Gestão das Máquinas da Empresa de Serviços Contábeis - Módulo 3

1 CURSO DE PÓSGRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA Estratégia empresarial Prof Roberto Dias Duarte 1ª edição Ebook 2020 CENTRO UNIVERSITÁRIO ÁLVARES PENTEADO FECAP D812eg Duarte Roberto Dias Estratégia empresarial Módulo 3 Gestão das máquinas da empresa de serviços contábeis Roberto Dias Duarte São Paulo SP Centro Universitário Álvares Penteado FECAP 2020 756 Kb PDF il color Inclui bibliografia Ebook no formato PDF 1 Planejamento empresarial 2 Estratégia Contabilidade 3 Ferramentas Contabilidade Planejamento I Título CDD 658401 Bibliotecária responsável Iruama de O da Silva CRB810268 Todos os direitos reservados A reprodução não autorizada desta publicação no todo ou em parte constitui violação dos direitos autorais Lei nº 9610 2 MÓDULO 3 Gestão das máquinas da empresa de serviços contábeis Sumário Apresentação 3 1 A máquina de vendas 3 11 Montando a sua máquina de vendas 4 2 A máquina de produto 5 21 Colocando a máquina de produto para funcionar 6 3 A máquina do amor 7 4 A máquina de talentos 8 41 Mas o que é um talento produtivo 8 5 A máquina do comportamento 9 6 Ciclo PDCA 11 61 Ciclo PDCA na prática 12 7 Metas e liderança 13 71 Então onde erram as empresas 14 8 Análise SWOT 14 81 Aplicação prática 15 9 Balanced Scorecard BSC 17 10 Principais indicadores de desempenho 19 Conclusão rituais de gestão estratégica são importantes 22 Referências bibliográficas 23 3 MÓDULO 3 Gestão das máquinas da empresa de serviços contábeis Apresentação Seja qual for a atividade da empresa existem 5 máquinas que todo empreendedor precisa conhecer Neste módulo de estudo vamos falar sobre elas afinal de contas prestadores de serviços contábeis no contexto moderno devem estabelecer as suas máquinas para gerir toda a cadeia produtiva de sua empresa 1 A máquina de vendas Não interessa qual seja o seu produto o seu mercado a sua indústria ou o seu modelo de negócio Para sua empresa crescer não há dúvidas que você precisa vender Ninguém fará isso por você No final das contas você é o responsável por articular e incentivar a venda Vender não é fácil Não sabemos quem quer comprar ou o que eles realmente querem e se podem pagar Temos que articular uma história convincente ao cliente e por medo de perder a venda negociar é um processo difícil A única maneira de lidar com todas as dificuldades e medos é se preparar É construir uma Máquina de Vendas O Atributo Andy Grove nos mostrou que em posse de um processo produtivo precisamos definir o gargalo de produção e estipular os processos de manufatura transformação montagem e teste RIGONATTI 2015 4 Andrew Stephen Andy Grove Foi um engenheiro e empresário estadunidense nascido na Hungria Foi um dos primeiros empregados da Intel Corporation da qual chegou a ser presidente Sua filosofia está calcada em três pilares Gestão Uma empresa e A máquina Para buscar a superação coletiva diversos estudos sugerem o uso dos Atributos Andy Grove O próximo passo é definir o output saídaresultado desejado No caso de vendas o output é definido pelo ticket médio gasto A partir do output desejado você pode desenhar o seu processo de manufatura de montagem e principalmente o ponto crítico de teste de qualidade que é a qualificação do lead Existe um tipo de fábrica complexidade de venda e consequentemente um custo de produção CAC cost of acquisition para cada tipo de output RIGONATTI 2015 11 Montando a sua máquina de vendas Atenção às quatro principais ações na montagem da máquina de vendas 1 Prospectar Quanto melhor você especificar exatamente que matéria prima você busca melhor você poderá escolher o fornecedor ideal 2 Diagnosticar como garantir que aquilo que seus fornecedores entregam pode entrar na sua linha de produção Você precisa definir os requisitos mínimos de qualidade e um processo de teste de qualidade 3 Apresentar ao longo do ciclo de compra você precisa endereçar as dúvidas e ansiedades de seus potenciais clientes com palavras e imagens que ajudem o processo de percepção consideração e compra Você precisa desenvolver os colaterais de marketing e venda para que seus clientes possam fazer tudo sozinhos ou seus atendentes e vendedores possam ser efetivos 4 Vender Você precisa desenvolver uma lista de técnicas de fechamento mais apropriadas para a situação e tipo de cliente 5 2 A máquina de produto Um produto é um item ou um serviço físico ou virtual composto por um conjunto de funcionalidades que atende algum desejo ou necessidade e é colocado à venda por um preço que depende dos seus atributos e benefícios Todo produto tem uma vida útil depois da qual precisa ser reposto Um produto precisa ter utilidade imediata e abarcar todos elementos que viabilizem o seu uso Baseandose nos conceitos de gestão como processo produtivo discutidos no Atributo Andy Grove para construir uma Máquina de Produto teríamos Ideação Teste de qualidade Produção Entrega Ajustes Cada ideia de funcionalidade deve objetivar aumentar o preço do whole product o volume de vendas reduzir o custo de montagem e de venda etc A Máquina começa com o processo de transformação de ideias em especificações de funcionalidades chamado de ideação As ideias vêm de diversas fontes os empreendedores a equipe os investidores os potenciais clientes e principalmente os atuais clientes e usuários que comentam ou reclamam sobre o produto Estas ideias precisam ser avaliadas e especificadas para que seu conjunto possa criar um novo whole product ou a evolução de diferentes funcionalidades de um produto existente RIGONATTI 2015 Whole product Produto inteiro na tradução literal do inglês para o português Nos artigos e estudos sobre vendas negócios e empreendedorismo whole product fala sobre o conjunto de detalhes que compõem o produto e todos os elementos que viabilizam o seu uso Fase de Ideação o principal teste de qualidade deste processo produtivo acontece nesta fase Fase de Produção o whole product começa a virar realidade Aqui acontece a negociação com fornecedores e a escolha dos parceiros para os demais elementos que irão compor o produto Fase de Entrega ao entregar o novo produto serviço ou funcionalidade para pequenos grupos podemos experimentar e testar até que ele esteja provado Fase de Ajustes permite o aprimoramento contínuo da solução gerando novas ideias de melhora correções etc 6 O exemplo da Amazon Na Amazon empresa transnacional de comércio eletrônico dos Estados Unidos uma das primeiras companhias com relevância a vender produtos na Internet hoje uma das maiores do ramo cada funcionalidade ou produto novo sendo introduzido no site precisa de um press release mesmo que ainda fictício para provar a sua utilidade Além da narrativa é imperativo fazer pesquisas testes e mockups modelo em escala ou de tamanho real de um projeto ou dispositivo usado para ensino demonstração avaliação etc para validar as ideias 21 Colocando a máquina de produto para funcionar 1 Como você definiria seu whole product e quem é responsável por ele 2 Qual o processo para coletar as ideias validálas e especificálas 3 Como você testa e especifica as funcionalidades para maximizar as chances de sucesso 4 Quem é responsável pela produção do core product e quem é responsável por garantir que os demais elementos compunham o whole product 5 Como você lança novos produtos serviços eou funcionalidades 6 Qual o processo que garante a captura e formalização do que seus clientes acham do seu produto Core product Na tradução literal core product significa coração do produto Este conceito é originário de Philip Kotler em seu livro Marketing Management Analysis Planning and Control em 1967 Ele se refere ao conjunto de serviço de uso benefício ou solução de problemas que o consumidor realmente deseja ao comprar o produto 7 3 A máquina do amor Yesterday you were a prospect Today you are just a client 1 Alguns chamam de atendimento ao cliente outros de gestão de contas Seja qual for o nome a Máquina do Amor tem o objetivo de garantir que seus clientes incluindo aqueles que usam ou se beneficiam do seu produto recebam e percebam o valor prometido de forma continuada ao longo do relacionamento O tipo de relacionamento é uma função das expectativas que os clientes e usuários tem em relação ao produto ou serviço e do tipo de diferenciação que você busca em relação aos seus competidores Tais expectativas estão intimamente ligadas ao ticket médio e complexidade do processo de vendas da sua Máquina de Vendas A Máquina do Amor precisa produzir clientes felizes RIGONATTI 2015 Poderíamos descrever a Máquina do Amor como sendo o primeiro contato do seu cliente com seu produto após o pagamento É quando ele começa a perceber o valor do produto que comprou É o momento em que as expectativas criadas com a Máquina de Vendas são atendidas ou não É necessário que haja um suporte funcional usando os serviços disponíveis para momentos aonde algum tipo de ajuda se faz necessária Por fim é importante também organizar e fortalecer o suporte técnico solicitado quando algo precisa ser feito para corrigir um problema e garantir que o cliente possa continuar a usufruir do seu produto 1 Ontem você era uma expectativa Hoje você é um cliente Tradução do autor 8 4 A máquina de talentos É trabalhoso desenvolver o produto certo vendêlo e encantar o cliente para que ele volte A Máquina de Talentos tem por objetivo garantir que você contrate colaboradores inputs maximize o potencial deles manufatura ou transformação mantenhaos produtivos montagem e que obtenha o máximo de produtividade dos seus recursos outputs Outputs e inputs Na tradução literária outputs e inputs significam respectivamente resultadossaídas e entradas Na linguagem empresarial outputs significa resultados Todo sistema coloca no ambiente externo as saídas ou os resultados de suas operações ou de seu processamento Nesta mesma linguagem input tratase do primeiro item a adentrar no processo de transformação geralmente uma matéria prima ou um outro produto terminado que agora será transformado novamente 41 Mas o que é um talento produtivo Do ponto de vista teórico a produtividade de uma pessoa pode ser medida em termos do resultado output do trabalho ao longo de um período relativo à média de outras pessoas realizando trabalho similar Do ponto de vista prático avaliar a produtividade de um colaborador envolve entender se ele pode e irá fazer as atividades necessárias ou seja se ele é capaz e motivado RIGONATTI 2015 Para criar a máquina de maneira replicável poderíamos descrevêla como 1 Contratar assim como em vendas a melhor maneira de garantir um suprimento perfeito para sua fábrica é especificar exatamente a matéria prima que você busca e procurar os melhores 9 fornecedores agências de recrutamento LinkedIn etc de maneira proativa e constante e não apenas quando criase uma vaga 2 Onboarding para que os novos talentos que chegam possam colocar suas capacidades e motivações em prática para atingir o ponto de produtividade esperado temos que garantir que entendam com clareza seus papéis que incorporem as políticas da empresa e que conheçam as pessoas e se conectem o mais rápido possível 3 Desenvolvimento podemos buscar a produtividade máxima de cada talento apenas através de treinamento e motivação Para determinar qual delas é preciso atacar primeiro Andy Grove propõe um simples teste mental se a vida dessa pessoa dependesse em realizar determinada tarefa ela conseguiria Se a resposta for sim a pessoa precisa de motivação Se a resposta for não treinamento 4 Avaliar avaliar remunerar e promover formam a base do seu sistema motivacional Não apenas por que esses são elementos básicos para seus colaboradores mas também por serem os principais veículos para a propagação da sua cultura 5 A máquina do comportamento Se você não pode mensurar algo você não pode entendêlo Se você não consegue entendêlo você não pode controlálo Se você não pode controlálo você não pode melhorálo Precisamos de ferramentas para influenciar e canalizar nosso próprio comportamento assim como o dos nossos colaboradores para que tenhamos algum controle sobre o destino da nossa empresa e possamos garantir que nossos objetivos sejam assim alcançados A intenção não é controlar o nosso comportamento e o de outras pessoas de maneira prédeterminada mas sim de prover os elementos para que todos possamos decidir e agir consistentemente de maneira alinhada com os objetivos O que buscamos é motivar e aumentar a probabilidade que o comportamento seja adequado Para isto precisamos de um sistema de informações que nos permita entender o que está acontecendo quais sãos os problemas e o que precisa ser feito Só assim podemos coordenar os esforços das mais diversas partes da empresa RIGONATTI 2015 10 A Máquina de Comportamento precisa então de 3 elementos para cumprir seu papel planejamento mediação e avaliação Planejamento é necessário definir os resultados desejados da empresa dos departamentos e dos indivíduos As ferramentas de planejamento estratégico orçamento e modelagem financeira servem para instrumentalizar e apontar os resultados esperados Segundo RIGONATTI 2015 Uma boa métrica muda o seu comportamento e das pessoas em todos os níveis A principal questão a ser feita quando se define uma métrica é o que vou fazer de diferente conforme esta métrica estabelecida for mudando Toda métrica tem que ser um ensejo para uma ação Medição é o processo de representar as propriedades e qualidades de uma ação de forma quantitativa Existem dois blocos de medição o operacional os famosos KPIs ou key performance indicators e o contábil financeiro O grande desafio nessa etapa é coletar as informações apontamentos contábeis e operacionais É na coleta que devemos focar nossos esforços de qualidade para garantir que os dados sejam capturados A medição por si só tem uma enorme importância comportamental O simples fato de estarmos medindo uma ação faz com que nós mesmos e nossos colaboradores prestemos mais atenção aos aspectos do trabalho sendo medidos RIGONATTI 2015 Avaliação os demonstrativos contábeis formam a linha de frente na avaliação dos resultados e são uma das formas mais relevantes e frequentes de retorno para as pessoas e departamentos e assim contribuem para a avaliação remuneração e promoção dos talentos 11 6 Ciclo PDCA Do inglês plan do check act ou adjust planejar executar checar e ajustar PDCA é um método iterativo de gestão de quatro passos utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos É também conhecido como o ciclo de Deming ciclo de Shewhart ciclo de controle ou PDSA plandostudyact planejar executar estudar e agir É uma ferramenta baseada na repetição aplicada sucessivamente nos processos buscando a melhoria de forma continuada para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização Seu principal objetivo é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis claros e objetivos 1 Planejar Estabelecer os objetivos e processos necessários para entregar resultados de acordo com o projetado objetivos ou metas É necessário dedicar tempo para analisar os dados do problema histórico frequência etc e refletir sobre quais seriam suas causas mais fundamentais para poder pensar em ações que vão atuar sobre essas causas 2 DesenvolverExecutar Implementar o plano executar o processo e fazer o produto Coletar dados para mapeamento e análise dos próximos passos 3 ChecarVerificar Estudar o resultado medido e coletado no passo anterior e comparálo em relação aos resultados esperados objetivos estabelecidos no planejamento para determinar quaisquer diferenças 4 AjustarAgir Tomar ações corretivas sobre as diferenças significativas entre os resultados reais e planejados Analisar as diferenças para determinar suas causas e determinar onde aplicar as mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto Conforme CARVALHO 2017 Vale lembrar que a sequência é cíclica ou seja quando algo não trouxe o resultado esperado os ajustes feitos na última etapa são novamente submetidos ao início do ciclo planejamento execução e checagem Já em caso de sucesso no resultado é feita a padronização do processo para 12 garantir que boas práticas sejam repetidas Se determinada ação deu certo e trouxe o resultado que queríamos o melhor é garantir que ela vai continuar sendo feita não é mesmo 61 Ciclo PDCA na prática Em nosso cotidiano profissional ou pessoal somos frequentemente desafiados a buscar e encontrar soluções para diversos problemas O PDCA é uma espécie de fórmula disseminada no Brasil pela consultoria de gestão Falconi2 O método é usado para avaliar se os seus esforços estão realmente trazendo o resultado esperado e se não for esse o caso corrigir o que for necessário Portanto para que ele funcione é preciso saber o resultado que você espera Escolher as metas para um projeto uma empresa ou mesmo suas metas pessoais não é uma tarefa simples exige dedicação e análise cuidadosa do que já foi feito no passado As metas quando bem definidas devem ser desafiadoras viáveis e sustentáveis CARVALHO 2017 O PDCA é um método único e aplicado da mesma maneira em qualquer tipo de empresa independentemente do seu segmento A diferença está no tamanho e na diversidade dos problemas e na maneira como esta fórmula é colocada em prática com qual entusiasmo intensidade força e persistência 2 A Falconi é hoje uma gigante com cerca de 600 consultores e mais de 30 anos de atuação Seu cofundador atual sócio e conselheiro Vicente Falconi Campos é consultor em gestão autor de seis livros na área de Gestão Empresarial com milhares de exemplares vendidos e alvo de inúmeras entrevistas em vídeos e artigos sempre discutindo assuntos relacionados a liderança e metas 13 7 Metas e liderança Quando pensamos em liderança e metas dentro de uma organização é possível que surja dúvidas sobre como é possível suplantar obstáculos e estabelecer de forma madura e segura a rigidez as metas e o foco necessário para alcançar os resultados almejados e ainda gerar disciplina na empresa do office boy ao CEO Quando falamos em gerenciamento e gestão falamos sobre correr atrás de metas Onde não tem meta não tem gestão Nestes últimos anos eu encontrei dentro do nosso país mas também fora dois tipos de pessoas as sonhadoras que querem resultados extraordinários e têm a tendência de colocar metas equilibradas mas sempre grandes e desafiantes E você tem pessoas que pensam pequeno com pensamento muito operacional Estas tendem a colocar metas menos desafiantes Falase muito em inovação nos dias de hoje Inovação vem de metas desafiantes FALCONI 2012 Um bom líder constrói escadas para alcançar os objetivos propostos Um bom líder pensa grande vive correndo atrás de metas esticadas mas alcançáveis calcula lacunas e faz comparações A força motriz do aprendizado deve ser a principal meta de qualquer empresa Segundo FALCONI 2012 o bom líder deve gerar funcionários proativos que questionam tudo Quanto mais a empresa aprende através dos seus funcionários mais resultados ela tem FALCONI 2012 conta um exemplo de desafio A Petrobrás é uma empresa qualificada para operar em grandes profundidades e é a melhor do mundo nisso mas não era Há alguns anos a Petrobrás só alcançava 100 metros com mergulhadores humanos enquanto a Shell já chegava a 300 metros O líder de operações da engenharia da Petrobras enxergou que eles teriam que mergulhar a 1500 metros para ser uma grande empresa de produção de petróleo Ele fez este desafio a turma topou e então desdobraram este projeto em 252 projetos que ao longo de alguns anos fez com que a Petrobras chegasse a 1500 E se você me perguntar se ela vai chegar a 7 mil eu te garanto ela vai chegar a 7 mil Por que pessoas que se acostumaram a vencer desta maneira já pegaram o roteiro da inovação e sabem que é só você abrir um novo projeto e abrir pontos críticos no projeto e buscar pequenos conhecimentos que necessários para vencer aqueles desafios e chegar lá 14 71 Então onde erram as empresas Em entrevista FALCONI 2013 aponta como atualmente muitas empresas começam errando em seus projetos ao estabelecerem suas primeiras metas Às vezes as pessoas sonham pequeno e assim oferecem desafios pequenos àqueles que executam as tarefas O que puxa o aprendizado da empresa é a meta é a cobrança é a premiação do melhor e o interesse da administração O processo de correr atrás de uma meta é um processo sofrido Se não houver incentivo e cobrança ninguém vai O segundo ponto é o planejamento diante de um problema muitas vezes as pessoas já querem sair para solução Saltam todo o processo de análise discussão e entendimento do problema e das causas Em 95 das vezes estas soluções não são as mais acertadas Mas na execução está um dos pontos mais fracos em todas as empresas os seres humanos são procrastinadores Deixamos tudo para depois Se não houver a cobrança e a checagem nada acontece 8 Análise SWOT Usada como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma corporação ou empresa e também utilizada como ferramenta para qualquer tipo de análise de cenário ou ambiente desde a criação de um blog até a gestão de uma multinacional a Análise SWOT é um sistema simples de verificação de posicionamento estratégico no ambiente em questão Análise SWOT Sigla originalmente inglesa SWOT é um acrônimo palavra formada pela junção das primeiras letras ou a junção das sílabas iniciais de um grupo de palavra que normalmente representam um título Esta expressão é formada pela junção das palavras em inglês para Forças Strengths Fraquezas Weaknesses Oportunidades Opportunities e Ameaças Threats 15 Os objetivos da Análise SWOT são Identificar elementos chave para a gestão da empresa o que implica estabelecer prioridades de atuação Preparar opções estratégicas Fazer um diagnóstico da empresa fortalecendo pontos positivos indicando quais os pontos devem melhorar mostrando as chances de crescimento aumentando as oportunidades e criando alertas diante dos riscos 81 Aplicação prática A análise de cenário se divide no processo realizado em ambiente externo e em ambiente interno As forças e as fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e relacionamse quase sempre a fatores internos Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos que permitem a identificação de aspectos que podem constituir ameaças à implementação de determinadas estratégias e de outros que podem constituirse como oportunidades para alcançar os objetivos delineados para a organização Para a PARRAND ASSOCIATES 2014 há três passos a serem seguidos Passo 1 Identifique as forças e as fraquezas dentro da sua empresa Estes são assuntos internos sobre os quais você precisa ter controle Passo 2 Identifique as oportunidades e as ameaças Estes são assuntos externos fora da capacidade de controle do seu negócio Passo 3 Faça algo a respeito Construa seus projetos em cima das suas forças aborde e encare suas fraquezas considere suas oportunidades e protejase das ameaças Na aplicação prática da Análise SWOT considere para cada categoria as perguntas abaixo 16 Forças O que você faz bem Quais recursos você possui Quais as habilidades e credenciais sua equipe possui Quais as vantagens você tem sobre a sua concorrência Qual experiência de vendas e marketing pode ajudar a aumentar sua base de clientes Exemplos Profissionais qualificados localização sistema de informação ou estrutura física Fraquezas Qual experiência lhe falta Em quais áreas a sua concorrência é melhor Em quais áreas você pode melhorar Você tem um fluxo de caixa estável para manter a empresa à tona Exemplos Controle de processos captação de novos clientes de maneira estruturada e planejada Oportunidades Quais tendências podem afetar o setor contábil Os seus concorrentes não conseguem atender adequadamente o mercado Existem novas tendências que você poderia usar para alavancar novos serviços Quais mudanças externas podem apresentar novas oportunidades Existe alguma demanda no mercado que ninguém parece estar cumprindo e que você poderia usar para sua vantagem Ameaças Quais fatores são potenciais ameaças para o seu negócio Existe um concorrente melhor equipado no mercado Que novos desenvolvimentos podem afetar a situação de seus clientes As forças e fraquezas internas em comparação com as oportunidades e ameaças externas podem oferecer informações adicionais sobre a condição e o potencial da sua empresa Como você pode usar os pontos fortes para aproveitar melhor as oportunidades futuras e minimizar os danos que as ameaças podem introduzir se se tornem uma realidade Como os pontos fracos podem ser minimizados ou eliminados Exemplos Tecnologias tributárias maior fiscalização um novo polo de desenvolvimento regional fechamento de empresas ou a complexidade regulatória Seja honesto ao realizar sua análise SWOT Seja sincero com os outros e consigo mesmo sobre o estado da sua empresa sobre o que você está fazendo bem o que você precisa de ajuda quais as oportunidades disponíveis e se existem obstáculos que você considera ameaças para o sucesso do seu negócio 17 9 Balanced Scorecard BSC Balanced Scorecard BSC é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School HBS Robert Kaplan e David Norton em 1992 utilizada por centenas de organizações do setor privado e público no mundo inteiro e considerada como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos Balanced Scorecard BSC Traduzido em sua forma literal Balanced Scorecard significa algo como indicadores balanceados de desempenho indicadores que possuem a capacidade de reunir elementos importantes para facilitar e acompanhar o andamento da estratégia de negócio O conceito de BSC pode ser definido como um modelo de gestão estratégica que auxilia a mensuração dos progressos das empresas rumo às suas metas de longo prazo a partir da tradução da estratégia em objetivos indicadores metas e iniciativas estratégicas Segundo PAULILLO o segredo do BSC está em fazer com que o administrador da organização consiga entender claramente os objetivos de sua estratégia e a partir deles chegar à definição das iniciativas estratégicas que devem ser executadas Ainda PAULILLO o conceito de BSC nos apresenta alguns termoschave O BSC motiva melhorias em áreas críticas tais como desenvolvimento de produtos processos clientes e mercados As experiências de aplicação do balanced scorecard revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional mas também como ferramenta de gestão para estabelecer metas individuais e de equipes remuneração alocação de recursos planejamento orçamento feedback e aprendizagem estratégica Hoje os gerentes de negócios reconhecem o impacto que as medidas têm no desempenho Mas eles raramente pensam em medir como parte essencial de sua estratégia 18 Muito mais do que um exercício de medição o balanced scorecard é um sistema de gerenciamento que pode motivar melhorias revolucionárias em áreas críticas como produto processo cliente e desenvolvimento de mercado O scorecard apresenta gestores com quatro perspectivas diferentes para escolher medidas Complementa indicadores financeiros tradicionais com medidas de desempenho para clientes processos internos e atividades de inovação e melhoria Essas medidas são diferentes das tradicionalmente utilizadas pelas empresas KAPLAN NORTON 1993 Claramente os principais objetivos do balanced scorecard são Esclarecer e traduzir a visão e a missão estratégica para o desempenho dos objetivos organizacionais Planejar e estabelecer metas alinhadas às iniciativas estratégicas Melhorar o feedback retorno Comunicar a estratégia escolhida e assegurar aos gestores que todos os níveis da organização compreendam as estratégias de longo prazo As medidas do scorecard são fundamentadas nos objetivos estratégicos e nas demandas competitivas de uma organização Exigindo que os gerentes selecionem um número limitado de indicadores críticos dentro de cada uma das quatro perspectivas o scorecard ajuda a concentrar essa visão estratégica Além disso enquanto as medidas financeiras tradicionais informam sobre o que aconteceu no último período sem indicar como os gerentes podem melhorar o desempenho no próximo o scorecard funciona como a pedra angular do sucesso atual e futuro de uma empresa KAPLAN NORTON 1993 O BSC usa o conceito de quatro perspectivas estratégicas que devem ser devidamente definidas e posteriormente mensuradas e acompanhadas Para definir cada uma delas devemos responder a uma pergunta específica em cada caso Perspectiva Financeira Para satisfazer nossos acionistas quais objetivos financeiros devemos seguir 19 Perspectiva do Mercado Para atingir nossos objetivos financeiros que necessidades de nossos clientes devemos atender Perspectiva de Processos Internos Para satisfazer nossos clientes e acionistas em quais processos internos devemos ser excelentes Perspectiva de Aprendizado Para atingir nossas metas como nossa organização deve aprender e inovar Entendendo como cada uma das perspectivas influi e deve ser tratada em seu negócio é preciso agora definir para cada uma delas seus objetivos que indicadores usar as metas a serem atingidas e os projetos estratégicos na prática O balanced scorecard não é um modelo que pode ser aplicado às empresas em geral ou mesmo em toda a indústria Diferentes situações de mercado estratégias de produtos e ambientes competitivos exigem diferentes scorecards As unidades de negócios criam scorecards personalizados para atender a sua missão estratégia tecnologia e cultura KAPLAN NORTON 1993 10 Principais indicadores de desempenho Estamos em uma época em que o fluxo de informação é imenso e constante O ponto central é saber escolher quais são os indicadores a serem medidos Um bom indicadorchave de performance é aquele que mostra como o seu objetivo está trazendo mais negócios ou oportunidades de negócio para a sua empresa KPI vem da sigla em inglês para Key Performance Indicator Indicadorchave de Performance São as métricas mais relevantes para a estratégia e que determinam seu sucesso ou não 20 Tabela 1 Exemplos de indicadores de desempenho KPI Exemplos de indicadores de desempenho KPI perspectivas financeiras perspectivas do cliente processos internos aprendizado e crescimento Total de ativos Total de ativosempregado Receitas ativos totais Receitas de novos produtos ou operações comerciais Receitas empregado Lucros ativos totais Lucros de novos produtos ou operações comerciais Lucros empregados Retorno sobre o patrimônio líquido Retorno sobre os ativos totais Rendimento do capital empregado Retorno sobre o capital próprio Retorno sobre Investimento Fluxo de caixa Retorno sobre o investimento Custos totais Receita Margem Bruta Lucro líquido Lucro em das vendas Valor Econômico Adicionado Taxa de Crescimento Composto Dividendos Valor de mercado Compartilhar preços Lucro por ação Classificação de crédito Dívida Dívida em capital Volume de negócios a receber Vendasclientes anuais Tamanho médio do cliente Avaliação do cliente Tempo médio desde o contato do cliente até a resposta de vendas Não Tempo médio gasto nas relações com o cliente Não Clientesempregado Não ou Índice de clientes satisfeitos Índice de fidelização do cliente Quota de mercado Número de reclamações de clientes Taxas de retorno Tempo de resposta Custocliente Clientes perdidos não ou Fidelização de clientes Número de clientes Vendas anuais por cliente Custo de marketing como de vendas Despesas de marketing Número de propostas feitas Índice de imagem de marca Taxa de resposta Volume de vendas Vendas por canal Tamanho médio do cliente Clientes por funcionário Frequência das transações de vendas Vendas fechadascontatos de vendas Número de visitas aos clientes Não Despesa de serviçocliente ano Entrega no prazo Despesas administrativas receitas totais Despesa administrativa cliente Tempo médio de entrega Não Contratos arquivados sem erro Não Tempo de entrega desenvolvimento de produto Não Prazo de entrega da ordem à entrega Não Participação dos funcionários Horas de treinamento por empregado Anos médios de serviço Absentismo Taxa de rotatividade Sugestões de funcionários Índice de satisfação do empregado Visão do empregado índice de capacitação Não Participação de funcionários abaixo da idade X Despesaclienteano não relacionado ao produto Ratio de novos produtos menos de X anos para o catálogo completo da empresa Perda de perto Acidentes Valor adicionado por empregado Taxa de diversidade Trabalho Saldo de vida Produtividade dos funcionários Treinamento cruzado Promoção de saúde Realização de objetivos pessoais Desenvolvimento de liderança Gestão do conhecimento Violações de ética Atribuições multifuncionais Equipes de resolução de problemas Taxa de aprendizado Despesas de P D Gastos de P Ddespesas totais Despesa de desenvolvimento de TI despesa de TI Horas I D Recursos de I D recursos totais Investimento em treinamentoclientes Não Investimento pesquisa Investimento suporte e treinamento de novos produtos Investimento no desenvolvimento de novos mercados Comunicações diretas aos clientes ano Não Patentes pendentes Não Idade média das patentes da empresa Não Melhorias sugeridasempregado 21 Tabela 2 Exemplos de KPIs para empresas de serviços de contabilidade Exemplos de KPIs para empresas de serviços de contabilidade 1 Receita total anual É o somatório das receitas geradas pelos serviços prestados 2 Margem bruta Margem Receita total Impostos Custos de salários Receita total 3 Taxa de cancelamento de clientes Churn Churn Clientes que cancelaram em determinado período Quantidade de clientes no início do período 4 Ticket Médio Mensal Ticket Médio Mensal receita total mensalquantidade de clientes com contratos ativos 5 Tempo Médio de Vida Tempo Médio de Vida 1 Churn 6 Life Time Value LTV LTV Ticket Médio Mensal x Margem Bruta x tempo Médio de Vida 7 Custo de Aquisição de Clientes CAC Despesas de Marketing Despesas de Vendas Total de Novos Clientes 8 Net Promoter Score NPS O NPS é uma técnica simples e eficaz para entender o que seus clientes pensam sobre sua empresa de serviços de contabilidade Sua base são questões qualitativas e quantitativas respondidas periodicamente A parte quantitativa segue uma escala de 0 a 10 com base na pergunta O quanto você nos recomendaria para um amigo O componente qualitativo procura explicar os motivos das notas boas ou ruins atribuídas pelos entrevistados A partir das respostas numéricas os respondentes são divididos em três categorias promotores notas 9 ou 10 neutros notas 7 ou 8 e detratores nota menor que 7 NPS promotores detratores 9 Percentual de entregas atrasadas Entregas atrasadas quantidade de entregas atrasadasquantidade total de entregas Importante observar que o prazo é o acordado com o cliente não o prazo legal 10 Percentual de retrabalho retrabalho quantidade de trabalhos refeitosquantidade total de trabalhos executados 11 Valor de multas recebidas pelos clientes O valor total das multas pagas é importante mesmo que o desembolso não seja feito pela própria empresa ou que tenha seguro contratado para fins de responsabilidade civil A análise aqui tem o objetivo de avaliar o tamanho do risco de conformidade explicito e consequentemente elaborar ações de redução destes riscos 12 Quantidade de novos serviços ofertados Este é um indicador de inovação da sua empresa Novos serviços incluem por exemplo um portal para comunicação com clientes treinamentos presenciais ou online para clientes blog para melhoria de comunicação Ou seja inclui não somente serviços tributários contábeis ou trabalhistas 13 Quantidade de novos mercados atendidos 22 Conclusão rituais de gestão estratégica são importantes Estou certo de que o processo de gestão estratégica de uma empresa de serviços contábeis precisa seguir alguns passos fundamentais3 1 Estabelecer os principais indicadores de desempenho KPIs 2 Criar o ritual de monitoramento destes indicadores analisando sua evolução no tempo e comparando com o mercado 3 Estabelecer metas periódicas para melhoria destes indicadores 4 Criar o ritual de planejamento de ações para corrigir desvios das metas estabelecidas Este passo é baseado na análise do fato e suas causas para determinação de ações corretivaspreventivas Este processo deve envolver toda a liderança Cada líder é responsável pela apresentação dos seus resultados e planos de ação para melhoria Identificar quais os principais indicadores de desempenho são adequados para sua empresa contábil não é uma tarefa fácil Não existe um padrão único quando se trata de monitorar os KPIs de suas empresas nem mesmo para empresas de serviços de contabilidade Para determinar quais são adequados para sua empresa você deve considerar a missão os valores fundamentais o modelo de negócios o seu público alvo e a cultura da sua empresa Desta forma as empresas mais bemsucedidas desenvolveram um sistema de definição de metas e benchmarking desses resultados para garantir que eles se concentrem na melhoria contínua Esses objetivos devem ser realistas alcançáveis e também devem estar alinhados com os valores da sua empresa Uma vez que leva uma equipe a atingir alvos a liderança deve ser reforçar esses objetivos decidir onde concentrar esforços e fornecer feedback regularmente para ajudar a manter a empresa no bom caminho 3 Em meu blog RDD disponível em httpswwwrobertodiasduartecombr você tem acesso a mais artigos relacionados a este tema 23 Referências bibliográficas CARVALHO R Planejar executar verificar e agir entenda de que forma empresas e consultorias usam a fórmula para resolver seus problemas 2017 Disponível em httpswwwnapraticaorgbroque eecomofuncionaometodopdca Acesso em 05 jul 2017 DUARTE RD Blog Inspirando o empreendedorismo na contabilidade Disponível em httpswwwrobertodiasduartecombr Acesso em 10 jun 2018 FALCONI Vicente Canal de vídeo FALCONI Consultores de Resultado Onde erram as empresas 2013 Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvePcaI2D0ukw Acesso em 05 jul 2017 FALCONI Vicente Vídeo Gerenciamento de Rotina na Liderança e Metas 2012 Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvcHMuGuHxKVA Acesso em 10 dez 2018 KAPLAN Robert S NORTON David P Balanced scorecard Putting the Balanced Scorecard to Work 1993 Disponível em httpshbrorg199309puttingthebalancedscorecardtowork Acesso em 29 ago 2017 KOTLER P Marketing management Englewood Cliffs NJ PrenticeHall 1967 PARRAND ASSOCIATES How to SWOT analysis 2014 Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvNVwQNOIu808 Acesso em 28 ago 2017 PAULILLO G Blog Agendor Balanced scorecard conceito perspectivas e como aplicar Disponível em httpswwwagendorcombrblogbalancedscorecardconceito Acesso em 10 dez 2018 RIGONATTI E Blog 4 PASSO A máquina de vendas Jan 2015 Disponível em httpsastellainvestcomblogo4passoamaquinadevendas Acesso em 26 jul 2017