Analise Interna da Empresa - Vantagem Competitiva e Desempenho Economico

Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 311 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Capítulo 3 Avaliação das capacidades internas de uma empresa slide 1 2011 Pearson Todos os direitos reservados Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 322 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 2 A análise interna oferece uma visão comparativa das capacidades de uma empresa quais são os pontos fortes da empresa quais são os pontos fracos da empresa como essas forças e fraquezas se comparam às das concorrentes O que a análise interna nos diz Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 333 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 3 determinar se seus recursos e capacidades são fontes prováveis de vantagem competitiva estabelecer estratégias capazes de explorar quaisquer fontes de vantagem competitiva Uma análise internal ajuda a empresa a Qual é a importância da análise interna Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 344 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 4 A Visão Baseada em Recursos VBR Resource Based View RBV desenvolvida para responder à pergunta por que algumas empresas obtêm melhor desempenho econômico do que outras usada para ajudar empresas a conquistar vantagem competitiva e desempenho econômico superior pressupõe que os recursos e as capacidades de uma empresa são os principais impulsionadores de vantagem competitiva e desempenho econômico A teoria que fundamenta a análise interna Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 355 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 5 Recursos e capacidades Recursos ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa tangíveis fábricas produtos intangíveis reputação usados para conceber e implementar estratégias Capacidades um subconjunto de recursos que habilitam uma empresa a tirar pleno proveito de outros recursos habilidade de marketing relacionamentos cooperativos A visão baseada em recursos Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 366 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 6 Ativos da empresa Máquinas Habilidade de design de produto coletivo Habilidade de recrutamento Habilidade individual de engenharia Depósitos de minerais São recursos ou capacidades Recursos e capacidades A visão baseada em recursos Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 377 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 7 Quatro categorias de recurso Financeiro caixa lucros retidos Físico planta equipamentos localização geográfica Humano habilidades capacidades individuais Organizacional estruturas de reporte relacionamentos A visão baseada em recursos Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 388 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 8 Duas premissas cruciais da VBR Heterogeneidade de recursos diferentes empresas podem ter diferentes recursos Imobilidade de recursos pode ser oneroso para empresas sem determinados recursos obtêlos ou desenvolvêlos alguns recursos podem não ser facilmente disseminados de uma empresa para outra A visão baseada em recursos Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 399 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 9 O que essas premissas realmente significam se uma empresa possui recursos valiosos enquanto outras não e se as outras empresas não podem imitar esses recursos sem incorrer em altos custos então a empresa detentora de recursos valiosos provavelmente conquistará uma vantagem competitiva sustentável A visão baseada em recursos Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 310 10 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 10 a heterogeneidade de recursos costuma resultar do conjunto de recursos e capacidades de uma empresa os administradores de uma empresa podem juntar recursos que pareçam homogêneos e desse modo criar combinações heterogêneas a vantagem competitiva geralmente resulta de vários recursos e capacidades juntados Heterogeneidade de recursos A visão baseada em recursos Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 311 11 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 11 O modelo VRIO Quatro questões importantes Valor Raridade Imitabilidade Organização A ferramenta de análise interna Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 312 12 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 12 Se uma empresa possui recursos que são valiosos raros e onerosos de imitar e a empresa está organizada para explorar esses recursos então a empresa pode ter expectativa de obter uma vantagem competitiva sustentável O modelo VRIO Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 313 13 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 13 um recurso ou conjunto de recursos é submetido a cada questão para determinar sua implicação competitiva cada questão é analisada em termos comparativos ambiente competitivo Aplicando a ferramenta O modelo VRIO Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 314 14 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 14 A questão do Valor em teoria o recurso habilita a empresa a explorar uma oportunidade externa ou neutralizar uma ameaça externa na prática o recurso gera um aumento de receita uma redução de custos ou uma combinação de ambos a reputação da Levis permite que ela cobre um preço mais alto por suas calças Dockers Aplicando o modelo VRIO Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 315 15 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 15 A questão da Raridade se um recurso não é raro devese observar uma dinâmica de concorrência perfeita i e sem vantagem competitiva sem lucro acima da média um recurso deve ser suficientemente raro para que uma concorrência perfeita não se estabeleça portanto pode haver outras empresas que possuam o recurso mas poucas para garantir a escassez várias indústrias farmacêuticas vendem medicamentos que baixam o colesterol mas eles ainda são escassos basta olhar os preços Aplicando o modelo VRIO Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 316 16 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 16 Valiosos e Raros Se os recursos de uma empresa são A empresa pode esperar Não Valiosos Desvantagem competitiva Valiosos mas não Raros Paridade competitiva Valiosos e Raros Vantagem competitiva ao menos temporariamente Aplicando o modelo VRIO Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 317 17 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 17 A questão da Imitabilidade a vantagem competitiva temporária de recursos valiosos e raros será sustentável somente se os concorrentes tiverem desvantagem de custo ao imitar esses recursos recursos intangíveis costumam ser mais onerosos de imitar do que os tangíveis o estilo da HarleyDavidson pode ser facilmente imitado mas não sua reputação Aplicando o modelo VRIO Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 318 18 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 18 A questão da Imitabilidade se os custos de imitação forem altos a empresa poderá contar com um período de vantagem competitiva sustentável uma vantagem competitiva sustentável durará somente até surgir uma imitação ou um substituto se uma empresa tem uma vantagem competitiva outras tentarão imitála os patinetes da Razor foram um grande sucesso de vendas e rapidamente surgiram imitações Aplicando o modelo VRIO Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 319 19 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 19 A questão da Imitabilidade Custos da Imitação Condições históricas únicas Caterpillar httpbrasilcatcom vantagens do pioneiro dependência de caminho Aplicando o modelo VRIO Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 320 20 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 20 Ambiguidade causal Southwest Airlines RH Azul correlações causais entre recursos e vantagem competitiva podem não ser entendidas conjuntos de recursos confundem essas correlações causais A questão da Imitabilidade Custos da Imitação Aplicando o modelo VRIO Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 321 21 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 21 A questão da Imitabilidade Custos da Imitação Complexidade social WordPerfect as relações sociais vinculadas a recursos podem ser tão complexas que os administradores não conseguem realmente gerenciálas ou replicálas Aplicando o modelo VRIO Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 322 22 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 22 A questão da Imitabilidade Custos da Imitação Patentes patentes podem ser uma faca de dois gumes oferecem um período de proteção se a empresa é capaz de defender seus direitos de patente a revelação obrigatória de informações detalhadas pode na verdade reduzir o custo da imitação bem como o tempo requerido Aplicando o modelo VRIO Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 323 23 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 23 Valor Raridade Imitabilidade Se os recursos de uma empresa são A empresa pode esperar Valiosos Raros mas não onerosos de Imitar Vantagem competitiva temporária Vantagem competitiva sustentada se devidamente Organizada Valiosos Raros e onerosos de Imitar Aplicando o modelo VRIO Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 324 24 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 24 A questão da Organização As estruturas e mecanismos de controle de uma empresa devem estar alinhados de modo a propiciar às pessoas a capacidade e o incentivo para explorar os recursos disponíveis Exemplos estruturas formais e informais de reporte controles gerenciais políticas de remuneração relacionamentos etc tais estruturas e mecanismos de controle complementam os recursos de outras empresas juntos podem ajudar uma empresa a obter vantagem competitiva sustentável 3M Aplicando o modelo VRIO Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 325 25 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 25 Valioso Raro Oneroso de Imitar Explorado com Organização Implicações Competitivas Não Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Não Não Não Desvantagem Paridade Vantagem temporária Vantagem sustentável O modelo VRIO Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 326 26 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 26 Valioso Raro Oneroso de Imitar Explorado com Organização Implicações competitivas Não Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Não Não Não Desvantagem Paridade Vantagem temporária Vantagem sustentável Implicações econômicas Abaixo do normal Normal Acima do Normal Acima do Normal O modelo VRIO Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 327 27 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 27 Dinâmica competitiva as decisões e ações estratégicas de empresas em resposta às decisões e ações estratégicas de outras Possíveis respostas da Empresa B Nenhuma resposta Mudança de tática Mudança de estratégia Empresa A decisões estratégicas levam à vantagem competitiva Dinâmica competitiva da imitação de recursos Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 328 28 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 28 Uma empresa pode decidir não tomar nenhuma ação porque a outra empresa atende a um mercado diferente uma resposta poderia prejudicar sua própria vantagem competitiva ela não tem os recursos e as capacidades necessários para gerar uma resposta eficaz ela deseja reduzir ou administrar a rivalidade no mercado por meio de conluio tácito Resposta sem ação Rolex Casio Dinâmica competitiva Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 329 29 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 29 Respostas de mudança Tática Tide Estratégica Monsanto ações específicas aprimoramento de características do produto em geral imitação tão rápida que não há vantagem uma ação do tipo leap frog pode criar vantagem uma mudança fundamental na teoria de uma empresa pode ser necessária se a estratégia atual se tornar obsoleta uma mudança mimética pode gerar paridade mas não uma vantagem Dinâmica competitiva Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 330 30 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 30 Imitação raramente levará à vantagem competitiva empresas devem usar recursos e capacidades para ocupar espaço competitivo único Necessidades dos clientes Ofertas de concorrente Preço Qualidade Oferta de empresa focal Dinâmica competitiva Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 331 31 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 31 Estratégias similares podem levar à vantagem competitiva algumas empresas podem atingir vantagem competitiva mesmo quando não são pioneiras Preço Qualidade oferta de maior qualidade menor custo pode levar à vantagem Necessidades dos clientes Ofertas de concorrente Oferta de empresa focal Dinâmica competitiva Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 332 32 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 32 Pressupõe que determinantes de desempenho econômico sejam características da empresa recursos capacidades empresas podem ser diferentes heterogeneidade diferenças podem ser duradouras imobilidade a vantagem competitiva decorra de recursos e capacidades que atendam aos critérios VRIO Análise interna Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 333 33 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 33 Recursos Capacidades Vantagem competitiva Valiosos Raros Onerosos de Imitar Organizados para serem explorados VC será sustentável se os custos de imitação de outras empresas forem maiores do que o benefício da imitação a empresa estiver organizada para explorar as vantagens A Visão Baseada em Recursos Avaliação das capacidades internas de uma empresa Avaliação das capacidades internas de uma empresa Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall Copyright 2010 Pearson Education Inc publishing as Prentice Hall 3 334 34 2011 Pearson Todos os direitos reservados slide 34 A função do administrador juntar recursos e capacidades para atingir vantagem competitiva Determina o que a empresa deve fazer dadas as forças e fraquezas relativas de seus recursos e capacidades O modelo VRIO ajuda os administradores a reconhecer fontes de vantagem competitiva Análise interna