Analise de Caso-Aplicacao do MASP em Fabrica de Ceramica

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ TRABALHO DISCENTE EFETIVO TDE Escola Politécnica Campus Curitiba Curso AnoSemestre 20 2 1 2 CódigoNome da disciplina Sistema de Gestão da Qualidade CHCréditos 6 0h Período 5 Turma Carga Horária TDE Professor Responsável Rosana A Adami Mattioda TDE Aplicação MASP Análise estudo de Caso TDEI Aplicação MASP Análise estudo de Caso Apresentação de um estudo de caso em uma Fábrica de Cerâmica para a aplicação do MASP e Ferramentas da Qualidade Em equipe de no máximo quatro alunos O trabalho pode ser realizado com a utilização da planilha Excel suplementos Action eou Software Minitab O aluno não compareceu e não apresentou as atividades de Justificativa de presença CASE 1 CIA AP FÁBRICA DE CERÂMICA A CIA AP é uma fábrica de cerâmica que produz diversos tipos de Pisos e Azulejos desde 1980 É uma empresa de médio porte com 150 colaboradores instalada na região de Curitiba A Gestão é familiar hoje o Dr Ronaldo filho do fundador Dr Orestes comanda os negócios da família Orestes Jr é o irmão mais novo entrou no negócio há pouco tempo apesar da pouca experiência tem uma grande ambição No final de 2019 Dr Orestes preferiu deixar Ronaldo no comando Por enquanto Júnior tem a função de Gerente Comercial e responde diretamente para Ronaldo Os principais clientes da CIA AP são as redes varejistas especializadas em materiais de Construção e os representantes comerciais que fornece pisos e azulejos de design Reto e Curvado e u ltimamente está enfrentando sérios problemas com relação ao índice de satisfação de clientes A Meta estabelecida é de 95 de satisfação de clientes e há algum tempo este índice está abaixo O índice de satisfação de Produtos é mensurado e apresentado na tabela 1 Trimestre Reta Curvada Meta 1º 2015 95 97 95 2º 2015 97 98 95 3º 2015 98 97 95 4º 2015 97 96 95 1º 2016 97 96 95 2º 2016 96 95 95 3º 2016 95 97 95 4º 2016 97 98 95 1º 2017 98 97 95 2º 2017 97 96 95 3º 2017 96 95 95 4º 2017 95 96 95 1º 2018 98 97 95 2º 2018 95 97 95 3º 2018 95 98 95 4º 2018 96 95 95 1º 2019 97 97 95 2º 2019 95 96 95 3º 2019 93 94 95 4º 2019 91 92 95 1º 2020 86 94 95 Os Pisos ou Azulejos são produzidos a partir da queima de uma mistura em porções apropriadas Para facilitar o entendimento da situação enfrentada pela empresa apresentase a seguir uma descrição resumida do processo de fabricação Existem 2 linhas de Produção uma linha reta e uma linha especial para fazer produtos com Design Curvado A primeira etapa do processo é a preparação da mistura que segue para a prensa Os produtos retos passam por uma prensa automática enquanto os de Design curvado são prensados manualmente Em seguida vem uma etapa de lixamento secador e de estufa Os produtos retos são esmaltados antes de seguir para o Forno Depois de passar pelo forno os produtos são classificados Nesta etapa um inspetor retira os não conformes A última etapa do processo é a embalagem e expedição Em grandes linhas o processo produtivo pode ser genericamente decomposto nas seguintes etapas Preparação Prensa Lixamento Secador Esmaltação Forno Classificação Embalagem Expedição Na etapa de classificação Marly a encarregada da qualidade faz um apontamento diário da produção e levanta o I R P índice de Repr ovação de Produtos A classificação busca fazer uma inspeção e triagem dos produtos para que as peças defeituosas não cheguem ao cliente Ultimamente a fração defeituosa identificada no processo de classificação tem diminuído ou seja o I R P está cada vez menor No entanto isso não está contribuindo para a melhoria da satisfação do cliente Desta forma podese concluir que o processo de triagem não é confiável O I R P classifica os defeitos pelos tipos mais recorrentes Risco Risco na pintura que não deixa a peça suscetível à racha Racha Peça já rachada ou defeito que deixe a peça suscetível a rachar Quebra Peça quebrada normalmente a quebra é nas extremidades da peça Calombo Pequenas bolas na pintura Acabamento Falhas na pintura eou lixamento nas laterais da peça ou diferença de nível das peças A tabela 2 demonstra o tipo de defeitos encontrado nas peças Tal informação considera as peças rejeitadas no processo de classificação e aquelas devolvidas pelos clientes que compraram produtos defeituosos Obs Cada peça defeituosa é classificada em apenas uma categoria de defeitos considerase apenas o defeito mais saliente na peça Tabela 0 2 Quantidade de Defeitos Defeito Período Quebra Racha Calombo Acabamento Risco 1º 2015 2432 1366 1838 1434 298 2º 2015 2321 1667 1743 1143 321 3º 2015 2321 1678 1589 1112 236 4º 2015 1878 1542 1318 1005 195 1º 2016 1254 1547 1502 984 340 2º 2016 1345 1706 1654 1246 258 3º 2016 2131 1536 1653 1210 317 4º 2016 2432 1366 1932 1434 298 1º 2017 2321 1667 1614 1143 321 2º 2017 2321 1678 1600 1112 236 3º 2017 2541 1987 1753 1341 235 4º 2017 2351 1523 1594 1131 343 1º 2018 2323 1855 1868 1345 232 2º 2018 2455 1975 1482 950 345 3º 2018 2398 1863 1490 982 370 4º 2018 2544 1912 1568 1105 287 1º 2019 2570 1963 1773 1241 317 2º 2019 3342 2134 1457 989 356 3º 2019 3248 2317 1744 1137 383 4º 2019 3048 1987 1860 1356 371 1º 2020 3948 2005 1752 1148 405 A quantidade produzida é crescente em virtude do aumento da demanda e abertura do 3º turno Mas isto não está contribuindo para a melhoria do desempenho do negócio O resultado da CIA AP não é positivo pois o custo da não qualidade está impactando diretamente no resultado A tabela abaixo apresenta a quantidade de produção por período Tabela 0 3 Quantidade Produzida Trimestre Reta Curvada Total 1º 2015 80458 74123 154581 2º 2015 83450 73522 156972 3º 2015 81789 74950 156739 4º 2015 82588 72450 155038 1º 2016 84231 73300 157531 2º 2016 83452 72450 155902 3º 2016 80968 77246 158214 4º 2016 81258 75147 156405 1º 2017 82544 76500 159044 2º 2017 80458 73879 154337 3º 2017 80987 74158 155145 4º 2017 80355 71869 152224 1º 2018 82389 70896 153285 2º 2018 83201 73131 156332 3º 2018 82415 72984 155399 4º 2018 81689 74327 156016 1º 2019 107898 86002 193900 2º 2019 112458 88432 200890 3º 2019 118896 89117 208013 4º 2019 125631 90148 215779 1º 2020 117856 86002 203858 A fábrica opera em três turnos de trabalho A equipe do 3º turno é mais nova já que este turno foi aberto há 9 meses ou seja três trimestres e as equipes deste turno ainda estão em t reinamento José o Gerente de Produção sabe que a empresa está com dificuldades financeiras e não quer programar os treinamentos da equipe do 3º turno para este ano pois ele acha que o retorno da capacitação é de longo prazo e ele precisa de resultados imediatos A tabela abaixo está esquecida no meio das inúmeras planilhas de controle de José Tabela 0 4 Quantidade de Defeito para cada uma das Equipes de Produção Equipe Tempo de Treinamento horas Quantidade de Defeitos 1 1º Turno 35 3647 2 2º Turno 30 3997 3 3º Turno 20 4789 4 1º Turno 32 2240 5 2º Turno 35 2025 6 3º Turno 30 3257 7 1º Turno 40 1956 8 2º Turno 35 2003 9 3º Turno 18 3108 Total 275 27022 Os operários estão solicitando uma mudança de máquinas alegando que as Prensas que estão atualmente em uso são muito velhas O pessoal técnico encarregado do processo diz que os operários deveriam ser mais cuidadosos porque eles estão cometendo erros por falta de atenção Mas José não tem só este problema Ele também o tem encontrado uma série de dificuldades para gerenciar a sua equipe Os colaboradores devem usar uma serie de EPIs protetor auricular toca óculos bota de segurança e luvas para o lixamento Frequentemente encontra seus colaboradores sem os EPIs necessários Alguns depoimentos de colaboradores e clientes Maria operadora da Esmaltação há 12 anos na CIA AP Não consigo usar esta toca a do fornecedor antigo era bem melhor A diretoria só pensa em economizar mesmo Para gastar menos dinheiro eu preciso sentir coceira na cabeça o dia todo fora que meus cabelos ficam super oleosos Roberto Gerente de Suprimentos há 6 meses na CIA AP O Dr Ronaldo está me fazendo uma baita pressão para reduzir custos Preciso mostrar trabalho para ganhar a confiança dele Estou focando no desenvolvimento de novos fornecedores de matéria prima Como o gerente antigo não enxergou esta possibilidade Já reduzi 30 do custo de matéria prima em menos de 6 meses Acho que ele tinha algum esquema de comissionamento para comprar daqueles fornecedores careiros Junior Gerente Comercial há 2 anos na operação Apesar de ser Gerente Comercial e filho do Dr Orestes não tenho autonomia nenhuma para traçar minha estratégia comercial Sei que o melhor caminho para aumentar as vendas são as redes varejistas de supermercado mas meu irmão é turrão e insiste na venda por meio dos representantes que só trabalham com os varejos especializados E porta a porta direto na casa dos consumidores finais que são muito mais exigentes e reclamam aqui na porta da fábrica sobre qualquer risquinho não vejo a hora de assumir este negócio por completo Marly Encarregada da Classificação há 6 anos na empresa José me faz muita pressão para aumentar o IAP índice de aprovação de produtos mas ele parece não entender que a tratativa deve ser feita desde o início do processo Para não ser mais crucificada me limito a rejeitar 3 caçambas por dia Encarregado da Esmaltação A matéria prima que foi utilizada para produzir alguns lotes com nível alto de rejeição apresentava um nível de pega inferior ao necessário o que obrigou o pessoal a aumentar o tempo de forno Eventualmente isso pode ter comprometido de alguma forma a qualidade as peças passaram a quebrar muito mais depois da troca de fornecedor Operador da Preparação Não acredito que tenha realmente havido queda no índice de satisfação O índice se manteve constante o problema é que o pessoal da análise de qualidade não tem detectado os defeitos de forma correta quando esses ocorrem deixando passar uma série coisas de para o mercado sem perceber Eles variam a análise não seguindo o mesmo padrão sempre e depois dizem que nós é que fizemos algo errado quando encontram uma percentagem elevada Além disso mesmo que tenha ocorrido um aumento no número de defeitos esse não pode ser tão grande como eles estão dizendo Operador da Prensa há 10 anos na CIA AP Estas prensas são muito antigas é difícil acertar a regulagem correta para seguir a especificação das espessuras das peças Os Operadores mais novos tem ainda mais dificuldade Supervisor da Produção O pessoal de compras tem aceitado alguns lotes em desacordo com as especificações não sei quem está autorizando a compra destes lotes A pressão imposta pelas metas de produção tem levado o pessoal a negligenciar os procedimentos operacionais Inspetor de Qualidade Os operadores estão forçando a máquina de forma a cumprir com as metas de produção o que também os leva a negligenciar a qualidade do produto O pessoal acaba alterando os parâmetros de processamento o que faz com apareçam esses problemas Isso é ruim para a empresa e todos sabem disso Encarregado da Produção O pessoal de manutenção não tem dado a assistência que nós precisamos Muitas vezes as máquinas ficam paradas porque eles não vem consertar o que está errado mesmo que sejam coisas pequenas Eles reclamam que eu não paro a linha para manutenção preventiva mas não consigo cumprir as programações de manutenção pois tenho que usar este tempo para tirar o atraso da produção Este atraso é constante pois sempre tenho que interromper a produção devido algum defeito da máquina e eventualmente tenho que fazer lotes adicionais para suprir os rejeitados Encarregado da Manutenção As ferramentas tem apresentado um desgaste maior que o normal Acho que isso se deve ao fato de que alguns dos operadores são novatos e forçam a máquina danificando o ferramental De qualquer forma fica claro que o pessoal não cuida do equipamento nem das ferramentas o que pode ser claramente notado por exemplo durante um setup das máquinas quando até marretadas eles dão Operadora do Lixamento há 3 anos na CIA AP Vejo muitas das minhas colegas fazendo o movimento errado no lixamento Nosso padrão diz que o movimento deve ser circular mas elas sempre fazer movimentos retos pois dizem que assim é mais rápido e que não faz diferença nenhuma Mas se olhar bem costuma aparecer mais riscos quando o lixamento é com movimentos retos Operadora do Lixamento há 6 meses na CIA AP Esse encarregado de produção sempre coloca um lote novo faço o lixamento sempre da forma mais rápida Preocupome com a qualidade mas se eu não produzo tudo o que ele manda a bronca é muito maior do que ter um ou outro risco no azulejo Além disso quanto mais rápido eu fizer mais posso estender meu intervalo sentar um pouco e tomar um ar Temos que revezar os bancos da mesa de lixamento pois vários estão quebrados fora o calor desta linha ao lado do forno é insuportável Algumas das reclamações dos clientes são Os azulejos têm riscos ao serem manuseados quebravamse facilmente o assentamento dos azulejos quando era utilizada argamassa não produzia um resultado uniforme em relação ao nível da parede Essa análise resultou do conhecimento dos seguintes fatos Azulejos com espessura muito fina quebramse facilmente e a falta de uniformidade na espessura dos azulejos provoca dificuldades durante seu assentamento Para avaliar se estavam ocorrendo problemas com a espessura dos azulejos produzidos o grupo decidiu retirar uma amostra aleatória dos azulejos fabricados pela empresa medir a espessura destes azulejos e comparar os resultados obtidos com as especificações Como a indústria empregava três turnos e poderia haver diferença na qualidade dos azulejos produzidos entre esses turnos foi utilizada uma ESTRATIFICAÇÃO sendo então retirada uma amostra de 50 azulejos por turno Os dados coletados estão apresentados na tabela a seguir Tabela 05 Quadro espessura dos azulejos por turno amostra 5 5 azulejosturno 1º Turno 2º Turno 3º Turno 52 50 41 44 54 39 46 52 53 47 57 46 48 53 40 50 48 52 51 52 42 51 52 42 49 50 51 52 49 50 54 48 46 50 51 41 51 53 51 52 54 46 52 59 53 44 58 47 46 52 41 53 55 42 53 58 43 46 57 40 51 52 41 52 54 46 53 57 49 54 57 44 47 57 51 55 54 41 48 53 41 53 51 43 56 58 43 47 58 43 57 59 54 52 56 45 52 58 45 57 55 51 58 57 45 48 59 43 58 52 41 55 57 45 56 58 51 52 58 47 52 51 40 51 48 49 48 57 52 54 59 41 45 55 47 51 56 46 50 55 42 46 56 44 44 53 41 52 59 44 Diante da situação indesejável a empresa decidiu iniciar o giro no Ciclo PDCA com o objetivo de que pudessem ser estabelecidas as contramedidas sobre as causas fundamentais do problema identificado Etapa P 1 Identificação do Problema qual foi o problema encontrado pela empresa na primeira etapa do Ciclo PDCA apresente o gráfico que mostra o histórico do índice de Satisfação e c onstrua um fluxograma das etapas do processo Etapa P 2 Observação i Para entender melhor o problema FOCO desenvolva os gráficos pertinentes para identificar o comportamento dos defeitos incluindo o gráfico de percent u al total de defeitostotal produção por período Os aumentos do número de defeitos se deram com a inclusão do terceiro turno Sobre o percentual j ustifique o comportamento de cada tipo de defeito ii u tilize o diagrama de Pareto para entender quais são os defeitos mais representativos iii calcule e analise a correlação e a presente os gráficos de dispersão que relacion em horas de treinamento com quantidade de defeitos iv avalie por turno a quantidade de defeito com o respectivo tempo de treinamento v estrutura r a matri z d e correlação entre todos os tipos de defeitos produção tota l produção por tipo de piso e satisfação Etapa P 2 Observação do conjunto de 5 0 dados estratificados por turno de trabalho sobre a espessura dos azulejos faça uma análise estatística média desvio padrão coeficiente de variação mínimo e máximo e probabilidade normal abaixo e acima e construa quatro histogramas geral e individual por turno Responda as seguintes questões i Sabendo que os limites de especificação para a espessura dos azulejos são 50 10 mm voc e considera que espessura não adequada dos azulejos pode estar provocando as reclamações dos clientes Por quê ii Você considera que os três turnos trabalham do mesmo modo ou existe diferença entre a qualidade dos azulejos produzidos pelas turmas Justifique sua resposta iii O problema de quebra dos azulejos e uniformidade no assentamento parece ser comum aos azulejos produzidos pelos turnos de trabalho da empresa ou parece estar associado a um específic o Por quê Faça uma síntese de conclusão da fase de Observação do MASP para posterior análise de causas Etapa P 3 Análise de Causas Considerando as conclusões feitas na etapa acima fa ça a análise de causa raiz levando em consideração o novo cenário Algumas causas são específicas para alguns tipos de defeito s outras impactam em todos os tipos As ferramentas devem ser aplicadas na seguinte sequência Brainstorming e Ishikawa para classificar as causas nos 6M matriz GUT e 5 porquês Etapa P 4 Plano de Ação planeje as ações a serem tomadas para solucionar o problema As principais causas fundamentais devem ser tratadas Lembrese de abranger os pontos recomendados para a elaboração de planos de ação Etapa P 4 Plano de Ação estabeleça itens de verificação para mensurar a efetividade do plano de ação utilizando a ferramenta para plano de ação 5W2H Etapa C e A 6 7 e 8 Verificação da Eficácia Padronização e Conclusão As etapas de Verificação Padronização e Conclusão só podem ser feitas após a execução do plano Descreva suas principais recomendações para a condução desta etapa após a execução das ações planejadas Construa um quadro resumo com as ferramentas utilizadas nas respectivas fases do MASP Referência Bibliográfica Básica CAMPOS Vicente Falconi TQC controle da qualidade total no estilo japonês 9 ed Nova Lima Falconi 2014 286 p ISBN 9788598254685 broch WERKEMA Maria Cristina Catarino Ferramentas estatísticas básicas do Lean seis sigma integrados ao PDCA e DMAIC Rio de Janeiro Elsevier 2014 296 p Werkema de excelência empresarial ISBN 9788535254334 broch CARPINETTI Luiz Cesar Ribeiro GEROLAMO Mateus Cecílio Gestão da qualidade ISO 90012015 requisitos e integração com a ISO 140012015 1 ed São Rubrica avaliação TDE I Aplicação MASP e Ferramentas da Qualidade