Fordismo, Toyotismo e Volvismo: Caminhos da Indústria em Busca do Tempo Perdido

ARTIGO FORDISMO TOYOTISMO E VOLVISMO OS CAMINHOS DA INDUSTRIA EM BUSCA DO TEMPO PERDIDO Thomaz Wood Jr Engenheiro Químico pela UNICAMP Mestrando em Administração de Empresas da EAESPFGV e Profissional do Setor Fibras e Polímeros da Rhodia SA RESUMO A partir dos anos setenta a supremacia euro americana no mundo industrial tem sido desafiada pela cres cente economia japonesa Ligase este fato aos métodos de produção e àforma de organização do trabalho dominante nas companhias dos países industrializados ocidentais Este tra balho investigará três pontos da questão a ascensão e queda da produção em massa o Sistema Fordista o nascimen to e as características do Sistema Toyota e o surgimento do Sistema Volvo Pretendese ao final do trabalho ter pro duzido uma visão geral sobre o processo de transformação e reestruturação da indústria neste século 6 Revista de Administração de Empresas PALAVRASCHAVE Reestruturação da indústria organi zação do trabalho métodos de produção f ABSTRACT After the 70s the americaneuropean supremacy in the industrial world has been chalenged by the Japan rising economy It is said that this fact is dose linked to the production methods and work organization dominant in the companies of industrialized western countries This paper will investigate tree aspects of the question the rise and fall of the mass production the Fordist System the birth and caractheristics of the Toyota System and the emergence of the Volvo System It is intended at the end of the work to produce a general view of the transformation process and the restructuring of industry over this century KEY WORDS Restructuring of industry work organ ization methods of production São Paulo 324 618 SetOut 1992 FORDISMO TOYOTISMO E VOLVISMG A nous la liberté é o título de um filme do diretor francês René Jair A estória mostra dois companheiros de fuga da prisão um só deles bemsucedido assinalese que em detrimento do outro Eles são os protagonistas de uma sátira à indústria sociedade que reduz o ho mem a uma máquina O bemsucedido na fuga interpretado por Raymond Cordy sobe rápida e habil mente no mundo industrial tornandose um importante empresário O outro Henri Marchand após cumprir sua pena perambula inocentemente pela narrativa conservando o ar alegre e um desapego sincero tentando sempre aceitar o inespe rado O reencontro dos dois amigos agora habitando mundos diametralmente opos tos dá início a uma reviravolta na estória Henri vai trabalhar na fábrica de Raymond e suas ações vão potencializar a recon versão do amigo Na seqüência final a fábrica um quase personagem é entregue por Ray mond aos operários que não têm outras atividades que não sejam pescar ou dis trairse em jogos Enquanto isso a produ ção é feita por autômatos Os dois amigos seguem seu caminho pela estrada com uma trouxa de roupas nas costas e cantarolando a canção que dá título ao filme O diretor usa o vasto complexo indus trial como moldura para uma crítica bem humorada aos processos desumaniza dores Em essência defendemse de ma neira por vezes ingênua mas sempre poé tica os valores básicos do ser humano O filme é de 1931 INTRODUÇÃO OS SISTEMAS GERENCIAIS E SUAS IMAGENS A partir da década de setenta a lide rança industrial até então incontestável dos Estados Unidos e da Europa Ocidental passou a ser desafiada pelo Japão Advogase que este fato está estreita mente ligado ao declínio da forma de or ganização do trabalho dominante nas em presas ocidentais O modelo de produção fordista estaria por isso sendo substituído na indústria manufatureira em todo o mundo por no vos conceitos e princípios Este trabalho abordará este tema a par tir de três metáforas desenvolvidas por Garet Morgan no livro Images of Organ izatíon Para criar um campo analítico estas metáforas serão contrapostas a três diferentes sistemas gerenciais Assim na primeira parte será descrita a imagem da organização como máquina e em seguida abordado o tema da produção em massa a partir do caso da Ford Na segunda parte a empresa analisada será a Toyota e a imagem escolhida a da organização como organismo Na terceira parte finalmente será to mada a metáfora do cérebro e abordado o caso da Volvo ORGANIZAÇÕES COMO MÁQUINAS FORO E A PRODUÇÃO EM MASSA As origens da organização mecânica 2 A palavra organização vem do grego organon que significa instrumento Orga nizações são portanto uma forma de as sociação humana destinada a viabilizar a consecução de objetivos predeterminados Mas este conceito perdeu força prática em algum ponto do desenvolvimento ca pitalista quando as organizações passaram a ser fins em si mesmas Podese afirmar que esta transformação está de alguma forma ligada à mecanização do trabalho e suas conseqüências Passamos a partir de um certo estágio do processo de industrialização a usar máquinas como metáforas para nós mes mos e a moldar o mundo de acordo com princípios mecânicos O trabalho nas fá bricas passou a exigir horários rígidos rotinas predefinidas tarefas repetitivas e estreito controle A vida humana sofreu profunda trans formação A produção manual deu lugar à produção em massa a sociedade rural deu lugar à urbana e o humanismo cedeu ao racionalismo Todo o sistema de valores e crenças foi afetado Tudo que era sólido desmanchou no ar3 Max Weber observou o paralelo entre a mecanização da indústria e a proliferação das formas burocráticas de organização Segundo ele a burocracia rotiniza a ad ministração como as máquinas rotinizam a produção Weber definiu a organização burocráti 1992 Revista de Administração de Empresas EAESP FGV São Paulo Brasil 1 MORGAN Gareth Images of Organization Beverly Hills Sage 1986 Além das imagens utilizadas no presente trabalho Morgan tam bém desenvolve as seguintes ima gens para organizações culturas sistemaspolíticosprisõespsíquicas fluxo e transformação e instrumen tos de dominação 2 Idem ibidem capo2 pp 1937 3 A frase original é de Karl Marx Tudo que ésólido desmancha no ar tudoque ésagrado éprofanado e os homens são finalmente forçados a enfrentar com sentidos mais sóbrios suas reais condições de vida e sua relação com outros homens Citado em BERMAN Marshal Tudo que é sólido desmancha no ar a aventura da modernidade São Paulo Schwarcs 1990 p 93 7 i11D ARTIGO 4 MORGAN Gareth Op cit p 204 8 ca pela ênfase na precisão velocidade clareza regularidade confiabilidade e eficiência atingidas através da criação de uma divisão rígida de tarefas supervisão hierárquica e regras e regulamentos deta lhados As organizações burocráticas são capa zes de rotinizar e mecanizar cada aspecto da vida humana minando a capacidade de uma ação criadora A origem da Teoria Clássica da Admi nistração está ligada à combinação de princípios militares e de engenharia O gerenciamento sob este prisma é visto como um processo de planejamento orga nização comando coordenação e controle Ainda hoje muitas indústrias ou mesmo unidades ou departamentos dentro de empresas encontram na administração científica uma resposta para os seus problemas Mas isto pressupõe condições ambientais estáveis produtos com poucas mudanças ao longo do tempo e previsibilidade do fator humano O desenvolvimento conceitual foi mar cado pelos trabalhos do francês Fayol do americano Mooney e do inglês Urwick Eles interessaramse pelos problemas práticos de gerenciamento e codificaram as experiências de organizações de sucesso para que servissem de exemplo Princípios como unidade de comando divisão detalhada do trabalho definição clara de responsabilidade disciplina e autoridade passaram a ser chaves para o êxito das organizações O respectivo projeto organizacional considera a empresa como uma rede de partes interdependentes arranjadas numa seqüência específica e apoiada em pontos definidos de rigidez e resistência A modernização dos conceitos originais inclui dois pontoschave primeiro uma flexibilizaçãodo princípio de centralização visando a dotar as orga nizações de maior capacidade de ação em ambientes complexos segundo um maior reconhecimento do lado humano ainda que o princípio seja o de adaptar o homem às necessidades da organização e não o contrário A idéia central continua sendo que as organizações são sistemas racionais que devem operar da forma mais eficiente possível Um engenheiro americano dotado de um caráter obsessivo que ganhou a repu tação de inimigo do trabalho humano é tido como o grande mentor do geren ciamento científico Seu nome Frederick Taylor Taylor desenvolveu uma série de prin cípios práticos baseados na separação entre trabalho mental e físico e na fragmentação das tarefas Estes princípios são aplicados até hoje tanto nas fábricas como nos escri tórios O efeito direto da aplicação desses princípios foi a configuração de uma nova força de trabalho marcada pela perda das habilidades genéricas manuais e um au mento brutal da produtividade Por outro lado passaram a surgir problemas crônicos como absenteísmo e elevado turnover A utilização desses princípios marcou a expansão industrial americana e foi uma das suas chaves de sucesso durante muito tempo Enfocar e administrar as organizações como máquinas significam fixar metas e estabelecer formas de atingilas organizar tudo de forma racional clara e eficiente detalhar todas as tarefas e principalmen te controlar controlar controlar Após dois séculos de industrialização e desenvolvimento capitalista temos estes valores já interiorizados Quando do seu surgimento o gerenciamento científico foi visto como solução para todos os proble mas Ainda hoje muitas indústrias ou mesmo unidades ou departamentos dentro de empresas encontram na administração científica uma resposta para os seus pro blemas Mas isto pressupõe condições ambientais estáveis produtos com poucas mudanças ao longo do tempo e previsi bilidade do fator humano Ocorre que a aceleração das mudanças sócioculturais e econômicas tem levado ao desaparecimento dessas condições Além disso as organizações orientadas pelo enfoque gerencial mecanicista tendem a FORDlSMO TOYOTlSMO E VOL VISMo gerar um comportamento caracterizado pela acefalia falta de visão crítica apatia e passividade O foco do controle sobre as partes inibe o autocontrole e o controle entre as partes resultando num baixo grau de envolvimento e responsabilidade e provocando nessas organizações uma fragilização diante do ambiente O mecanicismo baseiase na racio nalidade funcional ou instrumental que indica o ajuste das pessoas e funções ao método de trabalho ou a um projeto organizacional predefinido Uma racio nalidade substantiva ao contrário enco rajaria as pessoas a julgar e adequar seus atos às situações incentivando a reflexão e a autoorganização Uma outra limitação das organizações mecanicistas reside no seu princípio de assumir uma racionalidade individual que associada à competitividade leva a um todo de eficiência duvidosa Por outro lado a mobilização das pes soas ao redor da organização e não o in verso leva a uma limitação da utilização das capacidades humanas com conse qüências negativas para a organização Concluindo podese dizer que o enfoque mecanicista tomouse muito po pular por razões justas Ele foi e ainda é a chave do sucesso de muitas organizações Sua influência ultrapassou as fronteiras culturais e ideológicas afetando todo o mundo Nossa maneira de entender a rea lidade e nossos comportamentos ficaram definitivamente marcados Os princípios articulados por esta visão passaram a in tegrar os modelos de poder e controle existentes Vivemos entretanto um novo período caracterizado pela alteração acelerada do ambiente Tanto do ponto de vista do mercado de trabalho quanto sob o aspec to organização a realidade é diferente daquela que gerou a visão mecanicista Henry Ford e a produção em massa Será abordado a seguir o surgimento do conceito de produção e consumo em massa focalizando a indústria auto mobilística Poucas como ela espelham tão bem os processos de mudança ocorridos neste sé culo Sua evolução está diretamente ligada ao desenvolvimento do pensamento ge rencial e das escolas administrativas Se hoje este vínculo é menos evidente não é menos verdade que o seu estudo e a sua análise ainda podem fornecer valiosos subsídios para compreensão dos fenôme nos organizacionais O início do ciclo de produção capitalis ta caracterizouse fundamentalmente pela separação do trabalhador dos meios de produção Mas foi o surgimento das grandes fábricas e das linhas contínuas que aceleraram as mudanças alterando radi calmente os sistemas organizacionais Na indústria automobilística durante o período de produção manual as organi zações eram descentralizadas ainda que localizadas numa única cidade O sistema era coordenado diretamente pelo dono que tinha contato com todos os envolvidos clientes operários fornecedores etc O volume de produção era baixo o projeto variava quase que de veículo a veículo e as máquinasferramenta eram de uso geral A força de trabalho era altamente espe cializada e muitos empregados tendiam a abrir sua própria empresa após alguns anos de experiência Os custos de produção eram altos e não caiam com o aumento do volume Sóos ri cos podiam comprar carros que em geral eram pouco confiáveis e de baixa quali dade No final do século XIXa indústria esta va atingindo um patamar tecnológico e econômicoquando Henry Ford introduziu seus conceitos de produção conseguindo com isto reduzir dramaticamente custos e melhorar substancialmente a qualidade O conceitochave da produção em massa não é a idéia de linha contínua como muitos pensam mas a completa e consistente intercambiabilidade de partes e a simplicidade de montagem Antes da introdução da linha contínua Ford já tinha reduzido o ciclo de tarefa de 514 para 2 minutos a linha contínua diminuiu este número à metade As mudanças implantadas permitiram reduzir o esforço humano na montagem aumentar a produtividade e diminuir os custos proporcionalmente à elevação do volume produzido Além disso os carros Ford foram projetados para uma facilidade de operação e manutenção sem preceden tes na indústria 5 Uma discussão aprofundada so bre estes conceitos pode ser vista em GUERREIRO RAMOS Alberto Modelos de homem e teoria admi nistrativa Revista de Administração Pública Rio de Janeiro 182312 abrjun 1984 6 WOMACK James P JONES Daniel T ROOS Daniel The machíne Ihal changed lhe world Nova Iorque Rawson Associated 1990 cap 2 9 11f ARTIGO Ford também conseguiu reduzir drasti camente o tempo de preparação das má quinas fazendo com que elas executassem apenas uma tarefa por vez Além disso elas eram colocadas em seqüência lógicaO único problema era a falta de flexibilidade Esta combinação de vantagens compe titivas elevou a Ford à condição de maior indústria automobilística do mundo e vir tualmente sepultou a produção manual Em contraste com o que ocorria no sis tema de produção manual o trabalhador da linha de montagem tinha apenas uma tarefa Ele não comandava componentes não preparava ou reparava equipamentos nem inspecionava a qualidade Ele nem mesmo entendia o que o seu vizinho fazia Para pensar em tudo isto planejar e con trolar as tarefas surgiu a figura do enge nheiro industrial n Um aspecto complicador do uso da imagem de organizações como organismos é o pressuposto implícito da utilização de um modelo discreto no qual as espécies e suas características são bem definidas As organizações por sua vez tendem a ter características com variação contínua 7 Idem ibidem p 39 Neste novo sistema o operário não tinha perspectivas de carreira e tendia a uma desabilitação total Além disso com o tempo a tendência de superespecialização e perda das habilidades genéricas passou a atingir também os demais níveis hierár quicos A Ford procurou verticalizarse total mente produzindo todos os componentes dentro da própria empresa Isto se deu pela necessidade de peças com tolerâncias mais estreitas e prazos de entrega mais rígidos que os fornecedores ainda num estágio préprodução em massa não conseguiam atender A conseqüência direta foi a introdução em larga escala de um sistema de controle altamente burocratizado com seus pro blemas próprios e sem soluções óbvias Depois de algum tempo Ford estava apto a produzir em massa praticamente 10 tudo de que necessitava Mas ele mesmo não tinha idéia de como gerenciar global mente a empresa sem ser centralizando todas as decisões Esta é uma das princi pais raízes do declínio da empresa nos anos 30 Foi Alfred Sloan da General Motors que resolveu o impasse que vitimou Ford Sloan divisionalizou a empresa implan tando um rígido sistema de controle Além disso criou uma linha de cinco modelos básicos de veículos para atender melhor o mercado a Ford tinha apenas o modelo T e criou funções na área de finanças e marketing Desta maneira ele conseguiu estabelecer uma forma de convivência do sistema de produção em massa com a ne cessidade de gerenciar uma organização gigantesca e multifacetada Por décadas o sistema criado por Ford e aperfeiçoado por Sloan funcionou per feitamente e as empresas americanas dominaram o mercado de automóveis Mas a partir de 1955a tendência começou a se inverter O modelo começava a dar sinais de esgotamento Na Europa grandes fabricantes surgi ram aplicando os mesmos princípios mas desenvolvendo veículos mais adaptados às condições do continente Paralelamente a força de trabalho tornouse cada vez mais reivindicativa em torno de questões como salários e jornadas de trabalho A crise do petróleo dos anos 70 encon trou as indústrias européias e americana num patamar de estagnação A ascensão de novos concorrentes vindos do Japão colocou definitivamente em cheque o mo delo de produção em massa Estaria o declínio da indústria em geral e da americana em particular ligado ao paradigma tayloristafordista Taylor publicou o seu livro Principies of Scientific Management em 1911Seus prin cípios influenciaram rapidamente fábricas escolas lares e até mesmo igrejas Quinze anos mais tarde em 1926Ford publicou o artigo Mass Production O impacto dos conceitos relatados moldou as organizações ao longo de décadas e a sua influência atravessou fronteiras geográfi cas e ideológicas Vários pesquisadores agora se detêm no estudo da mensuração do grau em que a permanência deste paradigma impediu ou dificultou a evolução da indústria oci FORDSMO TOYOTlSMO E VOLVSMO dental e sua perda de competitividade re lativa Através desta análise pretendem construir planos para superar o impasse Parece óbvio que a existência do para digma não é suficiente para tudo explicar Questões como a falta de políticas indus triais melhor definidas e orientadas o declínio da qualidade da educação em vários níveis o fenômeno do capitalismo de papel e os movimentos sociais em geral podem e devem ser considerados se qui sermos estabelecer um quadro referencial mais amplo Mas é igualmente verdade e facilmen te observável que os princípios adminis trativos próprios deste paradigma tendem a se tornar anacrônicos e impraticáveis diante do quadro de mudanças que hoje ocorrem O que é importante notar é que esta afirmação tende a ser validada pela prática mas ainda não o é em toda a sua amplitude Isto equivale a dizer que parte dos princípios tayloristasfordistas ainda são válidos em muitas condições específi cas de empresas meio ambiente tecno logia países etc ORGANIZAÇÕES COMO ORGANISMOS lOVOlA ASCENSÃO DA PRODUÇÃO FLEXíVEL A descoberta das necessidades or ganizacionais e dos imperativos do meio ambiente No início do século a idéia de que em pregados são pessoas com necessidades complexas que precisam ser preenchidas para que possam ter uma performance adequada no trabalho não era nada óbvia Elton Mayo foi um dos primeiros a co dificar as necessidades sociais no local de trabalho a identificar a existência e im portância dos grupos informais e a enfocar o lado humano da organização Outra contribuição notável foi dada por Abrahan Maslow Ele conceituou o ser humano como organismo psicológico que procura satisfazer suas necessidades de crescimento e desenvolvimento motivado por uma hierarquia de necessidades fisio lógicas sociais e psicológicas Herzberg e McGregor por sua vez abordaram a questão da integração dos indivíduos nas organizações através de funções mais enriquecedoras Isto levaria a maiores níveis de criatividade e inovação Surgiu daí a idéia de Gerenciamento dos Recursos Humanos trazendo conceitos como autonomia autocontrole envol vimento e reconhecimento Os membros do Instituto Tavistock da Inglaterra foram os iniciadores da Abor dagem Sociotécnica procurando traçar uma correlação de interdependência entre as necessidades técnicas e humanas nas organizações Outra contribuição a Teoria dos Siste mas considera que as organizações são sistemas abertos e devem encontrar uma relação apropriada com o ambiente para garantir sua sobrevivência Dentro dessa visão três questões colo camse para as organizações ênfase no ambiente aí incluindo compe tidores sindicatos clientes governo co munidade etc compreenderse como interrelação de subsistemas estabelecer congruências entre os dife rentes sistemas e subsistemas num pro cessocontínuo de identificação e correção de disfunções Ainda outra corrente dentro deste campo conceitual a Teoria da Contingên cia teve seus primeiros trabalhos desen volvidos nas décadas de 50 e 60por Burns e Stalker correlacionando o ambiente e as características das organizações e por Joan Woodward enfocando a questão do im pacto da tecnologia na estrutura A moderna teoria contingencial tem tido contribuições dos trabalhos de Lawrence e Lorsch Eles enfocam essencialmente a necessidade de diferenciação das organi zações para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e o imperativo da flexibilidade Mintzberg por sua vez desenvolveu uma tipologia das organizações na relação com o meio ambiente Para ele a organi zação efetiva depende de uma série de interrelações entre estrutura porte idade tecnologia e as condições da indústria na qual ela opera Num extremo Mintzberg coloca a Bu rocracia Mecânica que só é eficiente em ambientes estáveis e executando tarefas simples No outro extremo está a adhocra cia capaz de sobreviver em ambientes instáveis e executar tarefas complexas A 8 Sobre a questão da educação e das líticas industriais ver THUhJW Lester C The zero sumo Nova Iorque Simon Schuster t 985 Sobre a questão do capitalis mo de papel REICH Robert B A próxima fronteira americana Rio de Janeiro Record 1983 9 Ver HOUNSHELL David A The same old principies in the new manufacturing Harvard Business Review Boston pp5461 novdec 1988 O autor considera que os ja ponesesnaverdadenãoquebraram oparadigma de Taylor e Fordmaso levaram a um outro nível de refina mento A segunda parte do trabalho discutirá mais amplamente a ques tão 10 MORGAN Gareth Op cil capo 3 pp 3976 11 Ver JAQUES Elliolntervention et changement dans entreprise Paris Dunod 1972eGARCIA RM Abordagem sóciotécnica uma rá pida avaliação Revista de Adminis tração de Empresas 23717 jul seI 1980 11 1J1D ARTIGO 12 WOMACK James P JONES Daniel T ROOS Daniel Op cit cap 3 12 forma de estrutura matricial é freqüen temente observada entre essas organiza ções Sob a visão contingencialista a questão que se coloca são a identificação dos fato res de sucesso para a sobrevivência num ambiente dinâmico e a adequação prática das características organizacionais O ob jetivo é aproveitar as oportunidades e vencer os desafios colocados pelo meio Uma crítica que pode ser feita à visão contíngencíalísta é que ela superestima o poder e flexibilidade das organizações e subestima o poder do meio ambiente Tomando emprestada a Teoria da Evo lução de Darwin a visão da Ecologia Populacional diz que o ambiente é o fator crítico na definição de quais organizações têm sucesso e quais falham O ciclo de variação seleção retenção e modificação das características das espé cies é então visto como a chave para a so brevivência Este enfoque de alguma forma complementa a visão contingencialista As duas teorias anteriores enfocam a organização e o ambiente como fenômenos separados A Ecologia Organizacional que se pode considerar como uma síntese toma o ecossistema total considerando a evolução contínua dos modelos de intera ção envolvendo os organismos e seu am biente Kenneth Boulding cunhou a expressão sobrevivência da adequação não sobrevivên cia do mais adequado Organização e meio estão engajados num modelo de cocriação onde um produz continuamente o outro Uma conseqüência prática desse en foque é contrapor o princípio de competi ção ao de colaboração No primeiro o foco está na sobrevivência do mais apto Mas a atitude competitiva significa uma ameaça à gerenciabilidade do mundo social Já no segundo o foco está na sobrevivência da adaptação Isto leva ao aparecimento de valores comuns e à solução partilhada de problemas É o caminho das associações profissionais das jointventures e outros tipos de alianças Um aspecto complicador do uso da imagem de organizações como organismos é o pressuposto implícito da utilização de um modelo discreto no qual as espécies e suas características são bem definidas As organizações por sua vez tendem a ter características com variação contínua Além disso um organismo representa uma visão exageradamente concreta enquanto que as organizações são fenômenos soci almente construídos Mas vencidas essas dificuldades pode se dizer que essa visão tem uma série de pontos positivos permite compreender as relações entre organização e meio enfoca a sobrevivência como objetivo central va loriza a inovação e finalmente depreende uma busca de harmonia entre estratégia estrutura tecnologia e as dimensões hu manas Toyola a ascensão da produção flexível12 Será abordado a seguir o surgimento do conceito de produção flexível mais uma vez focalizando a indústria automobilística De uma certa forma esta estória tem seu início na anterior Na primavera de 1950 o jovem engenheiro EijiToyoda empreendeu uma visita de três meses às instalações da Ford em Detroit Após este período ele escreveu uma carta para a sede de sua empresa no Japão dizendo singelamente acreditar que havia algumas possibilidades de melhorar o sistema de produção De volta ao seu país Toyoda e o seu especialista em produção Taiichi Ohno refletiram sobre o observado na Ford e concluíram que a produção em massa não poderia funcionar bem no Japão Desta reflexão nasceu o que ficou conhecido por Sistema Toyota de Produção ou Pro dução Flexível Junto com ele também nasceu a mais eficiente empresa automo bilística conhecida até hoje Na década de 50 a fábrica da Toyota era localizada em Nagoya e sua força de tra balho era composta essencialmente por trabalhadores agrícolas Após o término da Segunda Guerra a Toyota estava determinada a partir para a produção em larga escala Mas para isso ela deveria encarar alguns problemas o mercado doméstico era pequeno e exi gia uma gama muito grande de tipos de produtos a força de trabalho local não se adapta ria ao conceito taylorista a compra de tecnologia no exterior era impossível e a possibilidade de exportações era remo ta FORDISMO TOYOTISMO E VOLVISMo Para contornar parte das dificuldades o Ministério da Indústria e Comércio japonês MITIpropôs uma série de planos prote gendo o mercado interno e forçando a fu são das indústrias locais dando assim origem a três grandes grupos A visão ob viamente era de longo prazo Trabalhando na reformulação da linha de produção e premidos pelas limitações ambientais Toyoda e Ohno desenvolve ram uma série de inovações técnicas que possibilitavam uma dramática redução no tempo necessário para alteração dos equi pamentos de moldagem Assim modifi cações nas características dos produtos tornaramse mais simples e rápidas Isso levou a uma inesperada descoberta tor nouse mais barato fabricar pequenos lotes de peças estampadas diferentes entre si que enormes lotes homogêneos As conseqüências foram a redução dos custos de inventário e mais importante a possibilidade quase instantânea de obser vação dos problemas de qualidade que podiam ser rapidamente eliminados É claro que tudo isto exigia a presença de operários bem treinados e motivados Cabe mencionar brevemente as condi ções das relações da Toyota com seus em pregados após a Segunda Guerra pres sionada pela depressão a Toyota demitiu um quarto da sua força de trabalho ge rando uma enorme crise Esta atitude teve duas conseqüências o afastamento do presidente da empresa e a construção de um novo modelo de relação capitaltraba lho que acabou se tornando a fórmula ja ponesa com seus elementos característicos como emprego vitalício promoções por critérios de antigüidade e participação nos lucros Trabalhando com esta mãodeobra di ferenciada Ohno realizou uma série de implementações nas fábricas A primeira foi agrupar os trabalhadores em torno de um líder e darlhes responsabilidade sobre uma série de tarefas Com o tempo isto passou a incluir conservação da área pe quenos reparos e inspeção da qualidade Finalmente quando os grupos estavam funcionando bem passaram a ser marca dos encontros para discussão de melhorias nos processos de produção Outra idéia interessante de Ohno foi possibilitar a qualquer operário parar a li nha caso detectasse algum problema Isto deveria evitar o procedimento observado na Ford relacionado à detecção de pro blemas apenas no final da linha que ge rava grandes quantidades de retrabalho e aumentava os custos É claro que no início a linha parava a todo instante mas com o tempo os problemas foram sendo corrigi dos e não só a quantidade de defeitos caiu como a qualidade geral dos produtos me lhorou significativamente Sob O aspecto distribuição os japoneses também inovaram transferindo para a rede de vendas o conceito de parceria utilizado com os fornecedores e construindo com isso uma relação de longo termo Conseguiuse assim integrar toda a cadeia produtiva num sistema funcional e ágil Um outro aspecto importante equa cionado foi o da rede de suprimentos A montagem final de um veículo responde por apenas 15 do trabalho total de pro dução Os processos precedentes incluem a montagem de aproximadamente 10000 peças em 100 conjuntos principais Coor denar e sincronizar este sistema é um de safio A Ford e a General Motors tentaram integrar todas as etapas num sistema úni co de comando burocrático Além disso uma política de vários fornecedores por peça e escolha por critério de custo era praticada A questão é como fazer com que todos os subsistemas funcionem eficiente mente com baixo custo e alta qualidade A Toyota respondeu a essa questão or ganizando seus fornecedores principais em grupos funcionais que por sua vez ado tavam o mesmo critério com os seus res pectivos subfornecedores formando as sim uma estrutura piramidal A relação clientefornecedor era de parceria e visava ao longo prazo Os fornecedores da Toyota eram com panhias independentes reais centros de lucro Por outro lado eram intimamente envolvidos no desenvolvimento dos pro dutos da empresa 13 l1DARTIGO 13 SAKAI Kuniyasu The leudal world 01 japanese manufacturing HaNard Business Review Boston 6863842novdez 1990 14 o fluxo de componentes era coordena do com base num sistema que ficou co nhecido como Justin Time Esse sistema que opera com a redução dos estoques in termediários remove por isso as segu ranças e obriga cada membro do processo produtivo a antecipar os problemas e evi tar que ocorram Outros aspectos da organização a en genharia e o desenvolvimento de produ tos também foram influenciados pelos princípios adotados na produção En quanto nas companhias de produção em massa o problema da complexidade téc nica teve como resposta uma divisão mi nuciosa de especialidades na Toyota op touse pela formação de grupos sob uma liderança forte integrando as áreas de processo produto e engenharia industrial Toyoda eOhno levaram mais de 20anos para implementar completamente essas idéias mas o impacto foi enorme com conseqüências positivas para a produtivi dade qualidade e velocidade de resposta às demandas do mercado O sistema flexível da Toyota foi espe cialmente bemsucedido em capitalizar as necessidades do mercado consumidor e se adaptar às mudanças tecnológicas Ao mesmo tempo que os veículos foram adquirindo maior complexidade o mer cado foi exigindo maior confiabilidade e maior oferta de modelos A Toyota necessita hoje de quase me tade do tempo e investimento de um pro dutor convencional para lançar um novo veículo Por outro lado enquanto as fábri cas da Ford e General Motors procuram produzir um modelo por planta as da Toyota fazem dois ou três O tempo médio de permanência dos modelos no mercado também é diferente os carros japoneses têm um ciclo de vida inferior à metade do ciclo de vida dos carros americanos Sob o aspecto distribuição os japoneses também inovaram transferindo para a rede de vendas o conceito de parceria uti lizado com os fornecedores e construindo com isso uma relação de longo termo Conseguiuse assim integrar toda a cadeia produtiva num sistema funcional e ágil No fim dos anos 60 a Toyota já traba lhava totalmente dentro do conceito de produção flexívelOs outros fabricantes de veículos japoneses também passaram a adotar os mesmos princípios embora não se possa falar que isso tenha ocorrido ou ocorra de forma completa O mesmo fenômeno ocorrido com os princípios fordistastayloristas está agora ocorrendo com os princípios toyotistas Nos anos 80 o mundo estava no mesmo ponto de difusão da idéia de produção flexíveldos anos 20 em relação à idéia de produção em massa Mas criar uma analogia desse tipo e concluir que a influência dos dois concei tos sobre as organizações terá grau seme lhante pode ser perigosamente simples O próprio toyotismo talvez não se reconheça quando aplicado fora das suas fronteiras originais Ao contrário os transplantes geográficos parecem levar a caminhos di ferentes ainda que mantenham alguns princípios originais intactos Ainda que não se possa duvidar da evolução e do impacto causado pelas mu danças implantadas por Toyoda e Ohno também não é possível dissociálas do quadro mais amplo que as gerou e as sus tenta Por outro lado um olhar mais crítico para este quadro talvez revele algumas sutilezas e fraquezas corriqueiramente ignoradas Kuniyasu Sakai um empresário nipônico advoga que a organização pira midal base dos grandes grupos japoneses guarda estreita semelhança com o mundo feudal Para ele a base da pirâmide cons tituída por milhares de pequenas empresas e empregando a maior parte da mãode obra existente faz o papel do servo conti nuamente submetido a pressões para re dução de custos trabalhando com margens de lucro insuficientes e praticamente im pedido de abandonar o seu clã Sakaiconsidera que começam a aparecer rachaduras ameaçadoras para a sobrevi vência desse sistema As mais importantes estariam ligadas à queda relativa do pa drão de devoção dos empregados às em presas Uma mudança sensível dos pa drões comportamentais e culturais o surgimento de novas atitudes e expectati vas em relação à vida e ao trabalho com plementariam um quadro potencialmente perigoso Talvez isso seja insuficiente para abalar o sistema inaugurado pela Toyota princi palmente se contraposto aos sucessos já FORDISMO TOYOTSMO E VOLVISMO alcançados e amplamente estudados e di vulgados Segundo uma visão mais ampla o toyotismo em essência não seria mais que uma evolução do fordismo Este ponto de vista encontra respaldo na análise do seu surgimento e equivale a dizer que o siste ma estaria exposto às mesmas contradições básicas do seu antecessor Sua vantagem competitiva na comparação com o fordis mo seria uma maior adaptabilidade às condições ambientais Mas mesmo esta adaptabilidade talvez esteja se aproxi mando de um limite de ruptura O conjunto de fatores da dinâmica social acabaria por catalisar as contradições in ternas da pirâmide minandoa por dentro Simultaneamente este mesmo conjunto de fatores atuaria sobre o meio enfraquecen do a capacidade adaptativa e a flexibilida de do sistema ORGANIZAÇÕES COMO CÉREBROS VOLVO O CAMINHO DA FLEXIBILIDADE CRIATIVA O rumo da autoorganizaçãol7 O modelo mecanicista enfocava a orga nização como um conjunto de partes liga das por uma rede de comando e controle O modelo organicista contingencialista trouxe os conceitos de integração ao am biente estrutura matricial flexibilidade e motivação Mas nenhum modelo ou siste ma supera o cérebro como vetor de ação inteligente A seguir serão abordadas duas imagens do cérebro como forma de estabelecer uma ponte entre suas características e a aplica ção dos princípios decorrentes ao mundo organizacional A primeira é a imagem da organização como sistema de processamento de infor mações A segunda é a da organização como sistema holográfico Segundo Simon as organizações não são totalmente racionais pois seus membros têm acesso a redes limitadas de informa ção Esta limitação é contornada pela cria ção de planos normas e procedimentos que visam a simplificar a realidade organizacional Enquanto que as organi zações de caráter mecanicista possuem sistemas decisórios rígidos as organiza ções de caráter organicista utilizam pro cessos mais flexíveis Existe além disso uma ligação entre a capacidade de processamento e análise de informações e o modelo organizacional adotado Uma questão pertinente é a avaliação do impacto da informatização sobre a socie dade em geral e sobre as organizações em particular Tornarseão as organizações mais inteligentes Tudo dependerá da sua capacidade de aprender No projeto da planta de Uddevalla a Volvo combinou aspectos de produção manual com o auto grau de automação Isto permitiu imensa flexibilidade tanto de produto como de processo além de possibilitar uma redução da intensidade de capital Então a questão a ser colocada é como um sistema pode ser projetado para aprender como o cérebro A cibernética enfoca esta questão através do estudo da informação comunicação e controle O ponto central é a capacidade de auto regulação Quatro princípios foram desenvolvidos a partir dos conceitos de singleloop aprendizado e doubleloop aprendizado do aprendizado São os seguintes capacidade de sentir ou monitorar o ambiente relacionamento das informações colhidas com normas predefinidas detecção das variações início da correção Numa organização mecanicista ou bu rocrática a fragmentação do trabalho e da estrutura desencoraja a autonomia Adicio nalmente os sistemas de avaliação re compensa e punição representam um em pecilho ao doubleloop ou ciclo de melhoria Certas ações podem entretanto levar ao desenvolvimento dessas características Por exemplo encorajar posturas abertas novas visões e riscos evitar estruturas rí gidas descentralizar a tomada de decisão e dar autonomia aos grupos ou departa mentos 14 Um panorama relativamente atu alizado da indústria automobilística no mundo e o avanço dosfabrican tes japoneses podem ser vistos na série de reportagens publicadas em Business Week 3147477 abr 1990 15 Para uma descrição instrumental detalhada do sistema de controle e comando à japonesa ver KING Bob Hoshin Planning the development approach EUA Goal QPC 1989 16 Ver POLLERT Anna The flexible firm fixation or fact Work Employementand Society Durham 23281316 seI 1988 A autora discute o conceito de flexibilidade no contexto mais amplo da economia como interação entre 1Iexibilidades na legislação política economia estratégia produção e estrutura do mercado de trabalho 17 MORGAN Gareth Op cil capo 4 pp 77109 15 ODARTIGO 18 GUERREIRO RAMOS Alberto Opcn 19CLARKTOM MORRISJ etalii Imaginative flexibility in production engineering the volvo uddevalla plant Apostila divulgada no curso The reestructuring 01 industry and work organization in the 90s São Paulo EAESPFGV jul 1991 20 Os dados são relerentes a 1986 87 Ver JANNIC Hervé Peher Gylienhammar un patron moraliste LExpansion619Iev1987 pp 89 93 e BOURDOIS JacquesHenri Peher Gylienhammar viceroi el employé Dynasteur 1987 pp49 1987 16 A visão da organização corno sistema holográfico pode ser descrita da seguinte forma no cérebro cada neurônio é conectado a milhares de outros num sis tema ao mesmo tempo especialista cada componente tem funções específicas e generalista com grande possibilidade de intercambiabilidade O controle e execução não são centralizados O córtex o cerebelo e o mesencéfalo são simultaneamente in dependentes e intersubstituíveis em ter mos de função O grau de conectividade é alto geralmente maior que o necessário mais fundamental em momentos específi cos É esta redundância o vetor de flexibi lidade que possibilita ações probabilísticas e a capacidadede inovação Um projeto organizacional com essas características que poderíamos chamar de holográfico deve adotar quatro princípios fazer o todo em cada parte criar conectividade e redundância criar simultaneamente especialização e generalização e criar capacidade de auto organização Sem a redundância não há reflexão e evolução Na prática isto significadotar de funções extras cada parte operacional e implica numa ociosidade de capacidades em dados momentos O grau de redun dância é função da complexidade do meio ambiente O gerenciamento deve se pautar por urna postura de maestro e criar condições para que o sistema se amolde As especi ficações e procedimentos devem ser os mínimos necessários para que urna ativi dade ocorra O objetivo é dotar a organi zação do máximo de flexibilidade e capa cidade de inovação O aprendizado do aprendizado é um ponto fundamental pois evita que um excesso de flexibilidade leve ao caos Per mite igualmente ao sistema guiarse em relação às normas e valores existentes Pode parecer que a organização holo gráfica seja um sonho mas as característi cas descritas podem ser observadas em muitas áreas departamentos e até empre sas inteiras especialmente quando estas operam num ambiente altamente compe titivo e onde a inovação é um fatorchave O desafio de projetar sistemas que te nham a capacidade de inovar é o desafio de projetar sistemas capazes de autoorgani zação Visualizar a organização corno cérebro ou holograma permite estabelecer urna nova fronteira além da racionalidade ins trumental que permeia as análises mais comuns hoje praticadas e redirecionar a ação gerencial Volvo O caminho da flexibilidade criativa19 Mais urna vez será tornado um exemplo da indústria automobilística Desta vez será utilizado o produtor sueco Volvo Apesar do seu grande porte respon de por 15 do produto nacional bruto e 125das exportações suecas a Volvo temse caracterizado por um alto grau de experimentalismo Seus experimentos se assim os podemos denominar chamam a atenção por desafia rem os princípios fordistas e toyotistas embora muitas vezes sejam confundidos com um simples retorno à produção ma nual A introdução gradativa de inovações tecnológicas e conceituais nas plantas de Kalmar 1974 Torslanda 198081 e Uddevalla 1989representam um valioso campo empírico para a análise organi zacional Uddevalla a mais nova planta combina flexibilidade funcional na organização do trabalho com um alto grau de automação e informatização É também um excelente exemplo do conceito de produção diver sificada de qualidade Sua estratégia parece combinar os re quisitos e demandas do mercado os as pectos tecnológicos os imperativos do di nâmico processo de transformação da or ganização do trabalho e as instáveis con dições da reestruturação da indústria Operando num mercado de trabalho complexo a Volvo adequou sua estratégia a dois fatores fundamentais a interna cionalização da produção e a democrati zação da vida no trabalho Uddevalla foi concebida e construída levando em consideração a presença hu mana O nível de ruído é baixo a ergo nomia está presente em todos os detalhes e o ar é respirável FORDISMO TOYOTlSMO E VOLVISMO Um armazém de materiais no centro da fábrica alimenta seis oficinas de monta gem totalmente independentes A capaci dade de produção é de 40000 carros por ano para um único turno de trabalho A planta combina centralização e auto mação do sistema de manuseio de materi ais com a utilização de mãodeobra alta mente especializada num sistema total mente informatizado e de tecnologia flexível A organização do trabalho é baseada em grupos Os operários foram transformados de montadores de partes em construtores de veículos Assim cada grupo consegue montar um carro completo num ciclo de duas horas Altas taxas de iurnooer absenteísmo crônico e utilização de mãodeobra es trangeira são de muito tempo marcas do mercado de trabalho sueco Desde a me tade dos anos 80 os jovens suecos passa ram a rejeitar empregos que refletissem conceitos tayloristas Isto está ligado não só aos constantes esforços de reestruturação do trabalho como ao fato de a Suécia ter o mais alto índice de uso de robôs entre todos os países industrializados Por outro lado o país tem uma longa tradição socialdemocrata e os sindicatos têm posição extremamente forte Assim o processo de inovações na Volvo tem sido dirigido pela empresa mas com partici pação ou acordo dos sindicatos Nos anos 70 o aumento da competi tividade dos produtores a nível mundial a necessidade de maior variedade de mo delos para atender o mercado e a crescen te pressão da mãodeobra potencializaram a racionalização da produção de veículos baseada em automação e flexibilidade Nos anos 80 estas tendências foram acentuadas e acrescidas de maiores exi gências relacionadas à qualidade dos pro dutos A rigidez e limitações das linhas de montagem ficaram expostas Na Volvo o caminho em direção à au tomação e ao aumento da flexibilidade ocorreu num cenário de compromisso com os conceitos de grupo autônomo de traba lho e enriquecimento das funções Uddevalla situase numa região em processo de declínio econômico O gover no sueco ofereceu ajuda financeira à Volvo para que sua nova planta fosse ali locali zada O sindicato foi envolvido desde o início participando dos grupos de definição e projeto De partida foram estabelecidas quatro condições para a planta a montagem deveria ser estacionária os ciclos de trabalho deveriam ter no máximo 20 minutos as máquinas não poderiam fixar o ritmo e a montagem não deveria exceder 60 do tempo total de trabalho dos operários O projeto atendeu todos os pedidos do sindicato exceto o último Uma observação importante é que o gerenciamento da Volvo se dividia em relação ao projeto de Uddevalla entre inovadores e tradicio nalistas Os sindicatos alterararam o ba lanço em favor dos inovadores Esta posição comprometeuos ainda mais com o sucesso do projeto A organização do futuro talvez esteja ainda mais próxima de uma banda de jazz onde a música resulta da mescla de harmonias européias com escalas africanas o maestro é substituído pelo senso comum e a produção é marcada pela improvisação individual e coletiva e pelo prazer da execução A planta iniciou suas operações na pri mavera de 1988 e ficou totalmente operacional com cerca de mil empregados no final de 1989 Está dividida em três áreas oficinas de materiais oficinas de montagem e prédio administrativo Todo o transporte de materiais é auto matizado Em cada uma das seis oficinas de montagem trabalham 80 a 100 operári os divididos em grupos de oito a dez sob a supervisão de um único gerente Cada grupo tem todos os elementos para mon tar três veículos simultaneamente As ta refas são distribuídas de acordo com as competências que são constantemente aperfeiçoadas O planejamento dos recur sos humanos é parte integral da estratégia de produção O objetivo da Volvo é projetar um tra balho tão ergonomicamente perfeito que 21 CLARK Tom MORRIS J el alii Op cn p12 17 11 ARTIGO 22 Ver GUERREIRO RAMOS Alberto A nova ciência das organi zações capo 4 FGV 1989 p71 Investigandoaquestão da colocação inapropriada de conceitos na Teoria das Organizações oautor menciona o seguinteEmboraa deslocaçãode conceitos possa constituir um meio valioso e legítimo de formulação teórica pode muito facilmente de generar numa colocação inapro priada Assim na tentativa de deslocarum conceitopodese estar incorrendo numa cilada intelec tual Ao se utilizar as imagens de máquina organismo ou cérebro para as organizaçõesse está simultanea mente criando uma forma de ver e de distorcer a realidade Vale o aler ta 23 DRUCKER PeterThe coming of the new organization Harvard Business ReviewBoston 68645 53 janfev 1988 24 HOBSBAWM Eric J História social do jazz São Paulo Paz e Terra 1989 Ver especialmente pp4148 como reconhecer o jazz 18 tome os operários mais saudáveis Além desses aspectos existe toda uma infraestrutura de apoio Cada grupo de trabalho possui salas espaçosas equipadas com cozinha banheiro chuveiros e até um computador A planta é iluminada com luz natural e os ambientes são extremamente limpos Antes de iniciar o trabalho cada novo operário passa por um período de treina mento de quatro meses seguidos posterior mente de mais três períodos de aperfeiço amento Esperase que ao final de dezes seis meses ele seja capaz de montar total mente um automóvel Uma característica interessante é que 45 da mãodeobra é feminina o que é causa e conseqüência de várias alterações no sistema de produção O objetivo de tudo isto é obviamente aumentar a produtividade reduzir custos e produzir com a mais alta qualidade A Volvo especialmente na planta de Uddevalla combinou aspectos da produ ção manual com alto grau de automação Isto permitiu imensa flexibilidade tanto de produto quanto de processo Comple mentarmente a reprofissionalização dos operários ajustouse à necessidade de en frentar a demanda por produtos variados competitivos e de alta qualidade A combinação de alta tecnologia com um Criativo projeto sociotécnico também possibilitou uma redução da intensidade de capital Além de provarse uma alternativa economicamente viável Uddevalla provou que isto é possível de se atingir através de uma organização flexível e criativa CONCLUSÃO Na primeira parte do trabalho investi gouse o que seriam organizações tipo máquina O exemplo da Ford foi abordado para ilustrar as razões da ascensão e que da deste modelo administrativo Em seguida foi visto o modelo que tem atraído as maiores atenções no momento o chamado sistema japonês de geren ciamento representado pela Toyota A imagem da organização como organismo foi utilizada para ressaltar o grande trun fo do modelo a adaptabilidade ao meio Ao final algumas nuvens negras foram lançadas sobre o futuro do sistema Finalmente tratouse do que parece ser a mais avançada tentativa de superar al gumas contradições básicas da adaptação do homem ao ambiente de trabalho in dustrial Para contraponto do caso da Vol vo utilizouse a imagem do cérebro A intenção foi tentar encontrar uma li nha evolutiva que cruzasse os três ismos Fordismo Toyotismo e Volvismo e fornecesse uma visão do processo de transformação da indústria neste século apontando para a organização do futuro Este tema de como seria a organização do futuro tem estado presente no mercado editorial especializado em literatura em presarial há pelo menos duas décadas Os lançamentos têm se sucedido com razoável sucesso de onde se conclui ser com cer teza um negócio rentável Alguns autores entretanto têm se des tacado em meio ao turbilhão de títulos por apresentar visões consistentes e sensíveis Num artigo publicado pela Harvard Business Reuieio por exemplo Peter Drucker fala da vinda da nova organiza ção Ele prevê estruturas mais simples menor número de níveis hierárquicos utilização em larga escala da informática alta flexibilidade e uma nova organização do trabalho Como modelo organizacional ele cita entre outros o da orquestra sinfônica Uma combinação de alta especialização indivi dual com coordenação e sincronismo temperados por um caráter artístico Em realidade Drucker apenas capta al gumas tendências já observáveis em em presas do presente Utilizando os casos analisados no decorrer deste trabalho poderseia dizer que o futuro de Drucker está a 70 anos do Fordismo a 30 do Toyotismo e a alguns meses do Volvismo Mas talvez o modelo de organização do futuro esteja ainda mais próximo de uma banda de jazz Uma forma musical surgida no nosso século caracterizada pela utili zação de escalas africanas com harmonias européias pela pequena ou quase nenhu ma importância do maestro substituído pela primazia do senso comum pelo pe queno porte pela produção de uma músi ca marcada pela existência de padrões mas com enorme espaço para a improvisação individual e coletiva pela valorização dos músicos e principalmente pelo prazer da execução Q