Analise SWOT EBay Avaliacao das Capacidades Internas da Empresa

Avaliação das capacidades internas de uma empresa produtos no site apresentaram aumento de apenas 4 por cento e o número de empresas que vendem produtos no eBay a preços fixos na realidade caiu O que aconteceu com o principal negócio da eBay Primeiro em uma tentativa de aumentar a lucratividade geral da empresa Whitman aumentou as taxas cobradas dos vendedores para usar o serviço de leilão Isso levou muitos deles a procurar alternativas Em segundo lugar veio a concorrência Por exemplo apesar da considerável vantagem inicial da eBay tanto no tocante ao software de leilões como a seu número de usuários a Amazoncom tornouse uma alternativa cada vez mais atrativa para leilões online Muitos usuários consideram o sistema da Amazon mais fácil e mais barato de usar Apenas recentemente a eBay começou a aprimorar seu sistema de leilão eletrônico de modo a oferecer serviços já disponíveis na Amazon incluindo um novo software de busca que permite aos compradores visualizar fotos de produtos em vez de longas listas de descrições resumidas Além de serviços alternativos de leilão eletrônico como Yahoo outros sites na Internet também surgiram para competir com a eBay como o site de classificados online chamado Craigs List Em vez de tentar comprar e vender produtos por meio de leilão muitos usuários preferem a simplicidade de comprar e vender na Craigs List Talvez parte do desafio da eBay com seu negócio de leilão pela Internet sejam seus esforços de expandir além de seu negócio principal Com duas grandes aquisições em três anos PayPal em outubro de 2002 e Skype em outubro de 2005 a administração da eBay teve de concentrar grande parte de seu esforço na integração dessas empresas Tudo se complicou quando dois anos após adquirir a Skype por 25 bilhões a eBay amortizou 143 bilhão desse investimento essencialmente reconhecendo que havia pago muito pela aquisição De qualquer maneira o novo CEO da eBay John Donahoe terá de encontrar um meio de revitalizar seu negócio principal de leilões Antes o produto central da eBay em torno do qual todos os seus outros serviços estavam organizados o leilão eletrônico enfrenta o real desafio de tornarse um negócio maduro de lento crescimento e baixa lucratividade para a eBay Fonte C Holahan eBays new tough love CEO BusinessWeek p 5859 4 fev 2008 Historicamente a eBay tem mantido a liderança em leilões online Mas essa posição parece agora ameaçada Quão sustentável era a vantagem original da eBay no mercado de leilões VBR DA EMPRESA No Capítulo 2 vimos que é possível tomar alguns modelos teóricos desenvolvidos na economia especificamente o modelo ECD e aplicálos para desenvolver ferramentas de análise das ameaças e oportunidades externas de uma empresa Isso também se aplica à análise das forças e fraquezas internas de uma empresa Entretanto enquanto as ferramentas descritas no Capítulo 2 eram baseadas no modelo ECD as descritas neste capítulo fundamentamse na VBR da empresa A VBR é um modelo de desempenho com foco nos recursos e nas capacidades controlados por uma empresa como fontes de vantagem competitiva¹ O que são recursos e capacidades Recursos no modelo VBR são definidos como ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que podem ser usados para criar e implementar estratégias Entre os exemplos de recursos podemos citar as fábricas um ativo tangível de uma empresa seus produtos um ativo tangível sua reputação entre os clientes um ativo intangível e o trabalho em equipe entre seus gerentes um ativo intangível Os ativos tangíveis da eBay incluem seu site na Internet e software associado e os intangíveis abrangem sua marca no negócio de leilões Capacidades formam um subconjunto dos recursos de uma empresa e são definidas como ativos tangíveis e intangíveis que permitem à empresa aproveitar por completo outros recursos que controla Isto é as capacidades sozinhas não permitem que uma empresa crie e implemente suas estratégias mas permitem que ela utilize outros recursos para criar e implementar tais estratégias Exemplos de capacidades podem incluir as competências de marketing de uma empresa seu trabalho em equipe e a cooperação entre as gerências Na eBay a cooperação entre os desenvolvedores de software e o pessoal de marketing que possibilitou seu domínio no mercado de leilão online é um exemplo de capacidade Os recursos e as capacidades de uma empresa podem ser classificados em quatro amplas categorias recursos financeiros recursos físicos recursos individuais e recursos organizacionais Recursos financeiros incluem todo o dinheiro de qualquer fonte que as empresas utilizam para criar e implementar estratégias Esses recursos financeiros incluem dinheiro de empreendedores acionistas credores e bancos Lucros retidos ou o lucro que uma empresa obteve anteriormente e investiu no negócio também são um tipo importante de recurso financeiro Recursos físicos incluem toda a tecnologia física utilizada em uma empresa Isso engloba a planta e os equipamentos da empresa sua localização geográfica e seu acesso a matériasprimas Exemplos específicos de planta e equipamentos que fazem parte dos recursos físicos de uma empresa são as tecnologias de hardware e software robôs utilizados na produção e depósitos automatizados A localização geográfica como um tipo de recurso físico é importante para empresas tão diversas quanto o Walmart com sua operação em mercados rurais gerando em média retornos mais altos do que operações nos mercados urbanos mais competitivos e L L Bean uma empresa de vendas no varejo por catálogo que acredita que sua unidade rural no Maine ajuda seus funcionários a se identificar com o estilo de vida no campo de muitos de seus clientes² Recursos humanos incluem treinamento experiência discernimento inteligência relacionamentos e a visão individual dos gerentes e funcionários de uma empresa³ A importância dos recursos humanos de empreendedores famosos como Bill Gates Microsoft e Steve Jobs Apple é amplamente conhecida Porém recursos humanos valiosos não estão limitados apenas a empreendedores e altos executivos Cada funcionário em uma empresa como a Southwest Airlines é tido como essencial para o sucesso da empresa Seja a disposição do agente no portão de embarque de brincar com o passageiro estressado ou um carregador de bagagens apressandose para levar a bagagem de um passageiro para um avião ou mesmo a decisão de um piloto de voar de uma maneira que economize combustível todos esses recursos humanos são parte da base de recursos que permitirão à Southwest conquistar vantagens competitivas no extremamente competitivo setor de transporte aéreo norteamericano⁴ Enquanto os recursos humanos constituem um atributo individual os recursos organizacionais são um atributo de grupos de pessoas Recursos organizacionais incluem a estrutura formal de reporte da empresa seus sistemas formais e informais de planejamento controle e coordenação sua cultura e reputação assim como relações informais entre grupos dentro da empresa e entre a empresa e aqueles em seu ambiente Na Southwest Airlines as relações entre recursos individuais são um recurso organizacional importante Por exemplo não é incomum ver pilotos da Southwest ajudando a fazer o carregamento das bagagens no avião para garantir a decolagem na hora certa Esse tipo de cooperação e dedicação demonstra intensa lealdade entre os funcionários e a empresa uma lealdade que se manifesta sob a forma de baixa taxa de rotatividade e alta produtividade apesar de 80 por cento dos funcionários da Southwest serem sindicalizados Premissas fundamentais da VBR A VBR baseiase em duas premissas fundamentais sobre recursos e capacidades que as empresas podem controlar Primeiro empresas diferentes podem possuir conjuntos diferentes de recursos e capacidades mesmo que estejam competindo no mesmo setor Essa é a premissa da heterogeneidade de recursos das empresas Heterogeneidade de recursos significa que para determinado ramo de atividade algumas empresas podem ser mais competentes em realizar essa atividade do que outras Na manufatura por exemplo a Toyota continua mais competente do que por exemplo a General Motors GM Em design de produtos a Apple continua mais competente do que a International Business Machine IBM Em motocicletas a reputação da Harley Davidson destacaa de seus concorrentes Em segundo lugar algumas dessas diferenças de recursos e capacidades entre empresas podem ser duradouras Isso ocorre porque pode ser muito custoso para empresas sem certos recursos e certas capacidades desenvolvêlos ou adquirilos Essa é a premissa da imobilidade de recursos Por exemplo a Toyota possui sua vantagem industrial há pelo menos 30 anos A Apple tem sua vantagem de design sobre a IBM desde que foi fundada na década de 1980 E a eBay tem conseguido manter sua reputação de marca desde o advento do mercado de leilão online Não que a GM a IBM e os concorrentes da eBay não estejam cientes de suas desvantagens competitivas Na realidade algumas dessas empresas notadamente a GM e a IBM fizeram progresso em lidar com suas desvantagens Entretanto apesar desses esforços a Toyota a Apple e até certo ponto a eBay continuam a desfrutar de vantagens sobre suas concorrentes Consideradas em conjunto essas duas premissas permitem explicar por que algumas empresas superam outras mesmo que estejam todas competindo no mesmo setor Se uma empresa possui recursos e capacidades valiosos que poucas possuem e se essas poucas empresas consideram muito custoso imitar esses recursos e essas capacidades a empresa que detém esses ativos tangíveis e intangíveis pode obter uma vantagem competitiva sustentável A lógica econômica subjacente ao VBR será discutida no quadro Estratégia em detalhes FIGURA A O princípio econômico da terra com diferentes níveis de fertilidade Preço Preço Preço CM CMT CM CMT CM p D O p O D Q q1 q2 I Oferta e demanda de mercado quantidade de mercado Q e preço determinado pelo mercado P II Desempenho de empresa com menos terra fértil maior custo médio total CMT III Desempenho de empresa com mais terra fértil menor custo médio total CMT CM custos marginais CMT custos médios totais Q quantidade agregada produzida no setor q quantidade produzida por empresa no setor O MODELO VRIO Munido da VRIO é possível desenvolver um conjunto de ferramentas para analisar os diferentes recursos e as diferentes capacidades que uma empresa pode possuir bem como o potencial de cada um deles para gerar vantagens competitivas Dessa forma será possível identificar as forças e as fraquezas internas de uma empresa A principal ferramenta para conduzir essa análise interna é chamada de modelo VRIO5 O modelo VRIO diz respeito a quatro questões que devem ser consideradas sobre um recurso ou uma capacidade para determinar seu potencial competitivo as questões do Valor da Raridade da Imitabilidade e da Organização Essas quatro questões estão resumidas no Quadro 31 A questão do valor A questão do valor é Os recursos e as capacidades permitem que uma empresa explore uma oportunidade externa ou neutralize uma ameaça externa Se uma empresa responder sim a essa pergunta então seus recursos e suas capacidades são valiosos e podem ser considerados como forças da empresa Se uma empresa responder não quer dizer que seus recursos e suas capacidades são fraquezas Não há nada inerentemente valioso referente a recursos e capacidades de uma empresa em vez disso eles são valiosos somente na medida em que permitem à empresa melhorar sua posição competitiva Às vezes os mesmos recursos e as mesmas capacidades podem ser forças em um mercado e fraquezas em outro O quadro Estratégia na empresa emergente discute essa questão detalhadamente QUADRO 31 Perguntas necessárias para conduzir uma análise baseada em recursos das forças e fraquezas internas de uma empresa 1 A questão do valor O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental eou neutralize uma ameaça do ambiente 2 A questão da raridade O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de empresas concorrentes 3 A questão da imitabilidade As empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtêlo ou desenvolvêlo 4 A questão da organização As outras políticas e os outros procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos raros e custosos para imitar Economia ricardiana e a visão baseada em recursos As raízes teóricas da visão baseada em recursos remontam à pesquisa realizada por David Ricardo em 1817 Curiosamente Ricardo nem mesmo estava estudando a lucratividade de empresas naquela época ele estava interessado nas consequências econômicas da posse de mais ou menos terras férteis para agricultura Diferentemente de muitos outros insumos do processo de produção a oferta total de terras é relativamente fixa e não pode ser significativamente aumentada em resposta a uma demanda ou a preços maiores Tais insumos são considerados inelásticos na oferta porque sua quantidade de oferta é fixa e não responde a aumentos de preços Nesse cenário é possível para aqueles que possuem maior qualidade de insumos obter vantagens competitivas O argumento de Ricardo relativo à terra como um insumo produtivo está resumido na Figura A Imagine que haja muitos lotes de terras apropriados para o cultivo de trigo Suponha também que a fertilidade desses diferentes lotes varie entre alta fertilidade baixos custos de produção e baixa fertilidade altos custos de produção Parece óbvio que quando o preço de mercado do trigo estiver baixo só será rentável produzir trigo para os fazendeiros com terras mais férteis Apenas estes terão custos baixos o bastante para ganhar dinheiro quando o preço de mercado do trigo for baixo À medida que sobe o preço de mercado para o trigo os fazendeiros com terras progressivamente menos férteis poderão utilizálas para plantar trigo Essas observações levam à curva de oferta de mercado no painel I da Figura A conforme os preços P sobem a oferta O também sobe Em algum ponto dessa curva a oferta será igual à demanda D Esse ponto determina o preço de mercado para o trigo dadas a oferta e a demanda Esse preço é chamado P na figura Agora considere a situação com dois tipos diferentes de fazendeiro Ricardo assumiu que ambos seguem a lógica econômica tradicional produzindo uma quantidade q tal que seu custo marginal CM se equipara à sua receita marginal isto é eles produzem trigo suficiente de modo que o custo de produzir a última saca de trigo seja igual à receita de vender a última saca de trigo Porém essa decisão para a fazenda com terras menos férteis no painel II da figura produz uma receita exatamente igual ao custo médio total CMT do único capital que esse fazendeiro supostamente utiliza que é o custo de sua terra De outro lado o fazendeiro com terras mais férteis no painel III da figura tem custo médio total CMT menor que o preço determinado pelo mercado e assim é capaz de obter um lucro econômico acima do normal Isso ocorre porque no preço determinado pelo mercado P CM CMT para o fazendeiro com terras menos férteis enquanto CM CMT para o fazendeiro com terras mais férteis Na análise econômica tradicional o lucro obtido pelo fazendeiro com terras mais férteis deveria levar outros fazendeiros a entrar nesse mercado obter alguma terra e começar a produzir trigo Entretanto toda a terra que pode ser usada para produzir trigo de uma maneira que pelo menos gere um retorno normal dado o preço de mercado P já está em produção Especificamente não há mais terras férteis sobrando e terras férteis por suposição não podem ser criadas Isso é o que significa uma terra ser inelástica na oferta Portanto o fazendeiro com terras mais férteis e custos de produção mais baixos tem vantagem competitiva sustentável sobre aqueles com terras menos férteis e custos de produção mais elevados Dessa forma o fazendeiro com terras mais férteis é capaz de obter um lucro econômico acima do normal É claro que pelo menos dois eventos podem ameaçar essa vantagem competitiva sustentável Em primeiro lugar a demanda de mercado pode deslocarse para baixo ou para a esquerda Isso forçaria os fazendeiros com menos terras férteis a cessar a produção e também reduziria o lucro daqueles com terras mais férteis Se a demanda deslocarse ao extremo esse lucro pode desaparecer por completo Segundo os fazendeiros com menos terras férteis podem descobrir meios de baixo custo para aumentar a fertilidade de suas terras desse modo reduzindo a vantagem competitiva de fazendeiros com terras mais férteis Por exemplo fazendeiros com terras menos férteis podem utilizar fertilizantes baratos para aumentar a fertilidade do solo A existência desses fertilizantes de baixo custo sugere que embora a oferta de terra possa ser fixa a fertilidade pode não ser Se um número razoável de fazendeiros puder aumentar a fertilidade de seu solo os lucros originalmente obtidos pelos fazendeiros com terras mais férteis desaparecerão Evidentemente o que a VBR faz é reconhecer que a terra não é o único insumo produtivo que é inelástico em oferta e que os fazendeiros não são as únicas empresas a se beneficiar de ter tais recursos à disposição Fonte D Ricardo Principles of political economy and taxation Londres J Murray 1817 ESTRATÉGIA NA EMPRESA EMERGENTE Planos de negócios são bons para os empreendedores Uma empresa empreendedora como qualquer outra deve ser capaz de responder sim à questão do valor Isto é a decisão de um empreendedor de organizar uma empresa com a finalidade de explorar uma oportunidade deve aumentar receitas ou reduzir custos além do que seria o caso se ele não optasse por organizar uma empresa para explorar uma oportunidade Entretanto é comum os empreendedores terem dificuldade em responder à questão do valor antes de efetivamente organizarem uma empresa e tentarem explorar uma oportunidade Isso ocorre porque o impacto de explorar uma oportunidade sobre as receitas e os custos de uma empresa geralmente não pode ser conhecido com certeza antes que a oportunidade seja explorada Apesar desses desafios os empreendedores são frequentemente solicitados a não só estimar o valor de quaisquer oportunidades que estejam pensando em explorar mas também a fazêlo com algum detalhamento e na forma escrita Projeções sobre como a organização de uma empresa para explorar uma oportunidade afetará suas receitas e seus custos costumam constituir o cerne do plano de negócio de um empreendedor um documento que resume como um empreendedor organizará uma empresa para explorar uma oportunidade acompanhado das implicações econômicas de tal exploração Existem duas escolas de pensamento no tocante ao valor de empreendedores elaborarem planos de negócios De um lado alguns autores argumentam que elaborar um plano de negócio deve ser útil aos empreendedores porque isso os força a ser explícitos sobre suas premissas expõe essas premissas à crítica e análise de terceiros e os ajuda a concentrar seus esforços em desenvolver uma nova organização e explorar uma oportunidade De outro lado outros autores argumentam que elaborar um plano de negócio pode efetivamente prejudicar o desempenho de um empreendedor porque redigir esse documento pode desviar sua atenção de atividades mais importantes pode darlhe a ilusão de que detém mais controle sobre seu negócio do que o tem na realidade e pode induzilo a erros na tomada de decisões Pesquisas sustentam ambos os pontos de vista Scott Shane e Frederic Delmar demonstraram que redigir um plano de negócio aumenta significativamente as chances de sobrevivência de uma empresa empreendedora Em contraste Amar Bhide revela que a maioria dos empreendedores passa por vários planos de negócios antes de chegar àquele que descreve uma oportunidade de negócio que eles efetivamente apoiam Para Bhide elaborar um plano de negócio é na melhor das hipóteses um meio de ajudar a criar uma nova oportunidade Como a maioria dos planos de negócio é abandonada logo após sua elaboração redigilos tem valor limitado Um meio de resolver os conflitos entre estudiosos é aceitar que a elaboração de um plano de negócio pode ser muito útil em alguns casos e nem tanto em outros Em particular quando é possível aos empreendedores coletar informações suficientes sobre uma oportunidade de mercado em potencial de modo que possam descrever a probabilidade de diferentes resultados associados à exploração dessa oportunidade um cenário descrito como arriscado na literatura sobre empreendedorismo o plano de negócio pode ser bastante valioso No entanto quando tal informação não pode ser capturada um cenário descrito como incerto na literatura então redigir um plano de negócio seria de valor limitado e suas desvantagens podem superar quaisquer vantagens que ele possa criar Fontes S Shane e F Delmar Planning for the market business planning before marketing and the continuation of organizing efforts Journal of Business Venturing n 19 p 767785 2004 A Bhide The origin and evolution of new business New York Oxford 2000 R H Knight Risk uncertainty and profit Chicago University of Chicago Press sd S Alvarez e J Barney Discovery and creation alternative theories in the field of entrepreneurship Strategic Entrepreneurship Journal v 1 n 1 p 1126 2006 Recursos valiosos e o desempenho da empresa Em alguns casos é difícil saber com certeza se os recursos e as capacidades de uma empresa permitemna explorar suas oportunidades ou neutralizar suas ameaças externas Por vezes isso requer informações operacionais detalhadas que podem não estar prontamente disponíveis Outras vezes o impacto total dos recursos e das capacidades de uma empresa em suas oportunidades e ameaças externas pode não ser conhecido por um tempo Uma maneira de identificar o impacto dos recursos e das capacidades de uma empresa em suas oportunidades e ameaças é examinar o impacto de seu uso nas receitas e custos Em geral empresas que utilizam seus recursos e suas capacidades para explorar oportunidades e neutralizar ameaças veem um aumento em suas recei tas líquidas ou um decréscimo em seus custos líquidos ou ambos comparandose à situação em que recursos e capacidades não eram utilizados dessa forma Isto é o valor desses recursos e dessas capacidades geralmente se manifesta como receitas mais altas ou custos mais baixos ou ambos uma vez que uma empresa passe a utilizálos para explorar suas oportunidades e neutralizar suas ameaças Aplicando a questão do valor A resposta para a questão do valor para muitas empresas tem sido sim Isto é muitas empresas têm recursos e capacidades que são utilizados para explorar suas oportunidades e neutralizar suas ameaças e o uso desses recursos e capacidades permite aumentar suas receitas líquidas ou diminuir seus custos líquidos Por exemplo a Sony tem muita experiência em projetar produzir e vender tecnologia eletrônica miniaturizada A empresa utilizou esses recursos e essas capacidades para explorar suas oportunidades incluindo videogames câmeras digitais computadores e periféricos computadores de mão equipamentos de áudio e vídeo equipamentos de áudio portáteis e para automóveis A 3M usou seus recursos e suas capacidades em substratos revestimentos e adesivos juntamente com uma cultura organizacional que recompensa a criatividade e a iniciativa de assumir riscos para explorar oportunidades em produtos de escritório incluindo fitas adesivas e marcadores Postit Os recursos e as capacidades da Sony e da 3M incluindo suas competências tecnológicas específicas e suas culturas organizacionais criativas permitiram a essas empresas responder a novas oportunidades e até mesmo criálas Infelizmente para outras empresas a resposta para a questão do valor parece ser não A fusão entre AOL e Time Warner deveria criar um novo tipo de empresa de entretenimento e mídia reconhecese agora que a Time Warner foi incapaz de reunir os recursos necessários para criar valor econômico A Time Warner perdeu 90 bilhões em valor em 2002 o preço de sua ação temse mantido em níveis recordes de baixa e existem rumores de que será desmembrada em breve Ironicamente muitos dos segmentos desse conglomerado diversificado de mídias continuam a criar valor Mas a empresa como um todo não concretizou as sinergias esperadas quando foi criada Posto de outra forma essas sinergias como recursos e capacidades aparentemente não são valiosas Utilizando análise de cadeia de valor para identificar recursos e capacidades potencialmente valiosos Uma maneira de identificar recursos e capacidades potencialmente valiosos controlados por uma empresa é estudar sua cadeia de valor A cadeia de valor de uma empresa é um conjunto de atividades empresariais a que ela se dedica para desenvolver produzir e comercializar seus produtos ou serviços Cada etapa da cadeia de valor de uma empresa requer a aplicação e integração de diferentes recursos e capacidades Como empresas diferentes podem fazer escolhas diferentes sobre as atividades da cadeia de valor às quais se dedicarão podem acabar desenvolvendo diferentes conjuntos de recursos e capacidades Isso pode acontecer inclusive se essas empresas estiverem operando no mesmo setor Essas escolhas podem ter implicações sobre as estratégias que uma empresa está perseguindo e como descrito no quadro Ética e estratégia também podem ter implicações para a sociedade em geral Considere por exemplo o setor petrolífero A Figura 31 apresenta uma lista resumida de todas as atividades de negócios que devem ser desempenhadas para transformar petróleo em produtos para o consumidor como a gasolina Essas atividades incluem exploração perfuração bombeamento transporte compra e refinamento do óleo bruto venda e transporte dos produtos refinados para distribuidores e venda dos produtos refinados para os clientes finais Empresas diferentes podem fazer escolhas diferentes sobre em quais desses estágios do setor petrolífero desejam operar Portanto essas empresas podem ter recursos e capacidades muito diferentes Por exemplo extrair petróleo é muito caro e requer recursos financeiros substanciais Além disso requer acesso à terra recurso físico aplicação de considerável conhecimento científico e técnico recursos individuais e um compromisso organizacional para assumir riscos recursos organizacionais Empresas que operam nesse estágio provavelmente têm recursos e capacidades muito diferentes de outras que por exemplo vendem produtos refinados do petróleo para clientes finais Para ser bemsucedida no estágio de varejo desse setor uma empresa precisa de pontos de comercialização como lojas e postos de gasolina que são caros para construir e requerem tanto recursos financeiros como físicos Esses pontos de comercialização por sua vez precisam de vendedores recursos individuais e comercializar esses produtos para clientes utilizando anúncios publicitários e outros meios pode exigir um comprometimento com a criatividade um recurso organizacional No entanto até mesmo empresas que operam no mesmo grupo de atividades da cadeia de valor de um setor podem tratar essas atividades de maneiras muito distintas e portanto podem desenvolver recursos e capacidades muito diferentes associadas a elas Por exemplo duas empresas podem vender subprodutos de petróleo para clientes finais Entretanto uma delas pode vender apenas por meio de pontos de varejo que possui enquanto a segunda empresa vende apenas em pontos de varejo que não possui Os recursos financeiros e físicos da primeira Capítulo 3 Avaliação das capacidades internas de uma empresa 63 tas líquidas ou um decréscimo em seus custos líquidos ou ambos comparandose à situação em que recursos e capacidades não eram utilizados dessa forma Isto é o valor desses recursos e dessas capacidades geralmente se manifesta como receitas mais altas ou custos mais baixos ou ambos uma vez que uma empresa passe a utilizálos para explorar suas oportunidades e neutralizar suas ameaças Aplicando a questão do valor A resposta para a questão do valor para muitas empresas tem sido sim Isto é muitas empresas têm recursos e capacidades que são utilizados para explorar suas oportunidades e neutralizar suas ameaças e o uso desses recursos e capacidades permite aumentar suas receitas líquidas ou diminuir seus custos líquidos Por exemplo a Sony tem muita experiência em projetar produzir e vender tecnologia eletrônica miniaturizada A empresa utilizou esses recursos e essas capacidades para explorar suas oportunidades incluindo videogames câmeras digitais computadores e periféricos computadores de mão equipamentos de áudio e vídeo equipamentos de áudio portáteis e para automóveis A 3M usou seus recursos e suas capacidades em substratos revestimentos e adesivos juntamente com uma cultura organizacional que recompensa a criatividade e a iniciativa de assumir riscos para explorar oportunidades em produtos de escritório incluindo fitas adesivas e marcadores Postit Os recursos e as capacidades da Sony e da 3M incluindo suas competências tecnológicas específicas e suas culturas organizacionais criativas permitiram a essas empresas responder a novas oportunidades e até mesmo criálas Infelizmente para outras empresas a resposta para a questão do valor parece ser não A fusão entre AOL e Time Warner deveria criar um novo tipo de empresa de entretenimento e mídia reconhecese agora que a Time Warner foi incapaz de reunir os recursos necessários para criar valor econômico A Time Warner perdeu 90 bilhões em valor em 2002 o preço de sua ação temse mantido em níveis recordes de baixa e existem rumores de que será desmembrada em breve Ironicamente muitos dos segmentos desse conglomerado diversificado de mídias continuam a criar valor Mas a empresa como um todo não concretizou as sinergias esperadas quando foi criada Posto de outra forma essas sinergias como recursos e capacidades aparentemente não são valiosas Utilizando análise de cadeia de valor para identificar recursos e capacidades potencialmente valiosos Uma maneira de identificar recursos e capacidades potencialmente valiosos controlados por uma empresa é estudar sua cadeia de valor A cadeia de valor de uma empresa é um conjunto de atividades empresariais a que ela se dedica para desenvolver produzir e comercializar seus produtos ou serviços Cada etapa da cadeia de valor de uma empresa requer a aplicação e integração de diferentes recursos e capacidades Como empresas diferentes podem fazer escolhas diferentes sobre as atividades da cadeia de valor às quais se dedicarão podem acabar desenvolvendo diferentes conjuntos de recursos e capacidades Isso pode acontecer inclusive se essas empresas estiverem operando no mesmo setor Essas escolhas podem ter implicações sobre as estratégias que uma empresa está perseguindo e como descrito no quadro Ética e estratégia também podem ter implicações para a sociedade em geral Considere por exemplo o setor petrolífero A Figura 31 apresenta uma lista resumida de todas as atividades de negócios que devem ser desempenhadas para transformar petróleo em produtos para o consumidor como a gasolina Essas atividades incluem exploração perfuração bombeamento transporte compra e refinamento do óleo bruto venda e transporte dos produtos refinados para distribuidores e venda dos produtos refinados para os clientes finais Empresas diferentes podem fazer escolhas diferentes sobre em quais desses estágios do setor petrolífero desejam operar Portanto essas empresas podem ter recursos e capacidades muito diferentes Por exemplo extrair petróleo é muito caro e requer recursos financeiros substanciais Além disso requer acesso à terra recurso físico aplicação de considerável conhecimento científico e técnico recursos individuais e um compromisso organizacional para assumir riscos recursos organizacionais Empresas que operam nesse estágio provavelmente têm recursos e capacidades muito diferentes de outras que por exemplo vendem produtos refinados do petróleo para clientes finais Para ser bemsucedida no estágio de varejo desse setor uma empresa precisa de pontos de comercialização como lojas e postos de gasolina que são caros para construir e requerem tanto recursos financeiros como físicos Esses pontos de comercialização por sua vez precisam de vendedores recursos individuais e comercializar esses produtos para clientes utilizando anúncios publicitários e outros meios pode exigir um comprometimento com a criatividade um recurso organizacional No entanto até mesmo empresas que operam no mesmo grupo de atividades da cadeia de valor de um setor podem tratar essas atividades de maneiras muito distintas e portanto podem desenvolver recursos e capacidades muito diferentes associadas a elas Por exemplo duas empresas podem vender subprodutos de petróleo para clientes finais Entretanto uma delas pode vender apenas por meio de pontos de varejo que possui enquanto a segunda empresa vende apenas em pontos de varejo que não possui Os recursos financeiros e físicos da primeira FIGURA 31 Cadeia de valor simplificada das atividades de produtos de petróleo refinado como gasolina e óleo lubrificante de motor Exploração das reservas de petróleo Perfuração para atingir o óleo bruto Bombeamento do óleo bruto Transporte do óleo bruto Compra do óleo bruto Refinamento do óleo bruto Venda dos produtos refinados para distribuidores Transporte dos produtos refinados Venda dos produtos refinados para clientes finais forma mais ampla costuma ser mais útil pensar como cada uma dessas atividades que uma empresa realiza afeta seus recursos financeiros físicos individuais e organizacionais Com esse entendimento é possível começar a reconhecer fontes potenciais de vantagem competitiva para uma empresa de uma maneira detalhada Uma vez que esse tipo de análise pode ser muito útil para identificar os recursos e as capacidades financeiras físicas individuais e organizacionais controladas por uma empresa diversas cadeias de valor genéricas foram desenvolvidas para identificálas A primeira proposta pela empresa de consultoria McKinsey and Company é apresentada na Figura 32 Esse modelo relativamente simples sugere que a criação de valor quase sempre envolve seis atividades distintas desenvolvimento tecnológico design de produto manufatura marketing distribuição e serviços As empresas podem desenvolver capacidades distintas em qualquer uma dessas atividades ou em qualquer combinação delas Michael E Porter também desenvolveu uma cadeia de valor genérica que é apresentada na Figura 33 Essa cadeia de valor divide atividades criadoras de valor em duas grandes categorias atividades primárias e atividades de suporte Atividades primárias incluem logística interna compras inventário etc produção logística externa armazenamento e distribuição vendas e marketing e serviços suporte ao distribuidor e atendimento ao consumidor Atividades de suporte incluem infraestrutura planejamento finanças serviços de informação e jurídicos desenvolvimento tecnológico pesquisa e desenvolvimento design de produto e administração e desenvolvimento de recursos humanos As atividades primárias estão diretamente relacionadas com a manufatura e a distribuição de um produto Já as atividades de suporte auxiliam a empresa a realizar suas atividades primárias Como ocorre no caso da cadeia de valor da McKinsey uma empresa pode desenvolver forças e fraquezas em qualquer uma das atividades listadas na cadeia de valor de Porter bem como em qualquer combinação delas Essas atividades e a forma como estão vinculadas entre si indicam os tipos de recurso e capacidade que uma empresa provavelmente desenvolveu FIGURA 32 A cadeia de valor genérica desenvolvida pela McKinsey and Company Desenvolvimento tecnológico Design de produto Manufatura Marketing Distribuição Serviços Fonte Função Integração Preços Canais Canais Sofisticação Características Matériaprima Publicidade Integração Integração Patentes físicas Capacidade promoção Inventário Inventário Escolhas de Estética Localização Força de vendas Armazenamento Armazenamento produtos Qualidade Compras Embalagem Transporte Transporte processos Produção de peças Marca Montagem 6 7 FIGURA 33 A cadeia de valor genérica desenvolvida por Porter Atividades de suporte Atividades primárias Atividades de infraestrutura planejamento finanças serviços jurídicos Tecnologia pesquisa desenvolvimento design Administração e desenvolvimento de recursos humanos Compra Manutenção de estoque Manuseio de materiais Produção Armazenamento e distribuição Vendas e marketing Suporte ao distribuidor e atendimento ao consumidor Margem Fonte Extraído de M E Porter Competitive advantage creating and sustaining superior performance The Free Press Simon and Schuster Adult Publishing Group 1998 Copyright 1985 1998 por Michael E Porter Todos os direitos reservados A questão da raridade Entender o valor dos recursos e das capacidades de uma empresa é uma primeira consideração importante para entender suas forças e as fraquezas internas No entanto se determinado recurso ou capacidade é controlado ou controlada por muitos concorrentes então tal recurso dificilmente será uma fonte de vantagem competitiva para qualquer um deles Em vez disso recursos e capacidades valiosos mas comuns isto é não raros são fontes de paridade competitiva Apenas quando um recurso não é controlado por inúmeros concorrentes é que tenderá a se tornar uma fonte de vantagem competitiva Essas observações levam à questão da raridade Quantas empresas concorrentes já possuem determinados recursos e determinadas capacidades valiosos Considere por exemplo a competição entre canais esportivos na televisão As principais redes de televisão transmitem esportes Além disso existem vários canais somente de esporte na televisão a cabo incluindo o mais conhecido de todos a ESPN Há muitos anos a ESPN começou a transmitir os chamados esportes alternativos skateboarding snowboarding mountain bike etc A surpreendente popularidade desses programas levou a ESPN a agrupálos em uma competição anual chamada XGames O X representa extremo e a ESPN definitivamente foi ao extremo ao incluir esportes nos XGames que agora envolvem modalidades como skysurfing mergulho bungee jumping entre outros A ESPN transmite tanto uma edição de verão como uma de inverno dos XGames Nenhuma outra rede de esportes até agora assumiu tal compromisso com os chamados esportes extremos ou radicais e isso lhe tem rendido altos dividendos os esportes radicais têm um custo muito baixo de direitos de transmissão e obtêm uma audiência razoavelmente grande Esse comprometimento com os esportes radicais tem sido uma fonte de vantagem competitiva pelo menos temporária para a ESPN É claro que nem todos os recursos e capacidades de uma empresa precisam ser raros e valiosos Na verdade a maioria das empresas possui uma base de recursos composta principalmente de recursos e capacidades valiosos mas comuns Esses recursos podem não ser fontes nem mesmo de vantagens competitivas temporárias mas são essenciais se uma empresa quer ter paridade competitiva Sob condições de paridade competitiva embora nenhuma empresa ganhe vantagem competitiva elas aumentam suas chances de sobrevivência Considere por exemplo um sistema de telefonia como um recurso ou uma capacidade Como sistemas telefônicos estão amplamente disponíveis e como praticamente todas as organizações têm acesso a eles esses sistemas não são raros e portanto não são fontes de vantagem competitiva Porém empresas que não possuem um sistema telefônico provavelmente estão dando a seus concorrentes uma importante vantagem e colocandose em desvantagem competitiva Até que ponto um recurso ou uma capacidade valiosos devem ser raros para que tenham o potencial de gerar uma vantagem competitiva varia de uma situação para outra Não é difícil perceber que se os recursos e as capacidades valiosos de uma empresa são absolutamente únicos dentre o grupo de concorrentes atuais e potenciais eles podem gerar uma vantagem competitiva No entanto é possível que um número pequeno de empresas em um setor possua um recurso ou uma capacidade valiosos em particular e ainda assim obtenha vantagem competitiva Em geral contanto que o número de empresas que possuem determinado recurso ou determinada capacidade valiosos seja menor do que o número de empresas necessárias para criar uma dinâmica de concorrência perfeita em um setor esse recurso ou essa capacidade podem ser considerados raros e uma fonte potencial de vantagem competitiva A questão da imitabilidade Empresas com recursos raros e valiosos são comumente inovadores estratégicos pois conseguem conceber e implementar estratégias que outras não conseguem por não disporem de recursos e capacidades relevantes Essas empresas podem obter as vantagens de pioneirismo discutidas no Capítulo 2 No entanto recursos organizacionais raros e valiosos só podem ser fontes de vantagem competitiva sustentável se as empresas que não os possuem enfrentam uma desvantagem de custo para obtêlos ou desenvolvêlos comparadas às empresas que já os possuem Esses tipos de recursos são imperfeitamente imitáveis Essa observações levam à questão da imitabilidade As empresas que não possuem um recurso ou uma capacidade enfrentam uma desvantagem de custo para obtêlo ou desenvolvêlo em relação às empresas que já o possuem Imagine um setor com cinco empresas essencialmente idênticas Cada uma delas fabrica os mesmos produtos utiliza a mesma matériaprima e vende seus produtos para os mesmos clientes por meio do mesmo canal de distribuição Não é difícil verificar que empresas nesse tipo de setor terão um desempenho econômico normal Agora suponha que uma dessas empresas por qualquer razão descubra ou desenvolva um recurso valioso nunca antes identificado e o utilize para explorar uma oportunidade ou neutralizar uma ameaça externa Obviamente essa única empresa ganhará uma vantagem competitiva sobre as outras Os concorrentes dessa empresa podem responder a essa vantagem competitiva pelo menos de duas maneiras Eles podem ignorar o sucesso da empresa e continuar como estavam antes Essa ação é claro os colocará em desvantagem competitiva Ou essas empresas podem tentar entender por que aquela consegue ser bemsucedida e então imitar seus recursos para implementar uma estratégia semelhante Se os concorrentes não tiverem desvantagens de custo para adquirir ou desenvolver os recursos necessários essa metodologia de imitação gerará paridade competitiva no setor No entanto por razões que discutiremos adiante as empresas concorrentes podem às vezes enfrentar uma importante desvantagem de custo para imitar os recursos valiosos de uma empresa de sucesso Nesse caso essa empresa inovadora pode conquistar uma vantagem competitiva sustentável uma vantagem que não pode ser eliminada pela competição por meio de imitação estratégica Empresas que possuem e exploram recursos raros valiosos e custosos de imitar ao escolher e implementar suas estratégias podem desfrutar de um período de vantagem competitiva sustentável Por exemplo outros canais de esportes observaram o sucesso do XGames da ESPN e estão começando a transmitir esses campeonatos A NBC por exemplo desenvolveu sua própria versão do XGames chamada de Gravity Games e até mesmo as Olimpíadas incluíram esportes que eram antes vistos como muito radicais Diversos canais de esportes da Fox transmitem programas de esportes radicais e ao menos um canal a cabo novo Fuel transmite apenas esportes radicais Ainda não dá para saber se esses esforços serão capazes de atrair os concorrentes que os XGames atraem se os vencedores desses outros campeonatos ganharão tanto status em seus esportes quanto os campeões dos XGames e se esses outros campeonatos e programas ganharão a reputação desfrutada pela ESPN entre os telespectadores É longo o caminho para determinar se a vantagem competitiva da ESPN em esportes radicais é temporária ou sustentável Formas de imitação duplicação direta e substituição Em geral a imitação pode ocorrer de duas maneiras duplicação direta ou substituição Empresas imitadoras podem tentar duplicar diretamente os recursos que a empresa com uma vantagem competitiva possui Assim o patrocínio de um campeonato alternativo de jogos radicais pela NBC pode ser visto como uma tentativa de duplicar diretamente os recursos que permitiram ao XGames da ESPN tornarse um sucesso Se o custo dessa duplicação direta for muito alto uma empresa com esses recursos e capacidades pode obter uma vantagem competitiva sustentável Se esse custo não for muito alto então quaisquer vantagens competitivas nesse cenário serão apenas temporárias Empresas imitadoras também podem tentar substituir outros recursos por um recurso caro dominado por uma empresa com uma vantagem competitiva Programas de esportes radicais e um canal a cabo de esportes radicais são substitutos em potencial para a estratégia do XGames da ESPN Esses programas apelam para praticamente o mesmo público que o XGames mas não requerem os mesmos recursos que a estratégia de XGames requer por exemplo por não serem campeonatos não exigem que a emissora reúna grande número de atletas de uma só vez Se existem recursos substitutos e se as empresas imitadoras não enfrentam uma desvantagem de custo para obtêlos então a vantagem competitiva de outras empresas será apenas temporária No entanto se esses recursos não tiverem substitutos ou se o custo para adquirilos for maior do que para obter os recursos originais então as vantagens competitivas poderão ser sustentáveis Por que pode ser custoso imitar os recursos e as capacidades de outra empresa Vários autores estudaram as razões pelas quais pode ser custoso para uma empresa imitar os recursos e as capacidades de outra empresa Foram identificadas quatro fontes de imitação custosa que estão resumidas no Quadro 32 e são discutidas a seguir Condições históricas únicas Uma empresa pode ter conseguido adquirir ou desenvolver seus recursos e suas capacidades com baixo custo devido a suas condições históricas únicas Em muitos casos a habilidade das empresas para adquirir desenvolver e utilizar recursos depende de seu lugar no tempo e no espaço Uma vez que o tempo e a história passem empresas que não têm recursos dependentes de tempo e de espaço enfrentam uma desvantagem de custo significativa para obtêlos e desenvolvêlos pois isso implicaria que recriassem a história O comprometimento inicial da ESPN com esportes radicais é um exemplo dessas condições históricas únicas O status e a reputação dos XGames foram criados porque a ESPN conseguiu ser a primeira grande rede de esportes que levou essas competições a sério Os XGames aparentemente se tornaram o campeonato mais importante em muitos desses esportes radicais De fato para praticantes de snowboarding ganhar uma medalha de ouro nos XGames é quase tão importante quanto senão mais importante que ganhar uma medalha de ouro nas Olimpíadas de Inverno Outros canais de esportes que esperam poder competir com os XGames terão de superar o status da ESPN como a líder mundial em esportes e sua vantagem histórica em esportes radicais Sobrepujar essas vantagens provavelmente será muito custoso tornando as ameaças competitivas de duplicação direta no mínimo menos significativas É claro que as empresas também podem aumentar os custos de imitar os recursos e as capacidades que controlam A ESPN está fazendo isso ao expandir sua cobertura de esportes radicais e adotar uma campanha de marketing com apelo popular que engaja jovens atletas radicais em competições locais O propósito desses esforços é claro manter intacto o status da ESPN como a mais importante fonte de competições de esportes radicais Há pelo menos duas maneiras pelas quais circunstâncias históricas únicas podem proporcionar uma vantagem competitiva sustentável a uma empresa Na primeira uma determinada empresa pode ser a pioneira no setor a reconhecer e explorar uma oportunidade e o fato de ser a pioneira proporcionalhe uma ou mais vantagens de pioneirismo discutidas no Capítulo 2 Assim embora em princípio outras empresas possam ter explorado uma oportunidade o fato de apenas uma empresa têlo feito torna mais custoso para as outras imitála Uma segunda maneira pela qual a história pode ter impacto sobre uma empresa baseiase no conceito de dependência de caminho Dizse que um processo é dependente de caminho quando os eventos iniciais em sua evolução têm efeitos significativos sobre eventos subsequentes Na evolução da vantagem competitiva a dependência de rumo sugere que uma empresa pode obter uma vantagem competitiva no período atual baseada na aquisição e no desenvolvimento de recursos em períodos anteriores Nesses períodos anteriores normalmente não está claro qual será o valor futuro total de um recurso em particular Por causa dessa incerteza as empresas conseguem adquirir ou desenvolver esse recurso por menos do que acabaria sendo seu valor futuro No entanto uma vez que o valor futuro do recurso seja revelado outras empresas que buscam adquirir ou desenvolver o mesmo recurso precisarão pagar o valor total conhecido o que geralmente é maior do que os custos incorridos pela empresa que adquiriu ou desenvolveu o recurso em algum período anterior O custo de adquirir recursos duplicados e substitutos aumentará assim que seu valor total se torne conhecido QUADRO 32 Fontes de imitação custosa Condições históricas únicas Quando uma empresa obtém um acesso barato a recursos devido à sua posição no tempo e no espaço outras empresas podem achar esses recursos caros para serem imitados Tanto a vantagem do pioneirismo como a dependência de caminho podem criar condições históricas únicas Ambiguidade causal Quando concorrentes não podem saber com certeza o que permite a uma empresa obter uma vantagem essa vantagem pode ser difícil de imitar Fontes de ambiguidade causal incluem situações em que vantagens competitivas são baseadas em recursos e capacidades dados como certos quando existem múltiplas hipóteses não comprováveis sobre por que uma empresa tem uma vantagem competitiva e quando as vantagens de uma empresa são baseadas em conjuntos complexos de capacidades interrelacionadas Complexidade social Quando os recursos e as capacidades que uma empresa utiliza para ganhar vantagem competitiva envolvem relacionamentos interpessoais confiança cultura e outros recursos sociais que são custosos de imitar no curto prazo Patentes Uma fonte de vantagem competitiva sustentável em apenas alguns setores incluindo o farmacêutico e o de químicos especializados Por exemplo considere uma empresa que comprou terras para criação de gado algum tempo atrás e descobriu agora um rico suprimento de petróleo nesse terreno A diferença entre o valor do terreno como um fornecedor de petróleo alto e o valor desse terreno para criação de gado baixo é uma fonte de vantagem competitiva para essa empresa Além disso outras empresas que desejem adquirir esse terreno ou um adjacente agora terão de pagar pelo valor total do terreno como fonte de petróleo alto portanto terão uma desvantagem de custo se compradas com a empresa que adquiriu o terreno algum tempo atrás para criação de gado Ambiguidade causal Uma segunda razão pela qual os recursos e as capacidades de uma empresa podem ser caros de imitar é que empresas imitadoras podem não entender a relação entre os recursos e as capacidades controlados por uma empresa assim como a vantagem competitiva dela Em outras palavras a relação entre os recursos e as capacidades de uma empresa e sua vantagem competitiva pode ser causalmente ambígua A princípio parece improvável que exista uma ambiguidade causal sobre as fontes de vantagem competitiva de uma empresa Os gerentes de uma empresa provavelmente entendem as fontes de sua própria vantagem competitiva Se eles entendem a relação entre recursos e vantagem competitiva parece provável que gerentes de outras empresas também consigam descobrir essa relação e assim venham a ter um entendimento claro de quais recursos e capacidades devem duplicar ou buscar substituir Se não há outras fontes de desvantagem de custo para empresas imitadoras a imitação deveria levar à paridade competitiva e ao desempenho econômico normal17 No entanto nem sempre os gerentes de determinada empresa entendem a fundo a relação entre os recursos e as capacidades que controlam e a vantagem competitiva Essa falta de entendimento pode ocorrer ao menos por três razões Primeira é possível que os recursos e as capacidades que geram a vantagem competitiva sejam tão dados como certos tão corriqueiros para os gerentes que eles não se dão conta deles18 Recursos e capacidades organizacionais tais como trabalho em equipe entre a alta gerência cultura organizacional relacionamento entre outros empregados e relacionamentos com clientes e fornecedores podem ser quase invisíveis para os gerentes de uma empresa19 Se os gerentes de empresas com tais capacidades não entendem a relação destas com a vantagem competitiva seus colegas de outras empresas enfrentarão desafios significativos para entender quais recursos devem imitar Uma segunda possível razão é que os gerentes podem ter múltiplas hipóteses sobre quais recursos e capacidades permitem que suas empresas ganhem vantagem competitiva mas podem não conseguir avaliar quais desses recursos e dessas capacidades sozinhos ou combinados realmente criam vantagem competitiva Por exemplo se alguém perguntar a empreendedores bemsucedidos o que lhes permitiu atingir o sucesso eles provavelmente responderão com diversas hipóteses como trabalho duro disposição para assumir riscos e um time de executivos de alta qualidade Entretanto se alguém perguntar a empreendedores malsucedidos o que aconteceu eles também provavelmente sugerirão que suas empresas se caracterizavam por trabalho duro disposição para assumir riscos e um time de executivos de alta qualidade É possível que todas essas características sejam recursos e capacidades importantes para o sucesso de empresas empreendedoras mas outros fatores também podem ter papel importante Sem experimentos rigorosos é difícil estabelecer quais desses recursos têm uma relação causal com a vantagem competitiva e quais não têm Finalmente é possível que não apenas alguns recursos e algumas capacidades permitam que uma empresa ganhe vantagem competitiva mas que literalmente milhares desses atributos organizacionais juntos gerem tais vantagens Quando os recursos e as capacidades que geram vantagem competitiva são redes complexas de relações entre indivíduos grupos e tecnologia a imitação pode ser custosa Sempre que as fontes de vantagem competitiva estiverem amplamente difundidas entre pessoas localidades e processos de uma empresa esses processos serão caros de imitar Talvez o melhor exemplo de tal recurso seja o conhecimento em si Quando o valioso conhecimento sobre os produtos processos clientes de uma empresa etc está amplamente difundido dentro de uma organização os concorrentes têm dificuldades para imitar esse conhecimento e ele pode ser fonte de vantagem competitiva sustentável20 Complexidade social Uma terceira razão pela qual os recursos e as capacidades de uma empresa talvez sejam custosos de imitar é que eles podem ser um fenômeno social complexo que extrapola a habilidade das empresas de gerenciar e influenciar sistematicamente Quando as vantagens competitivas são baseadas em tais fenômenos sociais complexos a habilidade de outras empresas de imitálos tanto por meio de duplicação direta como de substituição é geralmente restrita Os esforços para influenciar esse tipos de fenômeno provavelmente serão muito mais custosos do que seriam se eles se desenvolvessem de uma maneira natural ao longo do tempo em uma empresa21 Diversos recursos e capacidades de uma empresa podem ser socialmente complexos Exemplos incluem as relações interpessoais entre os gerentes a cultura da empresa e sua reputação entre fornecedores e clientes22 Note que na maioria desses casos é possível especificar como esses recursos socialmente complexos adicionam valor para uma empresa Assim há pouca ou nenhuma ambiguidade causal envolvendo a relação entre os recursos e as capacidades da empresa e a vantagem competitiva Porém entender que uma cultura organizacional com certos atributos ou certas relações de qualidade entre gerentes pode melhorar a eficiência e a eficácia de uma empresa não é necessariamente o mesmo que dizer que empresas sem esses atributos podem empenhar esforços sistemáticos para criálos ou que há para eles substitutos de baixo custo Por ora tal engenharia social talvez esteja além das habilidades da maioria das empresas No mínimo é muito mais caro empreendêla do que seria se os recursos socialmente complexos evoluíssem naturalmente dentro de uma empresa23 É interessante notar que empresas que buscam imitar tecnologias físicas complexas geralmente não enfrentam as desvantagens de custo de imitar fenômenos sociais complexos Uma grande quantidade de tecnologia física máquinas ferramentas robôs e outros pode ser adquirida em mercados fornecedores Mesmo quando uma empresa desenvolve uma tecnologia física própria única a engenharia reversa tende a difundir essa tecnologia entre empresas concorrentes de maneira pouco custosa Na verdade os custos para imitar uma tecnologia física bemsucedida são normalmente mais baixos do que os custos para desenvolver uma nova tecnologia24 Embora a tecnologia física não seja em geral cara de imitar sua aplicação em uma empresa provavelmente necessitará de uma grande variedade de recursos e capacidades organizacionais socialmente complexos Esses recursos organizacionais podem ser caros de imitar e se forem raros e valiosos a combinação de recursos complexos físicos e sociais poderá ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável A importância de recursos e capacidades socialmente complexos para o desempenho de uma empresa tem sido estudada em detalhes no campo da administração estratégica de recursos humanos como descrito no quadro Pesquisa em foco PESQUISA EM FOCO Pesquisa em administração estratégica de recursos humanos O foco da maioria dos testes empíricos da visão baseada em recursos aborda até que ponto a história a ambiguidade causal e a complexidade social têm impacto na habilidade das empresas em obter e sustentar vantagens competitivas Dentre os mais importantes desses testes destacamse pesquisas que examinam até que ponto as práticas de recursos humanos que tendem a gerar recursos e capacidades socialmente complexos estão relacionadas ao desempenho de uma empresa Essa área de pesquisa é conhecida como administração estratégica de recursos humanos O primeiro desses testes foi conduzido como parte de um estudo maior a respeito de produção eficiente com baixo custo no setor automobilístico mundial Um grupo de pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology MIT desenvolveu medidas rigorosas do custo e da qualidade de mais de 70 fábricas que montavam sedans de tamanho médio ao redor do mundo Eles descobriram que à época em que realizaram o estudo apenas seis dessas fábricas tinham simultaneamente baixos custos e alta qualidade de produção uma posição que obviamente daria a essas fábricas uma vantagem competitiva em seus mercados Ao tentar entender o que distinguia essas seis fábricas das outras da amostra os pesquisadores descobriram que não surpreendentemente as seis tinham a tecnologia mais moderna e atualizada No entanto muitas outras fábricas menos eficientes também tinham O que distinguia essas fábricas eficientes não era a tecnologia de produção em si mas suas práticas de recursos humanos RH Essas seis fábricas implementaram um conjunto de práticas que incluíam tomada de decisão participativa ciclos de qualidade e ênfase na produção em equipe Um dos resultados desses esforços e outra característica diferencial dessas seis fábricas era um alto nível de lealdade e compromisso dos funcionários com a fábrica aliado a uma crença de que os gerentes tratariam os funcionários de maneira justa Esses recursos e essas capacidades socialmente complexos são justamente os tipos de recursos que a VBR sugere que deveriam ser fontes de vantagem competitiva sustentável Trabalhos posteriores deram continuidade a essa abordagem e examinaram o impacto de práticas de RH no desempenho de empresas fora do campo de manufatura Utilizando uma variedade de medidas de desempenho empresariais e muitas medidas diferentes de práticas de RH os resultados da pesquisa continuam bastante consistentes com a lógica baseada em recursos Isto é empresas que conseguem aplicar práticas de RH para desenvolver recursos humanos e organizacionais socialmente complexos conseguem obter vantagens competitivas sobre empresas que não utilizam essas práticas Fontes J P Womack e D Ross The machine that changed the world Nova York Rawson 1990 M Huselid The impact of human resource management practices on turnover productivity and corporate financial performance Academy of Management Journal n 38 p 635672 1995 J Barney e P Wright On becoming a strategic partner Human Resource Management n 37 p 3146 1998 Patentes À primeira vista pode parecer que as patentes de uma empresa tornariam muito custoso para concorrentes imitar seus produtos25 As patentes realmente têm esse efeito em alguns setores Por exemplo patentes na indústria farmacêutica e de químicos especiais efetivamente impedem outras empresas de comercializar os mesmos produtos até que a patente expire Conforme sugerido no Capítulo 2 patentes também podem aumentar os custos de imitação em uma variedade de outros setores Porém de outro ponto de vista as patentes podem diminuir em vez de aumentar os custos de imitação Quando uma empresa entra com um pedido de patente é forçada a revelar uma quantidade significativa de informações sobre seu produto Os governos requerem essa informação para garantir que a tecnologia em questão é patenteável Ao obter uma patente a empresa pode proporcionar informações importantes para concorrentes sobre como imitar sua tecnologia Além disso a maioria dos avanços tecnológicos é difundida entre as empresas de um setor em um período relativamente curto de tempo mesmo que a tecnologia em questão seja patenteada porque tecnologia patenteada não é imune à imitação de baixo custo As patentes podem restringir a duplicação direta por um tempo mas podem na verdade aumentar as chances de substituição por tecnologias funcionalmente equivalentes26 A questão da organização O potencial de uma empresa para vantagem competitiva depende do valor da raridade e da imitabilidade de seus recursos e suas capacidades No entanto para aproveitar esse potencial ao máximo uma empresa deve estar organizada para explorar seus recursos e suas capacidades Essas observações levam à questão da organização A empresa está organizada para explorar ao máximo o potencial competitivo de seus recursos e suas capacidades Inúmeros componentes da organização de uma empresa são relevantes para a questão da organização incluindo sua estrutura formal de reporte seus sistemas formais e informais de controle gerencial e suas políticas de remuneração A estrutura formal de reporte de uma empresa é uma descrição de quem na organização se reporta a quem normalmente está incorporada ao organograma da empresa Os sistemas de controle gerencial incluem um número de mecanismos formais e informais para garantir que os gerentes estejam se comportando de maneira consistente com as estratégias da empresa Controles gerenciais formais incluem o orçamento e os relatórios que mantém as pessoas da alta administração informadas sobre as ações tomadas por pessoas nos níveis inferiores do organograma organizacional Já os controles gerenciais informais podem incluir a cultura da empresa e a disposição dos empregados de monitorar o comportamento uns dos outros Políticas de remuneração são as maneiras como as empresas pagam a seus funcionários Tais políticas criam incentivos para que os funcionários sigam determinadas normas de comportamento Esses componentes da organização de uma empresa são muitas vezes chamados de recursos e capacidades complementares porque têm isoladamente capacidade limitada de gerar vantagem competitiva Porém quando combinados com outros recursos e outras capacidades permitem que uma empresa aproveite todo o seu potencial para vantagem competitiva27 Por exemplo já foi sugerido que a ESPN pode ter vantagem competitiva sustentável no segmento de esportes radicais do setor de canais de esportes Porém se a gerência da ESPN não tivesse aproveitado suas oportunidades em esportes radicais expandindo a cobertura garantindo que os melhores competidores viessem para os campeonatos da ESPN criando mais campeonatos e mudando campeonatos antigos seu potencial para vantagem competitiva não teria sido totalmente aproveitado É claro que a ESPN pôde fazer tudo isso porque tem uma estrutura organizacional controles gerenciais e políticas de remuneração de funcionários apropriados Sozinhos esses atributos da ESPN não poderiam ser fonte de vantagem competitiva mas esse arranjo foi essencial para que ela percebesse seu pleno potencial para vantagem competitiva Ter uma organização apropriada permitiu à ESPN aproveitar todo o potencial de vantagem competitiva de seus outros recursos e outras capacidades Uma organização inadequada impediu a Xerox de usufruir ao máximo da vantagem de alguns de seus recursos e suas capacidades mais valiosos raros e caros de imitar Ao longo da década de 1960 e começo de 1970 a Xerox investiu em uma série de esforços de pesquisa muito inovadores para desenvolvimento de tecnologia Para levar a cabo esse esforço de pesquisa criou um centro independente de pesquisa em Palo Alto no estado da Califórnia Palo Alto Research Center PARC e reuniu um grupo de cientistas e engenheiros altamente criativos e inovadores para trabalhar lá Com liberdade total esses cientistas e engenheiros desenvolveram no Xerox PARC uma incrível variedade de inovações tecnológicas o computador pessoal o mouse um software do tipo Windows a impressora a laser o escritório sem papel a Ethernet etc Uma visão retrospectiva deixa claro que o potencial de mercado dessas tecnologias era gigantesco Além disso como elas foram desenvolvidas no Xerox PARC eram raras A empresa poderia ter conquistado importantes vantagens de pioneirismo se tivesse sido capaz de traduzilas em produtos aumentando assim o custo de imitar as tecnologias A Xerox possuía os recursos e as capacidades mas não tinha uma organização consolidada para tirar vantagem deles Não existia estrutura para que as inovações desenvolvidas no Xerox PARC se tornassem conhecidas pelos gerentes da empresa De fato a maioria deles até mesmo muitos da alta gerência não tinha ciência desses avanços tecnológicos até meados da década de 1970 Quando finalmente tomaram conhecimento deles muito poucas dessas tecnologias sobreviveram ao processo altamente burocrático de desenvolvimento de produtos da Xerox um processo em que projetos de desenvolvimento de produtos eram divididos em centenas de tarefas diminutas e o progresso de cada tarefa era revisado por dúzias de comissões enormes Até mesmo inovações que sobreviveram ao processo de desenvolvimento de produtos não foram exploradas pelos gerentes da Xerox porque a remuneração dos executivos dependia quase exclusivamente da maximização da receita atual A lucratividade no curto prazo era relativamente menos importante nos cálculos de remuneração e o desenvolvimento de mercados para vendas e lucratividade futuras era essencialmente irrelevante A estrutura formal de reporte da Xerox seus sistemas explícitos de controle gerencial e sua política de remuneração eram inconsistentes com a exploração de recursos valiosos raros e difíceis de imitar que a empresa havia desenvolvido Não é surpresa que ela tenha fracassado em explorar quaisquer de suas fontes potenciais de vantagem competitiva sustentável28 APLICANDO O MODELO VRIO As questões de valor raridade imitabilidade e organização podem ser agrupadas em um único modelo para se entender o potencial de retorno associado à exploração de quaisquer recursos e capacidades de uma empresa Isso é feito na Tabela 31 A relação do modelo VRIO com as forças e fraquezas está apresentada na Tabela 32 Se um recurso ou uma capacidade controlados por uma empresa não forem valiosos eles não permitirão que a empresa escolha ou implemente estratégias que explorem oportunidades ou neutralizem ameaças ambientais Organizarse para explorar esse recurso aumentará os custos da empresa ou diminuirá sua receita Esses tipos de recurso são fraquezas As empresas precisarão remediar essas fraquezas ou evitar utilizálas ao escolher e implementar estratégias Se as empresas realmente explorarem tais recursos e capacidades o esperado é que se coloquem em desvantagem competitiva se comparadas a empresas que não possuem recursos pouco valiosos ou não os utilizam ao criar e implementar suas estratégias TABELA 31 O modelo VRIO Um recurso ou uma capacidade é Valioso Raro Custoso de imitar Explorado pela organização Implicações competitivas Não Não Desvantagem competitiva Sim Não Paridade competitiva Sim Sim Não Vantagem competitiva temporária Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável TABELA 32 A relação entre o modelo VRIO e as forças e fraquezas organizacionais Um recurso ou uma capacidade é Valioso Raro Custoso de imitar Explorado pela organização Implicações competitivas Não Não Fraqueza Sim Não Força Sim Sim Não Força e competência distintiva Sim Sim Sim Sim Força e competência distintiva sustentável Se um recurso ou uma capacidade são valiosos mas não raros sua exploração para desenvolver e aplicar estratégias gerará paridade competitiva Explorar esses tipos de recurso geralmente não cria vantagens competitivas mas deixar de explorálos pode colocar uma empresa em desvantagem competitiva Dessa maneira recursos valiosos que não são raros podem ser considerados forças organizacionais Se um recurso ou uma capacidade são valiosos e raros mas não custosos de imitar explorálos gerará uma vantagem competitiva temporária para a empresa Aquela que explora esse tipo de recurso está de uma maneira importante conquistando uma vantagem de pioneirismo porque é a primeira empresa capaz de explorar um recurso em particular Porém uma vez que os concorrentes tenham observado a vantagem competitiva estarão aptos a adquirir ou desenvolver os recursos necessários para implementar essa estratégia por meio de duplicação direta ou substituição sem desvantagens de custo se comparados com a pioneira Com o tempo qualquer vantagem competitiva que a pioneira tenha obtido será anulada pela concorrência à medida que outras empresas passem a imitar os recursos necessários para competir Consequentemente esse tipo de recurso ou capacidade pode ser visto como uma força organizacional e como uma competência diferencial Se um recurso ou uma capacidade são valiosos raros e custosos de imitar explorálos gerará uma vantagem competitiva sustentável Nesse caso empresas concorrentes enfrentam desvantagens de custo significativas para imitar os recursos e as capacidades da empresa bemsucedida Conforme sugerido anteriormente essa vantagem competitiva pode refletir as condições históricas únicas da empresa bemsucedida a ambiguidade causal sobre quais recursos imitar a natureza social complexa desses recursos e dessas capacidades ou quaisquer vantagens de patente que uma empresa possa ter De qualquer modo tentativas de anular por meio da competição as vantagens de empresas que exploram esses recursos não gerarão vantagem competitiva nem ao menos paridade competitiva para as imitadoras Mesmo que essas empresas consigam adquirir ou desenvolver os recursos ou capacidades em questão os altos custos de fazêlo as colocariam em desvantagem competitiva Esses tipos de recurso e capacidade são forças organizacionais e competências diferenciais sustentáveis A questão da organização atua como um fator de ajuste no modelo VRIO Por exemplo se uma empresa tem recursos e capacidades valiosos raros e custosos de imitar mas deixa de se organizar para tirar deles o máximo de vantagem parte de sua vantagem competitiva potencial pode perderse esse é o exemplo da Xerox Uma organização extremamente falha nesse caso poderia na verdade levar uma empresa que tem potencial para vantagem competitiva a obter apenas paridade competitiva ou desvantagens competitivas Aplicando o modelo VRIO à Southwest Airlines Para examinar como o modelo VRIO pode ser aplicado à análise de situações estratégicas reais considere a posição competitiva da Southwest Airlines Ao longo dos últimos 30 anos essa tem sido a única companhia aérea nos Estados Unidos a manter sua lucratividade de modo consistente Enquanto muitas de suas concorrentes norteamericanas entraram em falência a Southwest mantevese lucrativa Como ela conseguiu conquistar essa vantagem competitiva Fontes potenciais dessa vantagem competitiva recaem em duas grandes categorias escolhas operacionais feitas pela Southwest e a filosofia adotada pela empresa para administrar seu pessoal No lado operacional a Southwest optou por utilizar um único tipo de aeronave Boeing 737 operar somente em pequenos aeroportos evitar complicadas redes em formato de hubandspoke e em vez disso adotar um sistema ponto a ponto No lado da administração de pessoal apesar de ser altamente sindicalizada a Southwest tem conseguido desenvolver um senso de comprometimento e lealdade entre seus funcionários Não é incomum vêlos extrapolar as responsabilidades estritas de seu cargo ajudando no que for necessário para fazer o avião decolar com segurança e pontualidade Qual desses fatores escolhas operacionais ou filosofia de administração de pessoal tem maior probabilidade de ser fonte de vantagem competitiva sustentável Escolhas operacionais da Southwest e sua relação com a vantagem competitiva Vamos considerar inicialmente as escolhas operacionais da Southwest Em primeiro lugar essas escolhas operacionais reduzem os custos da empresa ou aumentam a predisposição de seus clientes em pagar seu preço isto é essas escolhas operacionais são valiosas É possível demonstrar que a maioria das escolhas operacionais da Southwest tem o efeito de reduzir seus custos Por exemplo ao utilizar somente um tipo de aeronave ela é capaz de reduzir o custo de treinamento de sua equipe de manutenção reduzir seu estoque de peças de reposição e reduzir o tempo de parada de seus aviões para reparo Ao operar somente em aeroportos de menor porte a empresa reduz as taxas que teria de pagar para poder aterrissar em aeroportos maiores Seu sistema ponto a ponto de rotas evita os custos associados ao estabelecimento de grandes sistemas do tipo hubandspoke De modo geral essas escolhas operacionais são valiosas Em segundo lugar essas escolhas operacionais são raras Na maior parte dos casos as escolhas operacionais da Southwest têm sido raras Apenas recentemente grandes companhias aéreas estabelecidas e novos entrantes de menor porte começaram a implementar opções semelhantes Terceiro essas escolhas operacionais são custosas de imitar Várias transportadoras aéreas estabelecidas criaram subsidiárias para tentar superar ou igualar as escolhas operacionais da Southwest Por exemplo a Continental criou a divisão Continental Lite a United criou a divisão Ted e a Delta a divisão Song Todas essas divisões optaram por adotar um único tipo de aeronave operar em aeroportos menores seguir rotas ponto a ponto e assim por diante Além dessas empresas já estabelecidas no mercado muitos novos entrantes no setor aéreo tanto nos Estados Unidos como em outras partes do mundo adotaram escolhas operacionais semelhantes às da Southwest Nos Estados Unidos podemos citar AirTran Airlines Allegiant Airlines JetBlue Skybus Airlines Spirit Airlines e Virgin American Airlines Por conseguinte apesar de serem valiosas e raras as escolhas operacionais da Southwest parecem não ser custosas de imitar Isso não chega a ser surpreendente uma vez que essas escolhas possuem poucos dos atributos de recursos e capacidades que costumam ser onerosos de imitar Não advêm de uma condição histórica única e não são dependentes de caminho nem causalmente ambíguas ou socialmente complexas Por fim a Southwest está organizada para explorar plenamente suas escolhas operacionais A maioria dos observadores concorda que sua estrutura seus controles gerenciais e suas políticas de remuneração são compatíveis com suas escolhas operacionais Em suma essa análise das escolhas operacionais da Southwest sugere que elas são valiosas raras mas não onerosas de imitar Embora a empresa esteja organizada para explorar essas oportunidades é provável que elas sejam apenas uma fonte de vantagem competitiva temporária para a Southwest Administração de pessoal da Southwest e sua relação com a vantagem competitiva Uma análise VRIO semelhante pode ser conduzida em relação à filosofia da Southwest de administração de pessoal Primeiro essa filosofia é valiosa isto é ela reduz os custos da empresa ou aumenta a predisposição de seus clientes em pagar seu preço O comprometimento e a lealdade dos funcionários da Southwest é uma das justificativas para sua capacidade de obter níveis de produtividade mais altos do que o da maioria das companhias aéreas norteamericanas Esse aumento de produtividade revelase de inúmeras maneiras Por exemplo o tempo médio de reabastecimento e recarga de voos da Southwest gira em torno de 18 minutos enquanto a média do setor é de 45 minutos Os funcionários da Southwest são simplesmente mais eficientes em descarregar e carregar a bagagem reabastecer e suprir as refeições de suas aeronaves do que os de outras empresas Isso significa que os aviões da Southwest ficam em solo menos tempo e no ar mais tempo do que suas concorrentes É claro que um avião só gera receita se está voando Essa ideia aparentemente simples vale centenas de milhões de dólares em redução de custos para a Southwest Essa lealdade e esse espírito de equipe são raros no setor aéreo norteamericano Nos últimos 15 anos esse setor tem sido assolado por disputas trabalhistas Muitas companhias aéreas tiveram de cortar empregos reduzir salários e estressar de outras formas sua relação com os funcionários De modo geral em comparação com as empresas estabelecidas o relacionamento da Southwest com seus funcionários pode ser considerado raro Esse relacionamento é custoso de imitar Certamente as relações entre uma companhia aérea e seus funcionários possuem muitos atributos que os tornam onerosos de imitar Elas surgem ao longo do tempo são dependentes de caminho causalmente ambíguas e socialmente complexas É razoável esperar que as empresas estabelecidas aquelas que já mantêm relações estressadas com seus funcionários tenham dificuldade em imitar a forma de relacionamento que a Southwest mantém com seu pessoal Portanto em comparação com as empresas estabelecidas a filosofia de administração de pessoal da Southwest é provavelmente valiosa rara e custosa de imitar Supondose que ela esteja adequadamente organizada e esse parece ser o caso isso significa que em relação às empresas estabelecidas a Southwest possui uma vantagem competitiva sustentável A situação pode ser um pouco diferente em relação aos novos entrantes do setor aéreo norteamericano Essas empresas podem não ter um histórico de relações difíceis com seus funcionários Como empreendimentos novos elas podem ser capazes de desenvolver relacionamentos mais valiosos com seu pessoal desde o início Isso sugere que em relação aos novos entrantes a filosofia de administração de pessoal da Southwest pode ser valiosa e rara mas não custosa de imitar Novamente supondose que ela esteja adequadamente organizada em comparação com seus novos concorrentes a capacidade de administração de pessoal da Southwest pode ser uma fonte de vantagem competitiva meramente temporária IMITAÇÃO E DINÂMICA COMPETITIVA EM UM SETOR Suponha que uma empresa em determinado setor conduziu uma análise de seus recursos e suas capacidades concluiu que possui alguns recursos e algumas capacidades valiosos raros e custosos de imitar e utilizaos para escolher uma estratégia a qual implementa com a estrutura organizacional os controles gerenciais formais e infor mais e as políticas de remuneração apropriados A VBR sugere que essa empresa ganhará vantagem competitiva mesmo que esteja operando no que um modelo das cinco forças veja o Capítulo 2 classificaria como um setor muito pouco atrativo Exemplos de empresas que possuem vantagens competitivas em setores pouco atrativos incluem Southwest Airlines Nucor Steel Walmart e Dell Computers para citar apenas algumas Considerandose que determinada empresa tem vantagem competitiva como deveriam reagir as demais do setor Decisões tomadas por outras empresas dadas as escolhas estratégicas de uma empresa em particular definem a natureza das dinâmicas competitivas que existem em um setor Em geral outras empresas de um setor podem responder às vantagens de um concorrente de três maneiras Primeira podem optar por não reagir Por exemplo quando a Airbus decidiu construir um superjumbo destinado a dominar os voos internacionais pelos próximos 30 anos a Boeing limitouse a redesenhar alguns aspectos de duas de suas aeronaves o 777 e o 747 Segunda podem optar por mudar algumas de suas táticas de negócios Por exemplo quando a Southwest Airlines começou a operar no aeroporto da Filadélfia e a cobrar tarifas muito baixas a US Airways que costumava domi nar o mercado da Filadélfia também baixou suas tarifas Terceira podem optar por mudar sua estratégia sua teoria de como ganhar vantagem competitiva veja o Capítulo 1 Por exemplo quando a abordagem direta e com base na Internet da Dell para vender computadores pessoais se tornou dominante a Gateway Computers decidiu abandonar suas lojas de varejo para se dedicar a abordagens diretas e com base na Internet29 A opção de respostas que uma empresa faz determina a estrutura da dinâmica competitiva em um setor Não responder à vantagem competitiva de outra empresa Existem pelo menos três motivos para que uma empresa não responda à vantagem competitiva de outra Primeiro essa empresa pode ter sua própria vantagem competitiva Responder à vantagem competitiva de outra empresa pode destruir ou pelo menos comprometer suas próprias fontes de vantagem competitiva Por exemplo a tecnologia digital de contagem do tempo tornou disponíveis relógios precisos para a maior parte dos consumi dores a preços razoáveis Empresas como a Casio têm uma vantagem competitiva nesse mercado devido à capaci dade de miniaturização e eletrônica Realmente a participação de mercado e o desempenho da Casio continuam a aumentar ao longo dos anos Como deveria a Rolex uma fabricante de relógios muito caros e mecânicos responder à Casio A decisão da Rolex foi de jeito nenhum A Rolex tem como foco um segmento de mercado muito diferente daquele da Casio Caso a Rolex mudasse sua estratégia substituindo seu design mecânico de corda automática por um design digital tecnologicamente superior ela poderia facilmente comprometer sua vantagem competitiva em seu nicho de mercado30 Em geral quando uma empresa já possui suas próprias fontes de vantagens competitivas ela não responde a diferentes fontes de vantagem competitiva controladas por outra empresa Segundo uma empresa pode não reagir à vantagem competitiva de outra empresa porque não tem os re cursos e as capacidades para fazêlo Uma empresa com recursos e capacidades insuficientes ou inapropriados sejam eles físicos financeiros humanos ou organizacionais normalmente não conseguirá imitar os recursos de uma empresa bemsucedida seja por meio de duplicação direta ou por meio de substituição Isso pode ser o que ocorre entre a USAir e a Southwest Airlines Os recursos e as capacidades gerenciais da Southwest podem estar simplesmente além das habilidades da USAir de imitálos Nesse cenário a USAir provavelmente se encontra em uma desvantagem competitiva sustentável31 Por fim uma empresa pode não responder às vantagens de um concorrente porque está tentando diminuir o nível de rivalidade no setor Quaisquer ações empenhadas por uma empresa com o efeito de diminuir a rivalidade em um setor e que também não exija que as empresas desse setor se comuniquem diretamente ou negociem entre si podem ser vistas como cooperação tácita A cooperação explícita em que as empresas se comunicam direta mente e negociam umas com as outras é discutida em detalhes na análise de alianças estratégicas no Capítulo 9 Reduzir o nível de rivalidade em um setor pode ser benéfico para todas as empresas que nele operam Essa decisão pode ter o efeito de reduzir a quantidade de bens e serviços fornecidos em um setor para um nível abaixo do competitivo ação que terá como efeito o aumento dos preços desses bens ou serviços Quando a cooperação tácita tem o efeito de reduzir a oferta e aumentar os preços é conhecida como conluio tácito Este pode ser ilegal em alguns cenários Porém as empresas também podem cooperar tacitamente em outras dimensões além de quantidade e preço Essas ações também podem beneficiar todas as empresas de um setor e normalmente não são ilegais32 Por exemplo é possível que empresas concordem tacitamente em não investir em certos tipos de pesquisa e desenvolvimento Algumas formas de PD são muito onerosas e embora tais investimentos possam acabar gerando produtos ou serviços capazes de beneficiar os consumidores talvez as empresas prefiram ainda assim evitar o gasto e o risco Empresas também podem concordar tacitamente em não comercializar seus produtos de certas formas Por exemplo antes que as regulamentações as obrigassem a maioria das empresas de cigarros já havia decidido não colocar máquinas de cigarros em locais normalmente frequentados por crianças embora essas máquinas pudessem gerar receitas significativas Além disso empresas podem cooperar tacitamente concordando em não utilizar certas práticas de produção como terceirização em países em desenvolvimento e práticas ambien talmente prejudiciais Todas essas ações podem ter o efeito de reduzir o nível de rivalidade em um setor o que por sua vez pode ter o efeito de aumentar o nível médio de desempenho das empresas do setor Entretanto relações de cooperação tácita entre empresas às vezes são difíceis de manter Geralmente para que a cooperação tácita funcione um setor deve ter os atributos estruturais descritos no Quadro 33 Primeiro deve haver relativamente poucas empresas no setor Comunicar e coordenar estratégias informalmente entre algumas empresas já é bastante difícil e fica ainda mais difícil quando há um grande número de empresas em um setor Por essa razão a cooperação tácita é uma estratégia viável apenas quando o setor é um oligopólio veja o Capítulo 2 Segundo empresas nesse setor devem ser homogêneas no que diz respeito aos produtos que vendem e às suas estruturas de custos Produtos heterogêneos tornam muito fácil para uma empresa trapacear em seus acor dos de cooperação tácita modificando seus produtos e custos heterogêneos significam que o nível ótimo de oferta para determinada empresa pode ser bem diferente do nível acordado pela cooperação tácita Nesse cenário uma empresa pode ter um forte incentivo para aumentar sua oferta e quebrar os acordos cooperativos Terceiro existe normalmente um líder de mercado forte em um setor em que as empresas decidem cooperar tacitamente É uma empresa relativamente grande que estabelece um exemplo do tipo de comportamento que será mutuamente benéfico no setor e outras empresas no setor às vezes seguem esse exemplo Na realidade é comumente esse líder de mercado que decide não responder às ações competitivas de outra empresa no setor para manter as relações cooperativas Finalmente a manutenção da cooperação tácita em um setor quase sempre requer a existência de barreiras altas à entrada Se a cooperação tácita for bemsucedida o desempenho médio das empresas no setor aumentará Porém o nível de desempenho superior pode induzir outras empresas a entrar nesse setor veja o Capítulo 2 e essa entrada aumentará o número de concorrentes no setor e tornará muito difícil manter relações de cooperação tácita Portanto deve ser muito custoso para novas empresas entrar em um setor a fim de que aqueles que já estão nele mantenham sua cooperação tácica Quanto mais altos esses custos maiores são as barreiras à entrada Mudando as táticas em resposta à vantagem competitiva de outra empresa Táticas são as ações específicas que uma empresa empenha para implementar suas estratégias Exemplos de táticas podem abranger decisões que as empresas tomam sobre vários atributos de seus produtos incluindo tamanho forma cor e preço abordagens específicas de publicidade adotadas pela empresa e esforços espe cíficos de vendas e marketing Geralmente as empresas mudam suas táticas muito mais frequentemente do que mudam suas estratégias33 Quando empresas concorrentes utilizam estratégias semelhantes as vantagens competitivas que qualquer uma delas poderia desfrutar em determinado momento são provavelmente o resultado das táticas que cada uma utiliza Nesse cenário não é incomum empresas concorrentes mudarem suas táticas imitando às da empresa com vantagem competitiva para reduzir essa vantagem Embora mudar táticas dessa maneira gere apenas paridade competitiva isso é normalmente melhor do que a desvantagem competitiva que essas empresas enfrentavam antes QUADRO 33 Atributos da estrutura de um setor que facilitam o desenvolvimento de cooperação tácita 1 Número pequeno de empresas concorrentes 2 Produtos e custos homogêneos 3 Líder de mercado 4 Altas barreiras à entrada Diversos setores proporcionam exemplos excelentes desse tipo de interações tácitas Nos bens de consumo por exemplo se as vendas de uma empresa aumentam devido ao acréscimo de uma fragrância de limão a seu detergente então a fragrância de limão começará a aparecer nos detergentes de todo o mundo Se a CocaCola lança um refrigerante com metade do açúcar e metade dos carboidratos da CocaCola normal o refrigerante da Pepsi com baixo teor de açúcar e carboidratos pode ficar muito atrás E quando a Delta Airlines baixa o preço de suas passagens a American e a United podem ficar muito atrás Não é de surpreender que essas mudanças tácicas talvez por serem inicialmente valiosas e raras não sejam caras de imitar e portanto caracterizemse como meras fontes de vantagem competitiva temporária Em alguns casos em vez de simplesmente imitar as táticas de uma empresa com vantagem competitiva uma empresa com desvantagem pode saltar à frente dos concorrentes ao desenvolver um conjunto inteiramente novo de táticas A Procter Gamble implementou essa estratégia quando introduziu seu detergente de roupas Tide em uma nova fórmula concentrada Essa nova formulação requeria novos equipamentos para produção e embalagem o recipiente menor não podia ser preenchido nas linhas de produção existentes no setor o que significava que os concorrentes do Tide gastariam mais tempo para imitar a tática do detergente concentrado para roupas do que em outras táticas presentes no setor Mesmo assim em poucas semanas outras empresas nesse mercado estavam introduzindo suas próprias versões do detergente concentrado para roupas Na verdade algumas empresas podem tornarse tão competentes em criar produtos inovadores e outras táticas que essa capacidade de inovação pode transformarse em uma fonte de vantagem competitiva sustentável Considere por exemplo o desempenho da Sony A maioria dos observadores concorda que a Sony possui algu mas competências especiais de administração e coordenação que lhe permite criar projetar e produzir eletrônicos miniaturizados de alta qualidade para o público consumidor Porém praticamente toda vez que ela lança um novo produto miniaturizado diversos de seus concorrentes rapidamente duplicam o produto por meio de engenharia reversa reduzindo assim a vantagem tecnológica da Sony De que maneira os recursos e as capacidades em minia turização socialmente complexos da Sony podem ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável quando a maioria de seus produtos é rapidamente imitada com duplicação direta Após o lançamento de um novo produto a Sony experimenta um rápido aumento nos lucros atribuídos às ca racterísticas únicas do novo produto Esse aumento no entanto leva outras empresas a utilizar engenharia reversa no produto da Sony e lançar suas próprias versões O acirramento da competitividade resulta em uma redução dos lucros associados a um novo produto Assim no nível individual de produtos a Sony desfruta apenas de vantagens competitivas temporárias Porém ao examinar os retornos totais ganhos pela Sony sobre todos os seus produtos novos ao longo do tempo tornase clara a fonte de vantagem competitiva sustentável da empresa ao explorar seus recursos e suas capacidades em miniaturização a Sony é capaz de lançar constantemente produtos eletrônicos pessoais novos e empolgantes Nenhum desses produtos gera uma vantagem competitiva sustentável Mas com o tempo com a introdução de vários produtos as vantagens da Sony quanto a seus recursos e suas capacidades levam a vantagens competitivas sustentáveis34 Mudando as estratégias em resposta à vantagem competitiva de outra empresa Por fim as empresas às vezes respondem à vantagem competitiva de outra empresa mudando suas estra tégias Obviamente isso não ocorre com muita frequência normalmente acontece apenas quando a estratégia de uma empresa tira a vantagem competitiva de outra Nesse cenário a empresa não conseguirá sequer paridade competitiva se mantiver sua estratégia mesmo que a implemente com muita eficiência Mudanças nas preferências dos consumidores na demografia e nas leis que regem um setor podem ter o efeito de tornar inútil o que um dia foi uma estratégia valiosa No entanto nada causa esse impacto com tanta frequência quanto as mudanças tecnológicas Por exemplo não importa quão bemfeita seja uma calculadora me cânica ela é simplesmente inferior a uma calculadora eletrônica Não importa quão eficiente o telégrafo tenha sido em sua época é uma tecnologia inferior ao telefone E não importa quão rápidos os dedos de uma pessoa possam movimentar as contas em um ábaco uma caixa registradora eletrônica é uma maneira melhor de manter as vendas sob controle e calcular o troco em uma loja Quando as empresas mudam suas estratégias devem passar por todo o processo de administração estraté gica como descrito no Capítulo 1 Porém elas normalmente terão dificuldades para abandonar suas estratégias tradicionais Para a maioria das empresas a estratégia ajuda a definir o que fazem e o que são Mudar a estratégia com frequência requer que uma empresa mude sua identidade e seus propósitos São mudanças difíceis de fazer e muitas empresas esperam para mudar suas estratégias até serem absolutamente forçadas a fazêlo devido a re sultados financeiros desastrosos Nessa altura tais empresas não só precisam mudar sua estratégia com tudo o que isso implica mas precisam fazêlo por causa de uma pressão financeira considerável A habilidade de gerar vantagens competitivas que praticamente toda estratégia tem normalmente acaba cedo ou tarde Em geral é muito melhor para uma empresa mudar sua estratégia antes que ela não seja mais viável dessa forma ela pode realizar uma mudança planejada para uma nova estratégia mantendo todos os recursos e as capacidades que já possui enquanto desenvolve novos recursos e novas capacidades de que precisará para competir no futuro IMPLICAÇÃO DA VBR A VBR e o modelo VRIO podem ser aplicados a empresas individuais para entendermos se elas ganharão ou não vantagens competitivas quão sustentáveis essas vantagens competitivas serão e quais as suas fontes Dessa forma a VBR e o modelo VRIO podem ser considerados complementos importantes para a análise das ameaças e oportunidades descritas no Capítulo 2 Porém além do que esses modelos podem nos dizer sobre o desempenho competitivo de determinada empresa a VBR tem implicações mais amplas para gerentes que buscam conquistar vantagens competitivas Algumas dessas implicações estão listadas na Quadro 34 e são discutidas a seguir De quem é a responsabilidade pela vantagem competitiva de uma empresa A VBR sugere que vantagens competitivas podem ser encontradas em vários dos diferentes recursos e das diferentes capacidades que uma empresa controla Esses recursos e essas capacidades não estão limitados àqueles diretamente controlados pela alta gerência da empresa Portanto a responsabilidade de criar nutrir e explorar recursos e capacidades valiosos raros e custosos de imitar para obter vantagem competitiva não está restrita à alta gerência mas recai sobre todos os funcionários da empresa Para fazer isso os funcionários devem ir além de definir seus empregos em termos funcionais e em vez disso definilos em termos competitivos e econômicos Considere um exemplo simples Em uma visita recente a uma fábrica de automóveis muito bemsucedida foi pedido ao gerente da fábrica que descrevesse as responsabilidades de seu cargo Ele disse Meu trabalho é administrar essa fábrica para ajudar a empresa a produzir e vender os melhores carros do mundo Em resposta a uma pergunta semelhante a pessoa responsável pela linha de produção também disse Meu trabalho é administrar esta linha de produção para ajudar a empresa a produzir e vender os melhores carros do mundo Um funcionário da equipe de limpeza também foi questionado sobre suas responsabilidades Apesar de não estar presente nas duas entrevistas anteriores ele respondeu Meu trabalho é manter essa fábrica limpa para ajudar a empresa a produzir e vender os melhores carros do mundo Qual desses três funcionários mais provavelmente é uma fonte de vantagem competitiva para a empresa Certamente o gerente da fábrica e o gerente da linha de produção devem definir seus cargos em termos de ajudar a empresa a produzir e vender os melhores carros do mundo Porém é pouco provável que suas respostas a essa pergunta fossem diferentes das respostas de outros gerentes em outras fábricas ao redor do mundo Posto de outra forma embora seja valiosa a definição dos cargos dos dois gerentes em termos de permitir que a empresa faça e venda os melhores carros do mundo é improvável que seja rara portanto é mais provável que seja uma fonte de paridade competitiva não de vantagem competitiva Contudo um empregado da limpeza que define seu trabalho como ajudar a empresa a produzir e vender os melhores carros do mundo em vez de simplesmente limpar a fábrica QUADRO 34 Implicações mais amplas da visão baseada em recursos 1 A responsabilidade pela vantagem competitiva de uma empresa Vantagem competitiva é responsabilidade de todos os funcionários 2 Paridade competitiva e vantagem competitiva Se tudo o que uma empresa faz é o que a concorrência faz ela só pode ganhar paridade competitiva Para conquistar vantagem competitiva é melhor uma empresa explorar seus próprios recursos valiosos raros e custosos de imitar do que imitar os recursos valiosos e raros de um concorrente 3 Estratégias difíceis de implementar Contanto que o custo de implementação da estratégia seja menor do que o valor de sua implementação o custo relativo de implementação da estratégia é mais importante para a vantagem competitiva do que o custo absoluto de implementar a estratégia Empresas podem superestimar e subestimar sistematicamente sua singularidade 4 Recursos socialmente complexos A liberdade de tomada de decisão dos empregados a cultura organizacional e o trabalho em equipe não só podem ser valiosos como também podem ser fontes de vantagem competitiva sustentável 5 O papel da organização A organização deve apoiar o uso de recursos valiosos raros e custosos de imitar Se surgirem conflitos entre esses atributos de uma empresa mude a organização é como muitos concordariam incomum Sendo rara pode ser fonte de no mínimo uma vantagem competitiva temporária 35 O valor criado por um membro da equipe de limpeza ao definir seu trabalho nesses termos competitivos em vez de utilizar termos funcionais não é enorme mas suponha que todos os funcionários dessa fábrica definam seus empregos nesses termos De repente o valor que talvez seja criado pode ser substancial Além disso a cultura organizacional e a tradição em uma empresa que levariam os funcionários a definir seus cargos dessa maneira provavelmente são custosas para outras empresas imitarem Sendo assim se essa abordagem para definir as responsabilidades dos cargos é amplamente difundida em determinada fábrica parece provável que seja valiosa rara e custosa de imitar e portanto uma fonte de vantagem competitiva sustentável supondose que a empresa esteja organizada para usufruir desse recurso pouco usual Por fim fica claro que a vantagem competitiva é muito importante para ser de propriedade exclusiva da alta gerência Uma vez que funcionários de toda uma organização tenham autonomia para desenvolver e explorar recursos e capacidades valiosos raros e custosos de imitar ao cumprir as responsabilidades de seus cargos a empresa poderá obter vantagens competitivas sustentáveis Paridade competitiva e vantagem competitiva A VBR sugere que se tudo o que uma empresa faz é criar valor da mesma maneira que seus concorrentes o melhor desempenho que ela pode esperar conseguir é uma paridade competitiva Para conseguir mais que uma paridade competitiva uma empresa deve dedicarse a atividades valiosas e raras Deve fazer coisas para criar valor econômico em que outras empresas nem ao menos pensaram ainda quanto mais implementaram Isso é especialmente importante para empresas que se encontram em desvantagem competitiva Uma empresa nessa situação certamente deve examinar seu concorrente mais bemsucedido entender o que determina esse sucesso e quando o custo da imitação for bastante baixo imitar suas ações Desse modo comparar o desempenho de uma empresa ao de seus concorrentes pode ser extremamente importante No entanto se isso é tudo o que uma empresa faz ela só pode esperar ganhar paridade competitiva Conquistar vantagem competitiva depende de a empresa descobrir recursos e capacidades próprios únicos e como eles podem ser usados na escolha e implementação de estratégias Para uma empresa que busca vantagem competitiva é melhor ser excelente na maneira como desenvolve e explora recursos e capacidades próprios únicos do que ser excelente em como imita os recursos e as capacidades de outras empresas Isso não significa que para ganhar vantagens competitivas uma empresa deva sempre ser pioneira Algumas empresas desenvolvem recursos e capacidades valiosos raros e custosos de imitar sendo seguidores eficientes isto é imitando rapidamente e aprimorando as inovações de produto e tecnologia de outras empresas Em vez de sugerir que as empresas devem sempre ser as pioneiras a VBR sugere que para obter vantagens competitivas elas devem implementar estratégias que se baseiam em recursos e capacidades valiosos raros e custosos de imitar quaisquer que sejam esses recursos ou essas estratégias Estratégias difíceis de implementar Quando as empresas contemplam diferentes opções estratégicas elas frequentemente perguntam quão difícil e custoso será implementar estratégias diferentes Contanto que o custo para implementar uma estratégia seja menor do que o valor gerado por essa estratégia a VBR sugere que a questão crucial enfrentada pelas empresas não é Uma estratégia é fácil de implementar ou não mas sim É mais fácil para nós implementar essa estratégia do que é para nossos concorrentes Empresas que já possuem recursos valiosos raros e custosos de imitar necessários para implementar uma estratégia considerarão em geral mais fácil isto é menos custoso implementar uma estratégia do que empresas que precisam primeiro desenvolver os recursos necessários para depois implementar a estratégia proposta Para empresas que já possuem recurso a implementação de uma estratégia pode ser natural e rápida Na hora de compreender os custos relativos de implementação de uma estratégia as empresas podem cometer dois erros Primeiro podem superestimar a singularidade dos recursos que controlam Apesar de a história de cada empresa ser única e de duas equipes gerenciais nunca serem iguais isso nem sempre significa que os recursos e as capacidades de uma empresa são raros Empresas com históricos semelhantes operando em setores similares geralmente desenvolvem capacidades semelhantes Se uma empresa superestima a raridade de seus recursos e suas capacidades pode superestimar sua habilidade para gerar vantagens competitivas Por exemplo quando perguntadas sobre quais são suas fontes mais críticas de vantagem competitiva muitas empresas citarão o talento de sua alta gerência a qualidade de sua tecnologia e o compromisso com a excelência em tudo o que fazem Quando pressionadas a avaliar seus concorrentes essas empresas admitirão que eles também têm altas gerências de talento alta qualidade de tecnologia e comprometimento em tudo o que fazem Embora esses três atributos possam ser fontes de paridade competitiva eles não podem ser fontes de vantagem competitiva Segundo empresas podem às vezes subestimar sua singularidade e assim subestimar até que ponto as estratégias que utilizam podem ser fontes de vantagens competitivas sustentáveis Quando empresas possuem recursos valiosos raros e custosos de imitar a implementação de estratégias pode ser relativamente fácil Nesse contexto parece razoável esperar que outras empresas consigam imitar rapidamente essa estratégia fácil de implementar É claro que esse não é o acaso se os recursos controlados por uma empresa forem de fato raros e custosos de imitar Em geral as empresas precisam tomar muito cuidado para não superestimar nem subestimar sua singularidade Uma avaliação exata do valor da raridade e da imitabilidade dos recursos é necessária para desenvolver um entendimento preciso dos custos relativos para implementar as estratégias e portanto a habilidade dessas estratégias em gerar vantagens competitivas Muitas vezes as empresas precisam contratar uma consultoria externa para ajudálas a descrever a raridade e a imitabilidade de seus recursos Embora os gerentes estejam muito mais familiarizados com os recursos controlados pela empresa do que pessoas de fora estas podem proporcionar uma medida de objetividade ao avaliar a singularidade de uma empresa Recursos socialmente complexos Nas últimas décadas muito foi escrito sobre a importância da autonomia dos funcionários da cultura empresarial e do trabalho em equipe para o desempenho de uma empresa Grande parte desses trabalhos sugere que empresas que dão autonomia aos funcionários que têm uma cultura de desenvolvimento e que estimulam o trabalho em equipe farão em média melhores escolhas estratégicas e implementarão essas estratégias com mais eficiência do que empresas sem esses atributos organizacionais Utilizando a linguagem da VBR a maior parte desses trabalhos sugeriu que a autonomia dos funcionários a cultura empresarial e o trabalho em equipe pelo menos em alguns cenários são economicamente valiosos 36 A lógica baseada em recursos reconhece a importância do valor desses atributos organizacionais Além disso ela também sugere que esses recursos e capacidades socialmente complexos podem ser raros e custosos de imitar e são esses atributos que possibilitam que recursos e capacidades socialmente complexos sejam fontes de vantagem competitiva sustentável Posto de outra forma a VBR na realidade amplia a análise tradicional dos atributos sociais complexos das empresas Esses atributos podem não só ser valiosos como também podem ser raros e custosos de imitar e portanto fontes de vantagem competitiva sustentável O papel da organização Finalmente a lógica baseada em recursos sugere que a estrutura de uma organização seus sistemas de controle e suas políticas de remuneração devem dar suporte e habilitar os esforços da empresa para explorar plenamente os recursos e as capacidades valiosos raros e custosos de imitar que ela controla Esses atributos da organização por si sós em geral não constituem fontes de vantagem competitiva sustentável Essas observações sugerem que se há um conflito entre os recursos que uma empresa controla e a organização da empresa a organização deve ser mudada Mas frequentemente uma vez que a estrutura os sistemas de controle e as políticas de remuneração de uma empresa são estabelecidos eles permanecem assim independentemente de serem ou não consistentes com os recursos e as capacidades organizacionais Nesses casos uma empresa não conseguirá aproveitar todo o potencial competitivo de sua base de recursos Se os recursos e as capacidades da empresa estão continuamente evoluindo sua estrutura organizacional seus sistemas de controle e suas políticas de remuneração também devem evoluir Para que isso ocorra os gerentes devem conhecer sua relação com os recursos e as capacidades da empresa bem como as alternativas organizacionais RESUMO A visão baseada em recursos VBR é uma teoria econômica que sugere que o desempenho das empresas é uma função dos tipos de recurso e capacidade que elas controlam Os recursos são os ativos tangíveis e intangíveis que uma empresa utiliza para criar e implementar suas estratégias Já as capacidades são um subgrupo de recursos e permitem que uma empresa tire vantagem de seus outros recursos Recursos e capacidades podem ser categorizados em financeiros físicos humanos e organizacionais A VBR parte de duas premissas sobre recursos e capacidades a premissa da heterogeneidade de recursos de que alguns recursos e algumas capacidades podem estar heterogeneamente distribuídos entre empresas concorrentes e a premissa da imobilidade de recursos de que essa heterogeneidade pode ser de longa duração Essas duas premissas podem ser utilizadas para descrever as condições sob as quais empresas ganharão vantagens competitivas explorando seus recursos Uma ferramenta para analisar as forças e fraquezas internas de uma empresa pode derivar da VBR Chamada de modelo VRIO essa ferramenta lança quatro questões sobre os recursos e as capacidades de uma empresa para avaliar seu potencial competitivo São elas a questão do valor a questão da raridade a questão da imitabilidade e a questão da organização Os recursos e as capacidades de uma empresa são valiosos quando lhe permitem explorar oportunidades ou neutralizar ameaças externas Tais recursos e capacidades valiosos são as forças de uma empresa Recursos e capacidades que não são valiosos são as fraquezas de uma empresa Utilizar recursos valiosos para explorar oportunidades e neutralizar ameaças externas terá como efeito o aumento das receitas líquidas ou a redução dos custos líquidos da empresa Uma maneira de identificar os recursos e as capacidades valiosos de uma empresa é examinar sua cadeia de valor A cadeia de valor de uma empresa é a lista de atividades que ela desempenha para desenvolver produzir e vender seus produtos ou serviços Estágios diferentes nessa cadeia de valor requerem diferentes recursos e capacidades e diferenças de escolhas na cadeia de valor das empresas podem levar a importantes diferenças entre os recursos e as capacidades controlados por empresas diferentes Duas cadeias de valor genéricas foram desenvolvidas uma pela McKinsey and Company e outra por Michael Porter Recursos e capacidades valiosos e comuns isto é não raros podem ser fontes de paridade competitiva Deixar de investir nesses recursos pode criar desvantagem competitiva para uma empresa Recursos valiosos e raros podem ser no mínimo uma fonte de vantagem competitiva temporária Existem menos empresas capazes de controlar tais recursos e explorálos ainda como no mínimo uma fonte de vantagem competitiva temporárias do que empresas que gerarão dinâmicas de concorrência perfeita em um setor Recursos e capacidades valiosos raros e custosos de imitar podem ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável A imitação pode ocorrer por meio da duplicação direta ou por substituição Existem pelo menos quatro razões para que os recursos e as capacidades de uma empresa sejam custosos de imitar condições históricas únicas ambiguidade causal recursos e capacidades socialmente complexos e patentes Para aproveitar o pleno potencial de seus recursos e suas capacidades uma empresa deve estar organizada apropriadamente A organização de uma empresa consiste de sua estrutura formal de reporte de seus processos de controle formais e informais e de sua política de remuneração Esses recursos são complementares pois raramente são fontes individuais de vantagem competitiva O modelo VRIO pode ser usado para identificar implicações competitivas dos recursos e das capacidades de uma empresa se são uma fonte de desvantagem competitiva paridade competitiva vantagem competitiva temporária ou vantagem competitiva sustentável e até que ponto constituem forças ou fraquezas Quando uma empresa enfrenta um concorrente que possui uma vantagem competitiva sustentável ela pode não responder mudar suas táticas ou mudar suas estratégias Há pelo menos três razões para que uma empresa decida não reagir nesse cenário Primeiro uma resposta pode enfraquecer as próprias fontes de vantagem competitiva sustentável da empresa Segundo uma empresa pode não ter os recursos necessários para responder Terceiro uma empresa pode estar tentando criar ou manter uma cooperação tácita dentro de um setor A VBR tem uma série de implicações gerenciais mais amplas também Por exemplo essa lógica sugere que a vantagem competitiva é responsabilidade de cada funcionário Também sugere que se tudo o que uma empresa faz é imitar a concorrência ela pode obter apenas paridade competitiva e para conquistar vantagem competitiva é melhor explorar seus próprios recursos valiosos raros e custosos de imitar do que imitar os recursos valiosos e raros de um concorrente Além disso de acordo com a lógica baseada em recursos contanto que o custo de implementação de uma estratégia seja menor do que o valor de implementação dela o custo relativo para implementála é mais importante para a vantagem competitiva do que o custo total Segundo a VBR ainda empresas podem superestimar e subestimar sistematicamente sua singularidade Quanto aos recursos e às capacidades de uma empresa a lógica baseada em recursos sugere que a autonomia de funcionários a cultura organizacional e o trabalho em equipe são não só valiosos como também podem ser fontes de vantagem competitiva sustentável Além disso se surgirem conflitos entre os recursos valiosos raros e custosos de imitar de uma empresa e sua organização esta deverá ser modificada QUESTÕES 1 Qual dessas abordagens sobre formulação de estratégias tem mais probabilidade de gerar lucros econômicos a avaliar oportunidades e ameaças externas e depois desenvolver recursos e capacidades para explorar essas oportunidades e neutralizar essas ameaças ou b avaliar os recursos e as capacidades internos e então procurar setores em que eles podem ser explorados Por quê 2 Qual empresa terá um nível de desempenho econômico maior a uma empresa com recursos e capacidades valiosos raros e custosos de imitar operando em um setor muito atraente ou b uma empresa com recursos e capacidades valiosos raros e custosos de imitar operando em um setor pouco atrativo Considere que ambas as empresas estão apropriadamente organizadas Explique sua resposta 3 O que é mais essencial para a sustentabilidade da vida humana água ou diamantes Por que empresas que fornecem água para consumidores geralmente obtêm desempenho econômico inferior ao de empresas que fornecem diamantes 4 Uma empresa que no momento experimenta paridade competitiva poderá ganhar vantagens competitivas sustentáveis estudando outra empresa que atualmente experimenta vantagem competitiva sustentável Por quê 5 Seu antigo colega de faculdade telefona e pede emprestado 10 mil para que possa abrir uma pizzaria em sua cidade natal Ele está ciente de que há um alto nível de rivalidade nesse mercado que o custo de entrada é baixo e que há inúmeros substitutos para pizza mas acredita que sua pizzaria terá algumas vantagens competitivas sustentáveis Por exemplo ele terá uma variedade de cervejas importadas e um serviço de entregas noturnas Você emprestará o dinheiro a ele Por quê 6 No texto foi sugerido que a Boeing não reagiu ao anúncio da Airbus sobre o desenvolvimento de uma aeronave superjumbo Assumindo que essa aeronave dará à Airbus uma vantagem competitiva no segmento de transporte aéreo de fornecimento de aviões para voos internacionais longos por que a Boeing não reagiu a Ela tem sua própria vantagem competitiva que não quer abandonar b Ela não tem os recursos e as capacidades necessários para responder c Ela está tentando reduzir o nível de rivalidade nesse setor 7 Que empresa mais provavelmente terá sucesso explorando suas fontes de vantagem competitiva sustentável no mercado doméstico aplicandoas em um mercado não doméstico altamente competitivo a uma empresa de um país menos competitivo ou b uma empresa de um país mais competitivo Por quê PROBLEMAS 1 Aplique o modelo VRIO nos cenários descritos a seguir As ações descritas serão uma fonte de desvantagem competitiva paridade vantagem temporária ou vantagem competitiva sustentável Por quê a A Procter Gamble lança novas embalagens menores para seu detergente para roupas Tide b A American Airlines anuncia uma redução geral de 5 por cento nas tarifas de passagens aéreas c A empresa coreana de automóveis Hyundai anuncia uma garantia de dez anos ou de 150 mil quilômetros para seus carros d A Microsoft torna mais fácil transferir dados e informações do Microsoft Word para o Microsoft Excel e A Merck consegue coordenar o trabalho de seus químicos e biólogos no desenvolvimento de novas drogas f A Ford patenteia um novo tipo de pedal de freio para seus carros g A Ashland Chemical uma empresa de produtos químicos especializados patenteia um novo produto químico especializado h Os New York Yankees assinam com o famoso lançador Randy Johnson um contrato de longo prazo i Michael Dell utiliza o dinheiro que ganhou da Dell Computers para comprar o time de futebol northamericano Dallas Cowboys j Ted Turner usa o dinheiro que ganhou de seu império na mídia para comprar o time de beisebol Atlanta Braves 2 Identifique três empresas para as quais você queira trabalhar Utilizando o modelo VRIO avalie até que ponto os recursos e as capacidades dessas empresas proporcionam potencial para obtenção de desvantagens competitivas paridade vantagens temporárias ou vantagens sustentáveis Que implicações caso haja alguma essa análise gera para a empresa para a qual você gostaria de trabalhar 3 Você foi designado para estimar o valor presente de um projeto potencial de construção para sua empresa Como você utilizaria o modelo VRIO para construir a análise de fluxo de caixa que é parte de qualquer cálculo de valor presente NOTAS 1 O termo visão baseada em recursos foi criado por B Wernerfelt A resourcebased view of the firm Strategic Management Journal n 5 p 171180 1984 Alguns contribuidores iniciais importantes para essa teoria foram R P Rumelt Toward a strategic theory of the firm em R Lamb ed Competitive strategic management Upper Saddle River NJ Prentice Hall 1984 p 556570 J B Barney Strategic factor markets expectations luck and business strategy Management Science n 32 p 15121514 1986 Uma segunda leva de trabalhos teóricos importantes da visão baseada em recursos inclui J B Barney Firm resources and sustained competitive advantage Journal of Management n 7 p 4964 1991 I Dierickx e K Cool Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage Management Science n 35 p 15041511 1989 K R Conner A historical comparison