Gerenciamento de Portfólio e PMO - Guia Completo FGV

GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gerenciamento de portfólio e PMO Norberto de Oliveira Almeida GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gerenciamento de portfólio e PMO Norberto de Oliveira Almeida Copyright 2017 Norberto de Oliveira Almeida Direitos desta edição reservados à EDITORA FGV Rua Jornalista Orlando Dantas 37 22231010 Rio de Janeiro RJ Brasil Tels 08000217777 2137994427 Fax 2137994430 editorafgvbr pedidoseditorafgvbr wwwfgvbreditora Todos os direitos reservados A reprodução não autorizada desta publicação no todo ou em parte constitui violação do copyright Lei nº 961098 Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores 1ª edição 2017 PREPARAÇÃO DE ORIGINAIS Sandra Frank REVISÃO Aleidis de Beltran CAPA aspectodesign IMAGEM DA CAPA antishock 123rfcom PROJETO GRÁFICO DE MIOLO Ilustrarte EDITORAÇÃO Abreus System DESENVOLVIMENTO DE EBOOK Loope design e publicações digitais wwwloopecombr Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique SimonsenFGV Almeida Norberto de Oliveira Gerenciamento de portfólio e PMO Norberto de Oliveira Almeida Rio de Janeiro FGV Editora 2017 Publicações FGV Management Área Gerenciamento de projetos Inclui bibliografia ISBN 9788522520022 1 Administração de projetos 2 Escritório de gerenciamento de projetos 3 Investimentos Administração I Fundação Getulio Vargas II FGV Management III Título CDD 658404 Aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes que nos levam a pensar e repensar nossas práticas Sumário Capa Folha de Rosto Créditos Dedicatória Apresentação Introdução 1 Fundamentos do gerenciamento de portfólio e do EGP Introdução ao gerenciamento de portfólio Programa Portfólio Gerenciamento do portfólio Funções estratégicas do gerenciamento do portfólio Pilares da gestão profissional do portfólio de projetos O valor do negócio Os quatro pilares da gestão profissional de projetos Pessoas capacitadas Metodologia Sistema de informações de gerenciamento do portfólio Governança do portfólio Introdução ao escritório de gerenciamento de projetos EGP Realidade organizacional e definição de EGP O EGP e a estratégia organizacional Tipos de escritórios de gerenciamento de projetos EGPs Tipologia geral Tipologia de Unger Tipologia de Crawford Tipologia de Dinsmore e Brewing Tipologia de Kerzner Tipologia de Dezouza e Evaristo Tipologia de Verzuh Tipologia de Kendall e Rollins Tipologia de Englund Graham e Dinsmore Tipologia de Casey e Peck 2 Metodologia básica de gerenciamento de portfólio Organismos e metodologias de gerenciamento de portfólio Office of Government Commerce OGC Projects IN Controlled Environments PRINCE2 para gerenciamento de projetos Princípios Temas Processos Managing Successful Programmes MSP para gerenciamento de programas Management of Portfolios MoP para gerenciamento do portfólio Management of Value MoV para gerenciamento do valor dos negócios Portfolio Programme and Project Offices P3O International Organization for Standardization ISO Project Management Institute PMI Metodologia básica de gerenciamento de portfólio Padrão de gerenciamento do portfólio do PMI Grupos de processos Áreas de conhecimento Metodologia simplificada de gerenciamento de portfólio Técnicas e ferramentas para seleção e priorização de projetos Programação linear ou programação linear inteira Análise por envoltória de dados ou data envelopment analysis DEA Análise multicritério usando o analytic hierarchy process AHP Análise multicritério usando o measuring attractiveness by a categorical based evaluation technique MACBETH Análise multicritério usando o método de ponderação de fatores Moderna teoria do portfólio MTP de Markowitz Teoria dos jogos Aplicação da metodologia de gerenciamento de portfólio Abrir o portfólio Definir o portfólio Inventariar os componentes Definir e priorizar os critérios de avaliação Analytic hierarchy process AHP Método de ponderação de fatores Desenvolver o plano de gerenciamento do portfólio Otimizar o portfólio Autorizar o portfólio Reportar o desempenho do portfólio Gerenciar a execução do portfólio 3 Maturidade em gerenciamento de projetos e do EGP Definição de maturidade em gerenciamento de projetos e principais modelos de avaliação O modelo OPM3 e o modelo MMGP O modelo de avaliação de prontidão nos pilares da gestão profissional de projetos PPM Ready O modelo de avaliação da maturidade do EGP PMO maturity cube 4 Implementação dos escritórios de gerenciamento de projetos EGPs Planejamento estratégico do EGP Quais motivos levam as organizações a pensar em implementar um EGP Problemas de desempenho dos projetos Desejos e necessidades organizacionais com a gestão de projetos Modismo Alinhamento do EGP às estratégias de negócio da organização Como desenvolver justificativas para convencer a alta administração a implementar o projeto Benchmarking Determinação das vulnerabilidades Análise de custobenefício Definição da missão visão valores e objetivos de negócio do EGP Estruturação do EGP Definição dos benefícios funções tipo e posicionamento hierárquico do EGP Benefícios esperados com o EGP Funções do EGP Tipologia do EGP Posicionamento hierárquico do EGP Definição dos processos e ferramentas aserem utilizadas pelo EGP Processos Ferramentas Como saber que ferramentas existem Como escolher a melhor Definição da equipe do EGP e dos treinamentosa serem executados Fatores críticos de sucesso FCS Definição e execução do projeto piloto Plano do projeto de implantação do EGP Avaliação do portfólio de projetos e programas e do EGP Definição dos indicadores de desempenho para os projetos programas e portfólio Definição dos indicadores de desempenho para o EGP Conclusão Referências Apêndice 1 Termo de abertura do portfólio Apêndice 2 Modelo de governança do portfólio Comitê de governança Fluxo do processo de atualização Rotina de governança proposta Apêndice 3 Programação de prazos e custos do portfólio Apêndice 4 Matriz de riscos do portfólio Apêndice 5 Matriz de comunicação do portfólio 10 Modelo 6w1h 20 Glossário do portfólio Apêndice 6 Relatório de desempenho do portfólio Apêndice 7 Relatório de acompanhamento do projeto RAP Autor Apresentação Este livro compõe as Publicações FGV Management programa de educação continuada da Fundação Getulio Vargas FGV A FGV é uma instituição de direito privado com mais de meio século de existência gerando conhecimento por meio da pesquisa transmitindo informações e formando habilidades por meio da educação prestando assistência técnica às organizações e contribuindo para um Brasil sustentável e competitivo no cenário internacional A estrutura acadêmica da FGV é composta por nove escolas e institutos a saber Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas Ebape dirigida pelo professor Flavio Carvalho de Vasconcelos Escola de Administração de Empresas de São Paulo Eaesp dirigida pelo professor Luiz Artur Ledur Brito Escola de PósGraduação em Economia EPGE dirigida pelo professor Rubens Penha Cysne Centro de Pesquisa e Documentação de História Contemporânea do Brasil Cpdoc dirigido pelo professor Celso Castro Escola de Direito de São Paulo Direito GV dirigida pelo professor Oscar Vilhena Vieira Escola de Direito do Rio de Janeiro Direito Rio dirigida pelo professor Sérgio Guerra Escola de Economia de São Paulo Eesp dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano Instituto Brasileiro de Economia Ibre dirigido pelo professor Luiz Guilherme Schymura de Oliveira e Escola de Matemática Aplicada Emap dirigida pela professora Maria Izabel Tavares Gramacho São diversas unidades com a marca FGV trabalhando com a mesma filosofia gerar e disseminar o conhecimento pelo país Dentro de suas áreas específicas de conhecimento cada escola é responsável pela criação e elaboração dos cursos oferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional IDE criado em 2003 com o objetivo de coordenar e gerenciar uma rede de distribuição única para os produtos e serviços educacionais produzidos pela FGV por meio de suas escolas Dirigido pelo professor Rubens Mario Alberto Wachholz o IDE conta com a Direção de Gestão Acadêmica DGA pelo professor Gerson Lachtermacher com a Direção da Rede Management pelo professor Silvio Roberto Badenes de Gouvea com a Direção dos Cursos Corporativos pelo professor Luiz Ernesto Migliora com a Direção dos Núcleos MGM Brasília Rio de Janeiro e São Paulo pelo professor Paulo Mattos de Lemos com a Direção das Soluções Educacionais pela professora Mary Kimiko Magalhães Guimarães Murashima O IDE engloba o programa FGV Management e sua rede conveniada distribuída em todo o país e por meio de seus programas desenvolve soluções em educação presencial e a distância e em treinamento corporativo customizado prestando apoio efetivo à rede FGV de acordo com os padrões de excelência da instituição Este livro representa mais um esforço da FGV em socializar seu aprendizado e suas conquistas Ele é escrito por professores do FGV Management profissionais de reconhecida competência acadêmica e prática o que torna possível atender às demandas do mercado tendo como suporte sólida fundamentação teórica A FGV espera com mais essa iniciativa oferecer a estudantes gestores técnicos e a todos aqueles que têm internalizado o conceito de educação continuada tão relevante na era do conhecimento na qual se vive insumos que agregados às suas práticas possam contribuir para sua especialização atualização e aperfeiçoamento Rubens Mario Alberto Wachholz Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional Sylvia Constant Vergara Coordenadora das Publicações FGV Management Introdução Com o crescimento dos investimentos em gestão de projetos programas e portfólio tornase cada vez mais importante avaliar se esses elevados montantes de recursos investidos estão agregando valor ao negócio das organizações e contribuindo para melhorar os resultados organizacionais sejam eles financeiros ou não Aumentar a maturidade das organizações em gestão de projetos programas e portfólio se caracteriza como uma grande vantagem competitiva pois as empresas de alto desempenho perdem muito menos dinheiro e entregam um percentual muito maior dos seus projetos com sucesso Archibald e Prado 2015 no seu relatório de maturidade em gerenciamento de projetos que consolidou as respostas de 415 participantes e 7885 projetos demonstram que quanto maior a maturidade da organização em gerenciamento de projetos maior será o sucesso total de seus projetos Conforme figura 1 organizações com nível de maturidade cinco possuem uma taxa de sucesso total de 81 dos seus projetos enquanto as de nível um de maturidade possuem 387 O Project Management Institute PMI publica anualmente um relatório chamado Pulse of the profession capturing the value of project management O relatório de 2017 consolidou informações de 3234 profissionais de gerenciamento de projetos 200 executivos seniores 510 diretores de escritórios de gerenciamento de projetos de uma grande variedade de organizações na América do Norte Ásia Europa Oriente Médio África América Latina e região do Caribe Figura 1 Taxa de sucesso em projetos Fonte extraído do site Archibald e Prado Disponível em httpwwwmaturityresearchcomnovositeindexbrhtml Acesso em 16 ago 2016 O relatório demonstra que a cada US 1 bilhão investidos em projetos e programas são desperdiçados US 97 milhões ou seja 97 do total investido PMI 2017 Esse relatório demonstra que organizações de alta maturidade vêm apresentando uma série de vantagens tais como um percentual mais alto de projetos dentro do prazo e do orçamento conforme quadro 1 Essas organizações estão criando vantagem competitiva incorporando uma mentalidade de gerenciamento de projetos em sua cultura e adotando padrões globais Elas entendem a importância de uma força de trabalho altamente qualificada e profissionalmente certificada e estão colhendo os frutos dessa abordagem disciplinada para a implementação da estratégia Tal cenário gera oportunidades para as organizações que precisam implementar a gestão profissional do portfólio de projetos Para fazer isso é preciso investir em quatro pilares fundamentais pessoas capacitadas tanto na parte técnica quanto comportamental metodologias eficazes sistemas de informações de gestão de portfólio e uma estrutura de governança que direcione e suporte os demais pilares e garanta que os projetos e programas estejam alinhados com as estratégias organizacionais Quadro 1 Comparação do Pulse of the profession Resultado Empresas de alta maturidade Empresas de baixa maturidade Percentual médio de projetos completados dentro do prazo 88 24 Percentual médio de projetos completados dentro do orçamento 90 25 Percentual médio de projetos que alcançaram seus objetivos de negócio 92 33 Percentual médio de projetos com problemas de escopo 28 68 Percentual médio de projetos que falharam 6 24 Percentual médio do orçamento perdido com as falhas dos projetos 14 46 Fonte PMI 2017 Os gestores precisam ser o veículo de transformação das organizações nesse sentido objetivando entregar o maior valor estratégico dentro das restrições organizacionais Os escritórios de projetos EP ou escritórios de gerenciamento de projetos EGP conhecidos também como project management offices PMO são estruturas que apoiam os executivos e gestores nesse sentido Por essa ótica neste livro sobre gerência de portfólio e escritório de projetos analisaremos os processos modelos técnicas e ferramentas para buscar a efetividade da gestão dos portfólios de projetos e programas Trataremos ainda do planejamento implantação e acompanhamento dos EGPs como veículo de apoio à governança de projetos fornecendo as informações necessárias para que seja possível implantar essas estruturas de forma efetiva Segundo o PMI 2014 em 61 das organizações participantes do estudo de benchmarking quem conduz o processo de gerenciamento de portfólio nas organizações é um comitê de diretores ou um EGP Almeida e Olivieri 2015 também mostram números parecidos em sua pesquisa com 629 das organizações tendo a diretoria ou o EGP corporativo fazendo esse papel Desta forma este livro apresenta uma metodologia para fazer o efetivo gerenciamento de portfólio como também um guia para implantar a principal estrutura utilizada pelas organizações para ser a responsável por essa função Archibald e Archibald 2016 afirmam que o EGP pode ter responsabilidades administrativas gerais relativas à gestão operacional e estratégica de todos os projetos e programas ativos no portfólio Geralmente também fornece apoio significativo aos gerentes de projetos e à alta administração com informações como o status atual de todos os componentes ativos do portfólio seu valor agregado até a data informações sobre seus riscos entre outras que serão importantes para a tomada de decisão O objetivo deste livro é oferecer técnicas e ferramentas para a efetiva gestão do portfólio de projetos e a implantação de escritórios de gerenciamento de projetos nas organizações Seus objetivos específicos são identificar os conceitos fundamentais nas áreas de gerenciamento de portfólio e escritórios de gerenciamento de projetos demonstrar técnicas e ferramentas para a seleção e priorização dos projetos e para o desenvolvimento de uma metodologia de gestão de portfólio de projetos demonstrar técnicas e ferramentas para a avaliação de maturidade das organizações em gerenciamento de projetos programas e portfólio analisar e apresentar passos fundamentais para a implementação de escritórios de gerenciamento de projetos O livro está dividido em quatro capítulos Os dois primeiros buscam apresentar os fundamentos do gerenciamento de portfólio de projetos e programas Os capítulos 3 e 4 visam ilustrar como os EGPs tornamse instrumentos fundamentais para a elevação da maturidade das organizações em gerenciamento de projetos programas e portfólio e os passos para implementar essas estruturas No capítulo 1 é feita uma reflexão sobre os conceitos de gerenciamento de portfólio e escritórios de gerenciamento de projetos e apresentados dados que justificam o foco que as organizações devem ter nessas disciplinas No capítulo 2 são apresentados os principais organismos e metodologias de gerenciamento de portfólio bem como uma visão geral da metodologia simplificada para o gerenciamento do portfólio de projetos São detalhados também os processos de seleção priorização e otimização do portfólio com base nas restrições organizacionais sejam elas financeiras prazos recursos ativos ou qualquer outra que limite a capacidade de execução dos projetos No capítulo 3 são ilustradas as diversas abordagens para avaliar a maturidade das organizações nas disciplinas de gerenciamento de projetos programas e portfólio dos EGPs e como essas estruturas podem ajudar a acelerar o avanço da maturidade nas organizações propiciando dessa forma melhorias nos resultados organizacionais No capítulo 4 o foco é a implantação dos EGPs desde a ilustração de técnicas para justificar a implementação dessas estruturas seus benefícios e objetivos analisando suas principais funções modelos posicionamento hierárquico fases de implementação fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho Os apêndices apresentam um estudo de caso ilustrando a aplicação da metodologia de gerenciamento do portfólio mostrando seus principais documentos e servindo de exemplo para a implementação das boas práticas apresentadas no livro 1 Fundamentos do gerenciamento de portfólio e do EGP Este capítulo apresenta alguns conceitos fundamentais para suportar os assuntos abordados neste livro Está subdividido nas seguintes seções Introdução ao gerenciamento de portfólio Pilares da gestão profissional do portfólio de projetos Introdução ao project management office Tipos de project management office Introdução ao gerenciamento de portfólio É importante entender como as organizações estão estruturadas para executar os projetos programas e portfólios Lundin 2016 afirma que a utilização de projetos ocorre em contextos específicos e classifica três tipos de organizações e suas relações com projetos Organizações baseadas em projetos projectbased organizations PBOs o resultado do trabalho do projeto é entregue a um cliente externo para que as atividades estejam diretamente relacionadas ao mercado Muitos dos clientes são frequentemente bem conhecidos por isso as relações entre o cliente e a organização podem ser muito fortes tendo sido desenvolvidas ao longo do tempo As empresas de construção pertencem a esse grupo pois entregam edifícios ou outros resultados da construção aos clientes e são pagas pela entrega Organizações suportadas por projetos projectsupported organizations PSOs este contexto é bastante diferente Os projetos em questão são utilizados para desenvolver o funcionamento interno da organização ou para ela se aparelhar para o futuro desenvolvendo novos produtos ou se preparando para ameaças potenciais e demandas sociais de fora da organização Isso significa que os resultados desses projetos são apenas indiretamente dedicados a ganhar dinheiro Os projetos têm clientes internos e estão relacionados a receitas futuras Exemplos são empresas que trabalham no desenvolvimento de uma estratégia de marketing ou um novo sistema contábil para uso interno Redes de projeto project networks PNWs a rede pode consistir de um conjunto de organizações eou indivíduos O propósito de um projeto pode ser um empreendimento cooperativo no qual os vários parceiros da rede têm uma participação nele A criação de uma organização de vendas em conjunto para os parceiros em uma rede pode servir como exemplo ilustrativo Um empreendimento em conjunto para a combinação de recursos para a inovação é outro exemplo Existem diversos conceitos que embora parecidos e aparentemente entendidos causam erros grosseiros na definição do que está sendo feito nas organizações A confusão entre o que é um programa e um portfólio por exemplo causa grandes distorções no entendimento dos envolvidos Veja a seguir Programa Archibald e Archibald 2016 definem dois tipos de programas programas tradicionais consistem de um grupo de projetos relacionados programas transformacionais ou estratégicos geralmente incluem projetos e operações contínuas Almeida e Olivieri 2015 definem programa como um conjunto de projetos que têm alguma relação entre si e precisam ser gerenciados de forma coordenada visando a melhores resultados do que aqueles que seriam obtidos se gerenciados individualmente Para Artho e colaboradores 2015 programa é um conjunto de projetos interrelacionados que são gerenciados de forma coordenada para alcançar um objetivo geral comum Programas provem uma ponte entre os projetos e a estratégia organizacional e diferem dos projetos pois apesar de terem um objetivo abrangente não necessariamente têm um término claramente definido Kerzner 201355 apresenta como duas instituições definem seus programas Força Aérea americana conjunto de projetos integrados na linha do tempo para alcançar um determinado objetivo NASA um conjunto de empreendimentos que continuam durante um período de tempo normalmente anos e que são projetados para realizar um objetivo amplo científico ou técnico no planejamento de longo prazo da NASA tais como a exploração planetária e sistemas de naves espaciais tripuladas Segundo o PMI 2013c4 um programa é um grupo de projetos subprogramas e atividades de programa relacionados gerenciados de modo coordenado visando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se fossem gerenciados individualmente Os componentes dentro de um programa são relacionados através de um resultado comum ou entrega de um conjunto coletivo de benefícios O foco dos programas é a integração dos projetos que são interdependentes a alocação adequada dos recursos e o alcance de seus objetivos Na figura 2 vemos o exemplo de um programa de melhoria do relacionamento com o cliente visando elevar o grau de satisfação do cliente e aumentar o faturamento da organização contendo três projetos Projeto 1 Implantação de um sistema de relacionamento com o cliente Projeto 2 Implantação de uma central de atendimento online onde o cliente poderá tirar dúvidas a qualquer hora do dia Projeto 3 Criação de uma área de marketing digital visando à utilização das redes sociais para divulgar a organização e seus produtos Figura 2 Ilustração de um programa de relacionamento com o cliente Na figura 3 vemos o exemplo de um programa de elevação da maturidade organizacional visando melhorar os resultados organizacionais e aumentar a receita com os projetos contendo quatro iniciativas Projeto 1 Implantação de um escritório de gerenciamento de projetos Projeto 2 Implantação de um plano de carreira para os gerentes e profissionais que atuam em projetos Projeto 3 Obtenção das certificações PRINCE2 e IPMAD que são voltadas para o gerenciamento de projetos Projeto 3 Adaptação da metodologia existente à abordagem do PRINCE2 Figura 3 Ilustração de um programa de elevação da maturidade em gerenciamento de projetos programas e portfólio Portfólio Archibald e Archibald 2016 definem portfólio como um grupo de projetos e programas visando ao uso mais efetivo dos recursos Os portfólios são divididos em três categorias criação de valor tem o objetivo de lançar ou melhorar um produto ou serviço no mercado melhoria dos processos operacionais visam tornar a organização mais eficiente ou satisfazer algum trabalho funcional fundamental obrigação legal projetos obrigatórios para manter a organização em conformidade com as leis e normas regulatórias O Office of Government Commerce OGC 201111 define portfólio como o conjunto de projetos e programas agrupados para facilitar a entrega efetiva e a realização dos benefícios capturando e aplicando lições aprendidas Segundo Almeida e Olivieri 20159 um portfólio é um conjunto de projetos programas e outros serviços agrupados de forma a atingir os objetivos de negócio das organizações e facilitar seu planejamento monitoramento e controle e otimização de forma ágil e coerente com as diversas restrições existentes nas organizações tais como recursos humanos recursos financeiros equipamentos e infraestrutura O PMI 2013b3 define portfólio como um conjunto de projetos programas subportfólios e operações gerenciadas como um grupo para atingir os objetivos estratégicos Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados Segundo o IPMA 201527 um portfólio é um conjunto de projetos eou programas que não são necessariamente relacionados agrupados de forma a facilitar o controle a coordenação e a otimização do portfólio na sua totalidade Na figura 4 vemos a ilustração do portfólio de projetos e programas estratégicos da diretoria executiva de uma empresa de construção civil contendo os seguintes componentes Programa 1 Melhoria do relacionamento com o cliente detalhado na figura 2 Portfólio 1 Portfólio da área de recursos humanos contendo os projetos da área Projeto 1 Implantação de um sistema de gestão empresarial Programa 2 Elevação da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos detalhado na figura 3 Portfólio 2 Portfólio da área de engenharia contendo os projetos da área Projeto 1 Reforma da sede da construtora Projeto 2 Construção da quadra poliesportiva Figura 4 Ilustração de um portfólio Alguns questionamentos podem surgir a partir destas definições O portfólio representa a totalidade dos projetos de uma organização Se for o portfólio da organização como um todo sim representa todos os projetos de uma organização mas muitas vezes podemos estar trabalhando o portfólio de uma diretoria ou departamento apenas Nesse caso representaria parcialmente os projetos da organização O portfólio da organização pode conter diversos portfólios organizados por objetivo estratégico ou unidade de negócio por exemplo Portfólio é a mesma coisa que carteira de projetos Sim portfólio é uma carteira de projetos Pode existir portfólio de programas Sim pode existir portfólio só de programas O que são os outros serviços ou operações gerenciados como um grupo que podem compor o portfólio São serviços agrupados para otimizar a utilização dos recursos organizacionais e aumentar a produtividade das equipes Esses pacotes de serviços são tratados como se fossem projetos e entram no processo de seleção e priorização visto que concorrerão pelos mesmos recursos que implementam os projetos e podem consumir parte do orçamento do port fólio Alguns exemplos a na área de desenvolvimento de sistemas existem muitas manutenções a serem feitas que para facilitar o gerenciamento e a priorização dos recursos são agrupadas formando um pacote de atividades que entrará no processo de priorização como se fosse um projeto b uma parada programada de uma fábrica é um exemplo de agrupamento de serviços operacionais como se fossem um projeto É um conjunto de atividades necessárias para manter ou restaurar uma peça equipamento máquina ou sistema de forma a maximizar sua vida útil Gerenciamento do portfólio Segundo a OGC 201111 gerenciamento de portfólio é o processo de prover mecanismos para traduzir os objetivos estratégicos em um conjunto de projetos e programas visando ao alcance dos resultados organizacionais De acordo com Lock e Wagner 201632 gerenciamento do portfólio significa aplicar um conjunto de conhecimentos habilidades ferramentas e técnicas a uma coleção de projetos e programas visando alcançar o que está definido no planejamento estratégico Gerenciamento do portfólio consiste no trabalho de gerenciar um ou mais portfólios de maneira coordenada visando alcançar os objetivos estratégicos organizacionais É necessário utilizar processos técnicas e ferramentas para selecionar priorizar otimizar autorizar bem como gerenciar e controlar os projetos e programas visando à melhor utilização dos recursos organizacionais o alinhamento estratégico e o alcance dos objetivos de negócio Gerenciamento de portfólio envolve fazer os projetos certos enquanto o gerenciamento de projetos envolve fazer certo os projetos Funções estratégicas do gerenciamento do portfólio O PMI 2013b define que o impacto que o gerenciamento do portfólio tem sobre a estratégia envolve seis áreas Manter o alinhamento do portfólio cada componente do portfólio deve estar alinhado a um ou mais objetivos estratégicos e cada proposta de componente do portfólio deve descrever como suporta o alcance desses objetivos Alocar os recursos financeiros a prioridade de cada componente do portfólio guia a decisão de alocação financeira pois cada componente requer um valor para ser executado Alocar os recursos humanos a prioridade de cada componente guia o planejamento dos recursos dos seus esforços sua alocação no cronograma a obtenção de suas capacidades incluindo o desenvolvimento de talentos no longo prazo Alocar os recursos materiais ou equipamentos a prioridade de cada componente deve ser base para a alocação dos espaços materiais ou equipamentos incluindo os investimentos de capital de longo prazo planejando o que é necessário para os componentes do portfólio em nível organizacional incluindo as restrições Medir o desempenho dos componentes do portfólio o objetivo de executar o componente do portfólio é alcançar um objetivo estratégico e sua contribuição deve ser medida nesse contexto Gerenciar riscos cada componente do portfólio deve ter seus riscos oportunidades e ameaças internas e externas avaliados em nível organizacional e como esses riscos podem impactar o alcance do planejamento estratégico e seus objetivos Pilares da gestão profissional do portfólio de projetos Para alcançar a excelência em gestão de projetos programas e portfólio é preciso investir em pilares que possam sustentar a melhoria contínua dos resultados organizacionais de forma consistente O valor do negócio Segundo o PMI 2013a valor do negócio é um conceito único para cada organização sendo definido como a soma total de todos os elementos tangíveis e intangíveis Exemplos de elementos tangíveis incluem ativos monetários ativos fixos patrimônio dos acionistas e instalações Exemplos de elementos intangíveis incluem reputação reconhecimento da marca benefício público e marcas registradas Dependendo da organização o escopo do valor de negócio pode ser de curto médio ou longo prazo O valor pode ser criado por meio do gerenciamento eficaz de operações contínuas mas é por meio do uso eficaz do gerenciamento de portfólios programas e projetos que as organizações se tornam capacitadas a empregar processos confiáveis e estabelecidos para atingir os objetivos estratégicos e obter maior retorno de seus investimentos De acordo com o PMI 2017 organizações de alto desempenho estão demonstrando que a adesão à gestão profissional de projetos programas e portfólio reduz os riscos os custos e melhora as taxas de sucesso dos projetos e programas Esse enfoque demonstra que ao incorporar uma mentalidade de gerenciamento de projetos em sua cultura as organizações serão mais capazes de criar uma vantagem competitiva sustentável Os quatro pilares da gestão profissional de projetos O Pulse of the profession capturing the value of project management do PMI 2017 coloca três pilares como o caminho para melhorar o desempenho e acelerar a vantagem competitiva nas organizações visando criar organizações de alto desempenho Dentro desses pilares as organizações são capazes de Cultura compreender amplamente o valor do gerenciamento de projetos e criar internamente uma cultura nesse sentido Talento ter maior probabilidade de focar na gestão dos talentos estabelecer treinamentos contínuos e efetivamente transferir conhecimentos Isso é fundamental no gerenciamento de projetos já que habilidades técnicas são alavancadas pelas habilidades de liderança e pelas capacidades de gestão do negócio e da estratégia Processos suportar o gerenciamento de projetos programas e portfólios por meio de práticas padronizadas e promover o alinhamento dos projetos e programas à estratégia da organização Almeida 2011 define que para fazermos a gestão profissional do portfólio de projetos e programas é preciso investir em quatro pilares conforme figura 5 Note leitor que há um pilar a mais do que os recomendados pelo PMI nos quais a cultura está associada à governança as pessoas capacitadas ao talento e os processos à metodologia Foi incluído o pilar tecnologia devido à necessidade de coletar processar analisar comunicar e armazenar as informações dos projetos programas e portfólio de forma rápida e integrada gerando vantagem competitiva Fazer gestão sem tecnologia é burocracia sem agilidade Figura 5 Pilares do gerenciamento profissional do portfólio de projetos Fonte adaptada de Almeida 2011 Pessoas capacitadas A capacitação das equipes passa tanto pelas habilidades técnicas quanto pelas interpessoais importantes para o trabalho em equipe e funções de liderança As organizações precisam implementar treinamentos contínuos para os gerentes e equipes de projetos ter um processo formal para desenvolver as competências de gestão de projetos um processo formal e efetivo de transferência do conhecimento bem como capacitações voltadas para as habilidades interpessoais visto que os gestores alcançarão os objetivos dos projetos e do negócio por meio das equipes e das demais partes interessadas O PMI 2013a define algumas habilidades interpessoais importantes para os gestores tais como liderança construção de equipes motivação comunicação influência na organização tomada de decisões consciência política e cultural negociação ganho de confiança gerenciamento de conflitos coaching Metodologia O PMI 2013a546 define metodologia como um sistema de práticas técnicas procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham em uma disciplina Kerzner 2013 afirma que uma metodologia é um processo repetitivo que possa ser usado nos projetos para melhorar os resultados Uma metodologia de gerenciamento de projetos provê um padrão um processo repetitivo para guiar o desenvolvimento dos projetos desde a concepção até o encerramento Ela introduz e aplica técnicas e práticas amplamente aceitas que se adequam à cultura e necessidades de uma organização mostrando à equipe o que e como gerenciar os projetos Hill 2014 Investir em ferramentas e capacitar as pessoas sem o estabelecimento de metodologias padronizadas de gestão de projetos programas e portfólio provavelmente só vai informatizar o trabalho desordenado que é feito para gerenciar os projetos e programas sendo cada projeto uma saga com constante reinvenção da roda Uma metodologia é fundamental para termos uma referência a ser seguida que permita comparar os resultados entre as diversas áreas e projetos fazendo um benchmarking e usando os indicadores para a melhoria contínua e a criação de uma cultura compartilhada de gestão Alguns requisitos importantes a serem lembrados na implementação das metodologias de gestão de projetos programas e portfólio são a metodologia deve ser baseada em referências consistentes a metodologia deve poder ser customizável visto que a melhoria contínua envolve alterarmos a metodologia sempre que for necessário para refletirmos a nova realidade desejada e o avanço das práticas de gestão a metodologia deve ser flexível não exigindo que todos os projetos precisem seguir o mesmo conjunto de passos a metodologia deve ser a mais simples e direta possível atendendo às expectativas dos clientes sem gerar burocracia que possa ser evitada os passos da metodologia devem ser criados respeitando a cultura e a maturidade da organização facilitando dessa forma a gestão da mudança organizacional e reduzindo as resistências Sistema de informações de gerenciamento do portfólio Os sistemas de informações de gerenciamento de portfólio SIGP compreendem um conjunto de ferramentas e técnicas para reunir integrar e disseminar os resultados e as informações do portfólio de projetos e programas da organização Implementar os demais pilares sem a utilização de SIGPs na atualidade quando a velocidade da informação e a necessidade de tomar decisões o mais rapidamente possível tornase uma vantagem competitiva relevante provavelmente será um gargalo afetando a eficiência da gestão O PMI 2013a554 define um SIGP como a associação dos processos ferramentas técnicas metodologias recursos e procedimentos para o gerenciamento de um projeto É uma ferramenta automatizada como um software de cronograma um sistema de gerenciamento de configuração um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces Web para outros sistemas automatizados online que compõem os fatores ambientais das organizações Segundo Almeida 2012547571 a maioria destas soluções fornece as seguintes funcionalidades entre outras Padronização e automação do processo de governança permitindo entrar com os objetivos de negócios integrar os projetos aos objetivos estratégicos e fazer a seleção e priorização de projetos Um repositório único central de projetos que permita consolidar negócios e investimentos melhorando a visibilidade e a gestão de todos os empreendimentos em um único painel de controle Essa visão fornece informações importantes para a tomada de decisão como indicadores gráficos e quantitativos de desempenho dos empreendimentos agrupados de acordo com as necessidades por exemplo por objetivo estratégico ou unidade de negócio Cenários de hipóteses para identificar opções e selecionar o portfólio ideal levando em conta as restrições organizacionais tais como tempo orçamento e recursos humanos Gestão de recursos de forma corporativa fornecendo a disponibilidade respectiva utilização e onde estão alocados os recursos existentes na organização bem como uma base de recursos com seu perfil e competências Relatórios de desempenho dos empreendimentos por exemplo retorno sobre investimento ROI lucratividade análise do valor agregado earned value management ou EVM indicadores de desempenho de tempo e de custos etc Possibilidade de integração com as ferramentas da sua linha de negócio tais como sistemas enterprise resource planning ERP customer relationship management CRM e recursos humanos Compartilhamento de documentos e informações funcionalidades para que as equipes compartilhem objetivos informações lições aprendidas modelos documentos questões a serem resolvidas riscos etc Colaboração e acompanhamento online das demandas É importante também definir os requisitos técnicos das ferramentas a serem adquiridas A norma ISO 9126 voltada para a qualidade de produto de software define alguns requisitos específicos para o software Usabilidade capacidade do produto de ser compreendido aprendido operado e estar atraente ao usuário quando usado em condições específicas Funcionalidade capacidade do produto de prover funções que atendam às necessidades implícitas e explícitas Compreende a capacidade de atender aos requisitos de negócios funcionais especificados anteriormente Confiabilidade capacidade do software de manter um nível de desempenho específico em determinadas condições Eficiência capacidade do software de apresentar desempenho apropriado relativo à quantidade de recursos usados em condições especificadas Manutenibilidade capacidade do produto de ser modificado As modificações podem incluir correções melhorias ou adaptações de software devido a mudanças no ambiente e nos requisitos funcionais Portabilidade capacidade do produto de ser transferido de um ambiente para o outro Esta característica é bastante importante nos dias atuais em que temos tecnologias móveis tais como smartphones e tablets que podem nos permitir consultar as informações dos projetos a qualquer momento em qualquer lugar Peppard e Ward 20163 definem SIGP como um portfólio de aplicações computacionais que ajudarão uma organização a executar seu plano de negócio e alcançar seus objetivos Os sistemas de informações evoluíram de código customizado aplicações proprietárias aplicações padronizadas de prateleira até o conceito de computação na nuvem cloud computing em que uma terceira parte funciona como uma provedora que será responsável por entregar gerenciar e remotamente hospedar as ferramentas computacionais que serão usadas para gerenciar o portfólio de projetos e programas na internet nuvem sem instalação local no cliente Esse modelo geralmente funciona como um aluguel de uso onde você paga por número de usuários acessando a ferramenta e é geralmente denominado infrastructure as a service IAAS Peppard e Ward 201615 dividem esses sistemas em três eras Processamento de dados visa melhorar a eficiência operacional automatizando o fluxo de informações e os processos Sistemas de informações gerenciais o foco é aprimorar a eficiência gerencial satisfazendo os requisitos de informação para a tomada de decisão Sistemas de informações estratégicas visam melhorar a competitividade organizacional mudando a natureza da condução dos negócios na qual os SIGPs são a origem da vantagem competitiva Segundo Hill 201457 existem diversas funcionalidades que os SIGPs podem oferecer Gestão do ciclo de vida do projeto facilita a execução das atividades do projeto Planejamento e visão do projeto apoia o planejamento monitoramento e avaliação do desempenho do projeto Colaboração habilita a comunicação e a troca de informações dos projetos entre os gerentes de projetos membros do time e demais partes interessadas Gerenciamento da documentação facilita o desenvolvimento e o gerenciamento da documentação relevante para os projetos Integração com o negócio visa à integração dos projetos com a estratégia organizacional provendo funcionalidades tais como gestão do portfólio caso de negócio gerenciamento do relacionamento com o cliente entre outras Suporte ao ambiente do projeto facilita a gestão do projeto com informações como disponibilidade e utilização dos recursos treinamento online e avaliação de maturidade Governança do portfólio O PMI 2013a define que a governança do projeto habilita as organizações a gerenciar os projetos de forma consistente maximizar o valor de seus resultados e alinhar os projetos com a estratégia dos negócios Ela fornece uma estrutura em que o gerente de projetos e os patrocinadores podem tomar decisões que atendam tanto às necessidades e expectativas das partes interessadas quanto aos objetivos estratégicos organizacionais ou aborda as situações em que tais necessidades não estejam alinhadas A governança do portfólio corresponde a um conjunto de processos que será responsável por definir como será feita a gestão do portfólio de projetos definindo como os componentes do portfólio serão priorizados e como utilizarão os recursos organizacionais com suas devidas restrições sejam recursos humanos financeiros ou ativos tais como equipamentos infraestrutura etc A governança define também as partes interessadas envolvidas sua autoridade e responsabilidades bem como o fluxo para garantir a gestão efetiva dos projetos e programas e suas contribuições aos objetivos de negócio da organização Um componente do portfólio corresponde a um projeto programa ou outro serviço que competirá pelos recursos organizacionais envolvidos em projetos e portanto precisam ser priorizados balanceados e otimizados Segundo o PMI 2016 a implementação de uma estrutura de governança eficaz pode ser um grande desafio devido a fatores como o aumento da complexidade de negócios requisitos regulatórios globalização e mudanças rápidas nos ambientes de tecnologia e de negócios Muitas organizações não têm uma abordagem consistente para realizar a governança de portfólios programas e projetos O modelo de governança define a forma como os ativos e recursos organizacionais serão geridos no âmbito do portfólio visando ao alcance das estratégias organizacionais O comitê de governança é composto pelas partes interessadas responsáveis pela tomada de decisão referente à gestão do portfólio de projetos definindo que projetos serão executados finalizados ou ficarão em espera quais os objetivos estratégicos aos quais os projetos estarão alinhados quais indicadores de desempenho serão utilizados para avaliar os projetos programas e o portfólio como um todo Introdução ao escritório de gerenciamento de projetos EGP Realidade organizacional e definição de EGP A necessidade de melhorar os resultados dos projetos e padronizar os esforços de gestão de projetos programas e portfólio geralmente direciona as organizações a pensarem em uma área ou um grupo de pessoas para fazer esse trabalho As áreas mais dependentes dos projetos geralmente são as pioneiras em implantar os EGPs tais como tecnologia da informação e comunicação TIC engenharia e pesquisa desenvolvimento e inovação PDI É uma realidade comum nas organizações ter várias áreas com metodologias modelos e guias diferentes que não se integram o que dificulta consideravelmente o aprendizado corporativo o registro e a utilização de lições aprendidas e a integração das informações dos projetos para a alta administração Muitos dos projetos atravessam diferentes áreas organizacionais e comumente temos múltiplas metodologias e documentos a serem seguidos Por exemplo se temos um projeto que atravessa as áreas de TIC e engenharia essas áreas podem ter sua própria metodologia com termo de abertura do projeto TAP e plano de gerenciamento do projeto PGP diferentes e será preciso decidir qual das metodologias e que modelos de documentos serão usados De acordo com o Guia PMBOK PMI 2013a um project management office PMO ou escritório de gerenciamento de projetos EGP é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos metodologias ferramentas e técnicas Barcaui 2012 diz que um EGP deveria ser o provedor principal de serviços de gestão para a organização Outro conceito que vem crescendo é o chamado virtual project office VPO no qual o escritório de projetos não precisa estar geograficamente no mesmo local do portfólio e podemos ter profissionais do EGP que não estão no mesmo ambiente físico o que permite a utilização dos melhores especialistas independentemente da restrição física de localização O EGP é uma área ou grupo de pessoas agrupadas no mesmo ambiente físico ou não que se torna responsável por garantir que as disciplinas de gestão de projetos programas e portfólio sejam executadas de forma profissional fazendo a direção gestão e avaliação das iniciativas nessas áreas visando garantir a melhoria dos resultados organizacionais que dependem de projetos Aubry 2015 sugere que os EGPs podem ser estruturas temporárias e ter uma duração determinada por um ponto de término claro tais como os EGPs criados para suportar programas ou projetos de grande porte Tais estruturas mudam constantemente e o desempenho resultante de uma transformação do EGP é moderado pelo contexto organizacional pelo gerenciamento da mudança e pelas mudanças nos mecanismos de coordenação controle ou orientação O EGP e a estratégia organizacional A figura 6 adiante apresenta o contexto organizacional no qual a visão e a missão da organização devem direcionar suas iniciativas e são a base para o desenvolvimento do plano estratégico com as estratégias e objetivos organizacionais Na base temos os recursos sejam eles humanos financeiros equipamentos infraestrutura que por natureza são limitados O maior desafio é otimizar a utilização dos recursos organizacionais pois geralmente temos os mesmos recursos fazendo as operações contínuas e repetitivas e implementando os projetos para desenvolver novos produtos ou serviços ou para melhorar os produtos e serviços existentes Os EGPs geralmente fazem essa ligação entre a estratégia organizacional e os projetos e programas a serem executados pela organização ajudando na governança do portfólio fornecendo informações à alta administração para a tomada de decisão e direção técnicas e ferramentas para as equipes dos projetos Suas funções dependerão de uma série de fatores tais como a maturidade organizacional em gestão de projetos programas e portfólio tipo de estrutura organizacional funcional matricial fraca balanceada ou forte projetizada ou mista grau de complexidade dos projetos necessidades organizacionais entre outros itens As funções executadas por essas estruturas serão discutidas em detalhe nesta obra mais à frente mas alguns dos serviços prestados por estas estruturas são coordenar e integrar projetos de um portfólio apoiando o planejamento e a execução dos projetos que suportarão o alcance das estratégias organizacionais gerenciar os benefícios dos projetos e programas acompanhando se seus benefícios estão sendo alcançados e seu impacto na estratégia identificar selecionar e priorizar novos projetos otimizando a utilização dos recursos organizacionais e garantindo o alinhamento dos projetos e programas com a estratégia organizacional participar do planejamento estratégico suportando a elaboração do planejamento estratégico Figura 6 Contexto organizacional Fonte adaptada do Standard for Portfolio Management PMI 2013b O crescimento da utilização dessas estruturas é uma realidade No estudo de benchmarking do PMI de 2014 contendo 400 organizações de diversos países tais como Argentina Brasil Canadá Chile Colômbia França México Estados Unidos e Uruguai 22 das organizações respondentes estavam em processo de implementação de um EGP 14 pretendiam implementar em um prazo de 12 meses e 14 em 24 meses ou seja 50 das organizações Os resultados do estudo apresentado por Aubry 2015 sobre os efeitos das funções de controle e suporte do EGP sobre os resultados de uma transformação dele que incluem desempenho do projeto desempenho do negócio e maturidade do gerenciamento de projetos encontraram evidência de que a transformação do EGP pode trazer melhoria organizacional Estes resultados reforçam o argumento de que a mudança organizacional é um processo evolutivo capaz de aprimorar não apenas o desempenho da maturidade da gestão de projetos mas também o desempenho dos negócios Os principais resultados podem ser resumidos nos quatro seguintes pontos aumento do papel de apoio do EGP é um forte preditor para o desempenho do projeto desempenho do negócio e maturidade da organização em gerenciamento do projeto problemas de desempenho do projeto forte preditor para melhorar o desempenho da gerência do projeto e a maturidade do gerenciamento de projetos o reforço do papel de controle não é um preditor nem um moderador gestão da mudança pode melhorar o desempenho do negócio e maturidade de gerenciamento de projetos Tipos de escritórios de gerenciamento de projetos EGPs Tipologia geral As organizações geralmente definem os objetivos e funções a serem executadas pelos EGPs baseadas nas necessidades e oportunidades a serem alcançadas Com base nessas funções podemos classificar as estruturas em determinados tipos de EGPs As tipologias são as mais variadas possíveis e baseadas em critérios completamente diferentes Correia 2013 apresentou diversas tipologias conforme quadro 2 deixando evidente a grande variedade de tipologias existentes Quadro 2 Tipologia de EGP Autor Tipologia Unger et al 2011 Supporter Controller Coordinator Crawford 2011 Project control office Business unit project office Strategic project office Dinsmore e Brewing 2010 Business unit PMO Strategicenterprise PMOe Project control office Kerzner 2009 Functional project office Customer group project office Corporate strategic project office Dezouza e Evaristo 2006 The supporter The information manager The knowledge manager The coach Verzuh 2005 Center of excellence Project support office Project management office Program management office Accountable project office Kendall e Rollins 2003 Project repository Coach Enterprise Deliver value now Englund Graham e Dinsmore 2003 Project control office Project or program office Project management center of excellence Strategic project office Casey e Peck 2001 Control tower Weather station Resource pool Fonte adaptado de Correia 2013 Tipologia de Unger Unger e colaboradores 2011 apud Correia 2013 classificam três tipos de EGPs Coordinator assume dupla direção priorização de projetos e dos recursos e apoio aos projetos e coordenação interdepartamental de modo a mitigar conflitos entre projetos resolver conflitos de poder e servir de mediador entre gestores de projetos Controller define atualiza e fornece informações para a tomada de decisão e oferece medidas corretivas no apoio à alta administração Supporter executa serviços de apoio ao planejamento preparação de relatórios sistemas de informações de gerenciamento de projetos cultiva normas de gestão de projetos na organização incluindo transferência de conhecimento entre as partes envolvidas Tipologia de Crawford Crawford 2011 apud Correia 2013 define três tipos de EGPs Project control office EGP de um único projeto normalmente de grande dimensão Business unit PMO gerencia múltiplos projetos de diferentes dimensões integrando gerindo e alocando os recursos nos projetos e na organização como um todo Em termos de estrutura localizase num único departamento Strategic PMO está no nível corporativo e coordena seleciona prioriza e monitora os projetos e programas alinhados com a estratégia organizacional assegura que a metodologia de gestão de projetos seja adequada à organização considerando as especificidades de cada unidade de negócio Está ligado à alta administração Tipologia de Dinsmore e Brewing Semelhante ao modelo de Crawford no qual o tipo um dedicase a um projeto individual o tipo dois está situado dentro de uma divisão e o tipo três subordinado à alta administração Tipologia de Kerzner Kerzner 2009 apud Correia 2013 classifica três tipos de EGPs Functional project office PO é utilizado numa área funcional ou divisão da organização Customer group PO primordialmente focado na gestão e comunicação com os clientes que são usualmente agregados em grupos de clientes para se obter um melhor relacionamento e gerenciamento Corporate or strategic PO apoia toda a organização com o enfoque nos assuntos estratégicos Tipologia de Dezouza e Evaristo Dezouza e Evaristo 2006 apud Correia 2013 dividem os EGPs em quatro tipos The supporter assume funções meramente administrativas fornece suporte aos gerentes de projetos identifica riscos e mantém atualizados os documentos dos projetos Não tem controle sobre as práticas de gestão de projetos nem responsabilidade sobre os mesmos que se mantêm nos departamentos funcionais das organizações The information manager suas funções são obter e reportar o progresso dos projetos ser a fonte de informação e consolidação de atualizações sobre eles não tem autoridade sobre os projetos The knowledge manager atua como responsável pelas melhores práticas e pela base de conhecimentos The coach é o modelo mais completo pois assume o papel de aplicação e controle da distribuição do conhecimento e das melhores práticas em gestão de projetos atuando como um agente da mudança na implementação de novos modelos de gestão Tipologia de Verzuh Verzuh 2000 classifica essas estruturas da seguinte forma Centro de excelência forma de implementação com a menor autoridade com funções básicas de implementação e disseminação da metodologia de gerenciamento de projeto treinamento apoio e mentoring nessas práticas Escritório de apoio além das tarefas do anterior geralmente absorve as tarefas de planejamento e documentação dos projetos Escritório de projetos além das tarefas do anterior já passa a executar funções de monitoramento controle e implementação dos SIGPs Escritório de programas nesse tipo de estrutura já aparece a preocupação maior com a gestão integrada dos benefícios dos projetos visando alcançar os objetivos do programa A responsabilidade pela condução dos projetos diminui devido ao aumento da maturidade da organização Escritório executivo é usualmente associado ao nível estratégico sendo o responsável pelo gerenciamento dos portfólios de projetos e programas da organização garantindo o alinhamento estratégico e monitorando o alcance dos objetivos estratégicos O quadro 3 ilustra as principais funções desse tipo de EGP Quadro 3 Funções e tipologia Verzuh de EGP Centro de excelência Escritório de apoio Escritório de projetos Escritório de programa Escritório executivo Metodologia Treinamento Apoio e mentoring Controle de prazos Ø Ø Sistema de informações gerenciais Ø Ø Controle financeiro Ø Ø Gestão de benefícios Ø Ø Ø Responsável Atuação limitada Ø Não executa Fonte adaptado de Verzuh 2000 apud Barcaui 2012 apud Almeida e Olivieri 2015 Tipologia de Kendall e Rollins Kendall e Rollins 2003 apud Correia 2013 definem quatro tipos de EGPs Project repository funciona como um repositório de informações dos projetos Assume que a organização adotou um coeso conjunto de ferramentas de gestão de projetos Project coaching assume a responsabilidade por divulgar as práticas de gestão de projetos pelos departamentos e atua como o coordenador da comunicação As melhores práticas são documentadas e distribuídas e o desempenho dos projetos é constantemente monitorado Os resultados são usados para aumentar o desempenho do negócio e formar novos gestores de projetos Enterprise PMO agrega as práticas de gestão de projeto sua missão implica a gestão direta dos projetos Os gestores de projetos pertencem a esse centro de serviços comuns e são alocados nos projetos de acordo com as necessidades Deliver value now coloca os objetivos organizacionais em primeiro lugar As melhorias na metodologia de gestão de projetos são vistas como um meio e não como um fim É uma abordagem holística que inclui métodos competências e estratégia que considera a gestão de projetos como uma roldana da engrenagem Tipologia de Englund Graham e Dinsmore Englund e colaboradores 2003 apud Correia 2013 definem quatro tipos de EGPs Project control office voltado para apenas um projeto com uma atuação mais operacional Project or program office voltado para uma área ou departamento com uma atuação estratégica ou tática Project management center of excellence com enfoque na melhoria contínua e inovação Strategic project office voltado para toda a organização com uma atuação estratégica Tipologia de Casey e Peck Casey e Peck 2001 apud Correia 2013 classificam três tipos de EGPs Weather station é utilizado para monitorar controlar e divulgar o status dos projetos da organização Não tem autoridade sobre os projetos sendo apenas um facilitador na coleta e divulgação de informações Esse tipo de estrutura apenas reporta o andamento dos projetos mas não tenta influenciálos Control tower além das funções do modelo anterior fornece direção para os gestores de projetos Assume o papel de fomentar e desenvolver as melhores práticas Resource pool tem a responsabilidade de selecionar e fornecer gestores de projetos com competências e alinhados à metodologia de gestão de projetos da organização Neste capítulo apresentamos a contextualização no cenário organizacional e os fundamentos da gestão do portfólio de projetos e programas e de um escritório de gerenciamento de projetos Foram apresentados também os pilares para uma gestão profissional de projetos O próximo capítulo apresenta os principais organismos e metodologias para o gerenciamento de portfólio 2 Metodologia básica de gerenciamento de portfólio Este capítulo demonstra os diversos organismos que são referência em gerenciamento do portfólio e detalha uma metodologia simplificada Está dividido nos seguintes subcapítulos Organismos e metodologias de gerenciamento de portfólio Metodologia básica de gerenciamento de portfólio Metodologia simplificada de gerenciamento de portfólio Técnicas e ferramentas para seleção e priorização de projetos Aplicação da metodologia de gerenciamento de portfólio Organismos e metodologias de gerenciamento de portfólio Existem diversos organismos mundiais que são referências para a disciplina de gerenciamento de portfólio Vejamos Office of Government Commerce OGC Segundo a OGC sd o desafio para todas as organizações do setor público é encontrar a maneira mais eficiente de entregar seus serviços com sucesso A maioria das organizações depende de terceiros para entregar seus resultados muitas vezes por meio de redes complexas de fornecedores Para ajudar suas organizações a melhorar os gerentes seniores precisam entender seu papel de liderança na contratação de serviços A OGC é um escritório criado no Reino Unido em 2000 responsável por dar suporte nos processos de aquisição de organizações no setor público Seu objetivo é agir como responsável pelos padrões de gerenciamento de projeto programa e portfólio O site oficial para visualizar esses padrões é wwwaxeloscom As boas práticas de gerenciamento de portfólio cobrem uma gama de outras boas práticas tais como as que se seguem Projects IN Controlled Environments PRINCE2 para gerenciamento de projetos É um método de gerenciamento de projetos estruturado com base na experiência adquirida com milhares de projetos e patrocinadores de projetos gerentes de projetos equipes de projetos acadêmicos formadores e consultores Desde 1989 tem sido utilizado como um padrão para gerenciamento de projetos principalmente no Reino Unido sendo utilizado inicialmente nos de tecnologia da informação e comunicação e posteriormente em todos os tipos de projetos A partir de meados de 2013 o PRINCE2 passou a ser de propriedade da Axelos Limited porém sua utilização nas organizações é livre PRINCE2 isola os aspectos do gerenciamento do projeto tais como escopo prazo custo e benefícios das contribuições técnicas especializadas por exemplo a concepção e a construção do produto Segundo Bentley 2015 o método PRINCE2 endereça o gerenciamento de projetos por meio de quatro elementos integrados princípios temas processos e o ambiente do projeto O método foca no controle de seis objetivos principais do projeto escopo tempo custo qualidade riscos e benefícios Princípios São orientações obrigatórias e boas práticas que determinam se o projeto está sendo genuinamente gerenciado de acordo com o método Justificativa contínua do negócio caso de negócio o projeto deve ter um caso de negócio aprovado antes de iniciar Aprender com a experiência equipes de projetos PRINCE2 deverão continuamente procurar e registrar as lições aprendidas de trabalhos anteriores Papéis e responsabilidades definidos projetos criam organizações temporárias e equipes de projetos utilizando a metodologia PRINCE2 deverão ter uma estrutura organizacional clara e envolver as pessoas certas nas tarefas certas Gerenciamento por estágios projetos PRINCE2 deverão ser planejados monitorados e controlados em base de estágio por estágio O número de estágios depende do tamanho da complexidade e do risco do projeto Gerenciamento por exceção projetos PRINCE2 têm tolerâncias definidas para cada um de seus objetivos visando estabelecer limites de autoridade delegada Foco no produto projetos utilizando a metodologia PRINCE2 focam na definição na entrega e nos requisitos de qualidade do produto Adequação ao ambiente do projeto PRINCE2 foi construído para se adequar ao ambiente tamanho risco à complexidade importância e a capacidade das pessoas envolvidas no projeto TEMAS Os temas descrevem aspectos do gerenciamento que devem ser tratados continuamente e em paralelo ao longo de toda a duração do projeto Business case que valor o projeto deverá trazer para a organização Organização como os papéis e responsabilidades individuais do time do projeto serão definidos para efetivamente gerenciálo Planos quais os passos necessários para desenvolver os planos e que técnicas PRINCE2 deverão ser usadas Risco como serão endereçadas as incertezas e seus planos no ambiente do projeto Qualidade quais são os requisitos e medidas de qualidade do projeto e como isso será entregue Mudança como as questões e solicitações de mudanças serão avaliadas e executadas garantindo a configuração final do produto Progresso como a execução e o desempenho do projeto serão controlados e que ações serão tomadas PROCESSOS Os processos são percorridos de acordo com as etapas ao longo do ciclo de vida do projeto conforme figura 7 Starting up a project SU é um préprocesso do projeto com o objetivo de garantir que seus objetivos estejam claros quais são as principais partes interessadas envolvidas expectativas de qualidade como será feito o trabalho dentro do projeto e as relações entre cliente e fornecedor Directing a project DP é o processo de autorizar a preparação do plano e do caso de negócio do projeto decidir sobre a continuidade do projeto verificar se ele continua viável monitorar o progresso e fornecer aconselhamento quando necessário além de garantir que o projeto tem um controle próximo Initiating a project IP visa à criação do documento inicial do projeto com informações que sejam suficientes para continuar com ele e estabelecer um plano de gerenciamento Managing a stage boundary SB o objetivo é planejar o próximo estágio atualizar o plano do projeto o caso de negócio e a avaliação de riscos reportar o desempenho do estágio que acabou de finalizar e obter a aprovação para seguir ao próximo estágio Controlling a stage CS visa descrever as atividades de monitoramento e controle do estágio em curso e reagir a eventos inesperados Managing product delivery MP age como um mecanismo de controle para que o gerente de projeto e o time de especialistas possam entrar em acordo sobre o trabalho necessário para entregar o projeto Closing a project CP visa garantir o trabalho necessário para finalizar o projeto assegurando o registro das lições aprendidas a avaliação dos resultados e a confirmação da entrega dos produtos e da satisfação do cliente Cada processo fornece listas de verificação de atividades com recomendações de produtos de gerenciamento de projetos como business case descrição de produtos relatórios registros notas de lição etc e responsabilidades relacionadas Figura 7 Uso do PRINCE2 durante o ciclo de vida do projeto Fonte Axelos sdc Adequação ao ambiente do projeto é a adequação do PRINCE2 ao contexto particular do projeto pois não é uma solução de tamanho único mas sim uma estrutura flexível que pode ser adequada a qualquer tipo e porte de projeto Managing Successful Programmes MSP para gerenciamento de programas Segundo Lock e Wagner 201622 MSP é um método de gerenciamento de programas estruturado com base em boas práticas visando ao sucesso da mudança transformacional através da aplicação do gerenciamento de programas O fluxo transformacional MSP provê uma rota através do ciclo de vida do programa desde a concepção até a entrega de novas capacidades resultados e benefícios conforme figura 8 Figura 8 Fluxo transformacional MSP Fonte Axelos sda Os princípios do MSP constituem as características de programas bem sucedidos e estão refletidos no anel externo da figura 8 Remaining aligned with corporate strategy o programa precisa estar alinhado com a estratégia corporativa Leading change as mudanças que o programa fará precisam ter liderança de forma efetiva Envisioning and communicating a better future a visão de futuro precisa ser analisada e comunicada ajudando a manter o foco Focusing on the benefits and threats to them é necessário manter o foco na realização dos benefícios tratando as ameaças à sua conquista Adding value o foco é agregar valor à organização através da realização dos benefícios Designing and delivering a coherent capability é preciso desenhar e entregar capacidades coerentes que possibilitem a realização dos benefícios Learning from experience aperfeiçoese com a experiência e as lições aprendidas Os temas de governança darão direção ao programa e estão representados na parte intermediária da figura 8 Programme organization estabelecer a estrutura organizacional do programa com papéis responsabilidades e relacionamentos definidos Vision estabelecer uma visão de futuro objetivando comprometimento e foco Leadership and stakeholder engagement liderar e engajar as partes interessadas Benefits management gerenciar se os benefícios do programa estão sendo alcançados por meio dos seus projetos Blueprint design and delivery desenhar e entregar um modelo que permitirá a realização dos benefícios Planning and control planejar e controlar as entregas e seus benefícios The business case criar um caso de negócio para o programa e respectivos projetos Risk and issue management definir o gerenciamento das pendências e riscos do programa e respectivos projetos Quality and assurance management gerenciar a qualidade do programa e respectivos projetos No anel interno da figura 8 estão os processos para gerenciamento do programa Identifying a programme realizar a abertura do programa com as informações que darão direção para a execução dos próximos processos Defining a programme planejar o programa Managing the tranches implementar as estratégias de governança e gestão do programa garantindo o alinhamento com a estratégica da organização e permitindo a realização dos benefícios Delivering the capability coordenar e gerenciar as entregas dos projetos de acordo com o plano de gerenciamento do programa Realizing the benefits monitorar o progresso dos projetos para assegurar que as entregas estão de acordo com o planejado Closing a programme realizar o fechamento do programa com a avaliação final e a desmobilização de seus recursos sejam eles humanos ou ativos organizacionais Management of Portfolios MoP para gerenciamento do portfólio Segundo a OGC 2011 o guia MoP provê aos executivos seniores e às partes interessadas responsáveis por implementar a mudança um conjunto de princípios técnicas e práticas para introduzir e reenergizar o gerenciamento do portfólio ajudando as organizações a responder perguntas fundamentais tais como Estes investimentos são os corretos Como contribuirão para o alcance dos objetivos estratégicos Estamos fazendo as coisas certas Estamos percebendo os benefícios em termos de serviços mais efetivos e ganhos eficientes oriundos das mudanças que serão implementadas A OGC 201111 define portfólio como uma coleção de processos e decisões estratégicas que juntos habilitam o balanço mais efetivo da mudança organizacional e dos negócios Mais do que representar uma nova disciplina gerenciamento do portfólio procura construir e melhor coordenar os processos existentes tais como o planejamento estratégico a avaliação dos investimentos e o gerenciamento dos projetos e programas Gerenciamento do portfólio não está preocupado com o gerenciamento detalhado desses componentes mas sim em ter uma visão estratégica dos projetos e programas que estão sendo executados Na figura 9 podemos observar o modelo dividido na definição do portfólio e na entrega do portfólio Figura 9 Modelo MoP para gerenciamento de portfólio Fonte Axelos sdb As práticas de definição de portfólio envolvem Compreender é a obtenção da visão do que está no portfólio atual bem como as propostas de projetos que estão sendo sugeridas para implementação criando uma lista de projetos candidatos Categorizar compreende categorizar a lista de projetos candidatos a participar do portfólio Priorizar compreende a priorização dos projetos candidatos a participar do portfólio Balancear é o balanceamento do portfólio garantindo o equilíbrio em termos de prazo alinhamento aos objetivos estratégicos impacto na organização risco retorno e disponibilidade de recursos Planejar envolve elaborar um plano de gerenciamento do portfólio que servirá de linha de base para sua execução As práticas de entrega do portfólio envolvem Controle gerencial envolve o controle do andamento do portfólio por meio de relatórios e painéis de controle Gestão de benefícios compreende avaliar o alcance dos benefícios do portfólio por meio da definição e acompanhamento dos indicadores de desempenho Gestão financeira provê a gestão financeira do portfólio com o foco em permanecer dentro dos limites aceitáveis de variação Gestão de risco garante a gestão dos riscos positivos e negativos do portfólio definindo como os riscos serão identificados avaliados controlados e respondidos Gestão dos stakeholders visa identificar analisar e manter os stakeholders engajados no portfólio Governança organizacional envolve garantir o alinhamento entre a governança do portfólio e a estrutura de governança organizacional definindo processos e estrutura de governança Gestão de recursos visa avaliar as necessidades de recursos dos projetos do portfólio e sua disponibilidade na organização com o objetivo de garantir uma execução realista dos projetos que compõem o portfólio Implementar esse guia proverá os seguintes benefícios para as organizações garantir que os projetos e programas obtenham os melhores benefícios financeiros e contribuam para os objetivos estratégicos remover projetos e programas redundantes ou duplicados gerenciar recursos mais efetivamente aumentar a transparência a responsabilidade e a governança corporativa aumentar o retorno dos investimentos dos projetos e programas melhorar o engajamento e a comunicação entre as partes interessadas relevantes no entendimento das necessidades e expectativas organizacionais e em sinergia com os objetivos estratégicos identificar e priorizar as várias iniciativas tais como os projetos e programas dentro do portfólio Management of Value MoV para gerenciamento do valor dos negócios Segundo a OGC 2010 o guia MoV provê um conjunto de princípios processos e técnicas para o uso mais eficiente dos recursos visando maximizar os benefícios do portfólio de projetos e programas MoV combina um conjunto de princípios processos e técnicas MoV propõe uma definição de valor que engloba os benefícios monetários e não monetários e argumenta que a subjetividade do valor aumenta a necessidade de uma gestão ativa Ele fornece um método apoiado por técnicas para alocar os recursos escassos da forma mais eficaz possível O guia está estruturado em torno de quatro conceitos integrados Princípios fatores que sustentam o MoV Os princípios são baseados em práticas experimentadas e testadas ao longo dos últimos 50 anos e uma gestão bemsucedida é improvável de ser alcançada se esses conceitos não forem aplicados Processos e técnicas os métodos e ferramentas utilizados na aplicação MoV O conjunto de processos define a estrutura da abordagem e uso de técnicas especializadas para fornecer uma abordagem prática para o entendimento de valor Abordagem como aplicar MoV para portfólios programas e projetos Ambiente respondendo a influências externas e internas Portfolio Programme and Project Offices P3O Segundo a OGC 2013 o modelo P3O fornece uma estrutura de suporte para habilitar a tomada de decisão em todas as mudanças dentro de uma organização Isso pode ser fornecido através de um único escritório permanente que pode existir com vários nomes diferentes por exemplo portfolio office centre of excellence enterprise ou corporate programme office O objetivo do P3O é fornecer um guia de aplicação universal que irá permitir indivíduos e organizações a estabelecer desenvolver e manter estruturas adequadas de apoio aos negócios O guia provê Uma introdução ao P3O por que quando e como usar modelos P3O incluindo a diferença entre portfólios programas e ambientes de projetos e seus diferentes requisitos Valor de um P3O mostra o valor que o P3O pode trazer para a organização incluindo um caso de negócio modelos financeiros e medidas de desempenho para seu estabelecimento Modelos uma visão geral dos diferentes modelos P3O com exemplos Funções e técnicas detalhes sobre as funções serviços técnicas e ferramentas utilizadas por unidades de um modelo P3O Existem diversos outros padrões da OGC que não serão detalhados neste livro por não estarem relacionados ao seu tema tais como os padrões a seguir Management of Risk MoR para gerenciamento de riscos IT Service Management ITIL para gerenciamento dos serviços de tecnologia a informação International Organization for Standardization ISO A ISO é uma federação mundial de organismos nacionais de normalização organismos membros da ISO O trabalho de preparação de normas internacionais é normalmente realizado por comitês técnicos da ISO Cada organismo membro interessado em um assunto para o qual foi estabelecido um comitê técnico tem o direito de ser representado nesse comitê As organizações internacionais governamentais e não governamentais em ligação com a ISO também tomam parte no trabalho O site oficial da ISO é wwwisoorgisohomehtml Sua publicação sobre o tema é a ISO 215042015 Project Programme and Portfolio Management Guidance on Portfolio Management que fornece orientações sobre os princípios de gerenciamento de projeto programa e portfólio e é relevante para qualquer tipo de organização pública ou privada de qualquer tamanho ou setor Esse guia tem basicamente os seguintes itens escopo do guia termos e definições princípios do gerenciamento do portfólio prérequisitos para o gerenciamento do portfólio gerenciando o portfólio avaliando e selecionando os componentes do portfólio validando o alinhamento do portfólio aos objetivos estratégicos avaliando e reportando o desempenho do portfólio balanceando e otimizando o portfólio anexo A Governança do portfólio Essa norma está sendo atualizada para a 215052 Project Management Institute PMI O Project Management Institute PMI é a uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos programas e portfólio e possui mais de 700 mil membros profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países do mundo O objetivo é criar padrões para as disciplinas de gestão de projetos programas e portfólio e aumentar o sucesso das organizações ajudar os profissionais a evoluir em suas carreiras e tornar a profissão de gestão de projetos mais madura O PMI possui mais de uma dezena de padrões entre os quais destacamos Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK Esse padrão com reconhecimento mundial fornece às organizações e gerentes de projetos as ferramentas essenciais para exercer o gerenciamento de projetos e entregar resultados organizacionais Padrão do gerenciamento de programas Guia para auxiliar as organizações e gerentes de programas a encontrar a melhor maneira de atingir seus objetivos e auxiliar no sucesso da organização Para ajudar na avaliação existe uma grande variedade de fatores que ligam projetos ao mesmo programa e auxiliam no processo para o melhor uso dos recursos entre projetos Padrão do gerenciamento de portfólio Guia para auxiliar as organizações e gerentes de portfólio a escolher o trabalho a ser feito mostrando como definir e gerenciar uma coleção de projetos ou programas que são agrupados para atingir os objetivos estratégicos da organização Esse padrão será explanado no capítulo de metodologia de gerenciamento de portfólio Os padrões citados são geralmente atualizados a cada quatro anos e devese verificar sua última versão O site oficial do PMI é wwwpmiorg Metodologia básica de gerenciamento de portfólio Desenvolver uma metodologia de gerenciamento de portfólio pode ser fundamental para organizações que demandem um processo organizado para gerenciar seu portfólio de projetos desejam priorizar os projetos a serem executados e otimizar a utilização dos recursos organizacionais Nesta seção serão explanados o padrão de gerenciamento de portfólio do PMI e uma metodologia simplificada baseada nesse padrão Padrão de gerenciamento do portfólio do PMI O PMI 2013b define o padrão de gerenciamento de portfólio baseado em grupos de processos e áreas de conhecimento Dentro das diversas áreas de conhecimento e grupos de processos ficam os processos que são executados através do uso de conhecimentos habilidades ferramentas e técnicas relevantes que recebem entradas inputs e geram resultados outputs Um processo no contexto de gerenciamento de portfólio é um conjunto de atividades e ações interrelacionadas executadas para alcançar um elemento estratégico tais como uma meta objetivo ou ação para gerar um benefício organizacional no contexto do planejamento estratégico Esse padrão é baseado em boas práticas que foram criadas fundamentadas no acordo geral que aumenta a probabilidade de sucesso ao longo do tempo O quadro 4 adiante apresenta o mapeamento das áreas de conhecimento e grupos de processos desse padrão Grupos de processos Definição contém os processos responsáveis por estabelecer como a estratégia e objetivos organizacionais serão implementados no portfólio É responsável pelos planos e é um processo mais ativo na identificação e atualizações na estratégia organizacional Alinhamento possui os processos para gerenciar e otimizar o portfólio determinando como os componentes do portfólio serão categorizados avaliados selecionados alterados ou retirados e gerenciados no portfólio É mais ativo após a definição das estratégias objetivos restrições e planos do grupo de processo definição Autorização e controle consiste nos processos para autorizar e prover uma visão e acompanhamento contínuo do portfólio É responsável por verificar se as metas estabelecidas foram alcançadas É mais ativo durante a execução do portfólio sendo um processo contínuo da equipe de governança da organização Áreas de conhecimento Gerenciamento da estratégia do portfólio contém os processos para desenvolver o plano da estratégia do portfólio o termo de abertura do portfólio portfolio charter o sequenciamento dos cronogramas dos projetos do portfólio e para avaliar e gerenciar o alinhamento dessas entregas com a estratégia e objetivos organizacionais Gerenciamento da governança do portfólio inclui a visão do portfólio e como planejar para definir otimizar e autorizar o portfólio para suportar a tomada de decisão do comitê de governança O objetivo dessa área é otimizar a utilização dos recursos organizacionais dentro das restrições existentes sejam elas financeiras temporais de recursos humanos ou ativos Gerenciamento do desempenho do portfólio inclui os processos necessários para sistematicamente planejar medir e monitorar o valor do portfólio com relação ao alcance dos objetivos estratégicos É responsável também por gerenciar a origem dos recursos necessários para executar o portfólio de projetos e programas sejam eles financeiros recursos humanos ou ativos visando ao melhor retorno sobre os investimentos Gerenciamento da comunicação do portfólio consiste nos processos necessários para desenvolver o plano de gerenciamento da comunicação do portfólio e para gerenciar suas informações O objetivo é satisfazer as principais necessidades de informação dos stakeholders para que a tomada de decisão seja efetiva garantindo que os objetivos sejam alcançados Gerenciamento dos riscos do portfólio contém os processos necessários para avaliar e analisar os riscos do portfólio com o objetivo de explorar as oportunidades potenciais e mitigar as ameaças que possam ter um impacto negativo nele O fluxo e os processos desse padrão não serão detalhados visto que é comumente usado em empresas de maior porte e com complexidade alta na gestão do portfólio Nesta obra apresentamos uma metodologia simplificada de gerenciamento do portfólio baseada nesse padrão mas que será mais fácil de ser usada em qualquer tamanho de organização e complexidade do portfólio Quadro 4 Mapeamento dos processos de gerenciamento de portfólio do PMI Área de conhecimento Grupos de processos Definição Alinhamento Autorização e controle Gerenciamento da estratégia do portfólio 41 Desenvolver o plano estratégico do portfólio 42 Desenvolver o termo de abertura do portfólio 43 Desenvolver o cronograma do portfólio 44 Gerenciar mudanças na estratégia Gerenciamento da governança do portfólio 51 Desenvolver o plano de gerenciamento do portfólio 52 Definir o portfólio 53 Otimizar o portfólio 54 Autorizar o portfólio 55 Prover a visão do portfólio Gerenciamento do desempenho do portfólio 61 Desenvolver o plano de gerenciamento da performance do portfólio 62 Gerenciar o fornecimento e a demanda 63 Gerenciar o valor do portfólio Gerenciamento da comunicação do portfólio 71 Desenvolver o plano de gerenciamento da comunicação do portfólio 72 Gerenciar a comunicação do portfólio Gerenciamento dos riscos do portfólio 81 Desenvolver o plano de gerenciamento de riscos do portfólio 82 Gerenciar os riscos do portfólio Fonte adaptado do Standard for portfolio management PMI 2013b Metodologia simplificada de gerenciamento de portfólio A figura 10 apresenta o fluxo da metodologia simplificada de gerenciamento do portfólio sugerida Figura 10 Fluxo da metodologia de gerenciamento de portfólio Fonte adaptada de Almeida e Almeida 2013 O quadro 5 apresenta os processos sugeridos por área de conhecimento e grupo de processos da metodologia simplificada de gerenciamento de portfólio proposta nesta obra Quadro 5 Mapeamento dos processos de gerenciamento de portfólio da metodologia sugerida Área de conhecimento Grupos de processos Definição Alinhamento Autorização e controle Gerenciamento da estratégia do portfólio 1 Abrir o portfólio Gerenciamento da governança do portfólio 2 Definir o portfólio 4 Otimizar o portfólio 5 Autorizar o portfólio 3 Desenvolver o plano de gerenciamento do portfólio Gerenciamento do desempenho do portfólio 7 Gerenciar a execução do portfólio 6 Reportar o desempenho do portfólio Fonte adaptada de Almeida e Almeida 2013 A seguir uma breve descrição de cada processo Esta metodologia foi adaptada de Almeida e Almeida 2013 Abrir o portfólio este é o processo responsável por elaborar o termo de abertura do portfólio definir o gerente as justificativas e objetivos do portfólio as principais partes interessadas os principais riscos premissas e restrições intervalo de tempo e estimativa de orçamento para o portfólio do próximo período Definir o portfólio processo responsável por definir a lista dos componentes que farão parte do portfólio do próximo ciclo e servirá de base para o processo de otimização do portfólio Possui três subprocessos descritos abaixo Inventariar o portfólio responsável por criar uma lista atualizada de componentes candidatos a fazer parte do portfólio do próximo período Definir e priorizar os critérios de avaliação responsável por definir que critérios de avaliação serão utilizados e priorizar estes critérios entre si definindo um ranking de prioridade de critérios que ajudará na otimização do portfólio Esses critérios devem ser definidos pela alta administração da organização eou pelo comitê de governança do portfólio refletindo os desejos e necessidades da organização Avaliar componentes responsável por avaliar os componentes do portfólio de acordo com os critérios definidos anteriormente Desenvolver o plano de gerenciamento do portfólio responsável por garantir um plano consistente e integrado para o efetivo gerenciamento do portfólio a ser executado tendo como referência o termo de abertura deste último seus objetivos suas premissas e restrições Serão desenvolvidos diversos planos tais como Modelo de governança do portfólio estabelece os direitos e as responsabilidades para o processo de tomada de decisão na seleção priorização otimização e acompanhamento do portfólio Programação de prazos programação básica do cronograma dos projetos a serem executados definindo a sequência a ser realizada baseada na interdependência entre os projetos no cronograma originalmente proposto pelas equipes dos projetos e no processo de otimização do portfólio Orçamento do portfólio programação de desembolso dos componentes do portfólio respeitando o cronograma estabelecido e as restrições orçamentárias da organização Plano de gerenciamento de riscos do portfólio é um dos planos auxiliares que comporão o plano de gerenciamento do portfólio contendo o planejamento dos principais riscos do portfólio Plano de gerenciamento da comunicação do portfólio é um dos planos auxiliares que comporão o plano de gerenciamento do portfólio contendo o planejamento da comunicação do portfólio Otimizar portfólio esse é o processo responsável por revisar o portfólio previamente avaliado e definido priorizar balancear e otimizar a combinação de componentes a ser executada no próximo ciclo do portfólio baseado no planejamento original e na avaliação de desempenho dos componentes bem como nas possíveis mudanças na estratégia Autorizar portfólio é o processo responsável por efetivamente autorizar a execução do portfólio de componentes para o próximo ciclo com base na lista de componentes aprovados no processo de otimizar o portfólio Reportar o desempenho do portfólio é o processo responsável por coletar os indicadores de desempenho dos componentes e do portfólio como um todo fazer as análises e recomendar as devidas ações preventivas e corretivas bem como recomendar a otimização do portfólio de acordo com o relatório de desempenho do portfólio gerado Gerenciar a execução do portfólio esse é o processo responsável por Gerenciar a execução dos projetos avaliar periodicamente a utilização dos recursos cronograma e orçamento bem como se o valor do portfólio está sendo alcançado visando analisar os resultados a demanda necessária e a disponibilidade de recursos garantindo dessa forma a viabilidade contínua do portfólio e recomendando suas devidas otimizações Gerenciar mudanças na estratégia avaliar periodicamente se houve alterações na estratégia da empresa que devem ser refletidas no planejamento e acompanhamento do portfólio Gerenciar os riscos do portfólio executar o plano de gerenciamento de riscos e reavaliar periodicamente os riscos do portfólio suas ocorrências e respostas por meio da identificação análise qualitativa e quantitativa e respostas aos riscos Gerenciar a comunicação do portfólio coletar distribuir e armazenar as informações contidas no plano de gerenciamento da comunicação do portfólio garantindo a satisfação das partes interessadas com os requisitos de comunicação do projeto Cada processo possui suas entradas insumos utiliza técnicas e ferramentas para processar esses insumos e gera suas saídas que são as entregas das quais muitas serão entradas para outros processos O quadro 6 contém a lista das principais entregas de cada processo Quadro 6 Lista de entregas da metodologia de gerenciamento de portfólio Processo Entrega Comentário 1 Abrir o portfólio Termo de abertura do portfólio Certidão de nascimento do portfólio 2 Definir o portfólio Lista de componentes Lista de componentes propostos para o próximo ciclo com sua respectiva definição de sucesso Documentos de suporte do processo de priorização Todos os documentos que suportaram o processo de priorização 3 Desenvolver o plano de gerenciamento do portfólio Plano de gerenciamento do portfólio O plano de gerenciamento do portfólio define como ele será identificado avaliado priorizado e aprovado contém os planos auxiliares do portfólio Cronograma dos projetos do portfólio Cronograma de execução dos projetos do portfólio Orçamento do portfólio Fluxo de desembolso financeiro do portfólio Plano de gerenciamento de riscos do portfólio Contém a identificação a análise qualitativa eou quantitativa o plano de respostas aos riscos e a definição de como os riscos serão monitorados e controlados durante o ciclo de vida do portfólio Plano de gerenciamento da comunicação do portfólio Contém a identificação e a análise das partes interessadas e define como será feita a comunicação durante o ciclo de vida do portfólio Lista de métricas e indicadores de desempenho dos Métricas e indicadores padronizados para cada componente e para o portfólio como um todo projetos programas e portfólio Modelo de governança do portfólio Estabelece os direitos e as responsabilidades para o processo de tomada de decisão na seleção priorização otimização e acompanhamento do portfólio 4 Otimizar o portfólio Lista de componentes aprovados do portfólio Com base nas análises feitas e nas restrições do portfólio tais como orçamento e recursos estratégicos Documentos de suporte do processo de otimização Todos os documentos que suportaram o processo de otimização 5 Autorizar o portfólio Portfólio Lista completa de componentes autorizados pelo CGP e time do portfólio Autorização do portfólio Todas as comunicações e procedimentos necessários para autorizar o portfólio 6 Reportar o desempenho do portfólio Relatório de desempenho do portfólio Análise do desempenho do portfólio como um todo e de todos os seus componentes Geralmente contém painéis de controle 7 Gerenciar a execução do portfólio Recomendações de otimização do portfólio Com base nas mudanças da estratégia Recomendações de otimização do portfólio Com base nos resultados do portfólio bem como na demanda e disponibilidade de recursos Atualizações no plano de gerenciamento de riscos do portfólio Com base no andamento do portfólio novos riscos podem surgir e outros desaparecem Uma análise periódica dos riscos precisa ser feita refletindo as mudanças e as respostas aos riscos Atualizações no plano de gerenciamento da comunicação do portfólio Distribuição das informações As informações contidas no plano de comunicação precisam ser coletadas distribuídas e armazenadas durante o ciclo de vida do portfólio garantindo a satisfação das partes interessadas Fonte adaptado de Almeida e Almeida 2013 Técnicas e ferramentas para seleção e priorização de projetos Para definir o portfólio é preciso utilizar técnicas e ferramentas para selecionar priorizar e otimizar os projetos que proporcionarão os melhores resultados organizacionais dentro das restrições existentes que limitam seu andamento tais como o orçamento e a disponibilidade dos recursos humanos equipamentos e infraestrutura A escolha da técnica e da ferramenta deve ser baseada na maturidade da organização tempo estimado para finalizar o processo de priorização necessidades e objetivos dos tomadores de decisão bem como nas características inerentes de cada técnica Almeida e Olivieri 201529 citam diversas técnicas programação linear ou programação linear inteira análise por envoltória de dados ou data envelopment analysis DEA análise multicritério usando o analytic hierarchy process AHP análise multicritério usando o measuring attractiveness by a categorical based evaluation technique MACBETH análise multicritério usando o método de ponderação de fatores moderna teoria do portfólio MTP de Markowitz teoria dos jogos Programação linear ou programação linear inteira Segundo Arenalies e colaboradores 2015 apesar de estudos anteriores feitos pelo matemático russo Leonid Kantorovich o termo programação linear foi sugerido por George Dantzig em 1947 no projeto de computação científica de otimização denominado SCOOP Scientific Computation of Optimal Programs para a Força Aérea americana O programa linear PL visa resolver problemas de otimização que possuem uma função objetiva com restrições de recursos O foco original foi resolver problemas industriais tais como otimizar o lucro de uma determinada organização que possui restrições de recursos que podem ser representados por funções lineares planejar a produção de curto médio e longo prazos selecionar a melhor carteira de investimentos entre outras aplicações No gerenciamento de portfólio serve para definir qual conjunto de projetos trará o maior valor estratégico função objetivo consideradas as restrições existentes Quando todas as variáveis do problema são números inteiros isso representa uma programação linear inteira Análise por envoltória de dados ou data envelopment analysis DEA Esse é um processo de análise das eficiências que surgiu no trabalho de Charnes e colaboradores 1978 apud Almeida e Olivieri 2015 Com base em diversos modelos de programação linear compara a eficiência otimizada com a eficiência das unidades analisadas tendo como base não somente os aspectos financeiros Visa obter a fronteira eficiente com base em diversos cenários compostos por diferentes quantidades de insumos e resultados produzidos Cada projeto determina seu próprio peso nos critérios definidos não ultrapassando os limites preestabelecidos conforme tabela 1 Tabela 1 Exemplo de análise envoltória dos dados Atributo 1 Atributo 2 Atributo n Projeto 1 15 29 25 Projeto 2 20 14 15 Projeto 3 17 18 30 Peso Fonte adaptado de Almeida e Olivieri 2015 Análise multicritério usando o analytic hierarchy process AHP Saaty e Vargas 2012 definiram a escala de relativa importância para auxiliar as organizações na tomada de decisões complexas com base na técnica criada por Saaty 1980 Essa técnica utiliza uma árvore de decisões tendo critérios e subcritérios para avaliação dos projetos de um portfólio A decisão é baseada na pontuação final dos projetos Os principais passos dessa avaliação são definir a árvore de critérios e subcritérios para avaliação composta por exemplo de categorias de critérios tais como estratégicos técnicos e financeiros comparar os critérios e subcritérios entre si tendo como base uma escala ordinal de importância calculando dessa forma sua ordem de importância peso relativo comparar os projetos entre si para cada critério e subcritério estabelecido definindo uma nota final para cada projeto Análise multicritério usando o measuring attractiveness by a categorical based evaluation technique MACBETH Costa Vansnick e De Corte 1994 apud Almeida e Almeida 2013 criaram esse método que com base na comparação quantitativa dos projetos em relação às suas diferenças de atratividade nos múltiplos critérios sugere o conjunto de projetos que farão parte do portfólio Os principais passos dessa avaliação são estruturação do modelo definição dos critérios e opções a serem avaliados avaliação análise de cada projeto em cada critério ponderando os pesos dos critérios recomendações análise da atratividade global de cada opção explorando os resultados e analisando a sensibilidade e a robustez dos resultados nos vários tipos de incerteza Análise multicritério usando o método de ponderação de fatores Esse modelo classifica os projetos com base nos critérios e pesos estabelecidos previamente priorizandoos de acordo com a nota final de cada projeto A diferença básica entre esse modelo e o AHP é que a ponderação aqui é feita de forma manual uma equipe define o peso do critério com base na percepção de importância dele nos objetivos estratégicos a serem alcançados pela organização ou área Envolve os seguintes passos definir as categorias e critérios a serem utilizados na avaliação dos componentes do portfólio definir o peso de cada critério avaliar os projetos em cada critério com base em números ou escalas de avaliação predefinidas reduzindo ao máximo a subjetividade da avaliação calcular a nota final de cada projeto através do somatório da multiplicação da nota de cada projeto pelo peso de cada critério verificar a ordem de prioridade dos projetos onde quanto maior a nota maior a importância A tabela 2 exemplifica a aplicação desse método A pontuação total desse projeto é 9 e será comparada com as dos demais projetos criando uma sequencia de importância decrescente por meio dessa variável Tabela 2 Exemplo de método de ponderação de fatores Critério de avaliação Peso Avaliação Score do projeto Total de pontos Baixa Média Alta Lucratividade 50 0 5 10 10 5 Melhoria operacional 30 0 5 10 10 3 Risco de perdas caso o projeto não seja executado 20 0 5 10 5 1 Total 100 9 Moderna teoria do portfólio MTP de Markowitz Segundo Souza 2014 apud Almeida Olivieri 2015 Harry Markowitz desenvolveu a moderna teoria do portfólio em 1952 para portfólios financeiros com o objetivo de otimizar ao máximo a carteira de investimentos comparando a relação entre retorno e risco do portfólio O risco é o desvio padrão σ dos valores históricos de retorno de um ativo com base em um levantamento de dados históricos do seu retorno ao longo do tempo sendo avaliada a variação do valor médio esperado do ativo O risco ou desvio padrão do ativo é calculado pela fórmula De acordo com Hélio Costa 2011 apud Souza 2014 Ri é o iésimo retorno registrado para o ativo μR é a média dos retornos do ativo e n a quantidade de retornos O valor n deve ser utilizado quando a amostra for conhecida e finita caso contrário utilizaremos a expressão n1 no denominador A teoria define que o risco total de um portfólio deve ser calculado com base nos riscos de seus ativos o que permite a análise por parte dos investidores do risco do portfólio como um todo O cálculo do risco do portfólio não será calculado apenas pelo risco de cada ativo desvio padrão mas também pelo peso de cada investimento no ativo e pela correlação entre os ativos participantes do portfólio A avaliação do portfólio carteira de investimentos é feita em três grandes fases análise dos ativos análise das carteiras e seleção das carteiras O risco total do portfólio é calculado da seguinte forma onde w é a proporção do investimento nos ativos I e J i e J são os riscos dos ativos I e J respectivamente e ij é a correlação entre I e J O retorno esperado do portfólio REP é definido pelo retorno ponderado dos ativos do portfólio Se o portfólio for de apenas dois ativos I e J o REP será calculado da seguinte forma REp w μI 1 Wμj onde w é o percentual investido no ativo I 1w é o percentual investido no ativo J μI e μJ são os retornos médios dos ativos I e J respectivamente A fronteira eficiente com base nessa definição deve ser representada graficamente por uma nuvem formada por REP σP2 de todas as possíveis combinações de portfólios possíveis com base nos ativos analisados A fronteira eficiente é composta pela curva formada pelos pontos na parte superior da nuvem do gráfico onde são encontrados os melhores cenários em relação à otimização do retorno e risco do portfólio conforme a figura 11 O investidor tende a escolher portfólios que estejam acima dessa fronteira e há sempre um único portfólio com o maior retorno esperado com um nível mínimo de risco mas a decisão sempre será tomada pelo comitê com base nessa análise matemática e outros possíveis cenários Figura 11 Fronteira eficiente Fonte httpwwwwrpratescomteoriademarkowitzteoriadacarteiraeafronteiraeficiente Acesso em 20 ago 2017 Teoria dos jogos Barrichelo 2011 apud Souza 2014 define a teoria dos jogos como o estudo das tomadas de decisões entre indivíduos em que o resultado de cada um depende das decisões dos outros Envolve estudar cenários contendo vários interessados em otimizar seus ganhos mas que podem entrar em conflito entre si O resultado ganho ou perda da decisão depende da movimentação dos concorrentes É fundamental conhecer os ganhos e perdas das diferentes combinações como também os melhores incentivos para a parte concorrente e a recíproca é verdadeira pois o concorrente também está avaliando seus ganhos e perdas para a tomada de decisão o que torna esse cenário complexo Souza 2014 apud Almeida e Olivieri 2015 cita alguns exemplos desses modelos formais matriz de resultados ou esquema de incentivos jogos sequenciais versus simultâneos cooperação versus competição dilema do prisioneiro e equilíbrio ineficiente equilíbrio de Nash estratégia dominante e backward induction jogos repetitivos e estratégia mista informação incompleta As duas regras dessa teoria são Regra número um avalie o seu concorrente pense nos passos adiante e anteriores Avalie suas alternativas e as de seu adversário em relação aos ganhos e perdas Imagine as ações do concorrente e decida o movimento que maximize seu resultado levando em conta a provável decisão de seu oponente As árvores de decisão podem ser boas ferramentas para ver os caminhos possíveis Regra número dois entenda exatamente os objetivos e motivações de seu concorrente pois eles podem ser contrários aos seus interesses por exemplo você está interessado em aumentar sua lucratividade e seu oponente objetiva aumentar sua fatia de mercado reduzindo a lucratividade e aumentando o prazo para pagamento Então vocês não estão jogando o mesmo jogo É fundamental mapear a situação e a estratégia a ser usada entendendo as motivações da outra parte mesmo as consideradas irracionais Alguns conceitos importantes para entender esta técnica lógica da situação é o entendimento completo do cenário quem são e qual o perfil dos jogadores qual a sequência de decisões e os ganhos e perdas de cada um etc comprometimento e ameaças críveis referese à sinalização de suas intenções de forma crível para convencer seu oponente seja para competir ou colaborar como uma boa forma de aumentar suas chances de êxito na negociação No quadro 7 é possível identificar os pontos fortes e fracos de cada técnica apresentada facilitando a escolha Quadro 7 Comparação dos métodos de seleção e priorização de projetos Método Pontos fortes Pontos fracos Análise envoltória de dados DEA É uma técnica de pesquisa operacional PO que tem como base a programação linear convencional e que visa à avaliação e melhoria de desempenho de atividades podendo ser aplicada de diferentes maneiras Exemplos incluem custo por unidade lucro por unidade satisfação do cliente por unidade de negócio entre outros DEA tende a evitar os julgamentos de valor procurando extrair o máximo de informação a partir dos dados considerados como uma base objetiva para a análise Enfatiza a determinação da eficiência das unidades tomadoras de decisão DMUs sem se preocupar muito com decisões específicas por exemplo a escolha de uma DMU ou o ordenamento das DMUs em função da pontuação de eficiência delas MACBETH Permite a avaliação das possíveis opções utilizando múltiplos critérios Busca a ponderação dos critérios e a avaliação das opções com base em julgamentos qualitativos sobre diferenças de atratividade Requer a participação do decisor em todo o processo e depende do desenvolvimento do entendimento do decisor Em muitos casos o decisor poderá não ter essa disponibilidade Moderna teoria do portfólio Tem o mundo das finanças como o ambiente de aplicação com o objetivo de implementar uma combinação de ações de mercado que possam compor os ativos de uma empresa da forma mais otimizada possível para maximizar a relação entre o retorno e o risco de um portfólio O fato de se considerar o VPL dos projetos como parâmetro econômico permite uma comparação entre todos os projetos independentemente de suas durações Por considerar riscos positivos e negativos há a possibilidade de observar todos os tipos de incerteza que podem afetar o retorno dos projetos As estimativas de probabilidade e impacto de risco necessitam de um grau elevado de precisão visto que influenciam diretamente os resultados obtidos Isso faz com que a abordagem seja mais pertinente a empresas com elevado grau de maturidade nesses processos Apresenta uma complexidade computacional influenciada pelo número de projetos e de riscos em que existem 2 EXP n cenários de riscos e 2 EXP m possíveis portfólios sendo n o número de riscos e m o número de projetos candidatos Dessa forma a complexidade computacional aumenta exponencialmente com o número de projetos e de riscos Ponderação de fatores Relativamente fáceis de entender e usar sendo por isso amplamente difundidos e Necessidade de atribuição de pesos que são trabalhosos e difíceis de avaliar Não se adaptam bem a situações em que a seleção utilizados na priorização de projetos com múltiplos critérios de um projeto influencia a conveniência de outro Programação linear e linear inteira Cabe ao tomador de decisão escolher as variáveis e as restrições a serem atendidas para a otimização da função objetivo O algoritmo a ser construído pode considerar a interdependência entre projetos como restrições ou dependência entre os recursos A modelagem bem complexa agravada pela impossibilidade de inclusão do julgamento da experiência e da visão do decisor para o alcance das soluções impede uma aceitação maior dos tomadores de decisão Programação multicritério AHP Possibilita a decomposição hierárquica de uma situação complexa facilitando a compreensão e a estruturação do problema Permite transformar valores qualitativos em quantitativos Método intuitivo e relativamente simples Portfólios que envolvem um grande número de projetos acarretarão um grande número de comparações em pares necessárias o que pode inviabilizar a utilização do método Como a escala de intensidade de importância varia apenas de 1 a 9 pode gerar inconsistências na comparação Teoria dos jogos Possui modelos formais e exemplos utilizados para facilitar o raciocínio na tomada de decisão envolvendo diferentes partes e as decisões irão influenciar todas elas A regra básica para cada parte envolvida é colocarse na posição da outra parte e raciocinar sobre as possíveis decisões de cada uma das partes Com base nessas informações são criados modelos representando todas as interações com benefícios e prejuízos das partes envolvidas a fim de tomar a melhor ação estratégica A tomada de decisão é bastante complexa porque o resultado seja ganho ou perda de uma decisão depende fundamentalmente da movimentação das partes envolvidas na análise Fonte Souza 2014 apud Almeida e Olivieri 2015 Aplicação da metodologia de gerenciamento de portfólio A Argo Menthor é uma empresa de pesquisa bioquímica multinacional voltada essencialmente para a promoção da saúde humana Na empresa alia se a inovação a um forte compromisso com a responsabilidade social criando uma cultura peculiar e marcante amadurecida ao longo de muitas décadas o que contribuiu para tornar a Argo Menthor uma das empresas mais competitivas em seu segmento A empresa está entre as indústrias mais importantes e inovadoras do mundo na área de pesquisa bioquímica Com seu pioneirismo ocupa hoje uma posição de liderança global na pesquisa e lançamento de novos compostos utilizáveis na indústria farmacêutica cosmética e agrícola Para detalhes sobre a empresa acessar wwwargomenthorcombr É uma empresa voltada para processos mas com diversos projetos estratégicos voltados para o desenvolvimento de novos produtos e melhorias nos produtos e serviços existentes As parcerias com universidades e empresas privadas fornecem suporte e agilidade para o desenvolvimento desses novos produtos O diretor presidente e chief of executive officer CEO Jason Higgins solicitou que seja desenvolvido um rigoroso processo de gerenciamento de portfólio visando otimizar o alinhamento dos projetos às estratégias da organização e ao alcance dos objetivos organizacionais Para isso será criado um escritório de gerenciamento de projetos EGP corporativo que responderá diretamente a um diretor de projetos ligado hierarquicamente à presidência Para esse propósito foi criado um comitê de governança de portfólio CGP composto pelo diretor financeiro Max Johanson pela diretora de recursos humanos Natacha Barth pelo diretor de sistemas de informação Sebastian Lommez e pela Kimberly Parker que ocupará o cargo de diretora de projetos Para essa nova área de projetos foram estabelecidos os seguintes objetivos estratégicos com seu respectivo patrocinador Objetivo estratégico Patrocinador Aumentar a receita com os projetos Diretor financeiro Aumentar o índice de lucratividade dos projetos Diretora de projetos Melhorar o índice de satisfação dos clientes Diretor de marketing Melhorar o índice de satisfação dos colaboradores Diretora de recursos humanos Abrir o portfólio O primeiro processo é abrir o portfólio gerando o termo de abertura portfolio charter que conterá suas principais informações tais como nome e intervalo de tempo gerente do portfólio comitê de governança do portfólio CGP departamento objetivos estratégicos a que o portfólio está alinhado objetivos qualitativos e quantitativos do portfólio ativos afetados organizacionais infraestrutura gestão do conhecimento serviço ou produto etc principais partes interessadas papéis e responsabilidades principais riscos restrição orçamentária premissas e restrições Alguns autores gostam de dizer que não é necessário fazer um termo de abertura para o portfólio visto que é um detalhamento do planejamento estratégico mas sugiro fortemente sua utilização por diversos motivos algumas organizações possuem um planejamento estratégico bastante simples que não detalha as ações necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos o plano estratégico PE pode estar mais genérico do que o necessário para o entendimento do que precisa ser feito esse documento contém informações mais detalhadas do que no plano estratégico que são importantes para o sucesso da gestão portfólio tais como quem será o comitê de governança principais partes interessadas a matriz de papéis e responsabilidades entre outras Quem tiver um plano estratégico bem detalhado informando as ações que precisam ser feitas algumas das quais virarão projetos estes contendo um 1 2 detalhamento considerado suficiente para a gestão do portfólio pode eliminar esse documento o que eu não recomendo No apêndice 1 você encontrará o portfolio charter da Argo Menthor para o próximo ano Definir o portfólio O próximo passo é definir o portfólio que é o processo de seleção e priorização fundamental para a otimização dos recursos organizacionais sejam eles humanos financeiros ou ativos Alguns dos questionamentos devem ser Que categorias de projetos serão utilizadas Que critérios serão utilizados para avaliar selecionar e priorizar os projetos do portfólio O PMI 2013b exemplifica alguns tipos de categorias aumento da lucratividade redução dos riscos melhoria da eficiência atendimento às leisregulamentos aumento da market share melhoria dos processos melhoria contínua infraestrutura imperativo ao negócio upgrades compatibilidade de tecnologia etc O objetivo é construir um modelo simples e eficaz para fazer essa função tão importante nas organizações Com tal propósito a figura 12 demonstra o modelo sugerido contendo três processos Figura 12 Modelo proposto para definir o portfólio O quadro 8 apresenta a lista dos projetos candidatos à execução no próximo ano com as informações de valor presente líquido VPL investimento necessário para o projeto sua duração bem como as justificativas dos diretores para sua execução Quadro 8 Lista de projetos candidatos ao portfólio Descrição VPL R mil Investimento R mil Duração Patrocinador Justificativa dos solicitantes 1 Implantação de sistemas de informações de gerenciamento do portfólio de projetos 1000 500 9 meses Diretor de sistemas de informação Agilizar a gestão dos projetos e aumentar a satisfação de clientes e colaboradores com os projetos 2 Desenvolvimento de um portal do conhecimento 250 200 12 meses Diretora de recursos humanos Aumentar a retenção e utilização de conhecimento e lições aprendidas na organização 3 Desenvolver um programa de recompensas para projetos de pesquisa e desenvolvimento bem sucedidos 1950 1500 6 meses Diretora de projetos Entrar em novos mercados e aumentar a receita com projetos 4 Pesquisa de mercado novas demandas 210 150 4 meses Diretor financeiro Precisamos saber o que nosso cliente deseja 5 Aperfeiçoamento da metodologia de gestão de projetos e portfólio 1800 1300 6 meses Diretor financeiro Nossos processos e ferramentas estão obsoletos Precisamos de metodologias modernas e ágeis 6 Implementar o sistema de relacionamento com o cliente 500 400 3 meses Diretora de recursos humanos Precisamos melhorar a satisfação dos nossos clientes 7 Implantar o escritório de projetos corporativo 4000 2500 8 meses Diretora de projetos Quero ter uma visão integrada de todos os projetos da empresa 8 Implantar estrutura para reuniões e treinamentos virtuais 2500 2000 2 meses Diretor financeiro Nossos custos com passagem e estadia estão muito altos 9 Implantar plano de qualificação e retenção dos colaboradores 3500 2500 10 meses Diretora de recursos humanos Precisamos desenvolver e reter os talentos 10 Desenvolver campanha de marketing agressiva 7000 4000 3 meses Diretora de projetos Precisamos aumentar nosso faturamento com projetos 11 Implantar um modelo de governança de projetos 500 300 6 meses Diretora de projetos Precisamos profissionalizar nossa governança e melhorar os resultados com os projetos 12 Implantar uma ferramenta de gerenciamento do valor agregado e corrente crítica 220 200 4 meses Diretor financeiro Precisamos melhorar nossos prazos e controle de custos Inventariar os componentes O processo de inventariar o portfólio de projetos tem como objetivo criar uma lista atualizada dos componentes candidatos a fazer parte do portfólio no próximo período Essa lista deve conter os projetos que estão em andamento e precisam ser avaliados com relação a sua continuidade bem como todas as novas propostas de componentes do portfólio Um portfólio será composto por projetos programas e outros serviços que concorrem aos mesmos recursos da organização e que não são operação continuada O quadro 9 adiante mostra a lista de componentes contendo todo o inventário de componentes que serão avaliados priorizados e otimizados Os campos utilizados foram número número sequencial do componente tipo tipo do componente que pode ser um projeto um programa ou outro trabalho situação situação do componente que pode ser novo em andamento rejeitado ou em espera estratégico sim caso seja considerado um componente estratégico ou não caso não seja categoria categoria do componente As categorias serão definidas pelas organizações e servem para classificar os projetos e balancear o portfólio As categorias utilizadas pela Argo Menthor são inovação lucratividade manutenção do negócio melhoria da eficiência e melhoria do processo descrição breve descrição do componente objetivo estratégico objetivo estratégico principal ao qual o componente está alinhado valor presente líquido VPL em R mil VPL do componente investimento em R mil orçamento previsto para o componente duração do componente duração prevista patrocinador nome do patrocinador do componente urgência urgência do componente que pode ser alta média ou baixa justificativa dos solicitantes justificativa dos solicitantes para que o componente seja implementado objetivos qualitativos e quantitativos do componente objetivos utilizando a técnica SMART do componente Smart significa Specific o objetivo precisa estar específico claro Measurable o objetivo precisa ser quantificado por exemplo qual o percentual de aumento da receita qual o nível de satisfação do cliente desejado Attainable ou achievable o objetivo precisa ser alcançável dentro das restrições cultura e realidade da organização Relevant ou realistic significa que o objetivo precisa ser relevante e estar ligado à estratégia de negócio Timebound é preciso definir claramente quando o objetivo será alcançado ranking de prioridade calculado automaticamente após os processos de avaliação e otimização dos componentes Quadro 9 Inventário de projetos para o portfólio da diretoria de projetos da Argo Menthor Nº Tipo Situação Estratégico Categoria Descrição Objetivo estratégico VPL R mil Investimento R mil Duração do componente Patrocinador Implantação de Sistemas de 1 Projeto Novo Sim Melhoria da eficiência Informações de Gerenciamento do Portfólio de Projetos Melhorar a Satisfação dos Clientes 1000 500 9 meses Diretor de Sistemas de Informação 2 Projeto Novo Sim Lucratividade Desenvolvimento de um Portal do Conhecimento Melhorar a Satisfação dos Colaboradores 250 200 12 meses Diretora de Recursos Humanos 3 Projeto Novo Sim Lucratividade Desenvolver um programa de recompensas para projetos de pesquisa e desenvolvimento bem Aumentar a Receita com os Projetos 1950 1500 6 meses Diretor de Projetos 4 Projeto Novo Sim Inovações Pesquisa de Mercado Novas Demandas Aumentar a Receita com os Projetos 210 150 4 meses Diretor Financeiro 5 Projeto Em andamento Não Melhoria da eficiência Aperfeiçoamento da Metodologia de Gestão de Projetos e Portfólio Aumentar o Índice de Lucratividade dos Projetos 1800 1300 6 meses Diretor Financeiro 6 Projeto Novo Sim Manutenção do negócio Implementar o Sistema de Relacionamento com o Cliente Melhorar a Satisfação dos Clientes 500 400 3 meses Diretora de Recursos Humanos 7 Projeto Novo Sim Melhoria da eficiência Implantar o Escritório de Projetos Corporativo Aumentar o Índice de Lucratividade dos Projetos 4000 2500 8 meses Diretora de Projetos 8 Projeto Novo Não Melhoria da eficiência Implantar estrutura para reuniões e treinamentos virtuais Melhorar a Satisfação dos Colaboradores 2500 2000 2 meses Diretor Financeiro Implantar Plano de Qualificação 9 Projeto Novo Sim Melhoria do processo e Retenção dos Colaboradores Melhorar a Satisfação dos Colaboradores 3500 2500 10 meses Diretora de Recursos Humanos 10 Projeto Novo Sim Lucratividade Desenvolver Campanha de Marketing Agressiva Aumentar a Receita com os Projetos 7000 4000 3 meses Diretor de Projetos 11 Projeto Em andamento Sim Inovação Implantar um Modelo de Governança de Projetos Aumentar o Índice de Lucratividade dos Projetos 500 300 6 meses Diretor de Projetos 12 Projeto Novo Não Melhoria da eficiência Implantar uma ferramenta de Gerenciamento do Valor Agregado e Corrente Crítica Aumentar o Índice de Lucratividade dos Projetos 220 200 4 meses Diretor Financeiro Definir e priorizar os critérios de avaliação Nesse processo serão definidos e priorizados os critérios de avaliação No item Técnicas para seleção e priorização de projetos desta obra foram detalhadas diversas delas A pesquisa de Almeida e Olivieri 2015 mostra que os critérios de avaliação amplamente mais utilizados pelas organizações são o alinhamento estratégico com 645 dos respondentes e o grau de contribuição dos projetos nas estratégias de negócio com 419 Dois dos métodos mais utilizados pelas organizações conforme Almeida e Almeida 2013 são o método de ponderação de fatores critérios e subcritérios e a análise de decisão multicritério que possui diversos métodos diferentes Para esta obra foi usado o método analytic hierarchy process AHP criado por Saaty 1980 Analytic hierarchy process AHP O primeiro passo do método é definir a hierarquia de critérios como na figura 13 em que foram definidos os critérios e subcritérios O segundo passo é priorizar os critérios e subcritérios entre si Nesse cenário da Argo o VPL e o ROI só serão utilizados para filtrar os projetos projetos com VPL ou ROI abaixo de um determinado valor serão automaticamente descartados Os critérios selecionados para avaliar os projetos são os ligados ao alinhamento estratégico aumentar a receita com os projetos aumentar o índice de lucratividade dos projetos melhorar a satisfação dos clientes melhorar a satisfação dos colaboradores Figura 13 Critérios e subcritérios de avaliação Os projetos serão avaliados em relação ao seu grau de contribuição para alcançar esses quatro objetivos de negócio da organização A escala utilizada para priorizar os critérios conforme quadro 10 define que por exemplo caso o objetivo aumentar a receita com projetos seja mais importante que o aumentar o índice de lucratividade dos projetos o primeiro receberá a pontuação 3 enquanto o segundo receberá a pontuação 13 Essa escala pode ser alterada dependendo da necessidade da organização de diferenciar mais ou menos um critério do outro Quadro 10 Escala de avaliação dos critérios Avaliação Valor Recíproco Extremamente mais importante 9 19 Muito mais importante 6 16 Mais importante 3 13 Tão importante quanto 1 1 Menos importante 13 3 Muito menos importante 16 6 Extremamente menos importante 19 9 Nesse exemplo o comitê de governança do portfólio CGP definiu da forma demonstrada no quadro 11 as prioridades entre os objetivos estratégicos da seguinte forma na primeira linha informamos que aumentar a receita com os projetos é mais importante que aumentar o índice de lucratividade dos projetos muito mais importante que melhorar a satisfação dos clientes e extremamente mais importante que melhorar a satisfação dos colaboradores A parte acima das colunas cinzas receberá a avaliação da prioridade entre os objetivos e a parte abaixo receberá automaticamente o recíproco por exemplo aumentar o índice de lucratividade dos projetos é menos importante que aumentar a receita com os projetos Quadro 11 Priorização dos critérios em escala nominal Aumentar a receita com os projetos Aumentar o índice de lucratividade dos projetos Melhorar a satisfação dos clientes Melhorar a satisfação dos colaboradores Aumentar a receita com os projetos Mais importante Muito mais importante Extremamente mais importante Aumentar o índice de lucratividade dos projetos Menos importante Mais importante Muito mais importante Melhorar a satisfação do cliente Muito menos importante Menos importante Mais importante Melhorar a satisfação dos colaboradores Extremamente menos importante Muito menos importante Menos importante Utilizando a matriz de priorização dos critérios o método AHP calcula os resultados da matriz dentro de cada critério viAjj 1n ou seja o valor do impacto ou nota é atribuído pelo decisor Essa operação transforma essa escala nominal em uma escala numérica para efeito de cálculos tendo como base a tabela 3 em que na primeira linha quando dizemos que aumentar a receita com os projetos é mais importante que aumentar o índice de lucratividade com os projetos o primeiro objetivo recebe a nota 3 e o segundo recebe o recíproco ou seja 13 em que é possível visualizar a nota recebida e seu recíproco Tabela 3 Priorização dos critérios em escala numérica Aumentar a receita com os projetos Aumentar o índice de lucratividade dos projetos Melhorar a satisfação dos clientes Melhorar a satisfação dos colaboradores Aumentar a receita com os projetos 1 3 6 9 Aumentar o índice de lucratividade dos projetos 13 1 3 6 Melhorar a satisfação do cliente 16 13 1 3 Melhorar a satisfação dos colaboradores 19 16 13 1 Total de pontos 161 450 1033 1900 Após a análise da importância dos critérios a matriz será normalizada conforme tabela 4 denominada matriz A As variáveis são v valor da prioridade v i linha da matriz j coluna da matriz p prioridade do critério n número de critérios A normalização é realizada pela fórmula i 1 viAj 1j 1n Cada célula da tabela 4 exceto as das colunas de total e importância corresponde à formula a seguir usandose como referência a tabela 3 vi Aj aij j 1 aij i 1n A prioridade do critério será estabelecida pela fórmula pAi i 1 viAj n j 1n Exemplificando o peso de cada critério será calculado pelo vetor de Eigen calculando o somatório do valor de cada célula da tabela através da divisão da nota recebida em cada célula pelo total de pontos da coluna dividido pelo número de critérios que nesse caso é 4 ou seja a contribuição de aumentar a receita com os projetos será 1161 345 61033 9194 062 067 058 0474 05854 5854 Isso quer dizer que aumentar a receita com os projetos contribui com 5854 do valor do negócio aumentar o índice de lucratividade com os projetos com 2588 melhorar a satisfação dos clientes com 1080 e melhorar a satisfação dos colaboradores com 477 totalizando 100 do valor do negócio As organizações podem fazer essa ponderação manualmente ou seja calcular a importância dos diversos critérios da forma que desejarem e informar o percentual de importância Nesse caso devese ignorar a taxa de consistência que a planilha gerará Podemos afirmar então que um projeto que contribui mais para aumentar a receita com os projetos terá maior impacto no negócio que um projeto que contribui mais para a melhoria da satisfação dos clientes ou qualquer outro critério pois o primeiro tem maior peso no alcance do valor do negócio para a organização Tabela 4 Cálculo da importância dos critérios Critério de avaliação Aumentar a receita com os projetos Aumentar o índice de lucratividade dos projetos Melhorar a satisfação dos clientes Melhorar a satisfação dos colaboradores Total vetor de Eigen Importância ou grau de impacto no negócio Aumentar a receita com os projetos 06207 06667 05806 04737 05854 5854 Aumentar o índice de lucratividade dos projetos 02069 02222 02903 03158 02588 2588 Melhorar a satisfação do cliente 01034 00741 00968 01579 01080 1080 Melhorar a satisfação dos colaboradores 00690 00370 00323 00526 00477 477 Total 1 1 1 1 1 10000 Após essa priorização é necessário verificar o grau de consistência dessa avaliação visto que se é informado que o critério aumentar a receita com os projetos é mais importante do que aumentar o índice de lucratividade dos projetos e muito mais importante que melhorar a satisfação dos clientes seria inconsistente dizer que melhorar a satisfação dos clientes é mais importante do que aumentar o índice de lucratividade dos projetos Para verificar esse índice de consistência é utilizado o vetor de Eigen conforme tabela 5 O índice de consistência consistency index CI tem como base o valor principal de Eigen CI x nn 1 onde x o somatório da multiplicação dos vetores de Eigen dos critérios de avaliação pelo somatório das notas de cada critério n número de critérios Tabela 5 Tabela de índices de consistência n Número de critérios 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RI Random index 0 0 058 090 112 124 132 141 145 151 Fonte Saaty 2012 Na tabela 6 temos o resultado do cálculo do índice de consistência do exemplo fornecido onde CI x nn 1 CI 0943 11646 11165 09067 44 1 013103 00436 A taxa de consistência da avaliação ou consistency rate é CR CIRI onde CI Consistency index RI Random index do número de critérios utilizados Nesse caso o número de critérios é 4 e o RI 090 conforme tabela 5 O cálculo da CR é 0043609 0048 ou 48 Saaty 2012 coloca que taxas de consistências menores que 10 indicam que a avaliação dos critérios é consistente e não precisa ser refeita Valores entre 10 e 15 sugerem uma inconsistência suave e maior que 15 uma alta inconsistência Tabela 6 Cálculo do valor principal de Eigen Aumentar a receita com os projetos Aumentar o índice de lucratividade dos projetos Melhorar a satisfação dos clientes Melhorar a satisfação dos colaboradores Total Vetor de Eigen total da tabela 4 A 05854 02588 01080 00477 10000 Somatório das notas do critério total de pontos da tabela 3 B 16111 45000 103333 190000 Número de critérios IC Valor principal Eigen A B 09432 11646 11165 09067 41310 4 00436 O próximo passo é avaliar os projetos segundo os critérios próprios No método AHP original os projetos seriam avaliados entre si apurandose seu grau de importância em cada critério pairwise comparison Quadro 12 Comparação par a par dos projetos em relação a sua importância para o objetivo estratégico 1 Projeto Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 1 Mais importante Muito mais importante Extremamente mais importante Projeto 2 Menos importante Mais importante Muito mais importante Projeto 3 Muito menos importante Menos importante Mais importante Projeto 4 Extremamente menos importante Muito menos importante Menos importante A avaliação do quadro 12 deveria ser repetida para cada objetivo estratégico e o cálculo para sabermos qual o projeto mais importante seria feito usando o mesmo método mostrado anteriormente Utilizar o AHP tradicional é muito oneroso em termos de tempo pois com 12 projetos teríamos de avaliar todos entre si para cada critério estabelecido Imagine se tivermos 100 projetos em nosso portfólio o que não é difícil de ser encontrado nas organizações a probabilidade de inconsistência aumenta consideravelmente Devido a essa dificuldade uma adaptação a tal método é sugerida a seguir Como o método mais usado e escolhido para demonstração nesta obra foi o de avaliar o grau de contribuição dos projetos para as estratégias de negócio da organização a escala de avaliação do grau de importância é demonstrada no quadro 13 Essa escala pode ser alterada dependendo da necessidade da organização de diferenciar mais ou menos o grau de importância entre um projeto e outro Caso apareçam projetos sem muita importância com alto valor estratégico a escala deve ser alterada colocandose valores mais altos e mais distantes dos demais para as escalas mais altas Quadro 13 Escala de avaliação do grau de contribuição dos projetos Avaliação do grau de contribuição ou impacto do projeto no critério Valor atribuído ao projeto Extremo 9 Alto 6 Moderado 3 Baixo 1 Nenhum O quadro 14 apresenta o grau de contribuição dos projetos nos objetivos estratégicos conforme avaliação do grupo de gestores Quadro 14 Avaliação do grau de contribuição dos projetos nos objetivos estratégicos Projeto Critério 1 Critério 2 Critério 3 Critério 4 Selecione o impacto dos projetos nos critérios Aumentar a receita com os projetos Aumentar o índice de lucratividade com os projetos Melhorar a satisfação dos clientes Melhorar a satisfação dos colaboradores Implantação de sistemas de informações de gerenciamento do portfólio de projetos Baixo Moderado Extremo Alto Desenvolvimento de um portal do conhecimento Baixo Moderado Baixo Moderado Desenvolver um programa de recompensas para projetos de pesquisa e desenvolvimento bemsucedidos Extremo Baixo Alto Baixo Pesquisa de mercado novas demandas Alto Moderado Extremo Nenhum Aperfeiçoamento da metodologia de gestão de projetos e portfólio Nenhum Alto Moderado Alto Implementar o sistema de relacionamento com o cliente Moderado Baixo Extremo Nenhum Implantar o escritório de projetos corporativo Moderado Extremo Moderado Moderado Implantar estrutura para reuniões e treinamentos virtuais Nenhum Moderado Moderado Moderado Implantar plano de qualificação e retenção dos colaboradores Baixo Baixo Moderado Extremo Desenvolver campanha agressiva de marketing Extremo Nenhum Baixo Nenhum Implantar um modelo de governança de projetos Alto Moderado Moderado Moderado Implantar uma ferramenta de gerenciamento do valor agregado e corrente crítica Nenhum Moderado Moderado Baixo As organizações devem definir uma forma de quantificar ao máximo essa subjetividade ou seja o que é um impacto baixo moderado alto ou extremo no critério de aumentar a receita com os projetos No quadro 15 é possível ver a orientação para a avaliação desse impacto ou seja um projeto que pretende aumentar a receita com os projetos em 3 deve ser considerado com impacto moderado Esse guia fará com que as áreas possam ter uma referência consistente e definida pelos tomadores de decisão da organização para essa avaliação pois o que é baixo moderado ou alto para uma pessoa pode ser totalmente diferente para outra Quadro 15 Guia para avaliação do impacto dos projetos nos objetivos estratégicos Impacto no critério Nenhum Baixo Moderado Alto Extremo Aumentar a receita com os projetos Até 2 21 a 35 36 a 5 5 Aumentar o índice de lucratividade dos projetos Até 3 31 a 5 51 a 7 7 Melhorar a satisfação dos clientes Até 4 41 a 7 71 a 10 10 Melhorar a satisfação dos colaboradores Até 10 101 a 15 151 a 20 20 Após a avaliação do impacto de cada projeto nos critérios escolhidos será gerada uma nova tabela com o valor atribuído ao projeto vide tabela 7 para cada correspondência de projeto e critério conforme quadro 14 representada como matriz A para a definição das fórmulas a seguir A normalização é realizada pela fórmula i 1 viAj 1j 1n onde v valor da prioridade i linha da matriz j coluna da matriz n número de critérios utilizados O valor da prioridade v da alternativa i em relação à alternativa j utiliza a fórmula v Aj aij j 1 aij i 1n A importância de cada projeto será estabelecida pela fórmula xAi i 1 viAj piAjj 1n onde p importância do critério calculada anteriormente Todos os projetos são ponderados em relação a seu peso no alcance do valor de negócio da organização Exemplificando o primeiro projeto no quadro 14 foi avaliado como tendo um baixo impacto em aumentar a receita com os projetos um impacto moderado em aumentar o índice de lucratividade com os projetos um impacto extremo em melhorar a satisfação dos clientes e um alto impacto em melhorar a satisfação dos colaboradores Os valores atribuídos a esse projeto foram então 1 3 9 e 6 respectivamente fazendo se a conversão da escala nominal para numérica Para calcular o grau de importância do projeto o cálculo será 139 5854 336 2588 953 1080 635 477 00150 00215 00185 0081 631 do valor do negócio Tabela 7 Cálculo da importância dos projetos Projeto Aumentar a receita com os projetos Aumentar o índice de lucratividade com os projetos Melhorar a satisfação dos clientes Melhorar a satisfação dos colaboradores Grau de importância de importância Ranking importância Importância do critério 5854 2588 1080 477 Implantação de sistemas de informações de gerenciamento do portfólio de projetos 1 3 9 6 00631 631 Desenvolvimento de um portal do conhecimento 1 3 1 3 00427 427 Desenvolver um programa de recompensas para projetos de pesquisa e desenvolvimento bemsucedidos 9 1 6 1 01559 1559 Pesquisa de mercado novas demandas 6 3 9 0 01300 1300 Aperfeiçoamento da metodologia de gestão de projetos e portfólio 0 6 3 6 00574 574 Implementar o sistema de relacionamento com o cliente 3 1 9 0 00706 706 Implantar o escritório de projetos corporativo 3 9 3 3 01199 1199 Implantar estrutura para reuniões e treinamentos virtuais 0 3 3 3 00318 318 Implantar plano de qualificação e retenção dos colaboradores 1 1 3 9 00406 406 Desenvolver campanha de 9 0 1 0 01371 1371 marketing agressiva Implantar um modelo de governança de projetos 6 3 3 3 01218 1218 Implantar uma ferramenta de gerenciamento do valor agregado e corrente crítica 0 3 3 1 00290 290 Total 39 36 53 35 10000 100 Na coluna de ranking de importância da tabela 7 podemos ver que o projeto para Desenvolver um programa de recompensas para projetos de pesquisa e desenvolvimento bemsucedidos é o mais importante ranking 1 seguido do projeto de Desenvolver a campanha de marketing agressiva ranking 2 e da Pesquisa de mercado novas demandas ranking 3 e assim sucessivamente Método de ponderação de fatores Neste item será apresentada uma segunda técnica amplamente utilizada pelas organizações para a seleção e priorização dos projetos do portfólio denominada método de ponderação de fatores A figura 14 demonstra a árvore de critérios para este segundo caso Figura 14 Critérios e subcritérios de avaliação do segundo caso O quadro 16 demonstra o método manual utilizado pela organização para ponderar os critérios entre si Quadro 16 Guia para avaliação do impacto dos projetos nos objetivos estratégicos Categoria Financeira Indicador Peso do critério Escala de avaliação Critérios Lucratividade IL VPL do projetoVPLI VPL dos investimentos 10 Será o próprio indicador Risco operacional RO risco de perdas operacionais ou paralisação temporária das atividades se o projeto não for executado 7 7 Expressivo 4 Moderado 1 Baixo 0 Nenhum Categoria Alinhamento estratégico Critérios Crescimento AMS aumento da receita dos projetos 5 7 Expressivo maior ou igual a 5 4 Moderado entre 2 e 5 1 Baixo menor que 2 0 Nenhum Melhoria operacional IEF indicador de eficiência na redução dos custos eou aumento de produtividade eou na satisfação dos clientes com os serviços prestados 5 7 Expressivo 4 Moderado 1 Baixo 0 Nenhum Os projetos serão avaliados nesses critérios não tendo uma normalização da tabela sendo calculada uma nota final para cada projeto conforme tabela 8 denominada matriz A Nesse caso para simplificar foram avaliados apenas cinco projetos como valores diferenciados do cenário sendo o ranking de importância na sequência os projetos 1 4 3 5 2 O primeiro projeto da lista Implantação do SIGP novas demandas foi o mais prioritário com nota 82 que foi calculada através da seguinte fórmula Nota do projeto npAi i 1 viAj piAj j 1n onde p peso do critério v valor da nota atribuída ao projeto no critério i número da linha da matriz j número da coluna da matriz A nota total do projeto é o somatório das notas dos projetos em cada critério ponderadas pelo peso do critério Para o projeto 1 a nota foi 2 10 1 7 4 5 7 5 8200 Tabela 8 Matriz de critérios de avaliação Projeto Avaliação dos projetos nos critérios Lucratividade Risco operacional Crescimento Eficiência operacional Nota do projeto de importância Ranking importância Peso do critério 10 7 5 5 Implantação de sistemas de informações de gerenciamento do portfólio de projetos 200 1 4 7 8200 242 Desenvolvimento de um portal do conhecimento 125 0 1 7 5250 155 Desenvolver um programa de recompensas para projetos de pesquisa e desenvolvimento bemsucedidos 130 0 7 4 6800 200 Pesquisa de mercado novas demandas 140 1 7 4 7600 224 Aperfeiçoamento da metodologia de gestão de projetos e portfólio 138 1 4 4 6085 179 Após a avaliação dos projetos nos critérios a otimização do portfólio seguirá o mesmo processo visto anteriormente Desenvolver o plano de gerenciamento do portfólio É o processo responsável por garantir um plano consistente e integrado para o efetivo gerenciamento do portfólio a ser executado tendo como referência o termo de abertura do portfólio seus objetivos e suas premissas e restrições Nos apêndices do livro estão os seguintes documentos para melhor entendimento desse processo apêndice 2 Modelo de governança do portfólio apêndice 3 Cronograma e orçamento do portfólio apêndice 4 Matriz de riscos do portfólio apêndice 5 Matriz de comunicação do portfólio Otimizar o portfólio Nesse processo o portfólio de projetos será otimizado e balanceado para garantir a melhor utilização dos recursos estratégicos da organização que são os responsáveis por limitar a quantidade de projetos a serem executados Esses recursos podem ser financeiros ou seja uma limitação orçamentária uma falta de disponibilidade de infraestrutura como capacidade produtiva escritórios etc recursos humanos projetista engenheiro gerente de projeto ou qualquer outro perfil ou equipamentos tratores guindastes equipamentos de pintura etc O objetivo é alcançar o maior retorno tendo como base os objetivos de negócio que podem ser financeiros ou não com a melhor utilização dos recursos A ideia é maximizar a equação valor do negócio retornos alcançados utilização dos recursos No cenário apresentado se fossem executados todos os projetos da lista o orçamento para a diretoria de projetos precisaria ser de pelo menos R 1555000000 que é o somatório do investimento de todos os projetos A tabela 9 adiante apresenta uma planilha para esta função contendo os seguintes campos Projeto nome do projeto do valor do projeto na estratégia calculado anteriormente conforme tabela 7 Recurso 1 hh corresponde ao primeiro recurso estratégico da organização que precisa ser balanceado podendo ser humano financeiro ou ativo organizacional infraestrutura ou equipamento Recurso 2 hh corresponde ao segundo recurso estratégico da organização que precisa ser balanceado podendo ser humano financeiro ou ativo organizacional infraestrutura ou equipamento Investimento R mil orçamento previsto para cada componente Gowait corresponde ao resultado do cálculo de otimização da ferramenta com base nas restrições do portfólio Será calculado automaticamente e caso o componente seja selecionado para participar do portfólio ficará com 1 caso contrário com 0 Demais colunas da planilha correspondem ao resultado do cálculo de otimização da ferramenta com base nas restrições do portfólio Seus valores serão calculados automaticamente para todos os componentes que forem selecionados pela otimização Limitação na última linha das colunas recurso 1 hh recurso 2 hh e investimento R mil deve ser preenchida a restrição para cada coluna caso existam restrições para esses recursos e um orçamento máximo para o portfólio Nesse cenário que está sendo utilizado para demonstrar o modelo sugerido as restrições são as seguintes recurso 1 equipe do project management office só há disponibilidade de 320 hh para o período recurso 2 planejador só há disponibilidade de 240 hh desse recurso para o período limite orçamentário R 13 milhões O problema será resolvido por meio de programação linear em que a função objetivo é maximizar o percentual de valor da estratégia alcançado pelo somatório dos projetos selecionados respeitandose as limitações de recursos informadas anteriormente O total de subconjuntos possíveis como melhor cenário é representado por 2n onde n é o número de projetos a serem avaliados Nesse caso como temos 12 projetos possíveis podemos ter 212 o que dá 4096 possibilidades diferentes precisando ser resolvido por meio de análise combinatória o que Graham e colaboradores 1996 apud Almeida e Olivieri 2015 definem como um ramo da matemática que estuda coleções finitas de objetos que satisfaçam certos critérios preestabelecidos Só para exemplificar nesse caso temos 12 projetos a serem priorizados e selecionados ou não para compor o portfólio do próximo ciclo com base nas restrições informadas O melhor resultado visando maximizar o percentual do valor de negócio alcançado pode ser a seleção de qualquer combinação de dois projetos 1 e 2 1 e 3 1 e 4 etc de três projetos 1 2 e 3 1 2 e 4 1 2 e 5 etc e assim por diante Para fazer esse cálculo foi utilizada a função solver do Microsoft Excel Na tabela 9 temos o resultado da otimização do portfólio somente com a restrição orçamentária sem limitação de recursos humanos Neste caso o melhor cenário calculado é selecionar os projetos numerados como 1 2 3 4 5 6 7 8 10 e 11 ficando fora do portfólio os projetos 9 e 12 Assim o percentual do valor do negócio alcançado pelo portfólio sugerido corresponde a 9304 do total possível com um investimento de R 1285000000 utilizando 324 hh do recurso 1 e 253 hh do recurso 2 ou seja dentro das restrições impostas Na tabela 10 temos o resultado da otimização com restrição de recursos humanos também em que só foram disponibilizadas 320 hh da equipe do EGP e 240 hh do planejador Nesse caso o melhor cenário calculado é selecionar os projetos numerados como 1 2 3 4 6 7 9 10 11 e 12 ficando fora do portfólio os projetos 5 e 8 Assim o percentual do valor do negócio alcançado pelo portfólio sugerido corresponde a 9108 do total possível com um investimento de R 1225000000 utilizando 280 hh do recurso 1 e 212 hh do recurso 2 ou seja dentro das restrições impostas Cabe ressaltar que essa é a melhor combinação possível de projetos nesse cenário mas a determinação final sempre passará pelo comitê tomador de decisão que pode alterar a configuração do portfólio retirando alguns projetos e incluindo outros apesar da recomendação feita Por exemplo no cenário sem restrição de recursos foi indicado não executar o projeto para implantar plano de qualificação e retenção dos colaboradores e na otimização com restrição de recursos o melhor cenário apontou pela não execução do projeto de aperfeiçoamento da metodologia de gestão de projetos e portfólio que podem ser considerados projetos fundamentais Uma forma de ajudar os tomadores de decisão é criar diversos cenários possíveis de combinações de projetos nesse portfólio verificando o percentual do valor do negócio alcançado e o uso dos recursos estratégicos em cada cenário dando mais flexibilidade para a tomada de decisão Isso é conhecido como análise de cenários uma prática muito utilizada e útil para o gerenciamento de portfólio de projetos Outro recurso bastante utilizado para a tomada de decisão é o gráfico de bolha conforme figuras 15 e 16 Na figura 15 vemos que a maioria dos investimentos está nas diretorias financeira e de projetos e nas categorias melhoria da eficiência e lucratividade que refletem os objetivos estratégicos de maior prioridade Figura 15 Investimento por diretoria e categoria do projeto Na figura 16 vemos do lado direito superior as melhores opções de investimento que são os projetos com maior valor estratégico e melhor lucratividade O quadrante inferior à esquerda contém os projetos candidatos a serem retirados do portfólio pois têm baixa lucratividade e baixo valor estratégico ou seja agregam pouco valor ao negócio e têm baixa lucratividade Figura 16 Investimento por lucratividade e valor estratégico do projeto Tabela 9 Otimização do portfólio sem restrição de recursos Projeto Valor do projeto na estratégia Recurso 1 hh Recurso 2 hh Investimento R mil GoWait Recurso 1 hh Recurso 2 hh Equipe EGP Planejador Equipe EGP Planejador 1 Implantação de sistemas de informações de gerenciamento do portfólio de projetos 631 24 10 500 1 24 10 2 Desenvolvimento de um portal do conhecimento 427 36 35 200 1 36 35 3 Desenvolver um programa de recompensas para projetos de pesquisa e desenvolvimento bemsucedidos 1559 40 50 1500 1 40 50 4 Pesquisa de mercado novas demandas 1300 0 25 150 1 0 25 5 Aperfeiçoamento da metodologia de gestão de projetos e portfólio 574 80 65 1300 1 80 65 6 Implementar o sistema de relacionamento com o cliente 706 16 0 400 1 16 0 7 Implantar o escritório de projetos corporativo 1199 72 8 2500 1 72 8 8 Implantar estrutura para reuniões e 318 4 8 2000 1 4 8 treinamentos virtuais 9 Implantar plano de qualificação e retenção dos colaboradores 406 0 8 2500 0 0 0 10 Desenvolver campanha de marketing agressiva 1371 12 12 4000 1 12 12 11 Implantar um modelo de governança de projetos 1218 40 40 300 1 40 40 12 Implantar uma ferramenta de gerenciamento do valor agregado e corrente crítica 290 40 24 200 0 0 0 Total 10000 364 285 15550 324 253 Limitação 380 300 13000 A tabela 10 apresenta o resultado da otimização do portfólio tendo como restrições organizacionais a equipe do EGP e o planejador Dessa forma o conjunto de projetos selecionados é alterado em relação à tabela 9 na qual não havia restrições Tabela 10 Otimização do portfólio com restrição de recurso Projeto Valor do projeto na estratégia Recurso 1 hh Recurso 2 hh Investimento R mil GoWait Recurso 1 hh Recurso 2 hh Equipe EGP Planejador Equipe EGP Planejador 1 Implantação de sistemas de informações de gerenciamento 631 24 10 500 1 24 10 do portfólio de projetos 2 Desenvolvimento de um portal do conhecimento 427 36 35 200 1 36 35 3 Desenvolver um programa de recompensas para projetos de pesquisa e desenvolvimento bemsucedidos 1559 40 50 1500 1 40 50 4 Pesquisa de mercado novas demandas 1300 0 25 150 1 0 25 5 Aperfeiçoamento da metodologia de gestão de projetos e portfólio 574 80 65 1300 0 0 0 6 Implementar o sistema de relacionamento com o cliente 706 16 0 400 1 16 0 7 Implantar o escritório de projetos corporativo 1199 72 8 2500 1 72 8 8 Implantar estrutura para reuniões e treinamentos virtuais 318 40 8 2000 0 0 0 9 Implantar plano de qualificação e retenção dos colaboradores 406 0 8 2500 1 0 8 10 Desenvolver campanha de marketing agressiva 1371 12 12 4000 1 12 12 Implantar um modelo de 11 governança de projetos 1218 40 40 300 1 40 40 12 Implantar uma ferramenta de gerenciamento do valor agregado e corrente crítica 290 40 24 200 1 40 24 Total 10000 364 285 15550 280 212 Limitação 320 240 13000 Autorizar o portfólio O próximo passo é autorizar a execução dos projetos definidos e otimizados Com esse propósito pode ser utilizada qualquer comunicação formal dentro da organização ou até mesmo um email Reportar o desempenho do portfólio O passo seguinte é reportar periodicamente o desempenho dos projetos que compõem o portfólio consolidando em uma central com o desempenho de cada projeto e do portfólio como um todo No apêndice 6 é apresentado um modelo para analisar o desempenho do portfólio No apêndice 7 é apresentado um modelo de relatório de acompanhamento do projeto utilizando a técnica de reportar os 4Ps conforme abaixo Progresso o que foi feito no projeto desde o último relatório de status até o relatório atual Normalmente é quinzenal ou mensal seguindo o que está definido no modelo de governança Próximos passos o que será feito no intervalo de tempo deste relatório até o próximo reporte Pontos de atenção questões ou problemas a serem resolvidos Plano de ação lista de ações preventivas e corretivas para endereçar os pontos de atenção Gerenciar a execução do portfólio Este é um processo contínuo durante todo o ciclo de vida do portfólio e será responsável por analisar os resultados a demanda necessária e a disponibilidade de recursos garantindo dessa forma a viabilidade contínua do portfólio e recomendando suas devidas otimizações avaliar se houve mudanças nas estratégias e adotar as ações para garantir que o portfólio esteja completamente alinhado à estratégia da organização e gerenciar os riscos e a comunicação do portfólio garantindo a gestão eficaz e a satisfação das diversas partes interessadas Para esse processo geralmente são realizadas reuniões periódicas entre os gerentes de projeto gerentes de portfólio e comitê de governança conforme estabelecido no comitê de governança Neste capítulo foram apresentados os principais organismos mundiais em gerenciamento de portfólio e foi detalhada uma metodologia para essa atividade O próximo capítulo apresenta os principais modelos para avaliar a maturidade da organização e do escritório de projetos no que tange ao gerenciamento 3 Maturidade em gerenciamento de projetos e do EGP Este capítulo demonstra os diversos modelos de avaliação de maturidade da organização em gerenciamento de projetos programas e portfólio bem como de maturidade do escritório de gerenciamento de projetos EGP que são referência nas respectivas áreas Está dividido nos seguintes subcapítulos Definição de maturidade em gerenciamento de projetos e principais modelos de avaliação O modelo OPM3 e o modelo MMGP O modelo de avaliação de prontidão nos pilares da gestão profissional PPM Ready O modelo de avaliação da maturidade do EGP PMO maturity cube Definição de maturidade em gerenciamento de projetos e principais modelos de avaliação Para definir maturidade é necessário entender o que é uma boa prática que significa uma prática que já foi amplamente utilizada pelas organizações e que comprovadamente traz resultados positivos para os objetivos relacionados nesse caso para os projetos programas e portfólios De acordo com o PMI 2013e171 boa prática é um meio ótimo atualmente reconhecido pela indústria para alcançar um objetivo ou meta relatada As boas práticas são dinâmicas pois evoluem ao longo do tempo quando novas e melhores abordagens são desenvolvidas o que nos leva ao conceito de melhoria contínua São melhor alcançadas pelo desenvolvimento e pela demonstração consistente das suas capacidades de suporte para o alcance dos resultados conforme figura 17 Outro conceito importante é o de indicadorchave de performance ou desempenho O PMI 2013e define key performance indicator KPI como o critério pelo qual uma organização pode determinar quantitativamente ou qualitativamente se o resultado associado a uma capacidade existe ou o grau em que ele existe Figura 17 Ilustração de boa prática Fonte PMI 2013e apud Almeida e Olivieri 201512 A maioria dos padrões internacionais para o gerenciamento de projetos programas e portfólio não fornece uma metodologia porque esses padrões não relatam como fazer nem os modelos a serem adotados somente mostram o que fazer não como fazer Eles são um conjunto de boas práticas encontradas nas organizações e que comprovadamente trouxeram resultados positivos tornandose portanto um guia de boas práticas os chamados BOKs bodies of knowledge Maturidade significa o grau de utilização das boas práticas em gerenciamento de projetos programas e portfólio de uma organização e o quanto essa utilização melhora os resultados Quanto mais madura for uma organização maior será a taxa de sucesso de seus projetos Para alcançar a maturidade existe um esforço contínuo que geralmente leva alguns anos até 1 2 3 4 que os resultados alcançados reflitam uma taxa maior desse sucesso É importante deixar claro que não devemos ter o pensamento de que basta seguir as boas práticas e os resultados surgirão como num passe de mágica isso envolve um trabalho árduo de desenvolvimento avaliação e ações de melhoria para que os resultados comecem a aparecer Kerzner 20138 apud Almeida e Olivieri 201513 define maturidade em gerenciamento de projetos como a implementação de uma metodologia padrão e os processos de acompanhamento que possuem uma alta probabilidade de sucesso repetido Alguns dos principais modelos mundiais são Modelo organizational project management maturity model OPM3 criado pelo Project Management Institute PMI e adaptado aos padrões publicados pelo instituto Não avalia a maturidade em níveis e sim em dimensões tais como a associação com os estágios progressivos da melhoria dos processos e os domínios projeto programa e portfólio Esse modelo será detalhado adiante Modelo Kerzner project management maturity model KPMMM criado por Kerzner avalia a maturidade da organização em cinco níveis linguagem comum processo comum metodologia única benchmarking e melhoria contínua Modelo capability maturity model integration CMMI desenvolvido pelo Software Engineering Institute SEI da Universidade Carnegie Mellon é baseado nas boas práticas para a engenharia de software para desenvolver e manter produtos de software também possui cinco níveis inicial gerenciado definido quantitativamente gerenciado e em otimização Modelo portfolio programme and project management maturity model P3M3 de domínio da Axelos possui cinco níveis conhecimento do processo processo repetível processo definido processo gerenciado e processo otimizado É o modelo utilizado também pelo PRINCE2 5 1 2 Possui três submodelos PfM3 PgM3 e PjM3 para avaliar a maturidade das organizações nos domínios de portfólio programa e projetos respectivamente Berkeley PM maturity model PM2 desenvolvido pela Universidade da Califórnia Berkeley também possui cinco níveis de maturidade ad hoc planejado gerenciado integrado e sustentado Além desses modelos mundiais destaco dois modelos brasileiros amplamente utilizados pelas organizações os quais serão detalhados neste capítulo Modelo de maturidade em gerenciamento de projetos MMGP criado por Prado e Archibald possui cinco níveis de maturidade inicial conhecido padronizado gerenciado e otimizado Project portfolio management ready PPM Ready criado por Norberto Almeida Assim como o modelo OPM3 do PMI não avalia a maturidade da organização em níveis Esse modelo avalia o grau de prontidão das organizações nos pilares do gerenciamento profissional do portfólio de projetos pessoas capacitadas metodologia tecnologia e governança fornecendo o percentual de prontidão das organizações nesses pilares bem como um plano de ação para elevar o percentual de prontidão Em linhas gerais o processo para fazer a avaliação de maturidade envolve passo 1 definir o modelo a ser utilizado com base nas necessidades e objetivos organizacionais passo 2 definir o públicoalvo que responderá ao questionário passo 3 aplicar o questionário e coletar os resultados passo 4 registrar as respostas dos questionários se já não tiverem sido registradas no passo anterior e analisar os resultados da avaliação de maturidade passo 5 desenvolver um plano de ação para a elevação da maturidade da organização com base nos pontos fortes e oportunidades de melhorias identificados na análise dos resultados da avaliação da maturidade Segundo o PMI 2013d conforme figura 18 os modelos de avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos mais usados pelas organizações respondentes ao estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos de 2013 são respectivamente organizational project management maturity model OPM3 do PMI com 542 das organizações modelo de maturidade em gerenciamento de projetos de Prado e Archibald MMGP project management maturity model PMMM de Harold Kerzner mais comumente conhecido como KPMMM sendo o K de Kerzner portfolio programme and project management maturity model P3M3 da Axelos Figura 18 Modelos de avaliação de maturidade mais usados Fonte PMI 2013d apud Almeida e Olivieri 2015 O modelo OPM3 e o modelo MMGP O modelo OPM3 mede a maturidade de uma organização por meio de diversas dimensões ou meios Uma das dimensões envolve verificar as melhores práticas em termos da sua associação com os estágios progressivos da melhoria dos processos iniciando na padronização e passando pela avaliação e pelo controle até a melhoria contínua conforme figura 19 A segunda dimensão envolve avaliar essas boas práticas com os domínios gerenciamento de projetos programas e portfólio Os resultados da maturidade de uma organização segundo o modelo OPM3 são demonstrados por meio de percentuais gerais e percentuais por domínios conforme demonstrados nos gráficos das figuras 20 e 21 diferentemente dos demais modelos que apresentam o nível de maturidade da organização em escalas numéricas ordinais geralmente de 1 a 5 Figura 19 Modelos de avaliação de maturidade OPM3 Fonte adaptado de PMI 2013e apud Almeida e Olivieri 2015 Figura 20 Gráfico da maturidade por domínio segundo o OPM3 Fonte adaptada do PMI 2013e A figura 20 apresenta o gráfico de maturidade das organizações nos domínios projeto programa e portfólio Nesse exemplo a organização utiliza 65 das boas práticas de projeto 30 das boas práticas de programa e apenas 10 das práticas de portfólio Figura 21 Gráfico da maturidade por estágio de melhoria do processo segundo o OPM3 Fonte adaptada do PMI 2013e A figura 21 apresenta o gráfico de maturidade das organizações na associação com os estágios progressivos da melhoria dos processos Nesse exemplo a organização utiliza 40 das boas práticas de padronização 20 de medição 15 de controle e 25 de melhoria O segundo modelo mais usado no Brasil é o modelo MMGP que conforme figura 22 define os níveis de maturidade da seguinte forma Nível 1 inicial a organização não possui a percepção do que sejam projetos e gerenciamento de projetos esse trabalho é feito na base da boavontade dos heróis e heroínas ou esforço individual Não existem procedimentos padronizados Nível 2 conhecido a organização já possui pelo menos procedimentos básicos de gerenciamento de projetos com iniciativas isoladas e planejamento e controle de alguns deles Nível 3 padronizado a organização já possui um processo padronizado para o gerenciamento de projetos bem como uma evolução das competências tendo o planejamento e a medição de desempenho dos projetos Nível 4 gerenciado a organização já apresenta alto nível de competência em gerenciamento de projetos e uma quantidade significativa de projetos já foi concluída e avaliada Nível 5 otimizado a organização já apresenta uma situação em que a plataforma de gerenciamento de projetos funciona e dá resultados além de haver uma prática da melhoria contínua e inovação tecnológica e de processos Figura 22 Modelo de maturidade MMGP Fonte Prado sd O modelo avalia o grau de maturidade das organizações em sete dimensões competência em gerenciamento de projetos avalia a competência conhecimentos experiência dos principais envolvidos nos aspectos voltados para o gerenciamento de projetos competência técnica e contextual avalia a competência conhecimentos experiência dos principais envolvidos nos aspectos técnicos relacionados com o produto que está sendo criado competência comportamental avalia a competência conhecimentos experiência dos principais envolvidos nos aspectos comportamentais tais como liderança motivação negociação etc metodologia avalia a existência de uma metodologia adequada de gerenciamento de projetos envolvendo todo o ciclo de vida a ser acompanhado informatização avalia o nível de informatização da metodologia bem como a facilidade de uso e tomada de decisão alinhamento estratégico avalia o nível de alinhamento dos projetos às estratégias de negócio da organização estrutura organizacional avalia se a estrutura organizacional adequada está em uso tanto para a etapa do business case quanto para a implementação dos projetos A elevação dessa maturidade em gerenciamento de projetos tem sido muito vagarosa pois como demonstra a figura 23 82 das organizações respondentes ao estudo de benchmarking do PMI 2013d estão até o nível 3 de maturidade em uma escala de 1 a 5 Figura 23 Nível de maturidade em gerenciamento de projetos Fonte PMI 2013d A figura 24 dos resultados de Prado sd mostra que em 2005 a maturidade média das organizações respondentes era de 244 em 2012 sete anos depois era de 26 e em 2014 264 A maturidade média subiu apenas 02 pontos decimais em praticamente 10 anos Figura 24 Resultado da avaliação de maturidade MMGP Fonte site Archibald e Prado Disponível em wwwmaturityresearchcom Acesso em 24 jul 2017 Fazer a avaliação no modelo MMGP envolve os seguintes passos fazer o cadastro no endereço wwwmaturityresearchcomnovositeindexbrhtml preencher os dados da empresa e do setor conforme quadro 17 Quadro 17 Exemplo de questões de identificação da empresa e do setor no modelo MMGP Fonte Prado sd em seguida responder às questões referentes aos níveis de maturidade conforme quadro ilustrativo 18 O questionário completo pode ser obtido no endereço wwwmaturityresearchcomnovositedownloadsMaturidadeModelo PradoMMGPV220pdf Após finalizar as respostas do questionário e enviálo será exibido o resultado da avaliação da empresa e do setor conforme figura 25 Quadro 18 Exemplo de questões da avaliação da maturidade do setor do modelo MMGP Fonte Prado sd Nesse caso a empresa exemplo teve uma avaliação final de 436 em uma escala de 1 a 5 sendo esta considerada uma maturidade bastante alta O modelo de avaliação de prontidão nos pilares da gestão profissional de projetos PPM Ready A ferramenta PPM Ready é baseada na web e foi criada para avaliar o quanto as organizações estão prontas nos pilares do gerenciamento profissional do portfólio de projetos e elaborar um plano de ação visando ao aumento dessa prontidão Para visualizar o questionário e fazer a avaliação acesse o endereço eletrônico wwwportfolioexpertcombrppmready A avaliação compreende três passos simples Passo 1 Caracterização da organização e do respondente em que serão obtidos os dados básicos do respondente e da organizaçãoárea sendo avaliada conforme quadro 19 Figura 25 Resultado da avaliação da maturidade modelo MMGP Fonte Prado sd Quadro 19 Tela de caracterização do respondente e da organização PPM Ready Passo 2 Análise de prontidão Avaliação do estado atual e do estado desejado para cada uma das perguntas do questionário conforme quadro 20 No total são 40 questões 10 para cada pilar Quadro 20 Tela exemplo de questões de avaliação de prontidão PPM Ready Passo 3 Diagnóstico e plano de ação Após a avaliação com base nas respostas de situação atual e situação desejada de cada uma das 40 questões é apresentado o estado de prontidão da organização quanto aos quatro pilares conforme figura 26 informando a organizaçãoárea avaliada e para cada pilar será informado o estado atual e o estado desejado em percentuais em uma escala de 0 a 100 bem como o diagnóstico final e o plano de ação recomendando ou seja o que a organização deve fazer para passar do estado atual para o estado desejado Figura 26 Tela de diagnóstico e plano de ação da avaliação de prontidão PPM Ready A avaliação do estado atual dessa organização demonstra um grau de prontidão de 77 o que é considerado alto mas no processo de melhoria contínua a organização espera alcançar uma prontidão de 93 conforme figura 26 Observe que prontidão até 34 é considerada baixa entre 35 e 68 média e de 69 em diante alta Após o diagnóstico é fornecido um plano de ação visando elevar o grau de prontidão da organização do estado atual para o desejado Nesse exemplo temos as seguintes ações recomendadas para o pilar pessoas capacitadas elaborar ou aprimorar um programa de treinamento dos profissionais nas competências comportamentais tais como liderança negociação e resolução de conflitos e realizar a avaliação de desempenho dos colaboradores nessas competências elaborar um programa de treinamento dos profissionais nas competências contextuais tais como orientação a projetos programas e portfólio segurança meio ambiente e saúde aspectos legais elaborar ou aprimorar um programa de treinamento dos profissionais nas competências técnicas necessárias para atuar na área de negócio dos seus projetos tais como construção civil telecomunicações energia tecnologia da informação e comunicações realizar a avaliação de desempenho dos colaboradores nessas competências e fornecer coaching e mentoring aos colaboradores para o seu desenvolvimento nos gaps encontrados elaborar ou aprimorar um programa de certificação dos colaboradores em algumas das principais organizações tais como PMI IPMA AXELOS PRINCE2 e criar requisitos na organização que vinculem o alcance de determinados cargos a essas certificações O modelo de avaliação da maturidade do EGP PMO maturity cube O modelo PMO maturity cube Pinto e colaboradores 2010 foi criado para avaliar exclusivamente a maturidade dos escritórios de gerenciamento de projetos O nível de maturidade é avaliado com base em duas dimensões conforme figura 27 sendo classificado em básico intermediário ou avançado amplitude de atuação EGP de projetoprograma EGP departamental e EGP corporativo abordagem Estratégico tático e operacional Figura 27 Dimensões do PMO maturity cube Fonte adaptada de Pinto e colaboradores 2010 A partir da pesquisa de Aubry e colaboradores 2007 foi criado um questionário que é aplicado para avaliar quais das 27 funções sugeridas na pesquisa são executadas pelo EGP em análise Há funções serviços que são típicas de uma ou mais amplitudes de atuação do EGP e de caráter abordagem operacional tática ou estratégica conforme quadro 21 Por exemplo temos a função informar o status do projeto para a alta gerência que é tipicamente operacional mas executada tanto nos EGPs de projetoprograma quanto nos departamentais e corporativos Quadro 21 Funções de Aubry e colaboradores por amplitude e abordagem Amplitute Abordagem Serviços funções Corporativo Departamental Programa projeto Estratégico Tático Operacional 1 Informar o status dos projetos para a alta gerência 2 Desenvolver e implementar a metodologia padrão 3 Monitorar e controlar o desempenho de projetos 4 Desenvolver as competências dos profissionais incluindo treinamento 5 Implementar e operar sistemas de informação dos projetos 6 Prover aconselhamento à alta gerência 7 Coordenar e integrar projetos de um portfólio 8 Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos project scoreboard 9 Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização 10 Monitorar e controlar o desempenho do próprio EGP 11 Participar do planejamento estratégico 12 Prover mentoring para os gerentes de projetos 13 Gerenciar um ou mais portfólios 14 Identificar selecionar e priorizar novos projetos 15 Gerenciar arquivosacervos de documentação de projetos 16 Gerenciar um ou mais programas 17 Conduzir auditorias de projetos 18 Gerenciar interfaces de clientes 19 Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização 20 Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 21 Alocar recursos entre os projetos 22 Conduzir revisões pósgerenciamento do projeto lições aprendidas 23 Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas 24 Implementar e gerenciar banco de dados de riscos 25 Gerenciar os benefícios de programas 26 Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos 27 Recrutar selecionar avaliar e determinar salários dos gerentes de projetos Fonte adaptado de Pinto e colaboradores 2010 O quadro 22 demonstra uma pergunta para o questionário do EGP corporativo na avaliação tática Nas respostas os níveis de maturidade possíveis são do 0 ao 4 onde 0 indica que o EGP não executa essa função e o nível 4 maior maturidade para este serviço Quadro 22 Exemplo de pergunta do questionário do EGP Corporativo avaliação tática Como o EGP desenvolve e implementa a metodologia padrão de gerenciamento de projetos Nível atual Nível desejado Nível 0 O EGP não executa essa função Nível 1 O EGP desenvolveu a metodologia básica padrão para a organização mas não é utilizada na maioria das vezes ou seja não foi completamente implantada nem internalizada X Nível 2 O EGP desenvolveu a metodologia padrão para a organização alinhando possíveis metodologias já existentes em diferentes áreas e essa metodologia padrão é utilizada na maioria dos projetos da organização Nível 3 O EGP desenvolveu a metodologia padrão para a organização e esta é utilizada por todos os projetos e de forma correta X Nível 4 O EGP desenvolveu e ainda aprimorou a metodologia padrão para a organização e esta é utilizada de forma ampla e correta Fonte adaptado de Pinto e colaboradores 2010 Com base nas respostas é apresentado um diagnóstico conforme quadro 23 informando qual o nível atual e o desejado em formato percentual da maturidade do EGP nos níveis operacionais táticos e estratégicos Níveis de maturidade entre 0 e 33 são considerados básicos de 34 a 66 são intermediários e acima de 66 considerados avançados Quadro 23 Exemplo de diagnóstico da maturidade do EGP Abordagem do EGP Avaliação Empresa Setor Amplitude do EGP Maturidade Estratégica Tática Operacional A Bens de consumo Corporativa Nível atual 33 Básico 41 Intermediário 57 Intermediário Nível desejado 53 Intermediário 62 Intermediário 65 Intermediário Comentários O EGP corporativo avaliado tem como missão atender às necessidades de gerentes de projetos gerentes funcionais e alta administração Hoje o foco principal de atuação do EGP ainda se concentra em serviços operacionais de apoio a planejamento e controle de projetos Porém o EGP deseja assumir cada vez mais funções de âmbitos tático e estratégico Percepção do avaliado quanto ao modelo Realmente o modelo é muito útil para propiciar uma visão sobre como o nosso EGP pode evoluir na direção certagerente do EGP Fonte adaptado de Pinto e colaboradores 2010 Neste capítulo foram apresentados os principais modelos para avaliar a maturidade da organização em gerenciamento de projetos e do próprio EGP O próximo capítulo apresenta um guia para a implementação de um escritório de gerenciamento de projetos destacando seu planejamento estratégico sua estruturação o plano de projeto para sua implementação e como avaliar os projetos e o escritório 4 Implementação dos escritórios de gerenciamento de projetos EGPs Neste capítulo abordaremos os EGPs desde a ilustração de técnicas para justificar a implementação dessas estruturas seus benefícios e objetivos passando pelas suas principais funções modelos posicionamento hierárquico fases de implementação fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho Este módulo servirá como um guia para a implementação dessas estruturas Está dividido nos seguintes subcapítulos Planejamento estratégico do EGP Estruturação do EGP Plano do projeto de implantação do EGP Avaliação do portfólio de projetos e programas e do EGP Planejamento estratégico do EGP O primeiro passo para a implantação de um EGP é verificar a geração de valor que ele agrega aos negócios da organização e a seus parceiros de negócio clientes e fornecedores Alguns passos para o planejamento estratégico do EGP são verificar quais os motivos que levaram a organização a pensar em implementar um EGP definir como o EGP está alinhado com as estratégias de negócio da organização e pode contribuir para o alcance dos objetivos de negócio contidos no plano estratégico desenvolver justificativas para convencer a alta administração a implementar o projeto definir missão visão valores e objetivos de negócio do EGP Quais motivos levam as organizações a pensar em implementar um EGP É fundamental entender as causas raízes para a implementação dessas estruturas Esses motivos serão utilizados para definir os objetivos a serem alcançados com o projeto Geralmente três categorias de motivos nos levam a tomar esta decisão Problemas de desempenho dos projetos Essa é a categoria mais comum em que temos entre outros itens taxa de sucesso de projetos muito baixa alto de projetos atrasando alto de projetos estourando o orçamento alto turn over das equipes de projetos baixa satisfação dos clientes com a implementação e os resultados dos projetos baixa maturidade da organização em gerenciamento de projetos Desejos e necessidades organizacionais com a gestão de projetos Dentro dos desejos e necessidades temos entre outros metodologia de gestão de projetos programas e portfólio padronizada central única de projetos dashboards e scorecards para o acompanhamento do desempenho dos projetos melhor alocação dos recursos dos projetos capacitação das equipes nas áreas de projetos criação de uma cultura de gestão de projetos elevação da maturidade da organização em gerenciamento de projetos fornecimento de serviços de implementação de EGP e gestão de projetos programas e portfólio para seus clientes e necessidade de ter um EGP estruturado como exemplo e para a execução dos serviços Modismo Você está cursando um MBA uma pósgraduação ou outro curso voltado para a gestão de projetos ou acabou de se certificar em gestão de projetos programas eou portfólio e é um entusiasta sobre o assunto e está vendo que muitas organizações estão implementando essas estruturas Se você se encontra nessa categoria repense pois é o primeiro passo para o fracasso desse projeto Não tome a decisão porque é moda no mercado volte às duas categorias anteriores e tenha certeza de que tem motivos realmente relevantes para implementar um EGP Alinhamento do EGP às estratégias de negócio da organização A implementação de um EGP é um projeto como outro qualquer e terá de concorrer para obter autorização para prosseguir com base na sua importância para a organização e nas restrições organizacionais existentes para o período tais como recursos financeiros humanos ativos etc Nesta obra para ilustrar estamos utilizando o estudo de caso da empresa Argo Menthor wwwargomenthorcombr O projeto EGP está mais associado ao objetivo estratégico aumentar o índice de lucratividade dos projetos e tem o seguinte impacto nos objetivos estratégicos da organização conforme quadro 14 no capítulo 2 aumentar a receita dos projetos impacto moderado aumentar o índice de lucratividade dos projetos impacto extremo melhorar a satisfação dos clientes impacto moderado melhorar a satisfação dos colaboradores impacto moderado Com base na técnica escolhida para priorização dos projetos o analytic hierarchy process AHP ficou na quinta posição de prioridade conforme tabela 7 também no capítulo 2 entre os 12 projetos competindo pelos recursos organizacionais e foi autorizada sua execução Mesmo que a organização não tenha um processo padronizado para a seleção priorização e otimização do portfólio de projetos é fundamental avaliar como esse projeto contribui para os objetivos de negócio contidos no planejamento estratégico Como desenvolver justificativas para convencer a alta administração a implementar o projeto Você pode estar se perguntando Já fiz o passo 2 mostrando o impacto do projeto EGP nos objetivos de negócio e ainda preciso criar justificativas para convencer a diretoria A resposta é sim pois essas justificativas serão mais detalhadas e mostrarão não só o impacto nos objetivos de negócio mas também como nossos principais concorrentes estão se posicionando nossas vulnerabilidades e principalmente o custobenefício desse projeto devendo conter uma análise de viabilidade Sottile 20123357 demonstra a cadeia de valor de um EGP conforme figura 28 Figura 28 Cadeia de valor de um EGP Fonte adaptada de Sottile 201241 Detalhando a cadeia de valor temos os seguintes itens que adicionam valor à organização e a seus clientes e fornecedores controle devido ao melhor acompanhamento dos projetos há uma sensível redução do desperdício de recursos reduzindo horas extras estouro de prazos e de custos melhor alocação dos recursos humanos das áreas nivelamento dos recursos etc suporte o EGP na maioria das vezes é o centralizador dos padrões e ferramentas para a disciplina de gestão de projetos programas e portfólio tornandose o guardião das metodologias e dos sistemas de informações de gerenciamento do portfólio SIGPs melhoria devido ao avanço da maturidade em gerenciamento de projetos a taxa de sucesso garantindo uma maior eficiência nos projetos alinhamento estratégico uma das funções que geralmente os EGPs assumem é a de seleção priorização e otimização do portfólio garantindo que somente projetos que estejam alinhados à estratégia de negócio sejam executados e que o conjunto de projetos que contribuem da melhor forma para os resultados organizacionais seja selecionado e executado Sottile 20123357 recomenda três entre os diversos métodos existentes para justificar o projeto EGP benchmarking determinação das vulnerabilidades e análise de custobenefício Benchmarking Benchmarking é o processo de fazer a comparação dos produtos serviços e práticas da organização com outras organizações com objetivo de avançar nas melhores práticas e ter vantagem competitiva Há basicamente três tipos de benchmarking interno comparação de indicadores e resultados de uma área ou projeto com outra área ou projeto dentro da mesma organização setorial comparação de indicadores e resultados de uma organização com outras organizações dentro do mesmo setor da economia tais como engenharia tecnologia da informação e comunicações energia etc geral comparação de indicadores e resultados de uma organização com outras organizações independentemente do setor da economia sendo uma comparação mais ampla É importante planejar como o benchmarking será feito Existem alguns estudos disponíveis sendo o mais completo aqui no Brasil o estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos do PMI que é feito desde 2003 com centenas de organizações de diversos países Para obter os resultados acesse wwwpmsurveyorg Os passos para realizar um estudo de benchmarking são planejamento coleta de dados análise dos dados e plano de ação No estudo de benchmarking do PMI existem alguns itens que você pode comparar com sua organização com relação ao EGP percentual das organizações respondentes que estabeleceram um EGP corporativo a quem reporta o EGP corporativo número de profissionais trabalhando no EGP corporativo se há subordinação hierárquica dos gerentes de projetos e programas ao EGP corporativo número de EGPs existentes nas organizações excluindose o EGP corporativo áreas da organização que possuem EGP número de profissionais nos EGPs departamentais se há subordinação hierárquica dos gerentes de projetos e programas aos EGPs departamentais funções executadas pelo EGPs nível de maturidade dos EGPs tempo de vida dos EGPs percepção de valor dos EGPs percentual de organizações que falharam na implementação de um EGP razões das falhas na implementação dos EGPs intenção de implementação de um novo EGP Um dado dessa pesquisa que fortalece a importância que essas estruturas estão ganhando nas organizações é que um percentual grande das organizações que respondem ao estudo ano após ano afirma que deseja implementar essa estrutura imediatamente ou nos próximos anos Outros indicadores que podem ser usados no benchmarking para convencimento da alta administração da importância dessas estruturas são percentual de projetos dentro do prazo antes e após a implementação dos EGPs ou em organizações com e sem o EGP percentual de projetos dentro do orçamento antes e após a implementação dos EGPs ou em organizações com e sem o EGP grau de satisfação dos clientes com o EGP índice de lucratividade dos projetos com e sem o EGP Determinação das vulnerabilidades Em alguns casos as organizações vêm tendo desempenho satisfatório com os resultados dos seus projetos o que torna bem mais difícil nossa tarefa de convencer a alta administração da importância de implementar essa estrutura pois a pergunta clássica será Por que precisamos disso Nossos projetos estão indo muito bem e será desperdício de dinheiro e burocracia desnecessária Ao ouvir tal pergunta temos realmente um desafio maior mas uma das técnicas é mostrar nossas vulnerabilidades que podem mudar o cenário a qualquer momento Alguns argumentos podem ser reinventamos a roda a cada projeto não temos uma metodologia padronizada ou nossa metodologia está desatualizada visto que não temos ninguém responsável por ela não temos lições aprendidas eou gestão do conhecimento implantada o que nos permitiria alavancar os resultados nos próximos projetos não temos uma área atuando como mentora dos projetos o que dificulta os trabalhos das equipes e muitas vezes causa o abandono da utilização da metodologia trazendo riscos e desperdícios desnecessários aos projetos nos benchmarkings que fizemos nossos concorrentes já possuem ou estão implementando EGPs o que os tornará provavelmente mais eficientes nos seus projetos do que nossa organização há uma quantidade grande de projetos que não são acompanhados e geram desperdícios de recursos que poderiam ser usados em outras iniciativas há projetos sendo executados que não estão claramente alinhados à estratégia de negócio desperdiçando recursos organizacionais escassos e importantes não há informações corporativas de forma integrada sobre os projetos tais como uma central de projetos e dashboards que poderiam facilitar e agilizar a tomada de decisão há um forte aumento da quantidade de projetos e precisamos de uma área focada integralmente na gestão pois os recursos compartilhados já não conseguem fazer suas atividades e as dos projetos Análise de custobenefício A relação entre custo e benefício RCB ou benefitcost ratio BCR em inglês é um indicador que mede os benefícios monetários de um projeto em relação a seus custos Quanto maior o RCB melhor Menor que 1 significa que os custos do projeto em análise excedem seus benefícios monetários RCB Bn 1in cn1in onde B benefício C custo i taxa de desconto n período Geralmente é mais fácil identificar os custos envolvidos na implementação de um EGP do que os benefícios Entre os custos destacamos Custos recorrentes custos diretos mão de obra equipe infraestrutura equipamentos licenças de software materiais etc que comporão o EGP custos indiretos overhead custos comerciais administrativos financeiros etc que serão divididos entre os projetos incluindo o EGP Custos de implantação compra ou desenvolvimento de ferramentas computadorizadas para compor os SIGPs contratação de consultorias para desenvolvimento da metodologia implantação dos SIGPs treinamento das equipes implantação de uma governança etc custos dos treinamentos custos de passagens e estadia Quanto aos benefícios em geral há grande dificuldade por parte das equipes de pensar em valores monetários que justifiquem essa iniciativa Para facilitar destacamos alguns Redução dos desperdícios que por si podem viabilizar o projeto Exemplo uma organização tem um orçamento anual de R 20 milhões para investir em projetos e na média dos últimos três anos estoura esse orçamento em 30 ou seja R 6 milhões Caso o EGP reduza esses desvios de 30 para 20 no primeiro ano de implantação isso equivale a R 2 milhões o que possivelmente já tornará a relação custobenefício boa logo no primeiro ano ou seja maior que um se o somatório dos custos envolvidos com o projeto for menor que esse valor Ganhos devidos à redução de horas extras e turnover das equipes dos projetos Aumento da receita devido ao aumento do número de projetos executados no ano com a utilização de boas práticas lições aprendidas e modelos compartilhados entre os projetos e equipes Economias anuais com projetos que eram executados sem controle e não contribuíam para os objetivos de negócios da organização Aumento do volume de serviços com os clientes devido ao aumento da satisfação e à melhora na eficiência dos projetos Para a Argo Menthor podemos calcular com base nas informações no quadro 8 o índice de lucratividade IL desse projeto dividindo o VPL do projeto pelo seu investimento onde 4 25 16 o que é um projeto bastante lucrativo para a organização Para o cálculo da RCB usamos apenas valores monetários mas devemos elencar também benefícios qualitativos para justificar a implantação do EGP para a alta administração tais como visibilidade dos projetos através de uma central de projetos Esse é um item de que os tomadores de decisão gostam bastante agilidade para tomada de decisão devido às informações estarem disponíveis em dashboards gráficos scorecards etc aumento da satisfação dos clientes internos e externos com os projetos aumento da satisfação dos colaboradores com os projetos redução das ameaças e aumento das oportunidades devido à gestão dos projetos e de seus riscos e oportunidades manutenção do conhecimento na organização pois os projetos são por natureza temporários e as equipes muitas vezes não continuam na organização mas com o registro das lições aprendidas modelos e metodologias esse conhecimento se mantém na organização agilidade no processo de seleção priorização e otimização do portfólio de projetos garantindo a melhor utilização dos recursos organizacionais e geração de valor aumento da competência da organização em projetos melhoria na comunicação entre as equipes dos projetos redução de defeitos solicitações de mudança e falhas nos projetos melhoria da qualidade dos produtos serviços e soluções resultantes dos projetos Definição da missão visão valores e objetivos de negócio do EGP A missão de um EGP assim como a de uma organização deve representar sua razão de ser essência propósito o que ele faz e como espera ser reconhecido pelo mundo Responde a três perguntas básicas quem somos o que fazemos e por que fazemos A visão é aonde a organização quer chegar sua projeção em um tempo futuro preestabelecido geralmente cinco anos No caso do EGP a sugestão é reduzir essa projeção para dois a três anos no máximo garantido resultados de médio prazo Os valores são os princípios e crenças que guiam o modo de conduta dos indivíduos que no exercício de seus papéis e responsabilidades são 1 2 3 4 5 responsáveis por apoiar os objetivos da organização Os objetivos de negócio refletem os fins e os resultados que se pretende atingir em um determinado período Devem ser SMART conforme ilustrado anteriormente Na Argo Menthor esses itens foram definidos conforme figura 29 Figura 29 Planejamento estratégico do EGP da Argo Menthor Estruturação do EGP Após a definição do planejamento estratégico do EGP que servirá como guia para os demais passos é necessário estruturálo passando pelos seguintes passos definição dos benefícios e funções a serem executadas pelo EGP e consequentemente definição do tipo do EGP e posicionamento hierárquico definição dos processos e ferramentas a serem utilizados definição da equipe do EGP e dos treinamentos a serem executados fatores críticos de sucesso FCS definição e execução do projeto piloto Definição dos benefícios funções tipo e posicionamento hierárquico do EGP Muitas organizações iniciam esse processo tentando definir o tipo de EGP a ser utilizado conforme visto no capítulo 1 mas a tipologia é algo muito mais comparativo entre os diversos autores e tipologias do que algo útil para a organização A tipologia deve ser um resultado dos benefícios e das funções a serem executadas pelo EGP Benefícios esperados com o EGP Com base no planejamento estratégico do EGP nos objetivos a serem alcançados e nos motivos pelos quais iniciamos esse projeto é fundamental definirmos os benefícios esperados com a implantação de tais estruturas Pinto sd12 define diversos itens que podem ser melhorados alocação dos recursos nos projetos disponibilidade de informações em lições aprendidas de projetos anteriores disponibilidade de recursos com habilidades em gerenciamento de projetos comunicação entre as áreas da organização comunicação entre o time do projeto comunicação com a alta gerência controle sobre os times de projetos definição de papéis e responsabilidades suporte da alta gerência ao projeto controle do tempo e do custo do projeto priorização dos projetos qualidade dos resultados do projeto controle sobre os terceiros e subcontratados transferência efetiva de conhecimento em gerenciamento de projetos agilidade na tomada de decisão no gerenciamento dos projetos integração entre as áreas da organização comprometimento da organização com os resultados disponibilidade de informações para a tomada de decisão satisfação do cliente confiabilidade das informações fornecidas motivação e comprometimento individual previsibilidade para a tomada de decisão produtividade nos projetos visibilidade do progresso dos projetos informações sobre a demanda por recursos visibilidade do relacionamento entre os projetos integração dos projetos com a estratégia redução da exposição aos riscos redução do ciclo de vida dos projetos dentro da organização confiabilidade das estimativas de tempo e custo Além desses benefícios citados podemos incluir entre outros satisfação dos colaboradores lucratividade dos projetos É importante que as principais partes interessadas selecionem e priorizem um conjunto menor de benefícios esperados tais como uns cinco ou seis para que ao final tenhamos uma lista priorizada dos principais benefícios esperados com a implantação do EGP que orientará a definição de suas principais funções visando alcançar os mais prioritários Funções do EGP As funções do EGP devem ser estabelecidas com base na sua visão missão objetivos a serem atendidos e nos benefícios definidos como prioritários O EGP dever funcionar como um provedor de serviços funções para a organização Os SIGPs devem funcionar como uma platform as a service PaaS em que você pode iniciar planejar executar monitorar controlar e encerrar os projetos programas e portfólios Flexibilidade de serviços e agilidade aumentam as chances de sucesso de um EGP A pesquisa de Aubry e colaboradores 2007 identificou 27 funções realizadas pelos EGPs Essas funções são utilizadas pelo estudo de benchmarking do PMI para avaliar quais funções são mais executadas pelos EGPs das organizações respondentes Como estamos trabalhando em função dos quatro pilares para o gerenciamento profissional do portfólio de projetos foi feita uma adaptação destas funções conforme quadro 24 dentro de quatro categorias Práticas de gestão nessa categoria entram as funções responsáveis pelo estabelecimento das práticas de gestão bem como a gestão dos projetos e programas desde a iniciação até o encerramento São funções geralmente executadas pelos gerentes de projetos e programas e suas equipes Tecnologia categoria em que entram as funções responsáveis pelo estabelecimento dos sistemas de informações de gerenciamento de portfólio SIGPs e pela coleta análise distribuição e armazenamento das informações e documentos do projeto Capacitação nessa categoria entram as funções relacionadas aos recursos humanos dos projetos sua obtenção alocação e desenvolvimento Governança categoria em que entram as funções responsáveis por garantir a integração dos projetos e programas à estratégia de negócio a seleção priorização e otimização do portfólio a melhor utilização dos recursos organizacionais a integração dos projetos e programas no portfólio e a criação de uma cultura corporativa de gestão de projetos São funções geralmente executadas pelos gerentes de portfólio comitê de governança EGP e alta gerência Quadro 24 Mapa de funções do EGP por categoria Categoria práticas de gestão Categoria tecnologia SIGP Categoria capacitação Categoria governança Conduzir auditorias de projetos Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos dashboard Alocar recursos entre os projetos Coordenar e integrar projetos de um portfólio Conduzir revisões pós gerenciamento de projetos lições aprendidas Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas Desenvolver as competências necessárias para os projetos e promover treinamentos Executar benchmarking e promover a melhoria contínua Desenvolver e implementar a metodologia padrão Implementar e gerenciar banco de dados de riscos Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos Gerenciar os benefícios dos projetos e programas Gerenciar interfaces com os clientes dos projetos Implementar e operar os sistemas de informações de gerenciamento do portfólio SIGP Prover mentoring para os gerentes de projetos Identificar selecionar e priorizar novos projetos Gerenciar projetos e programas Gerenciar arquivos acervos de documentação de projetos Recrutar selecionar avaliar e determinar os salários dos gerentes de projetos Monitorar e controlar o desempenho do próprio EGP Gerenciar stakeholders nos projetos Participar do planejamento estratégico Informar status dos projetos e programas para a alta gerência Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização Monitorar e controlar o desempenho dos projetos e programas Prover aconselhamento à alta gerência Fonte adaptado de Aubry e colaboradores 2007 As funções devem estar relacionadas com os benefícios priorizados Por exemplo se um dos benefícios principais for melhor disponibilidade de informações em lições aprendidas de projetos anteriores é fundamental ter a função implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas Algumas dicas para o estabelecimento das funções do EGP Analisar a maturidade da organização em gerenciamento de projetos pois algumas ações são prérequisitos para outras Por exemplo se ainda será desenvolvida e implementada uma metodologia padrão de gerenciamento de projetos para depois ser feita a de gestão de portfólio a função de coordenar e integrar projetos de um portfólio provavelmente ficará para um segundo momento Escolher as funções necessárias para atender aos benefícios esperados mas dividir sua implementação por ano ou seja algumas funções serão executadas logo no primeiro ano outras a partir do segundo e assim em diante Fazer o balanceamento das funções que geram resultados de curto prazo com as de médio e longo prazos pois estabelecer só funções de longo prazo pode fazer com que a importância do EGP seja questionada e não haja tempo para mostrar esses resultados Por outro lado definir somente funções com benefícios de curto prazo pode gerar perda de apoio no médio e no longo prazos pois a alta administração pode perder o interesse e a melhoria contínua depende dessas funções Tipologia do EGP No capítulo 1 seção Tipos de escritórios de gerenciamento de projetos temos o quadro 2 demonstrando os diversos autores que definem diversas tipologias diferentes Após definir as funções veja a tipologia em que se enquadra seu EGP Duas tipologias das mais usadas são a de Crawford e a de Verzuh Para a Argo Menthor utilizamos a tipologia do Verzuh e a classificação adotada foi escritório executivo dentro dos diversos tipos existentes tais como centro de excelência escritório de apoio escritório de projetos EGP escritório de programas e escritório executivo Se fosse utilizada a tipologia de Crawford seria um escritório estratégico de projetos Posicionamento hierárquico do EGP Segundo o modelo PMO maturity cube Pinto et al 2010 dependendo da abordagem se é mais operacional tática ou estratégica e principalmente da amplitude do EGP se é de um programa ou projeto departamento ou corporativo ele será posicionado na estrutura hierárquica da organização Na Argo Menthor o EGP será criado para ter uma abordagem mais estratégica e uma amplitude corporativa portanto estará diretamente ligado à diretoria de projetos conforme figura 30 Figura 30 Posicionamento hierárquico do EGP da Argo Menthor Definição dos processos e ferramentas a serem utilizadas pelo EGP Processos Com relação aos processos devemos dividir em pelo menos dois itens Processos de gestão de projetos programas e portfólio envolvem desenvolver ou aperfeiçoar a metodologia de gerenciamento de projetos programas e portfólio existentes conforme os requisitos estabelecidos na subseção Metodologia em Pilares da gestão profissional do portfólio de projetos no capítulo 1 deste livro Ressaltamos que as metodologias devem ser adaptadas à cultura às necessidades e capacidades da organização e que utilizar metodologias prontas salvadoras da pátria sem os ajustes devidos deve ser evitado Processos relacionados às funções que serão executadas pelo EGP é importante definir fluxogramas modelos e guias com base em boas práticas para as funções mais complexas que o EGP executará Por exemplo que processo precisa ser executado pelas equipes para informar o status dos projetos e programas para a alta gerência Qual modelo do relatório de desempenho será usado Qual a periodicidade do reporte Ferramentas Com relação à tecnologia será necessário desenvolver ou adquirir as ferramentas que comporão os sistemas de informações de gerenciamento do portfólio da organização SIGP O SIGP foi detalhado no capítulo 1 mas um dos maiores desafios é decidir que ferramentas serão usadas se serão desenvolvidas internamente ou adquiridas no mercado Algumas perguntas que você provavelmente está fazendo neste momento são Como saber que ferramentas existem e como escolher a melhor COMO SABER QUE FERRAMENTAS EXISTEM Para esta questão entre diversas abordagens recomendo três procurar a área de tecnologia da informação e comunicações a área de projetos o EGP ou os gerentes de projetos de sua organização para saber que ferramentas hoje são utilizadas pesquisar os diversos estudos de benchmarking tais como o do PMI já mencionado para verificar que ferramentas as organizações estão utilizando ou pesquisar com colegas de outras organizações pesquisar no quadrante do Gartner sobre ferramentas de PPM ou ferramentas PPM baseadas na nuvem conforme figura 31 no relatório de 2015 que mostra o quadrante onde as principais soluções estão classificadas segundo o Gartner Group para maiores informações acesse wwwgartnercom O Gartner define os quadrantes e suas características Detalhando os quadrantes da figura 31 temos Leaders Líderes fornecem funcionalidades robustas e abrangentes seja para o nível de projeto ou de portfólio Dado seu patrimônio longa experiência e presença no mercado os líderes são bem adaptados para apoiar os portfólios São produtos geralmente com preço mais elevado e com maior capacidade de integração entre as áreas e as necessidades dos projetos É importante ter certo nível de maturidade para poder utilizar as diversas funcionalidades que estas ferramentas proporcionam Nesse quadrante apareceram as ferramentas Planview e o Clarity CA PPM da Computer Associates Figura 31 Quadrante do Gartner ferramentas PPM baseadas na nuvem Fonte Gartner Group 2015 Challengers Como ferramentas líderes as desafiantes procuram capacitar a área de TI amplamente como um processo de negócio mas eles também podem se concentrar em funcionalidades específicas e não fornecer o máximo delas ou podem se concentrar mais em capacidades essenciais Alguns desafiantes estão no processo de modernizar seu código e arquitetura ou concluíram esses esforços recentemente São ferramentas poderosas que também necessitam de um investimento alto e um bom nível de maturidade Nesse quadrante apareceram as ferramentas Microsoft Project Server Sciforma Changepoint Planisware SAP PPM e HP PPM Niche players Fornecedores identificados como jogadores de nicho proporcionam um bom conjunto básico de funcionalidades de gerenciamento do portfólio de projetos mas muitas vezes operam num determinado país ou região geográfica e ainda não demonstraram uma presença global crescente Os clientes são muitas vezes satisfeitos com esses produtos mesmo que os provedores não tenham grandes financiamentos ou tenham dado grandes saltos na sua fatia de mercado ou inovação Como os challengers os niche players diferem dos líderes em áreas como inovação e entendimento do mercado Seu menor tamanho os coloca mais perto dos clientes para entender melhor que melhorias devem ser feitas nos seus produtos no curto prazo para manter seus clientes satisfeitos Os clientes podem se beneficiar de ter mais influência sobre o desenvolvimento dos futuros produtos Nesse quadrante apareceram as ferramentas Genius Project e Projectsnet Visionaires Não houve visionários no quadrante 2015 para aplicações de software PPM baseadas na nuvem A razão é que os visionários que se concentram principalmente na adaptação das ferramentas PPM entregues como um serviço baseado em nuvem não reagiram com rapidez suficiente para as necessidades das empresas que querem controlar seu portfólio de projetos no nível de banco de dados Os critérios de avaliação para aparecerem no quadrante são habilidade para executar funcionalidades do produto e qualidade dos serviços viabilidade geral preço e vendas responsividade do mercado execução do marketing experiência do cliente e operação completude da visão entendimento do mercado estratégia de marketing estratégia de vendas estratégia da oferta do produto modelo de negócios estratégia vertical inovação e estratégia geográfica Para entender melhor os critérios as forças e os cuidados que devem ser tomados na escolha das ferramentas acessar o relatório completo Não apareceram algumas ferramentas conhecidas no quadrante tais como o Oracle PPM o Oracle Primavera e as ferramentas da IBM COMO ESCOLHER A MELHOR A escolha dependerá de uma série de fatores tais como nas necessidades a serem atendidas grau de maturidade da organização em gerenciamento de projetos perfil dos profissionais que usarão a ferramenta complexidade e dispersão geográfica dos projetos entre outros fatores A recomendação é criar um processo definido para a escolha das ferramentas É desejável definir uma série de requisitos seus pesos e como serão definidas as notas para esses requisitos conforme a tabela 11 que exemplifica um método de seleção No capítulo 1 seção Sistema de informações de gerenciamento do portfólio foram definidos os requisitos recomendados para os softwares conforme a norma ISO 9126 citada por Lima Júnior e Martimiano 2010 chamada de Engenharia de software Qualidade de produto usabilidade funcionalidade confiabilidade eficiência manutenibilidade e portabilidade Para a tomada de decisão na Argo foram usados os requisitos constantes na tabela 11 e a ferramenta A foi a selecionada pois obteve uma nota maior no atendimento aos requisitos 303 pontos Tabela 11 Matriz de requisitos pesos e notas para avaliação das ferramentas Requisito Peso Ferramenta A Ferramenta B Ferramenta C Ferramenta D Avaliação Nota Avaliação Nota Avaliação Nota Avaliação Nota Facilidade de uso 7 5 35 4 28 3 21 5 35 Confiabilidade 5 5 25 3 15 3 15 3 15 Eficiência 5 4 20 4 20 5 25 3 15 Manutebilidade 5 4 20 3 15 3 15 5 25 Portabilidade 7 3 21 5 35 2 14 5 35 Atendimento às 10 áreas de conhecimento do Guia PMBOK 10 5 50 5 50 3 30 4 40 Central de projetos 10 3 30 3 30 0 0 5 50 Dashboards 7 5 35 2 14 0 0 5 35 Repositório de documentos 5 4 20 5 25 2 10 0 0 Gestão de recursos 5 4 20 2 10 4 20 0 0 Gestão de lições aprendidas 3 4 12 5 15 4 12 0 0 Preço 5 3 15 4 20 5 25 4 20 Nota total 303 277 187 270 A avaliação de cada requisito será feita conforme a escala ordinal numérica a seguir apresentada 5 atende totalmente 4 atende bem 3 atende moderadamente 2 atende pouco 1 atende muito pouco 0 não possui o requisito Se essa avaliação for feita apenas com base na avaliação da apresentação pelos fornecedores das ferramentas é recomendado caso a organização tenha poder de barganha solicitar uma prova de conceito proof of concept POC das ferramentas mais bem avaliadas Tal prova de conceito envolve obter uma versão temporária para testar os requisitos em um ou mais projetos na prática durante certo período Muitas das fornecedoras disponibilizam um consultor para acompanhar a prova de conceito Após os testes a decisão é tomada de forma mais garantida visto que a teoria foi aplicada na organização de acordo com suas informações Definição da equipe do EGP e dos treinamentos a serem executados Após a definição das funções a serem executadas já é possível definir o perfil as competências e o quantitativo de cada perfil que será necessário para compor a equipe ideal do EGP Lembrese de que na grande maioria das organizações os profissionais do EGP não farão o gerenciamento dos projetos e programas portanto as competências são diferentes do GP O objetivo é obter uma equipe capacitada tanto na parte técnica quanto comportamental Algumas das principais fontes a serem utilizadas como base são o IPMA Competence baseline v40 ICB IPMA 2015 e o Guia PMBOK PMI 2013a O PMI 2013a define que além das habilidades específicas de qualquer área e das proficiências em gerência geral exigidas pelos projetos o gerente de projeto precisa ter as seguintes competências conhecimento o que é sabido em relação ao gerenciamento de projetos e do portfólio desempenho o que o gerente é capaz de fazer ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos habilidades interpessoais referemse às habilidades interpessoais que o gerente possui para a condução do projeto As habilidades interpessoais recomendadas pelo PMI 2013a1617 contêm 11 elementos Liderança focar os esforços de um grupo de pessoas em direção a um objetivo comum e habilitálas a trabalhar como um time Construção de equipes ajudar as pessoas a trabalhar com um objetivo comum interagindo entre si com os líderes as partes interessadas externas e a organização O resultado de uma boa liderança e da construção de equipes é o trabalho em time teamworking Motivação alcançar os objetivos do projeto provendo o máximo de satisfação em relação ao que as pessoas mais valorizam Esses valores motivacionais podem variar de satisfação no trabalho trabalho desafiador senso de realização crescimento pessoal e profissional reconhecimento e recompensa etc Comunicação ter uma comunicação efetiva com o time do projeto outros gerentes clientes e demais partes interessadas A comunicação deficiente é uma das maiores causas de falhas em projetos Influência usar o poder ou as habilidades interpessoais para obter cooperação das pessoas em relação aos objetivos do projeto Tomada de decisões tomar decisões efetivas Abrange a utilização de modelos e processos de tomada de decisão Consciência política e cultural entender as questões políticas e culturais pois em ambientes de projetos temos uma grande diversidade de normas referências diversidades culturais e expectativas dos envolvidos Negociação negociar com partes de interesses iguais ou divergentes com o compromisso de alcançar um acordo que seja benéfico aos objetivos do projeto Ganho de confiança obter a confiança do time do projeto e demais envolvidos Confiança está associada a cooperação compartilhamento de informações e resoluções efetivas de problemas Gerenciamento de conflitos identificar as causas dos conflitos e gerenciálos efetivamente minimizando os potenciais impactos negativos Coaching desenvolver o time do projeto para o mais alto nível de competência e desempenho Coaching é usado para ajudar os membros do time a desenvolver ou melhorar suas habilidades e a construir novas habilidades necessárias para o sucesso do projeto O IPMA 201515 define competência individual como um conjunto de conhecimentos capacidades e habilidades necessário para alcançar um resultado desejado Conhecimento knowledge é a coleção de informações e experiências que um indivíduo possui Por exemplo entender o conceito de um gráfico de Gantt pode ser considerado um conhecimento Capacidades skills são capacidades técnicas específicas que habilitam um indivíduo a executar uma tarefa Por exemplo ser capaz de construir um gráfico de Gantt pode ser considerado uma capacidade Habilidade ability é a efetiva transferência dos conhecimentos e capacidades em um determinado contexto Por exemplo conceber e gerir com sucesso um cronograma do projeto pode ser considerado uma habilidade O olho da competência conforme figura 32 representa o universo de competências para o gerenciamento dos projetos programas e portfólios Figura 32 Olho da competência do ICB Fonte IPMA 2015 O framework do IPMA ICB IPMA 201526 é dividido em três domínios gerenciamento de projetos gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólio e três áreas de competência quais sejam competências das pessoas competências comportamentais competências pessoais e interpessoais para participar ou liderar com sucesso um projeto programa ou portfólio Contém 10 elementos competências práticas competências técnicas métodos ferramentas e técnicas específicas usadas para alcançar o sucesso dos projetos programas e portfólios Contém 14 elementos competências de perspectiva competências contextuais métodos ferramentas e técnicas por meio das quais os indivíduos interagem com o ambiente bem como a razão que leva as pessoas organizações e sociedades a iniciar e apoiar projetos programas e portfólios Contém cinco elementos Dentro de cada área de competência existem elementos de competência genérica ECs que se aplicam a todos os domínios de forma diferenciada O elemento da competência EC contém pedaços de conhecimento e capacidades necessárias para dominar a competência Indicadores de competênciachave key competence indicators KCIs fornecem os indicadores definitivos do gerenciamento com sucesso do projeto programa e portfólio para 1 2 ou todos os três domínios Para cada elemento de competência há uma descrição dos conhecimentos capacidades e habilidades necessárias para suportar essa competência bem como a descrição dos KCIs e suas medidas No quadro 25 estão definidos os elementos da competência para cada área e que servem para os três domínios Quadro 25 Elementos da competência por área Área de perspectiva Competências contextuais Área das pessoas Competências comportamentais Área de práticas Competências técnicas Estratégia Autorreflexão e autogestão Design Governança estruturas e processos Integridade e confiabilidade pessoal Requisitos objetivos e benefícios 1 2 3 4 Compliance normas e regulamentos Comunicação pessoal Escopo Poder e interesse Relacionamento e engajamento Tempo Cultura e valores Liderança Organização e informação Trabalho em equipe Qualidade Conflitos e crises Finanças Desenvoltura Recursos Negociação Aquisições e parcerias Orientação a resultados Planejamento e controle Riscos e oportunidades Partes interessadas Mudança e transformação Seleção e balanceamento Fonte adaptado IPMA 2015 Os elementos de competência da área de perspectiva lidam com o contexto de um projeto são IPMA 20154058 estratégia como a estratégia é entendida e definida em elementos gerenciáveis dentro dos projetos garantindo seu alinhamento às estratégias organizacionais governança estruturas e processos a compreensão e o alinhamento com os processos estruturas e sistemas estabelecidos que suportam os projetos e influenciam a forma como são organizados implementados e gerenciados compliance normas e regulamentos como os indivíduos interpretam e fazem o balanceamento das restrições internas e externas de uma determina área tal como um país poder e interesse como os indivíduos reconhecem e entendem os interesses informais individuais e dos grupos e os resultados das políticas e uso do poder 5 1 2 3 4 5 cultura e valores a abordagem do indivíduo para influenciar a cultura e os valores da organização e da sociedade em geral em que o projeto está situado Também inclui o reconhecimento por parte do indivíduo participando ou liderando um projeto das consequências dessas influências culturais para o projeto e como incorporar esse conhecimento na gestão do projeto Os elementos da competência da área de pessoas lidam com as competências pessoais e sociais dos indivíduos são os seguintes Autorreflexão e autogestão autorreflexão é a capacidade de reconhecer refletir e entender as próprias emoções comportamentos preferências e valores e compreender seu impacto Autogestão é a capacidade de estabelecer metas pessoais para verificar e ajustar o progresso e para lidar com o trabalho diário de uma forma sistemática Isso inclui a gestão de mudanças nas condições e lidar com sucesso com situações estressantes Integridade e confiabilidade pessoal envolve fazer muitos compromissos individuais para obter as coisas feitas Os indivíduos devem demonstrar integridade e confiabilidade pessoal pois a falta dessas qualidades pode levar a uma falha nos resultados pretendidos Comunicação inclui a troca adequada de informações entregues com precisão e de forma consistente a todas as partes relevantes Relacionamento e engajamento consiste em construir as bases para a colaboração produtiva para o engajamento e o compromisso pessoal das partes interessadas Isso inclui relacionamentos um para um bem como a criação de toda uma rede de relacionamentos Liderança significa fornecer direção e orientação aos indivíduos e grupos Envolve a capacidade de escolher e aplicar estilos adequados de gestão em diferentes situações Os estilos de liderança envolvem adotar padrões de comportamento métodos de comunicação atitudes sobre conflitos e criticismo meios de controlar o comportamento dos membros 6 7 8 9 10 do time o processo de tomada de decisão e a delegação de responsabilidades Trabalho em equipe envolve trazer as pessoas juntas para a realização de um determinado objetivo É a construção de uma equipe produtiva mediante a formação apoio e liderança da equipe A comunicação e o relacionamento com a equipe estão entre os aspectos mais importantes do trabalho em equipe bemsucedido Conflitos e crises essa competência inclui moderar ou resolver conflitos e crises por ser o indivíduo observador do ambiente percebendo e entregando uma solução para divergências Conflitos e crises podem incluir eventos e situações específicas conflitos de personalidade níveis de estresse e outros problemas potenciais É fazer a gestão de crises utilizando uma boa análise de riscos e planejamento de cenários para resolver e lidar com os conflitos Desenvoltura é a capacidade de aplicar várias técnicas e formas de pensar para definir analisar priorizar encontrar alternativas para lidar com ou resolver desafios e problemas Muitas vezes requer pensar e agir de maneiras originais e criativas estimulando a criatividade individual e coletiva da equipe Desenvoltura é útil quando surgem riscos oportunidades problemas e situações difíceis Negociação é o meio pelo qual as partes resolvem as divergências relacionadas com o projeto para se chegar a uma solução mutuamente satisfatória mantendo uma relação de trabalho positiva Envolve a capacidade de obter acordos entre as partes interessadas Orientação a resultados é o foco crítico mantido pelo indivíduo sobre os resultados do projeto O indivíduo prioriza os meios e recursos para superar os problemas desafios e obstáculos a fim de obter o melhor resultado para todas as partes envolvidas Os elementos das competências da área de práticas que lidam com as competências essenciais para gestão de projetos são 1 2 3 4 5 6 Design descreve como as demandas desejos e influências da organização são interpretados e ponderados pelo indivíduo e traduzidos em um design de alto nível do projeto para garantir a mais alta probabilidade de sucesso O propósito desse elemento de competência é capacitar o indivíduo a integrar com sucesso todos os aspectos contextuais e sociais e derivar a abordagem mais vantajosa para garantir o comprometimento da equipe e o sucesso do projeto Requisitos e objetivos define o porquê do projeto que objetivos devem ser atingidos que benefícios devem ser alcançados e quais requisitos das partes interessadas serão satisfeitos Requisitos são derivados de necessidades expectativas e objetivos das partes interessadas Escopo abrange o processo de compreensão definição e gerenciamento do conteúdo específico do projeto No entanto o que está fora do escopo do projeto também precisa ser definido Define todas as fronteiras de escopo que são frequentemente cruciais para a compreensão e tomada de decisões sobre o que é parte do projeto e o que não é Tempo é habilitar o indivíduo para definir sequenciar otimizar monitorar e controlar todos os componentes necessários para entregar os resultados acordados do projeto Organização e informação é habilitar o indivíduo para criar uma organização temporária de alto desempenho que também inclui a ligação inseparável entre estrutura organizacional e processos de comunicação Qualidade qualidade em projetos tem dois principais impulsionadores Por um lado é a qualidade do processo a maneira como o projeto está organizado o que envolve desenvolvimento implementação e revisão das normas para a forma como a qualidade é abordada em entregas e tarefas que o compõem Por outro lado diz respeito a como gerenciar assegurar e controlar a qualidade da produção e dos resultados do projeto Qualidade abrange todo o projeto desde o início à transição ao longo de todo o ciclo 7 8 9 10 11 12 13 de vida Finanças é habilitar o indivíduo para garantir que os recursos financeiros sejam fornecidos para o projeto a qualquer momento que os objetivos financeiros do projeto possam ser cumpridos e que o status financeiro seja monitorado reportado e devidamente utilizado para gestão adequada dos recursos financeiros Recursos inclui a definição aquisição controle e desenvolvimento dos recursos que são necessários para realizar o resultado do projeto Os recursos incluem pessoas especialistas instalações equipamentos materiais infraestrutura ferramentas e outros bens necessários para realizar as atividades de acordo com os objetivos Esse elemento de competência inclui a definição de uma estratégia para adquirir e utilizar os recursos para o melhor desempenho do projeto otimizando a utilização dos recursos dados o tempo e as restrições financeiras Aquisições é habilitar o indivíduo a obter o melhor valor possível a partir dos fornecedores e parceiros escolhidos e assim oferecer o melhor valor para o comprador e a organização Planejamento e controle é permitir que o indivíduo possa estabelecer e manter uma visão balanceada e integrada sobre a gestão de um projeto Manter o equilíbrio a consistência e o desempenho são ações cruciais para alcançar os resultados acordados Riscos e oportunidades implicam permitir que o indivíduo possa compreender e lidar com os riscos e as oportunidades incluindo respostas e estratégias gerais de forma eficaz Partes interessadas envolve permitir que o indivíduo possa gerir os interesses influências e expectativas das partes interessadas para engajá las e gerenciar ativamente suas expectativas Mudança e transformação envolve habilitar o indivíduo para ajudar as sociedades organizações e indivíduos para mudar ou transformar sua organização conseguindo assim os benefícios e metas projetados 14 Seleção e balanceamento é um elemento presente somente para os domínios de programas e portfólio Envolve habilitar o indivíduo a priorizar selecionar e reavaliar todos os componentes dentro do escopo do programa ou portfólio com base em critérios claros Manter o balanceamento consistência e desempenho são ações cruciais para atingir os produtos e resultados O IPMA 2015413 sugere os seguintes níveis de competência conhecimento knowledge exibe memória de materiais aprendidos por recordar fatos termos conceitos básicos e respostas compreensão comprehension demonstra entendimento de fatos e ideias por organizar comparar traduzir interpretar dando descrições e apresentando as principais ideias aplicação application usa o conhecimento adquirido para resolver problemas em situações novas aplicando o conhecimento adquirido fatos técnicas e regras análise analysis examina e quebra a informação em partes identificando motivos ou causas faz inferências e encontra evidências para suportar generalizações síntese synthesis constrói uma estrutura ou padrão de diversos elementos e ações para juntar as partes e formar um todo compilar informações de uma maneira diferente pela combinação de elementos em um novo padrão ou propondo soluções alternativas avaliação evaluation apresenta e defende opiniões fazendo julgamentos sobre a informação validade de ideias ou qualidade do trabalho com base em um conjunto de critérios Para avaliar a competência dos candidatos a trabalhar no EGP é proposta uma tabela para avaliar cada indivíduo conforme quadro 26 em que o nível de competência deve ser assinalado com X para cada elemento Quadro 26 Matriz de avaliação individual de competência Área Elemento de competência Conhecimento Compreensão Aplicação Análise Síntese Avaliação Perspectiva Estratégia Governança estruturas e processos Compliance normas e regulamentos Poder e interesse Cultura e valores Pessoas Autorreflexão e autogestão Integridade e confiabilidade pessoal Comunicação pessoal Relacionamento e engajamento Liderança Trabalho em equipe Conflitos e crises Desenvoltura Negociação Orientação a resultados Design Requisitos objetivos e benefícios Escopo Prática Tempo Organização e informação Qualidade Finanças Recursos Aquisições e parcerias Planejamento e controle Riscos e oportunidades Partes interessadas Mudança e transformação Seleção e balanceamento Fonte adaptado IPMA 2015 É preciso definir o organograma do EGP com as funções seus papéis e suas responsabilidades É muito comum usar a forma da figura 33 Figura 33 Organograma do EGP da Argo Menthor O balanceamento das habilidades técnicas e comportamentais é fundamental Para os líderes do EGP os elementos de competência da área de pessoas devem ter um peso maior enquanto para os analistas do EGP os elementos de competência da área de prática podem ter um peso maior As competências devem estar alinhadas com as funções que serão executadas por exemplo se será executada a função gerenciar os stakeholders nos projetos o elemento de competência partes interessadas da área de prática deve ter um nível de habilidade alto para o integrante do EGP que executará esta função Se a função identificar selecionar e priorizar novos projetos não for executada no primeiro momento pelo EGP o elemento de competência seleção e balanceamento da área de prática não necessariamente precisa ser avaliado nesse momento Com relação ao quantitativo de profissionais que farão parte do EGP depende de uma série de fatores tais como a quantidade de projetos que usarão o EGP o tamanho e a complexidade dos projetos a quantidade de funções que será executada o nível de maturidade da organização em gerenciamento projetos etc É recomendável que se faça uma análise de quantos projetos cada profissional poderá acompanhar de acordo com as funções que precisam ser executadas É muito comum esse processo ser feito ao contrário apesar de não ser recomendável a organização define a quantidade de profissionais que farão parte do EGP e depois define as funções que serão executadas com base na disponibilidade de recursos O trabalho dos profissionais do EGP deve ser priorizado também ou seja os projetos de maior prioridade deverão ter uma atenção maior sem esquecer os demais Muitas organizações dividem os projetos em estratégico e não estratégico os projetos estratégicos sempre terão o acompanhamento do EGP mas quanto aos não estratégicos dependerá da disponibilidade de recursos No caso da Argo Menthor como a quantidade de projetos aprovados para a diretoria de projetos foi relativamente pequena 10 foi criado um EGP pequeno com um gerente de EGP um gerente de projeto EGP e um analista de EGP Na grande maioria das organizações os EGPs têm um quantitativo pequeno de profissionais geralmente menor que cinco Outro ponto é a definição dos treinamentos a serem executados É recomendável que se façam pelo menos os seguintes treinamentos Fundamentos de gerenciamentos de projetos O públicoalvo são todas as pessoas que estarão envolvidas em projetos e precisam ter pelo menos um conhecimento básico em gerenciamento de projetos para entender sua importância os grupos de processos as áreas de conhecimento o que é uma metodologia de gerenciamento de projetos o papel do EGP e das diversas partes interessadas no processo de gestão de projetos entre outros itens São aconselháveis pelo menos 24 horas de treinamento Metodologias e ferramentas a serem utilizadas O públicoalvo são os gerentes coordenadores e líderes de projetos que farão interface com as metodologias e com o conjunto de ferramentas que serão utilizadas Deve ser um treinamento extremamente prático com casos e informações de preferências reais ou muito próximas da realidade Pode ser um único treinamento ou vários dependendo da quantidade e complexidade das metodologias e ferramentas Fatores críticos de sucesso FCS São pontoschave ou requisitos que devem ser atendidos para aumentar a probabilidade de sucesso no alcance de um determinado objetivo ou resultado A ausência de FCS aumenta a probabilidade de fracasso Seguem 10 fatores críticos de sucesso para projetos de implantação de um EGP patrocínio executivo é fundamental escolher um patrocinador forte trazendo legitimidade e obtendo os recursos necessários para o projeto alinhamento estratégico é preciso garantir que o EGP esteja alinhado à estratégia organizacional e tenha um impacto positivo nos objetivos de negócio maturidade em gerenciamento de projetos a organização deve ter uma maturidade mínima para a implantação desse projeto recomendamos no mínimo 2 na escala de 1 a 5 disponibilidade financeira as iniciativas para esse projeto precisam de uma disponibilidade financeira razoável e isso precisa ser garantido sistemas de informações do gerenciamento do portfólio SIGP implantar ferramentas computacionais que tragam flexibilidade agilidade e confiabilidade para o EGP é fundamental por isso é um dos pilares da gestão profissional foco e pragmatismo estabelecer as prioridades com relação aos projetos às funções a serem executadas e aos objetivos a serem alcançados trará foco e liderança pois o EGP deve funcionar como um provedor de serviços gestão da mudança organizacional um trabalho de gestão da mudança com a conscientização e comprometimento das equipes com o projeto é um fator que o impulsiona infraestrutura e recursos dedicados é importante ter uma equipe infraestrutura e demais recursos dedicados para esse trabalho sem dividir com os demais trabalhos que acabam levando a prioridade e atrasando o projeto treinamento das equipes treinar as equipes para utilização das metodologias e ferramentas é prérequisito para o sucesso do projeto mentoring às equipes apoiar as equipes nas atividades que precisarão executar nos projetos geralmente aumenta o grau de satisfação delas e dos gestores com o EGP Definição e execução do projeto piloto A escolha e a execução de um ou mais projetos pilotos é um fator crítico de sucesso Lembrome do projeto de desenvolvimento de um EGP que gerenciei há alguns anos em uma das maiores empresas de varejo de mundo Todo o trabalho foi feito conforme o plano de projeto e na hora da implantação das ferramentas e metodologias adotadas o grupo gerencial do cliente não viu a necessidade de acompanharmos essa implantação visto que o trabalho tinha sido feito com muito sucesso Nossa equipe recomendou fortemente que um projeto piloto fosse escolhido e que de maneira alguma fossem colocados todos os projetos de uma única vez no EGP Recomendamos também nossa operação assistida na implantação o que foi negado devido às restrições orçamentárias da organização Três meses após o término de nossos trabalhos meu telefone tocou novamente e fomos chamados para fazer um trabalho de gestão de mudança para a conscientização dos patrocinadores gestores e equipes sobre a importância do projeto O motivo do fracasso inicial foi basicamente um o diretor de tecnologia solicitou que as metodologias e ferramentas fossem implementadas em todos os projetos ao mesmo tempo ignorando a recomendação do projeto piloto Se testar pela primeira vez as metodologias e ferramentas em um único projeto piloto já é um grande desafio imagine isso sendo feito em dezenas de projetos ao mesmo tempo O objetivo de rodar um projeto piloto é avaliar o que está feito de forma correta e funcionando e o que não agrega valor ou não está implementado da melhor forma visando aos ajustes e melhorias necessários para o sucesso do projeto Algumas recomendações para a escolha do projeto piloto escolher um projeto de média complexidade e tamanho adequado que permita passar por todas as etapas da metodologia sugerida e usar todas as funcionalidades das ferramentas sem gerar um nível de complexidade alto demais escolher um projeto cuja a equipe esteja altamente engajada e apoie a implantação do EGP aumentando a probabilidade de uma avaliação correta e sugestões de ajustes e melhorias que sejam importantes envolver o patrocinador do projeto EGP na escolha e na implantação do projeto piloto garantindo que os recursos estejam disponíveis Plano do projeto de implantação do EGP O plano de gerenciamento do projeto PGP ou plano de projeto PP é o documento responsável por direcionar todas as etapas do projeto desde a iniciação até o encerramento passando também pelas etapas de planejamento execução e monitoramento e controle É onde estarão consolidados de forma integrada coerente e consistente todos os planos auxiliares para a gestão do projeto Alguns autores diferenciam PGP do PP mas sou do grupo de autores que considera que são o mesmo documento só com nomes diferentes Para esta obra serão demonstrados alguns componentes desse plano e algumas dicas para sua elaboração tais como a estrutura analítica deste projeto EAP conforme figura 34 e detalhados os passos para esse plano de projeto uma lista de marcos dicas para elaborar o plano de comunicação e de riscos etc 1 11 111 112 1121 1122 1123 1124 1125 1126 Figura 34 EAP para um projeto de implantação de um EGP Segue a descrição das entregas subentregas e pacotes da EAP recomendada para esse projeto Por questão de melhor visualização a EAP gráfica foi decomposta somente até o terceiro nível e a EAP em forma de lista abaixo foi subdividida em mais níveis quando necessário Projeto EGP Nome do projeto Gerenciando do projeto entregas referentes ao gerenciamento do projeto Abertura termo de abertura do projeto TAP Planejamento corresponde a todos os planos auxiliares do plano do projeto Pode ser subdividido em Análise de stakeholders Lista de requisitos Declaração de escopo do projeto DEP EAP e dicionário Cronograma Orçamento 1127 1128 1129 1121 1121 1121 1121 113 114 12 121 122 123 Plano de gerenciamento da comunicação ou matriz de comunicação Plano de gerenciamento de riscos ou matriz de riscos Plano de gerenciamento de recursos humanos 0 Plano de gerenciamento de aquisições 1 Plano de gerenciamento da qualidade 2 Plano de gerenciamento do projeto PGP 3 Controle integrado de mudanças Reuniões e apresentações de gestão correspondem às atividades de reuniões e apresentações sobre a gestão do projeto As reuniões e apresentações técnicas ficarão nos seus pacotes correspondentes Relatórios de desempenho correspondem aos relatórios de desempenho periódicos do projeto Diagnóstico corresponde à avaliação de maturidade da organização em gerenciamento de projetos programas e portfólio e do EGP caso já exista No caso da Argo Menthor não será realizada a avaliação do EGP Avaliação da maturidade em GP corresponde à avaliação da maturidade em GP ou à análise de prontidão da organização nos quatro pilares da gestão profissional de projetos Pode ser subdividida em abertura entrevistas e análise Avaliação da maturidade do EGP caso o EGP já exista é recomendado que se faça a avaliação de sua maturidade Pode ser subdividida em abertura entrevistas e análise Relatório da avaliação corresponde ao relatório final do diagnóstico contém os pontos fortes e oportunidades de melhoria com relação à maturidade da organização em gestão de projetos programas e portfólio e do EGP bem como um plano de ação para sair do status atual para o status desejado 13 131 132 14 141 142 143 15 151 152 153 Estrutura do EGP corresponde a toda estrutura necessária para a implantação do EGP Estrutura física corresponde ao espaço físico mobília e equipamentos necessários para a operacionalização do EGP Equipe corresponde a equipe necessária para a implantação e operacionalização do EGP Pode ser subdividida em seleção e treinamento da equipe Metodologia e ferramentas correspondem ao desenvolvimento implantação e treinamento das equipes nas metodologias e ferramentas a serem usadas pela equipe do EGP e projetos programas e portfólio Metodologias correspondem à aquisição desenvolvimento ou ajustes nas metodologias de gerenciamento de projetos programas e portfólio Ferramentas correspondem à aquisição desenvolvimento ou ajustes das ferramentas que comporão os sistemas de informações de gerenciamento de portfólio da organização Treinamentos correspondem aos treinamentos que precisam ser realizados para a alta gerência EGP gerentes de projetos e equipes de projetos nas metodologias e ferramentas a serem utilizadas pela organização Esse item deve ser subdividido nos diversos treinamentos e workshops necessários Projeto piloto corresponde a implantação do projeto piloto que servirá para ajustes e melhorias nos trabalhos feitos no projeto Definição é a etapa de definição de um ou mais projetos pilotos a serem executados Desenvolvimento é a execução do projeto piloto Relatórios de diagnóstico são os relatórios periódicos geralmente mensais sobre o andamento do projeto piloto seus pontos fortes oportunidades de melhoria e recomendações de ajustes nas metodologias ferramentas e equipe 154 16 161 162 163 164 Ajustes e melhorias é a execução dos ajustes e melhorias recomendados nos relatórios de diagnóstico Encerramento do projeto corresponde às entregas referentes ao encerramento do projeto Avaliação final é o relatório de encerramento do projeto contendo seus resultados finais os desvios as oportunidades de melhoria etc Lições aprendidas é a efetivação do registro das lições aprendidas nas suas respectivas bases e ferramentas Fechamento administrativofinanceiro corresponde à finalização dos processos administrativos e financeiros referentes ao projeto tais como fechamento de contratos pagamento a fornecedores e contratados etc Desmobilização da equipe corresponde à desmobilização da equipe temporária do projeto ficando apenas a equipe que participará do EGP Os marcos para esse projeto são assim definidos projeto iniciado avaliação de maturidade finalizada estrutura física concluída equipe do EGP montada metodologias de gestão aprovadas SIGP implantado equipe treinada projeto piloto iniciado projeto piloto finalizado projeto encerrado Para o planejamento da comunicação algumas dicas pense na estratégia de divulgação do EGP quem estará envolvido no projeto e como as demais áreas não envolvidas no momento inicial acompanharão a evolução desta iniciativa obtenha informações dos gerentes e equipes de projetos sobre suas principais necessidades e desejos e estabeleça uma comunicação muito próxima sobre os benefícios que o EGP trará para eles evitando que se tornem bloqueadores do projeto estabeleça uma comunicação direta e contínua com a alta administração e comitê de governança garantindo que continuem patrocinando o projeto ao longo do seu ciclo de vida e após sua implantação utilize a tecnologia como estratégia de vantagem competitiva para a comunicação do projeto trazendo confiabilidade a agilidade Algumas dicas para o planejamento dos riscos Esse é um projeto de médio a alto risco portanto junte uma equipe competente para gerenciar os riscos do projeto Alguns dos principais eventos de risco para esse projeto são perda de patrocínio executivo ao longo do projeto resistência às metodologias e ferramentas que serão implantadas pelo EGP dificuldade de alocação dos recursos para este projeto dificuldade de montar a estrutura para o EGP dificuldade na obtenção do SIGP dificuldade no desenvolvimento das metodologias ou metodologias obsoletas dificuldade de liberação dos recursos das áreas para os treinamentos e as atividades deste projeto frustração das expectativas das partes interessadas com os resultados do EGP mudança na prioridade deste projeto tornandoo menos importante 1 falta de comprometimento dos gerentes e equipes de projetos estimativas de orçamento e prazo incompatíveis para o projeto baixa maturidade da organização em gerenciamento de projetos impactando no andamento do projeto Pinto 2012260296 apresenta também um plano de projeto para esta iniciativa Avaliação do portfólio de projetos e programas e do EGP Padronizar quais indicadores serão utilizados para avaliar o desempenho dos projetos programas e do portfólio é fundamental bem como definir quais os indicadores avaliarão o desempenho do EGP Definição dos indicadores de desempenho para os projetos programas e portfólio Conforme a análise dos dados da pesquisa Almeida e Olivieri 2015 os indicadores mais usados para avaliar o desempenho dos projetos são referentes ao prazo com utilização de 855 das organizações respondentes custo com 839 satisfação do cliente com 484 e gastos com homemhora e retorno sobre o investimento com 274 cada Com base nessa análise e na percepção de mercado de que é importante analisar indicadores não somente na dimensão eficiência mas nas diversas dimensões propostas por Dvir e Shenhar 2007 os indicadores propostos neste trabalho são os que s seguem Dimensão eficiência Índice de desempenho de prazo IDP mede o cumprimento do prazo do projeto Pode usar a técnica de gerenciamento de valor agregado GVA ou não As faixas abaixo são apenas ilustrativas devendo ser adaptadas para a realidade e variações aceitáveis em cada organização variação menor ou igual a 5 farol verde 2 3 variação entre 6 e 10 farol amarelo variação acima de 10 farol vermelho Se usar GVA a fórmula será IDP valor agregado VA valor planejado VP Se não usar é muito comum usar IDP número de dias úteis planejados originalmente número de dias úteis realizadosestimados com base no andamento do projeto Índice de desempenho de custo IDC mede o andamento do orçamento do projeto Pode usar a técnica de gerenciamento de valor agregado GVA ou não variação menor ou igual a 5 farol verde variação entre 6 e 10 farol amarelo variação acima de 10 farol vermelho Se usar GVA a fórmula será IDC valor agregado VA custo real CR Se não usar é muito comum usar IDC orçamento planejado orçamento revisado com base no andamento do projeto Índice de desempenho de escopo IDE mede o andamento das entregas do escopo do projeto Exemplo de faixas de variação variação menor ou igual a 5 farol verde variação entre 6 e 10 farol amarelo variação acima de 10 farol vermelho Fórmula número de entregas realizadas no período número de entregas planejadas para o período Cabe ressaltar que as organizações podem incluir diversos outros indicadores para as demais áreas de conhecimento tais como aquisições número de contratações ou aquisições realizadasplanejadas recursos humanos utilização dos recursos em hh realizada hh planejada etc A ideia é sempre comparar o valor agregado com o real só adaptando as 4 5 6 fórmulas anteriores para essas áreas Note que uma área pode interferir na outra por exemplo uma maior utilização dos recursos humanos afetando negativamente o indicador de custos e positivamente o indicador de prazo ou um indicador de desempenho das aquisições negativo afetando o indicador de prazo e de utilização dos recursos Essa correlação entre os indicadores pode ajudar fortemente na análise das causas raízes e na tomada de decisão Dimensão impacto no cliente Índice de satisfação do cliente ISC mede a satisfação do cliente com a qualidade dos produtos do projeto e do gerenciamento do projeto É obtido geralmente através de pesquisa qualitativa questionário com os clientes obtendo uma nota de satisfação numérica de 1 a 10 por exemplo O ideal é criar faixas de variação para colocar os faróis tais como nota maior ou igual a 85 farol verde nota entre 7 e 84 farol amarelo nota menor que 7 farol vermelho Dimensão impacto na equipe Índice de satisfação do time IST mede a satisfação do time do projeto com a qualidade e o gerenciamento do projeto É obtido geralmente através de pesquisa qualitativa questionário com integrantes do time do projeto obtendo uma nota de satisfação numérica de 1 a 10 por exemplo O ideal é criar faixas de variação para colocar os faróis tais como nota maior ou igual a 85 farol verde nota entre 7 e 84 farol amarelo nota menor que 7 farol vermelho Dimensão sucesso direto e nos negócios Retorno sobre o investimento ROI mede o retorno sobre o investimento dos projetos A ideia é acompanhar o retorno realizado em relação ao retorno planejado variação menor ou igual a 5 farol verde 7 variação entre 6 e 10 farol amarelo variação acima de 10 farol vermelho Fórmula ROI revisado ROI da linha de base Valor presente líquido VPL mede o VPL obtido pelo projeto A ideia é acompanhar o VPL realizado em relação ao retorno planejado variação menor ou igual a 5 farol verde variação entre 6 e 10 farol amarelo variação acima de 10 farol vermelho Fórmula VPL revisado VPL da linha de base Não foi sugerido nenhum indicador para a dimensão preparar para o futuro pois essas métricas dependerão do objetivo de negócio da missão e da visão de cada organização mas é recomendável que sejam criados indicadores para essa dimensão também Para tanto podem ser usadas métricas como número de inclusões de informações aprovadas na base de conhecimento no período número de consultas na base de conhecimento no período número de lições aprendidas registradas no período etc Para o projeto como um todo já que sua avaliação será baseada no desempenho de diversos indicadores como os recomendados anteriormente sugerese que seja utilizado como indicador do projeto o de pior resultado assim como o resultado da análise da pesquisa demonstrou ou seja a ordem de prioridade será indicador vermelho indicador amarelo e indicador verde Caso apareça algum indicador para o projeto na cor vermelha o indicador do projeto como um todo ficará vermelho caso contrário se aparecer algum indicador de cor amarela o indicador do projeto ficará amarelo e caso todos os indicadores sejam verdes o indicador do projeto ficará verde Para o programa ou o portfólio como um todo a sugestão é utilizar uma meta percentual desejada e uma meta percentual mínima para projetos com indicador positivo verde Se o portfólio estiver dentro da meta percentual desejada ele ficará com desempenho positivo verde entre a meta percentual desejada e a meta percentual mínima ficará com atenção amarelo e abaixo da meta mínima com desempenho insuficiente vermelho Exemplificando imagine que a meta de projetos com desempenho positivo seja de 90 dos projetos e a meta mínima de 70 Caso o portfólio seja composto por 10 projetos estando oito com desempenho positivo verde ou seja 80 dos projetos desse portfólio o indicador para o portfólio de projetos será amarelo visto que não está alcançando a meta desejada de 90 mas está acima da meta mínima de 70 de projetos com desempenho positivo É importante ressaltar que esses indicadores devem ser rigorosamente analisados pelas organizações que devem selecionar o conjunto que melhor represente a necessidade de planejamento e acompanhamento existente bem como as variações que devem ser permitidas Na figura 35 podemos ver um exemplo da utilização desses indicadores adotando o critério mencionado O projeto 4 ficou com o status em amarelo visto que um dos indicadores o ISC está amarelo O projeto 5 ficou com o status vermelho pois o IDP está vermelho Assumindo que a meta do portfólio é que pelo menos 90 dos projetos estejam verdes e que a meta mínima é de 70 dos projetos com desempenho positivo verde como nove projetos estão verdes a meta mínima foi alcançada mas a meta desejada não ficando o portfólio com o status amarelo Figura 35 KPIs do portfólio de projetos PORTFÓLIO DE PROJETOS Número Projeto IDP IDC ISC IST ROI VPL STATUS DO PROJETO 1 Implantação de sistemas de informações de gerenciamento de portfólio de projetos 2 Desenvolvimento de um portal do conhecimento 3 Desenvolver um programa de recompensas para projetos de pesquisa e desenvolvimento bemsucedidos 4 Pesquisas de mercado novas demandas 5 Aperfeiçoamento da metodologia de gestão de projetos e portfólio 6 Implementar o sistema de relacionamento com o cliente 7 Implantar o escritório de projetos corporativo 8 Implantar estrutura para reuniões e treinamentos virtuais 9 Implantar plano de qualificação e retenção dos colaboradores 10 Desenvolver campanha de marketing agressiva 11 Implantar um modelo de governança de projetos 12 Implantar uma ferramenta de gerenciamento do valor agregado a corrente critica STATUS DO PORTFÓLIO VERDE AMARELO VERMELHO Definição dos indicadores de desempenho para o EGP Analisar o desempenho da melhoria contínua do EGP é fundamental para que o patrocínio executivo e o comprometimento dos gestores e equipes continuem e não haja perda de força dessa estrutura e consequentemente aumento do risco de paralisação das atividades A melhoria ou piora do desempenho dos projetos não necessariamente significam a saúde do EGP ou viceversa Por se tratar de uma iniciativa que envolve resultados de curto médio e longo prazos o acompanhamento contínuo evita a perda de foco e eleva a probabilidade do alcance dos objetivos para os quais o projeto foi aprovado e financiado Alguns dos indicadores que após avaliados podem ser usados para avaliar o desempenho são indicador do ROI do EGP grau de satisfação dos clientes do EGP grau de satisfação dos gerentes de projeto com o EGP indicador de maturidade do EGP percentual de projetos utilizando o EGP indicador de desempenho para cada função do EGP indicador de aderência dos projetos às metodologias de gerenciamento de projetos programas e portfólio taxa percentual de sucesso dos projetos antes e depois do EGP média de fases do ciclo de vida dos projetos com o apoio do EGP quantidade de acessos à base de conhecimento Caro leitor neste capítulo foi apresentado um guia para a implementação de um escritório de gerenciamento de projetos destacando seu planejamento estratégico sua estruturação o plano de projeto para sua implementação e como avaliar os projetos e o escritório Em seguida é apresentada a conclusão do livro Conclusão A gestão de projetos é amplamente utilizada pelas organizações que fazem iniciativas há muito tempo no sentido de aprimoramento desta gestão visando à melhoria dos resultados dos projetos A gestão de programas e portfólios ainda é incipiente e precisa de esforços consideráveis para uma profissionalização das organizações Gerenciar projetos e programas de forma integrada em um portfólio que apoie a tomada de decisão e melhore os resultados organizacionais é um desafio constante nas organizações Alguns passos são fundamentais para que esse desejo se torne realidade Obter uma mentalidade organizacional voltada para a necessidade de implementar boas práticas em gerenciamento de projetos programas e portfólio passando pelos níveis estratégicos táticos e operacionais A resistência à implementação dessas boas práticas pode ser grande visto que os colaboradores serão desafiados na sua zona de conforto e precisarão realizar atividades que mostrarão o desempenho de seus projetos e equipes Um investimento considerável de tempo e dinheiro precisa ser feito na implementação de metodologias treinamentos dos colaboradores e ferramentas computacionais que comporão os sistemas de informações de gestão de portfólio SIGP Elevar a maturidade da organização em gerenciamento de projetos para que os resultados organizacionais possam ser melhorados Isso é um trabalho de médio a longo prazo portanto é necessário iniciar o mais breve possível Para acelerar o processo de elevação da maturidade em gerenciamento de projetos programas e portfólio uma grande parte das organizações está implantando uma área que será a principal responsável por direcionar a organização para o alcance desse objetivo chamada escritório de gerenciamento de projetos ou project management office Estes escritórios funcionam como centrais de prestação de serviços como desenvolvimento e manutenção das metodologias implementação de ferramentas computacionais para a gestão de projetos programas e portfólios treinamentos dos colaboradores que participarão dos projetos coaching para os gestores e equipes de projetos reporte do desempenho dos projetos à alta administração alinhamentos dos projetos à estratégia organizacional apoio à tomada de decisão Para elevar a maturidade da organização em gerenciamento de projetos programas e portfólio existem diversos modelos e alguns deles são abordados neste livro tais como o MMGP o OPM3 e o PPM Ready Para avaliar os escritórios existe o modelo PMO maturity cube Sem a utilização de recursos dedicados a esses serviços o risco de falhas na elevação da maturidade e melhoria dos resultados organizacionais aumenta consideravelmente Nesse contexto os escritórios passam a ser na organização a principal área para a gestão do portfólio de projetos podendo gerenciar projetos ou não mas sendo responsáveis pelo gerenciamento dos portfólios como um todo avaliando seus resultados em dashboards e painéis de controle e recomendando as ações necessárias para manter os resultados dos projetos e programas dentro de limites aceitáveis As organizações de alto desempenho têm vantagem competitiva pois produzem melhores resultados Este livro detalha dois temas principais gerenciamento de portfólio e escritórios de projetos que podem ser feitos de forma isolada mas produzem resultados mais efetivos quando tratados de forma integrada nas organizações Desejamos que este livro possa aprimorar nos interessados em gerenciamento de projetos os conhecimentos e o ferramental adequado ao gerenciamento dos portfólios e escritórios de projetos Referências ALMEIDA N Gerenciamento de portfólio Rio de Janeiro Brasport 2011 Sistema integrado de gestão de projetos In BARCAUI André PMO escritórios de projetos programas e portfólio na prática Rio de Janeiro Brasport 2012 p 547571 ALMEIDA F Metodologia de gerenciamento de portfólio teoria e prática Rio de Janeiro Brasport 2013 OLIVIERI R Gestão profissional do portfólio de projetos maturidade e indicadores Rio de Janeiro Brasport 2015 ARCHIBALD R ARCHIBALD S Leading and managing innovation what every executive team must know about project program and portfolio management 2 ed Boca Raton CRC Press 2016 PRADO D Maturidade em gerenciamento de projetos Site Archibald Prado 2015 Disponível em 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challenges Project Management Journal v 47 n 4 p 715 2016 OFFICE GOVERNMENT COMMERCE OGC Management of value Norwich TSO 2010 Management of portfolios Norwich TSO 2011 Portfolio programme and project offices 2 ed Norwich TSO 2013 Leading and directing successful delivery sd Disponível em httpwebarchivenationalarchivesgovuk20100503135839httpwwwogcgovukdocumentscp0043pdf Acesso em 2 dez 2016 PEPPARD J WARD J The strategic management of information system building a digital strategy 4 ed Chichester Wiley 2016 PINTO A PMO value ring sobrevivendo em tempos difíceis Project Lab sd Disponível em httpmktprojectlabcombrwhitepaperpmovalue ring Acesso em 4 ago 2016 et al The PMO maturity cube a project management office maturity model In PMI RESEARCH AND EDUCATION CONFERENCE 2010 Washington DC Proceedings Washington DC PMI 2010 PINTO Rui Plano de projeto para a implementação de um PMO In BARCAUI André PMO escritórios de projetos programas e portfólio na prática Rio de Janeiro Brasport 2012 p 260296 PRADO D Fundamentos do modelo de maturidade PradoMMGP Site Archibald Prado sd Disponível em wwwmaturityresearchcomnovositeindexbrhtml Acesso em 2 dez 2016 PRATES W R Teoria de Markowitz teoria da carteira e a fronteira eficiente sd Disponível em wwwwrpratescomteoriademarkowitz teoriadacarteiraeafronteiraeficiente Acesso em 22 ago 2017 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI The guide to the project management body of knowledge 5 ed Newtown Square PMI 2013a The standard for portfolio management 3 ed Newtown Square PMI 2013b The standard for program management 3 ed Newtown Square PMI 2013c Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos New town Square PMI 2013d Disponível em wwwpmsurveyorg Acesso em 4 ago 2016 OPM3 knowledge foundation 3 ed Newtown Square PMI 2013e Relatório do estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos Newtown Square PMI 2014 Governance of portfolio programs and projects a practice guide Newtown Square PMI 2016 PMIs pulse of the profession capturing the value of project management Newtown Square PMI 2017 SAATY T L The analytic hierarchy process Nova York McGrawHill 1980 VARGAS L G Models methods concepts applications of the analytic hierarchy process Nova York Springer Science Business Media 2012 International Series in Operations Research and Management Science 175 SOTILLE Mauro Justificando o PMO nas organizações In BARCAUI André PMO escritórios de projetos programas e portfólio na prática Rio de Janeiro Brasport 2012 p 3357 SOUZA J Métodos de seleção e priorização de projetos 2014 30f Trabalho de conclusão de curso PósMBA em Gestão Executiva de Projetos Fundação Getulio Vargas Rio de Janeiro 2014 VERZUH E MBA compacto gestão de projetos São Paulo Campus 2000 WHAT IS MSP AXELOS Global Best Practice sda Disponível em wwwaxeloscombestpracticesolutionsmspwhatismsp Acesso em 6 dez 2016 WHAT IS PORTFOLIO MANAGEMENT AXELOS Global Best Practice sdb Disponível em wwwaxeloscombestpractice solutionsmopwhatismop Acesso em 6 dez 2016 WHAT IS PRINCE2 AXELOS Global Best Practice sdc Disponível em wwwaxeloscombestpracticesolutionsprince2whatisprince2 Acesso em 6 dez 2016 Apêndice 1 Termo de abertura do portfólio Nome do portfólio Código do portfólio Portfólio da Diretoria de Projetos PRF20XX Período Data de início Data de término 010120XX 311220XX Gerenteresponsável designado para o portfólio Kimberly Parker Comitê de governança do portfólio Kimberly Parker diretora de projetos Max Johanson diretor financeiro Natacha Barth diretora de recursos humanos Sebastian Lommez diretor de sistemas de informação Departamento Diretoria de projetos Versão Data 10 010820XX Objetivos estratégicos 1 Aumentar a receita com os projetos 2 Aumentar o índice de lucratividade com os projetos 3 Melhorar a satisfação dos clientes 4 Melhorar a satisfação dos colaboradores Objetivos quantitativos VPL ROI R 20 milhões 15 50 Outros especificar Ativos afetados definir quais Ativos de processos organizacionais modernização da metodologia e ferramenta de gestão de projetos Infraestrutura implantação de estrutura para reuniões e treinamentos virtuais Instalações implantação de ferramentas de gerenciamento de portfólio e capacitação de clientes implantação de ferramentas de valor agregado e corrente crítica Novo serviçoproduto criação de um escritório de gerenciamento de projetos EGP para ser o responsável pela disciplina de gerenciamento do portfólio de projetos Principais partes interessadas Parte interessada Área Contato Jason Higgins CEO presidente patrocinador Jasonhigginsarghomentorcombr Max Johanson Diretor financeiro maxjohansonarghomentorcombr Natacha Barth Diretoria de recursos humanos natachabartharghomentorcombr Kimberly Parker Diretoria de projetos kimberlyparkerarghomentorcombr Sebastian Lommez Diretor de SI sebastianlommezarghomentorcombr Colaboradores NA todas as áreas Clientes NA clientes dos novos segmentos e dos segmentos existentes Principais recursos Recurso Papel desempenhado Diretores Assegurar identificar apoiar e aprovar os processos decisórios que serão alinhados às definições estratégicas Colaboradores Comprometimento de colaboradores que assumam papéis de liderança de modo a exercer parceria com a empresa a fim de elaborar programas de desenvolvimento humano focando em resultados por metas sem perder o foco estratégico discutido pelo comitê de governança Gerentes de portfólio Fornecer apoio aos gerentes na tomada de decisão concentrandose na identificação priorização e execução do portfólio que está vinculado aos objetivos estratégicos da organização Responsável também pela definição das metodologias e ferramentas do SIGP Gestor de mudança Responsável pela análise e apoio técnico ao processo de mudança Principais riscos Risco de mudança de planejamento estratégico Risco na mudança de cultura da empresa Risco financeiro Risco de perda de recursos estratégicos Restrição orçamentária R 13 milhões Premissas organizacionais meio ambiente e externas Restrições organizacionais meio ambiente e externas Livre acesso às áreas para levantamento de informações Disponibilidade da intranet e serviços de mensagens para divulgação das informações Disponibilidade de recursos Disponibilidade de consultores para apoio ao portfólio Orçamento limitado a R 1300000000 Prazo de 12 meses Os trabalhos devem ser feitos sem prejudicar o andamento dos projetos em execução Aprovações Responsável pela abertura do portfólio Área Assinatura Data Aprovador do portfólio Área Assinatura Data Apêndice 2 Modelo de governança do portfólio Nome do portfólio Portfólio da Diretoria de Projetos Gerente do portfólio Kimberly Parker Versão Data 10 241020XX Registros de alterações do modelo de governança Data Modificado por Descrição da alteração Versão Descriçãoobjetivos do portfólio 1 Aumentar a receita com os projetos 2 Aumentar o índice de lucratividade com os projetos 3 Melhorar a satisfação dos clientes 4 Melhorar a satisfação dos colaboradores Comitê de governança Nome Área Contato Autoridade Responsabilidade Jason Higgins Diretoria executiva Jasonhigginsarghomentorcombr 21 99999999 Tomada de decisão Gestão da estratégia patrocinador do portfólio Max Johanson Diretoria financeira maxjohansonarghomentorcombr 21 99999999 Tomada de decisão Gestão da estratégia Natacha Barth Diretoria de recursos humanos natachabartharghomentorcombr 21 99999999 Tomada de decisão Gestão da estratégia kimberlyparkerarghomentorcombr Gestão da estratégia Kimberly Parker Diretoria de projetos 21 99999999 Tomada de decisão Sebastian Lommez Diretoria de sistema de informações sebastianlommezarghomentorcombr 21 99999999 Fornecer direção aos diretores para tomada de decisão Definição das táticas de implementação do plano estratégico participação nos processos de seleção priorização e otimização do portfólio Monitorar e controlar o desempenho e indicadores de desempenho do portfólio Fluxo do processo de atualização Rotina de governança proposta Estratégico Reunião mensal CGP RDPF Tático Reunião quinzenal PMO corporativo RAPG Operacional Reunião quinzenal Equipe de programas RAP Reunião semanal Equipe de projetos Comitê de governança de portfólio Relatório de acompanhamento de projetos Relatório de acompanhamento de programas Relatório de desempenho do portfólio Apêndice 3 Programação de prazos e custos do portfólio ITENS PLANEJAMENTO R Mil Empresa Área Centro de custo Nome do Projeto JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO ARGO MENTHOR Recursos Humanos cont0003 Implantação de sistemas de informações de gerenciamento do portfólio de projetos 20000 60000 60000 80000 80000 80000 70000 30000 ARGO MENTHOR Projetos plan0015 Desenvolvimento de um portal do conhecimento 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 ARGO MENTHOR Projetos plan0015 Desenvolver um programa de recompensas para projetos de pesquisa e desenvolvimento bemsucedido 250000 250000 250000 250000 ARGO MENTHOR Projetos plan0015 Pesquisa de mercado novas demandas 37500 37500 37500 37500 ARGO MENTHOR Financeiro fina0105 Aperfeiçoamento da metodologia de gestão de projetos e portfólio 220000 220000 220000 220000 220000 ARGO MENTHOR Recursos Humanos cont0003 Implementar o sistema de relacionamento com o cliente 100000 200000 100000 ARGO MENTHOR Financeiro fina0105 Implantar o escritório de projetos corporativo 100000 300000 300000 500000 450000 450000 ARGO MENTHOR Financeiro fina0105 Implantar estrutura para reuniões e treinamentos virtuais 1000000 1000000 ARGO MENTHOR Recursos Humanos cont0003 Implantar plano de qualificação e retenção dos colaboradores 100000 100000 20000 400000 400000 400000 400000 ARGO MENTHOR Projetos plan0091 Desenvolver campanha de marketing agressiva 1000000 2000000 1000000 ARGO MENTHOR Projetos plan0091 Implantar um modelo de governança de projetos 50000 50000 ARGO MENTHOR Financeiro fina0078 Implantar uma ferramenta de gerenciamento do valor agregado e corrente crítica 50000 50000 50000 50000 TOTAL GERAL 40000 180000 317500 677500 2457500 4757500 3610000 1470000 TOTAL APROVADO 40000 180000 317500 457000 2237500 3537500 2390000 1250000 Apêndice 4 Matriz de riscos do portfólio Número do risco Data do risco Descrição Fonte do risco Categoria do risco Sinal para ação A O Prioridade Prob Impacto Valor esperado 1 261120XX Indisponibilidade de informações sobre alguns projetos do portfólio afetando a avaliação do andamento do portfólio Falta de processo para acompanhamento Organizacional Identificar nas reuniões de acompanhamento de portfólio A 1 05 02 2 261120XX Mudanças constantes na prioridade dos projetos Falta de uma estrutura de governança Negócio Mudanças dos objetivos estratégicos ou mudanças de diretoria A 1 09 08 3 261120XX Indisponibilidade dos recursos compartilhados pelos projetos gerando atraso no cronograma do portfólio e aumento de custos Falta de análise da disponibilidade de recursos Gerencial Avaliar cronogramas e as agendas dos envolvidos Avisar com antecedência estas datas estratégicas de responsabilidades para que as pessoas possam se programar A 1 07 04 Apêndice 5 Matriz de comunicação do portfólio Nome do portfólio Portfólio da Diretoria de Projetos Gerente do portfólio Kimberly Parker Versão Data 10 241020XX 10 Modelo 6w1h Informação Propósito Frequência Mídia Onde Responsável Formulário de inclusão de componentes Solicitar a inclusão do componente no próximo ciclo Semestral Modelo de documento Word Email do EGP corporativo Gerente do portfólio Autorização do portfólio Conhecimento Trimestral Modelo de documento Word Email do EGP corporativo corporativo Relatório de acompanhamento do projeto RAP Acompanhamento dos projetos Semanal PowerPoint e Word Intranet wwwarghormentorcombrintranet Gerentes de Projetos Relatório de desempenho do portfólio RDPF Análise e tomada de decisão Mensal PowerPoint e Excel Intranet wwwarghormentorcombrintranet corporativo Mudança no portfólio Conhecimento NA Modelo de documento Word Email corporativo Gerente do portfólio 20 Glossário do portfólio Item Definição CGP Comitê de governança do portfólio EAF Estrutura analítica de funções EAR Estrutura analítica de riscos Matriz Fofa Matriz de forças oportunidades fraquezas e ameaças RAP Relatório de acompanhamento do projeto RAGP Relatório de acompanhamento de programas RDPF Relatório de desempenho do portfólio Apêndice 6 Relatório de desempenho do portfólio Central de projetos Nome do projeto Status geral Início planejadorevisado Término planejadorevisado conclusão PMO Patrocinador Implantação de sistemas de informações de gerenciamento de portfólio de projetos Janeiroxx Setembroxx 20 Roberto França Diretor de sistemas de informação Desenvolvimento de um portal do conhecimento Janeiroxx Dezembroxx 8 Fernanda Avelar Diretora de recursos humanos Desenvolver um programa de recompensas de pesquisa e desenvolvimento bemsucedidos Maioxx Outubroxx 30 Ricardo Laert Diretora de projetos Pesquisa de mercado novas demandas Marçoxx Junhoxx 15 Roberto França Diretor financeiro Aperfeiçoamento da metodologia de gestão de projetos e portfólio Abrilxx Setembroxx 18 Marcia Alves Diretor financeiro Implementar o sistema de relacionamento com o cliente Maioxx Julhoxx 8 Sergio Farias Diretora de recursos humanos Apêndice 7 Relatório de acompanhamento do projeto RAP INFORMAÇÕES DO PROJETO Nome do projeto Pesquisa de mercado novas demandas Período do status mês ou de até Início planejado Fim planejadorevisado Fase de projeto Março20xx Março20xx Junho20xx Execução Gerência do cliente Responsável Email Telefone Marketing e Novos Projetos Carla Costa Aguiar 2199999999 Gerência do projeto Responsável Email Telefone Marketing Karer Pereira 2199999999 Gerência PMO Responsável Email Telefone PMO Ricardo Laert 2199999999 Descriçãoobjetivo do projeto Alinhado com o objetivo estratégico de expandir em novos mercados e segmentos este projeto de realizar uma pesquisa mercadológica com foco nos clientes e concorrência pode dar à organização uma visão dos tipos de novos produtos ou serviços que lhe trarão melhores resultados em função de refletir a necessidade real dos nossos clientes e do mercado em geral Status geral do projeto pontos de destaque avaliação crítica Projeto sendo desenvolvido conforme o planejado PROGRESSO acompanhamento do projeto Atividades realizadas entregas no período Nome da atividade Responsável Início Término planejado Término revisado concluído Elaboração do questionário da pesquisa de mercado com as melhores estratégias de abordagens de mercado Consultoria externa e marketing 010320XX 200320XX 100 Aplicação do questionário Consultoria externa e marketing 210320XX 210420XX 20 PRÓXIMOS PASSOS Atividades a realizar no próximo período Nome da atividade Responsável Prazo Finalização da aplicação do questionário da pesquisa de mercado com as melhores estratégias de abordagem de mercado Consultoria externa e marketing 210420XX Análise do questionário Marketing 300520XX PONTOS DE ATENÇÃO E PLANO DE AÇÃO Descrição Prioridade Ação proposta Responsável Prazo Situação Consultor responsável pela interpretação dos dados da pesquisa está de licença médica por tempo indeterminado Média Selecionar outro consultor para apoio da interpretação dos dados da pesquisa CGP abrXX Custo HH Prazo Avanço físico Planejado R 3750000 1920 junhoXX 25 Real R 4000000 2010 junhoXX 23 Desvio 6 6 0 2 Status geral MarçoXX AbrilXX MaioXX JunhoXX Custo planejado R 3750000 R 3750000 R 3750000 R 3750000 Custo real R 4000000 NA NA NA HH planejado 1920 1920 1920 1920 HH real 2010 NA NA NA Acompanhamento de custo 4000000 3000000 2000000 1000000 000 Custo planejado Custo real Acompanhamento de HH 240000 200000 160000 120000 80000 40000 000 HH planejado HH real Autor Norberto de Oliveira Almeida PhD em business administration pela Florida Christian University Mestre e MBA em sistemas de gestão pela Universidade Federal Fluminense UFF MBA pelo Núcleo de Computação Eletrônica NCE da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ pósgraduado em análise projeto e gerência de sistemas pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro PUCRio e graduado em TI pela Universidade Celso Lisboa Professor convidado da Fundação Getulio Vargas FGV Foi diretor de projetos e business development manager do International Institute for Learning IIL por sete anos Gerenciou portfólio de projetos em diversas organizações nacionais e multinacionais com experiência em implantação de gestão profissional de projetos programas e portfólio e escritórios de projetos em diversas organizações É autor do livro Gerenciamento de portfólio e coautor dos livros PMO gerência de projetos programas e portfólio na prática Metodologia de gerenciamento de portfólio teoria e prática e Gestão profissional do portfólio de projetos maturidade e indicadores Table of Contents Capa Folha de Rosto Créditos Dedicatória Sumário Apresentação Introdução 1 Fundamentos do gerenciamento de portfólio e do EGP Introdução ao gerenciamento de portfólio Programa Portfólio Gerenciamento do portfólio Funções estratégicas do gerenciamento do portfólio Pilares da gestão profissional do portfólio de projetos O valor do negócio Os quatro pilares da gestão profissional de projetos Pessoas capacitadas Metodologia Sistema de informações de gerenciamento do portfólio Governança do portfólio Introdução ao escritório de gerenciamento de projetos EGP Realidade organizacional e definição de EGP O EGP e a estratégia organizacional Tipos de escritórios de gerenciamento de projetos EGPs Tipologia geral Tipologia de Unger Tipologia de Crawford Tipologia de Dinsmore e Brewing Tipologia de Kerzner Tipologia de Dezouza e Evaristo Tipologia de Verzuh Tipologia de Kendall e Rollins Tipologia de Englund Graham e Dinsmore Tipologia de Casey e Peck 2 Metodologia básica de gerenciamento de portfólio Organismos e metodologias de gerenciamento de portfólio Office of Government Commerce OGC Projects IN Controlled Environments PRINCE2 para gerenciamento de projetos Princípios Temas Processos Managing Successful Programmes MSP para gerenciamento de programas Management of Portfolios MoP para gerenciamento do portfólio Management of Value MoV para gerenciamento do valor dos negócios Portfolio Programme and Project Offices P3O International Organization for Standardization ISO Project Management Institute PMI Metodologia básica de gerenciamento de portfólio Padrão de gerenciamento do portfólio do PMI Grupos de processos Áreas de conhecimento Metodologia simplificada de gerenciamento de portfólio Técnicas e ferramentas para seleção e priorização de projetos Programação linear ou programação linear inteira Análise por envoltória de dados ou data envelopment analysis DEA Análise multicritério usando o analytic hierarchy process AHP Análise multicritério usando o measuring attractiveness by a categorical based evaluation technique MACBETH Análise multicritério usando o método de ponderação de fatores Moderna teoria do portfólio MTP de Markowitz Teoria dos jogos Aplicação da metodologia de gerenciamento de portfólio Abrir o portfólio Definir o portfólio Inventariar os componentes Definir e priorizar os critérios de avaliação Analytic hierarchy process AHP Método de ponderação de fatores Desenvolver o plano de gerenciamento do portfólio Otimizar o portfólio Autorizar o portfólio Reportar o desempenho do portfólio Gerenciar a execução do portfólio 3 Maturidade em gerenciamento de projetos e do EGP Definição de maturidade em gerenciamento de projetos e principais modelos de avaliação O modelo OPM3 e o modelo MMGP O modelo de avaliação de prontidão nos pilares da gestão profissional de projetos PPM Ready O modelo de avaliação da maturidade do EGP PMO maturity cube 4 Implementação dos escritórios de gerenciamento de projetos EGPs Planejamento estratégico do EGP Quais motivos levam as organizações a pensar em implementar um EGP Problemas de desempenho dos projetos Desejos e necessidades organizacionais com a gestão de projetos Modismo Alinhamento do EGP às estratégias de negócio da organização Como desenvolver justificativas para convencer a alta administração a implementar o projeto Benchmarking Determinação das vulnerabilidades Análise de custobenefício Definição da missão visão valores e objetivos de negócio do EGP Estruturação do EGP Definição dos benefícios funções tipo e posicionamento hierárquico do EGP Benefícios esperados com o EGP Funções do EGP Tipologia do EGP Posicionamento hierárquico do EGP Definição dos processos e ferramentas aserem utilizadas pelo EGP Processos Ferramentas Como saber que ferramentas existem Como escolher a melhor Definição da equipe do EGP e dos treinamentosa serem executados Fatores críticos de sucesso FCS Definição e execução do projeto piloto Plano do projeto de implantação do EGP Avaliação do portfólio de projetos e programas e do EGP Definição dos indicadores de desempenho para os projetos programas e portfólio Definição dos indicadores de desempenho para o EGP Conclusão Referências Apêndice 1 Termo de abertura do portfólio Apêndice 2 Modelo de governança do portfólio Comitê de governança Fluxo do processo de atualização Rotina de governança proposta Apêndice 3 Programação de prazos e custos do portfólio Apêndice 4 Matriz de riscos do portfólio Apêndice 5 Matriz de comunicação do portfólio 10 Modelo 6w1h 20 Glossário do portfólio Apêndice 6 Relatório de desempenho do portfólio Apêndice 7 Relatório de acompanhamento do projeto RAP Autor