Alianças Estratégicas: Conceitos e Aplicações

1 RT5 Administração Estratégica GAE 117 Turmas 9A e 14A Semestre 20231 DADOS DO COMPONENTE CURRCULAR Código e nome GAE117 Administração Estratégica Docente Responsável Luiz Marcelo Antonialli Trataremos no RT5 sobre as Alianças Estratégias um conceito maior que envolve também as holdings e terceirização Portanto vamos iniciar nossa conversa a partir do conceito geral das alianças estratégicas ou parcerias e depois focaremos nas holdings e terceirização As Alianças Estratégicas se encaixam dentro das premissas da escola do poder proposta por Mintzberg e outros 2010 a qual discutimos no REO1 Para a escola do poder a estratégia é um processo de negociação ou seja em parte da estratégia é deliberada e parte é emergente que pode o não culminar em parcerias ou alianças estratégicas Vale destacar que os tipos de alianças estratégicas que aqui discutiremos não esgotam o assunto Na realidade existem outras alianças estratégicas que não foram aqui abordadas pois muitas vezes buscam atender objetivos específicos entre os parceiros como exemplo do caso das marcas próprias de supermercados conforme discutido por Arruda Paula e Paula 2013 e que iremos discutir no REO6 dentro do assunto Redes de Empresas 1 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS Segundo Klotzle 2002 não há um conceito universalmente aceito para alianças estratégicas isso em parte é devido a escassez de estudos analíticos em nível internacional sobre o tema Esse fato faz com que diversos autores utilizem conceitos diferentes na elaboração de seus estudos que se reportam à formação das alianças estratégicas ou parcerias Na página 89 o autor apresenta um quadro com vários conceitos sobre alianças estratégicas que destacamos os seguintes São acordos nos quais dois ou mais parceiros dividem o compromisso de alcançar um objetivo comum unindo todas as suas capacidades e recursos e coordenando as suas atividades Uma aliança estratégica implica algum grau de coordenação estratégica e operacional das atividades e inclui entre outras as seguintes operações atividades conjuntas de Pesquisa e Desenvolvimento PD transferência mútua de tecnologia concessão de direitos exclusivos de produção e venda e acordos de cooperação na área de marketing Alianças estratégicas podem ou não envolver participação acionária Klotzle 2002 citando Teece 1992 2 São empreendimentos de risco ao longo de uma escala contínua entre de um lado transações em um mercado livre mercado e de outro a internalização total hierarquia Temos assim as seguintes opções de alianças estratégicas em termos do grau de integração vertical com a empresa mãe fusões e aquisições participação acionária jointventure empreendimento cooperativo formal e empreendimento cooperativo informal Lorange e Roos 1996 Williamson 1991 e Moynier e outros 2013 Compartilhar riscos tempo e investimento são os principais fatores que levam as empresas a cooperarem Os principais objetivos das alianças estratégicas são a melhorar a logística de distribuição e prevenção contra concorrentes b obter acesso a novas tecnologias c diversificar os negócios d obter economia de escala e superar barreiras alfandegárias eou legais Para efeito didático vamos adotar as tipologias de alianças estratégicas propostas por Eiriz 2001 que as classifica em três focos ou domínios os quais 1 DOMÍNIO COMERCIAL 2 DOMÍNIO TÉCNICOPRODUÇÃO e 3 DOMÍNIO FINANCEIRO Vale destacar que apesar do artigo de Vasco Eiriz 2001 estar publicado em uma revista brasileira Revista de Administração Contemporânea RAC o autor é de origem portuguesa e sua redação está fiel à nossa língua mãe Portanto vamos apresentar sua proposta de tipologia de alianças estratégicas Tipos de alianças estratégicas de DOMÍNIO COMERCIAL 1 Grupo de exportadores Conjunto de empresas do mesmo sector que cooperam entre si para desenvolvimento dos mercados externos A cooperação dáse em diferentes atividades realização de estudos nos mercados externos participação conjunta em feiras publicidade entre outras Além das economias de escala desenvolvidas uma das suas principais vantagens é a possibilidade do grupo poder oferecer uma gama de produtos mais ampla 2 Acordo de distribuição Estabelecese geralmente entre uma empresa produtora de bens finais e outra empresa que possui domínio ou presença nas redes de distribuição do produto ao consumidor final Neste caso o distribuidor tem acesso aos produtos do fabricanteprodutor que se responsabiliza por um ou vários canais de distribuição 3 Acordo de representação Verificase quando uma empresa se torna a representante dos produtos e marcas da outra empresa para determinado mercado O acordo de representação distinguese da franquia porque envolve um menor nível de integração entre os aliados Ou seja ao contrário da franquia o acordo de representação nem sempre obriga à exclusividade da marca e por outro lado pode incluir ou não a distribuição do produto 3 4 Central de compras Essa aliança estratégica estabelecese por forma a facilitar o acesso das empresas participantes aos seus principais fornecedores Por norma as empresas são do mesmo setor e possuem as mesmas necessidades de matériasprimas e outros recursos Através da cooperação na compra elas podem desenvolver economias de escala e adquirir maior poder de negociação junto dos fornecedores com repercussões não só em termos de preços mas também qualidade condições de pagamento e condições de entrega Obs esse tema será aprofundado quando discutirmos as redes de empresas no REO6 5 Franquia Ocorre quando uma empresa franqueador concede a outra franqueado o direito de explorar uma marca produto ou técnica de sua propriedade num determinado mercado mediante determinadas condições contratuais Estas condições envolvem contrapartidas financeiras e o cumprimento de procedimentos de gestão e políticas de marketing 6 Assistência comercial Ocorre quando uma empresa estabelece um acordo para terceirizar o plano e sobretudo a implementação das suas políticas de marketing Deste modo a empresa concentra as suas competências em outras atividades como por exemplo a inovação tecnológica dos processos de produção e desenvolvimento de novos produtos deixando ao parceiro a tomada de algumas decisões comerciais Tipos de alianças estratégicas de DOMÍNIO TÉCNICO PRODUÇÃO 7 Consórcio Esta modalidade estabelecese entre duas ou mais empresas que possuem capacidades e competências susceptíveis de poderem ser complementadas no desenvolvimento de um projeto técnico de grande envergadura e duração no tempo por exemplo construção de uma auto estrada ou ponte O consórcio pode ou não manterse para além da realização de um projeto Muitas vezes o sucesso de um projeto motiva os parceiros para novos projetos e o aprofundamento da relação 8 Formação eou assistência técnica Ocorrem com maior frequência em setores em que a base tecnológica é importante Neste caso estabelecese um acordo entre duas ou mais empresas através do qual poderão ser ultrapassadas determinadas lacunas tecnológicas Essas lacunas podem resultar da formação da mão de obra que não apresenta as qualificações e competências desejáveis ou de dificuldades de desempenho no equipamento de produção ou nos produtos 9 Subcontratação ou terceirização É um tipo de aliança estratégica através do qual uma empresa contratante subcontrata a outra subcontratada uma parte do seu processo de produção Deste modo as operações desenvolvidas por cada um dos parceiros são diferentes 4 10 Acordo de produção conjunta Verificase quando duas ou mais empresas produzem conjuntamente os mesmos produtos para satisfazer necessidades de mercado às quais não conseguiriam responder individualmente por falta de capacidade Este tipo de aliança estratégica distinguese da subcontratação pelo fato das empresas desenvolverem as mesmas atividades e por isso estarem presente na mesma fase do sistema de negócios Ou seja as operações desenvolvidas pelos parceiros são iguais 11 Acordo de pesquisa e desenvolvimento Verificase particularmente em setores onde a atividade de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos assume um peso muito importante Essa importância é visível na elevada percentagem de custos totais relacionados à atividade de pesquisa e desenvolvimento Esses custos são sobretudo custos fixos e por isso as empresas desenvolvem este tipo de alianças para poderem repartir os custos fixos Por outro lado podem desenvolver competências técnicas mais facilmente e responder ao mercado com novos produtos de forma mais adequada eou rápida 12 Licenciamento de patentes Aliança estratégica através da qual uma empresa concessionária concede a outra licenciada os direitos de exploração de uma patente produto ou processo de fabrico mediante uma compensação geralmente de caráter financeiro Tipos de alianças estratégicas de DOMÍNIO FINANCEIRO 13 Aquisição de empresa Ocorre quando uma empresa adquire uma posição majoritária no capital de outra empresa maior que 50 14 Participação minoritária em empresa Verificase quando uma empresa adquire uma posição inferior a 50 do capital de outra empresa 15 Joint venture Verificase quando duas ou mais empresas constituem uma nova entidade As joint ventures são alianças estratégicas do domínio financeiro porque tratandose da constituição de uma nova entidade envolvem entre outros recursos a afetação de capital para a sua estrutura acionista Contudo o desenvolvimento deste tipo de aliança é bastante comum para prosseguir objetivos comerciais ou de produçãotécnicos 16 Fusão Representa o grau máximo de integração de duas ou mais empresas que decidem fundir as suas estruturas de capitais numa única entidade 5 Segundo Silva Júnior 2002 as vantagens das alianças estratégicas ou como esse autor denomina de relacionamentos cooperativos são as seguintes Ganho de acesso a recursos particulares organizações formam relacionamentos organizacionais para ganhar acesso a recursos particulares tais como capital conhecimento mercado ou processos Economias de escala em muitos segmentos custos fixos altos requerem que as empresas encontrem parceiros para expandir o volume de produção Compartilhamento de risco e custo relacionamentos cooperativos permitem que duas ou mais empresas compartilhem os riscos e custos de um empreendimento particular Ganho de acesso a mercados externos estabelecer parcerias com uma empresa local é frequentemente a única maneira prática de ganhar acesso a mercados externos Desenvolvimento de produtos eou serviços relacionamentos cooperativos proporcionam às empresas a oportunidade de juntar suas habilidades para desenvolver novos produtos eou serviços Aprendizado relacionamentos cooperativos proporcionam às empresas a oportunidade de aprender com outros parceiros Velocidade de acesso ao mercado empresas com habilidades complementares ex tecnologia de produção e acesso ao mercado podem aliarse para capturar as vantagens de entrar primeiro em um determinado mercado Flexibilidade relacionamentos cooperativos proporcionam uma alternativa valiosa para mercados e hierarquias Lobby Coletivo Organizações formam relacionamentos cooperativos para aumentar a sua capacidade de pressão coletiva sobre o governo no sentido de que se adote políticas favoráveis aos seus interesses Neutralização ou bloqueio de competidores Através de relacionamentos cooperativos as empresas podem ganhar competências e poder de mercado que é necessário para neutralizar ou bloquear os movimentos dos competidores Por outro lado como desvantagens das alianças estratégicas o autor aponta a perda de informação proprietária a necessidade de gerenciamento das complexidades os riscos financeiros e organizacionais risco de se tornar dependente de um parceiro perda parcial de autonomia de decisão perda da flexibilidade organizacional além da possibilidade de parceiros oportunistas 2 HOLDING Segundo Matias 2020 a expressão holding é de origem inglesa formada a partir do prefixo hold que entre outros significa controlar Assim holding é uma sociedade que controla outras sociedades ou um patrimônio não sendo uma espécie societária mas apenas uma característica da sociedade Surgiu no país em 1976 por meio da Lei nº 6404 conhecida como Lei das SA A sua legitimação encontrase no parágrafo 3º do artigo 2º da mencionada lei ao prever que a companhia pode ter por objeto participar de outras sociedades 6 A criação de uma Holding tecnicamente ocorre pela previsão de uma cláusula no contrato ou estatuto social da sociedade Desse modo ficam estabelecidos de forma clara os objetivos da sociedade holding Não se constitui portanto numa espécie societária autônoma como é o caso das sociedades empresariais e simples Pelo contrário precisa se revestir sob a forma de alguma das espécies disciplinadas no Código Civil Brasileiro CC02 para que possa assumir personalidade jurídica inclusive devendo observar os requisitos inerentes ao modelo escolhido Nesse sentido será necessário que a sociedade holding adote um nome empresarial nos moldes do art 1155 e ss do CC02 sendo de costume a opção pelo Nome empresarial acompanhado pela expressão Empreendimentos Participações Comercial finalizado pela característica Ltda SA Os objetivos da holding segundo Oliveira 1997 e 2003 são Resguardar os interesses de seus acionistas por meio da interação em várias empresas ou negócios Agir como acionista principal das empresas afiliadas podendo inclusive ter a gestão dos negócios Administrar o portfólio de investimentos do grupo empresarial Realizar serviços centralizados às empresas do grupo Representar o grupo empresarial de forma estruturada e homogênea consolidando conjunto de políticas de atuação administrativa Facilitar o processo de sucessão administrativa e problemas referentes a herança nas empresas familiares Quanto aos tipos de Holding de forma geral segundo Oliveira 1997 e 2003 e Matias 2020 as holding são classificadas como a Holding Pura quando de seu objetivo social conste somente a participação no capital de outras sociedades isto é uma empresa que tendo como atividade única manter ações de outras companhias as controla sem distinção de local podendo transferir sua sede social com grande facilidade e b Holding Mista quando além da participação ela exerce a exploração de alguma atividade empresarial Na visão brasileira por questões fiscais e administrativas esse tipo do holding é a mais usada prestando serviços civis ou eventualmente comerciais mas nunca industriais Complementa o autor que a doutrina aponta ainda outras classificações tais como holding administrativa holding de controle holding de participação etc Em resumo a Holding pode ser Pura quando criada com o fim especial de participar como quotista ou acionista de outras empresas ou administrar um determinado patrimônio não explorando qualquer outra atividade ou Mista quando além de participar e controlar outras empresas do grupo ainda explorar um ou mais ramos de atividade Indústria Comércio ou Serviços Oliveira 1997 e 2003 discute sobre as principais vantagens da holding as quais simplificação das soluções referentes a patrimônios heranças e sucessões familiares através do artifício estruturado e fiscal de uma holding atuação como procuradoras de todas as empresas do grupo empresarial junto a órgãos de governo entidades de classe e 7 principalmente instituições financeiras reforçando seu poder de barganha e sua própria imagem facilitação da administração do grupo empresarial especialmente quando se considera uma holding autêntica facilitação do planejamento fiscaltributário e otimização da atuação estratégica do grupo empresarial principalmente na consolidação de vantagens competitivas reais e sustentadas 3 TERCEIRIZAÇÃO A terceirização enquanto nova forma de gestão organizacional e sob a ótica da parceria muitas vezes se confunde com os princípios da subcontratação Uma diferenciação relevante colocada por GIOSA 1993 compreende a execução de atividades por empresas contratadas como fator de vantagem competitiva que exige uma relação de cooperação e cumplicidade entre as organizações Na tomada de decisões estratégicas para as empresas que fazem parte da rede de contratação há uma necessidade de determinação de um novo posicionamento entre os parceiros em relação à redistribuição de atividades e funções além de uma reavaliação dos objetivos e resultados esperados os quais deverão obedecer metas preestabelecidas qualidade competitividade pessoal especializado e novas relações com os sindicatos envolvidos no processo de formação da rede de contratação A terceirização pode ser vista através da interpretação dada por SALERNO 1993 citado por Silva e Almeida 1997 a partir de três possibilidades não excludentes as quais 1 a terceirização da atividade produtiva propriamente dita quando a empresa que terceiriza deixa de produzir certos itens e passa a comprálos de fornecedores 2 a terceirização de atividades de apoio de serviços de apoio à produção via a contratação de empresas que fornecem esse serviço é o caso típico das atividades de vigilância jardinagem restaurante serviço médico limpeza manutenção etc 3 a sublocação de mão de obra para ser empregada na atividade produtiva a empresa contrata uma agenciadora de mão de obra que aloca trabalhadores para atuarem em atividades diretas da contratante mas com vínculo junto à contratada Na contratação de terceiros há uma necessidade de determinação de um novo posicionamento entre os parceiros em relação à redistribuição de atividades e funções além de uma reavaliação dos objetivos e resultados esperados os quais deverão obedecer metas preestabelecidas qualidade competitividade pessoal especializado e novas relações com os sindicatos envolvidos no processo de formação da rede de contratação A terceirização surge como uma estratégia empresarial de cooperação que busca a transferência para terceiros de atividades que não agregam valor Nesse sentido mais amplo e de acordo com a necessidade premente de queima de etapas a terceirização não pode se desenvolver dissociada da parceria Silva e Almeida 1997 No entanto os autores citam OLIVEIRA 8 1994 que acredita que o conceito de terceirização suscita ainda uma outra imagem mental tanto em empregados como em empregadores a substituição de uma relação de reciprocidade afetiva emocional por outra relação de natureza exclusivamente contratual entre duas empresas em que uma presta serviço à outra que lhe paga por isto Assim questões relacionadas com fidelidade e confiança pessoal são afetadas Isso acontece segundo o autor porque de um terceiro se espera impessoalidade profissionalismo e estrito cumprimento de suas responsabilidades contratuais Segundo Paulillo 1999 no Brasil muitos pesquisadores tratam a terceirização como um processo único e com total similaridade ao dos norteamericanos Assim tomase a palavra terceirização como se fosse outsourcing mas na verdade este processo não corresponde exatamente à busca de suprimentos outsourcing que vem ocorrendo nos países do primeiro mundo O autor cita Faria 1994 que considera que a terceirização na citricultura paulista virou moda e transformouse numa palavra falsa ou enganosa salientando que no Brasil há duas modalidades de terceirização Uma vem dos países industrializados e integra uma estratégia relacional Objetiva alcançar tanto elementos de produtividade quanto condições novas de competitividade É a imposição das tecnologias gerenciais de qualidade É o outsourcing total A palavra de ordem é partnership parceria em todo o fluxo produtivo nas relações para frente com o mercado para trás com os fornecedores e também com os empregados O posicionamento comportamental adotado é o do ganhaganha pensase no longoprazo Objetiva essencialmente a plena satisfação do cliente através da revolução da qualidade Por outro lado existe o outsourcing tupiniquim no estilo e conceito de empresário fazendeiro Esta modalidade de terceirização mantém o antagonismo com os empregados e com o movimento sindical Impera a desconfiança generalizada desconfiase dos empregados dos fornecedores e do mercado É o posicionamento do ganhaperde Objetiva se obter lucros no curtoprazo e a redução de custos fazse com a redução da mão de obra Segundo Silva 1997 as vantagens da terceirização para o contratante são Maior eficiência com a adequação da relação volume produzido versus retorno obtido em cada fase do processo produtivo de forma a atingir o volume de produção ideal em cada etapa e terceirizando as etapas que não atingem a escala mínima Atingir outros clientes potenciais do mercado e não se restringir a atender os processos internos à empresa através de unidades focalizadas que se dedicam ao desempenho de uma atividade exclusiva Facilitar a gestão empresarial reduzindo quantidade e diversidade das atividades para organização da produção Maior fôlego para sobreviver às crises dadas a facilidade e a rapidez para o cancelamento dos serviços terceirizados em contraposição à dificuldade e morosidade em se desfazer de ativos Diminuir gastos por meio de parcerias de desenvolvimento tecnológico entre empresas contratantes e fornecedoras Redução de custos e melhor controle de desempenho e qualidade dada a redução da quantidade de processos envolvidos na produção 9 Enfraquecer a organização dos trabalhadores através da pulverização das atividades em diversas empresas de menor tamanho o que dificulta a capacidade de mobilização e facilita o controle dos movimentos Possibilidade de burlar conquistas sindicais através da terceirização de atividades de forma a fragmentar a organização e representação dos trabalhadores e diversificar a negociação e abrangência de direitos Por outro lado segundo Cardone e Silva 1993 as desvantagens da terceirização são a empresa contratante responde por créditos trabalhistas no caso de inadimplência da prestadora de serviços b perda de bons funcionários devido à rotatividade da mão de obra dessas empresas c custo de controle dos serviços terceirizados progressivamente tornase maior d ao longo do tempo a empresa pode tornarse extremamente dependente da terceirização por exemplo Sistema de Informática com padrões incompatíveis com outros e queda de qualidade frequentemente é relatada por clientes da empresa f decadência do clima organizacional g risco ao terceirizaremse setores chave tais como financeiro recursos humanos assessoria almoxarifado finalmente h possibilidade de perda da identidade da empresa Referências ANEFALOS L C GRAÇA C T SOBRAL M C Novo paradigma brasileiro no setor de bebidas o caso AMBEV In ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 26 Anais Salvador ANPAD 2002 ANTONIALLI F ANTONIALLI L M SANTOS A C Análise das estruturas de governança em instituições de ensino superior pública e privada como forma de subsidiar a elaboração do planejamento estratégico In XVIII SEMEAD Seminários em Administração São Paulo FEAUSP 2015 17p ARRUDA D V PAULA V M F PAULA V A F Análise da Gestão de Marcas Próprias em Varejistas de Médio Porte PMKT Revista Brasileira de Pesquisas de Marketing Opinião e Mídia v 13 p 106122 Out 2013 CARDONE M A SILVA F C V Terceirização no direito do trabalho e na economia São Paulo LTR 1993 EIRIZ V Proposta de tipologia sobre alianças estratégicas Revista de Administração Contemporânea Rio de Janeiro v5 n2 p 6590 maiago 2001 FEITOZA F S GASPAROTTO A M S UM ESTUDO SOBRE A PRODUÇÃO NACIONAL DE SUCO DE LARANJA CONCENTRADO Revista Interface Tecnológica v 17 n 1 p 625634 2020 GIOSA Lívio A Terceirização uma abordagem estratégica São Paulo Pioneira 1993 KLOTZLE M C Alianças Estratégicas Conceito e Teoria Revista de Administração Contemporânea Rio de Janeiro v6 n1 p85104 janabr 2002 LORANGE P ROOS J Alianças estratégicas formação implementação e evolução São Paulo Atlas 1996 MATIAS A B O guia completo sobre holding tudo que você precisa saber httpsbloginepadconsultingcombrholding Acesso em 24012021 MINTZBERG Henry AHLSTRAND Bruce LAMPEL Joseph Safári de estratégia um roteiro pela selva do planejamento estratégico 2 ed Porto Alegre RS Bookman 2010 392 p ISBN 9788577807215 OLIVEIRA D P R de Excelência na administração estratégica a competitividade para administrar o futuro das empresas São Paulo Atlas 1997 224p OLIVEIRA D P R de Holding administração corporativa e unidade estratégica de negócios São Paulo Atlas 2003 144p PAULILLO L F Terceirização e reestruturação agroindustrial Avaliando o caso citrícola brasileiro Revista de Administração Contemporânea Rio de Janeiro v3 n1 p87103 janabr 1999 10 PORTER ME Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho superior Rio de Janeiro Campus 1990 512p SILVA C P A terceirização responsável modernidade e modismo São Paulo LTr 1997 SILVA JÚNIOR A B Vantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos o caso UsiminasFiat IN ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 26 ANAIS SALVADOR ANPAD 2002 SILVA R A R ALMEIDA M C Terceirização e quarteirização indicativos estratégicos para implementação In ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 22 Anais Foz do Iguaçu ANPAD 1997 WILLIAMSON O Comparative economic organization the analysis of discrete structural alternatives Administrative Science Quarterly v36 n2 p269296 1991