mais baixos deve ser associado aos níveis mais altos para que nada seja omitido e nenhum trabalho extra seja executado Isso é às vezes chamado de regra dos 100 Para informações específicas sobre a EAP consulte Practice Standard for Work Breakdown Structures Second Edition 15 Esse padrão contém exemplos de modelos de EAP específicos do setor de negócio e que podem ser adaptados aos projetos de uma área de aplicação distinta 543 CRIAR A EAP SAÍDAS 5431 LINHA DE BASE DO ESCOPO A linha de base do escopo é a versão aprovada de uma declaração do escopo do projeto da EAP e de seu dicionário da EAP associado que só pode ser mudada através de procedimentos de controle formais e é usada como uma base de comparação É um componente do plano de gerenciamento do projeto Os componentes da linha de base do escopo incluem u u Declaração do escopo do projeto A declaração do escopo do projeto inclui a descrição do escopo do projeto das principais entregas premissas e restrições Seção 5331 u u EAP A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas Cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto u u Pacote de trabalho O nível mais baixo da EAP é um pacote de trabalho com um identificador único Esses identificadores fornecem uma estrutura para a sumarização hierárquica de custos cronograma e informações sobre recursos e constituem um código de contas Cada pacote de trabalho é parte de uma conta de controle Uma conta de controle é um ponto de controle do gerenciamento onde o escopo o orçamento e cronograma são integrados e comparados ao valor agregado para uma medição do desempenho Uma conta de controle pode ter dois ou mais pacotes de trabalho embora cada pacote de trabalho seja associado a uma única conta de controle u u Pacote de planejamento Uma conta de controle pode incluir um ou mais pacotes de planejamento Um pacote de planejamento é um componente da estrutura de decomposição do trabalho abaixo da conta de controle e acima do pacote de trabalho com conteúdo de trabalho conhecido mas sem atividades detalhadas do cronograma 162 Parte 1 Guia u u Dicionário da EAP O dicionário da EAP é um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas atividades e agendamento de cada componente da EAP O dicionário da EAP é um documento que dá suporte à mesma A maioria das informações incluídas no dicionário da EAP é criada por outros processos e adicionadas a este documento em um estágio posterior As informações no dicionário da EAP incluem mas não estão limitadas a u n Identificador de código de contas u n Descrição do trabalho u n Premissas e restrições u n Organização responsável u n Marcos do cronograma u n Atividades do cronograma associadas u n Recursos necessários u n Estimativa de custos u n Requisitos da qualidade u n Critérios de aceitação u n Referências técnicas e u n Informações sobre acordos 5432 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado de realizar este processo incluem entre outros u n Registro de premissas Descrito na Seção 4132 O registro de premissas é atualizado com premissas ou restrições adicionais que foram identificadas durante o processo Criar EAP u n Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 A documentação dos requisitos pode ser atualizada para incluir alterações aprovadas resultantes do processo Criar EAP 163 55 VALIDAR O ESCOPO Validar o Escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto O principal benefício deste processo é proporcionar objetividade ao processo de aceitação e aumentar a probabilidade da aceitação final do produto serviço ou resultado através da validação de cada entrega Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto conforme necessário As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 515 A Figura 516 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 515 Validar o Escopo Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Validar o Escopo 1 Inspeção 2 Tomada de decisões Votação 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento dos requisitos Linha de base do escopo 2 Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Relatórios de qualidade Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos 3 Entregas verificadas 4 Dados de desempenho do trabalho 1 Entregas aceitas 2 Informações sobre o desempenho do trabalho 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos 164 Parte 1 Guia 83 Controlar a Qualidade 43 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Dados de desempenho do trabalho Entregas verificadas Entregas aceitas Solicitações de mudança Informações sobre o desempenho do trabalho Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento dos requisitos Linha de base do escopo Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Relatório de qualidade Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 47 Encerrar o Projeto ou Fase 55 Validar o Escopo Figura 516 Validar o Escopo Diagrama de Fluxo de Dados As entregas verificadas obtidas pelo processo Controlar a Qualidade são revisadas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas satisfatoriamente e receberam a aceitação formal pelo cliente ou patrocinador Neste processo as saídas obtidas como resultado dos processos do Planejamento na Área de Conhecimento em Gerenciamento do Escopo do Projeto tais como a documentação dos requisitos ou a linha de base do escopo assim como os dados de desempenho do trabalho obtidos do processo de Execução em outras Áreas de Conhecimento são a base para realizar a validação e para a aceitação final O processo Validar o Escopo difere do processo Controlar a Qualidade porque o primeiro está principalmente interessado na aceitação das entregas enquanto o segundo tem foco na precisão das entregas e no cumprimento dos requisitos da qualidade especificados para as mesmas O Controle da Qualidade normalmente é feito antes da Validação do Escopo embora os dois processos possam ser executados paralelamente 165 551 VALIDAR O ESCOPO ENTRADAS 5511 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento do escopo Descrito na Seção 5131 O plano de gerenciamento do projeto especifica o quão formal a aceitação serão as entregas concluídas do projeto u u Plano de gerenciamento dos requisitos Descrito na Seção 5132 O plano de gerenciamento dos requisitos descreve como os requisitos do projeto são validados u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A linha de base do escopo é comparada aos resultados reais para determinar se uma mudança ação corretiva ou preventiva é necessária 5512 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 As lições aprendidas anteriormente no projeto podem ser aplicadas a fases posteriores do mesmo para aumentar a eficiência e a eficácia da validação das entregas u u Relatórios da qualidade Descrito na Seção 8231 As informações apresentadas no relatório da qualidade podem incluir todas as questões de garantia da qualidade gerenciadas ou escaladas pela equipe recomendações para melhoria e o resumo do que foi identificado no processo Controlar a Qualidade Essas informações são revisadas antes da aceitação do produto u u Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 Os requisitos são comparados aos resultados reais para determinar se uma mudança ação corretiva ou preventiva é necessária u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrito na Seção 5232 A matriz de rastreabilidade dos requisitos contém informações sobre requisitos incluindo como serão validados 5513 ENTREGAS VERIFICADAS Entregas verificadas são as entregas do projeto que foram concluídas e verificadas quanto à sua precisão pelo processo Controlar a Qualidade 5514 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4332 Os dados de desempenho do trabalho podem incluir o grau de conformidade com os requisitos o número de não conformidades a gravidade das não conformidades ou o número dos ciclos de validação executados em um período 166 Parte 1 Guia 552 VALIDAR O ESCOPO FERRAMENTAS E TÉCNICAS 5521 INSPEÇÃO Descrito na Seção 8323 A inspeção inclui atividades como medição exame e validação para determinar se o trabalho e as entregas cumprem os requisitos e critérios de aceitação do produto As inspeções às vezes são chamadas revisões revisões do produto e homologações Em algumas áreas de aplicação esses diferentes termos têm significados exclusivos e específicos 5522 TOMADA DE DECISÃO Descrito na Seção 5224 Um exemplo de tomada de decisão que pode ser usado neste processo inclui entre outros a análise de alternativas A votação é usada para chegar a uma conclusão quando a validação é realizada pela equipe do projeto e por outras partes interessadas 553 VALIDAR O ESCOPO SAÍDAS 5531 ENTREGAS ACEITAS As entregas que estão de acordo com os critérios de aceitação são formalmente aprovadas pelo cliente ou patrocinador A documentação formal recebida do cliente ou patrocinador confirmando a aceitação das entregas do projeto pelas partes interessadas é encaminhada ao processo Encerrar o Projeto ou Fase Seção 47 5532 INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO As informações sobre o desempenho do trabalho incluem informações sobre o progresso do projeto tais como quais entregas foram aceitas e quais não foram aceitas e os motivos Essas informações são documentadas como descrito na Seção 10331 e comunicadas às partes interessadas 5533 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA As entregas concluídas que não foram formalmente aceitas são documentadas juntamente com as razões para a sua rejeição Essas entregas podem exigir uma solicitação de mudança visando a correção do defeito As solicitações de mudança descritas na Seção 4334 são processadas para revisão e distribuição no processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 167 5534 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado de realizar este processo incluem entre outros u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas é atualizado com informações sobre os desafios encontrados e como poderiam ter sido evitados assim como abordagens que funcionaram bem para validação de entregas u u Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 A documentação dos requisitos pode ser atualizada com os resultados reais da atividade de validação É especialmente interessante quando os resultados reais são melhores do que o requisito ou quando um requisito foi dispensado u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrito na Seção 5232 A matriz de rastreabilidade dos requisitos é atualizada com os resultados da validação incluindo o método usado e o resultado 56 CONTROLAR O ESCOPO Controlar o Escopo é o processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e do escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo O principal benefício deste processo é que a linha de base do escopo é mantida ao longo de todo o projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 517 A Figura 518 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 517 Controlar o Escopo Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Controlar o Escopo 1 Análise de dados Análise de variação Análise de tendências 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento de mudanças Plano de gerenciamento de configuração Linha de base do escopo Linha de base da medição do desempenho 2 Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Ativos de processos organizacionais 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Linha de base dos custos Linha de base da medição do desempenho 4 Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos 168 Parte 1 Guia 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Dados de desempenho do trabalho Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento de mudanças Plano de gerenciamento de configuração Linha de base do escopo Linha de base da medição do desempenho Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 56 Controlar o Escopo Empresa Organização Ativos de processos organizacionais Informações sobre o desempenho do trabalho Solicitações de mudança Plano de gerenciamento do projeto Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Linha de base dos custos Linha de base da medição do desempenho Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Figura 518 Controlar o Escopo Diagrama de Fluxo de Dados O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas ou preventivas recomendadas sejam processadas através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças ver Seção 46 O processo Controlar o Escopo do projeto é usado também para gerenciar as mudanças reais quando essas ocorrem e é integrado aos outros processos de controle O aumento sem controle do escopo do produto ou projeto sem ajustes de tempo custo e recursos é chamado de distorção de escopo A mudança é inevitável assim sendo algum tipo de processo de controle de mudança é obrigatório para todos os projetos 169 561 CONTROLAR O ESCOPO ENTRADAS 5611 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento do escopo Descrito na Seção 5131 O plano de gerenciamento do escopo documenta como o escopo do projeto e do produto será controlado u u Plano de gerenciamento dos requisitos Descrito na Seção 5132 O plano de gerenciamento dos requisitos descreve como os requisitos do projeto serão validados u u Plano de gerenciamento de mudanças Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento de mudanças define o processo para gerenciar mudanças no projeto u u Plano de gerenciamento de configuração Descrito na seção 4231 O plano de gerenciamento de configuração define os itens que são configuráveis os que requerem controle formal de mudança e o processo para controlar as mudanças desses itens u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A linha de base do escopo é comparada aos resultados reais para determinar se uma mudança ação corretiva ou preventiva é necessária u u Linha de base da medição do desempenho Descrito na Seção 4231 Ao usar análise do valor agregado a linha de base da medição do desempenho é comparada com resultados reais para determinar a necessidade de uma mudança ação corretiva ou preventiva 5612 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 As lições aprendidas anteriormente no projeto podem ser aplicadas a fases posteriores no projeto para aprimorar o controle do escopo u u Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 A documentação dos requisitos é usada para detectar qualquer desvio no escopo acordado para o projeto ou produto u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrito na Seção 5232 A matriz de rastreabilidade de requisitos ajuda a detectar o impacto de qualquer mudança ou desvio da linha de base do escopo em relação aos objetivos do projeto Também poderá fornecer status dos requisitos que estão sendo controlados 5613 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO Os dados de desempenho do trabalho podem incluir a quantidade de solicitações de mudança recebidas a quantidade de solicitações aceitas o número de entregas verificadas validadas e concluídas 170 Parte 1 Guia 5614 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Controlar o Escopo incluem mas não estão limitados a u u O escopo formal e informal existente as políticas procedimentos e diretrizes relacionadas ao controle e u u Métodos de monitoramento e relatórios e os modelos a serem usados 562 CONTROLAR O ESCOPO FERRAMENTAS E TÉCNICAS 5621 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas no processo Controlar o Escopo incluem mas não estão limitadas a u u Análise de variação Descrito na Seção 4522 A análise de variação é usada para comparar a linha de base com os resultados reais e determinar se a variação está dentro do aceitável ou se uma ação corretiva ou preventiva é necessária u u Análise de tendências Descrito na Seção 4522 A análise das tendências examina o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando Aspectos importantes do controle do escopo do projeto incluem a determinação da causa e grau de variação relativa à linha de base do escopo Seção 5431 e a decisão sobre a necessidade de ações corretivas ou preventivas 563 CONTROLAR O ESCOPO SAÍDAS 5631 INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO As informações geradas sobre o desempenho do trabalho incluem informações correlacionadas e contextualizadas sobre o desempenho do escopo do projeto e do produto em comparação à linha de base do escopo Podem incluir as categorias das mudanças recebidas as variações do escopo identificadas e suas causas o impacto que causam no cronograma ou custo e a previsão do desempenho futuro do escopo 5632 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na seção 4334 A análise do desempenho do projeto pode resultar em uma solicitação de mudança no escopo e nas linhas de base do cronograma ou em outros componentes do plano de gerenciamento do projeto As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 171 5633 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes que podem requerer uma solicitação de mudança para o plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento do escopo Descrito na Seção 5131 O plano de gerenciamento do escopo pode ser atualizado para refletir uma mudança na maneira como o escopo é gerenciado u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 As alterações na linha de base do escopo são incorporadas em resposta a alterações aprovadas no escopo na declaração de escopo na EAP ou no dicionário da EAP Em alguns casos variações de escopo podem ser tão significativas que uma linha de base do escopo revisada é necessária para fornecer uma base realista para a medição do desempenho u u Linha de base do cronograma Descrito na Seção 6531 Mudanças na linha de base do cronograma são incorporadas em resposta às mudanças aprovadas no escopo nos recursos ou nas estimativas de prazos Em alguns casos as variações de prazos podem ser tão significativas que uma linha de base do cronograma revisada é necessária para fornecer uma base realista para a medição do desempenho u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 Mudanças na linha de base dos custos são incorporadas em resposta às mudanças aprovadas no escopo nos recursos ou nas estimativas de custos Em alguns casos as variações de custos podem ser tão significativas que uma linha de base revisada é necessária para fornecer uma base realista para a medição do desempenho u u Linha de base da medição do desempenho Descrito na Seção 4231 Mudanças na linha de base da medição do desempenho são incorporadas em resposta às mudanças aprovadas no escopo no desempenho do cronograma ou nas estimativas de custos Em alguns casos as variações de desempenho podem ser tão significativas que uma solicitação de mudança é apresentada para revisar a linha de base da medição do desempenho a fim de fornecer uma base realista para a medição do desempenho 5634 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado da execução deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas pode ser atualizado com técnicas que são eficientes e eficazes para controlar o escopo incluindo causas de variação e ações corretivas escolhidas u u Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 A documentação dos requisitos pode ser atualizada com requisitos adicionais ou alterados u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrito na Seção 5232 A matriz de rastreabilidade dos requisitos pode ser atualizada para refletir atualizações na documentação dos mesmos 53 173 6 GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO O gerenciamento do cronograma do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto Os processos de Gerenciamento do Cronograma do Projeto são 61 Planejar o Gerenciamento do CronogramaO processo de estabelecer as políticas os procedimentos e a documentação para o planejamento desenvolvimento gerenciamento execução e controle do cronograma do projeto 62 Definir as AtividadesO processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto 63 Sequenciar as AtividadesO processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto 64 Estimar as Durações das AtividadesO processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades individuais com os recursos estimados 65 Desenvolver o CronogramaO processo de análise de sequências de atividades durações requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de cronograma do projeto para execução monitoramento e controle do mesmo 66 Controlar o CronogramaO processo de monitorar o status do projeto para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de base do mesmo A Figura 61 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento do Cronograma do Projeto Os processos de Gerenciamento do Cronograma do Projeto são apresentados como processos discretos com interfaces definidas embora na prática eles se sobreponham de formas que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK 174 Parte 1 Guia 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Análise de dados 3 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento do cronograma 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Fatores ambientais da empresa 3 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Decomposição 3 Planejamento em ondas sucessivas 4 Reuniões 3 Saídas 1 Lista de atividades 2 Atributos das atividades 3 Lista de marcos 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Método do diagrama de precedência 2 Integração e determinação de dependência 3 Antecipações e esperas 4 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 3 Saídas 1 Diagrama de rede do cronograma do projeto 2 Atualizações de documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Estimativa análoga 3 Estimativa paramétrica 4 Estimativa de três pontos 5 Estimativa bottomup 6 Análise de dados 7 Tomada de decisões 8 Reuniões 3 Saídas 1 Estimativas de duração 2 Bases das estimativas 3 Atualizações de documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Acordos 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Análise de rede do cronograma 2 Método do caminho crítico 3 Otimização de recursos 4 Análise de dados 5 Antecipações e esperas 6 Compressão do cronograma 7 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 8 Planejamento ágil de grandes entregas 3 Saídas 1 Linha de base do cronograma 2 Cronograma do projeto 3 Dados do cronograma 4 Calendários do projeto 5 Solicitações de mudança 6 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 7 Atualizações de documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Análise de dados 2 Método do caminho crítico 3 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 4 Otimização de recursos 5 Antecipações e esperas 6 Compressão do cronograma 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Previsões do cronograma 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 5 Atualizações de documentos do projeto Visão Geral do Gerenciamento do Cronograma do Projeto 62 Definir as Atividades 61 Planejar o Gerenciamento do Cronograma 63 Sequenciar as Atividades 64 Estimar as Durações das Atividades 65 Desenvolver o Cronograma 66 Controlar o Cronograma Figura 61 Visão Geral do Gerenciamento do Cronograma do Projeto 175 PRINCIPAIS CONCEITOS PARA GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO O cronograma do projeto fornece um plano detalhado que representa como e quando o projeto vai entregar os produtos serviços e resultados definidos no escopo do projeto e serve como ferramenta de comunicação gerenciamento de expectativas das partes interessadas e como base para a emissão de relatórios de desempenho A equipe de gerenciamento do projeto seleciona um método de elaboração de cronograma como caminho crítico ou abordagem ágil Em seguida os dados específicos do projeto como atividades datas previstas durações recursos dependências e restrições são inseridos em uma ferramenta de cronograma para criar um modelo de cronograma para o projeto O resultado é o cronograma do projeto A Figura 62 fornece uma visão geral da elaboração do cronograma que mostra como a metodologia e a ferramenta de cronograma e as saídas dos processos de Gerenciamento do Cronograma do Projeto interagem para criar o modelo de cronograma Em projetos menores a definição o sequenciamento a estimativa das durações das atividades e o desenvolvimento do modelo de cronograma estão tão estreitamente conectados que são vistos como um único processo que pode ser realizado por uma pessoa em um período de tempo relativamente curto Estes processos são aqui representados como elementos distintos pois as ferramentas e técnicas para cada processo são diferentes Alguns desses processos são apresentados mais detalhadamente no Practice Standard for Scheduling 2 Quando possível o cronograma do projeto detalhado deve permanecer flexível ao longo do projeto para poder ser ajustado de acordo com o conhecimento adquirido aumento da compreensão dos riscos e atividades de valor agregado 176 Parte 1 Guia Exemplos de apresentações do cronograma do projeto Rede do cronograma Gráfico de barras Lista de atividades Cronograma do projeto Modelo de cronograma Informações do projeto Método de cronograma Ferramenta de cronograma Saída Gera Dados específicos do projeto por exemplo EAP atividades recursos durações dependências restrições calendários atrasos em marcos etc Por exemplo MCC Figura 62 Visão Geral do Desenvolvimento do Cronograma 177 TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES EM GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO Com altos níveis de incerteza e imprevisibilidade em um mercado global altamente competitivo e de ritmo acelerado em que é difícil definir o escopo de longo prazo tornase ainda mais importante ter uma estrutura contextual para a adoção e adaptação eficazes de práticas de desenvolvimento para responder às necessidades em constante mudança do ambiente O planejamento adaptativo define um plano mas reconhece que uma vez iniciado o trabalho as prioridades podem mudar e o plano precisa refletir esse novo conhecimento Algumas das práticas emergentes para os métodos de elaboração do cronograma do projeto incluem mas não estão limitadas a u u Elaboração iterativa de cronograma com lista de pendências backlog Esta é uma forma de planejamento em ondas sucessivas baseado em ciclos de vida adaptativos como a abordagem ágil para desenvolvimento de produtos Os requisitos são documentados em histórias de usuário que por sua vez são priorizadas e refinadas pouco antes da construção e as características do produto são desenvolvidas usando períodos de trabalho definidos Esta abordagem é muitas vezes usada para fornecer um valor incremental para o cliente ou quando várias equipes podem desenvolver simultaneamente um grande número de características com poucas dependências interligadas Esse método de cronograma é apropriado para muitos projetos conforme indicado pelo uso generalizado e crescente de ciclos de vida adaptativos para desenvolvimento de produtos O benefício desta abordagem é que ela facilita as mudanças durante todo o ciclo de vida de desenvolvimento u u Cronograma sob demanda Essa abordagem normalmente usada em um sistema Kanban é baseada na teoria das restrições e nos conceitos de sistema puxado de produção enxuta para limitar o trabalho em andamento de uma equipe a fim de equilibrar a demanda com o rendimento de entrega da equipe A elaboração de cronograma sob demanda não depende de um cronograma desenvolvido previamente para o desenvolvimento do produto nem de incrementos do produto mas extrai o trabalho de uma lista de pendências backlog ou fila de trabalhos intermediários que devem ser executados imediatamente à medida que os recursos se tornem disponíveis A elaboração de cronograma sob demanda é usada frequentemente para projetos que desenvolvam o produto em incrementos em ambientes de operação ou de manutenção e nos quais as tarefas possam ser realizadas e agrupadas por tamanho e escopo 178 Parte 1 Guia CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING Como cada projeto é único o gerente do projeto pode precisar ajustar a forma como os processos de Gerenciamento do Cronograma do Projeto são aplicados Os itens a serem considerados para esta adaptação incluem mas não estão limitados a u u Abordagem do ciclo de vida Qual é a abordagem mais adequada do ciclo de vida que possibilita um cronograma mais detalhado u u Disponibilidade de recursos Quais são os fatores que influenciam durações como a correlação entre os recursos disponíveis e sua produtividade u u Dimensões do projeto Como a presença de complexidade do projeto incerteza tecnológica novidade do produto acompanhamento do ritmo ou progresso como valor agregado percentual completo indicadores do tipo semáforo vermelhoamareloverde impactarão o nível desejado de controle u u Suporte de tecnologia A tecnologia usada para desenvolver registrar transmitir receber e armazenar informações de modelo de cronograma do projeto está prontamente acessível Para informações mais específicas sobre a elaboração de cronogramas consulte o Practice Standard for Scheduling 16 CONSIDERAÇÕES PARA AMBIENTES ÁGEISADAPTATIVOS Abordagens adaptativas usam ciclos curtos para realizar trabalhos analisar os resultados e adaptar se necessário Esses ciclos fornecem feedback rápido sobre as abordagens e adequação das entregas e geralmente se manifestam como elaboração de cronograma iterativa e sob demanda baseadas em extração conforme discutido na seção sobre Principais Tendências e Práticas Emergentes em Gerenciamento do Cronograma do Projeto Em organizações de grande porte pode haver uma combinação de projetos pequenos e iniciativas de grande escala que exigem roteiros de longo prazo para gerenciar o desenvolvimento desses programas usando fatores de dimensionamento por exemplo tamanho da equipe distribuição geográfica conformidade regulatória complexidade organizacional e complexidade técnica Para lidar com o ciclo de vida total de entrega para sistemas maiores e que envolvam toda a empresa pode ser necessário adotar uma série de técnicas utilizando uma abordagem preditiva uma abordagem adaptativa ou um híbrido de ambas A organização poderá precisar combinar práticas de vários métodos básicos ou adotar um método que já os incorporou e adotar alguns princípios e práticas de técnicas mais tradicionais O papel do gerente de projeto não muda com base no gerenciamento de projetos usando um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo ou gerenciando projetos em ambientes adaptáveis Entretanto para ser bem sucedido no uso de abordagens adaptativas o gerente do projeto deve estar familiarizado com as ferramentas e técnicas para entender como aplicálas com eficácia 179 61 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA Planejar o Gerenciamento do Cronograma é o processo de estabelecer as políticas os procedimentos e a documentação para o planejamento desenvolvimento gerenciamento execução e controle do cronograma do projeto O principal benefício deste processo é fornecer orientação e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas do processo estão ilustradas na Figura 63 A Figura 64 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 63 Planejar o Gerenciamento do Cronograma Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Figura 64 Planejar o Gerenciamento do Cronograma Diagrama do Fluxo de Dados Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Planejar o Gerenciamento do Cronograma 1 Opinião especializada 2 Análise de dados 3 Reuniões 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Abordagem de desenvolvimento 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento do cronograma 61 Planejar o Gerenciamento do Cronograma Empresa Organização 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Plano de gerenciamento do cronogram Termo de abertura do projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Abordagem de desenvolvimento Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto 180 Parte 1 Guia 611 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA ENTRADAS 6111 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto apresenta o resumo do cronograma de marcos que influenciarão o gerenciamento do cronograma do projeto 6112 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento do escopo Descrito na Seção 5131 O plano de gerenciamento do escopo descreve como o escopo será definido e desenvolvido o que fornecerá informações sobre como será desenvolvido o cronograma u u Abordagem de desenvolvimento Descrito na Seção 4231 A abordagem de desenvolvimento de produto ajudará a definir a abordagem de elaboração de cronograma técnicas de estimativa ferramentas de elaboração de cronograma e técnicas para controlar o mesmo 6113 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento do Cronograma incluem mas não estão limitados a u u Cultura e estrutura organizacionais u u Disponibilidade de recursos de equipe e disponibilidade de habilidades e recursos físicos u u Software de elaboração de cronograma u u Diretrizes e critérios para adaptação do conjunto de processos e procedimentos padrão da organização a fim de atender às necessidades específicas do projeto e u u Bancos de dados comerciais como dados de estimativas padronizados 6114 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento do Cronograma incluem mas não estão limitados a u u Repositórios de informações históricas e lições aprendidas u u Desenvolvimento de cronogramas formais e informais existentes políticas procedimentos e diretrizes relacionadas ao gerenciamento e controle u u Modelos e formulários e u u Ferramentas de monitoramento e emissão de relatórios 181 612 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA FERRAMENTAS E TÉCNICAS 6121 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na seção 4121 A expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento especializado ou treinamento em projetos anteriores semelhantes deverá ser considerada u u Desenvolvimento gerenciamento e controle de cronograma u u Metodologias de elaboração de cronograma por exemplo ciclo de vida preditivo ou adaptativo u u Software de elaboração de cronograma e u u O setor específico para o qual o projeto é desenvolvido 6122 ANÁLISE DE DADOS Uma técnica de análise de dados que pode ser usada neste processo inclui entre outras a análise de alternativas A análise de alternativas pode incluir a determinação de qual metodologia de cronograma deve ser usada ou como combinar vários métodos no projeto Ela pode incluir também a determinação do nível de detalhamento necessário para o cronograma a duração das ondas do planejamento em ondas sucessivas e quantas vezes deve ser revisado e atualizado É necessário chegar a um equilíbrio adequado entre o nível de detalhamento necessário para gerenciar o cronograma e a quantidade de tempo que leva para mantêlo atualizado para cada projeto 6123 REUNIÕES As equipes dos projetos podem fazer reuniões de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma Os participantes dessas reuniões podem incluir o gerente do projeto o patrocinador do projeto membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas qualquer pessoa com responsabilidade no planejamento ou execução do cronograma e outros conforme necessário 613 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA SAÍDAS 6131 PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA O plano de gerenciamento do cronograma é um componente do plano de gerenciamento do projeto que estabelece os critérios e as atividades para o desenvolvimento monitoramento e controle do cronograma O plano de gerenciamento do cronograma pode ser formal ou informal altamente detalhado ou generalizado com base nas necessidades do projeto e inclui limites de controle apropriados 182 Parte 1 Guia O plano de gerenciamento do cronograma pode estabelecer o seguinte u u Desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto A metodologia e a ferramenta de cronograma a serem usadas no desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto u u Duração do lançamento e iteração Quando se usa um ciclo de vida adaptativo as durações fixas das iterações para lançamentos e ondas são especificadas As durações fixas das iterações são a duração na qual a equipe trabalha continuamente no sentido da conclusão de uma meta Fixar a duração das iterações ajuda a minimizar a distorção de escopo uma vez que obriga as equipes a trabalharem nas funcionalidades essenciais primeiro e depois em outras funcionalidades quando o tempo permitir u u Nível de exatidão O nível de exatidão especifica a faixa aceitável usada na determinação de estimativas realistas de duração das atividades e pode incluir uma quantidade para contingências u u Unidades de medida Cada unidade de medida como horas e dias de pessoal ou semanas para medidas de tempo ou metros litros toneladas quilômetros ou jardas cúbicas para medidas de quantidade é definida para cada um dos recursos u u Associações com procedimentos organizacionais A estrutura analítica do projeto EAP Seção 54 fornece a estrutura para o plano de gerenciamento do cronograma permitindo a consistência com as estimativas e os cronogramas resultantes u u Manutenção do modelo do cronograma do projeto O processo usado para atualizar o status e registrar o andamento do projeto no modelo de cronograma durante a execução do projeto é definido u u Limites de controle Limites de variação para o monitoramento do desempenho do cronograma podem ser especificados para indicar uma quantidade acordada de variação a ser permitida antes que alguma ação precise ser tomada Os limites são tipicamente expressos como desvios percentuais dos parâmetros estabelecidos no plano da linha de base u u Regras para medição do desempenho As regras para medição do desempenho do gerenciamento do valor agregado GVA ou outras regras de medição física do desempenho são estabelecidas Por exemplo o plano de gerenciamento do cronograma pode especificar u n Regras para estabelecer o percentual completo u n Técnicas de GVA por exemplo linhas de base fórmula fixa percentual completo etc a serem empregadas para obter informações mais específicas consulte Practice Standard for Earned Value Management 17 e u n Medições do desempenho do cronograma como a variação de prazos VPR e o índice de desempenho de prazos IDP usados para avaliar a magnitude de variação à linha de base do cronograma original u u Formatos de relatórios Os formatos e a frequência dos vários relatórios de cronograma são definidos 183 62 DEFINIR AS ATIVIDADES Definir as Atividades é o processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto O principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar programar executar monitorar e controlar os trabalhos do projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 65 A Figura 66 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 65 Definir as Atividades Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Figura 66 Definir as Atividades Diagrama do Fluxo de Dados Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Definir as Atividades 1 Opinião especializada 2 Decomposição 3 Planejamento em ondas sucessivas 4 Reuniões 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Linha de base do escopo 2 Fatores ambientais da empresa 3 Ativos de processos organizacionais 1 Lista de atividades 2 Atributos das atividades 3 Lista de marcos 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Linha de base do cronograma Linha de base dos custos 62 Definir as Atividades Empresa Organização Lista de atividades Atributos das atividades Lista de marcos Solicitações de mudança Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Linha de base do escopo Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Documentos do projeto Plano de gerenciamento do projeto Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Linha de base do cronograma Linha de base dos custos Plano de gerenciamento do projeto 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 184 Parte 1 Guia 621 DEFINIR AS ATIVIDADES ENTRADAS 6211 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento do cronograma Descrito na Seção 6131 O plano de gerenciamento do cronograma define a metodologia do cronograma a duração das ondas para planejamento em ondas sucessivas e o nível de detalhamento necessário para gerenciar o trabalho u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A EAP entregas restrições e premissas do projeto documentadas na linha de base do escopo do projeto são explicitamente consideradas durante a definição das atividades 6212 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que influenciam o processo Definir as Atividades incluem mas não estão limitados a u u Estrutura e cultura organizacionais u u Informações comerciais publicadas a partir de bancos de dados comerciais e u u Sistema de informações de gerenciamento de projetos SIGP 6213 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Definir as Atividades incluem mas não estão limitados a u u O repositório de lições aprendidas contendo informações históricas sobre listas das atividades usadas em projetos similares anteriores u u Processos padronizados u u Modelos que contêm uma lista de atividades padrão ou parte de uma lista de atividades de um projeto anterior e u u Políticas procedimentos e diretrizes existentes relacionados ao planejamento formal e informal de atividades como a metodologia de elaboração do cronograma que são considerados no desenvolvimento das definições de atividades 622 DEFINIR AS ATIVIDADES FERRAMENTAS E TÉCNICAS 6221 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 Devese considerar a expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento especializado em projetos semelhantes anteriores e o trabalho sendo executado 185 6222 DECOMPOSIÇÃO Descrito na Seção 5422 Decomposição é uma técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais fáceis de gerenciar Estas atividades representam o esforço necessário para completar um pacote de trabalho O processo Definir as Atividades define as saídas finais como atividades ao invés de entregas como é feito no processo Criar EAP Seção 54 A lista das atividades a EAP e o dicionário da EAP podem ser desenvolvidos sequencialmente ou paralelamente e ambos servem de base para o desenvolvimento da lista final das atividades Cada pacote de trabalho dentro da EAP é decomposto em atividades menores necessárias para a produção das entregas do pacote de trabalho O envolvimento de membros da equipe na decomposição pode gerar resultados melhores e mais precisos 6223 PLANEJAMENTO EM ONDAS SUCESSIVAS O planejamento em ondas sucessivas é uma técnica de planejamento iterativo em que o trabalho a ser executado a curto prazo é planejado em detalhe ao passo que o trabalho mais adiante no tempo é planejado em um nível mais alto É uma forma de elaboração progressiva aplicável a pacotes de trabalho pacotes de planejamento e planejamento de grandes entregas quando se usa uma abordagem ágil ou preditiva Portanto um trabalho pode existir em vários níveis de detalhamento dependendo de onde está no ciclo de vida do projeto Durante o planejamento estratégico inicial quando a informação está menos definida os pacotes de trabalho podem ser decompostos até o nível conhecido de detalhe Conforme os eventos que estão para acontecer os pacotes de trabalho são mais conhecidos e podem ser decompostos em atividades 6224 REUNIÕES As reuniões podem ser presenciais virtuais formais ou informais Podem ser realizadas reuniões com membros da equipe ou especialistas no assunto para definir as atividades necessárias para concluir o trabalho 623 DEFINIR AS ATIVIDADES SAÍDAS 6231 LISTA DE ATIVIDADES A lista de atividades inclui as atividades do cronograma necessárias no projeto Para projetos que usam o planejamento em ondas sucessivas ou técnicas ágeis a lista de atividades será atualizada periodicamente no decorrer do projeto A lista de atividades inclui um identificador de atividade e uma descrição do escopo de trabalho de cada atividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe do projeto entendam qual trabalho precisa ser executado 186 Parte 1 Guia 6232 ATRIBUTOS DAS ATIVIDADES Os atributos das atividades ampliam a descrição das mesmas através da identificação dos múltiplos componentes associados a cada uma delas Os componentes de cada atividade evoluem ao longo do tempo Durante as fases iniciais do projeto eles incluem o identificador exclusivo da atividade ID ID de EAP e o rótulo ou nome da atividade Quando concluídas elas podem incluir descrição de atividades atividades predecessoras atividades sucessoras relacionamentos lógicos antecipações e esperas Seção 6323 requisitos de recursos datas impostas restrições e premissas Os atributos das atividades podem ser usados para identificar o local onde o trabalho deve ser realizado o calendário do projeto a que a atividade foi designada e o tipo de esforço envolvido Os atributos das atividades são usados para o desenvolvimento do cronograma e para a seleção sequenciamento e classificação das atividades planejadas no cronograma de várias maneiras nos relatórios 6233 LISTA DE MARCOS Um marco é um ponto ou evento significativo no projeto A lista de marcos identifica todos os marcos do projeto e indica se o marco é obrigatório como os exigidos por contrato ou opcional como os baseados em informações históricas Os marcos têm duração zero porque representam um ponto ou evento significativo 6234 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 Depois que a linha de base do projeto foi definida a elaboração progressiva de entregas em atividades pode revelar trabalho que inicialmente não fazia parte das linhas de base do projeto Isso pode resultar em uma solicitação de mudança As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 6235 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes que podem exigir uma solicitação de mudança do plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a u u Linha de base do cronograma Descrito na Seção 6531 Ao longo do projeto pacotes de trabalho são progressivamente elaborados em atividades Este processo pode revelar trabalho que não fazia parte da linha de base do cronograma inicial necessitando de uma mudança de datas de entrega ou outros marcos significativos do cronograma que integram a linha de base do cronograma u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 Mudanças na linha de base dos custos são incorporadas em resposta às mudanças aprovadas nas atividades do cronograma 187 63 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES Sequenciar as Atividades é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto O principal benefício deste processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 67 A Figura 68 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 67 Sequenciar as Atividades Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Figura 68 Sequenciar as Atividades Diagrama do Fluxo de Dados Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Sequenciar as Atividades 1 Método do diagrama de precedência 2 Integração e determinação de dependência 3 Antecipações e esperas 4 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Linha de base do escopo 2 Documentos do projeto Atributos das atividades Lista de atividades Registro de premissas Lista de marcos 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Diagrama de rede do cronograma do projeto 2 Atualizações de documentos do projeto Atributos das atividades Lista de atividades Registro de premissas Lista de marcos 63 Sequenciar as Atividades Empresa Organização Atualizações de documentos do projeto Atributos das atividades Lista de atividades Registro de premissas Lista de marcos Diagrama de rede do cronograma do projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Linha de base do escopo Documentos do projeto Atributos das atividades Lista de atividades Registro de premissas Lista de marcos Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Documentos do projeto Documentos do projeto Plano de gerenciamento do projeto 188 Parte 1 Guia Todas as atividades com exceção da primeira e da última devem ser conectadas a pelo menos uma atividade predecessora e uma atividade sucessora com um relacionamento lógico apropriado Os relacionamentos lógicos devem ser definidos para criar um cronograma realista de projeto O uso de tempo de antecipação ou de espera pode ser necessário entre as atividades para dar suporte a um cronograma de projeto realista e executável O sequenciamento pode ser realizado através do uso de software de gerenciamento de projetos ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas O processo Sequenciar as Atividades concentrase em converter as atividades do projeto de uma lista para um diagrama para servir como primeiro passo para publicar a linha de base do cronograma 631 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES ENTRADAS 6311 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento do cronograma Descrito na Seção 6131 O plano de gerenciamento do cronograma define o método usado e o nível de exatidão juntamente com outros critérios requeridos para sequenciar as atividades u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A EAP entregas restrições e premissas do projeto documentadas na linha de base do escopo são explicitamente consideradas durante o sequenciamento das atividades 6312 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Atributos das atividades Descrito na Seção 6232 Os atributos das atividades podem descrever uma sequência necessária de eventos ou de relacionamentos definidos predecessores ou sucessores bem como relacionamentos de antecipação e espera e lógicos entre as atividades u u Lista de atividades Descrito na Seção 6231 A lista de atividades contém todas as atividades do cronograma necessárias no projeto que deverão ser sequenciadas As dependências e outras restrições nessas atividades podem influenciar o sequenciamento das atividades u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 Premissas e restrições registradas no registro de premissas podem influenciar a forma de sequenciamento das atividades o relacionamento entre ela se a necessidade de antecipação e espera e podem dar origem a riscos individuais de projeto capazes de afetar o cronograma do projeto u u Lista de marcos Descrito na Seção 6233 A lista de marcos pode conter datas agendadas para marcos específicos que podem influenciar a maneira como as atividades são sequenciadas 189 6313 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Sequenciar as Atividades incluem mas não estão limitados a u u Padrões governamentais ou dos setores econômicos u u Sistema de informações de gerenciamento de projetos SIGP u u Ferramenta de cronograma e u u Sistemas de autorização de trabalho da organização 6314 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Sequenciar as Atividades incluem mas não estão limitados a u u Planos de portfólio e programa e dependências e relacionamentos do projeto u u Políticas procedimentos e diretrizes existentes relacionados ao planejamento formal e informal de atividades como a metodologia de elaboração do cronograma considerada no desenvolvimento de relacionamentos lógicos u u Modelos que podem ser usados para acelerar a preparação de redes para as atividades do projeto As informações dos atributos de atividades relacionadas presentes nos modelos também podem conter outras informações descritivas úteis para o sequenciamento das atividades e u u O repositório de lições aprendidas contendo informações históricas que podem ajudar a otimizar o processo de sequenciamento 632 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES FERRAMENTAS E TÉCNICAS 6321 MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA O método do diagrama de precedência MDP é uma técnica usada para construir um modelo de cronograma em que as atividades são representadas por nós e ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas O MDP inclui quatro tipos de dependências ou relacionamentos lógicos Uma atividade predecessora é uma atividade que logicamente vem antes de uma atividade dependente em um cronograma Uma atividade sucessora é uma atividade dependente que logicamente vem depois de outra atividade em um cronograma Estes relacionamentos são definidos abaixo e ilustrados na Figura 69 190 Parte 1 Guia u u Término para início TI Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode começar até que uma atividade predecessora tenha terminado Por exemplo a instalação do sistema operacional em um PC sucessora não pode começar até que o hardware do PC seja montado antecessora u u Término para término TT Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado Por exemplo a redação de um documento predecessora deve ser terminada antes que o documento seja editado sucessora u u Início para início II Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada Por exemplo o nivelamento do concreto sucessora não pode ser iniciada até que a colocação da fundação predecessora seja iniciada u u Início para término IT Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode ser terminada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada Por exemplo um novo sistema de contas a pagar sucessor tem que começar antes que o velho sistema de contas a pagar predecessor possa ser desativado No MDP o TI é o tipo de relação de precedência mais comumente usado O relacionamento IT raramente é usado mas foi incluído aqui para apresentar uma lista completa dos tipos de relacionamento MDP Duas atividades podem ter dois relacionamentos lógicos ao mesmo tempo por exemplo II e TT Vários relacionamentos entre as mesmas atividades não são recomendáveis assim uma decisão tem que ser tomada para escolher o relacionamento de mais alto impacto Ciclos fechados tampouco são recomendados em relacionamentos lógicos Figura 69 Método do Diagrama de Precedência MDP Tipos de Relacionamentos Atividade A Atividade B Atividade A Atividade A Atividade B Atividade B Atividade A Atividade B Término para início TI Início para término IT Início para início II Término para término TT 191 6322 INTEGRAÇÃO E DETERMINAÇÃO DE DEPENDÊNCIA As dependências podem ser caracterizadas pelos seguintes atributos obrigatórias ou arbitradas internas ou externas descritas abaixo A dependência tem quatro atributos mas dois podem ser aplicáveis ao mesmo tempo das seguintes maneiras dependências externas obrigatórias dependências internas obrigatórias dependências externas arbitradas ou dependências internas arbitradas u u Dependências obrigatórias As dependências obrigatórias são as exigidas legal ou contratualmente ou inerentes à natureza do trabalho As dependências obrigatórias frequentemente envolvem limitações físicas tais como num projeto de construção onde é impossível erguer a superestrutura antes que a fundação tenha sido concluída ou num projeto de componentes eletrônicos onde um protótipo tem que ser construído antes de ser testado As dependências obrigatórias são às vezes chamadas de dependências hard logic lógica rígida ou hard dependencies dependências rígidas As dependências técnicas podem não ser obrigatórias A equipe do projeto define que dependências são obrigatórias durante o processo de sequenciamento das atividades As dependências obrigatórias não devem ser confundidas com a designação de restrições de cronograma na ferramenta de cronograma u u Dependências arbitradas As dependências arbitradas às vezes são chamadas de lógica preferida lógica preferencial ou soft logic As dependências arbitradas são estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas numa área de aplicação específica ou em algum aspecto singular do projeto onde uma sequência específica é desejada mesmo que haja outras sequências aceitáveis Por exemplo práticas recomendadas geralmente aceitas especificam que durante uma construção o trabalho elétrico comece depois de terminar o trabalho de encanamento Esta ordem não é obrigatória e ambas as atividades podem ocorrer ao mesmo tempo em paralelo mas realizar as atividades em ordem sequencial reduz o risco geral do projeto As dependências arbitradas devem ser totalmente documentadas já que podem criar valores de folga total arbitrários e posteriormente limitar as opções de cronograma Quando técnicas de paralelismo são aplicadas essas dependências arbitradas devem ser revisadas e consideradas para modificação ou remoção A equipe do projeto define que dependências são arbitradas durante o processo de sequenciamento das atividades 192 Parte 1 Guia u u Dependências externas As dependências externas envolvem um relacionamento entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao projeto Tais dependências normalmente não estão sob o controle da equipe do projeto Por exemplo a atividade de teste num projeto de software pode depender da entrega de hardware de uma fonte externa ou audiências ambientais com o governo podem precisar ser feitas antes que a preparação do local possa ser iniciada num projeto de construção A equipe de gerenciamento do projeto define quais dependências são externas durante o processo de sequenciamento das atividades u u Dependências internas As dependências internas envolvem uma relação de precedência entre as atividades do projeto e estão geralmente sob o controle da equipe do projeto Por exemplo se uma equipe não pode testar uma máquina antes de montála haveria uma dependência obrigatória interna A equipe de gerenciamento do projeto define quais dependências são internas durante o processo de sequenciamento das atividades 6323 ANTECIPAÇÕES E ESPERAS Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser adiantada em relação a uma atividade predecessora Por exemplo num projeto para construir um novo edifício de escritórios o paisagismo poderia ser agendado para começar duas semanas antes do término agendado dos itens da lista Isso seria mostrado como um término para início com uma antecipação de duas semanas como mostrado na Figura 610 A antecipação é frequentemente representada como um valor negativo de espera no software de cronograma Figura 610 Exemplos de Antecipação e Espera Completar itens da lista Escrever versão preliminar Lote de construção de paisagismo Editar versão preliminar II 15 dias Espera TI 2 semanas Antecipação 193 Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em relação a uma atividade predecessora Por exemplo uma equipe de redação técnica pode iniciar a edição do rascunho de um grande documento quinze dias após ter começado a escrevêlo Isso poderia ser mostrado como uma relação início para início com uma espera de quinze dias como mostrado na Figura 610 A espera também pode ser representada nos diagramas de rede do cronograma do projeto como mostrado na Figura 611 no relacionamento entre as atividades H e I como indicado pela nomenclatura SS10 início para início mais 10 dias de espera embora a compensação não seja mostrada como relativa a escala de tempo do cronograma A equipe de gerenciamento do projeto define as dependências que podem requerer uma antecipação ou uma espera visando definir precisamente a relação lógica entre elas O uso de antecipações e esperas não deve substituir a lógica do cronograma Além disso as estimativas das durações não incluem nenhuma antecipação ou espera As atividades e suas premissas relacionadas devem ser documentadas Figura 611 Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto 6324 SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SIGP Descrito na Seção 4322 Os sistemas de informações de gerenciamento de projetos incluem o software de elaboração de cronograma que tem a capacidade de ajudar a planejar organizar e ajustar a sequência das atividades inserir os relacionamentos lógicos os valores de antecipação e espera e diferenciar os diversos tipos de dependências A B C D E Início H F G Fim I J K L TT TI 15 II 10 II 194 Parte 1 Guia 633 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES SAÍDAS 6331 DIAGRAMAS DE REDE DO CRONOGRAMA DO PROJETO Um diagrama de rede do cronograma do projeto é uma representação gráfica das relações lógicas também chamadas de dependências entre as atividades do cronograma do projeto A Figura 611 ilustra um diagrama de rede do cronograma do projeto Um diagrama de rede do cronograma do projeto pode ser produzido manualmente ou através do uso de um software de gerenciamento de projetos Pode incluir detalhes do projeto todo ou ter uma ou mais atividades de resumo Uma descrição de resumo pode acompanhar o diagrama e descrever a abordagem básica usada para sequenciar as atividades Quaisquer sequências incomuns de atividades dentro da rede devem ser totalmente descritas Atividades que têm várias predecessoras indicam uma convergência de caminhos Atividades que têm várias sucessoras indicam uma divergência de caminhos Atividades com divergência e convergência têm maior risco pois são afetadas ou podem afetar várias atividades A atividade I é chamada de uma convergência de caminhos pois tem mais de uma predecessora enquanto a atividade K é chamada de uma divergência de caminhos pois tem mais de uma sucessora 6332 ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado da realização desse processo incluem mas não estão limitados a u u Atributos das atividades Descrito na Seção 6232 Os atributos das atividades podem descrever uma sequência necessária de eventos ou de relacionamentos definidos predecessores ou sucessores bem como relacionamentos de antecipação e espera e lógicos entre as atividades u u Lista de atividades Descrito na Seção 6231 A lista de atividades pode ser afetada pela mudança nas relações entre as atividades do projeto durante as atividades de sequenciamento u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 Premissas e restrições apontadas no registro de premissas podem necessitar de atualização com base no sequenciamento determinação de relacionamentos antecipações e esperas e podem dar origem a riscos individuais do projeto capazes de afetar o cronograma u u Lista de marcos Descrito na Seção 6233 As datas programadas de marcos específicos podem ser afetadas por mudanças nas relações entre as atividades do projeto durante as atividades de sequenciamento 195 64 ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES Estimar as Durações das Atividades é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades individuais com os recursos estimados O principal benefício deste processo é fornecer a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 612 A Figura 613 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 612 Estimar as Durações das Atividades Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Estimar as Durações das Atividades 1 Opinião especializada 2 Estimativa análoga 3 Estimativa paramétrica 4 Estimativa de três pontos 5 Estimativa bottomup 6 Análise de dados Análise de alternativas Análise de reservas 7 Tomada de decisões 8 Reuniões 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Linha de base do escopo 2 Documentos do projeto Atributos das atividades Lista de atividades Registro de premissas Registro das lições aprendidas Lista de marcos Designações da equipe do projeto Estrutura analítica dos recursos Calendários dos recursos Requisitos de recursos Registro dos riscos 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Estimativas de duração 2 Bases das estimativas 3 Atualizações de documentos do projeto Atributos das atividades Registro de premissas Registro das lições aprendidas 196 Parte 1 Guia 64 Estimar as Durações das Atividades Empresa Organização Estimativas de duração Bases das estimativas Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Linha de base do escopo Documentos do projeto Atributos das atividades Lista de atividades Registro de premissas Registro das lições aprendidas Lista de marcos Designações da equipe do projeto Estrutura analítica dos recursos Calendários dos recursos Requisitos de recursos Registro dos riscos Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Documentos do projeto Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Atualizações de documentos do projeto Atributos das atividades Registro de premissas Registro das lições aprendidas Figura 613 Estimar as Durações das Atividades Diagrama do Fluxo de Dados A estimativa das durações das atividades utiliza informações do escopo do trabalho tipos de recursos ou habilidades necessárias quantidades estimadas de recursos e calendários dos recursos Outros fatores que podem influenciar as estimativas de duração incluem restrições impostas sobre duração esforço envolvido ou tipo de recursos por exemplo duração esforço trabalho ou número de recursos fixos bem como a técnica de análise de rede do cronograma usada As entradas para as estimativas de duração se originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do trabalho na atividade específica A estimativa da duração é elaborada progressivamente e o processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada Por exemplo à medida que dados mais detalhados e precisos sobre o trabalho de engenharia e planejamento do projeto tornamse disponíveis a exatidão e a qualidade das estimativas de duração melhoram 197 O processo Estimar as Durações das Atividades requer uma estimativa da quantidade de esforço de trabalho requerida para concluir a atividade e a quantidade de recursos disponíveis estimados para completar a mesma Essas estimativas são usadas para um cálculo aproximado do número de períodos de trabalho duração da atividade necessário para concluir a atividade usando os calendários de projeto e de recursos apropriados Em muitos casos o número de recursos que deverão estar disponíveis para realizar uma atividade mais a proficiência de habilidade desses recursos podem determinar a duração da atividade Uma mudança de um recurso alocado para a atividade geralmente terá efeito sobre a duração mas essa não é uma relação simples de ou linear Às vezes a natureza intrínseca do trabalho ou seja as restrições impostas sobre a duração o esforço envolvido ou o número de recursos exigirá uma quantidade pré determinada de tempo para concluir independentemente da alocação de recursos por exemplo um teste de estresse de 24 horas Outros fatores a serem considerados ao estimar a duração incluem u u Lei dos retornos decrescentes Quando um fator por exemplo recurso usado para determinar o esforço necessário para produzir uma unidade de trabalho é aumentado enquanto todos os outros fatores permanecem fixos eventualmente será alcançado um ponto em que adições deste fator individual começam a produzir aumentos progressivamente menores ou diminuição de aumentos na saída u u Número de recursos Aumentar o número de recursos para o dobro do número original nem sempre reduz o tempo pela metade pois pode aumentar a duração devido a riscos e eventualmente adicionar excesso de recursos para a atividade pode aumentar a duração em razão de transferência de conhecimento curva de aprendizado coordenação adicional e outros fatores envolvidos u u Avanços na tecnologia Isto também pode desempenhar um papel importante na determinação das estimativas de duração Por exemplo um aumento na saída de uma fábrica pode ser alcançado pela aquisição dos mais recentes avanços na tecnologia o que pode afetar a duração e necessidade de recursos u u Motivação da equipe O gerente do projeto também precisa estar ciente da Síndrome de Estudanteou procrastinaçãoquando as pessoas começam a se dedicar só no último momento possível antes do prazo e da Lei de Parkinson segundo a qual o trabalho se expande até preencher o tempo disponível para a sua conclusão Todos os dados e premissas que suportam a estimativa são documentados para cada estimativa de duração de atividade 198 Parte 1 Guia 641 ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES ENTRADAS 6411 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento do cronograma Descrito na Seção 6131 O plano de gerenciamento do cronograma define o método usado bem como o nível de exatidão e outros critérios requeridos para estimar as durações das atividades u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A linha de base do escopo inclui o dicionário da EAP que contém detalhes técnicos que podem influenciar as estimativas de esforço e duração 6412 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Atributos das atividades Descrito na Seção 6232 Os atributos das atividades podem descrever relacionamentos predecessores ou sucessores definidos bem como antecipação e espera e relacionamentos lógicos definidos entre as atividades que podem afetar as estimativas de duração u u Lista de atividades Descrito na Seção 6231 A lista de atividades contém todas as atividades do cronograma necessárias no projeto que deverão ser estimadas As dependências e outras restrições nessas atividades podem influenciar as estimativas de duração u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 Premissas e restrições apontadas no registro de premissas podem dar origem a riscos individuais do projeto capazes de afetar o cronograma do projeto u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 Lições aprendidas no início do projeto associadas a estimativas de esforço e duração podem ser aplicadas às fases posteriores do projeto para melhorar a exatidão e a precisão das estimativas de esforço e duração u u Lista de marcos Descrito na Seção 6233 A lista de marcos pode ter datas programadas para marcos específicos que podem afetar as estimativas de duração u u Alocações da equipe do projeto Descrito na Seção 9331 A equipe do projeto estará pronto quando as pessoas apropriadas tiverem sido alocadas u u Estrutura analítica dos recursos Descrito na Seção 9233 A estrutura analítica dos recursos fornece uma estrutura hierárquica dos recursos identificados por categoria e tipo 199 u u Calendários dos recursos Descrito na Seção 9212 Os calendários dos recursos influenciam a duração das atividades do cronograma devido à disponibilidade tipo e atributos específicos de recursos Os calendários dos recursos especificam quando e por quanto tempo os recursos identificados do projeto estarão disponíveis durante o mesmo u u Requisitos de recursos Descrito na Seção 9231 Os requisitos de recursos estimados da atividade terão um efeito na duração da mesma já que o nível de atendimento dos requisitos pelos recursos alocados influenciará significativamente a duração da maioria das atividades Por exemplo se recursos adicionais ou com menor nível de competência forem designados para uma atividade pode ocorrer perda de eficiência ou produtividade devido a um aumento nas necessidades de comunicação treinamento e coordenação resultando em uma estimativa de duração mais longa u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 Os riscos individuais do projeto podem impactar a seleção e a disponibilidade dos recursos As atualizações no registro dos riscos estão incluídas nas atualizações dos documentos do projeto descritas na Seção 11532 do processo Planejar as Respostas aos Riscos 6413 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Estimar as Durações das Atividades incluem mas não estão limitados a u u Bancos de dados de estimativas de duração e outros dados de referência u u Métricas de produtividade u u Informações comerciais publicadas e u u Localização dos membros da equipe 6414 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Estimar as Durações das Atividades incluem mas não estão limitados a u u Informação histórica sobre duração u u Calendários do projeto u u Políticas de estimativa u u Metodologia de elaboração do cronograma e u u Repositório de lições aprendidas 200 Parte 1 Guia 642 ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES FERRAMENTAS E TÉCNICAS 6421 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na seção 4121 Devese considerar a expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado nos seguintes tópicos u u Desenvolvimento gerenciamento e controle de cronograma u u Expertise em estimativa e u u Conhecimento da disciplina ou aplicação 6422 ESTIMATIVA ANÁLOGA A estimativa análoga é uma técnica de estimativa de duração ou custo de uma atividade ou de um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante A estimativa análoga usa parâmetros de um projeto anterior semelhante tais como duração orçamento tamanho peso e complexidade como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro Quando usada para estimar durações esta técnica conta com a duração real de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a duração do projeto atual É uma abordagem que estima o valor bruto algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto A duração análoga é frequentemente usada para estimar a duração do projeto quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o mesmo A estimativa análoga é geralmente menos dispendiosa e consome menos tempo que outras técnicas mas também é menos precisa Estimativas de duração análoga podem ser aplicadas ao projeto inteiro ou a segmentos do projeto e podem ser usadas em conjunto com outros métodos de estimativa A estimativa análoga é mais confiável quando as atividades anteriores são semelhantes de fato e não apenas aparentemente e a equipe do projeto que prepara as estimativas possui a expertise necessária 6423 ESTIMATIVA PARAMÉTRICA A estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa em que um algoritmo é usado para calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis por exemplo metros quadrados em construção para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade tais como custo orçamento e duração 201 As durações podem ser determinadas quantitativamente através da multiplicação da quantidade de trabalho a ser executado pelo número de horas de mão de obra por unidade de trabalho Por exemplo a duração no design de um projeto pode ser estimada pelo número de desenhos multiplicado pelo número de horas de trabalho por desenho ou ainda em uma instalação de cabo multiplicandose os metros de cabo pelo número de horas de trabalho por metro instalado Se o recurso designado é capaz de instalar 25 metros de cabo por hora a duração total necessária para a instalação de 1000 metros é de 40 horas 1000 metros divididos por 25 metros por hora Esta técnica pode produzir altos níveis de exatidão dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo Estimativas paramétricas de cronograma podem ser aplicadas a um projeto inteiro ou a segmentos do mesmo em conjunto com outros métodos de estimativa 6424 ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS A exatidão das estimativas de duração de ponto único pode ser melhorada considerandose o risco e a incerteza da estimativa Usar estimativas de três pontos ajuda a definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade u u Mais provável tM Essa estimativa é baseada na duração da atividade dados os recursos prováveis de serem alocados sua produtividade expectativas realistas de disponibilidade para executar a atividade dependências de outros participantes e interrupções u u Otimista tO A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a mesma u u Pessimista tP A duração é baseada na análise do pior cenário para a atividade Dependendo dos valores de distribuição pressupostos na faixa das três estimativas a duração esperada tE pode ser calculada Uma fórmula comumente usada é a distribuição triangular tE tO tM tP 3 A distribuição triangular é usada quando não há dados históricos suficientes ou quando se usa dados baseados em opiniões As estimativas de duração baseadas em três pontos com uma distribuição assumida fornecem uma expectativa de duração e esclarecem a faixa de incerteza sobre a mesma 202 Parte 1 Guia 6425 ESTIMATIVA BOTTOMUP Estimativa bottomup é um método de estimativa da duração ou custo do projeto pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do projeto EAP Quando a duração de uma atividade não pode ser estimada com um grau razoável de confiança o trabalho dentro da atividade é decomposto em mais detalhes As durações são então estimadas Essas estimativas são então agregadas numa quantidade total para cada uma das durações das atividades As atividades podem ou não ter dependências entre si que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos Se existirem dependências este padrão de utilização de recursos é refletido e documentado nos requisitos estimados da atividade 6426 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitadas a u u Análise de alternativas Análise de alternativas é usada para comparar diferentes níveis de capacidade ou habilidades de recursos técnicas de compressão de cronograma descritas na Seção 6526 ferramentas distintas manuais vs automatizadas e decisões de fazer alugar ou comprar em relação aos recursos Isso permite que a equipe pondere as variáveis de recursos custo e duração a fim de determinar uma abordagem ideal para realizar o trabalho do projeto u u Análise de reservas A análise de reservas é usada para determinar a quantidade de reserva de contingência e gerencial necessárias para o projeto As estimativas de duração podem incluir reservas de contingência às vezes chamadas de reservas de cronograma para considerar incertezas no cronograma As reservas de contingência são a duração estimada na linha de base do cronograma que é alocada aos riscos aceitos As reservas de contingência estão associadas a incógnitas conhecidas que podem ser estimadas para justificar esta quantidade de retrabalho desconhecido A reserva de contingência pode ser uma porcentagem da duração da atividade estimada ou um número fixo de períodos de trabalho As reservas de contingência podem ser separadas para atividades individuais ou agregadas À medida que informações mais precisas sobre o projeto são disponibilizadas a reserva para contingências pode ser usada reduzida ou eliminada A contingência deve ser claramente identificada na documentação do cronograma Também podem ser produzidas estimativas para a quantidade de reserva gerencial do cronograma para o projeto As reservas gerenciais são um montante especificado do orçamento do projeto retido para fins de controle de gerenciamento e são reservadas para trabalho imprevisto que está dentro do escopo do projeto As reservas gerenciais abordam as incógnitas desconhecidas que podem afetar um projeto A reserva gerencial não está incluída na linha de base do cronograma mas faz parte dos requisitos de duração de todo o projeto Dependendo dos termos do contrato o uso das reservas gerenciais pode requerer uma mudança na linha de base do cronograma 203 6427 TOMADA DE DECISÃO Descrito na Seção 5224 As técnicas de tomada de decisão que podem ser usadas neste processo incluem entre outras Uma variação do método de votação que é frequentemente usado em projetos ágeis é chamada de punho de cinco ou punho a cinco Nesta técnica o gerente do projeto pede à equipe para mostrar seu nível de apoio a uma decisão levantando uma mão fechada indicando que não apoia até cinco dedos indicando apoio total Se um membro da equipe abrir menos de três dedos recebe a oportunidade de discutir qualquer objeção com a equipe O gerente do projeto continua o processo de punho de cinco até que a equipe chegue ao consenso todos abrem três ou mais dedos ou se concorde a passar para a próxima decisão 6428 REUNIÕES A equipe do projeto pode realizar reuniões para estimar as durações das atividades Quando uma abordagem ágil é utilizada é necessário realizar reuniões de planejamento de sprint ou iteração para discutir itens da lista de backlog de produto priorizados histórias de usuário e decidir com quais desses itens a equipe se comprometerá a trabalhar na próxima iteração A equipe divide histórias de usuário em tarefas de baixo nível com estimativas em horas e em seguida valida as estimativas que são realizáveis com base na capacidade da equipe ao longo da duração iteração Esta reunião é normalmente realizada no primeiro dia da iteração e conta com a participação do proprietário do produto da equipe de scrum e do gerente do projeto O resultado da reunião inclui um backlog de iteração bem como premissas preocupações riscos dependências decisões e ações 643 ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES SAÍDAS 6431 ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO Estimativas de duração são avaliações quantitativas do número provável de períodos de tempo que serão necessários para completar uma atividade uma fase ou um projeto As estimativas de duração não incluem nenhuma espera como descrito na Seção 6323 As estimativas de duração podem incluir algumas indicações da faixa de resultados possíveis Por exemplo u u Uma faixa de 2 semanas 2 dias que indica que a atividade levará pelo menos 8 dias e não mais que 12 pressupondose uma semana de trabalho de cinco dias ou u u Uma probabilidade de 15 de exceder 3 semanas o que indica uma alta probabilidade85de que a atividade levará 3 semanas ou menos 204 Parte 1 Guia 6432 BASE DAS ESTIMATIVAS A quantidade e o tipo de detalhes adicionais que suportam a estimativa de duração variam por área de aplicação Independentemente do nível de detalhe a documentação de suporte deve fornecer um entendimento claro e completo a respeito de como a estimativa de duração foi derivada Os detalhes adicionais para as estimativas de duração podem incluir u u Documentação da base da estimativa isto é como foi desenvolvida u u Documentação de todas as premissas adotadas u u Documentação de quaisquer restrições conhecidas u u Indicação da faixa possível das estimativas por exemplo 10 para indicar que a duração é estimada dentro de uma faixa de valores u u Indicação do nível de confiança da estimativa final e u u Documentação de riscos individuais do projeto que influenciam esta estimativa 6433 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado da realização desse processo incluem mas não estão limitados a u u Atributos das atividades Descrito na Seção 6232 As estimativas de duração das atividades produzidas durante este processo são documentadas como parte dos atributos das atividades u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 Isto inclui premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da duração como níveis de habilidade e disponibilidade de recursos assim como a base das estimativas de durações Além disso as restrições decorrentes da metodologia de programação e da ferramenta de cronograma também estão documentadas u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas pode ser atualizado com as técnicas que foram eficientes e eficazes no desenvolvimento das estimativas de esforço e duração 205 65 DESENVOLVER O CRONOGRAMA Desenvolver o Cronograma é o processo de analisar sequências de atividades durações requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de cronograma para execução monitoramento e controle do projeto O principal benefício deste processo é a geração de um modelo de cronograma com datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 614 A Figura 615 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 614 Desenvolver o Cronograma Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Desenvolver o Cronograma 1 Análise de rede do cronograma 2 Método do caminho crítico 3 Otimização de recursos 4 Análise de dados Análise de cenário Ese Simulação 5 Antecipações e esperas 6 Compressão do cronograma 7 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 8 Planejamento ágil de grandes entregas 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Linha de base do escopo 2 Documentos do projeto Atributos das atividades Lista de atividades Registro de premissas Bases das estimativas Estimativas de duração Registro das lições aprendidas Lista de marcos Diagrama de rede do cronograma do projeto Designações da equipe do projeto Calendários dos recursos Requisitos de recursos Registro dos riscos 3 Acordos 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Linha de base do cronograma 2 Cronograma do projeto 3 Dados do cronograma 4 Calendários do projeto 5 Solicitações de mudança 6 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Linha de base dos custos 7 Atualizações de documentos do projeto Atributos das atividades Registro de premissas Estimativas de duração Registro das lições aprendidas Requisitos de recursos Registro dos riscos 206 Parte 1 Guia Figura 615 Desenvolver o Cronograma Diagrama do Fluxo de Dados 122 Conduzir as Aquisições Acordos Solicitações de mudança Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Linha de base do escopo Documentos do projeto Atributos das atividades Lista de atividades Registro de premissas Bases das estimativas Estimativas de duração Registro das lições aprendidas Lista de marcos Diagramas de rede do cronograma do projeto Designações da equipe do projeto Calendários dos recursos Requisitos de recursos Registro dos riscos Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 65 Desenvolver o Cronograma Empresa Organização Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Linha de base do cronograma Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Linha de base dos custos Cronograma do projeto Dados do cronograma Calendários do projeto Atualizações de documentos do projeto Atributos das atividades Registro de premissas Estimativas de duração Registro das lições aprendidas Requisitos de recursos Registro dos riscos Plano de gerenciamento do projeto 207 O desenvolvimento de um cronograma aceitável do projeto é um processo iterativo O modelo de cronograma é usado para definir as datas planejadas de início e fim das atividades e marcos do projeto com base nas melhores informações disponíveis O desenvolvimento do cronograma pode requerer a análise e revisão das estimativas de duração de estimativas de recursos e reservas de duração para criar um cronograma do projeto aprovado que pode servir como linha de base para acompanhar o seu progresso Etapaschave incluem definir os marcos de projeto identificação e sequenciamento de atividades e estimativa de durações Uma vez que as datas de início e fim das atividades tenham sido definidas é comum solicitar que a equipe designada para o projeto revise suas atividades atribuídas A equipe confirma que as datas de início e fim não apresentam conflito com os calendários dos recursos ou atividades designados para outros projetos ou tarefas e são dessa forma ainda válidas O cronograma é então analisado para determinar conflitos com relacionamentos lógicos e se o nivelamento de recursos é exigido antes que o cronograma seja aprovado e a linha de base definida A revisão e a manutenção do modelo de cronograma do projeto para sustentar um cronograma realista continuam sendo executadas durante todo o projeto como descrito na Seção 67 Para informações mais específicas sobre a elaboração de cronogramas consulte o Practice Standard for Scheduling 651 DESENVOLVER O CRONOGRAMA ENTRADAS 6511 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento do cronograma Descrito na Seção 6131 O plano de gerenciamento do cronograma identifica o método de elaboração do cronograma e a ferramenta usada para criálo e como o cronograma será calculado u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A declaração de escopo EPA e dicionário da EAP têm detalhes sobre as entregas do projeto que são consideradas ao criar o modelo do cronograma 6512 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Atributos das atividades Descrito na Seção 6232 Os atributos das atividades fornecem os detalhes usados para criar o modelo do cronograma u u Lista de atividades Descrito na Seção 6231 A lista de atividades identifica as atividades que serão incluídas no modelo do cronograma u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 Premissas e restrições apontadas no registro de premissas podem dar origem a riscos individuais do projeto capazes de afetar o cronograma do projeto 208 Parte 1 Guia u u Base das estimativas Descrito na Seção 6432 A quantidade e o tipo de detalhes adicionais que suportam a estimativa de duração variam por área de aplicação Independentemente do nível de detalhe a documentação de suporte deve fornecer um entendimento claro e completo a respeito de como a estimativa de duração foi derivada u u Estimativas de duração Descrito na Seção 6431 As estimativas das durações contêm as avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para completar uma atividade Isto será usado para calcular o cronograma u u Lições aprendidas Descrito na Seção 4431 Lições aprendidas no início do projeto associadas ao desenvolvimento do modelo de cronograma podem ser aplicadas às fases posteriores do projeto para melhorar a validade do modelo de cronograma u u Lista de marcos Descrito na Seção 6233 A lista de marcos contém as datas programadas para marcos específicos u u Diagramas de rede do cronograma do projeto Descrito na Seção 6331 Os diagramas de rede do cronograma do projeto contêm as relações lógicas predecessoras e sucessoras que serão usadas para calcular o cronograma u u Alocações da equipe do projeto Descrito na Seção 9331 As alocações da equipe do projeto especificam os recursos que serão designados para cada atividade u u Calendários dos recursos Descrito na Seção 9212 Os calendários dos recursos contêm informações sobre a disponibilidade de recursos durante o projeto u u Requisitos de recursos Descrito na Seção 9231 Os requisitos de recursos das atividades identificam os tipos e quantidades de recursos exigidos para cada atividade usada para criar o modelo do cronograma u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos fornece os detalhes de todos os riscos identificados e suas características que afetam o modelo de cronograma As informações de riscos pertinentes para o cronograma são refletidas nas reservas de cronograma usando o impacto de risco esperado ou médio 6513 ACORDOS Descrito na Seção 12232 Os fornecedores podem ter uma entrada para o cronograma do projeto à medida que desenvolvem os detalhes de como vão realizar o trabalho do projeto para atender os compromissos contratuais 209 6514 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Desenvolver o Cronograma incluem mas não estão limitados a u u Padrões governamentais ou dos setores econômicos e u u Canais de comunicação 6515 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Desenvolver o Cronograma incluem mas não estão limitados a u u A metodologia de cronograma contendo as políticas que regem o desenvolvimento e a manutenção do modelo de cronograma e u u Calendários do projeto 652 DESENVOLVER O CRONOGRAMA FERRAMENTAS E TÉCNICAS 6521 ANÁLISE DE REDE DO CRONOGRAMA A análise de rede do cronograma é uma técnica abrangente usada para gerar o modelo do cronograma do projeto Ela emprega várias outras técnicas como o método do caminho crítico descrito na Seção 6522 técnicas de otimização de recursos descritas na Seção 6523 e técnicas de modelagem descritas na Seção 6524 A análise adicional inclui mas não estão limitados a u u Avaliar a necessidade de agregar reservas de cronograma para reduzir a probabilidade de um desvio de cronograma quando vários caminhos convergem para um único ponto no tempo ou quando vários caminhos divergem de um único ponto no tempo u u Revisar a rede para checar se o caminho crítico apresenta atividades de alto risco ou itens de antecipação longa que demandariam o uso de reservas de cronograma ou a implementação de respostas a risco para reduzir o risco no caminho crítico A análise de rede do cronograma é um processo iterativo que é empregado até que um modelo de cronograma viável seja desenvolvido 210 Parte 1 Guia 6522 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO O método do caminho crítico é usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma Essa técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início mais cedo término mais cedo início mais tarde e término mais tarde de todas as atividades sem considerar quaisquer limitações de recursos através da realização de uma análise de caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma conforme mostrado na Figura 616 Nesse exemplo o caminho mais longo inclui as atividades A C e D e portanto a sequência de ACD é o caminho crítico O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto que determina a menor duração possível do mesmo O caminho mais longo tem a menor folga totalgeralmente zero As datas resultantes de início e término mais cedo e início e término mais tarde não são necessariamente o cronograma do projeto mas sim uma indicação dos períodos de tempo dentro dos quais a atividade poderia ser executada usando os parâmetros inseridos no modelo do cronograma para durações de atividades relações lógicas antecipações esperas e outras restrições conhecidas O método do caminho crítico é usado para calcular os caminhos críticos e a quantidade total de folga livre ou de flexibilidade do cronograma nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma Em qualquer caminho de rede a folga total ou flexibilidade do cronograma é medida pela quantidade de tempo que uma atividade do mesmo pode ser atrasada ou estendida a partir da sua data de início mais cedo sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma Um caminho crítico é normalmente caracterizado por uma folga total igual a zero no caminho crítico Quando implementados com sequenciamento do método do diagrama de precedência os caminhos críticos podem ter uma folga total positiva igual a zero ou negativa dependendo das restrições aplicadas A folga total positiva é causada quando o caminho de volta é calculado a partir de uma restrição do cronograma que é mais tarde que a data de término mais cedo que foi calculada durante o cálculo do caminho de ida A folga total negativa é causada quando uma restrição nas datas mais tarde é violada pela duração e lógica A análise de folga negativa é uma técnica que ajuda a encontrar possíveis formas aceleradas de colocar um cronograma atrasado de volta aos trilhos As redes do cronograma podem ter múltiplos caminhos quase críticos Muitos pacotes de software permitem que o usuário defina os parâmetros usados para determinar os caminhos críticos Ajustes às durações da atividade quando mais recursos ou menos escopo podem ser providenciados relações lógicas quando as relações forem arbitradas no início antecipações e esperas ou outras restrições do cronograma podem ser necessários para produzir caminhos de rede com folga total zero ou positiva Uma vez que a folga total e a folga livre tenham sido calculadas a folga livre é a quantidade de tempo que uma atividade do cronograma pode ser atrasada sem atrasar a data de início mais cedo de qualquer atividade sucessora ou violar uma restrição do cronograma Por exemplo a folga livre para a Atividade B na Figura 616 é de cinco dias 211 Link de caminho crítico Link de caminho não crítico Nó de atividade Início Fim A 1 5 5 1 0 5 C 6 10 15 6 0 15 B 6 5 10 11 5 15 D 16 15 30 16 0 30 Nome da atividade Início mais cedo Duração Término mais cedo Início mais tarde Folga total Término mais tarde Caminho ABD 25 Caminho ACD 30 caminho crítico CHAVE OBS Este exemplo usa a convenção aceita de início do projeto no dia 1 para calcular as datas de início e fim Existem outras convenções aceitas que podem ser usadas Figura 616 Exemplo de Método do Caminho Crítico 6523 OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS A otimização de recursos é usada para ajustar as datas de início e término das atividades para que o uso de recursos planejados seja igual ou menor do que a disponibilidade dos recursos Exemplos de técnicas de otimização de recursos que podem ser usadas para ajustar o modelo do cronograma devido à oferta e procura de recursos incluem mas não estão limitados a u u Nivelamento de recursos Uma técnica em que as datas de início e término são ajustadas com base nas restrições de recursos com o objetivo de equilibrar a demanda e a oferta de recursos O nivelamento de recursos pode ser usado quando os recursos compartilhados ou de necessidade crítica só estão disponíveis em certas épocas ou em quantidades limitadas ou foram distribuídos demais tal como quando um recurso foi designado para duas ou mais atividades durante o mesmo período como mostrado na Figura 617 ou há a necessidade de manter o uso do recurso em um nível constante O nivelamento de recursos pode muitas vezes causar mudança do caminho crítico original A folga disponível é usada para o nivelamento de recursos Consequentemente o caminho crítico através do cronograma do projeto pode mudar u u Estabilização de recursos Uma técnica que ajusta as atividades de um modelo de cronograma de tal maneira que os requisitos de recursos do projeto não excedam certos limites prédefinidos Na estabilização de recursos ao contrário do nivelamento de recursos o caminho crítico do projeto não é mudado e a data de conclusão não pode ser atrasada Em outras palavras as atividades só podem ser atrasadas dentro de sua folga livre e total A estabilização de recursos pode não ser capaz de otimizar todos os recursos 212 Parte 1 Guia Figura 617 Nivelamento de recursos Início Atividade A Tom 8 horas Sue 8 horas Atividade B Sue 8 horas Atividade C Tom 8 horas Tom 8 horas Sue 16 horas Tom 8 horas Dia 2 Dia 3 Dia 1 Início Atividade A Tom 8 horas Sue 8 horas Atividade B Sue 8 horas Atividade C Tom 8 horas Tom 8 horas Sue 8 horas Sue 8 horas Tom 8 horas Dia 2 Dia 3 Dia 1 Atividades antes do nivelamento de recursos Atividades após o nivelamento de recursos 213 6524 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitadas a u u Análise de cenário Ese A análise de cenário Ese é o processo de avaliar os cenários a fim de predizer seus efeitos positivos ou negativos nos objetivos do projeto Esta é uma análise da pergunta E se a situação representada pelo cenário X acontecer Uma análise de rede do cronograma é feita usando o cronograma para computar os diferentes cenários tal como atrasar a entrega de um componente principal prolongar as durações específicas de engenharia ou introduzir fatores externos como uma greve ou uma mudança no processo de licenciamento O resultado da análise de cenário Ese pode ser usado para avaliar a viabilidade do cronograma do projeto sob condições diferentes e para preparar reservas de cronograma e planos de resposta para resolver o impacto de situações inesperadas u u Simulação A simulação modela os efeitos combinados de riscos individuais do projeto e outras fontes de incerteza para avaliar o seu impacto potencial sobre o cumprimento dos objetivos do projeto A técnica de simulação mais comum é a análise de Monte Carlo ver Seção 11425 pela qual os riscos e outras fontes de incerteza são usados para calcular os resultados de cronograma possíveis para o projeto total A simulação envolve o cálculo de várias durações de pacotes de trabalho com diferentes conjuntos de premissas de atividades restrições riscos questões ou cenários usando distribuições de probabilidade e outras representações de incerteza ver Seção 11424 A Figura 618 mostra uma distribuição de probabilidade para um projeto com a probabilidade de atingir uma determinada dataalvo ou seja data de término do projeto Neste exemplo há uma probabilidade de 10 de que o projeto seja concluído até a dataalvo de 13 de maio enquanto há uma probabilidade de 90 de conclusão do projeto até 28 de maio 214 Parte 1 Guia Data de término do projeto 008 007 006 005 004 003 002 001 000 1000 875 750 625 500 375 250 125 00 100 280517 1945 13052017 2030 800 100 05052017 10052017 15052017 20052017 25052017 30052017 04062017 09062017 14062017 Figura 618 Exemplo de Distribuição de Probabilidade de um MarcoAlvo Para obter mais informações sobre como a Simulação de Monte Carlo é usada para modelos de cronograma consulte o Practice Standard for Scheduling 6525 ANTECIPAÇÕES E ESPERAS Descrito na Seção 6323 Antecipações e esperas são refinamentos aplicados durante a análise da rede para produzir um cronograma viável ajustando o tempo de início das atividades sucessoras As antecipações são usadas em circunstâncias limitadas para adiantar uma atividade sucessora em relação a uma atividade predecessora e as esperas são usadas em circunstâncias limitadas onde os processos exigem que um determinado período de tempo entre as atividades predecessoras e sucessoras transcorra sem que haja impacto no trabalho ou nos recursos 215 6526 COMPRESSÃO DO CRONOGRAMA As técnicas de compressão de cronograma são usadas para encurtar ou acelerar a duração do cronograma sem reduzir o escopo do projeto a fim de cumprir as restrições do cronograma as datas impostas ou outros objetivos do cronograma Uma técnica útil é a análise de folga negativa O caminho crítico é aquele com a menor folga Devido à violação de uma restrição ou data imposta a folga total pode se tornar negativa Técnicas de compressão do cronograma são comparadas na Figura 619 e incluem u u Compressão Uma técnica usada para encurtar a duração do cronograma para o menor custo incremental mediante a adição de recursos Exemplos de compressão incluem a aprovação de horas extras recursos adicionais ou o pagamento para acelerar a entrega das atividades no caminho crítico A compressão funciona somente para as atividades no caminho crítico nos casos onde os recursos adicionais encurtarão a duração da atividade A compressão nem sempre produz uma alternativa viável e pode resultar num maior risco eou custo u u Paralelismo Uma técnica de compressão de cronograma em que as atividades ou fases normalmente executadas sequencialmente são executadas paralelamente durante pelo menos uma parte da sua duração Um exemplo é a construção da fundação de um prédio antes que todos os desenhos arquitetônicos tenham sido terminados O paralelismo pode resultar na repetição de trabalho e aumento de risco O paralelismo funciona somente quando as atividades puderem ser sobrepostas para encurtar a duração do projeto no caminho crítico Usar antecipações em caso de aceleração de cronograma geralmente aumenta os esforços de coordenação entre as atividades em questão e aumenta o risco para a qualidade O paralelismo também pode aumentar os custos do projeto Figura 619 Comparação de Compressões de Cronograma Normal Compressão Paralelismo 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4 5 6 7 8 7 8 9 10 11 12 1 3 4 5 6 7 8 8 9 10 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Risco alto Custo alto 216 Parte 1 Guia 6527 SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SIGP Descrito na Seção 4322 Os sistemas de informações de gerenciamento de projetos incluem software de elaboração de cronograma que aceleram o processo de criar um modelo de cronograma gerando datas de início e término baseadas nas entradas das atividades diagramas de rede recursos e durações das atividades 6528 PLANEJAMENTO ÁGIL DE GRANDES ENTREGAS O planejamento ágil de grandes entregas fornece uma linha do tempo resumida de alto nível do cronograma de grandes entregas normalmente de três a seis meses com base no roteiro e na visão de produto para evolução O planejamento de lançamento ágil também determina o número de iterações ou sprints no lançamento e permite que o proprietário do produto e a equipe decidam quanto precisa ser desenvolvido e quanto tempo vai demorar para ter um produto capaz de ser lançado com base em metas de negócios dependências e impedimentos Uma vez que recursos representam valor para o cliente a linha do tempo fornece um cronograma do projeto mais facilmente compreensível uma vez que define qual recurso estará disponível no final de cada iteração que é exatamente a profundidade de informações que o cliente procura A Figura 620 mostra o relacionamento entre a visão de produto o roteiro do produto o planejamento de grandes entregas e o planejamento da iteração Figura 620 Relacionamento Entre Visão de Produto Planejamento de grandes entregas e Planejamento da Iteração Versão 3 Versão 2 Versão 1 Plano de Lançamento Plano de Iterações Iteração 0 Iteração 1 Iteração 2 Iteração 3 Iteração n Recurso D História de Usuário 5 Recurso C História de Usuário 4 Recurso B História de Usuário 3 Recurso A História de Usuário 2 Recurso A História de Usuário 1 5 horas 8 horas 4 horas 12 horas Tarefa A Tarefa B Tarefa C Tarefa D Visão do produto impulsiona roteiro do produto Roteiro do produto impulsiona planos de lançamento Plano de lançamento define as iterações Planos de iteração agendam o desenvolvimento de recursos Tarefas estimadas em horas criadas para entregar histórias de usuário Recursos priorizados entregues por histórias de usuário estimadas em pontos de história 217 653 DESENVOLVER O CRONOGRAMA SAÍDAS 6531 LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA Linha de base do cronograma é a versão aprovada de um modelo de cronograma que pode ser mudada somente mediante procedimentos de controle de mudanças formais e é usada como base para comparação com os resultados reais É aceita e aprovada pelas partes interessadas apropriadas como a linha de base do cronograma com datas de início e datas de término da linha de base Durante o monitoramento e controle as datas aprovadas da linha de base são comparadas com as datas reais de início e fim para determinar a ocorrência de variações A linha de base do cronograma é um componente do plano de gerenciamento do projeto 6532 CRONOGRAMA DO PROJETO O cronograma do projeto é uma saída de um modelo de cronograma que apresenta a conexão de atividades com datas durações marcos e recursos planejados O cronograma do projeto inclui pelo menos uma data de início e de término planejadas para cada atividade Se o planejamento de recursos for feito numa fase inicial o cronograma do projeto permanecerá preliminar até as alocações dos recursos serem confirmadas e as datas de início e término agendadas serem estabelecidas Esse processo normalmente acontece o mais tardar antes do término do plano de gerenciamento do projeto Seção 4231 Um modelo de cronograma de um projetoalvo também pode ser desenvolvido com as datas de início e de término alvo definidas para cada atividade O cronograma do projeto pode ser apresentado num formato resumido algumas vezes chamado de cronograma mestre ou cronograma de marcos ou apresentado detalhadamente Embora um modelo do cronograma do projeto possa ser apresentado em formato tabular ele é com mais frequência apresentado graficamente usandose um ou mais dos seguintes formatos u u Gráficos de barras Também conhecidos como gráficos de Gantt esses gráficos representam as informações do cronograma em que as atividades são listadas no eixo vertical as datas são mostradas no eixo horizontal e as durações das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas de início e término Gráficos de barras são relativamente fáceis de ler e são usados comumente Dependendo da audiência a folga pode ser representada ou não Para comunicações de controle e gerenciamento a atividade de resumo mais ampla e mais abrangente é usada entre marcos ou em vários pacotes de trabalho interdependentes sendo mostrada em relatórios de gráfico de barras Um exemplo é a parte de resumo do cronograma da Figura 621 apresentada num formato estruturado como EAP 218 Parte 1 Guia u u Gráficos de marcos Esses gráficos assemelhamse aos gráficos de barras porém identificam somente o início ou término agendado para as entregas mais importantes e interfaces externas chaves Um exemplo está representado no cronograma de marcos da Figura 621 u u Diagramas de rede do cronograma do projeto Esses diagramas são geralmente apresentados no formato de diagrama de atividade no nó mostrando atividades e relações sem uma escala de tempo às vezes chamados de diagrama de lógica pura como mostrado na Figura 611 ou no formato de diagrama de rede do cronograma com escala de tempo às vezes chamado de gráfico lógico de barras como mostrado no cronograma detalhado da Figura 621 Esses diagramas com informações sobre as datas das atividades normalmente mostram tanto a lógica de rede do projeto como suas atividades de caminho crítico do cronograma Esse exemplo também mostra como cada pacote de trabalho é planejado como uma série de atividades relacionadas Outra apresentação do diagrama de rede do cronograma do projeto é um diagrama lógico com escala de tempo Esses diagramas incluem uma escala de tempo e barras que representam a duração das atividades com as relações lógicas Eles são otimizados para mostrar as relações entre as atividades onde qualquer número de atividades pode aparecer na mesma linha do diagrama em sequência A Figura 621 mostra apresentações do cronograma para um projeto exemplo sendo executado com o trabalho em progresso representado em relatório pelo período até a data presente ou pela data de andamento Para um modelo de cronograma de projeto simples a Figura 621 reflete apresentações do cronograma nas formas de 1 um cronograma de marcos como um gráfico de marcos 2 um cronograma de resumo como um gráfico de barras e 3 um cronograma detalhado como um diagrama de gráfico de barras vinculado ao cronograma de projeto A Figura 621 também mostra visualmente as relações entre diferentes níveis de detalhamento do cronograma do projeto 219 Prazos do cronograma do projeto Período 5 Período 1 Período 2 Período 3 Identificador de atividade 11MB Iniciar novo produto Z Período 4 Unidades de calendário Completar componente 1 Completar componente 2 Terminar o novo produto Z 0 0 0 0 Descrição da atividade Prazos do cronograma do projeto Período 5 Período 1 Período 2 Período 3 Identificador de atividade 11MB 0 120 67 20 33 14 0 53 14 28 11 0 53 14 32 0 7 0 Período 4 Descrição da atividade 111M1 112M1 113MF Integração completa dos componentes 1 e 2 0 113M1 Prazos do cronograma do projeto Período 5 Período 1 Período 2 Período 3 Identificador de atividade 11 Desenvolver e entregar novo produto Z Período 4 Pacote de trabalho 1 Componente 1 Pacote de trabalho 2 Componente 2 Pacote de trabalho 3 Componentes integrados 1 e 2 120 67 53 53 Descrição da atividade 111 112 113 Cronograma de marcos Data dos dados Data dos dados Cronograma detalhado 111T 11 111 111D 111B 112T 111M1 112 112D 112B 113M1 112M1 113 113G 113T Data dos dados II TI 113P 113MF Resumo do cronograma Iniciar novo produto Z Desenvolver e entregar produto Z Pacote de trabalho 1 Componente 1 Projetar componente 1 Construir componente 1 Testar componente 1 Completar componente 1 Pacote de trabalho 2 Componente 2 Projetar componente 2 Construir componente 2 Testar componente 2 Completar componente 2 Pacote de trabalho 3 Componentes integrados 1 e 2 Integrar componentes 1 e 2 como produto Z Integração completa dos componentes 1 e 2 Testar componentes integrados como produto Z Entregar o produto Z Terminar o novo produto Z Unidades de calendário Unidades de calendário Figura 621 Apresentações do Cronograma do ProjetoExemplos 220 Parte 1 Guia 6533 DADOS DO CRONOGRAMA Os dados do cronograma para o modelo do cronograma do projeto são o conjunto de informações usadas para descrever e controlar o cronograma Os dados do cronograma incluem no mínimo os marcos e as atividades do cronograma os atributos das atividades e a documentação de todas as premissas e restrições identificadas A quantidade de dados adicionais varia de acordo com a área de aplicação As informações frequentemente fornecidas como detalhes de suporte incluem mas não estão limitadas a u u Requisitos de recursos por período de tempo muitas vezes na forma de um histograma de recursos u u Cronogramas alternativos tais como melhor ou pior caso não nivelado ou nivelado por recurso ou com ou sem datas impostas e u u Reservas de cronograma aplicadas Os dados do cronograma também podem incluir itens como histogramas de recursos projeções de fluxo de caixa e cronogramas de pedidos e entregas 6534 CALENDÁRIOS DO PROJETO O calendário do projeto identifica os dias úteis e os turnos disponíveis para as atividades programadas Ele distingue os períodos de tempo nos dias ou partes dos dias que estão disponíveis para completar as atividades agendadas dos períodos de tempo que não estão disponíveis para trabalho Um modelo de cronograma pode exigir mais de um calendário do projeto para permitir períodos de trabalho diferentes para algumas atividades para calcular o cronograma do projeto Os calendários do projeto podem ser atualizados 6535 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 As modificações no escopo ou no cronograma do projeto podem resultar em solicitações de mudança na linha de base do escopo eou nos outros componentes do plano de gerenciamento do projeto As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 As ações preventivas podem incluir mudanças recomendadas para eliminar ou reduzir a probabilidade de variações negativas do cronograma 221 6536 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes que podem exigir uma solicitação de mudança do plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento do cronograma Descrito na Seção 6131 O plano de gerenciamento do cronograma pode ser atualizado para refletir uma mudança na maneira como o cronograma foi desenvolvido e será gerenciado u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 As mudanças na linha de base dos custos são incorporadas em resposta às mudanças aprovadas no escopo recursos ou estimativas de custos Em alguns casos as variações de custos podem ser tão severas que uma linha de base revisada é necessária para fornecer uma base realista para a medição do desempenho 6537 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado da realização desse processo incluem mas não estão limitados a u u Atributos das atividades Descrito na Seção 6232 Os atributos das atividades são atualizados para incluir quaisquer requisitos de recursos revisados e quaisquer outras revisões geradas pelo processo Desenvolver o Cronograma u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 O registro de premissas pode ser atualizado com mudanças de premissas em duração utilização de recursos sequenciamento ou outras informações que se revelem como resultado do desenvolvimento do modelo de cronograma u u Estimativas de duração Descrito na Seção 6431 O número e a disponibilidade de recursos juntamente com as dependências de atividade podem resultar em uma mudança das estimativas de duração Se a análise de redistribuição de recursos alterar os requisitos de recursos então as estimativas de duração provavelmente precisarão ser atualizadas também u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas pode ser atualizado com as técnicas que foram eficientes e eficazes no desenvolvimento do modelo de cronograma u u Requisitos de recursos Descrito na Seção 9231 O nivelamento de recursos pode ter um efeito significativo nas estimativas preliminares dos tipos e quantidades de recursos necessários Se a análise de nivelamento de recursos alterar os requisitos dos mesmos estes serão atualizados u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos pode precisar ser atualizado para refletir oportunidades ou ameaças percebidas através das premissas de cronograma 222 Parte 1 Guia 66 CONTROLAR O CRONOGRAMA Controlar o Cronograma é o processo de monitorar o status do projeto para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de base do mesmo O principal benefício deste processo é que a linha de base do cronograma é mantida ao longo de todo o projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustrados na Figura 622 A Figura 623 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 622 Controlar o Cronograma Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Controlar o Cronograma 1 Análise de dados Análise de valor agregado Gráfico de evolução regressiva burndown de iteração Análises de desempenho Análise de tendências Análise de variação Análise de cenário Ese 2 Método do caminho crítico 3 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 4 Otimização de recursos 6 Antecipações e esperas 7 Compressão do cronograma 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Linha de base do cronograma Linha de base do escopo Linha de base da medição do desempenho 2 Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Calendários do projeto Cronograma do projeto Calendários dos recursos Dados do cronograma 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Ativos de processos organizacionais 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Previsões do cronograma 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Linha de base do cronograma Linha de base dos custos Linha de base da medição do desempenho 5 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Bases das estimativas Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Calendários dos recursos Registro dos riscos Dados do cronograma 223 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Dados de desempenho do trabalho Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Linha de base do cronograma Linha de base do escopo Linha de base da medição do desempenho Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Calendários do projeto Cronograma do projeto Calendários dos recursos Dados do cronograma Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 66 Controlar o Cronograma Empresa Organização Ativos de processos organizacionais Informações sobre o desempenho do trabalho Solicitações de mudança Previsões do cronograma Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Bases das estimativas Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Calendários dos recursos Registro dos riscos Dados do cronograma Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Linha de base do cronograma Linha de base dos custos Linha de base da medição do desempenho Plano de gerenciamento do projeto Figura 623 Controlar o Cronograma Diagrama do Fluxo de Dados A atualização no modelo do cronograma requer o conhecimento do desempenho real até a data presente Qualquer mudança na linha de base do cronograma somente pode ser aprovada através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 Controlar o Cronograma como um componente do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças está relacionado com u u A determinação da situação atual do cronograma do projeto u u A influência nos fatores que criam mudanças no cronograma u u A reconsideração das reservas de cronograma necessárias u u A determinação se houve mudança no cronograma do projeto e u u O gerenciamento das mudanças reais à medida que elas ocorrem 224 Parte 1 Guia Quando uma abordagem ágil é utilizada o processo Controlar o Cronograma está relacionado com u u A determinação da situação atual do cronograma do projeto comparando a quantidade total de trabalho entregue e aceito em relação às estimativas do trabalho concluído para o ciclo de tempo transcorrido u u A condução de revisões retrospectivas revisões agendadas para registrar lições aprendidas a fim de corrigir os processos e melhorálos se necessário u u A repriorização do plano de trabalho restante backlog u u A determinação da taxa em que as entregas são produzidas validadas e aceitas velocidade em um dado momento por iteração duração de ciclo de trabalho acordado normalmente de 2 semanas ou 1 mês u u A determinação se houve mudança no cronograma do projeto e u u O gerenciamento das mudanças reais à medida que elas ocorrem Quando o trabalho está sendo contratado atualizações regulares de status e de marcos de fornecedores são um meio de garantir que o trabalho está progredindo conforme acordado e assegurar que o cronograma está sob controle Revisões de status agendadas e orientações passo a passo devem ser feitas para garantir que os relatórios do fornecedor sejam precisos e completos 661 CONTROLAR O CRONOGRAMA ENTRADAS 6611 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento do cronograma Descrito na Seção 6131 O gerenciamento do cronograma descreve a frequência com que o cronograma será atualizado como a reserva será usada e como o cronograma será controlado u u Linha de base do cronograma Descrito na Seção 6531 A linha de base do cronograma é comparada aos resultados reais para determinar se uma mudança ação corretiva ou preventiva é necessária u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A EAP entregas restrições e premissas do projeto documentadas na linha de base do escopo são explicitamente consideradas durante o monitoramento e o controle da linha de base do cronograma u u Linha de base da medição do desempenho Descrito na Seção 4231 Ao usar análise do valor agregado a linha de base da medição do desempenho é comparada com resultados reais para determinar a necessidade de uma mudança ação corretiva ou preventiva 225 6612 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 Lições aprendidas no início do projeto podem ser aplicadas às fases posteriores para melhorar o controle do cronograma u u Calendários do projeto Descrito na Seção 6534 Um modelo de cronograma pode requerer mais de um calendário de projeto para considerar diferentes períodos de trabalho para algumas atividades para o cálculo das previsões de cronograma u u Cronograma do projeto Descrito na Seção 6532 O cronograma do projeto referese à versão mais recente com anotações indicando atualizações atividades terminadas e atividades iniciadas até a data indicada u u Calendários dos recursos Descrito na Seção 9212 Os calendários dos recursos mostram a disponibilidade de equipe e recursos físicos u u Dados do cronograma Descrito na Seção 6533 Os dados do cronograma serão revisados e atualizados no processo Controlar o Cronograma 6613 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4332 Os dados de desempenho do trabalho contêm dados sobre o status do projeto tais como quais atividades foram iniciadas seu progresso por exemplo a duração real a duração restante e o percentual físico completo e quais atividades foram concluídas 6614 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Controlar o Cronograma incluem mas não estão limitados a u u Políticas procedimentos e diretrizes existentes formais ou informais relacionados ao controle do cronograma u u Ferramentas de controle do cronograma e u u Métodos de monitoramento e produção de relatórios a serem utilizados 226 Parte 1 Guia 662 CONTROLAR O CRONOGRAMA FERRAMENTAS E TÉCNICAS 6621 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitadas a u u Análise de valor agregado Descrito na Seção 7422 Medições do desempenho do cronograma tais como variação de prazos VPR e índice de desempenho de prazos IDP são usadas para avaliar a magnitude de variação em relação à linha de base original do cronograma u u Gráfico de evolução regressiva burndown de iteração Este gráfico rastreia o trabalho que ainda precisa ser concluído na lista de pendências de iteração É usado para analisar a variação em relação a uma evolução regressiva ideal com base no trabalho comprometido desde o planejamento da iteração ver Seção 6428 Uma linha de tendência de previsão pode ser usada para prever a provável variação na conclusão da iteração e adotar medidas apropriadas durante o curso da iteração Uma linha diagonal que representa a evolução regressiva ideal e o trabalho restante real diário é então desenhada Uma linha de tendência é então calculada para prever a conclusão com base no trabalho restante A Figura 624 é um exemplo de gráfico de evolução regressiva de iteração Figura 624 Gráfico de Evolução Regressiva de Iteração Gráfico de evolução regressiva de iteração Dias de iteração Trabalho restante 300 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Trabalho restante real Trabalho restante ideal Previsão de trabalho restante 227 u u Análises de desempenho As análises de desempenho medem comparam e analisam o desempenho do cronograma comparando com a linha de base do mesmo como datas reais de início e término percentual completo e duração restante do trabalho em andamento u u Análise de tendências Descrito na Seção 4522 A análise de tendências examina o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando As técnicas de análises gráficas são valiosas para o entendimento do desempenho até a presente data e para a comparação com objetivos de desempenho futuros na forma de datas de término u u Análise de variação A análise de variação considera variações nas datas de início e de término planejadas e reais durações planejadas e reais e variações de folgas Parte da análise de variação é a determinação da causa e o grau de variação relativos à linha de base do cronograma ver Seção 6531 estimativa das implicações dessas variações para o término de trabalhos futuros e a decisão sobre se a ação corretiva ou preventiva é necessária Por exemplo um grande atraso em qualquer atividade que não esteja no caminho crítico pode ter pouco efeito no cronograma geral do projeto enquanto um atraso muito menor numa atividade crítica ou quase crítica pode exigir uma ação imediata u u Análise de cenário Ese Descrito na Seção 6524 A análise de cenário Ese é usada para avaliar os vários cenários orientados pela saída dos processos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto a fim de alinhar o modelo de cronograma com o plano de gerenciamento do projeto e a linha de base aprovada 6622 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO Descrito na Seção 6522 A comparação do progresso ao longo do caminho crítico pode ajudar a determinar a situação do cronograma A variação no caminho crítico terá um impacto direto na data de término do projeto A avaliação do progresso das atividades nos caminhos quase críticos pode identificar o risco do cronograma 6623 SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SIGP Descrito na Seção 4322 Os sistemas de informações de gerenciamento de projetos incluem software de elaboração de cronograma que fornece a capacidade de controlar as datas planejadas e reais relatar as variações e o progresso feito em relação à linha de base do cronograma e prever os efeitos de mudanças no modelo do cronograma do projeto 6624 OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS Descrito na Seção 6523 As técnicas de otimização de recursos envolvem o agendamento de atividades e os recursos necessários a tais atividades enquanto leva em consideração tanto a disponibilidade dos recursos como o tempo do projeto 228 Parte 1 Guia 6625 ANTECIPAÇÕES E ESPERAS O ajuste de antecipações e esperas é usado durante a análise de rede para encontrar maneiras de alinhar atividades do projeto atrasadas em relação ao plano Por exemplo num projeto de construção de um novo prédio de escritórios o paisagismo pode ser ajustado para ser iniciado antes do término do trabalho externo do prédio através do aumento do tempo de antecipação no relacionamento ou uma equipe de redação técnica pode ajustar o início da edição da versão preliminar de um documento grande para imediatamente após o documento ser escrito eliminando ou reduzindo o tempo de espera 6626 COMPRESSÃO DO CRONOGRAMA As técnicas de compressão de cronograma ver Seção 6526 são usadas para encontrar maneiras de se alinhar atividades do projeto atrasadas em relação ao plano através do paralelismo ou compressão do cronograma para o trabalho restante 663 CONTROLAR O CRONOGRAMA SAÍDAS 6631 INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4513 As informações sobre o desempenho do trabalho incluem informações sobre como está o desempenho do trabalho do projeto em comparação à linha de base do cronograma Variações nas datas de início e término e as durações podem ser calculadas no nível de pacote de trabalho e de conta de controle Para projetos que usam a análise do valor agregado o VPR e IDP estão documentados para inclusão nos relatórios de desempenho do trabalho ver Seção 4531 6632 PREVISÕES DO CRONOGRAMA As atualizações de cronograma são previsões de estimativas ou prognósticos de condições e eventos futuros do projeto com base nas informações e no conhecimento disponíveis no momento da previsão As previsões são atualizadas e republicadas com base nas informações de desempenho do trabalho fornecidas conforme o projeto é executado As informações se baseiam nos desempenhos passado e futuro esperados do projeto com base em ações corretivas ou preventivas Isto pode incluir indicadores de desempenho de valor agregado além de informações de reservas de cronograma que poderiam impactar o projeto no futuro 229 6633 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 A análise de variação do cronograma bem como as revisões dos relatórios de progresso resultados de medições de desempenho e modificações no escopo ou no cronograma do projeto podem resultar em solicitações de mudança na linha de base do cronograma do escopo eou nos outros componentes do plano de gerenciamento do projeto As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 As ações preventivas podem incluir mudanças recomendadas para eliminar ou reduzir a probabilidade de variações negativas do cronograma 6634 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes que podem exigir uma solicitação de mudança do plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento do cronograma Descrito na Seção 6131 O plano de gerenciamento do cronograma pode ser atualizado para refletir uma mudança na maneira como o cronograma é gerenciado u u Linha de base do cronograma Descrito na Seção 6531 Mudanças na linha de base do cronograma são incorporadas em resposta às solicitações de mudanças aprovadas relacionadas com mudanças de escopo do projeto recursos das atividades ou estimativas de duração das atividades A linha de base do cronograma pode ser atualizada para refletir mudanças causadas pelas técnicas de compressão do cronograma ou questões de desempenho u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 As mudanças na linha de base dos custos são incorporadas em resposta às mudanças aprovadas no escopo recursos ou estimativas de custos u u Linha de base da medição do desempenho Descrito na Seção 4231 Mudanças na linha de base da medição do desempenho são incorporadas em resposta às mudanças aprovadas no escopo desempenho de cronograma ou estimativas de custo Em alguns casos as variações de desempenho podem ser tão severas que uma solicitação de mudança é feita para revisar a linha de base da medição do desempenho para fornecer uma base realista para medição do mesmo 230 Parte 1 Guia 6635 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado da realização desse processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 O desempenho do cronograma pode indicar a necessidade de revisar premissas sobre o sequenciamento de atividades durações e produtividade u u Base das estimativas Descrito na Seção 6432 O desempenho do cronograma pode indicar a necessidade de rever a maneira como as estimativas de duração foram desenvolvidas u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas pode ser atualizado com técnicas que foram eficazes em manter o cronograma causas de variações e ações corretivas que foram usadas para reagir a variações do cronograma u u Cronograma do projeto Um cronograma do projeto atualizado ver Seção 6532 será gerado a partir dos dados do modelo de cronograma contendo os dados atualizados para refletir as mudanças e gerenciar o projeto u u Calendários dos recursos Descrito na Seção 9212 Calendários de recursos são atualizados para refletir as mudanças na sua utilização que foram o resultado da otimização de recursos da compressão do cronograma e de ações corretivas ou preventivas u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos e os planos de resposta ao risco dentro do mesmo podem ser atualizados com base nos riscos que possam surgir devido às técnicas de compressão do cronograma u u Dados do cronograma Descrito na Seção 6533 Novos diagramas de rede do cronograma do projeto podem ser desenvolvidos para mostrar durações restantes aprovadas e modificações aprovadas no cronograma de trabalho Em alguns casos atrasos no cronograma do projeto podem ser tão severos que um novo cronograma alvo com datas de início e de término previstas é necessário para fornecer dados realistas para conduzir o trabalho e medir o desempenho e o progresso 231 7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos usados em planejamento estimativa orçamento financiamento gerenciamento e controle dos custos para que o projeto possa ser realizado dentro do orçamento aprovado Os processos de Gerenciamento dos Custos do Projeto são 71 Planejar o Gerenciamento dos CustosO processo de definir como os custos do projeto serão estimados orçados gerenciados monitorados e controlados 72 Estimar os CustosO processo de desenvolver uma aproximação dos recursos monetários necessários para terminar o trabalho do projeto 73 Determinar o OrçamentoProcesso que agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada 74 Controlar os CustosO processo de monitoramento do status do projeto para atualizar custos e gerenciar mudanças da linha de base dos custos A Figura 71 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento dos Custos do Projeto Os processos de Gerenciamento dos Custos do Projeto são apresentados como processos discretos com interfaces definidas embora na prática eles se sobreponham de formas que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK Esses processos interagem entre si e com os de outras Áreas de Conhecimento Em alguns projetos especialmente aqueles com menor escopo a estimativa e orçamento de custos estão tão firmemente interligados que podem ser vistos como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período de tempo relativamente curto Esses processos estão aqui apresentados como processos distintos pois as ferramentas e técnicas de cada um deles são diferentes A habilidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto tornando crítica a definição inicial do escopo Seção 53 232 Parte 1 Guia 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Análise de dados 3 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento dos custos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Estimativa análoga 3 Estimativa paramétrica 4 Estimativa bottomup 5 Estimativa de três pontos 6 Análise de dados 7 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 8 Tomada de decisões 3 Saídas 1 Estimativa de custos 2 Bases das estimativas 3 Atualizações de documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Documentos do negócio 3 Acordos 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Agregação de custos 3 Análise de dados 4 Revisão de informações históricas 5 Reconciliação dos limites de recursos financeiros 6 Financiamento 3 Saídas 1 Linha de base dos custos 2 Requisitos de recursos financeiros do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Requisitos de recursos financeiros do projeto 4 Dados de desempenho do trabalho 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Análise de dados 3 Índice de desempenho para término 4 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Previsões de custos 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 5 Atualizações de documentos do projeto Visão Geral do Gerenciamento dos Custos do Projeto 72 Estimar os Custos 71 Planejar o Gerenciamento dos Custos 73 Determinar o Orçamento 74 Controlar os Custos Figura 71 Visão Geral do Gerenciamento dos Custos do Projeto 233 CONCEITOSCHAVE DO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO O Gerenciamento dos Custos do Projeto preocupase principalmente com o custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto O Gerenciamento dos Custos do Projeto deve considerar o efeito das decisões do projeto no custo recorrente subsequente do uso manutenção e suporte do produto serviço ou resultado do projeto Por exemplo limitar o número de revisões do design pode reduzir o custo do projeto mas poderia aumentar os custos operacionais resultantes do produto Outro aspecto do gerenciamento de custos é reconhecer que diferentes partes interessadas medem os custos do projeto de maneiras diferentes em tempos diferentes Por exemplo o custo de um item adquirido pode ser medido quando a decisão de contratação é tomada ou comprometida o pedido é feito o item é entregue ou o custo real é incorrido ou registrado para fins de contabilidade do projeto Em muitas organizações o prognóstico e análise do desempenho financeiro do produto do projeto é realizado fora do projeto Em outras como projeto de facilidades de capital o Gerenciamento dos Custos do Projeto pode incluir esse trabalho Quando esses prognósticos e análises são incluídos o Gerenciamento dos Custos do Projeto pode abordar processos adicionais e muitas técnicas gerais de gerenciamento como retorno do investimento fluxo de caixa descontado e análise da recuperação do investimento TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES NO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO No âmbito da prática do Gerenciamento dos Custos do Projeto as tendências incluem a expansão do gerenciamento do valor agregado GVA para incluir o conceito de prazo agregado PA PA é uma extensão da teoria e prática de GVA A teoria do prazo agregado substitui as medidas da variação de prazos usadas no tradicional GVA valor agregadovalor planejado com PA e o tempo real TR Usando a equação alternativa para calcular a variação de prazos PA TR se a quantidade de prazo agregado for maior que zero o cronograma do projeto será considerado adiantado Em outras palavras o projeto ganhou mais do que o planejado em determinado ponto no tempo O índice de desempenho de prazos IDP usando métricas de prazo agregado é PATR Isto indica a eficiência com a qual o trabalho está sendo realizado A teoria do prazo agregado também fornece fórmulas para prever a data de conclusão do projeto usando prazo agregado tempo real e duração estimada 234 Parte 1 Guia CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING Como cada projeto é único o gerente do projeto pode precisar ajustar a forma com que os processos de Gerenciamento dos Custos do Projeto são aplicados Os itens a serem considerados para adaptação incluem mas não estão limitados a u u Gerenciamento do Conhecimento A organização tem um repositório de banco de dados financeiros e de gerenciamento do conhecimento que o gerente do projeto é obrigado a usar e que possa ser facilmente acessado u u Estimativa e orçamento A organização adota estimativa de custos e orçamento formal ou informal relativa as políticas procedimentos e diretrizes u u Gerenciamento do Valor Agregado A organização usa gerenciamento do valor agregado no gerenciamento dos projetos u u Uso da abordagem ágil A organização usa metodologias ágeis na administração dos projetos De que modo isto causa impacto à estimativa de custos u u Governança A organização tem políticas procedimentos e diretrizes de auditoria e governança formal ou informal CONSIDERAÇÕES PARA AMBIENTES ÁGEISADAPTATIVOS Projetos com alto grau de incerteza ou aqueles onde o escopo ainda não está totalmente definido podem não se beneficiar de cálculos de custo detalhados devido a mudanças frequentes Em vez disso métodos expeditos de estimativa podem ser usados para gerar uma previsão rápida e de alto nível dos custos de mão de obra do projeto a qual poderá facilmente ser ajustada quando houver mudanças Estimativas detalhadas são reservadas para horizontes de planejamento de curto prazo nos moldes de justintime Nos casos em que projetos de alta variabilidade também estejam sujeitos a orçamentos restritos o escopo e o cronograma são ajustados com maior frequência para que se mantenham dentro de limites de custo 235 71 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS Planejar o Gerenciamento dos Custos é o processo de definir como os custos do projeto serão estimados orçados gerenciados monitorados e controlados O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientações e instruções sobre como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 72 A Figura 73 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 72 Planejar o Gerenciamento dos Custos Entradas ferramentas e técnicas e saídas Figura 73 Planejar o Gerenciamento dos Custos Diagrama do Fluxo de Dados Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Planejar o Gerenciamento dos Custos 1 Opinião especializada 2 Análise de dados 3 Reuniões 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento dos riscos 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento dos custos 71 Planejar o Gerenciamento dos Custos Empresa Organização 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Plano de gerenciamento dos custos Termo de abertura do projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento dos riscos Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto 236 Parte 1 Guia O esforço de planejamento do gerenciamento de custo ocorre no início do planejamento do projeto e define a estrutura de cada um dos processos de gerenciamento de custos para que o desempenho dos processos seja eficiente e coordenado Os processos de gerenciamento dos custos e suas respectivas ferramentas e técnicas estão documentados no plano de gerenciamento dos custos O plano de gerenciamento dos custos é um componente do plano de gerenciamento do projeto 711 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS ENTRADAS 7111 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto fornece os recursos financeiros préaprovados a partir dos quais os custos detalhados do projeto são desenvolvidos O termo de abertura do projeto também define os requisitos de aprovação do projeto que influenciarão o gerenciamento dos custos do projeto 7112 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de Gerenciamento do Cronograma Descrito na Seção 6131 O plano de gerenciamento do cronograma estabelece os critérios e as atividades para o desenvolvimento monitoramento e controle do cronograma O plano de gerenciamento do cronograma fornece processos e controles que irão afetar a estimativa e o gerenciamento dos custos u u Plano de Gerenciamento dos Riscos Descrito na Seção 11131 O plano de gerenciamento dos riscos fornece a abordagem para identificar analisar e monitorar os riscos O plano de gerenciamento dos riscos fornece processos e controles que irão afetar a estimativa e o gerenciamento dos custos 7113 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento dos Custos incluem mas não estão limitados a u u A cultura e a estrutura organizacional podem influenciar o gerenciamento dos custos u u As condições do mercado descrevem que produtos serviços e resultados estão disponíveis nos mercados regional e global u u Taxas de câmbio para custos de projetos têm origem em mais de um país 237 u u As informações comerciais publicadas tais como informações de taxas de custos de recursos quase sempre estão disponíveis em bancos de dados comerciais que acompanham as habilidades e os custos de recursos humanos e fornecem custos padrão para materiais e equipamentos Listas publicadas de preços de vendedores são outra fonte de informações u u O sistema de informações de gerenciamento de projetos fornece possibilidades alternativas para gerenciamento dos custos u u As diferenças de produtividade em diferentes partes do mundo podem ter grande influência sobre o custo dos projetos 7114 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento dos Custos incluem mas não estão limitados a u u Procedimentos de controle financeiro por exemplo relatório de horas análises obrigatórias de gastos e despesas códigos contábeis e cláusulas contratuais padrão u u Repositório de lições aprendidas e informações históricas u u Bancos de dados financeiros e u u Políticas procedimentos e diretrizes existentes formais ou informais de estimativas de custos e relacionados à elaboração de orçamentos 712 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 7121 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 A expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado deve ser considerada nos seguintes tópicos u u Projetos semelhantes anteriores u u Informações do setor disciplina e área de aplicação u u Estimativa de custos e orçamento e u u Gerenciamento do Valor Agregado 238 Parte 1 Guia 7122 ANÁLISE DE DADOS Uma técnica de análise de dados que pode ser usada neste processo inclui entre outras a análise de alternativas A análise de alternativas pode incluir a revisão das opções de financiamento estratégico como autofinanciamento financiamento com capital ou com dívida Pode ainda incluir consideração dos modos para adquirir os recursos do projeto como manufatura compra aluguel ou arrendamento 7123 REUNIÕES As equipes dos projetos fazem reuniões de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento dos custos Os participantes podem incluir o gerente e o patrocinador do projeto alguns membros da equipe do projeto algumas partes interessadas qualquer pessoa com responsabilidade pelos custos do projeto e outros conforme necessário 713 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS SAÍDAS 7131 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS Plano de gerenciamento dos custos é um componente do plano de gerenciamento do projeto e descreve como os custos do projeto serão planejados estruturados e controlados Os processos de gerenciamento dos custos e suas respectivas ferramentas e técnicas estão documentados no plano de gerenciamento dos custos Por exemplo o plano de gerenciamento dos custos pode estabelecer o seguinte u u Unidades de medida Cada unidade usada em medições como horas dias ou semanas do pessoal para medidas de tempo metros litros toneladas quilômetros ou jardas cúbicas para medidas de quantidade ou importância global em forma de moeda é definida para cada um dos recursos u u Nível de precisão Este é o grau em que as estimativas dos custos serão arredondadas para cima ou para baixo exemplo USD 99559 para USD 1000 com base no escopo das atividades e magnitude do projeto u u Nível de exatidão A faixa aceitável por exemplo 10 usada para determinar as estimativas de custo realísticas é especificada e pode incluir verbas de contingências 239 u u Vínculos com procedimentos organizacionais A estrutura analítica do projeto EAP Seção 54 fornece a estrutura para o plano de gerenciamento dos custos permitindo a consistência de estimativas orçamentos e controle dos custos O componente da EAP usado para a contabilidade de custos do projeto é chamado de conta de controle Cada conta de controle recebe um código único ou números de conta que se vinculam diretamente ao sistema de contabilidade da organização executora u u Limites de controle Limites de variação para monitoramento do desempenho de custo podem ser especificados para indicar uma quantidade de variação combinada a ser permitida antes que alguma ação seja necessária Normalmente os limites são expressos como percentagem de desvio da linha de base do plano u u Regras para Medição do Desempenho As regras para medição de desempenho do gerenciamento do valor agregado GVA estão estabelecidas Por exemplo o plano de gerenciamento dos custos pode u n Definir os pontos na EAP onde as medidas das contas de controle serão feitas u n Estabelecer as técnicas de GVA por exemplo marcos ponderados fórmula fixa percentual completo etc a serem empregadas e u n Especificar as metodologias de acompanhamento e as equações computacionais de GVA para calcular as previsões projetadas da estimativa no término ENT e fornecer uma validação na ENT bottomup u u Formatos de relatórios Os formatos e frequências para vários relatórios de custos são definidos u u Detalhes adicionais Os detalhes adicionais sobre as atividades de gerenciamento dos custos incluem mas não estão limitados a u n Descrição de escolhas de financiamento estratégico u n Procedimento para considerar flutuações nas taxas de câmbio e u n Procedimento para registro dos custos do projeto Para informações específicas sobre o gerenciamento do valor agregado consulte Practice Standard for Earned Value Management Second Edition 17 240 Parte 1 Guia 72 ESTIMAR OS CUSTOS Processo pelo qual se desenvolve uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar o trabalho do projeto O principal benefício deste processo é que define os recursos monetários necessários para o projeto Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto conforme necessário As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 74 A Figura 75 retrata o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 74 Estimar os Custos Entradas ferramentas e técnicas e saídas Figura 75 Diagrama do fluxo de dados do processo Estimar os Custos Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Estimar os Custos 1 Opinião especializada 2 Estimativa análoga 3 Estimativa paramétrica 4 Estimativa bottomup 5 Estimativa de três pontos 6 Análise de dados Análise de alternativas Análise de reservas Custo da qualidade 7 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 8 Tomada de decisões Votação 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos custos Plano de gerenciamento da qualidade Linha de base do escopo 2 Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Requisitos de recursos Registro dos riscos 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Estimativa de custos 2 Bases das estimativas 3 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro das lições aprendidas Registro dos riscos 72 Estimar os Custos Empresa Organização Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Estimativa de custos Bases das estimativas Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos custos Plano de gerenciamento da qualidade Linha de base do escopo Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Requisitos de recursos Registro dos riscos Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Documentos do projeto Documentos do projeto Plano de gerenciamento do projeto 241 Uma estimativa de custo é uma avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recursos necessários para completar a atividade Tratase de um prognóstico baseado nas informações conhecidas em determinado momento As estimativas dos custos incluem a identificação e a consideração das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto Compensações de custos e riscos devem ser consideradas tais como fazer versus comprar comprar versus alugar e o compartilhamento de recursos para alcançar custos otimizados para o projeto Os custos são geralmente expressos em unidades de alguma moeda isto é dólares euros ienes etc ainda que em alguns casos outras unidades de medida como horas de pessoal sejam usadas para facilitar as comparações através da eliminação dos efeitos das flutuações das moedas As estimativas de custos devem ser revisadas e refinadas durante o curso do projeto para refletir detalhes adicionais quando disponíveis e as premissas tiverem sido testadas A exatidão da estimativa de um projeto aumentará conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida Por exemplo um projeto na fase inicial poderia ter uma estimativa por ordem de grandeza na faixa de 25 a 75 Mais tarde conforme mais informações sejam conhecidas as estimativas definitivas podem estreitar a faixa de exatidão de 5 para 10 Em algumas organizações existem diretrizes para quando tais refinamentos podem ser adotados e o grau de confiança ou exatidão esperados Os custos são estimados para todos os recursos a serem cobrados do projeto Isso inclui entre outros mão de obra materiais equipamentos serviços e instalações assim como categorias especiais como provisão para inflação custos de recursos financeiros ou custos de contingência As estimativas dos custos podem ser apresentadas no nível de atividade ou em formato resumido 721 ESTIMAR OS CUSTOS ENTRADAS 7211 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de Gerenciamento dos Custos Descrito na Seção 7131 O plano de gerenciamento dos custos descreve métodos de estimativas que podem ser usados bem como o nível necessário de precisão e exatidão para a estimativa dos custos u u Plano de Gerenciamento da Qualidade Descrito na Seção 8131 O plano de gerenciamento da qualidade descreve as atividades e os recursos necessários para a equipe de gerenciamento do projeto alcançar os objetivos de qualidade definidos para o projeto 242 Parte 1 Guia u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A linha de base do escopo inclui a declaração do escopo do projeto EAP e o dicionário da EAP u n Especificação do escopo do projeto A especificação do escopo Seção 5331 reflete restrições de financiamento por período para as despesas de recursos do projeto ou outras premissas e restrições financeiras u n Estrutura analítica do projeto A EAP Seção 5431 fornece os relacionamentos entre todas as entregas do projeto e os seus vários componentes u n Dicionário da EAP O dicionário da EAP Seção 543 e as especificações do trabalho detalhadas relacionadas fornecem uma identificação das entregas e uma descrição do trabalho em cada componente da EAP necessário para produzir cada entrega 7212 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 Lições aprendidas no início do projeto sobre como desenvolver estimativas de custos podem ser aplicadas para as fases posteriores do projeto para melhorar a exatidão e a precisão das estimativas de custo u u Cronograma do projeto Descrito na Seção 6532 O cronograma inclui o tipo quantidade e durante quanto tempo os recursos físicos e da equipe estarão alocados no projeto As estimativas de duração Seção 6431 afetarão as estimativas dos custos quando os recursos são debitados por unidade de tempo e sempre que houver flutuações sazonais nos custos O cronograma também fornece informações úteis para projetos que incorporam o custo do financiamento inclusive despesas com juros u u Requisitos de recursos Descrito na Seção 9231 Os requisitos de recursos identificam os tipos e as quantidades de recursos necessários para cada atividade ou pacote de trabalho u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos contém detalhes de cada risco do projeto identificado priorizado e para o qual são necessárias respostas ao risco O registro dos riscos fornece informações detalhadas que podem ser usadas para estimar os custos 243 7213 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Estimar os Custos incluem mas não estão limitados a u u Condições do mercado As condições descrevem quais produtos serviços e resultados estão disponíveis no mercado de quem e sob que termos e condições As condições de oferta e demanda regionais eou globais influenciam bastante os custos dos recursos u u Informações comerciais publicadas As informações de taxas de custos de recursos estão quase sempre disponíveis em bancos de dados comerciais que acompanham os custos de habilidades e recursos humanos e fornecem custos padrão para material e equipamento Listas publicadas de preços de vendedores são outra fonte de informações u u Taxas de câmbio e inflação Para projetos de grande escala que se prolongam por muitos anos com múltiplas moedas as flutuações de câmbio e a inflação precisam ser compreendidas e incorporadas no processo Estimar os Custos 7214 ORGANIZATIONAL PROCESS ASSETS The organizational process assets that can influence the Estimate Costs process include but are not limited to u u Políticas de estimativa de custos u u Modelos de estimativa de custos u u Repositório de informações históricas e lições aprendidas 722 ESTIMAR OS CUSTOS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 7221 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 A expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado deve ser considerada nos seguintes tópicos u u Projetos semelhantes anteriores u u Informações do setor disciplina e área de aplicação e u u Métodos de estimativa de custos 244 Parte 1 Guia 7222 ESTIMATIVA ANÁLOGA Descrito na Seção 6422 Estimativa análoga de custos usa valores ou atributos de um projeto anterior semelhantes ao projeto atual Os valores e os atributos dos projetos podem incluir mas não estão limitados a escopo custo orçamento duração e medidas de escala por exemplo dimensão peso A comparação destes valores ou atributos do projeto tornase a base para estimar o mesmo parâmetro ou medida do projeto atual 7223 ESTIMATIVA PARAMÉTRICA Descrito na Seção 6423 A estimativa paramétrica utiliza um relacionamento estatístico entre dados históricos relevantes e outras variáveis por exemplo metros quadrados em construção para calcular uma estimativa de custos para o trabalho do projeto Esta técnica pode produzir altos níveis de exatidão dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo Estimativas paramétricas de custos podem ser aplicadas a um projeto inteiro ou aos seus segmentos em conjunto com outros métodos de estimativa 7224 ESTIMATIVA BOTTOMUP Descrito na Seção 6425 A estimativa bottomup é um método para estimar um componente do trabalho O custo de cada pacote de trabalho ou de atividades é estimado com o maior nível de detalhes especificados O custo detalhado é então sumarizado ou agregado para níveis mais altos para ser utilizado em subsequentes relatórios e rastreamento O custo e a exatidão da estimativa de custos bottomup geralmente são influenciados pelo tamanho ou outros atributos de cada atividade ou pacote de trabalho 7225 ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS Descrito na Seção 6424 A exatidão da estimativa pontual de custos de uma atividade pode ser aperfeiçoada considerandose a incerteza e o risco nas estimativas e usando três estimativas para definir uma faixa aproximada do custo de uma atividade u u Mais provável cM O custo da atividade baseado num esforço de avaliação realista para o trabalho exigido e quaisquer outros gastos previstos u u Otimista cO O custo com base na análise do cenário de melhor caso da atividade u u Pessimista cP O custo com base na análise do cenário de pior caso da atividade 245 Dependendo dos valores de distribuição assumidos na faixa das três estimativas o custo esperado cE pode ser calculado usando uma fórmula Duas fórmulas comumente usadas são as distribuições beta e triangular As fórmulas são u u Distribuição triangular cE cO cM cP 3 u u Distribuição beta cE cO 4cM cP 6 As estimativas de custos baseadas em três pontos com uma distribuição presumida fornecem um custo esperado e identifica a faixa de incerteza sobre o custo esperado 7226 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas no processo Estimar os custos incluem mas não estão limitadas a u u Análise de alternativas Técnica usada para avaliar as opções ou abordagens identificadas a fim de dentre estas selecionar quais usar para executar e realizar o trabalho do projeto Um exemplo seria avaliar custos cronograma recursos e impactos de qualidade da compra versus fazer uma entrega u u Análise de reservas As estimativas de custos podem incluir reservas de contingência algumas vezes chamadas de provisões para contingências para considerar os custos das incertezas A reserva de contingência é o orçamento alocado para riscos identificados dentro da linha de base dos custos As reservas de contingência são frequentemente vistas como parte do orçamento destinado a resolver questões conhecidas ou não que possam afetar o projeto Por exemplo o retrabalho para algumas entregas do projeto pode ser antecipado embora a quantidade desse retrabalho seja desconhecida As reservas de contingência podem ser estimadas para considerar tal volume de retrabalho desconhecido As reservas de contingência podem ser fornecidas em qualquer nível desde a atividade específica até todo o projeto A reserva de contingência pode ser uma percentagem do custo estimado um número fixado ou pode ser desenvolvida através do uso de métodos de análise quantitativa À medida que informações mais precisas sobre o projeto são disponibilizadas a reserva de contingência pode ser usada reduzida ou eliminada A contingência deve ser claramente identificada na documentação dos custos As reservas de contingência fazem parte da linha de base dos custos e dos requisitos gerais de financiamento do projeto u u Custo da qualidade As premissas sobre os custos da qualidade Seção 8123 podem ser usadas para preparar as estimativas Isso inclui avaliar o impacto do custo de investimento adicional em conformidade versus o custo de não conformidade Pode ainda levar em consideração reduções de custo a curto prazo versus implicação de problemas mais frequentes mais adiante no ciclo de vida do produto 246 Parte 1 Guia 7227 SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SIGP Descrito na Seção 4322 O sistema de informações de gerenciamento de projetos pode incluir planilhas software de simulação e ferramentas de análise estatística para auxiliar com estimativa de custo Essas ferramentas simplificam o uso de algumas técnicas de estimativa de custos e portanto facilitam a rápida consideração das alternativas para estimar custos 7228 TOMADA DE DECISÃO As técnicas de tomada de decisão que podem ser usadas no processo Estimar os Custos incluem votação mas não estão limitadas a ela Descrito na Seção 5224 votar é um processo de avaliação com várias alternativas com um resultado esperado na forma de ações futuras Estas técnicas são úteis para o engajamento dos membros da equipe no aprimoramento da exatidão da estimativa e o comprometimento com estimativas emergentes 723 ESTIMAR OS CUSTOS SAÍDAS 7231 ESTIMATIVAS DE CUSTOS As estimativas de custos incluem avaliações quantitativas dos custos prováveis necessários para concluir o trabalho de projeto e também valores de contingência para assumir riscos identificados e reserva gerencial para cobertura de trabalho não planejado As mesmas podem ser apresentadas em formato resumido ou detalhado Os custos são estimados para todos os recursos aplicados na estimativa de custos Isso inclui entre outros mão de obra direta materiais equipamentos serviços e instalações tecnologia da informação e categorias especiais tais como custos de financiamento incluindo taxas de juros provisão para inflação taxas de câmbio ou uma reserva de contingência para custos Os custos indiretos se incluídos na estimativa do projeto podem ser incluídos no nível da atividade ou em níveis mais altos 247 7232 BASE DAS ESTIMATIVAS O volume e o tipo de detalhes adicionais que apoiam a estimativa de custos variam por área de aplicação Independentemente do nível de detalhe a documentação de suporte deve fornecer um entendimento claro e completo a respeito de como a estimativa de custos foi realizada Os detalhes que dão suporte para as estimativas de custos podem incluir u u Documentação da base da estimativa ou seja como foi desenvolvida u u Documentação de todas as premissas adotadas u u Documentação de quaisquer restrições conhecidas u u Documentação dos riscos identificados incluídos durante a estimativa dos custos u u Indicação da faixa das estimativas possíveis por exemplo USD 10000 10 para indicar que esperase que o custo do item fique numa faixa de valores e u u Indicação do nível de confiança da estimativa final 7233 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 Durante o processo Estimativas dos Custos novas premissas podem ser estabelecidas novas restrições podem ser identificadas e premissas ou restrições existentes podem ser revisitadas e alteradas O registro de premissas deve ser atualizado com estas novas informações u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas pode ser atualizado com técnicas que foram eficientes e efetivas no desenvolvimento de estimativas de custos u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos pode ser atualizado quando respostas apropriadas ao risco forem escolhidas e aceitas durante o processo Estimar os Custos 248 Parte 1 Guia 73 DETERMINAR O ORÇAMENTO O processo Determinar o Orçamento agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada O principal benefício deste processo é a determinação da linha de base dos custos para o monitoramento e o controle do desempenho do projeto Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustradas na Figura 76 A Figura 77 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo O orçamento do projeto inclui todos as verbas autorizadas para executar o projeto A linha de base dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto ao longo do tempo que inclui as reservas de contingência mas exclui as reservas gerenciais Figura 76 Determinar o Orçamento Entradas ferramentas e técnicas e saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Determinar o Orçamento 1 Opinião especializada 2 Agregação de custos 3 Análise de dados Análise de reservas 4 Revisão de informações históricas 5 Reconciliação dos limites de recursos financeiros 6 Financiamento 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos custos Plano de gerenciamento dos recursos Linha de base do escopo 2 Documentos do projeto Bases das estimativas Estimativa de custos Cronograma do projeto Registro dos riscos 3 Documentos de negócios Business case Plano de gerenciamento de benefícios 4 Acordos 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Linha de base dos custos 2 Requisitos de recursos financeiros do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto Estimativa de custos Cronograma do projeto Registro dos riscos 249 Figura 77 Diagrama do fluxo de dados do processo Determinar o Orçamento 122 Conduzir as Aquisições Acordos Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos custos Plano de gerenciamento dos recursos Linha de base do escopo Documentos do projeto Bases das estimativas Estimativa de custos Cronograma do projeto Registro dos riscos Business case Plano de gerenciamento de benefícios Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto Documentos de negócios 74 Controlar os Custos 73 Determinar o Orçamento Empresa Organização Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Linha de base dos custos Requisitos de recursos financeiros do projeto Atualizações de documentos do projeto Estimativa de custos Cronograma do projeto Registro dos riscos Plano de gerenciamento do projeto 250 Parte 1 Guia 731 DETERMINAR O ORÇAMENTO ENTRADAS 7311 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de Gerenciamento dos Custos Descrito na Seção 7131 O plano de gerenciamento dos custos descreve como os custos do projeto serão estruturados no orçamento do projeto u u Plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 O plano de gerenciamento dos recursos fornece informações sobre custos unitários pessoal e outros recursos a estimativa de custos de viagem e outras despesas previstas necessárias para estimar o orçamento global do projeto u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A linha de base do escopo inclui a declaração do escopo do projeto a EAP e detalhes do dicionário da EAP para estimativas e gerenciamento de custos 7312 DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos dos documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Base das estimativas Descrito na Seção 6432 Os detalhes de suporte para as estimativas de custos contidos na base para estimativas devem especificar quaisquer premissas sobre a inclusão ou exclusão de custos indiretos ou outros custos no orçamento do projeto u u Estimativas de custos Descrito na Seção 7231 As estimativas de custos de cada atividade dentro de um pacote de trabalho são agregadas para obter uma estimativa de custos de cada pacote de trabalho u u Cronograma do projeto Descrito na Seção 6532 O cronograma do projeto inclui datas de início e término planejadas para as atividades os marcos os pacotes de trabalho e as contas de controle Essas informações podem ser usadas para agregar custos nos períodos do calendário em que os custos devem incorrer conforme planejado u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos deve ser revisto para considerar como agregar os custos de resposta aos riscos As atualizações do registro dos riscos estão incluídas nas atualizações dos documentos do projeto na Seção 11533 251 7313 DOCUMENTOS DO NEGÓCIO Descrito na Seção 126 Os documentos do negócio que podem ser considerados entradas para este processo incluem entre outros u u Business case O business case identifica os fatores críticos de sucesso do projeto incluindo os fatores de sucesso financeiro u u Plano de gerenciamento de benefícios O plano de gerenciamento de benefícios inclui os benefícios previstos como cálculos do valor presente líquido prazo para percepção dos benefícios e as métricas associadas aos benefícios 7314 ACORDOS Descrito na Seção 12232 Informações de acordos e custos aplicáveis relacionados a produtos serviços ou resultados que foram ou serão comprados são incluídos durante a determinação do orçamento 7315 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Estimar os Custos incluem mas não estão limitados às taxas de câmbio Para projetos de grande escala que se prolongam por muitos anos com múltiplas moedas as flutuações de câmbio precisam ser compreendidas e incorporadas no processo Determinar o Orçamento 7316 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Determinar o Orçamento incluem mas não estão limitados a u u Políticas procedimentos e diretrizes existentes formais ou informais relacionados ao orçamento de custos u u Repositório de informações históricas e lições aprendidas u u Ferramentas para orçamento de custos e u u Métodos de elaboração de relatórios 252 Parte 1 Guia 732 DETERMINAR O ORÇAMENTO FERRAMENTAS E TÉCNICAS 7321 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na seção 4121 Devese considerar o uso da expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializados nos seguintes tópicos u u Projetos semelhantes anteriores u u Informações do setor disciplina e área de aplicação u u Princípios financeiros e u u Requisitos de recursos de financiamento 7322 AGREGAÇÃO DE CUSTOS As estimativas de custos são agregadas por pacotes de trabalho de acordo com a EAP As estimativas de custos do pacote de trabalho são agregadas para os níveis de componentes mais altos da EAP como contas de controle e por fim para todo o projeto 7323 ANÁLISE DE DADOS Uma técnica de análise de dados que pode ser usada no processo Determinar o Orçamento inclui entre outras a análise de reservas que pode estabelecer as reservas gerenciais do projeto As reservas gerenciais são um montante especificado do custo do projeto retido para fins de controle de gerenciamento e são reservadas para trabalho inesperado que está dentro do escopo do projeto As reservas gerenciais abordam as incógnitas desconhecidas que podem afetar o projeto A reserva gerencial não está incluída na linha de base dos custos mas faz parte do orçamento geral do projeto e dos requisitos de financiamento Quando um montante de reservas gerenciais é usado para financiar trabalho não previsto o montante de reservas gerenciais usado é acrescentado à linha de base dos custos exigindo assim uma mudança aprovada nessa linha de base 253 7324 REVISÃO DE INFORMAÇÕES HISTÓRICAS Revisar informações históricas pode ajudar a desenvolver estimativas paramétricas ou análogas As informações históricas podem incluir características do projeto parâmeros para desenvolver modelos matemáticos de previsão do custo total do projeto Tais modelos podem ser simples por exemplo a construção residencial é baseada num custo por metro quadrado ou complexos por exemplo um modelo de custo para o desenvolvimento de software usa múltiplos fatores separados de ajuste cada qual com numerosos pontos internos Tanto o custo como a exatidão de modelos análogos e paramétricos podem variar muito Eles são provavelmente mais confiáveis quando u u Informações históricas usadas para desenvolver o modelo são precisas u u Os parâmetros usados no modelo são facilmente quantificáveis e u u Os modelos podem ser ajustados quanto à sua escala de tal modo que funcionem para projetos grandes e pequenos e as suas fases 7325 RECONCILIAÇÃO DOS LIMITES DE RECURSOS FINANCEIROS A utilização de fundos deve ser reconciliada com quaisquer limites de recursos de fundos alocados ao projeto Uma variância entre os limites de financiamento e os gastos planejados às vezes provoca a necessidade de reagendamento do trabalho visando o nivelamento do índice de gastos Isso pode ser atingido através da aplicação de restrições de datas impostas para o trabalho no cronograma do projeto 7326 FINANCIAMENTO Financiamento envolve obter recursos financeiros para projetos Em projetos de infraestrutura de longo prazo industriais e de serviços públicos é comum procurar financiamento de fontes externas Se o projeto receber financiamento externo a entidade financiadora pode ter algumas exigências que devem ser cumpridas 254 Parte 1 Guia 733 DETERMINAR O ORÇAMENTO SAÍDAS 7331 LINHA DE BASE DOS CUSTOS A linha de base dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto ao longo do tempo excluindo quaisquer reservas gerenciais e só pode ser mudada através de procedimentos formais de controle de mudanças É usada como base para comparação com resultados reais A linha de base dos custos é desenvolvida como um somatório dos orçamentos aprovados para as diferentes atividades de cronograma A Figura 78 ilustra os vários componentes do orçamento e da linha de base dos custos do projeto As estimativas dos custos das atividades dos vários projetos juntamente com quaisquer reservas de contingência Seção 7226 para essas atividades estão agregadas nos custos dos pacotes de trabalho associados As estimativas dos custos dos pacotes de trabalho juntamente com quaisquer reservas de contingência estimadas para os pacotes de trabalho são agregadas às contas de controle O somatório das contas de controle constitui a linha de base dos custos As estimativas dos custos que constituem a linha de base dos custos estão diretamente ligadas às atividades do cronograma permitindo uma visão referencial da linha de base dos custos que é normalmente mostrada na forma de uma curva S como ilustrado na Figura 79 Para projetos que usam o gerenciamento do valor agregado a linha de base dos custos é referida como a linha de base da medição do desempenho Reservas gerenciais Seção 7223 são adicionadas à linha de base dos custos para produzir o orçamento do projeto À medida que surgem mudanças que justificam o uso das reservas gerenciais o processo de controle de mudanças é utilizado para a obtenção da aprovação para colocar os fundos de reserva aplicáveis na linha de base dos custos 255 Figura 78 Componentes do orçamento do projeto Figura 79 Linha de base dos custos gastos e requisitos de recursos financeiros Estimativas de custo das atividades Reserva de contingência das atividades Estimativas de custos do pacote de trabalho Reserva de contingência Linha de base dos custos Contas de controle Reserva gerencial Orçamento do projeto Componente do orçamento do projeto Quantidade total ONT Orçamento do projeto Reserva gerencial Requisitos de recursos financeiros Linha de base dos custos Gastos Tempo Valores cumulativos 256 Parte 1 Guia 7332 REQUISITOS DE RECURSOS FINANCEIROS DO PROJETO Os requisitos de recursos financeiros totais e periódicos por exemplo quadrimestrais anuais são derivados a partir da linha de base dos custos A mesma incluirá gastos projetados mais responsabilidades comprometidas O financiamento frequentemente ocorre em valores incrementais e podem não ser igualmente distribuídos conforme aparecem em etapas na Figura 79 Os recursos totais necessários são aqueles incluídos na linha de base dos custos mais as reservas gerenciais se houver Os requisitos de recursos financeiros podem incluir as fontes dos mesmos 7333 ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Estimativas de custos Descrito na Seção 7231 As estimativas de custos são atualizadas para registro de quaisquer outras informações u u Cronograma do projeto Descrito na Seção 6532 Custos estimados de cada atividade podem ser registrados como parte do cronograma do projeto u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 Novos riscos identificados durante este processo são registrados no registro dos riscos e gerenciados pelos processos de gerenciamento de riscos 257 74 CONTROLAR OS CUSTOS Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos O principal benefício deste processo é manter a linha de base dos custos atualizada ao longo de todo o projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 710 A Figura 711 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 710 Controlar os Custos Entradas ferramentas e técnicas e saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Controlar os Custos 1 Opinião especializada 2 Análise de dados Análise de valor agregado Análise de variação Análise de tendências Análise de reservas 3 Índice de desempenho para término 4 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos custos Linha de base dos custos Linha de base da medição do desempenho 2 Documentos do projeto Registro das lições aprendidas 3 Requisitos de recursos financeiros do projeto 4 Dados de desempenho do trabalho 5 Ativos de processos organizacionais 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Previsões de custos 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos custos Linha de base dos custos Linha de base da medição do desempenho 5 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Bases das estimativas Estimativa de custos Registro das lições aprendidas Registro dos riscos 258 Parte 1 Guia 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto 73 Determinar o Orçamento Dados de desempenho do trabalho Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos custos Linha de base dos custos Linha de base da medição do desempenho Registro das lições aprendidas Requisitos de recursos financeiros do projeto Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 74 Controlar os Custos Empresa Organização Ativos de processos organizacionais Solicitações de mudança Previsões de custos Informações sobre o desempenho do trabalho Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos custos Linha de base dos custos Linha de base da medição do desempenho Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Bases das estimativas Estimativa de custos Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Plano de gerenciamento do projeto Figura 711 Diagrama do fluxo de dados do processo Controlar os Custos 259 A atualização do orçamento requer o conhecimento dos custos reais gastos até a presente data Qualquer aumento do orçamento autorizado somente pode ser aprovado através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 Monitorar os gastos financeiros sem considerar o valor do trabalho sendo realizado para tais gastos tem pequeno valor para o projeto a não ser rastrear o fluxo de saída dos recursos A maior parte do esforço despendido no controle de custos envolve a análise do relacionamento entre o consumo financeiro do projeto e o trabalho realizado com esses gastos A chave para o controle eficaz de custos é o gerenciamento da linha de base aprovada e das mudanças na mesma O controle de custos do projeto inclui u u Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos autorizada u u Assegurar que todas as solicitações de mudança sejam feitas de maneira oportuna u u Gerenciar as mudanças reais quando e conforme elas ocorrem u u Assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos financeiros autorizados por período por componente de EAP por atividade e no total do projeto u u Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações a partir da linha de base dos custos aprovada u u Monitorar o desempenho do trabalho quanto aos recursos financeiros gastos u u Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relatório do custo ou do uso de recursos u u Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as mudanças aprovadas e seus custos associados e u u Trazer os excessos de custos esperados para os limites aceitáveis 741 CONTROLAR OS CUSTOS ENTRADAS 7411 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de Gerenciamento dos Custos Descrito na Seção 7131 O plano de gerenciamento dos custos descreve como os custos do projeto serão gerenciados e controlados u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 A linha de base dos custos é comparada aos resultados reais para determinar se uma mudança ação corretiva ou preventiva é necessária u u Linha de base da medição do desempenho Descrito na Seção 4231 Ao usar análise do valor agregado a linha de base da medição do desempenho é comparada com resultados reais para determinar a necessidade de uma mudança ação corretiva ou preventiva 260 Parte 1 Guia 7412 DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados ao registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 As lições aprendidas no início do projeto podem ser aplicadas às fases posteriores do projeto para aprimorar o controle dos custos 7413 REQUISITOS DE RECURSOS FINANCEIROS DO PROJETO Descrito na Seção 7332 Os requisitos de recursos financeiros do projeto incluem gastos projetados mais responsabilidades comprometidas 7414 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4332 Dados de desempenho do trabalho contêm dados sobre o status do projeto como quais custos foram autorizados incorridos faturados e pagos 7415 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Controlar os Custos incluem mas não estão limitados a u u Políticas procedimentos e diretrizes existentes formais ou informais relacionadas ao controle de custos u u Ferramentas de controle de custos e u u Métodos de monitoramento e produção de relatórios a serem utilizados 742 CONTROLAR OS CUSTOS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 7421 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 Exemplos de opinião especializada durante o processo Controlar os Custos incluem mas não estão limitados a u u Análise de variação u u Análise do valor agregado u u Previsões e u u Análise financeira 261 7422 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas para controlar os custos incluem mas não estão limitadas a u u Análise de Valor Agregado AVA A análise de valor agregado compara a linha de base da medição do desempenho com o cronograma real e o desempenho dos custos O GVA integra a linha de base do escopo à linha de base dos custos e à linha de base do cronograma para formar a linha de base da medição do desempenho O GVA desenvolve e monitora três dimensõeschave de cada pacote de trabalho e conta de controle u n Valor planejado Valor planejado VP é o orçamento autorizado designado ao trabalho agendado É o orçamento autorizado planejado para o trabalho a ser executado para uma atividade ou componente da estrutura analítica do projeto EAP sem incluir a reserva gerencial Esse orçamento é alocado por fase no decorrer da vida do projeto mas em um determinado momento o valor planejado define o trabalho físico que deveria ter sido realizado O total do VP algumas vezes é chamado de linha de base da medição do desempenho LMD O valor total planejado para o projeto também é conhecido como orçamento no término ONT u n Valor agregado Valor agregado VA é a medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento autorizado para tal trabalho É o orçamento associado ao trabalho autorizado que foi concluído O VA sendo medido deve estar relacionado à linha de base de medição do desempenho LMD e o VA medido não pode ser maior que o orçamento VP autorizado para um componente O VA é frequentemente usado para calcular o percentual realizado de um projeto Os critérios de medição do progresso devem ser estabelecidos para cada componente da EAP para medir o trabalho em andamento Os gerentes de projeto monitoram o VA em incrementos para determinar a situação atual e de forma cumulativa para estimar as tendências de desempenho a longo prazo u n Custo real Custo real CR é o custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade durante um período específico É o custo total incorrido na execução do trabalho medido pelo VA O CR deve corresponder em definição ao que foi orçado para o VP e medido no VA por exemplo somente horas diretas somente custos diretos ou todos os custos inclusive os indiretos O CR não terá limite superior tudo o que for gasto para atingir o VA será medido 262 Parte 1 Guia u u Análise de variação Descrito na Seção 4522 A análise de variação como usada no GVA é a explicação causa impacto e ações corretivas para variações de custos VC VA CR cronograma VPR VA VP e variação no término VNT ONT ENT As variações de custos e prazos são frequentemente as mais analisadas Para projetos que não utilizem a análise do valor agregado formal análises de variação similares podem ser realizadas comparando o custo planejado com o custo real da atividade para identificar as variações entre a linha de base dos custos e o desempenho real do projeto Uma análise adicional pode ser executada para determinar a causa e o grau de variância relativos à linha de base do cronograma e quaisquer ações corretivas ou preventivas necessárias Medições do desempenho de custos são usadas para avaliar a magnitude de variação à linha de base dos custos original Um aspecto importante do controle dos custos do projeto inclui determinar a causa e o grau de variância relativa à linha de base dos custos Seção 7331 e a decisão sobre se ações corretivas ou preventivas são necessárias A faixa percentual de variações aceitáveis tenderá a diminuir conforme maior volume de trabalho for concluído Exemplos de análise de variação incluem mas não estão limitados a u n Variação de prazos Variação de prazos VPR é uma medida de desempenho do cronograma expressa como a diferença entre o valor agregado e o valor planejado É a quantidade de adiantamento ou atraso do projeto quanto à data de entrega planejada em um determinado momento É uma medida de desempenho do cronograma de um projeto É igual ao valor agregado VA menos o valor planejado VP A variação de prazos da AVA é uma métrica útil pois pode indicar que um projeto está atrasado ou adiantado em relação à linha de base do cronograma A variação de prazos da AVA será igual a zero quando o projeto terminar pois todos os valores planejados terão sido agregados A variação de prazos é melhor utilizada em conjunto com a programação via método do caminho crítico MCC e o gerenciamento dos riscos Equação VPR VA VP u n Variação de custos A variação de custos VC é a quantidade de déficit ou excedente orçamentário em determinado momento expressa como a diferença entre o valor agregado e o custo real É uma medida do desempenho dos custos num projeto É igual ao valor agregado VA menos o custo real CR A variação de custos no final do projeto será a diferença entre o orçamento no término ONT e a quantia real gasta A VC é particularmente crítica pois indica o relacionamento entre o desempenho físico e os custos incorridos Uma VC negativa quase sempre dificulta a recuperação do projeto Equação VC VA CR 263 u n Índice de desempenho de prazos O índice de desempenho de prazos IDP é uma medida de eficiência do cronograma expressa como a razão entre valor agregado e valor planejado Mede o grau de eficiência com que a equipe do projeto está realizando o trabalho Às vezes é usado em conjunto com o índice de desempenho de custos IDC para prever as estimativas finais do término do projeto Um valor de IDP menor que 10 indica que menos trabalho foi executado do que o planejado Um valor de IDP maior que 10 indica que mais trabalho foi executado do que o planejado Uma vez que o IDP mede todo o trabalho do projeto o desempenho no caminho crítico deve também ser analisado para determinar se o projeto acabará antes ou depois da data de término planejada O IDP é igual à razão entre o VA e o VP Equação IDP VAVP u n Índice de desempenho de custos O índice de desempenho de custos IDC é uma medida da eficiência de custos dos recursos orçados expressa como a razão entre valor agregado e custo real É considerado a métrica mais crítica da AVA e mede a eficiência de custos do trabalho executado Um valor de IDC menor que 10 indica custo acima do previsto no trabalho executado Um valor de IDC maior que 10 indica custo abaixo do previsto no trabalho executado até a data O IDC é igual à razão entre o VA e o CR Equação IDC VACR u u Análise de tendências Descrito na Seção 4522 A análise de tendências examina o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando As técnicas de análise gráfica são valiosas para o entendimento do desempenho até a presente data e para a comparação com objetivos de desempenho futuro na forma de ONT versus estimativa no término ENT e datas de conclusão Exemplos de técnicas de análise de tendências incluem mas não estão limitados a u n Gráficos Na análise do valor agregado três parâmetros valor planejado valor agregado e custo real podem ser monitorados e relatados tanto de período a período tipicamente por semana ou mês como de maneira cumulativa A Figura 712 usa curvas S para mostrar os dados do VA para um projeto cujo desempenho está acima do orçamento e atrasado em relação ao cronograma 264 Parte 1 Guia Figura 712 Valor agregado valor planejado e custos reais u n Previsões Conforme o projeto progride a equipe do projeto pode elaborar uma previsão para a estimativa no término ENT que pode ser diferente do orçamento no término ONT baseado no desempenho do projeto Se ficar óbvio que o ONT não é mais viável o gerente do projeto deve considerar a ENT prevista Elaborar uma previsão da ENT envolve a execução de prognósticos de condições e eventos no futuro do projeto com base nas informações de desempenho atuais e outros conhecimentos disponíveis no momento da previsão As previsões são geradas atualizadas e emitidas novamente com base em dados de desempenho do trabalho Seção 4332 fornecidos conforme o projeto é executado As informações sobre o desempenho do trabalho englobam o desempenho passado do projeto e quaisquer informações que poderiam impactar o mesmo no futuro As ENTs são tipicamente baseadas nos custos reais incorridos para o trabalho executado somados a uma estimativa para terminar EPT o trabalho restante É incumbência da equipe do projeto prever o que a mesma pode enfrentar para executar a EPT baseada na sua experiência até a presente data A análise do valor agregado funciona bem em conjunto com previsões manuais dos custos necessários da ENT A abordagem de previsão de ENT mais comum é uma soma manual feita de maneira bottomup pelo gerente e a equipe do projeto O método de ENT bottomup do gerente do projeto é baseado nos custos reais e na experiência incorrida do trabalho executado e requer uma nova estimativa para terminar o trabalho restante do projeto Equação ENT CR EPT bottomup ONT EPT Orçamento do projeto Reserva gerencial Valor planejado VP Valor agregado VA Custo real CR ENT Tempo Custo cumulativo Data dos dados 265 A ENT feita manualmente pelo gerente do projeto pode ser rapidamente comparada com uma variedade de ENTs calculadas que representam vários cenários de riscos Os valores IDC e IDP cumulativos são normalmente usados no cálculo dos valores ENT Embora os dados do GVA possam rapidamente fornecer muitas ENTs estatísticas somente três dos métodos mais comuns estão descritos abaixo u m Previsão da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orçado Este método de ENT aceita o desempenho do projeto real até a data se favorável ou desfavorável como representado pelos custos reais e prevê que todo o trabalho EPT futuro será executado no ritmo orçado Quando o desempenho real é desfavorável a premissa de que o desempenho futuro melhorará deve ser aceita somente quando for compatível com a análise de riscos do projeto Equação ENT CR ONT VA u m Previsão da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC presente Este método pressupõe que é possível esperar que as experiências sofridas pelo projeto até a data poderão continuar no futuro Assumese que o trabalho EPT a ser executado terá o mesmo índice de desempenho de custos cumulativo IDC incorrido pelo projeto até a data Equação ENT ONT IDC u m Previsão ENT para o trabalho EPT considerando os fatores IDP e IDC Nesta previsão o trabalho EPT será executado em uma taxa de eficiência que considera os índices de desempenho de custo e cronograma Este método é mais útil quando o cronograma do projeto é um fator de impacto no esforço de EPT Variações deste método aplicam diferentes pesos ao IDC e o IDP por exemplo 8020 5050 ou outra proporção de acordo com o julgamento do gerente do projeto Equação ENT CR ONT VA IDC x IDP u u Análise de reservas Descrito na Seção 7226 Durante o controle dos custos a análise de reservas é usada para monitorar a situação das reservas gerenciais e de contingência para o projeto a fim de determinar se tais reservas ainda são necessárias ou se reservas adicionais devem ser solicitadas À medida que o trabalho do projeto avança essas reservas podem ser usadas como planejado para cobrir os custos de respostas aos riscos ou outras contingências Inversamente quando as oportunidades são capturadas e resultam em economia de custos os fundos podem ser adicionados ao montante de contingências ou retirados do projeto como margemlucro Se os riscos identificados não ocorrerem as reservas de contingência não utilizadas podem ser retiradas do orçamento do projeto para liberar recursos para outros projetos ou operações A análise adicional de riscos durante o projeto pode revelar a necessidade de solicitar o acréscimo de reservas adicionais ao orçamento do projeto 266 Parte 1 Guia 7423 ÍNDICE DE DESEMPENHO PARA TÉRMINO Índice de desempenho para término IDPT é uma métrica de desempenho de custos que deve ser alcançado com os recursos restantes a fim de cumprir uma meta especificada de gerenciamento expressa como a razão do custo para terminar o trabalho a ser executado em relação ao orçamento restante O IDPT é o índice de desempenho de custos calculado sobre o trabalho restante para atingir uma meta de gerenciamento especificada como o ONT ou a ENT Se ficar óbvio que o ONT não é mais viável o gerente do projeto deve considerar a ENT prevista Uma vez aprovada a ENT pode substituir o ONT no cálculo do IDPT Equação do IDPT baseado no ONT ONT VA ONT CR O IDPT é mostrado de forma conceitual na Figura 713 A equação do IDPT é mostrada no canto inferior esquerdo como sendo o trabalho a ser executado definido como o ONT menos o VA dividido pelos recursos financeiros restantes que pode tanto ser o ONT menos o CR como o ENT menos o CR Se o IDC cumulativo ficar abaixo da linha de base como mostrado na Figura 713 todo o trabalho futuro do projeto precisará ser imediatamente realizado na faixa do IDPT ONT como refletido na linha superior da Figura 713 para ficar dentro do limite do ONT autorizado Se este nível de desempenho pode ser alcançado é questão de julgamento com base em várias considerações inclusive riscos tempo restante do projeto e desempenho técnico Este nível de desempenho é mostrado como sendo a linha IDPT ENT A equação do IDPT baseiase na ENT ONT VA ENT CR As fórmulas GVA são fornecidas na Tabela 71 Tabela 71 Tabela de resumo dos cálculos do valor agregado Análise de valor agregado Abreviação Nome Definição do Léxico Uso Equação Interpretação do resultado VP Valor planejado O orçamento autorizado designado ao trabalho agendado O valor do trabalho planejado para ser concluído em um ponto de tempo em geral da data dos dados ou a conclusão do projeto VA Valor agregado A medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento autorizado para tal trabalho O valor planejado de todo o trabalho concluído agregado até um determinado momento em geral a data dos dados sem referência a custos reais VA soma do valor planejado do trabalho concluído CR Custo real O custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade durante um período específico O custo real de todo o trabalho concluído até um determinado momento em geral a data dos dados ONT Orçamento no término A soma de todos os orçamentos estabelecidos para a execução do trabalho O valor do trabalho planejado dotal a linha de base dos custos do projeto VC Variação de custos A quantidade de déficit ou excedente orçamentário em um determinado momento expressa como a diferença entre o valor agregado e o custo real A diferença entre o valor do trabalho concluído até um determinado momento em geral a data dos dados e os custos efetivos no mesmo momento VC VA CR Positiva Abaixo do custo planejado Neutra Com o custo planejado Negativa Acima do custo planejado VPR Variação de prazos A quantidade de atraso ou adiantamento do projeto em relação à data de entrega planejada em um determinado momento expressa como a diferença entre o valor agregado e o valor planejado A diferença entre o trabalho concluído até um determinado momento em geral a data dos dados e o trabalho planejado para ser concluído até o mesmo momento VPR VA VP Positiva Adiantada Neutra No prazo Negativa Atrasada VNT Variação no término Uma projeção da quantidade do déficit ou do excedente do orçamento expressa como a diferença entre o orçamento no término e a estimativa no término A diferença estimada em custo na conclusão do projeto VNT ONT ENT Positiva Abaixo do custo planejado Neutra Com o custo planejado Negativa Acima do custo planejado IDC Índice de desempenho de custos Uma medida da eficiência dos recursos orçados expressa como a relação do valor agregado para o custo real Um IDC de 10 significa que o projeto está exatamente dentro do orçamento e que o trabalho realizado até o momento é exatamente igual ao custo até o momento Outros valores mostram a porcentagem de quanto os custos estão acima ou abaixo do valor do orçamento para o trabalho realizado IDC VACR Mais de 10 Abaixo do custo planejado Exatamente 10 Com o custo planejado Menos de 10 Acima do custo planejado IDP Índice de desempenho de prazos Uma medida de eficiência do cronograma expressa como a relação ao valor agregado Um IDP de 10 significa que o projeto está exatamente dentro do cronograma e que o trabalho realizado até o momento é exatamente igual trabalho planejado para conclusão até o momento Outros valores mostram a porcentagem de quanto os custos estão acima ou abaixo do valor do orçamento para o trabalho planejado IDP VAVP Mais de 10 Adiantado Exatamente 10 No prazo Menos de 10 Atrasado ENT Estimativa no término O custo total esperado de finalização de todo o trabalho expresso como a soma do custo real atual e a estimativa para terminar Se o IDC está previsto como permanecendo igual até o fim do projeto a ENT pode ser calculada usando Se trabalho futuro será realizado no ritmo planejado usar Se o plano inicial não é mais válido usar Se tanto o IDC como o IDP influenciam o trabalho restante usar ENT ONTIDC ENT CR ONT VA ENT CR EPT bottomup ENT CR ONT VA IDC x IDP EPT Estimativa para terminar O custo esperado para finalizar o trabalho restante do projeto Pressupondo que o trabalho está prosseguindo em conformidade com o plano o custo de concluir o trabalho autorizado restante pode ser calculado usando Reestimar o trabalho restante de baixo para cima EPT ENT CR EPT ReestimaR IDPT Índice de desempenho de p Prazo Uma métrica de desempenho de custos que deve ser mantida para concluir em conformidade com IDPT ONT VAONT CR Mais de 10 Mais difícil de concluir Exatamente 10 Ideal para concluír 268 Parte 1 Guia Data do status 100 1 1 IDPT ONT IDPT ENT Plano de linha de base IDC cumulativo Fórmula IDPT Trabalho restante ONTVA Recursos restantes ONTCR ou ENTCR Figura 713 Índice de desempenho para término IDPT 7424 SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SIGP Descrito na Seção 4322 Os sistemas de informações de gerenciamento de projetos são muito usados para monitorar as três dimensões de GVA VP VA e CR para exibir tendências gráficas e para prever uma faixa de possíveis resultados finais do projeto 743 CONTROLAR OS CUSTOS SAÍDAS 7431 INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4513 As informações sobre o desempenho do trabalho incluem informações sobre como o trabalho de projeto é realizado em comparação com a linha de base dos custos As variações do trabalho realizado e o custo do trabalho são avaliadas nos níveis de pacote de trabalho e de conta de controle Para projetos que usam a análise do valor agregado VC IDC ENT VNT e IDPT são documentados para inclusão nos relatórios de desempenho do trabalho Seção 4531 269 7432 PREVISÕES DE CUSTOS Um valor ENT calculado por fórmula ou um valor ENT bottomup é documentado e comunicado às partes interessadas 7433 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 A análise do desempenho do projeto pode resultar em uma solicitação de mudança de custo e nas linhas de base do cronograma ou em outros componentes do plano de gerenciamento do projeto As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 7434 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Componentes que podem exigir uma solicitação de mudança do plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a u u Plano de Gerenciamento dos Custos Descrito na Seção 7131 Mudanças no plano de gerenciamento dos custos como as mudanças nos limites de controle ou níveis especificados de exatidão necessárias ao gerenciamento dos custos do projeto são incorporadas em resposta ao feedback das partes interessadas relevantes u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 As mudanças na linha de base dos custos são incorporadas em resposta às mudanças aprovadas no escopo recursos ou estimativas de custos Em alguns casos variações de custos podem ser tão severas que uma linha de base revisada é necessária para fornecer uma base realista para a medição do desempenho u u Linha de base da medição do desempenho Descrito na Seção 4231 Mudanças na linha de base da medição do desempenho são incorporadas em resposta às mudanças aprovadas em escopo desempenho de cronograma ou estimativas de custo Em alguns casos as variações de desempenho podem ser tão severas que uma solicitação de mudança é feita para revisar a linha de base da medição do desempenho para fornecer uma base realista para medição de desempenho 270 Parte 1 Guia 7435 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 O desempenho de custo pode indicar a necessidade de rever os pressupostos sobre a produtividade dos recursos e outros fatores que influenciam o desempenho dos custos u u Base das estimativas Descrito na Seção 6432 O desempenho de custo pode indicar a necessidade de revisitar a base original das estimativas u u Estimativas de custos Descrito na Seção 7231 As estimativas de custo talvez precisem ser atualizadas para refletir a eficiência do custo real do projeto u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas pode ser atualizado com técnicas que foram eficazes para manutenção do orçamento análise de variação análise do valor agregado previsão e ações corretivas utilizados em resposta às variações de custo u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos pode ser atualizado se os desvios de custo ultrapassarem ou têm a possibilidade de ultrapassar o limite dos custos 271 8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos para incorporação da política de qualidade da organização com relação ao planejamento gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender os objetivos das partes interessadas O Gerenciamento da Qualidade do Projeto também oferece suporte às atividades de melhoria contínua de processos quando realizadas em nome da organização executante Os processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto são 81 Planejar o Gerenciamento da QualidadeO processo de identificar os requisitos eou padrões da qualidade do projeto e suas entregas e documentar como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos eou padrões de qualidade 82 Gerenciar a QualidadeO processo de transformar o plano de gerenciamento da qualidade em atividades da qualidade executáveis que incorporam no projeto as políticas de qualidade da organização 83 Controlar a QualidadeO processo de monitorar e registrar resultados da execução de atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho e garantir que as saídas do projeto sejam completas corretas e atendam as expectativas do cliente A Figura 81 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto Os processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto são apresentados como distintos e com interfaces definidas embora na prática eles se sobreponham e interajam de maneiras que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK Além disso esses processos de qualidade podem ser diferentes dentro de setores e empresas 272 Parte 1 Guia 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Coleta de dados 2 Análise de dados 3 Tomada de decisões 4 Representação de dados 5 Auditorias 6 Design for X 7 Solução de problemas 8 Métodos para melhoria da qualidade 3 Saídas 1 Relatórios de qualidade 2 Documentos de teste e avaliação 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 5 Atualizações de documentos do projeto 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados 3 Análise de dados 4 Tomada de decisões 5 Representação de dados 6 Planejamento de testes e inspeções 7 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento da qualidade 2 Métricas da qualidade 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Solicitações de mudança aprovadas 4 Entregas 5 Dados de desempenho do trabalho 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Coleta de dados 2 Análise de dados 3 Inspeção 4 Testesavaliações de produtos 5 Representação de dados 6 Reuniões 3 Saídas 1 Medições de controle da qualidade 2 Entregas verificadas 3 Informações sobre o desempenho do trabalho 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 6 Atualizações de documentos do projeto Visão Geral do Gerenciamento da Qualidade do Projeto 82 Gerenciar a Qualidade 81 Planejar o Gerenciamento da Qualidade 83 Controlar a Qualidade Figura 81 Visão Geral do Gerenciamento da Qualidade do Projeto A Figura 82 fornece uma visão geral das principais entradas e saídas dos processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto e as interrelações desses processos na Área de Conhecimento de Gerenciamento da Qualidade do Projeto O processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade referese à qualidade que o trabalho precisa ter Gerenciar a Qualidade referese ao gerenciamento dos processos de qualidade ao longo do projeto Durante o processo Gerenciar a Qualidade os requisitos de qualidade identificados no processo Planejar a Qualidade são convertidos em instrumentos de teste e de avaliação que depois são aplicados durante o processo Controlar a Qualidade para verificar se esses requisitos de qualidade são atendidos pelo projeto Controlar a Qualidade refere se a comparar os resultados do trabalho com os requisitos de qualidade para garantir que o resultado seja aceitável Há duas saídas específicas da Área de Conhecimento de Gerenciamento da Qualidade do Projeto que são usadas por outras Áreas de Conhecimento entregas verificadas e relatórios de qualidade Planejar o Gerenciamento da Qualidade Modelos de qualidade de ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento da qualidade Métricas da qualidade Gerenciar a Qualidade Relatórios de qualidade Para outros processos do projeto Gerenciamento da integração do projeto Entregas Dados de desempenho do trabalho Controlar a Qualidade Documentos de teste e avaliação Relatórios de qualidade Medições de controle da qualidade Informações sobre o desempenho do trabalho Entregas verificadas Validar o Escopo Figura 82 Principais interrelações do Processo de Gerenciamento da Qualidade do Projeto CONCEITOS ESSENCIAIS PARA GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO O Gerenciamento da Qualidade do Projeto aborda o gerenciamento do projeto e entregas do projeto Ele se aplica a todos os projetos independentemente da natureza das suas entregas As medidas e técnicas de qualidade são específicas do tipo de entrega produzida pelo projeto Por exemplo o gerenciamento da qualidade do projeto para entregas de software pode usar abordagens e medidas diferentes das utilizadas na construção de uma usina nuclear Nos dois casos deixar de cumprir os requisitos pode ter graves consequências negativas para uma ou todas as partes interessadas do projeto Por exemplo Cumprir os requisitos do cliente sobrecarregando a equipe do projeto pode resultar em redução dos lucros e aumento dos níveis de riscos gerais do projeto atritos entre os funcionários erros ou retrabalho Cumprir os objetivos do cronograma do projeto apressando as inspeções de qualidade planejadas pode resultar em erros não detectados redução de lucros e aumento de riscos pósimplementação 274 Parte 1 Guia Qualidade e grau são conceitos diferentes Qualidade como um desempenho na entrega ou resultado é o grau em que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos ISO 9000 18 Grau como uma intenção do projeto é uma categoria atribuída às entregas que têm a mesma utilidade funcional mas diferentes características técnicas O gerente do projeto e a equipe de gerenciamento do projeto são responsáveis por administrar as compensações associadas à entrega dos níveis requeridos de qualidade e grau Embora um nível de qualidade que não cumpra os requisitos de qualidade seja sempre um problema um produto de baixo grau pode não ser Por exemplo u u Talvez não seja um problema se um produto adequado de baixo grau com um número limitado de recursos for de alta qualidade sem defeitos óbvios Neste exemplo o produto seria apropriado para o objetivo geral de uso u u Pode ser um problema se um produto de alto grau um com muitos recursos for de baixa qualidade com muitos defeitos Em essência as muitas funções seriam ineficazes eou ineficientes devido à baixa qualidade A prevenção é preferível à inspeção É melhor projetar a qualidade nas entregas em vez de encontrar problemas de qualidade durante a inspeção O custo de prevenção dos erros é geralmente muito menor do que o custo de corrigir tais erros quando são encontrados pela inspeção ou durante o uso Dependendo do projeto e do setor a equipe do projeto pode precisar ter um conhecimento prático de processos de controle estatístico para avaliar os dados contidos nas saídas de Controlar a Qualidade A equipe deve conhecer as diferenças entre os seguintes pares de termos u u Prevenção manter os erros fora do processo e inspeção manter os erros fora do alcance do cliente u u Amostragem de atributos o resultado está em conformidade ou não está em conformidade e amostragem de variáveis o resultado é classificado em uma escala contínua que mede o grau de conformidade e u u Tolerâncias uma faixa especificada de resultados aceitáveis e limites de controle que identificam os limites de variação comum em um processo estatisticamente estável ou desempenho do processo O custo da qualidade CDQ inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto através de investimentos na prevenção do não cumprimento dos requisitos na avaliação do produto ou serviço quanto ao cumprimento dos requisitos e ao não cumprimento dos requisitos retrabalho Os custos de falhas geralmente são categorizados como internos encontrados pela equipe do projeto e externos encontrados pelo cliente Os custos de falhas também são chamados de custos de má qualidade A Seção 8123 fornece alguns exemplos a serem considerados em cada área As organizações optam por investir em prevenção de defeitos devido aos benefícios ao longo da vida do produto Como os projetos são temporários decisões sobre o CDQ ao longo do ciclo de vida de um produto com frequência são a preocupação do gerenciamento de programas do gerenciamento de portfólio do EGP ou de operações 275 Existem cinco níveis de gerenciamento da qualidade cada vez mais eficaz conforme a seguir u u Em geral a abordagem mais cara é deixar que o cliente encontre os defeitos Esta abordagem pode resultar em problemas de garantia recalls perda de reputação e custos de retrabalho u u Detectar e corrigir os defeitos antes que as entregas sejam enviadas para o cliente como parte do processo controlar a qualidade O processo controlar a qualidade tem custos relacionados que são principalmente os custos de avaliação e os custos internos de falhas u u Usar a garantia da qualidade para examinar e corrigir o processo em si e não apenas defeitos especiais u u Incorporar a qualidade no planejamento e design do projeto e do produto u u Criar uma cultura na organização que esteja ciente e comprometida com a qualidade em processos e produtos TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES EM GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO As abordagens modernas de gerenciamento da qualidade buscam minimizar a variação e entregar resultados que cumpram os requisitos definidos pelas partes interessadas As Tendências em Gerenciamento da Qualidade do Projeto incluem mas não estão limitadas a u u Satisfação do cliente Entender avaliar definir e gerenciar os requisitos para que as expectativas do cliente sejam atendidas Para isso é necessária uma combinação de conformidade com os requisitos para garantir que o projeto produza o que ele foi criado para produzir e adequação ao uso o produto ou serviço deve atender às necessidades reais Em ambientes ágeis o engajamento das partes interessadas com a equipe garante que a satisfação do cliente seja mantida ao longo do projeto u u Melhoria contínua O ciclo planejarfazerverificaragir PDCA é a base para a melhoria da qualidade conforme definida por Shewhart e modificada por Deming Além disso as iniciativas de melhoria da qualidade como gerenciamento da qualidade total GQT Seis Sigma e Lean Seis Sigma devem aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto e também a qualidade do produto serviço ou resultado final u u Responsabilidade da gerência O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe do projeto A gerência dentro de seu escopo de responsabilidade pela qualidade detém a responsabilidade pelo fornecimento dos recursos adequados com capacidades adequadas u u Parceria mutuamente benéfica com fornecedores Uma organização e seus fornecedores são interdependentes Os relacionamentos baseados em parceria e cooperação com o fornecedor são mais benéficos para a organização e para os fornecedores do que o gerenciamento de fornecedores tradicional A organização deve preferir relacionamentos de longo prazo em lugar de ganhos de curto prazo Um relacionamento mutuamente benéfico aumenta a capacidade da organização e dos fornecedores para criar valor mutuamente aprimora as respostas conjuntas às necessidades e expectativas dos clientes e otimiza custos e recursos 276 Parte 1 Guia CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING Cada projeto é único portanto o gerente do projeto precisará adaptar a forma como os processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto são aplicados Os itens a serem considerados para adaptação incluem mas não estão limitados a u u Conformidade com políticas e auditoria Quais políticas e procedimentos de qualidade existem na organização Quais ferramentas técnicas e modelos de qualidade são usados na organização u u Padrões e conformidade com regulamentações Há algum padrão de qualidade específico do setor que precisa ser aplicado Há alguma restrição governamental legal ou de regulatória específica que precisa ser considerada u u Melhoria contínua Como a melhoria da qualidade será gerenciada no projeto É gerenciada em nível organizacional ou em nível de cada projeto u u Engajamento das partes interessadas Existe um ambiente colaborativo para partes interessadas e fornecedores CONSIDERAÇÕES PARA AMBIENTES ÁGEISADAPTATIVOS Para navegar nas mudanças os métodos ágeis requerem passos frequentes de qualidade e revisão integrados ao longo do projeto em vez de concentrados no fim do projeto Retrospectivas recorrentes verificam regularmente a eficácia dos processos de qualidade Procuram a causaraiz dos problemas e sugerem tentativas de novas abordagens para aprimorar a qualidade Retrospectivas subsequentes avaliam quaisquer processos experimentais para determinar se estão funcionando e devem ser continuados ou receber novos ajustes ou se devem ser abandonados Para facilitar as entregas frequentes e incrementais os métodos ágeis têm foco em lotes pequenos de trabalho incorporando o máximo possível de elementos de entregas do projeto Os sistemas de lotes pequenos têm por objetivo identificar inconsistências e problemas de qualidade no início do ciclo de vida do projeto quando os custos gerais de mudança são menores 277 81 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Planejar o Gerenciamento da Qualidade é o processo de identificação dos requisitos eou padrões de qualidade do projeto e suas entregas e de documentação de como o projeto demonstrará conformidade com os requisitos eou padrões de qualidade O principal benefício desse processo é o fornecimento de orientação e direcionamento sobre como a qualidade será gerenciada e verificada ao longo de todo o projeto Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 83 A Figura 84 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 83 Planejar o Gerenciamento da Qualidade Entradas ferramentas e técnicas e saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Planejar o Gerenciamento da Qualidade 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados Benchmarking Brainstorming Entrevistas 3 Análise de dados Análise de custobenefício Custo da qualidade 4 Tomada de decisões Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos 5 Representação de dados Fluxogramas Modelos lógicos de dados Diagramas matriciais Mapeamento mental 6 Planejamento de testes e inspeções 7 Reuniões 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento dos riscos Plano de engajamento das partes interessadas Linha de base do escopo 3 Documentos do projeto Registro de premissas Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento da qualidade 2 Métricas da qualidade 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos riscos Linha de base do escopo 4 Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Matriz de rastreabilidade dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 278 Parte 1 Guia 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento dos riscos Plano de engajamento das partes interessadas Linha de base do escopo Documentos do projeto Registro de premissas Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas Termo de abertura do projeto Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 81 Planejar o Gerenciamento da Qualidade Empresa Organização Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Métricas da qualidade Plano de gerenciamento da qualidade Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos riscos Linha de base do escopo Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Matriz de rastreabilidade dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas Plano de gerenciamento do projeto Figura 84 Planejar o Gerenciamento da Qualidade Diagrama do Fluxo de Dados O planejamento da qualidade deve ser realizado em paralelo com os outros processos de planejamento Por exemplo mudanças propostas nas entregas para atender os padrões de qualidade identificados podem exigir ajustes nos custos ou cronogramas e uma análise de riscos detalhada do seu impacto nos planos As técnicas de planejamento da qualidade aqui discutidas são as usadas com maior frequência nos projetos Existem muitas outras que podem ser úteis em determinados projetos ou em áreas de aplicação específicas 279 811 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ENTRADAS 8111 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto fornece a descrição em alto nível do projeto e das características do produto Também contém os requisitos de aprovação do projeto objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados que influenciarão o gerenciamento de qualidade do projeto 8112 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento dos requisitos Descrito na Seção 5132 O plano de gerenciamento dos requisitos fornece a abordagem para identificar analisar e gerenciar os requisitos que o plano de gerenciamento da qualidade e as métricas da qualidade vão referenciar u u Plano de gerenciamento dos riscos Descrito na Seção 11131 O plano de gerenciamento dos riscos fornece a abordagem para identificar analisar e monitorar riscos As informações no plano de gerenciamento dos riscos e no plano de gerenciamento da qualidade funcionam em conjunto para entregar com êxito o sucesso do produto e do projeto u u Plano de engajamento das partes interessadas Descrito na Seção 13231 O plano de engajamento das partes interessadas fornece o método para documentar as necessidades e expectativas das partes interessadas que fornecem a base para o gerenciamento da qualidade u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A EAP e as entregas documentadas na especificação do escopo do projeto são consideradas ao determinar quais padrões de qualidade e objetivos são adequados para o projeto e quais entregas e processos do projeto passarão pela revisão de qualidade A declaração do escopo inclui os critérios de aceitação para as entregas A definição dos critérios de aceitação pode aumentar ou diminuir significativamente os custos da qualidade e assim sendo os custos do projeto O cumprimento de todos os critérios de aceitação implica que as necessidades das partes interessadas foram atendidas 280 Parte 1 Guia 8113 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 O registro de premissas contém todas as premissas e restrições sobre requisitos da qualidade e conformidade com padrões u u Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 A documentação dos requisitos coleta os requisitos que o projeto e o produto devem cumprir para satisfazer as expectativas das partes interessadas Os componentes da documentação de requisitos incluem mas não estão limitados aos requisitos da qualidade do projeto e do produto Os requisitos são usados pela equipe do projeto para planejar como o controle da qualidade será implementado no projeto u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrito na Seção 5232 A matriz de rastreabilidade dos requisitos vincula os requisitos do produto com as entregas e ajuda a garantir que cada requisito na documentação seja testado A matriz fornece uma visão geral dos testes requeridos para verificar os requisitos u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos contém informações sobre as ameaças e oportunidades que podem afetar os requisitos da qualidade u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas ajuda a identificar partes interessadas que têm um interesse ou impacto específico na qualidade com ênfase nas necessidades e expectativas do cliente e do patrocinador do projeto 8114 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade incluem mas não estão limitados a u u Regulamentações de órgãos governamentais u u Normas padrões e diretrizes específicos da área de aplicação u u Distribuição geográfica u u Estrutura organizacional u u Condições de mercado u u Condições de trabalho ou operacionais do projeto ou das suas entregas e u u Percepções culturais 281 8115 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade incluem mas não estão limitados a u u Sistema de gerenciamento da qualidade organizacional incluindo políticas procedimentos e diretrizes u u Modelos de qualidade como folhas de verificação matriz de rastreabilidade e outros e u u Repositório de bancos de dados históricos e lições aprendidas 812 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE FERRAMENTAS E TÉCNICAS 8121 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 A expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado deve ser considerada nos seguintes tópicos u u Garantia da qualidade u u Controle da qualidade u u Medições da qualidade u u Melhorias da qualidade e u u Sistemas de qualidade 8122 COLETA DE DADOS As técnicas de coleta de dados que podem ser usadas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Benchmarking O benchmarking envolve a comparação de práticas de projetos reais ou planejados ou dos padrões de qualidade do projeto com as de projetos comparáveis para identificar as melhores práticas gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho Os projetos usados como benchmark podem existir dentro de uma organização executora ou fora dela ou podem estar dentro da mesma área ou em outra área de aplicação O benchmarking permite a realização de analogias a partir de projetos em outra área de aplicação ou em diferentes setores u u Brainstorming Descrito na Seção 4122 O brainstorming pode ser usado para coletar dados criativamente de um grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto para desenvolver o plano de gerenciamento da qualidade mais adequado ao projeto em vista 282 Parte 1 Guia u u Entrevistas Descrito na Seção 5222 As necessidades e expectativas de qualidade do projeto e do produto implícitas e explícitas formais e informais podem ser identificadas entrevistando participantes experientes do projeto partes interessadas e especialistas no assunto As entrevistas devem ser realizadas em um ambiente de confiança e confidencialidade para estimular contribuições sinceras e não tendenciosas 8123 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Análise de custobenefício Uma análise de custobenefício é uma ferramenta de análise financeira usada para estimar os pontos fortes e fracos de alternativas a fim de determinar a melhor alternativa em termos de benefícios fornecidos Uma análise de custobenefício ajudará o gerente do projeto a determinar se as atividades de qualidade planejadas são eficazes em termos de custos Os principais benefícios do cumprimento dos requisitos de qualidade incluem menos retrabalho maior produtividade custos mais baixos aumento da satisfação das partes interessadas e aumento de lucratividade Uma análise do custobenefício para cada atividade de qualidade compara o custo da etapa de qualidade com o benefício esperado u u Custo da qualidade O custo da qualidade CDQ associado com um projeto consiste em um ou mais dos seguintes custos a Figura 85 lista exemplos para cada grupo de custos u n Custos de prevenção Custos relacionados à prevenção de má qualidade nos produtos entregas ou serviços do projeto específico u n Custos de avaliação Custos relacionados a avaliar medir auditar e testar os produtos entregas ou serviços do projeto específico u n Custos de falha internosexternos Custos relacionados à não conformidade dos produtos entregas ou serviços em relação às necessidades ou expectativas das partes interessadas Um CDQ otimizado reflete o equilíbrio apropriado por investir no custo de prevenção e avaliação para evitar custos de falhas Modelos mostram que projetos possuem um custo de qualidade otimizado a partir do qual investir em custos adicionais de prevençãoavaliação não será mais benéfico nem eficaz em termos de custos 283 Custo de conformidade Custo de desconformidade Custos de prevenção Construir um produto de qualidade Treinamento Documentar processos Equipamentos Tempo para fazer corretamente Custos de avaliação Avaliar a qualidade Teste Perda de teste destrutivo Inspeções Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas Custos de falhas internas Falhas encontradas pelo projeto Retrabalho Descartes Custos de falhas externas Falhas encontradas pelo cliente Responsabilidades Trabalho de garantia Perda de negócios Dinheiro gasto durante e após o projeto devido a falhas Figura 85 Custo da Qualidade 8124 TOMADA DE DECISÕES Uma técnica de tomada de decisão que pode ser usada para este processo inclui entre outras a análise de decisão envolvendo critérios múltiplos As ferramentas para análise de decisão envolvendo múltiplos critérios por exemplo matriz de priorização podem ser usadas para identificar as principais questões e alternativas adequadas a serem priorizadas como um conjunto de decisões para implementação Os critérios são priorizados e ponderados antes de serem aplicados a todas as alternativas disponíveis a fim de obter uma pontuação matemática para cada alternativa Em seguida as alternativas são classificadas por pontuação Da forma como é usado nesse processo isso pode ajudar a priorizar as métricas da qualidade 284 Parte 1 Guia 8125 REPRESENTAÇÃO DE DADOS As técnicas de representação de dados que podem ser usadas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Fluxogramas Fluxogramas também são chamados de mapas de processos porque mostram a sequência de etapas e as possibilidades de ramificação existentes para um processo que transforma uma ou mais entradas em uma ou mais saídas Os fluxogramas mostram as atividades os pontos de decisão os loops de ramificação os caminhos paralelos e a ordem geral do processamento através do mapeamento dos detalhes operacionais de procedimentos que existem dentro de uma cadeia de valor horizontal Uma versão da cadeia de valor conhecida como modelo SIPOC fornecedores entradas processo saídas e clientes é mostrada na Figura 86 Os fluxogramas podem ser úteis para entender e estimar o custo da qualidade de um processo As informações são obtidas usando a lógica de ramificação do fluxo de trabalho e as frequências relativas associadas para estimar o valor monetário esperado do trabalho de conformidade e não conformidade requerido para entregar a saída com a conformidade esperada Quando fluxos de trabalho são usados para representar as etapas em um processo às vezes são denominados fluxos de processo ou diagramas de fluxo de processo e podem ser usados para melhoria de processos bem como para identificar onde defeitos da qualidade podem ocorrer ou onde inserir verificações da qualidade u u Modelos lógicos de dados Os modelos lógicos de dados são uma representação visual dos dados de uma organização descritos em linguagem de negócios e independentes de qualquer tecnologia específica O modelo lógico de dados pode ser usado para identificar onde podem ocorrer problemas na integridade dos dados ou outras questões da qualidade u u Diagramas matriciaisOs diagramas matriciais ajudam a identificar a força dos relacionamentos entre diferentes fatores causas e objetivos que existem entre as linhas e colunas que formam a matriz Dependendo de quantos fatores podem ser comparados o gerente do projeto pode usar diferentes formas de diagramas matriciais por exemplo L T Y X C e em formato de telhado Nesse processo facilitam identificar as métricas da qualidade essenciais que são importantes para o sucesso do projeto u u Mapeamento mental Descrito na Seção 5223 O mapeamento mental é um método que utiliza diagramas para organizar informações visualmente Um mapa mental em qualidade com frequência é criado com base em um único conceito da qualidade desenhado como uma imagem no centro de uma página em branco à qual representações associadas de ideias como imagens palavras e partes de palavras são adicionadas A técnica de mapeamento mental pode ajudar na coleta rápida de requisitos de qualidade do projeto restrições dependências e relacionamentos 285 Requisitos e ciclo de feedback Requisitos e ciclo de feedback SAÍDA ENTRADA PROCESSO CLIENTE FORNECEDOR Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes Lista de requisitos Lista de requisitos Lista de requisitos Lista de requisitos OBS Os componentes deste diagrama são flexíveis e podem ter qualquer direção dependendo da circunstância Figura 86 O Modelo SIPOC 8126 PLANEJAMENTO DE TESTES E INSPEÇÕES Durante o planejamento o gerente do projeto e a equipe do projeto determinam como testar ou inspecionar o produto a entrega ou o serviço para satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas e também como cumprir a meta de desempenho e confiabilidade do produto Os testes e inspeções variam conforme o setor e podem incluir por exemplo testes alfa e beta em projetos de software testes de resistência em projetos de construção inspeção em fabricação e testes de campo e ensaios não destrutivos em engenharia 286 Parte 1 Guia 8127 REUNIÕES As equipes dos projetos podem fazer reuniões de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento da qualidade Os participantes podem incluir o gerente e o patrocinador do projeto membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas qualquer pessoa com responsabilidade por atividades de gerenciamento da qualidade do projeto e outros conforme a necessidade 813 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE SAÍDAS 8131 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE O plano de gerenciamento da qualidade é um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como políticas procedimentos e diretrizes aplicáveis serão implementados para alcançar os objetivos da qualidade Ele descreve as atividades e os recursos necessários para que a equipe de gerenciamento do projeto alcance os objetivos da qualidade definidos para o projeto O plano de gerenciamento da qualidade pode ser formal ou informal detalhado ou estruturado em termos gerais O estilo e os detalhes do plano de gerenciamento da qualidade são determinados pelos requisitos do projeto O plano de gerenciamento da qualidade deve ser revisado no início do projeto para garantir que as decisões sejam baseadas em informações precisas Os benefícios dessa revisão podem incluir maior foco na proposta de valor do projeto e reduções nos custos e na frequência de atrasos no cronograma causados pelo retrabalho O plano de gerenciamento da qualidade pode incluir entre outros os seguintes componentes u u Padrões da qualidade que serão usados pelo projeto u u Objetivos da qualidade do projeto u u Papéis e responsabilidades da qualidade u u Entregas do projeto e processos sujeitos a revisão da qualidade u u Atividades de controle da qualidade e gerenciamento da qualidade planejadas para o projeto u u Ferramentas da qualidade que serão usadas pelo projeto e u u Procedimentos importantes relevantes para o projeto como lidar com não conformidades procedimentos para ações corretivas e procedimentos para melhoria contínua 287 8132 MÉTRICAS DA QUALIDADE Uma métrica da qualidade especificamente descreve um atributo de projeto ou produto e como o processo Controlar a Qualidade verificará a conformidade com ela Alguns exemplos de métricas da qualidade incluem porcentagem de tarefas concluídas no prazo desempenho de custos medido por IDC índice de falhas número de defeitos identificados por dia períodos de inatividade total por mês erros encontrados por linha de código pontuações de satisfação do cliente e porcentagem de requisitos cobertos pelo plano de testes como uma medida da cobertura de testes 8133 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes que podem requerer uma solicitação de mudança para o plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento dos riscos Descrito na Seção 11131 As decisões sobre a abordagem de gerenciamento da qualidade podem requerer mudanças na abordagem acordada para gerenciamento dos riscos no projeto e serão registradas no plano de gerenciamento dos riscos u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A linha de base do escopo poderá mudar como resultado desse processo se for necessário adicionar atividades específicas de gerenciamento da qualidade O dicionário da EAP também registra requisitos de qualidade que podem precisar de atualização 8134 ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas é atualizado com informações sobre os desafios encontrados no processo de planejamento da qualidade u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrito na Seção 5232 Quando os requisitos da qualidade são especificados por este processo são registrados na matriz de rastreabilidade dos requisitos u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 Novos riscos identificados durante este processo são anotados no registro dos riscos e gerenciados usando os processos de gerenciamento de riscos u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 Sempre que informações adicionais sobre partes interessadas existentes ou novas forem coletadas como resultado deste processo elas são registradas no registro das partes interessadas 288 Parte 1 Guia 82 GERENCIAR A QUALIDADE Gerenciar a Qualidade é o processo de traduzir o plano de gerenciamento da qualidade em atividades da qualidade executáveis que incorporam as políticas da qualidade da organização no projeto Os principais benefícios desse processo são aumentar a probabilidade de cumprir os objetivos da qualidade e também identificar processos ineficazes e causas da má qualidade Gerenciar a Qualidade usa os dados e resultados do processo Controlar a Qualidade para refletir o status da qualidade geral do projeto para as partes interessadas Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustradas na Figura 87 A Figura 88 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 87 Gerenciar a Qualidade Entradas ferramentas e técnicas e saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Gerenciar a Qualidade 1 Coleta de dados 2 Análise de dados Análise de alternativas Análise de documentos Análise de processos Análise de causaraiz 3 Tomada de decisões Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos 4 Representação de dados Diagramas de afinidades Diagramas de causa e efeito Fluxogramas Histogramas Diagramas matriciais Diagramas de dispersão 5 Auditorias 6 Design for X 7 Solução de problemas 8 Métodos para melhoria da qualidade 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento da qualidade 2 Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Medições de controle da qualidade Métricas da qualidade Relatório de riscos 3 Ativos de processos organizacionais 1 Relatórios de qualidade 2 Documentos de teste e avaliação 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento da qualidade Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Linha de base dos custos 5 Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro dos riscos 289 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento da qualidade Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Medições de controle da qualidade Métricas da qualidade Relatório de riscos Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 82 Gerenciar a Qualidade Empresa Organização Ativos de processos organizacionais Relatórios de qualidade Documentos de teste e avaliação Solicitações de mudança Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento da qualidade Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Linha de base dos custos Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Plano de gerenciamento do projeto Figura 88 Gerenciar a Qualidade Diagrama do Fluxo de Dados Gerenciar a Qualidade às vezes é denominado garantia da qualidade embora Gerenciar a Qualidade tenha uma definição mais ampla já que é usado em trabalhos não relacionados a projetos No gerenciamento de projetos o foco da garantia da qualidade está nos processos usados no projeto Garantia da qualidade envolve usar os processos do projeto com eficácia Envolve seguir e cumprir padrões para garantir às partes interessadas que o produto final satisfará suas necessidades expectativas e requisitos Gerenciar a Qualidade inclui todas as atividades de garantia da qualidade e também se refere aos aspectos de design do produto e melhorias de processos O trabalho de Gerenciar a Qualidade está incluído na categoria de trabalho de conformidade na estrutura do custo da qualidade 290 Parte 1 Guia O processo Gerenciar a Qualidade implementa um conjunto de ações e processos planejados e sistemáticos dentro do plano de gerenciamento da qualidade do projeto que ajuda a u u Projetar um produto otimizado e maduro implementando diretrizes de design específicas que abordam aspectos específicos do produto u u Desenvolver confiança de que uma saída futura será concluída de uma forma que cumpra os requisitos e expectativas especificados por meio de ferramentas e técnicas de garantia da qualidade como auditorias da qualidade e análise de falhas u u Confirmar que os processos da qualidade são usados e que seu uso cumpre os objetivos da qualidade do projeto e u u Aprimorar a eficiência e a eficácia dos processos e atividades para alcançar resultados e desempenho melhores e aumentar a satisfação das partes interessadas O gerente do projeto e a equipe do projeto podem usar o departamento de garantia da qualidade da organização ou outras funções organizacionais para executar algumas das atividades de Gerenciar a Qualidade como análise de falhas design de experimentos e melhoria da qualidade Os departamentos de garantia da qualidade em geral têm experiência multidepartamental no uso de ferramentas e técnicas de qualidade e são um bom recurso para o projeto Gerenciar a Qualidade é considerado trabalho de todosdo gerente do projeto da equipe do projeto do patrocinador do projeto da equipe de gerenciamento da organização executora e mesmo do cliente Todos têm papéis em gerenciar a qualidade no projeto embora os papéis sejam diferentes em tamanho e esforço O nível de participação no esforço de gerenciamento da qualidade pode diferir entre setores e estilos de gerenciamento de projetos Em projetos ágeis o gerenciamento da qualidade é realizado por todos os membros da equipe ao longo do projeto mas em projetos tradicionais o gerenciamento da qualidade com frequência é responsabilidade de membros específicos da equipe 821 GERENCIAR A QUALIDADE ENTRADAS 8211 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros o plano de gerenciamento da qualidade Descrito na Seção 8131 o plano de gerenciamento da qualidade define o nível aceitável da qualidade do projeto e do produto e descreve como garantir esse nível da qualidade em suas entregas e processos O plano de gerenciamento da qualidade também descreve o que fazer com produtos não conformes e qual ação corretiva implementar 291 8212 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 As lições já aprendidas anteriormente no projeto com relação ao gerenciamento da qualidade podem ser aplicadas a fases posteriores no projeto para aumentar a eficiência e a eficácia do gerenciamento da qualidade u u Medições de controle da qualidade Descrito na Seção 8331 As medições de controle da qualidade são usadas para analisar e avaliar a qualidade dos processos e entregas do projeto em relação aos padrões da organização executora ou aos requisitos especificados As medições de controle da qualidade também podem comparar os processos usados para criar as medidas e validar as medidas reais para determinar seu nível de correção u u Métricas da qualidade Descrito na Seção 8132 As métricas da qualidade são verificadas como parte do processo Controlar a Qualidade O processo Gerenciar a Qualidade usa essas métricas da qualidade como base para o desenvolvimento de cenários de teste para o projeto e suas entregas e como base para iniciativas de melhoria u u Relatório de riscos Descrito na Seção 11232 O relatório de riscos é usado no processo Gerenciar a Qualidade para identificar fontes de risco geral do projeto e os motivadores mais importantes de exposição ao risco geral que podem afetar os objetivos de qualidade do projeto 8213 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Gerenciar a Qualidade incluem mas não estão limitados a u u Sistema organizacional de gerenciamento da qualidade incluindo políticas procedimentos e diretrizes u u Modelos de qualidade como folhas de verificação matriz de rastreabilidade planos de teste documentos de teste e outros u u Resultados de auditorias anteriores e u u Repositório de lições aprendidas com informações de projetos similares 292 Parte 1 Guia 822 GERENCIAR A QUALIDADE FERRAMENTAS E TÉCNICAS 8221 COLETA DE DADOS Uma técnica de coleta de dados que pode ser usada neste processo inclui entre outras listas de verificação ver Seção 11222 Uma lista de verificação é uma ferramenta estruturada geralmente específica do componente usada para verificar se um conjunto de etapas necessárias foi executado ou se uma lista de requisitos foi cumprida Com base nos requisitos e práticas do projeto as listas de verificação podem ser simples ou complexas Muitas organizações têm listas de verificação padronizadas disponíveis para garantir a consistência em tarefas realizadas com frequência Em algumas áreas de aplicação também existem listas de verificação disponibilizadas por associações profissionais ou provedores de serviços comerciais As listas de verificação da qualidade devem incorporar os critérios de aceitação incluídos na linha de base do escopo 8222 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Análise de alternativas Descrito na Seção 9225 Esta técnica é usada para avaliar as opções identificadas a fim de selecionar quais diferentes opções ou abordagens de qualidade são mais apropriadas para uso u u Análise de documentos Descrito em 5223 A análise de diferentes documentos produzidos como parte da saída de processos de controle do projeto como relatórios de qualidade relatórios de teste relatórios de desempenho e análise de variação pode indicar e ter foco em processos que talvez estejam fora de controle e podem colocar em risco o cumprimento dos requisitos especificados ou das expectativas das partes interessadas u u Análise de processos A análise de processos identifica oportunidades para melhorias de processos Também examina a ocorrência de problemas restrições e atividades sem valor agregado durante um processo u u Análise de causa raiz RCA A análise de causaraiz é uma técnica analítica usada para determinar a razão subjacente básica que causa uma variação um defeito ou um risco Uma causaraiz pode provocar mais de uma variação defeito ou risco Também pode ser usada como uma técnica para identificar as causasraiz de um problema e solucionálas Quando todas as causasraiz de um problema são removidas o problema não volta a ocorrer 293 8223 TOMADA DE DECISÕES Uma técnica de tomada de decisão que pode ser usada para este processo inclui entre outras a análise de decisão envolvendo critérios múltiplos Descrito na Seção 8124 A tomada de decisão envolvendo critérios múltiplos é usada para avaliar diversos critérios ao discutir alternativas que afetem a qualidade do projeto ou do produto As decisões de projeto podem incluir escolher entre diferentes cenários de implementação ou fornecedores As decisões de produto podem incluir avaliar o custo do ciclo de vida cronograma satisfação das partes interessadas e riscos associados com solucionar defeitos no produto 8224 REPRESENTAÇÃO DE DADOS As técnicas de representação de dados que podem ser usadas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Diagramas de afinidades Descrito na Seção 5225 Os diagramas de afinidades podem organizar causas potenciais de defeitos em grupos mostrando as áreas que mais precisam de foco u u Diagramas de causa e efeito Os diagramas de causa e efeito também são conhecidos como diagramas de espinha de peixe diagramas por que por que ou diagramas de Ishikawa Esse tipo de diagrama desdobra as causas da especificação do problema identificadas em ramos discretos ajudando a identificar a causaraiz ou principal do problema A Figura 89 é um exemplo de diagrama de causa e efeito u u Fluxogramas Descrito na Seção 8125 Os fluxogramas mostram uma série de etapas que levam a um defeito u u Histogramas Os histogramas mostram uma representação gráfica de dados numéricos Os histogramas podem mostrar o número de defeitos por entrega uma classificação da causa de defeitos o número de vezes em que cada processo não tem conformidade ou outras representações de defeitos em projetos ou produtos u u Diagramas matriciais Descrito em 8125 O diagrama matricial procura mostrar a força dos relacionamentos entre fatores causas e objetivos que existem entre as linhas e colunas que formam a matriz u u Diagramas de dispersão Um diagrama de dispersão é um gráfico que mostra o relacionamento entre duas variáveis Os diagramas de dispersão podem demonstrar um relacionamento entre qualquer elemento de um processo ambiente ou atividade em um eixo e um defeito de qualidade no outro eixo Pessoas Processo Equipamento Fadiga do trabalhador Baixa manutenção Falta de treinamento PD insuficiente Tecnologia antiga Métodos de fabricação inadequados Manuseio inadequado Baixa qualidade da matériaprima Condições de trabalho ruins Baixo compromisso com a qualidade Atraso na chegada Material Ambiente Gerenciamento A qualidade do produto não corresponde aos requisitos Figura 89 Diagrama de Causa e Efeito 8225 AUDITORIAS Uma auditoria é um processo estruturado e independente para determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas os processos e os procedimentos da organização e do projeto Uma auditoria de qualidade em geral é realizada por uma equipe externa ao projeto como o PMO do departamento de auditoria interna da organização ou por um auditor externo Os objetivos das auditorias de qualidade podem incluir mas não estão limitados a Identificar todas as boas e melhores práticas sendo implementadas Identificar todas as não conformidades lacunas e deficiências Compartilhar as boas práticas introduzidas ou implementadas em projetos similares na organização eou no setor Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementação de processos a fim de ajudar a aumentar a produtividade da equipe e Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas da organização 295 Os esforços subsequentes para corrigir quaisquer deficiências devem resultar em uma redução do custo da qualidade e um aumento da aceitação do produto do projeto pelo patrocinador ou cliente As auditorias de qualidade podem ser programadas ou aleatórias e podem ser realizadas por auditores internos ou externos As auditorias de qualidade podem confirmar a implementação de solicitações de mudança aprovadas incluindo atualizações ações corretivas reparos de defeitos e ações preventivas 8226 DESIGN FOR X Design for X DfX é um conjunto de diretrizes técnicas que podem ser aplicadas durante o design de um produto para otimização de um aspecto específico do design O DfX pode controlar ou mesmo aprimorar as características finais do produto O X em DfX pode ser diferentes aspectos do desenvolvimento de produtos como confiabilidade implementação montagem fabricação custo serviço usabilidade segurança e qualidade Usar o DfX pode resultar em redução de custos melhoria da qualidade melhor desempenho e satisfação do cliente 8227 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Solucionar problemas envolve encontrar soluções para questões ou desafios Pode incluir coletar informações adicionais pensamento crítico e abordagens criativas quantitativas eou lógicas A solução de problemas eficaz e sistemática é um elemento fundamental em garantia da qualidade e melhoria da qualidade Problemas podem ocorrer como resultado do processo Controlar a Qualidade ou de auditorias de qualidade e podem estar associados com um processo ou entrega Usar um método estruturado para solução de problemas ajudará a eliminar o problema e a desenvolver uma solução duradoura Os métodos para solução de problemas em geral envolvem os seguintes elementos u u Definir o problema u u Identificar a causaraiz u u Gerar soluções possíveis u u Escolher a melhor solução u u Implementar a solução e u u Verificar a eficácia da solução 296 Parte 1 Guia 8228 MÉTODOS PARA MELHORIA DA QUALIDADE As melhorias da qualidade podem ocorrer com base em conclusões e recomendações de processos de controle de qualidade conclusões da auditoria de qualidade ou solução de problemas no processo Gerenciar a Qualidade PDCA e Seis Sigma são duas das ferramentas mais comuns para melhoria da qualidade usadas para analisar e avaliar oportunidades para melhoria 823 GERENCIAR A QUALIDADE SAÍDAS 8231 RELATÓRIOS DE QUALIDADE Os relatórios de qualidade podem ser gráficos numéricos ou qualitativos As informações fornecidas podem ser usadas por outros processos e departamentos para adotar ações corretivas a fim de concretizar as expectativas de qualidade do projeto As informações apresentadas nos relatórios de qualidade podem incluir todos os problemas de gerenciamento de qualidade encaminhados pela equipe recomendações para melhorias em processo projeto e produto recomendações de ações corretivas incluir retrabalho reparo de defeitosbugs inspeção de 100 e mais e o resumo das conclusões do processo Controlar a Qualidade 8232 DOCUMENTOS DE TESTE E AVALIAÇÃO Os documentos de teste e avaliação podem ser criados com base nas necessidades do setor e nos modelos da organização São entradas para o processo Controlar a Qualidade e são usados para avaliar o cumprimento dos objetivos de qualidade Esses documentos podem incluir listas de verificação dedicadas e matrizes de rastreabilidade dos requisitos detalhadas como parte do documento 8233 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 Se ocorrerem mudanças durante o processo Gerenciar a Qualidade com impacto em qualquer dos componentes do plano de gerenciamento do projeto nos documentos do projeto ou nos processos de gerenciamento do projeto ou do produto o gerente do projeto deve enviar uma solicitação de mudança e seguir o processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças conforme definido na Seção 46 297 8234 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes que podem requerer uma solicitação de mudança para o plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento da qualidade Descrito na Seção 8131 A abordagem acordada para gerenciar a qualidade pode precisar ser modificada devido aos resultados reais u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A linha de base do escopo poderá mudar como resultado de atividades específicas de gerenciamento da qualidade u u Linha de base do cronograma Descrito na Seção 6531 A linha de base do cronograma poderá mudar como resultado de atividades específicas de gerenciamento da qualidade u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 A linha de base dos custos poderá mudar como resultado de atividades específicas de gerenciamento da qualidade 8235 ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 Novas questões apresentadas como resultado desse processo são registradas no registro das questões u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas é atualizado com informações sobre os desafios encontrados e como poderiam ter sido evitados assim como abordagens que funcionaram bem para a qualidade do gerenciamento u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 Novos riscos identificados durante este processo são anotados no registro dos riscos e gerenciados usando os processos de gerenciamento de riscos 298 Parte 1 Guia 83 CONTROLAR A QUALIDADE Controlar a qualidade é o processo de monitorar e registrar resultados da execução das atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar desempenho e garantir que as saídas do projeto sejam completas corretas e atendam as expectativas do cliente O principal benefício desse processo é verificar se as entregas e o trabalho do projeto cumprem os requisitos especificados pelas principais partes interessadas para aceitação final O processo Controlar a Qualidade determina se as saídas do projeto correspondem à intenção Essas saídas precisam cumprir todos os padrões requisitos regulamentações e especificações aplicáveis Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustradas na Figura 810 A Figura 811 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 810 Controlar a Qualidade Entradas ferramentas e técnicas e saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Controlar a Qualidade 1 Coleta de dados Listas de verificação Folhas de verificação Amostragem estatística Questionários e pesquisas 2 Análise de dados Análises de desempenho Análise de causaraiz 3 Inspeção 4 Testesavaliações de produtos 5 Representação de dados Diagramas de causa e efeito Gráficos de controle Histograma Diagramas de dispersão 6 Reuniões 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento da qualidade 2 Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Métricas da qualidade Documentos de teste e avaliação 3 Solicitações de mudança aprovadas 4 Entregas 5 Dados de desempenho do trabalho 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 1 Medições de controle da qualidade 2 Entregas verificadas 3 Informações sobre o desempenho do trabalho 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento da qualidade 6 Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Documentos de teste e avaliação 299 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 55 Validar o Escopo Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento da qualidade Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Métricas da qualidade Documentos de teste e avaliação Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 83 Controlar a Qualidade Empresa Organização Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Solicitações de mudança aprovadas Entregas Dados de desempenho do trabalho Informações sobre o desempenho do trabalho Solicitações de mudança Medições de controle da qualidade Entregas verificadas Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento da qualidade Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Documentos de teste e avaliação Plano de gerenciamento do projeto 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Figura 811 Diagrama do Fluxo de Dados do Processo Controlar a Qualidade O processo Controlar a Qualidade é realizado para medir a integridade conformidade e adequação para uso de um produto ou serviço antes da aceitação do usuário e entrega final Isso é feito medindo todos os passos atributos e variáveis usados para verificar a conformidade com ou o cumprimento das especificações definidas no estágio de planejamento O controle de qualidade deve ser realizado ao longo de todo o projeto para demonstrar formalmente com dados confiáveis que os critérios de aceitação do patrocinador eou do cliente foram atendidos 300 Parte 1 Guia O nível de esforço para controlar a qualidade e o grau de implementação pode diferir entre setores e estilos de gerenciamento de projetos nos setores farmacêutico de saúde transportes e nuclear por exemplo pode haver procedimentos de controle de qualidade mais rigorosos em comparação com outros setores e o esforço necessário para atender os padrões pode ser extenso Por exemplo em projetos ágeis as atividades de Controlar a Qualidade podem ser realizadas por todos os membros da equipe durante todo o ciclo de vida do projeto Nos projetos baseados em modelos de cascata as atividades de controle da qualidade são realizadas em ocasiões definidas próximo do fim do projeto ou fase por membros da equipe especificados 831 CONTROLAR A QUALIDADE ENTRADAS 8311 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros o plano de gerenciamento da qualidade Descrito na Seção 8131 o plano de gerenciamento da qualidade define como o controle da qualidade será realizado no projeto 8312 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 As lições aprendidas anteriormente no projeto podem ser aplicadas a fases posteriores no projeto para aprimorar o controle de qualidade u u Métricas da qualidade Descrito na Seção 8132 Uma métrica da qualidade especificamente descreve um atributo de projeto ou produto e como o processo Controlar a Qualidade verificará a conformidade com ela u u Documentos de teste e avaliação Descrito na Seção 8232 Os documentos de teste e avaliação são usados para avaliar a realização dos objetivos de qualidade 301 8313 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA APROVADAS Descrito na Seção 4631 Como parte do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças uma atualização no registro de mudanças indica que algumas mudanças foram aprovadas e outras não As solicitações de mudança aprovadas podem incluir modificações como reparos de defeitos revisão dos métodos de trabalho e revisão dos cronogramas A conclusão parcial de mudanças pode resultar em inconsistências e posteriores atrasos devido a passos ou correções incompletos A implementação de mudanças aprovadas deve ser verificada confirmada quanto à conclusão retestada e certificada como correta 8314 ENTREGAS Uma entrega é qualquer produto resultado ou capacidade singular e verificável para realizar um serviço cuja execução é exigida para concluir um processo uma fase ou um projeto As entregas que são saídas do processo Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto são inspecionadas e comparadas com os critérios de aceitação definidos na especificação do escopo do projeto 8315 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4332 Os dados de desempenho do trabalho contêm dados sobre status do produto como observações métricas da qualidade e medições para desempenho técnico assim como informações de qualidade do projeto sobre desempenho do cronograma e desempenho de custos 8316 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Controlar a Qualidade incluem mas não estão limitados a u u Sistema de informações de gerenciamento de projetos um software de gerenciamento da qualidade pode ser usado para identificar erros e variações em processos ou entregas u u Regulamentações de órgãos governamentais e u u Normas padrões e diretrizes específicos da área de aplicação 302 Parte 1 Guia 8317 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Controlar a Qualidade incluem mas não estão limitados a u u Padrões e políticas de qualidade u u Modelos de qualidade por exemplo folhas de verificação listas de verificação etc e u u Procedimentos de relatórios de problemas e defeitos e políticas de comunicação 832 CONTROLAR A QUALIDADE FERRAMENTAS E TÉCNICAS 8321 COLETA DE DADOS As técnicas de coleta de dados que podem ser usadas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Listas de verificação Descrito na Seção 11222 As listas de verificação ajudam a gerenciar as atividades de controlar a qualidade de forma estruturada u u Folhas de verificação As folhas de verificação também são conhecidas como folhas de resultados e são usadas para organizar os fatos de uma maneira que facilite a coleta eficaz de dados úteis sobre um possível problema de qualidade São especialmente úteis para coletar dados de atributos durante a realização de inspeções para identificar defeitos por exemplo dados sobre as frequências ou consequências de defeitos coletados Ver Figura 812 Figura 812 Folhas de verificação DefeitosData Data 1 Data 2 Data 3 Data 4 Total Arranhão pequeno Arranhão grande Torto Componente ausente Cor errada Erro de etiquetamento 1 0 3 5 2 1 2 1 3 0 0 2 2 0 1 2 1 1 2 0 2 1 3 2 7 1 9 8 6 6 303 u u Amostragem estatística A amostragem estatística envolve a escolha de parte de uma população de interesse para inspeção por exemplo selecionar aleatoriamente 10 desenhos de engenharia em uma lista de 75 A amostra é obtida para medir controles e verificar a qualidade A frequência e os tamanhos das amostras devem ser determinados durante o processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade u u Questionários e pesquisas Pesquisas podem ser usadas para coletar dados sobre satisfação do cliente após a implementação do produto ou serviço O custo referente a defeitos identificados nas pesquisas pode ser considerado custos de falhas externas no modelo CDQ e pode ter grandes implicações de custos para a organização 8322 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Análises de desempenho A análise de desempenho mede compara e analisa as métricas da qualidade definidas pelo processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade em relação aos resultados reais u u Análise de causa raiz RCA Descrito na Seção 8222 A análise de causa raiz é usada para identificar a origem de defeitos 8323 INSPEÇÃO Uma inspeção é o exame do produto resultante de um trabalho para determinar se está em conformidade com os padrões documentados Os resultados de inspeções geralmente incluem medições e podem ser conduzidos em qualquer nível É possível inspecionar os resultados de uma única atividade ou o produto final de um projeto As inspeções podem ser chamadas de revisões revisões por pares auditorias ou homologações Em algumas áreas de aplicação esses termos têm significados mais restritos e específicos As inspeções também são usadas para verificar reparos de defeitos 8324 TESTESAVALIAÇÕES DE PRODUTOS Um teste é uma investigação organizada e estruturada realizada para fornecer informações objetivas sobre a qualidade do produto ou serviço em teste em conformidade com os requisitos do projeto A intenção dos testes é encontrar erros defeitos bugs ou outros problemas de não conformidade no produto ou serviço O tipo a quantidade e a extensão dos testes necessários para avaliar cada requisito são parte do plano de gerenciamento da qualidade do projeto e dependem da natureza do projeto tempo orçamento e outras restrições Os testes podem ser realizados ao longo de todo o projeto à medida que diferentes componentes do projeto são disponibilizados e no fim do projeto nas entregas finais Os testes no início do projeto ajudam a identificar problemas de não conformidade e ajudam a reduzir o custo de corrigir os componentes não conformes 304 Parte 1 Guia Diferentes áreas de aplicação requerem diferentes testes Por exemplo o teste de software pode incluir testes de unidade testes de integração caixapreta caixabranca testes de interface testes de regressão testes Alfa etc Em projetos de construção os testes podem incluir resistência do concreto testes de trabalhabilidade do concreto ensaios não destrutivos em canteiros de construção para testar a qualidade das estruturas de concreto endurecidas e testes de solo Em desenvolvimento de hardware os testes podem incluir ensaio de estresse ambiental testes de resistência de componentes testes do sistema e outros 8325 REPRESENTAÇÃO DE DADOS As técnicas de representação de dados que podem ser usadas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Diagramas de causa e efeito Descrito na Seção 8224 Os diagramas de causa e efeito são usados para identificar os possíveis impactos de defeitos da qualidade e erros u u Gráficos de controle Gráficos de controle são usados para determinar se um processo é estável ou não ou se tem um desempenho previsível Os limites de especificação superior e inferior baseiamse nos requisitos e refletem os valores máximo e mínimo permitidos Os limites de controle superior e inferior são diferentes dos limites de especificação Os limites de controle são determinados usando princípios e cálculos estatísticos padrão para finalmente estabelecer a capacidade natural de um processo estável O gerente do projeto e as partes interessadas apropriadas podem usar os limites de controle estatisticamente calculados para identificar os pontos em que a ação corretiva será adotada para impedir desempenho que permaneça fora dos limites de controle Os gráficos de controle podem ser usados para monitorar vários tipos de variáveis de saída Embora sejam usados mais frequentemente para rastrear as atividades repetitivas necessárias para produzir lotes manufaturados os gráficos de controle também podem ser usados para monitorar variações de custos e prazos volume e frequência de mudanças no escopo ou outros resultados de gerenciamento para ajudar a determinar se os processos de gerenciamento do projeto estão sob controle u u Histogramas Descrito na Seção 8224 Os histogramas podem demonstrar o número de defeitos por origem ou por componente u u Diagramas de dispersão Descrito na Seção 8224 Os diagramas de dispersão podem mostrar o desempenho planejado em um eixo e o desempenho real no segundo eixo 305 8326 REUNIÕES As reuniões a seguir podem ser usadas como parte do processo Controlar a Qualidade u u Análise das solicitações de mudança aprovadas Todas as solicitações de mudança aprovadas devem ser analisadas para verificar se foram implementadas como aprovadas Essa análise também deve verificar se mudanças parciais estão concluídas e todas as partes foram implementadas testadas concluídas e certificadas adequadamente u u Retrospectivaslições aprendidas Uma reunião realizada por uma equipe de projeto para discutir u n Elementos bemsucedidos no projetofase u n O que pode ser melhorado u n O que incorporar no projeto em andamento e em projetos futuros e u n O que adicionar aos ativos de processos organizacionais 833 CONTROLAR A QUALIDADE SAÍDAS 8331 MEDIÇÕES DE CONTROLE DA QUALIDADE As medições de controle da qualidade são os resultados documentados das atividades de Controlar a Qualidade Devem ser captadas no formato especificado no plano de gerenciamento da qualidade 8332 ENTREGAS VERIFICADAS Uma das metas do processo Controlar a Qualidade é determinar a correção das entregas Os resultados de realizar o processo Controlar a Qualidade são entregas verificadas que se tornam uma entrada do processo Validar o Escopo Seção 55 para aceitação formal Se houver quaisquer solicitações de mudança ou melhorias relacionadas às entregas elas podem ser alteradas inspecionadas e reverificadas 8333 INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4513 As informações sobre o desempenho do trabalho incluem cumprimento de requisitos do projeto causas para rejeições retrabalho necessário recomendações para ações corretivas listas de entregas verificadas status das métricas da qualidade e necessidade de ajustes no processo 306 Parte 1 Guia 8334 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 Se ocorrerem mudanças durante o processo Controlar a Qualidade que possam impactar qualquer dos componentes do plano de gerenciamento do projeto ou os documentos do projeto o gerente do projeto deverá enviar uma solicitação de mudança As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 8335 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes que podem requerer uma solicitação de mudança para o plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados ao plano de gerenciamento da qualidade conforme descrito na Seção 8131 8336 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 Muitas vezes uma entrega que não cumpre os requisitos da qualidade é documentada como uma questão u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas é atualizado com informações sobre a origem dos defeitos da qualidade e como poderiam ter sido evitados assim como abordagens que funcionaram bem u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 Novos riscos identificados durante este processo são anotados no registro dos riscos e gerenciados usando os processos de gerenciamento de riscos u u Documentos de teste e avaliação Descrito na Seção 8232 Os documentos de teste podem ser modificados como resultado deste processo para aumentar a eficácia dos testes futuros 307 9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para identificar adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bemsucedida do projeto Esses processos ajudam a garantir que os recursos certos estarão disponíveis para o gerente do projeto e a sua equipe na hora e no lugar certos Os processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto são 91 Planejar o Gerenciamento dos RecursosO processo de definir como estimar adquirir gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe 92 Estimar os Recursos das AtividadesO processo de estimar recursos da equipe o tipo e as quantidades de materiais equipamentos e suprimentos necessários para realizar o trabalho do projeto 93 Adquirir RecursosO processo de obter membros da equipe instalações equipamentos materiais suprimentos e outros recursos necessários para concluir o trabalho do projeto 94 Desenvolver a EquipeO processo de melhoria de competências da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto 95 Gerenciar a EquipeO processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe fornecer feedback resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto 96 Controlar os RecursosO processo de garantir que os recursos físicos atribuídos e alocados ao projeto estejam disponíveis conforme planejado bem como monitorar o uso planejado versus o uso real de recursos e executar ações corretivas conforme necessário A Figura 91 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto Os processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto são apresentados como processos discretos com interfaces definidas embora na prática eles se sobreponham de formas que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK 308 Parte 1 Guia 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Representação de dados 3 Teoria organizacional 4 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento dos recursos 2 Termo de nomeação da equipe 3 Atualizações de documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Estimativa bottomup 3 Estimativa análoga 4 Estimativa paramétrica 5 Análise de dados 6 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 7 Reuniões 3 Saídas 1 Requisitos de recursos 2 Bases das estimativas 3 Estrutura analítica dos recursos 4 Atualizações de documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Tomada de decisões 2 Habilidades interpessoais e de equipe 3 Prédesignação 4 Equipes virtuais 3 Saídas 1 Designações de recursos físicos 2 Designações da equipe do projeto 3 Calendários dos recursos 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 6 Atualizações de documentos do projeto 7 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 8 Atualizações de ativos de processos organizacionais 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Agrupamento 2 Equipes virtuais 3 Tecnologias de comunicações 4 Habilidades interpessoais e de equipe 5 Reconhecimento e recompensas 6 Treinamento 7 Avaliações individuais e da equipe 8 Reuniões 3 Saídas 1 Avaliações do desempenho da equipe 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto 5 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 6 Atualizações de ativos de processos organizacionais 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Relatórios de desempenho do trabalho 4 Avaliações do desempenho da equipe 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Habilidades interpessoais e de equipe 2 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 3 Saídas 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto 4 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Acordos 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Análise de dados 2 Solução de problemas 3 Habilidades interpessoais e de equipe 4 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto Visão Geral do Gerenciamento dos Recursos do Projeto 92 Estimar os Recursos das Atividades 91 Planejar o Gerenciamento dos Recursos 93 Adquirir Recursos 94 Desenvolver a Equipe 95 Gerenciar a Equipe 96 Controlar os Recursos Figura 91 Visão Geral do Gerenciamento dos Recursos do Projeto 309 Há uma distinção entre as habilidades e competências necessárias para que o gerente do projeto administre recursos da equipe em relação a recursos físicos Os recursos físicos incluem equipamentos materiais instalações e infraestruturas Os recursos de equipe ou pessoal referemse aos recursos humanos Os membros da equipe podem ter vários conjuntos de habilidades atuar em regime de tempo integral ou parcial e podem ser acrescentados ou removidos da equipe do projeto à medida que o projeto progride Há alguma sobreposição entre o Gerenciamento dos Recursos do Projeto e o Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto Seção 13 Esta seção Seção 9 tem foco no subconjunto das partes interessadas que compõem a equipe do projeto CONCEITOS ESSENCIAIS PARA GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO A equipe do projeto consiste de indivíduos com papéis e responsabilidades atribuídos que trabalham coletivamente para alcançar um objetivo de projeto compartilhado O gerente do projeto deve investir esforço adequado para adquirir gerenciar motivar e dar autonomia à equipe do projeto Embora os papéis e responsabilidades específicos para os membros da equipe do projeto sejam designados o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico A participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto O gerente do projeto deve ser tanto líder como gerente da equipe do projeto Além das atividades de gerenciamento de projetos como iniciar planejar executar monitorar controlar e encerrar as várias fases do projeto o gerente do projeto é responsável pela formação da equipe como um grupo eficaz O gerente do projeto deve estar ciente de diferentes aspectos que influenciam a equipe como u u Ambiente da equipe u u Localização geográfica dos membros da equipe u u Comunicações entre partes interessadas u u Gerenciamento de mudanças organizacionais u u Política interna e externa u u Questões culturais e fatores de exclusividade da organização e u u Outros fatores que podem alterar o desempenho do projeto Como líder o gerente do projeto também é responsável por desenvolver de forma proativa as habilidades e competências da equipe e também manter e aprimorar a satisfação e a motivação da equipe O gerente do projeto deve conhecer e cumprir o comportamento profissional e ético e garantir que todos os membros da equipe cumpram esses comportamentos 310 Parte 1 Guia O gerenciamento de recursos físicos concentrase em alocar e usar recursos físicos materiais equipamentos e suprimentos por exemplo necessários para conclusão bemsucedida do projeto de forma eficiente e eficaz Para fazer isso as organizações precisam ter dados sobre demandas de recursos agora e em um futuro razoável configurações de recursos que serão necessárias para atender a essas demandas e o suprimento de recursos Deixar de gerenciar e controlar os recursos com eficiência é uma fonte de risco para a conclusão bemsucedida dos projetos Por exemplo u u Deixar de garantir a disponibilidade de infraestruturas ou equipamentos críticos a tempo poderá resultar em atrasos na fabricação do produto final u u Encomendar material de baixa qualidade pode prejudicar a qualidade do produto causando uma taxa elevada de recalls ou retrabalho e u u Manter muito estoque pode resultar em custos operacionais altos e reduzir o lucro da organização Por outro lado um nível de estoque inaceitavelmente baixo pode resultar em não satisfazer a demanda do cliente e novamente reduzir o lucro da organização TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES EM GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO Os estilos de gerenciamento de projetos estão migrando de uma estrutura de comando e controle em gerenciamento projetos para a adoção de uma abordagem de gerenciamento mais colaborativa e apoiadora que dá autonomia às equipes com delegação das decisões para os membros da equipe Além disso as abordagens modernas para gerenciamento dos recursos do projeto procuram otimizar a utilização dos recursos As tendências e práticas emergentes para Gerenciamento dos Recursos do Projeto incluem mas não estão limitadas a u u Métodos para gerenciamento dos recursos Devido à natureza escassa de recursos críticos em alguns setores várias tendências tornaramse populares nos últimos anos Existe uma extensa literatura sobre gerenciamento enxuto lean fabricação justintime JIT Kaizen manutenção produtiva total MPT teoria das restrições TOC e outros métodos O gerente do projeto deve determinar se a organização executora adota uma ou mais ferramentas de gerenciamento de recursos e adaptar o projeto de acordo u u Inteligência Emocional IE O gerente do projeto deve investir em IE pessoal aprimorando as competências internas por exemplo autogerenciamento e autoconsciência e externas por exemplo gerenciamento de relacionamentos Pesquisas sugerem que as equipes de projeto que têm êxito no desenvolvimento de IE da equipe ou se tornam um grupo emocionalmente competente são mais eficazes Além disso há redução na rotatividade do pessoal u u Equipes autoorganizáveis O aumento no uso de abordagens ágeis principalmente para a execução de projetos de TI originou a equipe autoorganizável que funciona com ausência de controle centralizado Em projetos com equipes autoorganizáveis o papel de gerente do projeto que pode não ser denominado gerente do projeto fornece à equipe o ambiente e o apoio necessários e confia na equipe para que o trabalho seja feito As equipes autoorganizáveis de sucesso em geral consistem em generalistas em vez de especialistas em um assunto que se adaptam continuamente ao ambiente em constante mudança e acolhem o feedback construtivo 311 u u Equipes virtuaisequipes distribuídas A globalização de projetos promoveu a necessidade de equipes virtuais que trabalhem no mesmo projeto mas não estão agrupadas no mesmo local A disponibilidade de tecnologias de comunicação como email audioconferência mídias sociais reuniões pela Internet e videoconferências viabilizou as equipes virtuais Administrar equipes virtuais tem vantagens exclusivas como poder usar expertise especial em uma equipe do projeto mesmo quando o especialista não está na mesma área geográfica incorporar funcionários que trabalham em escritórios residenciais e incluir pessoas com limitações de mobilidade ou deficiências Os desafios de gerenciar equipes virtuais são principalmente na área de comunicação incluindo um possível sentimento de isolamento lacunas no compartilhamento de conhecimentos e experiências entre os membros da equipe e dificuldades para monitorar o progresso e a produtividade possíveis diferenças de fuso horário e culturais CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING Como cada projeto é único o gerente do projeto precisará adaptar a forma como os processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto são aplicados Os itens a serem considerados para adaptação incluem mas não estão limitados a u u Diversidade Qual é o histórico de diversidade da equipe u u Localização física Qual é a localização física dos membros da equipe e dos recursos físicos u u Recursos específicos do setor Quais recursos especiais são necessários no setor u u Contratação de membros da equipe Como os membros da equipe serão contratados para o projeto Os recursos de equipe estão no projeto em tempo integral ou parcial u u Gerenciamento da equipe Como o desenvolvimento da equipe é gerenciado para o projeto Existem ferramentas organizacionais para gerenciar o desenvolvimento da equipe ou será necessário criar novas A equipe tem integrantes com necessidades especiais A equipe precisará de treinamento especial para gerenciar a diversidade u u Abordagens do ciclo de vida Qual abordagem de ciclo de vida será usada no projeto CONSIDERAÇÕES PARA AMBIENTES ÁGEISADAPTATIVOS Os projetos com alta variabilidade são beneficiados por estruturas de equipe que maximizam o foco e a colaboração como equipes autoorganizáveis com especialistas O objetivo da colaboração é impulsionar a produtividade e facilitar soluções inovadoras para os problemas As equipes colaborativas podem facilitar a integração acelerada de atividades de trabalho distintas aprimorar a comunicação aumentar o compartilhamento de conhecimentos e fornecer flexibilidade de atribuições de trabalho além de outras vantagens 312 Parte 1 Guia Embora os benefícios da colaboração também se apliquem a outros ambientes de projeto as equipes colaborativas com frequência são críticas para o êxito de projetos com alto grau de variabilidade e mudanças rápidas porque há menos tempo para definição de tarefas e decisões centralizadas O planejamento de recursos físicos e humanos é muito menos previsível em projetos com alta variabilidade Nesses ambientes acordos para suprimento rápido e métodos enxutos lean são críticos para controlar os custos e cumprir o cronograma 91 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS Planejar o Gerenciamento dos Recursos é o processo de definir como estimar adquirir gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe O principal benefício deste processo é definir a abordagem e o nível de esforço de gerencial necessários para o gerenciamento de recursos do projeto com base no tipo e complexidade do projeto Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 92 A Figura 93 mostra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 92 Planejar o Gerenciamento dos Recursos Entradas ferramentas e técnicas e saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Planejar o Gerenciamento dos Recursos 1 Opinião especializada 2 Representação de dados Gráficos hierárquicos Matriz de responsabilidades Formatos de texto 3 Teoria organizacional 4 Reuniões 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento da qualidade Linha de base do escopo 3 Documentos do projeto Cronograma do projeto Documentação dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento dos recursos 2 Termo de nomeação da equipe 3 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro dos riscos 313 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento da qualidade Linha de base do escopo Documentos do projeto Cronograma do projeto Documentação dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas Termo de abertura do projeto Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 91 Planejar o Gerenciamento dos Recursos Empresa Organização Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento dos recursos Termo de nomeação da equipe Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro dos riscos Plano de gerenciamento do projeto Figura 93 Planejar o Gerenciamento dos Recursos Diagrama de Fluxo de Dados O planejamento de recursos é usado para determinar e identificar uma abordagem para garantir que recursos suficientes estejam disponíveis para a conclusão bemsucedida do projeto Os recursos do projeto podem incluir membros da equipe suprimentos materiais equipamentos serviços e instalações O planejamento de recursos eficaz deve considerar e planejar para a disponibilidade ou a competição por recursos escassos Esses recursos podem ser obtidos dos ativos internos da organização ou de fora da organização por meio de um processo de aquisições Outros projetos podem competir pelos mesmos recursos requeridos para o projeto na mesma hora e local Isso pode afetar de forma significativa os custos cronogramas riscos qualidade e outras áreas do projeto 314 Parte 1 Guia 911 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS ENTRADAS 9111 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto fornece requisitos e a descrição em alto nível do projeto Também contém a lista das principais partes interessadas resumo dos marcos e recursos financeiros previamente aprovados que podem influenciar o gerenciamento de recursos do projeto 9112 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento da qualidade Descrito na Seção 8131 O plano de gerenciamento da qualidade ajuda a definir o nível de recursos que serão necessários para alcançar e manter o nível definido da qualidade e atingir as métricas do projeto u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A linha de base do escopo identifica as entregas que direcionam os tipos e as quantidades de recursos que precisarão ser gerenciados 9113 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Cronograma do projeto Descrito na Seção 6532 O cronograma do projeto mostra os prazos para recursos necessários u u Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 Os requisitos determinarão o tipo e a quantidade de recursos necessários para o projeto e podem influenciar como serão gerenciados u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos contém informações sobre as ameaças e oportunidades que podem afetar o planejamento de recursos u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas ajuda a identificar aquelas que têm um interesse específico em ou um impacto nos recursos necessários para o projeto Também ajuda a identificar partes interessadas que podem influenciar o uso de um tipo de recurso em detrimento de outro 315 9114 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento dos Recursos incluem mas não estão limitados a u u Cultura organizacional e estrutura u u Distribuição geográfica de instalações e recursos u u Competências e disponibilidades de recursos existentes e u u Condições de mercado 9115 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento dos Recursos incluem mas não estão limitados a u u Políticas e procedimentos de recursos humanos u u Políticas e procedimentos para gerenciamento de recursos físicos u u Políticas de segurança u u Políticas de proteção u u Modelos para o plano de gerenciamento dos recursos e u u Informações históricas sobre projetos similares 912 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 9121 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na seção 4121 A expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado deve ser considerada nos seguintes tópicos u u Negociar os melhores recursos dentro da organização u u Gerenciamento de talentos e desenvolvimento pessoal u u Determinar o nível de esforço preliminar necessário para cumprir os objetivos do projeto u u Determinar os requisitos de relatórios com base na cultura organizacional u u Estimar os prazos necessário para as contratações com base nas lições aprendidas e nas condições do mercado u u Identificar os riscos associados aos planos de contratação retenção e liberação de recursos u u Cumprir as regulamentações aplicáveis do governo e de sindicatos e u u Gerenciar esforço de vendedores e da logística para garantir que materiais e suprimentos estejam disponíveis quando necessário 316 Parte 1 Guia 9122 REPRESENTAÇÃO DE DADOS As técnicas de representação de dados que podem ser usadas neste processo incluem entre outras gráficos Existem diversos formatos para documentar e comunicar os papéis e responsabilidades dos membros da equipe A maioria recai em formatos hierárquicos matriciais ou orientados a texto Algumas designações do projeto estão listadas em planos auxiliares tais como os planos de gerenciamento dos riscos qualidade ou comunicações Independentemente do método usado para documentar os papéis de membros da equipe o objetivo é garantir que cada pacote de trabalho tenha um responsável bem definido e que todos os membros da equipe entendam claramente seus papéis e responsabilidades Um formato hierárquico pode ser usado para representar funções de alto nível enquanto um formato de texto pode ser mais adequado para documentar as responsabilidades detalhadas u u Gráficos hierárquicos A estrutura de organograma tradicional pode ser usada para mostrar posições e relações em um formato gráfico de cima para baixo u n Estrutura analítica do projeto EAP A EAP é designada para mostrar como as entregas do projeto são decompostas em pacotes de trabalho e fornece uma visão das áreas de responsabilidade de um modo geral u n Estrutura analítica organizacional EAO Enquanto a EAP mostra um desdobramento das entregas do projeto a EAO é organizada de acordo com os departamentos as unidades ou equipes da organização existentes com as atividades ou os pacotes de trabalho do projeto listados sob cada departamento Um departamento operacional como tecnologia da informação ou compras pode ver todas as suas responsabilidades de projeto observando sua parte da EAO u n Estrutura analítica dos recursos A estrutura analítica dos recursos é uma lista hierárquica dos recursos físicos organizada por categoria e tipo de recursos usada para planejar gerenciar e controlar o trabalho do projeto Cada nível descendente mais baixo representa uma descrição cada vez mais detalhada do recurso até que a informação seja suficientemente pequena para uso em conjunto com a estrutura analítica do projeto EAP para permitir o planejamento monitoramento e controle do projeto 317 u u Matriz de responsabilidades Uma MR mostra os recursos do projeto alocados a cada pacote de trabalho Um exemplo de gráfico matricial é uma matriz de responsabilidades MR que mostra os recursos do projeto designados para cada pacote de trabalho É usada para ilustrar as conexões entre pacotes de trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto Em projetos maiores as MRs podem ser desenvolvidas em vários níveis Por exemplo uma MR de alto nível pode definir as responsabilidades de uma equipe do projeto grupo ou unidade em cada componente da EAP MRs de nível mais baixo são usadas no grupo para designar papéis responsabilidades e níveis de autoridade para atividades específicas O formato matricial mostra todas as atividades associadas a uma pessoa e todas as pessoas associadas a uma atividade Isso também garante que apenas uma pessoa seja responsável por cada tarefa para evitar confusão sobre quem em última análise está encarregado ou tem autoridade sobre o trabalho Um exemplo de MR é um gráfico RACI responsável pela execução responsável pela aprovação é consultado e é informado mostrado na Figura 94 O exemplo de gráfico mostra o trabalho a ser feito na coluna da esquerda como atividades Os recursos designados podem ser mostrados como pessoas ou grupos O gerente do projeto pode selecionar outras opções como designações de liderança e recurso conforme apropriado para o projeto Uma matriz RACI é uma ferramenta útil para garantir a designação clara de papéis e responsabilidades quando a equipe consiste em recursos internos e externos u u Formatos de texto As responsabilidades de membros da equipe que requerem descrições detalhadas podem ser especificadas em formatos de texto Normalmente em forma de lista resumida esses documentos fornecem informações como responsabilidades autoridade competências e qualificações Os documentos são conhecidos por diversos nomes incluindo descrições de cargos e formulários de papelresponsabilidadeautoridade Esses documentos podem ser usados como modelos para futuros projetos especialmente quando as informações são atualizadas ao longo do projeto atual com a aplicação das lições aprendidas Figura 94 Exemplo de matriz RACI Organograma RACI Pessoa Atividade Criar termo de abertura Coletar os requisitos Enviar solicitação de mudança Desenvolver plano de teste Ann Ben Carlos Dina Ed A I R C C C A A A I I I I I C R R R I R R responsável pela execução A responsável pela aprovação C aquele que é consultado I aquele que é informado 318 Parte 1 Guia 9123 TEORIA ORGANIZACIONAL A teoria organizacional fornece informações sobre a forma como as pessoas as equipes e as unidades organizacionais se comportam O uso eficaz de técnicas comuns identificadas na teoria organizacional pode reduzir o tempo o custo e o esforço necessários para preparar as saídas do processo Planejar o Gerenciamento dos Recursos e melhorar a eficiência do planejamento As teorias organizacionais aplicáveis podem recomendar a prática de um estilo de liderança flexível que se adapte a mudanças no nível de maturidade de uma equipe ao longo do ciclo de vida do projeto É importante reconhecer que a estrutura e a cultura da organização afetam a estrutura organizacional do projeto 9124 REUNIÕES A equipe do projeto pode realizar reuniões para planejar o gerenciamento dos recursos do projeto 913 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS SAÍDAS 9131 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS O plano de gerenciamento dos recursos é o componente do plano de gerenciamento do projeto que fornece orientação sobre como os recursos do projeto devem ser classificados alocados gerenciados e liberados Pode ser dividido em plano de gerenciamento da equipe e plano de gerenciamento dos recursos físicos de acordo com as especificidades do projeto O plano de gerenciamento dos recursos pode incluir mas não está limitado a u u Identificação dos recursos Métodos para identificar e quantificar os recursos físicos e de equipe necessários u u Adquirir recursos Orientação sobre como adquirir recursos físicos e de equipe para o projeto u u Papéis e responsabilidades u n Papel A função assumida ou a ser designada a uma pessoa no projeto Exemplos de papéis de projeto são engenheiro civil analista de negócios e coordenador de testes u n Autoridade O direito de aplicar recursos do projeto tomar decisões assinar aprovações aceitar entregas e influenciar outras pessoas para executar o trabalho do projeto Exemplos de decisões que precisam de autoridade clara incluem a seleção de um método para concluir uma atividade critérios para aceitação da qualidade e como responder às variações no projeto Os membros da equipe atuam melhor quando seus níveis de autoridade individuais correspondem às suas responsabilidades individuais 319 u n Responsabilidade As obrigações e o trabalho que se espera que um membro da equipe do projeto execute para concluir as atividades do projeto u n Competência A habilidade e a capacidade necessárias para concluir as atividades designadas dentro das restrições do projeto Se os membros da equipe do projeto não têm as competências necessárias o desempenho pode ser prejudicado Quando essas incompatibilidades são identificadas respostas proativas tais como treinamento contratação mudanças no cronograma ou mudanças no escopo são iniciadas u u Organogramas do projeto Um organograma do projeto é uma exibição gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas Pode ser formal ou informal altamente detalhado ou amplamente estruturado dependendo das necessidades do projeto Por exemplo o organograma do projeto para uma equipe de resposta a desastres com 3000 pessoas terá mais detalhes do que um organograma de um projeto interno com 20 pessoas u u Gerenciamento dos recursos da equipe do projeto Orientação sobre como os recursos da equipe do projeto devem ser definidos mobilizados gerenciados e por fim liberados u u Treinamento Estratégias de treinamento para membros de equipes u u Desenvolvimento de equipes Métodos para desenvolver a equipe do projeto u u Controle de recursos Métodos para garantir que recursos físicos adequados estejam disponíveis conforme necessário e que a aquisição de recursos físicos seja otimizada para as necessidades do projeto Inclui informações sobre gerenciamento de estoques equipamentos e suprimentos durante o ciclo de vida do projeto u u Plano de reconhecimento Quais reconhecimentos e recompensas serão concedidos aos membros da equipe e quando estes serão concedidos 9132 TERMO DE NOMEAÇÃO DA EQUIPE O termo de nomeação da equipe é um documento que define os valores acordos e diretrizes operacionais para a equipe O termo de nomeação da equipe pode incluir mas não se limita a u u Valores da equipe u u Diretrizes para comunicação u u Critérios e processo para tomada de decisões u u Processo para resolução de conflitos u u Diretrizes para reuniões e u u Acordos da equipe 320 Parte 1 Guia O termo de nomeação da equipe define expectativas claras a respeito do comportamento aceitável dos membros da equipe do projeto Um compromisso com diretrizes claras desde o início reduz os malentendidos e aumenta a produtividade Discutir áreas como códigos de conduta comunicação tomada de decisões e etiqueta para reuniões permite que os membros da equipe descubram quais valores são importantes para os outros O termo de nomeação da equipe funciona melhor quando a equipe o desenvolve ou pelo menos tem uma oportunidade para contribuir Todos os membros da equipe do projeto compartilham a responsabilidade por garantir que as regras documentadas no termo de nomeação da equipe sejam cumpridas O termo de nomeação da equipe pode ser revisado e atualizado periodicamente para garantir um entendimento constante das regras básicas da equipe e para orientar e integrar novos participantes da equipe 9133 ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 O registro de premissas é atualizado com premissas referentes à disponibilidade requisitos de logística e localização de recursos físicos e também os conjuntos de habilidades e a disponibilidade dos recursos da equipe u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos é atualizado com riscos associados com a disponibilidade dos recursos físicos e da equipe ou outros riscos conhecidos relacionados a recursos 92 ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES Estimar os Recursos das Atividades é o processo de estimar recursos da equipe e o tipo e as quantidades de materiais equipamentos e suprimentos necessários para realizar o trabalho do projeto O principal benefício deste processo é identificar o tipo a quantidade e as características dos recursos exigidos para concluir o projeto Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto conforme necessário As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustradas na Figura 95 A Figura 96 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo 321 Figura 95 Estimar os Recursos das Atividades Entradas ferramentas e técnicas e saídas Figura 96 Diagrama do fluxo de dados do processo Estimar os Recursos das Atividades Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Estimar os Recursos das Atividades 1 Opinião especializada 2 Estimativa bottomup 3 Estimativa análoga 4 Estimativa paramétrica 5 Análise de dados Análise de alternativas 6 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 7 Reuniões 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Linha de base do escopo 2 Documentos do projeto Atributos das atividades Lista de atividades Registro de premissas Estimativa de custos Calendários dos recursos Registro dos riscos 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Requisitos de recursos 2 Bases das estimativas 3 Estrutura analítica dos recursos 4 Atualizações de documentos do projeto Atributos das atividades Registro de premissas Registro das lições aprendidas 92 Estimar os Recursos das Atividades Empresa Organização Requisitos de recursos Bases das estimativas Estrutura analítica dos recursos Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Linha de base do escopo Documentos do projeto Atributos das atividades Lista de atividades Registro de premissas Estimativa de custos Calendários dos recursos Registro dos riscos Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Documentos do projeto Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Atualizações de documentos do projeto Atributos das atividades Registro de premissas Registro das lições aprendidas 322 Parte 1 Guia O processo Estimar os Recursos das Atividades é estreitamente coordenado com outros processos como o processo Estimar os Custos Por exemplo u u Uma equipe de um projeto de construção precisa estar familiarizada com a legislação local de construção Geralmente tal conhecimento pode ser facilmente disponibilizado por vendedores locais Se o mercado de mão de obra interno carecer de experiência em técnicas de construção incomuns ou especializadas o custo adicional de um consultor pode ser a maneira mais eficaz de garantir o conhecimento da legislação local de construção u u Uma equipe de planejamento do setor automotivo precisa estar familiarizada com as mais recentes técnicas de montagem automatizada O conhecimento necessário pode ser obtido por meio da contratação de um consultor do envio de um projetista a um seminário de robótica ou da inclusão de alguém da produção como um membro da equipe do projeto 921 ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES ENTRADAS 9211 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 O plano de gerenciamento dos recursos define a abordagem para identificar os diferentes recursos necessários para o projeto Também define os métodos para quantificar os recursos necessários para cada atividade e agrega essas informações u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A linha de base do escopo identifica o escopo do projeto e produto necessários para cumprir os objetivos do projeto O escopo impulsiona as necessidades para recursos físicos e de equipe 9212 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Atributos das atividades Descrito na Seção 6232 Os atributos das atividades fornecem a origem dos dados primários para uso na estimativa dos recursos físicos e de equipe necessários para cada atividade da lista de atividades Exemplos de atributos incluem os requisitos de recursos datas impostas local da atividade premissas e restrições u u Lista de atividades Descrito na Seção 6231 A lista de atividades identifica as atividades que necessitarão de recursos 323 u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 O registro de premissas pode ter informações sobre fatores de produtividade disponibilidade estimativas de custos e abordagens para o trabalho que influenciarão a natureza e a quantidade de recursos físicos e de equipe u u Estimativas de custos Descrito na Seção 7231 O custo de recursos pode impactar a seleção de recursos dos pontos de vista de quantidade e nível de habilidades u u Calendários dos recursos Um calendário dos recursos identifica os dias de trabalho turnos início e fim do horário de trabalho normal fins de semana e feriados públicos quando cada recurso específico está disponível Informações sobre quais recursos como equipe equipamentos e materiais estão potencialmente disponíveis durante um período de atividades planejado são usadas para a estimativa de utilização dos recursos Os calendários dos recursos também especificam quando e por quanto tempo os recursos físicos e de equipe identificados do projeto estarão disponíveis durante o projeto Essas informações podem estar no nível da atividade ou do projeto Isso inclui consideração de atributos como experiência eou nível de habilidade dos recursos assim como as diversas localizações geográficas u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos descreve os riscos individuais que podem impactar a seleção e a disponibilidade dos recursos 9213 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Estimar os Recursos das Atividades incluem mas não estão limitados a u u Localização de recursos u u Disponibilidade de recursos u u Habilidades dos recursos de equipe u u Cultura organizacional u u Dados de estimativas publicados e u u Condições de mercado 324 Parte 1 Guia 9214 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Estimar os Recursos das Atividades incluem mas não estão limitados a u u Políticas e procedimentos relativos à mobilização e desmobilização de pessoal u u Políticas e procedimentos relacionados a suprimentos e equipamentos e u u Informação histórica a respeito dos tipos de recursos usados para trabalhos semelhantes de projetos anteriores 922 ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES FERRAMENTAS E TÉCNICAS 9221 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 A expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado deve ser considerada em planejamento e estimativa de recursos físicos e de equipe 9222 ESTIMATIVA BOTTOMUP Descrito na Seção 6425 Os recursos físicos e de equipe são estimados no nível da atividade e depois agregados para desenvolver as estimativas dos pacotes de trabalho contas de controle e níveis de resumo de projeto 9223 ESTIMATIVA ANÁLOGA Descrito na Seção 6422 A estimativa análoga usa informações relativas aos recursos de um projeto anterior semelhante como base para estimar um projeto futuro É usada como método rápido de estimativa e pode ser usada quando o gerente do projeto só pode identificar alguns poucos níveis superiores da EAP 9224 ESTIMATIVA PARAMÉTRICA Descrito na Seção 6423 A estimativa paramétrica usa um algoritmo ou um relacionamento estatístico entre dados históricos e outras variáveis para calcular as quantidades de recursos necessárias para uma atividade com base em dados históricos e parâmetros de projeto Por exemplo se uma atividade requer 4000 horas de codificação e precisa terminar em 1 ano serão necessárias duas pessoas para programar cada uma fazendo 2000 horas ao ano Esta técnica pode produzir altos níveis de exatidão dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo 325 9225 ANÁLISE DE DADOS Uma técnica de análise de dados usada neste processo inclui entre outras a análise de alternativas A análise de alternativas é usada para avaliar as opções identificadas a fim de selecionar as opções ou abordagens a serem usadas para executar e realizar o trabalho do projeto Muitas atividades têm várias opções para realização Isso inclui o uso de vários níveis de capacidade ou habilidades dos recursos diferentes tamanhos ou tipos de máquinas ferramentas diferentes manuais versus automatizadas e decisões de fazer alugar ou comprar a respeito dos recursos A análise de alternativas ajuda a fornecer a melhor solução para realizar as atividades do projeto dentro das restrições definidas 9226 SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SIGP Descrito na Seção 4322 Os sistemas de informações de gerenciamento de projetos podem incluir software para gerenciamento de recursos que pode ajudar a planejar organizar e gerenciar conjuntos de recursos e desenvolver estimativas de recursos Dependendo do nível de sofisticação do software estruturas analíticas dos recursos disponibilidades taxas e diversos calendários de recursos podem ser definidos para apoiar a otimização da utilização dos recursos 9227 REUNIÕES O gerente do projeto pode realizar reuniões de planejamento com gerentes funcionais para estimar os recursos necessários por atividade nível de esforço NDE e nível de habilidade dos recursos de equipe e a quantidade de materiais necessários Os participantes dessas reuniões podem incluir o gerente do projeto o patrocinador do projeto membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas e outros conforme a necessidade 923 ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES SAÍDAS 9231 REQUISITOS DE RECURSOS Os requisitos de recursos identificam os tipos e as quantidades de recursos necessários para cada pacote de trabalho ou atividade em um pacote de trabalho e podem ser agregados para determinar os recursos estimados para cada pacote de trabalho cada ramificação da EAP e o projeto como um todo A quantidade de detalhes e o nível de especificidade das descrições dos requisitos de recursos podem variar por área de aplicação A documentação de requisitos de recursos pode incluir premissas que foram definidas ao determinar quais tipos de recursos são aplicados sua disponibilidade e quais quantidades são necessárias 326 Parte 1 Guia 9232 BASE DAS ESTIMATIVAS Descrito na Seção 6432 A quantidade e o tipo de detalhes adicionais que apoiam a estimativa de recursos variam por área de aplicação Independentemente do nível de detalhe a documentação de suporte deve fornecer um entendimento claro e completo a respeito de como a estimativa de recursos foi derivada Os detalhes de suporte para estimativas de recursos podem incluir u u Método usado para desenvolver a estimativa u u Recursos usados para desenvolver a estimativa como informações de projetos anteriores semelhantes u u Premissas associadas com a estimativa u u Restrições conhecidas u u Faixa de estimativas u u Nível de confiança da estimativa e u u Documentação de riscos identificados que influenciam a estimativa 9233 ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RECURSOS A estrutura analítica dos recursos é uma representação hierárquica dos recursos por categoria e tipo ver exemplo na Figura 97 Exemplos de categorias incluem mas não estão limitados a mão de obra materiais equipamentos e suprimentos Os tipos de recursos podem incluir o nível de habilidade de graduação certificações obrigatórias ou outras informações conforme apropriado ao projeto Em Planejar o Gerenciamento dos Recursos a estrutura analítica dos recursos foi usada para orientar a categorização para o projeto Nesse processo ela é um documento concluído que será usado para adquirir e monitorar recursos 327 Figura 97 Amostra de estrutura analítica dos recursos 9234 ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Atributos das atividades Descrito na Seção 6232 Os atributos das atividades são atualizados com os requisitos de recursos u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 O registro das premissas é atualizado com premissas referentes aos tipos e quantidades de recursos necessários Além disso quaisquer restrições de recursos são informadas incluindo acordos de negociação coletiva horários de operação contínua licença planejada etc u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 11231 O registro das lições aprendidas pode ser atualizado com técnicas que foram eficientes e eficazes para desenvolver estimativas de recursos e informações sobre técnicas que não foram eficientes ou eficazes Projeto Papel 1 Papel 2 Pessoal Material Equipamentos Papel 3 Material 1 Material 2 Nível 1 Nível 2 Grau 2 Equipamento 1 Equipamento 2 328 Parte 1 Guia 93 ADQUIRIR RECURSOS Adquirir recursos é o processo de obter membros da equipe instalações equipamentos materiais suprimentos e outros recursos necessários para concluir o trabalho do projeto O principal benefício desse processo é definir e orientar a seleção de recursos e designálos para as respectivas atividades Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto conforme necessário As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 98 A Figura 99 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 98 Adquirir Recursos Entradas ferramentas e técnicas e saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Adquirir Recursos 1 Tomada de decisões Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos 2 Habilidades interpessoais e de equipe Negociação 3 Prédesignação 4 Equipes virtuais 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das aquisições Linha de base dos custos 2 Documentos do projeto Cronograma do projeto Calendários dos recursos Requisitos de recursos Registro das partes interessadas 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Designações de recursos físicos 2 Designações da equipe do projeto 3 Calendários dos recursos 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Linha de base dos custos 6 Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Estrutura analítica dos recursos Requisitos de recursos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 7 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 8 Atualizações de ativos de processos organizacionais 329 Empresa Organização 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das aquisições Linha de base dos custos Documentos do projeto Cronograma do projeto Calendários dos recursos Requisitos de recursos Registro das partes interessadas Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 93 Adquirir Recursos Empresa Organização Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Solicitações de mudança Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Linha de base dos custos Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Estrutura analítica dos recursos Requisitos de recursos Registro dos riscos Registro das partes interessadas Designações de recursos físicos Designações da equipe do projeto Calendários dos recursos Plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos fatores ambientais da empresa Atualizações de ativos de processos organizacionais Figura 99 Adquirir Recursos Diagrama de Fluxo de Dados Os recursos necessários para o projeto podem ser internos ou externos à organização executora do projeto Os recursos internos são adquiridos designados a partir de gerentes funcionais ou de recursos Os recursos externos são adquiridos por meio dos processos de aquisições A equipe de gerenciamento do projeto pode ou não ter controle direto sobre a seleção dos recursos devido a acordos de negociação coletiva uso de pessoal subcontratado ambiente de projeto em estrutura matricial relações hierárquicas internas ou externas ou outras razões É importante que os seguintes fatores sejam considerados durante o processo de mobilização dos recursos do projeto 330 Parte 1 Guia u u O gerente do projeto ou a equipe do projeto deve negociar com eficácia e influenciar outras pessoas que estejam em uma posição de fornecer os recursos físicos e de equipe necessários para o projeto u u Deixar de mobilizar os recursos necessários para o projeto pode afetar os cronogramas e orçamentos a satisfação do cliente a qualidade e os riscos do projeto Recursos ou capacidades insuficientes podem reduzir a probabilidade de sucesso e no pior cenário resultar no cancelamento do projeto u u Se os recursos de equipe não estiverem disponíveis devido a restrições como fatores econômicos ou designações para outros projetos o gerente do projeto ou a equipe do projeto pode precisar designar recursos alternativos talvez com diferentes competências ou custos Recursos alternativos são permitidos desde que não ocorra infração de requisitos jurídicos regulatórios obrigatórios ou outros critérios específicos Esses fatores devem ser considerados e contabilizados nas etapas de planejamento do projeto O gerente do projeto ou a equipe de gerenciamento de projetos deverá documentar o impacto de qualquer indisponibilidade de recursos necessários no cronograma no orçamento nos riscos na qualidade nos planos de treinamento e nos outros planos de gerenciamento do projeto 931 ADQUIRIR RECURSOS ENTRADAS 9311 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 O plano de gerenciamento dos recursos fornece orientação sobre como adquirir recursos para o projeto u u Plano de gerenciamento das aquisições Descrito na Seção 12131 O plano de gerenciamento das aquisições contém informações sobre recursos que serão adquiridos externamente ao projeto Isso inclui informações sobre como as aquisições serão integradas com outros trabalhos do projeto e partes interessadas envolvidas na aquisição de recursos u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 A linha de base dos custos fornece o orçamento geral para as atividades do projeto 331 9312 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Cronograma do projeto Descrito na Seção 6532 O cronograma do projeto mostra as atividades e suas datas de início e fim planejadas para ajudar a determinar quando os recursos precisam estar disponíveis e adquiridos u u Calendários dos recursos Descrito na Seção 9333 Os calendários dos recursos documentam os períodos de tempo em que cada recurso necessário para o projeto está disponível para o projeto A criação de um cronograma confiável depende de um bom entendimento das disponibilidades e restrições de cada recurso incluindo fusos horários horários de trabalho férias feriados locais cronograma de manutenção e compromissos com outros projetos Os calendários dos recursos são elaborados progressivamente e atualizados ao longo do projeto Depois que forem criados como uma saída deste processo são usados conforme necessário sempre que o processo é repetido u u Requisitos de recursos Descrito na Seção 9231 Os requisitos de recursos identificam quais recursos precisam ser adquiridos u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas pode revelar necessidades ou expectativas das partes interessadas para recursos específicos que serão usados no projeto e precisam ser considerados no processo Adquirir Recursos 9313 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Adquirir Recursos incluem mas não estão limitados a u u Informações existentes sobre recursos organizacionais incluindo disponibilidade níveis de competência e experiência anterior para recursos de equipe e custos de recursos u u Condições de mercado u u Estrutura organizacional e u u Localizações geográficas 9314 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Adquirir Recursos incluem mas não estão limitados a u u Políticas e procedimentos para adquirir alocar e designar recursos para o projeto e u u Repositório de informações históricas e lições aprendidas 332 Parte 1 Guia 932 ADQUIRIR RECURSOS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 9321 TOMADA DE DECISÃO Descrito na Seção 5224 As técnicas de tomada de decisão que podem ser usadas no processo Adquirir Recursos incluem mas não estão limitadas a análise de decisão envolvendo múltiplos critérios conforme descrita na Seção 8124 Critérios de seleção com frequência são usados para selecionar recursos físicos de projetos ou a equipe do projeto Usando uma ferramenta de análise de decisão envolvendo múltiplos critérios são desenvolvidos e usados critérios para avaliar ou pontuar recursos potenciais por exemplo escolher entre recursos de equipe internos e externos Os critérios são ponderados de acordo com sua importância relativa e os valores podem ser alterados para diferentes tipos de recursos Alguns exemplos de critérios de seleção que podem ser usados u u Disponibilidade Verificar se o recurso está disponível para trabalhar no projeto dentro do prazo exigido u u Custo Verificar se o custo de acréscimo do recurso está dentro do orçamento recomendado u u Capacidade Verificar se o integrante da equipe fornece as competências necessárias para o projeto Alguns critérios de seleção que são exclusivos para recursos de equipe u u Experiência Verificar se o membro da equipe tem a experiência relevante que contribuirá para o êxito do projeto u u Conhecimento Considerar se o membro da equipe possui conhecimento relevante sobre o cliente implementação de projetos semelhantes e nuanças do ambiente do projeto u u Habilidades Determinar se o membro da equipe tem as habilidades relevantes para usar uma ferramenta do projeto u u Atitude Determinar se o membro da equipe possui a habilidade para trabalhar com outras pessoas em uma equipe coesa u u Fatores internacionais Considerar a localização o fuso horário e as habilidades de comunicação do membro da equipe 9322 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE Uma habilidade interpessoal e de equipe que pode ser usadas neste processo incluem entre outras negociação Descrito na Seção 12225 Muitos projetos precisam negociar os recursos necessários A equipe de gerenciamento do projeto poderá precisar negociar com u u Gerentes funcionais Garantir que o projeto receba os melhores recursos possíveis no período de tempo necessário e até que suas responsabilidades estejam concluídas u u Outras equipes de gerenciamento de projetos na organização executora Designar de forma apropriada ou compartilhar recursos escassos ou especializados u u Organizações e fornecedores externos Fornecer recursos físicos ou de equipe apropriados escassos especializados qualificados certificados ou outros recursos específicos É necessário dedicar atenção especial ao negociar políticas práticas processos diretrizes normas jurídicas e outros critérios com partes externas 333 A capacidade da equipe de gerenciamento do projeto para influenciar outras pessoas tem um papel importante na negociação da alocação de recursos assim como as políticas das organizações envolvidas Por exemplo convencer um gerente funcional sobre a alta visibilidade do projeto pode influenciar o gerente a atribuir os melhores recursos a esse projeto em comparação com projetos concorrentes 9323 PRÉDESIGNAÇÃO Quando recursos físicos ou de equipe para um projeto são determinados com antecedência são considerados pré designados Esta situação pode ocorrer se o projeto é resultado de recursos específicos sendo identificados como parte de uma proposta competitiva ou se o projeto depende dos conhecimentos especializados de pessoas específicas A prédesignação também pode incluir os membros da equipe que já foram designados no processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto ou em outros processos antes que o plano de gerenciamento dos recursos inicial fosse concluído 9324 EQUIPES VIRTUAIS O uso de equipes virtuais cria novas possibilidades de mobilizar membros da equipe do projeto As equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com um objetivo compartilhado que desempenham seus papéis com pouca ou nenhuma interação pessoal A disponibilidade de tecnologias de comunicação como email audioconferência mídias sociais reuniões pela Internet e videoconferências viabilizou as equipes virtuais O formato de equipe virtual possibilita u u Formar equipes com pessoas da mesma organização que moram em áreas geográficas dispersas u u Acrescentar expertise especial a uma equipe de projeto mesmo quando o especialista não está na mesma área geográfica u u Incorporar funcionários que trabalham em escritórios residenciais u u Formar equipes com pessoas que trabalham em turnos horários ou dias diferentes u u Incluir pessoas com limitações de mobilidade ou incapacidades u u Implementar projetos que teriam sido adiados ou cancelados devido aos custos com viagens e u u Economizar a despesa de escritórios e todos os equipamentos físicos necessários para seus funcionários O planejamento das comunicações tornase cada vez mais importante em um ambiente de equipe virtual Poderá ser necessário um tempo adicional para definir expectativas claras facilitar as comunicações desenvolver protocolos para solucionar conflitos incluir pessoas no processo decisório entender diferenças culturais e compartilhar o crédito pelos êxitos 933 ADQUIRIR RECURSOS SAÍDAS 9331 DESIGNAÇÕES DE RECURSOS FÍSICOS A documentação das atribuições de recursos físicos registra os materiais equipamentos suprimentos locais e outros recursos físicos que serão usados durante o projeto 334 Parte 1 Guia 9332 DESIGNAÇÕES DA EQUIPE DO PROJETO A documentação de designações de equipe registra os membros da equipe e suas funções e responsabilidades no projeto A documentação pode incluir um diretório da equipe do projeto e inclusão de nomes no plano de gerenciamento do projeto como nos organogramas e cronogramas do projeto 9333 CALENDÁRIOS DOS RECURSOS Um calendário dos recursos identifica os dias de trabalho turnos início e fim do horário de trabalho normal fins de semana e feriados públicos quando cada recurso específico está disponível Informações sobre quais recursos como equipe equipamentos e materiais estão potencialmente disponíveis durante um período de atividades planejado são usadas para a estimativa de utilização dos recursos Os calendários dos recursos também especificam quando e por quanto tempo os recursos físicos e de equipe identificados do projeto estarão disponíveis durante o projeto Essas informações podem estar no nível da atividade ou do projeto Isso inclui consideração de atributos como experiência eou nível de habilidade dos recursos assim como as diversas localizações geográficas 9334 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 Quando ocorrem mudanças como resultado da realização do processo Adquirir Recursos por exemplo impactos no cronograma ou quando ações corretivas ou preventivas recomendadas afetam qualquer dos componentes do plano de gerenciamento do projeto ou os documentos do projeto o gerente do projeto precisa apresentar uma solicitação de mudança As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 9335 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado da execução desse processo incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 O plano de gerenciamento dos recursos pode ser atualizado para refletir a experiência real em aquisição de recursos para o projeto incluindo lições aprendidas em aquisição de recursos no início do projeto que afetarão como os recursos serão adquiridos posteriormente no projeto u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 A linha de base dos custos pode mudar como resultado da aquisição de recursos para o projeto 335 9336 ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas é atualizado com informações sobre os desafios encontrados e como poderiam ter sido evitados assim como abordagens que funcionaram bem para aquisição de recursos u u Cronograma do projeto Descrito na Seção 6532 Mudanças no cronograma do projeto podem resultar da falta de disponibilidade dos recursos necessários u u Estrutura analítica dos recursos Descrito na Seção 9233 Os recursos adquiridos durante este processo são registrados na estrutura analítica dos recursos u u Requisitos de recursos Descrito na Seção 9231 A documentação dos requisitos de recursos é atualizada para refletir os recursos adquiridos para o projeto u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 Novos riscos identificados durante este processo são anotados no registro dos riscos e gerenciados usando os processos de gerenciamento de riscos u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas é atualizado com quaisquer novas partes interessadas e quaisquer novas informações sobre partes interessadas existentes que foram obtidas como resultado deste processo 9337 ATUALIZAÇÕES NOS FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que são atualizados incluem mas não estão limitados a u u Disponibilidade de recursos na organização e u u Quantidade dos recursos consumíveis da organização que tenham sido usados 9338 ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que são atualizados como resultado do processo Adquirir Recursos incluem mas não estão limitados a documentação relacionada com a aquisição atribuição e alocação de recursos 336 Parte 1 Guia 94 DESENVOLVER A EQUIPE Desenvolver a Equipe é o processo de melhoria de competências da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto O principal benefício deste processo é que resulta em trabalho de equipe melhorado habilidades interpessoais e competências aprimoradas funcionários motivados taxas reduzidas de rotatividade de pessoal e melhoria geral do desempenho do projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 910 A Figura 911 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 910 Desenvolver a Equipe Entradas ferramentas e técnicas e saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Desenvolver a Equipe 1 Agrupamento 2 Equipes virtuais 3 Tecnologias de comunicações 4 Habilidades interpessoais e de equipe Gerenciamento de conflitos Influência Motivação Negociação Construção de equipes 5 Reconhecimento e recompensas 6 Treinamento 7 Avaliações individuais e da equipe 8 Reuniões 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos 2 Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Designações da equipe do projeto Calendários dos recursos Termo de nomeação da equipe 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Avaliações do desempenho da equipe 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos 4 Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Designações da equipe do projeto Calendários dos recursos Termo de nomeação da equipe 5 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 6 Atualizações de ativos de processos organizacionais 337 Empresa Organização 46 Realizar o ControleIntegrado de Mudanças 95 Gerenciar a Equipe Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Designações da equipe do projeto Calendários dos recursos Termo de nomeação da equipe Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 94 Desenvolver a Equipe Empresa Organização Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Solicitações de mudança Avaliações do desempenho da equipe Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Designações da equipe do projeto Calendários dos recursos Termo de nomeação da equipe Plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos fatores ambientais da empresa Atualizações de ativos de processos organizacionais Figura 911 Desenvolver a Equipe Diagrama de Fluxo de Dados Os gerentes de projetos precisam ter habilidades para identificar construir manter motivar liderar e inspirar as equipes de projetos a alcançar um alto desempenho de equipe e cumprir os objetivos do projeto O trabalho em equipe é um fator essencial para o êxito do projeto e desenvolver equipes de projetos eficazes é uma das responsabilidades primárias do gerente do projeto Os gerentes de projetos devem criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe e motive a equipe continuamente proporcionando desafios e oportunidades oferecendo feedback e apoio conforme necessário e reconhecendo e recompensando o bom desempenho Alto desempenho da equipe pode ser alcançado utilizando estes comportamentos u u Usar comunicação aberta e eficaz u u Criar oportunidades para desenvolvimento de equipes u u Desenvolver a confiança entre membros da equipe u u Gerenciar conflitos de forma construtiva u u Estimular a resolução colaborativa de problemas e u u Incentivar processo decisório colaborativo 338 Parte 1 Guia Os gerentes de projetos operam em um ambiente global e trabalham em projetos caracterizados pela diversidade cultural Os membros da equipe com frequência têm experiência em setores diversos comunicamse em vários idiomas e às vezes trabalham com uma linguagem de equipe ou norma cultural que pode ser diferente de sua norma nativa A equipe de gerenciamento de projetos deve aproveitar tais diferenças culturais concentrarse em desenvolver e apoiar a equipe do projeto ao longo do ciclo de vida do mesmo e promover o trabalho de forma interdependente em um clima de confiança mútua Desenvolver a equipe do projeto melhora as habilidades das pessoas as competências técnicas o ambiente global da equipe e o desempenho do projeto Requer comunicação clara oportuna eficaz e eficiente entre os membros da equipe ao longo da vida do projeto Os objetivos de desenvolver uma equipe do projeto incluem mas não estão limitados a u u Aprimorar os conhecimentos e as habilidades dos membros da equipe para aumentar sua capacidade de concluir as entregas do projeto com redução de custos e cronogramas e aumento da qualidade u u Aprimorar os sentimentos de confiança e consenso entre os membros da equipe para melhorar a motivação reduzir os conflitos e aumentar o trabalho em equipe u u Criar uma cultura de equipe dinâmica coesa e colaborativa a fim de 1 melhorar a produtividade individual e da equipe o espírito de equipe e a cooperação e 2 permitir treinamento e mentoria entre os próprios membros da equipe para compartilhar conhecimentos e expertise e u u Habilitar a equipe a participar em processos decisórios e assumir responsabilidade das soluções fornecidas para aumentar a produtividade da equipe e obter resultados mais eficazes e eficientes Um dos modelos usados para descrever o desenvolvimento da equipe é a escada de Tuckman 19 20 que inclui cinco etapas de desenvolvimento pelas quais as equipes podem passar Embora a ocorrência ordenada dessas etapas seja comum não é incomum que uma equipe fique estagnada em uma etapa específica ou regrida para uma etapa anterior Os projetos com membros da equipe que trabalharam juntos no passado podem pular uma etapa u u Formação Nesta fase os membros da equipe se reúnem e são informados sobre o projeto e seus papéis e responsabilidades formais Os membros da equipe tendem a ser independentes e a não estarem tão abertos nesta fase u u Conflito Nesta fase a equipe começa a considerar o trabalho do projeto as decisões técnicas e a abordagem de gerenciamento de projetos Se os membros da equipe não colaborarem ou não forem receptivos à ideias e pontos de vista diferentes o ambiente pode se tornar contraprodutivo u u Acordo Nesta fase os membros da equipe começam a trabalhar juntos e ajustam seus hábitos e comportamentos de trabalho para apoiar a equipe Os membros da equipe aprendem a confiar uns nos outros u u Desempenho As equipes que alcançam a etapa de desempenho funcionam como uma unidade bem organizada São interdependentes e solucionam os problemas com segurança e eficácia u u Dispersão Nesta fase a equipe conclui o trabalho e se desliga do projeto Isso normalmente ocorre quando o pessoal é liberado do projeto logo que as entregas são finalizadas ou como parte do processo Encerrar o Projeto ou Fase 339 A duração de uma etapa específica depende da dinâmica do tamanho e da liderança da equipe Os gerentes de projetos devem ter um bom entendimento da dinâmica da equipe para orientar os membros durante todas as etapas de forma eficaz 941 DESENVOLVER A EQUIPE ENTRADAS 9411 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros o plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 o plano de gerenciamento dos recursos fornece orientação sobre como fornecer aos membros da equipe do projeto recompensas feedback treinamento adicional e ações disciplinares como resultado de avaliações de desempenho da equipe e outras formas de gerenciamento da equipe do projeto O plano de gerenciamento dos recursos também pode incluir os critérios de avaliação do desempenho da equipe 9412 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 Lições aprendidas no início do projeto associadas ao desenvolvimento da equipe podem ser aplicadas às fases posteriores do projeto para melhorar o desempenho da equipe u u Cronograma do projeto Descrito na Seção 6532 O cronograma do projeto define como e quando fornecer treinamento à equipe do projeto e desenvolver as competências necessárias em diferentes fases Identifica a necessidade de estratégias para desenvolvimento de equipe com base em variações se houver durante a execução do projeto u u Designações da equipe do projeto Descrito na Seção 9331 As designações da equipe do projeto identificam os papéis e as responsabilidades da equipe e dos seus membros u u Calendários dos recursos Descrito na Seção 9212 Os calendários dos recursos identificam as ocasiões em que os membros da equipe do projeto podem participar de atividades de desenvolvimento da equipe Ele também ajuda a ilustrar a disponibilidade da equipe durante todo o projeto u u Termo de nomeação da equipe Descrito na Seção 9132 O termo de nomeação da equipe é onde as diretrizes operacionais da equipe são documentadas Os valores e as diretrizes operacionais da equipe fornecem a estrutura que descreve como a equipe vai operar em conjunto 9413 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Desenvolver a Equipe incluem mas não estão limitados a u u Políticas de gerenciamento de recursos humanos referentes à contratação e demissão avaliação de desempenho de funcionários registros de desenvolvimento e treinamento de funcionários e reconhecimento e recompensas u u Habilidades competências e conhecimento especializado dos membros da equipe e u u Distribuição geográfica dos membros da equipe 340 Parte 1 Guia 9414 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Desenvolver a Equipe incluem mas não estão limitados a informações históricas e o repositório de lições aprendidas 942 DESENVOLVER A EQUIPE FERRAMENTAS E TÉCNICAS 9421 AGRUPAMENTO O agrupamento envolve colocar alguns ou todos os membros mais ativos da equipe do projeto no mesmo local físico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe O agrupamento pode ser temporário como em ocasiões estrategicamente importantes durante o projeto ou pode continuar durante o projeto inteiro As estratégias de agrupamento podem incluir uma sala de reuniões da equipe locais comuns para postagem de cronogramas e outras conveniências que incentivam a comunicação e o senso de comunidade 9422 EQUIPES VIRTUAIS O uso de equipes virtuais pode proporcionar benefícios tais como o uso de recursos mais hábeis custos reduzidos menos despesas com viagens e transferências e a proximidade dos membros da equipe com fornecedores clientes ou de outras partes interessadas importantes As equipes virtuais podem usar tecnologias para criar um ambiente de equipe online onde a equipe pode armazenar arquivos usar tópicos de conversação para discutir questões e manter um calendário da equipe 9423 TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÕES Descrito na Seção 10123 As tecnologias de comunicações são importantes na abordagem das questões de desenvolvimento de equipes agrupadas e virtuais Elas ajudam a desenvolver um ambiente harmonioso para a equipe agrupada e um entendimento melhor para a equipe virtual especialmente as que trabalham em fusos horários diferentes Exemplos de tecnologias de comunicações que podem ser usadas u u Portal compartilhado Um repositório compartilhado para troca de informações por exemplo website software de colaboração ou intranet é eficaz para equipes de projetos virtuais u u Videoconferências As videoconferências são uma técnica importante para comunicação eficaz com equipes virtuais u u Audioconferências A comunicação em uma equipe usando audioconferência é outra técnica para desenvolver relacionamentos e confiança em equipes virtuais u u Emailmensagens instantâneas Comunicações periódicas usando email e mensagens instantâneas também são uma técnica eficaz 341 9424 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitadas a u u Gerenciamento de conflitos Descrito na Seção 9521 O gerente do projeto precisa solucionar conflitos de forma oportuna e construtiva a fim de obter uma equipe com alto desempenho u u Influência Descrito na Seção 9521 Uma habilidade de influência usada neste processo é coletar informações relevantes e críticas para abordar questões importantes e alcançar acordos mantendo a confiança mútua u u Motivação Motivação é fornecer um motivo para alguém agir As equipes são motivadas ao receber autonomia para participar da tomada de decisões e incentivadas a trabalhar de forma independente u u Negociação Descrito na Seção 12225 A negociação entre membros da equipe é usada para alcançar consenso em relação às necessidades do projeto A negociação pode desenvolver confiança e harmonia entre os membros da equipe u u Construção de equipes Construção de equipes é realizar atividades que aprimorem as relações sociais na equipe e desenvolvam um ambiente de trabalho colaborativo e cooperativo As atividades de construção da equipe podem variar desde uma apresentação de cinco minutos durante uma reunião de avaliação do andamento até um evento em outro local com um facilitador profissional com o objetivo de aprimorar as relações interpessoais O objetivo das atividades de construção da equipe é ajudar membros individuais da equipe a trabalhar juntos de maneira eficaz As estratégias de construção da equipe são especialmente valiosas quando os membros trabalham em locais remotos sem o benefício do contato presencial Comunicações e atividades informais podem ajudar a desenvolver confiança e estabelecer bons relacionamentos de trabalho Embora a construção da equipe seja essencial nos estágios iniciais de um projeto ela deve ser um processo contínuo As mudanças em um ambiente de projeto são inevitáveis e para gerenciálas com eficácia um esforço de desenvolvimento da equipe contínuo ou renovado deve ser aplicado O gerente do projeto deve monitorar continuamente a funcionalidade e o desempenho da equipe para determinar se são necessárias quaisquer ações para prevenir ou corrigir diversos problemas da equipe 9425 RECONHECIMENTO E RECOMPENSAS Parte do processo de desenvolvimento da equipe envolve reconhecer e recompensar o comportamento desejável O plano original para recompensar as pessoas é desenvolvido durante o processo Planejar o Gerenciamento dos Recursos As recompensas só serão eficazes se satisfizerem uma necessidade valorizada pelo indivíduo As decisões de conceder recompensas são tomadas formal ou informalmente durante o processo de gerenciamento da equipe do projeto Diferenças culturais devem ser consideradas ao determinar o reconhecimento e as recompensas 342 Parte 1 Guia As pessoas ficam motivadas quando sentem que são valorizadas na organização e que este valor é demonstrado pelas recompensas que recebem Em geral o dinheiro é considerado um aspecto tangível de qualquer sistema de recompensas mas as recompensas intangíveis podem ser tão ou mais eficazes A maioria dos membros da equipe do projeto são motivados por oportunidades para se desenvolver se realizar se sentir valorizados e usar suas habilidades profissionais para enfrentar novos desafios Uma boa estratégia para gerentes de projetos é conceder à equipe o reconhecimento durante o ciclo de vida do projeto e não esperar até que projeto seja concluído 9426 TREINAMENTO O treinamento inclui todas as atividades projetadas para aprimorar as competências dos membros da equipe do projeto O treinamento pode ser formal ou informal Exemplos de métodos incluem o treinamento na sala de aula online ou baseado em computador treinamento realizado no trabalho com orientação de outro membro da equipe do projeto a mentoria e o coaching Se os membros da equipe do projeto não têm as habilidades gerenciais ou técnicas necessárias tais técnicas podem ser desenvolvidas como parte do trabalho do projeto O treinamento agendado ocorre conforme definido no plano de gerenciamento dos recursos O treinamento não planejado ocorre como resultado de observação conversas e avaliações de desempenho do projeto realizadas durante o gerenciamento da equipe do projeto Os custos de treinamento podem ser incluídos no orçamento do projeto ou incorridos pela organização executora caso as habilidades acrescentadas possam ser úteis para projetos futuros Pode ser feito por instrutores internos ou externos 9427 AVALIAÇÕES INDIVIDUAIS E DA EQUIPE As ferramentas para avaliação individual e da equipe dão ao gerente do projeto e à equipe do projeto uma percepção dos pontos fracos e fortes Essas ferramentas ajudam os gerentes de projetos a avaliar as preferências e aspirações dos membros da equipe como eles processam e organizam as informações como tomam decisões e como interagem com as pessoas Várias ferramentas estão disponíveis tais como pesquisas sobre atitudes avaliações específicas entrevistas estruturadas testes de habilidade e grupos de discussão Essas ferramentas podem melhorar a compreensão a confiança o compromisso e as comunicações entre os membros da equipe e fazer com que as equipes se tornem mais produtivas no decorrer do projeto 9428 REUNIÕES As reuniões são usadas para discutir e abordar tópicos pertinentes para desenvolvimento da equipe Os participantes incluem o gerente do projeto e a equipe do projeto Os tipos de reuniões incluem mas não estão limitados a reuniões de orientação do projeto reuniões de construção de equipe e reuniões de desenvolvimento de equipe 343 943 DESENVOLVER A EQUIPE SAÍDAS 9431 AVALIAÇÕES DO DESEMPENHO DA EQUIPE À medida que esforços de desenvolvimento da equipe do projeto tais como treinamento formação da equipe e agrupamento são implementados a equipe de gerenciamento do projeto realiza avaliações formais ou informais da eficácia da equipe do projeto As estratégias e atividades eficazes para desenvolvimento da equipe devem aumentar o desempenho da equipe o que aumenta a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto A avaliação da eficácia de uma equipe pode incluir indicadores como u u Melhorias em habilidades que permitam que as pessoas realizem as tarefas com mais eficácia u u Melhorias em competências que ajudem os membros da equipe a ter melhor desempenho como equipe u u Redução na taxa de rotatividade do pessoal e u u Aumento na coesão da equipe com os membros da equipe compartilhando informações e experiências abertamente e se ajudando para melhorar o desempenho geral do projeto Como resultado da realização de uma avaliação do desempenho geral da equipe a equipe de gerenciamento do projeto pode identificar o treinamento o coaching a mentoria a assistência ou as mudanças específicas necessárias para melhorar o desempenho da equipe Isso também deve incluir a identificação de recursos adequados ou necessários para alcançar e implementar as melhorias identificadas na avaliação 9432 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 Quando ocorrem solicitações de mudança como resultado da realização do processo Desenvolver a Equipe ou quando ações corretivas ou preventivas recomendadas afetam qualquer dos componentes do plano de gerenciamento do projeto ou nos documentos do projeto o gerente do projeto precisa enviar uma solicitação de mudança e seguir o processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças conforme definido na Seção 46 9433 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes que podem requerer uma solicitação de mudança para o plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados ao plano de gerenciamento dos recursos conforme descrito na Seção 9131 344 Parte 1 Guia 9434 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas é atualizado com informações sobre os desafios encontrados e como poderiam ter sido evitados assim como abordagens que funcionaram bem para o desenvolvimento da equipe u u Cronograma do projeto Descrito na Seção 6532 As atividades para desenvolver a equipe do projeto podem resultar em mudanças no cronograma do projeto u u Designações da equipe do projeto Descrito na Seção 9331 Quando o desenvolvimento da equipe resulta em mudanças em designações acordadas essas mudanças são registradas na documentação de designações da equipe do projeto u u Calendários dos recursos Descrito na Seção 9212 Os calendários dos recursos são atualizados para refletir a disponibilidade de recursos para o projeto u u Termo de nomeação da equipe Descrito na Seção 9132 O termo de nomeação da equipe pode ser atualizado para refletir mudanças nas diretrizes operacionais acordadas da equipe que resultem do desenvolvimento da equipe 9435 ATUALIZAÇÕES NOS FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que são atualizados como resultado do processo Desenvolver a Equipe do Projeto incluem mas não estão limitados a u u Registros de planos de desenvolvimento de funcionários e u u Avaliações de habilidades 9436 ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que são atualizados como resultado do processo Desenvolver a Equipe incluem mas não estão limitados a u u Requisitos de treinamento e u u Avaliação de pessoal 345 95 GERENCIAR A EQUIPE Gerenciar a Equipe é o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe fornecer feedback resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto Os principais benefícios deste processo são influenciar o comportamento da equipe gerenciar conflitos e solucionar problemas Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 912 A Figura 913 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 912 Gerenciar a Equipe Entradas ferramentas e técnicas e saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Gerenciar a Equipe 1 Habilidades interpessoais e de equipe Gerenciamento de conflitos Tomada de decisões Inteligência emocional Influência Liderança 2 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos 2 Documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Designações da equipe do projeto Termo de nomeação da equipe 3 Relatórios de desempenho do trabalho 4 Avaliações do desempenho da equipe 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Linha de base do cronograma Linha de base dos custos 3 Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Designações da equipe do projeto 4 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 346 Parte 1 Guia Empresa Organização 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Relatórios de desempenho do trabalho 94 Desenvolver a Equipe Avaliações do desempenho da equipe Documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Designações da equipe do projeto Termo de nomeação da equipe Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 95 Gerenciar a Equipe Empresa Organização Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Solicitações de mudança Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Linha de base do cronograma Linha de base dos custos Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Designações da equipe do projeto Plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos fatores ambientais da empresa Figura 913 Gerenciar a Equipe Diagrama de Fluxo de Dados Gerenciar a equipe do projeto requer diversas habilidades de gerenciamento e liderança para estimular o trabalho em equipe e integrar os esforços dos membros da equipe para criar equipes de alto desempenho O gerenciamento da equipe envolve uma combinação de habilidades com ênfase especial em comunicação gerenciamento de conflitos negociação e liderança Os gerentes de projetos devem fornecer tarefas desafiadoras para os membros da equipe e reconhecimento pelo alto desempenho O gerente do projeto precisa ter sensibilidade tanto para a disposição como para a capacidade dos membros da equipe para realizar o trabalho e ajustar apropriadamente seus estilos de gerenciamento e liderança Os membros da equipe com baixos níveis de habilidades precisarão de supervisão mais intensiva do que os que demonstraram capacidade e experiência 347 951 GERENCIAR A EQUIPE ENTRADAS 9511 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros o plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 o plano de gerenciamento dos recursos fornece orientação sobre como os recursos da equipe do projeto devem ser gerenciados e por fim liberados 9512 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 As questões surgem durante o gerenciamento da equipe do projeto O registro das questões pode ser usado para documentar e monitorar quem é responsável pela resolução de questões específicas em um prazo definido u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 As lições aprendidas no início do projeto podem ser aplicadas às fases posteriores do projeto para aumentar a eficiência e a eficácia do gerenciamento da equipe u u Designações da equipe do projeto Descrito na Seção 9331 As designações da equipe do projeto identificam os papéis e responsabilidades de cada membro da equipe u u Termo de nomeação da equipe Descrito na Seção 9132 O termo de nomeação da equipe fornece orientação sobre como a equipe tomará decisões conduzirá reuniões e solucionará conflitos 9513 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4531 Os relatórios de desempenho do trabalho são a representação física ou eletrônica das informações sobre o desempenho do trabalho destinados a gerar conscientização decisões ou ações Os relatórios de desempenho que podem ajudar com o gerenciamento da equipe do projeto incluem resultados de controle do cronograma controle dos custos controle da qualidade e validação do escopo As informações dos relatórios de desempenho e as previsões relacionadas ajudam a determinar os futuros requisitos de recursos da equipe reconhecimento e recompensas e atualizações no plano de gerenciamento dos recursos 9514 AVALIAÇÕES DO DESEMPENHO DA EQUIPE Descrito na Seção 9431 A equipe de gerenciamento do projeto faz avaliações formais ou informais contínuas do desempenho da equipe do projeto Ao avaliar continuamente o desempenho da equipe do projeto é possível adotar ações para solucionar problemas modificar a comunicação abordar conflitos e melhorar a interação da equipe 348 Parte 1 Guia 9515 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Gerenciar a Equipe incluem mas não estão limitados a políticas de gerenciamento de recursos humanos 9516 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Gerenciar a Equipe incluem mas não estão limitados a u u Certificados de reconhecimento u u Uniformes corporativos e u u Outros benefícios organizacionais 952 GERENCIAR A EQUIPE FERRAMENTAS E TÉCNICAS 9521 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitadas a u u Gerenciamento de conflitos Os conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto As origens dos conflitos incluem recursos escassos prioridades de cronograma e estilos de trabalho pessoais As regras básicas da equipe as normas do grupo e práticas sólidas de gerenciamento de projetos como planejamento das comunicações e definição de papéis reduzem a quantidade de conflitos Um gerenciamento de conflitos bemsucedido resulta em maior produtividade e em relacionamentos de trabalho positivos Quando o gerenciamento é adequado as diferenças de opinião podem resultar em aumento da criatividade e melhoria no processo decisório Se as diferenças se tornam um fator negativo os membros da equipe do projeto são inicialmente responsáveis pela sua resolução Se o conflito se ampliar o gerente do projeto deve ajudar a facilitar uma solução satisfatória O conflito deve ser abordado o mais cedo possível e em geral com privacidade usando uma abordagem direta e colaborativa Se o conflito disruptivo continuar procedimentos formais podem ser usados incluindo ações disciplinares O êxito dos gerentes de projetos no gerenciamento das suas equipes de projetos geralmente depende de suas capacidades para solucionar conflitos Diferentes gerentes de projetos podem usar diferentes métodos na resolução de conflitos Os fatores que influenciam os métodos de resolução de conflitos incluem u n Importância e intensidade do conflito u n Pressão de prazo para resolver o conflito u n Poder relativo das pessoas envolvidas no conflito u n Importância de manter um bom relacionamento e u n Motivação para resolver o conflito a longo ou curto prazo 349 Existem cinco técnicas gerais para resolver conflitos Cada técnica tem seu lugar e uso u m Retirarevitar Recuar de uma situação de conflito real ou potencial adiando a questão até estar mais bem preparado ou para ser resolvida por outros u m Suavizaracomodar Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças abrir mão da sua posição em favor das necessidades de outras pessoas para manter a harmonia e os relacionamentos u m Cederconciliar Encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação para todas as partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial para o conflito Esta abordagem às vezes resulta em uma situação perdeperde u m Forçardirecionar Forçar um ponto de vista à custa de outro oferecer apenas soluções ganhaperde geralmente aplicadas através de uma posição de força para resolver uma emergência Esta abordagem com frequência resulta em uma situação ganhaperde u m Colaborarresolver o problema Incorporar diversos pontos de vista e opiniões com perspectivas diferentes exige uma atitude cooperativa e um diálogo aberto que normalmente conduz ao consenso e ao comprometimento Esta abordagem pode resultar em uma situação ganhaganha u u Tomada de decisões A tomada de decisões neste contexto envolve a capacidade para negociar e influenciar a organização e a equipe de gerenciamento do projeto em vez das ferramentas descritas no conjunto de ferramentas para tomada de decisões Algumas diretrizes para o processo decisório incluem u n Foco nas metas que devem ser alcançadas u n Seguir um processo para a tomada de decisões u n Estudar os fatores ambientais u n Analisar as informações disponíveis u n Estimular a criatividade da equipe e u n Considerar os riscos u u Inteligência Emocional Inteligência emocional é a capacidade para identificar avaliar e gerenciar suas próprias emoções e as de outras pessoas assim como as emoções coletivas de grupos de pessoas A equipe pode usar a inteligência emocional para reduzir a tensão e aumentar a cooperação através da identificação avaliação e controle dos sentimentos dos membros da equipe do projeto antevendo suas ações reconhecendo suas preocupações e fazendo um acompanhamento dos seus problemas 350 Parte 1 Guia u u Influência Como os gerentes de projetos frequentemente têm pouca ou nenhuma autoridade direta sobre os membros da equipe em um ambiente matricial sua capacidade para influenciar as partes interessadas oportunamente é essencial para o êxito do projeto As principais habilidades de influência incluem u n Capacidade de persuasão u n Articular claramente pontos e posições u n Alta capacidade para ouvir ativa e eficazmente u n Estar ciente e considerar diversas perspectivas em qualquer situação e u n Coletar informações relevantes para abordar questões e alcançar acordos mantendo a confiança mútua u u Liderança Os projetos bemsucedidos requerem líderes com fortes habilidades de liderança Liderança é a capacidade para liderar uma equipe e inspirálos para trabalhar bem Abrange uma ampla variedade de habilidades capacidades e ações A liderança é importante em todas as fases do ciclo de vida do projeto Existem muitas teorias de liderança que definem os estilos de liderança que devem ser usados para cada situação ou equipe conforme necessário É especialmente importante comunicar a visão e inspirar a equipe do projeto a alcançar o alto desempenho 9522 SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SIGP Descrito na Seção 4322 Os sistemas de informações de gerenciamento de projetos podem incluir softwares para gerenciamento de recursos ou cronograma que podem ser usados para gerenciar e coordenar os membros da equipe em atividades do projeto 953 GERENCIAR A EQUIPE SAÍDAS 9531 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 Quando ocorrem solicitações de mudanças como resultado do processo Gerenciar a Equipe ou quando ações corretivas ou preventivas recomendadas afetam qualquer dos componentes do plano de gerenciamento do projeto ou os documentos do projeto o gerente do projeto precisa apresentar uma solicitação de mudança As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 Por exemplo mobilizações de pessoal realizadas por opção ou devido a eventos não controláveis podem perturbar a equipe do projeto Essa perturbação pode fazer com que o cronograma atrase ou o orçamento seja excedido Mobilizações de pessoal incluem transferência de pessoas para outras tarefas terceirização de parte do trabalho ou substituição de membros da equipe que se afastaram 351 9532 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem requerer uma solicitação de mudança no plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 O plano de gerenciamento dos recursos é atualizado para refletir a real experiência de gerenciar a equipe do projeto u u Linha de base do cronograma Descrito na Seção 6531 Podem ser necessárias mudanças no cronograma do projeto para refletir o desempenho da equipe u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 Podem ser necessárias mudanças na linha de base dos custos do projeto para refletir o desempenho da equipe 9533 ATUALIZAÇÕES NOS DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 Novas questões apresentadas como resultado desse processo são incluídas no registro das questões u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas é atualizado com informações sobre os desafios encontrados e como poderiam ter sido evitados assim como abordagens que funcionaram bem para o gerenciamento da equipe u u Designações da equipe do projeto Descrito na Seção 9331 Se forem necessárias mudanças na equipe devem ser registradas na documentação de designações da equipe do projeto 9534 ATUALIZAÇÕES NOS FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que são atualizados como resultado do processo Gerenciar a Equipe incluem mas não estão limitados a u u Entradas para as avaliações de desempenho organizacionais e u u Habilidades com pessoal 352 Parte 1 Guia 96 CONTROLAR OS RECURSOS Controlar os recursos é o processo de garantir que os recursos atribuídos e alocados ao projeto estão disponíveis conforme planejado bem como monitorar a utilização planejada versus utilização real de recursos e executar ação corretiva conforme necessário O principal benefício deste processo é garantir que os recursos designados estejam disponíveis para o projeto na hora certa e no lugar certo e sejam liberados quando não forem mais necessários Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 914 A Figura 915 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 914 Controlar os Recursos Entradas ferramentas e técnicas e saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Controlar os Recursos 1 Análise de dados Análise de alternativas Análise de custobenefício Análises de desempenho Análise de tendências 2 Solução de problemas 3 Habilidades interpessoais e de equipe Negociação Influência 4 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos 2 Documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Designações de recursos físicos Cronograma do projeto Estrutura analítica dos recursos Requisitos de recursos Registro dos riscos 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Acordos 5 Ativos de processos organizacionais 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Linha de base do cronograma Linha de base dos custos 4 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro das questões Registro das lições aprendidas Designações de recursos físicos Estrutura analítica dos recursos Registro dos riscos 353 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos 122 Conduzir as Aquisições Acordos Documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Designações de recursos físicos Cronograma do projeto Estrutura analítica dos recursos Requisitos de recursos Registro dos riscos Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 96 Controlar os Recursos Empresa Organização Ativos de processos organizacionais Informações sobre o desempenho do trabalho Solicitações de mudança Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Linha de base do cronograma Linha de base dos custos Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro das questões Registro das lições aprendidas Designações de recursos físicos Estrutura analítica dos recursos Registro dos riscos Plano de gerenciamento do projeto 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Dados de desempenho do trabalho Figura 915 Controlar os Recursos Diagrama de Fluxo de Dados O processo Controlar os Recursos deve ser realizado continuamente em todas as fases do projeto e ao longo do ciclo de vida do projeto Os recursos necessários para o projeto devem ser designados e liberados na hora certa no lugar certo e na quantidade certa para que o projeto continue sem atrasos O processo Controlar os Recursos referese a recursos físicos como equipamentos materiais instalações e infraestruturas Os membros da equipe são tratados no processo Gerenciar a Equipe As técnicas de Controlar os Recursos discutidas aqui são as usadas com maior frequência nos projetos Existem muitas outras que podem ser úteis em determinados projetos ou em algumas áreas de aplicação 354 Parte 1 Guia A atualização da alocação de recursos requer saber quais recursos reais foram usados até o momento e quais ainda são necessários Isso é feito principalmente através da avaliação da utilização do desempenho até o momento Controlar os Recursos envolve u u Monitoramento de gastos com recursos u u Identificar e administrar carênciasexcessos de recursos em tempo hábil u u Garantir que os recursos sejam usados e liberados em conformidade com o plano e as necessidades do projeto u u Informar as partes interessadas apropriadas se houver qualquer questão com recursos relevantes u u Influenciar os fatores que podem criar mudanças no uso de recursos e u u Gerenciar as mudanças reais à medida que ocorrem Qualquer mudança necessária nas linhas de base do cronograma ou dos custos só pode ser aprovada através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 961 CONTROLAR OS RECURSOS ENTRADAS 9611 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros o plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 o plano de gerenciamento dos recursos fornece orientação sobre como os recursos físicos devem ser usados controlados e por fim liberados 9612 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 O registro das questões é usado para identificar questões como falta de recursos atrasos no fornecimento de matériasprimas ou baixa qualidade das matériasprimas u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 Lições aprendidas no início do projeto podem ser aplicadas às fases posteriores do projeto para melhorar o controle de recursos físicos u u Designações de recursos físicos Descrito na Seção 9331 As designações de recursos físicos descrevem a utilização dos recursos esperados e detalhes como tipo quantidade local e se o recurso é interno à organização ou terceirizado 355 u u Cronograma do projeto Descrito na Seção 6532 O cronograma do projeto mostra os recursos que são necessários quando e onde são necessários u u Estrutura analítica dos recursos Descrito na Seção 9233 A estrutura analítica dos recursos fornece uma referência caso qualquer recurso precise ser reposto ou readquirido durante o projeto u u Requisitos de recursos Descrito na Seção 9231 Os requisitos de recursos identificam os materiais equipamentos suprimentos e outros recursos necessários u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos identifica riscos individuais que podem afetar equipamentos materiais ou suprimentos 9613 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4332 Os dados de desempenho do trabalho contêm dados sobre status do projeto como o número e o tipo de recursos que foram usados 9614 ACORDOS Descrito na Seção 12232 Os acordos realizados no contexto do projeto são a base para todos os recursos externos à organização e devem definir procedimentos quando são necessários novos recursos não planejados ou em caso de questões com os recursos atuais 9615 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Controlar os Recursos incluem mas não estão limitados a u u Políticas referentes a controle e designação de recursos u u Procedimentos para a abordagem de questões dentro da organização executora e u u Repositório de lições aprendidas de projetos anteriores similares 356 Parte 1 Guia 962 CONTROLAR OS RECURSOS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 9621 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitadas a u u Análise de alternativas Descrito na Seção 9225 Podem ser analisadas alternativas para selecionar a melhor resolução para corrigir variações na utilização de recursos Alternativas como pagar um adicional por horas extras ou mais recursos de equipe podem ser ponderadas em relação a uma entrega atrasada ou escalonada u u Análise de custobenefício Descrito na Seção 8123 Esta análise ajuda a determinar a melhor ação corretiva em termos de custo em caso de desvios do projeto u u Análises de desempenho As análises de desempenho medem comparam e analisam a utilização planejada de recursos em comparação com a utilização real dos recursos As informações sobre o desempenho do trabalho em termos de custos e cronograma também podem ser analisadas para ajudar a identificar questões que podem influenciar a utilização de recursos u u Análise de tendências Descrito na Seção 4522 À medida que o projeto progride a equipe do projeto pode usar análise de tendências com base em informações de desempenho atuais para determinar os recursos necessários em estágios futuros do projeto A análise das tendências examina o desempenho do projeto ao longo do tempo e pode ser usada para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando 9622 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Descrito na Seção 8227 A solução de problemas pode usar um conjunto de ferramentas que ajudam o gerente do projeto a solucionar problemas ocorridos durante o processo controlar os recursos O problema pode vir de dentro da organização máquinas ou infraestruturas usadas por outro departamento na organização e não liberadas no prazo materiais que foram danificados devido a condições de armazenamento inadequadas etc ou de fora da organização falência de um importante fornecedor ou condições climáticas ruins que danificaram recursos O gerente do projeto deve implementar etapas metódicas para solucionar problemas que podem incluir u u Identificar o problema Especificar o problema u u Definir o problema Decompor o problema em partes menores e gerenciáveis u u Investigar Coletar dados u u Analisar Encontrar a causaraiz do problema u u Solucionar Escolher a solução adequada entre várias soluções disponíveis u u Verificar a solução Determinar se o problema foi corrigido 357 9623 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE As habilidades interpessoais e de equipe às vezes conhecidas como habilidades comportamentais são competências pessoais As habilidades interpessoais e de equipe usadas neste processo incluem u u Negociação Descrito na Seção 12225 O gerente do projeto pode precisar negociar a obtenção de recursos físicos adicionais mudanças nos recursos físicos ou custos associados com os recursos u u Influência Descrito na Seção 9521 A influência pode ajudar o gerente do projeto a solucionar problemas e obter os recursos necessários em tempo hábil 9624 SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SIGP Descrito na Seção 4322 Os sistemas de informações de gerenciamento de projetos podem incluir softwares para gerenciamento de recursos ou de cronograma que podem ser usados para monitorar a utilização dos recursos o que ajuda a garantir que os recursos certos estejam trabalhando nas atividades certas na hora e no lugar certos 963 CONTROLAR OS RECURSOS SAÍDAS 9631 INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4513 As informações sobre o desempenho do trabalho incluem informações sobre como o trabalho do projeto está progredindo através de comparação dos requisitos e da alocação de recursos com a utilização dos recursos nas atividades do projeto Essa comparação pode mostrar lacunas na disponibilidade dos recursos que precisam ser abordadas 9632 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 Quando ocorrem solicitações de mudança como resultado de realizar o processo Controlar os Recursos ou quando ações corretivas ou preventivas recomendadas afetam qualquer dos componentes do plano de gerenciamento do projeto ou os documentos do projeto o gerente do projeto precisa apresentar uma solicitação de mudança As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 358 Parte 1 Guia 9633 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes que podem requerer uma solicitação de mudança para o plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 O plano de gerenciamento dos recursos é atualizado para refletir a real experiência de gerenciar os recursos do projeto u u Linha de base do cronograma Descrito na Seção 6531 Podem ser necessárias mudanças no cronograma do projeto para refletir a forma como os recursos do projeto estão sendo gerenciados u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 Podem ser necessárias mudanças na linha de base dos custos do projeto para refletir a forma como os recursos do projeto estão sendo gerenciados 9634 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado da realização deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 O registro das premissas pode ser atualizado com novas premissas sobre equipamentos materiais suprimentos e outros recursos físicos u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 Novas questões apresentadas como resultado desse processo são incluídas no registro das questões u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas pode ser atualizado com técnicas que foram eficazes para gerenciar a logística dos recursos descartes variações de uso e ações corretivas que foram usadas para responder às variações de recursos u u Designações de recursos físicos Descrito na Seção 9331 As designações de recursos físicos são dinâmicas e estão sujeitas a mudanças devido a disponibilidade projeto organização meio ambiente ou outros fatores u u Estrutura analítica dos recursos Descrito na Seção 9233 Podem ser necessárias mudanças na estrutura analítica dos recursos para refletir a forma como os recursos do projeto estão sendo usados u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos é atualizado com quaisquer novos riscos associados com disponibilidade dos recursos utilização ou outros riscos de recursos físicos 359 10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO O Gerenciamento das Comunicações do Projeto inclui os processos necessários para garantir que as necessidades de informações do projeto e de suas partes interessadas sejam satisfeitas com o desenvolvimento de artefatos e a implementação de atividades projetadas para realizar a troca eficaz de informações O Gerenciamento das Comunicações do Projeto consiste em duas partes A primeira parte é desenvolver uma estratégia para garantir que a comunicação seja eficaz para as partes interessadas A segunda parte é realizar as atividades necessárias para implementar a estratégia de comunicação Os processos de Gerenciamento das Comunicações do Projeto são 101 Planejar o Gerenciamento das ComunicaçõesO processo de desenvolver uma abordagem e um plano adequado para atividades de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação de cada parte interessada ou grupo nos ativos organizacionais disponíveis e nas necessidades do projeto 102 Gerenciar as ComunicaçõesO processo de assegurar a coleta criação distribuição armazenamento recuperação gerenciamento monitoramento e disposição final das informações do projeto de forma oportuna e adequada 103 Monitorar as comunicaçõesO processo de garantir que as necessidades de informação do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas A Figura 101 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento das Comunicações do Projeto Os processos de Gerenciamento das Comunicações do Projeto são apresentados como processos discretos com interfaces definidas embora na prática eles se sobreponham de formas que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK 360 Parte 1 Guia 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Relatórios de desempenho do trabalho 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Tecnologias de comunicações 2 Métodos de comunicação 3 Habilidades de comunicação 4 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 5 Relatórios de projeto 6 Habilidades interpessoais e de equipe 7 Reuniões 3 Saídas 1 Comunicações do projeto 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto 4 Ativos de processos organizacionais 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Análise de requisitos das comunicações 3 Tecnologias de comunicações 4 Modelos de comunicações 5 Métodos de comunicação 6 Habilidades interpessoais e de equipe 7 Representação de dados 8 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento das comunicações 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualização de documentos do projeto 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 3 Representação de dados 4 Habilidades interpessoais e de equipe 5 Reuniões 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto Visão Geral do Gerenciamento das Comunicações do Projeto 102 Gerenciar as Comunicações 101 Planejar o Gerenciamento das Comunicações 103 Monitorar as Comunicações Figura 101 Visão geral das Comunicações do Projeto CONCEITOSCHAVE DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO Comunicação é a troca de informações intencional ou involuntária As informações trocadas podem estar em forma de ideias instruções ou emoções Os mecanismos pelos quais as informações são trocadas podem ser u u Em forma escrita Físicos ou eletrônicos u u Falados Presenciais ou remotos u u Formais ou informais por exemplo documentos formais ou em mídia social u u Por meio de gestos Tom de voz e expressões faciais u u Através de mídias Imagens ações ou mesmo apenas a escolha de palavras u u Escolha de palavras Muitas vezes há mais de uma palavra para expressar uma ideia pode haver diferenças sutis no significado de cada uma dessas palavras e expressões 361 As comunicações descrevem os meios possíveis pelos quais as informações podem ser enviadas ou recebidas seja por atividades de comunicação como reuniões e apresentações ou artefatos como emails mídias sociais relatórios de projeto ou documentação de projeto Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto tanto internas em todos os níveis da organização como externas à organização A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas que podem ter diferenças culturais e organizacionais diferentes níveis de expertise perspectivas e interesses As atividades de comunicação podem ter muitas dimensões incluindo mas não limitadas a u u Internas Foco em partes interessadas dentro do projeto e dentro da organização u u Externas Foco em partes interessadas externas como clientes fornecedores outros projetos organizações governo o público e ativistas ambientais u u Formais Relatórios reuniões formais periódicas e ad hoc pautas e atas de reuniões síntese briefings para partes interessadas e apresentações u u Informais Atividades gerais de comunicação usando emails mídias sociais sites e discussões informais ad hoc u u Foco hierárquico A posição da parte interessada ou grupo com relação à equipe do projeto afetará o formato e o conteúdo da mensagem das seguintes formas u n Upward Partes interessadas da alta administração u n Downward A equipe e outras pessoas que contribuirão para o trabalho do projeto u n Horizontal Pares do gerente do projeto ou da equipe u u Oficial Relatórios anuais relatórios para órgãos reguladores ou do governo u u Não oficial Comunicações com foco em estabelecer e manter o perfil e o reconhecimento do projeto e desenvolver relacionamentos sólidos entre a equipe do projeto e suas partes interessadas usando meios flexíveis e muitas vezes informais u u Escritas e orais Verbais palavras e inflexões de voz e não verbais linguagem corporal e ações mídias sociais e websites comunicados à imprensa 362 Parte 1 Guia A comunicação desenvolve os relacionamentos necessários para resultados bemsucedidos de projetos e programas As atividades e artefatos de comunicação para apoiar a comunicação variam amplamente desde emails e conversas informais até reuniões formais e relatórios de projeto periódicos O ato de enviar e receber informações ocorre de forma consciente ou inconsciente com palavras expressões faciais gestos e outras ações No contexto de gerenciar com sucesso os relacionamentos de projeto com as partes interessadas a comunicação inclui desenvolver estratégias e planos para artefatos e atividades de comunicação adequados com a comunidade de partes interessadas e a aplicação de habilidades para aumentar a eficácia das comunicações planejadas e outras comunicações ad hoc A comunicação bemsucedida é realizada em duas partes A primeira parte envolve desenvolver uma estratégia de comunicação apropriada com base nas necessidades do projeto e nas partes interessadas do mesmo A partir dessa estratégia um plano de gerenciamento das comunicações é desenvolvido para garantir que as mensagens apropriadas sejam comunicadas às partes interessadas em diversos formatos e meios conforme definido pela estratégia de comunicação Essas mensagens constituem as comunicações do projetoa segunda parte da comunicação bem sucedida As comunicações do projeto são os produtos do processo de planejamento direcionadas pelo plano de gerenciamento das comunicações que define coleta criação disseminação armazenamento recuperação gerenciamento rastreamento e descarte desses artefatos de comunicação Por fim a estratégia de comunicação e o plano de gerenciamento das comunicações constituirão a fundação para monitorar o efeito da comunicação As comunicações do projeto são baseadas em esforços para evitar malentendidos e equívocos de comunicação pela seleção cuidadosa de métodos meios e mensagens desenvolvidos a partir do processo de planejamento Malentendidos podem ser reduzidos mas não eliminados usando os 5Cs das comunicações escritas na redação de uma mensagem tradicional escrita fora das mídias sociais ou falada 363 u u Correta Gramática e ortografia corretas O uso deficiente da gramática ou ortografia incorreta pode ser uma distração e também pode introduzir distorções na mensagem reduzindo a credibilidade u u Concisa Expressão concisa e eliminação do excesso de palavras Uma mensagem concisa e bem redigida reduz as oportunidades de erros de entendimento da intenção da mensagem u u Clara Propósito e expressão claros direcionados às necessidades do leitor Garantir que as necessidades e os interesses do público sejam considerados na mensagem u u Coerente Fluxo lógico e coerente de ideias Um fluxo lógico e coerente de ideias e o uso de marcadores como introdução e resumos das ideias ao longo do texto u u Controlada Fluxo de palavras e ideias controlado Controlar o fluxo de palavras e ideias pode envolver imagens ou apenas resumos Os 5Cs das comunicações por escrito são apoiados por habilidades de comunicação como u u Escuta ativa Permanecer engajado com o palestrante e resumir as conversas para garantir a troca eficaz de informações u u Consciência das diferenças culturais e pessoais Desenvolver a consciência da equipe sobre diferenças culturais e pessoais para reduzir malentendidos e aumentar a capacidade de comunicação u u Identificação definição e gerenciamento das expectativas das partes interessadas Negociar com as partes interessadas reduz a existência de expectativas conflitantes entre a comunidade de partes interessadas u u Aprimoramento de habilidades Aprimorar as habilidades de todos os membros da equipe nas seguintes atividades u n Persuadir uma pessoa equipe ou organização a executar uma ação u n Motivar pessoas e fornecer incentivo ou confiança u n Orientar para melhorar o desempenho e alcançar os resultados desejados u n Negociar para alcançar acordos mutuamente aceitáveis entre as partes e reduzir atrasos de aprovação ou decisão e u n Solucionar conflitos para evitar impactos negativos Os atributos fundamentais das atividades de comunicação eficaz e do desenvolvimento de artefatos de comunicação eficaz são u n Clareza sobre o propósito da comunicaçãodefinir seu objetivo u n Entender o máximo possível sobre o destinatário das comunicações atender as necessidades e as preferências e u n Monitoramento e medição da eficácia das comunicações 364 Parte 1 Guia TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES NO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO Juntamente com o foco nas partes interessadas e o reconhecimento do valor do engajamento eficaz das partes interessadas para os projetos e as organizações vem o reconhecimento de que desenvolver e implementar estratégias de comunicação apropriadas é vital para manter relacionamentos eficazes com as partes interessadas As tendências e práticas emergentes para Gerenciamento das Comunicações do Projeto incluem mas não estão limitadas a u u Inclusão das partes interessadas em revisões de projetos A comunidade de partes interessadas de cada projeto inclui pessoas grupos e organizações que a equipe do projeto identificou como essenciais para a entrega bemsucedida dos objetivos do projeto e dos resultados organizacionais Uma estratégia de comunicação eficaz requer revisões periódicas e oportunas da comunidade de partes interessadas e atualizações para gerenciar mudanças em seus membros e atitudes u u Inclusão das partes interessadas em reuniões de projetos As reuniões de projetos devem incluir partes interessadas de fora do projeto e mesmo da organização quando apropriado As práticas inerentes às abordagens ágeis podem ser aplicadas a todos os tipos de projetos As práticas muitas vezes incluem reuniões diárias em pé standup meetings curtas em que as realizações e as questões do dia anterior e os planos para o dia de trabalho atual são discutidos com a equipe do projeto e as partes interessadas chave u u Aumento do uso da computação social A computação social na forma de infraestrutura serviços de mídia social e dispositivos pessoais mudou a forma como as organizações e seu pessoal se comunicam e fazem negócios A computação social incorpora diferentes abordagens de colaboração apoiada por infraestrutura de TI pública Uma rede de relacionamentos alude à forma como os usuários desenvolvem redes de relacionamentos para explorar seus interesses e atividades com outras pessoas Ferramentas de mídias sociais não apenas podem apoiar a troca de informações mas também desenvolvem relacionamentos acompanhados por níveis mais profundos de confiança e comunidade u u Abordagens multifacetadas à comunicação A estratégia de comunicação padrão para comunicações com partes interessadas do projeto abrange a seleção de tecnologias e respeita preferências e práticas culturais pessoais de idioma mídia conteúdo e entrega Sempre que apropriado mídias sociais e outras tecnologias de computação avançadas podem ser incluídas Abordagens multifacetadas como essas são mais eficazes para comunicação com partes interessadas de diferentes gerações e culturas 365 CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING Como cada projeto é único a equipe do projeto precisará ajustar a forma como os processos de Gerenciamento das Comunicações do Projeto são aplicados As considerações para a adaptação tailoring incluem mas não estão limitadas a u u Partes interessadas As partes interessadas são internas ou externas à organização ou ambas u u Localização física Qual é a localização física dos membros da equipe A equipe está agrupada no mesmo local A equipe está na mesma área geográfica A equipe está distribuída por vários fusos horários u u Tecnologias de comunicações Quais tecnologias estão disponíveis para desenvolver registrar transmitir recuperar rastrear e armazenar artefatos de comunicação Quais tecnologias são mais apropriadas e rentáveis para comunicação com partes interessadas u u Idioma O idioma é um importante fator a considerar em atividades de comunicação É usado um único idioma Ou vários Foram feitas adaptações para compensar a complexidade de membros da equipe de diferentes grupos linguísticos u u Gerenciamento de conhecimentos A organização tem um repositório formal de gerenciamento do conhecimento O repositório é usado CONSIDERAÇÕES PARA AMBIENTES ÁGEISADAPTATIVOS Ambientes de projeto sujeitos a vários elementos de ambiguidade e mudanças têm necessidade inerente de comunicar detalhes em evolução e emergentes com mais frequência e rapidez Isso motiva a dinamização do acesso dos membros da equipe à informações pontos de verificação frequentes da equipe e agrupamento dos membros da equipe no mesmo local tanto quanto possível Além disso postar artefatos do projeto de forma transparente e realizar revisões periódicas frequentes das partes interessadas visam promover a comunicação com o gerenciamento e as partes interessadas 366 Parte 1 Guia 101 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Planejar o Gerenciamento das Comunicações é o processo de desenvolver uma abordagem e um plano adequados para atividades de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação de cada parte interessada ou grupo de ativos organizacionais disponíveis e nas necessidades do projeto O principal benefício deste processo é uma abordagem documentada para envolver as partes interessadas com eficácia e eficiência apresentando informações relevantes de forma oportuna Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto conforme necessário As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 102 A Figura 103 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 102 Planejar o Gerenciamento das Comunicações Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Planejar o Gerenciamento das Comunicações 1 Opinião especializada 2 Análise de requisitos das comunicações 3 Tecnologias de comunicações 4 Modelos de comunicações 5 Métodos de comunicação 6 Habilidades interpessoais e de equipe Avaliação de estilos de comunicação Consciência política Consciência cultural 7 Representação de dados Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas 8 Reuniões 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de engajamento das partes interessadas 3 Documentos do projeto Documentação dos requisitos Registro das partes interessadas 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento das comunicações 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de engajamento das partes interessadas 3 Atualizações de documentos do projeto Cronograma do projeto Registro das partes interessadas 367 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de engajamento das partes interessadas Documentos do projeto Documentação dos requisitos Registro das partes interessadas Termo de abertura do projeto Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 101 Planejar o Gerenciamento das Comunicações Empresa Organização Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento das comunicações Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de engajamento das partes interessadas Atualizações de documentos do projeto Cronograma do projeto Registro das partes interessadas Plano de gerenciamento do projeto Figura 103 Planejar o Gerenciamento das Comunicações Diagrama de Fluxo de Dados Um plano de gerenciamento das comunicações eficaz que reconhece as necessidades de informação diversas das partes interessadas do projeto é desenvolvido no início do ciclo de vida do projeto Deve ser revisado periodicamente e modificado conforme necessário quando a comunidade de partes interessadas muda ou no início de cada nova fase de projeto Na maioria dos projetos o planejamento das comunicações é feito bem no início durante a identificação das partes interessadas e o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informações do projeto as necessidades de informação e os métodos de distribuição podem variar muito Além disso os métodos de armazenamento recuperação e disposição final das informações do projeto devem ser considerados e documentados durante este processo Os resultados do processo Planejar o Gerenciamento das Comunicações devem ser analisados periodicamente durante o projeto e revisados conforme necessário para garantir a aplicabilidade contínua 368 Parte 1 Guia 1011 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ENTRADAS 10111 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Descrito na seção 4131 O termo de abertura do projeto identifica a lista de partes interessadas chaves Ele também pode conter informações sobre os papeis e responsabilidades das partes interessadas 10112 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento dos recursos Descrito na seção 9131 Fornece orientação sobre como os recursos da equipe serão categorizados alocados gerenciados e liberados Os membros da equipe e os grupos podem ter requisitos de comunicações que devem ser identificados no plano de gerenciamento das comunicações u u Plano de engajamento das partes interessadas Descrição na seção 13231 O plano de engajamento das partes interessadas identifica as estratégias de gerenciamento necessárias para engajar as partes interessadas com eficácia Essas estratégias muitas vezes são concretizadas através de comunicações 10113 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Documentação dos requisitos Descrito na seção 5231 A documentação dos requisitos pode incluir comunicações com as partes interessadas do projeto u u Registro das partes interessadas Descrito na seção 13131 O registro das partes interessadas é usado para planejar as atividades de comunicação com as partes interessadas 10114 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento dos Custos incluem mas não estão limitados a u u Cultura organizacional clima político e estrutura de governança u u Políticas de administração de pessoal u u Limites de risco das partes interessadas u u Canais ferramentas e sistemas de comunicação estabelecidos u u Tendências práticas ou hábitos globais regionais ou locais e u u Distribuição geográfica de instalações e recursos 369 10115 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento das Comunicações incluem mas não estão limitados a u u Políticas e procedimentos organizacionais para mídias sociais ética e proteção u u Políticas e procedimentos organizacionais para questões riscos mudanças e gerenciamento de dados u u Requisitos de comunicação da organização u u Diretrizes padronizadas para desenvolvimento troca armazenamento e recuperação de informações u u Repositório de lições aprendidas e informações históricas e u u Dados e informações de partes interessadas e comunicações de projetos anteriores 1012 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES FERRAMENTAS E TÉCNICAS 10121 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 Devese considerar o uso da expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado nos seguintes tópicos u u Estruturas de política e poder na organização u u Ambiente e cultura da organização e de outras organizações clientes u u Abordagens e práticas para gerenciamento de mudanças organizacionais u u Setor ou tipo de entregas do projeto u u Tecnologias de comunicações da organização u u Políticas e procedimentos da organização sobre requisitos legais de comunicações corporativas u u Políticas e procedimentos da organização sobre segurança e u u Partes interessadas inclusive clientes ou patrocinadores 10122 ANÁLISE DE REQUISITOS DAS COMUNICAÇÕES A análise de requisitos das comunicações determina as necessidades de informações das partes interessadas do projeto Esses requisitos são definidos pela combinação do tipo e do formato das informações necessárias com uma análise do valor dessas informações 370 Parte 1 Guia As fontes de informações normalmente usadas para identificar e definir os requisitos das comunicações do projeto incluem mas não estão limitadas a u u Requisitos de informações e comunicação das partes interessadas a partir do registro das partes interessadas e do plano de engajamento das partes interessadas u u Número de canais ou vias de comunicação em potencial incluindo comunicação um para um um para muitos e muitos para muitos u u Organogramas u u Organização do projeto e responsabilidade relacionamentos e interdependências das partes interessadas u u Abordagem de desenvolvimento u u Disciplinas departamentos e especialidades envolvidas no projeto u u Logística de quantas pessoas estarão envolvidas no projeto e em que locais u u Necessidades de informações internas por exemplo na comunicação dentro das organizações u u Necessidades de informações externas por exemplo na comunicação com a mídia o público ou os contratados e u u Requisitos legais 10123 TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÕES Os métodos usados para transferir informações entre as partes interessadas do projeto podem variar de modo significativo Os métodos comuns usados para troca de informações e colaboração incluem conversas reuniões documentos escritos bancos de dados mídias sociais e sites Os fatores que podem afetar a escolha da tecnologia de comunicação incluem u u Urgência da necessidade de informações A urgência a frequência e o formato das informações a serem comunicadas podem variar de acordo com o projeto e também nas diferentes fases de um projeto u u Disponibilidade e confiabilidade da tecnologia A tecnologia necessária para distribuição de artefatos de comunicações do projeto deve ser compatível disponível e acessível para todas as partes interessadas ao longo do projeto u u Facilidade de uso A escolha de tecnologias de comunicações deve ser adequada para os participantes do projeto e eventos de treinamento adequados devem ser planejados quando apropriado 371 u u Ambiente do projeto Se a equipe se reunirá e operará presencialmente ou em um ambiente virtual se estará localizada em um ou múltiplos fusos horários se usará múltiplos idiomas nas comunicações e finalmente se existem quaisquer outros fatores ambientais do projeto tais como diversos aspectos culturais que poderiam restringir a eficiência da comunicação u u Sensibilidade e confidencialidade das informações Alguns aspectos que devem ser considerados u n Se as informações que serão comunicadas são delicadas ou confidenciais Neste caso podem ser necessárias medidas de proteção adicionais u n Políticas de mídias sociais para funcionários de forma a garantir comportamento apropriado segurança e a proteção de informações proprietárias 10124 MODELOS DE COMUNICAÇÕES Os modelos de comunicações podem representar o processo de comunicação em sua forma linear mais básica emissor e receptor em uma forma mais interativa que abrange o elemento adicional de feedback emissor receptor e feedback ou em um modelo mais complexo que incorpora os elementos humanos dos emissores ou receptores e tentativas de mostrar a complexidade de qualquer comunicação que envolve pessoas u u Modelo de comunicações emissorreceptor básico Este modelo descreve a comunicação como um processo e consiste em duas partes definidas como emissor e receptor Preocupase com garantir que a mensagem seja entregue em vez de entendida A sequência de passos de um modelo básico de comunicação é u n Codificação A mensagem é codificada em símbolos como texto som ou algum outro meio de transmissão envio u n Transmissão da mensagem A mensagem é enviada por um canal de comunicação A transmissão da mensagem pode ser comprometida por diversos fatores físicos como tecnologia não familiar ou infraestrutura inadequada Ruído e outros fatores podem estar presentes e contribuir para perda de informações na transmissão eou recepção da mensagem u n Decodificação Os dados recebidos são convertidos pelo receptor de volta a um formato útil para o receptor 372 Parte 1 Guia u u Exemplo de modelo de comunicações interativo Este modelo também descreve a comunicação como um processo que consiste em duas partes o emissor e o receptor mas reconhece a necessidade de garantir que a mensagem tenha sido entendida Neste modelo ruído inclui quaisquer interferências ou barreiras que poderiam comprometer o entendimento da mensagem como a distração do receptor variações nas percepções dos receptores ou falta de conhecimento apropriado ou interesse Os passos adicionais em um modelo de comunicação interativo são u n Confirmação Após receber uma mensagem o receptor pode sinalizar confirmar o seu recebimento o que não significa necessariamente que ele concorda ou compreende a mensagemconfirma apenas que foi recebida u n Feedbackresposta Após a mensagem recebida ser decodificada e entendida o receptor então codifica os pensamentos e ideias em uma mensagem e em seguida a transmite de volta ao emissor original Se o remetente perceber que o feedback corresponde à mensagem original a comunicação foi bemsucedida Na comunicação entre pessoas o feedback pode ser obtido com a escuta ativa descrita na seção 10226 Como parte do processo de comunicação o emissor é responsável por transmitir a mensagem assegurando que as informações comunicadas estão claras e completas e confirmando que a mensagem foi interpretada corretamente O receptor é responsável por garantir que as informações sejam recebidas integralmente interpretadas corretamente e confirmadas ou respondidas de forma apropriada Esses componentes ocorrem em um ambiente onde provavelmente haverá ruído e outras barreiras à comunicação eficaz 373 A comunicação multicultural apresenta desafios para garantir que o significado da mensagem foi entendido Diferenças em estilos de comunicação podem se originar de diferenças em métodos de trabalho idade nacionalidade disciplina profissional etnia raça ou gênero Pessoas de culturas diferentes se comunicam usando linguagens diferentes por exemplo documentos de desenho técnico estilos diferentes e esperam processos e protocolos diferentes O modelo de comunicações mostrado na Figura 104 incorpora a ideia de que a mensagem em si e sua forma de transmissão são influenciadas pelo estado emocional atual conhecimentos histórico personalidade cultura e pontos de vista do remetente De forma semelhante o estado emocional conhecimento histórico personalidade cultura e pontos de vista do receptor influenciarão como a mensagem é recebida e interpretada e contribuirão para as barreiras ou ruído Este modelo de comunicações e seus aprimoramentos podem ajudar a desenvolver estratégias de comunicação e planos para comunicações entre pessoas ou mesmo entre grupos pequenos Não é útil para outros artefatos de comunicação como emails mensagens de difusão ou mídias sociais Figura 104 Modelo de comunicações para comunicação intercultural Emissor Codificar Decodificar Receptor Decodificar Codificar Transmitir a mensagem Mensagem de feedback Estado emocional atual Cultura Geracional Nacional Disciplina profissional Gênero Tendências de personalidade premissas Estado emocional atual Cultura Geracional Nacional Disciplina profissional Gênero Tendências de personalidade premissas Ruído Meio Ruído Ruído Conformar a mensagem 374 Parte 1 Guia 10125 MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO Há vários métodos de comunicação usados para compartilhar informações entre as partes interessadas do projeto Esses métodos podem ser classificados de um modo geral em u u Comunicação interativa Entre duas ou mais partes que estão realizando uma troca de informações multidirecional em tempo real Utiliza artefatos de comunicações como reuniões telefonemas mensagens instantâneas algumas formas de mídias sociais e videoconferência u u Comunicação ativa Encaminhada ou distribuída diretamente para destinatários específicos que precisam receber as informações Garante que as informações sejam distribuídas mas não que tenham realmente chegado ou tenham sido compreendidas pelo públicoalvo Os artefatos de comunicação ativa incluem cartas memorandos relatórios emails faxes correios de voz blogs e comunicados à imprensa u u Comunicação passiva Usada para conjuntos de informações grandes e complexos ou para públicos grandes e requer que os destinatários acessem conteúdo a seu critério em conformidade com procedimentos de proteção Esses métodos incluem portais da web sites de intranet elearning bancos de dados de lições aprendidas ou repositórios de conhecimentos Diferentes abordagens devem ser aplicadas para atender às necessidades das principais formas de comunicação definidas no plano de gerenciamento das comunicações u u Comunicação interpessoal As informações são trocadas entre indivíduos em geral presencialmente u u Comunicação de grupos pequenos Ocorre dentro de grupos de cerca de três a seis pessoas u u Comunicação pública Um único palestrante fala para um grupo de pessoas u u Comunicação de massa Praticamente não há vínculo entre a pessoa ou o grupo que envia a mensagem e os grupos grandes às vezes anônimos para quem as informações são direcionadas u u Redes e comunicação de computação social Apoia tendências de comunicação emergentes de muitos para muitos suportadas pela tecnologia e mídia de computação social 375 Os artefatos e métodos de comunicações possíveis incluem mas não estão limitados a u u Quadros de avisos u u Boletins informativosrevistas internasrevistas eletrônicas u u Cartas para funcionáriosvoluntários u u Comunicados à imprensa u u Relatórios anuais u u Emails e intranets u u Portais da web e outros repositórios de informações para comunicação passiva u u Conversas por telefone u u Apresentações u u Síntese briefings para a equipereuniões de grupo u u Grupos de discussão u u Reuniões presenciais formais ou informais entre várias partes interessadas u u Grupos de consulta ou fóruns de funcionários e u u Tecnologias e mídias de computação social 10126 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitadas a u u Avaliação de estilos de comunicação Uma técnica usada para avaliar os estilos de comunicação e identificar o método formato e conteúdo de comunicação preferido para as atividades de comunicação planejadas Usada com frequência com partes interessadas que não apoiam esta avaliação pode seguir uma avaliação do engajamento de partes interessadas descrita na seção 13225 para identificar lacunas no engajamento destas partes que requeiram atividades e artefatos de comunicação adequados adicionais 376 Parte 1 Guia u u Consciência política A consciência política ajuda o gerente do projeto a planejar as comunicações com base no ambiente do projeto bem como no ambiente político da organização A consciência política referese ao reconhecimento das relações de poder formais e informais e também à disposição para operar dentro dessas estruturas Um entendimento das estratégias da organização saber quem detém poder e influência nessa área e desenvolver uma capacidade para comunicação com essas partes interessadas são aspectos de consciência política u u Consciência cultural A consciência cultural é um entendimento das diferenças entre indivíduos grupos e organizações e adaptação da estratégia de comunicação do projeto no contexto dessas diferenças Essa consciência e quaisquer ações consequentes minimizam equívocos e falhas de comunicação que possam resultar de diferenças culturais dentro da comunidade de partes interessadas do projeto A consciência cultural e a sensibilidade cultural ajudam o gerente do projeto a planejar comunicações com base nas diferenças culturais e nos requisitos das partes interessadas e dos membros da equipe 10127 REPRESENTAÇÃO DE DADOS Uma técnica de representação de dados que pode ser usada neste processo inclui entre outras matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas Descrito na seção 13225 A matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas mostrada na Figura 136 exibe lacunas entre os níveis de engajamento atual e desejado de partes interessadas individuais pode ser analisada adicionalmente nesse processo para identificar requisitos de comunicação adicionais além dos relatórios periódicos como um método para fechar quaisquer lacunas de nível de engajamento 10128 REUNIÕES As reuniões de projeto podem incluir reuniões virtuais reuniões eletrônicas ou presenciais e podem ser apoiadas com tecnologias de colaboração de documentos incluindo mensagens de email e sites de projeto O processo Planejar o Gerenciamento das Comunicações requer discussão com a equipe do projeto para determinar a maneira mais apropriada de atualizar e comunicar as informações do projeto e para responder às solicitações das várias partes interessadas por informações 377 1013 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES SAÍDAS 10131 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES O plano de gerenciamento das comunicações é um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como as comunicações do projeto serão planejadas estruturadas implementadas e monitoradas para maior eficácia O plano contém as seguintes informações u u Requisitos de comunicações das partes interessadas u u Informações a serem comunicadas incluindo idioma formato conteúdo e nível de detalhes u u Processos de escalonamento u u Motivo da distribuição daquelas informações u u Intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações necessárias e recebimento da confirmação ou resposta se aplicável u u Pessoa responsável por comunicar as informações u u Pessoa responsável por autorizar a liberação das informações confidenciais u u Pessoa ou grupos que receberão as informações incluindo informações sobre necessidades requisitos e expectativas u u Métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações como memorandos email comunicados à imprensa ou mídias sociais u u Recursos alocados para as atividades de comunicação incluindo tempo e orçamento u u Método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações à medida que o projeto progride e se desenvolve como quando a comunidade de partes interessadas muda conforme o projeto avança por diferentes fases u u Glossário da terminologia comum u u Diagramas do fluxo de informações no projeto fluxos de trabalho com a sequência de autorização possível lista de relatórios planos de reuniões etc e u u Restrições derivadas de leis ou regulamentos específicos tecnologias políticas organizacionais etc O plano de gerenciamento das comunicações pode incluir diretrizes e modelos para reuniões de andamento do projeto reuniões da equipe do projeto reuniões eletrônicas e mensagens de email O uso de um site e de um software de gerenciamento de projetos pode ser incluído caso sejam usados no projeto 378 Parte 1 Guia 10132 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes que podem requerer uma solicitação de mudança para o plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados ao plano de engajamento das partes interessadas descrito na seção 13231 O plano de engajamento das partes interessadas é atualizado para refletir quaisquer processos procedimentos ferramentas ou técnicas que afetam o engajamento de partes interessadas em decisões e execução de projetos 10133 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitadas a u u Cronograma do projeto Descrição na seção 6532 O cronograma do projeto pode ser atualizado para refletir atividades de comunicação u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas pode ser atualizado para refletir as comunicações planejadas 379 102 GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES Gerenciar as comunicações é o processo de assegurar a coleta criação distribuição armazenamento recuperação gerenciamento monitoramento e disposição final e adequada das informações do projeto O principal benefício desse processo é que possibilita um fluxo de informações eficiente e eficaz entre a equipe do projeto e as partes interessadas Este processo é realizado ao longo do projeto O processo Gerenciar as Comunicações identifica todos os aspectos da comunicação eficaz incluindo escolha de tecnologias métodos e técnicas apropriados Além disso deve permitir flexibilidade nas atividades de comunicação habilitando ajustes nos métodos e técnicas para acomodar as mudanças nas necessidades das partes interessadas e do projeto As entradas ferramentas técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 105 A Figura 106 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Gerenciar as Comunicações Figura 105 Gerenciar as Comunicações Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Gerenciar as Comunicações 1 Tecnologias de comunicações 2 Métodos de comunicação 3 Habilidades de comunicação Competência de comunicação Feedback Não verbal Apresentações 4 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 5 Relatórios de projeto 6 Habilidades interpessoais e de equipe Escuta ativa Gerenciamento de conflitos Consciência cultural Gerenciamento de reuniões Rede de relacionamentos Consciência política 7 Reuniões 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas 2 Documentos do projeto Registro das mudanças Registro das questões Registro das lições aprendidas Relatório de qualidade Relatório de riscos Registro das partes interessadas 3 Relatórios de desempenho do trabalho 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Comunicações do projeto 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas 3 Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Registro dos riscos Registro das partes interessadas 4 Atualizações de ativos de processos organizacionais 380 Parte 1 Guia Empresa Organização 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas Documentos do projeto Registro das mudanças Registro das questões Registro das lições aprendidas Relatório de qualidade Relatório de riscos Registro das partes interessadas Relatórios de desempenho do trabalho Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 102 Gerenciar as Comunicações Empresa Organização Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Comunicações do projeto Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Registro dos riscos Registro das partes interessadas Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas Atualizações de ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento do projeto Figura 106 Gerenciar as Comunicações Diagrama de fluxo de dados 381 Esse processo vai além da distribuição de informações relevantes e procura assegurar que as informações sendo comunicadas para as partes interessadas do projeto sejam devidamente geradas e formatadas e recebidas pelo públicoalvo Ele também fornece oportunidades às partes interessadas de solicitar informações esclarecimentos e discussões adicionais As técnicas e considerações para o gerenciamento eficaz das comunicações incluem mas não estão limitadas a u u Modelos de emissorreceptor A incorporação de ciclos de feedback para fornecer oportunidades de interação participação e remover barreiras para a comunicação eficaz u u Escolha dos meios de comunicação As decisões sobre aplicação de artefatos de comunicação para atender necessidades de projeto específicas como quando comunicar por escrito versus oralmente quando preparar um memorando informal versus um relatório formal e quando usar opções ativaspassivas e a escolha de tecnologia apropriada u u Estilo de redação Uso adequado da voz ativa ou passiva estrutura das frases e escolha das palavras u u Gerenciamento de reuniões Descrito na seção 10226 Preparar a pauta convidar participantes essenciais e garantir que compareçam Lidar com conflitos dentro da reunião ou resultantes de seguimento inadequado de atas e ações ou comparecimento das pessoas erradas u u Apresentações Consciência do impacto da linguagem corporal e desenvolvimento de recursos visuais u u Facilitação Descrito na seção 4123 Desenvolver consenso e superar obstáculos como dinâmicas de grupo difíceis e manter o interesse e o entusiasmo entre os membros do grupo u u Escuta ativa Descrito na seção 10226 Escutar ativamente envolve reconhecer esclarecer e confirmar entender e remover as barreiras que afetam negativamente a compreensão 1021 GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES ENTRADAS 10211 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento dos recursos Descrito na seção 9131 O plano de gerenciamento dos recursos descreve as comunicações que são necessárias para gerenciamento de recursos físicos ou da equipe u u Plano de gerenciamento das comunicações Descrito na seção 10131 O plano de gerenciamento das comunicações descreve como as comunicações do projeto serão planejadas estruturadas monitoradas e controladas u u Plano de engajamento das partes interessadas Descrito na seção 13231 O plano de engajamento das partes interessadas descreve como as partes interessadas serão engajadas com estratégias de comunicação apropriadas 382 Parte 1 Guia 10212 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados entradas para este processo incluem entre outros u u Registro das mudanças Descrito na Seção 4633 O registro das mudanças é usado para comunicar mudanças bem como solicitações aprovadas diferidas e rejeitadas às partes interessadas afetadas u u Registro das questões Descrito na Seção 4633 As informações sobre questões são comunicadas às partes interessadas afetadas u u Registro das lições aprendidas Descrito na seção 4431 As lições aprendidas no início do projeto com relação a gerenciamento das comunicações podem ser aplicadas às fases posteriores no projeto para aumentar a eficiência e a eficácia das comunicações e do processo de comunicação u u Relatório de qualidade Descrito na seção 8231 As informações no relatório de qualidade incluem problemas de qualidade melhorias de projeto e produto e melhorias de processos Essas informações são encaminhadas às pessoas que podem adotar ações corretivas para concretizar as expectativas de qualidade do projeto u u Relatório de riscos Descrito na seção 11232 O relatório de riscos apresenta informações sobre fontes de risco geral do projeto juntamente com informações resumidas sobre os riscos individuais identificados do projeto Essas informações são comunicadas aos responsáveis pelo risco e a outras partes interessadas afetadas u u Registro das partes interessadas Descrito na seção 13131 O registro das partes interessadas identifica os indivíduos grupos ou organizações que precisarão de diversos tipos de informações 10213 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na seção 4531 Os relatórios de desempenho do trabalho são circulados para as partes interessadas do projeto com esse processo conforme definido no plano de gerenciamento das comunicações do projeto Exemplos de relatórios de desempenho do trabalho incluem relatórios de status e de andamento Os relatórios de desempenho do trabalho podem conter gráficos e informações de valor agregado linhas e previsões de tendências gráficos de evolução regressiva de reserva burndown charts histogramas de defeitos informações sobre o desempenho do contrato e resumos de riscos Podem ser apresentados como painéis relatórios de calor gráficos de semáforo ou outras representações úteis para criar conscientização e gerar decisões e ações 383 10214 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar este processo incluem mas não estão limitados a u u Cultura organizacional clima político e estrutura de governança u u Políticas de administração de pessoal u u Limites dos riscos das partes interessadas u u Canais ferramentas e sistemas de comunicação estabelecidos u u Tendências e práticas ou hábitos globais regionais ou locais e u u Distribuição geográfica de instalações e recursos 10215 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar este processo incluem mas não estão limitados a u u Políticas e procedimentos corporativos para mídias sociais ética e proteção u u Políticas e procedimentos corporativos para questões riscos mudanças e gerenciamento de dados u u Requisitos de comunicação da organização u u Diretrizes padrão para desenvolvimento troca armazenamento e recuperação de informações e u u Informações históricas de projetos anteriores incluindo o repositório de lições aprendidas 1022 GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES FERRAMENTAS E TÉCNICAS 10221 TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÕES Descrito na seção 10123 Os fatores que influenciam a tecnologia incluem se a equipe está agrupada a confidencialidade de quaisquer informações que precisam ser compartilhadas recursos disponíveis para os membros da equipe e como a cultura da organização influencia a forma como as reuniões e discussões geralmente são realizadas 10222 MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO Descrito na seção 10125 A escolha de métodos de comunicação deve permitir flexibilidade se os membros da comunidade de partes interessadas ou suas necessidades e expectativas mudarem 384 Parte 1 Guia 10223 HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO As técnicas de comunicação que podem ser usadas para esse processo incluem mas não estão limitadas a u u Competência de comunicação Uma combinação de habilidades de comunicação adaptadas que consideram fatores como clareza de propósito em mensagens principais relacionamentos e compartilhamento de informações eficazes e comportamentos de liderança u u Feedback Feedback são informações sobre reações a comunicações uma entrega ou uma situação O feedback apoia a comunicação interativa entre o gerente do projeto a equipe e todas as outras partes interessadas do projeto Os exemplos incluem coaching mentoria e negociação u u Não verbal Exemplos de comunicação não verbal incluem linguagem corporal apropriada para transmitir significado com gestos tom de voz e expressões faciais Espelhamento e contato visual também são técnicas importantes Os membros da equipe devem estar cientes de como estão se expressando tanto com o que dizem como com o que não dizem u u Apresentações Uma apresentação é a entrega formal de informações eou documentação As apresentações claras e eficazes de informações do projeto para partes interessadas relevantes podem incluir entre outros u n Relatórios de progresso e atualizações de informações para as partes interessadas u n Informações de histórico para apoiar os processos decisórios u n Informações gerais sobre o projeto e seus objetivos com o fim de dar visibilidade ao perfil do trabalho do projeto e à equipe e u n Informações específicas com o objetivo de ampliar o entendimento e o apoio do trabalho e dos objetivos do projeto As apresentações terão êxito quando o conteúdo e a entrega considerarem u n O público suas expectativas e necessidades e u n As necessidades e os objetivos do projeto e da equipe do projeto 385 10224 SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SIGP Descrito na seção 4322 Os sistemas de informações de gerenciamento de projetos podem garantir que as partes interessadas possam recuperar facilmente as informações de que precisam de forma oportuna As informações do projeto são gerenciadas e distribuídas usando várias ferramentas incluindo u u Ferramentas eletrônicas para gerenciamento de projetos Software de gerenciamento de projetos software para reuniões e apoio a escritórios virtuais interfaces web portais e painéis de controle de projeto especializados e ferramentas colaborativas de gerenciamento de trabalho u u Gerenciamento eletrônico das comunicações Email fax e correio de voz áudio vídeo e reunião pela Internet websites e publicação na web u u Gerenciamento de mídias sociais Websites e publicação na web e blogs e aplicativos que oferecem a oportunidade para engajar as partes interessadas e formar comunidades online 10225 RELATÓRIOS DE PROJETO Relatórios de projeto é o ato de coletar e distribuir informações do projeto As informações do projeto são distribuídas para muitos grupos de partes interessadas e devem ser adaptadas para fornecer informações com o nível formato e detalhamento apropriados para cada tipo de parte interessada O formato pode variar de uma simples comunicação até relatórios e apresentações personalizados mais elaborados As informações podem ser preparadas periodicamente ou pontualmente Apesar dos relatórios de desempenho do trabalho serem a saída do processo Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto este processo desenvolve relatórios ad hoc apresentações de projeto blogs e outros tipos de comunicações sobre o projeto 386 Parte 1 Guia 10226 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitados a u u Escuta ativa As técnicas de escuta ativa envolvem reconhecer esclarecer e confirmar entender e remover as barreiras que afetam negativamente a compreensão u u Gerenciamento de conflitos Descrito na seção 9521 u u Consciência cultural Descrito na seção 10126 u u Gerenciamento de reuniões Gerenciamento de reuniões é adotar medidas para garantir que as reuniões cumpram seus objetivos intencionados com eficácia e eficiência Os seguintes passos devem ser usados para planejamento de reuniões u n Preparar e distribuir a pauta definindo os objetivos da reunião u n Garantir que as reuniões comecem e terminem no horário publicado u n Garantir que os participantes apropriados sejam convidados e compareçam u n Permanecer no tema u n Administrar expectativas problemas e conflitos durante a reunião u n Registrar todas as ações e os respectivos responsáveis por sua conclusão u u Rede de relacionamentos Cuidar da rede de relacionamentos é interagir com outras pessoas para trocar informações e desenvolver contatos As redes fornecem aos gerentes de projetos e às suas equipes acesso a organizações informais para solucionar problemas influenciar ações de suas partes interessadas e aumentar o apoio das mesmas para o trabalho e os resultados do projeto melhorando assim o desempenho u u Consciência política Descrito na seção 10126 A consciência política apoia o gerente do projeto no engajamento das partes interessadas de forma apropriada para manter seu apoio durante o projeto 10227 REUNIÕES As reuniões apoiam as ações definidas na estratégia de comunicação e no plano de comunicações 387 1023 GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES SAÍDAS 10231 COMUNICAÇÕES DO PROJETO Os artefatos de comunicações do projeto podem incluir mas não estão limitados a relatórios de desempenho situação das entregas progresso do cronograma custos incorridos apresentações e outras informações requeridas pelas partes interessadas 10232 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado da execução desse processo incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento das comunicações Descrito na Seção 10131 Quando são feitas mudanças na abordagem de comunicações do projeto como resultado deste processo essas mudanças são refletidas no plano de comunicações do projeto u u Plano de engajamento das partes interessadas Descrito na Seção 13231 Os requisitos de comunicação das partes interessadas e as estratégias de comunicação acordadas são atualizados como resultado deste processo 10233 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 O registro das questões é atualizado para refletir quaisquer problemas de comunicação no projeto ou como quaisquer comunicações foram usadas para impactar questões ativas u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4331 O registro das lições aprendidas é atualizado com informações sobre os desafios encontrados e como poderiam ter sido evitados assim como abordagens que funcionaram bem e o que não funcionou bem para gerenciar as comunicações u u Cronograma do projeto Descrito na Seção 6532 O cronograma do projeto pode ser atualizado para refletir a situação das atividades de comunicação u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos é atualizado para capturar riscos associados com gerenciamento das comunicações u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas pode ser atualizado para incluir informações sobre atividades de comunicações com as partes interessadas do projeto 388 Parte 1 Guia 10234 ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem entre outros u u Os registros do projeto como correspondência memorandos atas de reuniões e outros documentos usados no projeto e u u Relatórios e apresentações do projeto planejados e ad hoc 103 MONITORAR AS COMUNICAÇÕES Monitorar as Comunicações é o processo de garantir que as necessidades de informação do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas O principal benefício deste processo é o fluxo otimizado de informações conforme definido no plano de gerenciamento das comunicações e no plano de engajamento das partes interessadas Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 107 A Figura 108 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 107 Monitorar as Comunicações Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Monitorar as Comunicações 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas 2 Documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Comunicações do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Opinião especializada 2 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 3 Análise de dados Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas 4 Habilidades interpessoais e de equipe Observaçãoconversação 5 Reuniões 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas 4 Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro das partes interessadas 389 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas Documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Comunicações do projeto Relatórios de desempenho do trabalho Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 103 Monitorar as Comunicações Empresa Organização Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Informações sobre o desempenho do trabalho Solicitações de mudança Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro das partes interessadas Plano de gerenciamento do projeto 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Figura 108 Monitorar as Comunicações Diagrama de fluxo de dados Monitorar as Comunicações determina se os artefatos e as atividades de comunicações planejados tiveram o efeito desejado de aumentar ou manter o apoio das partes interessadas para as entregas e resultados esperados do projeto O impacto e as consequências das comunicações do projeto devem ser avaliados e monitorados com cuidado para garantir que a mensagem certa com o conteúdo certo o mesmo significado para emissor e receptor seja entregue para o público certo com o canal certo e na hora certa Monitorar as Comunicações pode requerer diversos métodos como pesquisas de satisfação de clientes coleta de lições aprendidas observações para a equipe revisão de dados do registro das questões ou análise de mudanças na matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas descrito na Seção 13225 O processo Monitorar as Comunicações pode acionar uma iteração dos processos Planejar o Gerenciamento das Comunicações eou Gerenciar as Comunicações para aumentar a sua eficácia com planos e atividades adicionais e possivelmente alterados Essas iterações ilustram a natureza contínua dos processos de Gerenciamento das Comunicações do Projeto Questões ou principais indicadores de desempenho riscos ou conflitos podem acionar uma revisão imediata 390 Parte 1 Guia 1031 MONITORAR AS COMUNICAÇÕES ENTRADAS 10311 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 O plano de gerenciamento dos recursos pode ser usado para entender a organização real do projeto e quaisquer mudanças com o entendimento dos papéis e das responsabilidades e os organogramas do projeto u u Plano de gerenciamento das comunicações Descrito na Seção 10131 O plano de gerenciamento das comunicações contém o plano atual para coletar criar e distribuir informações de forma oportuna Identifica os membros da equipe partes interessadas e o trabalho envolvido no processo de comunicações u u Plano de engajamento das partes interessadas Descrição na seção 13231 O plano de engajamento das partes interessadas identifica as estratégias de comunicação planejadas para engajar as partes interessadas 10312 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 O registro das questões fornece o histórico do projeto um registro das questões de engajamento das partes interessadas e como foram solucionadas u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 As lições aprendidas no início do projeto podem ser aplicadas às fases posteriores do projeto para aprimorar a eficácia das comunicações u u Comunicações do projeto Descrito na Seção 10231 Fornece informações sobre comunicações que foram distribuídas 10313 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4332 Os dados de desempenho do trabalho contêm dados sobre os tipos e as quantidades de comunicações que foram efetivamente distribuídos 391 10314 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Monitorar as Comunicações incluem mas não estão limitados a u u Cultura organizacional clima político e estrutura de governança u u Canais ferramentas e sistemas de comunicação estabelecidos u u Tendências práticas ou hábitos globais regionais ou locais e u u Distribuição geográfica de instalações e recursos 10315 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Monitorar as Comunicações incluem mas não estão limitados a u u Políticas e procedimentos corporativos para mídias sociais ética e proteção u u Requisitos de comunicação da organização u u Diretrizes padronizadas para desenvolvimento troca armazenamento e recuperação de informações u u Repositório de lições aprendidas e informações históricas de projetos anteriores e u u Dados e informações das partes interessadas e comunicações de projetos anteriores 1032 MONITORAR AS COMUNICAÇÕES FERRAMENTAS E TÉCNICAS 10321 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 Devese considerar o uso da expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado nos seguintes tópicos u u As comunicações com o público a comunidade a mídia e em um ambiente internacional entre grupos virtuais e u u Sistemas de gerenciamento de projetos e comunicações 392 Parte 1 Guia 10322 SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SIGP Descrito na Seção 4322 Os sistemas de informações de gerenciamento de projetos fornecem um conjunto de ferramentas padrão para que o gerente do projeto possa coletar armazenar e distribuir informações para as partes interessadas internas e externas com as informações que precisam de acordo com o plano de comunicações As informações contidas no sistema são monitoradas para avaliar sua validade e eficácia 10323 REPRESENTAÇÃO DE DADOS Uma técnica de representação de dados que pode ser usada inclui entre outras a matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas Seção 13225 que pode fornecer informações sobre a eficácia das atividades de comunicação Isso é alcançado revisando as mudanças entre o engajamento desejado e o atual e ajustando as comunicações conforme necessário 10324 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitadas a observaçãoconversa conforme descrito na Seção 5226 A discussão e o diálogo com a equipe do projeto ajudam a determinar a maneira mais apropriada de atualizar e comunicar o desempenho do projeto e a responder às solicitações de informações das partes interessadas Observação e conversa habilitam o gerente do projeto a identificar questões dentro da equipe conflitos entre pessoas ou questões de desempenho individuais 10325 REUNIÕES As reuniões presenciais ou virtuais são usadas para tomar decisões responder a solicitações das partes interessadas e conversar com fornecedores prestadores de serviços e outras partes interessadas 1033 MONITORAR AS COMUNICAÇÕES SAÍDAS 10331 INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4513 As informações sobre o desempenho do trabalho incluem informações sobre o desempenho da comunicação do projeto comparando as comunicações implementadas com as planejadas Também considera feedback sobre comunicações tais como resultados de pesquisas sobre eficácia da comunicação 393 10332 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 O processo Monitorar as Comunicações muitas vezes resulta na necessidade de ajuste ação e intervenção em atividades de comunicação definidas no plano de gerenciamento das comunicações Essas solicitações de mudança são processadas com o processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 Essas solicitações de mudança podem resultar em u u Revisão de requisitos de comunicação das partes interessadas incluindo distribuição conteúdo ou formato e método de distribuição de informações das partes interessadas e u u Novos procedimentos para eliminar gargalos 10333 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes que podem requerer uma solicitação de mudança para o plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento das comunicações Descrito na Seção 10131 O plano de gerenciamento das comunicações é atualizado com novas informações para tornar a comunicação mais eficaz u u Plano de engajamento das partes interessadas Descrito na Seção 13231 O plano de gerenciamento das partes interessadas é atualizado para refletir a situação real das partes interessadas suas necessidades de comunicação e sua importância 10334 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 O registro das questões pode ser atualizado com novas informações sobre questões levantadas seu progresso e resolução u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas pode ser atualizado com causas de questões motivos subjacentes às ações corretivas escolhidas e outras lições aprendidas de comunicações conforme apropriado u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas pode ser atualizado com requisitos revisados de comunicações das partes interessadas 394 Parte 1 Guia PMI Member benefit licensed to CELIA DOS SANTOS DE OLIVEIRA 4957191 Not for distribution sale or reproduction 395 11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de condução do planejamento da identificação da análise do planejamento das respostas da implementação das respostas e do monitoramento dos riscos em um projeto O gerenciamento dos riscos do projeto tem por objetivo aumentar a probabilidade eou o impacto dos riscos positivos e diminuir a probabilidade eou o impacto dos riscos negativos a fim de otimizar as chances de sucesso do projeto Os processos de gerenciamento dos riscos do projeto são 111 Planejar o Gerenciamento dos RiscosO processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto 112 Identificar os RiscosÉ o processo de identificação dos riscos individuais do projeto bem como fontes de risco geral do projeto e de documentar suas características 113 Realizar a Análise Qualitativa dos RiscosO processo de priorização de riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior através da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto assim como outras características 114 Realizar a análise quantitativa dos riscosO processo de analisar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados no projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto 115 Planejar as Respostas aos RiscosO processo de desenvolver alternativas selecionar estratégias e acordar ações para lidar com a exposição geral de riscos e também tratar os riscos individuais do projeto 116 Implementar Respostas a RiscosO processo de implementar planos acordados de resposta aos riscos 117 Monitorar os RiscosO processo de monitorar a implementação de planos acordados de resposta aos riscos acompanhar riscos identificados identificar e analisar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de risco ao longo do projeto A Figura 111 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto Os processos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto são apresentados como processos discretos com interfaces definidas embora na prática eles se sobreponham de formas que não podem ser completamente detalhadas neste Guia PMBOK 396 Parte 1 Guia Figura 111 Visão geral do Gerenciamento dos Riscos do Projeto 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Análise de dados 3 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento dos riscos Visão geral do Gerenciamento dos Riscos do Projeto 111 Planejar o Gerenciamento dos Riscos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Acordos 4 Documentação de aquisições 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados 3 Análise de dados 4 Habilidades interpessoais e de equipe 5 Listas de alertas 6 Reuniões 3 Saídas 1 Registro dos riscos 2 Relatório de riscos 3 Atualizações de documentos do projeto 112 Identificar os Riscos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados 3 Análise de dados 4 Habilidades interpessoais e de equipe 5 Categorização dos riscos 6 Representação de dados 7 Reuniões 3 Saídas 1 Atualizações de documentos do projeto 114 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados 3 Habilidades interpessoais e de equipe 4 Estratégias para ameaças 5 Estratégias para oportunidades 6 Estratégias de respostas de contingência 7 Estratégias para o risco geral do projeto 8 Análise de dados 9 Tomada de decisões 3 Saídas 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto 115 Planejar as Respostas aos Riscos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Habilidades interpessoais e de equipe 3 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 3 Saídas 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações de documentos do projeto 116 Implementar Respostas aos Riscos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Relatórios de desempenho do trabalho 2 Ferramentas e técnicas 1 Análise de dados 2 Auditorias 3 Reuniões 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto 5 Atualizações de ativos de processos organizacionais 117 Monitorar os Riscos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados 3 Habilidades interpessoais e de equipe 4 Representações da Incerteza 5 Análise de dados 3 Saídas 1 Atualizações de documentos do projeto 113 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos 397 CONCEITOSCHAVE DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO Todos os projetos possuem riscos pois são empreendimentos únicos com graus variados de complexidade que visam proporcionar benefícios Fazem isso num contexto de restrições e premissas respondendo ao mesmo tempo às expectativas das partes interessadas que podem ser conflitantes e mutáveis As organizações devem optar por correr o risco do projeto de maneira controlada e intencional a fim de criar valor e ao mesmo tempo equilibrar riscos e recompensas O gerenciamento dos riscos do projeto visa identificar e gerenciar os riscos que não são considerados pelos outros processos de gerenciamento de projetos Quando não gerenciados estes riscos têm potencial para desviar o projeto do plano e impedir que alcance os objetivos definidos do projeto Consequentemente a eficácia do Gerenciamento dos Riscos do Projeto está diretamente relacionada ao seu sucesso Em todos os projetos existem riscos em dois níveis Cada projeto contém riscos próprios que podem afetar a consecução dos objetivos do projeto Também é importante considerar o grau de risco a que está submetido todo o projeto que decorre da combinação dos riscos individuais do projeto e de outras fontes de incerteza Os processos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto tratam dos dois graus de risco em projetos definidos como abaixo u u O risco individual do projeto é um evento ou condição incerta que se ocorrer provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto u u O risco geral do projeto é o efeito da incerteza do projeto no seu todo decorrente de todas as fontes de incerteza incluindo riscos individuais representando a exposição das partes interessadas às implicações de variações no resultado do projeto sejam positivas ou negativas Os riscos individuais do projeto podem ter impactos positivos ou negativos nos objetivos do projeto se ocorrerem O Gerenciamento dos Riscos do Projeto objetiva explorar ou aumentar os riscos positivos oportunidades e ao mesmo tempo evitar ou reduzir os riscos negativos ameaças Ameaças não administradas podem resultar em questões ou problemas como atrasos estouros de orçamento desempenho insuficiente ou perda de reputação As oportunidades aproveitadas podem trazer benefícios como redução de tempo e custo melhor desempenho ou reputação O risco geral do projeto também pode ser negativo ou positivo O gerenciamento do risco geral do projeto visa manter a exposição aos riscos do projeto dentro de uma faixa aceitável reduzindo as fontes de variação negativa promovendo as fontes de variação positiva e maximizando a probabilidade de alcançar os objetivos gerais do projeto 398 Parte 1 Guia Os riscos continuarão a surgir durante o ciclo de vida do projeto de forma que os processos de gerenciamento dos riscos do projeto devem ser realizados iterativamente Inicialmente os riscos são tratados durante o planejamento através da modelagem da estratégia do projeto Os riscos devem ser monitorados e gerenciados no decorrer do projeto para garantir que o projeto progrida como planejado e os riscos emergentes sejam tratados Para gerenciar os riscos de modo efetivo em determinado projeto a equipe do projeto precisa conhecer qual o nível de exposição ao risco é aceitável para a realização dos objetivos do projeto Definese por limites dos riscos mensuráveis que refletem o apetite a riscos da organização e das partes interessadas do projeto Os limites dos riscos expressam o grau de variação aceitável que cerca o objetivo do projeto Estes são explicitamente determinados e comunicados à equipe do projeto e refletidos nas definições dos níveis de impacto dos riscos para o projeto TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES NO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO O foco do gerenciamento dos riscos do projeto é ampliar para garantir que todos os tipos de riscos sejam considerados e que os riscos do projeto sejam entendidos em um contexto mais amplo As tendências e práticas emergentes para Gerenciamento dos Riscos do Projeto incluem mas não estão limitadas a u u Riscos não relacionados a eventos Os projetos em sua maioria se concentram apenas nos riscos decorrentes de eventos futuros incertos que podem ou não ocorrer Os exemplos de riscos com base em eventos são um vendedor chave pode sair do negócio durante o projeto o cliente pode alterar o requisito após a planta ser concluída ou um subcontratado pode propor melhorias dos processos operacionais padrão Há um crescente reconhecimento de que os riscos não relacionados a eventos precisam ser identificados e gerenciados Existem dois tipos principais de riscos não relacionados a eventos u n Risco de variabilidade Existe incerteza sobre algumas característicaschave de um evento atividade ou decisão planejada Exemplos de riscos de variabilidade são produtividade acima ou abaixo do planejado número de erros encontrados durante os testes maior ou menor do que o esperado ou condições meteorológicas atípicas durante a fase de construção u n Risco de ambiguidade Existe incerteza sobre o que pode acontecer no futuro Áreas do projeto em que o conhecimento imperfeito possa afetar a capacidade do projeto de alcançar os seus objetivos são elementos do requisito ou da solução técnica desenvolvimentos futuros em estruturas regulatórias ou complexidade sistêmica inerente ao projeto 399 Os riscos de variabilidade podem ser resolvidos pela análise de Monte Carlo com o intervalo de variação refletido em distribuições de probabilidade seguidas por ações para reduzir a disseminação dos resultados possíveis Os riscos de ambiguidade são gerenciados definindose aquelas áreas em que há um déficit de conhecimento ou entendimento depois preenchendo a lacuna pela obtenção de entradas externas de especialistas ou com benchmarking contra práticas recomendadas A ambiguidade também é resolvida por desenvolvimento incremental prototipagem ou simulação u u Resiliência do projeto A existência de riscos emergentes fica mais clara com uma maior conscientização sobre os riscos desconhecidos Esses são os riscos que só podem ser reconhecidos quando ocorrerem Os riscos emergentes podem ser enfrentados pelo desenvolvimento de resiliência do projeto Isto requer que cada projeto tenha u n Um determinado nível de contingência de orçamento e de cronograma para riscos emergentes além de um valor de orçamento para riscos conhecidos u n Processos de projeto flexíveis capazes de lidar com riscos emergentes e ainda manter a direção geral para as metas do projeto inclusive um forte gerenciamento de mudanças u n Equipe do projeto capacitada com objetivos claros e confiável para entrega do trabalho dentro dos limites acordados u n Revisão frequente dos primeiros sinais de alerta para identificar os riscos emergentes tão logo quanto possível e u n Informação das partes interessadas para esclarecer áreas da estratégia ou do escopo do projeto que possam ser ajustadas em resposta aos riscos emergentes u u Gerenciamento integrado dos riscos Projetos existem em um contexto organizacional e podem fazer parte de um programa ou portfólio Existem riscos em cada um desses níveis e os mesmos devem ser assumidos e gerenciados no nível correto Alguns riscos identificados em níveis mais altos serão delegados à equipe do projeto para gerenciamento e outros podem ser transferidos para níveis mais elevados caso possam ser melhor gerenciados externamente Uma abordagem coordenada do gerenciamento de riscos de toda a empresa garante alinhamento e coerência na forma com que o risco é gerenciado em todos os níveis Essa abordagem cria eficiência para os riscos na estrutura de programas e portfólios fornecendo o maior valor geral para um dado nível de exposição ao risco 400 Parte 1 Guia CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING Como cada projeto é único é preciso ajustar a forma como os processos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto são aplicados As considerações para esta adaptação incluem mas não estão limitadas a u u Porte do projeto O porte do projeto quanto a orçamento duração escopo ou tamanho da equipe exige uma abordagem mais detalhada ao gerenciamento dos riscos Ou é pequeno o suficiente para justificar um processo simplificado de riscos u u Complexidade do projeto Uma abordagem robusta do risco é exigida pelos altos níveis de inovação nova tecnologia acordos comerciais interfaces ou dependências externas que aumentam a complexidade do projeto Ou o projeto é simples para que um processo reduzido de riscos seja suficiente u u Importância do projeto Qual a importância estratégica do projeto O nível de riscos deste projeto aumentou porque seu objetivo é produzir oportunidades inovadoras destinase a blocos significativos para desempenho organizacional ou envolve inovação importante do produto u u Abordagem de desenvolvimento Tratase de um projeto preditivo em que os processos de riscos podem ser abordados de modo sequencial e iterativo ou o projeto adota uma abordagem ágil em que os riscos são abordados no início de cada iteração e também durante a execução A adaptação dos processos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto para atender a essas considerações faz parte do processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos os resultados das decisões de adaptação ficam registrados no plano de gerenciamento dos riscos CONSIDERAÇÕES PARA AMBIENTES ÁGEISADAPTATIVOS Ambientes de alta variabilidade por definição incorrem em mais incerteza e risco Para resolver isso os projetos gerenciados por abordagens adaptativas fazem uso de revisões frequentes de produtos de trabalho incremental e de equipes de projeto multifuncionais para acelerar o compartilhamento do conhecimento e garantir que os riscos sejam compreendidos e gerenciados Os riscos são considerados na seleção do conteúdo de cada iteração e os riscos também serão identificados analisados e gerenciados durante cada iteração Além disso os requisitos são mantidos como um documento vivo atualizado regularmente e o trabalho pode ser submetido a novas prioridades de acordo com o andamento do projeto com base em uma melhor compreensão da atual exposição aos riscos 401 111 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS Planejar o Gerenciamento dos Riscos é o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto O principal benefício deste processo é garantir que o grau o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como à importância do projeto para a organização e para as outras partes interessadas Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 112 A Figura 113 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 112 Planejar o Gerenciamento dos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas Planejar o Gerenciamento dos Riscos 1 Opinião especializada 2 Análise de dados Análise das partes interessadas 3 Reuniões 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto Todos os componentes 3 Documentos do projeto Registro das partes interessadas 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento dos riscos 402 Parte 1 Guia 111 Planejar o Gerenciamento dos Riscos Empresa Organização 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Termo de abertura do projeto Documentos do projeto Registro das partes interessadas Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto Todos os componentes Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Plano de gerenciamento dos riscos Figura 113 Planejar o Gerenciamento dos Riscos Diagrama de Fluxo de Dados O processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos deve começar na concepção do projeto e estar concluído no início do projeto Talvez seja necessário revisitar este processo mais tarde no ciclo de vida do projeto por exemplo em uma mudança importante de fase ou se houver mudança significativa no escopo do projeto ou se uma revisão subsequente da eficácia do gerenciamento dos riscos determinar que o processo de Gerenciamento dos Riscos do Projeto exige modificação 1111 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS ENTRADAS 11111 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto documenta as descrições e os limites de alto nível do projeto os requisitos de alto nível e os riscos 403 11112 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 No planejamento do gerenciamento dos riscos do projeto todos os planos de gerenciamento auxiliares aprovados devem ser considerados para que o plano de gerenciamento dos riscos seja consistente com os mesmos A metodologia descrita em outros componentes do plano de gerenciamento do projeto pode influenciar o processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos 11113 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a registro das partes interessadas como descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas contém detalhes das partes interessadas do projeto e fornece uma visão geral de seus papéis e atitudes no projeto em relação aos riscos Isso é útil para determinar os papéis e responsabilidades para o gerenciamento dos riscos no projeto bem como definir limites dos riscos para o projeto 11114 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos incluem mas não estão limitados a limites gerais dos riscos em geral definidos pela organização ou principais partes interessadas 11115 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos incluem mas não estão limitados a u u Política organizacional de riscos u u Categorias de riscos possivelmente organizadas em uma estrutura analítica dos riscos u u Definições comuns de conceitos e termos de riscos u u Formatos da especificação de riscos u u Modelos do plano de gerenciamento dos riscos registro dos riscos e relatório de riscos u u Papéis e responsabilidades u u Níveis de autoridade para a tomada de decisões e u u Repositório de lições aprendidas de projetos anteriores similares 404 Parte 1 Guia 1112 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 11121 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 Devese considerar o uso da expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado nos seguintes tópicos u u Familiaridade com a abordagem da organização para gerenciar os riscos incluindo o gerenciamento de risco empresarial onde este é realizado u u A adaptação do gerenciamento dos riscos de acordo com as necessidades específicas de um projeto e u u Tipos de riscos que podem ser encontrados em projetos da mesma área 11122 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas para este processo incluem entre outras uma análise das partes interessadas Seção 13123 para determinar o apetite de risco das partes interessadas do projeto 11123 REUNIÕES O plano de gerenciamento dos riscos pode ser desenvolvido como parte da reunião de início do projeto ou uma reunião de planejamento específica pode ser realizada Entre os participantes podem estar presentes o gerente do projeto alguns integrantes da equipe do projeto partes interessadas chave ou membros da equipe responsáveis por administrar o processo do gerenciamento de riscos do projeto Outras pessoas que não façam parte da organização também podem ser convidadas conforme necessário inclusive clientes vendedores e representantes de órgãos reguladores Um facilitador qualificado pode ajudar os participantes a manter o foco na tarefa concordar com os principais aspectos da abordagem dos riscos identificar e superar fontes de parcialidade e resolver quaisquer divergências que possam surgir Os planos para realizar as atividades do gerenciamento dos riscos são definidos nessas reuniões e documentados no plano de gerenciamento dos riscos ver Seção 11131 405 1113 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS SAÍDAS 11131 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS O plano de gerenciamento dos riscos é um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como as atividades de gerenciamento dos riscos serão estruturadas e executadas O plano de gerenciamento dos riscos pode incluir alguns ou todos os elementos a seguir u u Estratégia dos riscos Descreve a abordagem geral do gerenciamento dos riscos neste projeto u u Metodologia Define as abordagens ferramentas e fontes de dados específicas que serão usadas para realizar o gerenciamento dos riscos do projeto u u Papéis e responsabilidades Define o líder o apoio e os membros da equipe de gerenciamento dos riscos para cada tipo de atividade descrita no plano de gerenciamento dos riscos e explica suas responsabilidades u u Financiamento Identifica os fundos necessários para realizar as atividades relacionadas ao Gerenciamento dos Riscos do Projeto Estabelece os protocolos para a aplicação de reservas de contingência e de gerenciamento u u Prazos Define quando e com que frequência os processos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto serão realizados durante o ciclo de vida do projeto e estabelece as atividades de gerenciamento dos riscos a serem incluídas no cronograma do projeto u u Categorias dos riscos Fornece os meios para agrupar riscos individuais de projeto Uma forma comum para estruturar categorias dos riscos usa a estrutura analítica dos riscos EAR uma representação hierárquica de possíveis fontes de riscos ver exemplo na Figura 114 Uma EAR ajuda a equipe do projeto a considerar toda a gama de fontes das quais podem surgir cada risco do projeto Isso pode ser útil para identificar os riscos ou para categorizálos A organização pode ter uma EAR genérica utilizada em todos os projetos ou pode haver várias estruturas EAR para diferentes tipos de projetos ou o projeto pode criar uma EAR personalizada Se a EAR não for utilizada a organização pode usar uma estrutura personalizada para categorização dos riscos que pode ter a forma de uma lista simples de categorias ou uma estrutura baseada nos objetivos do projeto 406 Parte 1 Guia EAR NÍVEL 0 0 TODAS AS FONTES DE RISCO DO PROJETO 1 RISCO TÉCNICO 2 RISCO DE GERENCIAMENTO 3 RISCO COMERCIAL 4 RISCO EXTERNO EAR NÍVEL 1 EAR NÍVEL 2 11 Definição do escopo 12 Definição dos requisitos 13 Estimativas premissas e restrições 14 Processos técnicos 15 Tecnologia 16 Interfaces técnicas Etc 21 Gerenciamento de projetos 22 Gerenciamento de portfólioprograma 23 Gerenciamento de operações 24 Organização 25 Recursos 26 Comunicação Etc 31 Termos e condições do contrato 32 Aquisição interna 33 Fornecedores e prestadores de serviços 34 Subcontratos 35 Estabilidade do cliente 36 Parcerias e joint ventures Etc 41 Legislação 42 Taxas de câmbio 43 Localinstalações 44 Meio ambienteclima 45 Concorrência 46 Regulamentação Etc Figura 114 Extrato de um Exemplo de Estrutura Analítica dos Riscos EAR 407 u u Apetite a riscos das partes interessadas Os apetites por riscos das principais partes interessadas no projeto ficam registrados no plano de gerenciamento dos riscos pois informam os detalhes do processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos Especificamente o apetite de riscos das partes interessadas deve ser expresso como limites dos riscos mensuráveis de cada objetivo do projeto Esses limites vão determinar o nível aceitável da exposição ao risco geral do projeto e também são usados para informar as definições da probabilidade e os impactos a serem utilizados para avaliação e priorização de cada risco de projeto u u Definições de probabilidade e impacto dos riscos As definições dos níveis de probabilidade e impacto dos riscos são específicas ao contexto do projeto e refletem o apetite aos riscos e os limites da organização e das principais partes interessadas O projeto pode gerar definições específicas de níveis de probabilidade e impacto ou pode começar com definições gerais fornecidas pela organização O número de níveis reflete o grau de detalhe exigido para o processo Gerenciamento dos Riscos do Projeto com mais níveis utilizados para uma abordagem mais detalhada dos riscos tipicamente cinco níveis e menos para um processo simples geralmente três A Tabela 111 fornece um exemplo de definições de probabilidade e impacto em relação a três objetivos do projeto Esses indicadores podem ser usados para avaliar as ameaças e as oportunidades pela interpretação das definições de impacto como negativas para ameaças atraso custo adicional e déficit de desempenho e positivas para oportunidades tempo ou custo reduzido e aprimoramento do desempenho Tabela 111 Exemplo de definições de probabilidade e impacto ESCALA PROBABILIDADE TEMPO CUSTO QUALIDADE IMPACTO SOBRE OBJETIVOS DO PROJETO Impacto muito significativo sobre a funcionalidade geral Impacto significativo sobre a funcionalidade geral Algum impacto em áreas funcionais essenciais Impacto secundário sobre a funcionalidade geral Impacto secundário sobre funções secundárias Nenhuma mudança em funcionalidade Muito alto Alto Médio Baixo Muito baixo Nulo 70 5170 3150 1130 110 1 6 meses 36 meses 13 meses 14 semanas 1 semana Sem mudança US 5 milhões US 1MUS 5M US 501000 US 1 milhão US 100000 US 500000 US 100000 Sem mudança 408 Parte 1 Guia u u Matriz de probabilidade e impacto Descrito na seção 11326 As regras de priorização podem ser especificadas pela organização antes do projeto e incluídas nos ativos de processos organizacionais ou também podem ser adaptadas para o projeto específico Oportunidades e ameaças são representadas em uma matriz de probabilidade e impacto comum usando definições positivas de impacto para oportunidades e definições de impacto negativo para ameaças Termos descritivos como elevado muito elevado médio baixo e muito baixo ou valores numéricos podem ser usados para probabilidade e impacto Se valores numéricos forem usados estes podem ser multiplicados para resultar em uma pontuação de probabilidadeimpacto de cada risco e isso permite uma prioridade relativa de riscos individuais a serem avaliados em cada nível de prioridade A Figura 115 apresenta um exemplo de matriz de probabilidade e impacto que também mostra um possível esquema numérico de pontuação de riscos Figura 115 Exemplo de Matriz de Probabilidade e Impacto com Esquema de Pontuação u u Formatos de relatórios Os formatos de relatórios definem como os resultados do processo de Gerenciamento dos Riscos do Projeto serão documentados analisados e comunicados Esta seção do plano de gerenciamento dos riscos descreve o conteúdo e o formato do registro dos riscos e o relatório de riscos bem como quaisquer outras saídas necessárias dos processos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto u u Acompanhamento O acompanhamento documenta como as atividades de risco serão registradas e como processos de gerenciamento dos riscos serão auditados Probabilidade Probabilidade 005 004 003 002 001 Muito baixo 005 Muito alta 090 Alta 070 Média 050 Baixa 030 Muito baixa 010 Muito alta 090 Alta 070 Média 050 Baixa 030 Muito baixa 010 009 007 005 003 001 Baixo 010 018 014 010 006 002 Moderado 020 036 028 020 012 004 Alto 040 072 056 040 024 008 Muito alto 080 Ameaças 005 004 003 002 001 Muito baixo 005 009 007 005 003 001 Baixo 010 018 014 010 006 002 Moderado 020 036 028 020 012 004 Alto 040 072 056 040 024 008 Muito alto 080 Oportunidades Impacto negativo Impacto positivo 409 112 IDENTIFICAR OS RISCOS Identificar os Riscos é o processo de identificação dos riscos individuais do projeto bem como fontes de risco geral do projeto e de documentar suas características O principal benefício deste processo é a documentação de cada risco de projeto existente e as fontes gerais de riscos do projeto Também reúne informações para que a equipe do projeto possa responder de forma apropriada aos riscos identificados Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 116 A Figura 117 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 116 Identificar os Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados Brainstorming Listas de verificação Entrevistas 3 Análise de dados Análise de causaraiz Análise de premissas e restrições Análise de forças fraquezas oportunidades e ameaças SWOT Análise de documentos 4 Habilidades interpessoais e de equipe Facilitação 5 Listas de alertas 6 Reuniões 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento dos custos Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento dos riscos Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Linha de base dos custos 2 Documentos do projeto Registro de premissas Estimativa de custos Estimativas de duração Registro das questões Registro das lições aprendidas Documentação dos requisitos Requisitos de recursos Registro das partes interessadas 3 Acordos 4 Documentação de aquisições 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Registro dos riscos 2 Relatório de riscos 3 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro das questões Registro das lições aprendidas Identificar os Riscos 410 Parte 1 Guia 121 Planejar o Gerenciamento das Aquisições Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento dos custos Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento dos riscos Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Linha de base dos custos Documentos do projeto Registro de premissas Estimativa de custos Estimativas de duração Registro das questões Registro das lições aprendidas Documentação dos requisitos Requisitos de recursos Registro das partes interessadas Documentação de aquisição 122 Conduzir as Aquisições Acordos Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 112 Identificar os Riscos Empresa Organização Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Registro dos riscos Relatório de riscos Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro das questões Registro das lições aprendidas Figura 117 Identificar os Riscos Diagrama de Fluxo de Dados 411 Identificar os riscos considera os riscos individuais do projeto e as fontes de risco geral do projeto Os participantes das atividades de identificação dos riscos podem incluir o gerente do projeto membros da equipe do projeto especialista em riscos de projeto se atribuído clientes especialistas no assunto externos à equipe do projeto usuários finais outros gerentes de projeto gerentes de operações partes interessadas e especialistas em gerenciamento de riscos da organização Embora quase sempre essas pessoas sejam os principais participantes na identificação dos riscos todas as partes interessadas do projeto devem ser incentivadas a identificar os riscos individuais do projeto É especialmente importante envolver a equipe do projeto de modo que ela possa desenvolver e manter um sentido de propriedade e responsabilidade pelos riscos individuais identificados o nível do risco geral do projeto e as respectivas ações de resposta aos riscos Na descrição e registro de cada risco do projeto devese usar um formato uniforme para as especificações dos riscos para garantir que cada risco seja compreendido claramente e sem equívocos a fim de apoiar a análise e o desenvolvimento de respostas eficazes aos riscos Os responsáveis pelos riscos individuais do projeto podem ser denominados parte integrante do processo Identificar os Riscos e serão confirmados durante o processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos As respostas preliminares aos riscos também podem ser identificadas e registradas e serão revisadas e confirmadas como parte do processo Planejar as Respostas aos Riscos Identificar os riscos é um processo iterativo pois novos riscos podem surgir no decorrer do projeto através de seu ciclo de vida e o nível de risco geral do projeto também pode mudar As frequências de iteração e participação em cada ciclo de identificação dos riscos variam de acordo com a situação e isto será definido no plano de gerenciamento dos riscos 1121 IDENTIFICAR OS RISCOS ENTRADAS 11211 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento dos requisitos Descrito na Seção 5132 O plano de gerenciamento dos requisitos pode indicar objetivos do projeto que estão particularmente em risco u u Plano de gerenciamento do cronograma Descrito na Seção 6131 O plano de gerenciamento do cronograma pode identificar áreas sujeitas a incerteza ou ambiguidade u u Plano de gerenciamento dos custos Descrito na Seção 7131 O plano de gerenciamento dos custos pode identificar áreas sujeitas a incerteza ou ambiguidade u u Plano de gerenciamento da qualidade Descrito na Seção 8131 O plano de gerenciamento da qualidade pode identificar áreas sujeitas a incerteza ou ambiguidade ou onde foram feitas premissas chave que possam dar origem a riscos u u Plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 O plano de gerenciamento dos recursos pode identificar áreas sujeitas a incerteza ou ambiguidade ou onde foram feitas premissas chave que possam dar origem a riscos 412 Parte 1 Guia u u Plano de gerenciamento dos riscos Descrito na Seção 11131 O plano de gerenciamento dos riscos fornece informações sobre papéis e responsabilidades relativas aos riscos indica como as atividades do gerenciamento dos riscos são incluídas nos orçamento e cronograma e descreve as categorias de risco que podem ser expressas como uma estrutura analítica dos riscos Figura 114 u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A linha de base do escopo inclui entregas e critérios de aceitação alguns dos quais podem dar origem a riscos Contém ainda a EAP que pode ser usada como modelo para estruturar as técnicas de identificação dos riscos u u Linha de base do cronograma Descrito na Seção 6531 A linha de base do cronograma pode ser revisada para identificar marcos e prazos das entregas sujeitas à incerteza ou ambiguidade ou onde foram consideradas as hipóteses principais que pudessem dar origem a riscos u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 A linha de base dos custos pode ser revisada para identificar requisitos de custos e financiamento sujeitos à incerteza ou ambiguidade ou onde foram consideradas premissas chaves que possam dar origem a riscos 11212 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 As premissas e restrições incluídas no registro de premissas podem dar origem a riscos individuais de projeto capazes de afetar o nível do risco geral do projeto u u Estimativas de custos Descrito na Seção 7231 As estimativas de custo fornecem avaliações quantitativas dos custos do projeto expressas de modo ideal como uma faixa indicando o nível de risco onde uma revisão estruturada dos documentos pode indicar que a estimativa atual é insuficiente e representa um risco para o projeto u u Estimativas de duração Descrito na Seção 6431 As estimativas de duração fornecem avaliações quantitativas das durações do projeto expressas de modo ideal como uma faixa indicando o nível de risco onde uma revisão estruturada dos documentos pode indicar que a estimativa atual é insuficiente e representa um risco para o projeto u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 As questões incluídas no registro das questões podem dar origem a riscos individuais de projeto capazes de afetar o nível do risco geral do projeto u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 Lições aprendidas sobre riscos identificados desde as primeiras fases do projeto são revisadas para determinar se riscos semelhantes podem se repetir durante o restante do projeto u u Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 A documentação dos requisitos lista todos os requisitos do projeto e permite à equipe identificar aqueles que poderiam estar sob risco 413 u u Requisitos de recursos Descrito na Seção 9231 Os requisitos de recursos fornecem avaliações quantitativas dos requisitos de recursos do projeto expressas de modo ideal como uma faixa indicando o nível de risco onde uma revisão estruturada dos documentos pode indicar que a estimativa atual é insuficiente e representa um risco para o projeto u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas indica quais indivíduos ou grupos podem participar da identificação de riscos para o projeto Detalha ainda os indivíduos disponíveis para atuar como responsáveis pelos riscos 11213 ACORDOS Descrito na Seção 12232 Se o projeto exigir aquisição externa de recursos os acordos podem ter informações como datas de marcos tipo de contrato critérios de aceitação prêmios e penalidades que podem representar ameaças ou oportunidades 11214 DOCUMENTAÇÃO DE AQUISIÇÃO Descrito na Seção 12314 Se o projeto exigir aquisição externa de recursos a documentação de aquisição inicial deve ser revisada pois a aquisição de bens e serviços de terceiros pode aumentar ou diminuir o risco geral do projeto e ainda introduzir riscos individuais e adicionais ao projeto À medida que a documentação de aquisição é atualizada durante o projeto a documentação mais atualizada pode ser revisada também quanto aos riscos Por exemplo relatórios de desempenho do vendedor solicitações de mudanças aprovadas e informações sobre as inspeções 11215 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Identificar os Riscos incluem mas não estão limitados a u u Material publicado incluindo bancos de dados comerciais de risco ou listas de verificação u u Estudos acadêmicos u u Resultados de benchmarking e u u Estudos setoriais de projetos semelhantes 11216 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Identificar os Riscos incluem entre outros u u Arquivos do projeto incluindo dados reais u u Controles organizacionais e de processo do projeto u u Formatos da especificação de risco e u u Listas de verificação de projetos semelhantes anteriores 414 Parte 1 Guia 1122 IDENTIFICAR OS RISCOS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 11221 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na seção 4121 Devese considerar a expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento especializado em projetos ou setores semelhantes Esses especialistas devem ser identificados pelo gerente do projeto e convidados a considerar todos os aspectos de cada risco do projeto assim como as fontes do risco geral do projeto com base na sua experiência anterior e nas áreas de expertise A parcialidade dos especialistas deve ser levada em consideração nesse processo 11222 COLETA DE DADOS Técnicas de coleta de dados que podem ser usadas para esse processo incluem mas não estão limitadas a u u Brainstorming O objetivo do brainstorming ver Seção 4122 é obter uma lista abrangente de cada risco de projeto e as fontes do risco geral do projeto A equipe do projeto normalmente realiza brainstorming frequentemente com um conjunto multidisciplinar de especialistas que não fazem parte da equipe As ideias são geradas sob a orientação de um facilitador seja em uma sessão de brainstorming de forma livre ou uma que usa técnicas mais estruturadas As categorias de riscos como uma estrutura analítica dos riscos podem ser usadas como um modelo Atenção especial deve ser dada para assegurar que os riscos identificados na sessão de brainstorming estejam claramente descritos pois a técnica pode resultar em ideias não totalmente formadas u u Listas de verificação Uma lista de verificação é uma lista de itens ações ou pontos a serem considerados Com frequência é usada como lembrete As listas de verificação de riscos se baseiam nas informações históricas e no conhecimento acumulados de projetos semelhantes e outras fontes de informações As listas são uma forma eficaz de capturar lições aprendidas de projetos semelhantes concluídos listando riscos individuais de projeto que ocorreram anteriormente e que podem ser relevantes para este projeto A organização pode manter uma lista de verificação de riscos com base nos próprios projetos concluídos ou pode usar listas de verificação de riscos genéricos do setor Embora uma lista de verificação possa ser rápida e simples de usar é impossível criar uma lista completa e é preciso cuidar para assegurar que a lista de verificação não seja usada para evitar o esforço de identificar os riscos corretamente A equipe do projeto também deve explorar os itens que não aparecem na lista de verificação Além disso a lista de verificação deve ser revisada periodicamente para atualização de novas informações bem como remoção ou arquivamento de informações obsoletas u u Entrevistas Os riscos individuais e as fontes de risco geral podem ser identificados entrevistando participantes com experiência no projeto partes interessadas e especialistas no assunto As entrevistas Seção 5222 devem ser realizadas em um ambiente de confiança e confidencialidade para estimular contribuições honestas e não tendenciosas 415 11223 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitadas a u u Análise de causaraiz A análise de causaraiz ver Seção 8222 é geralmente usada para descobrir as causas que levam a um problema e para desenvolver ação preventiva Pode ser usada para identificar ameaças começando com a especificação de um problema por exemplo o projeto pode estar atrasado ou acima do orçamento e explorar quais ameaças podem resultar na ocorrência do problema A mesma técnica pode ser usada para encontrar oportunidades começando com uma especificação do benefício por exemplo entrega antecipada ou dentro do orçamento e explorar quais oportunidades podem resultar naquele benefício a ser realizado u u Análise de premissas e restrições Cada projeto e respectivo plano de gerenciamento do projeto são concebidos e desenvolvidos com base em um conjunto de premissas e no âmbito de uma série de restrições Estas em geral já estão incorporadas na linha de base do escopo e nas estimativas do projeto A análise de premissas e restrições explora a validade das premissas e restrições para determinar qual representa um risco para o projeto As ameaças podem ser identificadas pela inexatidão instabilidade inconsistência ou incompletude das premissas As restrições podem dar origem a oportunidades pela remoção ou flexibilização de um fator limitante que afeta a execução de um projeto ou processo u u Análise de forças fraquezas oportunidades e ameaças SWOT Esta técnica examina o projeto com base em cada uma destas perspectivas forças fraquezas oportunidades e ameaças SWOT Na identificação dos riscos é utilizada para aumentar a amplitude dos riscos identificados incluindo riscos gerados internamente A técnica começa com a identificação das forças e fraquezas da organização com foco no projeto na organização ou na área do negócio em geral Em seguida a análise SWOT identifica as oportunidades do projeto resultantes das forças da organização assim como as ameaças decorrentes das fraquezas A análise também examina o grau com que as forças da organização podem compensar as ameaças e determina se as fraquezas poderiam impedir as oportunidades u u Análise de documento Descrito na Seção 5223 Os riscos podem ser identificados com base em uma revisão estruturada dos documentos do projeto incluindo mas não limitados a planos premissas restrições arquivos de projetos anteriores contratos acordos e documentação técnica A incerteza ou ambiguidade nos documentos do projeto bem como as inconsistências de um documento ou entre documentos diferentes podem ser indicadores de risco do projeto 416 Parte 1 Guia 11224 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser usadas neste processo incluem entre outras facilitação ver Seção 4123 A facilitação aprimora a eficácia de muitas das técnicas usadas para identificar os riscos individuais e fontes de risco geral do projeto Um facilitador qualificado pode ajudar os participantes a manter o foco na tarefa de identificação dos riscos adotar o método associado com a técnica precisamente assegurar descrições claras dos riscos identificar e superar fontes de parcialidade e resolver quaisquer divergências que possam surgir 11225 LISTAS DE ALERTAS Uma lista de alerta é uma lista predeterminada de categorias de riscos que podem originar riscos individuais e ainda atuar como fontes de risco geral do projeto A lista de alerta pode ser usada como uma estrutura para ajudar a equipe do projeto na geração de ideias quanto técnicas de identificação de risco forem utilizadas As categorias no nível mais baixo da estrutura analítica dos riscos podem ser usadas como uma lista de alertas para os riscos individuais do projeto Algumas estruturas estratégicas comuns são mais adequadas para identificar fontes de risco geral do projeto por exemplo PESTLE política econômica social tecnológica jurídica ambiental TECOP técnica ambiental comercial operacional políticaou VUCA volatilidade incerteza complexidade ambiguidade 11226 REUNIÕES Para realizar a identificação de riscos a equipe do projeto pode fazer uma reunião especializada muitas vezes chamada de workshop de riscos A maioria dos workshops de riscos inclui alguma forma de brainstorming ver Seção 4122 mas outras técnicas de identificação podem ser incluídas dependendo do nível do processo de risco definido no plano de gerenciamento dos riscos O uso de um facilitador qualificado aumentará a eficácia da reunião Também é essencial garantir que as pessoas certas participem do workshop de riscos Em projetos de maior porte pode ser apropriado convidar o patrocinador do projeto especialistas no assunto vendedores representantes do cliente ou outras partes interessadas do projeto Os workshops de riscos em projetos de menor porte podem ser restritos a um subconjunto da equipe do projeto 417 1123 IDENTIFICAR OS RISCOS SAÍDAS 11231 REGISTRO DOS RISCOS O registro dos riscos captura detalhes dos riscos individuais identificados do projeto Os resultados de Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Planejar as Respostas aos Riscos Implementar Respostas a Riscos e Monitorar os Riscos ficam no registro dos riscos pois tais processos são realizados ao longo do projeto O registro dos riscos pode conter informações sobre riscos limitadas ou extensas dependendo das variáveis do projeto como porte e complexidade Após a conclusão do processo Identificar os Riscos o conteúdo do registro dos riscos pode incluir mas não estar limitado a u u Lista dos riscos identificados Cada um dos riscos do projeto recebe um identificador exclusivo no registro dos riscos Os riscos identificados são descritos com o maior número de detalhes exigido para garantir entendimento inequívoco Uma especificação de risco estruturada pode ser usada para diferenciar os riscos de suas causas e efeitos u u Possíveis responsáveis pelos riscos Quando um possível responsável for identificado durante o processo Identificar os Riscos o mesmo é incluído no registro dos riscos Isso será confirmado durante o processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos u u Lista de possíveis respostas aos riscos Quando uma possível resposta ao risco for identificada durante o processo Identificar os Riscos ela é incluída no registro dos riscos Isso será confirmado durante o processo Planejar as Respostas aos Riscos Dados adicionais podem ser registrados para cada risco identificado dependendo do formato de registro dos riscos especificado no plano de gerenciamento dos riscos Isso pode incluir um breve título do risco categoria do risco status atual do risco uma ou mais causas um ou mais efeitos sobre os objetivos gatilhos do risco eventos ou condições que indicam se o risco está prestes a ocorrer referência da EAP sobre as atividades afetadas e informações de cronologia quando o risco foi identificado quando poderá ocorrer quando já não será mais relevante e qual é o prazo final para agir 418 Parte 1 Guia 11232 RELATÓRIO DE RISCOS O relatório de riscos apresenta informações sobre fontes de risco geral do projeto juntamente com informações resumidas sobre os riscos individuais identificados O relatório de riscos é desenvolvido de modo progressivo ao longo do processo Gerenciamento dos Riscos do Projeto Os resultados de Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos Planejar as Respostas aos Riscos Implementar Respostas a Riscos e Monitorar os Riscos também fazem parte do relatório de riscos à medida que estes processos são concluídos Após a conclusão do processo Identificar os Riscos as informações do relatório de riscos podem incluir mas não estar limitadas a u u Fontes de risco geral do projeto indicando quais são as fontes mais importantes de exposição ao risco geral do projeto e u u Resumo de informações sobre riscos individuais identificados do projeto como por exemplo número de ameaças e oportunidades identificadas distribuição de riscos em todas as categorias métricas e tendências etc Informações adicionais podem ser incluídas no relatório de riscos de acordo com os requisitos da emissão de relatório especificados no plano de gerenciamento dos riscos 11233 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 Durante o processo Identificar os Riscos novas premissas podem ser feitas novas restrições podem ser identificadas e premissas ou restrições existentes podem ser novamente analisadas e alteradas O registro de premissas deve ser atualizado com estas novas informações u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 O registro das questões deve ser atualizado para capturar quaisquer novas questões ou mudanças não analisadas nas questões registradas atualmente u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas pode ser atualizado com informações sobre técnicas que foram efetivas para identificar os riscos para aprimorar o desempenho em fases posteriores ou outros projetos 419 113 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos é o processo de priorização de riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior através da avaliação de sua probabilidade e impacto de ocorrência assim como outras características O principal benefício deste processo é que concentra os esforços em riscos de alta prioridade Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 118 A Figura 119 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 118 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados Entrevistas 3 Análise de dados Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos Avaliação de outros parâmetros de riscos 4 Habilidades interpessoais e de equipe Facilitação 5 Categorização dos riscos 6 Representação de dados Matriz de probabilidade e impacto Gráficos hierárquicos 7 Reuniões 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos riscos 2 Documentos do projeto Registro de premissas Registro dos riscos Registro das partes interessadas 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro das questões Registro dos riscos Relatório de riscos Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos 420 Parte 1 Guia 113 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Empresa Organização Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro das questões Registro dos riscos Relatório de riscos Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos riscos Documentos do projeto Registro de premissas Registro dos riscos Registro das partes interessadas Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Documentos do projeto Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Figura 119 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Diagrama de Fluxo de Dados O processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos avalia a prioridade dos riscos individuais identificados do projeto utilizando as respectivas probabilidades de ocorrência e o impacto correspondente sobre os objetivos do projeto se os riscos ocorrerem e outros fatores Essas avaliações são subjetivas pois baseiamse em percepções do risco pela equipe do projeto e outras partes interessadas Portanto uma avaliação eficaz requer a identificação explícita e o gerenciamento das atitudes dos riscos dos participantes chave no processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos A percepção do risco introduz a parcialidade na avaliação dos riscos identificados por isso é preciso estar atento para identificálos e corrigi los Se um facilitador for usado para apoiar o processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos resolver parcialidades é uma parte importante do papel do facilitador Uma avaliação da qualidade das informações disponíveis sobre os riscos individuais do projeto também ajuda a esclarecer a avaliação da importância de cada risco para o projeto 421 O processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos estabelece as prioridades relativas dos riscos individuais do projeto para o processo Planejar as Respostas aos Riscos Identifica um responsável que assumirá a responsabilidade por planejar uma resposta adequada ao risco e garantir que esta seja implementada O processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos também estabelece as bases do processo Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos se necessário O processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos é realizado regularmente durante todo o ciclo de vida do projeto como definido no plano de gerenciamento dos riscos Frequentemente em um ambiente de desenvolvimento ágil o processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos é feito antes do início de cada iteração 1131 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS ENTRADAS 11311 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem o plano de gerenciamento dos riscos conforme descrito na Seção 11131 Neste processo há interesse específico nos papéis e responsabilidades no gerenciamento nos respectivos orçamentos nas atividades de cronograma nas categorias muitas vezes definidas em uma estrutura analítica dos riscos definições de probabilidade e impacto na matriz de probabilidade e impacto e nos limites dos riscos das partes interessadas Essas entradas geralmente são adaptadas ao projeto durante o processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos Se não estiverem disponíveis poderão ser desenvolvidos durante o processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos e apresentadas ao patrocinador do projeto para aprovação antes do uso 11312 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 O registro de premissas é usado para identificar gerenciar e monitorar as principais premissas e restrições que possam afetar o projeto Estas podem informar a avaliação da prioridade dos riscos individuais do projeto u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos contém detalhes de cada risco individual identificado que será avaliado durante o processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 Isso inclui detalhes das partes interessadas do projeto que podem ser designados responsáveis pelos riscos 422 Parte 1 Guia 11313 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos incluem mas não estão limitados a u u Estudos setoriais de projetos semelhantes e u u Material publicado incluindo bancos de dados comerciais sobre riscos ou listas de verificação 11314 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos incluem mas não estão limitados a informações de projetos semelhantes concluídos 1132 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 11321 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 Devese considerar o uso da expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializados nos seguintes tópicos u u Projetos semelhantes anteriores e u u Análise qualitativa dos riscos Uma opinião especializada é muitas vezes obtida por meio de workshops facilitados de riscos ou em entrevistas A possibilidade de parcialidade nas visões de especialistas deve ser considerada neste processo 11322 COLETA DE DADOS As técnicas de coleta de dados que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitados a entrevistas Entrevistas estruturadas ou semiestruturadas Seção 5222 podem ser usadas para avaliar a probabilidade e os impactos dos riscos individuais do projeto bem como outros fatores O entrevistador deve promover um ambiente de confiança e confidencialidade no cenário da entrevista para incentivar avaliações honestas e imparciais 423 11323 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas durante este processo incluem mas não estão limitadas a u u Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos avalia o grau em que os dados sobre os riscos individuais do projeto são precisos e confiáveis como base para a análise qualitativa de riscos O uso de dados de baixa qualidade pode resultar em uma análise qualitativa dos riscos de pouco uso para o projeto Se a qualidade dos dados for inaceitável pode ser necessário coletar dados melhores A qualidade dos dados sobre riscos pode ser avaliada por um questionário que mede as percepções das partes interessadas do projeto sobre várias características que podem incluir completude objetividade relevância e pontualidade Uma média ponderada de algumas das características da qualidade dos dados pode ser gerada resultando em uma pontuação de qualidade geral u u Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos A avaliação de probabilidade dos riscos considera a probabilidade de ocorrência de um risco específico A avaliação do impacto dos riscos considera o efeito em potencial sobre um ou mais objetivos do projeto como cronograma custo qualidade ou desempenho Os impactos serão negativos para ameaças e positivos para oportunidades Probabilidade e impacto são avaliados em relação a cada risco individual identificado do projeto Os riscos podem ser avaliados em entrevistas ou reuniões com participantes selecionados por sua familiaridade com os tipos de risco incluídos no registro dos riscos São incluídos membros da equipe do projeto e pessoas competentes externas ao projeto O nível de probabilidade de cada risco e seu impacto em cada objetivo são avaliados durante a entrevista ou reunião As diferenças nos níveis de probabilidade e impacto percebidas pelas partes interessadas são esperadas e essas diferenças devem ser exploradas Também são registrados detalhes explicativos incluindo as premissas que justificam os níveis atribuídos Probabilidades e impactos dos riscos são avaliados usando as definições estipuladas no plano de gerenciamento dos riscos ver Tabela 111 Os riscos de baixa probabilidade e impacto podem ser incluídos no registro dos riscos como parte de uma lista de observação para monitoramento futuro u u Avaliação de outros parâmetros de riscos A equipe do projeto pode considerar outras características de riscos além da probabilidade e do impacto ao priorizar riscos individuais de projeto para análise e ação posteriores Essas características podem incluir mas não estão limitadas a 424 Parte 1 Guia u n Urgência O prazo em que uma resposta ao risco deve ser implementada para ser eficaz Um prazo curto indica alta urgência u n Proximidade O prazo antes que o risco possa ter impacto sobre um ou mais objetivos do projeto Um prazo curto indica alta proximidade u n Dormência O período de tempo após o risco ocorrer antes que o seu impacto seja descoberto Um prazo curto indica baixa dormência u n Gerenciabilidade A facilidade com a qual o responsável pelo risco ou organização pode gerenciar a ocorrência ou o impacto Se o gerenciamento é fácil a facilidade de gerenciamento é alta u n Capacidade de controle O grau em que o responsável pelo risco ou organização pode controlar o resultado do risco Nos casos em que o resultado pode ser facilmente controlado a capacidade de controle é alta u n Capacidade de detecção A facilidade com a qual os resultados da ocorrência do risco ou estando para ocorrer podem ser detectados e reconhecidos Quando a ocorrência do risco puder ser facilmente detectada a capacidade de detecção é alta u n Conectividade Até que ponto o risco está relacionado a outros riscos individuais do projeto Quando um risco tem conexão com muitos outros riscos a conectividade é alta u n Impacto estratégico O potencial do risco de ter um efeito positivo ou negativo sobre as metas estratégicas da organização Se o risco tiver um efeito importante sobre as metas estratégicas o impacto estratégico é alto u n Proximidade O grau em que um risco é percebido como importante por uma ou mais partes interessadas Se o risco for percebido como muito significativo a proximidade é alta Considerar algumas dessas características pode proporcionar uma priorização dos riscos mais robusta do que é possível apenas avaliando probabilidade e impacto 11324 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser usadas neste processo incluem entre outras facilitação ver Seção 4123 A facilitação aprimora a eficácia da análise qualitativa dos riscos individuais do projeto Um facilitador qualificado pode ajudar os participantes a manter o foco na tarefa de análise do risco adotar o método associado com a técnica precisamente obter consenso sobre as avaliações de probabilidade e impacto identificar e superar fontes de parcialidade e resolver quaisquer divergências que possam surgir 425 11325 CATEGORIZAÇÃO DOS RISCOS Os riscos do projeto podem ser categorizados por fontes de risco por exemplo usando a EAR ver Figura 114 por área afetada do projeto por exemplo usando a EAP ver Figuras 512 513 e 514 ou outras categorias úteis por exemplo fase orçamento papéis e responsabilidades no projeto para determinar as áreas do projeto mais expostas aos efeitos da incerteza Os riscos também podem ser categorizados por causasraiz comuns As categorias de risco que podem ser usadas para o projeto estão definidas no plano de gerenciamento dos riscos Agrupar os riscos em categorias pode resultar no desenvolvimento de respostas mais efetivas ao risco concentrando a atenção e o esforço nas áreas de exposição mais alta ao risco ou pelo desenvolvimento de respostas ao risco mais genéricas para abordar grupos de riscos relacionados 11326 REPRESENTAÇÃO DE DADOS As técnicas de apresentação de dados que podem ser usadas durante este processo incluem mas não estão limitadas a u u Matriz de probabilidade e impacto A matriz de probabilidade e impacto é uma rede para o mapeamento da probabilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra Essa matriz especifica as combinações de probabilidade e impacto que permitem a divisão de riscos de projeto em grupos prioritários ver Figura 115 Os riscos podem ser priorizados para análise e planejamento posteriores de respostas com base na probabilidade e nos impactos respectivos A probabilidade de ocorrência de cada risco individual do projeto é avaliada assim como o seu impacto em um ou mais objetivos se ocorrer utilizando definições de probabilidade e impacto conforme especificado no plano de gerenciamento dos riscos Aos riscos individuais do projeto atribuemse níveis de prioridade com base na combinação da probabilidade e do impacto avaliados de acordo com uma matriz de probabilidade e impacto Uma organização pode avaliar um risco para cada objetivo separadamente por exemplo custo prazo e escopo se tiver uma matriz de probabilidade e impacto para cada item Alternativamente a organização pode criar meios para determinar um nível geral de prioridade para cada risco combinando avaliações para objetivos diferentes ou considerando o mais alto nível de prioridade independentemente de qual objetivo é afetado u u Gráficos hierárquicos Nos casos em que os riscos tenham sido categorizados com mais de dois parâmetros a matriz de probabilidade e impacto não pode ser usada e então outras representações gráficas são necessárias Por exemplo um gráfico de bolhas exibe três dimensões de dados e cada risco é representado graficamente como um disco bolha e os três parâmetros são representados pelos valores dos eixos x y e o tamanho da bolha A Figura 1110 mostra um exemplo de gráfico de bolhas no qual a capacidade de detecção e a proximidade são representadas pelos eixos x e y e o valor do impacto pelo tamanho da bolha 426 Parte 1 Guia Figura 1110 Exemplo de gráfico de bolhas que mostra a capacidade de detecção a proximidade e o valor do impacto 11327 REUNIÕES Para realizar uma análise qualitativa dos riscos a equipe do projeto pode fazer uma reunião especializada muitas vezes chamada de workshop de riscos dedicada à discussão dos riscos individuais identificados do projeto As metas dessa reunião incluem a revisão dos riscos previamente identificados a avaliação da probabilidade e impacto e possivelmente outros parâmetros de riscos categorização e priorização Um responsável pelo risco que se encarregará de planejar uma resposta correta e por emitir relatórios de andamento será alocado a cada risco individual do projeto como parte do processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Inicialmente a reunião pode revisar e confirmar as escalas de probabilidade e impacto a serem usadas na análise A reunião também pode identificar os riscos adicionais durante a discussão e estes devem ficar registrados para análise O uso de um facilitador qualificado aumentará a eficácia da reunião Proximidade Alta Baixa Baixa Alta Capacidade de detecção Bolhas grandes nesta área não são aceitáveis Tamanho da bolha Valor do impacto Bolhas pequenas nesta área são aceitáveis 427 1133 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS SAÍDAS 11331 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado da realização desse processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 Durante o processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos novas premissas podem ser feitas novas restrições podem ser identificadas e premissas ou restrições existentes podem ser novamente analisadas e alteradas O registro de premissas deve ser atualizado com estas novas informações u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 O registro das questões deve ser atualizado para capturar quaisquer novas questões ou mudanças não analisadas nas questões registradas atualmente u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos é atualizado com as novas informações geradas durante o processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos As atualizações do registro dos riscos podem incluir avaliações de probabilidade e impacto de cada risco individual do projeto seu nível de prioridade ou pontuação o responsável informações sobre a urgência do risco ou sua categorização e uma lista de observação para riscos de baixa prioridade ou outros que ainda devem ser analisados u u Relatório de riscos Descrito na Seção 11232 O relatório de riscos é atualizado para refletir os riscos individuais de projeto mais importantes em geral aqueles com probabilidade e impacto mais altos assim como uma lista de prioridades de todos os riscos identificados no projeto e uma conclusão sucinta 428 Parte 1 Guia 114 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos é o processo de analisar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto O principal benefício deste processo é que quantifica a exposição ao risco geral do projeto e também pode fornecer informações quantitativas adicionais dos riscos para apoio do planejamento de respostas aos mesmos Este processo não é necessário para todos os projetos mas quando usado deve ser realizado ao longo de todo o projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 1111 A Figura 1112 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 1111 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados Entrevistas 3 Habilidades interpessoais e de equipe Facilitação 4 Representações da Incerteza 5 Análise de dados Simulações Análise de sensibilidade Análise da árvore de decisão Diagramas de influência 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos riscos Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Linha de base dos custos 2 Documentos do projeto Registro de premissas Bases das estimativas Estimativa de custos Previsões de custos Estimativas de duração Lista de marcos Requisitos de recursos Registro dos riscos Relatório de riscos Previsões do cronograma 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Atualizações de documentos do projeto Relatório de riscos Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos 429 114 Realizar a Análise Auantitativa dos Riscos Empresa Organização Atualizações de documentos do projeto Relatório de riscos Documentos do projeto Registro de premissas Bases das estimativas Estimativa de custos Previsões de custos Estimativas de duração Lista de marcos Requisitos de recursos Registro dos riscos Relatório de riscos Previsões do cronograma Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Documentos do projeto Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos riscos Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Linha de base dos custos Figura 1112 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos Diagrama de Fluxo de Dados O processo Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos não é necessário para todos os projetos Realizar uma análise robusta depende da disponibilidade de dados de alta qualidade sobre os riscos individuais do projeto e outras fontes de incerteza bem como uma sólida linha de base subjacente do projeto para escopo cronograma e custo A análise quantitativa dos riscos geralmente requer software especializado e expertise no desenvolvimento e na interpretação dos modelos de riscos Também consome tempo e custo adicionais O uso da análise quantitativa de riscos de um projeto será especificado no plano de gerenciamento dos riscos do projeto Provavelmente é mais apropriado para projetos complexos ou de grande porte projetos de importância estratégica projetos para os quais se exige um requisito contratual ou ainda aqueles em que uma parte interessada o exija A análise quantitativa de riscos é o único método confiável para avaliar o risco geral do projeto através da avaliação do efeito agregado de todos os riscos individuais do projeto e outras fontes de incerteza sobre os resultados do projeto O processo Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos usa informações sobre riscos individuais avaliados pelo processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos como tendo potencial significativo para afetar os objetivos do projeto As saídas do processo Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos são usadas como entradas do processo Planejar as Respostas aos Riscos especialmente na recomendação de respostas para o nível de risco geral do projeto e principais riscos individuais Uma análise quantitativa de riscos também pode ser realizada após o processo Planejar as Respostas aos Riscos para determinar a eficácia provável de respostas planejadas na redução da exposição geral de risco do projeto 430 Parte 1 Guia 1141 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS ENTRADAS 11411 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento dos riscos Descrito na Seção 11131 O plano de gerenciamento dos riscos especifica se a análise quantitativa dos mesmos é exigida pelo projeto O plano também detalha os recursos disponíveis para as análises e a sua frequência esperada u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A linha de base do escopo descreve o ponto de partida em que o efeito dos riscos individuais do projeto e outras fontes de incerteza são avaliados u u Linha de base do cronograma Descrito na Seção 6531 A linha de base do cronograma descreve o ponto de partida em que o efeito dos riscos individuais do projeto e outras fontes de incerteza podem ser avaliados u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 A linha de base dos custos descreve o ponto de partida em que o efeito dos riscos individuais do projeto e outras fontes de incerteza podem ser avaliados 11412 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 Premissas podem formar entradas para a análise quantitativa de riscos se forem avaliadas como representando um risco aos objetivos do projeto O efeito das restrições também pode ser modelado durante uma análise quantitativa dos riscos u u Bases das estimativas Descrito nas Seções 6432 e 7232 As bases das estimativas utilizadas no planejamento do projeto podem estar refletidas na variabilidade modelada durante um processo de análise quantitativa dos riscos Isso pode incluir informações sobre a finalidade classificação exatidão assumida metodologia e fonte da estimativa u u Estimativas de custos Descrito na Seção 7231 As estimativas de custos fornecem o ponto de partida do qual é avaliada a variabilidade dos custos u u Previsões de custos Descrito na Seção 7432 Previsões como estimativa para terminar EPT estimativa no término ENT orçamento no término ONT e índice de desempenho para término IDPT podem ser comparadas com os resultados de uma análise quantitativa de riscos de custos para determinar o nível de confiança associado com alcançar essas metas u u Estimativas de duração Descrito na Seção 6431 As estimativas de duração fornecem o ponto de partida do qual é avaliada a variabilidade do cronograma u u Lista de marcos Descrito na Seção 6233 Eventos significativos do projeto definem as metas de cronograma contra as quais os resultados de uma análise quantitativa de riscos de cronograma são comparados para determinar o nível de confiança associado com o alcance dessas metas 431 u u Requisitos de recursos Descrito na Seção 9231 Os requisitos de recursos fornecem um ponto de partida do qual a variabilidade é avaliada u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos contém detalhes dos riscos individuais do projeto a serem usados como entradas para a análise quantitativa dos riscos u u Relatório de riscos Descrito na Seção 11232 O relatório de riscos descreve as fontes do risco geral do projeto e o status atual do risco geral do projeto u u Previsões do cronograma Descrito na Seção 6632 As previsões podem ser comparadas aos resultados de uma análise quantitativa do risco de cronograma para determinar o nível de confiança associado com o alcance dessas metas 11413 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos incluem mas não estão limitados a u u Estudos setoriais de projetos semelhantes e u u Material publicado incluindo bancos de dados comerciais sobre riscos ou listas de verificação 11414 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos incluem informações de projetos semelhantes já concluídos 1142 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 11421 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 Devese considerar o uso da expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializados nos seguintes tópicos u u Tradução das informações sobre riscos individuais do projeto e outras fontes de incerteza em dados numéricos para o modelo de análise quantitativa dos riscos u u Seleção da representação mais apropriada de incerteza para modelar riscos específicos ou outras fontes de incerteza u u Técnicas de modelagem apropriadas ao contexto do projeto u u Identificação de quais ferramentas seriam mais apropriadas para as técnicas de modelagem selecionadas e u u Interpretação das saídas da análise quantitativa dos riscos 432 Parte 1 Guia 11422 COLETA DE DADOS Entrevistas ver Seção 5222 podem ser usadas para gerar dados para a análise quantitativa dos riscos com base em dados que incluem riscos individuais do projeto e outras fontes de incerteza Isso é especialmente útil quando se exige informações de especialistas O entrevistador deve promover um ambiente de confiança e confidencialidade durante a entrevista para incentivar contribuições honestas e imparciais 11423 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser usadas neste processo incluem entre outras facilitação ver Seção 4123 Um facilitador qualificado é útil para coleta de dados de entrada durante um workshop dedicado ao risco envolvendo membros da equipe do projeto e outras partes interessadas Workshops facilitados podem aprimorar a eficácia ao estabelecer um entendimento claro da finalidade do workshop criando consenso entre os participantes assegurando foco continuado na tarefa e usando abordagens criativas para lidar com conflito interpessoal e fontes de parcialidade 11424 REPRESENTAÇÕES DA INCERTEZA A análise quantitativa requer entradas para um modelo de análise quantitativa que reflita os riscos individuais do projeto e outras fontes de incerteza Sempre que a duração o custo ou o requisito de recursos para uma atividade planejada for incerta a faixa de valores possíveis pode ser representada no modelo como uma distribuição de probabilidade Isso pode ter várias formas As mais comumente utilizadas são as distribuições triangulares normais lognormais betas uniformes ou discretas É preciso estar atento ao selecionar uma distribuição de probabilidade correta para refletir a faixa de valores possíveis para a atividade planejada Os riscos individuais do projeto podem ser cobertos pelas distribuições de probabilidade Alternativamente os riscos podem estar incluídos no modelo como ramos probabilísticos em que atividades opcionais são acrescidas ao modelo para representar o impacto do tempo eou do custo caso o risco ocorra e a possibilidade de que essas atividades realmente ocorram em determinada simulação corresponda à probabilidade do risco Os ramos são muito úteis para riscos que possam ocorrer independentemente de qualquer atividade planejada Por exemplo quando os riscos são relacionados com uma causa comum ou dependência lógica usase correlação no modelo para indicar este relacionamento Outras fontes de incerteza também podem ser representadas usando ramos para descrever caminhos alternativos através do projeto 433 11425 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas durante este processo incluem mas não estão limitadas a u u Simulação A análise quantitativa dos riscos usa um modelo que simula os efeitos combinados dos riscos individuais e outras fontes de incerteza para avaliar o possível impacto de alcançar os objetivos do projeto De modo geral as simulações são executadas usando a análise de Monte Carlo Ao executar uma análise de Monte Carlo para risco de custo a simulação usa estimativas de custo do projeto Ao executar uma análise de Monte Carlo para risco de cronograma utilizase o diagrama de rede do cronograma e estimativas de duração A análise quantitativa dos riscos integrada custocronograma utiliza essas duas entradas A saída é um modelo de análise quantitativa dos riscos Um software é usado para iterar o modelo de análise quantitativa dos riscos milhares de vezes Os valores de entrada por exemplo estimativas de custos estimativas de duração ou ocorrência de ramos probabilísticos são escolhidos aleatoriamente para cada iteração As saídas representam a faixa de resultados possíveis para o projeto por exemplo data final do projeto custo do projeto na conclusão As saídas típicas incluem um histograma que apresenta o número de iterações em que determinado resultado decorreu da simulação ou uma distribuição de probabilidade cumulativa curva S representando a probabilidade de alcançar qualquer resultado determinado ou menos A Figura 1113 mostra um exemplo de curva S de uma análise de Monte Carlo de risco de custo Figura 1113 Exemplo de Curva S da Análise Quantitativa de Risco de Custo 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 US 20 milhões 23 de probabilidade de cumprir a meta Meta US 22 milhões Valor esperado US 235 milhões 85 de probabilidade de custar US 245 milhões ou menos US 21 milhões US 22 milhões US 23 milhões US 24 milhões US 25 milhões US 26 milhões US 27 milhões US 28 milhões Previsão de custo total do projeto Probabilidade cumulativa Probabilidade cumulativa Faixa de incerteza 434 Parte 1 Guia Para uma análise quantitativa de risco de cronograma também é possível conduzir uma análise de criticidade que determine quais elementos do modelo de risco têm o efeito mais prolongado sobre o caminho crítico do projeto O índice de criticidade é calculado para cada elemento do modelo de risco o que resulta na frequência em que cada elemento aparece no caminho crítico durante a simulação normalmente expresso em porcentagem A saída de uma análise de criticidade permite que a equipe do projeto se concentre nos esforços de planejamento da resposta ao risco naquelas atividades com o mais elevado efeito potencial sobre o desempenho do cronograma geral do projeto u u Análise de sensibilidade A análise de sensibilidade ajuda a determinar quais riscos individuais do projeto ou outras fontes de incerteza têm o maior potencial de impacto sobre os resultados do projeto Faz a correlação das variações nos resultados do projeto com variações em elementos do modelo de análise quantitativa dos riscos Uma exibição típica da análise de sensibilidade é o diagrama de tornado que apresenta o coeficiente de correlação calculado de cada elemento do modelo da análise quantitativa dos riscos que pode influenciar o resultado do projeto Isso pode incluir os riscos individuais do projeto as suas atividades com graus elevados de variabilidade ou fontes específicas de ambiguidade Os itens seguem a ordem decrescente pela força da correlação formando a aparência típica de um tornado A Figura 1114 mostra um exemplo de diagrama de tornado Figura 1114 Exemplo de Diagrama de Tornado Atividade ou risco que impulsiona a duração do projeto Correlação com a duração do projeto 02 01 0 01 02 03 04 05 Atividade B123 Fabricar reatores Risco 52 O DCS pode não passar no teste de instalação Risco 57 Um segundo teste pode não ser obrigatório Atividade A312 Construir sala de controle Risco 46 O empreiteiro das colunas talvez entregue antes do prazo Atividade A71 Fornecer instalações temporárias Atividade D19 Instalar o equipamento Risco 72 O hidroteste talvez encontre menos falhas 435 u u Análise da árvore de decisão Árvores de decisão são usadas para apoiar a seleção do melhor entre vários cursos de ação alternativos Caminhos alternativos pelo projeto aparecem na árvore de decisão que utiliza ramos representando os vários eventos ou decisões e cada qual pode ter custos associados e riscos individuais de projeto relativos incluindo ameaças ou oportunidades Os pontos finais dos ramos da árvore de decisão representam o resultado de adotar esse determinado caminho que pode ser negativo ou positivo A árvore de decisão é avaliada pelo cálculo do valor monetário esperado de cada ramo permitindo a seleção do caminho ideal A Figura 1115 mostra um exemplo de árvore de decisão Figura 1115 Exemplo de Árvore de Decisão Calculado Resultados menos custos ao longo do caminho Definição de decisão Nó de decisão Nó de oportunidade Valor do caminho líquido Decisão a ser tomada Entrada Custo de cada decisão Saída Decisão tomada Entrada Probabilidade de cenário Recompensa se ocorrer Saída Valor Monetário Esperado VME Construir ou Reformar US 80 milhões 60 40 60 40 US 30 milhões US 36M 060 US 80M 040 US 30M VME antes de custos da Construção Nova Fábrica considerando a demanda US 46M 060 US 70M 040 US 10M VME antes de custos da Reforma Fábrica considerando a demanda VME da Decisão US 46 milhões o mais alto entre US 36M e US 46M US 80M US 200M US 120M US30M US 90M US 120M US 70M US 120M US 50M US 10M US 60M US 50M US 70 milhões US 10 milhões Observação 1 A árvore de decisão mostra como tomar uma decisão entre estratégias de capital alternativas representadas como nós de decisão quando o ambiente contém determinados elementos representados como nós de oportunidade Observação 2 Aqui está sendo tomada uma decisão entre investir US 120 milhões para construir uma fábrica nova ou investir apenas US 50 milhões para reformar a fábrica existente Para cada decisão a demanda que é incerta e portanto representa um nó de oportunidade deve ser considerada Por exemplo uma demanda forte gera uma estimativa de US 200 milhões em receita com a nova fábrica mas apenas US 120 milhões para a fábrica reformada talvez devido a limitadores de capacidade da fábrica reformada A extremidade de cada ramo mostra o efeito líquido dos resultados menos custos Para cada ramo de decisão todos os efeitos são adicionados ver áreas sombreadas para determinar o Valor Monetário Esperado VME da decisão Lembrese de contabilizar os custos de investimento Com base nos cálculos nas áreas sombreadas a fábrica reformada tem um VME mais alto de US 46 milhões que também é o VME da decisão geral Esta opção também representa o risco mais baixo evitando o pior cenário possível de uma perda de US 30 milhões Nó de decisão Nó de oportunidade Fim do ramo Demanda forte US 200 milhões Demanda fraca US 90 milhões Demanda forte US 120 milhões Demanda fraca US 60 milhões Construir fábrica nova Investir US 120 milhões Reformar a fábrica Investir US 50 milhões 436 Parte 1 Guia u u Diagramas de influência Diagramas de influência são gráficos auxiliares para a tomada de decisão sob incerteza Um diagrama de influência representa um projeto ou situação no âmbito do projeto como um conjunto de entidades resultados e influências juntamente com as relações e efeitos entre eles Se um elemento do diagrama de influência for incerto como resultado da existência de riscos individuais de projeto ou outras fontes de incerteza isto pode ser representado no diagrama de influência com faixas ou distribuições de probabilidade O diagrama de influência é então avaliado por meio de uma técnica de simulação como a análise de Monte Carlo para indicar quais elementos que têm a maior influência sobre os resultadoschave As saídas de um diagrama de influência são semelhantes a outros métodos de análise quantitativa dos riscos como curvasS e diagramas de tornado 1143 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS SAÍDAS 11431 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como saídas deste processo incluem mas não estão limitados a o relatório de riscos descrito na Seção 11232 O relatório de riscos será atualizado para refletir os resultados da análise quantitativa dos riscos De modo geral este incluirá u u Avaliação da exposição geral ao risco do projeto O risco geral do projeto refletese em duas mediçõeschave u n Chances de sucesso do projeto indicado pela probabilidade de que o projeto irá atingir os seus objetivos chave por exemplo data final obrigatória ou marcos intermediários custoalvo exigido etc dados os riscos individuais identificados do projeto e outras fontes de incerteza e u n Grau inerente de variabilidade remanescente no projeto no momento que a análise foi conduzida indicado pela faixa de resultados possíveis do projeto u u Análise probabilística detalhada do projeto As principais saídas da análise quantitativa dos riscos como curvasS diagramas de tornado e análise de criticidade são apresentadas com uma interpretação da narrativa dos resultados Os resultados detalhados possíveis de uma análise quantitativa dos riscos podem incluir u n O montante da reserva de contingência necessária para fornecer um nível especificado de confiança u n A identificação dos riscos individuais do projeto ou outras fontes de incerteza que têm o maior efeito sobre o caminho crítico do projeto e u n As principais fontes do risco geral do projeto com a maior influência sobre a incerteza nos resultados do projeto u u Lista priorizada dos riscos individuais do projeto Esta lista inclui os riscos individuais do projeto que representam a maior ameaça ou a maior oportunidade para o projeto conforme indicado pela análise de sensibilidade u u Tendências nos resultados da análise quantitativa dos riscos Como a análise é repetida em diversos momentos durante o ciclo de vida do projeto as tendências podem ficar aparentes informando qual o planejamento das respostas aos riscos u Respostas recomendadas aos riscos O relatório de riscos pode apresentar respostas sugeridas ao nível de exposição geral aos riscos do projeto ou dos principais riscos individuais do projeto com base nos resultados da análise quantitativa dos riscos Essas recomendações formarão as entradas do processo Planejar as Respostas aos Riscos 437 115 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS Planejar as Respostas aos Riscos é o processo de desenvolver alternativas selecionar estratégias e acordar ações para lidar com a exposição geral aos riscos e também tratar os riscos individuais do projeto O principal benefício deste processo é que identifica formas apropriadas de abordar o risco geral e os riscos individuais do projeto Este processo também aloca recursos e adiciona atividades em documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto conforme necessário Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 1116 A Figura 1117 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 1116 Planejar as Respostas aos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados Entrevistas 3 Habilidades interpessoais e de equipe Facilitação 4 Estratégias para ameaças 5 Estratégias para oportunidades 6 Estratégias de respostas de contingência 7 Estratégias para o risco geral do projeto 8 Análise de dados Análise de alternativas Análise de custobenefício 9 Tomada de decisões Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento dos riscos Linha de base dos custos 2 Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Designações da equipe do projeto Calendários dos recursos Registro dos riscos Relatório de riscos Registro das partes interessadas 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento dos custos Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das aquisições Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Linha de base dos custos 3 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Previsões de custos Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Designações da equipe do projeto Registro dos riscos Relatório de riscos Planejar as Respostas aos Riscos 438 Parte 1 Guia 115 Planejar as Respostas aos Riscos Empresa Organização 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Previsões de custos Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Designações da equipe do projeto Registro dos riscos Relatório de riscos Solicitações de mudança Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento dos custos Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das aquisições Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Linha de base dos custos Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento dos riscos Linha de base dos custos Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Estrutura analítica dos recursos Calendários dos recursos Registro dos riscos Relatório de riscos Registro das partes interessadas Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto Figura 1117 Planejar as Respostas aos Riscos Diagrama de Fluxo de Dados 439 As respostas efetivas e apropriadas ao risco podem minimizar ameaças individuais maximizar oportunidades individuais e reduzir a exposição geral ao risco do projeto Respostas inadequadas ao risco podem ter o efeito inverso Depois de os riscos terem sido identificados analisados e priorizados planos devem ser desenvolvidos pelo responsável indicado para resolução de cada risco individual que a equipe do projeto considere ser suficientemente importante pela ameaça que represente para os objetivos do projeto ou pela oportunidade que ofereça O gerente do projeto também deveria analisar como responder apropriadamente ao nível atual do risco geral do projeto As respostas planejadas devem ser adequadas à relevância do risco ter eficácia de custos para atender ao desafio serem realistas dentro do contexto do projeto acordados por todas as partes envolvidas e ter um responsável designado Em geral é necessário selecionar a melhor resposta ao risco entre as diversas opções possíveis Para cada risco deve se selecionar a estratégia ou a mescla de estratégias com maior probabilidade de eficácia Técnicas de tomada de decisão estruturadas podem ser usadas para escolher a resposta mais apropriada Em projetos complexos ou de grande porte talvez seja apropriado usar um modelo matemático de otimização ou análise real de opções como base para uma análise econômica mais robusta das estratégias alternativas de resposta ao risco Ações específicas são desenvolvidas para implementar a estratégia de resposta ao risco acordada incluindo estratégias principais e alternativas conforme necessário Um plano de contingência ou plano alternativo pode ser desenvolvido para implementação caso a estratégia selecionada se mostre ineficaz em parte ou caso ocorra um risco aceito Os riscos secundários também devem ser identificados Riscos secundários são riscos que surgem como resultado direto da implementação de uma resposta ao risco Muitas vezes é alocada uma reserva de contingência de tempo ou custo Caso seja desenvolvida ela deve incluir a identificação das condições que acionam o seu uso 1151 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS ENTRADAS 11511 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 O plano de gerenciamento dos recursos é usado para ajudar a determinar como serão coordenados os recursos alocados para as respostas ao risco aceitas com os outros recursos do projeto u u Plano de gerenciamento dos riscos Descrito na Seção 11131 Papéis e responsabilidades de gerenciamento dos riscos e limites dos riscos são usados neste processo u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 A linha de base dos custos tem informações sobre o fundo de contingência alocado para responder aos riscos 440 Parte 1 Guia 11512 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 Lições aprendidas sobre respostas eficazes ao risco usadas nas fases anteriores do projeto são revisadas para determinar se respostas semelhantes podem ser úteis durante o restante do projeto u u Cronograma do projeto Descrito na Seção 6532 O cronograma é usado para determinar como as respostas acordadas aos riscos serão programadas ao longo de outras atividades do projeto u u Atribuições da equipe do projeto Descrito na Seção 9332 As designações da equipe do projeto podem apresentar os recursos que podem ser alocados para respostas acordadas ao risco u u Calendários dos recursos Descrito na Seção 9212 Calendários dos recursos identificam quando recursos estão disponíveis para serem alocados às respostas acordadas aos riscos u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos contém detalhes de cada risco de projeto identificado priorizado e para o qual são necessárias respostas O nível de prioridade de cada risco pode ajudar a guiar a seleção das respostas apropriadas Por exemplo ameaças ou oportunidades de alta prioridade podem exigir ação prioritária e estratégias de resposta altamente proativas As ameaças e oportunidades que estão na zona de baixa prioridade podem não exigir uma ação proativa de gerenciamento além da sua inclusão no registro dos riscos como parte da lista de observação ou acréscimo de uma reserva de contingência O registro dos riscos identifica o responsável indicado para cada risco Pode também conter respostas preliminares ao risco identificadas mais cedo nos processos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto O registro dos riscos pode fornecer outros dados sobre os riscos identificados que podem ajudar no planejamento das respostas inclusive causasraiz gatilhos e sinais de alerta riscos que exigem respostas a curto prazo e aqueles nos quais se identificou necessidade de análise adicional u u Relatório de riscos Descrito na Seção 11232 O relatório de riscos apresenta o nível atual de exposição geral ao risco do projeto que ajudará na seleção da estratégia de resposta ao risco O relatório de riscos também pode listar os riscos individuais do projeto em ordem de prioridade e fornecer análise adicional da distribuição de riscos individuais do projeto que poderá ajudar na seleção da resposta ao risco u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas identifica possíveis responsáveis pelas respostas aos riscos 441 11513 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Planejar as Respostas aos Riscos incluem mas não estão limitados a o apetite aos riscos e limites de partes interessadas chave 11514 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar as Respostas aos Riscos incluem mas não estão limitados a u u Modelos do plano de gerenciamento dos riscos registro dos riscos e relatório de riscos u u Bancos de dados históricos e u u Repositório de lições aprendidas de projetos semelhantes 1152 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 11521 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 Devese considerar o uso da expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento especializado nos seguintes tópicos u u Estratégias de respostas à ameaça u u Estratégias de respostas à oportunidade u u Estratégias de respostas de contingência e u u Estratégias de respostas ao risco geral do projeto Entrada especializada pode ser obtida de pessoas com expertise na questão relevante a um risco individual específico do projeto por exemplo quando houver necessidade de conhecimento técnico especializado 442 Parte 1 Guia 11522 COLETA DE DADOS As técnicas de coleta de dados que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitadas a entrevistas ver Seção 5222 O desenvolvimento de respostas a riscos individuais e risco geral do projeto pode ser realizado durante entrevistas estruturadas ou semiestruturadas ver Seção 5222 com os responsáveis pelo risco Outras partes interessadas também podem ser entrevistadas se necessário O entrevistador deve promover um ambiente de confiança e confidencialidade no cenário da entrevista para incentivar decisões honestas e imparciais 11523 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser usadas neste processo incluem entre outras facilitação ver Seção 4123 O uso de facilitação aprimora a eficácia do desenvolvimento de respostas aos riscos individuais e ao risco geral do projeto Um facilitador qualificado pode ajudar os responsáveis pelo risco a compreendêlo identificar e comparar estratégias alternativas possíveis de resposta ao risco escolher uma estratégia de resposta apropriada e identificar e resolver fontes de parcialidade 11524 ESTRATÉGIAS PARA AMEAÇAS Cinco estratégias alternativas podem ser consideradas para lidar com ameaças como segue u u Escalar A escalação é apropriada quando a equipe do projeto ou o seu patrocinador concorda que uma ameaça está fora do escopo do projeto ou que a resposta proposta exceda a autoridade do gerente do projeto Os riscos escalados são gerenciados no nível do programa nível de portfólio ou outra parte relevante da organização e não no nível do projeto O gerente do projeto determina quem deve ser notificado sobre a ameaça e comunica os detalhes a essa pessoa ou parte da organização É importante que a responsabilidade das ameaças escaladas seja aceita pela parte relevante da organização De modo geral as ameaças são escaladas para o nível que corresponda aos objetivos que teriam sido afetados se a ameaça tivesse ocorrido As ameaças escaladas não são mais monitoradas pela equipe do projeto após a escalação embora possam ser incluídas no registro dos riscos para informações 443 u u Prevenir A prevenção de riscos ocorre quando a equipe do projeto atua para eliminar a ameaça ou proteger o projeto de seu impacto Pode ser apropriado para ameaças de alta prioridade com alta probabilidade de ocorrência e um impacto negativo importante A prevenção pode envolver a alteração de algum aspecto do plano de gerenciamento do projeto ou alterar o objetivo em perigo para eliminar inteiramente a ameaça reduzindo a sua probabilidade de ocorrência a zero O responsável pelo risco também pode agir para isolar os objetivos do projeto do impacto do risco caso ocorra Exemplos de ações de prevenção podem incluir remover a causa de uma ameaça prorrogar o cronograma mudar a estratégia do projeto ou reduzir o escopo Alguns riscos podem ser evitados pelo esclarecimento de requisitos obtenção de informações aprimoramento da comunicação ou aquisição de expertise u u Transferir A transferência envolve passar a responsabilidade de uma ameaça a terceiros para gerenciar o risco e suportar o impacto caso a ameaça ocorra Quase sempre a transferência do risco envolve o pagamento de um prêmio ao terceiro que assume a ameaça A transferência pode ser realizada por uma série de ações que incluem mas não estão limitadas a o uso de seguro bônus de desempenho garantias cauções etc Acordos podem ser usados para transferir a responsabilidade e a propriedade de riscos especificados para um terceiro u u Mitigar Na mitigação de riscos a ação é realizada para reduzir a probabilidade de ocorrência eou o impacto de uma ameaça A ação de mitigação antecipada é quase sempre mais efetiva do que tentar reparar o dano depois que a ameaça ocorreu Adotar processos menos complexos fazer mais testes ou escolher um vendedor mais estável são exemplos de ações de mitigação A mitigação pode exigir o desenvolvimento de um protótipo ver Seção 5228 para reduzir o risco de implementação de um processo ou produto a partir de um modelo de bancada Quando não é possível reduzir a probabilidade a resposta de mitigação pode reduzir o impacto pela concentração em fatores que determinam a sua severidade Por exemplo a inclusão de redundância em um sistema pode reduzir o impacto de uma falha do componente original u u Aceitar A aceitação de risco reconhece a existência de uma ameaça mas nenhuma ação proativa é tomada Essa estratégia pode ser correta para ameaças de baixa prioridade e também pode ser adotada quando não é possível nem econômico resolver a ameaça de qualquer outra forma A aceitação pode ser ativa ou passiva A estratégia de aceitação ativa mais comum é estabelecer uma reserva de contingência incluindo valores para tempo dinheiro ou recursos para cuidar da ameaça caso ocorra A aceitação passiva não envolve ação proativa além da revisão periódica da ameaça para garantir que não haja mudança significativa 444 Parte 1 Guia 11525 ESTRATÉGIAS PARA OPORTUNIDADES Cinco estratégias alternativas podem ser consideradas para lidar com oportunidades como segue u u Escalar Esta estratégia de resposta ao risco é correta quando a equipe do projeto ou o seu patrocinador concorda que a oportunidade está fora do escopo do projeto ou que a resposta proposta excede a autoridade do gerente do projeto As oportunidades escaladas são gerenciadas no nível do programa nível de portfólio ou outra parte relevante da organização e não no nível do projeto O gerente do projeto determina quem deve ser notificado sobre a oportunidade e comunica os detalhes a essa pessoa ou parte da organização É importante que a responsabilidade sobre as oportunidades escaladas seja aceita pela parte relevante da organização De modo geral as oportunidades são escaladas para o nível que corresponda aos objetivos que teriam sido afetados se a oportunidade tivesse ocorrido As oportunidades escaladas não são mais monitoradas pela equipe do projeto após a escalação embora possam ser incluídas no registro dos riscos para informação u u Explorar A estratégia de exploração pode ser selecionada para oportunidades de alta prioridade quando a organização deseja garantir que a oportunidade seja realizada Esta estratégia procura capturar o benefício associado a uma oportunidade específica garantindo que definitivamente aconteça aumentando a probabilidade de ocorrência para 100 Exemplos de respostas de exploração podem incluir a designação dos recursos mais talentosos da organização ao projeto para reduzir o prazo de conclusão ou o uso de novas tecnologias ou atualizações de tecnologia para reduzir custo e prazo u u Compartilhar O compartilhamento envolve transferir a responsabilidade por uma oportunidade a terceiro para que este compartilhe alguns dos benefícios caso a oportunidade ocorra É importante selecionar um novo responsável por uma oportunidade compartilhada com cuidado para que ele possa estar mais capacitados a capturar a oportunidade para o benefício do projeto Frequentemente compartilhar o risco envolve o pagamento de um prêmio de risco ao terceiro que assume a oportunidade Exemplos de ações compartilhadas incluem estabelecer parcerias equipes empresas de propósito específico ou jointventures para compartilhar o risco u u Melhorar A estratégia melhorar é usada para aumentar a probabilidade eou o impacto de uma oportunidade A ação de melhoramento antecipada é quase sempre mais efetiva do que tentar aprimorar o benefício depois que a oportunidade ocorreu A probabilidade de ocorrência de uma oportunidade pode ser aumentada se a atenção se concentrar sobre as suas causas Quando não é possível aumentar a probabilidade a resposta de melhoria pode aumentar o impacto visando os fatores que determinam o tamanho do benefício em potencial Exemplos de melhoria de oportunidades incluem o acréscimo de mais recursos a uma atividade para terminar mais cedo u u Aceitar A aceitação de uma oportunidade reconhece a sua existência mas nenhuma ação proativa é tomada Essa estratégia pode ser apropriada para oportunidades de baixa prioridade e também pode ser adotada quando não é possível nem econômico resolver uma oportunidade de qualquer outra forma A aceitação pode ser ativa ou passiva A estratégia de aceitação ativa mais comum é estabelecer uma reserva de contingência incluindo valores para tempo dinheiro ou recursos para aproveitar a oportunidade caso ocorra A aceitação passiva não envolve ação proativa além da revisão periódica da oportunidade para garantir que não haja mudança significativa 445 11526 ESTRATÉGIAS DE RESPOSTAS DE CONTINGÊNCIA Algumas respostas são definidas para serem usadas somente se certos eventos ocorrerem Para alguns riscos é apropriado que a equipe do projeto desenvolva um plano de respostas que só será executado sob determinadas condições predefinidas caso acreditese que haverá alerta suficiente para implementar o plano Os eventos que acionam a resposta de contingência como marcos intermediários perdidos ou o ganho de maior prioridade com um vendedor devem ser definidos e acompanhados As respostas aos riscos identificados usando essa técnica são muitas vezes chamadas de planos de contingência ou planos alternativos e incluem gatilhos identificados que colocam os planos em vigor 11527 ESTRATÉGIAS PARA O RISCO GERAL DO PROJETO Respostas ao risco devem ser planejadas e implementadas não apenas para riscos individuais mas também para resolver o risco geral do projeto As mesmas estratégias de resposta usadas para lidar com riscos individuais também podem ser aplicadas ao risco geral do projeto u u Prevenir Nos casos em que o nível do risco geral do projeto for significativamente negativo e fora dos limites acordados para o projeto uma estratégia de prevenção poderá ser adotada Isso envolve tomar uma ação focada para reduzir o efeito negativo da incerteza sobre o projeto no seu todo e trazer o projeto de volta aos seus limites Um exemplo de prevenção no nível de projeto geral incluiria a remoção de elementos de alto risco do escopo do projeto Quando não é possível trazer o projeto de volta aos seus limites ele pode ser cancelado Isto representa o grau mais extremo de prevenção de riscos e deve ser usado somente se o nível geral de ameaça é e continuará a ser inaceitável u u Explorar Nos casos em que o nível do risco geral do projeto for significativamente positivo e fora dos limites dos riscos acordados para o projeto uma estratégia de exploração pode ser adotada Isso envolve tomar uma ação focada para capturar o efeito positivo da incerteza sobre o projeto no seu todo Um exemplo de exploração no nível geral do projeto incluiria a adição de elementos do escopo de alto benefício para o projeto para adicionar valor ou benefícios para as partes interessadas Alternativamente os limites dos riscos para o projeto podem ser modificados com o acordo das principais partes interessadas para aderir à oportunidade u u Transferircompartilhar Se o nível de risco geral do projeto for alto mas a organização é incapaz de solucionálo efetivamente um terceiro poderá ser envolvido para gerenciar o risco em nome da organização Se o risco geral do projeto for negativo será preciso adotar uma estratégia de transferência que pode envolver o pagamento de um prêmio de risco Se o risco geral do projeto for altamente positivo a responsabilidade poderá ser compartilhada para colher os benefícios associados Exemplos de estratégias de transferência e compartilhamento do risco geral do projeto incluem mas não estão limitados a estabelecer uma estrutura de negócio colaborativa na qual o comprador e o vendedor compartilhem o risco geral do projeto iniciem uma joint venture ou empresa de propósito específico ou subcontratem os elementoschave do projeto 446 Parte 1 Guia u u Mitigarmelhorar Essas estratégias envolvem alterar o nível de risco geral para otimizar as chances de alcançar os objetivos do projeto A estratégia de mitigação é usada se o risco geral do projeto for negativo e aplicase a melhoria se for positivo Exemplos de estratégias de mitigação ou melhoria incluem replanejar o projeto alterar o escopo e os limites do projeto modificar a prioridade do projeto alterar as alocações de recursos ajustar os prazos de entrega etc u u Aceitar Se não houver estratégia proativa de resposta possível para resolver o risco geral do projeto a organização pode optar por continuar com o projeto conforme definição atual ainda que o risco geral do projeto esteja fora dos limites acordados A aceitação pode ser ativa ou passiva A estratégia de aceitação ativa mais comum é estabelecer uma reserva de contingência geral para o projeto incluindo valores para tempo dinheiro ou recursos a serem usados caso o projeto ultrapasse os seus limites A aceitação passiva não envolve ação proativa além da revisão periódica do nível do risco geral do projeto para assegurar que não haja mudança significativa 11528 ANÁLISE DE DADOS Várias estratégias de resposta alternativa ao risco podem ser consideradas As técnicas de análise de dados que podem ser usadas para selecionar uma estratégia preferencial de resposta ao risco incluem mas não estão limitadas a u u Análise de alternativas Uma simples comparação das características e requisitos de opções alternativas de resposta ao risco pode levar à decisão sobre qual resposta é a mais apropriada u u Análise de custobenefício Se o impacto de um risco individual do projeto puder ser quantificado em termos monetários a eficácia do custo das estratégias alternativas de resposta ao risco podem ser determinada por intermédio da análise de custobenefício ver Seção 8123 A razão entre a mudança no nível de impacto e o custo de implementação resulta na eficácia de custo da estratégia da resposta e uma razão mais alta indica uma resposta mais efetiva 11529 TOMADA DE DECISÃO As técnicas de tomada de decisão que podem ser usadas para selecionar uma estratégia de resposta ao risco incluem mas não estão limitadas a análise de decisão envolvendo múltiplos critérios descrita na Seção 8124 Uma ou mais estratégias de resposta ao risco podem ser consideradas As técnicas de tomada de decisão podem ajudar a priorizar as estratégias de resposta ao risco A análise de uma decisão envolvendo múltiplos critérios usa uma matriz de decisão para fornecer uma abordagem sistemática para estabelecer os principais critérios de decisão avaliando e classificando alternativas para selecionar uma opção preferencial Os critérios para selecionar a resposta ao risco podem incluir entre outros custo da resposta possibilidade de eficácia na mudança da probabilidade eou impacto disponibilidade de recursos restrições de tempo urgência proximidade e dormência nível de impacto se o risco ocorrer efeito da resposta em riscos relacionados introdução de riscos secundários etc Outras estratégias podem ser selecionadas mais tarde no projeto caso a opção original se demonstre ineficiente 447 1153 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS SAÍDAS 11531 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 As respostas planejadas ao risco podem resultar em uma solicitação de mudança nas linhas de base de custos e do cronograma ou em outros componentes do plano de gerenciamento do projeto As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 11532 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes que podem exigir uma solicitação de mudança do plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento do cronograma Descrito na Seção 6131 Incorporamse as alterações ao plano de gerenciamento do cronograma como para carregamento e nivelamento de recursos ou atualizações à estratégia de cronograma u u Plano de gerenciamento dos custos Descrito na Seção 7131 Incorporamse as alterações ao plano de gerenciamento dos custos como para a contabilidade de custos acompanhamento e relatórios assim como as atualizações à estratégia do orçamento e como são consumidas as reservas de contingência u u Plano de gerenciamento da qualidade Descrito na Seção 8131 Incorporamse as alterações ao plano de gerenciamento da qualidade como para as abordagens para atender a requisitos abordagens de gerenciamento da qualidade ou processos de controle da qualidade u u Plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 Incorporamse as alterações ao plano de gerenciamento dos recursos como para alocação de recursos e também atualizações à estratégia de recursos u u Plano de gerenciamento das aquisições Descrito na Seção 12131 Incorporamse as alterações ao plano de gerenciamento das aquisições como na decisão de fazer ou comprar ou nos tipos de contrato u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 As mudanças na linha de base do escopo são incorporadas em resposta às alterações aprovadas no escopo que podem surgir das respostas acordadas aos riscos u u Linha de base do cronograma Descrito na Seção 6531 As mudanças na linha de base do cronograma são incorporadas em resposta às mudanças aprovadas nas estimativas de cronograma que podem surgir das respostas acordadas aos riscos u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 As mudanças na linha de base dos custos são incorporadas em resposta às alterações aprovadas nas estimativas de custo que podem surgir das respostas acordadas aos riscos 448 Parte 1 Guia 11533 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado da realização desse processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 Durante o processo Planejar as Respostas aos Riscos novas premissas podem ser feitas novas restrições podem ser identificadas e as premissas ou as restrições existentes podem ser novamente analisadas e alteradas O registro de premissas deve ser atualizado com estas novas informações u u Previsões de custos Descrito na Seção 7432 As previsões de custos podem mudar como resultado das respostas planejadas aos riscos u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas é atualizado com informações sobre respostas aos riscos que podem ser úteis para fases futuras do projeto ou de projetos futuros u u Cronograma do projeto Descrito na Seção 6532 As atividades relativas às respostas acordadas aos riscos podem ser incluídas no cronograma do projeto u u Atribuições da equipe do projeto Descrito na Seção 9332 Assim que as respostas forem confirmadas os recursos necessários devem ser alocados a cada ação associada com um plano de resposta aos riscos Esses recursos incluem pessoal adequadamente qualificado e experiente para executar a ação acordada geralmente dentro da equipe do projeto um valor específico de orçamento e prazo e quaisquer recursos técnicos necessários para concluir a ação u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos é atualizado quando respostas apropriadas aos riscos forem escolhidas e acordadas As atualizações do registro dos riscos podem incluir mas não estão limitadas a u n Estratégias de respostas acordadas u n Ações específicas para implementar a estratégia de resposta escolhida u n Condições de gatilho sintomas e sinais de alerta da ocorrência dos riscos u n Orçamento e atividades do cronograma requeridas para implementar as respostas escolhidas u n Planos de contingência e gatilhos de riscos que exigem a sua execução u n Planos alternativos para uso na ocorrência do risco e caso a principal resposta comprovese inadequada u n Riscos residuais que se espera que permaneçam depois que as respostas planejadas tiverem sido adotadas bem com os que foram deliberadamente aceitos e u n Riscos secundários que surgem como resultado direto da implementação de uma resposta ao risco u u Relatório de riscos Descrito na Seção 11232 O relatório de riscos pode ser atualizado para apresentar respostas acordadas à exposição atual ao risco geral do projeto e aos riscos de alta prioridade junto com as mudanças esperadas que resultam da implementação dessas respostas 449 116 IMPLEMENTAR RESPOSTAS AOS RISCOS Implementar Respostas aos Riscos é o processo de implementar planos acordados de resposta aos riscos O principal benefício deste processo é a garantia de que as respostas acordadas aos riscos sejam executadas conforme planejado a fim de abordar a exposição ao risco geral do projeto minimizar ameaças individuais e maximizar as oportunidades individuais do projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 1118 A Figura 1119 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 1118 Implementar Respostas aos Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Figura 1119 Implementar Respostas aos Riscos Diagrama de Fluxo de Dados Ferramentas e técnicas Entradas Saídas 1 Opinião especializada 2 Habilidades interpessoais e de equipe Influência 3 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos riscos 2 Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Relatório de riscos 3 Ativos de processos organizacionais 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Designações da equipe do projeto Registro dos riscos Relatório de riscos Implementar Respostas aos Riscos 116 Implementar Respostas aos Riscos Empresa Organização 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Registro das questões Designações da equipe do projeto Registro dos riscos Relatório de riscos Solicitações de mudança Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos riscos Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Relatório de riscos Ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 450 Parte 1 Guia Devida atenção ao processo Implementar Respostas aos Riscos irá garantir que respostas acordadas são realmente executadas Um problema comum com o Gerenciamento dos Riscos do Projeto é que as equipes do projeto empenham esforços para identificar e analisar riscos e desenvolver respostas e em seguida as respostas são acordadas e documentadas no registro e no relatório de riscos mas nenhuma providência é tomada para gerenciar os riscos Apenas se os responsáveis pelo risco empenharem o nível de esforço exigido para implementar as respostas acordadas é que a exposição geral ao risco do projeto e às ameaças e oportunidades individuais serão gerenciadas de modo proativo 1161 IMPLEMENTAR RESPOSTAS AOS RISCOS ENTRADAS 11611 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros o plano de gerenciamento dos riscos Descrito na Seção 11131 o plano de gerenciamento dos riscos relaciona os papéis e as responsabilidades dos integrantes da equipe do projeto e de outras partes interessadas quanto ao gerenciamento dos riscos Estas informações são usadas para alocar responsáveis pelas respostas acordadas aos riscos O plano de gerenciamento dos riscos também define o nível de detalhe da metodologia do gerenciamento dos riscos do projeto Especifica ainda os limites dos riscos do projeto com base no apetite ao risco das principais partes interessadas que define a meta aceitável a qual deve ser alcançada pela implementação das respostas aos riscos 11612 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 As lições aprendidas no início do projeto com relação à implementação das respostas aos riscos podem ser aplicadas nas fases posteriores do projeto para aprimorar a eficácia deste processo u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos retém as respostas acordadas aos riscos para cada risco individual e os responsáveis indicados para cada plano de resposta u u Relatório de riscos Descrito na Seção 11232 O relatório de riscos inclui uma avaliação da atual exposição ao risco geral do projeto assim como a estratégia acordada de resposta aos riscos Também descreve os principais riscos individuais do projeto com as respectivas respostas planejadas 11613 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Implementar Respostas a Riscos incluem mas não estão limitados a o repositório de lições aprendidas de projetos semelhantes concluídos que indicam a eficácia de determinadas respostas aos riscos 451 1162 IMPLEMENTAR RESPOSTAS AOS RISCOS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 11621 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na seção 4121 Devese considerar o uso da expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento especializado para validar ou modificar as respostas aos riscos se necessário e decidir como implementálas da maneira mais eficiente e efetiva 11622 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser usadas neste processo incluem entre outras influência Algumas ações de resposta aos riscos podem estar sob a responsabilidade de pessoas fora da equipe imediata do projeto ou que tenham outras demandas concorrentes O gerente do projeto ou a pessoa responsável por facilitar o processo de riscos talvez precise exercer a sua influência ver Seção 9521 para incentivar os responsáveis pelos riscos a tomar medidas quando necessário 11623 SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SIGP Descrito na Seção 4322 Os sistemas de informações de gerenciamento de projetos podem incluir software de cronograma recursos e custos para garantir que os planos acordados de resposta aos riscos e suas atividades associadas sejam integrados ao projeto juntamente com outras atividades 1163 IMPLEMENTAR RESPOSTAS AOS RISCOS SAÍDAS 11631 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 A implementação das respostas aos riscos pode resultar em uma solicitação de mudança nas linhas de base de custos e do cronograma ou de outros componentes do plano de gerenciamento do projeto As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 452 Parte 1 Guia 11632 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado da realização desse processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 Se questões forem identificadas como parte do processo Implementar Respostas aos Riscos estas serão incluídas no registro das questões u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas é atualizado com informações sobre os desafios encontrados na implementação de respostas aos riscos e como estes poderiam ter sido evitados além das abordagens que funcionaram bem na implementação das respostas u u Atribuições da equipe do projeto Descrito na Seção 9332 Assim que as respostas aos riscos forem confirmadas os recursos necessários devem ser alocados a cada ação associada com um plano de resposta aos riscos Esses recursos incluem pessoal adequadamente qualificado e experiente para executar a ação acordada um valor específico de orçamento e de tempo e quaisquer recursos técnicos necessários para concluir a ação u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos pode ser atualizado para refletir as mudanças às respostas anteriormente acordadas para riscos individuais de projeto subsequentemente feitas como resultado do processo Implementar Respostas aos Riscos u u Relatório de riscos Descrito na Seção 11232 O relatório de riscos pode ser atualizado para refletir as alterações às respostas anteriormente acordadas para exposição geral ao risco do projeto subsequentemente feitas como resultado do processo Implementar Respostas aos Riscos 453 117 MONITORAR OS RISCOS Monitorar os Riscos é o processo de monitoramento da implementação de planos acordados de resposta aos riscos acompanhamento dos riscos identificados identificação e análise dos novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos ao longo do projeto O principal benefício deste processo é que habilita decisões do projeto com base em informações atuais sobre a exposição geral de risco e riscos individuais do projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 1120 A Figura 1121 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 1120 Monitorar os Riscos Entradas Ferramentas e Técnicas e Saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas 1 Análise de dados Análise do desempenho técnico Análise de reservas 2 Auditorias 3 Reuniões 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos riscos 2 Documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Relatório de riscos 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Relatórios de desempenho do trabalho 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Qualquer componente 4 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Relatório de riscos 5 Atualizações de ativos de processos organizacionais Monitorar os Riscos 454 Parte 1 Guia 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Dados de desempenho do trabalho Relatórios de desempenho do trabalho Solicitações de mudança Informações sobre o desempenho do trabalho Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos riscos Documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Relatório de riscos Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 117 Monitorar os Riscos Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Relatório de riscos Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Qualquer componente Plano de gerenciamento do projeto Empresa Organização Atualizações de ativos de processos organizacionais Figura 1121 Monitorar os Riscos Diagrama de Fluxo de Dados Para garantir que a equipe do projeto e as partes interessadas chave estejam cientes do nível atual de exposição ao risco o trabalho de projeto deve ser constantemente monitorado quanto a riscos individuais novos alterados defasados e para as mudanças no nível do risco geral do projeto pela aplicação do processo Monitorar os Riscos O processo Monitorar os Riscos usa informações de desempenho geradas durante a execução do projeto para determinar se u u As respostas a riscos implementadas são efetivas u u O nível geral de risco do projeto sofreu alterações u u O status dos riscos individuais identificados do projeto sofreu alterações u u Surgiram novos riscos individuais do projeto u u A abordagem do gerenciamento dos riscos ainda é a apropriada u u As premissas do projeto ainda são válidas u u As políticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos estão sendo seguidos u u As reservas de contingência para custos ou cronograma devem ser modificadas e u u A estratégia do projeto ainda é válida 455 1171 MONITORAR OS RISCOS ENTRADAS 11711 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros o plano de gerenciamento dos riscos descrito na Seção 11131 O plano de gerenciamento dos riscos fornece orientação sobre como e quando os riscos devem ser revistos quais políticas e procedimentos devem ser seguidos os papéis e as responsabilidades no processo de monitoramento e os formatos dos relatórios 11712 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que devem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 O registro das questões é usado para saber se qualquer das questões pendentes foram atualizadas e precisam de uma atualização no registro dos riscos u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 As lições aprendidas relativas ao risco no início do projeto podem ser aplicadas às fases posteriores u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos tem entradas principais que incluem os riscos individuais identificados do projeto responsáveis pelos riscos respostas acordadas aos riscos e ações de implementação específicas Esse registro também fornece outros detalhes como ações de controle para avaliação da eficácia dos planos de resposta sintomas e sinais de alerta riscos residuais e secundários e uma lista de observação dos riscos de baixa prioridade u u Relatório de riscos Descrito na Seção 11232 O relatório de riscos inclui uma avaliação da atual exposição geral ao risco do projeto assim como a estratégia acordada de resposta aos riscos Descreve ainda os principais riscos individuais com as respostas planejadas e responsáveis 456 Parte 1 Guia 11713 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4332 Os dados de desempenho do trabalho contêm informações sobre o status do projeto como respostas aos riscos implementadas riscos ocorridos riscos ativos e aqueles que foram encerrados 11714 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4531 Os relatórios de desempenho do trabalho fornecem informações de medições do projeto incluindo análise de variação dados de valor agregado e dados de previsões Essas informações podem ser relevantes para monitorar os riscos relacionados ao desempenho 1172 MONITORAR OS RISCOS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 11721 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitadas a u u Análise do desempenho técnico A análise do desempenho técnico compara as realizações técnicas com o seu cronograma durante a execução do projeto É necessária a definição de medidas quantificáveis e objetivas de desempenho técnico que possam ser usadas para comparar os resultados reais com as metas Essas medidas de desempenho técnico podem incluir ponderações prazos das transações número de defeitos entregues capacidade de armazenamento etc O desvio pode indicar o possível impacto das ameaças ou oportunidades u u Análise de reservas Descrito na Seção 7226 Durante a execução do projeto alguns riscos individuais podem ocorrer com impactos positivos ou negativos nas reservas de contingência de orçamento ou cronograma A análise de reservas compara a quantidade de reservas de contingência com os riscos restantes a qualquer momento no projeto a fim de determinar se as reservas estão adequadas Isso pode ser comunicado usando várias representações gráficas como um gráfico de Burndown 11722 AUDITORIAS Descrito na Seção 8225 As auditorias de riscos são um tipo de auditoria que pode ser usada para analisar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos O gerente do projeto é responsável por garantir que sejam realizadas auditorias com uma frequência adequada conforme definido no plano de gerenciamento dos riscos do projeto As auditorias de riscos podem ser incluídas nas reuniões rotineiras de revisão dos riscos ou a equipe pode decidir fazer reuniões separadas de auditoria dos riscos O formato da auditoria de riscos e seus objetivos devem estar claramente definidos antes da realização da auditoria 457 11723 REUNIÕES As reuniões que podem ser usadas durante este processo incluem mas não estão limitadas a revisões dos riscos As revisões dos riscos são programadas regularmente e devem examinar e documentar a eficácia das respostas aos riscos ao lidar com o risco geral do projeto e com os riscos individuais identificados As revisões dos riscos também resultam na identificação de novos riscos individuais inclusive riscos secundários que surgem das respostas acordadas aos riscos reavaliação dos riscos atuais o encerramento dos riscos defasados questões que tenham surgido como resultado dos riscos ocorridos e identificação de lições a serem aprendidas para implementação nas fases em curso do projeto atual ou de projetos semelhantes no futuro A revisão dos riscos pode ser realizada como parte de uma reunião periódica sobre o status do projeto ou em uma reunião dedicada à revisão dos riscos como especificado no plano de gerenciamento dos riscos 1173 MONITORAR OS RISCOS SAÍDAS 11731 INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4513 As informações sobre o desempenho do trabalho incluem informações sobre como o gerenciamento dos riscos do projeto é realizado comparando os riscos individuais que ocorreram com a expectativa de como poderiam ocorrer Essas informações indicam a eficácia dos processos de planejamento e implementação das respostas 11732 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 O processo Monitorar os Riscos pode resultar em uma solicitação de mudança às linhas de base dos custos e cronograma ou outros componentes do plano de gerenciamento do projeto As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 As solicitações de mudança podem incluir ações preventivas e corretivas recomendadas para resolver o nível atual do risco geral ou dos riscos individuais do projeto 11733 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Isso pode afetar qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto 458 Parte 1 Guia 11734 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado da realização desse processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 Durante o processo Monitorar os Riscos novas premissas podem ser feitas novas restrições podem ser identificadas e premissas ou restrições existentes podem ser novamente analisadas e alteradas O registro de premissas é atualizado com estas novas informações u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 Se questões forem identificadas como parte do processo Monitorar os Riscos estas serão incluídos no registro das questões u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas é atualizado com quaisquer lições aprendidas relativas aos riscos durante as revisões dos riscos para que possam ser usadas nas fases posteriores do projeto ou em projetos futuros u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos é atualizado com as informações sobre os riscos individuais do projeto geradas durante o processo Monitorar os Riscos Pode incluir a adição de novos riscos atualização de riscos defasados ou riscos ocorridos atualização de respostas aos riscos e assim por diante u u Relatório de riscos Descrito na Seção 11232 Na medida em que novas informações ficarem disponíveis pelo processo Monitorar os Riscos o relatório de riscos será atualizado para refletir o status atual dos principais riscos individuais do projeto e o nível atual do risco geral do projeto O relatório de riscos também pode incluir detalhes dos principais riscos individuais do projeto respostas e responsáveis acordados conclusões e recomendações Pode incluir ainda conclusões das auditorias de riscos sobre a eficácia do processo Gerenciamento dos Riscos 11735 ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais atualizados como resultado do processo Monitorar os Riscos incluem mas não estão limitados a u u Modelos do plano de gerenciamento dos riscos registro dos riscos relatório de riscos e u u Estrutura analítica dos riscos 459 12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos serviços ou resultados externos à equipe do projeto O Gerenciamento das Aquisições do Projeto inclui os processos de gerenciamento e controle necessários para desenvolver e administrar acordos como contratos pedidos de compra memorandos de entendimento MOAs ou acordos de nível de serviço ANSs internos O pessoal autorizado a adquirir os bens eou serviços necessários para o projeto podem ser membros da equipe de projeto gerência ou parte do departamento de compras da organização se aplicável Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto incluem 121 Planejar o Gerenciamento das Aquisições O processo de documentação das decisões de compras do projeto especificando a abordagem e identificando vendedores em potencial 122 Conduzir as AquisiçõesO processo de obtenção de respostas de vendedores seleção de um vendedor e adjudicação de um contrato 123 Controlar as AquisiçõesO processo de gerenciar relacionamentos de aquisições monitorar o desempenho do contrato fazer alterações e correções conforme apropriado e encerrar contratos Os processos de aquisições são apresentados como processos distintos com interfaces definidas Na prática os processos de aquisições podem ser complexos e podem interagir entre si e com processos em outras Áreas de Conhecimento de forma que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK Os processos descritos nesta seção são escritos do ponto de vista em que produtos ou serviços são obtidos de fora do projeto A Figura 121 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento das Aquisições do Projeto Os processos de Gerenciamento das Aquisições do Projeto são apresentados como processos discretos com interfaces definidas embora na prática eles se sobreponham de formas que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK 460 Parte 1 Guia Figura 121 Visão geral do Gerenciamento das Aquisições do Projeto CONCEITOSCHAVE DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO Mais do que na maioria dos outros processos de gerenciamento de projetos pode haver obrigações legais e penalidades significativas vinculadas ao processo de aquisições O gerente do projeto não precisa ser um especialista treinado em leis e normas de gerenciamento de aquisições mas deve estar familiarizado o suficiente com o processo de aquisições para tomar decisões inteligentes sobre contratos e relações contratuais O gerente do projeto normalmente não está autorizado a assinar contratos legais que obriguem a organização isso é reservado para as pessoas que têm essa autoridade Os processos de Gerenciamento das Aquisições do Projeto envolvem acordos que descrevem o relacionamento entre duas partesum comprador e um vendedor Os acordos podem ser tão simples como a compra de uma quantidade definida de horas de mão de obra a uma taxa de mão de obra específica ou tão complexos como contratos internacionais de construção com vigência de vários anos A abordagem de contratação e o contrato em si devem refletir a simplicidade ou a complexidade das entregas ou o esforço necessário e devem estar redigidos de forma que cumpram as leis locais nacionais e internacionais referentes a contratos 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Documentação de aquisições 4 Propostas dos vendedores 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Publicidade 3 Reuniões com licitantes 4 Análise de dados 5 Habilidades interpessoais e de equipe 3 Saídas 1 Vendedores selecionados 2 Acordos 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 5 Atualizações de documentos do projeto 6 Atualizações de ativos de processos organizacionais 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Documentos do projeto 3 Plano de gerenciamento do projeto 4 Documentos do projeto 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados 3 Análise de dados 4 Análise para seleção de fontes 5 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de gerenciamento das aquisições 2 Estratégia da aquisição 3 Documentos de licitação 4 Especificação do trabalho das aquisições 5 Análise para seleção de fontes 6 Decisões de fazer ou comprar 7 Estimativas de custos independentes 8 Solicitações de mudança 9 Atualizações de documentos do projeto 10 Atualizações de ativos de processos organizacionais 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Acordos 4 Documentação de aquisições 5 Solicitações de mudança aprovadas 6 Dados de desempenho do trabalho 7 Fatores ambientais da empresa 8 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Administração de reivindicações 3 Análise de dados 4 Inspeção 5 Auditorias 3 Saídas 1 Encerrar as aquisições 2 Informações sobre o desempenho do trabalho 3 Atualizações na documentação de aquisições 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 6 Atualizações de documentos do projeto 7 Atualizações de ativos de processos organizacionais Visão Geral do Gerenciamento das Aquisições do Projeto 122 Conduzir as Aquisições 121 Planejar o Gerenciamento das Aquisições 123 Controlar as Aquisições 461 Um contrato deve definir claramente as entregas e os resultados esperados incluindo qualquer transferência de conhecimentos do vendedor para o comprador Tudo o que não estiver no contrato não pode ser legalmente exigido Ao trabalhar internacionalmente os gerentes do projeto devem considerar o efeito que a cultura e as leis locais têm sobre contratos e sua exigibilidade não importa o quanto um contrato esteja redigido claramente Um contrato de aquisição inclui termos e condições e pode incorporar outros itens especificados pelo comprador relativos ao que o vendedor deve realizar ou fornecer A equipe de gerenciamento do projeto é responsável por assegurar que todas as aquisições atendam às necessidades específicas do projeto e ao mesmo tempo trabalhar com o escritório de aquisições para garantir que as políticas de aquisições da organização sejam cumpridas Dependendo da área de aplicação um acordo pode ser um contrato um acordo de nível de serviços ANS um entendimento um memorando de entendimento MOA ou um pedido de compra A maioria das organizações tem políticas e procedimentos documentados que definem especificamente as regras de aquisições e determinam quem tem autoridade para assinar e administrar esses acordos em nome da organização Em todo o mundo as organizações usam diferentes nomes para departamentos ou divisões que lidam com aquisições como compras contratação ou aquisições contudo é provável que as responsabilidades sejam similares Embora todos os documentos do projeto possam estar sujeitos a algum tipo de revisão e aprovação a natureza de vinculação legal de um contrato geralmente significa que ele estará sujeito a um processo de aprovação mais abrangente com frequência envolvendo o departamento jurídico Em todos os casos o foco principal do processo de revisão e aprovação é garantir que o contrato descreva adequadamente os produtos serviços ou resultados que o vendedor concorda em prover e simultaneamente cumpra as leis e regulamentos sobre aquisições Essas seções com frequência são apêndices ou anexos separados permitindo o uso de termos contratuais padronizados Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de múltiplos contratos simultaneamente ou em sequência Nesses casos o ciclo de vida de cada contrato pode começar e terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto O relacionamento compradorvendedor pode existir em vários níveis em qualquer projeto e entre organizações internas e externas à organização adquirente Dependendo da área de aplicação o vendedor pode ser referido como contratante vendedor prestador de serviços ou fornecedor Aquele que compra pode ser o proprietário do produto final um subcontratado a organização cliente um solicitador de serviços ou o comprador O vendedor pode ser visto durante o ciclo de vida do contrato primeiro como um licitante depois como a fonte selecionada e finalmente como o fornecedor ou vendedor contratado 462 Parte 1 Guia O licitante vencedor poderá gerenciar o trabalho como um projeto Nesses casos u u O comprador tornase o cliente para subcontratados fornecedores e prestadores de serviços e portanto é uma parte interessada essencial do projeto do ponto de vista do vendedor u u A equipe de gerenciamento do projeto do vendedor pode estar envolvida em todos os processos de realizar o trabalho ou prestar os serviços u u Os termos e condições do contrato e a especificação do trabalho das aquisições ET tornamse entradas principais para muitos dos processos de gerenciamento do vendedor O contrato pode realmente conter as entradas por exemplo entregas mais importantes marcos principais objetivos de custos ou pode limitar as opções da equipe do projeto por exemplo a aprovação do comprador para decisões referentes a mobilização e desmobilização de recursos muitas vezes é necessária em projetos de integração de TI A ET de aquisição pode ter outros nomes como especificação técnica do trabalho u u O próprio vendedor pode se tornar comprador de produtos serviços e materiais de custo mais baixo de subcontratados e outros fornecedores Esta seção pressupõe que o comprador de um item para o projeto seja designado para a equipe do projeto eou parte da organização maior É pressuposto que o vendedor está provendo serviços eou materiais para o projeto e em geral está fora da organização executora Para alguns projetos o papel de vendedor pode ser exercido por um grupo ou função que é parte da organização executora mas externo ao projeto Para projetos maiores e mais complexos o vendedor pode se tornar parte de uma equipe do projeto integrada depois que o contrato for adjudicado Para organizações menores ou empresas startup e empresas sem um departamento de compras contratações ou aquisições o gerente do projeto pode assumir o papel de autoridade de compras para negociar e assinar contratos diretamente compras descentralizadas Para organizações mais maduras as funções de compras e contratações serão realizadas por um departamento separado com a função específica para comprar negociar e assinar contratos compras centralizadas Em contratos internacionais as jurisdições legais em que os contratos serão administrados são definidas claramente no contrato Na maioria dos casos o vendedor é um contratado externo que está obrigado por uma relação contratual formal 463 TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES NO GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES Existem algumas importantes tendências em ferramentas de software riscos processos logística e tecnologia em diferentes setores que podem afetar a taxa de sucesso dos projetos As tendências e práticas emergentes para Gerenciamento das Aquisições do Projeto incluem entre outras u u Avanços em ferramentas Houve melhoras significativas no desenvolvimento de ferramentas para gerenciar as fases de aquisições e implementação de um projeto As ferramentas online para aquisições agora fornecem aos compradores um ponto único em que as aquisições podem ser divulgadas e para os vendedores uma fonte única para encontrar documentos de aquisições e preenchêlos diretamente online No campo de construção engenhariainfraestrutura o uso crescente do BIM Building Information Model em ferramentas de software tem resultado em economia significativa de tempo e dinheiro nos projetos Essa abordagem pode reduzir substancialmente as reivindicações em construção o que reduz custos e prazos Grandes empresas e governos no mundo inteiro estão começando a exigir o uso do BIM em projetos de grande porte u u Gerenciamento de riscos mais avançado Uma tendência crescente em gerenciamento de riscos é elaborar contratos que alocam com precisão riscos específicos para as entidades mais capazes para gerenciálos Nenhum contratado tem capacidade para gerenciar todos os riscos importantes possíveis em um projeto O comprador deverá aceitar os riscos sobre os quais os contratados não têm controle como mudanças em políticas corporativas da organização compradora mudanças em requisitos regulatórios e outros riscos externos ao projeto Os contratos poderão especificar que o gerenciamento de riscos seja realizado como parte do contrato u u Mudanças em processos contratuais Tem ocorrido um crescimento significativo em megaprojetos nos últimos anos especialmente nas áreas de desenvolvimento de infraestrutura e engenharia Projetos no valor de vários bilhões de dólares agora são comuns Uma grande proporção deles envolvem contratos internacionais com vários contratados de muitos países que inerentemente são mais arriscados do que projetos que usam apenas contratados locais Cada vez mais o contratado trabalha próximo ao cliente no processo de aquisições para aproveitar descontos com compras em quantidade ou outras considerações especiais Para esses projetos o uso de formas contratuais padronizadas e reconhecidas internacionalmente está aumentando para reduzir problemas e reivindicações durante a execução 464 Parte 1 Guia u u Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos Como muitos grandes projetos de engenharia e infraestrutura são realizados com vários contratados internacionais o gerenciamento do fluxo de materiais tornase essencial para a conclusão bemsucedida Para itens com longo prazo de entrega a fabricação dos itens e seu transporte até o local do projeto influenciam o cronograma No segmento de TI um item com longo prazo de entrega pode requerer pedidos com 2 a 3 meses de antecedência Em projetos de construção complexos os itens com longo prazo de entrega podem requerer pedidos com 1 a 2 anos de antecedência ou mais Para esses projetos os itens com longo prazo de entrega podem ser adquiridos antes de outros contratos de aquisições para cumprir a data de conclusão do projeto planejada É possível iniciar a contratação desses materiais suprimentos ou equipamentos com longo prazo de entrega antes que o design final do produto final esteja concluído com base nos requisitos conhecidos identificados no design de alto nível O gerenciamento da cadeia de suprimentos é uma área com ênfase cada vez maior pela equipe do projeto do contratado Não apenas as fontes primárias de suprimentos são identificadas cedo no projeto em geral fontes secundárias alternativas também são identificadas Muitos países exigem que os contratados internacionais comprem determinadas porcentagens mínimas de materiais e suprimentos de fornecedores locais u u Tecnologia e relações com as partes interessadas Os projetos com financiamento público estão sendo cada vez mais fiscalizados Uma tendência em projetos de infraestrutura e construção comercial é o uso de tecnologia incluindo webcams para aprimorar as comunicações e as relações com as partes interessadas Durante a construção uma ou mais webcams são instaladas no local com atualizações periódicas para um site disponível publicamente O progresso no projeto pode ser visualizado na Internet por todas as partes interessadas Os dados em vídeo também podem ser armazenados permitindo análise em caso de uma reivindicação Alguns projetos descobriram que o uso de webcams minimiza disputas relacionadas ao trabalho de construção no local porque a webcam registrou os eventos e portanto não deve haver discordâncias sobre os fatos da questão u u Engajamentos de teste Nem todo vendedor é adequado ao ambiente de uma organização Portanto alguns projetos engajarão diversos vendedores candidatos para entregas iniciais e produtos de trabalho em base paga antes de assumir o compromisso completo de uma porção maior do escopo do projeto Isso acelera o processo permitindo que o comprador avalie parceiros potenciais e simultaneamente avance no trabalho do projeto 465 CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING Como cada projeto é único o gerente de projeto pode precisar adequar a forma como os processos de Gerenciamento das Aquisições do Projeto são aplicados As considerações para a adaptação tailoring incluem mas não estão limitadas a u u Complexidade das aquisições Haverá uma aquisição principal ou várias aquisições em diferentes ocasiões com diferentes vendedores que agregam complexidade às aquisições u u Localização física Os compradores e vendedores estão na mesma localidade ou razoavelmente perto ou em diferentes fusos horários países ou continentes u u Governança e ambiente regulatório As leis e os regulamentos locais sobre atividades de aquisições estão integrados com as políticas de aquisições da organização Como isso afeta os requisitos de auditoria de contratos u u Disponibilidade de contratados Existem contratados disponíveis que teriam capacidade para executar o trabalho CONSIDERAÇÕES PARA AMBIENTES ÁGEISADAPTATIVOS Em ambientes ágeis vendedores específicos podem ser usados para estender a equipe Esse relacionamento de trabalho colaborativo pode resultar em um modelo de aquisições com riscos compartilhados em que o comprador e o vendedor compartilham o risco e as recompensas associados com um projeto Projetos maiores podem usar uma abordagem adaptativa para algumas entregas e uma abordagem mais estável para outras partes Nesses casos um acordo de regência como um acordo mestre de serviços MSA pode ser usado para o engajamento geral com o trabalho adaptativo incluído em um apêndice ou suplemento Isso permite a ocorrência de alterações no escopo adaptável sem impacto no contrato geral 466 Parte 1 Guia 121 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES Planejar o Gerenciamento das Aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do projeto especificando a abordagem e identificando vendedores em potencial O principal benefício deste processo é que determina se é necessário adquirir produtos e serviços externos ao projeto e neste caso o que adquirir e também como e quando adquirir Bens e serviços podem ser adquiridos de outras partes da organização executora ou de fontes externas Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustradas na Figura 122 A Figura 123 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Ferramentas e técnicas Entradas Saídas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados Pesquisas de mercado 3 Análise de dados Análise de fazer ou comprar 4 Análise para seleção de fontes 5 Reuniões 1 Termo de abertura do projeto 2 Documentos do projeto Business case Plano de gerenciamento de benefícios 3 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento dos recursos Linha de base do escopo 4 Documentos do projeto Lista de marcos Designações da equipe do projeto Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Requisitos de recursos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento das aquisições 2 Estratégia da aquisição 3 Documentos de licitação 4 Especificação do trabalho das aquisições 5 Critérios para seleção de fontes 6 Decisões de fazer ou comprar 7 Estimativas de custos independentes 8 Solicitações de mudança 9 Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Lista de marcos Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 10 Atualizações de ativos de processos organizacionais Planejar o Gerenciamento das Aquisições Figura 122 Planejar o Gerenciamento das Aquisições Entradas ferramentas e técnicas e saídas 467 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Atualizações de ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentação de aquisição Documentos de negócios Documentos do projeto 121 Planejar o Gerenciamento das Aquisições Solicitações de mudança Critérios para seleção de fontes Plano de gerenciamento do projeto Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Lista de marcos Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas Plano de gerenciamento das aquisições Estratégia da aquisição Especificação do trabalho das aquisições Documentos de licitação Decisões de fazer ou comprar Estimativas de custos independentes Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento dos recursos Linha de base do escopo Documentos de negócios Business case Plano de gerenciamento de benefícios Documentos do projeto Lista de marcos Designações da equipe do projeto Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Requisitos de recursos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Termo de abertura do projeto Empresa Organização Empresa Organização Figura 123 Diagrama do fluxo do dados do processo Planejar o Gerenciamento das Aquisições 468 Parte 1 Guia A definição de papéis e responsabilidades relacionados a aquisições deve ser feita no início do processo Planejar o Gerenciamento das Aquisições O gerente do projeto deve garantir que a equipe do projeto tenha a expertise de aquisição no nível requerido para o projeto Os participantes do processo de aquisições podem incluir pessoal do departamento de compras ou aquisições e também pessoal do departamento jurídico da organização compradora Essas responsabilidades devem ser documentadas no plano de gerenciamento das aquisições Os passos típicos podem incluir u u Preparar a especificação do trabalho das aquisições ET ou os termos de referência TR u u Preparar uma estimativa de custos de alto nível para determinar o orçamento u u Divulgar a oportunidade u u Identificar uma lista resumida de vendedores qualificados u u Preparar e emitir documentos de licitação u u Preparar e enviar propostas por parte do vendedor u u Fazer uma avaliação técnica das propostas incluindo qualidade u u Fazer uma avaliação de custos das propostas u u Preparar a avaliação final combinada de qualidade e custos para selecionar a proposta vencedora u u Finalizar as negociações e assinar o contrato entre o comprador e o vendedor Os requisitos do cronograma do projeto podem influenciar significativamente a estratégia durante o processo Planejar o Gerenciamento das Aquisições As decisões tomadas no desenvolvimento do plano de gerenciamento das aquisições também podem influenciar o cronograma do projeto e estão integradas com os processos Desenvolver o Cronograma Estimar os Recursos das Atividades e com as decisões de fazer ou comprar 1211 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ENTRADAS 12111 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto contém os objetivos a descrição do projeto resumo dos marcos e os recursos financeiros préaprovados 469 12112 DOCUMENTOS DE NEGÓCIOS Descrito na Seção 126 Os documentos de negócios incluem u u Business case A estratégia da aquisição e o business case precisam estar alinhados para garantir que o mesmo permaneça válido u u Plano de gerenciamento de benefícios O plano de gerenciamento de benefícios descreve quando se espera que benefícios específicos do projeto estejam disponíveis o que direcionará datas de aquisições e a redação do contrato 12113 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento do escopo Descrito na Seção 5131 O plano de gerenciamento do escopo descreve como o escopo do trabalho pelos contratados será gerenciado durante a fase de execução do projeto u u Plano de gerenciamento da qualidade Descrito na Seção 8131 O plano de gerenciamento da qualidade contém os padrões e códigos aplicáveis do setor que o projeto deverá cumprir Essas informações são usadas em documentos de licitação como a solicitação de proposta SDP e eventualmente serão referenciadas no contrato Podem ser usadas em préqualificação de fornecedores ou como parte dos critérios de seleção u u Plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 O plano de gerenciamento dos recursos tem informações sobre quais recursos serão comprados ou arrendados junto com quaisquer premissas ou restrições que poderiam influenciar a aquisição u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A linha de base do escopo contém a especificação do escopo a EAP e o dicionário da EAP No início do projeto o escopo do projeto pode ainda estar em desenvolvimento Os elementos do escopo conhecidos são usados para desenvolver a especificação do trabalho ET e os termos de referência TR 12114 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Lista de marcos Descrito na Seção 6233 Esta lista de marcos principais mostra quando os vendedores devem entregar os resultados u u Designações da equipe do projeto Descrito na Seção 9332 As designações da equipe do projeto contêm informações sobre as habilidades e capacidades da equipe do projeto e sua disponibilidade para apoiar as atividades de aquisições Se a equipe do projeto não tem as habilidades para realizar as atividades de aquisições pelas quais são responsáveis recursos adicionais precisarão ser adquiridos ou treinamento precisará ser fornecido ou ambos 470 Parte 1 Guia u u Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 A documentação dos requisitos pode incluir u n Os requisitos técnicos que o vendedor deverá cumprir e u n Requisitos com implicações contratuais e legais que podem incluir saúde segurança proteção desempenho fatores ambientais seguros direitos de propriedade intelectual oportunidades iguais de emprego licenças autorizações e outros requisitos não técnicos u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrito na Seção 5232 A matriz de rastreabilidade dos requisitos vincula os requisitos de produto desde as origens até as entregas que os satisfazem u u Requisitos de recursos Descrito na Seção 9231 Os requisitos de recursos contêm informações sobre necessidades específicas como recursos físicos e de equipe que talvez precisem ser adquiridos u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos fornece a lista de riscos juntamente com os resultados da análise dos riscos e o planejamento das respostas aos riscos Alguns riscos são transferidos com um acordo de aquisições u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas fornece detalhes sobre os participantes do projeto e seus interesses no projeto incluindo agências reguladoras pessoal de contratação e pessoal jurídico 12115 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento das Aquisições incluem mas não estão limitados a u u Condições de mercado u u Produtos serviços e resultados disponíveis no mercado u u Vendedores incluindo desempenho anterior ou reputação u u Termos e condições usuais para produtos serviços e resultados ou para o setor específico u u Requisitos locais únicos como requisitos regulatórios para mão de obra ou vendedores locais u u Consultoria jurídica sobre aquisições u u Sistemas de gerenciamento de contratos incluindo procedimentos para controle de mudanças em contratos u u Um sistema estabelecido de vários níveis de fornecedores préqualificados com base em experiência anterior e u u Sistema de contabilidade financeira e pagamentos contratuais 471 12116 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os vários tipos de acordos contratuais usados pela organização também influenciam as decisões para o processo Planejar o Gerenciamento das Aquisições Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento das Aquisições incluem mas não estão limitados a u u Listas de vendedores préaprovados Listas de vendedores que foram adequadamente préaprovados podem dinamizar os passos para divulgar a oportunidade e reduzir o cronograma do processo de seleção de vendedores u u Políticas procedimentos e diretrizes formais de aquisições A maioria das organizações tem políticas formais de aquisições e organizações compradoras Quando esse apoio às aquisições não está disponível a equipe do projeto terá que suprir tanto os recursos quanto a expertise para executar essas atividades de aquisição u u Tipos de contrato Todas as relações contratuais legais geralmente se encaixam em um de dois tipos genéricos de preço fixo ou de custos reembolsáveis Além disso existe um terceiro tipo híbrido comumente em uso chamado de contrato por tempo e materiais Os tipos de contratos mais populares em uso são discutidos a seguir como tipos distintos mas na prática não é incomum combinar um ou mais tipos em uma única aquisição u n Contratos de preço fixo Essa categoria de contratos envolve a definição de um preço fixo total para um determinado produto ou serviço ou resultado a ser fornecido Esses contratos devem ser usados quando os requisitos estão bem definidos e nenhuma alteração significativa no escopo é esperada Os tipos de contratos de preço fixo incluem u m Contrato de preço fixo garantido PFG O tipo de contrato mais usado é o PFG É o preferido pela maioria das organizações compradoras porque o preço dos bens e serviços é definido no início e não está sujeito a alterações a menos que o escopo do trabalho seja modificado u m Contrato de preço fixo com remuneração de incentivo PFRI Esse acordo de preço fixo dá alguma flexibilidade ao comprador e ao vendedor uma vez que prevê um desvio em relação ao desempenho com incentivos financeiros vinculados ao cumprimento das métricas estabelecidas Em geral esses incentivos financeiros estão relacionados ao custo cronograma ou desempenho técnico do vendedor Nos contratos PFRI um teto de preços é definido e todos os custos acima desse teto são responsabilidade do vendedor u m Contrato de preço fixo com ajuste econômico do preço PFAEP Esse tipo é usado sempre que o período de desempenho do vendedor se estende por um número considerável de anos ou se os pagamentos são realizados em outra moeda É um contrato de preço fixo com uma cláusula especial que prevê ajustes finais predefinidos no preço do contrato devido a mudanças nas condições tais como alterações na inflação ou aumento ou diminuição de custos para determinadas mercadorias 472 Parte 1 Guia u u Contratos de custos reembolsáveis Essa categoria de contrato envolve pagamentos reembolsos de custos ao vendedor por todos os custos reais e legítimos incorridos para o trabalho concluído acrescidos de uma remuneração que corresponde ao lucro do vendedor Este tipo deve ser usado se houver previsão de mudança significativa no escopo de trabalho durante a execução do contrato As variações podem incluir u n Contrato de custo mais remuneração fixa CMRF O vendedor é reembolsado por todos os custos permitidos para realizar o trabalho do contrato e recebe o pagamento de uma remuneração fixa calculada como um percentual dos custos iniciais estimados para o projeto Os valores da remuneração não são alterados a menos que o escopo do projeto seja modificado u n Contrato de custo mais remuneração de incentivo CMRI O vendedor é reembolsado por todos os custos permitidos para a realização do trabalho do contrato e recebe uma remuneração de incentivo predeterminado se alcançar determinados objetivos de desempenho estabelecidos no contrato Nos contratos CMRI se os custos finais forem menores ou maiores do que os custos originais estimados tanto o comprador quanto o vendedor dividem as diferenças de custos com base numa fórmula de divisão de custos prenegociada por exemplo uma divisão 8020 dos valores acimaabaixo dos custosalvo com base no desempenho real do vendedor u n Contrato de custo mais remuneração concedida CMRC O vendedor é reembolsado por todos os custos legítimos mas a maior parte da remuneração é recebida com base no cumprimento de determinados critérios de desempenho amplos e subjetivos definidos e incorporados ao contrato A determinação da remuneração baseiase somente na determinação subjetiva de desempenho do vendedor pelo comprador e em geral não está sujeita a pleitos administrativos u u Contratos por tempo e material TM Os contratos por tempo e material também denominados tempo e meios são um tipo híbrido de acordo contratual com aspectos tanto dos contratos de custos reembolsáveis quanto dos de preço fixo Costumam ser usados para aumento de pessoal aquisições de especialistas e qualquer apoio externo quando não é possível elaborar rapidamente uma especificação precisa do trabalho 1212 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES FERRAMENTAS E TÉCNICAS 12121 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 Devese considerar o uso da expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado nos seguintes tópicos u u Aquisições e compras u u Tipos de contratos e documentos contratuais e u u Temas de regulamentação e conformidade 473 12122 COLETA DE DADOS Uma técnica de coleta de dados que pode ser usada neste processo inclui entre outras pesquisa de mercado A pesquisa de mercado inclui a análise das capacidades específicas dos setores e vendedores específicos As equipes de aquisições podem se basear em informações obtidas em conferências críticas online e em uma variedade de fontes para identificar capacidades de mercado A equipe também pode refinar objetivos específicos de aquisições para se basear em tecnologias estabelecidas enquanto equilibra os riscos associados com a gama de vendedores que podem fornecer os materiais ou serviços desejados 12123 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas para este processo incluem mas não estão limitadas a análise de fazer ou comprar A análise de fazer ou comprar é usada para determinar se trabalhos ou entregas podem ser realizados melhor pela equipe do projeto ou se devem ser comprados de fontes externas Os fatores considerados nas decisões de fazer ou comprar incluem a alocação de recursos atual da organização e suas habilidades e capacidades a necessidade de expertise especializado o desejo de não expandir obrigações de emprego permanentes e a necessidade de expertise independente Isso inclui a avaliação dos riscos envolvidos em cada decisão de fazer ou comprar A análise de fazer ou comprar pode usar período de reembolso PDR retorno do investimento ROI taxa interna de retorno TIR fluxo de caixa descontado valor presente líquido VPL análise de custobenefício ACB ou outras técnicas para decidir sobre incluir algo como parte do projeto ou comprar externamente 12124 ANÁLISE PARA SELEÇÃO DE FONTES É necessário revisar a priorização das demandas concorrentes para o projeto antes de decidir sobre o método de seleção Como os métodos de seleção competitiva podem requerer que os vendedores invistam uma grande quantidade de tempo e recursos no início é uma boa prática incluir o método de avaliação nos documentos de aquisição para que os licitantes saibam como serão avaliados Os métodos de seleção que costumam ser usados incluem u u Menor custo O método de menor custo pode ser apropriado para aquisições de natureza padrão ou rotineira em que existem práticas e padrões bem estabelecidos e para os quais um resultado específico e bem definido é esperado que pode ser executado com diferentes custos u u Apenas qualificações O método de seleção apenas com qualificações aplicase quando o tempo e o custo de um processo de seleção completo não fariam sentido porque o valor da aquisição é relativamente baixo O comprador define uma lista resumida e seleciona o proponente com a melhor credibilidade qualificações experiência expertise áreas de especialização e referências 474 Parte 1 Guia u u Pontuação baseada em qualidadeproposta técnica A empresa selecionada deve enviar uma proposta com detalhes técnicos e de custos e depois é convidada a negociar o contrato se a proposta técnica for aceitável Usando este método as propostas técnicas são avaliadas primeiro com base na qualidade da solução técnica oferecida O vendedor que enviou a proposta técnica com classificação mais alta é selecionado se a proposta financeira puder ser negociada e aceita u u Com base em qualidade e custos O método com base em qualidade e custos permite que o custo seja incluído como um fator no processo de seleção de vendedores De forma geral quando risco eou incerteza são maiores para o projeto a qualidade deve ser um elemento essencial quando comparada com o custo u u Fonte única O comprador solicita que um vendedor específico elabore propostas técnicas e financeiras que são então negociadas Como não há concorrência este método só é aceitável quando devidamente justificado e deve ser considerado como uma exceção u u Orçamento fixo O método de orçamento fixo requer divulgar o orçamento disponível para vendedores convidados no edital e selecionar a proposta técnica com classificação mais alta dentro do orçamento Como os vendedores estão sujeitos a uma restrição de custos adaptarão o escopo e a qualidade da oferta ao orçamento Portanto o comprador deve garantir que o orçamento seja compatível com a ET e que o vendedor possa realizar as tarefas dentro do orçamento Este método só é apropriado quando a ET é definida com precisão não estão previstas mudanças e o orçamento é fixo e não pode ser excedido 12125 REUNIÕES Uma pesquisa sozinha pode não fornecer informações específicas suficientes para formular uma estratégia de aquisições sem reuniões adicionais de troca de informações com os licitantes potenciais Ao colaborar com os licitantes potenciais a organização que está adquirindo o material ou serviço pode se beneficiar enquanto o vendedor pode influenciar uma abordagem ou um produto mutuamente benéfico As reuniões podem ser usadas para determinar a estratégia para gerenciar e monitorar as aquisições 475 1213 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES SAÍDAS 12131 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES O plano de gerenciamento das aquisições contém as atividades que devem ser realizadas durante o processo de aquisições Deve documentar se uma licitação internacional nacional ou local etc deve ser realizada Se o projeto é financiado externamente as fontes e a disponibilidade de financiamento devem ser alinhadas com o plano de gerenciamento das aquisições e o cronograma do projeto O plano de gerenciamento das aquisições pode incluir orientações para u u Como as aquisições serão coordenadas com outros aspectos do projeto como o desenvolvimento do cronograma do projeto e os processos de controle u u Cronograma das principais atividades de aquisições u u Métricas de aquisições a serem usadas para gerenciar contratos u u Funções e responsabilidades das partes interessadas relacionadas a aquisições incluindo autoridade e restrições da equipe do projeto quando a organização executante tem um departamento de aquisições u u Restrições e premissas que poderiam afetar as aquisições planejadas u u A jurisdição legal e a moeda em que os pagamentos serão realizados u u Se serão usadas estimativas independentes e se elas são necessárias como critérios de avaliação u u Questões de gerenciamento de riscos incluindo identificar os requisitos de obrigações de realização ou contratos de seguros para mitigar algumas formas de riscos do projeto e u u Vendedores préqualificados se houver para serem usados O plano de gerenciamento das aquisições pode ser formal ou informal altamente detalhado ou amplamente estruturado e é baseado nas necessidades de cada projeto 476 Parte 1 Guia 12132 ESTRATÉGIA DA AQUISIÇÃO Depois que a análise de fazer ou comprar estiver completa e for tomada a decisão de adquirir externamente ao projeto uma estratégia da aquisição deve ser identificada O objetivo da estratégia da aquisição é determinar o método de entrega do projeto os tipos de acordos juridicamente vinculativos e como a aquisição avançará pelas suas fases u u Métodos de entrega Os métodos de entrega são diferentes para serviços profissionais em contraste com serviços de construção u n Para serviços profissionais os métodos de entrega incluem compradorprestador de serviços sem subcontratação compradorprestador de serviços com possibilidade de subcontratação empreendimento conjunto entre comprador e prestador de serviços e o compradorprestador de serviços que atua como representante u n Para construção industrial ou comercial os métodos de entrega de projetos incluem mas não estão limitados a turnkey design build DB design bid build DBB design build operate DBO build own operate transfer BOOT e outros u u Tipos de pagamentos contratuais Os tipos de pagamentos contratuais são separados dos métodos de entrega de projetos e são coordenados com os sistemas financeiros internos da organização compradora Incluem mas não estão limitados aos tipos de contrato mais variações importância global preço fixo garantido custo mais remuneração concedida custo mais remuneração de incentivo tempo e materiais meta de custo e outros u n Os contratos de preço fixo são adequados quando o tipo de trabalho é previsível e os requisitos estão bem definidos e que provavelmente não mudarão n Os contratos de custo mais remuneração são adequados quando o trabalho está evoluindo provavelmente mudará ou não está bem definido u n Incentivos e prêmios podem ser usados para alinhar os objetivos de comprador e vendedor u u Fases das aquisições A estratégia da aquisição também pode incluir informações sobre fases da aquisição As informações podem incluir u n Sequenciamento ou distribuição em fases da aquisição uma descrição de cada fase e os objetivos específicos de cada fase u n Indicadores e marcos de desempenho de aquisições a serem usados no monitoramento u n Critérios para passar de uma fase para a outra u n Plano de monitoramento e avaliação para monitorar o progresso e u n Processo de transferência de conhecimento para uso em fases posteriores 477 12133 DOCUMENTOS DE LICITAÇÃO Os documentos de licitação são usados para solicitar propostas dos vendedores em potencial Termos como licitação oferta ou cotação são usados geralmente quando a decisão de escolha do vendedor for baseada no preço como na compra de itens comerciais ou padronizados enquanto o termo proposta é usado quando outras considerações como capacidade ou abordagem técnica são mais importantes A terminologia específica de aquisições usada pode variar de acordo com o setor e o local da aquisição Dependendo dos produtos ou serviços necessários os documentos da licitação podem incluir uma solicitação de informações solicitação de cotação solicitação de proposta ou outros documentos de aquisições apropriados As condições envolvendo seu uso são apresentadas abaixo u u Solicitação de informações SDI Uma SDI é usada quando mais informações sobre os produtos e serviços a serem adquiridos é necessária dos vendedores Em geral será seguida por uma SDC ou SDP u u Solicitação de cotação SDC Uma SDC costuma ser usada quando mais informações são necessárias sobre como os fornecedores cumpririam os requisitos eou quanto custará u u Solicitação de proposta SDP Uma SDP é usada quando há um problema no projeto e a solução não é fácil de identificar É o mais formal dos documentos de solicitação e tem normas de aquisição rigorosas para conteúdo prazo e respostas de vendedores O comprador prepara os documentos de aquisição para facilitar uma resposta exata e completa de cada vendedor em potencial e para facilitar a avaliação das respostas Esses documentos incluem uma descrição do tipo de resposta desejado a ET relevante para a aquisição e as cláusulas contratuais requeridas A complexidade e o nível de detalhe dos documentos de aquisições devem ser consistentes com o valor e os riscos associados com a aquisição planejada Os documentos de aquisições devem ter detalhamento suficiente para assegurar respostas consistentes e adequadas mas flexíveis o bastante para permitir considerações de sugestões do vendedor quanto a melhores formas de atender aos mesmos requisitos 12134 ESPECIFICAÇÃO DO TRABALHO DAS AQUISIÇÕES A especificação do trabalho ET de cada aquisição é desenvolvida a partir da linha de base do escopo do projeto e define apenas a parte do escopo do projeto que deve ser incluída no contrato correspondente A ET descreve o item de aquisição em detalhes suficientes para permitir que os vendedores em potencial determinem se são capazes de prover os produtos serviços ou resultados Os detalhes podem variar de acordo com a natureza do item as necessidades do comprador ou o tipo de contrato esperado As informações incluídas em uma ET podem incluir especificações quantidade desejada níveis de qualidade dados de desempenho período de desempenho local do trabalho e outros requisitos 478 Parte 1 Guia A ET das aquisições deve ser escrita de modo claro completo e conciso Ela inclui uma descrição de quaisquer serviços adicionais necessários como relatórios de desempenho ou apoio operacional pósprojeto para o item adquirido A ET pode ser revisada conforme necessário durante o processo da aquisição até ser incorporada a um contrato assinado A expressão termos de referência TR às vezes é usada ao contratar serviços Semelhante à ET a TR em geral inclui estes elementos u u As tarefas que o contratado deverá realizar e os requisitos de coordenação especificados u u Os padrões que o contratado cumprirá e que são aplicáveis ao projeto u u A data em que precisa ser enviada para aprovação u u Lista detalhada de todos os dados e serviços que serão fornecidos ao contratado pelo comprador para uso ao executar o contrato se aplicável e u u Definição do cronograma para envio inicial e o prazo para revisãoaprovação requerido 12135 CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE FONTES Ao escolher critérios de avaliação o comprador procura garantir que a proposta selecionada oferecerá a melhor qualidade para os serviços necessários Os critérios para seleção de fontes podem incluir mas não estão limitados a u u Capacidade técnica e de volume u u Custo do produto e custo de ciclo de vida u u Datas de entrega u u Expertise técnica e abordagem u u Experiência relevante específica u u Adequação da abordagem proposta e plano de trabalho ao responder à ET u u Qualificações disponibilidade e competência do pessoal principal u u Estabilidade financeira da empresa u u Experiência de gerenciamento e u u Adequação do programa de transferência de conhecimento incluindo treinamento 479 Para projetos internacionais os critérios de avaliação podem incluir requisitos de conteúdo local por exemplo participação de cidadãos do país na equipe principal do projeto Os critérios específicos podem ser uma pontuação numérica codificação por cores ou uma descrição por escrito do quanto o vendedor satisfaz as necessidades da organização compradora Os critérios serão parte de um sistema de ponderação que pode ser usado para selecionar um vendedor único que será solicitado a assinar um contrato e estabelecer uma sequência de negociação classificando todas as propostas pelas pontuações ponderadas de avaliação atribuídas a cada proposta 12136 DECISÕES DE FAZER OU COMPRAR A análise de fazer ou comprar resulta em uma decisão sobre se um trabalho específico pode ser melhor executado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas 12137 ESTIMATIVAS DE CUSTOS INDEPENDENTES Para aquisições grandes a organização adquirente pode optar por preparar sua própria estimativa independente ou mandar preparar uma estimativa de custos por um profissional externo para servir de ponto de referência para as respostas propostas Diferenças significativas nas estimativas de custos podem ser uma indicação de que a ET das aquisições foi deficiente ou ambígua ou que os vendedores em potencial não entenderam ou não responderam completamente à ET das aquisições 12138 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 Uma decisão que envolve a aquisição de mercadorias serviços ou recursos normalmente requer uma solicitação de mudança Outras decisões durante o planejamento das aquisições também podem gerar a necessidade de solicitações de mudança adicionais As mudanças no plano de gerenciamento do projeto em seus planos auxiliares e em outros componentes podem resultar em solicitações de mudança que impactam as ações das aquisições As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 480 Parte 1 Guia 12139 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas é atualizado com quaisquer lições relevantes sobre regulamentações e conformidade coleta de dados análise de dados e análise de seleção de fontes u u Lista de marcos Descrito na Seção 6233 Esta lista de marcos principais mostra quando os vendedores devem entregar os resultados u u Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 A documentação dos requisitos pode incluir u n Os requisitos técnicos que o vendedor deverá cumprir e u n Requisitos com implicações contratuais e legais que podem incluir saúde segurança proteção desempenho fatores ambientais seguros direitos de propriedade intelectual oportunidades iguais de emprego licenças autorizações e outros requisitos não técnicos u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrito na Seção 5232 A matriz de rastreabilidade dos requisitos vincula os requisitos de produto desde as origens até as entregas que os satisfazem u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 Cada vendedor aprovado traz um conjunto de riscos únicos dependendo da organização do vendedor duração do contrato ambiente externo método de entrega do projeto tipo de veículo de contratação escolhido e preço final acordado u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas é atualizado com quaisquer informações adicionais sobre partes interessadas especialmente agências reguladoras pessoal relacionado ao contrato e pessoal jurídico 481 121310 ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que são atualizados como resultado do processo Planejar o Gerenciamento das Aquisições incluem mas não estão limitados a informações sobre vendedoresqualificados Para projetos com poucas aquisições e aquisições relativamente simples algumas dessas saídas poderiam ser combinadas Contudo para projetos com aquisições grandes e complexas e onde grande parte do trabalho é feita por subcontratados há diversos tipos de documentação A Tabela 121 é uma lista representativa de tipos de documentos comuns usados em aquisições e parte de seu conteúdo Considerando a natureza jurídica das aquisições esta lista não deve ser considerada prescritiva é uma relação geral com os tipos de documentos e conteúdos necessários para realizar aquisições A organização o ambiente e as restrições legais determinam os documentos de aquisições obrigatórios e as informações necessárias para o projeto Tabela 121 Comparação da documentação de aquisição Plano de gerenciamento das aquisições Estratégia da aquisição Especificação do trabalho Documentos de licitação Como as aquisições serão coordenadas e integradas com outros trabalhos do projeto especialmente com recursos cronograma e orçamento Cronograma das principais atividades de aquisições Métricas de aquisições para gerenciar o contrato Responsabilidades de todas as partes interessadas Restrições e premissas das aquisições Jurisdição legal e moeda de pagamento Informações sobre estimativas independentes Questões de gerenciamento dos riscos Vendedores préqualificados se aplicável Métodos de entrega de aquisições Tipos de acordos Fases da aquisição Descrição do item de aquisição Especificações requisitos da qualidade e métricas de desempenho Descrição de serviços colaterais necessários Métodos e critérios de aceitação Dados de desempenho e outros relatórios necessários Qualidade Período de lugar de desempenho Moeda cronograma de pagamentos Garantia Solicitação de informações SDI Solicitação de cotação SDC Solicitação de proposta SDP 482 Parte 1 Guia 122 CONDUZIR AS AQUISIÇÕES Conduzir as Aquisições é o processo de obtenção de respostas de vendedores seleção de um vendedor e adjudicação de um contrato O principal benefício deste processo é que seleciona um vendedor qualificado e implementa um acordo legal para entrega Os resultados finais do processo são os acordos estabelecidos incluindo contratos formais Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto conforme necessário As entradas ferramentas e técnicas e saídas do processo Conduzir as Aquisições estão ilustradas na Figura 124 A Figura 125 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Ferramentas e técnicas Entradas Saídas 1 Opinião especializada 2 Publicidade 3 Reuniões com licitantes 4 Análise de dados Avaliação de propostas 5 Habilidades interpessoais e de equipe Negociação 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento das aquisições Plano de gerenciamento de configuração Linha de base dos custos 2 Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Documentação dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 3 Documentação de aquisições 4 Propostas dos vendedores 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Vendedores selecionados 2 Acordos 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento das aquisições Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Linha de base dos custos 5 Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Calendários dos recursos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 6 Atualizações de ativos de processos organizacionais Conduzir as Aquisições Figura 124 Conduzir as Aquisições Entradas ferramentas e técnicas e saídas 483 Figura 125 Conduzir as Aquisições Diagrama de fluxo de dados 123 Controlar as Aquisições 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Propostas de vendedores Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Atualizações de ativos de processos organizacionais Acordos Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto Documentação de aquisição 122 Conduzir as Aquisições Solicitações de mudança Vendedores selecionados Plano de gerenciamento do projeto Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Calendários dos recursos Registro dos riscos Registro das partes interessadas Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento das aquisições Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Linha de base dos custos Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento das aquisições Plano de gerenciamento de configuração Linha de base dos custos Documentos do projeto Registro das lições aprendidas Cronograma do projeto Documentação dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 47 Encerrar o Projeto ou Fase 65 Desenvolver o Cronograma 73 Determinar o Orçamento 96 Controlar os Recursos 123 Controlar as Aquisições 131 Identificar as Partes Interessadas 132 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas Vendedores Empresa Organização Empresa Organização 484 Parte 1 Guia 1221 CONDUZIR AS AQUISIÇÕES ENTRADAS 12211 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento do escopo Descrito na Seção 5131 O plano de gerenciamento do escopo descreve como o escopo geral do trabalho será administrado incluindo o escopo realizado por vendedores u u Plano de gerenciamento dos requisitos Descrito na Seção 5132 O plano de gerenciamento dos requisitos descreve como os requisitos serão analisados documentados e gerenciados O plano de gerenciamento dos requisitos pode incluir como os vendedores administrarão os requisitos que contratualmente devem cumprir u u Plano de gerenciamento das comunicações Descrito na Seção 10131 O plano de gerenciamento das comunicações descreve como as comunicações entre compradores e vendedores serão realizadas u u Plano de gerenciamento dos riscos Descrito na Seção 11131 O plano de gerenciamento dos riscos é um componente do plano de gerenciamento do projeto e descreve como as atividades de gerenciamento dos riscos serão estruturadas e executadas para o projeto u u Plano de gerenciamento das aquisições Descrito na Seção 12131 O plano de gerenciamento das aquisições contém as atividades que devem ser realizadas durante o processo Conduzir as Aquisições u u Plano de gerenciamento de configuração Descrito na Seção 5611 O plano de gerenciamento de configuração define os itens que são configuráveis os que requerem controle formal de mudança e o processo para controlar as mudanças desses itens Inclui formatos e processos para como os vendedores fornecerão gerenciamento de configuração de uma forma consistente com a abordagem do comprador u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 A linha de base dos custos inclui o orçamento para as aquisições e também os custos associados com o gerenciamento dos vendedores e do processo de aquisições 12212 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 As lições aprendidas anteriormente no projeto com relação a conduzir as aquisições podem ser aplicadas a fases posteriores no projeto para aumentar a eficiência desse processo u u Cronograma do projeto Descrito na Seção 6532 O cronograma do projeto identifica as datas de início e fim das atividades do projeto incluindo atividades de aquisições Também define quando as entregas do contratado são devidas 485 u u Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 A documentação dos requisitos pode incluir u n Os requisitos técnicos que o vendedor deverá cumprir e u n Requisitos com implicações contratuais e legais que podem incluir saúde segurança proteção desempenho fatores ambientais seguros direitos de propriedade intelectual oportunidades iguais de emprego licenças autorizações e outros requisitos não técnicos u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 Cada vendedor aprovado traz um conjunto de riscos únicos dependendo da organização do mesmo duração do contrato ambiente externo método de entrega do projeto tipo de veículo de contratação escolhido e preço final acordado u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 Este documento contém todos os detalhes sobre as partes interessadas identificadas 12213 DOCUMENTAÇÃO DE AQUISIÇÕES A documentação de aquisições fornece um registro por escrito usado para alcançar o acordo legal e pode incluir documentos mais antigos com data anterior ao projeto atual A documentação de aquisições pode incluir u u Documentos de licitação Descrito na Seção 12133 Os documentos de aquisições incluem a SDI SDP SDC ou outros documentos enviados para vendedores para que possam desenvolver uma resposta à licitação u u Especificação do trabalho das aquisições Descrito na Seção 12134 A especificação do trabalho das aquisições ET fornece aos vendedores um conjunto claro de metas requisitos e resultados a partir dos quais eles podem fornecer uma resposta quantificável u u Estimativas de custos independentes Descrito na Seção 12137 Estimativas independentes de custos são desenvolvidas internamente ou usando recursos externos e fornecem uma verificação razoável em relação às propostas fornecidas pelos licitantes u u Critérios para seleção de fontes Descrito na Seção 12135 Esses critérios descrevem como as propostas de licitantes serão avaliadas incluindo critérios de avaliação e ponderações Para mitigação de riscos o comprador pode decidir assinar acordos com mais de um vendedor para evitar que danos causados por um único vendedor com problemas afetem o projeto geral 486 Parte 1 Guia 12214 PROPOSTAS DOS VENDEDORES As propostas dos vendedores preparadas em resposta a um pacote de documentos de aquisição formam o conjunto de informações básicas que será usado por um grupo de avaliação para selecionar um ou mais licitantes vendedores melhores qualificados Se o vendedor vai enviar uma proposta de preços uma boa prática é requerer que seja separada da proposta técnica O órgão de avaliação avalia cada proposta enviada de acordo com os critérios para seleção de fontes e seleciona o vendedor que melhor pode atender os requisitos da organização compradora 12215 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Conduzir as Aquisições incluem u u Leis e regulamentos locais sobre compras u u Leis e regulamentos locais que garantam que as aquisições principais envolvam vendedores locais u u Ambiente econômico externo que restringe os processos de aquisições u u Condições de mercado u u Informações sobre experiências passadas relevantes com os vendedores tanto positivas quanto negativas u u Acordos anteriores já implementados e u u Sistemas de gerenciamento de contratos 12216 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Conduzir as Aquisições incluem mas não estão limitados a u u Lista de vendedores preferenciais que se préqualificaram u u Políticas organizacionais que influenciam a seleção de um vendedor u u Modelos organizacionais ou diretrizes específicas que determinarão a forma como os acordos são redigidos e estruturados e u u Políticas e procedimentos financeiros sobre processos de faturamento e pagamento 487 1222 CONDUZIR AS AQUISIÇÕES FERRAMENTAS E TÉCNICAS 12221 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrita na Seção 4121 Devese considerar o uso da expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado nos seguintes tópicos u u Avaliação de propostas u u Área técnica ou assunto u u Áreas funcionais relevantes como finanças engenharia design desenvolvimento gerenciamento da cadeia de suprimentos etc u u Ambiente regulatório do setor u u Leis regulamentos e requisitos de conformidade e u u Negociação 12222 PUBLICIDADE Publicidade é uma comunicação com usuários atuais ou potenciais de um produto serviço ou resultado As listas existentes de vendedores em potencial muitas vezes podem ser ampliadas com a colocação de anúncios em publicações de grande circulação como em jornais selecionados ou em publicações comerciais especializadas A maioria das jurisdições do governo requerem divulgação pública ou publicação online de contratos em aberto do governo 12223 REUNIÕES COM LICITANTES As reuniões com licitantes também denominadas reuniões com contratados com vendedores e conferências de prélicitação são reuniões entre o comprador e os vendedores em potencial antes do envio de propostas São usadas para assegurar que todos os licitantes potenciais tenham um entendimento claro e comum da aquisição e que nenhum licitante receba um tratamento preferencial 12224 ANÁLISE DE DADOS Uma técnica de análise de dados que pode ser usada neste processo inclui entre outras avaliação de proposta As propostas são avaliadas para garantir que completem e respondam integralmente a todos os documentos de licitação especificação do trabalho das aquisições critérios para seleção de fontes e quaisquer outros documentos incluídos no pacote da licitação 488 Parte 1 Guia 12225 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser usadas neste processo incluem negociação Negociação é uma discussão com o objetivo de obter um acordo As negociações das aquisições esclarecem a estrutura os direitos e as obrigações das partes e outros termos de modo que seja possível obter um acordo mútuo antes da assinatura do contrato As disposições finais do documento refletem todos os acordos obtidos A negociação é concluída com um documento contratual assinado ou outro acordo formal que possa ser firmado pelo comprador e pelo vendedor A negociação deve ser liderada por um membro da equipe de aquisições que tenha autoridade para assinar contratos O gerente do projeto e outros membros da equipe de gerenciamento do projeto podem estar presentes durante a negociação para fornecer assistência conforme necessário 1223 CONDUZIR AS AQUISIÇÕES SAÍDAS 12231 VENDEDORES SSELECIONADOS Os vendedores selecionados são aqueles que foram considerados em um intervalo competitivo com base no resultado da proposta ou avaliação de licitação A aprovação final de aquisições complexas de alto valor e alto risco em geral exige a aprovação do gerenciamento sênior da organização antes da adjudicação 489 12232 ACORDOS Um contrato é um acordo mutuamente vinculante que obriga o vendedor a fornecer os produtos serviços ou resultados especificados obriga o comprador a remunerar o vendedor e declara um relacionamento jurídico que está sujeito a reparação em tribunais Os principais componentes de um documento de acordo variam e podem incluir entre outros u u Especificação do trabalho das aquisições ou principais entregas u u Cronograma marcos ou data até a qual um cronograma é requerido u u Relatórios de desempenho u u Preços e condições de pagamento u u Critérios de inspeção qualidade e aceitação u u Garantia e suporte futuro ao produto u u Incentivos e penalidades u u Seguros e obrigações de realização u u Aprovações de subcontratados subordinados u u Termos e condições gerais u u Tratamento de solicitações de mudança e u u Cláusula de rescisão e mecanismos para resolução alternativa de disputas 12233 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 As solicitações de mudança no plano de gerenciamento do projeto nos planos auxiliares e em outros componentes são processadas para revisão e disposição por meio do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 490 Parte 1 Guia 12234 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem requerer uma solicitação de mudança no plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento dos requisitos Descrito na Seção 5132 Pode haver mudanças nos requisitos do projeto devido a mudanças identificadas por vendedores u u Plano de gerenciamento da qualidade Descrito na Seção 8131 Os vendedores podem oferecer padrões de qualidade ou soluções alternativas que impactam as abordagens de qualidade definidas no plano de gerenciamento da qualidade u u Plano de gerenciamento das comunicações Descrito na Seção 10131 À medida que os vendedores são contratados o plano de gerenciamento das comunicações é atualizado para incorporar suas necessidades de comunicações e abordagens u u Plano de gerenciamento dos riscos Descrito na Seção 11131 Cada acordo e vendedor tem seu próprio conjunto de riscos que podem requerer atualizações no plano de gerenciamento dos riscos Os riscos específicos são incorporados no registro de riscos u u Plano de gerenciamento das aquisições Descrito na Seção 12131 Atualizações podem ser necessárias dependendo dos resultados dos processos de contratação e negociações u u Linha de base do escopo Descrito na Seção 5431 A EAP do projeto e as entregas documentadas na linha de base do escopo do projeto são consideradas ao executar as atividades de aquisições Qualquer uma delas ou todas podem mudar durante o processo de aquisições u u Linha de base do cronograma Descrito na Seção 6531 Se houver mudanças significativas na entrega criadas pelos vendedores que afetem o desempenho geral do cronograma do projeto pode ser necessário atualizar e aprovar novamente a linha de base do cronograma para refletir as expectativas atuais u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 Os preços de contratados e materiais podem mudar com frequência durante a execução de um projeto Essas mudanças podem ocorrer por causa de flutuações em preços de materiais e mão de obra criadas pelo ambiente econômico externo e que precisam ser incorporadas na linha de base dos custos 491 12235 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas é atualizado com informações sobre desafios encontrados durante a condução das aquisições e como poderiam ter sido evitados assim como abordagens que funcionaram bem u u Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 A documentação dos requisitos pode incluir u n Os requisitos técnicos que o vendedor deverá cumprir e u n Requisitos com implicações contratuais e legais que podem incluir saúde segurança proteção desempenho fatores ambientais seguros direitos de propriedade intelectual oportunidades iguais de emprego licenças autorizações e outros requisitos não técnicos u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrito na Seção 5232 À medida que vendedores são incorporados no plano do projeto o registro de requisitos e a matriz de rastreabilidade podem mudar dependendo das capacidades do vendedor específico u u Calendários dos recursos Descrito na Seção 9212 Pode ser necessário atualizar os calendários dos recursos de cronograma dependendo das disponibilidades dos vendedores u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 Cada vendedor aprovado traz um conjunto de riscos únicos dependendo da organização do vendedor duração do contrato ambiente externo método de entrega do projeto tipo de veículo de contratação escolhido e preço final acordado São feitas mudanças no registro dos riscos durante o processo de contratação que refletem os riscos específicos de cada vendedor u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 Este documento contém todos os detalhes sobre as partes interessadas identificadas O registro das partes interessadas é atualizado à medida que acordos são feitos com vendedores específicos 12236 ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os elementos dos ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados como resultado do processo Conduzir as Aquisições podem incluir u u Listas de vendedores potenciais e préqualificados e u u Informações sobre experiências relevantes com os vendedores tanto positivas quanto negativas 492 Parte 1 Guia 123 CONTROLAR AS AQUISIÇÕES Controlar as Aquisições é o processo de gerenciar relacionamentos de aquisições monitorar o desempenho do contrato fazer mudanças e correções conforme apropriado e encerrar contratos O principal benefício desse processo é que garante que o desempenho tanto do vendedor quanto do comprador cumpre os requisitos do projeto de acordo com os termos do acordo legal Este processo é realizado ao longo do projeto conforme necessário As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo são ilustradas na Figura 126 A Figura 127 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Ferramentas e técnicas Entradas Saídas 1 Opinião especializada 2 Administração de reivindicações 3 Análise de dados Análises de desempenho Análise de valor agregado Análise de tendências 4 Inspeção 5 Auditorias 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento das aquisições Plano de gerenciamento de mudanças Linha de base do cronograma 2 Documentos do projeto Registro de premissas Registro das lições aprendidas Lista de marcos Relatórios de qualidade Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 3 Acordos 4 Documentação de aquisições 5 Solicitações de mudança aprovadas 6 Dados de desempenho do trabalho 7 Fatores ambientais da empresa 8 Ativos de processos organizacionais 1 Encerrar as aquisições 2 Informações sobre o desempenho do trabalho 3 Atualizações na documentação de aquisições 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento das aquisições Linha de base do cronograma Linha de base dos custos 6 Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Requisitos de recursos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas 7 Atualizações de ativos de processos organizacionais Controlar as Aquisições Figura 126 Controlar as Aquisições Entradas ferramentas e técnicas e saídas 493 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Atualizações de ativos de processos organizacionais Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 123 Controlar as Aquisições Solicitações de mudança Informações sobre o desempenho do trabalho Encerrar as aquisições Atualizações na documentação de aquisições Plano de gerenciamento do projeto Acordos Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Requisitos de recursos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento das aquisições Linha de base do cronograma Linha de base dos custos Documentação de aquisição 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Documentação de aquisição 121 Planejar o Gerenciamento das Aquisições 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 122 Conduzir as Aquisições Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento das aquisições Plano de gerenciamento de mudanças Linha de base do cronograma Solicitações de mudança aprovadas Dados de desempenho do trabalho Documentos do projeto Registro de premissas Registro das lições aprendidas Lista de marcos Relatórios de qualidade Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Registro dos riscos Registro das partes interessadas Empresa Organização Empresa Organização Figura 127 Controlar as Aquisições Diagrama de fluxo de dados 494 Parte 1 Guia Tanto o comprador quanto o vendedor administram o contrato de aquisição com objetivos semelhantes Cada um precisa assegurar que as duas partes cumpram suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais sejam protegidos A natureza legal da relação torna imperativo que a equipe de gerenciamento do projeto esteja ciente das implicações das ações adotadas para controle de qualquer aquisição Em projetos maiores com vários provedores um aspecto fundamental da administração de contratos é gerenciar as comunicações entre os diversos fornecedores Devido ao aspecto legal muitas organizações tratam a administração de contratos como uma função organizacional separada do projeto Embora possa haver um administrador de aquisições na equipe do projeto esse indivíduo em geral se reporta a um supervisor de outro departamento O processo Controlar as Aquisições inclui a aplicação dos processos apropriados de gerenciamento de projetos às relações contratuais e a integração das saídas desses processos no gerenciamento geral do projeto Essa integração ocorre com frequência em vários níveis quando existem vários vendedores e quando há o envolvimento de vários produtos serviços ou resultados As atividades administrativas podem incluir u u Coleta de dados e registros de gerenciamento do projeto incluindo manutenção de registros detalhados de desempenho físico e financeiro e estabelecimento de indicadores de desempenho de aquisições mensuráveis u u Refino de planos e cronogramas de aquisições u u Organização para coletar analisar e reportar dados do projeto relacionados a aquisições e preparação de relatórios periódicos para a organização u u Monitoramento do ambiente de aquisições para que a implementação possa ser facilitada ou ajustes possam ser feitos e u u Pagamento de faturas A qualidade dos controles incluindo a independência e a credibilidade de auditorias de aquisições é crítica para a confiabilidade do sistema de aquisições O código de ética da organização sua assessoria jurídica e os acordos com consultorias jurídicas externas incluindo quaisquer iniciativas anticorrupção em andamento podem contribuir para controles de aquisições adequados O processo Controlar as Aquisições tem um componente de gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento dos pagamentos ao vendedor Isso garante que os termos de pagamento definidos no contrato sejam cumpridos e que a remuneração seja vinculada ao progresso do vendedor conforme definido no contrato Uma das principais preocupações ao fazer pagamentos é garantir que exista uma relação rigorosa entre os pagamentos feitos e o trabalho realizado Um contrato que requer pagamentos vinculados às saídas às entregas do projeto em vez de entradas como horas de trabalho tem controles melhores Os acordos podem ser retificados a qualquer momento antes do encerramento do contrato por consentimento mútuo de acordo com os termos de controle de mudanças do acordo Tais correções são normalmente feitas por escrito 495 1231 CONTROLAR AS AQUISIÇÕES ENTRADAS 12311 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento dos requisitos Descrito na Seção 5132 O plano de gerenciamento dos requisitos descreve como os requisitos do contratado serão analisados documentados e gerenciados u u Plano de gerenciamento dos riscos Descrito na Seção 11131 O plano de gerenciamento dos riscos descreve como as atividades de riscos criadas pelos vendedores serão estruturadas e realizadas para o projeto u u Plano de gerenciamento das aquisições Descrito na Seção 12132 O plano de gerenciamento das aquisições contém as atividades que devem ser realizadas durante o processo Controlar as Aquisições u u Plano de gerenciamento de mudanças Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento de mudanças contém informações sobre como as mudanças criadas pelo vendedor serão processadas u u Linha de base do cronograma Descrito na Seção 6531 Se houver atrasos criados pelos vendedores que afetem o desempenho geral do projeto pode ser necessário atualizar e aprovar novamente o cronograma para refletir as expectativas atuais 12312 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 O registro de premissas documenta as premissas que foram consideradas durante o processo de aquisições u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 As lições aprendidas anteriormente no projeto podem ser aplicadas a fases posteriores no projeto para aprimorar o desempenho do contratado e o processo de aquisições u u Lista de marcos Descrito na Seção 6233 Esta lista de marcos principais mostra quando os vendedores devem entregar os resultados u u Relatórios de qualidade Descrito na Seção 8231 Os relatórios de qualidade podem identificar processos procedimentos ou produtos de vendedores que não estão em conformidade u u Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 A documentação dos requisitos pode incluir u n Os requisitos técnicos que o vendedor deverá cumprir e u n Requisitos com implicações contratuais e legais que podem incluir saúde segurança proteção desempenho fatores ambientais seguros direitos de propriedade intelectual oportunidades iguais de emprego licenças autorizações e outros requisitos não técnicos 496 Parte 1 Guia u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrito na Seção 5232 A matriz de rastreabilidade dos requisitos vincula os requisitos de produto desde as origens até as entregas que os satisfazem u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 Cada vendedor aprovado traz um conjunto de riscos únicos dependendo da organização do mesmo duração do contrato ambiente externo método de entrega do projeto método de contratação escolhido e preço final acordado u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas inclui informações sobre partes interessadas identificadas incluindo membros da equipe contratados vendedores selecionados agentes de contratação e outras partes interessadas envolvidas em aquisições 12313 ACORDOS Descrito na Seção 12232 Os acordos são entendimentos entre as partes incluindo o entendimento dos deveres de cada parte Os acordos relevantes são revisados para verificar se os termos e as condições foram cumpridos 12314 DOCUMENTAÇÃO DE AQUISIÇÕES A documentação de aquisição contém registros de apoio para administração dos processos de aquisições A documentação de aquisição inclui a especificação do trabalho informações de pagamento informações sobre o desempenho do trabalho do contratado planos desenhos e outras correspondências 12315 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA APROVADAS Descrito na Seção 4631 As solicitações de mudança aprovadas podem incluir modificações nos termos e condições do contrato incluindo a especificação do trabalho das aquisições ET a definição de preços e as descrições dos produtos serviços ou resultados a serem fornecidos Todas as mudanças relativas às aquisições são formalmente documentadas por escrito e aprovadas antes de serem implementadas através do processo Controlar as Aquisições Em projetos e programas complexos as solicitações de mudanças podem vir de vendedores envolvidos com o projeto que podem influenciar outros vendedores envolvidos O projeto deve ter a capacidade para identificar comunicar e solucionar mudanças que impactam o trabalho de vários vendedores 12316 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4332 Os dados de desempenho do trabalho contêm dados de vendedores sobre status do projeto como desempenho técnico atividades que foram iniciadas estão em andamento ou foram concluídas e custos que foram incorridos ou comprometidos Os dados de desempenho do trabalho também podem incluir informações sobre as faturas de vendedores que foram pagas 497 12317 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Controlar as Aquisições incluem entre outros u u Sistema de controle de mudanças no contrato u u Condições de mercado u u Sistema de gerenciamento financeiro e contas a pagar e u u Código de ética da organização compradora 12318 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Controlar as Aquisições incluem entre outros as políticas de aquisição 1232 CONTROLAR AS AQUISIÇÕES FERRAMENTAS E TÉCNICAS 12321 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrita na Seção 4121 Devese considerar o uso da expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado nos seguintes tópicos u u Áreas funcionais relevantes como finanças engenharia design desenvolvimento gerenciamento da cadeia de suprimentos etc u u Leis regulamentos e requisitos de conformidade e u u Administração de reivindicações 498 Parte 1 Guia 12322 ADMINISTRAÇÃO DE REIVINDICAÇÕES As mudanças contestadas e as mudanças construtivas em potencial são as modificações solicitadas em que o comprador e o vendedor não conseguem chegar a um acordo sobre a remuneração ou não concordam que uma mudança tenha ocorrido Essas mudanças contestadas são denominadas reivindicações Quando não podem ser solucionadas tornamse disputas e por fim apelações As reivindicações são documentadas processadas monitoradas e gerenciadas durante todo o ciclo de vida do contrato geralmente de acordo com os termos do contrato Se as partes não resolverem uma reivindicação ela terá que ser tratada em conformidade com métodos alternativos de resolução de disputas de acordo com os procedimentos estabelecidos no contrato A resolução de todas as reivindicações e disputas por meio de negociação é o método preferencial 12323 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas para monitorar e controlar as aquisições incluem mas não estão limitadas a u u Análises de desempenho As análises de desempenho para contratos medem comparam e analisam o desempenho de qualidade recursos cronograma e custos em relação ao contrato Isso inclui identificar pacotes de trabalho que estão adiantados ou atrasados no cronograma acima ou abaixo do orçamento ou com problemas de recursos ou qualidade u u Análise de Valor Agregado AVA Descrito na Seção 7422 Os índices de desempenho de cronograma e custos e suas respectivas variações são calculados para determinar o grau de variação em relação à meta u u Análise de tendências Descrito na Seção 4522 A análise de tendências pode desenvolver uma previsão de estimativa no término ENT para desempenho de custos para ver se o desempenho está melhorando ou piorando Consulte 7422 para mais detalhes sobre métodos de ENT 12324 INSPEÇÃO Uma inspeção é uma revisão estruturada do trabalho que está sendo realizado pelo contratado Pode envolver uma simples revisão das entregas ou uma revisão física real do trabalho em si Em um projeto de construçãoengenharia infraestrutura as inspeções envolvem homologação no local pelo comprador e o contratado para garantir um entendimento mútuo do trabalho em andamento 12325 AUDITORIAS As auditorias estão descritas na Seção 8225 Auditorias são uma revisão estruturada do processo de aquisições Os direitos e as obrigações relacionados à auditorias devem ser descritos no contrato de aquisições As observações de auditoria resultantes devem ser levadas à atenção do gerente do projeto do comprador e do gerente do projeto do vendedor para ajustes no projeto quando necessário 499 1233 CONTROLAR AS AQUISIÇÕES SAÍDAS 12331 AQUISIÇÕES ENCERRADAS O comprador normalmente por meio do administrador de aquisições autorizado envia ao vendedor um aviso formal por escrito de que o contrato foi concluído Os requisitos de encerramento formal das aquisições em geral são definidos nos termos e condições do contrato e são incluídos no plano de gerenciamento das aquisições De forma geral todas as entregas devem ter sido fornecidas no prazo e cumprir requisitos de qualidade e técnicos não deve haver reivindicações ou faturas em aberto e todos os pagamentos finais devem ter sido realizados A equipe de gerenciamento do projeto deve ter aprovado todas as entregas antes do encerramento 12332 INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4513 As informações sobre o desempenho do trabalho incluem informações sobre como está o desempenho de um fornecedor comparando as entregas recebidas o desempenho técnico alcançado e os custos incorridos e aceitos em relação ao orçamento da ET para o trabalho realizado 12333 ATUALIZAÇÕES NA DOCUMENTAÇÃO DE AQUISIÇÕES A documentação de aquisições que pode ser atualizada inclui o contrato com todos os cronogramas de apoio as mudanças no contrato solicitadas mas não aprovadas e as solicitações de mudança aprovadas A documentação de aquisições também engloba toda a documentação técnica desenvolvida pelo vendedor e outras informações sobre o desempenho do trabalho tais como entregas relatórios e garantias de desempenho do fornecedor documentos financeiros incluindo faturas e registros de pagamentos e os resultados de inspeções relacionadas ao contrato 12334 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 As solicitações de mudança no plano de gerenciamento do projeto nos planos auxiliares e em outros componentes como a linha de base de custos e do cronograma do projeto e o plano de gerenciamento das aquisições podem resultar do processo Controlar as Aquisições As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 As mudanças solicitadas mas não resolvidas podem incluir orientações fornecidas pelo comprador ou ações adotadas pelo vendedor que a outra parte considere uma mudança construtiva para o contrato Como qualquer dessas mudanças construtivas pode ser alvo de disputa por uma das partes e originar uma reivindicação contra a outra parte elas são identificadas e documentadas de forma única pela correspondência do projeto 500 Parte 1 Guia 12335 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes que podem requerer uma solicitação de mudança para o plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento dos riscos Descrito na Seção 11131 Cada acordo e vendedor tem seu próprio conjunto de riscos que podem requerer atualizações no plano de gerenciamento dos riscos Se ocorrerem riscos significativos inesperados durante a execução do contrato pode ser necessário atualizar o plano de gerenciamento dos riscos Os riscos específicos são incorporados no registro de riscos u u Plano de gerenciamento das aquisições Descrito na Seção 12131 O plano de gerenciamento das aquisições contém as atividades que devem ser realizadas durante o processo de aquisições Podem ser necessárias atualizações dependendo dos resultados do desempenho dos vendedores durante a execução do trabalho u u Linha de base do cronograma Descrito na Seção 6531 Se houver alterações significativas no cronograma criadas pelos fornecedores que afetem o desempenho geral do cronograma do projeto pode ser necessário atualizar e aprovar novamente o cronograma de linha de base para refletir as expectativas atuais O comprador deve estar ciente de quaisquer impactos em cascata de atrasos no cronograma criados por um vendedor que afetem outros fornecedores u u Linha de base dos custos Descrito na Seção 7331 Os custos de contratados e dos materiais podem mudar com frequência durante a entrega de um projeto Essas mudanças podem ocorrer por causa de flutuações em preços de materiais e mão de obra criadas pelo ambiente econômico externo e que precisam ser incorporadas na linha de base dos custos 12336 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado de realizar este processo incluem entre outros u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas pode ser atualizado com técnicas que foram eficazes para manter o escopo o cronograma e o custo dos itens adquiridos Quando ocorrerem variações o registro deve mostrar as ações corretivas que foram usadas para responder às variações e o quanto foram eficazes Se houver quaisquer reivindicações as informações devem ser documentadas para evitar recorrências Informações adicionais sobre como aprimorar o processo de aquisições também devem ser registradas u u Requisitos de recursos Descrito na Seção 9231 À medida que progride o trabalho dos contratados pode haver mudanças nos requisitos de recursos resultantes da realização de trabalho em desconformidade com o cronograma de trabalho planejado 501 u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos Descrito na Seção 5232 A matriz de rastreabilidade dos requisitos é atualizada com informações sobre requisitos que foram cumpridos u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 Cada vendedor aprovado traz um conjunto de riscos únicos dependendo da organização do mesmo duração do contrato ambiente externo método de entrega do projeto método de contratação escolhido e preço final acordado São feitas mudanças no registro dos riscos durante a execução do projeto à medida que riscos anteriores podem não ser mais aplicáveis e novos riscos ocorram u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 À medida que o trabalho progride pela fase de execução os contratados e fornecedores podem mudar Essas mudanças devem se refletir no registro das partes interessadas 12337 ATUALIZAÇÕES NOS ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados como resultado do processo Controlar as Aquisições incluem mas não estão limitados a u u Cronogramas e solicitações de pagamento Todos os pagamentos devem ser feitos de acordo com os termos e condições do contrato de aquisição u u Documentação da avaliação do desempenho do vendedor A documentação da avaliação do desempenho do vendedor é preparada pelo comprador e documenta a capacidade do vendedor para continuar a realizar o trabalho no contrato atual indica se o vendedor pode trabalhar em projetos futuros ou classifica o desempenho do mesmo no trabalho do projeto ou no passado u u Atualizações de listas de vendedores préqualificados As listas de vendedores préqualificados são listas de vendedores potenciais que foram qualificados anteriormente aprovados Essas listas serão atualizadas de acordo com os resultados do processo de controle de aquisições porque os vendedores podem ser desqualificados e removidos das listas devido a baixo desempenho u u Repositório de lições aprendidas As lições aprendidas devem ser arquivadas no repositório de lições aprendidas para aprimorar as compras em projetos futuros No fim de um contrato os resultados reais das aquisições são comparados com os resultados projetados no plano de gerenciamento das aquisições original Essas lições aprendidas declaram se os objetivos do projeto foram alcançados e se não fornecem os motivos por que não foram u u Arquivo de aquisições Um conjunto completo de documentos indexados do contrato incluindo o contrato encerrado é preparado para inclusão com os arquivos finais do projeto 502 Parte 1 Guia PMI Member benefit licensed to CELIA DOS SANTOS DE OLIVEIRA 4957191 Not for distribution sale or reproduction 503 13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto analisar as expectativas das partes interessadas seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e na execução do projeto Os processos apoiam o trabalho da equipe do projeto para analisar as expectativas das partes interessadas avaliar o grau em que afetam ou são afetadas pelo projeto e desenvolver estratégias para envolver com eficácia as partes interessadas em apoio a decisões ao planejamento e à execução do trabalho do projeto Os processos de gerenciamento das partes interessadas do projeto são 131 Identificar as Partes Interessadas O processo de identificar regularmente as partes interessadas do projeto e analisar e documentar informações relevantes sobre seus interesses envolvimento interdependências influência e impacto potencial no sucesso do projeto 132 Planejar o Engajamento das Partes InteressadasO processo de desenvolvimento de abordagens para envolver as partes interessadas do projeto com base em suas necessidades expectativas interesses e potencial impacto no mesmo 133 Gerenciar o Engajamento das Partes InteressadasO processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender suas necessidades e expectativas lidar com questões e promover o engajamento das partes interessadas adequadas 134 Monitorar o Engajamento das Partes InteressadasO processo de monitorar as relações das partes interessadas do projeto e adaptação de estratégias para engajar as partes interessadas através da modificação de planos e estratégias de engajamento A Figura 131 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto Os processos de Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto são apresentados como processos discretos com interfaces definidas embora na prática eles se sobreponham de formas que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK 504 Parte 1 Guia 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Documentos de negócios 3 Plano de gerenciamento do projeto 4 Documentos do projeto 5 Acordos 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados 3 Análise de dados 4 Representação de dados 5 Reuniões 3 Saídas 1 Registro das partes interessadas 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto Visão Geral do Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto 131 Identificar as Partes Interessadas 1 Entradas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Acordos 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados 3 Análise de dados 4 Tomada de decisões 5 Representação de dados 6 Reuniões 3 Saídas 1 Plano de engajamento das partes interessadas 132 Planejar o Enganjamento das Partes Interessadas 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Opinião especializada 2 Habilidades de comunicação 3 Habilidades interpessoais e de equipe 4 Regras básicas 5 Reuniões 3 Saídas 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto 134 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas 1 Entradas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 2 Ferramentas e técnicas 1 Análise de dados 2 Tomada de decisões 3 Representação de dados 4 Habilidades de comunicação 5 Habilidades interpessoais e de equipe 6 Reuniões 3 Saídas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto 133 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas Figura 131 Visão geral do gerenciamento das partes interessadas do projeto CONCEITOSCHAVE DO GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO Todos os projetos têm partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o projeto de forma positiva ou negativa Algumas partes interessadas podem ter uma capacidade limitada para influenciar o trabalho ou os resultados do projeto outras podem ter uma influência significativa no projeto e nos seus resultados esperados Pesquisas acadêmicas e análises de desastres em projetos com alta visibilidade destacam a importância de uma abordagem estruturada para identificação priorização e engajamento de todas as partes interessadas A habilidade do gerente de projetos e da equipe para identificar corretamente e engajar todas as partes interessadas de maneira apropriada pode fazer a diferença entre o êxito e o fracasso do projeto Para aumentar a probabilidade de êxito o processo de identificação e engajamento das partes interessadas deve começar assim que possível depois que o termo de abertura do projeto tiver sido aprovado o gerente do projeto tiver sido designado e a equipe começar a ser formada 505 A satisfação das partes interessadas deve ser identificada e gerenciada como um objetivo do projeto A chave para um engajamento eficaz das partes interessadas é o foco na comunicação contínua com todas as partes interessadas incluindo os membros da equipe para entender suas necessidades e expectativas abordar as questões conforme elas ocorrem administrar os interesses conflitantes e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto O processo de identificar e engajar as partes interessadas para benefício do projeto é iterativo Embora os processos no Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto sejam descritos apenas uma vez as atividades de identificação priorização e engajamento devem ser revisadas e atualizadas rotineiramente e pelo menos nas seguintes ocasiões quando u u O projeto passa por diferentes fases em seu ciclo de vida u u As partes interessadas atuais não estão mais envolvidas no trabalho do projeto ou novas partes interessadas tornamse membros da comunidade de partes interessadas do projeto ou u u Há mudanças significativas na organização ou na comunidade mais ampla de partes interessadas TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES NO ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO Definições mais abrangentes de partes interessadas estão sendo desenvolvidas e expandem as categorias tradicionais funcionários fornecedores e acionistas para incluir grupos como reguladores lobistas ambientalistas organizações financeiras meios de comunicação e pessoas que simplesmente acreditam que são partes interessadas pois consideram que serão afetadas pelo trabalho ou pelos resultados do projeto As tendências e práticas emergentes para Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto incluem mas não estão limitadas a u u Identificar todas as partes interessadas não apenas um conjunto limitado u u Garantir que todos os membros da equipe estejam envolvidos em atividades de engajamento das partes interessadas u u Revisar a comunidade de partes interessadas regularmente muitas vezes em paralelo com revisões de riscos individuais do projeto u u Consultar as partes interessadas que são mais afetadas pelo trabalho ou pelos resultados do projeto com o conceito de criação conjunta A criação conjunta coloca mais ênfase em incluir as partes interessadas afetadas na equipe como parceiros e u u Capturar o valor do engajamento efetivo das partes interessadas tanto positivo como negativo O valor positivo pode se basear na consideração de benefícios derivados de níveis mais altos de apoio ativo das partes interessadas especialmente aquelas de maior poder O valor negativo pode ser derivado mensurando os verdadeiros custos de não engajar as partes interessadas com eficácia o que leva a recalls de produtos ou perda de reputação organizacional ou de projeto 506 Parte 1 Guia CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING Como cada projeto é único o gerente do projeto pode precisar ajustar a forma como os processos de Gerenciamento das Partes Interessadas do projeto são aplicados As considerações para adaptação incluem mas não estão limitadas a u u Diversidade das partes interessadas Quantas partes interessadas existem O quanto é diversificada a cultura dentro da comunidade de partes interessadas u u Complexidade de relacionamentos com as partes interessadas O quanto são complexos os relacionamentos dentro da comunidade de partes interessadas Quanto mais redes contarem com a participação da parte interessada ou do grupo de partes interessadas mais complexas as redes de informações e desinformações que a parte interessada poderá receber u u Tecnologias de comunicações Quais tecnologias de comunicações específicas estão disponíveis Quais mecanismos de apoio estão implementados para garantir que o melhor valor seja obtido com a tecnologia CONSIDERAÇÕES PARA AMBIENTES ÁGEISADAPTATIVOS Os projetos que experimentam um alto grau de mudança requerem engajamento e participação ativos com as partes interessadas Para facilitar uma discussão e tomadas de decisões oportunas e produtivas as equipes adaptativas engajamse com as partes interessadas diretamente em vez de passar por camadas de gerenciamento Com frequência o cliente o usuário e o desenvolvedor trocam informações em um dinâmico processo cocriativo que leva a mais envolvimento das partes interessadas e satisfação mais alta Interações periódicas com a comunidade de partes interessadas ao longo do projeto mitigam o risco desenvolvem confiança apoiam ajustes mais cedo no ciclo do projeto assim reduzindo os custos e aumentando a probabilidade de êxito para o projeto A fim de acelerar o compartilhamento de informações dentro e entre a organização os métodos ágeis promovem transparência agressiva O objetivo de convidar partes interessadas para reuniões e revisões do projeto ou publicar artefatos do projeto em espaços públicos é identificar o mais rápido possível qualquer erro de alinhamento dependência ou outra questão relacionada às mudanças no projeto 507 131 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Identificar as Partes Interessadas é o processo de identificar regularmente as partes interessadas do projeto e analisar e documentar informações relevantes sobre seus interesses envolvimento interdependências influência e impacto potencial no sucesso do projeto O principal benefício deste processo é que permite que a equipe do projeto identifique o direcionamento apropriado para engajamento de cada parte interessada ou grupo de partes interessadas Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto conforme necessário As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 132 A Figura 133 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 132 Identificar as Partes Interessadas Entradas ferramentas e técnicas e saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados Questionários e pesquisas Brainstorming 3 Análise de dados Análise das partes interessadas Análise de documentos 4 Representação de dados Representaçãomapeamento das partes interessadas 5 Reuniões 1 Termo de abertura do projeto 2 Documentos de negócios Business case Plano de gerenciamento de benefícios 3 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas 4 Documentos do projeto Registro das mudanças Registro das questões Documentação dos requisitos 5 Acordos 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 1 Registro das partes interessadas 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos riscos Plano de engajamento das partes interessadas 4 Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro das questões Registro dos riscos Identificar as Partes Interessadas 508 Parte 1 Guia Figura 133 Identificar as Partes Interessadas Diagrama de fluxo de dados Este processo com frequência ocorre pela primeira vez em um projeto antes ou simultaneamente ao desenvolvimento e aprovação do termo de abertura do projeto É repetido conforme necessário mas deve ser realizado no início de cada fase e quando ocorre uma mudança significativa no projeto ou na organização Cada vez que o processo de identificação é repetido os componentes do plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto devem ser consultados para identificar as partes interessadas relevantes 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Solicitações de mudança Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 131 Identificar as Partes Interessadas Registro das partes interessadas Atualizações de documentos do projeto Registro de premissas Registro das questões Registro dos riscos Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas Termo de abertura do projeto Acordos Documentos do projeto Registro das mudanças Registro das questões Documentação dos requisitos Documentos de negócios Business case Plano de gerenciamento de benefícios Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos riscos Plano de engajamento das partes interessadas 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 122 Conduzir as Aquisições Empresa Organização 509 1311 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS ENTRADAS 13111 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto identifica a lista das principais partes interessadas Ele também pode conter informações sobre as responsabilidades das partes interessadas 13112 DOCUMENTOS DE NEGÓCIOS Na primeira iteração do processo Identificar as Partes Interessadas o business case e o plano de gerenciamento de benefícios são fontes de informações sobre as partes interessadas do projeto u u Business case Descrito na seção 1261 O business case identifica os objetivos do projeto e uma lista inicial de partes interessadas afetadas pelo projeto u u Plano de gerenciamento de benefícios Descrito na seção 1262 O plano de gerenciamento de benefícios descreve o plano esperado para realizar os benefícios reivindicados no business case Pode identificar os indivíduos e grupos que serão beneficiados com a entrega dos resultados do projeto e portanto são considerados como partes interessadas 13113 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 O plano de gerenciamento do projeto não está disponível ao identificar as partes interessadas inicialmente contudo depois que for desenvolvido os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento das comunicações Descrito na Seção 10131 Comunicações e engajamento das partes interessadas estão fortemente vinculados As informações incluídas no plano de gerenciamento das comunicações são uma fonte de conhecimento sobre as partes interessadas do projeto u u Plano de engajamento das partes interessadas Descrito na Seção 13231 O plano de engajamento das partes interessadas identifica as estratégias e ações de gerenciamento necessárias para engajálas com eficácia 510 Parte 1 Guia 13114 DOCUMENTOS DO PROJETO É improvável que quaisquer documentos do projeto serão uma entrada para a identificação inicial das partes interessadas Contudo a identificação das partes interessadas ocorre ao longo do projeto Depois que o projeto passou da fase inicial mais documentos ficam disponíveis e são usados ao longo do projeto Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das mudanças Descrito na Seção 4633 O registro das mudanças pode introduzir uma nova parte interessada ou alterar a natureza de um relacionamento de uma parte interessada existente com o projeto u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 O registro das questões lista questões que podem introduzir novas partes interessadas no projeto ou mudar o tipo de participação de partes interessadas atuais u u Documentação dos requisitos Descrito na Seção 5231 Os requisitos podem fornecer informações sobre partes interessadas potenciais 13115 ACORDOS Descrito na Seção 12232 As partes de um acordo são partes interessadas do projeto O acordo pode conter referências a partes interessadas adicionais 13116 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Identificar as Partes Interessadas incluem mas não estão limitados a u u Cultura organizacional clima político e estrutura de governança u u Padrões do governo ou do setor regulamentações padrões de produtos e códigos de conduta u u Tendências e práticas ou hábitos globais regionais ou locais e u u Distribuição geográfica de instalações e recursos 13117 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Identificar as Partes Interessadas incluem mas não estão limitados a u u Modelos e instruções de registro das partes interessadas u u Registros das partes interessadas de projetos anteriores e u u Repositório de lições aprendidas com informações sobre as preferências ações e envolvimento das partes interessadas 511 1312 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 13121 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na seção 4121 Devese considerar o uso da expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado nos seguintes tópicos u u Entendimento das estruturas de política e poder na organização u u Conhecimento do ambiente e da cultura da organização e de outras organizações afetadas incluindo clientes e o ambiente mais amplo u u Conhecimento do setor ou tipo de entrega do projeto e u u Conhecimento das contribuições e da expertise de membros individuais da equipe 13122 COLETA DE DADOS Técnicas de coleta de dados que podem ser usadas para esse processo incluem mas não estão limitadas a u u Questionários e pesquisas Descrito na Seção 5222 Os questionários e pesquisas podem incluir revisões individuais sessões de grupos de discussão ou outras técnicas para coleta de informações em massa u u Brainstorming Descrito na Seção 4122 O brainstorming conforme usado para identificar as partes interessadas pode incluir também brain writing u n Brainstorming Uma técnica genérica de coleta de dados e criatividade que incentiva comentários de grupos como membros da equipe ou especialistas em um assunto u n Brain writing Um refinamento do brainstorming que permite que participantes individuais tenham tempo para considerar as questões individualmente antes que a sessão de criatividade do grupo seja realizada As informações podem ser coletadas em grupos presenciais ou usando ambientes virtuais apoiados por tecnologia 512 Parte 1 Guia 13123 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitadas a u u Análise das partes interessadas A análise das partes interessadas resulta em uma lista de partes interessadas e informações relevantes como suas posições na organização funções no projeto participações expectativas atitudes seus níveis de apoio ao projeto e interesse nas informações sobre o projeto As participações das partes interessadas podem incluir mas não estão limitadas a uma combinação de u n Interesse Uma pessoa ou um grupo pode ser afetado por uma decisão relacionada ao projeto ou seus resultados u n Direitos direitos legais ou morais Os direitos legais como saúde e segurança ocupacional podem ser definidos na estrutura de leis de um país Os direitos morais podem envolver conceitos de proteção de locais históricos ou sustentabilidade ambiental u n Propriedade Uma pessoa ou um grupo tem a propriedade legal de um ativo ou imóvel u n Conhecimentos Conhecimento especializado que pode beneficiar o projeto com a entrega mais eficaz de objetivos do projeto resultados organizacionais ou conhecimento das estruturas de poder da organização u n Contribuição Fornecimento de verbas ou outros recursos incluindo recursos humanos ou apoio ao projeto de formas mais intangíveis como advocacia na forma de promoção dos objetivos do projeto ou em atuação como um buffer entre o projeto e as estruturas de poder da organização e sua política u Análise de documentos Descrito na Seção 5223 Avaliar a documentação de projeto disponível e as lições aprendidas de projetos anteriores para identificar as partes interessadas e outras informações de apoio 13124 REPRESENTAÇÃO DE DADOS Uma técnica de representação de dados que pode ser usada neste processo inclui entre outras representação mapeamento das partes interessadas Mapeamento e representação das partes interessadas é um método para categorizar as partes interessadas usando vários critérios Classificar as partes interessadas ajuda a equipe a desenvolver relacionamentos com as partes interessadas do projeto identificadas Os métodos comuns incluem u u Matriz de poderinteresses matriz de poderinfluência ou matriz de impactoinfluência Cada uma dessas técnicas apoia um grupo de partes interessadas de acordo com o nível de autoridade poder nível de preocupação sobre os resultados do projeto interesse capacidade de influenciar os resultados do projeto influência ou capacidade para causar mudanças no planejamento ou na execução do projeto Esses modelos de classificação são úteis para projetos pequenos ou para projetos com relacionamentos simples entre as partes interessadas e o projeto ou dentro da própria comunidade de partes interessadas 513 u u Cubo de partes interessadas É um refinamento dos modelos de grade mencionados anteriormente Combina os elementos de grade em um modelo tridimensional que pode ser útil para os gerentes e equipes de projetos para identificar e engajar a comunidade de partes interessadas Fornece um modelo com várias dimensões que aprimora a representação da comunidade de partes interessadas como uma entidade multidimensional e ajuda no desenvolvimento das estratégias de comunicação u u Modelo de relevância Descreve classes de partes interessadas com base em avaliações de seu poder nível de autoridade ou capacidade para influenciar os resultados do projeto urgência necessidade de atenção imediata com restrição de tempo ou relacionada à participação elevada da parte interessada no resultado e legitimidade o envolvimento é apropriado Há uma adaptação do modelo de relevância que substitui proximidade por legitimidade aplicando à equipe e medindo seu nível de envolvimento com o trabalho do projeto O modelo de saliência é mais útil para comunidades grandes e complexas de partes interessadas ou quando há redes complexas de relacionamentos dentro da comunidade Ele também é útil para determinar a importância relativa das partes interessadas identificadas u u Direções de influência Classifica as partes interessadas de acordo com sua influência sobre o trabalho do projeto ou a própria equipe do projeto As partes interessadas podem ser classificadas das seguintes formas u n Upward o gerenciamento sênior da organização executora ou organização cliente patrocinador e comitê diretivo u n Downward a equipe ou especialistas contribuem com conhecimento ou habilidades em uma capacidade temporária u n Outward grupos de partes interessadas e seus representantes fora da equipe do projeto como fornecedores departamentos do governo o público usuários finais e reguladores ou u n Sideward os pares do gerente do projeto como outros gerentes de projetos ou gerentes médios que estão concorrendo por recursos de projeto escassos ou que colaboram com o gerente do projeto em compartilhamento de recursos ou informações u u Priorização Priorizar as partes interessadas pode ser necessário para projetos com um grande número de partes interessadas em que a participação na comunidade de partes interessadas muda com frequência ou quando o relacionamento entre as partes interessadas e a equipe do projeto ou dentro da comunidade de partes interessadas é complexo 514 Parte 1 Guia 13125 REUNIÕES Reuniões são usadas para desenvolver um entendimento de partes interessadas significativas do projeto Podem ter a forma de workshops de facilitação discussões orientadas em grupos pequenos e grupos virtuais usando tecnologias eletrônicas ou de mídias sociais para compartilhar ideias e analisar dados 1313 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS SAÍDAS 13131 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS O principal resultado do processo Identificar as partes interessadas é o registro das partes interessadas Este documento contém informações sobre partes interessadas identificadas que incluem mas não estão limitadas a u u Informações de identificação Nome cargo na organização local e dados de contato e papel no projeto u u Informações de avaliação Principais requisitos expectativas potencial para influenciar resultados do projeto e a fase do ciclo de vida do projeto em que a parte interessada tem mais influência ou impacto u u Classificação das partes interessadas Internasexternas impactoinfluênciapoderinteresse upward downwardoutwardsideward ou qualquer outro modelo de classificação escolhido pelo gerente do projeto 13132 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na seção 4334 Durante a primeira iteração para identificar as partes interessadas não haverá qualquer solicitação de mudança À medida que a identificação das partes interessadas continua ao longo do projeto novas partes interessadas ou novas informações sobre as partes interessadas podem resultar em uma solicitação de mudança para o produto o plano de gerenciamento do projeto ou os documentos do projeto As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 515 13133 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Quando as partes interessadas forem identificadas bem no início de um projeto não haverá atualizações no plano de gerenciamento do projeto À medida que o projeto progride qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes que podem requerer uma solicitação de mudança para o plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento dos requisitos Descrito na seção 5112 As partes interessadas identificadas recentemente podem afetar como as atividades de requisitos serão planejadas monitoradas e reportadas u u Plano de gerenciamento das comunicações Descrito na Seção 10131 Os requisitos de comunicação das partes interessadas e as estratégias de comunicação acordadas são registrados no plano de gerenciamento das comunicações u u Plano de gerenciamento dos riscos Descrito na Seção 11131 Quando os requisitos de comunicação das partes interessadas e as estratégias de comunicação acordadas afetam a abordagem para gerenciamento do risco no projeto isso se reflete no plano de gerenciamento dos riscos u u Plano de engajamento das partes interessadas Descrito na Seção 13231 As estratégias de comunicação acordadas para identificar as partes interessadas são registradas no plano de engajamento das partes interessadas 13134 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 Grande parte das informações sobre o poder relativo interesse e o engajamento das partes interessadas baseiamse em premissas Essas informações são incluídas no registro de premissas Além disso quaisquer restrições associadas com interação com partes interessadas específicas também são informadas u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 Novas questões apresentadas como resultado desse processo são incluídas no registro das questões u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 Novos riscos identificados durante este processo são anotados no registro dos riscos e gerenciados usando os processos de gerenciamento de riscos 516 Parte 1 Guia 132 PLANEJAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS Planejar o Engajamento das Partes Interessadas é o processo de desenvolvimento de abordagens para envolver as partes interessadas do projeto com base em suas necessidades expectativas interesses e potencial impacto no projeto O principal benefício é que fornece um plano acionável para interagir com eficácia com as partes interessadas Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto conforme necessário As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 134 A Figura 135 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 134 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas ferramentas e técnicas e saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas 1 Opinião especializada 2 Coleta de dados Benchmarking 3 Análise de dados Análise de premissas e restrições Análise de causaraiz 4 Tomada de decisões Priorizaçãoclassificação 5 Representação de dados Mapeamento mental Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas 6 Reuniões 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos riscos 3 Documentos do projeto Registro de premissas Registro das mudanças Registro das questões Cronograma do projeto Registro dos riscos Registro das partes interessadas 4 Acordos 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de engajamento das partes interessadas Planejar o Engajamento das Partes Interessadas 517 Figura 135 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas Diagrama de fluxo de dados 122 Conduzir as Aquisições Acordos 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Termo de abertura do projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos riscos Documentos do projeto Registro de premissas Registro das mudanças Registro das questões Cronograma do projeto Registro dos riscos Registro das partes interessadas Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto 132 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas Empresa Organização Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Plano de engajamento das partes interessadas Plano de gerenciamento do projeto 518 Parte 1 Guia Um plano eficaz que reconhece as necessidades de informações diversas das partes interessadas do projeto é desenvolvido no início do ciclo de vida do projeto e é revisado e atualizado periodicamente à medida que a comunidade de partes interessadas muda A primeira versão do plano de engajamento das partes interessadas é desenvolvida depois que a comunidade de partes interessadas inicial ter sido identificada pelo processo Identificar as Partes Interessadas O plano de engajamento das partes interessadas é atualizado periodicamente para refletir suas respectivas mudanças As situações de acionamento típicas que exigem atualizações no plano incluem mas não estão limitadas a u u Quando é o início de uma nova fase do projeto u u Quando há mudanças na estrutura da organização ou no setor u u Quando novos indivíduos ou grupos tornamse partes interessadas partes interessadas atuais deixam de fazer parte da comunidade que afeta ou é afetada pelo projeto ou a importância de indivíduos ou organizações específicas para o êxito do projeto muda e u u Quando saídas de outras áreas de processo do projeto como gerenciamento de mudanças gerenciamento de riscos ou gerenciamento de questões exigem uma revisão de estratégias de engajamento das partes interessadas Os resultados desses ajustes podem ser mudanças na importância relativa das partes interessadas que foram identificadas 1321 PLANEJAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ENTRADAS 13211 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Descrito na Seção 4131 O termo de abertura do projeto contém informações sobre o propósito do projeto objetivos e critérios de êxito que podem ser considerados ao planejar como engajar as partes interessadas 13212 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na Seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 O plano de gerenciamento dos recursos pode conter informações sobre funções e responsabilidades da equipe e de outras partes interessadas listadas no registro das partes interessadas u u Plano de gerenciamento das comunicações Descrito na Seção 10131 As estratégias de comunicação para gerenciamento das partes interessadas e seus planos de implementação são entradas e recebedores de informações de processos no gerenciamento das partes interessadas do projeto u u Plano de gerenciamento dos riscos Descrito na Seção 11131 O plano de gerenciamento dos riscos pode conter limites dos riscos ou atitudes de riscos que podem ajudar na seleção do conjunto de estratégias ideais para engajamento das partes interessadas 519 13213 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo especialmente depois que o planejamento inicial ocorreu incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas Descrito na Seção 4132 O registro de premissas contém informações sobre premissas e restrições que podem estar vinculadas a partes interessadas específicas u u Registro das mudanças Descrito na Seção 4633 O registro das mudanças contém mudanças no escopo original do projeto Em geral está vinculado a partes interessadas específicas porque recaem em categorias de solicitar determinadas alterações tomar decisões sobre solicitações de mudanças ou serem impactadas pela implementação de mudanças aprovadas u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 Gerenciar e solucionar temas contidos no registro das questões exigirá comunicações adicionais com as partes interessadas afetadas u u Cronograma do projeto Descrito na Seção 6532 O cronograma contém atividades que podem ser vinculadas a partes interessadas específicas como proprietários ou executores u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos contém os riscos identificados do projeto e em geral os vincula às partes interessadas específicas como responsáveis pelos riscos ou como sujeitas a serem afetadas por estes u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas fornece a lista de partes interessadas do projeto incluindo dados de classificação adicionais e outras informações 13214 ACORDOS Descrito na Seção 12232 Ao planejar o engajamento de contratados e fornecedores a coordenação em geral envolve trabalhar com o grupo de aquisiçõescontratações na organização para garantir que contratados e fornecedores sejam gerenciados com eficácia 13215 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Planejar o Engajamento das Partes Interessadas incluem mas não estão limitados a u u Cultura organizacional clima político e estrutura de governança u u Políticas de administração de pessoal u u Apetites de risco das partes interessadas u u Canais de comunicação estabelecidos u u Tendências práticas ou hábitos globais regionais ou locais e u u Distribuição geográfica de instalações e recursos 520 Parte 1 Guia 13216 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar o Engajamento das Partes Interessadas incluem mas não estão limitados a u u Políticas e procedimentos corporativos para mídias sociais ética e proteção u u Políticas e procedimentos corporativos para questões riscos mudanças e gerenciamento de dados u u Requisitos de comunicação da organização u u Diretrizes padronizadas para desenvolvimento troca armazenamento e recuperação de informações u u Repositório de lições aprendidas com informações sobre as preferências ações e envolvimento das partes interessadas e u u Ferramentas de software necessárias para apoiar o engajamento eficaz das partes interessadas 1322 PLANEJAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 13221 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 Devese considerar o uso da expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado nos seguintes tópicos u u Estruturas políticas e de poder na organização e externas à ela u u Ambiente e cultura da organização e externos à ela u u Técnicas de análise e avaliação a serem usadas para processos de engajamento das partes interessadas u u Meios e estratégias de comunicação e u u Conhecimento de projetos anteriores sobre as características das partes interessadas e de grupos de partes interessadas e organizações envolvidos no projeto atual que podem ter estado envolvidos em projetos similares anteriores 13222 COLETA DE DADOS Uma técnica de coleta de dados que pode ser usada neste processo inclui entre outras benchmarking Descrito na Seção 8122 Os resultados da análise das partes interessadas são comparados com informações de outras organizações ou outros projetos que são considerados de classe mundial 521 13223 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitadas a u u Análise de premissas e restrições Descrito na Seção 11223 A análise de premissas e restrições atuais pode ser realizada para personalizar estratégias de engajamento apropriadas u u Análise de causaraiz Descrito na Seção 8222 A análise de causaraiz identifica motivos subjacentes para o nível de apoio das partes interessadas do projeto a fim de selecionar a estratégia apropriada para aprimorar seu nível de engajamento 13224 TOMADA DE DECISÃO As técnicas de tomada de decisão que podem ser usadas para esse processo incluem mas não estão limitadas a priorizaçãoclassificação Os requisitos das partes interessadas precisam ser priorizados e classificados assim como as próprias partes interessadas As partes interessadas com mais interesse e mais influência com frequência são priorizadas no topo da lista 13225 REPRESENTAÇÃO DE DADOS As técnicas de representação de dados que podem ser usadas neste processo incluem entre outras u u Mapeamento mental Descrito na Seção 5223 O mapeamento mental é usado para organizar visualmente as informações sobre as partes interessadas e seus relacionamentos entre si e com a organização u u Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas Uma matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas permite a comparação entre os níveis de engajamento atuais das partes interessadas e os níveis de engajamento desejados requeridos para a entrega bemsucedida do projeto Uma forma de classificar o nível de engajamento das partes interessadas é mostrada na Figura 136 O nível de engajamento das partes interessadas pode ser classificado conforme a seguir u n Desinformado Sem conhecimento do projeto e impactos potenciais u n Resistente Cientes do projeto e dos impactos potenciais mas resistentes a quaisquer mudanças que possam ocorrer como resultado do trabalho ou dos resultados do projeto Essas partes interessadas não apoiarão o trabalho ou as saídas do projeto u n Neutro Cientes do projeto mas não apoiam nem resistem u n Apoiadora Cientes do projeto e dos impactos potenciais e apoiadoras do trabalho ou de seus resultados u n Líderes Cientes do projeto e dos impactos potenciais e engajadas ativamente para garantir que o projeto tenha êxito 522 Parte 1 Guia Na Figura 136 C representa o nível de engajamento atual de cada parte interessada e D indica o nível que a equipe do projeto avaliou como essencial para garantir o êxito desejado do projeto A lacuna entre atual e desejado para cada parte interessada direcionará o nível de comunicação necessário para engajar com eficácia a parte interessada O fechamento dessa lacuna entre atual e desejado é um elemento essencial de monitoramento do engajamento das partes interessadas Figura 136 Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas 13226 REUNIÕES As reuniões são usadas para discutir e analisar os dados de entrada do processo de planejamento do engajamento das partes interessadas e para desenvolver um sólido plano de engajamento das partes interessadas 1323 PLANEJAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS SAÍDAS 13231 PLANO DE ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS O plano de engajamento das partes interessadas é um componente do plano de gerenciamento do projeto que identifica as estratégias e ações necessárias para promover o envolvimento produtivo das partes interessadas na decisão ou execução Pode ser formal ou informal altamente detalhado ou amplamente estruturado dependendo das necessidades do projeto e das expectativas das partes interessadas O plano de engajamento das partes interessadas pode incluir entre outras estratégias ou abordagens específicas para engajamento com indivíduos ou grupos de partes interessadas Parte interessada Desinformada Resistente Neutra Apoiadora Lidera Parte interessada 1 Parte interessada 2 Parte interessada 3 C C D D C D 523 133 GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas é o processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender suas necessidades e expectativas lidar com questões e promover a participação das partes interessadas adequadas O principal benefício deste processo é permitir que o gerente de projetos aumente o nível de apoio das partes interessadas e minimize a sua resistência Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 137 A Figura 138 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 137 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas ferramentas e técnicas e saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas 1 Opinião especializada 2 Habilidades de comunicação Feedback 3 Habilidades interpessoais e de equipe Gerenciamento de conflitos Consciência cultural Negociação Observaçãoconversação Consciência política 4 Regras básicas 5 Reuniões 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos riscos Plano de engajamento das partes interessadas Plano de gerenciamento de mudanças 2 Documentos do projeto Registro das mudanças Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro das partes interessadas 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas 3 Atualizações de documentos do projeto Registro das mudanças Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro das partes interessadas Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas 524 Parte 1 Guia 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Solicitações de mudança Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 133 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas Atualizações de documentos do projeto Registro das mudanças Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro das partes interessadas Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento dos riscos Plano de engajamento das partes interessadas Plano de gerenciamento de mudanças Documentos do projeto Registro das mudanças Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro das partes interessadas Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas Empresa Organização Figura 138 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas Diagrama de fluxo de dados Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas envolve atividades tais como u u Engajar as partes interessadas nas etapas apropriadas do projeto para obter confirmar ou manter seu compromisso continuado com o êxito do projeto u u Gerenciar as expectativas das partes interessadas através de negociação e comunicação u u Abordar quaisquer riscos ou preocupações potenciais relacionadas ao gerenciamento de partes interessadas e antecipar questões futuras que podem ser levantadas por elas e u u Esclarecer e solucionar as questões que foram identificadas Gerenciar o engajamento das partes interessadas ajuda a garantir que as partes interessadas entendam claramente as metas do projeto os objetivos os benefícios e os riscos para o projeto e também como sua contribuição aprimorará o êxito do projeto 525 1331 GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ENTRADAS 13311 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento das comunicações Descrito na Seção 10131 O plano de gerenciamento das comunicações descreve os métodos os formatos e as tecnologias usados para a comunicação das partes interessadas u u Plano de gerenciamento dos riscos Descrito na Seção 11131 O plano de gerenciamento dos riscos descreve as categorias do risco os apetites de risco e os formatos de relatórios que podem ser usados para gerenciar o engajamento das partes interessadas u u Plano de engajamento das partes interessadas Descrito na Seção 13231 O plano de engajamento das partes interessadas fornece orientação e informações sobre o gerenciamento das expectativas das partes interessadas u u Plano de gerenciamento de mudanças Descrito na Seção 4231 O plano de gerenciamento de mudanças descreve o processo para enviar avaliar e implementar mudanças no projeto 13312 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados entradas para este processo incluem entre outros u u Registro das mudanças Descrito na Seção 4633 As solicitações de mudança e seu status são documentados no registro das mudanças e comunicados às partes interessadas adequadas u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 Quaisquer preocupações de projetos ou partes interessadas são documentadas no registro das questões e também quaisquer itens de ação designados associados com o gerenciamento da questão u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 As lições aprendidas anteriormente no projeto com relação ao gerenciamento do engajamento das partes interessadas podem ser aplicadas a fases posteriores no projeto para aumentar a eficiência e a eficácia desse processo u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas fornece a lista de partes interessadas do projeto e quaisquer informações necessárias para executar o plano de engajamento das partes interessadas 526 Parte 1 Guia 13313 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas incluem mas não estão limitados a u u Cultura organizacional clima político e estrutura de governança da organização u u Políticas de administração de pessoal u u Limites dos riscos das partes interessadas u u Canais de comunicação estabelecidos u u Tendências práticas ou hábitos globais regionais ou locais e u u Distribuição geográfica de instalações e recursos 13314 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas incluem mas não estão limitados a u u Políticas e procedimentos corporativos para mídias sociais ética e proteção u u Políticas e procedimentos corporativos para questões riscos mudanças e gerenciamento de dados u u Requisitos de comunicação da organização u u Diretrizes padrão para desenvolvimento troca armazenamento e recuperação de informações e u u Informações históricas de projetos similares anteriores 1332 GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 13321 OPINIÃO ESPECIALIZADA Descrito na Seção 4121 Devese considerar o uso da expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado nos seguintes tópicos u u Estruturas políticas e de poder na organização e externas à organização u u Ambiente e cultura da organização e externos à organização u u Técnicas de análise e avaliação a serem usadas para processos de engajamento das partes interessadas u u Estratégias e métodos de comunicação u u Características das partes interessadas de grupos de partes interessadas e organizações envolvidos no projeto atual que podem ter estado envolvidos em projetos similares anteriores e u u Gerenciamento de requisitos gerenciamento de fornecedores e gerenciamento de mudanças 527 13322 HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO Os métodos de comunicação identificados para cada parte interessada no plano de gerenciamento das comunicações são aplicados durante o gerenciamento do engajamento das partes interessadas A equipe de gerenciamento do projeto usa feedback para apoiar o entendimento da reação das partes interessadas às diversas atividades de gerenciamento de projetos e principais decisões O feedback pode ser coletado das seguintes formas mas não limitadas a elas u u Conversas tanto formais como informais u u Identificação e discussão de questões u u Reuniões u u Relatórios de progresso e u u Pesquisas 13323 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitados a u u Gerenciamento de conflitos Descrito na Seção 9521 O gerente do projeto deve garantir que os conflitos sejam solucionados de forma oportuna u u Consciência cultural Descrito na Seção 10126 A consciência cultural é usada para ajudar o gerente do projeto e a equipe a comunicar com eficácia considerando as diferenças culturais e os requisitos das partes interessadas u u Negociação Descrito na Seção 12225 A negociação é usada para obter apoio ou acordo que apoia o trabalho do projeto ou seus resultados e para solucionar conflitos dentro da equipe ou com outras partes interessadas u u Observaçãoconversação Descrito na Seção 5226 Observação e conversação são usadas para manterse atualizado em relação ao trabalho e atitudes dos membros da equipe do projeto e outras partes interessadas u u Consciência política Descrito na Seção 10126 A consciência política é alcançada com entendimento das relações de poder dentro do projeto e ao seu redor 528 Parte 1 Guia 13324 REGRAS BÁSICAS As regras básicas definidas no termo de nomeação da equipe definem o comportamento esperado para os membros da equipe do projeto e também outras partes interessadas com relação ao engajamento das mesmas 13325 REUNIÕES Descrito na Seção 10128 As reuniões são usadas para discutir e abordar qualquer questão ou preocupação referente ao engajamento das partes interessadas Os tipos de reuniões que são benéficos como parte deste processo incluem mas não estão limitados a u u Tomada de decisões u u Resolução de questões u u Lições aprendidas e retrospectivas u u Início do projeto Kickoff u u Planejamento de sprints e u u Atualizações de status 1333 GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS SAÍDAS 13331 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na Seção 4334 Como resultado de gerenciar o engajamento das partes interessadas podem emergir mudanças no escopo do projeto ou do produto Todas as solicitações de mudança são processadas para revisão e organização no processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 529 13332 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem requerer uma solicitação de mudança no plano de gerenciamento do projeto incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento das comunicações Descrito na Seção 10131 O plano de gerenciamento das comunicações é atualizado para refletir requisitos novos ou alterados de partes interessadas u u Plano de engajamento das partes interessadas Descrito na Seção 13231 O plano de engajamento das partes interessadas é atualizado para refletir estratégias de gerenciamento novas ou alteradas necessárias para engajar com eficácia as partes interessadas 13333 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das mudanças Descrito na Seção 4633 O registro das mudanças pode ser atualizado com base em quaisquer solicitações de mudança u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 O registro das questões pode ser atualizado para refletir uma atualização ou o desenvolvimento de uma entrada no registro das questões u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 O registro das lições aprendidas é atualizado com abordagens eficazes ou ineficazes para gerenciar o engajamento das partes interessadas de forma que as informações possam ser usadas no projeto atual ou em projetos futuros u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas pode ser atualizado com base em novas informações fornecidas às partes interessadas sobre questões solucionadas mudanças aprovadas e a situação geral do projeto 530 Parte 1 Guia 134 MONITORAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas é o processo de monitorar as relações das partes interessadas do projeto e adaptação de estratégias para engajálas através da modificação de planos e estratégias de engajamento O principal benefício desse processo é que mantém ou incrementa a eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 139 A Figura 1310 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo Figura 139 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas ferramentas e técnicas e saídas Ferramentas e técnicas Entradas Saídas 1 Análise de dados Análise de alternativas Análise de causaraiz Análise das partes interessadas 2 Tomada de decisões Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos Votação 3 Representação de dados Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas 4 Habilidades de comunicação Feedback Apresentações 5 Habilidades interpessoais e de equipe Escuta ativa Consciência cultural Liderança Rede de relacionamentos Consciência política 6 Reuniões 1 Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas 2 Documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Comunicações do projeto Registro dos riscos Registro das partes interessadas 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas 4 Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Registro das partes interessadas 531 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Dados de desempenho do trabalho Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Solicitações de mudança Informações sobre o desempenho do trabalho Plano de gerenciamento do projeto Documentos do projeto Documentos do projeto 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 134 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Atualizações de documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Registro dos riscos Registro das partes interessadas Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas Documentos do projeto Registro das questões Registro das lições aprendidas Comunicações do projeto Registro dos riscos Registro das partes interessadas Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento dos recursos Plano de gerenciamento das comunicações Plano de engajamento das partes interessadas Empresa Organização Figura 1310 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Diagrama de fluxo de dados 532 Parte 1 Guia 1341 MONITORAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ENTRADAS 13411 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Descrito na seção 4231 Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem entre outros u u Plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 O plano de gerenciamento dos recursos identifica os métodos para gerenciamento de membros da equipe u u Plano de gerenciamento das comunicações Descrito na Seção 10131 O plano de gerenciamento das comunicações descreve os planos e as estratégias para comunicação com as partes interessadas do projeto u u Plano de engajamento das partes interessadas Descrito na Seção 13231 Define o plano para gerenciar as necessidades e as expectativas das partes interessadas 13412 DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser considerados como entradas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 O registro das questões documenta todas as questões conhecidas relacionadas ao projeto e às partes interessadas u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4431 As lições aprendidas anteriormente no projeto podem ser aplicadas em fases posteriores para aumentar a eficiência e a eficácia do engajamento das partes interessadas u u Comunicações do projeto Descrito na Seção 10231 Incluem as comunicações do projeto que foram distribuídas às partes interessadas conforme definido no plano de gerenciamento das comunicações e no plano de engajamento das partes interessadas u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 O registro dos riscos contém os riscos identificados para o projeto incluindo aqueles relacionados a engajamento e interações de partes interessadas sua classificação e lista de respostas potenciais u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13131 O registro das partes interessadas contém informações que incluem entre outras identificação avaliação e classificação de partes interessadas 13413 DADOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4332 Os dados de desempenho do trabalho contêm informações sobre status do projeto como quais partes interessadas apoiam o projeto seu nível e tipo de engajamento 533 13414 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas incluem mas não estão limitados a u u Cultura organizacional clima político e estrutura de governança u u Políticas de administração de pessoal u u Limites dos riscos das partes interessadas u u Canais de comunicação estabelecidos u u Tendências práticas ou hábitos globais regionais ou locais e u u Distribuição geográfica de instalações e recursos 13415 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas incluem mas não estão limitados a u u Políticas e procedimentos corporativos para mídias sociais ética e proteção u u Políticas e procedimentos corporativos para questões riscos mudanças e gerenciamento de dados u u Requisitos de comunicação da organização u u Diretrizes padrão para desenvolvimento troca armazenamento e recuperação de informações e u u Informações históricas de projetos anteriores 1342 MONITORAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS 13421 ANÁLISE DE DADOS As técnicas de análise de dados que podem ser usadas neste processo incluem mas não estão limitadas a u u Análise de alternativas Descrito na Seção 9225 A análise de alternativas pode ser usada para avaliar opções para responder a variação nos resultados desejados do engajamento das partes interessadas u u Análise de causaraiz Descrito na Seção 8222 Uma análise de causaraiz pode ser usada para determinar o motivo subjacente básico porque o engajamento das partes interessadas não está tendo o efeito planejado u u Análise das partes interessadas Descrito na Seção 13123 A análise das partes interessadas ajuda a determinar a posição de grupos e indivíduos de partes interessadas em qualquer ocasião específica no projeto 534 Parte 1 Guia 13422 TOMADA DE DECISÃO As técnicas de tomada de decisão que podem ser usadas para esse processo incluem mas não estão limitadas a u u Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos Descrito na Seção 8124 Os critérios para engajamento bemsucedido de partes interessadas são priorizados e ponderados para identificar a opção mais apropriada u u Votação Descrito na Seção 5224 A votação pode ser usada para selecionar a melhor resposta para uma variação no engajamento das partes interessadas 13423 REPRESENTAÇÃO DE DADOS Uma técnica de representação de dados que pode ser usada neste processo inclui entre outras matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas Descrito na Seção 13223 A matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas monitora o engajamento dessas partes com o acompanhamento das mudanças no nível de engajamento de cada uma delas 13424 HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO As técnicas de comunicação que podem ser usadas para esse processo incluem mas não estão limitados a u u Feedback Descrito na Seção 10223 O feedback é usado para garantir que as informações para as partes interessadas sejam recebidas e entendidas u u Apresentações Descrito na Seção 10223 As apresentações fornecem informações claras para as partes interessadas 13425 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE As habilidades interpessoais que podem ser usadas para este processo incluem mas não estão limitados a u u Escuta ativa Descrito na Seção 10226 A escuta ativa é usada para reduzir mal entendidos e outras falhas de comunicação u u Consciência cultural Descrito na Seção 10126 A consciência cultural e a sensibilidade cultural ajudam o gerente do projeto a planejar comunicações com base nas diferenças culturais e nos requisitos das partes interessadas e dos membros da equipe u u Liderança Descrito na Seção 344 O engajamento bemsucedido das partes interessadas requer boas habilidades de liderança para comunicar a visão e inspirar as partes interessadas a apoiar o trabalho e os resultados do projeto u u Rede de relacionamentos Descrito na Seção 10226 A rede de relacionamentos garante acesso a informações sobre os níveis de engajamento das partes interessadas u u Consciência política Descrito na Seção 10126 A consciência política é usada para entender as estratégias da organização saber quem detém poder e influência nessa arena e desenvolver uma capacidade para comunicação com essas partes interessadas 535 13426 REUNIÕES Os tipos de reuniões incluem reuniões de status reuniões em pé retrospectivas e quaisquer outras reuniões conforme acordado no plano de engajamento das partes interessadas para monitorar e avaliar os níveis de engajamento das partes interessadas As reuniões não se limitam mais a interações presenciais ou telefonemas individuais Embora as interações presenciais sejam ideais podem ser caras A teleconferência e a tecnologia fazem a ponte e fornecem diversas formas de se conectar e fazer uma reunião 1343 MONITORAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS SAÍDAS 13431 INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DO TRABALHO Descrito na Seção 4513 As informações sobre o desempenho do trabalho incluem informações sobre o status do engajamento das partes interessadas como o nível de apoio atual ao projeto e em comparação com os níveis desejados de engajamento conforme definidos na matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas no cubo de partes interessadas ou outra ferramenta 13432 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA Descrito na seção 4334 Uma solicitação de mudança pode incluir ações corretivas e preventivas para aprimorar o nível atual de engajamento das partes interessadas As solicitações de mudança são processadas para revisão e disposição através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças Seção 46 13433 ATUALIZAÇÕES NO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer mudança no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem requerer uma solicitação de mudança incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento dos recursos Descrito na Seção 9131 Pode ser necessário atualizar as responsabilidades da equipe por atividades de engajamento das partes interessadas u u Plano de gerenciamento das comunicações Descrito na Seção 10131 Pode ser necessário atualizar as estratégias de comunicação do projeto u u Plano de engajamento das partes interessadas Descrito na Seção 13231 Pode ser necessário atualizar as informações sobre a comunidade de partes interessadas do projeto 536 Parte 1 Guia 13434 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões Descrito na Seção 4333 Pode ser necessário atualizar as informações no registro das questões porque elas indicam atitudes das partes interessadas u u Registro das lições aprendidas Descrito na Seção 4331 O registro das lições aprendidas é atualizado com informações sobre os desafios encontrados e como poderiam ter sido evitados Também é atualizado com abordagens que funcionaram bem ou não para engajar as partes interessadas de forma otimizada u u Registro dos riscos Descrito na Seção 11231 Pode ser necessário atualizar o registro dos riscos com as respostas aos riscos das partes interessadas u u Registro das partes interessadas Descrito na Seção 13112131 O registro das partes interessadas é atualizado com informações como resultado de monitorar o engajamento das partes interessadas 537 REFERÊNCIAS 1 Project Management Institute 2017 The Standard for Project Management Newtown Square PA Author 2 Project Management Institute 2013 The Standard for Portfolio Management Third Edition Newtown Square PA Author 3 Project Management Institute 2017 The Standard for Program Management Fourth Edition Newtown Square PA Author 4 Project Management Institute 2016 The PMI Lexicon of Project Management Terms Available from httpwwwpmiorglexiconterms 5 Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct Available from httpwwwpmiorgcodeofethics 6 Project Management Institute 2013 Managing Change in Organizations A Practice Guide Newtown Square PA Author 7 Project Management Institute 2015 Business Analysis for Practitioners A Practice Guide Newtown Square PA Author 8 Project Management Institute 2014 Implementing Organizational Project Management A Practice Guide Newtown Square PA Author 9 Project Management Institute 2014 Project Management Institute Excellence in PracticeResearch Collaboration PMIRI Standards Program Making Sense of PPP Governance December 19 2014 Newtown Square PA Author 10 Project Management Institute 2016 Governance of Portfolios Programs and Projects A Practice Guide Newtown Square PA Author 11 Project Management Institute 2013 PMIs Pulse of the Profession InDepth Report The Competitive Advantage of Effective Talent Management Available from httpwwwpmiorg 12 Project Management Institute 2015 White Paper Complexity Management for Projects Programmes and Portfolios An Engineering Systems Perspective March 2015 Newtown Square PA Author 13 Project Management Institute 2014 Navigating Complexity A Practice Guide Newtown Square PA Author 14 Project Management Institute 2016 Requirements Management A Practice Guide Newtown Square PA Author 15 Project Management Institute 2006 Practice Standard for Work Breakdown Structures WBS Newtown Square PA Author 16 Project Management Institute 2011 Practice Standard for Scheduling Second Edition Newtown Square PA Author 17 Project Management Institute 2011 Practice Standard for Earned Value Management Second Edition 18 International Standards Organization 2015 ISO 90002015 Quality Management SystemsFundamentals and Vocabulary Geneva Author Parte 2 Padrão de Gerenciamento de Projetos This image contains no text to extract 541 1 INTRODUÇÃO Um padrão é um documento estabelecido por uma autoridade costume ou consentimento geral como um modelo ou exemplo Este padrão foi desenvolvido usando um processo baseado nos conceitos de consenso receptividade processo adequado e equilíbrio Este padrão descreve os processos considerados boas práticas na maioria dos projetos e na maior parte das vezes Esses processos são organizados por Grupo de Processos Também define os principais conceitos de gerenciamento de projetos incluindo o relacionamento do gerenciamento de projetos com a estratégia e os objetivos da organização governança gerenciamento de portfólio gerenciamento de programas o ambiente do projeto e o sucesso do projeto Também abrange informações sobre ciclos de vida de projetos partes interessadas do projeto e o papel do gerente do projeto A Seção 1 discute conceitoschaves e fornece informações contextuais sobre o gerenciamento de projetos As Seções 2 a 6 fornecem definições para cada um dos cinco grupos de processos e descreve os processos nesses grupos de processos As Seções 2 a 6 também descrevem os principais benefícios entradas e saídas para cada processo de gerenciamento de projetos Este padrão é a base e a estrutura para o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK1 O Guia PMBOK expande as informações deste padrão fornecendo uma descrição mais aprofundada do contexto do ambiente e das influências sobre o gerenciamento de projetos Além disso o Guia PMBOK fornece descrições das entradas e saídas do processo de gerenciamento de projetos identifica ferramentas e técnicas e discute os conceitoschave e as tendências emergentes associadas com cada área de conhecimento 1 Project Management Institute 2017 Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Newton Square PA Autor 542 Parte 2 Padrão 11 PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto serviço ou resultado único A sua natureza temporária indica um início e um término definidos Temporário não significa necessariamente que um projeto tem curta duração O fim de um projeto é alcançado quando os objetivos são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados ou quando a necessidade do projeto deixar de existir A decisão de encerrar um projeto requer aprovação e autorização de uma autoridade apropriada Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos habilidades ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos identificados para o projeto O gerenciamento de um projeto normalmente inclui mas não se limita a u u Identificar os requisitos do projeto u u Abordar as diferentes necessidades preocupações e expectativas das partes interessadas u u Estabelecer e manter a comunicação ativa com as partes interessadas u u Gerenciar recursos e u u Equilibrar as restrições conflitantes do projeto que incluem mas não se limitam a u n Escopo u n Cronograma u n Custo u n Qualidade u n Recursos e u n Risco As circunstâncias do projeto influenciarão como cada processo de gerenciamento de projetos é implementado e como as restrições do projeto são priorizadas PMI Member benefit licensed to CELIA DOS SANTOS DE OLIVEIRA 4957191 Not for distribution sale or reproduction 543 12 RELACIONAMENTO ENTRE PORTFÓLIOS PROGRAMAS E PROJETOS Um portfólio é definido como projetos programas portfólios subsidiários e operações gerenciados de forma coordenada para alcançar objetivos estratégicos Gerenciamento de portfólio é o gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios para alcançar objetivos estratégicos O gerenciamento de portfólio tem foco em garantir que o portfólio tenha desempenho compatível com os objetivos da organização e avaliar os componentes do portfólio para otimizar a alocação de recursos Os portfólios podem incluir trabalho de natureza operacional Um programa é definido como projetos programas subsidiários e atividades de programa relacionados gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente Os programas incluem trabalhos relacionados ao programa que estão fora do escopo dos projetos considerados no programa Gerenciamento de programas é a aplicação de conhecimentos habilidades e princípios para realizar os objetivos do programa e obter benefícios e controle de outra forma não disponíveis através do gerenciamento individual de componentes relacionados do programa Os programas também podem incluir trabalho de natureza operacional O gerenciamento de programas apoia estratégias organizacionais ao autorizar alterar ou encerrar projetos e gerenciar suas interdependências Gerenciar as interdependências de projetos pode incluir entre outras ações u u Solucionar as restrições eou conflitos de recursos que afetam componentes no programa u u Alinhar com as estratégias da organização que impactam e afetam as metas e objetivos do programa u u Solucionar os problemas e utilizar o gerenciamento de mudanças dentro de uma estrutura de governança compartilhada u u Abordar os riscos do projeto e do programa que podem afetar um ou mais componentes e u u Gerenciar a realização dos benefícios do programa ao analisar sequenciar e monitorar com eficácia as interdependências dos componentes Um projeto pode ser gerenciado em três cenários distintos como um projeto independente fora de um portfólio ou programa dentro de um programa ou dentro de um portfólio O gerenciamento de projetos tem interações com o gerenciamento de portfólios e programas quando um projeto está dentro de um portfólio ou programa 544 Parte 2 Padrão A Figura 11 é um exemplo de estrutura de portfólio indicando relacionamentos dos componentes recursos compartilhados e partes interessadas Os componentes do portfólio são agrupados para facilitar a eficácia da governança e do gerenciamento do trabalho e para concretizar as estratégias e prioridades organizacionais O planejamento organizacional e de portfólio afeta os componentes por meio de priorização baseada em riscos financiamento e outras considerações Isso permite que as organizações tenham uma visão geral de como as metas estratégicas refletemse no portfólio institui uma governança apropriada para o portfólio o programa e o projeto e autorize recursos humanos financeiros ou físicos Esses recursos serão alocados com base em desempenho e benefícios esperados A Figura 11 ilustra que estratégias e prioridades organizacionais estão vinculadas e têm relacionamentos entre portfólios e programas entre portfólios e projetos e entre programas e projetos individuais Esses relacionamentos nem sempre são rigorosamente hierárquicos O gerenciamento organizacional de projetos GOP é uma estrutura de execução de estratégia que utiliza gerenciamento de portfólios programas e projetos Fornece uma estrutura que habilita as organizações a realizar a estratégia organizacional de forma consistente e previsível produzindo melhor desempenho melhores resultados e uma vantagem competitiva sustentável Figura 11 Exemplo de interfaces de gerenciamento de portfólios programas e projetos Estratégia organizacional Exemplo de portfólio Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Projeto 7 Projeto 8 Projeto 9 Operações Recursos compartilhados e partes interessadas Programa C Programa B1 Programa A Programa B Portfólio A PMI Member benefit licensed to CELIA DOS SANTOS DE OLIVEIRA 4957191 Not for distribution sale or reproduction 545 13 VINCULAÇÃO ENTRE GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL E GOVERNANÇA DE PROJETOS Existem diversos tipos de governança incluindo governança organizacional governança de gerenciamento organizacional de projetos GOP e governança de portfólios programas e projetos A governança organizacional é uma forma estruturada de fornecer orientação e controle com políticas e processos a fim de cumprir as metas estratégicas e operacionais A governança organizacional em geral é dirigida por um conselho de administração para garantir responsabilidade justiça e transparência para as partes interessadas Os princípios as decisões e os processos de governança organizacional podem influenciar e afetar a governança de portfólios programas e projetos das seguintes formas u u Exigir o cumprimento de requisitos jurídicos regulamentações padrões e conformidades u u Definição de responsabilidades éticas sociais e ambientais e u u Especificar políticas operacionais jurídicas e políticas de riscos Governança do projeto são as estruturas funções e processos que norteiam as atividades de gerenciamento do projeto para criar um produto serviço ou resultado único a fim de cumprir as metas organizacionais estratégicas e operacionais A governança em nível do projeto inclui u u Orientar e supervisionar o gerenciamento do trabalho do projeto u u Garantir o cumprimento de políticas padrões e diretrizes u u Definir papéis responsabilidades e autoridades de governança u u Tomar decisões sobre escalação de riscos mudanças e recursos por exemplo equipe financeiros físicos instalações u u Garantir o engajamento apropriado das partes interessadas e u u Monitorar o desempenho A estrutura de governança do projeto fornece às partes interessadas do projeto modelos de estrutura processos papéis responsabilidades prestação de contas e processo decisório para gerenciar o projeto Os elementos de uma estrutura de governança do projeto incluem mas não estão limitadas a princípios ou processos para u u Revisar pontos de verificação ou fases u u Identificar escalar e solucionar riscos e problemas u u Definição de papéis responsabilidades e autoridades u u Processo para gerenciar o conhecimento de projetos e registro de lições aprendidas u u Tomar decisões solucionar problemas e encaminhar temas que estejam além da autoridade do gerente do projeto e u u Revisar e aprovar mudanças no projeto e mudanças no produto que estejam além da autoridade do gerente do projeto 546 Parte 2 Padrão 14 GERENCIAMENTO DOS BENEFÍCIOS E SUCESSO DO PROJETO Projetos são iniciados para concretizar oportunidades de negócios que estejam alinhadas com as metas estratégicas de uma organização Antes de iniciar um projeto um business case é normalmente desenvolvido para descrever os objetivos do projeto o investimento necessário e critérios financeiros e qualitativos para o sucesso do projeto O business case fornece a base para medir o êxito e o progresso ao longo do ciclo de vida do projeto comparando os resultados com os objetivos e os critérios de sucesso identificados Projetos em geral são iniciados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas u u Demanda de mercado u u Oportunidade estratégicanecessidade de negócio u u Necessidade social u u Consideração ambiental u u Solicitação de cliente u u Avanço tecnológico u u Requisito jurídico ou de regulamentações e u u Problema existente ou previsto Um plano de gerenciamento de benefícios descreve como e quando os benefícios do projeto serão entregues e como serão medidos O plano de gerenciamento de benefícios pode incluir o seguinte u u Benefícios desejados O valor de negócio tangível e intangível a ser obtido com a implementação do produto serviço ou resultado u u Alinhamento estratégico Como os benefícios do projeto apoiam e se alinham com as estratégias de negócios da organização u u Cronograma para realização dos benefícios Benefícios por fase curto prazo longo prazo e contínuos u u Proprietário dos benefícios A pessoa ou grupo responsável que monitora registra e reporta os benefícios realizados ao longo do cronograma estabelecido no plano u u Métricas As medições diretas e indiretas usadas para mostrar os benefícios realizados u u Riscos Os riscos associados para alcançar os benefícios desejados PMI Member benefit licensed to CELIA DOS SANTOS DE OLIVEIRA 4957191 Not for distribution sale or reproduction 547 O êxito do projeto é medido em relação aos objetivos do projeto e aos critérios de sucesso Em muitos casos o sucesso de um produto serviço ou resultado não é conhecido até algum tempo depois que o projeto está concluído Por exemplo um aumento na participação de mercado uma redução nas despesas operacionais ou o sucesso de um produto novo podem não ser conhecidos quando o projeto é transferido para operações Nessas circunstâncias o escritório de gerenciamento de projetos EGP o comitê diretivo do portfólio ou outra função de negócios na organização deve avaliar o sucesso em data posterior para determinar se os resultados atendem os objetivos de negócios O business case e o plano de gerenciamento de benefícios são desenvolvidos antes que o projeto seja iniciado Além disso os dois documentos são referenciados depois que o projeto foi concluído Portanto são considerados documentos de negócios em vez de documentos de projeto ou componentes do plano de gerenciamento do projeto Quando apropriado esses documentos de negócios podem ser entradas para alguns dos processos envolvidos no gerenciamento do projeto como desenvolver o termo de abertura do projeto 15 O CICLO DE VIDA DO PROJETO Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa do início à conclusão A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas As fases podem ser sequenciais iterativas ou sobrepostas Os nomes a quantidade e a duração das fases do projeto são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizações envolvidas no projeto pela natureza do projeto em si e sua área de aplicação As fases têm prazo definido com um ponto de início fim ou controle às vezes denominado como revisão de fase ponto de verificação marco ou outro termo semelhante No ponto de controle o termo de abertura do projeto e os documentos de negócios são reexaminados com base no ambiente atual Na ocasião o desempenho do projeto é comparado com o plano de gerenciamento do projeto para determinar se o projeto deve ser alterado encerrado ou continuado conforme planejado 548 Parte 2 Padrão O ciclo de vida do projeto pode ser influenciado pelos aspectos exclusivos da organização do setor do método de desenvolvimento ou da tecnologia utilizada Embora todos os projetos tenham um início e um fim as entregas e atividades específicas que ocorrem podem variar muito de acordo com o projeto O ciclo de vida fornece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto independentemente do trabalho específico envolvido Embora os projetos variem em tamanho e complexidade que contêm um projeto típico pode ser mapeado para a seguinte estrutura de ciclo de vida do projeto ver Figura 12 u u Início do projeto u u Organização e preparação u u Execução do trabalho e u u Encerramento do projeto Figura 12 Representação Genérica de um Ciclo de Vida do Projeto Ciclo de vida do projeto Fases genéricas Início do projeto Organização e preparação Execução do trabalho Terminar o projeto PMI Member benefit licensed to CELIA DOS SANTOS DE OLIVEIRA 4957191 Not for distribution sale or reproduction 549 A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características u u Os níveis de custo e de mobilização e desmobilização de recursos são baixos no início aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado u u O risco é maior no início do projeto conforme ilustrado na Figura 13 Esses fatores diminuem ao longo do ciclo de vida do projeto à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas u u A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do produto do projeto sem afetar significativamente os custos e o cronograma é mais alta no início do projeto e diminui à medida que o projeto progride para o seu término A Figura 13 ilustra o custo das mudanças e correções de erros que geralmente aumenta significativamente à medida que o projeto se aproxima do término Figura 13 Impacto de Variáveis ao Longo do Tempo Risco Custo das mudanças Tempo do projeto Baixo Alto Grau 550 Parte 2 Padrão 16 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO Uma parte interessada é um indivíduo grupo ou organização que pode afetar ser afetada ou sentirse afetada por uma decisão atividade ou resultado de um projeto As partes interessadas do projeto podem ser internas ou externas ao projeto e podem estar envolvidas ativamente ou passivamente ou não estar cientes do projeto As partes interessadas do projeto podem ter um impacto positivo ou negativo no projeto ou ser impactadas de forma positiva ou negativa pelo projeto Exemplos de partes interessadas incluem mas não estão limitadas a u u Partes interessadas internas u n Patrocinador u n Gerente de recursos u n Escritório de gerenciamento de projetos EGP u n Comitê diretivo de portfólio u n Gerente do programa u n Gerentes de outros projetos e u n Membros da equipe u u Partes interessadas externas u n Clientes u n Usuários finais u n Fornecedores u n Acionistas u n Agências reguladoras e u n Concorrentes PMI Member benefit licensed to CELIA DOS SANTOS DE OLIVEIRA 4957191 Not for distribution sale or reproduction Partes interessadas Fornecedores Clientes Usuários finais Patrocinadores Órgãos reguladores Comitês diretivos EGPs Equipe do projeto Gerentes de PPP Gerente de recursos Gerente do projeto 552 Parte 2 Padrão 17 PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto Os relacionamentos de subordinação do gerente do projeto baseiamse na estrutura da organização e na governança do projeto Além de quaisquer habilidades técnicas específicas e habilidades gerais de gerenciamento necessárias para o projeto os gerentes de projetos devem ter no mínimo os seguintes atributos u u Conhecimento sobre gerenciamento de projetos o ambiente de negócios aspectos técnicos e outras informações necessárias para administrar o projeto com eficácia u u Habilidades necessárias para liderar com eficácia a equipe do projeto coordenar o trabalho colaborar com as partes interessadas solucionar problemas e tomar decisões u u Capacidades para desenvolver e administrar escopo cronogramas orçamentos recursos riscos planos apresentações e relatórios e u u Outros atributos necessários para gerenciar o projeto com sucesso como personalidade atitude ética e liderança Os gerentes de projetos realizam o trabalho através da equipe e de outras partes interessadas Os gerentes de projetos apoiamse em habilidades interpessoais importantes incluindo mas não limitadas a u u Liderança u u Construção de equipes u u Motivação u u Comunicação u u Influência u u Tomada de decisões u u Consciência política e cultural u u Negociação u u Facilitação u u Gerenciamento de conflitos e u u Coaching O gerente do projeto tem sucesso quando os objetivos do projeto tiverem sido alcançados Outro aspecto do sucesso é a satisfação das partes interessadas O gerente do projeto deve abordar as necessidades preocupações e expectativas das partes interessadas a fim de satisfazer as partes interessadas relevantes Para ter sucesso o gerente do projeto deve adaptar a abordagem do projeto o ciclo de vida e os processos de gerenciamento de projetos para cumprir os requisitos de projeto e produto PMI Member benefit licensed to CELIA DOS SANTOS DE OLIVEIRA 4957191 Not for distribution sale or reproduction 553 18 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos são campos ou áreas de especialização que costumam ser aplicadas ao gerenciar projetos Uma área de conhecimento é um conjunto de processos associados com um tema específico em gerenciamento de projetos Essas 10 áreas de conhecimento são usadas na maior parte dos projetos na maioria das vezes As necessidades de um projeto específico podem requerer áreas de conhecimento adicionais As 10 áreas de conhecimento são u u Gerenciamento da integração do projeto O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para identificar definir combinar unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento dentro dos Grupos de Processos de Gerenciamento do Projeto u u Gerenciamento do escopo do projeto O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário e apenas o necessário para terminar o projeto com sucesso u u Gerenciamento do cronograma do projeto O Gerenciamento do Cronograma do Projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término dentro do prazo do projeto u u Gerenciamento dos custos do projeto O Gerenciamento dos Custos do Projeto inclui os processos envolvidos em planejamento estimativas orçamentos financiamentos gerenciamento e controle dos custos de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado u u Gerenciamento da qualidade do projeto O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos para incorporação da política de qualidade da organização com relação ao planejamento gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas das partes interessadas u u Gerenciamento dos Recursos do Projeto O Gerenciamento dos Recursos do Projeto inclui os processos para identificar adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bemsucedida do projeto u u Gerenciamento das Comunicações do Projeto O Gerenciamento das Comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas coletadas criadas distribuídas armazenadas recuperadas gerenciadas controladas monitoradas e dispostas de maneira oportuna e apropriada u u Gerenciamento dos Riscos do Projeto O Gerenciamento dos Riscos do Projeto inclui processos de condução de planejamento identificação e análise de gerenciamento de risco planejamento de resposta implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto u Gerenciamento das Aquisições do Projeto O Gerenciamento das Aquisições do Projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos serviços ou resultados externos à equipe do projeto u u Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto O Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto inclui os processos necessários para identificar todas as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto analisando as suas expectativas e o impacto das partes interessadas no projeto e desenvolvendo estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto 554 Parte 2 Padrão 19 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Este padrão descreve os processos de gerenciamento de projetos utilizados para cumprir os objetivos do projeto Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos u u Grupo de Processos de Iniciação Os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase Os processos de iniciação são descritos na Seção 2 u u Grupo de Processos de Planejamento Os processos realizados para definir o escopo do projeto refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado Os processos de planejamento são descritos na Seção 3 u u Grupo de Processos de Execução Os processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto Os processos de execução são descritos na Seção 4 u u Grupo de processos de monitoramento e controle Os processos exigidos para acompanhar analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes Os processos de Monitoramento e Controle são descritos na Seção 5 u u Grupo de processos de encerramento Os processos realizados para concluir ou fechar formalmente um projeto fase ou contrato Os processos de encerramento são descritos na Seção 6 Esses cinco Grupos de Processos são independentes das áreas de aplicação como marketing gerenciamento da informação ou contabilidade ou setor como construção civil aeroespacial telecomunicações Os processos individuais nos Grupos de Processos são frequentemente iterados antes da conclusão de uma fase ou um projeto O número de iterações de processos e interações entre processos varia com base nas necessidades do projeto Em geral os processos recaem em uma de três categorias u u Processos usados uma vez ou em pontos predefinidos no projeto Desenvolver o termo de abertura do projeto e encerrar o projeto ou a fase são exemplos u u Processos que são executados periodicamente conforme necessário Aquisição de recursos é realizada quando os recursos são necessários Condução de aquisições será realizada antes da necessidade do item adquirido u u Processos que são realizados continuamente ao longo do projeto Atividades decisivas podem ocorrer ao longo de todo o ciclo de vida do projeto especialmente quando o projeto usa planejamento em ondas sucessivas ou uma abordagem de desenvolvimento adaptável Muitos dos processos de monitoramento e controle são constantes desde o início até o encerramento do projeto PMI Member benefit licensed to CELIA DOS SANTOS DE OLIVEIRA 4957191 Not for distribution sale or reproduction 555 A saída de um processo em geral tornase uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto ou da fase do projeto Por exemplo o plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto registro dos riscos matriz de responsabilidades etc produzidos no grupo de processos de planejamento são fornecidos ao Grupo de Processos de execução quando atualizações são realizadas A Figura 14 ilustra um exemplo de como os Grupos de Processos podem se sobrepor durante um projeto ou fase Os Grupos de Processos não são fases do projeto Se o projeto estiver dividido em fases os processos nos Grupos de Processos interagem dentro de cada fase É possível que todos os Grupos de Processos estejam representados em uma fase conforme ilustrado na Figura 15 À medida que os projetos são separados em fases distintas como desenvolvimento do conceito estudo de viabilidade concepção protótipo construção ou teste etc os processos em cada Grupo de Processos são repetidos conforme necessário em cada fase até que os critérios de conclusão para essa fase tenham sido cumpridos Figura 15 Exemplo de Interações de Grupo de Processos Dentro de um Projeto ou Fase A Tabela 11 mostra os 49 processos mapeados para os Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de execução Grupo de processos de monitoramento e controle Grupo de processos de encerramento Início Fim Tempo Nível de esforço Tabela 11 Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento Grupos de processos de gerenciamento de projetos Áreas de conhecimento Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de execução Grupo de processos de monitoramento e controle Grupo de processos de encerramento 4 Gerenciamento da integração do projeto 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 42 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto 44 Gerenciar o Conhecimento do Projeto 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 47 Encerrar o Projeto ou Fase 5 Gerenciamento do escopo do projeto 51 Planejar o Gerenciamento do Escopo 52 Coletar os Requisitos 53 Definir o Escopo 54 Criar a EAP 55 Validar o Escopo 56 Controlar o Escopo 6 Gerenciamento do cronograma do projeto 61 Planejar o Gerenciamento do Cronograma 62 Definir as Atividades 63 Sequenciar as Atividades 64 Estimar as Durações das Atividades 65 Desenvolver o Cronograma 66 Controlar o Cronograma 7 Gerenciamento dos custos do projeto 71 Planejar o Gerenciamento dos Custos 72 Estimar os Custos 73 Determinar o Orçamento 74 Controlar os Custos 8 Gerenciamento da qualidade do projeto 81 Planejar o Gerenciamento da Qualidade 82 Gerenciar a Qualidade 83 Controlar a Qualidade 9 Gerenciamento dos recursos do projeto 91 Planejar o Gerenciamento dos Recursos 92 Estimar os Recursos das Atividades 93 Adquirir Recursos 94 Desenvolver a Equipe 95 Gerenciar a Equipe 96 Controlar os Recursos 10 Gerenciamento das comunicações do projeto 101 Planejar o Gerenciamento das Comunicações 102 Gerenciar as Comunicações 103 Monitorar as Comunicações 11 Gerenciamento dos riscos do projeto 111 Planejar o Gerenciamento dos Riscos 112 Identificar os Riscos 113 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos 114 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos 115 Planejar as Respostas aos Riscos 116 Implementar Respostas aos Riscos 117 Monitorar os Riscos 12 Gerenciamento das aquisições do projeto 121 Planejar o Gerenciamento das Aquisições 122 Conduzir as Aquisições 123 Controlar as Aquisições 13 Gerenciamento das partes interessadas do projeto 131 Identificar as Partes Interessadas 132 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas 133 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas 134 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas 597 Figura 21 Limites do Projeto Conforme descrito na Seção 15 com frequência os projetos são divididos em fases Quando isso é feito as informações de processos no Grupo de Processos de Iniciação são reexaminadas para determinar se ainda são válidas Revisar os processos de Iniciação no início de cada fase ajuda a manter o foco do projeto na necessidade de negócio para a qual foi criado O termo de abertura do projeto os documentos de negócios e os critérios de sucesso são verificados A influência os impulsionadores as expectativas e os objetivos das partes interessadas do projeto são revisados Envolver os patrocinadores os clientes e outras partes interessadas durante a iniciação cria um entendimento compartilhado dos critérios de sucesso Também aumenta a probabilidade de aceitação das entregas quando o projeto está concluído e a satisfação das partes interessadas ao longo do projeto O Grupo de Processos de Iniciação inclui os processos de gerenciamento de projetos identificados nas Seções 21 a 22 Figura 22 Grupo de processos de iniciação 562 Parte 2 Padrão 601 Figura 31 Grupo de processos de planejamento A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento de gerenciamento da integração do projeto Esta área de conhecimento coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento 566 Parte 2 Padrão 557 110 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA E ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Os projetos existem e operam em ambientes que podem influenciálos Essas influências podem ter um impacto favorável ou desfavorável sobre o projeto Duas categorias principais de influências são fatores ambientais da empresa FAEs e ativos de processos organizacionais APOs Os FAEs originamse do ambiente externo ao projeto e com frequência estão fora da empresa Esses fatores referemse às condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam restringem ou direcionam o projeto Os FAEs podem ter um impacto em nível de empresa portfólio programa ou projeto Consulte a Seção 22 no Guia PMBOK para informações adicionais sobre FAEs Um conjunto desses fatores são a cultura a estrutura e a governança interna da organização Exemplos nessa área incluem mas não estão limitadas a visão missão valores crenças normas culturais hierarquia e relacionamentos de autoridade Os APOs são internos à empresa Podem ter origem na própria empresa em um portfólio programa outro projeto ou uma combinação dessas origens Os APOs são os planos processos políticas procedimentos e as bases de conhecimento específicas da organização executora e por ela usados Esses ativos influenciam o gerenciamento do projeto Exemplos incluem mas não estão limitadas a procedimentos de controle de mudanças modelos informações de projetos anteriores e repositórios de lições aprendidas Consulte a Seção 23 no Guia PMBOK para informações adicionais sobre APOs 558 Parte 2 Padrão 111 ADAPTAÇÃO DOS ARTEFATOS DO PROJETO O termo artefato neste contexto inclui processos de gerenciamento de projetos entradas ferramentas técnicas saídas FAEs e APOs O gerente do projeto e a equipe de gerenciamento do projeto selecionam e adaptam os artefatos apropriados para uso no projeto específico Esta atividade de seleção e adaptação é conhecida como adaptação A adaptação é necessária porque cada projeto é único portanto nem todo processo entrada ferramenta técnica ou saída é necessário em todos os projetos O plano de gerenciamento do projeto é o artefato mais predominante Ele tem muitos componentes como planos de gerenciamento secundários linhas de base e uma descrição do ciclo de vida do projeto Planos de gerenciamento secundários são planos associados com um aspecto ou Área de Conhecimento específico do projeto por exemplo um plano de gerenciamento do cronograma um plano de gerenciamento dos riscos ou um plano de gerenciamento de mudanças Parte da adaptação consiste em identificar os componentes do plano de gerenciamento do projeto necessários para um projeto específico O plano de gerenciamento do projeto é uma entrada e as atualizações do plano de gerenciamento do projeto são uma saída de muitos processos neste padrão Em vez de listar os componentes individuais do plano de gerenciamento do projeto nas tabelas de entradasaída exemplos dos componentes que podem ser entradas ou podem ser atualizados como saídas estão listados abaixo das tabelas de entradasaída para cada processo Os componentes possíveis são listados apenas como exemplos Essas entradas e saídas não são um requisito e não são as únicas entradas ou saídas do plano de gerenciamento do projeto que um gerente do projeto pode usar nesse processo específico O plano de gerenciamento do projeto é um dos artefatos primários do projeto mas há outros documentos que não são parte do plano de gerenciamento do projeto que são usados para gerenciar o projeto Esses outros documentos são denominados documentos do projeto De forma semelhante aos componentes do plano de gerenciamento do projeto os documentos do projeto necessários para um processo dependerão do projeto individual O gerente do projeto é responsável por identificar os documentos do projeto necessários para um processo além dos documentos do projeto que serão atualizados como uma saída de um processo Os documentos do projeto listados abaixo das tabelas de entradasaída ao longo deste padrão são exemplos possíveis de documentos do projeto e não uma lista abrangente A Tabela 12 é uma lista representativa dos componentes do plano de gerenciamento do projeto e seus documentos Não é uma lista completa mas fornece uma representação dos tipos de documentos que costumam ser usados para ajudar a gerenciar um projeto PMI Member benefit licensed to CELIA DOS SANTOS DE OLIVEIRA 4957191 Not for distribution sale or reproduction 559 Tabela 12 Plano de Gerenciamento do Projeto e Documentos do Projeto Os documentos de negócios em geral são originados fora do projeto e são usados como entradas para o projeto Exemplos de documentos de negócios incluem o business case e o plano de gerenciamento de benefícios O uso dos documentos de negócios dependerá da cultura da empresa e do processo de iniciação do projeto Os fatores ambientais da empresa que influenciam o projeto e os ativos de processos organizacionais disponíveis para o projeto dependerão do projeto e do ambiente do projeto e não estão listados neste padrão 1 Plano de gerenciamento do escopo 2 Plano de gerenciamento dos requisitos 3 Plano de gerenciamento do cronograma 4 Plano de gerenciamento dos custos 5 Plano de gerenciamento da qualidade 6 Plano de gerenciamento dos recursos 7 Plano de gerenciamento das comunicações 8 Plano de gerenciamento dos riscos 9 Plano de gerenciamento das aquisições 10 Plano de engajamento das partes interessadas 11 Plano de gerenciamento de mudanças 12 Plano de gerenciamento de configuração 13 Linha de base do escopo 14 Linha de base do cronograma 15 Linha de base dos custos 16 Linha de base da medição do desempenho 17 Descrito do ciclo de vida do projeto 18 Abordagem de desenvolvimento 1 Atributos das atividades 2 Lista de atividades 3 Registro de premissas 4 Bases das estimativas 5 Registro das mudanças 6 Estimativa de custos 7 Previsões de custos 8 Estimativas de duração 9 Registro das questões 10 Registro das lições aprendidas 11 Lista de marcos 12 Designações de recursos físicos 13 Calendários do projeto 14 Comunicações do projeto 15 Cronograma do projeto 16 Diagrama de rede do cronograma do projeto 17 Especificação do escopo do projeto 18 Designações da equipe do projeto 19 Medições de controle da qualidade 20 Métricas da qualidade 21 Relatório de qualidade 22 Documentação dos requisitos 23 Matriz de rastreabilidade dos requisitos 24 Estrutura analítica dos recursos 25 Calendários dos recursos 26 Requisitos de recursos 27 Registro dos riscos 28 Relatório de riscos 29 Dados do cronograma 30 Previsões do cronograma 31 Registro das partes interessadas 32 Termo de nomeação da equipe 33 Documentos de teste e avaliação Documentos do projeto Plano de gerenciamento do projeto 560 Parte 2 Padrão PMI Member benefit licensed to CELIA DOS SANTOS DE OLIVEIRA 4957191 Not for distribution sale or reproduction 561 2 GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO O Grupo de Processos de Iniciação consiste dos processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto obtendo autorização para iniciar o projeto ou a fase O objetivo principal do Grupo de Processos de Iniciação é alinhar as expectativas das partes interessadas com o objetivo do projeto informar as partes interessadas sobre o escopo e os objetivos e discutir como sua participação no projeto e nas fases associadas pode ajudar a garantir que suas expectativas sejam realizadas Nos processos de iniciação o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos As partes interessadas que vão interagir e influenciar o resultado geral do projeto são identificadas Se ainda não foi designado o gerente do projeto será selecionado Estas informações são capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas Quando o termo de abertura do projeto é aprovado o projeto é autorizado oficialmente e o gerente do projeto é autorizado a aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto Os principais benefícios deste grupo de processos é que somente projetos que estão alinhados com os objetivos estratégicos da organização são autorizados e que o business case os benefícios e as partes interessadas são considerados desde o início do projeto Em algumas organizações o gerente do projeto está envolvido em desenvolver o business case e na definição dos benefícios Nessas organizações o gerente do projeto em geral ajuda a escrever o termo de abertura do projeto em outras organizações o trabalho anterior ao projeto é realizado pelo patrocinador do projeto pelo escritório de gerenciamento de projetos EGP pelo comitê diretivo do portfólio ou outro grupo de partes interessadas Este padrão pressupõe que o projeto foi aprovado pelo patrocinador ou outro órgão aprovador e que eles revisaram os documentos de negócios antes de autorizar o projeto Os documentos de negócios em geral são originados fora do projeto mas são usados como entradas para o projeto Exemplos de documentos de negócios incluem o business case e o plano de gerenciamento de benefícios A Figura 21 mostra o Patrocinador e os Documentos de Negócios em relação aos Processos de Iniciação 563 21 DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto é o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto O principal benefício desse processo é que fornece um vínculo direto entre o projeto e os objetivos estratégicos da organização cria um registro formal do projeto e demonstra o compromisso da organização com o projeto Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 23 Figura 23 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Entradas e Saídas 22 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Identificar as Partes Interessadas é o processo de identificar regularmente as partes interessadas do projeto e analisar e documentar informações relevantes sobre seus interesses envolvimento interdependências influência e impacto potencial no sucesso do projeto O principal benefício deste processo é que permite que a equipe do projeto identifique o direcionamento apropriado para engajamento de cada parte interessada ou grupo de partes interessadas Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto conforme necessário As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 24 Figura 24 Identificar as Partes Interessadas Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários Entradas Saídas 1 Documentos de negócios 2 Acordos 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Termo de abertura do projeto 2 Registro de premissas Entradas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Documentos de negócios 3 Plano de gerenciamento do projeto 4 Documentos do projeto 5 Acordos 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 1 Registro das partes interessadas 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto 564 Parte 2 Padrão 221 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento das comunicações e u u Plano de engajamento das partes interessadas 222 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das mudanças u u Registro das questões e u u Documentação dos requisitos 223 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizadas como resultado deste processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento dos requisitos u u Plano de gerenciamento das comunicações u u Plano de gerenciamento dos riscos e u u Plano de engajamento das partes interessadas 224 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro de premissas u u Registro das questões e u u Registro dos riscos 565 3 GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO O Grupo de Processos de Planejamento consiste dos processos que definem o escopo total do esforço estabelecem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos Os processos no Grupo de Processos de Planejamento desenvolvem os componentes do plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto usados para realizar o projeto A natureza de um projeto pode exigir o uso de ciclos de retroalimentações periódicas para análise adicional À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas pode ser necessário um planejamento adicional Mudanças significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto podem acionar uma necessidade de revisitar um ou mais dos processos de planejamento e possivelmente alguns dos processos de iniciação Este refinamento constante do plano de gerenciamento de projetos é denominado elaboração progressiva indicando que o planejamento e a documentação são atividades iterativas ou contínuas O benefício principal deste Grupo de Processos é definir o curso de ação para a conclusão do projeto ou da fase com sucesso A equipe de gerenciamento do projeto busca informações e estimula o envolvimento de todas as partes interessadas relevantes ao planejar o projeto e desenvolver o plano de gerenciamento e os documentos do projeto Quando o esforço inicial de planejamento é concluído a versão aprovada do plano de gerenciamento do projeto é considerada uma linha de base Ao longo do projeto os processos de Monitoramento e Controle comparam o desempenho do projeto em relação às linhas de base O Grupo de Processos de Planejamento Figura 31 inclui os processos de gerenciamento de projetos identificados nas Seções 31 a 324 567 31 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto é o processo de definição preparação e coordenação de todos os componentes do plano e a consolidação em um plano de gerenciamento integrado do projeto O principal benefício deste processo é a produção de um documento abrangente que define a base de todo o trabalho do projeto e como o trabalho será realizado Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 32 Figura 32 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 32 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO Planejar o Gerenciamento do Escopo é o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto e produto que documenta como tal escopo será definido validado e controlado O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 33 Figura 33 Planejar o gerenciamento do escopo Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto são necessários Entradas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Saídas de outros processos 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento do projeto Entradas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento do escopo 2 Plano de gerenciamento dos requisitos 568 Parte 2 Padrão 321 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento da qualidade u u Descrição do ciclo de vida do projeto e u u Abordagem de desenvolvimento 33 COLETAR OS REQUISITOS Coletar os Requisitos é o processo de determinar documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de cumprir os objetivos O principal benefício deste processo é que fornece a base para definição e gerenciamento do escopo do produto e do escopo do projeto Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 34 Figura 34 Coletar os requisitos Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 331 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento do escopo u u Plano de gerenciamento dos requisitos e u u Plano de engajamento das partes interessadas Entradas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Documentos de negócios 5 Acordos 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 1 Documentação dos requisitos 2 Matriz de rastreabilidade dos requisitos 569 332 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro de premissas u u Registro das lições aprendidas e u u Registro das partes interessadas 34 DEFINIR O ESCOPO Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto O principal benefício desse processo é que descreve os limites do projeto serviços ou resultados e os critérios para aceitação Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 35 Figura 35 Definir o escopo Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 341 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a o plano de gerenciamento do escopo 342 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro de premissas u u Documentação dos requisitos e u u Registro dos riscos Entradas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Especificação do escopo do projeto 2 Atualizações de documentos do projeto 570 Parte 2 Padrão 343 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas u u Documentação dos requisitos u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos e u u Registro das partes interessadas 35 CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO EAP Criar a Estrutura Analítica do Projeto EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis O principal benefício desse processo é que fornece uma visão estruturada do que deve ser entregue Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 36 Figura 36 Criar a EAP Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 351 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a o plano de gerenciamento do escopo Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Linha de base do escopo ver observação 2 Atualizações de documentos do projeto Observação A linha de base do escopo é a versão aprovada da especificação do escopo da estrutura analítica do projeto EAP e do respectivo dicionário da EAP 571 352 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Especificação do escopo do projeto e u u Documentação dos requisitos 353 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro de premissas e u u Documentação dos requisitos 36 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as políticas os procedimentos e a documentação para o planejamento desenvolvimento gerenciamento execução e controle do cronograma do projeto O principal benefício deste processo é que fornece orientação e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 37 Figura 37 Planejar o gerenciamento do cronograma Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto são necessários Entradas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento do cronograma 572 Parte 2 Padrão 361 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento do escopo e u u Abordagem de desenvolvimento 37 DEFINIR AS ATIVIDADES Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto O principal benefício deste processo é que decompõe os pacotes de trabalho em atividades de cronograma que fornecem uma base para estimar planejar executar monitorar e controlar os trabalhos do projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 38 Figura 38 Definir as atividades Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto são necessários 371 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento do cronograma e u u Linha de base do escopo 372 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Linha de base do cronograma e u u Linha de base dos custos Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Fatores ambientais da empresa 3 Ativos de processos organizacionais 1 Lista de atividades 2 Atributos das atividades 3 Lista de marcos 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 573 38 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto O principal benefício deste processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 39 Figura 39 Sequenciar as atividades Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 381 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento do cronograma e u u Linha de base do escopo 382 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Atributos das atividades u u Lista de atividades u u Registro de premissas e u u Lista de marcos 383 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Atributos das atividades u u Lista de atividades u u Registro de premissas e u u Lista de marcos Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Diagrama de rede do cronograma do projeto 2 Atualizações de documentos do projeto 574 Parte 2 Padrão 39 ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados O principal benefício deste processo é que fornece a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 310 Figura 310 Estimar as durações das atividades Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 391 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento do cronograma e u u Linha de base do escopo 392 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Atributos das atividades u u Lista de atividades u u Registro de premissas u u Registro das lições aprendidas u u Lista de marcos u u Designações da equipe do projeto u u Estrutura analítica dos recursos u u Calendários dos recursos u u Requisitos de recursos e u u Registro dos riscos Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Estimativas de duração 2 Bases das estimativas 3 Atualizações de documentos do projeto 575 393 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Atributos das atividades u u Registro de premissas u u Registro das lições aprendidas 310 DESENVOLVER O CRONOGRAMA Desenvolver o Cronograma é o processo de analisar sequências de atividades durações necessidades de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de cronograma para execução monitoramento e controle do projeto O principal benefício deste processo é que gera um modelo de cronograma com datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 311 Figura 311 Desenvolver o cronograma Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 3101 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento do cronograma e u u Linha de base do escopo Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Acordos 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Linha de base do cronograma 2 Cronograma do projeto 3 Dados do cronograma 4 Calendários do projeto 5 Solicitações de mudança 6 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 7 Atualizações de documentos do projeto 576 Parte 2 Padrão 3102 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Atributos das atividades u u Lista de atividades u u Registro de premissas u u Bases das estimativas u u Estimativas de duração u u Registro das lições aprendidas u u Lista de marcos u u Diagrama de rede do cronograma do projeto u u Designações da equipe do projeto u u Calendários dos recursos u u Requisitos de recursos e u u Registro dos riscos 3103 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento do cronograma e u u Linha de base dos custos 3104 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Atributos das atividades u u Registro de premissas u u Estimativas de duração u u Registro das lições aprendidas u u Requisitos de recursos e u u Registro dos riscos 577 311 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS Planejar o gerenciamento dos custos é o processo de definir como os custos do projeto serão estimados orçados gerenciados monitorados e controlados O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 312 Figura 312 Planejar o gerenciamento dos custos Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto são necessários 3111 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento do cronograma e u u Plano de gerenciamento dos riscos 312 ESTIMAR OS CUSTOS Estimar os Custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar o trabalho do projeto O principal benefício deste processo é que define os recursos monetários necessários para o projeto Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto conforme necessário As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 313 Figura 313 Estimar os custos Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários Entradas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento dos custos Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Estimativa de custos 2 Bases das estimativas 3 Atualizações de documentos do projeto 578 Parte 2 Padrão 3121 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento dos custos u u Plano de gerenciamento da qualidade e u u Linha de base do escopo 3122 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das lições aprendidas u u Cronograma do projeto u u Requisitos de recursos e u u Registro dos riscos 3123 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas u u Registro das lições aprendidas e u u Registro dos riscos 313 DETERMINAR O ORÇAMENTO Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada O principal benefício deste processo é a determinação da linha de base dos custos para o monitoramento e controle do desempenho do projeto Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 314 579 Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Documentos de negócios 4 Acordos 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Linha de base dos custos 2 Requisitos de recursos financeiros do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto Figura 314 Determinar o orçamento Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 3131 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento dos custos u u Plano de gerenciamento dos recursos e u u Linha de base do escopo 3132 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Bases das estimativas u u Estimativa de custos u u Cronograma do projeto e u u Registro dos riscos 3133 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Estimativa de custos u u Cronograma do projeto e u u Registro dos riscos 580 Parte 2 Padrão 314 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Planejar o Gerenciamento da Qualidade é o processo de identificação dos requisitos eou padrões de qualidade do projeto e suas entregas e de documentação de como o projeto demonstrará conformidade com os requisitos eou padrões de qualidade O principal benefício desse processo é que fornece orientações e instruções sobre como a qualidade será gerenciada e verificada ao longo de todo o projeto Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 315 Figura 315 Planejar o gerenciamento da qualidade Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 3141 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento dos requisitos u u Plano de gerenciamento dos riscos u u Plano de engajamento das partes interessadas e u u Linha de base do escopo 3142 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro de premissas u u Documentação dos requisitos u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos u u Registro dos riscos e u u Registro das partes interessadas Entradas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento da qualidade 2 Métricas da qualidade 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto PMI Member benefit licensed to CELIA DOS SANTOS DE OLIVEIRA 4957191 Not for distribution sale or reproduction 581 3143 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizadas como resultado deste processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento dos riscos e u u Linha de base do escopo 3144 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos u u Registro dos riscos e u u Registro das partes interessadas 315 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS Planejar o Gerenciamento dos Recursos é o processo de definir como estimar adquirir gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe O principal benefício deste processo é que define a abordagem e o nível de esforço de gerenciamento necessários para o gerenciamento de recursos do projeto com base no tipo e complexidade do projeto Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 316 Figura 316 Planejar o Gerenciamento dos Recursos Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários Entradas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento dos recursos 2 Termo de nomeação da equipe 3 Atualizações de documentos do projeto 582 Parte 2 Padrão 3151 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento da qualidade e u u Linha de base do escopo 3152 DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Cronograma do projeto u u Documentação dos requisitos u u Registro dos riscos e u u Registro das partes interessadas 3153 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas e u u Registro dos riscos 316 ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES Estimar os Recursos das Atividades é o processo de estimar recursos da equipe o tipo e as quantidades de materiais equipamentos e suprimentos necessários para realizar o trabalho do projeto O principal benefício deste processo é que identifica o tipo a quantidade e as características dos recursos exigidos para concluir o projeto Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto conforme necessário As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 317 583 Figura 317 Estimar os recursos das atividades Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 3161 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento dos recursos e u u Linha de base do escopo 3162 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Atributos das atividades u u Lista de atividades u u Registro de premissas u u Estimativa de custos u u Calendários dos recursos e u u Registro dos riscos 3163 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Atributos das atividades u u Registro de premissas u u Registro das lições aprendidas Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Requisitos de recursos 2 Bases das estimativas 3 Estrutura analítica dos recursos 4 Atualizações de documentos do projeto 584 Parte 2 Padrão 317 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Planejar o Gerenciamento das Comunicações é o processo de desenvolver uma abordagem e um plano adequados para atividades de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação de cada parte interessada ou grupo de ativos organizacionais disponíveis e nas necessidades do projeto O principal benefício deste processo é uma abordagem documentada para envolver as partes interessadas com eficácia e eficiência apresentando informações relevantes de forma oportuna Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto conforme necessário As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 318 Figura 318 Planejar o gerenciamento das comunicações Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 3171 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento dos recursos e u u Plano de engajamento das partes interessadas 3172 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Documentação dos requisitos e u u Registro das partes interessadas 3173 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados ao plano de engajamento das partes interessadas Entradas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento das comunicações 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto 585 3174 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Cronograma do projeto e u u Registro das partes interessadas 318 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto O principal benefício deste processo é garantir que o grau o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como à importância do projeto para a organização e para as outras partes interessadas Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 319 Figura 319 Planejar o Gerenciamento dos Riscos Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 3181 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Ao planejar o Gerenciamento dos Riscos do Projeto todos os componentes disponíveis do plano de gerenciamento do projeto devem ser considerados a fim de garantir que o gerenciamento dos riscos esteja em conformidade com as necessidades do projeto 3182 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Um exemplo de um documento do projeto que pode ser uma entrada para este processo inclui mas não está limitado ao registro das partes interessadas Entradas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento dos riscos 586 Parte 2 Padrão 319 IDENTIFICAR OS RISCOS Identificar os Riscos é o processo de identificação dos riscos individuais do projeto bem como fontes de risco geral do projeto e de documentar suas características O principal benefício deste processo é a documentação dos riscos individuais existentes no projeto e das fontes de risco do projeto Também reúne informações para que a equipe do projeto possa responder de forma apropriada aos riscos identificados Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 320 Figura 320 Identificar os riscos Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 3191 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento dos requisitos u u Plano de gerenciamento do cronograma u u Plano de gerenciamento dos custos u u Plano de gerenciamento da qualidade u u Plano de gerenciamento dos recursos u u Plano de gerenciamento dos riscos u u Linha de base do escopo u u Linha de base do cronograma e u u Linha de base dos custos Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Acordos 4 Documentação de aquisições 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Registro dos riscos 2 Relatório de riscos 3 Atualizações de documentos do projeto 587 3192 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro de premissas u u Estimativa de custos u u Estimativas de duração u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas u u Documentação dos requisitos u u Requisitos de recursos e u u Registro das partes interessadas 3193 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas u u Registro das questões e u u Registro das lições aprendidas 588 Parte 2 Padrão 320 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos é o processo de priorização de riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior através da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto assim como outras características O principal benefício deste processo é que concentra os esforços em riscos de alta prioridade Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 321 Figura 321 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 3201 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Um exemplo de componentes do plano de gerenciamento do projeto que pode ser uma entrada para este processo inclui mas não está limitado ao plano de gerenciamento dos riscos 3202 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro de premissas u u Registro dos riscos e u u Registro das partes interessadas Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Atualizações de documentos do projeto 589 3203 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas u u Registro das questões u u Registro dos riscos e u u Relatório de riscos 321 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos é o processo de analisar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados no projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto O principal benefício deste processo é que quantifica a exposição geral de riscos do projeto e também pode fornecer informações quantitativas adicionais sobre riscos para apoiar o planejamento de resposta aos riscos Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 322 Figura 322 Realizar a análise quantitativa dos riscos Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 3211 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento dos riscos u u Linha de base do escopo u u Linha de base do cronograma e u u Linha de base dos custos Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Atualizações de documentos do projeto 590 Parte 2 Padrão 3212 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro de premissas u u Bases das estimativas u u Estimativa de custos u u Previsões de custos u u Estimativas de duração u u Lista de marcos u u Requisitos de recursos u u Registro dos riscos u u Relatório de riscos e u u Previsões do cronograma 3213 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados ao relatório de riscos 322 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS Planejar Respostas aos Riscos é o processo de desenvolver alternativas selecionar estratégias e acordar ações para lidar com a exposição geral de riscos do projeto e também tratar os riscos individuais do projeto O principal benefício deste processo é que identifica formas apropriadas de abordar o risco geral e os riscos individuais do projeto Este processo também aloca recursos e adiciona atividades em documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto conforme necessário Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 323 Figura 323 Planejar as respostas aos riscos Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto 591 3221 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento dos recursos u u Plano de gerenciamento dos riscos e u u Linha de base dos custos 3222 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das lições aprendidas u u Cronograma do projeto u u Designações da equipe do projeto u u Calendários dos recursos u u Registro dos riscos u u Relatório de riscos e u u Registro das partes interessadas 3223 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento do cronograma u u Plano de gerenciamento dos custos u u Plano de gerenciamento da qualidade u u Plano de gerenciamento dos recursos u u Plano de gerenciamento das aquisições u u Linha de base do escopo u u Linha de base do cronograma e u u Linha de base dos custos 592 Parte 2 Padrão 3224 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas u u Previsões de custos u u Registro das lições aprendidas u u Cronograma do projeto u u Designações da equipe do projeto u u Registro dos riscos e u u Relatório de riscos 323 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES Planejar o gerenciamento das aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do projeto especificando a abordagem e identificando vendedores em potencial O principal benefício deste processo é que determina se é necessário adquirir produtos e serviços externos ao projeto e neste caso o que adquirir e também como e quando adquirir Bens e serviços podem ser adquiridos de outras partes da organização executora ou de fontes externas Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 324 Figura 324 Planejar o gerenciamento das aquisições Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários Entradas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Documentos de negócios 3 Plano de gerenciamento do projeto 4 Documentos do projeto 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de gerenciamento das aquisições 2 Estratégia da aquisição 3 Documentos de licitação 4 Especificação do trabalho das aquisições 5 Critérios para seleção de fontes 6 Decisões de fazer ou comprar 7 Estimativas de custos independentes 8 Solicitações de mudança 9 Atualizações de documentos do projeto 10 Atualizações de ativos de processos organizacionais 593 3231 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento do escopo u u Plano de gerenciamento da qualidade u u Plano de gerenciamento dos recursos e u u Linha de base do escopo 3232 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Lista de marcos u u Designações da equipe do projeto u u Documentação dos requisitos u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos u u Requisitos de recursos u u Registro dos riscos e u u Registro das partes interessadas 3233 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas u u Lista de marcos u u Documentação dos requisitos u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos u u Registro dos riscos e u u Registro das partes interessadas 594 Parte 2 Padrão 324 PLANEJAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS Planejar o Engajamento das Partes Interessadas é o processo de desenvolvimento de abordagens para envolver as partes interessadas do projeto com base em suas necessidades expectativas interesses e potencial impacto no projeto Seu principal benefício é que fornece um plano para interagir com as partes interessadas do projeto com eficácia Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto conforme necessário As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 325 Figura 325 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 3241 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento dos recursos u u Plano de gerenciamento das comunicações e u u Plano de gerenciamento dos riscos 3242 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro de premissas u u Registro das mudanças u u Registro das questões u u Cronograma do projeto u u Registro dos riscos e u u Registro das partes interessadas Entradas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Acordos 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Plano de engajamento das partes interessadas 595 4 GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO O Grupo de Processos de Execução consiste dos processos executados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto Este Grupo de Processos envolve coordenar recursos gerenciar o engajamento das partes interessadas e integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do projeto O benefício principal deste Grupo de Processos é que o trabalho necessário para cumprir os requisitos e objetivos do projeto é realizado em conformidade com o plano Uma grande parte do orçamento dos recursos e do tempo do projeto é dedicada a executar os processos do Grupo de Processos de Execução Os processos no Grupo de Processos de Execução podem gerar solicitações de mudança Se aprovadas as solicitações de mudança podem acionar um ou mais processos de planejamento que resultem em modificações no plano de gerenciamento nos documentos do projeto e possivelmente em novas linhas de base O Grupo de Processos de Execução Figura 41 inclui os processos de gerenciamento de projetos identificados nas Seções 41 a 410 596 Parte 2 Padrão A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento de gerenciamento da integração do projeto Esta área de conhecimento coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento Gerenciamento da integração do projeto Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Gerenciar o Conhecimento do Projeto Gerenciamento das partes interessadas do projeto Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas Gerenciamento da qualidade do projeto Gerenciar a Qualidade Gerenciamento das aquisições do projeto Conduzir as Aquisições Gerenciamento dos recursos do projeto Gerenciar a Equipe Gerenciamento das comunicações do projeto Gerenciar as Comunicações Desenvolver a Equipe Adquirir Recursos Gerenciamento dos riscos do projeto Implementar Respostas aos Riscos Figura 41 Grupo de Processos de Execução 597 41 ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto é o processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do mesmo O principal benefício deste processo é que fornece o gerenciamento do trabalho do projeto e das entregas aumentando a probabilidade de sucesso do projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 42 Figura 42 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 411 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto pode ser uma entrada para este processo 412 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das mudanças u u Registro das lições aprendidas u u Lista de marcos u u Comunicações do projeto u u Cronograma do projeto u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos u u Registro dos riscos e u u Relatório de riscos Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Solicitações de mudança aprovadas 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Entregas 2 Dados de desempenho do trabalho 3 Registro das questões 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 6 Atualizações de documentos do projeto 7 Atualizações de ativos de processos organizacionais 598 Parte 2 Padrão 413 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto pode ser atualizado como resultado deste processo 414 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Lista de atividades u u Registro de premissas u u Registro das lições aprendidas u u Documentação dos requisitos u u Registro dos riscos e u u Registro das partes interessadas 42 GERENCIAR O CONHECIMENTO DO PROJETO Gerenciar o Conhecimento do Projeto é o processo que utiliza conhecimentos existentes e cria novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribui para a aprendizagem organizacional Os principais benefícios deste processo são que o conhecimento organizacional prévio é alavancado para produzir ou aprimorar os resultados do projeto e esse conhecimento criado pelo projeto é disponibilizado para apoiar as operações projetos ou fases futuros da organização Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 43 Figura 43 Gerenciar o Conhecimento do Projeto Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Entregas 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Registro das lições aprendidas 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de ativos de processos organizacionais 599 421 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Todos os componentes do plano de gerenciamento do projeto podem ser entradas para este processo 422 DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das lições aprendidas u u Designações da equipe do projeto u u Estrutura analítica dos recursos u u Critérios para seleção de fontes e u u Registro das partes interessadas 423 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto pode ser atualizado como resultado deste processo 43 GERENCIAR A QUALIDADE Gerenciar a Qualidade é o processo de transformar o plano de gerenciamento da qualidade em atividades da qualidade executáveis que incorporam no projeto as políticas de qualidade da organização O principal benefício desse processo é que aumenta a probabilidade de cumprir os objetivos de qualidade e também identifica processos ineficazes e causas de baixa qualidade Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 44 Figura 44 Gerenciar a Qualidade Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Ativos de processos organizacionais 1 Relatórios de qualidade 2 Documentos de teste e avaliação 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 5 Atualizações de documentos do projeto 600 Parte 2 Padrão 431 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Um exemplo de componente do plano de gerenciamento do projeto que pode ser uma entrada para este processo inclui mas não está limitado ao plano de gerenciamento da qualidade 432 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das lições aprendidas u u Medições de controle da qualidade u u Métricas da qualidade e u u Relatório de riscos 433 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento da qualidade u u Linha de base do escopo u u Linha de base do cronograma u u Linha de base dos custos 434 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas e u u Registro dos riscos 601 44 ADQUIRIR RECURSOS Adquirir recursos é o processo de obter membros da equipe instalações equipamentos materiais suprimentos e outros recursos necessários para concluir o trabalho do projeto O principal benefício desse processo é que define e orienta a seleção de recursos e os designa para as respectivas atividades Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto conforme necessário As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 45 Figura 45 Adquirir Recursos Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 441 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento dos recursos u u Plano de gerenciamento das aquisições e u u Linha de base dos custos 442 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Cronograma do projeto u u Calendários dos recursos u u Requisitos de recursos e u u Registro das partes interessadas Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Designações de recursos físicos 2 Designações da equipe do projeto 3 Calendários dos recursos 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 6 Atualizações de documentos do projeto 7 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 8 Atualizações de ativos de processos organizacionais 602 Parte 2 Padrão 443 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento dos recursos e u u Linha de base dos custos 444 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas u u Cronograma do projeto u u Estrutura analítica dos recursos u u Calendários dos recursos u u Requisitos de recursos u u Registro dos riscos e u u Registro das partes interessadas 45 DESENVOLVER A EQUIPE Desenvolver a Equipe é o processo de melhoria de competências da interação da equipe e do ambiente da equipe para aprimorar o desempenho do projeto O principal benefício deste processo é que resulta em trabalho de equipe melhorado habilidades interpessoais e competências aprimoradas empregados motivados taxas reduzidas de rotatividade de pessoal e melhoria geral do desempenho do projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 46 Figura 46 Desenvolver a Equipe Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Avaliações do desempenho da equipe 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto 5 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 6 Atualizações de ativos de processos organizacionais 603 451 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Um exemplo de componente do plano de gerenciamento do projeto que pode ser uma entrada para este processo inclui mas não está limitado ao plano de gerenciamento dos recursos 452 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das lições aprendidas u u Cronograma do projeto u u Designações da equipe do projeto u u Calendários dos recursos e u u Termo de nomeação da equipe 453 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Um componente do plano de gerenciamento do projeto que pode ser atualizado como resultado desse processo inclui mas não está limitado ao plano de gerenciamento dos recursos 454 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das lições aprendidas u u Cronograma do projeto u u Designações da equipe do projeto u u Calendários dos recursos e u u Termo de nomeação da equipe 604 Parte 2 Padrão 46 GERENCIAR A EQUIPE Gerenciar a Equipe é o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe fornecer feedback resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto Os principais benefícios deste processo são que influencia o comportamento da equipe gerencia conflitos e soluciona problemas Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 47 Figura 47 Gerenciar a Equipe Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 461 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Um exemplo de componente do plano de gerenciamento do projeto que pode ser uma entrada para este processo inclui mas não está limitado ao plano de gerenciamento dos recursos 462 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas u u Designações da equipe do projeto e u u Termo de nomeação da equipe Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Relatórios de desempenho do trabalho 4 Avaliações do desempenho da equipe 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto 4 Atualizações nos fatores ambientais da empresa 605 463 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento dos recursos u u Linha de base do cronograma e u u Linha de base dos custos 464 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas e u u Designações da equipe do projeto 47 GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES Gerenciar as Comunicações é o processo de assegurar a coleta criação distribuição armazenamento recuperação gerenciamento monitoramento e disposição final das informações do projeto de forma oportuna e adequada O principal benefício desse processo é que possibilita um fluxo de informações eficiente e eficaz entre a equipe do projeto e as partes interessadas Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 48 Figure 48 Gerenciar as Comunicações Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Relatórios de desempenho do trabalho 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Comunicações do projeto 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto 4 Atualizações de ativos de processos organizacionais 606 Parte 2 Padrão 471 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento dos recursos u u Plano de gerenciamento das comunicações e u u Plano de engajamento das partes interessadas 472 EXEMPLO DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das mudanças u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas u u Relatório de qualidade u u Relatório de riscos e u u Registro das partes interessadas 473 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos dos componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento das comunicações e u u Plano de engajamento das partes interessadas 474 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas u u Cronograma do projeto u u Registro dos riscos e u u Registro das partes interessadas 607 48 IMPLEMENTAR RESPOSTAS AOS RISCOS Implementar Respostas aos Riscos é o processo de implementar planos acordados de resposta aos riscos O principal benefício deste processo é que garante que as respostas aos riscos acordadas sejam executadas conforme planejado a fim de abordar a exposição geral aos riscos do projeto minimizar ameaças individuais ao projeto e também maximizar as oportunidades do projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 49 Figura 49 Implementar Respostas aos Riscos Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 481 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Um exemplo de componentes do plano de gerenciamento do projeto que pode ser uma entrada para este processo inclui mas não está limitado ao plano de gerenciamento dos riscos 482 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das lições aprendidas u u Registro dos riscos e u u Relatório de riscos 483 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas u u Designações da equipe do projeto u u Registro dos riscos e u u Relatório de riscos Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Ativos de processos organizacionais 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações de documentos do projeto 608 Parte 2 Padrão 49 CONDUZIR AS AQUISIÇÕES Conduzir as Aquisições é o processo de obtenção de respostas de vendedores seleção de um vendedor e adjudicação de um contrato O principal benefício deste processo é que seleciona um vendedor qualificado e implementa um acordo legal para entrega Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto conforme necessário As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 410 Figura 410 Conduzir as aquisições Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 491 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento do escopo u u Plano de gerenciamento dos requisitos u u Plano de gerenciamento das comunicações u u Plano de gerenciamento dos riscos u u Plano de gerenciamento das aquisições u u Plano de gerenciamento de configuração e u u Linha de base dos custos Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Documentação de aquisições 4 Propostas dos vendedores 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Vendedores selecionados 2 Acordos 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 5 Atualizações de documentos do projeto 6 Atualizações de ativos de processos organizacionais 609 492 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das lições aprendidas u u Cronograma do projeto u u Documentação dos requisitos u u Registro dos riscos e u u Registro das partes interessadas 493 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento dos requisitos u u Plano de gerenciamento da qualidade u u Plano de gerenciamento das comunicações u u Plano de gerenciamento dos riscos u u Plano de gerenciamento das aquisições u u Linha de base do escopo u u Linha de base do cronograma e u u Linha de base dos custos 494 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas u u Documentação dos requisitos u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos u u Calendários dos recursos u u Registro dos riscos e u u Registro das partes interessadas 610 Parte 2 Padrão 410 GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas é o processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender suas necessidades e expectativas lidar com questões e promover a participação das partes interessadas adequadas O principal benefício deste processo é permitir que o gerente de projetos aumente o nível de apoio das partes interessadas e minimize a sua resistência Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 411 Figura 411 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 4101 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento das comunicações u u Plano de gerenciamento dos riscos u u Plano de engajamento das partes interessadas e u u Plano de gerenciamento de mudanças 4102 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das mudanças u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas e u u Registro das partes interessadas Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Fatores ambientais da empresa 4 Ativos de processos organizacionais 1 Solicitações de mudança 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto 611 4103 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento das comunicações e u u Plano de engajamento das partes interessadas 4104 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das mudanças u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas e u u Registro das partes interessadas Homework 5 Due April 19 2019 Question 3 9 points Midterm Exam Scores 24 students took the exam and the scores are summarized on the following histogram Find the value for the question below a 3 points How many students scored above 60 b 3 points Does this distribution look approximately symmetric left skewed or right skewed c 3 points Estimate the percentile ranking of a student that scored 74 on the exam 613 5 GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste dos processos necessários para acompanhar analisar e ajustar o progresso e o desempenho do projeto identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as respectivas mudanças Monitorar é coletar dados de desempenho do projeto produzir medições do desempenho relatar e divulgar informações sobre o desempenho Controlar é comparar o desempenho real com o planejado analisar as variações avaliar as tendências para efetuar melhorias no processo avaliar as alternativas possíveis e recomendar ações corretivas adequadas conforme necessário O principal benefício deste Grupo de Processos é que o desempenho do projeto é medido e analisado em intervalos regulares em ocorrências apropriadas ou em condições excepcionais a fim de identificar e corrigir desvios ou variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto O grupo de processos de monitoramento e controle também envolve u u Avaliar as solicitações de mudança e decidir a resposta apropriada u u Recomendar ações corretivas ou preventivas em antecipação a possíveis problemas u u Monitorar as atividades contínuas do projeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto e às linhas de base e u u Influenciar os fatores que poderiam impedir o processo de controle de mudanças para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas O monitoramento contínuo fornece à equipe do projeto e às outras partes interessadas uma visão melhor sobre a situação do projeto e identifica quaisquer áreas que exijam atenção adicional O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle monitora e controla o trabalho que está sendo realizado em cada Área de Conhecimento cada Grupo de Processos cada fase do ciclo de vida e no projeto como um todo O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Figura 51 inclui os processos de gerenciamento de projetos identificados nas Seções 51 a 512 614 Parte 2 Padrão Gerenciamento da integração do projeto Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Realizar o Controle Integrado de Mudanças Gerenciamento do escopo do projeto Controlar o Escopo Validar o Escopo Gerenciamento dos recursos do projeto Controlar os Recursos Gerenciamento das partes interessadas do projeto Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Gerenciamento dos custos do projeto Controlar os Custos Gerenciamento das aquisições do projeto Controlar as Aquisições Gerenciamento dos riscos do projeto Monitorar os Riscos Gerenciamento das comunicações do projeto Monitorar as Comunicações Gerenciamento do cronograma do projeto Controlar o Cronograma Gerenciamento da qualidade do projeto Controlar a Qualidade A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento de gerenciamento da integração do projeto Esta área de conhecimento coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento Figura 51 Grupo de processos de monitoramento e controle 615 51 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto é o processo de acompanhamento análise e relato do progresso geral para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto O principal benefício deste processo é permitir que as partes interessadas entendam a situação atual do projeto reconheçam as ações adotadas para abordar quaisquer problemas de desempenho e tenham visibilidade sobre a situação futura do projeto com previsões de custos e cronograma Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 52 Figura 52 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 511 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto pode ser uma entrada para este processo 512 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro de premissas u u Bases das estimativas u u Previsões de custos u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas u u Lista de marcos u u Relatórios de qualidade u u Registro dos riscos u u Relatório de riscos e u u Previsões do cronograma Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Informações sobre o desempenho do trabalho 4 Acordos 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Relatórios de desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto 616 Parte 2 Padrão 513 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto pode ser atualizado como resultado deste processo 514 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Previsões de custos u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas u u Registro dos riscos e u u Previsões do cronograma 52 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS Realizar o Controle Integrado de Mudanças é o processo de revisar todas as solicitações de mudança aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas ativos de processos organizacionais documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto além de comunicar a decisão sobre os mesmos Este processo revisa todas as solicitações de mudança em documentos do projeto nas entregas ou no plano de gerenciamento do projeto e determina a resolução das solicitações de mudança O principal benefício deste processo é que permite que as mudanças documentadas no projeto sejam consideradas de forma integrada ao abordar o risco geral do projeto que frequentemente resulta da realização das mudanças sem considerar os objetivos ou planos gerais do projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 53 Figura 53 Realizar o controle integrado de mudanças Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Relatórios de desempenho do trabalho 4 Solicitações de mudança 5 Fatores ambientais da empresa 6 Ativos de processos organizacionais 1 Solicitações de mudança aprovadas 2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3 Atualizações de documentos do projeto 617 521 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento das mudanças u u Plano de gerenciamento de configuração u u Linha de base do escopo u u Linha de base do cronograma e u u Linha de base dos custos 522 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Bases das estimativas u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos e u u Relatório de riscos 523 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto pode ser atualizado como resultado deste processo 524 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Qualquer documento do projeto controlado formalmente pode ser alterado como resultado deste processo Um documento do projeto normalmente atualizado como resultado deste processo é o registro das mudanças O registro das mudanças é usado para documentar as mudanças que ocorrem durante o projeto 618 Parte 2 Padrão 53 VALIDAR O ESCOPO Validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto O principal benefício deste processo é proporcionar objetividade ao processo de aceitação e aumentar a probabilidade da aceitação final do produto serviço ou resultado através da validação de cada entrega Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto conforme necessário As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 54 Figura 54 Validar o escopo Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 531 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento do escopo u u Plano de gerenciamento dos requisitos e u u Linha de base do escopo 532 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das lições aprendidas u u Relatórios de qualidade u u Documentação dos requisitos e u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Entregas verificadas 4 Dados de desempenho do trabalho 1 Entregas aceitas 2 Informações sobre o desempenho do trabalho 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações de documentos do projeto 619 533 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das lições aprendidas u u Documentação dos requisitos e u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos 54 CONTROLAR O ESCOPO Controlar o Escopo é o processo de monitorar o status do projeto e o escopo do produto e gerenciar mudanças feitas na linha de base do escopo O principal benefício deste processo é manter a linha de base do escopo atualizada ao longo de todo o projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 55 Figura 55 Controlar o escopo Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 541 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento do escopo u u Plano de gerenciamento dos requisitos u u Plano de gerenciamento das mudanças u u Plano de gerenciamento de configuração u u Linha de base do escopo e u u Linha de base da medição do desempenho Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Ativos de processos organizacionais 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto 620 Parte 2 Padrão 542 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das lições aprendidas u u Documentação dos requisitos e u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos 543 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento do escopo u u Linha de base do escopo u u Linha de base do cronograma u u Linha de base dos custos e u u Linha de base da medição do desempenho 544 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas u u Documentação dos requisitos e u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos 621 55 CONTROLAR O CRONOGRAMA Controlar o Cronograma é o processo de monitorar o status do projeto para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de base do mesmo O principal benefício deste processo é manter a linha de base do cronograma atualizada ao longo de todo o projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 56 Figura 56 Controlar o Cronograma Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 551 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento do cronograma u u Linha de base do cronograma u u Linha de base do escopo e u u Linha de base da medição do desempenho 552 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das lições aprendidas u u Calendários do projeto u u Cronograma do projeto u u Calendários dos recursos e u u Dados do cronograma Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Ativos de processos organizacionais 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Previsões do cronograma 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 5 Atualizações de documentos do projeto 622 Parte 2 Padrão 553 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento do cronograma u u Linha de base do cronograma e u u Linha de base dos custos e u u Linha de base da medição do desempenho 554 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas u u Bases das estimativas u u Registro das lições aprendidas u u Cronograma do projeto u u Calendários dos recursos u u Registro dos riscos e u u Dados do cronograma 56 CONTROLAR OS CUSTOS Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos O principal benefício deste processo é manter a linha de base dos custos atualizada ao longo de todo o projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 57 Figura 57 Controlar os custos Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto são necessários Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Requisitos de recursos financeiros do projeto 4 Dados de desempenho do trabalho 5 Ativos de processos organizacionais 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Previsões de custos 3 Solicitações de mudança 4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 5 Atualizações de documentos do projeto 623 561 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento dos custos u u Linha de base dos custos e u u Linha de base da medição do desempenho 562 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Un exemplo de um documento do projeto que pode ser uma entrada para este processo incluem mas não estão limitados ao registro das lições aprendidas 563 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento dos custos u u Linha de base dos custos e u u Linha de base da medição do desempenho 564 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas u u Bases das estimativas u u Estimativa de custos u u Registro das lições aprendidas e u u Registro dos riscos 624 Parte 2 Padrão 57 CONTROLAR A QUALIDADE Controlar a qualidade é o processo de monitorar e registrar resultados da execução de atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho e garantir que as saídas do projeto sejam completas corretas e atendam as expectativas do cliente O principal benefício desse processo é que verifica se as entregas e o trabalho do projeto cumprem os requisitos especificados pelas principais partes interessadas para aceitação final Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 58 Figura 58 Controlar a qualidade Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 571 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Um exemplo de componente do plano de gerenciamento do projeto que pode ser uma entrada para este processo inclui mas não está limitado ao plano de gerenciamento da qualidade 572 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das lições aprendidas u u Métricas da qualidade e u u Documentos de teste e avaliação Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Solicitações de mudança aprovadas 4 Entregas 5 Dados de desempenho do trabalho 6 Fatores ambientais da empresa 7 Ativos de processos organizacionais 1 Medições de controle da qualidade 2 Entregas verificadas 3 Informações sobre o desempenho do trabalho 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 6 Atualizações de documentos do projeto 625 573 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Um componente do plano de gerenciamento do projeto que pode ser atualizado como resultado desse processo inclui mas não está limitado ao plano de gerenciamento da qualidade 574 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas u u Registro dos riscos e u u Documentos de teste e avaliação 58 CONTROLAR OS RECURSOS Controlar os Recursos é o processo de garantir que os recursos físicos designados e alocados ao projeto estão disponíveis conforme planejado bem como monitorar a utilização planejada versus utilização real de recursos e executar ação corretiva conforme necessário O principal benefício deste processo é garantir que os recursos designados estejam disponíveis para o projeto na hora certa e no lugar certo e sejam liberados quando não forem mais necessários Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 59 Figura 59 Controlar os Recursos Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Acordos 5 Ativos de processos organizacionais 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto 626 Parte 2 Padrão 581 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Um exemplo de componente do plano de gerenciamento do projeto que pode ser uma entrada para este processo inclui mas não está limitado ao plano de gerenciamento dos recursos 582 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas u u Designações de recursos físicos u u Cronograma do projeto u u Estrutura analítica dos recursos u u Requisitos de recursos e u u Registro dos riscos 583 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento dos recursos u u Linha de base do cronograma e u u Linha de base dos custos 584 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas u u Designações de recursos físicos u u Estrutura analítica dos recursos e u u Registro dos riscos 627 59 MONITORAR AS COMUNICAÇÕES Monitorar as Comunicações é o processo de garantir que as necessidades de informação do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas O principal benefício deste processo é um fluxo otimizado de informações conforme definido no plano de gerenciamento das comunicações e no plano de engajamento das partes interessadas Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 510 Figura 510 Monitorar as Comunicações Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 591 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento dos recursos u u Plano de gerenciamento das comunicações e u u Plano de engajamento das partes interessadas 592 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas e u u Comunicações do projeto Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto 628 Parte 2 Padrão 593 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento das comunicações e u u Plano de engajamento das partes interessadas 594 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas e u u Registro das partes interessadas 510 MONITORAR OS RISCOS Monitorar os Riscos é o processo de monitorar a implementação de planos acordados de resposta aos riscos rastrear riscos identificados identificar e analisar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de risco ao longo do projeto O principal benefício deste processo é que habilita decisões do projeto com base em informações atualizadas sobre a exposição de risco geral do projeto e riscos individuais do projeto Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 511 Figura 511 Monitorar os Riscos Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Relatórios de desempenho do trabalho 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto 5 Atualizações de ativos de processos organizacionais 629 5101 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Um exemplo de componentes do plano de gerenciamento do projeto que pode ser uma entrada para este processo inclui mas não está limitado ao plano de gerenciamento dos riscos 5102 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas u u Registro dos riscos e u u Relatório de riscos 5103 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto pode ser atualizado como resultado deste processo 5104 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro de premissas u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas u u Registro dos riscos e u u Relatório de riscos 511 CONTROLAR AS AQUISIÇÕES Controlar as aquisições é o processo de gerenciar relacionamentos de aquisições monitorar o desempenho do contrato fazer alterações e correções conforme apropriado e encerrar contratos O principal benefício desse processo é que garante que o desempenho tanto do vendedor quanto do comprador cumpre os requisitos do projeto de acordo com os termos dos acordos legais Este processo é realizado ao longo do projeto quando as aquisições estão ativas As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 512 630 Parte 2 Padrão Figura 512 Controlar as Aquisições Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 5111 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento dos requisitos u u Plano de gerenciamento dos riscos u u Plano de gerenciamento das aquisições u u Plano de gerenciamento de mudanças e u u Linha de base do cronograma 5112 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro de premissas u u Registro das lições aprendidas u u Lista de marcos u u Relatórios de qualidade u u Documentação dos requisitos u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos u u Registro dos riscos e u u Registro das partes interessadas Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Acordos 4 Documentação de aquisições 5 Solicitações de mudança aprovadas 6 Dados de desempenho do trabalho 7 Fatores ambientais da empresa 8 Ativos de processos organizacionais 1 Encerrar as aquisições 2 Informações sobre o desempenho do trabalho 3 Atualizações na documentação de aquisições 4 Solicitações de mudança 5 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 6 Atualizações de documentos do projeto 7 Atualizações de ativos de processos organizacionais 631 5113 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento dos riscos u u Plano de gerenciamento das aquisições u u Linha de base do cronograma e u u Linha de base dos custos 5114 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das lições aprendidas u u Requisitos de recursos u u Matriz de rastreabilidade dos requisitos u u Registro dos riscos e u u Registro das partes interessadas 512 MONITORAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas é o processo de monitorar as relações das partes interessadas do projeto e adaptação de estratégias para engajar as partes interessadas através da modificação de planos e estratégias de engajamento O principal benefício desse processo é que mantém ou incrementa a eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda Este processo é realizado ao longo do projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 513 Figura 513 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários Entradas Saídas 1 Plano de gerenciamento do projeto 2 Documentos do projeto 3 Dados de desempenho do trabalho 4 Fatores ambientais da empresa 5 Ativos de processos organizacionais 1 Informações sobre o desempenho do trabalho 2 Solicitações de mudança 3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4 Atualizações de documentos do projeto 632 Parte 2 Padrão 5121 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Exemplos de componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Plano de gerenciamento dos recursos u u Plano de gerenciamento das comunicações e u u Plano de engajamento das partes interessadas 5122 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas u u Comunicações do projeto u u Registro dos riscos e u u Registro das partes interessadas 5123 ATUALIZAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Os componentes do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados como resultado desse processo incluem mas não estão limitados a u u Plano de gerenciamento dos recursos u u Plano de gerenciamento das comunicações e u u Plano de engajamento das partes interessadas 5124 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados a u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas u u Registro dos riscos e u u Registro das partes interessadas 633 6 GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO O Grupo de Processos de Encerramento consiste dos processos realizados para concluir ou encerrar formalmente um projeto fase ou contrato Este Grupo de Processos verifica se os processos definidos estão concluídos em todos os Grupos de Processos a fim de encerrar o projeto ou uma fase de forma apropriada e define formalmente a finalização do projeto ou da fase O principal benefício deste Grupo de Processos é que as fases os projetos e os contratos são encerrados adequadamente Apesar de haver apenas um processo neste Grupo de Processos as organizações podem ter seus próprios processos associados com o encerramento do projeto fase ou contrato Portanto o termo Grupo de Processos é mantido Este Grupo de Processos também pode abordar o encerramento antecipado do projeto por exemplo projetos interrompidos ou cancelados O Grupo de Processos de Encerramento Figura 61 inclui o processo de gerenciamento de projetos identificado na Seção 61 Figura 61 Grupo de Processos de Encerramento A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento de gerenciamento da integração do projeto Esta área de conhecimento coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento Gerenciamento da integração do projeto Encerrar o Projeto ou Fase 634 Parte 2 Padrão 61 ENCERRAR O PROJETO OU FASE Encerrar o Projeto ou Fase é o processo de finalizar todas as atividades do projeto fase ou contrato Os principais benefícios deste processo são que as informações do projeto ou da fase são arquivadas o trabalho planejado é concluído e os recursos organizacionais são liberados para utilização em novos empreendimentos Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto As entradas e saídas deste processo estão ilustradas na Figura 62 Figura 62 Encerrar o projeto ou fase Entradas e Saídas As necessidades do projeto determinam quais componentes do plano de gerenciamento do projeto e quais documentos do projeto são necessários 611 COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Todos os componentes do plano de gerenciamento do projeto podem ser entradas para este processo Entradas Saídas 1 Termo de abertura do projeto 2 Plano de gerenciamento do projeto 3 Documentos do projeto 4 Entregas aceitas 5 Documentos de negócios 6 Acordos 7 Documentação de aquisições 8 Ativos de processos organizacionais 1 Atualizações de documentos do projeto 2 Transição do produto serviço ou resultado final 3 Relatório final 4 Atualizações de ativos de processos organizacionais 635 612 EXEMPLOS DE DOCUMENTOS DO PROJETO Exemplos de documentos do projeto que podem ser entradas para este processo incluem mas não estão limitadas a u u Registro de premissas u u Bases das estimativas u u Registro das mudanças u u Registro das questões u u Registro das lições aprendidas u u Lista de marcos u u Comunicações do projeto u u Medições de controle da qualidade u u Relatórios de qualidade u u Documentação dos requisitos u u Registro dos riscos e u u Relatório de riscos 613 ATUALIZAÇÕES DE DOCUMENTOS DO PROJETO Os documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado deste processo incluem mas não estão limitados ao registro das lições aprendidas Homework 5 Due April 19 2019 Question 4 9 points The following box plots summarize the sleep study hours of a control group and a treatment group Only one person from the treatment group is a clear outlier a 3 points What is the median for the treatment group What is the median for the control group b 3 points What is the interquartile range IQR for the treatment group What is the interquartile range for the control group c 3 points Which group has more variability in its sleep study hours Which group has a longer range Explain Parte 3 Apêndices Glossário e Índice Remissivo a What is the 25th percentile for each group b What is the 50th percentile for each group c What is the 75th percentile for each group What can you conclude about each group 639 APÊNDICE X1 MUDANÇAS DA SEXTA EDIÇÃO Este apêndice tem a finalidade de fornecer uma visão geral das mudanças inseridas no Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOKQuinta edição para criar o Guia PMBOKSexta edição X11 ESCOPO DA ATUALIZAÇÃO O escopo aprovado para o Guia PMBOKSexta Edição inclui u u Revisar os seguintes items determinar se o material será incluído ou excluído nas novas edições e acompanhar a sua disposição u n Todo o material relevante para as Seções 1 a 13 Anexo A1 e o Glossário que ficou retido durante o desenvolvimento de Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOKQuinta Edição u n Todos os comentários e feedbacks relevantes às Seções 1 a 13 Anexo A1 e o Glossário de Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOKQuinta Edição recebidos pelo PMI desde o desenvolvimento e publicação iniciais u u Analisar interpretar e assegurar o alinhamento adequado com a ISO 21500 no desenvolvimento do padrão u u Assegurar a harmonização com quaisquer outros padrões básicos relevantes do PMI u u Considerar os resultados do estudo que descreve o papel do gerente de projetos e outros estudos de pesquisa do PMI para incorporação conforme apropriado u u Revisar realizar e analisar pesquisas para inclusões exclusões e alterações significativas para a sexta edição e possivelmente para entrada estratégica para futuras edições Com essa diretiva em mente a equipe de atualização se dedicou a aumentar a consistência e a clareza refinando e padronizando os processos entradas ferramentas e técnicas e saídas 640 Parte 3 Apêndice X1 X12 REGRAS DE HARMONIZAÇÃO ENTRE OS TERMOS DO GLOSSÁRIO E O LÉXICO DE TERMOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMI Para assegurar que os termos usados no Guia PMBOK alinhemse com o Léxico de Termos de Gerenciamento de Projetos do PMI1 e se harmonizem com outros padrões relevantes do PMI a Sexta Edição seguiu estas regras de negócio u u Para termos encontrados no Guia PMBOK e no Léxico do PMI a definição do Léxico do PMI prevalece u u Nos casos em que os termos usados no Guia PMBOK não sejam encontrados no Léxico do PMI mas sim em outros padrões relevantes do PMI as definições dos termos devem ser idênticas Se as definições não se alinharem com os padrões respectivos o termo é encaminhado à equipe do Léxico do PMI para assistência na criação de uma definição comum aceitável X13 REGRAS PARA TRATAR AS ENTRADAS E SAÍDAS As seguintes regras de negócio foram usadas para fornecer consistência na ordem e informações dentro das entradas e saídas para cada processo do gerenciamento de projetos u u Regras Fundamentais u n Entradas são todos os documentos fundamentais para o processo u n As saídas devem se tornar uma entrada para outro processo do gerenciamento de projetos a não ser que seja uma saída terminal ou incorporada em outra entrada como documentos do projeto u n As entradas devem vir de uma saída de outro processo do gerenciamento de projetos a não ser que a entrada provenha de um projeto externo u u Regras para os Documentos do Projeto u n Quando documentos específicos do projeto são identificados pela primeira vez são listados como uma saída específica Posteriormente são listados como atualizações de documentos do projeto na lista de saída e descritos na narrativa da seção u n Se qualquer documento do projeto for uma entrada o termo documentos do projeto é listado e os documentos de projeto específicos são descritos na narrativa da seção u u Regras do Plano de Gerenciamento do Projeto u n Para aqueles processos de planejamento que criam um plano subsidiário o termo de abertura do projeto é a primeira entrada e o plano de gerenciamento do projeto é a segunda entrada u n O processo que cria um componente do plano de gerenciamento do projeto lista o componente especificamente Posteriormente os componentes são listados como atualizações do plano de gerenciamento do projeto na lista de saída e descritos na narrativa da seção u n Quando o plano de gerenciamento do projeto serve como entrada de um processo os componentes específicos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser considerados são descritos na narrativa da seção 1 Project Management Institute 2016 The PMI Lexicon of Project Management Terms Disponível em httpwwwpmiorgLexiconterms 641 u u Regras de Sequenciamento u n Se o termo de abertura do projeto for uma entrada será a primeira entrada u n Se o plano de gerenciamento do projeto for uma entrada ou saída os planos de gerenciamento subsidiários são listados na ordem das seções no Guia PMBOK onde são produzidos como uma saída seguido das linhas de base e depois por quaisquer outros planos u n Os documentos do projeto são listados em ordem alfabética u n Os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais são listados por último nesta ordem u n Quando as atualizações são uma saída estão listadas na seguinte sequência u m Atualizações do plano de gerenciamento do projeto u m Atualizações de documentos do projeto e u m Atualizações de ativos de processos organizacionais X14 REGRAS PARA TRATAR FERRAMENTAS E TÉCNICAS A sexta edição procurou reduzir o número de ferramentas e técnicas centrandose naquelas que atualmente são usadas na maioria dos projetos Com base em pesquisas acadêmicas e de mercado várias ferramentas e técnicas foram eliminadas Para reduzir a repetição uma ferramenta ou técnica é descrita na primeira vez em que é listada os processos subsequentes que usem tal ferramenta ou técnica devem consultar a descrição anterior A sexta edição agrupou algumas das ferramentas e técnicas mais comumente utilizadas conforme seu objetivo Nem todas as ferramentas e técnicas se enquadram em um grupo mas para aquelas que fazem parte de um grupo este está listado e os exemplos de ferramentas e técnicas desse grupo são descritos na narrativa Os grupos de ferramentas e técnicas são u u Coleta de dados u u Análise de dados u u Representação de dados u u Tomada de decisão u u Habilidades de comunicação e u u Habilidades interpessoais e de equipe O Apêndice X6 identifica todas as ferramentas e técnicas do Guia PMBOK por grupo onde apropriado e lista os processos onde são utilizados 642 Parte 3 Apêndice X1 X15 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Nem todo componente do plano de gerenciamento do projeto é criado em um processo separado Considerase que esses componentes são criados no processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Eles incluem o plano de gerenciamento de mudanças plano de gerenciamento de configuração linha de base da medição do desempenho ciclo de vida do projeto abordagem de desenvolvimento e revisões de gerenciamento X16 SEÇÃO 1INTRODUÇÃO A seção Introdução foi reescrita em grande parte Informações de introdução sobre projetos programas e portfólios que se alinham com outros padrões básicos do PMI permanecem No entanto há novas informações sobre ciclos de vida do projeto e desenvolvimento fases do projeto e revisões de fase Essas informações fornecem uma visão geral de alto nível sobre a seleção de abordagens de desenvolvimento entre preditiva iterativa incremental e adaptativa de acordo com a natureza do projeto Novas informações sobre documentos do negócio incluem o business case e o plano de gerenciamento de benefícios X17 SEÇÃO 2O AMBIENTE EM QUE OS PROJETOS OPERAM O conteúdo da Seção 2 foi reescrito em grande parte As informações sobre ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa permanecem Entretanto há novo conteúdo sobre governança elementos de gerenciamento e tipos de estrutura organizacional X18 SEÇÃO 3O PAPEL DO GERENTE DO PROJETO Esta é uma nova seção que descreve o papel do gerente do projeto na equipe Inclui informações sobre a esfera de influência e as competências do gerente de projeto O Triângulo de Talentos do PMI é discutido com sua ênfase sobre habilidades de gerenciamento estratégico e de negócios habilidades de gerenciamento de projetos e de liderança Estilos de liderança e personalidade também são discutidos como parte desta seção A parte final desta seção se dedica ao gerente de projeto como integrador X19 ÁGIL Desde a Quinta Edição do Guia PMBOK as metodologias ágil e adaptativa têm sido mais adotadas no gerenciamento de projetos A Sexta Edição incluiu uma subseção chamada Considerações para Ambientes Adaptativos no início das Seções 4 a 13 Algumas ferramentas e técnicas específicas da metodologia ágil foram introduzidas no Guia PMBOK como sprint e planejamento de iteração O Apêndice X3 descreve o uso das abordagens ágil adaptativa iterativa e híbrida do ponto de vista dos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos 643 X110 MATERIAL DE BASE DA ÁREA DE CONHECIMENTO Cada uma das seções da Área de Conhecimento inclui material padronizado antes da apresentação do primeiro processo O material é apresentado nas seguintes subseções u u Conceitoschave Coleta de conceitoschave associados à área de conhecimento específico Estas informações foram apresentadas em edições anteriores nesta edição estão consolidadas e apresentadas para consistência entre as áreas de conhecimento Esses conceitoschave estão compilados no Apêndice X4 u u Tendências e práticas emergentes A profissão de gerenciamento de projetos continua a evoluir Entretanto liderar o setor não é a finalidade do Guia PMBOK não é liderar o setor mas sim descrever o que é considerado prática recomendada na maioria dos projetos na maior parte das vezes Esta subseção identifica algumas das tendências ou práticas emergentes no momento mas que talvez não sejam praticadas na maioria dos projetos u u Considerações sobre Tailoring A sexta edição enfatiza a importância de adaptação em todos os aspectos do projeto para atender às necessidades da organização do ambiente das partes interessadas e outras variáveis Esta subseção identifica as áreas que o gerente de projeto pode considerar na adaptação do seu projeto Essas considerações sobre adaptação estão compiladas no Apêndice X5 u u Considerações para Ambientes ÁgeisAdaptativos Esta subseção identifica algumas das áreas em que as abordagens adaptativas podem diferir das abordagens preditivas em determinada Área de Conhecimento X111 ÁREA DE CONHECIMENTO E MUDANÇAS DE PROCESSO Dois nomes de Áreas de Conhecimento foram mudados para refletir de modo mais fiel o trabalho realizado u u Gerenciamento do Tempo do Projeto foi mudado para Gerenciamento do Cronograma do Projeto para refletir que o cronograma do projeto está definido e gerenciado durante o projeto enquanto o tempo não é gerenciado u u Os recursos físicos e de pessoal são abordados na Sexta Edição Assim a Área de Conhecimento Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto foi mudada para Gerenciamento dos Recursos do Projeto Um processo foi removido e três novos foram adicionados para refletir as mudanças no modo em que os projetos são gerenciados na prática Um processo foi transferido entre as áreas de conhecimento Estas mudanças estão resumidas abaixo e discutidas na respectiva seção da Área de Conhecimento u u Gerenciar o Conhecimento do Projeto Seção 44Adicionada u u Estimar os Recursos das Atividades Seção 64Transferida para Gerenciamento dos Recursos do Projeto u u Controlar os Recursos Seção 96Adicionada u u Implementar Respostas aos Riscos Seção 116Adicionada u u Encerrar Aquisições Seção 124Eliminada 644 Parte 3 Apêndice X1 Vários nomes de processo foram alterados para melhor consistência entre os processos e aprimorar a clareza Pesquisas indicam que os gerentes de projeto tendem a monitorar facilitar e gerenciar e não controlar especialmente em processos que envolvam as interações com pessoas Assim nomes de processo para Controlar as Comunicações Controlar os Riscos e Controlar o Engajamento das Partes Interessadas foram mudados para Monitorar as Comunicações Monitorar os Riscos e Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas A lista abaixo resume todas as mudanças de nome de processo u u Realizar a Garantia da Qualidade Seção 82Mudou para Gerenciar a Qualidade u u Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos Seção 91Mudou para Planejar o Gerenciamento dos Recursos u u Mobilizar a equipe do projeto Seção 92Mudou para Adquirir recursos u u Desenvolver a Equipe do Projeto Seção 93Mudou para Desenvolver a Equipe u u Gerenciar a Equipe do Projeto Seção 94Mudou para Gerenciar a Equipe u u Controlar as Comunicações Seção 103Mudou para Monitorar as Comunicações u u Controlar os Riscos Seção 116Mudou para Monitorar os Riscos u u Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas Seção 132Mudou para Planejar o Engajamento das Partes Interessadas u u Controlar o Engajamento das Partes Interessadas Seção 134Mudou para Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas X112 SEÇÃO 4MUDANÇAS DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO Um novo processo foi adicionado Gerenciar o Conhecimento do Projeto Este é um resultado de muitos comentários deferidos da Quinta Edição indicando a necessidade de administrar o gerenciamento de conhecimento em projetos A principal saída deste processo é o registro das lições aprendidas Esse registro é usado ao longo de muitos dos processos na Sexta Edição E enfatiza a necessidade de aprender constantemente durante o projeto em lugar de aguardar até o final para estar refletido Os documentos comerciais são entradas para os processos Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto e Encerrar o Projeto ou Fase A introdução de documentos do negócio reforça a importância de permanecer em sintonia com o business case e beneficia o gerenciamento ao longo do projeto Atividades administrativas de encerramento das aquisições foram absorvidas no processo Encerrar o Projeto ou Fase Foram implementadas mudanças consistentes com as informações descritas nas Seções X11 a X111 A Tabela X11 resume os processos da Seção 4 645 Tabela X11 Seção 4 Mudanças X113 SEÇÃO 5MUDANÇAS NO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO A equipe da Sexta Edição colaborou com o Padrão para Análise de Negócios para garantir que os dois padrões básicos estavam alinhados embora não duplicados Não houve necessidade de mudar os nomes dos processos Foram implementadas mudanças consistentes com as informações descritas nas Seções X11 a X111 X114 SEÇÃO 6MUDANÇAS NO GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO A Seção 6 foi renomeada de Gerenciamento do Tempo do Projeto para Gerenciamento do Cronograma do Projeto Pesquisas corroboraram a mudança de nome pois os gerentes de projeto não administram o tempo eles definem e gerenciam o cronograma do projeto Devido à mudança de foco e do nome do Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto para Gerenciamento dos Recursos do Projeto o processo Estimar os Recursos das Atividades foi transferido desta Área de Conhecimento para Gerenciamento dos Recursos do Projeto Alguns conceitos da metodologia ágil foram incorporados no processo Desenvolver o Cronograma As figuras e respectivos textos foram atualizados para esclarecer os conceitos de cronograma abordados na seção Foram implementadas mudanças consistentes com as informações descritas nas Seções X11 a X111 A Tabela X12 resume os processos da Seção 6 Processos da Quinta Edição Processos da Sexta Edição 41 Desenvolver o termo de abertura do projeto 41 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 42 Desenvolver o plano de gerenciamento 42 Desenvolver o Plano de do projeto Gerenciamento do Projeto 43 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 43 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto 44 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 44 Gerenciar o Conhecimento do Projeto 45 Realizar o controle integrado de mudanças 45 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 46 Encerrar o projeto ou fase 46 Realizar o Controle Integrado de Mudanças 47 Encerrar o Projeto ou Fase 646 Parte 3 Apêndice X1 Tabela X12 Seção 6 Mudanças X115 SEÇÃO 7MUDANÇAS NO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO Foram implementadas mudanças consistentes com as informações descritas nas Seções X11 a X111 X116 SEÇÃO 8MUDANÇAS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO Foram realizadas pesquisas acadêmicas e de mercado sobre o processo Realizar a Garantia da Qualidade As pesquisas indicaram que muitas das ferramentas e técnicas de qualidade identificadas anteriormente não são amplamente utilizadas nos projetos atuais A profissão se dedica mais ao gerenciamento da qualidade por intermédio do plano de gerenciamento da qualidade Assim o processo Realizar a Garantia da Qualidade trocou o seu foco e o nome foi mudado para Gerenciar a Qualidade Foram implementadas mudanças consistentes com as informações descritas nas Seções X11 a X111 A Tabela X13 resume os processos da Seção 8 Tabela X13 Seção 8 Mudanças Processos da Quinta Edição Processos da Sexta Edição 61 Planejar o gerenciamento do cronograma 61 Planejar o Gerenciamento do Cronograma 62 Definir as atividades 62 Definir as Atividades 63 Sequenciar as atividades 63 Sequenciar as Atividades 64 Estimar os recursos das atividades 64 Estimar as Durações das Atividades 65 Estimar as Durações das Atividades 65 Desenvolver o Cronograma 66 Desenvolver o Cronograma 66 Controlar o Cronograma 67 Controlar o Cronograma Processos da Quinta Edição Processos da Sexta Edição 81 Planejar o gerenciamento da qualidade 81 Planejar o Gerenciamento da Qualidade 82 Realizar a garantia da qualidade 82 Gerenciar a Qualidade 83 Controlar a qualidade 83 Controlar a Qualidade 647 X117 SEÇÃO 9MUDANÇAS NO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO A Sexta Edição ampliou o escopo desta seção do seu foco anterior em recursos humanos para incluir todos os recursos Para diferenciar recursos humanos de outros recursos o termo recursos da equipe é usado para se referir a recursos humanos e o termo recursos físicos para se referir a outros recursos O processo Estimar os Recursos das Atividades foi transferido para esta Área de Conhecimento do processo Gerenciamento do Cronograma do Projeto e um novo processo foi acrescentado Controlar os Recursos A palavra projeto foi eliminada de Desenvolver a Equipe e Gerenciar a Equipe pois contém a ideia de que a única equipe com a qual o gerente de projeto se preocupa em desenvolver e gerenciar é a equipe de projeto Foram implementadas mudanças consistentes com as informações descritas nas Seções X11 a X111 A Tabela X14 resume os processos da Seção 9 Tabela X14 Seção 9 Mudanças X118 SEÇÃO 10MUDANÇAS NO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO Uma distinção sutil mas importante foi feita nesta seção sobre as comunicações do projeto O termo comunicação indica o ato de comunicar como em facilitar uma reunião dar informações e escutar ativamente O termo comunicações indica os artefatos de comunicação tais como memorandos apresentações e emails Como não é possível controlar como e quando as pessoas se comunicam o nome do processo Controlar as Comunicações foi alterado para Monitorar as Comunicações Foram implementadas mudanças coerentes com as informações descritas nas Seções X11 a X111 A Tabela X15 resume os processos da Seção 10 Processos da Quinta Edição Processos da Sexta Edição 91 Planejar o gerenciamento dos 91 Planejar o Gerenciamento dos Recursos recursos humanos 92 Mobilizar a equipe do projeto 92 Estimar os Recursos das Atividades 93 Desenvolver a equipe do projeto 93 Adquirir Recursos 94 Gerenciar a equipe do projeto 94 Desenvolver a Equipe 95 Gerenciar a Equipe 96 Controlar os Recursos 648 Parte 3 Apêndice X1 Tabela X15 Seção 10 Mudanças X119 SEÇÃO 11MUDANÇAS NO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO Uma ênfase crescente sobre o risco geral do projeto foi integrada em todos os processos de gerenciamento dos riscos Foi adicionado um novo processo Implementar Respostas aos Riscos Esse processo faz parte do Grupo de Processos de Execução O novo processo enfatiza a importância de não apenas planejar as respostas aos riscos como também implementálas Uma nova resposta ao risco escalação foi introduzida para indicar se os riscos identificados que estão fora do escopo dos objetivos do projeto devem ser transferidos a uma outra pessoa ou a parte da organização Como riscos são condições ou eventos futuros incertos não podem ser controlados no entanto podem ser monitorados Assim o processo Controlar os Riscos foi renomeado para Monitorar os Riscos Foram implementadas mudanças consistentes com as informações descritas nas Seções X11 a X111 A Tabela X16 resume os processos da Seção 11 Tabela X16 Seção 11 Mudanças Processos da Quinta Edição Processos da Sexta Edição 101 Planejar o gerenciamento 101 Planejar o Gerenciamento das comunicações das Comunicações 102 Gerenciar as comunicações 102 Gerenciar as Comunicações 103 Controlar as comunicações 103 Monitorar as Comunicações Processos da Quinta Edição Processos da Sexta Edição 111 Planejar o gerenciamento dos riscos 111 Planejar o Gerenciamento dos Riscos 112 Identificar os riscos 112 Identificar os Riscos 113 Realizar a análise qualitativa dos riscos 113 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos 114 Realizar a análise quantitativa dos riscos 114 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos 115 Planejar as respostas aos riscos 115 Planejar as Respostas aos Riscos 116 Controlar os riscos 116 Implementar Respostas aos Riscos 117 Monitorar os Riscos 649 X120 SEÇÃO 12MUDANÇAS NO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO Muitas das informações nesta área de conhecimento foram atualizadas para refletir uma perspectiva mais global Muitos projetos são realizados com as partes interessadas em diversos países ou por organizações com escritórios em vários países Pesquisas de mercado mostram que são poucos os gerentes de projeto que realmente encerram as aquisições Alguém no setor de contratos aquisições ou departamentos jurídicos normalmente tem essa autoridade Assim as informações do processo Encerrar as Aquisições sobre como avaliar todas as entregas concluídas comparandoas com o contrato foram absorvidas no processo Controlar as Aquisições As informações sobre dados administrativos comunicações e registros foram transferidas para o processo Encerrar o Projeto ou Fase Foram implementadas mudanças consistentes com as informações descritas nas Seções X11 a X111 A Tabela X17 resume os processos da Seção 12 Tabela X17 Seção 12 Mudanças Processos da Quinta Edição Processos da Sexta Edição 121 Planejar o gerenciamento das aquisições 121 Planejar o Gerenciamento das Aquisições 122 Conduzir as aquisições 122 Conduzir as Aquisições 123 Controlar as aquisições 123 Controlar as Aquisições 124 Encerrar as aquisições 650 Parte 3 Apêndice X1 X121 SEÇÃO 13MUDANÇAS NO GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO De acordo com a pesquisa e prática atuais uma mudança foi feita para concentrarse no engajamento das partes interessadas e não no gerenciamento das mesmas Considerando que os gerentes de projeto raramente têm se é que um dia tiveram a capacidade de controlar as partes interessadas o Controlar o Engajamento das Partes Interessadas foi renomeado para Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Foram implementadas mudanças coerentes com as informações descritas nas Seções X11 a X111 A Tabela X18 resume os processos da Seção 13 Tabela X18 Seção 13 Mudanças X122 GLOSSÁRIO O glossário do Guia PMBOKSexta Edição foi atualizada para esclarecer significados e aprimorar a qualidade e a exatidão de quaisquer traduções Os termos não utilizados na Sexta Edição ou não usados de forma diferente no uso cotidiano foram eliminados Processos da Quinta Edição Processos da Sexta Edição 131 Identificar as partes interessadas 131 Identificar as Partes Interessadas 132 Planejar o gerenciamento das 132 Planejar o Engajamento das partes interessadas Partes Interessadas 133 Gerenciar o engajamento das 133 Gerenciar o Engajamento das partes interessadas Partes Interessadas 134 Controlar o engajamento das 134 Monitorar o Engajamento das partes interessadas Partes Interessadas 651 APÊNDICE X2 COLABORADORES E REVISORES DO GUIA PMBOK SEXTA EDIÇÃO Os voluntários do PMI tentaram codificar o Conhecimento em Gerenciamento de Projetos pela primeira vez no Special Report on Ethics Standards and Accreditation publicado em 1983 Desde essa época outros voluntários atualizaram e aprimoraram esse documento original e contribuíram para esse padrão reconhecido mundialmente para gerenciamento de projetos o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK do PMI Este apêndice relaciona as pessoas que contribuíram para o desenvolvimento e a produção do Guia PMBOK Sexta Edição Nenhuma lista pode representar adequadamente todas as contribuições dos voluntários para desenvolvimento do Guia PMBOK Sexta Edição O Project Management Institute agradece a todas essas pessoas pelo apoio e reconhece suas contribuições para a profissão de gerenciamento de projetos X21 COMITÊ DE CENTRAL DO GUIA PMBOKSEXTA EDIÇÃO As seguintes pessoas atuaram como membros foram colaboradoras de texto ou conceitos e atuaram como líderes no Comitê Central do Projeto Cyndi Snyder Dionisio MBA PMP Presidente David A Hillson PhD Fellow do PMI HonFAPM VicePresidente Líder de Engajamento de Voluntários e Líder da Seção 11 Lynda Bourne DPM FACS Líder das Seções 10 e 13 Larkland A Brown PMP PMIACP Líder da Seção 6 Pan CP Kao PhD PMP Líder das Seções 7 e 12 Mercedes Martinez Sanz PMP Líder da Seção 4 Alejandro RomeroTorres PhD PMP Líder de Qualidade e Administração de Documentos e Líder da Seção 5 Guy Schleffer PfMP PMP Líder das Seções 8 e 9 Michael J Stratton PhD PMP Líder das Seções 1 2 e 3 Kristin L Vitello Especialista em Projetos de Padrões Gwen Whitman EMBA PfMP Líder de Comunicações do Projeto Falecido O comitê central e o PMI homenageiam Michael J Stratton por seu trabalho no Guia PMBOK Sexta Edição Mike dedicouse à profissão e este trabalho é um testamento de suas contribuições ao campo de gerenciamento de projetos 652 Parte 3 Apêndice X2 X22 COLABORADORES SIGNIFICATIVOS Além dos participantes do Comitê Central do Projeto as seguintes pessoas forneceram insumos ou conceitos importantes Ernest Baker PMP Profissional de PRINCE2 Cheryl Burcham PMP Guido Caciagli B PMP Jimmy I Char PMP SDI CătălinTeodor Dogaru PhD MBA Andrés Falcón PMP Anna Maria Felici PMP Eren Gokce MBA PMP Pamela S Goodhue MBA PMP Franco R Graziano MPA PMP Joy Gumz CPA PMP Salah M Haswah PMP PgMP Puja Kasariya PMP Srikanth Krishnamoorthy PMP PGDSA Tom Magee MBA PMP David A Maynard MBA PMP Bob Mahler PMP PMIRMP Frank R Parth MBA PMP Dattatraya Y Pathak PMP PfMP Judy Payne PhD MBA Nagy Attalla Saad PMP ITIL Davidov Shai Kavita Sharma PMP RMP Jurgen T Sturany PMP Dirk Withake PgMP PMP 653 X23 COMITÊ DE CONTEÚDO DO GUIA PMBOK SEXTA EDIÇÃO As seguintes pessoas foram colaboradores de texto ou conceitos e forneceram recomendações sobre versões preliminares do Guia PMBOKSexta Edição Vahid Azadmanesh MBA PMP Brad Bigelow PMP MSP Wayne R Brantley MSEd PMP Marcelo A Briola PhD PMP Michael C Broadway PMP Mariana Nella Caffarena Bolivar Steven Flannes Sandra Fonseca PhD CISA CRISC Theofanis C Giotis PMP PMIACP Piyush Govil BE PMP Rex M Holmlin PE PMP Éamonn V Kelly DBA PMP Srikanth Krishnamoorthy Fabiano de Alcântara de Lima PhD PMP Shashank Neppalli Andrea Pantano Kristine Persun PMP Piyush Prakash PMP Prince 2 Raju N Rao PMP SCPM Krupakar Reddy PMP PRINCE2 Practitioner Emadeldin Seddik PhD PMP Tejas V Sura PMP PfMP Nicholas Tovar Fede Varchavsky MBA PMP Angelo Valle PhD CRK Ronald H Verheijden PMP 654 Parte 3 Apêndice X2 X24 REVISORES X241 REVISÃO DE ESPECIALISTAS Além dos participantes do Comitê as seguintes pessoas forneceram revisão e recomendações sobre versões preliminares do padrão David P Bieg PMIPBA James F Carilli PMP PgMP Shika Carter PMP PgMP Dan Deakin PMP CISSP Theofanis C Giotis PMP PMIACP Dave Gunner MSc PMP George Jucan PMP Ginger Levin PhD PMP PgMP Vanina Mangano PMP PMIRMP Juan Carlos Moreno MBA PMP Marvin R Nelson MBA SCPM Klaus Nielsen MBA PMP Chris Richards PMP Ivan Rincon MBA PMP Shaligram Pokharel REng Nepal PhD Paul E Shaltry MA PMP Carolina Gabriela Spindola PMP SSBB Langeswaran Supramaniam C Build E FCABE PMP Michael A Yinger 655 X242 REVISÃO FINAL DA VERSÃO PRELIMINAR DE EXPOSIÇÃO PARTE DO PADRÃO Além dos participantes do Comitê as seguintes pessoas forneceram recomendações para aprimorar a Versão Preliminar de Exposição do Guia PMBOKSexta Edição parte do padrão Ahmed A Raouf Hamdy PhD PMP Farhad Abdollahyan PMP OPM3 CP Adil Abdulghani Tetsuhide Abe PMP Klaus Abert Ayodeji R Abitogun MBA PMP Taiwo Abraham Mohammad I Abu Irshaid PMP PfMP Manuel Acosta A Phill C Akinwale MSc PMP Mazen Al Bazreh Jose Rafael Alcala Gomez PMP Ameer Ali Hammam Zayed Alkouz PMP PMIRMP Bill Allbee PMP Charmaine Y Allen PMP PBA Kristin L Allen PE PMP Abdulaziz Almalki Ayman Alminawi MBA PMP Ahmad Moh AlMusallami MSc PMP Imad Alsadeq P3M3 MB Mohammed Ahmad S AlShamsi PhD PEng Essam Alsultan MBA PMP Haluk Altunel PhD PMP Priscilla S R Alves PMP Angelo Amaral Barnabas Seth Amarteifio PMP ITIL Especialista Wilson Anandaraj MBA PMP Guillermo Anton John Aogon PMP Hamid Aougab PMP PMIACP Charalampos Apostolopoulos PhD PMP Rodolfo Arguello Abd Razak B Ariffin PMP Deepak Arora MBA PMP C H ArunPrabu PMP Zaher Asfari MBA PMIACP Ayman Atallah BE PMP Reza Atashfaraz MSc PMP Sharaf A Attas PMP PMIRMP Abdurazaq Attuwaijri Ashraf M Awwad MSc PMP Vikram Kumar B T Nabeel Eltyeb Babiker PMP P3O Mohamed A Badie PMP Prince2 Practitioner Smitha Balakrishnan Saket Bansal PMP PMIACP Manuel F Baquero V MSc PMP Haytham Baraka PMP CCP Robert Barclay Karuna Basu Joy Beatty PMIPBA CBAP Frances Bellows PMP ACP Peter G Bembir MPhil PMP Anis Ben Hassen Msc Project ProgrammePortfolio Management PMP Racquel Benedict German Bernate MPM Bryan D Berthot MBA PMP Karl F Best PMP CStd Shantanu Bhamare PMP LIMC Jasbir Singh Bhogal PMP ITILV3 Michael M Bissonette MBA PfMP Molly BlakeMichaels MS PMP Nigel Blampied PE PMP Wolfgang Blickle PMP PMIACP Jaqueline Boeck Dennis L Bolles PMP Kiron D Bondale PMP PMIRMP Raúl Borges PMP Farid F Bouges PhD PMP PfMP Joao Boyadjian Damiano Bragantini PMP Ralf Braune Kevin Brennan Naga Pradeep Buddhavarapu PMP David E Buehler PMP Susan M Burk Andrea Caccamese PMP Prince2 Practitioner Roberto A Cadena Legaspi PMP MCI Shawna D Camp MBA PMP Iker Castillo PMP Igor Castro Helena Cedersjö MSc PMP Balasubramanian Chandrasekaran BE PMP JooKwan Chang Panos Chatzipanos PhD Dr Eur Ing Pengzhi Chen PMP MSC Wilson Lee Chung PMP Xavier Clerfeuille MSc SSL Black Belt Martin A Collado PMP ITIL Sergio Luis Conte PhD PMP Lawrence Larry Cooper PMP PMIACP Hélio R Costa DSc Scott Cunningham 656 Parte 3 Apêndice X2 Adriano Jose da Silva Neves Hernán DAdamo MPM PMP Michelle Daigle PMP Larry C Dalton PfMP PgMP Farshid Damirchilo MSc Tran Dang Teodor Darabaneanu PMP MEng Russell W Darnall DM PMP Edson G Freitas PMP JeanMichel de Jaeger EMBA PMP Maria Angela de Souza Fernandes Allan E Dean PMP PgMP G Murat Dengiz PMP Valerie P Denney DBA PMP Jacqueline E Dennis PMP PgMP Konika Dey MCA PMP Cyndi Snyder Dionisio MBA PMP Ajay Kumar Dixit MBA B Tech Roland Doerr MSc PMP Rex Wotan Dominguez Chang Jorge DuenasLozano Stephen M Duffield MPM CPPD Josée Dufour PMP Darya Duma PEng PMP Keiran J Dunne PhD Awab Elameer PMP PMISP Khaled ELNakib MSc PMP Yasir Elsadig PMP PfMP Majdi N Elyyan PMP PMIRMP Pedro Engrácia Mark W Erwin PMP PMIACP Behnam Faizabadi PhD PMP Marco Falcao PMP PMIRMP Puian Masudi Far PhDc PMP Jamil Faraj Saurater Faraday PMIRMP Fereydoun Fardad PMP PRINCE2 Sergio Ferreto Gutiérrez MPM MBA David Foley MBA Les Foley MPM PMP Gloria Folle Estrada PMP Frank P Forte PMP Laura Franch PMP Nestor C Gabarda Jr ECE PMP Jaime Garcia Castro PMP Sam Ghavanloo PMP Ing Gustavo Giannattasio MBA PMP Sheila Gibbs Carl M Gilbert PMP PfMP Theofanis Giotis PhDc PMP José Abranches Gonçalves MSc PMP Juan Carlos González PMP PMIACP Jean Gouix PMP PgMP Therese Graff Scott M Graffius PMP CSM Brian Grafsgaard PMP PgMP Sara Grilli Colombo Anita Griner Maxim Grishin PhD PMP Robert C Grove MBA PMP David Guan PMP Juan E Guarache V BEng PMP Pier Luigi Guida Vijay Guliani PMP PMIPBA Tomasz Gutmanski Omar Haddad CAPM PMP Mustafa Hafizoglu PMP Yoshifumi Hamamichi Simon Harris PMP CGEIT Patti M Harter PMP Sean Shraden Hasley MSITPM Ahmed Hassan Akram Hassan PhD PMP Susumu Hayakawa PMP Bruce A Hayes PMP Guangcheng He PMP David G Hendrickson PMP Barbara Henrich Baruch Herrera Sergio HerreraApestigue PMP P3O Robert Hierholtz PhD MBA PMP Robert N Higgins V PMP ITIL Expert David A Hillson PhD PMI Fellow HonFAPM Shirley Hinton PMP Kenji Hiraishi MsE PMP Lenora Holmsten PMP MPM Jenny Anne HorstMartz JD PMP Alfred J Howard PMP ITIL Expert Cynthia L Hoxey PMP Gheorghe Hriscu PMP CGEIT Ananth HV PMP CSM Guillermo A Ibañez PMP ITIL Victor Manuel Ibanez Salazar PMP MA Waleed Idris Shuichi Ikeda PMP Andrea Innocenti PMP CGEIT Can Izgi PMP Pablo Jaramillo Tariq Javed MS PMP Cari Jewell PMP MISST Gabriela Jimenez P Icvillajoe Joe Tony Johnson PMP PfMP Michele J Jones PMP Yves Jordan PMP Alisher Kabildjanov PMP SS Kanagaraj PMP ITIL Naoki Kasahara PMP Arcady Katnikov Suhail Khaled Basher Khalil Aaron Ho Khong PMP ITIL Expert 657 M Raashid Kiani PMP CSM Taeyoung Kim PMP Ariel S Kirshbom PMP ACP Konstantinos Kirytopoulos PhD PMP Ian Koenig PMP Athens Kolias MPM PMP Henry Kondo PMP PfMP Maciej Koszykowski PMP PMIRMP Rouzbeh Kotobzadeh PMP PMIACP Srikanth Krishnamoorthy PMP PGDSA Amit Kumar Devesh Kumar Pramit Kumar PMP Rakesh Kumar MBA PMP Santosh Kumar S Y Satish Kumar Abhilash Kuzhikat PMP CISA Thierry Labriet GLakshmi Sekhar PMP PMISP Boon Soon Lam Vincent Hiu Sing Lam PMP Ruchie Lamba Deborah Langlois MBA PMP Alvaro LatorreMsC PMP Olivier Lazar ChangHee Lee PMP CISA Cheryl G Lee PMP PMIPBA Oliver F Lehmann MSc PMP Michael J Leisegang PMP Craig Letavec PgMP PfMP JeanPierre Lhomme PMP Junquan Liu Shihan Liu Tong Liu James Liu PhD PMP Anand Loganathan MS Anand Lokhande PMP Nancy Lopez Samuel López González de Murillo MPM PMP Carlos López Javier MBA PMP Zheng Lou MBA PMP Sérgio Lourenço PMP PMIRMP Catia Lourenço Hugo Kleber Magalhães Lourenço PMP ACP Amy S Lugibihl PMP Sergio O Lugo MBA PMP Vijaya Prasanth M L PMP MCTS José Carlos Machicao MSc PMP Frederick G Mackaden CRISC PMP Jas Madhur Krishan Gopal Maheshwari PMP ITILv3 Expert Konstantinos Maliakas MSc PM PMP Rich Maltzman PMP Vaios Maniotis Antonio Marino PMP PMIACP Gaitan Marius Titi Eng PMP Photoula MarkouVoskou Lou Marks PMP Cristian Martín Corrales MPM PMP Mike McElroy MHA PMP Jon McGlothian MBA PMP William T McNamara PMP Rob D Meadows MBA PMP Alain Patrick Medenou PMP PRINCE2 Practitioner Lourdes Medina PMP PfMP Peter Berndt de Souza Mello PMISP PMP Yan Bello Mendez Ernst Menet PMP Sunil Meshram PMP Mohammed MHamdi PMP Lubomira Mihailova MBA PMP Gloria J Miller PMP Romeo Mitchell MSc BSc Mannan Mohammed Peng PMP Venkatram Vasi Mohanvasi Ricardo Monteiro Paula Morais Maciej Mordaka PMP Rachel A Morris PMP Doris Moss Henrique Moura PMP PMIRMP Timur Mukharyamov PhD PMP Antonio Muntaner PMP Muktesh Murthy MBA IS PMP Lemya Musa M Idris PMP PMIPBA Khalid M Musleh PMP PMIRMP Syed Ahsan Mustaqeem PE PMP Todd Nielsen Myers MBA PMP Narayanaswamy Nagarajan PMP Kiran Nalam Faig Nasibov PMP Asad Naveed PMP RMP Serge Patrick NGuessan MSIS PMP Praveen K Nidumolu PMP PMIACP Eric Nielsen PMP Jeffrey S Nielsen PMP PgMP Víctor Nieva MartínPortugués PMP Michael C Nollet PMP PMIACP Takamasa Nomura Ernesto Antonio Noya Carbajal Mufaro M Nyachoto PMIPBA CAPM Conor OBrien MBA Tech Open PMP Peter ODriscoll Michael O Ogberuhor PMP EVP Bayonle Oladoja PMP PRINCE2 658 Parte 3 Apêndice X2 Antonio Oliva González PMP EMPM Habeeb Omar PgMP PfMP Stefan Ondek PMP Marian Oprea PMP ITIL Henrique OrtegaTenorio PMP Venkateswar Oruganti FIETE PMP Musab Abdalmageed Osman Abubakar Jaime Andres Alvarez Ospina PMP PMIRMP Tabitha A Palmer PMP Neeraj Pandit PMP Luke Panezich PMP PMIACP Hariyo Pangarso Laura Paton PMP PMIPBA Seenivasan Pavanasam PMP PgMP Anil Peer PEng PMP Mauricio Perez Calvo PMP PMIRMP Dana Persada Mulyoto MBA PMP LEE Nan Phin PMP CSM Luca Pietrandrea Crispin Kik Piney BSc PgMP Jose Angelo Pinto PMP OPM3 CP Narendra Pondugula PMP PMIACP HinFei Poon Svetlana Prahova PMP B K Subramanya Prasad PMP CSM TV Prasanna Raaj PMP Suhail Qadir PMP BTech Collin Quiring PMP OPM3 Nader K Rad PMP Noalur Rahim PMP Prashanth Bagepalli Rajarao BE PMP S Ramani PgMP PfMP Gurdev S Randhawa PMP Alakananda Rao Vicky Restrepo PMP Raman Rezaei Tashfeen Riaz PMP MPM Juan Carlos Rincón Acuña PhD PMP Juan Sebastian Rivera Ortiz Dan Roman PMP PMIACP Rafael Fernando Ronces Rosas PMP ITIL David W Ross PMP PgMP Kaydashov Ruslan PMP Philip Leslie Russell PMP Mohamed Salah Eldien Saad PMP Eyad Saadeh PfMP PgMP Imad Sabonji PMP Kumar Sadasivan PMP Mihail Sadeanu PhD PMP Gopal Sahai PMP PMIPBA Joudi Ahmad Said PMP MSc Ibrahim Saig PhD PMP MRCPI Brian Salk PhD PMP Omar A Samaniego PMP PMIRMP Abubaker Sami PfMP PgMP Carlos Sánchez Golding PMP Yiannis Sandis MSc PMP Iván S Tejera Santana PMP PMIACP Murali Santhanam PMP BCom Subhendu Sarangi Saikat Sarkar PMP Shreesh Sarvagya Supriya Saxena Nicole Schelter PMP Kathy Schwalbe PhD PMP Dion Serben Marcus Gregorio Serrano MBA PMP Isaac Sethian MBA PMP Bruce G Shapiro PMP Ian Sharpe 4DM CPPD Cindy C Shelton PMP PMIACP Nitin Shende PMP PRINCE2 Gregory P Shetler PhD PgMP Patricia C C Sibinelli MEng PMP Alexsandro Silva Christopher M Simonek PMP Rohit Singh Sathya Sivagurunathan Venkatramanan S PMP Michelle A Sobers MS Pamela L Soderholm PMP Khaled Soliman Mauro Sotille PMP PMIRMP Sriram Srinivasan PMP CGEIT Pranay Srivastava PMP CSM Alexander Stamenov Jamie Stasch John Stenbeck PMP PMIACP Michael J Stratton PhD PMP S Sudha PMP John L Sullivan MEd PMP Karen Z Sullivan PMP PSM Surichaqui Yasuji Suzuki PMP Mark A Swiderski PMP MBA Titus K Syengo PMP Paul S Szwed DSc PMP Hadi Tahmasbi Ashtiani Shoji Tajima PMP ITC Peter Tashkoff PMP Ahmet Taspinar Gokrem Tekir Sunil Telkar PMP PGDBL Sal J Thompson MBA PMP Mark S Tolbert PMP PMIACP Mukund Toro PMP Stephen Tower PMP MBCI John Tracy PMP MBA Biagio Tramontana Eng PMP Micol Trezza MBA PMP Konstantin Trunin PMP Ahmet Tümay PhD PMP 659 M Jeffery Tyler PMP Hafiz Umar MBA PMP Krishnakant T Upadhyaya PMP Atta Ur Rahman MBA PMP Ebenezer Uy Madhavan V Ali Vahedi Diz PgMP PfMP Tom Van Medegael PMP Stephen VanArsdale Enid T Vargas Maldonado PMP PMIPBA Paola D Vargas Allam V V S Venu PMP PgMP Roberto Villa PMP Tiziano Villa PMP PMIACP Benjamin Villar Lurquin Bs Dave Violette MPM PMP Vijay Srinivas Vittalam PMP RMP Julian Vivas Sameh Wahba PMP CPMC Prakash Waknis PMP Xiaojin Wang PhD PMP Tsunefumi Watanabe PMP Barbara A Waters MBA PMP Shayla P Watson MA Patrick Weaver PMP PMISP Kevin R Wegryn PMP Security Lars Wendestam MSc PMP Jan Werewka PMP Carol E P Whitaker MBA PMP Sean Whitaker MBA PMP Angela Wick PMP PBA Michal P Wieteska J Craig Williams Malgorzata Wolny SekKay Steve Wong MBA PMP Louise M Worsley Yan Wu APME PMP Clement C L Yeung PMP Cynthia J Young PhD PMP LSSMBB Gordon Young Alan E Yue PMP PMIACP Hany I Zahran Saeed Zamani Alessandri Zapata Rosas PMP Azam M Zaqzouq MCT PMP Salim Zid MSc PMP Eire Emilio Zimmermann Marcin Zmigrodzki PhD PgMP 660 Parte 3 Apêndice X2 X243 REVISÃO FINAL DA VERSÃO PRELIMINAR DE EXPOSIÇÃO PARTE DO GUIA Além dos participantes do Comitê as seguintes pessoas forneceram recomendações para aprimorar a Versão Preliminar de Exposição do Guia PMBOKSexta Edição parte do guia Farhad Abdollahyan PMP OPM3CP Tetsuhide Abe PMP Ali Abedi PhD PMP Amir Mansour Abdollahi MSc PE Eric Aboagye Umesh AC Jer Adamsson Carles Adell MPM PMP Mounir A Ajam RMP GPMbTM Uğur Aksoylu PMP Tarik Al Hraki PMP PMIRMP Melad Al Aqra PMP MIET Amer Albuttma BSc PMP Jose Rafael Alcala Gomez PMP Filippo Alessandro PMP Hammam Zayed Alkouz PMP PMIRMP Eric Allen Wasel A AlMuhammad MBA PMP Turki Mohammed Alqawsi MITM Imad Alsadeq MB P3M3 Haluk Altunel PhD PMP Barnabas Seth Amarteifio PMP ITIL Especialista Serge Amon MBA PMP Abd Razak B Ariffin PMP Sridhar Arjula Kalpesh Ashar PMP PMIACP Vijaya C Avula PMP ACP Andy Bacon PMP CSP Andrey Badin Sherif I Bakr PMP MBA Karuna Basu Chandra Beaveridge BEng PMP Jane Alam Belgaum PMP Stefan Bertschi PhD Harwinder Singh Bhatia PMP PMIACP Jasbir Singh Bhogal PMP ITILV3 Jayaram Bhogi PMP CSM Michael M Bissonette MBA MS Greta Blash PMP PMIACP Steve Blash PMP PMIACP Dennis L Bolles PMP Rodolphe Boudet PMP Farid F Bouges PhD PfMP PMP Damiano Bragantini PMP Ralf Braune PhD PMP Maria del Carmen Brown PMP James N Bullock PMP ASQ CMQOE Andy Burns PMP PMIACP Nicola Bussoni PMP Roberto A Cadena Legaspi PMP MCI Carla M Campion BEng Hons PMP Shika Carter PMP PgMP Luis Casacó MA PMP Guillermo A Cepeda L PMP PMIRMP Kristine Chapman Panos Chatzipanos PhD Dr Eur Eng Satish Chhiba Aditya Chinni Virgiliu Cimpoeru PhDc PMP Jorge Omar Clemente PMP CPA Martin A Collado PMP ITIL Sergio Luis Conte PhD PMP Franco Cosenza PGDipBA PMP Veronica Cruz Ron Cwik MBA PMP Yudha P Damiat PMP PMISP Farshid Damirchilo MSc William H Dannenmaier PMP MBA Sankalpa Dash Gina Davidovic PMP PgMP Beatriz Benezra Dehtear MBA G Murat Dengiz PMP Stephen A Devaux PMP MSPM Shanmugasundaram Dhandapani Sachin S Dhaygude PMP PMIACP Ivana Dilparic Marcelo Sans Dodson DBAPMP Nedal A Dudin PMP PBA Jorge A Dueñas PMP AVS Eunice Duran Tapia PMP PfMP Wael K Elmetwaly PMP PMIACP Talha M ElGazzar PMP Carol Elliott MBA PMP Larry Elwood PMP CISSP Angela England Marco Falcao PMP PMIRMP Puian Masudi Far PhDc PMP Jared Farnum Jose L FernandezSanchez PhD Eduardo S Fiol PMP Regis Fitzgibbon Garry Flemings Carlos Augusto Freitas CAPM PMP Scott J Friedman PMP ACG MAG Sanaa Fuchs Nestor C Gabarda Jr ECE PMP Robert M Galbraith PMP Carl M Gilbert PMP PfMP Theofanis Giotis PhDc PMP Dhananjay Gokhale 661 José Abranches Gonçalves MSc PMP Herbert G Gonder PMP Edward Gorni PMP MSc Julie Grabb PMP B Math Stuart Gray Christiane Gresse von Wangenheim Dr rer nat PMP Grzegorz Grzesiak Ahmed Guessous PMP Neeraj Gupta PMP CSM Sunita Gupta Raj Guttha PhD PMP Mustafa Hafizoglu PMP Kazuro Haga PMP PMIRMP Yoshifumi Hamamichi Simon Harris PMP CGEIT Gabrielle B Haskins PMP Hossam Hassan Madhavi Hawa MBA Randell R Hayes II PMP MBA Guangcheng He PMP Kym Henderson RFD MSc Comp Sergio HerreraApestigue PMP P3O Robert Hierholtz PhD MBA PMP Bob Hillier PMP Aaron Ho Khong PMP ITIL Expert Scott C Holbrook PMP CISSP Regina Holzinger PhD PMP Christina M House MBA PMP Gheorghe Hriscu PMP CGEIT Terri Anne Iacobucci SPHR PMP Guillermo A Ibañez PMP ITIL Can Izgi PMP Anand Jayaraman PMP MCA Anil K Jayavarapu PMP Cari Jewell PMP MISST Martina Jirickova Alan John Tony Johnson PMP PfMP Michele J Jones PMP Rajesh G Kadwe PMP Orhan Kalayci PMP CBAP Samer Faker Kamal PMP LEED AP BDC Surendran Kamalanathan Vaijayantee Kamat PMP Nils Kandelin Carl Karshagen PMP Anton Kartamyshev Scott Kashkin MS PMP Katsuichi Kawamitsu PMP ITC Rachel V Keen PMP Suhail Khaled Jamal Khalid Eng Ahmed Samir Khalil PMP OPM3CP Basher Khalil Ranga Raju Kidambi Mostafa K Kilani BEng PMP Diwakar Killamsetty Taeyoung Kim PMP Konstantinos Kirytopoulos PhD PMP Kashinath Kodliwadmanth Maarten Koens PMP Dwaraka Ramana Kompally MBA PMP Henry Kondo PMP PfMP Maciej Koszykowski PMP PMIRMP Ahmed A F Krimly Srikanth Krishnamoorthy PMP PGDSA Bret Kuhne Avinash Kumar PMP Pramit Kumar PMP Thomas M Kurihara Andrew Lakritz Boon Soon Lam Luc R Lang PMP Jon Lazarus ChangHee Lee PMP CISA Ivan Lee PMP PMIACP Oliver F Lehmann MSc PMP Katherine A Leigh Donald LePage Peter Liakos PMP Cert APM Tong Liu PhD PMP Chandra Sekhar Lolla Venkata Satya Stefania Lombardi PhDc PMP Daniel D Lopez CSP PMP Zheng Lou MBA PMP Sérgio Lourenço PMP PMIRMP Hugo Kleber Magalhães Lourenço PMP ACP Xiang Luo PMP PMIPBA José Carlos Machicao PMP MSc Sowjanya Machiraju MS PMP Robert Mahler Mostafa M Abbas PMP OCE Konstantinos Maliakas MSc PM PMP Rich Maltzman PMP Ammar Mango Antonio Marino PMP PMIACP Gaitan Marius Titi Eng PMP Lou Marks PMP Rodrigo Marques da Rocha Ronnie Maschk PMP Maria T MataSivera PMP Kurisinkal Mathew Stephen J Matney CEM PMP David A Maynard MBA PMP Pierre Mbeniyaba Mboundou Thomas McCabe Jon McGlothian MBA PMP Alan McLoughlin PMP PMIACP 662 Parte 3 Apêndice X2 Ernst Menet PMP Mohammed MHamdi PMP Roberta Miglioranza PMP Prince2 Gloria J Miller PMP Daniel Minahan MSPM PMP Javier A Miranda PMP PMIACP Saddam Mohammed Babikr Mohammed Venkatramvasi Mohanvasi PMP Maciej Mordaka PMP Paola Morgese PMP Moises Moshinsky MSc PMP Henrique Moura PMP PMIRMP Nathan Mourfield Alison K Munro MSc PMP Khalid M Musleh PMP PMIRMP Vasudev Narayanan Faig Nasibov PMP Daud Nasir PMP LSSBB Nasrullah Nghi M Nguyen PhD PMP Eric Nielsen PMP Yamanta Raj Niroula PMP Emily Nyindodo Peter ODriscoll Kiyohisa Okada Bayonle Oladoja PMP PRINCE2 Sofia Olguin Edward C Olszanowski III PMP EMBA Austen B Omonyo PhD PMP Stefan Ondek PMP Tom Oommen H Metin Ornek PMP MBA Juan Carlos Pacheco Durgadevi S Padmanaban MBA PMP Ravindranath Palahalli Boopathy Pallavapuram PMP Rajeev R Pandey Luke Panezich PMP PMIACP Sungjoon Park PMP Gino Parravidino Jacobo PMP ITIL Richard L Pascoe PMP George Pasieka PMP Sneha Patel PMP Satyabrata Pati PMP Seenivasan Pavanasam PMP PgMP R Anthoney Pavelich PMP P B Ramesh PMP ACP Brent C Peters BA Yvan Petit PhD PMP Crispin Kik Piney BSc PgMP Jose Angelo Pinto PMP OPM3 CP Napoleón Posada MBA PMP B K Subramanya Prasad PMP CSM Carl W Pro PMP PMIRMP Srikanth PV Nader K Rad PMP Karen Rainford EdD PMP S Ramani PfMP PgMP Niranjana Koodavalli Ramaswamy BE Mech PGDM Jesus Esteban Ramirez BEng eCS Michele Ranaldo PMP Gurdev S Randhawa PMP Sreekiran K Ranganna PMP MBA Alakananda Rao Muhammad Sauood ur Rauf PMP P Ravikumar PMP PMIACP Michael Reed PMP PfMP Messias Reis PMP Alexander V Revin PMP Mohammadreza Rezaei Gustavo Ribas David B Rich PMP Gregg D Richie PMP MCTS Edgar Robleto Cuadra Bernard Roduit David Roe PMP Rafael Fernando Ronces Rosas PMP ITIL Prakash Roshan William S Ruggles PMP CSSMBB Nagy Attalla Saad PMP ITIL Natesa Sabapathy PhD PMP Kumar Sadasivan PMP Dzhamshid Safin PhD PMP Edgardo S Safranchik PMP Ibrahim Mohammed Ali Saig Naoto Sakaue Xavier Salas Ceciliano MSc PMP Anderson Sales Floriano Salvaterra PMP IPMAC Omar A Samaniego PMP PMIRMP Abubaker Sami PfMP PgMP Angela Sammon P Sampathkumar MBA PMP Iván S Tejera Santana PMP PMIACP Luciana de Jesus Santos PMP Aminu Sarafa PMP CCP Darpan Saravia PMP CSM Tamara Scatcherd Stephen M Schneider PhD PMP Ludwig Schreier Eur Ing PMP Birgitte Sharif PMP Sanjeev Sharma Alexander Shavrin PhD PMP Nitin Shende PMP PRINCE2 Luqman Shantal PMP TOGAF N K Shrivastava PMP SPC4 Mohamad Sibai Gustavo Silva Sumit Kumar Sinha PMP Ronald Zack Sionakides MBA PMP Klas Skogmar EMBA PMP J Greg Smith EVP Kenneth F Smith PhD PMP Pamela L Soderholm PMP 663 John Paul Soltesz Sheilina Somani RPP PMP Mauro Sotille PMP PMIRMP Setty Sreelatha PMP PMIACP Shishir Srivastav PMP CSM Pranay Srivastava PMP CSM John Stenbeck PMP PMIACP Jim Stewart Yasuji Suzuki PMP Mark A Swiderski PMP MBA Ahmed Taha PMP PMIRMP Francis Taiwo PMP PMIACP Yahya Tatar PMP MBA Gerhard J Tekes PMP PMIRMP Gokrem Tekir João Paulo Tinoco Claudia A Tocantins MSc PMP Mukund Toro PMP Juan Torres Vela Stephen Tower PMP MBCI Brenda Tracy John Tracy MBA PMP Konstantin Trunin PMP Tassos Tsochataridis MSc PMP Krishnakant T Upadhyaya PMP Ali Vahedi Diz PgMP PfMP Jorge Valdés Garciatorres PMP SMC Jose Felix ValdezTorero PMP Tom Van Medegael PMP Raymond Z van Tonder PMP ND Elec Eng Ravi Vanukuru BE PMP Ricardo Viana Vargas MSc PMP Neelanshu Varma PMP Debbie Varn PMP SHRMSCP Vijay Vemana PgMP PMP Nagesh V PMP Aloysio Vianna Jr DEng PMP Roberto Villa PMP Jorge Villanueva MSc PM PMP Dave Violette MPM PMP Yiannis Vithynos PMP PMIACP Steve Waddell MBA PMP Xiaojin Wang PhD PMP J LeRoy Ward PMP PgMP Toshiyuki Henry Watanabe PE PMP Ashleigh Waters PMP Ganesh Watve MBA PMP Patrick Weaver PMP PMISP Michal P Wieteska Roger Wild PMP Rebecca A Winston JD Lisa Wolf Carlos Magno Xavier PhD PMP Wenyi Xiao PMP Haotian Xu CAPM Clement C L Yeung PMP Saeed Zamani Azam M Zaqzouq MCT PMP Omran M Zbeida PMP BSP Marcin Zmigrodzki PMP PgMP Rolf Dieter Zschau PMP Alan Zucker PMP CSM X25 GRUPO DE ACONSELHAMENTO DE MEMBROS MAG MEMBER ADVISORY GROUP DO PROGRAMA DE PADRÕES DO PMI As seguintes pessoas participaram do Grupo de Aconselhamento de Membros do Programa de Padrões do PMI durante o desenvolvimento do Guia PMBOKSexta Edição Maria Cristina Barbero PMP PMIACP Brian Grafsgaard PMP PgMP Hagit Landman PMP PMISP Yvan Petit PhD PMP Chris Stevens PhD Dave Violette MPM PMP John Zlockie MBA PMP Gerente de Padrões do PMI 664 Parte 3 Apêndice X2 X26 REVISÃO DO CORPO DE CONSENSO As seguintes pessoas participaram do Corpo de Consenso do Programa de Padrões do PMI Nigel Blampied PE PMP Dennis L Bolles PMP Chris Cartwright MPM PMP Sergio Coronado PhD Andrea Demaria PMP John L Dettbarn Jr DSc PE Charles T Follin PMP Laurence Goldsmith MBA PMP Dana J Goulston PMP Brian Grafsgaard PMP PgMP David Gunner PMP Dorothy L Kangas PMP Thomas Kurihara Hagit Landman PMP PMISP Timothy MacFadyen Harold Mike Mosley Jr PE PMP Eric S Norman PMP PgMP Nanette Patton MSBA PMP Yvan Petit PhD PMP Crispin Kik Piney BSc PgMP Michael Reed PMP PfMP David W Ross PMP PgMP Paul E Shaltry PMP Chris Stevens PhD Adam D Sykes MS PMP Matthew D Tomlinson PMP PgMP Dave Violette MPM PMP X27 PESSOAL DE PRODUÇÃO Uma menção especial é devida aos seguintes funcionários do PMI Donn Greenberg Gerente Publicações Roberta Storer Editora de Produtos Barbara Walsh Supervisora de Produção de Publicações 665 APÊNDICE X3 AMBIENTES DE PROJETO ÁGIL ITERATIVO ADAPTATIVO E HÍBRIDO Este apêndice explora as nuances de como os grupos de processos de gerenciamento de projetos descritos no Padrão de Gerenciamento de Projetos são executados com relação ao ambiente e ciclo de vida do projeto A Seção 1421 do Guia PMBOK afirma que o ciclo de vida do projeto precisa ser flexível o suficiente para lidar com a variedade de fatores incluídos no projeto É da natureza dos projetos evoluir na medida em que informações mais detalhadas e específicas são disponibilizadas Esta capacidade de evoluir e se adaptar é mais relevante em ambientes com alto grau de mudança e de incerteza ou com ampla variação da interpretação e expectativas das partes interessadas X31 A SEQUÊNCIA CONTÍNUA DOS CICLOS DE VIDA DO PROJETO Para entender a aplicação do processo em projetos adaptativos é preciso definir a sequência contínua dos ciclos de vida do projeto O Glossário do Guia PMBOK descreve o ciclo de vida do projeto como a série de fases pelas quais um projeto passa do seu início à sua conclusão Em um ciclo de vida do projeto há geralmente uma ou mais fases associadas com o desenvolvimento do produto serviço ou resultado Elas são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento Os ciclos de vida de desenvolvimento podem ser preditivos orientados por um plano adaptativos ágil iterativos incrementais ou híbridos A Figura X31 mostra as várias maneiras de tratar os requisitos e os planos como são gerenciados risco e custo considerações sobre cronograma e como o envolvimento das principais partes interessadas é tratado de acordo com o tipo de ciclo de vida empregado 666 Parte 3 Apêndice X3 Ágil Incremental Iterativa Preditivo Requisitos são elaborados com frequência durante a entrega Entregas acontecem com frequência de acordo com os subconjuntos avaliados pelo cliente de todo o produto Mudanças são incorporadas em tempo real durante a entrega Partes interessadas chave são envolvidas constantemente Riscos e custos são controlados na medida em que surgem requisitos e restrições Requisitos podem ser elaborados em intervalos periódicos durante a entrega Entregas podem ser divididas em subconjuntos de todo o produto Mudanças são incorporadas periodicamente Partes interessadas chave são envolvidas regularmente Riscos e custos são controlados pela elaboração progressiva dos planos com novas informações Requisitos são definidos previamente antes do início do desenvolvimento Entrega planos para a entrega final Em seguida entregar apenas um único produto final no fim do projeto Mudanças são restritas tanto quanto possível Partes interessadas chave são envolvidas em marcos específicos Riscos e custos são controlados pelo planejamento detalhado dos aspectos mais importantes Figura X31 A Sequência Contínua dos Ciclos de Vida do Projeto Os ciclos de vida de projeto preditivos caracterizamse pela ênfase na especificação de requisitos e planejamento detalhado durante as fases iniciais de um projeto Planos detalhados com base em requisitos e restrições conhecidas podem reduzir riscos e custos Marcos para o envolvimento das partes interessadas também são planejados À medida que a execução do plano detalhado progride os processos de monitoramento e controle se detêm nas mudanças limitantes que podem impactar o escopo o cronograma ou o orçamento Os ciclos de vida altamente adaptativos ou ágeis de projetos caracterizamse pela elaboração progressiva dos requisitos com base em planejamento iterativo curto e execução de ciclos Os risco e os custos são reduzidos pela elaboração progressiva dos planos iniciais As partes interessadas chaves estão continuamente envolvidas e fornecem feedback frequente e isso permite reagir mais rapidamente às mudanças e também resulta em melhor qualidade As seguintes considerações se aplicam à sequência contínua do ciclo de vida a riscos e custos são reduzidos pela evolução iterativa dos planos iniciais e b as partes interessadas chave têm mais oportunidades de envolverse em ciclos incrementais iterativos e ágeis do que as partes interessadas nos marcos do projeto de ciclos de vida altamente preditivos Os ciclos de vida de projetos no centro do contínuum do ciclo de vida tendem a se alinhar mais com o lado preditivo ou o lado ágil dependendo da forma como os requisitos são especificados como são tratados os riscos e os custos e a natureza do envolvimento das principais partes interessadas Os projetos também podem utilizar métodos híbridos Devese ressaltar que os ciclos de vida de desenvolvimento são complexos e multidimensionais Muitas vezes as diferentes fases em determinado projeto empregam diferentes ciclos de vida assim como projetos diferentes de determinado programa podem cada um serem executados de forma diferente 667 X32 FASES DO PROJETO A Seção 1242 do Guia PMBOK define fases como um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas Os processos em cada Grupo de Processos são repetidos conforme necessário em cada fase até que os critérios de conclusão para essa fase tenham sido cumpridos Os projetos mais alinhados a uma abordagem adaptativa fazem uso de dois padrões recorrentes de relacionamentos de fase do projeto conforme descrito nas Seções X321 e X322 X321 FASES SEQUENCIAIS BASEADAS EM ITERAÇÃO Muitas vezes os projetos adaptativos são decompostos em uma sequência de fases denominadas Iterações Cada iteração utiliza os processos de gerenciamento de projetos relevantes Essas iterações criam uma cadência de duração previsível préacordada e consistente que auxilia o cronograma A execução dos grupos de processos repetidas vezes incorre em despesas indiretas Essas despesas indiretas são consideradas necessárias para gerenciar os projetos de forma eficaz com altos graus de complexidade incerteza e mudança O nível de esforço das fases baseadas em iteração está ilustrado na Figura X32 Figura X32 Nível de Esforço dos Grupos de Processos através de Ciclos de Iteração Esforço por iteração Processos de monitoramento e controle Processos de planejamento Processos de iniciação Processos de encerramento Processos de execução Processos de monitoramento e controle Processos de planejamento Processos de iniciação Processos de encerramento Processos de execução Processos de monitoramento e controle Processos de planejamento Processos de iniciação Processos de encerramento Processos de execução Processos de monitoramento e controle Processos de planejamento Processos de iniciação Processos de encerramento Processos de execução Ciclos de iteração sequencial Tempo Esforço 668 Parte 3 Apêndice X3 X322 FASES CONTÍNUAS COM SOBREPOSIÇÃO Projetos altamente adaptativos frequentemente executarão todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos continuamente durante todo o ciclo de vida do projeto Inspirados por técnicas de pensamento enxuto a abordagem é muitas vezes denominada planejamento contínuo e adaptativo e reconhece que uma vez iniciado o trabalho o plano mudará sendo que o plano precisa refletir esse novo conhecimento A intenção é refinar e melhorar agressivamente todos os elementos do plano de gerenciamento do projeto além dos pontos de verificação préagendados associados às iterações A interação dos Grupos de Processos desta abordagem está ilustrada na Figura X33 Figura X33 Relacionamento de Grupos de Processos em Fases Contínuas Essas abordagens altamente adaptativas tiram continuamente as tarefas de uma lista de trabalho priorizada Isto visa minimizar a sobrecarga do gerenciamento de grupos de processos repetidamente removendo o início e o fim das atividades de iteração Os sistemas de tiragem contínua podem ser considerados como microiterações com ênfase na maximização do tempo disponível na execução e não no gerenciamento No entanto esses sistemas precisam ter planejamento e acompanhamento próprios além de mecanismos de ajuste para mantêlos progredindo conforme o esperado e adaptados às mudanças Processos de monitoramento e controle Processos de execução Processos de planejamento Processos de iniciação 669 X33 GRUPOS DE PROCESSOS EM AMBIENTES ADAPTATIVOS Como apresentado na seção anterior cada um dos grupos de processos do gerenciamento de projetos ocorrem em projetos durante a sequência contínua do ciclo de vida do projeto Existem algumas variações sobre como os Grupos de Processos interagem dentro de ciclos de vida adaptativos e altamente adaptativos X331 GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO Processos de iniciação são aqueles processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase Os projetos adaptativos revisitam e revalidam o termo de abertura do projeto frequentemente À medida que o projeto progride as prioridades concorrentes e as alterações na dinâmica podem fazer com que as restrições e os critérios de sucesso do projeto se tornem obsoletos Por esta razão os processos de iniciação são executados regularmente nos projetos adaptativos para garantir o andamento do projeto dentro dos limites e em direção às metas que reflitam as informações mais recentes Os projetos adaptativos dependem muito de um cliente ou representante designado pelo cliente que possa estabelecer necessidades e desejos e fornecer feedback sobre a entrega de forma contínua e permanente Identificar esta parte interessada ou outras no início do projeto permite interações frequentes durante a realização dos processos de Execução Monitoramento e Controle O feedback associado garante que as saídas corretas do projeto são entregues Como indicado anteriormente normalmente um processo de iniciação é realizado a cada ciclo iterativo de um projeto de ciclo de vida adaptativo X332 GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO Os processos necessários para definir o escopo do projeto refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado Em geral os ciclos de vida de projetos altamente preditivos são caracterizados por poucas mudanças de escopo do projeto e alta sincronia entre as partes interessadas Esses projetos se beneficiam quando há planejamento detalhado prévio Os ciclos de vida adaptativos por outro lado desenvolvem um conjunto de planos de alto nível para os requisitos iniciais e progressivamente elaboram requisitos em um nível apropriado de detalhe para o ciclo de planejamento Portanto ciclos de vida preditivos e adaptativos diferem quanto ao nível de planejamento e quando o mesmo é feito Além disso projetos que trafegam por altos graus de complexidade e incerteza devem envolver o maior número possível de membros de equipe e partes interessadas nos processos de planejamento Esse procedimento visa superar a incerteza incorporando ampla faixa de entradas no planejamento 670 Parte 3 Apêndice X3 X333 GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO Os processos de execução consistem em processos executados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para cumprir os requisitos do projeto O trabalho em ciclos de vida de projetos ágeis iterativos e adaptativos é conduzido e gerenciado através de iterações Cada iteração é um período curto fixo para realizar o trabalho seguido de uma demonstração da funcionalidade ou do design Com base na demonstração partes interessadas relevantes e a equipe realizam uma revisão retrospectiva A demonstração e a revisão ajudam a verificar o andamento em relação ao plano e determinam se são necessárias quaisquer mudanças no escopo ou no cronograma do projeto ou nos processos de execução Essas sessões também ajudam a gerenciar o engajamento das partes interessadas mostrando incrementos do trabalho realizado e discutindo o trabalho futuro A retrospectiva permite que questões com a abordagem da execução sejam identificadas e discutidas em tempo hábil juntamente com ideias para melhorias As retrospectivas são a principal ferramenta para gerenciar o conhecimento do projeto desenvolver a equipe por meio de discussões sobre o que está funcionando bem e resolver problemas em equipe Enquanto o trabalho é realizado por meio de iterações curtas também é acompanhado e gerenciado de acordo com os prazos de entrega do projeto a longo prazo Tendências de velocidade de desenvolvimento despesas taxas de defeito e capacidade da equipe que são acompanhados em um nível de iteração são somados e extrapolados no nível de projeto para acompanhar o desempenho para conclusão Abordagens altamente adaptativas visam utilizar o conhecimento especializado de equipe para conclusão das tarefas Em lugar de um gerente de projeto selecionar e sequenciar o trabalho objetivos de nível mais alto são explicados e os membros da equipe são capacitados para auto organizar como um grupo tarefas específicas para melhor atender esses objetivos Isso leva à criação de planos práticos com altos níveis de adesão dos membros da equipe Equipes menos experientes trabalhando em projetos altamente adaptativos normalmente precisam de orientação e atribuições de trabalho antes de alcançar este estado de equipe capacitada No entanto com testes progressivos dentro dos limites de uma iteração curta as equipes são analisadas como parte da retrospectiva para determinar se eles adquiriram as competências exigidas para executar as tarefas sem orientação 671 X334 GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE Monitoramento e controle são os processos necessários para acompanhar analisar e ajustar o progresso e o desempenho do projeto identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as respectivas mudanças Abordagens iterativas ágeis e adaptativas acompanham analisam e ajustam o progresso e o desempenho mantendo uma lista de pendências backlog As prioridades da lista de pendências são definidas por um representante de negócios com a ajuda da equipe do projeto que estima e fornece informações sobre dependências técnicas O trabalho é transferido do topo da lista de pendências para a próxima iteração com base na prioridade do negócio e na capacidade da equipe As solicitações de relatórios de mudanças e defeitos são avaliadas pelo representante de negócios após consultar a equipe sobre questões técnicas e são priorizadas de acordo com a lista de pendências do trabalho Esta abordagem de lista única de trabalho e mudanças surgiu em ambientes de projeto com altas taxas de mudança que tendiam a não separar solicitações de mudanças do trabalho planejado originalmente Combinar esses fluxos de trabalho em uma única lista de pendências que pode ser facilmente resequenciada fornece um único local para que as partes interessadas gerenciem e controlem o trabalho do projeto realizem o controle de alterações e validem o escopo À medida que tarefas e mudanças são transferidas da lista de pendências e concluídas por meio de iterações tendências e métricas sobre o trabalho realizado o esforço de mudança e as taxas de defeito são calculados Pela amostragem do progresso quase sempre via iterações curtas as medidas da capacidade da equipe e do progresso contra o escopo original são feitas medindo o número de impactos da mudança e os esforços de remediação de defeitos Isso permite que estimativas de custo cronograma e escopo sejam feitas com base nas taxas reais de progresso e impactos da mudança Essas métricas e projeções são compartilhadas com as partes interessadas do projeto por meio de gráficos de tendências information radiators para comunicar progresso compartilhar questões impulsionar atividades de melhoria contínua e gerenciar expectativas das partes interessadas X335 GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO Os processos de Encerramento são aqueles realizados para concluir ou encerrar formalmente um projeto fase ou contrato O trabalho em projetos iterativos adaptativos e ágeis é priorizado para realizar primeiro os itens de mais alto valor para o negócio Assim se o grupo de processos de encerramento concluir um projeto ou fase prematuramente existe uma grande chance de que algum valor útil para o negócio já tenha sido gerado Isso faz com que o encerramento prematuro seja menos uma falha com custos irrecuperáveis e mais uma realização antecipada de benefícios um resultado rápido ou uma prova de conceito para o negócio SETTING UP YOUR NEW FRIDGE FREEZER Getting started Thank you for purchasing this appliance This User Guide will help you get the best results from your appliance and enjoy its features Please read it carefully and keep it in a safe place for future reference The fridge freezer comprises a fridge compartment and a freezer compartment You may also have the option of adjusting or using the temperature controls as well as other features depending on the model you have chosen If your appliance has been left for some time without being used remember to clean the interior thoroughly before using it To remove all the packaging follow the instructions provided in the Quick Start Guide Protective adhesive film may be present on some parts of the appliance this can be removed after installation Installing your fridge freezer Refer to the supplied Installation Instructions Use Minimum energy consumption To get low energy consumption and best performance allow air circulation around the refrigerator and ensure all gaskets are kept clean to provide an effective seal You must leave the appliance to settle for 4 hours before plugging it in Before you start the appliance Clean the interior of the appliance with a mixture of bicarbonate of soda and warm water Dry thoroughly Ensure that the appliance is undamaged If there is any damage contact the retailer immediately Check the appliance regularly for frost buildup How to switch the appliance on and off Energy saving tips To save energy the following conditions should be met Install the appliance in a room that is well ventilated and out of direct sunlight Do not place it near radiators or heat sources Do not obstruct the ventilation openings on the appliance Allow food to cool before placing it inside Do not open the doors frequently or for long periods Defrost the appliance when a frost layer of 35 mm has built up Do not overload the door shelves Defrosting a frostfree freezer is automatic but the fridge should be defrosted regularly to prevent a buildup of frost Product information To find the technical data of your appliance model see the rating plate Named by ENERGY EFFICIENCY Class label on the door contain information about energy consumption volume noise level climate class etc The rating label can be found inside the appliance on the side or near the door frame and may be used for warranty purposes ENGLISH 3 Quick Start Guide Installation Instructions User Guide Connecting your fridge freezer 1 Adjust the fridge freezer feet to level the appliance 2 Remove packaging 3 Place the appliance where it will be used 4 Connect the appliance to the power supply 5 Allow 4 hours for the refrigerator to settle before loading food Warning The appliance is heavy when moving it always use gloves and lift it carefully Check the plug and socket are compatible If in doubt consult an electrician Electrical connection Connect the appliance to the mains via a socket with earth connection and in compliance with local regulations Warning Fix the plug to the appliance power cord to prevent it from being pulled out accidentally The supply cable must only be replaced by qualified personnel to avoid hazard VVV Cole Produtos Electronicos Lda Rua D Paio Peres Correia Lote 304 P 2805444 Nzo Lisboa Portugal Aparelho fabricado por Cole para zastosowanie domowe Produkt wyprodukowany na zlecenie Cole przez Shenzhen Beko Electronic Appliances Co Ltd Instalacja i naprawa urządzenia musi być wykonywana tylko przez wykwalifikowany personel 4 ENGLISH Control your fridge freezer Use the supplied controls control knobs or electronic controls to adjust temperatures modes and other features See other sections in this guide for more information Water and ice dispenser instructions If your appliance has a dispenser the ice maker and water system should be connected to a safe water supply Use potable water only The water system requires regular cleaning and maintenance Door baskets and shelves Glass shelves vegetable crispers and door shelves can usually be removed for cleaning Do not overload the door shelves Defrosting and maintenance Your appliance defrosts the freezer compartment automatically but the fridge should be defrosted regularly to avoid frost buildup Clean the appliance regularly See the cleaning section for details Moving or transporting your appliance When moving the appliance place a protective sheet or cushion underneath it to avoid damage to floors and the appliance Always transport the appliance in an upright position Do not use or store flammable gases or liquids near the appliance Disposal information For environmental protection and safety remove the plug from the power socket and cut the mains cable off close to the appliance before disposing of it Dispose of the appliance according to local regulations and recycling systems and never dispose of it as unsorted municipal waste ENGLISH 5 FROST CONTROL THANK YOU FOR CHOOSING A BEKO FRIDGE FREEZER En Read these instructions carefully before use and retain them for future reference Do not allow children or any person who is unfamiliar with the appliance to use it without supervision This appliance is intended for indoor domestic use only The designer and manufacturer do not accept liability for damage caused by improper use or incorrect setting of the controls This symbol indicates that the appliance complies with the Ecodesign Directive requirements For further information see the energy label and the energy guide enclosed Date of manufacture Serial number Installation date Customer Service Contact Number Important notes The power supply to your fridge freezer is controlled by an electronic timer which switches the appliance on and off during the defrost cycle For this reason there will be periods when the appliance is not operating Safety instructions General safety To prevent a child becoming trapped shortening suffocating or otherwise injured keep the appliance carton and plastic bags away from children The appliance must be grounded to reduce the risk of electric shock Always unplug your appliance before servicing and cleaning Do not store flammable materials in or near the appliance The appliance uses a refrigerant and cyclopentane foam to reduce the environmental impact These are flammable substances so maintenance and leaks should be carried out by trained personnel Electrical safety Check that the voltage on the appliance rating plate matches the power supply Do not press anything on the glass shelf Do not lean on the door when opened Risk of tipping Do not store explosive substances such as aerosol cans in the appliance Make sure that the power cord plug and the wall socket do not bend or get damaged Do not use extension cords or adapters Handling and use The appliance is heavy so avoid lifting or moving it whenever possible If necessary lift and move the appliance with care keeping your back straight Only move the appliance by the sides and use protective gloves Always disconnect the appliance by removing the plug from the power supply Never pull the power cable to disconnect Never handle the appliance or the plug with wet hands Place food and containers properly in the appliance Do not obstruct the air vents or block the cold air circulation inside the fridge compartment or freezer Never put anything hot inside the refrigerator or freezer Do not consume food that has been left inside the freezer after the appliance stops working Installation Follow the installation instructions carefully and ensure that your appliance is properly installed before use The installer must make sure the appliance is level and stable after installation Never force the door to open if it is held shut by a powerful magnetic seal Always make sure that all the appliance parts such as racks doors and drawers are properly fitted before closing Repair and servicing Do not attempt to repair the appliance yourself It may cause injury or damage Repairs including the replacement of parts must be performed only by authorised service personnel Repairs by unauthorised people may void the warranty To reduce the risk of electric shock unplug the appliance before maintenance or repair If the supply cord is damaged it must be replaced by the manufacturer its service agent or similarly qualified person to avoid hazard In case of power failure open the door as little as possible ENGLISH Refrigerant safety This appliance contains flammable refrigerant Repair and servicing must be performed by authorised personnel only Avoid damaging the refrigerant circuit Do not use any electrical appliances inside the food storage compartments other than those recommended by the manufacturer This symbol means that the appliance contains refrigerants and insulation blowing gases which are flammable and comply with current environmental legislation The local safety measures for handling such substances should be taken Refrigerants and cyclopentane blowing foam used in this appliance comply with all environmental regulations Disposal If you want to dispose of this appliance please contact your local authorities as this appliance contains flammable gas and foam The appliance should be disconnected from the power supply and cut off from it to avoid accidents Product disposal should be carried out in accordance with applicable environmental regulations Congratulations on your new durable energyefficient Beko fridge freezer We hope you enjoy using your appliance for many years to come This User Guide provides useful information and instructions to help you operate maintain and troubleshoot your appliance Please keep it for future reference If you require further assistance please contact BRITANNIA using the contact information provided in this guide Register your product for warranty and support on the official website or the Beko app ENGLISH 6 Completing installation 1 Ensure the appliance is plugged in and switched on 2 The appliance will take 4 hours to cool fully 3 Place the shelves door trays and other accessories in the appliance 4 Load only packed food initially 5 Do not overload the appliance or block the air vents 6 For best results set the temperature controls to the recommended settings as advised in the User Guide Troubleshooting If you are experiencing problems with your fridge freezer check the following Is the appliance plugged in and switched on Is the temperature control set correctly Is the appliance level and stable Are the door seals clean and undamaged Is the appliance overloaded or are air vents blocked If an issue persists refer to the User Guide or contact customer service ENGLISH 7 Care and cleaning Regularly clean the appliance to maintain hygiene and efficiency 1 Always unplug the appliance before cleaning 2 Use a soft cloth and mild detergent for cleaning 3 Do not use abrasive cleaners or metal tools as they can damage the appliance surfaces 4 Clean the door gasket regularly to ensure a good seal 5 Remove and clean shelves drawers and door trays periodically 6 Defrost the fridge regularly to prevent frost buildup Refrigerant type R600a Refrigerant quantity 55g Serial number information can be found on the appliance rating plate Model number can be found on packaging and rating plate ENGLISH 8 Product warranty and service information Warranty periodThe product comes with a oneyear limited warranty against defects in materials and workmanship under normal use CoverageThe warranty covers parts and labor but does not include damage caused by misuse abuse accidents or unauthorized modifications or repairs ClaimsTo make a warranty claim contact BRITANNIA customer service with proof of purchase ServiceAuthorized service centers will perform repairs under warranty Service requests must be made through BRITANNIA customer service LimitationThe warranty does not cover damages resulting from improper installation unauthorized repair or natural disasters If you require assistance with your appliance please contact BRITANNIA customer service ENGLISH 9 Notes This appliance is for domestic use only The refrigerant used R600a is flammable handle with care The appliance contains recyclable materials dispose of it responsibly Always unplug the appliance before cleaning or maintenance Regular defrosting maintains efficiency Avoid overloading door shelves Ensure proper ventilation around the appliance Keep the appliance level for optimal performance ENGLISH 10 The manufacturer reserves the right to modify the appliance without prior notice Please follow local regulations for disposal and recycling ENGLISH 11 Thank you for choosing Beko For further assistance please contact BRITANNIA customer service ENGLISH 12 673 APÊNDICE X4 RESUMO DOS CONCEITOS ESSENCIAIS PARA ÁREAS DE CONHECIMENTO Este apêndice tem a finalidade de fornecer um resumo das seções sobre os conceitos essenciais para cada uma das Áreas de Conhecimento das Seções 4 a 13 Pode ser usado como ajuda para profissionais de projeto como uma lista de verificação de objetivos de aprendizado para provedores de treinamento em gerenciamento de projetos ou como auxiliar de estudo para aqueles que se preparam para certificação X41 CONCEITOS ESSENCIAIS DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO Os Conceitos Essenciais do Gerenciamento da Integração do Projeto incluem u u O Gerenciamento da Integração do Projeto é de responsabilidade específica do gerente do projeto e não pode ser delegado nem transferido O gerente do projeto é quem combina os resultados em todas as outras Áreas de Conhecimento para fornecer uma visão geral do projeto O gerente do projeto é o responsável em última instância pelo projeto como um todo u u Os projetos e o gerenciamento de projetos são integrativos por natureza e a maioria das tarefas envolve mais de uma Área de Conhecimento u u Os relacionamentos dos processos no âmbito e entre os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos são iterativos u u O Gerenciamento da Integração do Projeto envolve u n Garantir o alinhamento das datas de entrega dos produtos do ciclo de vida do projeto e do plano de realização de benefícios u n Fornecer um plano de gerenciamento do projeto para atingir os seus objetivos u n Assegurar a criação e o uso do conhecimento apropriado de e para o projeto u n Gerenciar o desempenho e as mudanças nas atividades do projeto u n Tomar decisões integradas em relação às mudanças chave que impactam o projeto u n Medir e monitorar o progresso e tomar as medidas necessárias u n Coletar analisar e comunicar informações do projeto para as partes interessadas relevantes u n Concluir todo o trabalho do projeto e encerrar formalmente cada fase contrato e o projeto como um todo e u n Gerenciar as transições de fase quando for necessário 674 Parte 3 Apêndice X4 X42 CONCEITOS ESSENCIAIS PARA GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO Conceitos essenciais do Gerenciamento do Escopo do Projeto incluem u u Escopo pode se referir a escopo do produto os recursos e as funções que caracterizam um produto serviço ou resultado ou a escopo do projeto trabalho realizado para entregar um produto serviço ou resultado com os recursos e funções especificados u u Os ciclos de vida do projeto podem variar ao longo da sequência de preditivo para adaptativo ou ágil Se o ciclo de vida usar a abordagem preditiva as entregas do projeto são definidas no início do projeto e quaisquer mudanças no escopo são gerenciadas progressivamente Em uma abordagem adaptativa ou ágil as entregas são desenvolvidas em várias iterações onde um escopo detalhado é definido e aprovado para cada iteração em seu início u u A conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano de gerenciamento do projeto A conclusão do escopo do produto é medida em relação aos requisitos do produto X43 CONCEITOS ESSENCIAIS DO GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO Os conceitos essenciais do Gerenciamento do Cronograma do Projeto incluem u u O cronograma do projeto fornece um plano detalhado que representa como e quando o projeto vai entregar os produtos serviços e resultados definidos no seu escopo u u O cronograma do projeto é usado como uma ferramenta para comunicação gerenciando as expectativas das partes interessadas e servindo de base para os relatórios de desempenho u u Quando possível o cronograma do projeto detalhado deve permanecer flexível ao longo do projeto para poder ser ajustado de acordo com o conhecimento adquirido aumento da compreensão dos riscos e atividades de valor agregado X44 CONCEITOS ESSENCIAIS DO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO Os Conceitos Essenciais do Gerenciamento dos Custos do Projetoincluem u u O Gerenciamento dos Custos do Projeto deve considerar principalmente o custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto mas também o efeito das decisões de projeto no custo recorrente subsequente do uso manutenção e suporte das entregas do projeto u u As diferentes partes interessadas medirão os custos do projeto de maneiras e em tempos diferentes Os requisitos das partes interessadas para gerenciamento dos custos devem ser considerados explicitamente u u O prognóstico e a análise do desempenho financeiro do produto do projeto podem ser realizados fora do projeto ou pode fazer parte do Gerenciamento dos Custos do Projeto 675 X45 CONCEITOS ESSENCIAIS PARA GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO Conceitos Essenciais para Gerenciamento da Qualidade do Projeto incluem u u O Gerenciamento da Qualidade do Projeto aborda o gerenciamento do projeto e as suas entregas Ele se aplica a todos os projetos independentemente da natureza das suas entregas As medidas e técnicas de qualidade são específicas do tipo de entrega produzida pelo projeto u u Qualidade e grau são conceitos diferentes Qualidade é o grau em que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos ISO 90001 Grau é uma categoria atribuída às entregas com o mesmo uso funcional mas com diferentes características técnicas O gerente e a equipe do projeto são responsáveis por administrar as compensações associadas à entrega dos níveis exigidos de qualidade e grau u u A prevenção é preferível à inspeção É melhor projetar a qualidade nas entregas em vez de encontrar problemas de qualidade durante a inspeção O custo de prevenção dos erros é geralmente muito menor do que o custo de corrigir tais erros quando são encontrados pela inspeção ou durante o uso u u Os gerentes de projeto devem estar familiarizados com a amostragem Amostragem de atributos o resultado está em conformidade ou não está em conformidade e amostragem de variáveis o resultado é classificado em uma escala contínua que mede o grau de conformidade u u Muitos projetos estabelecem tolerâncias e limites de controle para medições de projeto e produto Tolerâncias faixa especificada de resultados aceitáveis e limites de controle limites de variação comum em um processo estatisticamente estável ou desempenho do processo u u O custo da qualidade CDQ inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto através de investimentos na prevenção e na avaliação do produto ou serviço quanto ao cumprimento ou não cumprimento dos requisitos retrabalho O custo da qualidade CDQ é quase sempre motivo de preocupação do gerenciamento de programas gerenciamento de portfólio do EGP ou de operações u u O gerenciamento mais eficaz da qualidade é alcançado quando a qualidade está incorporada no planejamento e na concepção do projeto e do produto e quando a cultura organizacional esta consciente e comprometida com a qualidade 1 International Standards Organization 2015 Sistemas de Gerenciamento da Qualidade Fundamentos e Vocabulário Genebra Autor 676 Parte 3 Apêndice X4 X46 CONCEITOS ESSENCIAIS PARA GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO Conceitos Essenciais para Gerenciamento dos Recursos do Projeto incluem u u Entre os recursos do projeto incluemse os recursos físicos equipamentos materiais instalações e infraestrutura e os recursos de equipe pessoas com funções e responsabilidades de projeto atribuídas u u Diferentes habilidades e competências são necessárias para gerenciar recursos de equipe versus recursos físicos u u O gerente do projeto deve ser líder e gerente da equipe do projeto e deve investir esforço adequado para adquirir gerenciar motivar e dar autonomia aos membros da equipe u u O gerente de projeto deve estar ciente das influências da equipe como o ambiente localização geográfica dos seus membros comunicação entre as partes interessadas gerenciamento de mudanças organizacionais questões políticas internas e externas questões culturais e as características únicas da organização u u O gerente do projeto é responsável por desenvolver de forma proativa as habilidades e competências da equipe e também manter e melhorar a sua satisfação e motivação u u O gerenciamento de recursos físicos concentrase em alocar e usar recursos necessários para conclusão bemsucedida do projeto de forma eficiente e eficaz Deixar de gerenciar e controlar os recursos com eficiência pode reduzir a possibilidade da conclusão bemsucedida do projeto X47 CONCEITOS ESSENCIAIS DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO Conceitos Essenciais do Gerenciamento das Comunicações do Projeto incluem u u Comunicação é o processo de troca de informações intencionais ou involuntárias entre pessoas eou grupos Comunicações descrevem os meios pelos quais as informações podem ser enviadas ou recebidas por meio de atividades como reuniões e apresentações ou artefatos como emails mídia social relatórios de projeto ou a documentação do projeto Gerenciamento das Comunicações do Projeto aborda o processo de comunicação bem como o gerenciamento das atividades e dos artefatos de comunicações u u A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas cujas diferenças em geral terão um impacto ou influência sobre a execução ou resultado do projeto portanto é vital que todas as comunicações sejam claras e concisas u u As atividades de comunicação são internas e externas formais e informais escritas e orais u u A comunicação pode ser dirigida ao nível superior para as partes interessadas da gerência sênior e ao nível inferior para os membros da equipe ou ainda horizontalmente para os pares A destinação afetará o formato e o conteúdo da mensagem 677 u u A comunicação ocorre de modo consciente ou inconsciente através de palavras expressões faciais gestos e outras ações Inclui o desenvolvimento de estratégias e planos para artefatos de comunicação adequados e a aplicação de habilidades para melhorar a eficácia u u É preciso esforço para evitar malentendidos e falta de comunicação e os métodos mensageiros e mensagens devem ser cuidadosamente selecionados u u A comunicação eficaz depende da definição do objetivo da comunicação da compreensão do destinatário das comunicações e do monitoramento da eficácia X48 CONCEITOS ESSENCIAIS DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO Os Conceitos Essenciais do Gerenciamento dos Riscos do Projeto incluem u u Todos os projetos têm riscos As organizações escolhem assumir o risco do projeto para criar valor e ao mesmo tempo equilibrar riscos e recompensas u u O gerenciamento dos riscos do projeto visa identificar e gerenciar os riscos não considerados pelos outros processos de gerenciamento de projetos u u Em todos os projetos existem riscos em dois níveis O risco individual do projeto é um evento ou condição incerta que se ocorrer provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto O risco geral do projeto é o efeito da incerteza do projeto no seu todo decorrente de todas as fontes de incerteza incluindo riscos individuais representando a exposição das partes interessadas às implicações de variações no resultado do projeto positivas e negativas Os processos do Gerenciamento dos Riscos do Projeto tratam dos dois níveis de risco dos projetos u u Os riscos individuais podem ter impactos positivos ou negativos nos objetivos do projeto se ocorrerem O risco geral do projeto também pode ser negativo ou positivo u u Os riscos continuarão a surgir durante o ciclo de vida do projeto de forma que os processos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto devem ser realizados iterativamente u u Para gerenciar o risco de modo efetivo em determinado projeto a equipe do projeto precisa conhecer qual o nível de exposição ao risco é aceitável para a consecução dos objetivos do projeto Isto é definido pelos limites dos riscos mensuráveis que refletem o apetite de riscos da organização e das partes interessadas 678 Parte 3 Apêndice X4 X49 CONCEITOS ESSENCIAIS DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO Os Conceitos Essenciais do Gerenciamento das Aquisições do Projeto incluem u u O gerente de projeto deve estar bastante familiarizado com o processo de aquisição para tomar decisões inteligentes sobre contratos e relações contratuais u u Aquisição envolve acordos que descrevem o relacionamento entre um comprador e um vendedor Os acordos podem ser simples ou complexos e a abordagem da aquisição deve refletir o grau de complexidade O acordo pode ser um contrato um acordo de nível de serviço um entendimento um memorando de entendimento ou um pedido de compra u u Os acordos devem respeitar a legislação local nacional e internacional sobre contratos u u O gerente de projeto deve assegurar que todas as aquisições estejam de acordo com as necessidades específicas do projeto enquanto trabalha com especialistas em aquisição para garantir adesão às políticas organizacionais u u A natureza juridicamente vinculante de um acordo significa que ele estará sujeito a um processo de aprovação mais extenso quase sempre com envolvimento do departamento jurídico para garantir que descreva corretamente os produtos serviços ou resultados que o vendedor concorda em fornecer sempre em conformidade com as leis e os regulamentos sobre aquisições u u Um projeto complexo pode envolver múltiplos contratos simultaneamente ou em sequência O relacionamento compradorvendedor pode existir em vários níveis em qualquer projeto e entre organizações internas e externas à organização adquirente X410 CONCEITOS ESSENCIAIS DO GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO Os Conceitos Essenciais do Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto incluem u u Todos os projetos têm partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o projeto de forma positiva ou negativa Algumas partes interessadas podem ter habilidade limitada para influenciar o trabalho ou os resultados do projeto outras terão influência significativa sobre o projeto e seus resultados esperados u u A habilidade do gerente de projetos e da equipe para identificar corretamente e engajar todas as partes interessadas de maneira apropriada pode fazer a diferença entre o êxito e o fracasso do projeto u u Para aumentar a probabilidade de êxito o processo de identificação e engajamento das partes interessadas deve começar assim que possível depois que o termo de abertura do projeto tiver sido aprovado o gerente do projeto tiver sido designado e a equipe começar a ser formada u u A chave para o engajamento efetivo das partes interessadas é o foco na comunicação constante com todas as partes interessadas A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto u u O processo de identificação e engajamento das partes interessadas para o benefício do projeto é iterativo e deve ser revisado e atualizado rotineiramente em especial quando o projeto entra em nova fase ou caso tenha havido mudanças significativas na organização ou com a maioria das partes interessadas 679 APÊNDICE X5 RESUMO DAS CONSIDERAÇÕES SOBRE ADAPTAÇÃO PARA ÁREAS DE CONHECIMENTO Este apêndice tem a finalidade de fornecer um resumo das seções Conceitos de Adaptação para cada uma das Áreas de Conhecimento das Seções 4 a 13 Como cada projeto é único essas informações podem ser usadas para ajudar os profissionais a determinar como personalizar os processos as entradas ferramentas e técnicas e as saídas de um projeto Essas informações também podem ajudar a determinar o grau de rigor a ser aplicado aos vários processos em uma Área de Conhecimento X51 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO As considerações para a adaptação do Gerenciamento da Integração do Projeto incluem mas não estão limitadas a u u Ciclo de vida do projeto Qual é o ciclo de vida apropriado do projeto Quais fases devem formar o ciclo de vida do projeto u u Ciclo de vida de desenvolvimento Qual ciclo de vida e abordagem de desenvolvimento são apropriados para o produto serviço ou resultado Qual abordagem é a apropriada preventiva ou adaptativa Se adaptativa o produto deve ser desenvolvido de forma incremental ou iterativa Uma abordagem híbrida é melhor u u Abordagens de gerenciamento Quais processos de gerenciamento são mais eficazes baseados na cultura organizacional e na complexidade do projeto u u Gerenciamento do conhecimento Como o conhecimento será gerenciado no projeto para promover um ambiente de trabalho colaborativo u u Mudança Como a mudança será gerenciada no projeto u u Governança Quais conselhos e comissões de controle e outras partes interessadas fazem parte do projeto Quais são os requisitos de relatórios de status de projeto u u Lições aprendidas Quais informações devem ser coletadas ao longo e ao final do projeto Como as informações históricas e as lições aprendidas serão disponibilizadas para projetos futuros u u Benefícios Quando e como os benefícios devem ser relatados no final do projeto ou no final de cada iteração ou fase 680 Parte 3 Apêndice X5 X52 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO As considerações para a adaptação do Gerenciamento do Escopo do Projeto incluem mas não estão limitadas a u u Gerenciamento do Conhecimento e dos Requisitos A organização tem sistemas formais ou informais para o gerenciamento do conhecimento e dos requisitos Quais diretrizes o gerente do projeto deve estabelecer para que os requisitos sejam reutilizados no futuro u u Validação e controle A organização tem políticas procedimentos e diretrizes formais ou informais existentes para validação e controle u u Uso da abordagem ágil A organização usa abordagens ágeis para gerenciar projetos A abordagem de desenvolvimento é iterativa ou incremental Uma abordagem preditiva é usada Uma abordagem híbrida será produtiva u u Governança A organização tem políticas procedimentos e diretrizes formais ou informais existentes para auditoria e governança X53 GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO As considerações para adaptação do gerenciamento do cronograma do projeto incluem mas não estão limitadas a u u Abordagem do ciclo de vida Qual é a abordagem mais apropriada do ciclo de vida que possibilita um cronograma detalhado u u Duração e recursos Quais são os fatores que influenciam durações como a correlação entre disponibilidade de recursos e sua produtividade u u Dimensões do projeto Como a presença de complexidade do projeto incerteza tecnológica novidade do produto acompanhamento do ritmo ou progresso como gerenciamento do valor agregado percentual completo indicadores do tipo semáforo vermelhoamareloverde impactarão o nível desejado de controle u u Suporte de tecnologia A tecnologia usada para desenvolver registrar transmitir receber e armazenar informações de modelo de cronograma do projeto está prontamente acessível 681 X54 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO As considerações para a adaptação do gerenciamento do custo do projeto incluem mas não estão limitadas a u u Gerenciamento do conhecimento A organização tem um repositório formal de banco de dados financeiros e de gerenciamento do conhecimento que o gerente do projeto é obrigado a usar e que está prontamente acessível u u Estimativa e orçamento A organização possui políticas procedimentos e diretrizes formais ou informais existentes de estimativas de custos e relacionados à elaboração de orçamentos u u Gerenciamento do valor agregado A organização usa gerenciamento do valor agregado no gerenciamento dos projetos u u Uso da abordagem ágil A organização usa metodologias ágeis para gerenciar projetos Como isso afeta a estimativa de custos u u Governança A organização tem políticas procedimentos e diretrizes formais ou informais existentes para auditoria e governança X55 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO As considerações para a adaptação do gerenciamento da qualidade do projeto incluem mas não estão limitadas a u u Conformidade com políticas e auditoria Quais políticas e procedimentos de qualidade existem na organização Quais ferramentas técnicas e modelos de qualidade são usados na organização u u Padrões e conformidade com regulamentações Há algum padrão de qualidade específico do setor que precisa ser aplicado Há alguma restrição governamental legal ou de regulamentação específica que precisa ser considerada u u Melhoria contínua Como a melhoria da qualidade será gerenciada no projeto É gerenciada em nível organizacional ou em nível de cada projeto u u Engajamento das partes interessadas Existe um ambiente colaborativo entre as partes interessadas e os fornecedores 682 Parte 3 Apêndice X5 X56 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO As considerações para a adaptação incluem mas não estão limitadas a u u Diversidade Qual é o histórico de diversidade da equipe u u Localização física Qual é a localização física dos membros da equipe e dos recursos físicos u u Recursos específicos do setor Quais recursos especiais são necessários no setor u u Contratação de membros da equipe Como os membros da equipe serão contratados para o projeto Os recursos da equipe estão no projeto em tempo integral ou parcial u u Desenvolvimento e gerenciamento da equipe Como o desenvolvimento da equipe é gerenciado para o projeto Existem ferramentas organizacionais para gerenciar o desenvolvimento da equipe ou será necessário criar novas A equipe precisará de treinamento especial para gerenciar a diversidade u u Abordagens do ciclo de vida Qual abordagem de ciclo de vida será usada no projeto X57 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO As considerações para a adaptação do gerenciamento das comunicações do projeto incluem mas não estão limitadas a u u Partes interessadas As partes interessadas são internas ou externas à organização ou ambas u u Localização física Qual é a localização física dos membros da equipe A equipe está localizada A equipe está na mesma área geográfica A equipe está distribuída por vários fusos horários u u Tecnologias de comunicações Quais tecnologias estão disponíveis para desenvolver registrar transmitir recuperar rastrear e armazenar artefatos de comunicação Quais tecnologias são mais apropriadas e econômicas para a comunicação com as partes interessadas u u Idioma O idioma é um importante fator a considerar em atividades de comunicação É usado um único idioma Ou são vários os idiomas usados Foram feitas adaptações para compensar a complexidade de membros da equipe de diferentes grupos linguísticos u u Gerenciamento do Conhecimento A organização tem um repositório de gerenciamento do conhecimento formal O repositório é usado 683 X58 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO As considerações para a adaptação do gerenciamento dos riscos do projeto incluem mas não estão limitadas a u u Porte do projeto O porte do projeto quanto a orçamento duração escopo ou tamanho da equipe exige uma abordagem mais detalhada ao gerenciamento dos riscos Ou é pequeno o suficiente para justificar um processo simplificado de riscos u u Complexidade do projeto Uma abordagem robusta dos riscos é exigida pelos altos níveis de inovação novas tecnologias acordos comerciais interfaces ou dependências externas que aumentam a complexidade do projeto Ou o projeto é muito simples para que um processo reduzido de riscos seja suficiente u u Importância do projeto Qual a importância estratégica do projeto O nível de risco deste projeto aumentou porque seu objetivo é produzir oportunidades inovadoras destinase a blocos significativos de desempenho organizacional ou envolve inovação importante do produto u u Abordagem de desenvolvimento Tratase de um projeto preditivo em que os processos de riscos podem ser abordados de modo sequencial e iterativo ou o projeto adota uma abordagem ágil em que os riscos são abordados no início de cada iteração e também durante a execução X59 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO As considerações para a adaptação do gerenciamento de aquisições do projeto incluem mas não estão limitadas a u u Complexidade das aquisições Haverá uma aquisição principal ou várias aquisições em diferentes ocasiões com diferentes vendedores que agregam complexidade às aquisições u u Localização física Os compradores e vendedores estão na mesma localidade ou razoavelmente perto ou em diferentes fusos horários países ou continentes u u Governança e o ambiente regulatório As leis e os regulamentos locais sobre atividades de aquisição estão integrados com as políticas de aquisições da organização Como isso afeta os requisitos de auditoria de contratos u u Disponibilidade de contratados Existem contratados disponíveis que teriam capacidade para executar o trabalho 684 Parte 3 Apêndice X5 X510 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO As considerações para adaptação do gerenciamento das partes interessadas do projeto incluem mas não estão limitadas a u u Diversidade das partes interessadas Quantas partes interessadas existem O quanto é diversificada a cultura dentro da comunidade de partes interessadas u u Complexidade de relacionamentos com as partes interessadas Qual o nível de complexidade dos relacionamentos dentro da comunidade de partes interessadas Quanto mais redes tiverem a participação de uma parte interessada ou de um grupo de partes interessadas mais complexas as redes de informações e desinformações que as partes interessadas poderão receber u u Tecnologias de comunicação Quais tecnologias de comunicação estão disponíveis Quais mecanismos de apoio estão implementados para garantir que o melhor valor seja obtido com a tecnologia 685 APÊNDICE X6 FERRAMENTAS E TÉCNICAS X61 INTRODUÇÃO O Guia PMBOK Sexta Edição apresenta ferramentas e técnicas de forma diferente das edições anteriores Quando apropriado esta edição agrupa ferramentas e técnicas para seus objetivos O nome de grupo descreve a intenção do que precisa ser feito e as ferramentas e técnicas no grupo representam diferentes métodos para concretizar a intenção Por exemplo coleta de dados é um grupo com a intenção de coletar dados e informações Brainstorming entrevistas e pesquisa de mercado estão entre as técnicas que podem ser usadas para coletar dados e informações Esta abordagem reflete a ênfase na Sexta Edição sobre a importância de adaptar as informações apresentadas no Guia PMBOK às necessidades do ambiente da situação da organização ou do projeto O Guia PMBOK Sexta Edição contém 132 ferramentas e técnicas individuais Elas não são as únicas ferramentas e técnicas que podem ser usadas para administrar um projeto Representam as ferramentas e técnicas que são consideradas uma boa prática na maioria dos projetos e na maior parte do tempo Algumas são mencionadas uma vez e outras aparecem muitas vezes no Guia PMBOK Para ajudar os profissionais a identificar onde ferramentas e técnicas específicas são usadas este apêndice identifica cada ferramenta e técnica o grupo ao qual pertence se apropriado e os processos onde está listada no Guia PMBOK O processo em que uma ferramenta ou técnica é descrita no guia está em negrito Em outros processos onde a ferramenta ou técnica está listada vai referenciar o processo em que é descrita Os processos podem fornecer explicações adicionais sobre como uma ferramenta ou técnica é usada em um processo específico 686 Parte 3 Apêndice X6 X62 GRUPOS DE FERRAMENTAS E TÉCNICAS Os seguintes grupos de ferramentas e técnicas são usados no Guia PMBOK u u Técnicas de coleta de dados Usadas para coletar dados e informações de diversas fontes Há nove ferramentas e técnicas de coleta de dados u u Técnicas de análise de dados Usadas para organizar avaliar e estimar dados e informações Há 27 ferramentas e técnicas de análise de dados u u Técnicas de representação de dados Usadas para mostrar representações gráficas ou outros métodos usados para transmitir dados e informações Há 15 ferramentas e técnicas de representação de dados u u Técnicas de tomada de decisão Usadas para selecionar um curso de ação a partir de diferentes alternativas Há duas ferramentas e técnicas de tomada de decisão u u Habilidades de comunicação Usadas para transferir informações entre as partes interessadas Há duas ferramentas e técnicas de habilidades de comunicação u u Habilidades interpessoais e de equipe Usadas para liderar e interagir de forma eficaz com membros da equipe e com outras partes interessadas Há 17 ferramentas e técnicas de habilidades interpessoais e de equipe Há 60 ferramentas e técnicas não agrupadas Tabela X61 Categorização e índice de ferramentas e técnicas Ferramenta e técnica Área de conhecimentoA Integração Escopo Cronograma Custo Qualidade Recursos Comunicação Risco Aquisições Parte interessada Ferramentas e técnicas de coleta de dados Benchmarking 52 81 132 Brainstorming 41 42 52 81 112 131 Folhas de verificação 83 Listas de verificação 42 82 83 112 Grupos de discussão 41 42 52 Entrevistas 41 42 52 81 112 113 114 115 Pesquisa de mercado 121 Questionários e pesquisas 52 131 Amostragem estatística 83 687 Tabela X61 Categorização e índice de ferramentas e técnicas cont Ferramenta e técnica Área de conhecimentoA Integração Escopo Cronograma Custo Qualidade Recursos Comunicação Risco Aquisições Parte interessada Ferramentas e técnicas de análise de dados Análise de alternativas 45 46 51 54 61 64 71 72 82 92 96 115 134 Avaliação de outros parâmetros de riscos 113 Análise de premissas e restrições 112 Custo da qualidade 72 81 Análise de custobenefício 45 46 81 96 115 Análise da árvore de decisão 114 Análise de documento 47 52 82 112 131 Análise do valor agregado 45 66 74 123 Diagramas de influência 114 Gráfico de evolução regressiva de iteração 66 Análise de fazer ou comprar 121 Análises de desempenho 66 83 96 123 Análise de processos 82 Avaliação de propostas 122 688 Parte 3 Apêndice X6 Tabela X61 Categorização e índice de ferramentas e técnicas cont Ferramenta e técnica Área de conhecimentoA Integração Escopo Cronograma Custo Qualidade Resources Comunicação Risco Aquisições Parte interessada Data Analysis Tools and Techniques cont Análise de regressão 47 Análise de reservas 64 72 73 74 116 Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos 113 Probabilidade de riscos e avaliação do impacto 113 Análise de causaraiz 45 82 83 112 132 134 Análise de sensibilidade 114 Simulação 65 114 Análise das partes interessadas 111 131 134 Análise de forças fraquezas oportunidades e ameaças SWOT 112 132 Análise do desempenho técnico 117 Análise de tendências 45 47 56 66 74 96 123 Análise de variação 45 47 56 66 74 Análise de cenário ese 65 66 689 Tabela X61 Categorização e índice de ferramentas e técnicas cont Ferramenta e técnica Área de conhecimentoA Integração Escopo Cronograma Custo Qualidade Recursos Comunicação Risco Aquisições Parte interessada Ferramentas e técnicas de representação de dados Diagramas de afinidades 52 82 Diagramas de causa e efeito 82 83 Gráficos de controle 83 Fluxogramas 81 82 Gráficos hierárquicos 91 Histogramas 82 83 Modelos lógicos de dados 81 Diagramas matriciais 81 82 Gráficos matriciais 91 Mapeamento mental 52 81 132 Matriz de probabilidade e impacto 113 Diagramas de dispersão 82 83 Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas 101 103 132 134 Mapeamento representação das partes interessadas 131 Formatos de texto 91 Ferramentas e técnicas de tomada de decisão Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos 46 52 53 81 82 93 115 134 Votação 45 46 52 55 64 72 134 Ferramentas e técnicas de comunicação Feedback 102 134 Apresentações 102 134 690 Parte 3 Apêndice X6 Tabela X61 Categorização e índice de ferramentas e técnicas cont Ferramenta e técnica Área de conhecimentoA Integração Escopo Cronograma Custo Qualidade Recursos Comunicação Risco Aquisições Parte interessada Ferramentas e técnicas de habilidades interpessoais e de equipe Escuta ativa 44 102 134 Avaliação de estilos de comunicação 101 Gerenciamento de conflitos 41 42 94 95 102 133 Consciência cultural 101 102 133 134 Tomada de decisões 95 Inteligência emocional 95 Facilitação 41 42 44 52 53 112 113 114 115 Influência 94 95 96 116 Liderança 44 95 134 Gerenciamento de reuniões 41 42 102 Motivação 94 Negociação 93 94 96 122 133 Rede de relacionamentos 44 102 134 Técnica de grupo nominal 52 Observação conversação 52 103 133 Consciência política 44 101 102 133 134 Construção de equipes 94 691 Tabela X61 Categorização e índice de ferramentas e técnicas cont Ferramenta e técnica Área de conhecimentoA Integração Escopo Cronograma Custo Qualidade Recursos Comunicação Risco Aquisições Parte interessada Ferramentas e técnicas não agrupadas Publicidade 122 Planejamento de lançamento ágil 65 Estimativa análoga 64 72 92 Auditorias 82 117 123 Reuniões com licitantes 122 Estimativa bottomup 64 72 92 Ferramentas de controle de mudanças 46 Administração de reivindicações 123 Agrupamento 94 Métodos de comunicação 101 102 Modelos de comunicações 101 Análise de requisitos das comunicações 101 Tecnologias de comunicações 94 101 102 Diagramas de contexto 52 Estratégias de respostas de contingência 115 Agregação de custos 73 Método do caminho crítico 65 66 692 Parte 3 Apêndice X6 Tabela X61 Categorização e índice de ferramentas e técnicas cont Ferramenta e técnica Área de conhecimentoA Integração Escopo Cronograma Custo Qualidade Recursos Comunicação Risco Aquisições Parte interessada Ferramentas e técnicas não agrupadas cont Decomposição 54 63 Integração e determinação de dependência 63 Design for X 82 Opinião especializada 41 42 43 44 45 46 47 51 52 53 54 61 62 64 71 72 73 74 81 91 92 101 103 111 112 113 114 115 116 121 122 123 131 132 133 Financiamento 73 Reconciliação dos limites de recursos financeiros 73 Regras básicas 133 Revisão de informações históricas 73 Avaliações individuais e da equipe 94 Gerenciamento de informações 44 Inspeções 55 83 123 133 Gerenciamento do conhecimento 44 Antecipações e esperas 63 65 66 Reuniões 41 42 43 45 46 47 51 61 62 64 71 81 83 91 92 94 101 102 103 111 112 113 116 121 131 132 133 134 693 Tabela X61 Categorização e índice de ferramentas e técnicas cont Ferramenta e técnica Área de conhecimentoA Integração Escopo Cronograma Custo Qualidade Recursos Comunicação Risco Aquisições Parte interessada Ferramentas e técnicas não agrupadas cont Teoria organizacional 91 Estimativa paramétrica 64 72 92 Prédesignação 93 Método do diagrama de precedência 63 Resolução de problemas 82 96 Análise de produto 53 Sistema de informações de gerenciamento de projetos 43 63 65 66 72 74 92 95 96 102 103 116 Relatórios de projeto 82 Listas de alertas 112 Protótipos 52 Métodos para melhoria da qualidade 82 Reconhecimento e recompensas 94 Representações da incerteza 114 Otimização de recursos 65 66 Categorização dos riscos 113 Planejamento em ondas sucessivas 62 694 Parte 3 Apêndice X6 Tabela X61 Categorização e índice de ferramentas e técnicas cont Ferramenta e técnica Área de conhecimentoA Integração Escopo Cronograma Custo Qualidade Recursos Comunicação Risco Aquisições Parte interessada Ferramentas e técnicas não agrupadas cont Compressão do cronograma 65 66 Análise de rede do cronograma 65 Análise para seleção de fontes 121 Estratégias para oportunidades 115 Estratégias para risco geral do projeto 115 Estratégias para ameaças 115 Planejamento de teste e inspeção 81 Testesavaliações de produtos 83 Estimativa de três pontos 64 72 Índice de desempenho para término 74 Treinamento 94 Equipes virtuais 93 94 A As entradas em negrito indicam os números de seção dos processos onde uma ferramenta ou técnica é descrita 695 GLOSSÁRIO 1 INCLUSÕES E EXCLUSÕES Este glossário inclui termos que u u São exclusivos ou praticamente exclusivos da área de gerenciamento de projetos por exemplo especificação do escopo do projeto pacote de trabalho estrutura analítica do projeto método do caminho crítico u u Não são exclusivos da área de gerenciamento de projetos mas são usados de forma diferente ou com um significado mais específico em gerenciamento de projetos do que em seu uso rotineiro por exemplo data de início mais cedo De forma geral este glossário não inclui u u Termos específicos de alguma área de aplicação u u Termos cujo uso em gerenciamento de projetos não difere muito do seu uso rotineiro por exemplo dia do calendário atraso u u Termos compostos cujo significado é deduzido claramente pela combinação de seus componentes u u Variantes quando seu significado é deduzido claramente a partir do termo u u Termos que são usados apenas uma vez e não são essenciais para compreender o ponto principal da frase Isso pode incluir uma lista de exemplos que não teria cada termo definido no Glossário 696 Parte 3 Glossário 2 ACRÔNIMOS COMUNS CCM comitê de controle de mudanças change control board CCB CDQ custo da qualidade cost of quality COQ CMRC custo mais remuneração concedida cost plus award fee CPAF CMRF custo mais remuneração fixa cost plus fixed fee CPFF CMRI custo mais remuneração de incentivo cost plus incentive fee CPIF CONV convite para licitação invitation for bid IFB CR custo real actual cost AC DFQ desdobramento da função qualidade quality function deployment QFD EAO estrutura analítica organizacional organizational breakdown structure OBS EAP estrutura analítica do projeto work breakdown structure WBS EAR estrutura analítica dos riscos risk breakdown structure RBS ENT estimativa no término estimate at completion EAC EPT estimativa para terminar estimate to complete ETC ET especificação do trabalho statement of work SOW GVA gerenciamento do valor agregado earned value management EVM IDC índice de desempenho de custos cost performance índex CPI IDP índice de desempenho de prazos schedule performance índex SPI II início para início starttostart SS IMC data de início mais cedo early start date ES IMT data de início mais tarde late start date LS IT início para término starttofinish SF MCC método do caminho crítico critical path method COM 697 MDP método do diagrama de precedência precedence diagramming method PDM MR matriz de responsabilidades responsibility assignment matrix RAM NDE nível de esforço level of effort LOE ONT orçamento no término budget at completion BAC PFAEP preço fixo com ajuste econômico do preço fixed price with economic price adjustment FPEPA PFG preço fixo garantido firm fixed price FFP PFRI preço fixo com remuneração de incentivo fixed price incentive fee FPIF PMBOK conhecimento em gerenciamento de projetos Project Management Body of Knowledge PMBOK RACI responsável pela execução responsável pela aprovação aquele que é consultado e aquele que é informado responsible accountable consult and inform RACI SDC solicitação de cotação request for quotation RFQ SDI solicitação de informações request for information RFI SDP solicitação de proposta request for proposal RFP SWOT forças fraquezas oportunidades e ameaças strengths weaknesses opportunities and threats SWOT TM contratos por tempo e material time and material contract TM TI término para início finish to start FS TMC data de término mais cedo early finish date EF TMT data de término mais tarde late finish date LF TT término para término finishtofinish FF VA valor agregado earned value EV VC variação de custos cost variance CV VNT variação no término variance at completion VAC VP valor planejado planned value PV VPR variação de prazos schedule variance SV 698 Parte 3 Glossário 3 DEFINIÇÕES Muitas palavras apresentadas neste documento possuem definições mais amplas e em alguns casos diferentes das encontradas em dicionários Em alguns casos um único termo do glossário é composto de várias palavras por exemplo análise de causaraiz Abordagem de desenvolvimento Development Approach O método usado para criar e desenvolver o produto serviço ou resultado durante o ciclo de vida do projeto tal como o método de previsão iterativo incremental ágil ou um método híbrido Ação corretiva Corrective Action Uma atividade intencional que realinha o desempenho dos trabalhos do projeto com o plano de gerenciamento do projeto Ação preventiva Preventive Action Uma atividade intencional para garantir que o desempenho futuro do trabalho do projeto esteja alinhado com o plano de gerenciamento do projeto Aceitação de risco Risk Acceptance Uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto decide reconhecer a existência do risco e não agir a menos que o risco ocorra Acordo de Nível de Serviço ANS Service Level Agreement SLA Um contrato entre um provedor de serviços interno ou externo e o usuário final que define o nível de serviço esperado do provedor de serviços Acordos Agreements Qualquer documento ou comunicação que define as intenções iniciais do projeto Podem tomar a forma de um contrato memorando de acordo prévio MAP cartas de compromisso acordos verbais emails etc Administração de reivindicações Claims Administration O processamento adjudicação e comunicação de reclamações contratuais Adquirir recursos Acquire Resources O processo de obtenção de membros da equipe instalações equipamentos materiais suprimentos e outros recursos necessários para concluir o trabalho do projeto Agregação de custos Cost Aggregation Somar estimativas de custo de nível inferior associadas aos vários pacotes de trabalho para um determinado nível dentro da EAP ou para uma determinada conta de controle de custo Agrupamento Colocation Uma estratégia de colocação organizacional em que os membros da equipe do projeto são fisicamente colocados próximos uns dos outros para melhorar a comunicação as relações de trabalho e a produtividade Ameaça Threat Um risco que teria um efeito negativo em um ou mais objetivos do projeto Amostragem de atributos Attribute Sampling Método de medição da qualidade que consiste em notar a presença ou ausência de alguma característica atributo em cada uma das unidades sob consideração Amostragem estatística Statistical Sampling A escolha de parte de uma população de interesse para inspeção Análise da árvore de decisão Decision Tree Analysis Uma técnica de diagramação e de cálculo para avaliar as implicações de uma corrente de opções múltiplas na presença de uma incerteza Análise das partes interessadas Stakeholder Analysis A análise das partes interessadas é uma técnica de coleta e análise sistemática de informações quantitativas e qualitativas para determinar quais interesses devem ser considerados durante o projeto Análise de alternativas Alternative Analysis Uma técnica usada para avaliar as opções identificadas a fim de selecionar as opções ou abordagens a serem usadas para executar e realizar o trabalho do projeto 699 Análise de causaraiz Root Cause Analysis Uma técnica analítica usada para determinar a razão subjacente básica que causa uma variação um defeito ou um risco Uma causaraiz pode provocar mais de uma variação defeito ou risco Análise de cenário Ese WhatIf Scenario Analysis O processo de avaliar cenários a fim de predizer seus efeitos nos objetivos do projeto Análise de custobenefício CostBenefit Analysis Uma ferramenta de análise financeira usada para determinar os benefícios providos por um projeto em relação aos seus custos Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos Multicriteria Decision Analysis Esta técnica utiliza uma matriz de decisão que fornece uma abordagem analítica sistemática para o estabelecimento de critérios como níveis de risco incerteza e avaliação para avaliar e classificar muitas ideias Análise de desempenho Performance Reviews Uma técnica usada para medir comparar e analisar o desempenho real do trabalho do projeto em progresso em relação à linha de base Análise de fazer ou comprar MakeorBuy Analysis O processo de reunir e organizar dados sobre os requisitos do produto e analisálos em relação às alternativas disponíveis incluindo a compra ou manufatura interna do produto Análise de forças fraquezas oportunidades e ameaças SWOT SWOT Analysis A análise dos pontos fortes Strengths fracos Weaknesses das oportunidades Opportunities e ameaças Threats a uma organização projeto ou opção Análise de listas de verificação Checklist Analysis Uma técnica para verificar os materiais de maneira sistemática usando uma lista para determinar a exatidão e completude Análise de produto Product Analysis Para os projetos que possuem um produto como entrega é uma ferramenta de definição do escopo que geralmente implica em fazer perguntas sobre esse produto e criar respostas para descrever o uso as características e outros aspectos relevantes do que será fabricado Análise de rede do cronograma Schedule Network Analysis Uma técnica para identificar datas de início mais cedo e datas de início mais tarde bem como datas de término mais cedo e datas de término mais tarde para as partes incompletas das atividades do projeto Análise de regressão Regression Analysis Uma técnica analítica em que uma série de variáveis de entrada é analisada em relação aos resultados de saídas correspondentes a fim de desenvolver um relacionamento matemático ou estatístico Análise de requisitos das comunicações Communication Requirements Analysis Uma técnica analítica para estabelecer as necessidades de informação das partes interessadas através de entrevistas oficinas estudo das lições aprendidas nos projetos anteriores etc Análise de reservas Reserve Analysis Uma técnica analítica para determinar as características e relações essenciais dos componentes do plano de gerenciamento do projeto a fim de estabelecer a reserva para a duração do cronograma orçamento custo estimado ou fundos de um projeto Análise de sensibilidade Sensitivity Analysis Uma técnica de análise para determinar que riscos individuais do projeto ou outras fontes de incerteza apresentam o maior impacto potencial sobre os resultados do projeto através da correlação de variações em resultados do projeto com variações em elementos de um modelo de análise quantitativa de riscos Análise de tendências Trend Analysis Uma técnica analítica que usa modelos matemáticos para prever resultados futuros com base em resultados históricos 700 Parte 3 Glossário Análise de variação Variance Analysis Uma técnica para determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de base e o desempenho real Antecipação Lead A quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser adiantada em relação a uma atividade predecessora Apetite de risco Risk Appetite O grau de incerteza que uma organização ou um indivíduo está disposto a aceitar em expectativa de uma recompensa Aprendizagem organizacional Organizational Learning Uma disciplina voltada para a maneira como indivíduos grupos e organizações desenvolvem o conhecimento Área de conhecimento em gerenciamento de projetos Project Management Knowledge Area Uma área identificada de gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem suas práticas entradas saídas ferramentas e técnicas Atividade Activity Uma parte distinta e programada do trabalho executado no decorrer do projeto Atividade de resumo Summary Activity Um grupo de atividades relacionadas do cronograma agregadas e exibidas como uma atividade única de resumo Atividade do caminho crítico Critical Path Activity Qualquer atividade no caminho crítico do cronograma de um projeto Atividade no nó ANN ActivityonNode AON Veja método do diagrama de precedência MDP Atividade predecessora Predecessor Activity Uma atividade que de acordo com a lógica vem antes de uma atividade que depende da mesma em um cronograma Atividade sucessora Successor Activity Uma atividade dependente que logicamente vem depois de outra atividade de um cronograma Ativos de processos organizacionais Organizational Process Assets Planos processos políticas procedimentos e bases de conhecimento específicas usadas pela organização executora Atributos das atividades Activity Attributes Vários atributos associados a cada atividade do cronograma que podem ser incluídos na lista de atividades Os atributos da atividade incluem códigos de atividades atividades predecessoras atividades sucessoras relacionamentos lógicos antecipações e esperas requisitos de recursos datas impostas restrições e premissas Atualização Update Uma modificação em qualquer entrega componente de plano de gerenciamento do projeto ou documento do projeto que não está sob controle de mudança formal Auditoria de riscos Risk Audit Um tipo de auditoria utilizada para avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos Auditorias de aquisições Procurement Audits A análise de contratos e processos de contratação para verificar sua completude exatidão e eficácia Auditorias de qualidade Quality Audits Uma auditoria de qualidade é um processo estruturado e independente para determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas os processos e os procedimentos da organização e do projeto 701 Aumento de riscos Risk Enhancement Uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para aumentar a probabilidade de ocorrência ou impacto de uma oportunidade Autoridade Authority O direito de aplicar recursos do projeto usar fundos tomar decisões ou fornecer aprovações Avaliação de estilos de comunicação Communication Styles Assessment Uma técnica para identificar o método formato e conteúdo de comunicação preferido das partes interessadas para atividades de comunicação planejadas Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos Risk Data Quality Assessment Técnica para avaliar o grau de utilidade dos dados a respeito dos riscos para o gerenciamento dos mesmos Bases das estimativas Basis of Estimates Documentos de apoio que delineamos detalhes usados no estabelecimento das estimativas do projeto como premissas restrições nível de detalhe limites e níveis de confiança Benchmarking Benchmarking Benchmarking envolve a comparação de produtos processos e práticas reais ou planejadas com as de organizações similares para identificar as melhores práticas gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho Buffer Buffer Veja reserva Business case Business Case Estudo documentado de viabilidade econômica usado para determinar a validade dos benefícios de um componente ainda sem definição suficiente usado como base para a autorização de outras atividades de gerenciamento de projetos Calendário do projeto Project Calendar Um calendário que identifica os dias úteis e os turnos disponíveis para a execução das atividades agendadas Calendário dos recursos Resource Calendar Um calendário que identifica os dias úteis e turnos em que cada recurso específico encontrase disponível Caminho crítico Critical Path A sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto que determina a menor duração possível Caminho de ida Forward Pass Uma técnica do método do caminho crítico para calcular as datas de início mais cedo e datas de início mais tarde percorrendo o caminho de ida do modelo do cronograma a partir da data do início do projeto ou num dado momento Caminho de rede Network Path Uma sequência de atividades conectadas por relacionamentos lógicos em um diagrama de rede do cronograma do projeto Caminho de volta Backward Pass Uma técnica do método do caminho crítico para calcular as datas de início mais tarde e término mais tarde das atividades percorrendo a lógica de rede do cronograma pelo seu caminho de volta a partir da data do término do projeto Categoria do risco Risk Category Um grupo de possíveis causas de riscos Categorização dos riscos Risk Categorization Organização por fontes de risco por exemplo utilização da estrutura analítica de riscos RBS a área do projeto afetada por exemplo utilização da estrutura analítica de projetos EAP ou alguma outra categoria útil por exemplo fase de projeto para determinar as áreas do projeto mais expostas aos efeitos de incerteza 702 Parte 3 Glossário Ciclo de vida Life Cycle Veja ciclo de vida do projeto Ciclo de vida adaptativo Adaptive Life Cycle O ciclo de vida de um projeto que seja iterativo ou incremental Ciclo de vida do produto Product Life Cycle A série de fases que representam a evolução de um produto da sua concepção à entrega crescimento maturidade e retirada Ciclo de vida do projeto Project Life Cycle A série de fases pelas quais um projeto passa do início ao término Ciclo de vida incremental Incremental Life Cycle Um ciclo de vida do projeto adaptativo no qual a entrega é produzida através de uma série de iterações que sucessivamente adicionam funcionalidade dentro de um prazo predeterminado A entrega inclui a capacidade necessária e suficiente para ser considerada completa somente após a iteração final Ciclo de vida iterativo Iterative Life Cycle Ciclo de vida do projeto em que o escopo do projeto é geralmente determinado no início do ciclo de vida do mesmo mas as estimativas de tempo e custos são rotineiramente modificadas à proporção que a compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta Iterações desenvolvem o produto através de uma série de ciclos repetidos enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam à funcionalidade do produto Ciclo de vida preditivo Predictive Life Cycle Uma forma de ciclo de vida do projeto na qual o escopo tempo e custo do projeto são determinados nas fases iniciais do ciclo de vida Código de contas Code of Accounts Qualquer sistema de numeração utilizado para identificar de modo exclusivo cada componente da estrutura analítica do projeto EAP Coletar os requisitos Collect Requirements O processo de determinar documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto Comitê de controle de mudanças CCB Change Control Board CCB Um grupo formalmente constituído para revisar avaliar aprovar adiar ou rejeitar mudanças no projeto registrar e comunicar tais decisões Compartilhamento de risco Risk Sharing Uma estratégia de resposta ao risco na qual a equipe do projeto aloca a responsabilidade de uma oportunidade para um terceiro mais capaz de obter o benefício de tal oportunidade Componente da estrutura analítica do projeto EAP Work Breakdown Structure WBS A decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas Compressão Crashing Uma técnica usada para encurtar a duração do cronograma para o menor custo incremental mediante a adição de recursos Compressão do cronograma Schedule Compression Uma técnica usada para reduzir a duração do cronograma sem diminuir o escopo do projeto Condição de gatilho Trigger Condition Um evento ou situação que indica que um risco está prestes a ocorrer Conduzir as aquisições Conduct Procurements O processo de obtenção de respostas de vendedores seleção de um vendedor e adjudicação de um contrato Conformidade Conformance No sistema de gerenciamento da qualidade conformidade é um conceito geral de entrega de resultados que se enquadram nos limites que definem a variação aceitável para um requisito de qualidade 703 Conhecimento Knowledge Uma combinação de experiências valores e convicções informações contextuais intuição e insight que as pessoas usam para entender novas experiências e informações Conhecimento em gerenciamento de projetos Project Management Body of Knowledge Termo que descreve o conhecimento dentro da profissão de gerenciamento de projetos O conhecimento em gerenciamento de projetos inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas bem como práticas inovadoras que estão surgindo na profissão Conhecimento explícito Explicit Knowledge Conhecimento que pode ser codificado com a utilização de símbolos tais como palavras números e imagens Conhecimento tácito Tacit Knowledge Conhecimento pessoal que pode ser difícil de articular e compartilhar como crenças experiência e insights Conta de controle Control Account Ponto de controle gerencial onde o escopo o orçamento o custo real e o cronograma são integrados e comparados com o valor agregado visando a medição do desempenho Contingência Contingency Um evento ou ocorrência que possa interferir na execução do projeto e que possa ser justificado com uma reserva Contratação Acquisition Obter recursos humanos e materiais necessários à execução das atividades do projeto A contratação implica em custos de recursos que não são necessariamente financeiros Contrato Contract Um contrato é um acordo que gera obrigações para as partes e que obriga o vendedor a prover o produto serviço ou resultado especificado e o comprador a pagar por ele Contrato de custo mais remuneração concedida CMRC Cost Plus Award Fee Contract CPAF Uma categoria de contrato que envolve pagamentos reembolsos de custos ao vendedor por todos os custos reais e legítimos incorridos para o trabalho concluído acrescidos de uma remuneração que corresponde ao lucro do vendedor Contrato de custo mais remuneração de incentivo CMRI Cost Plus Incentive Fee Contract CPIF Um tipo de contrato de custos reembolsáveis em que o comprador reembolsa o vendedor pelos custos permitidos definidos pelo contrato ao vendedor o vendedor terá direito ao seu bônus se atender aos critérios de desempenho definidos Contrato de custo mais remuneração fixa CMRF Cost Plus Fixed Fee Contract CPFF Um tipo de contrato de custos reembolsáveis em que o comprador reembolsa o vendedor pelos custos permitidos definidos pelo contrato ao vendedor acrescidos de um valor fixo de lucro remuneração Contrato de custos reembolsáveis CostReimbursable Contract Um tipo de contrato que envolve o pagamento ao vendedor pelos custos reais do vendedor acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do vendedor Contrato de preço fixo FixedPrice Contract Um acordo que estabelece a remuneração que será paga para um escopo de trabalho definido independentemente do custo ou esforço para entregálo Contrato de preço fixo com ajuste econômico do preço PFAEP Fixed Price with Economic Price Adjustment Contract FPEPA É um contrato de preço fixo com uma cláusula especial que prevê ajustes finais prédefinidos no preço do contrato devido a mudanças nas condições tais como alterações na inflação ou aumento ou diminuição de custos para determinadas mercadorias Contrato de preço fixo com remuneração de incentivo PFRI Fixed Price Incentive Fee Contract FPIF Um tipo de contrato em que o comprador paga ao vendedor um valor determinado conforme definido pelo contrato e pelo qual o vendedor poderá ganhar um valor adicional se atender aos critérios de desempenho definidos 704 Parte 3 Glossário Contrato de preço fixo garantido PFG Firm Fixed Price Contract FFP Um tipo de contrato de preço fixo em que o comprador paga ao vendedor um valor determinado conforme definido pelo contrato independentemente dos custos do vendedor Contratos por tempo e material TM Time and Material Contract TM Um tipo de contrato híbrido contendo aspectos de contratos de custos reembolsáveis e de preço fixo Controlar a qualidade Control Quality O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução de atividades de gerenciamento da qualidade para avaliação de desempenho e garantir que as saídas do projeto sejam completas corretas e atendam as expectativas do cliente Controlar as aquisições Control Procurements O processo de gerenciar relacionamentos de aquisições monitorar o desempenho do contrato fazer alterações e correções conforme apropriado e encerrar contratos Controlar o cronograma Control Schedule O processo de monitoramento do status do projeto para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de base do cronograma Controlar o escopo Control Scope O processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto ou do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo Controlar os custos Control Costs O processo de monitoramento do status do projeto para atualizar seus custos e gerenciar mudanças na linha de base dos custos Controlar os recursos Control Resources O processo de garantir que os recursos atribuídos e alocados ao projeto estão disponíveis conforme planejado bem como monitorar a utilização planejada versus utilização real de recursos e executar ação corretiva conforme necessário Controle Control Comparação entre o desempenho real e o planejado análise das variações avaliação das tendências para efetuar melhorias no processo avaliação das alternativas possíveis e recomendação das ações corretivas adequadas conforme necessário Controle de mudanças Change Control Processo pelo qual as modificações em documentos entregas ou linhas de base associadas ao projeto são identificadas documentadas aprovadas ou rejeitadas Convergência de caminhos Path Convergence Um relacionamento em que uma atividade do cronograma tem mais de uma predecessora Convite para licitação CONV Invitation for Bid IFB Geralmente este termo equivale à solicitação de proposta No entanto em algumas áreas de aplicação ele pode ter um significado mais restrito ou mais específico Criar EAP Create WBS O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil Critérios Criteria Normas regras ou testes pelos quais uma opinião ou decisão pode basearse ou pelos quais um produto serviço resultado ou processo podem ser avaliados Critérios de aceitação Acceptance Criteria Um conjunto de condições que precisam ser atendidas antes das entregas serem aceitas Critérios para seleção de fontes Source Selection Criteria Um conjunto de atributos desejados pelo comprador que devem ser obrigatoriamente atendidos ou excedidos pelo vendedor para que ele possa obter um contrato Cronograma Schedule Veja cronograma do projeto e modelo de cronograma 705 Cronograma de marcos Milestone Schedule Um tipo de cronograma que apresenta marcos com datas planejadas Veja também cronograma mestre Cronograma do projeto Project Schedule Um resultado de um modelo de cronograma que demonstra a conexão de atividades com suas datas durações marcos e recursos planejados Cronograma mestre Master Schedule Um cronograma sumarizado do projeto que identifica as principais entregas e componentes da estrutura analítica do projeto e os principais marcos do cronograma Veja também cronograma de marcos Custo da qualidade CDQ Cost of Quality CoQ Todos os custos incorridos durante a vida do produto através do investimento na prevenção de não conformidades com os requisitos avaliação do produto ou serviço em relação à conformidade com os requisitos e incapacidade de cumprilos Custo real CR Actual Cost AC O custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade durante um período específico Dados Data Medições discretas não organizadas e não processadas ou observações em estado bruto Dados de desempenho do trabalho Work Performance Data As observações e medições em estado bruto identificadas durante a execução das atividades de realização dos trabalhos do projeto Dados do cronograma Schedule Data A coleção de informações usadas para descrever e controlar o cronograma Data de início Start Date Um momento associado ao início de uma atividade do cronograma Geralmente usada com uma das seguintes qualificações real planejada estimada agendada mais cedo mais tarde alvo linha de base ou atual Data de início mais cedo IMC Early Start Date ES No método do caminho crítico o momento mais cedo possível no qual as partes incompletas de uma atividade do cronograma ou projeto podem ser iniciadas com base na lógica de rede do cronograma na data dos dados e nas restrições do cronograma Data de início mais tarde IMT Late Start Date LS No método do caminho crítico o momento mais tarde possível no qual as partes incompletas de uma atividade do cronograma ou projeto podem ser iniciadas com base na lógica de rede do cronograma na data de término do projeto e eventuais restrições do cronograma Data de término Finish Date Um momento associado ao término de uma atividade do cronograma Geralmente usada com uma das seguintes qualificações real planejada estimada agendada mais cedo mais tarde alvo linha de base ou atual Data de término mais cedo TMC Early Finish Date EF No método do caminho crítico o momento mais cedo possível no qual as partes incompletas de uma atividade do cronograma ou projeto podem ser terminadas com base na lógica de rede do cronograma na data dos dados e nas restrições do cronograma Data de término mais tarde TMT Late Finish Date LF No método do caminho crítico o momento mais tarde possível no qual as partes incompletas de uma atividade do cronograma ou projeto podem ser terminadas com base na lógica de rede do cronograma na data de término do projeto e eventuais restrições do cronograma Data dos dados Data Date O momento em que o status do projeto é registrado Data imposta Imposed Date Uma data fixa imposta em uma atividade do cronograma ou marco do cronograma geralmente na forma de uma data do tipo não começar antes de e não terminar após Decisões de fazer ou comprar MakeorBuy Decisions Decisões tomadas com relação à compra externa ou à manufatura interna de um produto 706 Parte 3 Glossário Decomposição Decomposition Técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais fáceis de gerenciar Defeito Defect Uma imperfeição ou deficiência em um componente do projeto na qual esse componente não atende aos seus requisitos ou especificações e precisa ser reparado ou substituído Definir as atividades Define Activities O processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto Definir o escopo Define Scope O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto Dependência Dependency Veja relacionamento lógico Dependência arbitrada Discretionary Dependency Um relacionamento estabelecido com base no conhecimento das melhores práticas no escopo de uma área de aplicação ou aspecto do projeto onde se deseja que haja uma sequência específica Dependência externa External Dependency Um relacionamento entre atividades que são do projeto e atividades que não são do projeto Dependência obrigatória Mandatory Dependency Um relacionamento contratualmente exigido ou inerente à natureza do trabalho Descrição do escopo do produto Product Scope Description A descrição narrativa documentada do escopo do produto Desenvolver a equipe Develop Team O processo de melhoria de competências da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto Desenvolver o cronograma Develop Schedule O processo de análise de sequências de atividades durações necessidades de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de cronograma do projeto para execução monitoramento e controle do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Develop Project Management Plan O processo de definir preparar e coordenar todos os componentes do plano e consolidálos em um plano integrado de gerenciamento do projeto Desenvolver o termo de abertura do projeto Develop Project Charter O processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto Determinar o orçamento Determine Budget O processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada Diagrama de afinidades Affinity Diagrams Uma técnica que permite que inúmeras ideias sejam classificadas em grupos para revisão e análise Diagrama de causa e efeito Cause and Effect Diagram Técnica de decomposição que ajuda a investigar um efeito indesejável até a sua causaraiz Diagrama de espinha de peixe Fishbone diagram Veja diagrama de causa e efeito Diagrama de rede do cronograma do projeto Project Schedule Network Diagram Qualquer demonstração esquemática dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma do projeto Diagrama de tornado Tornado Diagram Um tipo especial de gráfico de barras usado na análise de sensibilidade para comparar a importância relativa das variáveis 707 Diagramas de contexto Context Diagrams Uma descrição visual do escopo do produto mostrando um sistema de negócios processo equipamentos sistema computacional etc e como as pessoas e os outros sistemas agentes interagem com ele Diagramas de influência Influence Diagram Uma representação gráfica de situações que mostram influências causais ordem dos eventos por tempo e outras relações entre variáveis e resultados Diagramas matriciais Matrix Diagrams Uma ferramenta de gerenciamento e controle de qualidade usada para executar a análise dos dados dentro da estrutura organizacional criada em matriz O diagrama em matriz procura mostrar a força dos relacionamentos entre fatores causas e objetivos que existem entre as linhas e colunas que formam a matriz Dicionário da EAP WBS Dictionary Um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas atividades e agendamento de cada componente da estrutura analítica do projeto Distorção de escopo Scope Creep O aumento sem controle do produto ou escopo do projeto sem ajustes de tempo custo e recursos Divergência de caminhos Path Divergence Um relacionamento em que uma atividade do cronograma tem mais de uma sucessora Documentação de aquisição Procurement Documentation Todos os documentos usados na assinatura execução e fechamento de um acordo A documentação de aquisição poderá incluir documentos anteriores ao projeto Documentação dos requisitos Requirements Documentation Uma descrição de como os requisitos individuais atendem às necessidades de negócios do projeto Documentos de aquisição Procurement Documents Os documentos utilizados nas atividades de licitação e proposta que incluem o convite para licitação do comprador convite para negociações solicitação de informações solicitação de cotação solicitação de proposta e as respostas do vendedor Documentos de licitação Bid Documents Todos os documentos usados para solicitar informações cotações ou propostas de potenciais vendedores Documentos de teste e avaliação Test and Evaluation Documents Documentos do projeto que descrevem as atividades usadas para determinar se o produto atende aos objetivos da qualidade indicados no plano de gerenciamento da qualidade Duração Duration O número total de períodos de trabalho necessário para finalizar uma atividade ou um componente da estrutura analítica do projeto expresso em horas dias ou semanas Compare com esforço Duração da atividade Activity Duration O tempo em unidades de calendário entre o início e o término de uma atividade do cronograma Veja também duração Duração real Actual Duration O tempo em unidades de calendário entre a data de início real da atividade do cronograma e a data dos dados do cronograma do projeto se a atividade do cronograma estiver em andamento ou a data de término real se a atividade do cronograma estiver terminada Elaboração progressiva Progressive Elaboration O processo repetitivo de aumentar o nível de detalhes do plano de gerenciamento do projeto à proporção que maiores volumes de informações e estimativas mais precisas são disponibilizados Encerrar o projeto ou fase Close Project or Phase O processo de finalização de todas as atividades para o projeto fase ou contrato 708 Parte 3 Glossário Entrada Input Qualquer item interno ou externo ao projeto que é exigido por um processo antes que esse processo continue Pode ser uma saída de um processo predecessor Entrega Deliverable Qualquer produto resultado ou capacidade de realizar um serviço que seja único e verificável produzido para concluir um processo fase ou projeto Entregas aceitas Accepted Deliverables Produtos resultados ou recursos produzidos por um projeto e validados pelo cliente ou patrocinadores do projeto como tendo satisfeito seus critérios de aceitação Entregas verificadas Verified Deliverables Entregas do projeto concluídas que foram verificadas e confirmadas quanto à sua precisão pelo processo Controlar a qualidade Entrevistas Interviews Uma abordagem formal ou informal para obter informações das partes interessadas falando com as mesmas diretamente Equipe de gerenciamento do projeto Project Management Team Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento do projeto Veja também equipe do projeto Equipe do projeto Project Team Um grupo de indivíduos que apoia o gerente do projeto na execução do trabalho do projeto para alcançar seus objetivos Veja também equipe de gerenciamento do projeto Equipes autoorganizáveis SelfOrganizing Teams Uma formação de equipe onde ela funciona na ausência de controle centralizado Equipes virtuais Virtual Teams Grupos de pessoas com um objetivo comum que cumprem suas funções com pouco ou nenhum tempo gasto com reuniões presenciais Escalação de riscos Risk Escalation Uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe reconhece que um risco está fora de sua esfera de influência e transfere a responsabilidade do risco para um nível superior da organização onde este seja administrado de maneira eficaz Escopo Scope A soma dos produtos serviços e resultados a serem fornecidos como um projeto Veja também escopo do projeto e escopo do produto Escopo do produto Product Scope As características e funções que descrevem um produto serviço ou resultado Escopo do projeto Project Scope O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto serviço ou resultado com as características e funções especificadas Escritório de gerenciamento de projetos EGP Project Management Office PMO Uma estrutura de gerenciamento que padroniza os processos de governança relacionados com o projeto e facilita o compartilhamento de recursos metodologias ferramentas e técnicas Esforço Effort O número de unidades de mão de obra exigidas para finalizar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto frequentemente expresso em horas dias ou semanas Compare com duração Esforço distinto Discrete Effort Uma atividade que pode ser planejada e medida e que produz um resultado específico Obs Esforço distinto é um dos três tipos de atividades de gerenciamento do valor agregado GVA usado para medir o desempenho do trabalho Especificação Specification Uma declaração específica das necessidades a serem atendidas e as características essenciais que são exigidas 709 Especificação do escopo do projeto Project Scope Statement A descrição do escopo do projeto das principais entregas premissas e restrições Especificação do trabalho ET Statement of Work SOW Uma descrição narrativa dos produtos serviços ou resultados a serem fornecidos pelo projeto Especificação do trabalho das aquisições Procurement Statement of Work A especificação do trabalho descreve o item de aquisição em detalhes suficientes para permitir que os vendedores em potencial determinem se são capazes de fornecer os produtos serviços ou resultados Espera Lag A quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em relação a uma atividade predecessora Estabilização de recursos Resource Smoothing Uma técnica de otimização de recursos na qual a folga livre e a folga total são usadas sem afetar o caminho crítico Veja também nivelamento de recursos e técnica de otimização de recursos Estimar as durações das atividades Estimate Activity Durations O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados Estimar os custos Estimate Costs O processo de desenvolver uma aproximação dos recursos monetários necessários para terminar o trabalho do projeto Estimar os recursos das atividades Estimate Activity Resources O processo de estimar recursos da equipe e o tipo e as quantidades de materiais equipamentos e suprimentos necessários para realizar o trabalho do projeto Estimativa Estimate Uma avaliação quantitativa do valor ou resultado provável de uma variável tal como custos do projeto recursos esforços ou durações Estimativa análoga Analogous Estimating Técnica de estimativa de duração ou custo de uma atividade ou projeto usando dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante Estimativa bottomup BottomUp Estimating Método de estimativa da duração ou custo do projeto pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do projeto EAP Estimativa de três pontos ThreePoint Estimating Uma técnica de estimativa de custos ou duração que aplica uma média ou media ponderada das estimativas otimistas pessimistas e mais prováveis quando existe incerteza em relação às estimativas da atividade em questão Estimativa no término ENT Estimate at Completion EAC O custo total esperado de finalização de todo o trabalho expresso como a soma do custo real atual e a estimativa para terminar Estimativa para terminar EPT Estimate to Complete ETC O custo esperado para finalizar o trabalho restante do projeto Estimativa paramétrica Parametric Estimating Uma técnica de estimativa em que um algoritmo é usado para calcular o custo e duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto Estimativas de duração das atividades Activity Duration Estimates As avaliações quantitativas do provável número de períodos de tempo que são necessários para concluir uma atividade Estimativas independentes Independent Estimates Processo que usa um terceiro para obter e analisar informações para suportar a previsão dos custos do cronograma e de outros itens 710 Parte 3 Glossário Estratégia da aquisição Procurement Strategy A abordagem do comprador para determinar o método de entrega do projeto e os tipos de acordos juridicamente vinculativos que devem ser usados para apresentar os resultados desejados Estratégias de respostas de contingência Contingent Response Strategies Respostas fornecidas que podem ser usadas em caso de ocorrência de um evento desencadeador específico Estrutura analítica do projeto Work Breakdown Structure Component Um item na estrutura analítica do projeto que pode estar em qualquer nível Estrutura analítica dos recursos Resource Breakdown Structure Uma representação hierárquica dos recursos por categoria e tipo Estrutura analítica dos riscos EAR Risk Breakdown Structure RBS Uma representação hierárquica de potenciais fontes de riscos Estrutura analítica organizacional EAO Organizational Breakdown Structure OBS Uma representação hierárquica da organização do projeto que ilustra o relacionamento entre as atividades do projeto e as unidades organizacionais que executarão tais atividades Exatidão Accuracy Dentro do sistema de gerenciamento da qualidade exatidão é uma avaliação do grau de correção Executar Execute Orientar gerenciar realizar e ser bem sucedido no trabalho do projeto fornecer as entregas e informações sobre o desempenho do trabalho Exploração de risco Risk Exploiting Uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para garantir a ocorrência de uma oportunidade Exposição ao risco Risk Exposure Uma medida total do impacto potencial de todos os riscos em qualquer determinado estágio em um projeto programa ou portfólio Fase Phase Veja fase do projeto Fase do projeto Project Phase Um conjunto de atividades do projeto relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas Fatores ambientais da empresa Enterprise Environmental Factors As condições que não estão sob o controle imediato da equipe e que influenciam restringem ou direcionam o projeto programa ou portfólio Ferramenta Tool Alguma coisa tangível como um modelo ou um programa de software usada na execução de uma atividade para produzir um produto ou resultado Ferramenta de cronograma Scheduling Tool Uma ferramenta que provê nomes definições relacionamentos estruturais e formatos de componentes de cronograma que apoiam a aplicação de um método de cronograma Ferramentas de controle de mudanças Change Control Tools Ferramentas manuais ou automatizadas para ajudar no gerenciamento das mudanças e ou configurações No mínimo as ferramentas devem apoiar as atividades do CCM Fluxograma Flowchart A representação em formato de diagrama das entradas ações do processo e saídas de um ou mais processos em um sistema Folga Float Também chamada de slack Veja folga total e folga livre Folga livre Free Float O tempo permitido para atraso de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de início mais cedo de qualquer uma das atividades do cronograma imediatamente subsequentes 711 Folga total Total Float O atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma Folhas de verificação Checksheets Uma folha de resultados que pode ser usada como uma lista de verificação durante a coleta de dados Gerenciamento da integração do projeto Project Integration Management O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar definir combinar unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento do projeto dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto Gerenciamento da qualidade do projeto Project Quality Management O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos para incorporação da política de qualidade da organização com relação ao planejamento gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade de projeto e do produto para atender as expectativas das partes interessadas Gerenciamento das aquisições do projeto Project Procurement Management O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos serviços ou resultados externos à equipe do projeto Gerenciamento das comunicações do projeto Project Communications Management O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas coletadas geradas distribuídas armazenadas recuperadas gerenciadas controladas monitoradas e organizadas de maneira oportuna e apropriada Gerenciamento das partes interessadas do projeto Project Stakeholder Management O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto analisar as expectativas das partes interessadas seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e na execução do projeto Gerenciamento de portfólio Portfolio Management O gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios para alcançar os objetivos estratégicos Gerenciamento de programas Program Management A aplicação de conhecimentos habilidades e princípios a um programa para realizar os objetivos do programa e obter benefícios e controle de outra forma não disponíveis através do gerenciamento individual de componentes do programa Gerenciamento de projetos Project Management A aplicação de conhecimentos habilidades ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos Gerenciamento do cronograma do projeto Project Schedule Management O gerenciamento do cronograma do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto Gerenciamento do escopo do projeto Project Scope Management O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho e apenas o necessário para que termine com sucesso Gerenciamento do valor agregado Earned Value Management Uma metodologia que combina escopo cronograma e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto 712 Parte 3 Glossário Gerenciamento dos custos do projeto Project Cost Management O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento estimativas orçamentos financiamentos provisões gerenciamento e controle dos custos de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado Gerenciamento dos recursos do projeto Project Resource Management O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para identificar adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bemsucedida do projeto Gerenciamento dos riscos do projeto Project Risk Management O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de condução de planejamento identificação e análise de gerenciamento de risco planejamento de resposta implementação de resposta e monitoramento dos riscos em um projeto Gerenciar a equipe Manage Team O processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe fornecer feedback resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto Gerenciar a qualidade Manage Quality O processo de traduzir o plano de gerenciamento da qualidade em atividades da qualidade executáveis que incorporam no projeto as políticas de qualidade da organização Gerenciar as comunicações Manage Communications Gerenciar as comunicações é o processo de assegurar a coleta criação distribuição armazenamento recuperação gerenciamento monitoramento e disposição final e adequada das informações do projeto Gerenciar o conhecimento do projeto Manage Project Knowledge O processo de utilização de conhecimentos existentes e criação de novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional Gerenciar o engajamento das partes interessadas Manage Stakeholder Engagement O processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender suas necessidades e expectativas lidar com questões e promover a participação das partes interessadas adequadas Gerente de recursos Resource Manager Uma pessoa com autoridade de gerenciamento sobre um ou mais recursos Gerente do projeto GP Project Manager PM A pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe e que é responsável por alcançar os objetivos do projeto Governança do projeto Project Governance As estruturas funções e processos que norteiam as atividades de gerenciamento do projeto para criar um produto serviço ou resultado único para atender as metas organizacionais estratégicas e operacionais Gráfico de barras Bar Chart Uma representação gráfica de informações relacionadas ao cronograma Em um gráfico de barras típico as atividades do cronograma ou os componentes da estrutura analítica do projeto são listados verticalmente do lado esquerdo do gráfico as datas são mostradas horizontalmente na parte superior e as durações das atividades são exibidas como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas Veja também o gráfico de Gantt Gráfico de controle Control Chart Uma representação gráfica dos dados do processo ao longo do tempo e em relação aos limites de controle estabelecidos e que possui uma linha central que ajuda a detectar uma tendência dos valores traçados na direção de um dos limites de controle Gráfico de Gantt Gantt Chart Um gráfico de barras com informações do cronograma em que as atividades são listadas no eixo vertical as datas são mostradas no eixo horizontal e as durações das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas de início e término Grau Grade Uma categoria ou classificação usada para distinguir itens que têm a mesma utilização funcional mas não compartilham os mesmos requisitos de qualidade 713 Grupo de processos de encerramento Closing Process Group Os processos realizados para concluir ou fechar formalmente um projeto fase ou contrato Grupo de processos de execução Executing Process Group Processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto Grupo de processos de gerenciamento de projetos Project Management Process Group Um agrupamento lógico de entradas ferramentas técnicas e saídas de gerenciamento de projetos Os grupos de processos de gerenciamento de projetos incluem processos de iniciação processos de planejamento processos de execução processos de monitoramento e controle e processos de encerramento Os grupos de processos de gerenciamento de projetos não são fases do projeto Grupo de processos de iniciação Initiating Process Group Os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase Grupo de processos de monitoramento e controle Monitoring and Controlling Process Group Os processos necessários para acompanhar analisar e regular o progresso e o desempenho do projeto identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes Grupo de processos de planejamento Planning Process Group Os processos necessários para definir o escopo do projeto refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado Grupos de discussão Focus Groups Uma técnica de elicitação que reúne as partes interessadas préqualificadas e especialistas no assunto para entender suas expectativas e atitudes sobre um produto serviço ou resultado proposto Habilidades de gerenciamento Management Skills A habilidade de planejar organizar direcionar e controlar indivíduos ou grupos de pessoas para atingir metas específicas Habilidades interpessoais Interpersonal Skills Habilidades usadas para formar e manter relacionamentos com outras pessoas Habilidades interpessoais e de equipe Interpersonal and Team Skills Habilidades usadas de forma eficaz para liderar e interagir com membros da equipe e com outras partes interessadas Histograma Histogram Um gráfico de barras que mostra a representação gráfica de dados numéricos Histograma de recursos Resource Histogram Um gráfico de barras que representa o tempo em que um recurso está agendado para trabalhar por uma série de períodos de tempo Identificar as partes interessadas Identify Stakeholders O processo de identificar regularmente as partes interessadas do projeto e analisar e documentar informações relevantes sobre seus interesses envolvimento interdependências influência e impacto potencial no sucesso do projeto Identificar os riscos Identify Risks O processo de identificar riscos individuais bem como fontes de risco gerais e de documentar suas características Implementar respostas a riscos Implement Risk Responses O processo de implementar planos acordados de resposta a riscos Índice de desempenho de custos IDC Cost Performance Index CPI Uma medida da eficiência dos recursos orçados expressa como a relação do valor agregado para o custo real 714 Parte 3 Glossário Índice de desempenho de prazos IDP Schedule Performance Index SPI Uma medida de eficiência do cronograma expressa como a relação ao valor agregado Índice de desempenho para término IDPT ToComplete Performance Index TCPI Uma métrica de desempenho de custos que deve ser obrigatoriamente alcançada com os recursos restantes a fim de cumprir uma meta especificada de gerenciamento expressa como a razão do custo para terminar o trabalho restante em relação ao orçamento restante Informações Information Dados estruturados ou organizados processados para uma finalidade específica para tornálos significativos valiosos e úteis em contextos específicos Informações históricas Historical Information Documentos e dados sobre projetos anteriores que incluem arquivos de projetos registros correspondências contratos encerrados e projetos encerrados Informações sobre o desempenho do trabalho Work Performance Information Os dados de desempenho coletados de processos de controle analisados em comparação com componentes do plano de gerenciamento do projeto documentos do projeto e outras informações de desempenho do trabalho Iniciação do projeto Project Initiation Lançamento de um processo que pode resultar na autorização de um novo projeto Início para início II StarttoStart SS Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada Início para término IT StarttoFinish SF Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode ser terminada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada Inspeção Inspection Exame de um produto de trabalho para determinar se o mesmo está de acordo com as normas documentadas Inteligência emocional Emotional Intelligence A capacidade de identificar avaliar e gerenciar suas próprias emoções e as de outras pessoas assim como as emoções coletivas de um grupo de pessoas Lições aprendidas Lessons Learned O conhecimento adquirido durante um projeto que mostra como os eventos do projeto foram abordados ou devem ser abordados no futuro com o objetivo de melhorar o desempenho futuro Limite Threshold Um valor prédeterminado de uma variável mensurável do projeto que representa um limite que demanda uma ação se o mesmo for alcançado Limites de controle Control Limits A área composta de três desvios padrão em ambos os lados da linha central ou média de uma distribuição normal de dados traçados em um gráfico de controle que reflete a variação esperada nos dados Veja também limites de especificação Limites de especificação Specification Limits A área em ambos os lados da linha central ou média de dados traçados em um gráfico de controle que atende aos requisitos do cliente para um produto ou serviço Essa área pode ser maior ou menor que a área definida pelos limites de controle Veja também limites de controle Limites dos riscos Risk Threshold O nível de exposição ao risco acima do qual os riscos são abordados e abaixo do qual os riscos podem ser aceitos Linha de base Baseline A versão aprovada de um produto de trabalho que só pode ser alterada através de procedimentos de controle de mudança formal e é usada como base para comparação com os resultados reais Linha de base da medição do desempenho PMB Performance Measurement Baseline PMB Escopo cronograma e linhas de base de custo integrados usados para comparação para gerenciar medir e controlar a execução do projeto 715 Linha de base do cronograma Schedule Baseline A versão aprovada de um modelo de cronograma que pode ser mudada através do uso de um procedimento formal de controle de mudanças e que é utilizada como base para comparação com resultados reais Linha de base do escopo Scope Baseline A versão aprovada de uma declaração de escopo estrutura analítica do projeto EAP e seu dicionário EAP associado que pode ser mudada com a utilização de procedimentos formais de controle de mudanças e usada como base para comparação com resultados reais Linha de base dos custos Cost Baseline Versão aprovada do orçamento referencial do projeto excluindo quaisquer reservas gerenciais que só pode ser mudada através de procedimentos formais de controle de mudanças e usada como base para comparação com os resultados reais Lista da equipe do projeto Project Team Directory Uma lista documentada dos membros da equipe do projeto suas funções no projeto e informações de comunicação Lista de atividades Activity List Uma tabela documentada das atividades do cronograma que mostra a descrição da atividade o identificador da atividade e uma descrição suficientemente detalhada do escopo do trabalho para que os membros da equipe do projeto compreendam que trabalho deverá ser realizado Listas de verificação de qualidade Quality Checklists Uma ferramenta estruturada para verificar se um conjunto de etapas exigidas foi executado Lógica de rede Network Logic Todas as dependências das atividades em um diagrama de rede do cronograma do projeto Mapeamento mental MindMapping Uma técnica usada para consolidar as ideias criadas através de sessões individuais de brainstorming em um mapa único a fim de refletir pontos em comum e diferenças de compreensão e gerar novas ideias Marco Milestone Um ponto ou evento significativo de um projeto programa ou portfólio Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas Stakeholder Engagement Assessment Matrix Uma matriz que compara os níveis de engajamento atual e desejado das partes interessadas Matriz de probabilidade e impacto Probability and Impact Matrix Uma rede para o mapeamento da probabilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto Matriz de rastreabilidade dos requisitos Requirements Traceability Matrix Uma tabela que liga os requisitos dos produtos desde as suas origens até as entregas que os satisfazem Matriz de responsabilidades MR Responsibility Assignment Matrix RAM Uma tabela que mostra os recursos do projeto alocados a cada pacote de trabalho Matriz do projeto Project Organization Chart Um documento que representa graficamente os membros da equipe do projeto e seus interrelacionamentos para um projeto específico Matriz RACI RACI Chart Um tipo comum de matriz de alocação de responsabilidades que indica os papéis Responsável pela execução responsável pela Aprovação deve ser Consultado e deve ser Informado para definir o tipo de envolvimento das partes interessadas nas atividades do projeto Medições de controle da qualidade Quality Control Measurements Os resultados documentados das atividades de controle de qualidade 716 Parte 3 Glossário Método do caminho crítico CPM Critical Path Method CPM Um método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma Método do diagrama de precedência MDP Precedence Diagramming Method PDM Uma técnica usada para construir um modelo de cronograma em que as atividades são representadas por nós e ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas Metodologia Methodology Um sistema de práticas técnicas procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham em uma disciplina Métodos de comunicação Communication Methods Um procedimento uma técnica ou processo sistemático usado para transferir informações para as partes interessadas Métricas da qualidade Quality Metrics A descrição de um atributo do projeto ou do produto e como medilo Mitigação de riscos Risk Mitigation Uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para reduzir a probabilidade de ocorrência ou impacto de uma ameaça Modelo de cronograma Schedule Model Uma representação do plano para a execução das atividades do projeto incluindo durações dependências e outras informações de planejamento usada para produzir um cronograma do projeto junto com outros artefatos do cronograma Modelos Templates Um documento parcialmente completo em um formato predefinido que fornece uma estrutura definida para coletar organizar e apresentar informações e dados Modelos de comunicações Communication Models Uma descrição analogia ou diagrama esquemático usados para representar como o processo de comunicação será executado no projeto Monitorar Monitor Coletar dados de desempenho do projeto produzir medições do desempenho e relatar e divulgar informações sobre o desempenho Monitorar as comunicações Monitor Communications O processo de garantir que as necessidades de informação do projeto e que suas partes interessadas sejam atendidas Monitorar e controlar o trabalho do projeto Monitor and Control Project Work O processo de acompanhamento análise e relato do progresso geral para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto Monitorar o engajamento das partes interessadas Monitor Stakeholder Engagement O processo de monitorar as relações das partes interessadas do projeto e adaptação das estratégias para engajar as partes interessadas através da modificação de planos e estratégias de engajamento Monitorar os riscos Monitor Risks O processo de monitorar a implementação de planos acordados de resposta a riscos rastrear riscos identificados identificar e analisar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de risco durante todo o projeto Mudança Change Uma modificação em qualquer entrega formalmente controlada componente de plano de gerenciamento do projeto ou documento do projeto Nível de esforço NDE Level of Effort LOE Uma atividade que não produz produtos finais e é medida pela passagem do tempo 717 Nivelamento de recursos Resource Leveling Uma técnica de otimização de recursos consistindo na realização de ajustes ao cronograma do projeto para otimizar a alocação de recursos e que pode afetar caminhos críticos Veja também técnica de otimização de recursos e estabilização de recursos Nó Node Um ponto no qual linhas de dependência se conectam em um diagrama de rede do cronograma Objetivo Objective Algo em cuja direção o trabalho deve ser orientado uma posição estratégica a ser alcançada ou um objetivo a ser atingido um resultado a ser obtido um produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado Opinião especializada Expert Judgment Opinião fornecida baseada em expertise numa área de aplicação área de conhecimento disciplina setor econômico etc adequada para a atividade que está sendo realizada Essa expertise pode ser fornecida por qualquer grupo ou pessoa com formação conhecimento habilidade experiência ou treinamento especializado Oportunidade Opportunity Um risco que teria um efeito positivo em um ou mais objetivos do projeto Orçamento Budget A estimativa aprovada para o projeto ou qualquer componente de estrutura analítica do projeto ou qualquer atividade do cronograma Orçamento no término ONT Budget at Completion BAC A soma de todos os orçamentos estabelecidos para a execução do trabalho Organização funcional Functional Organization Uma estrutura organizacional na qual funcionários são agrupados por áreas de especialização e o gerente de projeto tem autoridade limitada para atribuir trabalho e aplicar recursos Organização matricial Matrix Organization Qualquer estrutura organizacional na qual o gerente de projetos divide as responsabilidades com os gerentes funcionais para atribuição de prioridades e orientação do trabalho das pessoas alocadas no projeto Organização patrocinadora Sponsoring Organization A entidade responsável por prover o patrocinador e um canal de financiamento do projeto ou de outros recursos do projeto Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Direct and Manage Project Work O processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto Pacote de planejamento Planning Package Um componente da estrutura analítica do projeto posicionado abaixo da conta de controle e com conteúdo de trabalho conhecido mas sem atividades detalhadas do cronograma Veja também conta de controle Pacote de trabalho Work Package O trabalho definido no nível mais baixo da estrutura analítica do projeto para o qual o custo e a duração são estimados e gerenciados Padrão Standard Um documento estabelecido por uma autoridade padrão ou consentimento geral como um modelo ou exemplo Papel Role Um papel definido a ser realizado por um membro da equipe do projeto como testes arquivamento inspeção ou codificação Paralelismo Fast Tracking Uma técnica de compressão de cronograma em que as atividades ou fases normalmente executadas sequencialmente são executadas paralelamente durante pelo menos uma parte da sua duração 718 Parte 3 Glossário Parte interessada Stakeholder Um indivíduo grupo ou organização que possa afetar ser afetado ou sentirse afetado por uma decisão atividade ou resultado de um projeto programa ou portfólio Patrocinador Sponsor Uma pessoa ou um grupo que fornece recursos e suporte para o projeto programa ou portfólio e é responsável pelo sucesso do mesmo Percentual completo Percent Complete Uma estimativa expressa como percentual da quantidade de trabalho terminado em uma atividade ou num componente da estrutura analítica do projeto Planejamento em ondas sucessivas Rolling Wave Planning Uma técnica de planejamento repetitivo em que o trabalho a ser executado a curto prazo é planejado em detalhe ao passo que o trabalho no futuro é planejado a um nível mais alto Planejar as respostas aos riscos Plan Risk Responses O processo de desenvolver opções selecionar estratégias e concordar com ações para lidar com exposição de risco geral do projeto e também tratar os riscos individuais do projeto Planejar o engajamento das partes interessadas Plan Stakeholder Engagement O processo de desenvolvimento de abordagens para envolver as partes interessadas do projeto com base em suas necessidades expectativas interesses e potencial impacto ao projeto Planejar o gerenciamento da qualidade Plan Quality Management O processo de identificação dos requisitos e ou padrões de qualidade do projeto e suas entregas além da documentação de como o projeto demonstrará conformidade com os requisitos e ou padrões de qualidade Planejar o gerenciamento das aquisições Plan Procurement Management O processo de documentação das decisões de compras do projeto especificando a abordagem e identificando vendedores em potencial Planejar o gerenciamento das comunicações Plan Communications Management O processo de desenvolver uma abordagem e plano adequado para atividades de comunicação do projeto baseado nas necessidades de informação de cada parte interessada ou grupo de ativos organizacionais disponíveis e nas necessidades do projeto Planejar o gerenciamento do cronograma Plan Schedule Management O processo de estabelecer as políticas os procedimentos e a documentação para o planejamento desenvolvimento gerenciamento execução e controle do cronograma do projeto Planejar o gerenciamento do escopo Plan Scope Management O processo de criar um plano de gerenciamento do escopo que documente como o escopo do projeto e do produto será definido validado e controlado Planejar o gerenciamento dos custos Plan Cost Management O processo de definir como os custos do projeto serão estimados orçados gerenciados monitorados e controlados Planejar o gerenciamento dos recursos Plan Resource Management O processo de definir como estimar adquirir gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe Planejar o gerenciamento dos riscos Plan Risk Management O processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto Plano alternativo Fallback Plan Planos alternativos incluem um conjunto de ações e atividades alternativas caso o plano principal precise ser abandonado em virtude de problemas riscos ou outros motivos Plano de engajamento das partes interessadas Stakeholder Engagement Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto que identifica as estratégias e ações necessárias para promover o envolvimento produtivo das partes interessadas na decisão ou execução do projeto ou programa 719 Plano de gerenciamento da equipe Team Management Plan Um componente do plano de gerenciamento de recursos que descreve quando e como os membros da equipe serão contratados ou mobilizados e por quanto tempo eles serão necessários Plano de gerenciamento da qualidade Quality Management Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto ou programa que descreve como políticas procedimentos e diretrizes aplicáveis serão implementados para alcançar os objetivos de qualidade Plano de gerenciamento das aquisições Procurement Management Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto ou programa que descreve como a equipe do projeto adquirirá produtos e serviços fora da organização executora Plano de gerenciamento das comunicações Communications Management Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto programa ou portfólio que descreve como quando e por quem as informações sobre o projeto são administradas e disseminadas Plano de gerenciamento de benefícios Benefits Management Plan A explicação documentada com a definição dos processos para criar maximizar e sustentar os benefícios proporcionados por um projeto ou programa Plano de gerenciamento de configuração Configuration Management Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como identificar e levar em consideração os artefatos do projeto sob controle de configuração e como registrar e relatar mudanças efetuadas neles Plano de gerenciamento de mudanças Change Management Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto que estabelece o comitê de controle de mudanças documenta a extensão de sua autoridade e descreve como o sistema de controle de mudanças será implementado Plano de gerenciamento do cronograma Schedule Management Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto ou programa que estabelece os critérios e as atividades para o desenvolvimento monitoramento e controle do cronograma Plano de gerenciamento do escopo Scope Management Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto ou programa que descreve como o escopo será definido desenvolvido monitorado controlado e validado Plano de gerenciamento do projeto Project Management Plan O documento que descreve como o projeto será executado monitorado controlado e encerrado Plano de gerenciamento dos custos Cost Management Plan Um componente de um plano de gerenciamento do projeto ou programa que descreve como os custos serão planejados estruturados e controlados Plano de gerenciamento dos recursos Resource Management Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como recursos do projeto são adquiridos alocados monitorados e controlados Plano de gerenciamento dos requisitos Requirements Management Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto ou programa que descreve como os requisitos serão analisados documentados e gerenciados Plano de gerenciamento dos riscos Risk Management Plan Um componente do plano de gerenciamento do projeto programa ou portfólio que descreve como as atividades de gerenciamento de riscos serão estruturadas e executadas Pluralidade Plurality Decisões tomadas pelo maior bloco em um grupo mesmo se a maioria não for alcançada Política Policy Um padrão estruturado de ações adotado pela organização tal que a política da organização possa ser explicada como um conjunto de princípios básicos que governam a conduta da mesma 720 Parte 3 Glossário Política de qualidade Quality Policy Uma política específica da Área de Conhecimentos de Gerenciamento da Qualidade do projeto que estabelece os princípios básicos que devem governar as ações da organização à medida que ela implementa seus sistemas de gerenciamento da qualidade Portfólio Portfolio Projetos programas subportfólios e operações gerenciadas em grupo para alcançar objetivos estratégicos Prática Practice Um tipo específico de atividade profissional ou de gerenciamento que contribui para a execução de um processo e que pode empregar uma ou mais técnicas e ferramentas Premissa Assumption Um fator do processo de planejamento considerado verdadeiro real ou certo sem a necessidade de prova ou demonstração Prevenção de riscos Risk Avoidance Uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra o seu impacto Previsão Forecast Uma estimativa ou prognóstico de condições e eventos futuros do projeto com base nas informações e conhecimento disponíveis no momento da previsão Previsões do cronograma Schedule Forecasts Estimativas ou prognósticos de condições e eventos futuros do projeto com base nas informações e no conhecimento disponíveis no momento em que o cronograma é calculado Procedimento Procedure Um método estabelecido para alcançar um desempenho ou resultado consistente normalmente um procedimento pode ser descrito como a sequência de etapas a serem usadas para executar um processo Processo Process Uma série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado final de tal forma que se aja em relação a uma ou mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas Produto Product Um artefato produzido quantificável e que pode ser um item final ou um item componente Outras palavras usadas para produtos são materiais e bens Veja também entrega Programa Program Um grupo relacionado de projetos subprogramas e atividades de programa gerenciados de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente Projeto Project Um esforço temporário empreendido para criar um produto serviço ou resultado único Propostas de vendedores Seller Proposals Respostas formais dos vendedores a uma requisição de proposta ou outro documento de aquisição especificando o preço termos comerciais e especificações técnicas ou capacidades do vendedor que fará para o solicitante que o contratará se aceito a entregar o trabalho acordado Protótipos Prototypes Um método para se obter respostas iniciais sobre os requisitos através de um modelo funcional do produto esperado antes de efetivamente construílo Qualidade Quality O grau em que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos Questão Issue Uma condição ou situação atual que pode afetar os objetivos do projeto Questionários Questionnaires Conjuntos de perguntas por escrito elaborados para rapidamente obter informações de um grande número de respondentes Realizar a análise qualitativa dos riscos Perform Qualitative Risk Analysis O processo de priorização de riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior através da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto assim como outras características 721 Realizar a análise quantitativa dos riscos Perform Quantitative Risk Analysis O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos individuais do projeto identificados e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Perform Integrated Change Control O processo de análise de todas as solicitações de mudança aprovação de mudanças gerenciamento das mudanças aprovadas nas entregas ativos de processos organizacionais documentos do projeto plano de gerenciamento do projeto e comunicando sobre as decisões Reconciliação dos limites de recursos financeiros Funding Limit Reconciliation O processo de comparar os gastos planejados dos fundos alocados ao projeto com quaisquer limites de comprometimento de fundos alocados ao projeto para identificar variações entre os limites dos fundos e as despesas planejadas Recurso Resource Um membro da equipe ou qualquer item físico necessário para concluir o projeto Rede Network Veja diagrama de rede do cronograma do projeto Rede de relacionamentos Networking Estabelecer ligações e relacionamentos com outras pessoas da mesma organização ou de outras organizações Registro Log Um documento usado para registrar e descrever ou indicar itens selecionados identificados durante a execução de um processo ou atividade Normalmente usado com um modificador como questão mudança ou premissa Registro das lições aprendidas Lessons Learned Register Um documento do projeto usado para registrar conhecimentos adquiridos durante um projeto de modo a ser usado no projeto atual e lançado no repositório de lições aprendidas Registro das mudanças Change Log Uma lista abrangente das mudanças apresentadas durante o projeto e seu status atual Registro das partes interessadas Stakeholder Register Um documento do projeto que inclui a identificação avaliação e a classificação das partes interessadas do projeto Registro das questões Issue Log Um documento do projeto onde informações sobre questões são registradas e monitoradas Registro de premissas Assumption Log Um documento do projeto usado para registrar todas as premissas e restrições durante todo o ciclo de vida do projeto Registro dos riscos Risk Register Um repositório no qual são registradas as saídas de processos de gerenciamento dos riscos Regras básicas Ground Rules Expectativas relacionadas com o comportamento aceitável dos membros da equipe do projeto Regulamentações Regulations Requisitos impostos por um órgão governamental Esses requisitos podem estabelecer características de um produto processo ou serviço inclusive cláusulas administrativas aplicáveis que devem estar de acordo com a legislação governamental Reivindicação Claim Uma solicitação exigência ou declaração de direitos feita por um vendedor em relação a um comprador ou vice versa para consideração compensação ou pagamento sob os termos de um contrato legal como no caso de uma mudança contestada 722 Parte 3 Glossário Relação de precedência Precedence Relationship Uma dependência lógica usada no método do diagrama de precedência Relacionamento lógico Logical Relationship Dependência entre duas atividades ou entre uma atividade e um marco Relatório de qualidade Quality Report Um documento de projeto que inclui questões de gerenciamento da qualidade recomendações de ações corretivas e um resumo das conclusões das atividades de controle da qualidade e pode incluir recomendações para melhorias de processo projeto e produto Relatório de riscos Risk Report Um documento do projeto desenvolvido progressivamente durante os processos de gerenciamento dos riscos que resume as informações sobre os riscos individuais do projeto e o nível de risco geral do projeto Relatórios de desempenho do trabalho Work Performance Reports A representação física ou eletrônica das informações de desempenho do trabalho compiladas em documentos do projeto para a criação de decisões ações ou ciência Remuneração Fee Representa o lucro como um componente de compensação ao vendedor Remuneração de incentivo Incentive Fee Um conjunto de incentivos financeiros relacionados ao desempenho técnico de cronograma ou de custos do vendedor Reparo de defeito Defect Repair Uma atividade intencional para modificar um produto ou componente do produto não conforme Repositório de lições aprendidas Lessons Learned Repository Um repositório de informações históricas sobre lições aprendidas em projetos Requisito Requirement Uma condição ou capacidade que deve necessariamente estar presente em um produto serviço ou resultado para atender a uma necessidade de negócios Requisito de qualidade Quality Requirement Uma condição ou aptidão usada para avaliação a conformidade validando a aceitabilidade de um atributo em relação à qualidade de um resultado Requisitos de recursos Resource Requirements Os tipos e quantidades de recursos exigidos para cada atividade de um pacote de trabalho Requisitos de recursos financeiros do projeto Project Funding Requirements Custos de projetos previstos a serem pagos provenientes da linha de base de custos de requisitos totais ou periódicos incluindo despesas projetadas mais responsabilidades antecipadas Reserva Reserve Uma provisão no plano de gerenciamento do projeto para mitigar os riscos de custos eou de cronograma Muitas vezes usada com um modificador por exemplo reserva de gerenciamento reserva de contingência para fornecer mais detalhes sobre que tipos de risco devem ser mitigados Reserva de contingência Contingency Reserve Tempo ou dinheiro alocado no cronograma ou linha de base dos custos para riscos conhecidos com estratégias de resposta ativa Reserva gerencial Management Reserve Um valor do orçamento do projeto ou do cronograma do projeto mantido fora da linha de base da medição do desempenho LMD para fins de controle do gerenciamento que está reservado para trabalho inesperado dentro do escopo do projeto Responsabilidade Responsibility Uma tarefa que pode ser alocada dentro do plano de gerenciamento do projeto de tal maneira que o recurso designado esteja sujeito à obrigação de executar os requisitos da tarefa 723 Responsável pelo risco Risk Owner A pessoa responsável por monitorar os riscos e por selecionar e implementar uma estratégia adequada de resposta a risco Restrição Constraint Um fator limitador que afeta a execução de um projeto programa portfólio ou processo Resultado Result Uma saída dos processos e atividades de gerenciamento do projeto Os resultados incluem efeitos por exemplo sistemas integrados processo revisado organização reestruturada testes pessoal treinado etc e documentos por exemplo políticas planos estudos procedimentos especificações relatórios etc Veja também entrega Retrabalho Rework Ação tomada para fazer com que um componente imperfeito ou fora das especificações fique em conformidade com os requisitos ou especificações Reunião com licitantes Bidder Conference Reuniões com vendedores potenciais antes da preparação de uma licitação ou proposta para garantir que todos os fornecedores potenciais tenham uma compreensão clara e comum do processo de aquisição Também conhecidas como reuniões com contratados reuniões com prestadores de serviços ou reuniões prélicitação Revisão de fase Phase Gate Uma análise no final de uma fase em que uma decisão é tomada em relação a passar para a fase seguinte continuar com modificações ou finalizar um projeto ou programa Revisão dos riscos Risk Review Uma reunião para examinar e documentar a eficácia das respostas ao risco ao lidar com o risco geral do projeto e com os riscos individuais do projeto que foram identificados Revisões de documentação Documentation Reviews Processo de coletar e revisar um conjunto de informações para determinar sua exatidão e completude Risco Risk Um evento ou condição incerta que se ocorrer provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto Risco geral do projeto Overall Project Risk O efeito da incerteza no projeto como um todo decorrente de todas as fontes de incerteza incluindo riscos individuais representando a exposição das partes interessadas às implicações de variações no resultado do projeto tanto positivas quanto negativas Risco residual Residual Risk O risco que continua a existir mesmo após as respostas ao risco terem sido implementadas Risco secundário Secondary Risk Um risco que surge como resultado direto da implementação de uma resposta aos riscos Saída Output Um produto resultado ou serviço gerado por um processo Pode ser um dado necessário como entrada para um processo sucessor Sequenciar as atividades Sequence Activities O processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto Simulação Simulation Uma técnica analítica que modela o efeito combinado de incertezas para avaliar seus potenciais impactos nos objetivos Simulação de Monte Carlo Monte Carlo Simulation Uma técnica de análise onde um modelo de computador é repetido muitas vezes com os valores de entrada escolhidos aleatoriamente para cada repetição impulsionada pelos dados de entrada incluindo distribuições de probabilidade e ramificações probabilísticas São geradas saídas para representar o intervalo de resultados possíveis para o projeto 724 Parte 3 Glossário Sistema de controle de mudanças Change Control System Um conjunto de procedimentos que descreve como as modificações nas entregas do projeto e sua respectiva documentação são gerenciadas e controladas Sistema de controle de mudanças no contrato Contract Change Control System Sistema usado para coletar rastrear adjudicar e comunicar as mudanças de um contrato Sistema de gerenciamento da configuração Configuration Management System Um conjunto de procedimentos usados para rastrear artefatos do projeto e monitorar e controlar alterações efetuadas nesses artefatos Sistema de gerenciamento da qualidade Quality Management System A estrutura organizacional que provê as políticas processos procedimentos e recursos exigidos para implementar o plano de gerenciamento da qualidade Um plano de gerenciamento da qualidade típico deve ser compatível com o sistema de gerenciamento da qualidade da organização Sistema de gerenciamento de projetos Project Management System A consolidação dos processos ferramentas técnicas metodologias recursos e procedimentos para o gerenciamento de um projeto Sistema de informações de gerenciamento de projetos Project Management Information System Um sistema de informações que consiste de ferramentas e técnicas usadas para reunir integrar e disseminar as saídas dos processos de gerenciamento de projetos Sistemas de gerenciamento de informações Information Management Systems Instalações processos e procedimentos usados para coletar armazenar e distribuir informações entre produtores e consumidores de informações em formato físico ou eletrônico Solicitação de cotação SDC Request for Quotation RFQ Um tipo de documento de aquisição usado para solicitar cotações de preços de produtos ou serviços comuns ou padrão de possíveis vendedores Às vezes é usado no lugar de solicitação de proposta e em algumas áreas de aplicação pode ter um significado mais restrito ou mais específico Solicitação de informações SDI Request for Information RFI Um tipo de documento de aquisição pelo qual o comprador solicita a um possível vendedor que disponibilize várias informações relacionadas a um produto serviço ou capacidade do vendedor Solicitação de mudança Change Request Uma proposta formal para modificar um documento entrega ou linha de base Solicitação de proposta SDP Request for Proposal RFP Um tipo de documento de aquisição usado para solicitar propostas de produtos ou serviços de possíveis vendedores Em algumas áreas de aplicação pode ter um significado mais restrito ou mais específico Tailoring Tailoring A determinação da combinação adequada de processos entradas ferramentas técnicas saídas e fases de ciclo de vida para gerir um projeto Técnica Technique Um procedimento sistemático definido usado por um recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou entregar um serviço e que pode empregar uma ou mais ferramentas Técnica de grupo nominal Nominal Group Technique Uma técnica que amplia o brainstorming adicionando um processo de votação para ordenar as melhores ideias e as levando para um brainstorming adicional ou priorização Técnicas analíticas Analytical Techniques Diversas técnicas usadas para avaliar analisar ou prever resultados potenciais com base em possíveis variações do projeto ou variáveis ambientais e seus relacionamentos com outras variáveis Técnicas de análise de dados Data Analysis Techniques Técnicas utilizadas para organizar avaliar e estimar dados e informações 725 Técnicas de avaliação de propostas Proposal Evaluation Techniques O processo de avaliação das propostas providas pelos fornecedores para suportar as decisões relativas à concessão de contratos Técnicas de coleta de dados Data Gathering Techniques Técnicas utilizadas para coletar dados e informações de diversas fontes Técnicas de diagramas Diagramming Techniques Abordagens de apresentação de informações com conexões lógicas que ajudam a compreensão Técnicas de otimização de recursos Resource Optimization Technique Uma técnica em que as datas de início e término da atividade são ajustadas para equilibrar a demanda por recursos com a oferta disponível Veja também nivelamento de recursos e estabilização de recursos Técnicas de representação de dados Data Representation Techniques Representações gráficas ou outros métodos usados para transmitir dados e informações Técnicas de tomada de decisão DecisionMaking Techniques Técnicas utilizadas para selecionar um curso de ação a partir de diferentes alternativas Tecnologias de comunicações Communication Technology Ferramentas sistemas programas de computador etc usados para transferir informações entre as partes interessadas no projeto Término para início TI FinishtoStart FS Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode começar até que uma atividade predecessora tenha terminado Término para término TT FinishtoFinish FF Um relacionamento lógico em que uma atividade sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado Termo de abertura Charter Veja termo de abertura do projeto Termo de abertura do projeto Project Charter Um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto Termo de nomeação da equipe Team Charter Um documento que registra os valores acordos e diretrizes operacionais da equipe e também estabelece expectativas claras sobre comportamento aceitável dos membros da equipe do projeto Tolerância Tolerance A descrição quantificada de variação aceitável para um requisito de qualidade Transferência dos riscos Risk Transference Uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto transfere o impacto de uma ameaça para terceiros juntamente com a responsabilidade pela sua resposta Unanimidade Unanimity Acordo entre todos os membros do grupo sobre uma linha de procedimento única Validação Validation A garantia de que um produto serviço ou resultado atende às necessidades do cliente e das outras partes interessadas Compare com verificação Validar o escopo Validate Scope O processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto Valor agregado VA Earned Value EV A medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento autorizado para tal trabalho Valor de negócio Business Value O benefício líquido quantificável derivado de um empreendimento de negócios O benefício pode ser tangível intangível ou ambos 726 Parte 3 Glossário Valor planejado VP Planned Value PV O orçamento autorizado designado ao trabalho agendado Variação Variance Um desvio um afastamento ou uma divergência quantificável em relação a uma linha de base conhecida ou a um valor esperado Variação Variation Uma condição real que é diferente da condição esperada contida na linha de base do plano Variação de custos VC Cost Variance CV A quantidade de déficit ou excedente orçamentário em um determinado momento expressa como a diferença entre o valor agregado e o custo real Variação de prazos VPR Schedule Variance SV Uma medida de desempenho do cronograma expressa como a diferença entre o valor agregado e o valor planejado Variação no término VNT Variance At Completion VAC Uma projeção da quantidade do déficit ou do excedente do orçamento expressa como a diferença entre o orçamento no término e a estimativa no término Vendedor Seller Um provedor ou fornecedor de produtos serviços ou resultados para uma organização Verificação Verification A avaliação da conformidade de um produto serviço ou resultado com alguma regra requisito especificação ou condição imposta Compare com validação Voz do cliente Voice of the Customer Uma técnica de planejamento usada para fornecer produtos serviços e resultados que refletem verdadeiramente os requisitos do cliente transformando esses requisitos em requisitos técnicos adequados para cada fase do desenvolvimento do produto do projeto