Roteiro de Estudo: Cinco Forças Competitivas e Cadeia de Valor

ROTEIRO DE ESTUDO ORIENTADO REO 1 RT4 Administração Estratégica GAE 117 Turmas 9A e 14A Semestre 20231 DADOS DO COMPONENTE CURRCULAR Código e nome GAE117 Administração Estratégica Docente Responsável Luiz Marcelo Antonialli RESUMO TEÓRICO 4 RT4 CINCO FORÇAS COMPETITIVAS E CADEIA DE VALOR Trataremos em nosso Resumo Teórico 4 sobre duas teorias idealizadas por Michael Porter 1986 e 1990 as quais Cinco forças competitivas que regem a concorrência na indústria Cadeia de valor e vantagem competitiva 1 CINCO FORÇAS COMPETITIVAS QUE REGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA Michael Porter 1986 traz um foco macroeconômico para área de estratégia sendo sua teoria idealizada com base na indústria de bens de consumo bens duráveis e semi duráveis A teoria das Cinco Forças de Porter foi largamente utilizada por analistas industriais pelo mundo afora que também posteriormente foi adaptada para o setor de serviços a exemplo para a aviação comercial conforme estudo de Moreira 2004 Para Porter 1986 a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente Embora esse conceito seja muito amplo abrangendo tanto forças sociais como econômicas o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria em que ela compete A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas do jogo assim como das estratégias potencialmente disponíveis para a empresa Forças externas à indústria são significativas principalmente em sentido relativo Uma vez que as forças externas em geral afetam todas as empresas na indústria o ponto básico encontrase nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas O modelo das Cinco Forças Competitivas que Regem a Concorrência na Indústria de Porter 1986 ainda continua sendo útil e aplicável na análise competitiva das indústrias da atualidade A lógica é começar a análise pelo centro do modelo ou seja pela Rivalidade entre os Concorrentes Existentes na indústria que disputam pelo mesmo mercado Além dessa ROTEIRO DE ESTUDO ORIENTADO REO 2 força competitiva Rivalidade entre os Concorrentes existem outras quatro forças atuando na indústria em análise Ameaça de Novos Entrantes Poder de Negociação com os Fornecedores Poder de Negociação com os Compradores e Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos conforme representado na Figura 1 Vale ressaltar que essas cinco forças de Porter tem relação com o ambiente setorial operacional ou tarefa discutido no REO1 e também na figura que consta no slide 5 da Aula 4 sobre diagnóstico do ambiente organizacional Todas essas cincos forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria analisada bem como da estimativa da rentabilidade sendo que a força ou forças mais acentuadas predominam e tornamse cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias Figura 1 As cinco forças competitivas que dirigem a concorrência na Indústria Fonte Porter 1986 Vamos tentar esclarecer a influência de cada força competitiva tomando como exemplo a realidade do comércio de postos de combustível que atuam em determinada cidade Força 1 Rivalidade entre os Concorrentes Existentes Imagine na sua cidade quantos postos de gasolinas existem qual é a participação e crescimento no mercado de cada um deles Qual é a política de preços Além dos combustíveis quais outros produtos e serviços são oferecidos Qual é o horário de funcionamento deles Entre outras perguntas que demonstrem como e quanto eles são competitivos Do ponto de vista teórico Porter 1986 destaca que as disputas por fatias de mercado onde as empresas sentem a necessidade de otimizar suas posições frente aos ROTEIRO DE ESTUDO ORIENTADO REO 3 concorrentes O grau de intensidade da rivalidade está relacionado com a presença de uma variedade de fatores os quais A Concorrentes numerosos ou bem equilibrados possui tendência a uma instabilidade na indústria quando a quantidade de concorrentes é elevada pois algumas empresas supõem ter mobilidade sem serem percebidas quando a indústria é controlada por pequena quantidade de empresas e havendo uma estabilização na concorrência B Crescimento lento da indústria quando as taxas de crescimento da indústria estão em expansão propiciam que as firmas realizem seu objetivo de crescimento ao passo que baixas taxas de crescimento conduzem as firmas a aumentarem seus esforços para garantir sua fatia no mercado C Custos fixos ou de armazenamento altos quanto maior for o nível de custos fixos nos períodos de baixa demanda mais as empresas tentam evitar a ocorrência de capacidade ociosa geralmente através de redução de preços As empresas também tendem a reduzir seus preços quando o armazenamento dos produtos é muito dispendioso favorecendo o escoamento da produção D Ausência de diferenciação ou custos de mudança Quando o produto ou serviço é visto como um artigo de primeira necessidade ou quase primeira necessidade e escolha do comprador é baseada em grande parte no preço e no serviço o que vem a resultar em pressões no sentido de uma concorrência intensa com relação a preços e serviços Quando há pouca diferenciação entre os produtos o cliente toma como base o preço tendo a resultar em tal concorrência enquanto que a proteção ou isolamento se dá pela diferenciação desta concorrência em função da lealdade do consumidor E Barreiras de saída elevadas são fatores econômicos estratégicos e emocionais que mantêm as companhias competindo em atividade mesmo que estejam obtendo retornos baixos ou até negativos sobre seus investimentos Podemos nos referir também a forças contratuais que fixam por mais tempo a empresa ou até mesmo oscilações de mercado que a empresa julga passar e retomar seus retornos esperados para esta indústria Holanda e Cândido 2006 estudaram o setor de confecções em Campina GrandePB e detectaram que a Rivalidade entre os Concorrentes foi a força que mais influenciou as empresas pesquisadas Força 2 Poder de Negociação dos Fornecedores Se manifesta na capacidade dos fornecedores de aumentar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes do mercado aumentando os preços ou reduzindo a qualidade das mercadorias e serviços adquiridos e tais condições tornam os fornecedores poderosos Porter 1986 cita as circunstâncias que caracterizam um grupo de fornecedores poderoso como segue 1 Grau de concentração dos fornecedores 2 Inexistência de substitutos para seus produtos 3 Importância da indústria para o fornecedor 4 Importância dos insumos para a indústria compradora 5 Diferenciação dos insumos ou custo de mudança para o comprador 6 Ameaça de integração para frente na cadeia produtiva No caso dos postos de combustível seus fornecedores principais são ROTEIRO DE ESTUDO ORIENTADO REO 4 as refinariasdistribuidoras de petróleo que atuam no Brasil com destaque para Petrobrás Shell Ale Ipiranga entre outras Fica claro que quem domina essa relação são os fornecedores pois são mais poderosos economicamente em relação aos postos de combustíveis Força 3 Poder de Negociação dos Compradores O poder de barganha dos clientes ou compradores é tanto maior quanto a importância de suas compras nesta indústria A indústria será afetada quando forte forçando os preços para baixo exigindo melhorias na qualidade nos serviços de manutenção na compatibilidade dos produtos e nas garantias gerando aumento acirrado da competição entre os concorrentes Porter 1986 O poder dos compradores é maior quando O grau de concentração dos clientes supera o da indústria vendedora Os produtos comprados na indústria representam uma parcela importante dos custos do cliente Os produtos comprados na indústria não são diferenciados Os clientes têm baixos lucros o que os torna mais sensíveis aos preços dos produtos adquiridos Existe ameaça de integração para trás O custo de mudança de fornecedores é fraco No caso dos postos de combustíveis seus clientes ou compradores são pessoas físicas e jurídicas que possuem veículos para serem abastecidos Geralmente o poder de negociação dos compradores é baixo pois o preço é ditado pelas refinarias com estreita margem lucro para o varejista Posto Força 4 Ameaça de Novos Entrantes Novas empresas poderão querer entrar no comércio varejista de combustíveis trazendo novas capacidades o anseio de ganhar uma fatia do mercado e na maioria das vezes com um bom capital Isto pode representar uma redução da margem de lucro das empresas já existentes principalmente devido à queda de preços decorrentes de estruturas mais enxutas novas tecnologias e aumento da demanda por insumos o que levará a um acréscimo nos custos do produto final Na visão Porter 1986 uma das formas de impedir a chegada de um novo entrante são as barreiras de entrada estabelecidas pelas empresas já inseridas nesta indústria Em conformidade com estudos de seu modelo serão analisados abaixo as principais barreiras de entrada que exercem força sobre a rentabilidade na indústria A Economias de escala as economias de escala provêm da expansão da quantidade utilizada dos fatores de produção e resultam na redução das quantidades de fatores utilizados por unidades de produto e no aumento do poder de barganha da empresa em relação aos fornecedores dos fatores de produção As economias de escala detêm a entrada de novos concorrentes por forçálos a já entrarem com uma escala grande e adequada ou a aceitarem a conviver com uma determinada desvantagem nos seus custos B Diferenciação do produto esta diferenciação provem da identificação de uma marca por parcela dos consumidores de um dado produto e é baseada em esforço de publicidade realizado no passado serviço ao consumidor diferenças dos produtos ou simplesmente por terem entrado primeiro na indústria A diferenciação de produto vai ROTEIRO DE ESTUDO ORIENTADO REO 5 requerer das entrantes potenciais valores elevados quanto aos gastos de marketing em busca da fidelidade dos consumidores das firmas já atuantes nesta indústria C Necessidade de capital a necessidade de altos investimentos para competir cria uma barreira para os novos entrantes principalmente se o capital é requerido para gastos irrecuperáveis em publicidade agressiva ou em pesquisa e desenvolvimento O capital é necessário não só para as instalações mas também para crédito ao consumidor estoques e para absorver perdas com custos iniciais genéricos D Custo de mudança conforme o autor são custos com que defronta o comprador quando muda de um fornecedor para outro Em alguns casos podem ser solucionados com treinamento de alguns funcionários e com equipamentos auxiliares tempo de teste ou qualificação de uma nova fonte ou novo projeto de produto o que nem sempre é possível em curto espaço de tempo no caso de contratos de fornecimento por tempo determinado ou com exclusividade E Acesso aos canais de distribuição quando o concorrente acaba de se estabelecer deve garantir meios de distribuir seu novo produto ou serviço É de se esperar que os meios aqui mencionados já estejam sendo usados pelos demais concorrentes nesta indústria Porter 1996 afirma que algumas vezes a barreira é tão alta que para ultrapassála um novo concorrente deve criar um novo canal de distribuição F Desvantagens de custo independente de escala aquelas empresas que já atuam na indústria podem ter vantagem em custos não acessíveis as rivais em potencial não importa quais sejam os portes destas ou as economias de escala que porventura possam conseguir Estas vantagens podem ser originadas do efeito da curva de aprendizado da tecnologia proprietária do acesso a melhores fontes de matéria prima dos ativos adquiridos com preços da época préinflacionada de subsídios do governo ou de fatores locacionais G Política governamental o estado pode limitar ou até mesmo coibir a entrada a mercados sujeitos ao controle estatal através de requisitos de licenciamento e limitações de acesso a matériasprimas mercados regulamentados como o de transporte e comunicação sendo possível os governos desempenharem a função indireta como barreiras de proteção quanto a padrões ambientais níveis de poluição do ar e da água e regulamentações de segurança No caso dos postos de gasolina a ameaça dos novos entrantes referese as possíveis empresas que planejam entrar no mercado e muitas já conseguiram concessão da Agência Nacional do Petróleo ANP ou seja a agência governamental que regula o setor e emite as novas autorizações para que novos postos de combustível possam funcionar Além dessa barreira considere também para os postos de combustíveis as demais barreiras discutidas nos subitens A até F quando for o caso ROTEIRO DE ESTUDO ORIENTADO REO 6 Força 5 Ameaça ou Pressão de Produtos ou Serviços Substitutos Toda a indústria concorre com produtos substitutos isto é produtos que podem substituir ou serem utilizados na mesma função em determinada indústria Quanto melhor for a relação desempenho em relação aos preços dos produtos substitutos maior a pressão sobre o lucro da indústria Atenção maior deve ser dada aos produtos substitutos que estejam sujeitos a tendências de melhoramento do seu tradeoff expressão que define situação de escolha conflitante de preço em relação ao desempenho como produto da indústria em questão ou aqueles que são produzidos por indústria que possuem lucros altos pois estes podem aperfeiçoar seu desempenho e como consequência obter redução de preços Então qual seria então essa ameaça de substitutos no caso dos postos de combustíveis Podemos refletir que outras alternativas energéticas para o petróleo estão chegando ao Brasil como os carros híbridos e elétricos Eles inevitavelmente reduzirão o consumo dos combustíveis atuais Contudo em quanto tempo essa ameaça se agravar Com certeza no longo prazo Faria e outros 2004 ao estudarem as cinco forças competitivas na indústria de torrefação e moagem de café detectaram que os produtos substitutos refrigerantes sucos chás achocolatados isotônicos etc representam real ameaça a indústria do café Para aprofundar o estudo sobre as cinco forças de Porter sugerese a leitura do artigo de Costa e outros 2017 sobre uma empresa que atua no setor de material de limpezahigiene e também o artigo de Tessarolli 2019 sobre a indústria de petróleo brasileira 2 CADEIA DE VALOR E VANTAGEM COMPETITIVA Idealizada por Michael Porter 1990 a Cadeia de Valor é um modelo estratégico para análise da vantagem competitiva Ele procura relacionar a integração das atividades de suporte com as atividades primárias sendo isso um resultado final para obtenção de maiores margens reconhecidas pelos clientes Na visão de Porter 1990 as atividades primárias não podem estar dissociadas das atividades de apoio ou suporte As atividades primárias envolvem a entrada de material as operações internas ou processamento dos produtos e serviços as atividades logísticas de saída recebimento dos pedidos entrega do produto acabado as funções do marketing e vendas e os serviços aos clientes As atividades de suporte envolvem a necessidade da infraestrutura para a realização dos propósitos da empresa serviços jurídicos contábil financeiros administrativos etc bem como a necessidade do gerenciamento dos recursos humanos na realização das atividades o uso adequado da tecnologia dos produtos processos e informações e a obtenção dos suprimentos para realização dessas atividades ROTEIRO DE ESTUDO ORIENTADO REO 7 O conjunto das atividades de suporte e atividades primárias tem objetivo de agregar margens de valor para os clientes e consequentemente maiores margens de receitas para a empresa A análise da Cadeia de Valor dará condições para definir critérios básicos para liderança nos custos através de produtos padronizados aceitação dos produtos e serviços por uma grande quantidade de clientes e com preços competitivos No caso da diferenciação deverá apresentar desempenho superior gerando benefícios aos clientes A empresa mantém foco em um ou mais segmentos de mercado em vez de atuar em todos os segmentos com custos baixos e diferenciação que poderá ser obtida através de sistemas flexíveis de produção Ex Qualidade total custos baixos e diferenciais produtivos A cadeia de valor genérica de Porter 1990 apresentada na Figura 2 de forma esquemática de um pentágono que é composta pelos conjuntos de atividades primárias e de atividades de apoio desempenhadas por uma organização pela margem de valor acrescentado em cada uma das atividades e pelas relações estabelecidas entre si Figura 2 Cadeia de valor genérica Fonte Porter 1990 As atividades primárias são as relacionadas com a criação ou transformação dos produtos e serviços as quais Logística interna ou de entrada atividades relacionadas com recepção armazenamento e distribuição dos inputs aos produtos Operações atividades relacionadas com a transformação das matériasprimas em componentes ou produtos finais Logística externa ou de saída Atividades relacionadas com o recolhimento armazenamento e distribuição física do produto aos compradores ROTEIRO DE ESTUDO ORIENTADO REO 8 Marketing e Vendas atividades relacionadas com a comercialização e a promoção do produto Serviço atividades relacionadas com o serviço pósvenda que acrescentam valor ao produto oferecido As atividades de apoio ou suporte como o próprio nome indica apoiam a si mesmas e também direta ou indiretamente na execução das atividades primárias Infraestrutura da empresa atividades relacionadas com a gestão global e a gestão da rede de relacionamentos da organização planejamento gestão da qualidade administração contabilidade finanças Gestão de Recursos Humanos atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos contratação formação remuneração determinação das qualificações e da motivação do pessoal Desenvolvimento Tecnológico investimento aplicado em tecnologia que contribui para a melhoria dos produtos ou processos Aquisição atividades relacionadas com a compra de matériasprimas e outros inputs O valor consiste no montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que uma organização oferece Uma organização é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor envolvido na sua criação Portanto a margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades da cadeia de valor De acordo com a estratégia adotada as atividades da cadeia de valor de uma empresa podem ser caracterizadas comoAtividades estratégicas são imprescindíveis à implementação da estratégia uma vez que afetam diretamente o desempenho da empresa nos fatores críticos de sucesso do negócio Por isso devem poder usufruir de todos os recursos requeridos tanto em quantidade como em qualidadeAtividades táticas são necessárias mas não suficientes para a implementação da estratégia na medida em que complementam ou suportam a ação das atividades estratégicas Por isso devem ser asseguradas numa perspectiva de otimização da relação custobenefício Atividades de base são necessárias ao funcionamento da empresa qualquer que seja a sua estratégia mas têm um impacto muito reduzido no seu desempenho competitivo Por isso devem ser asseguradas com um mínimo de custos para o nível de qualidade desejado Como exemplo apresentase na Figura 3 a cadeia de valor de distribuição da AMBEV ROTEIRO DE ESTUDO ORIENTADO REO 9 Figura 3 Cadeia de valor de distribuição da AMBEV Fonte Link httpswwwgooglecomsearchqcadeiadevalordaAMBEVrlz1C1GGGEBR558BR558tbmisch sourceiuictx1firnhaysBS0dgMLM252CTA3hnXiikMqcM252Cvet1usgAI4 kTaMx05mm2Gi3E0ukGU XiK6IRvAsaXved2ahUKEwjcooWj25qAhXQGLkGHYQCDjYQ9QEwAXoECAoQBgbiw1366bih625 imgrcZq7Y1xhBddvS4M acesso em 2692021 Existem os elos ou seja as diversas relações dentro da cadeia de valor os mais óbvios são aqueles entre as atividades de apoio e as atividades primárias Esses são os chamados elos horizontais que se estabelecem internamente entre as atividades de uma organização As atividades de valor não se apresentam de forma isolada elas interagem formando um sistema de atividades interdependentes criando um intercâmbio no desempenho de cada uma passível de ser otimizado A forma como a atividade é desempenhada afeta o custo ou a eficiência das outras atividades e é através da coordenação das relações entre elas que se obtém valor acrescido ao valor representado por cada qual individualmente Uma organização poderá ter vantagem competitiva no mercado quando ela possui um bom relacionamento com seus fornecedores Para além das relações existentes na cadeia de valor de cada organização existem igualmente relações ou elos na cadeia de valor dos fornecedores e dos canais de distribuição A coordenação e a negociação com os fornecedores e distribuidores permite delinear linhas estratégicas benéficas para todas as organizações envolvidas Esses são os elos verticais ou externos ou seja entre os atores econômicos envolvidos ao longo da cadeia de valor No esquema da Figura 4 ROTEIRO DE ESTUDO ORIENTADO REO 10 elaborado por Gasparetto 2003p3235 note que aquele pentágono proposto por Porter 1990 para representar a cadeia de valor genérica ver Figura 2 agora está presente ao longo de toda cadeia produtiva ou seja cada ator econômico envolvido também tem sua própria cadeia de valor Figura 4 Elos verticais entre os atores econômicos da cadeia de valor Fonte Gasparetto 2003 Segundo Porter 1990 o escopo ou alvo da cadeia de valor define a natureza competitiva de uma organização no âmbito do mercado industrial em que se insere e determina a configuração e a economia do próprio modelo de cadeia de valor É possível observar a cadeia de valor sob as seguintes perspectivas Escopo do Segmento referese à variedade de produtos produzidos e de compradores atendidos Escopo Vertical referese à execução das atividades internamente ou em regime de terceirização Escopo Geográfico referese à variedade de localidades em que a empresa compete com uma estratégia coordenada Escopo da Indústria a variedade de indústrias afins em que a empresa compete com uma estratégia coordenada Um escopo amplo permite a exploração das relações existentes entre as cadeias de valor num contexto de vários segmentos área geográfica ou indústria enquanto que um escopo estreito permite o ajustamento da cadeia para atender um segmento alvo A amplitude e a estreiteza do escopo são exercidas sobre os concorrentes Dada a existência de múltiplas formas de segmentar uma indústria e de explorar as interrelações o escopo pode ser combinado ROTEIRO DE ESTUDO ORIENTADO REO 11 2 Referências COSTA A L Moraes R R PETROLA S VIANNA K GONÇALVES E Posicionamento estratégico estudo de caso das cinco forças competitivas de Porter aplicado na Limp Bem distribuidora Revista de Administração e Contabilidade da Faculdade Estácio do Pará Belém v 4 n 7 p 1540 jun 2017 FARIA V M ANTONIALLI L M FERNANDES M MONTEIRO M G FERNANDES R C P C Análise competitiva das torrefadoras de café do sul e sudoeste de Minas Gerais In Congresso da Sociedade Brasileira de Economia e Sociologia Rural 42 Anais SOBER Cuiabá 2004 FERRO A R As cinco forças de Porter e o mercado têxtil um estudo de caso no segmento de tecidos para estofados AmericanaSP 2014 69p Monografia Graduação em Tecnologia Têxtil Faculdade de Tecnologia de Americana Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza GASPARETTO V Proposta de uma sistemática para avaliação de desempenho em cadeias de suprimentos Florianópolis Tese Doutorado Universidade Federal de Santa Catarina UFSC 2003 KUBO P Y Y SILVA C C LIMA R P Consórcio Modular Volkswagen Caminhões e Ônibus decisão estratégica de sucesso In III Simpósio de Excelência em Gestão Tecnológica SEGET ResendeRJ 2006 HOLANDA L M C CÂNDIDO G A Estratégia Competitiva e Posicionamento Estratégico Um Estudo Exploratório no Setor de Confecções em Campina GrandePB III SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 2006 12p HOFER E et al Gestão estratégica de custos na cadeia de valor do leite um estudo de caso Custos e gronegócio on line v 6 n 3 SetDez 2010 MINTZBERG Henry AHLSTRAND Bruce LAMPEL Joseph Safári de estratégia um roteiro pela selva do planejamento estratégico 2 ed Porto Alegre RS Bookman 2010 392 p ISBN 9788577807215 MOREIRA M E Gol Transportes Aéreos Central de Cases ESPMEXAME 2004 16p PORTER M E Estratégia competitiva técnicas para análise da indústria e da concorrência Rio de Janeiro Campus 1986 362p PORTER ME Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho superior Rio de Janeiro Campus 1990 512p RESENDE P T V Estratégias corporativas de reposicionamento na cadeia de valor In XXV ENANPAD ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 25 Anais Campinas ANPAD 2001 TESSAROLLI F G C Análise da indústria petroquímica brasileira utilizando o modelo das cinco forças de Porter Revista Eletrônica Produção Engenharia v 9 n 1 p712727 JanJun 2019