Gestão de Projetos - 2019

GESTÃO DE PROJETOS Professora Me Marcela Gimenes Bera Oshita Google Play App Store C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação a Distância OSHITA Marcela Gimenes Bera Gestão de Projetos Marcela Gimenes Bera Oshita MaringáPr UniCesumar 2019 Reimpresso em 2021 280 p Graduação EaD 1 Gestão 2 Projetos 3 Cooperativas 4 EaD I Título ISBN 9788545916659 CDD 22 ed 658 CIP NBR 12899 AACR2 Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza CRB8 6828 Impresso por Reitor Wilson de Matos Silva ViceReitor Wilson de Matos Silva Filho PróReitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva PróReitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD Núcleo de Educação a Distância Diretoria Executiva Chrystiano Mincof James Prestes Tiago Stachon Diretoria de Graduação Kátia Coelho Diretoria de Pósgraduação Bruno do Val Jorge Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de Design Educacional Débora Leite Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie Fukushima Gerência de Processos Acadêmicos Taessa Penha Shiraishi Vieira Gerência de Curadoria Carolina Abdalla Normann de Freitas Gerência de de Contratos e Operações Jislaine Cristina da Silva Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisora de Projetos Especiais Yasminn Talyta Tavares Zagonel Coordenador de Conteúdo Silvio Cesar de Castro Designer Educacional Kaio Vinicius Cardoso Gomes Projeto Gráfico Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho Arte Capa Arthur Cantareli Silva Ilustração Capa Bruno Pardinho Editoração Ana Eliza Martins Qualidade Textual Érica Fernanda Ortega Ilustração Marta Kakitani Em um mundo global e dinâmico nós trabalhamos com princípios éticos e profissionalismo não so mente para oferecer uma educação de qualidade mas acima de tudo para gerar uma conversão in tegral das pessoas ao conhecimento Baseamonos em 4 pilares intelectual profissional emocional e espiritual Iniciamos a Unicesumar em 1990 com dois cursos de graduação e 180 alunos Hoje temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil nos quatro campi presenciais Maringá Curitiba Ponta Grossa e Londrina e em mais de 300 polos EAD no país com dezenas de cursos de graduação e pósgraduação Produzimos e revisamos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência com IGC 4 em 7 anos consecutivos Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil A rapidez do mundo moderno exige dos educa dores soluções inteligentes para as necessidades de todos Para continuar relevante a instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes inovação coragem e compromisso com a quali dade Por isso desenvolvemos para os cursos de Engenharia metodologias ativas as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária Vamos juntos Seja bemvindoa caroa acadêmicoa Você está iniciando um processo de transformação pois quando investimos em nossa formação seja ela pessoal ou profissional nos transformamos e consequentemente transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos De que forma o fazemos Criando oportu nidades eou estabelecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância oa acompanhará durante todo este processo pois conforme Freire 1996 Os homens se educam juntos na transformação do mundo Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontramse integrados à proposta pedagógica con tribuindo no processo educacional complementando sua formação profissional desenvolvendo competên cias e habilidades e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade de maneira a inserilo no mercado de trabalho Ou seja estes materiais têm como principal objetivo provocar uma aproximação entre você e o conteúdo desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessá rios para a sua formação pessoal e profissional Portanto nossa distância nesse processo de cresci mento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita Ou seja acesse regularmente o Studeo que é o seu Ambiente Virtual de Aprendizagem interaja nos fóruns e enquetes assista às aulas ao vivo e participe das dis cussões Além disso lembrese que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliáloa em seu processo de aprendizagem possibilitandolhe trilhar com tranqui lidade e segurança sua trajetória acadêmica CURRÍCULO Professora Me Marcela Gimenes Bera Oshita Mestrado em Controladoria pela Universidade Estadual de Maringá UEM Especialização em Gestão Contábil e Financeira pela Universidade Estadual de Maringá Graduação em Ciências Econômicas e Contábeis também pela UEM Atualmente doutoranda em Teoria Econômica na UEM Atua como professora no Centro de Ensino Superior Cesumar UniCesumar no Departamento de Economia da UEM e no Departamento de Administração do Instituto Adventista Paranaense Currículo Lattes da professora disponível em httplattescnpq br7867304750238505 SEJA BEMVINDOA Olá caroa alunoa seja bemvindoa à nossa disciplina de Gestão de Projetos Você alguma vez já pensou que gerenciamos projetos o tempo todo durante a nossa vida Sejam eles pessoais como comprar uma casa um carro e fazer uma faculdade ou pro fissionais no desenvolvimento de um novo produto serviço ou resultados Pois é in dependente da sua resposta você pode pensar em um projeto em todos os contextos que envolve planos pessoais ou profissionais No contexto das organizações do século XXI os projetos são peças chaves para criar va lor para os negócios em um ambiente dinâmico em que há mudanças tecnológicas res trições de tempo e recursos financeiros constantes Com isso a profissão do gerente de projetos vem crescendo ao longo do tempo visto que a metodologia de gerenciamento de projetos permite que as organizações tomem decisões mais assertivas Deste modo aprenderemos que gerenciamento de projetos não é uma metodologia prédefinida mas sim um conjunto de práticas e conhecimentos que são adaptados às necessidades de cada organização Voltando alguns séculos observe as histórias das grandes navegações em busca de no vas rotas de comércio por Portugal Espanha e posteriormente países Europeus entre o século XV e o início do século XVII exigia grande planejamento desde a rota e as al ternativas delas que em muitos casos eram realizadas sem terem anteriormente feito a viagem o tempo previsto de navegação a direção a seguir os equipamentos alimentos e água doce disponíveis para toda a viagem Imagine se um dos itens citados falhasse o insucesso da navegação poderia ser catas trófico para tripulação Agora você é incumbido de gerenciar um projeto do qual não conhece o caminho pense que você vai desenvolver um produto ou serviço que nunca desenvolveu antes Tudo terá que ser planejado coletando o maior número de informa ções possíveis com a equipe com pessoas que conhecem sobre o produto ou serviço Enfim não iniciamos a carreira de gerente de projetos conhecendo tudo sobre o que será desenvolvido mas sim as técnicas necessárias para chegar a um resultado final Para isso iniciamos a Unidade I com os conceitos e aspectos iniciais sobre gestão de projetos levantando um breve histórico sobre o tema e apresentando os conceitos e definição de projeto Além disso você aprenderá sobre os aspectos do gerenciamento de projetos e os benefícios no adequado emprego da gestão de projetos bem como os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos Na Unidade II aprenderemos sobre as duas abordagens em gerenciamento de projetos a tradicional e a ágil Você verá que não há uma superior à outra mas serão adotadas de acordo com as características dos projetos e a maturidade da equipe de desenvolvi mento Entenderemos que as duas metodologias podem ser trabalhadas de forma que uma apoie a outra APRESENTAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS Na Unidade III veremos os aspectos da integração do projeto que representa o nú cleo da gestão do projeto Também trabalharemos o gerenciamento do escopo do projeto aprendendo sobre o gerenciamento do objetivo do produto ou projeto Ainda na Unidade III aprenderemos sobre o gerenciamento do tempo do projeto e sua respectiva importância durante todo ciclo de vida dele Na Unidade IV vamos imergir no gerenciamento dos custos do projeto em que compete aos recursos necessários para completar as atividades do projeto Traba lharemos também o gerenciamento da qualidade que tem como finalidade garantir que toda atividade desenvolvida no projeto esteja em conformidade com o escopo do produto e requisitos de aceitação Além disso você aprenderá sobre os aspectos do gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto Por fim na Unidade V você conhecerá os aspectos do gerenciamento das comunica ções gerenciamento de riscos gerenciamento das aquisições e gerenciamento das partes interessadas no projeto E será esse o objetivo de nossa disciplina conhecer as sólidas práticas de gestão de projetos utilizadas mundialmente sejam quais forem os caminhos você terá fer ramentas suficientes para atingir o objetivo do projeto Diante disso te convido a embarcar nesta jornada e para conseguir atingir a finalidade desta disciplina utilize as referências que se encontram indicadas neste material Reforço também a indi cação das leituras complementares que serão de grande valia E ainda a partir do seu avanço no conhecimento sobre a área comece a prática de gerenciar projetos mesmo que seja uma festa de aniversário de um colega ou até a viagem de férias da família planeje os recursos financeiros e humanos e gerencie de forma a reduzir os riscos de algo não sair como o planejado Isto é garanta que as atividades sejam realizadas dentro do prazo e orçamento conforme as especifica ções necessárias Bons estudos e muito sucesso na gestão de projetos APRESENTAÇÃO SUMÁRIO 09 UNIDADE I CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS 15 Introdução 16 Histórico e Evolução do Gerenciamento de Projetos 20 Conceito e Definição de Projeto 28 Gerenciamento de Projetos 39 Benefícios com a Utilização da Metodologia de Gestão de Projetos 41 Fatores Críticos de Sucesso em Projeto 45 Fatores Críticos de Fracasso em Projetos 49 Considerações Finais 55 Referências 57 Gabarito UNIDADE II ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS 61 Introdução 62 Abordagem Ágil de Projetos 81 Abordagem PMBOK Ciclo de Vida e Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos 93 Estruturas Organizacionais 98 Escritório de Gerenciamento de Projetos SUMÁRIO 10 101 Considerações Finais 106 Referências 108 Gabarito UNIDADE III PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I 111 Introdução 112 Integração do Projeto 125 Gerenciamento do Escopo do Projeto 141 Gerenciamento do Tempo do Projeto 155 Considerações Finais 162 Referências 163 Gabarito UNIDADE IV PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II 167 Introdução 168 Gerenciamento de Custos 181 Gerenciamento da Qualidade 193 Gerenciamento dos Recursos Humanos e Físicos do Projeto SUMÁRIO 11 203 Considerações Finais 210 Referências 211 Gabarito UNIDADE V PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III 215 Introdução 216 Gerenciamento das Comunicações 225 Gerenciamento de Riscos 247 Gerenciamento das Aquisições 256 Gerenciamento das Partes Interessadas 268 Considerações Finais 274 Referências 275 Gabarito 276 Conclusão UNIDADE I Professora Me Marcela Gimenes Bera Oshita CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Objetivos de Aprendizagem Instruir o aluno sobre o histórico e evolução do gerenciamento de projetos Ensinar ao aluno o conceito e definição de projeto Preparar o acadêmico para o gerenciamento de projetos Orientar o aluno sobre os benefícios percebidos no adequado emprego da gestão de projetos Instruir o aluno sobre os fatores críticos de sucesso em projetos Ensinar ao aluno os fatores críticos de fracasso em projetos Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Histórico e evolução do gerenciamento de projetos Conceito e definição de projeto Gerenciamento de projetos Benefícios com a utilização da metodologia de gestão de projetos Fatores críticos de sucesso em projeto Fatores críticos de fracasso em projetos INTRODUÇÃO Caroa alunoa esta unidade dará início ao processo de entendimento sobre gestão de projetos com conceitos e aspectos iniciais sobre gestão de projetos A prática envolve conhecer quais são as técnicas e métodos de gerenciamento de projetos que auxiliarão você no decorrer de sua vida pessoal e profissional Veremos que gerenciar projetos é uma atividade fundamental nas empresas e que além de conhecer as ferramentas e técnicas é necessário ter habilidades e competências para exercer tal função Por meio desta proposta você passará a compreender como a disciplina de gestão de projetos evoluiu ao longo do tempo Logo veremos como ao longo do ciclo evolutivo permitiuse a acumulação de conhecimentos sobre a área de ges tão de projetos e a sua importância no contexto atual Além disso aprenderá os conceitos e definições de projetos programas e portfólio bem como a diferença de atividades contínuas das empresas Cabe destacar que passará a compreen der o que é gestão de projetos como ela se desenvolve e principalmente o papel e competências essenciais de um gestor de projetos Para isso é necessário conhecer os benefícios que um adequado emprego da gestão de projetos traz para as organizações Isto é a importância da gestão de projetos para os negócios no contexto do século XXI Dentro desta perspec tiva trabalharemos também os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos Imagine que logo você estará gerenciando projetos portanto precisará saber quais os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos o que poderá te auxiliar ao longo de sua jornada Você deve estar curioso pois agora iniciará o aprendi zado sobre gerenciamento de projeto logo pode ser uma nova área de trabalho Agora que já conhecemos o contexto sobre o gerenciamento de projetos quero convidáloa a continuar em nossa jornada de estudos e nesta unidade propo nho a reflexão sobre a importância de gerenciar projetos dentro das organizações Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 15 CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 16 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Caroa alunoa desde o início da civili zação os projetos vêm sendo executados bem como o seu gerenciamento que vem acompanhando a evolução da humani dade Logo como grandes exemplos históricos podemos citar a construção das Pirâmides do Egito entre os anos de 26302611 aC Templo de Salomão 1012 aC Muralha da China iniciou se por volta de 220 aC Pantheon 27 aC a 14 dC Coliseum 70 dC Torre Eiffel 1887 construção do Canal do Panamá 1914 Bomba Atômica 1945 e a ida do homem à Lua 1969 Projetos esses que exigiram grande organização e tecnologia humana para atingir o resultado de um esforço temporário Não obstante o princípio de gerenciamento de projetos surgiu com o cresci mento das mudanças tecnológicas e a complexidade de novos negócios a partir do século XIX com a revolução industrial em que toda estrutura de produção fora modificada Surge então a necessidade de gerenciar as organizações de forma sistematizada buscando a eficiência guiada pela otimização de tempos movimentos e recursos Assim Frederick Winslow Taylor em 1911 introduziu o conceito de tra balhador eficiente para aumentar a produtividade e reduzir custos de produção nas organizações ao invés de contratar mais trabalhadores ou aumentar a jor nada de trabalho Dessa forma demonstrou que o trabalho pode ser analisado e aprimorado a partir do foco em pequenas partes para o todo Associado a Taylor o pai do gerenciamento de projetos o Henry Laurence Gantt em 1919 estudou de forma delineada a ordem das operações no traba lho a partir da construção de navios para marinha durante a I Guerra Mundial e confeccionou o Gráfico de Gantt também chamado de gráfico de barras Histórico e Evolução do Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 17 ou cronograma Visando minimizar os problemas como controle de tempo e organização das tarefas este gráfico apresenta um sequência e duração de todas as tarefas envolvidas em um projeto cuja a finalidade é coordenar e controlar as operações em qualquer setor em que a atividade esteja sendo desenvolvida BAÍA NETO 2010 Entretanto somente a partir da II Guerra Mundial devido à complexidade das operações militares e à necessidade de um amplo planejamento que o geren ciamento de projetos começa a se sistematizar como um método nos Estados Unidos O Projeto Manhattan que produziu a bomba atômica foi um plane jado e meticuloso processo de gerenciamento de projetos GAREL 2013 Nesta perspectiva os projetos sempre fizeram parte da atividade humana organizada em edifícios erigidos para glorificar os deuses ou garantir defesa por meio de guerras de conquista e expedições que exigiam infraestruturas estradas pon tes portos canais túneis etc entre outros No final da década de 50 por meio dos projetos de engenharia iniciouse a utilização de ferramentas práticas e papéis padronizados e o surgimento de um verdadeiro modelo GAREL 2013 Práticas essas que começaram a ser desenvolvidas pela Associação Americana de Engenheiros de Custos AACE International em seguida com a finalidade de prever a duração do projeto e a sequência de atividades a Dupont Corporation arquitetou o Método do Caminho Crítico CPM Ainda no final da década de 50 o Escritório de Projetos Especiais da Marinha dos EUA do Departamento de Defesa dos Estados Unidos desenvolveu o PERT Revisão da Avaliação do Programa ligado a projetos militares relacionados à corrida espacial CODAS 1987 Assim o método PERT era utilizado para ana lisar as tarefas envolvidas na conclusão de um projeto especialmente o tempo necessário para completar cada tarefa e identificar o tempo mínimo necessário para completar o projeto total Foi na década de 60 que o gerenciamento de projetos se afastou da sin gularidade das experiências individuais e sucessos ocasionais para entrar em uma era de racionalização padronizada A padronização de práticas e ferra mentas na gestão de projetos de engenharia foi amplamente encorajada por grandes empreiteiros que os viam como uma forma de racionalizar seus esfor ços GAREL 2013 CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 18 Ainda na década de 60 surge a primeira definição de projeto que sucinta mente o departamento de Defesa dos Estados Unidos desenvolveu a Abordagem da Estrutura analítica de projetos EAP juntamente com a disseminação do uso dos diagramas de precedências como parte do projeto de míssil balístico lançado por submarino móvel da Polaris A EAP é uma estrutura hierárquica exaustiva de entregas e tarefas que precisam ser realizadas para completar um projeto CODAS 1987 Em 1969 surge na Pensilvânia o Project Management Institute PMI uma instituição sem fins lucrativos lançada para a ciência e a profissão de gerencia mento de projetos Desde então o PMI tornouse mais conhecido como o editor de Um guia do corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos PMBOK considerado uma das ferramentas essenciais na profissão de gerenciamento de projetos hoje O PMI oferece dois níveis de certificação de gerenciamento de pro jetos Certified Associate in Project Management CAPM e Project Management Professional PMP Em 1986 porém surge o Scrum um modelo ágil de desenvolvimento de software baseado em várias pequenas equipes que trabalham de forma inten siva e interdependente Surge também uma engenharia simultânea mais ágil e reativa Indústrias automobilísticas que mudaram suas organizações para desen volver projetos mais rapidamente GAREL 2013 Desse modo tanto a disciplina quanto o título de gerente de projeto sur giram apenas no século XX impulsionados pelo aumento da competitividade que levou ao crescimento na complexidade das organizações e produtos pres sões de prazos e mercado necessidade de motivação de equipe e atendimento dos padrões de qualidade Em 2008 o PMI realizou uma pesquisa e verificou que cerca de US 12 trilhões são gastos anualmente em projetos aproximadamente 20 do pro duto interno bruto mundial E esse valor tende a aumentar visto que com a intensificação das inovações tecnológicas o gerenciamento de projetos é cada vez mais aceito e difundido pois ele proporciona maior agilidade nas tomadas de decisão Histórico e Evolução do Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 19 Os maiores desafios enfrentados pelas organizações do século XXI são pra zos enxutos escassez de recursos e a satisfação do cliente por meio da qua lidade da entrega do produto ou serviço Em última instância o papel do gerente de projetos desde a antiguidade conti nua a ser a integração de recursos humanos e materiais para atingir os objetivos DO VALLE et al 2010 Não obstante problemas encontrados a centenas de anos como atrasos e aumento de custos ainda continuam a acontecer nos projetos atuais DO VALLE et al 2010 Contudo a limitação de recursos nas organiza ções do século XXI exige que as práticas de gerenciamento de projetos sejam bem definidas e sistemáticas com objetivos claramente estabelecidos entre contratante e contratado e que sejam atingidos em prazos aceitáveis para ambas as partes Assim o gerenciamento de projetos no século XXI é um processo altamente estruturado Envolve iniciar planejar executar monitorar controlar e comple tar um plano ou projeto conforme especificado Não obstante gerenciar projetos exige vasta experiência em estimativa de custos e recursos aquisição de recursos e suprimentos direção e atribuição de papéis Além de gerenciamento de tempo e comunicação em todos os níveis organização de equipes e cargas de trabalho relatórios de status para a alta administração avaliação de risco entre outros Nesta perspectiva a expansão das empresas em todo o mundo ao longo da his tória ajudou a aumentar a necessidade de melhores ferramentas de gerenciamento de projetos No século XXI com a evolução da tecnologia da informação surgem as ferramentas para realizar funções de gerenciamento de projetos sob a forma de sof tware de gerenciamento de projetos baseado na web que permite que as equipes se comuniquem em tempo real no escritório ou fora do local praticamente de qualquer lugar do mundo Diante disso deixei no final da unidade no item leitura comple mentar algumas dicas de ferramentas de gerenciamento de projetos Convidoo a escolher alguma dessas ferramentas para conhecer com mais profundidade CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 20 CONCEITO E DEFINIÇÃO DE PROJETO O projeto é um plano delineamento ou esquema com descrição escrita e deta lhada de um empreendimento a ser realizado O Projeto pode ser definido então como um esforço temporário com data prevista para iniciar e terminar empreendido para criar um produto serviço ou resultado único restringido por recursos escassos humanos financeiros e materiais em uma sequência de atividades relacionadas PMI 2017 Assim o projeto é realizado para cumprir objetivos por meio da produção de entregas Objetivos esses que podem ser desde um produto a ser produzido ou serviço a ser realizado até uma posição estratégica a ser alcançada ou uma finalidade a ser atingida PMI 2017 Por outro lado as entregas podem ser um produto serviço ou resultado que deve ser produzido para concluir um processo fase ou projeto PMI 2017 destacando que os objetivos do projeto podem pro duzir uma ou mais entregas Por exemplo Conceito e Definição de Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 21 Produto único que pode ser parte de outro item a ser fabricado Serviço único que pode dar suporte para a fabricação e distribuição de um produto Resultado único que pode ser compreendido como uma pesquisa que dará suporte a um novo produto ou processo que beneficiará a sociedade Uma combinação de produtos serviços ou resultados que pode resultar em um aplicativo de software Pense que os projetos estão presentes em todos os lugares ao mesmo tempo isto é são onipresentes e representam no contexto habitual empresarial grande parte do trabalho associado à nova tecnologia WEBSTER JUNIOR KNUTSON 2011 HODGSON et al 2016 Logo o desenvolvimento e implementação de novas tecnologias geralmente é organizado como um projeto planejado e con trolado por gerentes com metodologias de gerenciamento e muitas vezes sujeito a tecnologias auxiliares que monitoram e relatam o progresso em relação a um cronograma e um plano HODGSON et al 2016 Do ponto de vista dos negócios os projetos impulsionam mudança cria ção de algo novo ou diferente movendo uma organização de um estado a outro como uma força motriz Nesta perspectiva os projetos são o padrão mesmo o modo universal de organização usado para desenvolver aprimorar implemen tar ou entregar novas tecnologias por meio de um esforço coletivo limitado no tempo HODGSON et al 2016 Como exemplo Desenvolvimento de um novo remédio Construção de um prédio Fusão de organizações Desenvolvimento ou modificação de um software Melhorias de um processo de produção em uma indústria Realização de pesquisas para criação de novos processos organizacio nais entre outros CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 22 O valor dos negócios em projetos está relacionado a benefícios futuros que podem ser tangíveis e intangíveis São exemplos de benefícios futuros tan gíveis capital acionário ativos monetários serviços públicos ferramentas e instalações e participação no mercado Já os benefícios futuros intangíveis envolve a reputação reconhecimento da marca benefício público e alinha mento estratégico Fonte PMI 2017 p 5 Como vimos os projetos são temporários o que significa que tem início e tér mino definidos não necessariamente que o projeto tenha curta duração De acordo com PMI 2017 o final do projeto ocorre quando Os objetivos do projeto foram alcançados Os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para aloca ção ao projeto A necessidade do projeto não existe mais O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência Assim cada projeto é único tem início e fim é focado no cliente e sujeito a res trições de prazos custos e recursos De acordo com o PMI 2017 o projeto pode iniciar com objetivo de cumprir algum requisito legal ou regulatório atender a requisitos das partes interessadas criar melhorar ou corrigir produtos ou servi ços e para implementar alterar estratégias de negócios ou tecnológicas Desta forma há fatores tecnológicos concorrenciais ambientais materiais políticos econômicos e de mercado que levam à criação de projetos Conceito e Definição de Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 23 PROJETOS VERSUS ATIVIDADES CONTÍNUAS Dentro do ambiente empresarial há uma diferença entre projetos e atividades contínuas ou rotineiras nas organizações Como vimos o projeto é um processo único com data de início e término enquanto as atividades rotineiras são pro cessos contínuos e permanentes em que há a repetição de tarefas para a produção de determinado bem CARVALHO 2015 Conforme apresentado no Quadro 1 Quadro 1 Diferenças entre projetos e atividades contínuas PROJETO ATIVIDADES CONTÍNUAS 1 Único 1 Repetitivo 2 Finito e com prazo determinado 2 Permanente e sem previsão de encerramento 3 Riscos e incertezas predominantes devendo ser calculados e minimizados 3 Experiência em realizar as tarefas re petidamente visando a otimização de recursos 4 Sofre grande e constante influência de variáveis externas O projeto nor malmente está relacionado à inovação em que influências de fora podem re fletir no processo de tomada de deci são São exemplos de fatores externos questões econômicas sociais legais ambientais tecnológicas entre outros 4 Sofre influência de variáveis inter nas As atividades rotineiras demandam maior motivação da equipe liderança decisões internas de metas estratégicas entre outros 5 É focado na eficácia 5 É focada na eficiência e na produtividade Fonte adaptado de Carvalho 2015 p 26 CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 24 Carvalho 2015 destaca que os projetos e atividades contínuas podem ter uma relação sequencial ou combinada A sequencial ocorre após o desenvolvimento e término do projeto na aplicação em forma de rotina repetitiva e contínua Por exemplo o projeto era desenvolver um novo celular e a sua aplicação contínua seria a produção em série do aparelho A relação combinada porém é utilizada por empresas que organizam sua rotina em forma de projetos isto é determinando períodos de produção com datas de início e término e metas específicas a serem atingidas neste período con tudo sem abrir mão do desenvolvimento de novos produtos CARVALHO 2015 Ao pensar em projeto versus atividades rotineira quanto aos objetivos se for um projeto podese utilizar recursos adicionais para atender prazos ou especifi cações já nas atividades rotineira a racionalização de recursos deve ser priorizada CARVALHO 2015 No horizonte temporal o projeto tem prazo determinado início e fim que deve ser cumprido e nas atividades contínuas isto não ocorre já que elas se repetem no tempo CARVALHO 2015 As pessoas envolvidas em projetos podem trabalhar em etapas específicas e ao concluírem podem sair do projeto enquanto nas atividades rotineiras as pessoas trabalham de forma contínua nas operações CARVALHO 2015 Quanto ao conhe cimento prévio do trabalho o projeto é repleto de incertezas e riscos entretanto nas atividades rotineiras as questões são conhecidas e previsíveis CARVALHO 2015 O projeto tem uma abrangência muito maior que uma rotina isto é durante o pro jeto permitese a criação de vários produtos a partir de uma fórmula Contudo na atividade contínua o processo deve contemplar apenas uma CARVALHO 2015 Cabe destacar que no desenvolvimento do projeto devese focar na eficá cia em atingir o objetivo do projeto com qualidade mesmo que a eficiência seja comprometida isto é mesmo que não seja possível fazer as atividades de forma otimizada de forma mais rápida com menos recursos do que o previsto Por sua vez nas atividades rotineiras além da eficácia que deve ser considerada um padrão estabelecido devese buscar continuamente a eficiência nos proces sos atividades e operações CARVALHO 2015 Assim o projeto assume um objetivo e é finalizado enquanto a atividade contínua o objetivo prossegue sem interrupção cumprem um determinado obje tivo assumem outro e continua o trabalho LEAL CASTRO 2017 Conceito e Definição de Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 25 PROJETOS PROGRAMAS E PORTFÓLIOS O projeto pode ser entendido como um processo único composto de ativida des e operações coordenadas e controladas com datas de início e fim elaborado progressivamente visando alcançar um objetivo único CARVALHO 2015 Conforme observado na Figura 1 PROCESSOS atividades operações contêm contêm Figura 1 Definição de processo Fonte Carvalho 2015 p 4 Um projeto geralmente é uma atividade única com um conjunto bem definido de resultados finais desejados Pode ser dividido em subtarefas que devem ser realizadas para atingir os objetivos do projeto O projeto é suficientemente complexo e as subtarefas requerem uma cuidadosa coordenação e controle em termos de tempo precedência custo e desempenho Muitas vezes o pró prio projeto deve ser coordenado com outros projetos sendo realizada pela mesma organizaçãomãe MEREDITH MANTEL JR 2009 Nesta perspec tiva a criação de novos projetos no ambiente organizacional está relacionada à estratégia e depende primeiramente da compreensão exata das diferenças entre projetos programas e portfólios Os projetos surgem como viabilizador do planejamento estratégico de uma empresa como instrumentos para que os objetivos estratégicos da organização sejam alcançados Logo os projetos são iniciados para concretizar os objeti vos estratégicos da organização por meio de oportunidade de negócios Neste contexto eles são iniciados como resultado de uma ou mais estratégias das orga nizações por exemplo CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 26 Permitir respostas rápidas às mudanças de mercado Possibilitar que a organização tenha ganhos de escala isto é produza mais com menos recursos Necessidade social Solicitação de cliente Avanço tecnológico Problema existente e entre outros PMI 2017 Além disso o projeto pode ser desenvolvido também para corrigir um problema já existente que consome recursos da empresa como o excesso de devoluções de produtos muito tempo gasto no trânsito da mercadoria ou até mesmo a falta de pontualidade nas entregas Nesta perspectiva desenvolve um projeto para implementar ações de melhorias De acordo com o PMI 2017 um projeto pode ser gerenciado de forma autônoma ou conjunta isto é fora ou dentro de um portfólio ou programa res pectivamente Logo os gerentes de projetos interagem com um programa ou portfólio quando os projetos fazem parte destes Os programas são compostos por um conjunto de projetos individuais que visam alcançar objetivos comuns logo são gerenciados de forma coordenada visando a obtenção de benefícios que não seriam possíveis se fossem gerencia dos de forma autônoma Dentro dos programas cada projeto tem um gerente e uma equipe que é responsável pela entrega PMI 2017 O portfólio por sua vez consiste no agrupamento de programas e projetos com a finalidade de atender os objetivos estratégicos da organização maximi zando a sua eficiência Conforme apresentado na Figura 2 Conceito e Definição de Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 27 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Exemplo de portfólio Recursos compartilhados e partes interessadas Projeto 1 Projeto 2 Programa B1 Programa C Programa A Programa B Programa A Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Projeto 7 Projeto 8 Projeto 9 Operações Figura 2 Interface de gerenciamento de portfólios programa e projetos Fonte PMI 2017 p 544 Observe na Figura 2 que vários projetos podem ser necessários para atingir um conjunto de metas e objetivos da organização e que eles podem ser agrupa dos em programas Logo os programas não são projetos de grande porte PMI 2017 Em destaque as organizações podem utilizarse do portfólio para geren ciar vários programas e projetos em andamento em um determinado momento permitindo a visualização dos objetivos estratégicos De acordo com o PMI 2017 os portfólios também são gerenciados com objetivo de guiar as decisões de investimento da organização escolher a combi nação ideal de programas e projetos para cumprir com os objetivos estratégicos da organização transparência na tomada de decisão aumentar as chances de alcançar o retorno esperado sobre o investimento e centralizar o gerenciamento do perfil de risco de todos os componentes CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 28 O gerenciamento de programas e portfólios difere do gerenciamento de projetos em termos de ciclo de vida atividades objetivos foco e benefícios PMI GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gerenciamento de projetos consiste em criar um ambiente e condições para atender os requisitos de um projeto com a aplicação prática de conhecimentos habilidades ferramentas e técnicas por meio da integração dos processos de ini ciação planejamento execução monitoramento e controle e encerramento de forma eficaz e eficiente PMI 2017 Conforme a Figura 3 Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 29 SUCESSO Melhores práticas Gerenciamento de Projetos Aplicado Conhecimentos Habilidades Ferramentas técnicas p atender os objetivos do projeto Figura 3 Gerenciamento de projetos Fonte a autora Conforme observado na Figura 3 um gerenciamento eficaz permite aos indi víduos e as organizações cumprirem os objetivos do negócio o que significa satisfazer as expectativas das partes interessadas ser previsíveis aumentar a chance de sucesso entregar os produtos certos no momento adequado oti mizar o uso de recursos organizacionais gerenciar restrições como escopo qualidade cronograma custos e recursos gerenciar melhor as mudanças entre outros PMI 2017 p 10 Em contrapartida os projetos mal gerenciados ou a ausência de gerencia mento de projetos podem resultar em prazos perdidos estouros no orçamento má qualidade retrabalho expansão descontrolada do projeto perda de reputa ção partes interessadas insatisfeitas e incapacidade de alcançar os objetivos do projeto PMI 2017 p 10 De acordo com o PMI 2017 o gerenciamento do projeto eficaz e eficiente deve ser considerado uma competência estratégica das organizações o que per mite que elas Conectem os resultados do projeto com os objetivos do negócio Concorram com mais eficácia nos mercados Sustentem a organização Respondam rápida e adequadamente ao impacto das mudanças CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 30 Nesta perspectiva o gerenciamento de projetos deve possuir um processo formal para o estabelecimento de objetivos claros de negócios Isto é todos devem com partilhar da mesma visão tornando claro e explícitos os objetivos do projeto Além de possuir fatores mensuráveis de sucesso devem permitir um direcionamento para a visão da organização DO VALLE et al 2010 Assim o gerenciamento de projetos É uma tarefa grande que exige dedicação organização e recursos específicos Não é um processo contínuo isto é tem início e fim definidos Aumenta a chance de sucesso do projeto por meio de ferramentas que buscam a redução de risco Utiliza diversas ferramentas que dará suporte para o gerente de projetos realizar medições acompanhar as tarefas e realizar as mudanças Assim os projetos são chaves para criar valor e benefícios nas organizações Para isso os líderes organizacionais precisam ser capazes de gerenciar orça mentos cada vez mais apertados com prazos mais curtos e recursos mais escassos em um ambiente dinâmico em que a tecnologia muda rapidamente PMI 2017 Cabe destacar que o cliente ou o patrocinador sempre buscará obter o maior benefício possível com menor preço de forma rápida e com produto ou serviço de qualidade Por isso no gerenciamento do projeto o maior desafio é balancear as restrições básicas qualidade escopo tempo e custos em que qualquer modi ficação em uma restrição provoca impacto nas demais Assim a restrição tripla é sobre equilibrar cada restrição para chegar a uma conclusão bemsucedida À medida que o projeto avança o gerente de projeto pode realizar mudanças que pode afetar uma ou mais restrições Pense que se for necessário reduzir o custo terá de reduzir o escopo Caso a alte ração no projeto exija a redução do prazo é necessário reduzir o escopo ou aumentar o custo e para aumentar o escopo é necessário aumentar o custo ou o prazo Por exemplo você foi incumbido de gerenciar um projeto de cons trução de uma casa Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 31 Escopo do Projeto Construir uma casa na serra em Campos do Jordão Isto é está relacionado como fazer que parte do planejamento em que envolve determinar as tarefas o tempo as entregas e os custos Exemplo como será construída a casa quais as etapas necessárias para entregar o produto casa com suas características Escopo do Produto Casa de 4 quartos com suíte cozinha 2 salas sauna piscina jardim muro e 4 vagas de garagem Logo o escopo do produto são os ingredientes ou materiais necessários para colocar aquele item em condições de uso com uma determinada qualidade Requisitos Funcionais Lâmpadas com led controle de ar condicio nado TV cortinas e iluminação por aplicativo de celular Requisitos de Qualidade O piso deve ser de laminado de primeira linha cor tabaco tintas acrílicas para acabamento cor Branco Gesso Agora imagine que o patrocinador do projeto corte 30 dos recursos O que você faria Independente da sua resposta você terá algumas alternativas como por exemplo 1 Reduzir o escopo do produto entregar a casa com 4 quartos mas apenas 1 com suíte sem jardim e com apenas 2 vagas de garagem 2 Aumentar o tempo de entrega da casa que antes era de 6 meses para 12 meses Reduzindo assim o custo com pessoal 3 Manter o escopo e substituir os itens que impactarão na qualidade como trocar o laminado de primeira linha por um de segunda ou terceira linha substituir a tinta por uma inferior entre outros Nesta perspectiva todos os projetos têm um orçamento finito o cliente está dis posto a gastar uma certa quantia de dinheiro para a entrega de um novo produto ou serviço Imagine o exemplo da casa se você reduzir o custo do projeto terá que reduzir seu escopo ou aumentar seu tempo Com relação ao tempo os projetos têm uma data limite para entrega Quando você reduz o tempo do projeto você terá que aumentar seu custo ou reduzir seu escopo Cabe destacar também que muitos projetos falham na restrição do escopo do projeto porque este projeto não está totalmente definido ou compre endido desde o início CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 32 Pense ainda no exemplo da casa se você aumenta o escopo de um projeto terá que aumentar seu custo ou tempo Perceba que se você for o gerente deste projeto precisará reequilibrar o projeto para atender novas restrições e proporcio nar sucesso ao cliente Logo um gerente de projeto precisa pesar uma restrição contra outra para alcançar o melhor resultado Por isso no gerenciamento do projeto os três fatores mais importantes são o tempo o custo e o escopo Estes formam os vértices com qualidade como tema central pois será sempre afetada pela variação desses três elementos Escopo Qualidade Tempo Custos Figura 4 A restrição tripla Fonte a autora Isto é a restrição tripla possui quatro elementos principais Os projetos devem estar dentro do custo Os projetos devem estar dentro do escopo Os projetos devem ser entregues a tempo Os projetos devem atender aos requisitos de qualidade do cliente Assim o escopo tempo qualidade e custos são determinantes para o sucesso do projeto visto que se houver atrasos nele isso vai impactar em aumento de cus tos Se houver aumento de custos isso pode interferir no escopo eou objetivo do projeto Ainda a qualidade é um fator determinante para o aceite do pro jeto pelos patrocinadores Vale ressaltar que metodologia de gerenciamento de projetos não se restringe apenas à tripla restrição mas por dez áreas de conhecimento que se constitui rão em detalhes e serão parte deste livro Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 33 Gerenciamento da Integração Gerenciamento de Escopo Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Qualidade Gerenciamento das Aquisições Gerenciamento de Recursos Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento de Risco Gerenciamento de Cronograma Gerenciamento das Partes inclui processos necessários para identifcar defnir combinar e coordenar os processos e atividades de gerenciamento de projeto nos grupos de processos de gerenciamento de projetos inclui processos para que o projeto contemple o trabalho necessário para fnalizar o projeto inclui processos de estimativas planejamento do orçamento e controle de custos de forma que o projeto termine dentro do orçamento planejado inclui processos para assegurar a política de qualidade determinada no início do projeto com o objetivo de atender as expectativas das partes interessadas inclui processos para adquirir produtos ou serviços externos a empresa inclui processos para identifcar adquirir e gerenciar os recursos necessários para o projeto inclui processos de coleta armazenamento e distribuição de informações de forma apropriada aos interessados no projeto inclui processos de identifcação planejamento de resposta ao risco e monitoramento do risco em projetos inclui processos necessários para o término do projeto no tempo planejado Inclui processos para identifcar pessoas ou organ izações que serão impactadas pelo projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento para o engajamento destas partes interessadas Fonte PMI 2017 CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 34 O PAPEL E COMPETÊNCIAS PESSOAIS DO GERENTE DE PROJETOS O gerente de projetos precisa fazer as coisas acontecerem e para isso é necessário o conhecimento de técnicas e competências multidisciplinares Nesta perspec tiva o gerente de projeto tem um papel de dirigir supervisionar e controlar o projeto do início ao fim De acordo com o PMI 2017 o gerente de projetos deve ter os seguintes atributos Conhecimentos sobre as melhores práticas de gerenciamento de proje tos o ambiente de negócios aspectos técnicos e informações necessárias para administrar o projeto com eficácia Habilidades para liderar a equipe do projeto com eficácia coordenando o trabalho e colaborando com as partes interessadas bem como solucio nar problemas e tomar decisões Capacidade para desenvolver e gerenciar o escopo cronogramas orça mentos riscos planos apresentações e relatórios Personalidade atitude ética e liderança Percebese que não é função do gerente de projetos realizar o trabalho do projeto pois a atividade de gerenciar o projeto é suficiente Assim um gerente de projeto deve Definir o que será feito reduzindo o projeto a um conjunto de tarefas menores e gerenciáveis buscar recursos definir quem executará as tarefas Aprender a ser flexível e se adaptar e gerenciar as mudanças Perseguir o objetivo do projeto motivar a equipe de desenvolvimento e terminar dentro do prazo Identificar e mitigar os riscos do projeto Gerenciar a comunicação de forma que todas as partes interessadas do projeto tenha acesso à informação do progresso do projeto De acordo com o PMI 2017 para obter sucesso os gerentes de projetos pre cisam se concentrar nas habilidades chaves como gerenciamento de projetos técnico liderança e gerenciamento estratégico e de negócios isto é ao triângulo de talentos Figura 5 Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 35 Gerenciamento de Projetos Técnico Liderança Gerenciamento estratégico e de negócio Figura 5 Triângulos de Talentos do PMI Fonte adaptada de PMI 2017 p 57 O gerenciamento de projetos técnicos envolve o conhecimento habilidades específicas de gerenciamento de projetos programas e portfólios Isto é aspec tos técnicos relativos à execução da sua função A liderança está relacionada ao conhecimento habilidade e comportamentos necessários para ajudar a orga nização a atingir suas metas de negócios por meio da orientação motivação e direção da equipe Por fim o gerenciamento estratégico e de negócios exige o conhecimento e expertise no setor e na organização de forma a fornecer um melhor resultado do negócio PMI 2017 O PMI 2017 salienta que apesar do triângulo de talentos ser fundamental para o gerenciamento de projetos é insuficiente em um mercado cada vez mais competitivo e complexo e que as organizações procuram cada vez mais habili dades adicionais de liderança e inteligência de negócios Não obstante a palavra gerenciamento está mais associada a orientar a outra pessoa a ir de um ponto a outro usando um conjunto conhecido de com portamentos esperados PMI 2017 p 64 Em contrapartida a liderança envolve trabalhar com outros para guiálos de um ponto a outro por meio de discussão ou debate Neste sentido a liderança e o gerenciamento devem ser empregados de forma conjunta para alcançar o sucesso do projeto O grande desafio é a habilidade de encontrar o equilíbrio certo perante cada situação PMI 2017 Assim o gerente de projetos exibe dife rentes papéis Figura 6 CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 36 Gerente de Projetos Administrador de interfaces Administrador de tecnologias Administrador de pessoas Organizador Planejador Implementador Formulador de métodos Figura 6 Papéis do gerente de projetos Fonte adaptada de Leal e Castro 2017 p 30 Com relação à Figura 6 o gerente de projetos deve atuar como um planejador assegurando a preparação do produto com a qualidade esperada dentro do orça mento aprovado e de acordo com as expectativas das partes interessadas Por outro lado como organizador o gerente de projetos deve prever e utilizar méto dos para a execução do projeto de forma ordenada LEAL CASTRO 2017 O gerente de projetos tem o papel de administrar pessoas isto é lidar com o aspecto comportamental delas Para isso deverá entender de liderança pois trabalhará com uma equipe que precisará gerenciála de forma a atender os obje tivos do projeto Como administrador de interfaces precisará prover soluções organizacionais coletivas e ao mesmo tempo atender as necessidades dos envol vidos no projeto de forma que se mantenham motivados para execução de suas tarefas LEAL CASTRO 2017 Ainda conforme Figura 6 o gerente de projetos tem a responsabilidade de administrar tecnologias ser implementador e formulador de métodos Administrar tecnologias compreende em tarefas atividades e tomadas de decisões Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 37 que envolvem domínio técnico Como implementador o gerente de projetos tem a função de fazer o projeto acontecer implementando ações para que o que foi planejado seja executado Por fim o gerente de projetos deve estabelecer meto dologias e processos para que o projeto seja executado com êxito Quadro 2 Comparação entre Gerenciamento e Liderança de Equipe Gerenciamento Liderança Direta usando poder posicional Guiar influenciar e colaborar usando poder relacional Manter Desenvolver Administrar Inovar Foco em sistemas e estrutura Foco em relacionamentos com pessoas Apoiarse em controle Inspirar confiança Foco em metas de curto prazo Foco em visão de longo alcance Perguntar como e quando Perguntar o que e por que Foco nos resultados Foco no horizonte Aceita o status quo Questiona o status quo Age corretamente Faz o que é necessário fazer Foco em questões operacionais e solu ção de problemas Foco em visão alinhamento motivação e inspiração Fonte adaptado de PMI 2017 p 64 A forma como a liderança e gerenciamento são empregados demonstra o estilo de liderança de um gerente de projetos logo o método escolhido pelo gerente de projetos revela a diferença no comportamento na autopercepção e função de projeto PMI 2017 No geral as habilidades esperadas de um gerente de projetos é a liderança construção de equipes a capacidade de motivação de comunicação e de influen ciar pessoas negociação organização entre outras Ainda o gerente de projetos precisa exibir forte capacidade de apresentação de ideias e argumentos ou seja saber produzir e apresentar informações garante que o trabalho não seja ava liado de modo inferior CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 38 Portanto em um ambiente dinâmico os gerentes de projetos de alto nível devem ter capacidade de apresentar ideias motivar a equipe resolver problemas gerenciar os riscos e apresentar resultados Ressaltase que o gerente de projeto tem como atividade categórica a organização e também conhecer as suas urgên cias e prioridades As deficiências em qualquer uma dessas áreas pode levar à falha do projeto Nessa perspectiva o sucesso do gerente do projeto ocorre quando os objetivos do projeto tiverem sido alcançados bem como a satisfação das partes interessa das das quais o gerente de projetos deve atender as necessidades expectativas e preocupações a fim de satisfazêlas PMI 2017 Para ter sucesso o gerente do projeto deve adaptar a abordagem do projeto o ciclo de vida e os processos de gerenciamento de projetos para cumprir os requisitos de projeto e produto PMI 2017 p 64 Como iniciar a carreira de gerente de projetos Para os iniciantes é recomendável que busquem um estágio ou uma po sição júnior na área Visto que as organizações normalmente procuram pessoas com experiência em pelo menos 2 anos em projetos Para ser um gerente de projetos de carteirinha é importante realizar um exame de cer tificação O PMI oferece um programa completo com oito tipos de certifi cações para profissionais de projetos de todos os níveis de escolaridade e de qualificação Vamos destacar aqui o CAPM Certified Associate in Project Management e o PMP Project Management Professional em gerencia mento de projetos Para quem está iniciando a profissão ou estudantes o ideal é a certificação CAPM do PMI que exige 23 horas de educação formal ou 1500 horas de trabalho em uma ou mais equipes de projeto Já se você conseguir comprovar que está atuando na área há no mínimo 3 anos a cer tificação PMP é o caminho Fonte Sotille 2018 online1 Benefícios com a Utilização da Metodologia de Gestão de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 39 BENEFÍCIOS COM A UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos deve ser visto como uma ferramenta que ajuda as organizações a executar projetos designados de forma eficaz e eficiente AZZOPARDI 2006 Ao empregar as boas práticas de gerenciamento do pro jeto a organização poderá obter resultados efetivos como redução de custos e de prazos de desenvolvimento de novos produtos Além disso permitirá um aumento do tempo de vida dos produtos maior controle sobre o andamento do projeto aumento de clientes bem como de sua satisfação potencializando assim as chances de sucesso do projeto Firmino 2005 destaca os benefícios para as organizações que utilizam as melhores práticas são Reduz o aparecimento de surpresas devido ao processo de documen tação e compartilhamento de lições aprendidas Permite o desenvolvimento de diferenciais competitivos e novas técnicas com alto valor agregado CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 40 Antecipa as situações indesejáveis que poderão ser encontradas devido às ações preventivas e corretivas tomadas antes que essas situações se con solidem como problemas Adapta rapidamente o trabalho ao cliente Rápida tomada de decisões pois as informações estão estruturadas e disponibilizadas Documenta as estimativas para futuros projetos Compartilhamento de conhecimento organizacional para toda a instituição Pense que mesmo aplicando a metodologia de gerenciamento de projetos de forma disciplinada você não eliminará todos os riscos problemas e surpresas mas terá processos e procedimentos padrão que te ajudarão a lidar com eles e ajudar a evitar o seguinte Atrasos no projeto aumento no orçamento e não atender às expectati vas do cliente O gerenciamento de projetos não agregando valor à organização sendo visto como um desperdício de tempo e dinheiro Projetos bemsucedidos alcançados por meio de horas extraordinárias dedicadas estresse constante entre outros Eventos e riscos internos e externos que afetam o projeto mas que não foram identificados no início Nesta perspectiva as empresas que adotam as melhores práticas estão mais habi litadas ao sucesso no mercado Contudo o uso desta ferramenta não garante o sucesso automático do projeto AZZOPARDI 2006 pois não podemos esquecer que o nível de benefícios obtidos pelas instituições com a utilização do gerencia mento de projetos está relacionado com ao amadurecimento em relação às boas práticas bem como aos conceitos que ela traz Fatores Críticos de Sucesso em Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 41 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM PROJETO Um projeto bem sucedido é aquele que produziu todas as entregas planejadas dentro do cronograma e orçamento aprovado bem como de acordo com todas as especificações funcionais de performance e de qualidade Ainda alcançou suas metas objetivos e propósitos atingindo também todas as expectativas das par tes interessadas DO VALLE et al 2010 p 57 Para Baccarini 1999 o sucesso no gerenciamento do projeto é o atendi mento dos prazos e dos custos satisfação das necessidades das partes interessadas e a qualidade no processo de gerenciamento do projeto Baccarini 1999 ainda diferencia o sucesso do projeto com o do produto e que este último depende do atendimento das metas organizacionais isto é dos objetivos do projeto da satis fação do cliente eou usuário e da satisfação dos envolvidos no projeto O autor destaca que o sucesso do gerenciamento do projeto pode influenciar no sucesso do produto ressaltando que é improvável que possa prevenir falhas no produto Assim o sucesso no gerenciamento de projetos está subordinado ao sucesso do produto Logo os critérios de sucesso de gerenciamento de pro jetos de tempo custo e desempenho são dependentes do sucesso dos objetivos do projeto BACCARINI 1999 CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 42 Contudo a implantação de gerenciamento do projeto nas organizações é uma tarefa árdua em que o sucesso do projeto depende de alguns fatores críticos como Apoio da alta administração Gerenciamento das expectativas das partes interessadas Alcance dos objetivos para qual ele foi empreendido Apoio da metodologia de gerenciamento de projetos Compreender o contexto e a cultura organizacio nal De acordo com Borba 2015 online2 o apoio da alta administração é o mais impor tante para o projeto pois sem isso não há um patrocinador não haverá recursos físicos e humanos necessários à execução do projeto O autor destaca que o pro jeto deve atingir os objetivos geradores dos benefícios previstos para a organização Para que os objetivos sejam alcançados devem ser criadas formas de medição de tempo custo qualidade segurança entre outros BORBA 2015 online2 As expectativas que partes interessadas possuem com a execução do projeto devem ser atendidas ou superadas por meio da aplicação do conhecimento habi lidades ferramentas e técnicas às atividades componentes do projeto BORBA 2015 online2 Na maioria das vezes um projeto pode ser considerado um sucesso de execução se atender os critérios de tempo custo eficácia e satisfa ção do cliente BORBA 2015 online2 Cabe destacar que os processos não desenvolvem projetos mas sim pessoas incumbidas de atividades que se forem gerenciadas de forma adequada culminará no atendimento objetivo do projeto Como as pessoas que realizam o projeto é necessário que o gerente do projeto tenha capacidade de se comunicar liderar motivar e acima de tudo se envol ver com pessoas é fundamental para o sucesso de um projeto Fatores Críticos de Sucesso em Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 43 Borba 2015 online2 destaca que a adequação de recursos de projeto pode ser alcançada por meio da metodologia de boas práticas de gerenciamento de projetos objetivando o nivelamento dos recursos alocados Além disso para te auxiliar no processo de planejamento do projeto é importante compreender con texto organizacional Não obstante entender a cultura organizacional te auxiliará no processo de execução das atividades do projeto Uma parte interessada interna ou externa pode afetar ou ser afetada posi tiva ou negativamente por decisões atividade ou resultado de um projeto As partes interessadas internas são patrocinador gerente de recursos escri tório de projetos comitê de portfólio gerente do programa e de outros pro jetos membros da equipe que está executando o projeto Por outro lado as partes interessadas externas são clientes e usuários finais fornecedores acionistas agentes reguladores concorrentes Fonte adaptado de PMI 2017 Assim o gerenciamento de projetos é o gerenciamento de pessoas gerencia mento de tecnologia gerenciamento de negócios gerenciamento de riscos e gerenciamento de expectativas É um ato de malabarismo com muitas bolas no ar ao mesmo tempo WIEGERS 2006 Diante disso o autor destaca que para ter um projeto bemsucedido é importante Definir critérios de sucesso do projeto identifique as partes interessadas e seus interesses alinhe suas expectativas e defina objetivos Motive a equipe o cliente e atenda os padrões da indústria ou regulamentos governamentais Definir critérios de lançamento do produto já no início do projeto decida de forma realista qual o critério que indicará se o produto está pronto para o seu lançamento Negociar compromissos viáveis só faça um compromisso que você sabe que pode manter A negociação é necessária sempre que houver uma lacuna entre o cronograma ou a funcionalidade CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 44 Escrever um plano e descompactar as tarefas escrever o plano de geren ciamento de projeto fará com que analise o que será necessário para resolver o problema o que reduzirá o número de surpresas mais tarde no projeto Planejar o retrabalho pense que quase todas as atividades de controle de qualidade como testes e avaliações de pares encontram defeitos ou outras oportunidades de melhoria Gerenciar os riscos do projeto se você não identifica e controla os ris cos do projeto eles o controlarão Um risco é um problema potencial que pode afetar o sucesso do seu projeto Reservar algum tempo do cronograma do seu projeto as atividades do projeto devem incluir a criação de mudanças de processo por isso não aloque 100 do tempo disponível de seus membros da equipe para tare fas de projeto Não agendar pessoas multitarefa por mais de 80 do tempo a mul titarefa excessiva introduz ineficiências no processo de comunicação e pensamento que reduzem a produtividade individual Investir no aprendizado e criar tempo de treinamento no cronograma crie treinamentos e subtraia isso do tempo disponível para que eles tra balhem nas tarefas do projeto Planejar reservas de contingência os projetos nunca vão exatamente como planejado O gerente de projeto prudente incorpora orçamento e agendamento de contingências também conhecido como reserva de gerenciamento no final das principais fases para acomodar o imprevisto Acompanhar o status do projeto abertamente e honestamente crie um clima no qual os membros da equipe considerem que é seguro para eles reportarem o status do projeto com precisão Realizar retrospectivas do projeto durante essa revisão identifique as coisas que foram bem Procure também coisas que não foram tão boas e pense em eventos que o surpreenderam pois estes podem ser fatores de risco para os quais você deve estar atento no próximo projeto Fatores Críticos de Fracasso em Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 45 Assim perceba que sucesso no gerenciamento de projetos está subordinado ao sucesso do produto o que implica em atingir os objetivos do projeto bem como das partes interessadas Entretanto vimos que a implantação de gerenciamento do projeto nas organizações é uma tarefa árdua em que o sucesso do projeto depende de alguns fatores críticos e habilidades do gerente do projeto O melhor projeto é aquele que atende o cliente os objetivos organizacio nais os requisitos legais é viável economicamente que apresenta um me nor risco eou um maior conhecimento técnico FATORES CRÍTICOS DE FRACASSO EM PROJETOS O atributo mais importante de um projeto é que ele deve ser suficientemente importante para justificar a criação de uma unidade organizacional especial fora da estrutura de rotina da organização Se o resto da organização perceber ou mesmo suspeitar que isso não é realmente importante o projeto geralmente está condenado a falhar MEREDITH MANTEL JR 2009 CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 46 Assim os projetos fracassam quando os objetivos não são alcançados no prazo e os custos sobem além dos limites aceitáveis ou os níveis de qualidade estipulados ficam comprometidos KEELLING 2006 O autor destaca que essas áreas de fracasso podem ocorrer durante os processos de iniciação planejamento execução e controle e encerramento do projeto De acordo com Keelling 2006 na fase de iniciação o fracasso pode vir por meio dos patrocinadores e proprietários do projeto que Fracassam em dedicar tempo e estudo suficiente no estudo de viabili dade do projeto Pesquisa de avaliação de riscos inadequada na fase de viabilidade Fracasso em garantir a cooperação de todos os interessados no projeto por exemplo acordos entre órgãos públicos ou indivíduos visto que no decorrer dele pode ocorrer oposições e entraves ao projeto Falta de respaldo administrativos ou capacidades inadequadas nos está gios iniciais do projeto Na fase de planejamento Keelling 2006 destaca que o fracasso acontece por causa do Propósito inválido do projeto colocandoo em função de publicidade ou ganhos pessoais Falta de capacidade de planejamento com objetivos mal definidos e ati vidades planejadas de forma inadequada Estrutura administrativa imprópria delegação de autoridade mal definida Fracasso em considerar possíveis impedimentos e falha em analisar ris cos e planos de contingências Fracasso em realizar o orçamento de forma equivocada fora da realidade ou especificar de forma incorreta a qualidade Negociação deficiente de contrato Fatores Críticos de Fracasso em Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 47 Keelling 2006 ressalta que durante a execuçãoimplementação do projeto o fracasso pode vir por Má seleção de especialistas líderes e gerentes Estilos impróprios de liderança Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e líderes de equipe Coordenação frágil da atividade e a incapacidade de alcançar a coopera ção das pessoas envolvidas no projeto Deficiência na provisão de recursos ou equipamentos e materiais Materiais e equipamentos com especificação técnica inferiores Fracassos na comunicação e nos relatórios de acompanhamento Relutância em tomar medidas corretivas e fracasso em realizar previsões regulares e caso necessário refazer o projeto Por fim na fase de conclusão segundo Keelling 2006 a falha advém do Fracasso em concluir dentro do prazo Fracasso em alcançar os padrões de qualidade adequados e exigidos no início do projeto Entregas inadequadas às atividades propostas Avaliação e acompanhamento inadequados do projeto Falta de sustentação para os objetivos do projeto Vimos que muitas coisas podem dar errado no gerenciamento de projetos Quaisquer barreiras riscos e problemas podem afetar todas as fases e processos de gerenciamento de projetos Além disso o autor salienta que há outros itens que podem levar ao fracasso do projeto como a comunicação pobre o desacordo os malentendidos o clima inclemente as greves os conflitos de personalidade a má administração e os objetivos mal definidos Do Valle et al 2010 p 57 des taca que os erros mais comuns no gerenciamento de projeto são CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 48 Falta de entendimento do alinhamento do projeto com a organização e de gerenciamento das expectativas das partes interessadas Falta de acordo das partes interessadas em relação a fatores de sucesso do projeto Falta de um cronograma realista em que fatores como quantidade de tra balho dependências obrigatórias estimativas de custos e nivelamento de recursos tenham sido previstos Falta de definição e comunicação sobre as responsabilidades da equipe do projeto e de aceitação formal do cronograma do projeto Falta de recursos humanos capacitados e disponíveis para trabalhar no projeto e de definição de requerimentos e escopo do projeto Inadequação do gerenciamento e liderança do projeto Assim a falta de planejamento de recursos humanos materiais cronograma falha na comunicação no orçamento alinhamento das partes interessadas com os objetivos do projeto entre outros são fatores determinantes para o fracasso dos projetos Desta forma ao aprendermos nesta unidade alguns conceitos iniciais sobre gestão de projetos percebemos que gerenciar projetos envolve conhecimentos e habilidades que vão desde a capacidade de planejamento e organização do gerente de projetos até a liderança e motivação da equipe bem como gerenciar a tripla restrição e atender as expectativas do clientes e de todos os envolvi dos no projeto Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 49 CONSIDERAÇÕES FINAIS Esta unidade deu início ao processo de entendimento sobre gestão de projetos com conceitos e aspectos iniciais sobre o tema Você passou a compreender como a disciplina de gestão de projetos evoluiu ao longo do tempo e ainda como no longo ciclo evolutivo permitiuse a acumulação de conhecimentos ao longo da história sobre a área de gestão de projetos e a sua importância no contexto atual Vimos que a prática envolve conhecer quais são as técnicas e métodos de gerenciamento de projetos conhecimentos esses que poderão te auxiliar no decorrer de sua jornada seja pessoal e profissional Aprendemos que gerenciar projetos é uma atividade fundamental nas organizações e que para o gerente de projetos além de conhecer as ferramentas e técnicas é importante ter ou desen volver habilidades e competências para exercer tal função Além disso aprendemos os conceitos e definições de projetos programas e portfólio bem como a diferença de atividades contínuas das empresas Passamos a compreender o que é gestão de projetos como ela se desenvolve e principal mente o papel e competências essenciais de um gestor de projetos Neste contexto conhecemos os benefícios que um adequado emprego da gestão de projetos traz para as organizações isto é a importância da gestão de projetos para os negócios no contexto do século XXI o que poderá obter resul tados efetivos como redução de custos e de prazos de desenvolvimento de novos produtos Dentro desta perspectiva apresentei também os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos Agora pense que logo estará gerenciando projetos e entender os fatores críti cos de sucesso e fracasso em projetos o que poderá te auxiliar durante o processo de gerenciamento Por isso reforço aqui a importância de buscar aprofundar na metodologia e conhecer casos de sucesso e fracasso em projeto o que auxiliará você a não cometer os mesmos erros 50 1 Os projetos podem ser gerenciados de forma autônoma ou conjunta e fun cionam como um instrumento para atingir os objetivos estratégicos de uma organização por exemplo aumento de produtividade de poder de mercado solicitação de um cliente entre outros Assinale a alternativa correta a Os portfólios são compostos por um conjunto de projetos individuais b Os programas são compostos por um conjunto de portfólios c Os portfólios são compostos por projetos e programas d Os projetos são compostos por programas e Os projetos são compostos por portfólio 2 No gerenciamento de projeto há três áreas essenciais para o desenvolvimento de produtos e serviços de qualidade O fato é que essas áreas são denominadas de restrição tripla tempo custo e escopo Considerando que essa restrição é uti lizada para resumir o gerenciamento de projetos a seguir analise as afirmações I Os projetos devem estar dentro do custo do tempo e do escopo II Um aumento de custo pode impactar no escopo do projeto III Se houver atrasos isso vai impactar no aumento dos custos IV Alterações no escopo podem influenciar no custo e no tempo É correto o que se afirma em a I b I e II c III e IV d II III e IV e I II III e IV 51 3 Os gerentes de projetos têm função de atingir o sucesso do projeto e gerenciá lo de forma que assumem a responsabilidade de fazer as coisas acontecerem o que exige competências pessoais administrativas e técnicas Considerando as competências do gerente de projetos analise as afirmações I O gerente de projetos deve ser proativo e realizar as tarefas e atividades do projeto quando necessário II O gerente de projeto deve comunicarse com as partes interessadas do projeto III O gerente de projeto deve aprender a se adaptar a mudanças IV O gerente de projeto deve definir os objetivos e motivar a equipe É correto o que se afirma em a I b I e II c III e IV d II III e IV e I II III e IV 4 Definimos projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto serviço ou resultado único restringido por recursos escassos em uma sequência de atividades relacionadas Diante disso quando um projeto termina 5 O projeto é um plano de intenção de fazer algo no futuro Se pararmos para pensar os projetos estão presente o tempo todo na nossa vida Se pensarmos pelo ponto de vista dos negócios os projetos impulsionam mudanças nas em presas Diante disso descreva 5 cinco exemplos de projetos destacados no nosso material de estudo 52 Ferramentas utilizadas no gerenciamento de projetos Com a tecnologia da informação fica muito fácil buscar ferramentas para gerenciar pro jetos facilitando a comunicação bem como a visualização das etapas do projeto por toda equipe Diante disso eu me propus a colocar aqui algumas ferramentas nacionais e estrangeiras para que possam te auxiliar no momento de gerenciar projetos Cabe destacar que não indicarei uma ferramenta como melhor que a outra visto que tudo vai depender do projeto que vai desenvolver bem como das necessidades dele Segue abaixo algumas ferramentas utilizadas no gerenciamento de projetos Microsoft Project o MS Project é um software que auxilia no planejamento programação e execução de projetos Este software muito utilizado na criação e gestão de cronograma tem também excelentes recursos para controlar escopo custos recursos além de exibir gráficos e relatórios dos projetos WBS Schedule Pro é um software que permite integração com o MS Project muito utilizado para criar e visualizar a Estrutura Análitica do Projeto EAP e exi be de forma estruturada as entregas do projeto podendo organizálas em fases tarefas e subtarefas JIRA é uma plataforma web da Atlassian para gerenciamento ágil de projetos Esta plataforma permite criar um site colaborativo para cada projetos Trello é um organizador online de tarefas e atende todo tipo de projeto que permite trabalhar colaborativamente com os membros da equipe e ainda oferece um aplicativo para celular Também é baseado em práticas ágeis de gerenciamen to de projetos em especial no Kanban O Trello oferece um grande mural onde as listas de tarefas são exibidas e permite que você adicione as tarefas cards do projeto e conforme as tarefas são realizadas você as move de uma lista para a outra draganddrop até chegar à sua lista de Feito Basecamp é uma plataforma web de gerenciamento de projetos que oferece aplicativo para celular e conta com recursos de lista de tarefas compartilhamen to de arquivos Project Builder é um Software brasileiro de gerenciamento de projetos basea do nas práticas do PMI e tem recursos para facilitar o gerenciamento de progra mas e portfólios gestão da equipe além de relatórios para tomada de decisão durante a gestão de projetos Runrun esta ferramenta facilita na gestão de tarefas e equipe permitindo criar tarefas e gerir a atuação de sua equipe Zoho Projects funciona como um módulo de gestão da comunicação que per mite que o gerente de projetos tenha um controle maior sobre projeto Pode ser integrado com o Google Apps possui aplicativo para Iphone e Android 53 Pivolttracker pode ser utilizado na gestão ágil de projetos de desenvolvimento de softwares Scrum Half pode ser utilizado na gestão ágil de projetos de desenvolvimento de softwares e foi desenvolvido utilizando o conceito da metodologia Scrum Artia permite a gestão de projetos com foco em colaboração online com um módulo de gestão de jobs Podio é uma plataforma colaborativa que auxilia muito na gestão de projetos como no compartilhamento de tarefas arquivos e dar feedback às tarefas e projetos Smartsheet essa ferramenta é ideal para gerenciar tarefas e cronogramas onli ne possui recursos muito semelhantes ao project possui aplicativos para Iphone e Android Freedcamp é ideal para pequenas empresas pois é uma ferramenta com muitas funcionalidades e escalável Gantt Project oferece todos recursos necessários para gerenciar um projeto mas é considerada um pouco complexa por parte dos utilizadores Asana projetada pelo fundador do Facebook a sua utilização e interação é mui to semelhante às de uma rede social MeisterTask permite ter todos os recursos do projeto disponíveis a todos os momentos pois pode ser utilizado no celular Essa ferramenta se integra perfei tamente com o MindMeister o aplicativo online de mapeamento mental que lhe permite realizar brainstorms com outras pessoas em tempo real e criar planos visuais de projetos Caroa alunoa cabe a você escolher se irá ou não utilizar softwares para gerenciar pro jetos tudo vai depender do tamanho características ou necessidades que terá Fonte a autora MATERIAL COMPLEMENTAR Um Guia do Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK Project Management Institute PMI Editora Project Management Institute Sinopse um Guia do Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK é a publicação principal do PMI e é um recurso fundamental para o gerenciamento efetivo de projetos em qualquer setor O Guia PMBOK é desenvolvido por profissionais ativos e especialistas em assuntos e depois revisado pela comunidade de gerenciamento de projetos antes de ser lançado para garantir que ele sempre reflita o estado atual da profissão 55 REFERÊNCIAS AZZOPARDI S The evolution of project management Retrieved January v 28 p 2010 2006 BACCARINI D The logical framework method for defining project success Project management journal v 30 n 4 p 2532 1999 BAÍA NETO J C Estudo de procedimento para criação de modelo avaliativo e de controle amparado no PMI e no método PALLAS um estudo de caso 197f Dis sertação mestrado Tecnologias aplicáveis à Bioenergia Faculdade de Tecnologia e Ciências Salvador 2010 CARVALHO F C A Gestão de projetos São Paulo Pearson Education do Brasil 2015 CODAS M M B Gerência de projetos uma reflexão histórica Revista de Adminis tração de Empresas v 27 n 1 p 3337 1987 DO VALLE A B et al Fundamentos do gerenciamento de projetos 2 ed Rio de Janeiro Editora FGV 2010 FIRMINO L Princípios de Gerência de Projetos MBA Executivo em Gerenciamen to de Projetos Fundação Getúlio Vargas Rio de Janeiro 2005 GAREL G A history of project management models From premodels to the stan dard models International Journal Of Project Management v 31 n 5 p 663 669 Jul 2013 HODGSON D E et al The Politics of Projects in TechnologyIntensive Work New Technology Work and Employment v 31 n 1 p 13 2016 KEELLING R Gestão de projetos uma abordagem global São Paulo Saraiva 2006 LEAL L C G CASTRO S C Conceitos de projetos de viabilidade Maringá UniCe sumar 2017 MEREDITH J R MANTEL JR S J Project management a managerial approach John Wiley Sons 2009 PMI Project Management Institute Um Guia do Conjunto de conhecimentos de Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK 6 ed Newtown Square 2017 WEBSTER JR F M KNUTSON J What Is Project Management Project Management Concepts and Methodologies In DINSMORE P C CABANISBREWIN J Ed The AMA handbook of project management AMACOM Div American Mgmt Assn 2011 WIEGERS K 21 Project Management Success Tips In REIFER D J Software Mana gement 20 ed John Wiley Sons 2006 REFERÊNCIAS REFERÊNCIAS ONLINE 1 Em httpwwwpmtechcombrartigosIniciando20Carreira20em20 GP2020Mauro20Sotillepdf Acesso em 30 jul 2018 2 Em httpheitorborbasolucoescombrfatorescriticosdesucessodeumpro jeto Acesso em 30 jul 2018 57 GABARITO 1 C 2 E 3 D 4 Resposta Os objetivos do projeto foram alcançados Os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para alocação ao projeto A necessidade do projeto não existe mais O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência 5 Resposta Desenvolvimento de um novo remédio Construção de um prédio Fusão de organizações Desenvolvimento ou modificação de um software Melhorias de um processo de produção em uma indústria Realização de pesquisas para criação de novos processos organizacionais en tre outros ANOTAÇÕES UNIDADE II Professora Me Marcela Gimenes Bera Oshita ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Objetivos de Aprendizagem Ensinar aos alunos os conceitos e ferramentas ágeis de gestão de projetos Instruir os alunos sobre a abordagem PMBOK em relação ao ciclo de vida e grupo de processos de gerenciamento de projetos Orientar os alunos sobre os tipos de estruturas organizacionais Ensinar os alunos sobre o escritório de gerenciamento de projetos Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Abordagem ágil de projetos Abordagem PMBOK ciclo de vida e grupo de processos de gerenciamento de projetos Estruturas organizacionais Escritório de gerenciamento de projetos INTRODUÇÃO Caroa alunoa nesta unidade entenderemos que há duas abordagens em gerenciamento de projetos a tradicional e a ágil Aprenderemos que não há uma melhor do que a outra mas sim cada uma se encaixa melhor de acordo com as características dos projetos e a maturidade da equipe de desenvolvimento e ainda que as duas metodologias podem andar lado a lado de forma que uma apoie a outra Ainda para projetos em que a abordagem ágil é a mais indicada você verá que há uma grande diversidade de métodos ágeis que podem ser uti lizados e poderá decidir qual utilizar Esta unidade apresentará ferramentas que te auxiliarão no processo de orga nização das ideias bem como de seleção após a análise das melhores ou seja as que se encaixam no objetivo estratégico e dentro da disponibilidade de recur sos da empresa naquele dado momento Aprenderemos assim como utilizar o mapa mental e o de modelo de negócios para organizar as ideias de projetos de acordo com os critérios estabelecidos pela empresa Veremos que após a seleção do projeto a ser desenvolvido iniciase o ciclo de vida do projeto e os processos de gerenciamento de projeto que envolve ini ciação planejamento execução monitoramento e controle e encerramento que culminarão em documentos que são importantes para atingir objetivo do pro jeto Aprenderemos também que a configuração organizacional é fundamental para o alcance dos objetivos de negócios Por fim passaremos a entender a importância de um escritório de gerencia mento de projetos dentro do ambiente organizacional Ele é responsável por dar suporte aos gerentes de projetos fomentar a comunicação entre os times de pro jetos e padronizar e centralizar as boas práticas de gerenciamento de projetos Agora que entendeu o contexto da nossa unidade convido você ao aprofun damento do assunto tratado acessando os links disponíveis no texto bem como as referências citadas Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 61 ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 62 ABORDAGEM ÁGIL DE PROJETOS Veremos neste tópico que o gerenciamento de projetos tradicionais pode ser pouco eficaz para projetos de software uma vez que assume que os eventos que afetam o projeto são previsíveis e com muita documentação seguindo um fluxo de um nível alto para um nível baixo sendo necessário que uma fase ou grupo de processos termine antes que outro possa ser iniciado de forma orquestrada para que as fases do projeto sejam cumpridas dentro do planejado Além disso antes de realizar a mudança é necessário aprovação por meio de um comitê que vai avaliar e uma vez confirmada os processos de planeja mento devem ser refeitos Em contrapartida nos projetos de software os requisitos são evasivos volá teis e sujeitos a alterações pois normalmente parte do pressuposto que o cliente não tem toda clareza do produto ou serviço no momento da contratação e con forme o projeto avança a clareza vai surgindo e as alterações sendo realizadas isto é os requisitos estão sujeitos a frequentes alterações durante o ciclo de desen volvimento do produto Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 63 Assim surge a necessidade de uma abordagem alternativa mais flexível que permite modificações imediatas do produto conforme os requisitos apare cem e se tornam necessários nasce então o Agile Project Management APM que emergiu no setor de tecnologia da informação principalmente a partir do Manifesto Ágil para o desenvolvimento de software em 2001 criado de forma colaborativa por 17 profissionais CRUZ 2015 Uma das bases das abordagens ágeis em projetos é não desperdiçar tempo e recursos pois o método ágil é um processo altamente iterativo e incremen tal no qual os desenvolvedores e as partes interessadas do projeto trabalham ativamente em conjunto para entender o domínio identificar o que precisa ser construído e priorizar a funcionalidade HASS 2007 De acordo com Cruz 2015 o Manifesto traz seus quatro valores que sustentam e que também for mam a base das principais práticas ágeis que são Pessoas e interações entre elas é mais importante do que processos e ferra mentas os processos e as ferramentas são necessários porém não devem substituir as interações humanas Ainda os processos e ferramentas pre cisam ser sempre que possível simplificados e minimizados para que não interfiram nas interações humanas e para que sirvam de apoio ao desen volvimento de produtos Software funcionando é mais importante do que documentação abran gente um software funcionando e realizando exatamente o que o seu cliente solicitou será sempre uma verdade absoluta Entretanto uma docu mentação mínima necessária também é importante e possui seu valor Colaboração com o cliente é mais importante do que negociação de contratos colaborar com o cliente significa trazêlo o mais próximo do projeto torná lo parte do Time de Desenvolvimento envolvêlo nas questões de sucesso de riscos e de fracassos Cabe destacar que para ambos os lados negociar contratos com foco em cláusulas punitivas não é positivo por isso a orien tação é para que o foco seja a colaboração e não a negociação de contratos Respostas rápidas a mudanças é mais importante do que seguir um plano atender a uma mudança e responder a ela no tempo certo com a rapidez adequada e na direção certa é um benefício para qualquer projeto e pode ser o que vai definir o sucesso e fracasso de um projeto ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 64 Princípios por trás do Manifesto Ágil 1 A maior prioridade é satisfazer o cliente por meio da entrega antecipada e contínua 2 Os processos ágeis se adequam rapidamente à mudança 3 Entregar o software de trabalho com frequência com o prazo mais curto 4 Empresas e desenvolvedores devem trabalhar juntos diariamente ao lon go do projeto 5 Construa projetos em torno de indivíduos motivados 6 O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para um time de desenvolvimento é a conversa cara a cara 7 O software funcional é a principal medida de progresso 8 Os processos ágeis promovem o desenvolvimento sustentável 9 A contínua atenção à excelência técnica e ao bom design aumenta a agilidade 10 Simplicidade é essencial reduza o trabalho que não precisou ser feito 11 As melhores arquiteturas requisitos e projetos emergem de equipes au toorganizadas 12 Em intervalos regulares para o time se tornar mais efetivo ajuste seu comportamento de acordo Fonte adaptado de Agile manifesto 2018 online1 O Gerente de Projeto precisa considerar suas forças pessoais pois a aplicação de métodos ágeis requer mais liderança e menos gerenciamento real Com uma maior ênfase na equipe que inclui os clientes do projeto tomando decisões com base nas informações fornecidas pela equipe as contribuições do Gerenciador de Projeto estão mais focadas em Remoção de barreiras olhando para a frente no cronograma do projeto e antecipando e abordando as ações que podem impedir o progresso da equipe do projeto WEBSTER JR KNUTSON 2011 Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 65 Assim a abordagem Ágil consiste em muitos ciclos de planejamento e desen volvimento iterativos rápidos permitindo que uma equipe de projetos avalie constantemente o produto em evolução e obtenha parecer imediato dos clientes usuários ou partes interessadas HASS 2007 A autora destaca que esta aborda gem permite que a equipe aprenda e melhore o produto ou serviço bem como seus métodos de trabalho de cada ciclo sucessivo A metodologia ágil é totalmente adaptável e aplicável a projetos de qualquer natureza Não existe uma resposta exata para qual metodologia é a melhor Tudo depende da maturidade da organização e da equipe do Projeto Os métodos ágeis normalmente são usados quando o valor do projeto é claro o cliente participa ativamente ao longo do projeto o cliente os designers e os desenvolvedores estão colocalizados o desenvolvimento incremental de recursos é possível e a docu mentação visual é aceitável HASS 2007 Diante disso percebese que um dos pilares da agilidade é a comunicação e a transparência entre as partes interessadas do projeto Composta por equi pes enxutas multidisciplinares e atuam de forma autogerida Os métodos ágeis quando aplicados exigem que cada colaborador seja um gerente responsável pelas próprias ações a ele delegadas Tornandose capaz de aumentar o valor do produto assumindo decisões de como fazer o trabalho As práticas ágeis podem reduzir os riscos em projetos ABORDAGEM ÁGIL PRINCIPAIS APLICAÇÕES Há uma grande diversidade de métodos ágeis que podem ser utilizados Entre os mais conhecidos podemos citar o Scrum a família Crystal o FDD Feature Driven Development o DSDM Dynamic System Development Method XP Extreme Programming AUP Agile Unified Process e o Lean Software Development ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 66 Scrum Entre as diversas metodologias ágeis o Scrum para gerenciamento de projetos é a mais difundida O Scrum um framework dentro do qual pessoas podem tratar de problemas complexos e adaptativos pode ser utilizado também para o planejamento gerenciamento e desenvolvimento de qualquer produto princi palmente por ser um framework iterativo e incremental CRUZ 2015 A principal ideia do Scrum é controlar processos empíricos por meio de três pilares que emprega uma abordagem iterativa e incremental para otimi zar a previsibilidade e o controle de riscos transparência inspeção e adaptação A transparência garante que os aspectos do processo que afetam o resultado sejam visíveis e conhecidos aos que controlam o resultado para que todos com partilharem um mesmo entendimento CRUZ 2015 Por exemplo quando uma etapa estiver descrita como finalizada todos os integrantes devem saber o que significa etapa finalizada SCHWABER SUTHERLAND 2013 A inspeção é parte da autoorganização do Time logo os processos devem ser totalmente inspecionados com uma frequência suficiente para que as varia ções possam ser detectadas considerando que o processo pode ser modificado pelo próprio ato de inspecionar Contudo a inspeção não deve ser tão frequente a ponto de atrapalhar a própria execução CRUZ 2015 A adaptação seria o ajuste a ser realizado rapidamente caso durante a inspeção for verificada uma variação fora dos limites aceitáveis em um ou mais aspectos do processo e que o produto resultante será inaceitável CRUZ 2015 Para isso o Scrum possui quatro eventos formais a reunião de planejamento da Sprint reunião diária reunião de revisão da Sprint e a retrospectiva da Sprint Na Reunião de Planejamento Sprint Planning realizada pelo Scrum Master com no máximo oito horas é que se define com toda equipe o trabalho a ser realizado para a Sprint de um mês de duração Nesta reunião definese o que será feito e como Normalmente estas reuniões são diárias e duram entre 15 a 20 minutos e sempre no mesmo local e horário para que a equipe de desenvolvimento possa se organizar e criar um plano até a próxima reu nião do dia seguinte Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 67 De acordo com Cruz 2015 o foco das perguntas é um alinhamento do que foi e do que será realizado e o que poderá agregar valor aos trabalhos dos outros membros A Revisão da Sprint é a revisão do Product Owner ou do cliente em todos os itens concluídos pelo Time Esta cerimônia é um evento de quatro horas em que será possível conferir e avaliar o que foi considerado pronto levando em conta o que está sendo entregue versus o que deveria ter sido entregue SCHWABER SUTHERLAND 2013 A Retrospectiva da Sprint uma reunião de 3 horas é uma oportunidade para o Time Scrum voltar no tempo inspecionar a si próprio e criar um plano para melhorias a serem aplicadas na próxima Sprint de um mês SCHWABER SUTHERLAND 2013 Esta é a reunião que mais influencia e provoca a melho ria contínua nos projetos e no Time CRUZ 2015 Cabe destacar que o framework Scrum consiste nos times do Scrum associados a papéis eventos artefatos e regras Cada componente dentro do fra mework serve a um propósito específico e é essencial para o uso e sucesso do Scrum SCHWABER SUTHERLAND 2013 p 3 O Time Scrum é composto pelo Product Owner dono do projeto o Time de Desenvolvimento e o Scrum Master responsável pela aplicação do Scrum Cruz 2015 destaca que o ciclo de vida de um projeto Scrum tem sua estru tura seu sequenciamento e seu ritmo ditados pelas Sprints com início conteúdo execução e fim Os Projetos podem possuir fases e estas podem ser divididas por Sprints ou por um conjunto delas Conforme observado na Figura 1 Reunião diária a cada 24 horas Sprint duração entre 2 e 4 semanas Planejamento da Sprint Execução da Sprint Reunião de Revisão Reunião da Retrospectiva Backlog do Produto Backlog da Sprint Produto Pronto Figura 1 Ciclo de vida da Scrum Fonte Cruz 2015 p 96 ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 68 Cabe destacar que o Backlog é uma lista de todas as características funções tec nologias melhorias e correções que constituem o produto a ser entregue Assim o Backlog do produto é o que será trabalhado ao longo do projeto e o Backlog da Sprint é somente a parte do backlog considerada preparada e selecionada para ser trabalhada na versão da Sprint CRUZ 2015 Ainda ao analisar a Figura 1 verificase que o ciclo de vida Scrum permite a execução de um projeto em ite rações menores em um modelo sequencial e repetitivo gerando incrementos do produto até o encerramento completo do projeto CRUZ 2015 Embora o Scrum possa ser aplicado em qualquer projeto seus resultados positivos são com facilidade alcançados em projetos de natureza tecnoló gica e com equipes enxutas compostas geralmente por três a sete pessoas Um fator relevante é que o Scrum não possui referências para o gerencia mento de áreas como custos ou aquisições tampouco para etapas como iniciação ou encerramento de projetos pois ele é aplicado de forma dire cionada e focado apenas na etapa de execução rápida dos projetos Para que os projetos sejam bem executados e tenham bons resultados uma das regras é que o time seja autoorganizável e multidisciplinar se o Time não for experiente o suficiente para se autoorganizar com eficiência e eficácia ou se não receber mentoria ou coaching externos a complexidade da sua aplicação e do seu gerenciamento poderá ser aumentada em muitas vezes inviabilizando os objetivos do projeto ou comprometendo a confiabilidade do uso do próprio Scrum Fonte adaptado de Cruz 2015 Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 69 Família Crystal Você verá que muitos valores princípios e práticas do Crystal se aproximam do Scrum e robustecem a aplicação da agilidade em projetos de desenvolvimento de software CRUZ 2015 Desenvolvido por Alister Cokburn um dos ideali zadores do movimento de Desenvolvimento Ágil de Softwares no ano de 2000 A Família Crystal é voltada para a gestão de pessoas com foco na interação comunidade habilidades talentos e comunicações assim acreditando que estes princípios são os que têm efeito no desempenho Os membros da equipe têm conjunto diferente de talentos e habilidades ou seja a exclusividade de processos sobre medida para as equipes Logo é muito sensível aos fatores humanos focando nas habilidades e talentos das pessoas O método tem como característica se ajustar a cada projeto de acordo com a sua complexidade adotando um conjunto de processos para cada situação a partir da análise de três fatores 1 A carga de comunicação que é de acordo com o número de pessoas na equipe 2 A criticidade do sistema está relacionada com os riscos que um sistema pode causar quanto mais crítico for o projeto maior a carga de processos 3 A prioridade do projeto se dá pela importância do projeto para organi zação e suas pessoas quanto mais prioritário for o projeto maior atenção é dada a ele CRUZ 2015 A família Crystal é conhecida por ser pouco definida e por variar de acordo com o projeto Diante disso utilizamse cores Figura 2 para indicar a complexidade ou dureza da metodologia que deve ser aplicada Cruz 2015 ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 70 Tempo do Projeto Funcionalidades e características do Projeto Incremento n Comunicação Planejamento Modelagem Construção Implantação Incremento 2 Comunicação Planejamento Modelagem Construção Implantação Incremento 1 Comunicação Planejamento Modelagem Construção Implantação Entrega n Entrega 2 Entrega 1 núcleo do produto Criticidade do Sistema Vida L Dinheiro Essencial E Dinheiro D Conforto C Número de Pessoas L6 L20 L40 L60 L6 L20 L40 L60 L6 L20 L40 L60 L6 L20 L40 L60 Claro Amare Laran Verm Figura 2 Nível de complexidade do projeto Fonte Jubileu 2016 online2 De acordo com Cruz 2015 quanto mais escura a cor maior é a sua complexidade e maior será o peso dos métodos A escolha da cor isto é o tipo de metodologia se dá pela análise da quantidade de pessoas dentro da equipe versus a criticidade do projeto Por exemplo a cor Crystal Clear é uma metodologia leve para equipes de duas a oito pes soas podendo ser eficiente com até doze em casos especiais Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 71 Crystal Yellow funciona bem para equipes por volta de dez a vinte membros Crystal Orange e a variante Orange Web é mais apropriado para equipes de vinte a cinquenta integrantes Crystal Red para equipes de cinquenta a cem membros CRUZ 2015 FDD Feature Driven Development O Feature Driven Development FDD criado em 1997 para um banco em Singapura é uma Metodologia interativa e incremental de gerenciamento e desenvolvimento de software Cabe destacar que algumas práticas podem não se encaixar muito bem no Times Scrum tais como a propriedade individual e as equipes por funcionalidade pois o Scrum busca times generalistas e essa última prática objetiva a especialização das equipes CRUZ 2015 Por outro lado outras práticas do FDD se encaixam muito bem no Times Scrum e exige que a equipe se torne ainda mais eficiente no desenvolvimento de software Isso porque a FDD possui práticas como transparência do progresso o gerenciamento de configurações as inspeções de qualidades as integrações fre quentes e a modelagem com base no negócio CRUZ 2015 O FDD é uma metodologia ágil que tem como foco principal a mode lagem utilizada como artefato de planejamento e medição das funcionalidades que agregam valor ao cliente CRUZ 2015 p 337 Isto é realizado por meio de quatro processos principais Figura 3 1 Desenvolver um protótipo de produto análise de requisitos orientado por objetos e outras técnicas 2 Elaborar uma lista de funcionalidades decomposição funcional do domínio em áreas de negócio atividades de negócio e funcionalidades 3 Planejar cada uma das funcionalidades planejamento ordenação e esti mativa das atividades da equipe e complexidade do produto 4 Desenvolver e entregar cada funcionalidade definição de padrões e esqueletos de código e preparar o produto de entrega funcional ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 72 Fases de desenvolvimento por produto visando as funcionalidades Produto Funcionalidades Planejamentos Entregas Desenvolver um protótipo do produto Elaborar uma lista de funcionalidades que irão construir o produto Planejar cada uma das funcionalidades Desenvolver cada funcionalidade Entregar cada funcionalidade Fases de desenvolvimento por funcionalidade F Figura 3 Processos principais da FDD Fonte Cruz 2015 p 337 Para o desenvolvimento orientado à funcionalidade sugerese a aplicação de oito práticas que vão auxiliar a realizar os quatro processos principais da FDD de forma eficiente CRUZ 2015 1 Equipes modelam com base no negócio não há divisão entre a equipe de negócio e a equipe de desenvolvimento Logo toda equipe trabalha em conjunto no atendimento do negócio do cliente bem como nas suas expectativas focando na resolução do problema 2 Desenvolvimento por funcionalidades foco no desenvolvimento de entregas em intervalos curtos de tempo com inspeções e feedback fre quentes além da identificação e mitigação de riscos e o tratamento rápido de problemas e mudanças 3 Propriedade individual todo código escrito é de apenas um dono A ideia é que a própria pessoa mexa no código que construiu permitindo com isso maior rapidez na implementação de códigos associados com plementares ou de correção 4 Equipes trabalham por funcionalidade equipes são montadas para tra balharem em uma determinada funcionalidade e podem ser organizadas por temas Por exemplo A equipe A é responsável pela funcionalidade de clientes e todos os códigos associados são de propriedade da A A equipe B trabalha com a funcionalidade de produtos sendo a dona de todos os códigos associados CRUZ 2015 p 339 Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 73 5 Inspeções de qualidade o objetivo é de prevenir problemas ou erros e antecipar possíveis entregas com má qualidade 6 Integrações e builds frequentes as funcionalidades finalizadas devem ser integradas às existentes com a possibilidade de serem apresentadas ao cliente permitindo assim a verificação de erros e gerando uma ver são atual do sistema 7 Gerenciamento de configuração o gerenciamento de configuração proporciona segurança para os desenvolvedores gestores e cliente Isso porque com o gerenciamento de configuração temse a documentação sobre tudo o que foi realizado permitindo históricos completos de tudo que aconteceu no ciclo de vida de desenvolvimento de um software 8 Transparência do progresso tem como finalidade deixar todos a par do que está acontecendo com o projeto isto é permitir que todos conhe çam o progresso e os resultados do projeto sempre que for necessário Apresentando avanços realizações ou até problemas e um projeto sem pre que solicitado ou necessário DSDM Dynamic System Development Method A metodologia DSDM também pode ser aplicada de forma complementar com o Scrum no desenvolvimento de sistemas O DSDM foi criado na Inglaterra na década de 90 por uma organização sem fins lucrativos que reuniu membros de várias organizações O DSDM é uma metodologia de desenvolvimento de sof tware originalmente baseada em Desenvolvimento Rápido de Aplicação RAD que tem como finalidade entregar softwares no tempo e orçamento aperta dos por meio do controle e ajuste de requisitos ao longo do desenvolvimento TEIXEIRA et al 2005 online As quatro fases do DSDM estudo de viabilidade modelo funcional Design e construção e implementação são antecedidas pelo préprojeto e sucedidas pelo pósprojeto conforme a Figura 4 ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 74 PRÉ PROJETO PÓS PROJETO ESTUDO DE VIABILIDADE NEGÓCIO IMPLEMENTAÇÃO MODELO FUNCIONAL DESIGN E CONSTRUÇÃO ITERATIVO E INCREMENTAL ITERATIVO E INCREMENTAL ITERATIVO E INCREMENTAL Figura 4 Processo DSDM Fonte Cruz 2015 p 348 No processo DSDM o Préprojeto tem como finalidade decidir se o projeto será ou não implementado analisando questões orçamentárias e um plano de estudo de viabilidade Por sua vez o PósProjeto visa a manutenção do sistema desen volvido por meio da realização de tarefas de alteração no sistema no mesmo formato aplicado para o desenvolvimento CRUZ 2015 O Estudo de viabilidade busca verificar se o DSDM é a solução mais apro priada avaliando quais processos serão afetados e quais são as necessidades de informação para definição do escopo desenvolvimento CRUZ 2015 O Modelo funcional de forma básica e resumida monta uma lista de itens priori zados que são documentados em formato de protótipo O Design e construção é a fase em que todos os requisitos são detalhados tendo como objetivo desen volver o sistema testandoo inteiramente e obtendo um sistema pronto Por fim a Implementação se refere à transição do sistema do ambiente de desenvolvi mento para o de produção CRUZ 2015 Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 75 XP Extreme Programming O XP criado por Kent Beck no final da década de 90 nos Estados Unidos é uma abordagem amplamente utilizada no mundo para o desenvolvimento de software com qualidade período curto de tempo reduzindo os custos e transtornos cau sados aos envolvidos no projeto O XP também pode complementar o Scrum fornecendo princípios e práticas que podem tornálo ainda mais eficiente De acordo com Foggetti 2014 p 8586 os valores do XP são Comunicação entre os integrantes da equipe e cliente Simplicidade arquitetura simples é mais fácil de ser implementada Coragem a equipe deve estar comprometida Feedback antecipar o feedback evita retrabalho Respeito o respeito com a equipe é fundamental para execução de um bom trabalho Cada membro da equipe XP assume responsabilidades conforme a sua especiali dade O método XP preza por qualidades técnicas e de negócio para desenvolver o software em questão FOGGETTI 2014 Nesta perspectiva o cliente é tido como aquele que conhece as regras do negócio e por isso deve ser mantido no ambiente de desenvolvimento com os programadores para resolver dúvidas e dar feedback do que já foi construído FOGGETTI 2014 Ainda o autor destaca que os papéis do Coach e do Tracker são funda mentais para garantir a qualidade das entregas O primeiro garante a aplicação da metodologia e avisa se algo não está de acordo O segundo fica responsável pela coleta e divulgação das informações atualizadas diariamente sobre o anda mento dos projetos Assim a programação extrema baseiase em 14 princípios FOGGETTI 2014 1 Humanidade a produção depende dos programadores 2 Economia prioridades que agregam o máximo de valor no menor tempo possível 3 Melhoria melhoria constante por meio de soluções simples ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 76 4 Benefício mútuo desenvolver atividades como testes e refatorações 5 Semelhanças utilizar estruturas padrões 6 Diversidade a equipe deve possuir habilidades variadas 7 Passos pequenos entregas pequenas para garantir a qualidade 8 Reflexão a equipe deve refletir sobre o trabalho 9 Fluxo a qualidade do trabalho deve ser linear isto é sem ociosidade ou sobrecarga 10 Oportunidade equipe disposta a melhorar e aprender 11 Redundância testar bastante reduz erros 12 Falha aprendendo com erros 13 Qualidade podese negociar o tempo e escopo nunca a qualidade 14 Aceitação das responsabilidades não há responsabilidades impostas De acordo com Foggetti 2014 um projeto XP se inicia com o entendimento das características do produto a ser desenvolvido que acontece por fases Inicialmente o cliente expõe a sua necessidade iniciando a fase de exploração em que serão discutidas soluções possíveis realizando também pesquisas e experimentações para verificar a melhor solução a ser adotada Na sequência iniciase a fase do planejamento que ocorre de forma interativa e incremental com a escrita dos cartões priorização e estimativas E por fim chega na fase de releases e itera ções release é uma versão do software que entra em produção e a iteração é um ciclo em que algumas funcionalidades são desenvolvidas e entregues para o cliente FOGGETTI 2014 Cabe destacar que ao acrescentar novas funcionalidades constantemente exige que o código seja simples Para isso é necessário a realização de testes auto matizados e refatorações em que são necessárias a padronização do código programação em pares e propriedade coletiva FOGGETTI 2014 Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 77 AUP Agile Unified Process Uma abordagem simplificada o Agile Unified Process AUP ou processo uni ficado ágil UP Unified Process é um processo para o desenvolvimento de software com base no IBM Rational Unified Process RUP O ciclo de vida AUP é composto por iniciação elaboração construção e transição de forma sequen cial iterativo e disponibiliza versões incrementais ao longo do tempo conforme visão geral que pode ser observada na Figura 5 Marco fase Iniciação Objetivos Ciclo de Vida LCO Marco fase Elaboração Arquitetura Ciclo de Vida LCA Marco fase Construção Capacidade Operacional Inicial IOC Marco fase Transição Lançamento de Produto PR Iniciação Modelo Implementação Teste Implantação Gerenciamento de confguração Gerenciamento de projetos Ambiente I1 E1 T1 T2 Cn C1 C2 Elaboração Construção Transição Fases Iterações Disciplinas Figura 5 Ciclo de vida AUP Fonte Cruz 2015 p 351 A fase de iniciação tem como finalidade identificar o escopo de um projeto e a possível arquitetura de um projeto que se for aprovado passa para a fase de ela boração a qual é responsável por construir um protótipo do sistema para verificar se a equipe consegue desenvolvêlo de forma a atender os requisitos das partes interessadas CRUZ 2015 ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 78 Na fase de construção por sua vez escrevese os códigos do sistema de forma incremental atendendo os requisitos e expectativas das partes interessadas Isto é a priorização e entendimento dos requisitos são o suficiente para transformá los em funcionalidades realizar a modelagem e codificação bem como os testes do sistema construído CRUZ 2015 Por fim a fase de transição é responsável por validar e implantar o sistema no ambiente de produção Logo esta fase se concentra em entregar o sistema pronto e funcional CRUZ 2015 Cruz 2015 destaca que o AUP pode ser utilizado como complemento do framework Scrum sugerindo otimizadas documentações RUP bem como eta pas de testes bem definidas além do gerenciamento de configuração projetos e ambientes preparados para o Time trabalhar os marcos de verificação das fases do AUP podem deixar a inspeção do Scrum mais robusta proporcionando mais artefatos e documentos de entrada para as cerimônias de adaptação e promovendo iterações futuras melhoradas e otimizadas CRUZ 2015 p 362 Isto porque cada uma das fases do AUP tem no final um marco que sinaliza que a equipe finalizou a fase com êxito Assim a AUP possui 4 marcos CRUZ 2015 O primeiro marco se refere aos objetivos do Ciclo de Vida LCO Life Cycle Objectives pois na fase de iniciação as partes interessadas devem concordar a respeito dos seguintes pontos Escopo O conjunto de requisitos levantado corretamente Plano adequado incluindo as estimativas iniciais de custo e cronograma Aceitação dos riscos identificados e estratégias de resposta aos riscos Aceitação do processo AUP Viabilidade do projeto em todas as perspectivas Plano de projeto adequado para a próxima fase de elaboração Adequação do projeto ao portfólio e à estratégia organizacional da empresa Abordagem Ágil de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 79 O segundo marco é a arquitetura do Ciclo de Vida LCA Life Cycle Architecture pois na fase de elaboração as partes interessadas devem concordar a respeito dos seguintes pontos O projeto tem visão estabilizada e realista A arquitetura é estável o suficiente para satisfazer os requisitos Aceitação dos riscos com as estratégias de resposta Viabilidade do projeto em todas as perspectivas Plano de projeto adequado para a próxima fase de construção Arquitetura do sistema está em conformidade com a realidade da arqui tetura empresarial O terceiro marco se refere à Capacidade Operacional Inicial IOC Initial Operating Capacity pois na fase de construção as partes interessadas devem concordar a respeito dos seguintes pontos O sistema e a sua documentação de apoio são aceitáveis do ponto de vista de estabilidade e maturidade para que o sistema seja implantado Os stakeholders estão preparados e prontos para a implantação do sistema Assiduidade da aceitação dos riscos As despesas decorrentes do projeto estão de acordo com o custos e cro nogramas planejados Plano de projeto está adequado para a próxima fase de construção Os trabalhos estão de acordo com as normas empresariais Por fim o quarto e último marco é o Lançamento do Produto PR Product Release pois na fase de transição deve ter as seguintes concordâncias por parte dos interessados no projeto As partes interessadas satisfeitas e aceitam o sistema Os responsáveis pela operação do sistema estão satisfeitos com os proce dimentos e as documentações ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 80 Os responsáveis pelo suporte ao sistema estão satisfeitos com os proce dimentos e as documentações As despesas decorrentes do projeto estão conforme as estimativas para custos e cronogramas futuros Cabe destacar também que AUP se difere do Scrum por ter fases e discipli nas bem definidas modelo implementação teste implantação gerenciamento de configuração gerenciamento de projetos em ambiente Cada disciplina é composta por um conjunto de atividades sugeridas para aplicação durante as iterações CRUZ 2015 Lean Software Development O pensamento Lean iniciouse na Toyota por Fiji Toyoda e Taiichi Ohno entre 1945 e 1975 Apenas na década de 90 passou a ser disseminado e reconhecido internacionalmente por ser uma filosofia que tem por objetivo a redução do des perdício de forma gradual e flexibilidade de produção dentro das organizações A partir do ano 2003 uniuse os princípios de fabricação enxuta com práticas ágeis De acordo com Jeff Sutherland fundador do método ágil Scrum os méto dos ágeis são aplicações do pensamento Lean para software GOMES 2017 online3 Todavia o Lean vai além do desenvolvimento ágil oferecendo uma perspectiva mais abrangente que permite resultados ainda melhores GOMES 2017 online3 Desta forma o desenvolvimento de software Lean se concen trou nessas áreas 1 Crie o que é certo compreenda a visão de interesse do cliente e forneça valor real a eles Uma equipe de produtos focada na resolução de proble mas reais de clientes integrará continuamente o conhecimento de diversos membros da equipe para garantir que a perspectiva do cliente seja ver dadeiramente compreendida e efetivamente abordada 2 Crieo rapidamente um foco na eficiência do fluxo é o ingrediente secreto do desenvolvimento de software enxuto Logo reduza drasticamente o tempo de entrega da solução do cliente para a entrega 3 Crie a coisa certa garanta qualidade e velocidade com testes integração e implantação automatizados O código de implantação com frequência Abordagem PMBOK Ciclo de Vida e Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 81 em pequenos lotes é a melhor maneira de reduzir o risco e aumentar a estabilidade de bases de código complexas grandes 4 Aprenda com o feedback evolua o design do produto com base em fee dback de ponta a ponta precoce e frequente Assim os princípios Lean Software Development estão relacionados à eliminação de desperdícios de atividades que não agregam valor para o cliente por exem plo repetições de atividades ou de ciclos de correção e funcionalidades extras de um software em que o cliente nem vai utilizar Desenvolver certo desde a pri meira vez também é um princípio muito importante evitando assim retrabalhos A metodologia lean incentiva a criação de conhecimento por meio de cons trução diária de feedbacks Além do respeito às pessoas é importante entregar rápido e otimizar o fluxo de valores dentro do ambiente empresarial ABORDAGEM PMBOK CICLO DE VIDA E GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Neste tópico serão abordados os conceitos de gerenciamento de projetos sob a perspectiva do PMBOK um guia adotado em todo mundo Este guia apresenta uma versão mais tradicional de gestão de projetos Contudo na última versão tratou alguns aspectos voltados para abordagens ágeis de projetos CICLO DE VIDA DO PROJETO O ciclo de vida do projeto é definido pelo PMI 2017 p 547 como a série de fases pelas quais um projeto passa do seu início à sua conclusão A fase do projeto é representada por um conjunto de atividades ordenadas de forma lógica compostas por início do projeto organização preparação e execução do traba lho e conclusão do projeto conforme apresentado na Figura 6 ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 82 Ciclo de vida do projeto Fases genéricas Início do projeto Organização e preparação Execução do trabalho Terminar o projeto Figura 6 Representação genérica de um ciclo de vida do projeto Fonte PMI 2017 p 548 Cabe destacar que a fase de um projeto termina na conclusão de uma ou mais entregas PMI 2017 Logo as fases têm prazos definidos com um ponto de iní cio e fim ou controle que se refere à checagem ou revisão de uma fase em que os documentos do projeto são reexaminados para verificar se o projeto deve ou não ser alterado PMI 2017 Perceba que o nome da Figura 6 é Representação genérica de um ciclo de vida do projeto Logo o ciclo de vida de um projeto comumente está relacionado ao tipo de produto serviço ou resultado que o projeto irá produzir Isto é para cada tipo de projeto teremos um ciclo de vida diferente pois o conjunto de fases e nomes delas depende da necessidade de controle da organização por exemplo As fases do ciclo de vida da construção de uma casa envolvem a terrapla nagem e preparação do terreno alicerces ou fundações construção da estrutura paredes telhado instalação da infraestrutura cabos de ener gia encanamento e acabamento Um projeto de desenvolvimento de software que tem como fases o levanta mento de requisitos a análise modelagem codificação testes e implantação De acordo com o PMI 2017 o ciclo de vida do projeto deve ser flexível para lidar com fatores incluídos no projeto na medida em que informações mais detalhadas são disponibilizadas o que permite uma evolução do projeto Logo essa capacidade de evoluir e se adaptar depende do ambiente que está sendo Abordagem PMBOK Ciclo de Vida e Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 83 desenvolvido o projeto Há ambientes em que ocorrem alto grau de mudanças e incertezas como por exemplo no desenvolvimento de softwares em que pode ocorrer variação de interpretação entre cliente e programador Como no ciclo de vida de um projeto há uma ou mais fases associadas ao desenvolvimento do produto podemos chamálas de ciclo de vida de desenvol vimento que podem ser preditivos orientado para um plano adaptativo ágil iterativos e incrementais PMI 2017 Conforme apresentado na Figura 7 Requisitos são defnidos previamente antes do início do desenvolvimento Requisitos podem ser elaborados em intervalos periódicos durante a entrega Requisitos são elaborados com frequência durante a entrega Mudanças são restritas tanto quanto possível Mudanças são incorporadas periodicamente Mudanças são incorpora das em tempo real durante a entrega Partes interessadas chave são envolvidas em marcos específcos Partes interessadas chave são envolvidas regularmente Partes interessadas chave são envolvidas constante mente Riscos e custos são controla dos pelo planejamento detalhado dos aspectos mais importantes Riscos e custos são controla dos pela elaboração progressiva dos planos com novas informações Riscos e custos são controlados na medida em que surgem requisitos e restrições Entrega planos para a entrega fnal Em seguida entregar apenas um único produto fnal no fm do projeto Entregas podem ser divididas em subconjuntos de todo o produto Entregas acontecem com frequência de acordo com os subconjuntos avaliados pelo cliente de todo o produto Preditivo Iterativa Incremental Ágil Figura 7 Sequência contínua dos ciclos de vida do projeto Fonte PMI 2017 p 666 Conforme observado na Figura 7 os ciclos preditivos são caracterizados pelo planejamento detalhado durante as fases iniciais do projeto Pense que alguns projetos são possíveis de planejar detalhadamente como será sua execução pois não são desenvolvidos em ambiente de muitas incertezas e não cabe alterações constantes pelas partes interessadas pois o envolvimento delas é planejado Nesta perspectiva os projetos que têm essas características o planejamento detalhado inicialmente pode reduzir o risco e o custo E à medida que o projeto progride os processos de monitoramento e controle focam nas mudanças limitantes que podem impactar na tripla restrição escopo tempo e custo ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 84 Também está apresentado na Figura 7 o ciclo de vida ágil que são carac terizados pela elaboração progressiva dos requisitos do projeto com base em planejamentos curtos e iterativos Isto permite que os riscos e custos sejam redu zidos pela elaboração progressiva de planos iniciais E como as partes interessadas interagem com o projeto e fornecem feedback constantes isso permite reagir de forma rápida a mudanças o que resulta em melhor qualidade PMI 2017 Ainda na Figura 7 temos os iterativos e incrementais chamados também de métodos híbridos são projetos que tendem a se alinhar mais com o lado predi tivo ou ágil Isto vai depender de como são tratados os custos e os riscos bem como a natureza do envolvimento das partes interessadas PMI 2017 GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Os grupos de processos de gerenciamento de projetos incluem processos de iniciação planejamento execução monitoramento e controle e encerramento Assim um grupo de gerenciamento de projetos é um agrupamento de pro cessos lógicos de gerenciamento de projetos para atingir objetivos específicos do projeto PMI 2017 p 28 Os grupos de processo de iniciação são processos realizados para definir as necessidades e objetivos do projeto de construção da casa ou uma nova fase a fundação de um projeto existente incluindo as razões e motivos de sua realiza ção bem como as premissas e as restrições e a previsão de recursos para a análise e investimentos no negócio Esse processo resulta em um documento denomi nado de termo de abertura do projeto PMI 2017 Os grupos de processo de planejamento são processos realizados para planejar todo o desenvolvimento do projeto ou fase que deve ser realizado de forma contínua e progressiva a fim de garantir que todo processo de execução ocorra da melhor forma possível Para isso é necessário coletar informações determinar custos cronograma com a definição de responsabilidades e pra zos a serem cumpridos Os grupos de processo de execução são os processos realizados para con cluir os trabalhos definidos no plano de gerenciamento do projeto isto é a Abordagem PMBOK Ciclo de Vida e Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 85 materialização de todo empreendimento o que envolve a coordenação dos tra balhos e dos recursos Assim é neste processo que se constroem os entregáveis do projeto como controle de custos qualidade escopo riscos entre outros Os grupos de processo de monitoramento e controle são processos exigidos para acompanhar analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes PMI 2017 p 28 Assim garan timos que a execução do projeto está dentro do que foi planejado por meio de auditorias de reporte da evolução do projeto às partes interessadas reuniões frequentes com a equipe do projeto e o gerenciamento de problemas potenciais existente na fase de execução do projeto Os grupos de processos de encerramento são processos realizados para concluir ou fechar totalmente um projeto fase ou contrato PMI 2017 p 28 O encerramento do projeto formaliza o aceite dos resultados obtidos com o cliente acon tece o encerramento oficial dos contratos e a desmobilização da equipe registro das lições aprendidas que tendem a contribuir para futuros projetos DO VALLE 2010 Esses cinco grupos de processos são necessários para qualquer projeto indepen dente da área de aplicação diferentemente do ciclo de vida que definimos as fases genericamente início do projeto organização preparação e execução do trabalho e conclusão do projeto em que o nome depende da área e da necessidade do projeto Os grupos de processos de gerenciamento de projetos não são fases do pro jeto Entretanto cada grupo de processos ocorrem em projeto durante a sequência contínua do ciclo de vida do projeto Por exemplo na construção de uma casa tem a etapa de alicerces ou fundações e nesta fase é necessário definir o que será feito processo de iniciação em seguida como será feito por meio do pla nejamento posteriormente temse o processo de execução monitoramento e controle dessa execução e o encerramento da fase de fundações Isto é realizar os processos de gerenciamento de projeto que envolve inicia ção planejamento execução monitoramento e controle e encerramento Preste atenção que em todas as fases de construção de uma casa esses processos são necessários Processos esses que culminam em documentos que são importantes para atingir o objetivo do projeto Assim está apresentada na Figura 8 a interre lação de avaliação de necessidades de documentos críticos do projeto ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 86 Ciclo de vida do projeto Fases genéricas Início do projeto Organização e preparação Trabalho anterior ao projeto Execução do trabalho Linha do tempo Revisão de fase Conclusão do projeto Avaliação de necessidades Business case Plano de gerenciamento de benefícios Tempo de abertura do projeto Plano de gerenciamento do projeto Figura 8 Interrelação de avaliação de necessidades de documentos críticos do projeto Fonte PMI 2017 p 29 Observe na Figura 8 que antes do ciclo de vida do projeto existem documen tos críticos que precisam ser desenvolvidos para identificar uma oportunidade de um novo produto serviço ou processo a ser desenvolvido pela organiza ção A partir disto é desenvolvido um Business case plano de negócios para verificar a viabilidade do projeto e em seguida o plano de gerenciamento de benefícios Cabe destacar que somente após esses processos iniciase o ciclo de vida do projeto Trabalho anterior ao projeto Concepção do projeto Ao desenvolver um projeto não podemos esquecer da importância do processo de alinhamento da estratégia da empresa já que as empresas normalmente se deparam com inúmeros projetos e comumente não conseguem realizálos todos Abordagem PMBOK Ciclo de Vida e Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 87 de uma só vez Para isso utilizase ferramentas que auxiliarão escolher o melhor projeto ou seja aquele que melhor atende os requisitos na empresa no momento No entanto como descobrir Para isso você poderá analisar as ideias e verificar quais se encaixam nos objetivos organizacionais da empresa Em seguida você pode analisar o valor necessário para o investimento daquela ideia verificando se a empresa tem con dições de desenvolver aquele projeto nas proporções exigidas naquele momento Ainda é necessário avaliar se o mercado vai absorver o produto ou serviço e o tempo que demorará para retornar o investimento Esse tipo de informação é mais genérico pois neste momento a empresa tem diversas ideias e precisa priorizar as que têm um maior potencial para ser desenvolvida e na sequência realizar um estudo mais a fundo por meio de um plano de negócios Como custa caro desenvolver um plano de negócios para cada ideia é necessário selecionar as que mais se adequam naquele momento à empresa e desenvolvêlas assim de forma mais detalhada Diante disso existem várias metodologias que te auxiliarão na organização de ideias e na seleção dos projetos Para organização das ideias recomendo a utilização do mapa mental e ou Business Model Canvas Mapa de Modelo de Negócios 2015 online p 84 Mapa mental O mapa mental é uma espécie de diagrama que tem função de organizar infor mação desenvolvido e sistematizado na década de 70 pelo psicólogo inglês Tony Buzan com intuito de ajudar as pessoas a liberar o potencial do cérebro Para iniciar o mapa é necessário definir um tema central ou palavrachave que deli bere o assunto a ser tratado Este tema é desenhado em uma página em branco e entorno dele são irradiadas representações de ideias por imagens palavras e partes de palavras relacionados ao conceito central A partir disto basta tra balhar as ideias organizadoras adicionando traços que levem a outra palavra importante para o desenvolvimento do tema central como se fosse um sumá rio de um livro em que os subtítulos dão a ideia dos assuntos que irão compor o desenvolvimento do tema proposto KEIDANN 2013 ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 88 Assim uma informação central que vai trazendo outras de forma a organizar os pensamentos e serve para compreender e solucionar problemas memorizar informações aprender algo roteirizar livros organizar e apresentar palestras desenvolver brainstorming e para auxiliar a gestão estratégica da empresa De forma que organiza e expressa pensamentos de forma lógica e visual podendo expressar a ideia com clareza Cabe destacar ainda que na gestão estratégica da empresa pode auxiliar na identificação de oportunidades mapeamento de mercado análise de tendência análise de evolução tecnológica demandas do consumidor análise de compe tição análise de perfil de clientes Nesta perspectiva novas ideias podem surgir e o desenho do mapa mental delas pode se transformar em um sumário de um plano de negócios isto é que dará a ideia do que será desenvolvido Time Plano de Negócios Figura 9 Mapa mental de um plano de negócios Fonte a autora Perceba que na Figura 9 os galhos marketing estratégias produtos ideia time e lucro são palavras chaves relacionadas com o tema central proposto e a partir deles desenvolvese galhos mais detalhados como por exemplo no marketing podese descrever as principais estratégias que serão realizadas e no time as principais pessoas que farão parte do desenvolvimento Mapa de Modelo de Negócios O Mapa de modelo de negócios foi desenvolvido pelo consultor suíço Alexander Osterwalder na sua tese de doutorado em 2004 com objetivo de incentivar a Abordagem PMBOK Ciclo de Vida e Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 89 inovação e criação colaborativa O modelo de negócios é um diagrama que é facil mente compreendido pois permite que todo o negócio seja visualizado em uma única página permitindo assim que você visualize o encaixe estratégico que existe entre diferentes áreas Documentos textuais não permitem esse tipo de análise O que significa que não é necessário escrever um documento longo para explicar o seu negócio BUSINESS 2015 online4 Conforme apresentado na Figura 10 Parcerias chave Atividades chave Recursos chave Estrutura de custos Fontes de Receita Canais Oferta de valor Relacio namento Segmentos de clientes Produtoras e Distribuidoras Cinéflos Pessoas que gostam de comodidade Aluguel ilimitado de flmes sem sair de casa nem multas nem custos adicionais Logística Desenvolvi mento e manutenção Perfl Online Recomenda ções Assinatura mensal Desenvolvi mento e Manutenção da Plataforma Logística Aquisição e Reposição de DVDs DVDs Plataforma DVDs Plataforma Figura 10 Modelo de negócios da Netflix Fonte Business 2015 p 51 online4 Se você analisar a Figura 10 verificará nove quadros segmentos de clientes relacionamento canais fontes de receita oferta de valor atividadeschave recur soschave estrutura de custos e parceriaschave Esses quadros te auxiliarão na organização das ideias de negócios de forma sucinta o que permitirá a apresen tação da ideia sem a necessidade de a pessoa ler todo um longo e extenso plano de negócios Observe que a direita tem um quadro denominado de segmento de clientes ali você irá colocar a fatia do mercado que quer atingir com o projeto Assim o segundo passo é a oferta de valor que você entregará para seu cliente ou seja o benefício que ele terá ao adquirir seu produto ou serviço em outras palavras ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 90 a inovação do seu negócio Em terceiro lugar vem os canais que podem ser de comunicação vendas e distribuição Assim você terá que pensar na comunica ção com o cliente como seu produto será distribuído e onde o cliente encontrará o seu produto ou serviço Ainda na Figura 10 há o quadro de relacionamento Nesta perspectiva você tem que desenvolver uma estratégia de fidelização com o cliente Deve pensar também no fluxo de receitas ou seja como cobrará pelo produto eou serviço Outro fator importante é listar os recursoschave para que o seu negócio funcione se o seu negócio é transporte de cargas o seu recursochave será os caminhões e a equipe que transporta Diante disso a atividadechave será as atividades necessárias que você deve fazer para manter os seus recursoschave No modelo de negócios também tem a opção de listar as parceriaschave para que o negócio funcione bem como a estrutura de custos necessários Após desenvolver a ideia por meio de um eou mais modelos de negócios é hora de selecionar a melhor ideia ou seja a que se aproxima mais das estraté gias da empresa visto que o projeto deve atender aos objetivos estratégicos da organização visão e missão para assim aprofundar na realização do plano de negócios Para isso você pode utilizar entre outras a ferramenta de seis sigmas Após a seleção iniciase o processo de aprofundamento da ideia por meio de um plano de negócios ou business case que é um instrumento para traçar um retrato do mercado do produto bem como das atitudes do empreendedor Fonte a autora Plano de Negócios e de gerenciamento de benefícios De acordo com o PMI 2017 p 30 o plano de negócios é um estudo documentado de viabilidade econômica usado para de terminar a validade dos benefícios de um componente selecionado que não tenha definição suficiente e que seja usado como uma base para autorização de novas atividades de gerenciamento de projetos Abordagem PMBOK Ciclo de Vida e Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 91 Ainda o plano de negócios lista os objetivos e as razões para iniciar um projeto servindo como documento base para todo o ciclo de vida do projeto Assim o plano de negócios irá ajudar a colocar sua ideia de forma deta lhada no papel Vai também te sinalizar a necessidade de buscar informações mais detalhadas sobre o ramo do projeto bem como o produto serviço e resul tado que irá oferecer a seus clientes ou a empresa Ao fazer um plano de negócios você precisará realizar uma análise detalhada do mercado de atuação bem como dos seus clientes concorrentes e fornecedo res realizando uma análise dos pontos fortes e fracos ameaças e oportunidades do negócio Este documento ajudará a responder à pergunta vale a pena abrir manter ou ampliar o meu negócio Você irá identificar realizando o plano de negócios que essa não é uma tarefa fácil pois vai exigir persistência comprome timento muito trabalho duro pesquisa e criatividade SEBRAE 2013 Ainda na última parte vai se deparar com o levantamento do orçamento do projeto em que precisará desenvolver uma planilha de vendas visto que só é possível realizar esta parte após o estudo de mercado Depois de identificar a quantidade a ser vendida será a hora de levantar os custos do projeto bem como projetar os fluxos de caixa líquidos a fim de realizar a viabilidade do projeto Nesta perspectiva antes de iniciar um projeto normalmente é desenvolvido o plano de negócios em que terá o objetivo do projeto o investimento neces sário e critérios financeiros e qualitativos para o sucesso do projeto O plano de negócios também chamado de business case fornece a viabilidade do projeto e serve como base para medir o sucesso e o progresso do projeto ao longo de seu ciclo de vida Além do plano de negócios existe também o plano de gerenciamento de benefícios em que ambos são desenvolvidos antes que o projeto seja iniciado Assim um plano de gerenciamento de benefícios descreve como e quando os benefícios do projeto serão entregues bem como são medidos PMI 2017 Conforme apresentado na Figura 11 ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 92 PGB Plano de Gerenciamento de Benefícios do Projeto Projeto Apelido do Projeto PITCH do Projeto 1 Benefíciosalvo Descrever o valor de negócio tangível e intangível a ser obtido com a implementação do produto serviço ou restulado 2 Alinhamento Estratégico Descrever como os benefícios do projeto apoiam e se alinham com as estratégias de negócios da organização 3 Cronograma para a Realização dos Benefícios Descrever os benefícios por fase curto prazo longo prazo e contínuos 4 Proprietário dos Benefícios Descrever a pessoa ou o grupo responsável que monitora registra e reporta os benefícios realizados ao longo do cronograma estabelecido no plano 5 Indicadores As medições diretas e indiretas usadas para mostrar os benefícios realizados 6 Premissas Descrever as premissas do projeto 7 Riscos Os riscos associados para alcançar os benefícios desejados Figura 11 Plano de Gerenciamento de Benefícios do projeto Fonte adaptada de Easybok 2017 online5 O plano de negócios e o de gerenciamento de benefícios são documentos ini ciais mas que são referenciados após a conclusão do projeto com objetivo de comparar o êxito do projeto com seus objetivos e critérios de sucessos com postos nestes documentos Logo são denominados documentos de negócios que podem ser utilizados como entrada para os processos de gerenciamento de projetos por exemplo para desenvolver o termo de abertura do projeto PMI 2017 Estruturas Organizacionais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 93 Assim o plano de negócios é um estudo de viabilidade econômica para deter minar a validade dos benefícios de um componente sem definição suficiente utilizado como base para autorização das atividades de gerenciamento de pro jetos O plano de gerenciamento de benefícios é a explicação documentada com a definição dos processos de criar maximizar e sustentar os benefícios que são proporcionados por um projeto complementando assim o plano de negócios e o termo de abertura do projeto PMI 2017 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Uma empresa se bemsucedida tende a crescer adicionando recursos e pes soas desenvolvendo uma estrutura de organização MEREDITH MANTEL JR 2009 As organizações precisam de um sistema de funcionamento orga nizado para cumprirem suas funções de forma eficaz Logo a configuração organizacional é fundamental para o alcance dos objetivos de negócios DO VALLE et al 2010 ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 94 Os autores destacam que a estrutura organizacional possibilita a diferencia ção e estruturação das atividades por meio do seu agrupamento por afinidade em diretorias departamentos divisões entre outros que espelham a forma da empresa em cumprir suas tarefas Isto é os mecanismos de autoridade e decisão diferenciados em importância e autonomia por meio do seu posicionamento em níveis hierárquicos Neste sentido há alguns tipos de estruturas organizacionais e vamos citar aqui três tipos a funcional a projetizada e a matricial ESTRUTURA FUNCIONAL Na estrutura funcional cada empregado possui um superior bem definido e está restrito em áreas especializadas área financeira área de vendas etc Assim o gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade sobre a disponibilidade de recursos e o projeto pois quem controla o orçamento do projeto é o gerente funcio nal Diante disso o gerente de projetos e a equipe administrativa do gerenciamento de projetos trabalham em tempo parcial nele conforme apresentado na Figura 12 Executivo chefe Coordenação do projeto Gerente funcional Equipe Equipe Equipe Gerente funcional Equipe Equipe Equipe Gerente funcional Equipe Equipe Equipe As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto Figura 12 Estrutura Funcional Fonte César 2018 online6 As vantagens das Estruturas Funcionais são a flexibilidade da inserção de recursos humanos durante o projeto a inserção temporária de especialistas em determi nado assunto ou um mesmo departamento utilizados em diferentes projetos os departamentos podem ser facilmente reunidos para compartilhar conhecimentos Estruturas Organizacionais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 95 e experiências sendo a base para a continuidade do conhecimento tecnológico o que proporciona um caminho natural para o crescimento dos indivíduos cuja especialidade está na área funcional MEREDITH MANTEL JR 2009 Entretanto os autores destacam que a principal desvantagem deste arranjo é que o cliente não é o foco da atividade e preocupação Assim o cliente não é o foco do gerenciamento do projeto e as respostas às necessidades deles são lentas com isso o departamento funcional tende a ser orientado para as suas atividades parti culares que não seja o projeto existe uma tendência para suboptimizar o projeto nenhum funcionário tem responsabilidade total pelo projeto e não há um traba lho de motivação com as pessoas alocadas nele Esse arranjo organizacional não facilita uma abordagem holística do projeto MEREDITH MANTEL JR 2009 ESTRUTURA PROJETIZADA A estrutura projetizada focaliza seus trabalhos nos projetos e os gerentes de pro jetos possuem grande independência e com alta a quase total autoridade sobre a disponibilidade de recursos Logo quem controla o orçamento do projeto é o gerente do projeto Neste tipo de estrutura a maior parte dos recursos da orga nização está envolvida no projeto Diante disso o gerente de projetos e a equipe administrativa do gerenciamento de projetos trabalham em tempo integral nele conforme apresentado na Figura 13 Executivo chefe Coordenação do projeto Gerente funcional Equipe Equipe Equipe Gerente funcional Equipe Equipe Equipe Gerente funcional Equipe Equipe Equipe As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto Figura 13 Estrutura Projetizada Fonte César 2018 online6 ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 96 Ao observar a Figura 13 perceba que o gerente de projetos mantém a autoridade completa sobre um projeto Nesta perspectiva o projeto é separado do resto do sistema e tornase uma unidade autônoma com a sua própria equipe técnica sua própria administração ligada à empresa pelas tênues vertentes de relató rios periódicos de progresso e supervisão MEREDITH MANTEL JR 2009 A estrutura projetizada tem como vantagens autoridade de linha completa sobre o projeto todos os membros do projeto encontramse sob a responsabili dade do gerente do projeto fácil comunicação em comparação com a estrutura funcional há um alto nível de comprometimento com o projeto as estruturas projetizadas são simples e flexíveis e de fácil compreensão e implantação e tende a apoiar uma abordagem holística do projeto MEREDITH MANTEL JR 2009 Em contrapartida suas desvantagens são quando a organização assume diversos projetos pode ocasionar duplicidade de trabalho os indivíduos com conhecimentos críticos isto é os especialistas sobre determinados assuntos tendem a serem alocados aos projetos de acordo com sua disponibilidade e não quando eles são necessários para o projeto existe uma incerteza com o que irá acontecer com a equipe do projeto quando este terminar no caso de projetos de alta tecnologia o gerente de projetos precisa do trabalho dos especialistas constantemente e o fato deles pertencerem aos setores funcionais é um grande problema neste tipo de estrutura há uma certa inconsistência na forma pela qual as políticas e procedimentos internos da empresa são cumpridos por causa da alta prioridade com os projetos gera uma concorrência com os setores funcio nais MEREDITH MANTEL JR 2009 ESTRUTURA MATRICIAL A estrutura matricial foi desenvolvida na tentativa de juntar algumas das vantagens da organização projetizada com algumas das características desejáveis da organi zação funcional evitando assim algumas desvantagens de ambas MEREDITH MANTEL JR 2009 Assim as estruturas matriciais ficam entre as Funcionais e as Projetizadas Isto é aproveitam os benefícios de ambas e podem ser dos tipos Matricial Fraca Matricial Balanceada e Matricial Forte Quadro 1 Estruturas Organizacionais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 97 Quadro 1 Estrutura Matricial ESTRUTURA CARACTERÍSTICA ESTRUTURA MATRICIAL FRACA BALANCEADA FORTE Autoridade do gerente de projeto Limitada Baixa a mode rada Moderada alta Disponibilidade de recursos Limitada Baixa a mode rada Moderada alta Controle do orçamento Gerente funcional Misto Gerente de projeto Função do gerente de projetos Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Fonte adaptado de PMI 2017 Conforme observado no Quadro a matriz forte se assemelha mais com orga nização projetizada em que o gerente de projetos não é membro de uma área funcional A matriz funcional ou fraca se assemelha à forma funcional de organização em que a função do gerente de projetos é realizada pelos membros da equipe dirigida por um coordenador ou facilitador Finalmente a matriz balanceada está entre as outras duas na qual há uma efetivação do gerente do projeto que é um membro da equipe MEREDITH MANTEL JR 2009 Nesta perspectiva os autores destacam que a abordagem da matriz tem suas próprias vantagens e desvantagens únicas Os pontos fortes são A estrutura matricial é flexível As respostas aos clientes são rápidas Existe o papel do gerente de projetos isto é um responsável pelo projeto O projeto pode utilizar toda a capacidade técnica da empresa Há menor incerteza sobre o que ocorrerá com os indivíduos com o tér mino do projeto O projeto possui representantes das unidades administrativas da empresa pois normalmente existem vários projetos simultâneos nas empresas Permite uma maior otimização dos recursos organizacionais ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 98 As vantagens decorrentes da estrutura da matriz são potentes mas as desvan tagens são também sérias Todas as seguintes desvantagens envolvem conflito entre o funcional e gerentes de projetos na maior parte das vezes MEREDITH MANTEL JR 2009 Podem existir dúvidas sobre quem é responsável isto é a equipe está sujeita a dupla subordinação Na estrutura matricial forte pode ocorrer atrasos na conclusão do projeto O gerente de projetos deve ter maior habilidade para negociar com os gerentes funcionais Pode haver competição entre os diferentes gerentes pelos recursos técnicos disponíveis na empresa o que pode ocorrer uma priorização inadequada e diminuir o pleno aproveitamento da equipe ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Com o crescente papel dos projetos nas organizações e o movimento em dire ção à gestão por projetos surgiu a necessidade de uma entidade organizacional para ajudar a gerenciar essas mudanças rápidas nas formas de fazer o trabalho Este é o papel do escritório de Gerenciamento de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 99 De acordo com o PMI 2017 p 48 um escritório de gerenciamento de projetos EGP é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos metodologia fer ramentas e técnicas Logo é um mecanismo de apoio ao gerenciamento do projeto nas organiza ções Assim o escritório de projeto tem como principal função supervisionar o gerenciamento de projetos e programas concentrandose no planejamento priorização e execução DO VALLE 2010 Os principais papéis do escritório de projetos são DO VALLE 2010 Servir de suporte ao plano estratégico nas organizações gerenciamento de portfólio gerenciamento dos programas e projetos bem como reali zar planejamento controle e geração de informação Implantação de metodologia desenvolvimento de relatórios ferramen tas e técnicas modelos e formulários Direção padronização e suporte na aplicação de ferramentas técnicas relativos ao gerenciamento de projetos PM Nesta perspectiva o escritório de projetos pode fazer recomendações conduzir a transferência de conhecimentos encerrar projetos e tomar medidas conforme o necessário Tendo autoridade para atuar como uma parte interessada integral e um decisor ao longo do projeto visando alinhálo aos objetivos do negócio e apoiando assim os gerentes de projetos de diversas formas PMI 2017 Como por exemplo Gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos Identificar e desenvolver metodologia e padrões de gerenciamento de projetos Monitoramento e conformidade por meio de auditorias Coordenar a comunicação entre projetos Desenvolvimento de política procedimentos modelos e documentos compartilhados do projeto PMI 2017 ABORDAGENS ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 100 Existem diversos tipos de EGP e cada um varia em função do seu grau de influ ência nas organizações PMI 2017 Você precisará determinar qual tipo você precisa estabelecer para ter um escritório de projeto efetivo Assim o escritório de projeto pode ser classificado como Estratégico identificação e seleção de projetos de acordo com as estraté gias da organização Suporte o escritório de suporte como o próprio nome já diz dá um suporte consultivo de acesso de informação de outros projetos fornece modelos e melhores práticas para auxiliar o desenvolvimento do projeto Controle funciona como um suporte entretanto exige uma conformi dade na adoção de metodologias modelos formulários ou um conjunto de regras específicas a serem utilizadas no desenvolvimento do projeto Isto é o como fazer controlado pelo escritório de projeto de controle Diretivo o escritório de projeto diretivo assume o controle do projeto Isto é os gerentes de projetos do escritório do projeto gerenciam efetiva mente com alto nível de controle Além do escritório de gerenciamento de projetos padronizar e centralizar as boas práticas de projetos da empresa orientar e aconselhar gerentes de projeto e a comunicação entre os times e projetos diferentes de uma organização ele pode ser responsável pelo aparelhamento e alinhamento estratégico das dife rentes equipes envolvidas em projetos Isto é tendo responsabilidade por toda organização Isso porque de acordo com o PMI 2017 o EGP integra dados e informações de projetos estratégicos organizacionais e faz uma ligação natural entre portfólios programas e projetos na organização Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 101 CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta unidade aprendemos sobre as duas abordagens em gerenciamento de pro jetos a tradicional e a ágil Ao gerenciarmos projetos podemos optar por uma ou outra bem como por uma abordagem híbrida Neste sentido vimos que não há uma melhor do que a outra mas sim cada uma se encaixa melhor de acordo com as características dos projetos e a maturidade da equipe de desenvolvimento Ainda vimos que normalmente para projetos de software a abordagem ágil é a mais indicada e que dentro desta abordagem tem uma diversidade de meto dologias que podem ser utilizadas para gerenciar projetos e poderá decidir qual é a mais indicada de acordo com suas perspectivas Aprendemos também sobre duas metodologias de como organizar e sele cionar ideias em projetos e que ao desenvolver um projeto devese buscar uma ideia para em seguida transformála em um produto ou serviço Para isso esta unidade apresentou ferramentas que te auxiliarão neste processo Neste contexto vimos como utilizar o mapa mental e o mapa de modelo de negócios para orga nizar as ideias de projetos de acordo com os critérios estabelecidos pela empresa Entendemos que após a seleção do projeto a ser desenvolvido iniciase o ciclo de vida do projeto e os processos de gerenciamento necessários para atingir o objetivo do projeto Aprendemos também que a configuração organizacio nal é fundamental para o alcance dos objetivos de negócios e que dependendo da empresa ela pode ter uma estrutura mais voltada para o gerente funcional e outra mais para o gerente de projetos Passamos a entender que a estrutura em que o gerente funcional toma as decisões a figura do gerente de projetos é fraca pois ele não tem poder de deci são ou quando tem é limitado Por outro lado nas estruturas que tendem a ser projetizadas o gerente do projeto tem maior poder de decisão sobre os recur sos do projeto Aprendemos também sobre a importância de um escritório de gerenciamento de projetos dentro das organizações 102 1 Há duas abordagens em gerenciamento de projetos a ágil e a tradicional E gerenciamento de projetos tradicionais pode ser ineficaz para projetos de sof tware Assinale a alternativa correta a A abordagem tradicional possui pouca documentação e alta flexibilidade o que atrapalha no desenvolvimento dos projetos de softwares b A abordagem ágil é indicada no gerenciamento de projetos de software pois o cliente não tem toda a clareza do que quer ou precisa c No desenvolvimento de projetos software ágeis o cliente tem pouca flexi bilidade a mudanças d Um dos fundamentos das abordagens ágeis em projetos é desperdiçar tem po e recursos e A abordagem tradicional parte de um processo altamente iterativo e incre mental 2 O ciclo de vida do projeto é uma série de estágios pelas quais um projeto pas sa do seu início ao término Estágios esses representados por atividades orde nadas de forma lógica Assinale a alternativa correta a O ciclo de vida pode ser chamado de ciclo de desenvolvimento que podem ser orientado para um plano ágil iterativos e incrementais b O ciclo de vida ágil é caracterizado pelo planejamento detalhado de todo projeto c O ciclo de vida deve ser rígido ao lidar com fatores incluídos no projeto d O ciclo de vida preditivo pode ser chamado de híbrido e O ciclo de vida é igual para todos os projetos 3 Aprendemos que para iniciar um projeto são necessários os documentos ini ciais o plano de negócios e o de gerenciamento de benefícios mas que serão utilizados como referência após o término do projeto Assim descreva a dife rença entre plano de negócios e o de gerenciamento de benefícios 4 Os tipos de estruturas organizacionais podem influenciar na autoridade do ge rente de projetos na disponibilidade de recursos para o projeto na função do gerente de projetos e da equipe entre outros Diante disso descreva quais as características das estruturas matricial e a projetizada 103 5 O escritório de gerenciamento de projeto EGP surgiu com a necessidade cres cente das organizações em desenvolver projetos O EGP surge como um me canismo de apoio ao gerenciamento de projetos Considerando o escritório de projetos a seguir analise as afirmações I Existe um tipo de EGP que deve ser utilizado em todas as organizações II O escritório de projetos funciona como uma estrutura organizacional que entre outros padroniza os processos de governança do projeto III O escritório de projetos facilita o compartilhamento de recursos ferramen tas e técnicas IV O escritório de projetos tem função de supervisionar o gerenciamento de projetos É correto o que se afirma em a I b I e II c III e IV d II III e IV e I II III e IV 104 A mistura de gerenciamento de projetos tradicionais e ágeis O gerenciamento de projetos tradicionais envolve métodos de planejamento e controle disciplinados e deliberados Com esta abordagem fases distintas do ciclo de vida do projeto são facilmente reconhecíveis As tarefas são completadas uma após a outra em uma sequência ordenada exigindo que uma parte significativa do projeto seja planeja da na frente O gerenciamento de projetos tradicionais assume que os eventos que afetam o projeto são previsíveis e que ferramentas e atividades são bem compreendidas Além disso com o gerenciamento de projetos tradicionais uma vez que uma fase está completa assu mese que não será revisada Os pontos fortes desta abordagem são que estabelece os passos para o desenvolvimento e enfatiza a importância dos requisitos As limitações são que os projetos raramente seguem o fluxo sequencial e os clientes geralmente têm dificuldade em declarar completamente todos os requisitos no início do projeto A abordagem tradicional de gerenciamento de projetos é uma abordagem linear na qual você tenta fazer tudo ao mesmo tempo Na abordagem ágil o planejamento ape nas o suficiente é feito de frente À medida que cada incremento do sistema é constru ído a equipe reúne informações e aprende com os comentários dos clientes Uma vez que o cliente vê eou experimenta um protótipo de trabalho ele tem capacidade de refi nar eou redefinir os requisitos e descrever para a equipe o que a organização realmente precisa O método ágil inclui mudanças que agregam valor e reduz o custo da mudança através do desenvolvimento iterativo Fazer mudanças em um pequeno módulo é muito mais econômico do que em todo o projeto Contudo o gerenciamento de projetos Agile pode funcionar No fundo o gerenciamento de projetos tradicional ou ágil tem princípios muito seme lhantes Tratase de fazer um bom trabalho para o cliente Tratase de liderar uma equi pe Tratase de entregar resultados comerciais mensuráveis Muitos desses princípios ou práticas podem ser implementados na maioria dos ambientes estruturados em equipe A incorporação de técnicas de gerenciamento ágil em projetos promove um foco nos benefícios de cada recurso Na gestão de projetos tradicionais as equipes se esforçam para finalizar o projeto no prazo e no orçamento e muitas vezes perdem de vista os benefícios globais que todo o esforço se destina a trazer à organização É importante lembrar a estratégia que o projeto deverá avançar o custo total de propriedade e não apenas os custos do projeto Fonte adaptada de Hass 2007 Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Este Guia contém o definição de Scrum Esta definição consiste nos papéis eventos artefatos e regras de Scrum que ligueos httpwwwscrumguidesorgdocsscrumguidev1ScrumGuideUSpdf O DSDM Agile Project Framework é uma abstração do DSDM Atern projetado para complementar outros Abordagens ágeis em um ambiente onde uma abordagem de projeto definida é esperada ou irá adicionar valor httpswwwagilebusinessorgsitesdefaultfilesthedsdmagileprojectframeworkv111 pdftokenyqzXtW1a1 Agile Practice Guide Project Management Institute PMI Editora Project Management Institute Sinopse a primeira edição foi desenvolvida como um recurso para entender avaliar e usar abordagens ágeis e híbridas Este guia de prática fornece orientação sobre quando onde e como aplicar abordagens ágeis e fornece ferramentas práticas para profissionais e organizações que desejam aumentar a agilidade REFERÊNCIAS CRUZ F Scrum e Agile em Projetos Guia Completo Rio de Janeiro Brasport 2015 DO VALLE A B et al Fundamentos do gerenciamento de projetos 2 ed Rio de Janeiro Editora FGV 2010 DO VALLE J A S Identificação e análise de fatores relevantes para a implan tação de escritórios de gerenciamento de projetos de construção civil pelo conceito do Project Management Office 2010 Tese de Doutorado em Engenharia Civil Universidade Federal Fluminense NiteróiRJ Brasil FOGGETTI C Gestão ágil de projetos São Paulo Education do Brasil 2014 Cole ção Bibliografia Pearson HASS K B The blending of traditional and agile project management PM world today v 9 n 5 p 18 2007 KEIDANN G L Utilização de Mapas Mentais na Inclusão Digital II Encontro de Edu comunicação da Região Sul IjuíRS jun 2013 Disponível em httpcoralufsm breducomsul2013comgt37pdf Acesso em 01 ago 2018 MEREDITH J R MANTEL JR S J Project management a managerial approach John Wiley Sons 2009 PMI Project Management Institute Um Guia do Conjunto de conhecimentos de Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK 6 ed Newtown Square 2017 SEBRAE Como elaborar um plano de negócios Brasília 2013 Disponível em httpwwwbibliotecassebraecombrchronusARQUIVOSCHRONUSbdsbds nsf5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6cFile2021pdf Acesso em 01 ago 2018 SCHWABER K SUTHERLAND J Guia do ScrumUm guia definitivo para o Scrum As regras do jogo 2013 Disponível em httpswwwscrumguidesorgdocs scrumguidev1ScrumGuidePortugueseBRpdf Acesso em 01 ago 2018 TEIXEIRA D D et al DSDMDynamic Systems Development Methodology Facul dade de Engenharia da Universidade do Porto v 27 p 0509 2005 Disponível em httpspaginasfeupptaaguiaresartigos20finaisesfinal14pdf Acesso em 01 ago 2018 WEBSTER JUNIOR F M KNUTSON J What Is Project Management Project Mana gement Concepts and Methodologies In DINSMORE P C CABANISBREWIN J Ed The AMA handbook of project management AMACOM Div American Mgmt Assn 2011 REFERÊNCIAS 107 REFERÊNCIAS ONLINE 1 Em httpagilemanifestoorgprincipleshtml Acesso em 31 jul 2018 2 Em httpspepifspedubrmoodledatafiledir914d914df33e5b07ce4218e 557d73a3d040e04ff12a0 Acesso em 31 jul 2018 3 Em httpswwwdevmediacombrleansoftwaredevelopmentjavamagazi ne8117442 Acesso em 01 ago 2018 4 Em httpswwwinovativabrasilcombrwpcontentuploads201510Business ModelCanvasoanalistademodelosdenegciospdf Acesso em 31 jul 2018 5 Em httpwwweasybokcombrdownloadspgbplanodegerenciamentode beneficios6ed2017 Acesso em 31 jul 2018 6 Em httpromulocesarcombrwpcontentuploads201508EstruturaGest C3A3odeProjetospdf Acesso em 31 jul 2018 GABARITO 1 B 2 A 3 O plano de negócios é um estudo de viabilidade econômica para determinar a validade dos benefícios de um componente sem definição suficiente utiliza do como base para autorização das atividades de gerenciamento de projetos O plano de gerenciamento de benefícios é a explicação documentada com a definição dos processos de criar maximizar e sustentar os benefícios que são proporcionados por um projeto complementando assim o plano de negócios e o termo de abertura do projeto 4 Na estrutura funcional cada empregado possui um superior bem definido e está restrito em áreas especializadas área financeira área de vendas etc Assim o gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade sobre a disponibilidade de recursos e o projeto pois quem controla o orçamento do projeto é o gerente funcional Diante disso o gerente de projetos e a equipe que administrativa do gerenciamento de projetos trabalham em tempo parcial nele A estrutura projetizada focaliza seus trabalhos nos projetos e os gerentes de pro jetos possuem grande independência e autoridade com alta a quase total auto ridade sobre a disponibilidade de recursos Logo quem controla o orçamento do projeto é o gerente do projeto Neste tipo de estrutura a maior parte dos recursos da organização está envolvida no projeto Diante disso o gerente de projetos e a equipe administrativa do gerenciamento de projetos trabalham em tempo integral nele 5 D UNIDADE III Professora Me Marcela Gimenes Bera Oshita PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Objetivos de Aprendizagem Ensinar os alunos sobre o processo de integração do projeto Instruir os alunos sobre o escopo do projeto Ensinar os alunos sobre o cronograma do projeto Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Integração do projeto Gerenciamento do escopo do projeto Gerenciamento do cronograma do projeto INTRODUÇÃO Caroa alunoa esta unidade dará início ao processo de entendimento sobre as áreas de conhecimento de PMI em gestão de projetos com conceitos e aspec tos iniciais sobre a integração do projeto Aprenderemos que para atingir os objetivos do projeto a organização deve introduzir o processo de integração Isso porque gerenciar a integração do projeto representa o núcleo da gestão do projeto e o gerente de projetos age como um integrador de forma que haja har monia e comunicação entre as partes interessadas Por meio desta proposta você passará a compreender também que os pro cessos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto que será utilizado para executálo Para isso o plano do projeto deve incluir todos os processos usados para gerenciar o projeto para alcançar os objetivos bem como suas ferramentas e técnicas o seu ciclo de vida e as fases associadas Dentro desta perspectiva iniciaremos duas das dez áreas de gerenciamento de projetos administração de escopo e tempo desde o planejamento a execu ção o monitoramento e controle e as entregas Administrar o escopo se refere ao gerenciamento do objetivo do produto ou projeto Gerenciar o cronograma é definir as atividades colocar prazos gerenciar o cronograma durante todo ciclo de vida do projeto Para iniciar os processos de planejamento é necessário que a solicitação do projeto esteja aprovada e o gerente de projeto definido pois ele será o responsável pelas atividades de desenvolver o plano de projeto e todos os complementares que se tornará a principal fonte de informação para execução controle e encerra mento Agora que já conhecemos o contexto desta unidade quero convidáloa a continuar em nossa jornada de estudos e proponho a reflexão sobre a impor tância do planejamento para o sucesso do projeto Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 111 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 112 INTEGRAÇÃO DO PROJETO Aprenderemos neste tópico que o gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades necessárias para definir combinar unificar e coorde nar a metodologia de gerenciamento de projetos nos grupos de processos PMI 2017 Está apresentada no Quadro 1 a relação entre a integração do projeto e os grupos de processos de gerenciamento de projetos Quadro 1 Integração do projeto e os grupos de processos de gerenciamento ÁREA DE CONHECIMENTO GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de execução Grupo de processos de monitoramento e controle Grupos de processos de encerra mento GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 1Desenvol ver o Termo de Abertura do Projeto 2Desenvolver o Plano de Ge renciamento do Projeto 3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto 4Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 5Realizar o Controle Integrado de Mudanças 6Encerrar o Projeto ou Fase Fonte adaptado de PMI 2017 De acordo com PMI 2017 o gerenciamento da integração do projeto envolve Garantir o alinhamento entre as datas de entrega do produto serviço ou resul tado do ciclo de vida do projeto e do plano de gerenciamento de benefícios Atingir o objetivo do projeto por meio do plano de gerenciamento do projeto Assegurar a criação e o uso do conhecimento conforme for necessário Gerenciar o desempenho e as mudanças das atividades no plano de geren ciamento do projeto Tomar decisões integradas em relação às mudanças que impactam o projeto Medir e monitorar o progresso do projeto Integração do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 113 Coletar dados sobre o resultado e analisálos para obter informações e comunicálas às partes interessadas Concluir todo o trabalho do projeto e encerrar formalmente cada fase e contrato Gerenciar as transições de fase quando necessários Assim a integração inclui característica de unificação consolidação articula ção e ações integradoras necessárias para concluir o projeto para gerenciar as expectativas das partes interessadas e atender os requisitos do projeto INBS 2018 online DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Após a etapa de seleção do projeto chega o momento de iniciálo Para isso o patro cinador do projeto emite o termo de abertura do projeto TAP um documento que autoriza formalmente a sua existência e fornece ao gerente de projetos a autori dade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto PMI 2017 Para o desenvolvimento do termo de abertura do projeto é necessário que você gestor do projeto tenha em mãos o Business case plano de negócios e o plano de benefícios O plano de negócios é importante para justificar ou não o investimento visto que fornece informações necessárias sobre o ponto de vista dos negócios E o plano de gerenciamento de benefícios fornece a explicação documentada com a definição dos processos para criar maximizar e sustentar os benefícios proporcionados por um projeto ou programa PMI 2017 p 719 Além disso é importante que você conheça o setor que a empresa atua as condições do mercado ambiente externo bem como todo o ambiente organiza cional interno isto é as políticas e processos organizacionais como a empresa engaja os contratados e fornecedores a base de conhecimento dela com relação ao desenvolvimento de projetos Após você conhecer o ambiente externo e interno da organização chega o momento de desenvolvimento do TAP Para isso você precisará de opinião especializada coleta de dados habilidade interpessoal e de equipe e reuniões PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 114 A opinião especializada é oferecida por qualquer pessoa ou grupo com conhecimento especializado e é usada para avaliar as entradas necessárias para desenvolver o TAP Assim ela pode advir de várias fontes como Consultores Partes interessadas como clientes eou patrocinadores Outros setores dentro da organização Especialistas no assunto Escritório de projetos entre outros PMI 2017 A coleta de dados é reunião de informações em um documento que deve ser desenvolvido pelo gerente de projetos que precisa levantar as principais entregas identificar os riscos premissas e restrições do projeto alinhar os benefícios do pro jeto com as partes interessadas levantar o cronograma macro e avaliar a viabilidade do projeto Para isso você poderá utilizar as técnicas de coleta de dados como brainstorming grupos de discussão e entrevistas De acordo com o PMI 2017 Brainstorming é uma técnica utilizada para identificar uma lista de ideias rápidas realizado em um ambiente de grupo e liderada por um facilitador Essa técnica pode ser utilizada para coletar dados de partes interessadas dos membros da equipe e especialistas no assunto para o desenvolvi mento do TAP Grupos de discussão são utilizados para a reunião das partes interessa das e especialistas no assunto para partilhar informações sobre os riscos do projeto critérios de sucesso entre outros Entrevistas são utilizadas para buscar informações sobre os requisitos de alto nível premissas ou restrições em forma de conversa direta As habilidades interpessoais e de equipe podem ser utilizadas no processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto De acordo com o PMI 2017 elas incluem mas não estão limitadas a gerenciar conflitos facilitação e geren ciamento de reuniões Integração do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 115 Gerenciamento de conflitos pode ser utilizado para alinhar os objetivos das partes interessadas bem como os critérios de sucesso os requisitos de alto nível a descrição do projeto os marcos entre outros Facilitação é a capacidade de orientar o grupo para a tomada de decisão Assim o facilitador deve garantir que os participantes atinjam uma con tribuição mútua e cheguem a um acordo sobre o TAP Gerenciar reuniões inclui preparar a agenda garantir que os represen tantes das partes interessadas participem preparar e enviar minutas de acompanhamento Por fim as reuniões são realizadas com as partes interessadas para identificar os objetivos do projeto bem como os critérios de sucesso as entregaschave os requisitos o resumo de marcos entre outros PMI 2017 Assim o termo de abertura do projeto deve mostrar a importância da exis tência do projeto deve ser escrito em forma de plano de trabalho e antes de ser aprovado deve incluir informações como Objetivo e justificativa do projeto Finalidade do projeto e as necessidades do negócio Cronograma e marcos resumidos Influência das partes interessadas suas organizações funcionais e sua participação Riscos do projeto Requisitos necessários para o sucesso do projeto Premissas e restrições organizacionais ambientais e externas Orçamento Critério de encerramento Nome do patrocinador e a influência das partes interessadas PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 116 As premissas são hipóteses verdadeiras para atingir o objetivo final do pro jeto Normalmente as premissas de alto nível são identificadas já no plano de negócios e devem ser incorporadas no termo de abertura do projeto PMI 2017 Assim a premissa pode ser uma aprovação do Inmetro da Anvi sa isto é tudo vai depender da natureza e do tipo de projeto É importante também analisar o risco de a premissa não ser atendida O mais importante de listar as premissas é analisar o risco caso ela não seja atendida principalmente se ela está fora do controle dos envolvidos no pro jeto MONTES 2017 O autor salienta que caso precise da aprovação de algum órgão como Inmetro Anvisa ou qualquer órgão público é necessário ter um controle sobre o tempo que demora para a aprovação Cabe destacar que as premissas de baixo nível isto é que não apresentam tanto risco para o projeto normalmente são geradas ao longo do projeto Fonte adaptado de PMI 2017 e Montes 2017 PROCESSOS DE PLANEJAMENTO Os processos de planejamento culminam no plano de gerenciamento do projeto um documento que define como o projeto será executado monitorado e controlado Isto é o processo de definir preparar e coordenar todos os componentes do plano e consolidálos em um plano integrado de gerenciamento do projeto PMI 2017 p 70 Para isso é necessário o termo de abertura do projeto que servirá como nortea dor do planejamento além de outros processos que podem ser necessários os fatores ambientais da empresa e os ativos e processos organizacionais como por exem plo políticas e procedimentos da organização e informações de projetos anteriores Neste sentido para o processo de planejamento são necessárias a busca de opinião especializada técnicas de coleta de dados habilidades interpessoais e de equipes e reuniões A opinião especializada está relacionada a expertise de indivíduos ou gru pos com conhecimento ou treinamento especializado sendo utilizado de acordo com o PMI 2017 para Integração do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 117 Adaptar o processo de gerenciamento de projetos Desenvolver componentes adicionais do plano de gerenciamento caso necessário Determinar as ferramentas e técnicas necessárias Descrever detalhes técnicos e de gerenciamento a serem incluídos no plano Determinar recursos e níveis de habilidades para executar o projeto Determinar o nível de gerenciamento de configuração a ser usado no projeto Determinar quais documentos estarão sujeitos ao processo de controle de mudança Priorizar o trabalho do projeto bem como os seus recursos no tempo adequado As técnicas de coleta de dados incluem mas não estão limitadas ao brainstor ming lista de verificação grupos de discussão e entrevistas De acordo com o PMI 2017 Brainstorming é utilizado no desenvolvimento do plano gerenciamento de projetos para identificar e reunir ideias Os participantes incluem a equipe do projeto partes interessadas e outros especialistas Listas de verificação é um checklist que muitas vezes são padronizadas pelas organizações com base na sua experiência que vai auxiliar para verifi car se todas as informações estão no plano de gerenciamento de projetos Os grupos de discussão reúnem as partes interessadas para discutir a abordagem de gerenciamento de projetos bem como a integração dos componentes do plano de gerenciamento do projeto As entrevistas são utilizadas para buscar informações de partes interes sadas para desenvolver o plano ou qualquer componente ou documento do projeto As habilidades interpessoais e de equipe podem ser utilizadas no processo de desenvolvimento do planejamento De acordo com o PMI 2017 elas incluem gerenciar conflitos facilitação e gerenciamento de reuniões PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 118 O Gerenciamento de conflitos pode ser utilizado para alinhar as diversas partes interessadas com relação ao plano de gerenciamento do projeto A Facilitação garante que os participantes atinjam uma contribuição mútua e os resultados sejam plenamente aceitos de acordo com o processo de decisão estabelecido no projeto Gerenciar reuniões é importante para garantir as diversas reuniões neces sárias para desenvolver unificar e chegar a um acordo sobre o plano de gerenciamento do projeto As reuniões são realizadas com as partes interessadas para discutir a abordagem do projeto determinar como o trabalho será realizado e como será monitorado e controlado as entregaschave os requisitos o resumo de marcos entre outros PMI 2017 No final do planejamento temse o plano de gerenciamento de projetos De acordo com o PMI 2017 p 86 o plano de gerenciamento de projetos é um documento que descreve como o projeto será executado monitorado e con trolado e encerrado Além de servir como guia para a equipe do projeto é o principal processo de planejamento para o gerente de projeto visto que integra os demais planos complementandoos Os componentes do plano de gerenciamento de projetos são 1 Plano de gerenciamento do escopo estabelece como o escopo será defnido desenvolvido monitorado controlado e validado 2 Plano de gerenciamento dos requisitos estabelece como os requisitos serão analisados documentados e gerenciados 3 Plano de gerenciamento do cronograma determina os critérios e as atividades para desenvolvimento monitoramento e controle 4 Plano de gerenciamento dos custos estabelece como os custos serão planejados estruturados e controlados 5 Plano de gerenciamento da qualidade estabelece como as políticas da qualidade metodologias e padrões de uma organização serão implementados 6 Plano de gerenciamento dos recursos estabelece como os recursos dos projetos devem ser categorizados alocados gerenciados e liberados 7 Plano de gerenciamento das comunicações determina como as atividades de gerenciamento de risco serão estruturadas e realizadas 8 Plano de gerenciamento dos riscos determina como a equipe do projeto irá adquirir os bens e serviços 9 Plano de gerenciamento das partes interessadas determina como as partes interessadas serão engajadas nas decisões e execução Integração do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 119 ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO Orientar e gerenciar o trabalho do projeto é executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e implementar mudanças de forma aten der os requisitos do projeto O gerente de projetos em conjunto com a sua equipe conduz o processo de execução do projeto bem como as mudanças necessárias para que o projeto atinja seu objetivo proposto Cabe destacar que durante a execução os dados de desempenho do trabalho são coletados e analisados e servirão como entrada para o processo de monitoramento e controle PMI 2017 Neste sentido para orientar e gerenciar o trabalho do projeto é importante que você esteja munido de documentos do projeto como Registro de mudança e lições aprendidas Lista de marcos e cronograma Comunicação do projeto como entregas e avaliação de desempenho Matriz de rastreabilidade de requisitos Registro e relatório de riscos Assim para orientar e gerenciar o trabalho do projeto você deve buscar opi nião especializada sistemas de informações e gerenciamento de projetos e realizar reuniões 1 Plano de gerenciamento do escopo estabelece como o escopo será defnido desenvolvido monitorado controlado e validado 2 Plano de gerenciamento dos requisitos estabelece como os requisitos serão analisados documentados e gerenciados 3 Plano de gerenciamento do cronograma determina os critérios e as atividades para desenvolvimento monitoramento e controle 4 Plano de gerenciamento dos custos estabelece como os custos serão planejados estruturados e controlados 5 Plano de gerenciamento da qualidade estabelece como as políticas da qualidade metodologias e padrões de uma organização serão implementados 6 Plano de gerenciamento dos recursos estabelece como os recursos dos projetos devem ser categorizados alocados gerenciados e liberados 7 Plano de gerenciamento das comunicações determina como as atividades de gerenciamento de risco serão estruturadas e realizadas 8 Plano de gerenciamento dos riscos determina como a equipe do projeto irá adquirir os bens e serviços 9 Plano de gerenciamento das partes interessadas determina como as partes interessadas serão engajadas nas decisões e execução PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 120 Neste processo buscase a opinião especializada de pessoas ou grupos com conhecimentos específicos como conhecimento técnico do setor gerenciamento de custos e orçamento jurídico e aquisições legislações e regulamentações e governança organizacional PMI 2017 Os sistemas de informações disponibilizam informações a cada parte inte ressada Para os executivos as informações são de controle e desempenho Por sua vez para os gerentes funcionais informações que ajudam no planejamento e na eficiência e organização do time Para o time do projeto facilita a colabo ração e aumento da produtividade MONTES 2017 Por fim as reuniões são utilizadas para abordar e discutir tópicos do projeto na orientação e no gerenciamento do projeto Elas são realizadas com o gerente do projeto a equipe e partes interessadas Orientar e gerenciar o trabalho do projeto resulta em saídas como entregas dados do desempenho registro de questões solicitação de mudança atua lizações no plano de gerenciamento do projeto atualizações nos documen tos do projeto atualizações nos ativos e processos organizacionais As entregas estão relacionadas a qualquer entrega ou resultado do projeto cuja execução é exigida para concluir um processo fase ou projeto Os dados de desempenho são medições realizadas durante a execução dos trabalhos O registro de questões está relacionado a eventuais problemas que o geren te do projeto tenha enfrentado e que deve conter o tipo de questão quem levantou a questão e quando descrição prioridade a quem está designada a questão data alvo para solução a situação atual e a solução final Solicitação do processo de mudança é uma proposta formal para modificar um documento ou uma entrega do projeto Essa solicitação de mudança pode incluir uma ação corretiva ou preventiva Fonte adaptado de PMI 2017 Integração do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 121 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO Caroa alunoa monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento e relato geral para atender o objetivo definido no planeja mento do projeto O monitoramento e controle estão relacionados à análise de desempenho das atividades do status do risco fornecer informações do desem penho real com o planejado monitorar a implementação de mudanças entre outros garantindo assim que o projeto permaneça alinhado com as necessida des do negócio PMI 2017 Para monitorar e controlar o trabalho do projeto de forma que permaneça alinhado com as necessidades do negócio o gestor do projeto precisa ter à sua disposição o plano de gerenciamento do projeto e qualquer componente dele os documentos do projeto informações sobre o desempenho do trabalho acor dos de aquisições eou terceirizações fatores ambientais da empresa e ativos e processos organizacionais Assim para monitorar e controlar o trabalho você deve buscar a opinião especializada a análise de dados a tomada de decisões que pode incluir deci sões tomadas por unanimidade e reuniões presenciais ou virtuais Cabe destacar que a opinião especializada como ferramenta de monitora mento e controle envolve análise de tendências o gerenciamento de contratos e riscos o conhecimento técnico sobre o setor a interpretação dos dados e a aná lise do valor agregado PMI 2017 De acordo com o PMI 2017 a análise de dados como processo de moni toramento e controle do trabalho do projeto compreende mas não se limita a Análise das possíveis alternativas quando ocorre um desvio Análise do custobenefício das melhores alternativas em caso de desvio Análise do valor agregado Análise da causa raiz isto é dos principais motivos dos problemas Análise de tendência do projeto Análise das variações ocorridas no projeto PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 122 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS Prezadoa alunoa o processo de realizar o controle integrado de mudanças vai do início ao término do projeto PMI 2017 sendo o gerente de projetos o responsável por realizálo Esse processo é o de revisar todas as solicitações de mudanças aproválas e gerenciar as mudanças nas entregas nos documentos e no plano do projeto Para esse processo é necessário ter como base o plano de gerenciamento do projeto e seus componentes os documentos do projeto relatórios de desempe nho solicitação de mudanças entre outros PMI 2017 É importante salientar que o plano de gerenciamento de projeto e seus com ponentes são entradas para o processo de realizar controle integrado de mudanças pois nele existem itens como plano de gerenciamento e de configuração a linha de base do escopo do projeto e do produto custos e cronograma Essas linhas de base são utilizadas para avaliar os impactos das mudanças tanto no escopo como custos e cronograma As ferramentas de controle de mudanças devem ser selecionadas baseadas nas necessidades das partes interessadas no projeto Não esquecendo das con siderações ou restrições organizacionais e ambientais PMI 2017 Para esse processo você deve buscar a opinião especializada análise de dados tomada de decisão e reuniões Com relação à opinião especializada o gestor do projeto deve buscar infor mações com pessoas ou grupos de pessoas sobre o conhecimento técnico do setor e da área a legislação e regulamentação a parte jurídica e de aquisições o gerenciamento de configurações e o gerenciamento de riscos A análise de dados deve ser feita analisando alternativas e custobenefício da mudança A tomada de decisão pode ser realizada por meio de votação deci são autocrática eou análise de decisão envolvendo múltiplos critérios Por fim este processo exige reuniões realizadas com o comitê de controle de mudanças que vão analisálas aproválas ou rejeitálas Desta forma os resultados deste processo são solicitações aprovadas atua lizações no plano e nos documentos do projeto Integração do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 123 Todas as solicitações de mudanças aprovadas são implementadas pelo pro cesso de orientar e gerenciar o trabalho do projeto e ficam gravadas no registro de mudanças e na atualização dos documentos do projeto PMI 2017 Como vimos todos os componentes do plano de gerenciamento do projeto podem sofrer mudanças contudo elas têm que ser atualizadas a partir a linha de base dos dados históricos do projeto PMI 2017 Por fim os documentos do projeto podem ser alterados mas devem ser atualizados para documentar as mudanças ocorridas durante o projeto ENCERRAR O PROJETO OU FASE Encerrar uma fase ou projeto é o processo de conclusão da fase ou do contrato e de todas as atividades do projeto De acordo com o PMI 2017 durante o processo de encerramento o gerente do projeto deve revisar todo plano de geren ciamento do projeto para verificar se tudo que foi planejado foi executado e se cumpriu os seus objetivos Para encerrar o projeto ou fase é necessário o termo de abertura do pro jeto pois nele está contido os principais requisitos os critérios de sucesso e quem será o responsável pelo encerramento O plano de gerenciamento do pro jeto também é necessário pois todos os componentes do plano servem como entrada neste processo Cabe destacar que os documentos do projeto são importantes nesse pro cesso de encerrar o projeto ou fase entre eles estão Registro das premissas Base das estimativas Registro das mudanças Registro das questões Registro das lições aprendidas Lista de marcos PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 124 Comunicações do projeto Medições e controle de qualidade Relatórios de qualidade Documentação dos requisitos Relatório e registro de riscos Além disso o gerente do projeto deve ter toda documentação das entregas aceitas como especificações do produto aprovado recibos de entrega e docu mentos de desempenho do trabalho PMI 2017 Os documentos de negócios como plano de negócios e o plano de gerenciamento de benefícios fazem parte da entrada deste processo de encerramento bem como os acordos a documen tação de aquisição e os ativos e processos organizacionais Neste sentido para encerrar o projeto ou fase é necessário a busca de opi nião especializada análise de dados e reuniões A opinião especializada considera o controle de gerenciamento as audito rias jurídico e aquisições e legislação e regulação Por outro lado a análise de dados envolve a análise de documentos para futuros projetos e aprimoração dos ativos organizacionais análise de regressão que verifica as contribuições do projeto análise de tendências utilizada para validar modelos utilizados na organização e análise de variação utilizada para aprimorar a análise de desem penho da organização As reuniões são realizadas para confirmar se as entregas realizadas foram aceitas e validar se os critérios de encerramento foram atendidos formalizar a finalização dos contratos e analisar a satisfação das partes interessadas Assim os documentos que são resultados deste processo visto que podem ser atualizados e marcados como versões finais são os registro das lições aprendidas a transição do produto serviço ou resultado final que pode ter sido transferido para outro grupo ou organização relatório final em formato de resumo do pro jeto elencando os principais pontos Ainda pode ocorrer atualizações de ativos e processos organizacionais como Documentos do projeto como plano de gerenciamento de custos cro nograma documentação de mudança entre outros Gerenciamento do Escopo do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 125 Documentos operacionais e de suporte Documentos de encerramento de um projeto ou fase Repositórios de lições aprendidas GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO Neste tópico você aprenderá sobre os aspectos do gerenciamento do escopo do projeto e a sua importância para definir o trabalho necessário para a execução do projeto Para isso você precisa entender que existem dois tipos de escopo o do produto e o do projeto O escopo ou objetivo do produto são os ingredientes ou materiais neces sários para colocar aquele produto em condições de uso com uma determinada qualidade Por exemplo imagine que você vai fazer uma pizza O escopo do produto seria os ingredientes neces sários para fazer a pizza de acordo com a qualidade e custos desejados O escopo do projeto está relacionado a como fazer isto é parte do planejamento em que envolve determi nar as tarefas o tempo as entregas e os custos Tudo isso para atender o escopo do produto Assim o escopo do projeto é como você fará a pizza por exemplo a sequ ência dos ingredientes o tempo de descanso da massa o tempo de forno de forma a entregar a pizza para o cliente de acordo com as suas expectativas de prazo custo e qualidade Imagine agora se a pizza chega para o cliente atrasada fria e custando o dobro do preço Significa que ocorreu alguma falha de processo Diante disso o gerenciamento do escopo é um processo que vai garantir que o projeto inclui o trabalho requerido para completálo com sucesso uma vez que forma a base do trabalho a ser desenvolvido no projeto SOTILLE 2010 Está apresentada na Figura 1 a visão geral dos processos de gerenciamento do escopo do projeto PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 126 Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto 2 Coletar requisitos 1 Planejar o gerenciamento do escopo 3 Defnir o escopo 5 Validar o escopo 4 Criar a EAP 6 Controlar o escopo Figura 1 Visão geral dos processo de gerenciamento do escopo do projeto Fonte adaptada de PMI 2017 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO Caroa alunoa planejar o gerenciamento do escopo é o processo de desenvolver um plano para documentar como o escopo do projeto será definido monito rado e controlado e validado PMI 2017 O plano de gerenciamento de escopo é um componente do plano de gerenciamento do projeto e tem início a partir de informações contidas no TAP Este processo tem como principal benefício o fornecimento de informações sobre como o escopo será gerenciado ao longo do ciclo de vida do projeto PMI 2017 Para criar o planejamento do gerenciamento do escopo é importante a busca de opinião especializada análise de dados e alternativas e reuniões com a equipe do projeto PMI 2017 Em destaque a opinião especializada deve ser considerada avaliando os pro jetos similares ou desenvolvidos anteriormente e as informações sobre o setor de atuação a disciplina e a área de aplicação De acordo com o PMI 2017 o processo de gerenciamento do escopo deve gerar o plano de gerenciamento do escopo e o plano de gerenciamento dos requisitos O plano de gerenciamento de escopo pode ser formal informal detalhado ou geral isto é conforme as necessidades do projeto PMI 2017 Este plano deve incluir Gerenciamento do Escopo do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 127 O processo de preparação da declaração de escopo do projeto que irá conter detalhes das entregas do projeto e as atividades necessárias para criar essas entregas O processo que possibilita a criação da Estrutura análitica do projeto EAP a partir da declaração do escopo do projeto detalhada O processo que vai definir como a linha de base será definida e aprovada O processo de como serão realizadas as entregas do projeto O plano de gerenciamento dos requisitos descreve como os requisi tos de um projetos serão analisados documentados e gerenciados PMI 2017 p 137 E deve incluir Como as atividades dos requisitos serão planejadas acompanhadas e reportadas Atividades de gerenciamento da configuração Métricas que serão utilizadas e os argumentos que justificam seu uso Processo de priorização de requisitos Uma estrutura de rastreabilidade PMI 2017 COLETAR REQUISITOS A coleta de requisitos envolve definir e documentar as funções e funcionalida des do produto e do projeto necessários para atender as expectativas das partes interessadas Assim os requisitos devem ser coletados analisados e registrados pois servirão como base para planejar o custo cronograma e a qualidade do pro jeto SOTILLE 2010 De acordo com Sotille 2010 em gerenciamento de projetos há dois tipos de requisitos o do projeto requisitos de entrega de negócios e de gerenciamento do projeto e o do produto requisitos técnicos de segurança desempenho Assim a coleta de requisito é um processo que vai gerar a documentação das necessi dades das partes interessadas PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 128 Logo coletar os requisitos é um processo de definir e gerenciar as expectati vas e as necessidades das partes interessadas Requisitos estes que se transformam na fundação da EAP ENAP 2013 Para isso o PMI 2017 destaca algumas ferramentas e técnicas que podem te auxiliar neste processo como opinião espe cializada coleta de dados análise de dados tomada de decisão representação dos dados habilidades interpessoais de equipe diagrama do contexto e protótipo A opinião especializada neste processo é considerada a análise de negó cios obtenção de requisitos análise de requisitos documentação dos requisitos requisitos de projetos em projetos similares anteriores técnicas de diagramas facilitação e gerenciamento de conflitos PMI 2017 A coleta de dados pode ser realizada por meio de entrevistas brainstorming grupos de discussão questionários de pesquisas e benchmarking PMI 2017 Análise de dados consiste em revisar e analisar informações documentadas relevantes em acordos realizados plano de negócio documentação de proces sos ou interface de negócios fluxos de processo atuais casos de uso solicitações de propostas documentação regulatória políticas e procedimentos registro de problemas e literatura de marketing PMI 2017 A tomada de decisão também pode ser utilizada para coletar requisitos comuns por meio da votação decisão autocrática e análise de dados envolvendo critérios múltiplos PMI 2017 A representação de dados por meio de diagramas de afinidade de ideias e mapeamento mental de ideias criadas em seções de brainstorming por exem plo podem ser utilizadas para esse processo PMI 2017 As habilidades interpessoais de equipe também podem ser utilizadas para esse processo técnica de grupo nominal ampliando o brainstorming Observação conversação utilizado em caso das pessoas que têm dificuldade de expressar seus requisitos e Facilitação que são reuniões focadas com as partes interessa das para definir os requisitos do produto PMI 2017 O diagrama do contexto é uma forma de representar o projeto e sua relação ao ambiente isto é um desenho que descrevem visualmente o escopo do pro duto mostrando o sistema de negócios da empresa e como as pessoas e sistemas interagem com ele Conforme a Figura 2 Gerenciamento do Escopo do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 129 Sistemas de gerenciamento de talentos de RH da Empresa ABC Usuários internos Usuários externos Usuários internos Usuários externos Perfs de usuários internos Publicações de vagas externas Publicações de vagas internas Perfs de usuários externos Gerentes de contratação Associados internos Buscadores de emprego Agências de recrutamento Websites de empregos externos Prestadores de serviços em tempo integral e parcial internos Legenda Usuários internos Fluxo de dados internos Usuários externos Fluxo de dados externos Figura 2 Diagrama de contexto Fonte a autora O protótipo é um modelo do produto esperado antes de construílo efetivamente o que permite que as partes interessadas realizem experiências com um produto que passará por ciclos de feedbacks até que os requisitos coletados sejam sufi cientes para passar para fase de design ou de construção PMI 2017 Assim a coleta de requisitos deve gerar a matriz de rastreabilidade dos requisitos Neste sentido a documentação dos requisitos descreve como os requisitos individuais atendem as necessidades de negócio PMI 2017 p 147 Este documento pode ser simples somente listando os requisitos ou mais elaborado com descrições detalhadas resumo executivo isto é mais formal Descrevendo assim PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 130 Os requisitos do negócio porque o projeto foi elaborado descrevendo as necessidades da organização com relação ao negócio Requisitos das partes interessadas Requisitos da solução tanto funcionais como não funcionais Requisitos de transição e prontidão como capacidades temporárias neces sidades de treinamentos Requisitos do projeto isto é condições que devem ser cumpridas pelo projeto como datas marcos contratos restrições etc Requisitos da qualidade que descreve as condições necessárias para vali dar a entrega do projeto Por exemplo testes certificações validações PMI 2017 Como vimos para definir o escopo do produto e do projeto é necessário ouvir o patrocinador do projeto os especialistas sobre o assunto bem como as par tes interessadas para que destaquem os requisitos para o desenvolvimento do produto e do projeto Esta coleta de requisitos pode ser realizada por meio de questionários eou entrevistas com pessoas ou grupos especializados oficinas especializadas grupos de discussão técnicas de criatividade em grupo Observe que coletar requisitos é documentar as necessidades dos interessa dos no projeto Assim durante a coleta dos requisitos é importante desenvolver a matriz de rastreabilidade de requisitos uma tabela que liga os requisitos de pro duto desde as suas origens até as entregas que os satisfazem PMI 2017 Está apresentada na Figura 3 a matriz de rastreabilidade dos requisitos Gerenciamento do Escopo do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 131 Matriz de rastreabilidade dos requisitos Nome do projeto Centro de custo Descrição do projeto ID ID do Associado Descrição dos re quisitos Desenvol vimento do produto Design do produto Entregas da EAP Objetivos do projeto Necessidades oportunidades metas e objeti vos de negócio Casos de teste 001 10 11 12 121 20 21 211 30 31 32 40 50 002 003 004 005 Figura 3 matriz de rastreabilidade dos requisitos Fonte PMI 2017 p 149 DEFINIR O ESCOPO Após a coleta de requisitos devemos definir o que será feito no projeto Definir escopo é descrever de forma detalhada o projeto e o produto descrito no TAP e na documentação dos requisitos Essa descrição auxilia no desenvolvimento da declaração de escopo bem como de várias etapas do projeto e também servirá como base para futuras decisões Por isso uma descrição errada pode levar ao insucesso do projeto PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 132 A descrição detalhada do escopo possibilita que a equipe do projeto desempe nhe um projeto mais detalhado direcionando o trabalho dos envolvidos Ainda pode auxiliar no gerenciamento das expectativas das partes interessadas Assim ao desenvolver a declaração de escopo esta deve conter os critérios de aceitação as entregas do projeto os itens excluídos as restrições e premissas do projeto Para definir o escopo você precisará ter como base o TAP e o plano de gerenciamento do projeto que inclui documentos como o registro de premis sas documentação dos requisitos e registros dos riscos Para definir o escopo do produto e do projeto em que descrevese as carac terísticas do produto e o trabalho necessário para realizálo de acordo com PMI 2017 é necessário que você busque Opinião especializada de indivíduos com conhecimentos técnicos ou experiência em projetos similares Análise de dados e de alternativas Tomada de decisão envolvendo critérios múltiplos Habilidades interpessoais e de equipe por meio de trabalhos de facilita ção com o objetivo de alcançar um entendimento comum das entregas do projeto Análise do produto descrevendo o uso as características e outros aspec tos relevantes que serão entregue Por fim a declaração do escopo do projeto deve conter a descrição do escopo do produto como características do produto serviço ou resultados premissas e restrições já descrito no TAP e na documentação dos requisitos bem como as entregas e os critérios de aceitação e exclusões do projeto PMI 2017 As entregas do projeto são relatórios e a documentação de gerenciamento do projeto em destaque que a entrega é qualquer parte do projeto que se des tina a ser entregue Estas podem ser escritas de forma resumida ou em detalhes Por exemplo as entregas de uma atividade de enviar a mercadoria para o cliente podem ser mercadoria embarcada romaneio de embarque lacre e mercado ria sem avarias Gerenciamento do Escopo do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 133 Os critérios de aceitação devem ser combinados na fase de iniciação do projeto e conforme o projeto vai avançando ocorre um aumento do nível de detalhamento isto é durante a fase de desenvolvimento do projeto é possível identificar outros critérios para que o objetivo original seja atingido com êxito Atividade exemplo de critério de aceitação entregar determinadas mercadorias no local especificado Quadro 3 Quadro 3 Exemplo de critérios de aceitação DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE Entrega da mercadoria no local especificado CRITÉRIOS PARA ACEITAÇÃO O entregador deve agendar a entrega O romaneio de entrega deve possuir a descrição da mercadoria o local da entrega o nome de motorista o horário de saída da mercadoria do pátio do vendedor O caminhão que será utilizado no transporte deve conter o lacre da em presa vendedora o que não é permitido abrir o baú durante o processo de transporte A mercadoria deve chegar sem avarias Fonte a autora As restrições do projeto é um item que limita as opções da equipe por exemplo a data de entrega da mercadoria o tempo de descarregamento da carga entre outros Um contrato quando realizado normalmente inclui restrições As premissas do projeto são suposições externas a ele que comumente estão associadas a riscos do projeto Por exemplo o aumento do valor do combustível não ultrapassará 10 não está previsto chuva durante o transporte da merca doria o motorista mais experiente será deslocado para fazer este transporte É necessário identificar também os itens excluídos do projeto declarando explicitamente o que está fora do escopo do projeto pois isso ajuda a gerenciar as expectativas das partes interessadas Ainda ao definir o escopo e fazer a declaração do escopo podem surgir novas informações e com elas a necessidade de atualizar alguns dos documen tos do projeto que já foram elaborados no TAP ou na matriz de levantamento dos requisitos Assim a atualização dos documento do projeto envolve atualizar PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 134 O registro das premissas e restrições A matriz de rastreabilidade dos requisitos O registro das partes interessadas PMI 2017 CRIAR A ESTRUTURA ANÁLITICA DO PROJETO A EAP Estrutura Analítica do Projeto é um documento em forma de organo grama composto pela subdivisão das entregas principais do projeto e o trabalho a ser realizado em elementos menores e mais gerenciáveis orientados às entregas do trabalho a ser executado pela equipe em formato de pacotes PMI 2017 A EAP é a forma gráfica de visualização do projeto que contempla todo o trabalho que deve ser executado para atender os objetivos do projeto ENAP 2013 p 9 Assim a EAP define e organiza o escopo total do projeto e representa o tra balho especificado na declaração de escopo do projeto aprovada PMI 2017 Neste sentido para você criar a EAP são necessários documentos bases do projeto como o plano de gerenciamento do projeto e o do escopo bem como a especi ficação do escopo e documentação dos requisitos Com base nos documentos do projeto para a criação da EAP é importante buscar a opinião especializada com técnicos da área ou pessoas que tiveram expe riência com projetos similares Além disso será necessário realizar o processo de subdivisão das entregas e do trabalho que será desenvolvido em componen tes menores Para isso você desenvolverá um organograma e como estratégia sugiro colocar o nome do projeto no primeiro nível Normalmente a hierarquia da EAP é dividida em três níveis O nível 1 é o que está sendo desenvolvido no caso da Figura 4 é a Logística de distribui ção enquanto o nível 2 vem logo abaixo com os itens de 1 a 3 E o nível 3 seria o detalhamento do nível 2 Gerenciamento do Escopo do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 135 1 Logística de distribuição 12 Administração de transporte 11 Conferência de carga e roteiriza ção de entrega 13 Controle de fretes 112 Roteirização de entrega 111 Conferência da carga após a expedição 121 Análise de custos 131 Cotação e negociação Figura 4 EAP de um novo projeto de logística de distribuição Fonte a autora Como estratégia para a decomposição da EAP você poderá pensar por exemplo no ciclo de vida do seu projeto pense na construção de uma casa Contudo ima gine que se for detalhar minuciosamente todo o projeto na EAP ficaria extenso demais Diante disso existe a possibilidade de desenvolver pacotes de trabalho que contém atividades que podem ser agrupadas de acordo com as necessida des do projeto Assim o pacote de trabalho é o nível mais baixo da EAP contudo possui critérios de aceitação duração custo e atividades que devem ser docu mentadas no dicionário da EAP O dicionário tem como função orientar a equipe do projeto pois traz de forma detalhada cada elemento da EAP definindo os limites do que é inclu ído no pacote de trabalho O dicionário pode servir como um sistema de controle de trabalho pois contém informações de como ele será realizado questões técnicas Assim no Quadro 4 está apresentado um exemplo de dicionário da EAP PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 136 Quadro 4 Pacotes de trabalho item 2 EAP Dicionário da EAP Data 22042017 ID 01 Nome do Projeto Logística de Distribuição Gerente Arnaldo Cliente Empresa ABC PACOTES DE TRABALHO 111 Nome Conferência da Carga após a expedição EAP Descrição Após a expedição é preciso conferir as cargas em quantidade e tipo A conferência será realizada por meio de um leitor de código de barras Critério de Aceite Carga totalmente conferida mediante ao leitor de código de barras PACOTES DE TRABALHO 112 Nome Roteirização de entrega EAP Descrição Identificar a melhor rota com relação a tempo distância e qualidade Critério de Aceite A melhor rota definida PACOTES DE TRABALHO 121 Nome Análise de custo EAP Descrição Definir quem vai transportar frota própria ou terceirizada Estrutura necessária para o melhor desempenho Critério de Aceite Menor custo APROVAÇÕES Autor Revisor Aprovador Fonte a autora Assim o dicionário da EAP fornece descrições mais detalhadas da EAP como descrição do trabalho organização do responsável pela execução lista de mar cos do cronograma atividades do cronograma associados recursos necessários estimativas de custos requisitos de qualidade critério de aceitação referências técnicas e informação dos contratos entre outros PMI 2017 Gerenciamento do Escopo do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 137 Por fim o processo de criar a EAP deve gerar linha de base do escopo que é a versão aprovada da declaração do escopo do projeto da EAP e do seu dicionário associado sendo um componente do plano de gerenciamento do projeto Além disso temos como resultado deste processo as atualizações de documentos do projeto como o registro de premissas e documentação dos requisitos PMI 2017 VALIDAR O ESCOPO Vimos até o agora como identificar e planejar o escopo do projeto Agora che gou o momento de validálo isto é precisamos garantir que o escopo planejado e acordado com o cliente seja entregue SOTILLE 2010 Validar o escopo é o processo de formalização de aceitação das entregas finalizadas do projeto PMI 2017 Realizado periodicamente ao longo do projeto tem como benefí cio proporcionar objetividade ao processo de aceitação com maior probabilidade de as entregas serem aceitas PMI 2017 A validação do escopo tem o foco principal na aceitação de entregas e o gerente do projeto tem a responsabilidade direta sobre essas atividades de monitoramento e verificação Assim para que o gerente do projeto possa validar o escopo ele precisa de documentos que servem como base para esse processo como Os componentes do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do escopo Plano de gerenciamento dos requisitos Linha de base do escopo Documentos do projeto Registro de lições aprendidas Relatórios da qualidade Documentos dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Entregas verificadas Dados de desempenho do trabalho PMI 2017 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 138 Na sequência o processo de validar escopo pode ser realizado de duas formas por meio de inspeção eou tomada de decisões por meio de votação A inspe ção por vezes chamada de revisão do produto homologação inclui atividades como medição exame e validação do trabalho para verificar se as entregas que cumprem os requisitos e aceitação do produto PMI 2017 Por outro lado a votação é utilizada quando a decisão de validação é utilizada por uma equipe responsável e por outras partes interessadas PMI 2017 Por fim as entregas devem estar de acordo com a satisfação do cliente e tal satisfação é resultado do desempenho do item que está sendo entregue Se o escopo foi validado significa que as entregas foram aceitas CONTROLAR O ESCOPO Este tópico destaca os mecanismos de controle de um projeto que podem ser uti lizados para controlar as mudanças do seu escopo SOTILLE 2010 Controlar o escopo é o processo de monitoramento do progresso do projeto realizado durante todo o processo de execução do escopo PMI 2017 O controle do escopo está em administrar os fatores de mudanças dentro do projeto e deve influenciálas para que trabalhem em prol do projeto SOTILLE 2010 Isto é garantindo que as eventuais mudanças venham somar positiva mente para o projeto Para isso o gerente de projeto precisa ter como base o plano de gerenciamento de projetos e seus componentes bem como os docu mentos do projeto dados do desempenho do trabalho e os ativos e processos organizacionais Para controle do escopo você como gerente de projetos deverá ter como base para este processo O plano de gerenciamento do projeto e seus componentes como Plano de gerenciamento de escopo Plano de gerenciamento de requisitos Plano de gerenciamento de mudanças Gerenciamento do Escopo do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 139 Plano de gerenciamento de configuração itens que requerem controle formal de mudanças e o processo de controlar mudanças desses itens Linha de base do escopo Linha de base de medição do desempenho Documentos do projeto Registro de lições aprendidas para aprimorar o controle do escopo Documentação dos requisitos para detectar qualquer desvio do escopo Matriz de rastreabilidade dos requisitos ajuda detectar mudança e pode fornecer status dos requisitos que estão sendo controlados Dados de desempenho do trabalho podem incluir quantidade de soli citação de mudanças recebidas solicitações aceitas número de entregas validadas entre outros Ativos e processos organizacionais método formal e informal existentes políticas e procedimentos relacionados a controle e métodos de monito ramento de relatórios PMI 2017 Para controlar o escopo você utilizará a análise de dados que envolve análise de variação e análise de tendências Isto na prática é comparar o que foi realizado com o que estava planejado a fim de verificar se há necessidade de medidas cor retivas para que o escopo do produto e do projeto não sejam alterados Assim a análise de variação é a comparação da linha de base com os resul tados reais para determinar se a variação está dentro dos limites aceitáveis para o projeto A análise de tendência porém examina o projeto ao longo do tempo para verificar se seu desempenho está melhorando ou piorando PMI 2017 Desta forma controlar o escopo consiste em coletar informações a fim de comparar o desempenho do trabalho realizado no projeto além de atualizar documentos que obtiveram alterações de forma a alinhar com o escopo De forma resumida o processo de controlar escopo deve gerar Informações sobre o desempenho do trabalho mudanças recebidas varia ções no escopo impactos que causaram no custo no tempo e na qualidade Solicitações de mudanças ficam à disposição deste processo PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 140 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto qualquer alteração no plano de gerenciamento do projeto passa pelo processo de controle de mudanças e se forem realizadas precisam ser atualizadas nos com ponentes dos planos Plano de gerenciamento do escopo Linha de base do escopo Linha de base do cronograma Linha de base da medição do desempenho Atualizações de documentos do projeto Registro das lições aprendidas Documentação dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos PMI 2017 Gerenciamento do Cronograma do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 141 GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO O gerenciamento do cronograma em projetos envolve processos necessários para o término do projeto dentro do prazo determinado Assim o gerenciamento do tempo tem como objetivo não extrapolar o tempo determinado para realização do projeto para que não implique em aumento de custos ou que o projeto ou o produto fique fora do escopo Neste sentido vamos aprender como funcionam os processos de gerenciamento do cronograma do projeto Figura 5 Visão geral do gerenciamento do cronograma do projeto 2 Defnir as atividades 1 Planejar o gerenciamento do cronograma 3 Sequenciar as atividades 5 Desenvolver o cronograma 4 Estimar as durações das atividades 6 Controlar o cronograma Figura 5 Visão geral dos processo de gerenciamento do cronograma do projeto Fonte adaptado de PMI 2017 Para desenvolver o cronograma do projeto é necessário um processo de plane jamento e análise da sequência e listagem das atividades e suas durações Além disso é importante identificar os recursos necessários e restrições visando criar um cronograma PMI 2017 É importante determinar também quais dependências entre as atividades definir um calendário para os recursos ter uma lista e atributos de atividades uma lista dos marcos agendada ou seja datas específicas do projeto realizar o nivelamento dos recursos e definir uma linha de base PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 142 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA De acordo com o PMI 2017 p 173 planejar o gerenciamento do crono grama é o processo de estabelecer políticas e procedimentos para o planejamento desenvolvimento gerenciamento execução e controle do cronograma do projeto Para o processo de planejar o gerenciamento do cronograma você preci sará do TAP e do plano de gerenciamento do projeto e seus componentes como Plano de gerenciamento do escopo fornecerá informações sobre como será desenvolvido o cronograma Abordagem de desenvolvimento do produto tais como iterativa predi tiva ágil ou híbrida que ajudará a definir a abordagem de elaboração do cronograma PMI 2017 É importante também identificar os fatores ambientais da empresa como cul tura disponibilidade de recursos de equipe e físicos softwares para elaboração do cronograma banco de dados da empresa e diretrizes para adaptação do cro nograma às necessidades do projeto bem como das partes interessadas Além disso os ativos e processos organizacionais servirão como base para o processo de gerenciamento de cronograma são eles repositórios de informa ções lições aprendidas desenvolvimento de cronogramas formais informais modelos de formulários e ferramentas de monitoramento e emissão de relatórios Nesta perspectiva para planejar o gerenciamento do cronograma é impor tante buscar a opinião especializada realizar a análise de dados e também buscar desenvolver reuniões A opinião especializada deve advir de pessoas com conhecimento ou treinamento em projetos anteriores semelhantes nesta etapa considerase o desenvolvimento gerenciamento e controle de cronograma o software para ela boração do cronograma e o setor específico para que o projeto é desenvolvido A análise de dados inclui também a análise de alternativas que verifica qual metodologia de cronograma deve ser utilizada como combinar vários méto dos do projeto As reuniões são realizadas para desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma incluindo os participantes do projeto partes interessadas ou qual quer pessoa com responsabilidade no acompanhamento do projeto Gerenciamento do Cronograma do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 143 Por fim você terá como resultado deste processo o plano de gerenciamento do cronograma elaborado que pode ser formal ou informal detalhado ou não sendo um componente do plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do cronograma deve estabelecer critérios de ativida des para o desenvolvimento monitoramento e controle do cronograma como O desenvolvimento do modelo de cronograma a metodologia e as fer ramentas utilizadas no desenvolvimento do modelo de cronograma Nível de exatidão do cronograma isto é com uma faixa aceitável de erro utilizado na determinação da duração das atividades Unidades de medidas utilizada na definição de recursos pode ser horas dias ou semanas para medidas de tempo ou litros metros toneladas quilômetros para medidas de quantidade A estrutura da EAP fornecerá dados para o plano de gerenciamento do cronograma Manutenção do cronograma do projeto é o processo utilizado para atualizar status e registrar o andamento do projeto Regras de medição de desempenho que medirá o valor agregado por meio de fórmulas e índices de desempenho de prazos Fonte PMI 2017 DEFINIR AS ATIVIDADES As atividades do projeto é o que vai produzir as entregas do produto Nesta fase é necessário listar as atividades necessárias para conseguir atender o escopo Este processo fornece uma base para estimar programar executar monitorar e con trolar os trabalhos do projeto Para definir as atividades você precisa conhecer profundamente o escopo do produto e do projeto para isso o PMI 2017 destaca que é importante você utilizar como base neste processo o plano de gerencia mento do projeto mais especificamente PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 144 Plano de gerenciamento do cronograma que define a metodologia do cro nograma a duração das etapas para o planejamento das etapas sucessivas Linha de base do escopo que são as entregas restrições e premissas do projeto que são consideradas durante a definição das atividades do projeto Portanto para definir as atividades é importante a busca de opinião especiali zada e também realizar a decomposição das atividades listadas em formato de pacotes na EAP isto é a decomposição do pacote de trabalho em componentes menores que são atividades necessárias para realizar o trabalho Além disso caso algumas atividades sejam repletas de incertezas a solução é planejar as onda sucessivas isto é planejando somente o curto prazo deixando os pacotes de trabalhos com incertezas para definir as atividades depois no decorrer do projeto E por fim é importante o desenvolvimento de reuniões que podem ser for mais informais virtuais ou presenciais a ser realizadas com a equipe do projeto para definir as atividades necessárias para a concluir o projeto SEQUENCIAR AS ATIVIDADES Para sequenciar as atividades você precisará definir uma sequência lógica para as atividades realizandoas por meio da identificação e documentação das ligações entre as atividades do projeto PMI 2017 Para isso você precisa ter em mãos o plano de gerenciamento do projeto que contenha a linha de base do escopo e o plano de gerenciamento do cronograma Se possível ainda é importante que esteja com alguns documentos do projeto como por exemplo atributos das ati vidades lista de atividades registro de premissas e lista de marcos Neste sentido para sequenciar as atividades você poderá utilizar diversas ferramentas como Método do diagrama de precedência Integração e determi nação de dependência antecipações de esperas e sistemas de informações de gerenciamento de projetos PMI 2017 Gerenciamento do Cronograma do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 145 Desta forma vamos destacar aqui o método do diagrama de precedências MDP que conforme o PMI 2017 é utilizado para representar as atividades e conectálas a partir de nós os retângulos com as flechas que indicam a rela ção lógica que existe entre elas Conforme apresentado na Figura 6 Atividade A Atividade B Atividade B Atividade B Atividade B Atividade A Atividade A Atividade A Término para início TI Início para término IT Início parainício II Término para término TT Figura 6 Método do diagrama de precedências MDP Fonte PMI 2017 p 190 De acordo com o PMI 2017 o MDP inclui quatro dependências lógicas 1 Do término para o início em que a atividade sucessora não pode começar antes do término da predecessora Exemplo a pintura da casa sucessora não pode ser realizada antes da construção das paredes predecessora 2 Do término para o término em que a atividade sucessora não pode ser finalizada até que a predecessora tenha finalizado Exemplo a atividade predecessora de redação de um documento predecessora deve ser termi nada antes que a atividade sucessora de edição do documento seja realizada 3 Do início para o início em que a atividade sucessora depende do início da atividade predecessora Exemplo a atividade sucessora de nivelação do concreto não pode ser iniciada até que a atividade predecessora de colocação da fundação seja iniciada 4 Do início para o término em que a atividade sucessora depende do iní cio da atividade predecessora PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 146 O PMI 2017 cita três tipos de dependência utilizada para definir a sequência entre atividades as dependências obrigatórias arbitradas e externas As obrigatórias são aquelas inerentes à natureza do trabalho As arbitradas estão relacionadas à lógica de preferências em que as pessoas que estão desenvolvendo o trabalho indicam por ordem de preferências E por fim as externas estão relacionadas a dependência de entrega de um serviço externo para dar continuidade em uma atividade interna No desenvolvimento do cronograma existem atividades que podem ser antecipadas por meio da aplicação de antecipação a espera não substituindo a lógica do cronograma mas antecipando atividades sucessoras Destacase que o modelo de diagrama de rede de cronograma pode ser utilizado para um pro jeto inteiro ou somente para parte dele Figura 7 Início H F G C D E Fim I J L K B A II 10 TI 15 TT II Figura 7 Diagrama de rede Fonte PMI 2017 p 191 Assim no diagrama de rede Figura 7 a equipe de gerenciamento do projeto deve elencar as dependências que podem exigir antecipações ou esperas buscando uma relação lógica entre elas PMI 2017 De acordo com o PMI 2017 esse movi mento de antecipações e esperas não devem substituir a lógica do cronograma Não podemos esquecer que no desenvolvimento do cronograma é neces sário colocar restrições como data de início e término de cada atividade bem como o calendário das atividades e do recurso a ser utilizado Figura 8 Gerenciamento do Cronograma do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 147 Cronograma de marcos Identifcador de atividades 11MB 111M1 112M1 113M1 113MF Iniciar novo produto Z Complementar componente 1 Compelementar componente 2 Integração completa dos componentes 1 e 2 Terminar o novo produto Z 0 0 0 0 0 120 67 53 53 Descrição da atividade Prazos do cronograma do projeto Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Unidades de calendário Data dos dados Resumo do cronograma Identifcador de atividades 11 111 112 113 Desenvolver e entregar novo produto Z Pacote de trabalho 1 Componente 1 Pacote de trabalho 2 Componente 2 Pacote de trabalho 3 Componentes Descrição da atividade Prazos do cronograma do projeto Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Unidades de calendário integrados 1 e 2 Figura 8 Apresentação do cronograma do projeto Fonte PMI 2017 p 219 Perceba na Figura 8 que você pode utilizar o cronograma de marcos o resumo do cronograma ou fazer um cronograma mais detalhado por meio do gráfico de barras Por acaso já ouviu falar do gráfico de Gantt Você pode criálo no Excel ou também no software de gerenciamento de projetos Assim ao finalizar o processo de sequenciar as atividades você deve ter como resultado um diagrama de rede do cronograma do projeto e também pos síveis atualizações de documentos como a lista e os atributos das atividades o registro de premissas e a lista de marcos ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES Estimar a duração das atividades é uma forma de estimar o tempo de trabalho necessários para terminar as atividades individuais com os recursos estimados Isto é fornece a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade PMI 2017 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 148 Nesta perspectiva para estimar a duração das atividades você gestora de projetos terá que ter em mãos o plano de gerenciamento do projeto e documen tos do projeto É importante também prestar atenção nos fatores ambientais da empresa e os ativos e processos organizacionais que podem colaborar ou não neste processo Assim ao estimar a duração das atividades é fundamental que sejam con siderados pela equipe do projeto antecipações e atrasos que podem influenciar na relação lógica entre as atividades ou mesmo a sua duração BARCAUI 2010 Diversos fatores devem ser considerados para elaboração adequada de uma estimativa como riscos que podem surgir ao longo do projeto A tentativa de responder à pergunta quanto tempo demora deve ser o mais próxima possí vel da verdade contudo a certeza absoluta não existe BARCAUI 2010 Para estimar a duração das atividades com maior precisão possível o PMI 2017 destaca algumas ferramentas e técnicas como opinião especializada estimativa análoga estimativa paramétrica estimativa de três pontos estimativa bottomup análise de dados de alternativas ou de reservas tomada de decisões e reuniões Antes de utilizar qualquer uma dessas ferramentas você precisa fazer per guntas para equipe do projeto do tipo quando você irá terminar a atividade ou quantas horas são necessárias para terminar a atividade Desta forma vamos destacar aqui a ferramenta de análise de três pontos que de acordo com o PMI 2017 essa estimativa ajuda a definir uma faixa aproximada para a dura ção de uma atividade Assim a estimativa de três pontos trabalha com três cenários de duração das atividades o mais provável MP otimista O e o pessimista P Assim a duração esperada pode ser calculada DE O MP P3 Cabe destacar que você utilizará essa fórmula de cálculo quando não tem dados históricos suficientes ou quando usa dados baseados em opinião A estimativa do tempo das atividades deve ser calculada e informada às pessoas do projeto quais são as restrições de tempo que o projeto ou as fases terão para que esses Gerenciamento do Cronograma do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 149 profissionais ajustem as atividades ao tempo buscando as melhores alternativas para o desenvolvimento das atividades BARCAUI 2010 Ao estimar a duração das atividades você terá como resultado as estimati vas de duração bases das estimativas e atualizações dos documentos do projeto As estimativas de duração o tempo de cada atividade incluindo faixa de resulta dos possíveis por exemplo atividade 1 com duas semanas para ser desenvolvida com probabilidade de 20 de chegar até a terceira semana As bases das estimativas são detalhes adicionais como todas as premissas e restrições adotadas e conhecidas indicativa de nível de confiança da docu mentação final e lista de riscos individuais do projeto que inclui essa estimativa Por fim as atualizações de documentos do projeto são atributos das atividades registro de premissas e registro das lições aprendidas PMI 2017 DESENVOLVER O CRONOGRAMA Desenvolver o cronograma do projeto implica entre outros em unir as ativi dades que foram identificadas e sua estimativa provável de duração e elaborar o cronograma do projeto Figura 9 Desenvolvimento do cronograma Lista de atividades e atributos Baseline do cronograma Mudanças e atualizações em outros planos Diagramas de rede Software de gerência de projetos Duração das atividades Caminho crítico Cálculo de folgas Modelos e cenários Declaração de escopo Calendários Cronograma Figura 9 Mapa do desenvolvimento do cronograma Fonte Barcaui et al 2010 p 82 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 150 Como você pode observar desenvolver a programação de um projeto não é uma atividade simples vai exigir uma combinação de arte com ciência A ciência está em definir todo o cronograma enquanto a arte é garantir com toda incerteza inerente ao projeto a execução do cronograma BARCAUI et al 2010 Para desenvolver o cronograma você gestora de projetos terá que ter como base o plano de gerenciamento do projeto plano de gerenciamento do cronograma e a linha base do escopo documentos do projeto acordos com fornecedores fatores ambientais da empresa que inclui os padrões governamen tais ou dos setores e os canais de comunicação e por fim os ativos e processos organizacionais que são a metodologia de elaboração do cronograma e o calen dário do projeto PMI 2017 Cabe destacar que os documentos do projeto podem incluir atributos das atividades listas de atividades registro de premissas bases das estimativas esti mativas de duração registro de lições aprendidas lista de marcos diagrama de rede do cronograma do projeto designação da equipe do projeto calendário dos recursos registro dos riscos PMI 2017 Neste contexto o cronograma deve ser elaborado de forma progressiva e alterado quantas vezes necessário até que os resultados sejam confiáveis e pos sam atender os objetivos do projeto BARCAUI et al 2010 Para isso PMI 2017 elenca algumas ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas como análise de rede do cronograma método do caminho crítico otimização de recursos análise de dados com cenário ou simulação antecipações e esperas compressão do cronograma sistemas de informações de gerenciamento de projetos e planejamento ágil de grandes entregas De acordo com o Barcaui et al 2010 entre os vários métodos de elaborar o cronograma o mais utilizado é o do caminho crítico para o cálculo dos cro nogramas de gerenciamento do projeto É um método para estimar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos por meio de eventos A C e D ou A B e D Figura 10 para estimar a duração do trabalho e a folgas das tarefas dentro do cronograma PMI 2017 Gerenciamento do Cronograma do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 151 Início A 1 5 5 1 0 5 Fim D 16 15 30 16 0 30 B 6 5 10 11 5 15 C 6 10 15 6 0 15 Caminho ABD 25 Caminho ACD 30 caminho crítico Nó de atividade OBS Este exemplo usa a convenção aceita de início do projeto no dia 1 para calcular as datas de início e fm Existem outras convenções aceitas que podem ser usadas CHAVE Link de caminho crítico Link de caminho não crítico Início mais cedo Término mais cedo Duração Início mais tarde Término mais tarde Folga total Figura 10 Método do caminho crítico Fonte PMI 2017 p 211 Ao observar a Figura 10 verifique que há dois caminhos um de atividades A C e D levando do início ao fim com 30 horas para serem executadas e o cami nho A B e C levando do início ao fim da atividade em 25 horas Sendo assim a atividade com duração superior é denominada de caminho crítico isto é a ati vidade que demora mais tempo para ser executada O resultado do processo de desenvolver cronograma seria o cronograma desenvolvido que implica em documentos como 1 Linha de base do cronograma 2 Cronograma do projeto 3 Dados do cronograma 4 Calendário do projeto 5 Solicitação de mudança PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 152 6 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Linha de base dos custos 7 Atualizações nos documentos do projeto Atributos das atividades Registro de premissas Estimativas de duração Registro de lições aprendidas Requisitos de recursos Registro dos riscos Fonte adaptado de PMI 2017 CONTROLAR O CRONOGRAMA Prezadoa alunoa após criarmos o cronograma entramos na fase de execu ção monitoramento e controle do projeto O processo de controlar cronograma é necessário para administrar as mudanças realizadas no cronograma do pro jeto Controlar o cronograma é o processo de monitorar o status do projeto para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar as mudanças na linha de base do mesmo PMI 2017 p 222 O controle aqui não se refere ao tempo mas aos fatores de produção por exemplo recursos humanos e o seu comportamento ao longo do desenvolvi mento do projeto BARCAUI 2010 O controle se refere também às demandas por recursos entre as atividades simultâneas para não comprometer o prazo final do projeto BARCAUI 2010 e ainda controla se os níveis de produtividade que serviram como base para a estimação das atividades que estão sofrendo varia ções BARCAUI et al 2010 Gerenciamento do Cronograma do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 153 Neste sentido para controlar o cronograma você como oa gestora do projeto terá que ter como base o planejamento do gerenciamento do projeto os documentos do projeto os dados do desempenho do projeto e os ativos e proces sos organizacionais Isso porque controlar o cronograma é analisar a situação atual do crono grama com a finalidade de identificar fatores de influência que criam mudanças bem como o gerenciamento de mudanças de acordo com sua ocorrência ENAP 2013 Neste sentido há um monitoramento contínuo no controle dos prazos envolvendo causas e seus efeitos sobre as durações do projeto e se seus desvios estão dentro dos padrões esperados BARCAUI et al 2010 Para isso você poderá utilizar a análise de dados o método do caminho crí tico sistemas de informação e gerenciamento de projeto otimização de recursos antecipações de esperas e compressão do cronograma PMI 2017 A análise de dados pode envolver Análise do valor agregado medição do desempenho do cronograma análise de prazos para verificar a magnitude da variação em relação ao cronograma Gráfico de evolução regressiva de iteração rastreia o trabalho para veri ficar o que já foi desenvolvido e o que ainda falta fazer Gráfco de evolução regressiva de iteração Dias de iteração Trabalho restante 300 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Trabalho restante real Trabalho restante ideal Previsão de trabalho restante Figura 11 Gráfico de evolução regressiva de interação Fonte PMI 2017 p 226 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO I Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 154 Análises de desempenho mede e compara o desempenho do projeto por meio de indicadores Análise de tendências analisa o desempenho do projeto para verificar se ele está melhorando ou piorando Análise de variação análise das durações planejadas e as variações de folga Análise de cenário utilizada para avaliar os cenários dos processos de gerenciamento dos riscos do projeto para alinhar o cronograma com o plano de gerenciamento do projeto O método do caminho crítico traz que uma variação no caminho crítico terá impacto sobre o término do projeto Assim as avaliações das atividades no cami nho quase críticos podem identificar os riscos no cronograma Os sistemas de informação e gerenciamento de projeto incluem softwares para elaboração do cronograma que fornecem a capacidade de controle dele Outra ferramenta é tentar otimizar os recursos dentro do projeto que buscar realizar antecipações de esperas por exemplo na construção de uma pintura interna pode ser iniciada antes do término da calçada externa Realizar a com pressão do cronograma tentando alinhar as atividades que estão atrasadas com o cronograma do projeto Assim o processo de controlar cronograma vai gerar informações sobre o desempenho do trabalho previsões do cronograma solicitações de mudanças atualizações dos componentes do plano de gerenciamento do projeto mais especificamente no plano de gerencia mento do cronograma linha de base do cronograma dos custos e da medição do desempenho atualizações dos documentos do projeto como registro de premissas bases das estimativas registro das lições aprendidas cronograma do projeto calen dário dos recursos registros dos riscos dados do cronograma PMI 2017 Assim aprendemos nesta unidade sobre a integração dos processos em geren ciamento de projetos bem como gerenciar o escopo e o tempo Perceba que para gerenciar o projeto em cada área do conhecimento você terá processos de entrada saída ferramentas e técnicas que vão te auxiliar neste processo Cabe destacar você utilizará as ferramentas e técnicas que serão mais convenientes de acordo com as características do projeto que está sendo desenvolvido Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 155 CONSIDERAÇÕES FINAIS A partir desta unidade iniciouse o processo de entendimento sobre as áreas de conhecimento de PMI em gestão de projetos com conceitos e aspectos ini ciais sobre a integração do projeto e como gerenciar o escopo e o tempo Vimos que o processo de integração é fundamental para atingir os objetivos do pro jeto e que a organização deve introduzir o processo de integração caso queira ter sucesso neste aspecto Aprendemos que gerenciar a integração do projeto é um processo diário e que representa o núcleo da gestão do projeto sendo que o gerente de projetos age como um harmonizador desse processo fomentando a comunicação entre as partes interessadas Nesta unidade você passou a compreender também que para a execução do projeto é necessário passar pelos processos de planejamento que desenvolvem se a partir do plano de gerenciamento do projeto Aprendemos também que o plano do projeto deve incluir todos os processos usados para gerenciar os projetos para alcançar os objetivos E que o plano de gerenciamento de projetos é consti tuído por alguns componentes que servem como entradas para outros processos Por meio desta proposta você iniciou seus estudos em duas das dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos a gestão do escopo e tempo desde o planejamento a execução o monitoramento e controle e as entregas Vimos que o escopo se refere ao gerenciamento do objetivo do produto para que se mantenha suas características e funcionalidades ou projeto que são ativi dades necessárias para que o projeto seja entregue no tempo custo e escopo Por fim aprendemos que para gerenciar o tempo é necessário definir as atividades colocar prazos gerenciar o cronograma durante todo ciclo de vida do projeto sendo os processos necessários para realizar o término do projeto 156 1 Ao definir o gerente de projetos este precisa demonstrar como realizará a mis são que lhe foi dada como por exemplo utilizar os recursos definidos para entregar o produto dentro do prazo estipulado Destacase que uma boa orga nização documental é imprescindível para a obtenção de credibilidade Leia as afirmativas que seguem e assinale a alternativa correta I Nos grupos de processos de gerenciamento de projetos o TAP faz parte dos processos de iniciação II No plano de gerenciamento do projeto deve conter o escopo detalhado do produto e do projeto bem como a EAP e do dicionário da EAP III No plano de gerenciamento do projeto no item prazos deve conter um cro nograma com as principais entregas e datas importantes no projeto IV No controle do cronograma há um monitoramento contínuo dos prazos ao longo do projeto a Estão corretas apenas as afirmativas I e II b Estão corretas apenas as afirmativas I II e III c Estão corretas apenas as afirmativas I III e IV d Estão corretas apenas as afirmativas II III e IV e Todas as alternativas anteriores estão corretas 2 A EAP Estrutura Analítica do Projeto tem como finalidade identificar os pro dutos serviços e resultados a serem feitos em um projeto criada por um pro cesso de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em partes menores e mais naturalmente gerenciáveis Assinale a alternativa correta I A EAP é um instrumento de decomposição do trabalho do projeto Decom posição hierárquico orientado à entrega do trabalho II O Dicionário da EAP é o teor detalhado dos elementos da EAP III Datasmarco são utilizadas para controlar o trabalho e não o resultado IV EAP não serve como base para nenhuma parte do planejamento do projeto V As Datasmarco da EAP não são o teor detalhado dos elementos da EAP a Estão corretas apenas as afirmativas I e II b Estão corretas apenas as afirmativas I II e III c Estão corretas apenas as afirmativas I III e IV d Estão corretas apenas as afirmativas II III e IV e Nenhuma das alternativas anteriores está correta 157 3 Para desenvolver o TAP é necessário preparar um resumo dos problemas que ocasionaram o projeto bem como apresentar o projeto em si Assim para de senvolver o TAP há algumas ferramentas e técnicas indicadas como opinião especializada coleta de dados habilidade interpessoal e a de equipe e reu niões Diante disso descreva quais fontes de coleta de dados é indicado pelo nosso material de estudo 4 Para estimar a duração das atividades você como gerente de projetos irá esti mar o tempo de trabalho necessário para finalizar as atividades individuais de acordo com os recursos estimados Para isso terá que investigar com a equipe quanto é necessário para terminar cada atividade Caso surja a incerteza você poderá utilizar entre outras ferramentas a estimativa de três pontos Diante dis so descreva como realizar a estimativa de três pontos 5 De acordo com o PMI 2017 o processo de sequenciar as atividades é uma sequência lógica delas Para realizar este processo é necessário identificar e documentar os relacionamentos entre as atividades do projeto para isso te mos o Método do diagrama de precedências MPD Diante disso descreva os quatro passos do diagrama de precedências 158 Para a leitura complementar foi escolhido um exemplo de TAP para que você tenha uma base para a elaboração do seu Destacase que existem elementos que devem constar tanto no termo de abertura do projeto como na declaração do escopo do projeto Na especificação detalhada do escopo do projeto devese registrar a descrição do escopo do produto os critérios de aceitação as entregas bem como as exclusões do projeto as expectativas das partes interessadas e por fim as restrições e as premissas do projeto TAP TERMO DE ABERTURA DE PROJETO Nome do Projeto Projeto resíduo zero Versão 01 1 Objetivo do Projeto Desenvolver uma técnica de tingir tecidos de forma sustentável com resíduo zero para ser vendido em todas as áreas de negócio da Unidade do Paraná da Empresa BrasilAmé rica Latina buscando atender às diretrizes estabelecidas pela diretoria da organização 2 Justificativa Este projeto se justifica pois trará ganhos sociais e ambientais importantes tanto para a em presa como sociedade em geral A empresa será vista como uma organização que investe em projetos com responsabilidade ambiental aumentando assim o seu valor de mercado 3 Gerente do Projeto Responsabilidades e Autoridade O Gerente designado para a condução do projeto será o Sr Marcos Marcondes e terá como atribuições garantir as entregas estabelecidas para o projeto dentro do padrão de qualidade acordado e das premissas e restrições mapeadas Sua autoridade é total na esfera do projeto estando subordinado diretamente ao patrocinador e ao Comitê Execu tivo estruturado para o projeto 4 Metas Aumentar em 25 o Market Share da Empresa BrasilAmérica Latina Reduzir em 10 seus Custos Operacionais Reduzir em 30 o tempo de lançamento de novos produtos no mercado 5 Premissas Implantação de uma Ferramenta de Inteligência Competitiva Espaço físico disponível para implantação de uma nova linha de produção Orçamento aprovado para aquisição dos recursos dentro do prazo estabelecido no cro nograma Para o projeto deverão ser designadas PessoasChave de cada uma das Áreas da Organização Apoio da alta gestão Pessoas devidamente qualificadas e treinamentos de todos envolvidos no projeto Aquisição do selo verde internacional 159 6 Restrições O Prazo de Implantação deverá ser em duas etapas A primeira será de 8 meses A segun da etapa de 1 ano A verba será limitada de modo que o orçamento disponível para investimento no pro jeto já negociado junto à Diretoria Financeira é de R 21200000 O projeto deverá ser limitado à Planta do Paraná Eventuais alterações no escopo deverão ser solicitadas formalmente ao comitê de contro le de mudanças do projeto que estudará e emitirá um parecer a respeito da viabilidade 7 Riscos Baixa Qualidade das Informações Levantadas Falta de Assertividade nos Diagnósticos realizados junto às Áreas da Organização Resistência à Mudança por Parte das Pessoas da Organização Complexidade na Ferramenta a ser Desenvolvida Falta de Efetividade nos Procedimentos Estabelecidos Treinamento Inadequado Falta de Apoio do Patrocinador e da Alta Direção 8 Prazo e Investimento Prazo 20 Meses Investimento R 70000000 9 Principais Etapas Datas 10032018 Planejamento R 5000000 Datas 10062018 Execução R 55000000 Datas 10032019 Encerramento R 10000000 10 Stakeholders 1 Marcos Marcondes Diretor de operações 2 Eduardo Gutierrez Auxiliar de Operações 3 Sidnei Silva Gerente de Marketing 4 Augusto Afonso Coordenador de RH 5 Bruno Bastos Presidente da empresa 6 Silvio Andreas Gerente de Informática 11 Comentários Este é um projeto estratégico para a empresa Os gestores das áreas envolvidas deverão orientar suas equipes para que seja dada a devida importância ao projeto de modo a garantir o cumprimento dos prazos previstos e a qualidade das entregas estabelecidas 160 Registro de alterações Data Modificado por Descrição da mudança Nome Marcus Marcondes Dir de Operações Assinatura Função Gerente do projeto Data 01022017 Nota Quaisquer alterações neste documento deverão ser submetidas ao CCB para fins de controle e documentação Fonte a autora Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Para saber um pouco mais sobre a gestão do conhecimento no PMBOK 6 ed entre no site a seguir e assista o vídeo disponibilizado sobre o tema Web httpsprojetoseticombr webaulaguiapmbok6aedicaoeoconhecimentonoprojeto Gerente de Projetos na Empresa Roque Rabechini Junior Editora Atlas Sinopse o Livro aborda o ambiente do gerente de projetos destacando os aspectos relativos à organização de projetos e à necessidade de análise dos interessados no projeto envolvendo as competências em gerenciamento de projetos Ainda aborda as práticas das competências gerenciais mais relevantes conflito negociação e liderança Assim o livro é indispensável para gerente de projetos e para profissionais que trabalham na área de projetos bem como para instituições que pretendem institucionalizar o gerenciamento de projetos como modelo de negócios Comentário este livro tem uma característica diferente da maioria das publicações que abordam tema semelhante Visto que se concentra em enfatizar o fator técnico no desenvolvimento das competências do gerente de projetos para justificar como ele vai conduzir com eficácia os empreendimentos da empresa REFERÊNCIAS BARCAUI A B et al Gerenciamento do tempo em projetos 3 ed Rio de Janeiro Editora FGV 2010 ENAP Escola Nacional de Administração Pública Gerência de Projetos Teoria e Prática 2013 Disponível em httprepositorioenapgovbrbitstream111091 GerenciaDeProjeosmodulo2finalpdf Acesso em 02 ago 2018 INBS Instituto Brasileiro de Sustentabilidade Atualização em elaboração e ges tão de projetos sustentáveis 2018 Disponível em httpwwwinbscombread Arquivos20CursosEGPSGerenciamento20de20integraC3A7C3A3o pdf Acesso em 02 ago 2018 MONTES E Introdução ao Gerenciamento de Projetos São Paulo Createspace Independent Publishing Platform 2017 PMI Project Management Institute Um Guia do Conjunto de conhecimentos de Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK 6 ed Newtown Square 2017 SOTILLE M A et al Gerenciamento do escopo em projetos 2 ed Rio de Janeiro Editora FGV 2010 163 GABARITO 1 E 2 A 3 A opinião especializada é oferecida por qualquer pessoa ou grupo com conhe cimento especializado e é usada para avaliar as entradas necessárias para de senvolver o TAP Assim ela pode advir de várias fontes como consultores partes interessadas como clientes eou patrocinadores outros setores dentro da orga nização especialistas no assunto escritório de projetos entre outros 4 Assim a estimativa de três ponto trabalha com três cenários de duração das atividades o mais provávelMP otimistaO e o pessimistaP Assim a duração esperada pode ser calculada DE O MP P3 5 1 Do término para o início em que a atividade sucessora não pode começar antes do término da predecessora Exemplo a pintura da casa sucessora não pode ser realizada antes da construção das paredes predecessora 2 Do término para o término em que a atividade sucessora não pode terminar até que a predecessora tenha terminado Exemplo a redação de um documento predecessora deve ser terminada an tes que o documento seja editado sucessora 3 Do início para o início em que a atividade sucessora depende do início da ati vidade predecessora Exemplo a nivelação do concreto sucessora não pode ser iniciada até que a colocação da fundação predecessora seja iniciada 4 Do início para o término em que a atividade sucessora depende do início da atividade predecessora ANOTAÇÕES UNIDADE IV Professora Me Marcela Gimenes Bera Oshita PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Objetivos de Aprendizagem Aprender sobre os aspectos de gerenciamento de custos Entender o gerenciamento da qualidade Aprender sobre os aspectos do gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Gerenciamento dos custos Gerenciamento da qualidade Gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto ANOTAÇÕES INTRODUÇÃO Caroa alunoa no início desta unidade quero lembrálo que os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto que será utili zado para a execução Para isso o plano do projeto deve incluir todos os processos usados para gerenciar os projetos para alcançar os objetivos bem como suas fer ramentas e técnicas o seu ciclo de vida e as fases associadas Assim na fase de planejamento do programa o trabalho deve ser de forma organizada com uma estrutura para revisão e controle necessário para alcan çar os objetivos do projeto Esta fase permite que os objetivos já definidos sejam lapidados de forma mais precisa mas para o sucesso do projeto é necessário cer tificar que as entregas estejam bem definidas Nesta perspectiva trabalharemos nesta unidade o gerenciamento de cus tos do projeto Pense que toda a aprovação do projeto para desenvolvimento foi realizada com base no plano de viabilidade econômica e que este já continha um orçamento logo os custos já foram calculados No entanto aprenderemos que é necessário fazer uma revisão deste orçamento com maiores informações de quem fará parte de todo o desenvolvimento do projeto Nesta unidade veremos também que o gerenciamento da qualidade do pro jeto tem como objetivo identificar os padrões de qualidades que são importantes para o projeto e definir como atendêlos Ainda precisa garantir que toda ativi dade desenvolvida no projeto esteja ligada a políticas e padrões de qualidade da organização e que as entregas encontremse em conformidade com os requisi tos de aceitação Por fim trabalharemos o gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto Pare e pense que o projeto é executado por pessoas assim é necessário definir a equipe correta de acordo com as necessidades do projeto garantindo que os recursos humanos e materiais estejam disponíveis conforme definido no plano de projeto Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 167 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 168 GERENCIAMENTO DE CUSTOS Nesta unidade trabalharemos o gerenciamento de custos qualidade e recursos humanos e físicos sendo que esses processos incluem as entradas ferramentas e técnicas e saídas Diante disso iniciaremos este tópico falando sobre o geren ciamento de custos O gerenciamento dos custos do projeto preocupase com o custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto PMI 2017 p 232 Nesta perspectiva os processos devem levar em consideração o efeito das decisões de uso manutenção e suporte do produto isto é decidir redu zir os números de teste de um protótipo a fim de reduzir o custo do projeto pode aumentar custos posteriores a empresa resultante de problemas com o produto Cabe destacar que gerenciar custos envolve conhecer técnicas gerais de como o custo é contabilizado gerenciamento do retorno do investimento fluxo de caixa descontado bem como análise de recuperação de investimento É importante também que oa gestora de projetos conheça técnicas e apuração de custos a diferenciação entre custos e despesas bem como conhecer da parte tributária da empresa para assim calcular com maior precisão Todavia neste tópico vamos focar nas técnicas de gerenciamento de cus tos de acordo com o PMI 2017 Neste sentido aprenderemos os processos de planejar o gerenciamento dos custos realizar estimativas de custos determinar o orçamento e controlar os custos Figura 1 Gerenciamento de Custos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 169 1 Processo de planejamento do gerenciamento de custos 2 Processo de estimar o custo 3 Processo de determinar o orçamento 4 Processo de controlar custos Políticas de gerir custos Linha de base de custos Realizar estimativas dos custos das atividades Medicações de desempenho e atualizações do orçamento Figura 1 Visão geral dos processos de gerenciamento de custos Fonte a autora Ao analisar a Figura 1 e pensar em projetos de curta duração podemos dizer que os processos de Estimar os Custos e Determinar o Orçamento são inter ligados sendo vistos como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa em um período de tempo relativamente curto ENAP 2013 online Não obstante é destacado no PMI 2017 a forma que o gerenciamento de custo é aplicado isto é depende do conhecimento anterior da organização como banco de dados de projetos anteriores das políticas e procedimentos da organização de estimativa de custos formais ou informais da estrutura de governança entre outros PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS O processo de planejar o gerenciamento dos custos é definir como os custos serão estimados orçados gerenciados monitorados e controlados PMI 2017 p 235 Nesta perspectiva planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer as políticas os procedimentos e a documentação necessária para o planejamento gestão e controle dos custos do projeto Logo traz como bene fícios informações de como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de seu ciclo de vida Assim o plano de gerenciamento de custos é um componente do plano de gerenciamento do projeto PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 170 Para o processo de planejar o gerenciamentos dos custos você precisará do termo de abertura do projeto no qual contém todo orçamento préaprovado e plano de gerenciamento do projeto composto pelo o plano de gerenciamento do cronograma e o plano de gerenciamento de risco além de entender os fato res ambientais da empresa e ativos e processos organizacionais Desta forma o processo de planejar o gerenciamento dos custos exige a busca de opinião especializada análise de dados e reuniões Como aprende mos a opinião especializada está relacionada com a expertise dos indivíduos assim é importante considerar neste quesito projetos semelhantes ou anterio res informações sobre o setor de atuação a estimativa de custos e orçamento e o gerenciamento de valor agregado que é medir e gerenciar comportamento custo real versus o planejado e o valor agregado PMI 2017 A análise de dados é verificar as alternativas como a revisão das opções de financiamentos estratégicos isto é o autofinanciamento ou o financiamento com capital ou dívida Além disso a análise de dados pode ser com relação às formas de adquirir certos produtos ou serviços por exemplo decidir se vai comprar ou alugar determinado equipamento se vai terceirizar ou realizar dentro da empresa determinado serviço PMI 2017 Por fim a realização de reuniões deve abranger qualquer pessoa que tenha responsabilidade sobre os custos do projeto como gerente do projeto os patrocinadores alguns membros da equipe e outras partes interessadas PMI 2017 Desta forma o resultado do processo de planejar o gerenciamento de cus tos do projeto é outro componente do plano de gerenciamento do projeto que denominamos de plano de gerenciamento dos custos que descreve como os cus tos serão planejados estruturados e controlados PMI 2017 Gerenciamento de Custos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 171 O plano de gerenciamento de custos deve estabelecer unidades de medidas como horas quilos metros litros toneladas para cada um dos recursos que serão consumidos no projeto nível de precisão isto é como as estimativas serão arredondadas para cima ou para baixo nível de exatidão das estimativas ou seja as estimativas de custos são realistas a que nível de precisão ou 10 para poder estimar as reservas de contingências limite de variação do custo dos itens antes que alguma ação seja ne cessária denominado de limites de controle vínculos e procedimentos organizacionais com relação aos códigos dos componentes da EAP regras de medição de desempenho dos custos isto é definir as princi pais atividades que serão mensuradas as fórmulas a serem utilizadas os marcos em que serão aplicadas o formato do relatórios além de fontes de financiamento procedi mentos a serem adotados para considerar eventuais flutuações de taxas de câmbio Fonte PMI 2017 p 264 ESTIMAR OS CUSTOS Estimar custo é o processo pelo qual se desenvolve uma estimativa dos cus tos dos recursos necessários para executar o trabalho do projeto PMI 2017 p 240 Logo esse processo define os recursos monetários necessário para o pro jeto Todavia esse processo é realizado periodicamente ao longo do projeto quando necessário As estimativas de custos são influenciadas pelo preço da mão de obra de materiais serviços e instalações gerenciamento do projeto inflação câmbio entre outros Pense que a estimativa de custo permite o controle do projeto e é calculada com base nos pacotes de trabalho da EAP visto que possibilita iden tificar a eficiência com que o projeto foi realizado PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 172 Cabe destacar que é importante que se desenvolva a estimativa de custo o mais perto da realidade deixando uma margem para contingências como se fosse uma margem de erro denominado de custos contingentes eou reservas con tingentes Essas reservas são para cobrir falhas no desenvolvimento do projeto variações no cronograma incerteza de estimativas de custos prazos variações de preços eventos aleatórios problemas trabalhistas entre outros Contudo as reservas não estão relacionadas por exemplo com mudanças no escopo do pro jeto ou reservas de lucros Para estimar os custos você precisará utilizar como base o plano de geren ciamento do projeto em conjunto com o plano de gerenciamento da qualidade e custo e a linha de base do escopo visto que tudo que for inserir no projeto deve estar dentro do padrão de qualidade determinado bem como do escopo defi nido Como vimos o plano de gerenciamento de custos fornece como base as unidades de medidas e o nível de precisão e exatidão para estimativas de custos De acordo com o PMI 2017 para o processo de estimar custos você pode utilizar opinião especializada estimativa análoga estimativa paramétrica estima tiva bottomup estimativa de três pontos análise de dados sistema de informações de gerenciamento de projetos e tomada de decisões A opinião especializada está relacionado com a expertise de indivíduos ou grupos a partir da coleta de informações por meio de projetos semelhantes ante riores informações do setor e métodos de estimativa de custos A estimativa análoga utiliza dados ou atributos de projetos semelhantes realiza dos anteriormente Por exemplo os valores e atributos do escopo custo orçamento e da duração a fim de utilizar como base para o projeto atual PMI 2017 A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza dados históricos e parâ metro do projeto para calcular a estimativa de custos para o trabalho do projeto por meio de uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis como metros quadrados de construção PMI 2017 Por exemplo em um projeto de construção se o recurso designado para a instalação de cabos é capaz de insta lar 25 metros por hora a duração necessária para a instalação de 1000 metros é de 40 horas logo 1000 metros divididos por 25 metros por hora PMI 2017 A estimativa bottomup é um método que estima a duração ou custo do projeto por meio da agregação das estimativas dos componentes de nível mais Gerenciamento de Custos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 173 baixo da EAP isto é o pacote de trabalho é estimado com maior nível de deta lhes especificados em seguida os custos são sumarizados e agregados para o nível mais alto da EAP PMI 2017 A estimativa de três pontos é comumente usada quando não há dados histó ricos suficientes ou quando os dados existentes são baseados em opiniões Para mitigar o risco considerase o risco e a incerteza da estimativa por meio de três pontos mais provável IM otimista IO e pessimista IP para definir a dura ção de uma atividade em uma faixa aproximada Assim utilizase uma fórmula denominada de distribuição triangular para essas três possibilidades IE IO IM IP3 A análise de dados inclui análise de alternativas e de reserva A análise de alter nativas permite que a equipe pondere vários recursos como decisões de comprar ou alugar e utilização de ferramentas manuais ou automatizadas a fim de deter minar uma abordagem ideal para realizar o trabalho do projeto PMI 2017 Por sua vez a análise de reservas é utilizada para determinar a quantidade de reserva de contingência e gerencial ideais para o projeto As reservas de contin gência às vezes chamada de reservas de cronograma são as durações estimadas na linha de base do cronograma Por outro lado as reservas gerenciais são um montante retido para fins de controle de gerenciamento A reserva gerencial não está incluída na linha de base do cronograma O sistema de informações de gerenciamento de projetos pode incluir sof twares de simulação planilhas e ferramentas de análise estatística para auxiliar com a estimativa de custos PMI 2017 A tomada de decisões podem também fazer parte das estimativas de custos em que incluem votação analisando várias alternativas com um resultado esperado em forma de ações futuras PMI 2017 Assim estimar custos implica em resultados como estimativa de custos servindo como base das estimativas e atualizações dos documentos do projeto As estimativas de custos são previsões dos custos necessários para concluir o projeto bem como o valor de reservas de contingências e gerenciais A reserva gerencial é uma reserva de contingência adicional com base na percepção do gerente para cobrir eventuais riscos desconhecidos associados ao projeto PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 174 A base das estimativas varia dependendo do setor de atuação da empresa mas deve servir como uma documentação suporte que apresenta de forma clara e completa como a estimativa de custos foi realizada contendo documentos como as estimativas que foram realizadas as premissas que foram adotadas as restrições conhecidas os riscos identificados e incluídos durante a estimativa de custos a indicação de faixas de estimativas isto é da variação que o custo pode incorrer e a indicação do nível de confiança da estimativa final PMI 2017 Por fim as atualizações dos documentos do projeto isto é documentos que depois das estimativas podem por algum motivo ser alterados são exemplos o registro de premissas lições aprendidas e de risco PMI 2017 DETERMINAR O ORÇAMENTO O orçamento do projeto inclui todos os recursos monetários autorizados para executar o projeto e é gerado automaticamente a partir do somatório dos cus tos e com base no cronograma de desenvolvimento das atividades Assim agrega nele os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalhos a fim de estabelecer uma linha de custo autorizada que é a versão aprovada do orça mento ao longo do tempo que inclui as reservas de contingências e exclui as reservas gerenciais PMI 2017 Para determinar o orçamento será necessário ter como base o plano de gerenciamento do projeto acompanhado do plano de gerenciamento de cus tos recursos e a linha de base do escopo os documentos do projeto base das estimativas as estimativas de custos o cronograma do projeto relacionados a custos e cronograma plano de negócios e o de gerenciamento de benefícios PMI 2017 Diante disso para o processo de determinar o orçamento você deve buscar opinião especializada realizar agregação de custos bem como análise de dados revisão de informações históricas reconciliação dos limites dos recursos finan ceiros e financiamento PMI 2017 Gerenciamento de Custos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 175 A opinião especializada envolve a expertise de indivíduos ou grupos com conhecimentos em projetos semelhantes ou anteriores informações sobre o setor princípios financeiros e requisitos de recursos de financiamento PMI 2017 A agregação de custos deve ser realizada por pacotes de trabalho conforme a EAP em seguida os custos devem ser agregados para os níveis de componentes mais altos da EAP como contas de controle e por fim para todo o projeto PMI 2017 A análise de dados envolve a análise de reservas gerenciais do projeto que são reservadas para um trabalho inesperado que está dentro do escopo do pro jeto Essas reservas abordam as incógnitas desconhecidas e que podem afetar o projeto Diante disso ela não está incluída na linha de base dos custos mas faz parte do orçamento geral do projeto Essa reserva só vai ser incluída na base de custos se for utilizada PMI 2017 A revisão de informações históricas pode auxiliar a desenvolver estimati vas paramétricas ou análogas isto é para desenvolver modelos de previsão do custo total do projeto Por exemplo a estimativa de custo da construção de um edifício é realizada com base no custo do metro quadrado de um projeto ante rior PMI 2017 A reconciliação dos limites dos recursos financeiros pode haver uma vari ância entre os limites de financiamento e os gastos planejados o que provoca a necessidade de reagendamento do trabalho para nivelar o índice de gastos PMI 2017 Finalmente o financiamento está relacionado à obtenção de recursos finan ceiros para o projeto Caso o financiamento seja externo existem obrigações que devem ser cumpridas PMI 2017 Nesta perspectiva o resultado do processo de determinar o orçamento inclui a Linha de base dos custos requisitos de recursos financeiros do projeto e as atu alizações de documentos do projeto PMI 2017 A linha de base dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto excluindo as reservas gerenciais que só pode ser alterada por meio de processos formais de controle de mudan ças Esta linha de base dos custos é utilizada para comparar com resultados reais PMI 2017 Conforme a Figura a seguir PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 176 Valores cumulativos Tempo Orçamento do projeto Reserva gerencial ONT Requisitos de recursos fnanceiros Gastos Linha de base dos custos Figura 2 Linha de base dos custos gastos e requisitos financeiros Fonte PMI 2017 p 255 Assim as estimativas que constituem a linha de base dos custos estão direta mente ligadas às atividades do cronograma e é representada pela curva S ilustrada na Figura 2 Os requisitos de recursos financeiros totais ou periódicos como por exemplo bimestrais semestrais e anuais do projeto são derivados da linha de base dos cus tos e incluirá gastos projetados com mais recursos comprometidos PMI 2017 As atualizações de documentos do projeto como da estimativa de custos do cronograma do projeto e dos riscos podem ocorrer como resultados do pro cesso de determinar o orçamento PMI 2017 CONTROLAR OS CUSTOS Controlar custos é o processo de gerenciamento das mudanças feitas na linha de base e o monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento PMI 2017 O controle de custos tem como objetivo manter a linha de custos mediante o orçamento aprovado ao longo do ciclo de vida do projeto Neste contexto qualquer aumento no orçamento autorizado só pode ser apro vado após o processo de realizar o controle integrado de mudanças O controle de custos pode ser observado na Figura 3 Gerenciamento de Custos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 177 Figura 3 Controlar os custos Fonte ENAP 2013 p 28 O gerente do projeto tem como papel controlar os custos identificando as varia ções e suas causas e definir ações corretivas ABDOLLAHYAN BARBOSA NASCIMENTO PONTOS 2014 De acordo com o PMI 2017 o controle de custos do projeto envolve Identificar e influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos Assegurar que as solicitações de mudanças sejam realizadas de forma oportuna Gerenciar as mudanças conforme a incidência Assegurar que os desembolsos de recursos não excedam o orçamento autorizado do projeto Monitorar o desempenho dos custos e entender as variações Levar os custos não previstos dentro dos limites estabelecidos no orça mento do projeto Informar às partes interessadas a respeito de todas a mudanças aprova das e custos associados PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 178 Assim para controlar custos você deve utilizar como base o plano de gerencia mento do projeto documentos do projeto requisitos de recursos financeiros do projeto dados de desempenho do trabalho e ativos e processos organizacionais O plano de gerenciamento do projeto deve ser acompanhado dos seus componentes como plano de gerenciamento de custos linha de base dos custo e linha de bases da medição do desempenho Já os documentos do projeto se referem ao registro de lições aprendidas Os requisitos de recursos financeiros do projeto incluem gastos projetados mais responsabilidades assumidas Os dados do desempenho do trabalho contém dados sobre o status do projeto como quais custos foram autoriza dos incorridos pagos Por fim os ativos e processos organizacionais que podem influenciar no controle dos custos são políticas e procedimentos organizacionais relacio nados a controle de custos as ferramentas utilizadas para controlar custos e os métodos de monitoramento e produção de relatórios a serem utilizados Fonte adaptado de PMI 2017 Para controlar custos você deve buscar a opinião especializada realizar a aná lise de dados índice de desempenho para o término e sistema de informação de gerenciamento de projetos A opinião especializada inclui mas não está limitada à análise de variação análise de valor agregado previsões e análise financeira A análise de dados porém envolve Análise do valor agregado monitora o valor planejado o valor agregado e o custo real O valor planejado VP é aquele orçamento autorizado para realização do trabalho O valor agregado VA é o orçamento associado ao trabalho autorizado que foi concluído O custo real CR é custo total incorrido no valor agregado em relação ao que foi planejado Gerenciamento de Custos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 179 Análise de variação é a explicação para variações nos custos no crono grama e variações no término Entretanto as variações de custos e prazos é que são mais analisadas Para fazer a análise de variação é preciso compa rar a base dos custos e do cronograma com o desempenho real do projeto Análise de tendências verifica o desempenho do projeto para verificar se está melhorando ou piorando Neste processo a análise gráfica é funda mental para visualização do desempenho até a presente data e comparação com objetivos de desempenho futuro conforme a Figura 4 Custos cumulativos Tempo Orçamento do projeto Reserva gerencial ONT ENT EPT Data dos dados Custo real CR Valor agregado VA Valor planejado VP Figura 4 Valor agregado valor planejado e custos reais Fonte PMI 2017 p 264 Ao analisar a Figura 4 observe o EPT que é uma estimativa de tendência para terminar o trabalho restante do projeto Isto é prevê todo trabalho futuro a ser realizado no ritmo orçado Análise de reservas é utilizada para monitorar a situação das reservas gerenciais e de contingências para o projeto para verificar se elas ainda são necessárias ou se tem que pedir reservas adicionais para terminar o projeto Esse processo é importante pois se os riscos identificados não ocorrem e as reservas não são utilizadas em determinada etapa então os recursos podem ser alocados em outra etapa se necessário PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 180 O índice de desenvolvimento para o término IDPT é uma forma de medir o desempenho de custos que deve ser alcançado com os recursos restantes para terminar o trabalho Logo visa verificar a eficiência que deve ser atingida para que o projeto termine no orçamento original IDPT ONT VA ONT CR Em que ONT significa orçamento no término ou seja a soma de todos os orça mentos estabelecidos para o término do projeto Se o resultado for maior que 1 será mais difícil de concluir com eficiência Se for igual a 1 igual para concluir e menor que 1 irá concluir com eficiência Por fim o sistema de informações de gerenciamento de projetos é utili zado para monitorar o valor planejado valor agregado e o custo real visando exibir tendências gráficas e realizar previsões de faixa de possíveis resultados do projeto Segundo Barbosa et al 2008 para calcular o índice de desempenho dos custos IDC você poderá utilizar a seguinte fórmula IDC VA valor agre gadoCR custo real Se o resultado for menor que 1 VA valor agregado CR custo real significa que o projeto está acima do orçamento isto é gastou mais do que devia gastar Se o valor for zero VA valor agregado CR custo real o escopo do projeto finalizado até o momento é igual ao planejado logo o projeto está dentro do orçamento Por fim se o resultado for maior que 1 VA valor agregado CR custo real o que indica um custo menor do que o previamente planejado para o pro jeto ou atividades Assim as saídas do processo de controle de custos envolvem informações sobre o desempenho do trabalho previsões de custos solicitações de mudan ças atualizações do plano de gerenciamento do projeto e eventuais atualizações de documentos do projeto Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 181 Para calcular a variação dos custos você deve utilizar a fórmula VC variação de custos VA valor agregado CR custo real se o resultado for negativo isto é o VA valor agregado CR custo real o projeto gastou mais com atividades ou pacotes de trabalho do que o previsto logo está acima do orçamento Caso aconteça isso é importante entender a causa do desvio Caso o valor seja VA valor agregado CR custo real o projeto gastou exa tamente o que estava planejado isto é utilizou o orçamento previsto Por fim se o VA valor agregado CR custo real o projeto gastou menos do que o planejado logo está abaixo de seu orçamento No entanto é impor tante verificar a causa desse gasto a menos visto que pode estar relaciona da à baixa na execução das atividades Fonte adaptado de Barbosa et al 2008 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE O gerenciamento da qualidade inclui processo e descreve como a equipe de pro jetos executará a política de qualidade da organização bem como os objetivos e as responsabilidades de forma que o projeto satisfaça as necessidades das par tes interessadas PMI 2017 Para Vargas 2005 o gerenciamento da qualidade envolve processos que são necessários para garantir que o projeto vai satisfazer as exigências para as quais foi desenvolvido Assim os processos de gerenciamento da qualidade do projeto são planejar o gerenciamento da qualidade gerenciar a qualidade e controlar a qualidade Figura 5 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 182 Planejar o Gerenciamento da Qualidade Gerenciar a Qualidade Para outros processos do projeto Gerenciamento da integração do projeto Controlar a Qualidade Validar o Escopo Modelos de qualidade de ativos de processos organizacionais Documentos de teste e avaliação Relatórios de qualidade Medicações de controle da qualidade Informações sobre o desempenho do trabalho Plano de gerenciamento da qualidade Métricas da qualidade Relatórios de qualidade Entregas Entregas verifcadas Dados de desempenho do trabalho Figura 5 Principais interrelações do processo de gerenciamento da qualidade do projeto Fonte PMI 2017 p 273 O processo de planejar o gerenciamento da qualidade envolve a qualidade que o trabalho precisa ter Gerenciar a qualidade referese ao processo de gerenciar os processos da qualidade ao longo do projeto Os requisitos de qualidade são iden tificados e no processo de planejar a atividade são convertidos em instrumentos de testes e avaliação que serão aplicados durante o processo de controlar a quali dade PMI 2017 Assim o processo de controle da qualidade se refere a comparar os resultados do trabalho com os requisitos de qualidade do projeto PMI 2017 Cabe destacar que o gerenciamento da qualidade se aplica a todos o projetos independente da natureza de suas entregas e oferece suporte para as atividades de melhoria contínua de processos da organização executante PMI 2017 De acordo com o PMI 2017 existem cinco níveis de gerenciamento da qualidade A abordagem mais cara é deixar que o patrocinador ou o cliente encon tre os defeitos pois pode resultar em problemas com garantias recalls custos de retrabalho e perda de reputação Detectar e corrigir os defeitos antes de enviar as entregas para o cliente como parte do controle de qualidade Utilizar a garantia da qualidade para verificar e corrigir o processo Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 183 Incorporar a qualidade no planejamento e design do produto e do projeto Criar uma cultura na organização que esteja comprometida com a qua lidade dos produtos e processos Como cada projeto é único e característico de determinado setor o gerente do pro jeto precisará se adaptar à forma como os processos de qualidade são aplicados PMI 2017 Essa adaptação vai depender das conformidades com as políticas e auditoria da organização dos padrões de conformidades com regulamentações do setor restrições legais governamentais ou específicas da melhoria contínua da qualidade como ela será gerenciada bem como do engajamento das partes inte ressadas existe um ambiente colaborativo para as partes interessadas PMI 2017 Assim a garantia de qualidade é a certeza sobre a qualidade do projeto ou produto ao eliminar os defeitos nos processos de planejamento e implementa ção Contudo eventualmente as empresas alcançam os resultados comprometidos com qualidade e com o planejamento antecipado das necessidades visto que ocorrem mudanças à medida que o projeto avança KERZNER 2010 Leal e Castro 2017 afirmam que a qualidade em projetos está diretamente relacionada com a satisfação dos requisitos dos clientes que é responsável por estabelecer e estabilizar as exigências em relação à qualidade Assim para realizar o planejamento da qualidade em projeto é importante identificar as necessida des dos patrocinadores do projeto e as partes interessadas a fim de desenvolver um produto com um projeto que seja capaz de corresponder às suas expectati vas Nesta perspectiva a equipe do projeto deve envolver a alta administração e as outras partes interessadas a fim de criar uma constância para melhoria do produto e do serviço PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE O plano de gerenciamento da qualidade é um componente do plano de projeto Assim planejar o gerenciamento da qualidade é o processo de identificar os requisitos eou padrões da qualidade do projeto e suas entregas e documentar como o projeto demonstra rá a conformidade com os requisitos eou padrões de qualidade PMI 2017 p 271 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 184 O plano da qualidade tem como objetivo identificar os padrões de qualidades que são importantes para o projeto e definir como atendêlos Ainda precisa garan tir que toda atividade desenvolvida no projeto esteja ligada a políticas e padrões de qualidade da organização e que as entregas estejam em conformidade com os requisitos de aceitação Para atingir esses objetivos oa gestora do projeto precisa definir jun tamente com os envolvidos no projeto os padrões de qualidade aplicáveis ao projeto bem como descrever os requisitos necessários para atender a qualidade definida e como será mensurada Para planejar o gerenciamento da qualidade você precisará inicialmente do termo de abertura do projeto pois descreve as características e os requisitos do projeto plano de gerenciamento do projeto plano de gerenciamento de ris cos partes interessadas requisitos e linha de base do escopo documentos do projeto documentação de requisitos premissas registro de riscos e partes inte ressadas e matriz de rastreabilidade dos requisitosPMI 2017 Para planejar o gerenciamento da qualidade você poderá se utilizar da opinião especializada coleta de dados análise de dados tomada de decisões represen tação de dados planejamento de testes e inspeções reuniões A opinião especializada envolve a expertise dos indivíduos com conheci mento especializado em que deve ser considerado neste processo a garantia da qualidade controle da qualidade medições da qualidade melhorias da quali dade e sistemas de qualidade PMI 2017 A coleta de dados pode ser realizada a partir de benchmarking brainstor ming e entrevistas O benchmarking inclui a comparação de práticas e padrões de qualidade de projetos reais ou planejados com projetos comparáveis para identificar as melhores práticas PMI 2017 Esses projetos podem estar dentro da organização executora ou fora dela O brainstorming ou chuva de ideias e entrevistas podem ser utilizados para coletar dados por meio da equipe do pro jeto ou especialistas no assunto PMI 2017 A análise de dados envolve a análise do custo benefício e do custo da quali dade A análise do custo benefício considera o benefício de adotar algo O custo está na nova ferramenta a ser adotada e mudanças de processos e os benefícios estão relacionados com menor retrabalho maior produtividade menor custo e Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 185 aumento da satisfação do cliente PMI 2017 Por sua vez o custo da qualidade está representado na Figura 6 Custos de conformidade Custos de desconformidade Custos de prevenção Construir um produto de qualidade Treinamento Documentar processos Equipamentos Tempo para fazer corretamente Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas Custos de avaliação Avaliar a qualidade Teste Perda de teste destrutivo Inspeção Custos de falhas internas Falhas encontradas pelo projeto Retrabalho Descartes Dinheiro gasto durante e após o projeto devido a falhas Custos de falhas externas Falhas encontradas pelo cliente Responsabilidade Trabalho de garantia Perda de negócios Figura 6 Custo da qualidade Fonte PMI 2017 p 283 Conforme observado na Figura 6 o custo da qualidade envolve o custo de pre venção avaliação e de falha O custo de prevenção estão relacionados à prevenção da má qualidade O custo de avaliação envolve avaliar medir auditar e testar os produtos ou entregas do projeto Por fim o custo de falhas são custos incorridos após a entrega do produto ao cliente assim esse custo está relacionado com frete de devolução do produto custo de arrumar o produto e devolvêlo para o cliente perda de negócios decor rentes da falta de confiança e credibilidade geradas neste processo entre outros Assim a empresa deve buscar o equilíbrio em investir no custo de prevenção e avaliação para evitar o custo de falhas A tomada de decisões como ferramenta do processo de planejar o gerencia mento da qualidade pode envolver critérios múltiplos por exemplo por meio da utilização de uma matriz de priorização em que os critérios são desenvolvidos para serem priorizados e ponderados antes de serem aplicados Assim analisa se diversas alternativas de métricas da qualidade disponíveis e as classifica por pontuação por meio da matriz de priorização PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 186 A representação de dados pode ser utilizada neste processo como mode los lógicos de dados diagramas matriciais mapeamento mental e fluxogramas Modelos lógicos de dados são uma representação visual dos dados de uma orga nização descritos em uma linguagem de negócios Diagramas matriciais auxiliam na identificação das métricas da qualidade essenciais que são importantes para o sucesso do projeto PMI 2017 O mapeamento mental utiliza diagramas para organizar as informações de forma visual e pode ser uma ferramenta deste processo pois auxilia na coleta rápida de requisitos de qualidade para o projeto PMI 2017 Por fim temos os fluxogramas que são chamados mapas de processos por meio do mapeamento dos detalhes operacionais do processo desde os fornecedores até os clientes conhecido como modelo SIPOC Figura 7 FORNECEDOR PROCESSO CLIENTE ENTRADA SAÍDA Requisitos e ciclo de feedback OBS Os componentes deste diagrama são fexíveis e podem ter qualquer direção dependendo da circunstância Requisitos e ciclo de feedback Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes Lista de requisitos Lista de requisitos Lista de requisitos Lista de requisitos Figura 7 Modelo SIPOC Fonte PMI 2017 p 285 Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 187 O planejamento de testes e inspeções variam conforme o setor de atuação e devem ser definidos nesta etapa isto é devese determinar como testar inspecionar o produto ou a entrega para satisfazer as partes interessadas e também cumprir a meta de desempenho e confiabilidade do produto PMI 2017 As reuniões podem ser realizadas para desenvolver o plano de gerenciamento da qualidade e os presentes podem incluir o gerente do projeto patrocinador membros da equipe do projeto eou qualquer pessoa que tenha responsabilidade por atividades de gerenciamento da qualidade PMI 2017 O resultado do processo de planejar o gerenciamento da qualidade inclui o plano de gerenciamento da qualidade as métricas da qualidade atualizações do plano de gerenciamento do projeto e atualizações de documentos do pro jeto PMI 2017 GERENCIAR A QUALIDADE Gerenciar a qualidade é de responsabilidade de todos os envolvidos no projeto desde a equipe fornecedores e até mesmo os clientes embora que os papéis e níveis de esforço sejam diferentes e pode diferir entre setores e estilos de geren ciamento de projetos Assim gerenciar a qualidade é o processo realizado ao longo do projeto de executar as atividades do plano de gerenciamento da qua lidade PMI 2017 Esse processo aumenta a probabilidade de cumprir os objetivos da qualidade do projeto e ainda de identificar as causas da má qualidade Por isso gerenciar a qualidade muitas vezes é denominado de garantia da qualidade que vai utilizar os processos do projeto com eficácia garantindo a conformidade no trabalho e na estrutura de custos PMI 2017 Assim o processo de gerenciar a qualidade ajuda a aumentar a satisfação das partes interessadas por aprimorar a eficiência e a eficácia Permite projetar um produto otimizado e maduro desenvolve a confiança que o projeto será conclu ído de forma que cumpra os requisitos e expectativas especificadas PMI 2017 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 188 Para realizar a garantia da qualidade você precisará inicialmente do plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto Na sequência você pode utilizar como ferramentas a coleta de dados aná lise de dados tomada de decisões representação de dados auditoria design for X solução de problemas e métodos para melhoria da qualidade A coleta de dados que pode ser utilizada neste processo inclui listas de veri ficação que podem ser simples ou complexas utilizadas como uma ferramenta para verificar se um conjunto de etapas necessárias foram executadas ou se uma lista de requisitos foi atendida A análise de dados inclui ferramentas para realizar a garantia da qualidade como Análise de alternativas a fim de selecionar diferentes opções ou abordagens Análise de documentos realizadas em relatórios de qualidade relatórios de testes relatórios de desempenho e relatórios de variação Análise de processos é utilizada para identificar oportunidades de melho rias no processo Análise de causa raiz analisa a causa de um defeito ou risco A tomada de decisões inclui a análise de decisão envolvendo múltiplos critérios utilizada para avaliar os critérios e discutir alternativas que afetem a qualidade do projeto ou produto As tomadas de decisões do projeto podem incluir a esco lha entre cenários diferentes de implementação ou fornecedores As tomadas de decisões da qualidade do produto envolvem avaliar o custo do ciclo de vida riscos associados com solucionar os defeitos dos produtos cronograma e satis fação das partes interessadas A representação de dados inclui técnicas como Diagrama de afinidades áreas que precisam de mais foco Diagrama de causa e efeito diagramas de espinha de peixe diagramas por ques e diagramas de Ishikawa que desdobra as causas da especi ficação do problema ajudando a identificar a causa raiz Fluxogramas que mostram uma série de etapas que levam a um defeito Histogramas que podem mostrar o número de defeitos por entregas Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 189 Diagramas matriciais que mostram as forças dos relacionamentos entre fatores entre as linhas e colunas que formam a matriz Diagrama de dispersão um gráfico que mostra o relacionamento entre duas variáveis isto é o ambiente e atividade em um eixo do gráfico e um defeito no outro eixo Fadiga do trabalhador Falta de treinamento Baixa qualidade da matériaprima Atraso na chegada Pessoas Material Condições de trabalho ruins Ambiente Baixo compro misso com a qualidade Gerenciamento Baixa manutenção Tecnologia antiga Manuseio inadequado Equipamento PD insufciente Métodos de fabricação inadequados Processo A qualidade do produto não corres ponde aos requisitos Figura 8 Diagrama de causa e efeito Fonte PMI 2017 p 294 As auditorias comumente realizadas por uma equipe externa ao projeto deter minam se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas e procedimentos da organização e do projeto Assim as auditorias visam identificar se as melho res práticas estão sendo implementadas e todas as não conformidades PMI 2017 Ainda as auditorias compartilham as boas práticas introduzidas em pro jetos similares na organização oferece apoio para melhorar a implementação de processos e destaca as contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas PMI 2017 O design for X DfX são diretrizes que podem ser aplicadas durante o design do produto a fim de otimização de um aspecto específico do design do produto e pode resultar em redução de custos melhor desempenho melhoria da quali dade e satisfação do cliente Isso porque o DfX pode aprimorar as características finais do produto PMI 2017 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 190 A solução de problemas é encontrar soluções para questões ou desafios o que pode incluir informações adicionais pensamento crítico abordagens cria tivas lógicas e quantitativas PMI 2017 Assim esse método de solução de problema desenvolve da seguinte forma Definir o problema e identificar a causa raíz Gerar soluções possíveis e escolher a mais adequada Implementar a solução e verificar sua eficácia Os métodos para melhoria da qualidade como PDCA PLAN DO CHECK ACT e Seis Sigmas podem ser utilizados como ferramentas para melhoria da qualidade que são utilizadas para analisar e avaliar as oportunidades de melho rias do produto PMI 2017 Os resultados do processo de realizar a garantia da qualidade incluem o rela tório de qualidade documentos de teste e avaliação solicitação de mudança atualizações do plano de gerenciamento do projeto e de documentos do pro jeto PMI 2017 CONTROLAR A QUALIDADE O controle da qualidade deve ser realizado durante todo o projeto é o processo de medir a integridade e conformidade para uso da entrega ou do produto antes da aceitação do usuário final Para isso monitorase e registrase os resultados de execução de atividades de gerenciamento da qualidade com o objetivo de avaliar o desempenho delas e garantir que as saídas estejam corretas e atendam as expectativas dos clientes PMI 2017 Para controlar a qualidade é necessário ter como base o plano de gerencia mento do projeto plano de gerenciamento da qualidade os documentos do projeto registro de lições aprendidas as métricas de qualidade e documentos de testes e avaliação as solicitações de mudanças aprovadas as entregas os dados de desempenho do trabalho os fatores ambientais da empresa e ativos e proces sos organizacionais PMI 2017 Gerenciamento da Qualidade Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 191 Assim para controlar a qualidade você pode realizar a coleta de dados realizar a análise de dados realizar inspeção testesavaliações de produtos representa ção de dados e a realização de reuniões PMI 2017 A coleta de dados pode ser usada para o processo de controlar a qualidade e inclui listas de verificação que auxiliam a gerenciar as atividades de controlar a qualidade e as folhas de verificação Figura 9 DefeitosData Arranhão pequeno Arranhão grande Torto Componente ausente Cor errada Erro de etiquetamento 1 0 3 5 2 1 2 1 3 0 0 2 2 0 1 2 1 1 2 0 2 1 3 2 7 1 9 8 6 6 Data 1 Data 2 Data 3 Data 4 Total Figura 9 Folha de verificação Fonte PMI 2017 p 302 Por outro lado a coleta de dados pode ser por amostragem estatística e tam bém questionário de pesquisa A amostragem estatística envolve a escolha de parte dos produtos ou atividades para inspeção por exemplo selecionar 10 pro dutos de uma lista de 75 Essa amostra é obtida para medir controles e verificar a qualidade enquanto os questionários de pesquisa podem ser utilizados para coletar dados sobre a satisfação do cliente após a implementação do produto ou serviço PMI 2017 A análise de dados pode ser utilizada neste processo e envolve análises de desempenho das métricas da qualidade definidas e análise de causa raiz utili zada para verificar as causas dos defeitos PMI 2017 A inspeção é um exame do produto ou atividade para verificar se está em conformidade com os padrões documentados Também chamadas de revisões auditorias eou homologações PMI 2017 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 192 Os testesavaliações de produtos são realizados como parte do processo de controle de qualidade a fim de fornecer informações sobre a qualidade do produto e se está em conformidade com os requisitos do projeto Os testes são realiza dos a fim de encontrar defeitos erros ou não conformidade assim a quantidade de testes a serem realizados depende da natureza do projeto do tempo e orça mento disponíveis PMI 2017 A representação de dados do controle de qualidade pode ser por meio de ferramentas como diagramas de causa e efeito gráficos de controle histogra mas e diagramas de dispersão PMI 2017 Finalmente temse as reuniões que podem ser utilizadas como parte do pro cesso de controlar a qualidade por meio da análise das solicitações de mudanças aprovadas se foram implementadas e se estão concluídas testadas e certificadas adequadamente e retrospectivaslições aprendidas a fim de discutir os elemen tos bemsucedidos no projeto ou fase o que pode ser melhorado em projetos em andamento ou futuros PMI 2017 O resultado do processo de controlar a qualidade inclui medição de con trole da qualidade entregas verificadas informações sobre o desempenho do trabalho solicitações de mudança atualizações do plano de gerenciamento do projeto atualizações de documento do projeto Gerenciar a qualidade de forma eficaz permite que as entregas sejam aceitas e os processos aperfeiçoados Gerenciamento dos Recursos Humanos e Físicos do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 193 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS E FÍSICOS DO PROJETO O processo de gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto inclui identificar adquirir e gerenciar os recursos para uma conclusão bemsucedida do projeto PMI 2017 Assim esses processos podem auxiliar a garantir que os recursos estarão disponíveis no tempo certo para a execução das atividades do projeto PMI 2017 Nesta perspectiva está apresentado na Figura 10 os pro cessos de gerenciamento de recursos humanos e físicos do projeto 1 Planejar o gerenciamento dos recursos 2 Estimar os recursos das atividades 3 Adquirir recursos 4 Desenvolver a equipe 5 Gerenciar a equipe 6 Controlar os recursos Figura 10 Processos de gerenciamento dos recursos do projeto Fonte adaptado de PMI 2017 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 194 Cabe destacar que os recursos físicos incluem materiais equipamentos instalações e infraestruturas Logo gerenciar recursos físicos envolve pro cessos que organizam e gerenciam os materiais que serão consumidos de acordo com as atividades dentro dos pacotes de trabalho ao longo do ciclo de vida do projeto Os recursos humanos se referem a recursos de equipe ou pessoal PMI 2017 Veremos que os membros da equipe podem ter diversas habilidades e atuar de forma parcial ou integral no projeto Além disso podem ser removidos ou acres centados no projeto à medida que ele evolui Assim gerenciar recursos humanos dentro do projeto contém os proces sos que organizam e gerenciam a equipe por meio de pessoas com papéis e responsabilidades as habilidades e competências Esse processo se inicia com o organograma do projeto indicando quantas pessoas são necessárias e o plano de gerenciamento de pessoal delimitando o tempo de cada pessoa nas atividades que as competem PMI 2017 Desta forma o processo de gerenciamento de recur sos humanos inclui a mobilização da equipe Neste sentido é importante que o gerente de projetos ao mobilizar a equipe desenvolva uma documentação con tendo o diretório da equipe por meio da inclusão de nomes em organogramas e cronogramas contendo um calendário de recursos que documenta os perío dos de tempo que cada um trabalhará no projeto Isso documenta com precisão a disponibilidade dos indivíduos da equipe PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS E FÍSICOS Planejar o gerenciamento de recursos humanos e físicos do projeto é o pro cesso de definir como estimar adquirir gerenciar e utilizar os recursos físicos e de equipe PMI 2017 p 312 Nesta perspectiva o plano de gerenciamento de projetos inclui o plano de recursos humanos e físicos que na versão do PMI 2017 ambos se tornam um só visto que para executar as atividades envolve gerenciar os recursos humanos e físicos Gerenciamento dos Recursos Humanos e Físicos do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 195 Para o processo de planejar o gerenciamento dos recursos humanos e físi cos você precisará ter como base o termo de abertura do projeto juntamente com a lista das partes interessadas bem como o resumo dos marcos e os recur sos financeiros préaprovados para o desenvolvimento do projeto Além disso é necessário ter em mãos o plano de gerenciamento do projeto e os documentos dele cronograma do projeto requisitos registro de riscos e de partes interessa das Assim para o processo de Planejar o gerenciamento dos recursos humanos e físicos você pode utilizar a opinião especializada representação de dados teo ria organizacional e reuniões A opinião especializada deve ser considerada ao negociar os melhores recursos dentro da organização ao determinar o nível de esforço necessário para atender aos objetivos do projeto o gerenciamento de talentos e desenvolvimento pessoal ao determinar os requisitos com base na cultura organizacional ao identificar riscos nas contratações e liberações de recursos bem como cumprir as regula mentações e sindicatos e gerenciar a logística de entrega dos materiais para que chegue no tempo certo para realização das atividades A técnica de representação de dados neste processo inclui a utilização de gráficos entre outros papéis para documentar a comunicação com a equipe do projeto Assim baseado no PMI 2017 destacarei três ferramentas 1 Gráficos hierárquicos representados pela estrutura análitica do projeto EAP a estrutura analítica organizacional EAO e a estrutura ana lítica de recursos EAR A EAP mostra como as entregas do projeto são decompostas em pacotes de trabalho fornecendo uma visão geral do projeto A EAO é organizada de acordo com os departamentos isto é como atividades ou pacotes de trabalho de responsabilidade de cada departamento Por fim a EAR é uma lista hierárquica dos recursos físi cos organizada por categoria e tipo de recursos utilizada para gerenciar o trabalho do projeto 2 Matriz de responsabilidade RACI é utilizada para ilustrar as conexões entre os pacotes de trabalho ou as atividades e o membros da equipe do projeto Monstrando como os recursos do projeto estão alocados a cada pacote de trabalho ou atividade Um exemplo de matriz de responsabi lidade está apresentado na Figura 11 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 196 DefeitosData Atividade Ann A I I A Criar termo de abertura Coletar os requisitos Enviar solicitação de mudança Desenvolver plano de teste R responsável pela execução A responsável pela aprovação C aquele que é consultado I aquele que é informado Ben R A A C Carlos I R R I Dina I C R I Ed I C C R Pessoa Figura 11 Exemplo de matriz RACI Fonte PMI 2017 p 317 3 Formato de texto a responsabilidade de membros da equipe com descri ções detalhadas pode ser realizada em formato de texto como se fosse uma lista resumida fornecendo informações como responsabilidades autoridade competências e qualificações Temos ainda como ferramentas para planejamento dos recursos humanos e físi cos a teoria organizacional e as reuniões As teorias organizacionais fornecem informações como os indivíduos se comportam o uso eficaz de técnicas pre sentes nessas teorias pode auxiliar você como gestor de projeto reduzir o tempo custo e esforço necessário para finalizar o projeto Não obstante é importante conhecer a estrutura organizacional pois esta pode afetar o projeto As reuni ões porém são realizadas para planejar a utilização dos recursos do projeto Diante disso o resultado deste processo inclui o Plano de gerenciamento dos recursos humanos e físicos o termo de nomeação da equipe e as atualiza ções de documentos do projeto ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES Estimar os recursos das atividades é o processo de estabelecer os recursos da equipe e o tipo e as quantidades de materiais bem como a infraestrutura neces sária para executar o trabalho do projeto Cabe destacar que esse processo é realizado periodicamente ao longo do projeto de acordo com a necessidade Gerenciamento dos Recursos Humanos e Físicos do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 197 Para o processo de estimar os recursos das atividades você precisará do plano de gerenciamento do projeto documentos do projeto bem como dos fatores ambientais da empresa como a localização e disponibilidade de recursos habi lidade da equipe cultura da organização e a estrutura de mercado Assim para o processo de estimar os recursos das atividades de acordo com o PMI 2017 você pode se utilizar de 1 Opinião especializada conta com a expertise dos indivíduos ou grupos de pessoas 2 Estimativa bottomup os recursos são estimados no nível de atividades e depois agregados a pacotes de trabalho contas de controle e níveis de resumo de projeto 3 Estimativa análoga são utilizadas informações de projetos anteriores semelhante para estimar o recurso a ser utilizado no projeto atual 4 Estimativa paramétrica utiliza um algoritmo ou a estatística para calcular a quantidade de recursos necessárias para cada atividade Por exemplo se uma atividade exige 4000 horas de trabalho por ano e esse trabalho tem que ser realizado em um ano será necessário contratar duas pessoas cada um trabalhando 2000 horas no projeto 5 Análise de dados por meio de análise de alternativas a fim de selecio nar a melhor opção 6 Sistema de informações de gerenciamento de projetos podem incluir software para gerenciamento de projetos que podem ajudar no planeja mento organização e gerenciamento e estimativa de recursos 7 Reuniões devem ser realizadas com os gerentes funcionais para estimar os recursos necessários e o tempo que devem estar à disposição do projeto Os resultados do processo de estimar os recursos são os requisitos de recursos base das estimativas estrutura analítica dos recursos e atualizações de docu mentos do projeto Os requisitos de recursos identificam os tipos e quantidades de recursos necessários a cada pacote de trabalho ou atividade e podem ser agregados para cada ramificação da EAP e em seguida para todo o projeto PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 198 A base das estimativas são detalhes de suporte para as estimativas como método utilizado para desenvolver a estimativas os recursos utilizados ex projeto semelhantes premissas associadas com as estimativas restrições conhe cidas faixa de estimativa nível de confiança da estimativa e documentação de risco para cada estimativa A estrutura analítica dos recursos é a representação hierárquica dos recur sos por tipo e categorias conforme a Figura 12 Projeto Material Equipamento Pessoal Papel 2 Papel 1 Nível 2 Grau 2 Nível 1 Papel 3 Material 1 Material 2 Equipamento 1 Equipamento 2 Figura 12 Estrutura analítica dos recursos Fonte PMI 2017 p 327 Neste processo é necessário atualizar os documentos do projeto como os atri butos das atividades que são utilizados com os requisitos dos recursos o registro de premissas e de lições aprendidas DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO Desenvolver a equipe do projeto é um fator que pode determinar o sucesso do projeto Neste sentido o desenvolvimento pessoal da equipe pode ser realizado por meio de treinamentos buscando a melhoria de competências bem como do aumento da confiança entre os membros da equipe a fim de aumentar a produ tividade Para isso os gerentes de projetos devem criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe realizar trabalhos motivacionais dar e receber feedback Gerenciamento dos Recursos Humanos e Físicos do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 199 De acordo com o PMI 2017 o alto desempenho da equipe pode ser alcan çado por meio de uma comunicação aberta e eficaz criar oportunidades de desenvolver a equipe desenvolver a confiança entre membros da equipe gerenciar conflitos de forma construtiva estimular a resolução colaborativa de problemas e incentivar o processo decisório colaborativo Para desenvolver a equipe do projeto são necessários o plano de geren ciamento do projeto documentos do projeto fatores ambientais da empresa ativos e processos organizacionais informações históricas e o registro de lições aprendidas Neste contexto para o processo de desenvolvimento da equipe do projeto de acordo com PMI 2017 você pode se utilizar de 1 Agrupamento envolve colocar os membros da equipe em um mesmo local como uma sala de reuniões por exemplo para aprimorar sua capacidade de atuar em equipe de forma temporária em ocasiões estrategicamente importantes durante o projeto 2 Equipes virtuais a utilização de equipes virtuais pode proporcionar a otimização de recursos como custos reduzidos menores despesas com viagens e transferências além de uma maior proximidade com clientes fornecedor ou outras partes interessadas importantes 3 Tecnologia de comunicações são muito importantes no caso de desenvol vimento de equipes virtuais especialmente quando trabalham em fusos horários diferentes são exemplos de tecnologia da comunicação portal compartilhado website software de colaboração ou intranet videocon ferências emailmensagens instantâneas 4 Habilidades interpessoais e de equipe envolve o gerenciamento de con flitos influência motivação negociação e a construção de equipes por meio de atividades que melhorem a relação social dentro da equipe bus cando um ambiente de trabalho cooperativo e colaborativo 5 Reconhecimento e recompensas é parte do processo de desenvolvimento de equipe que envolve reconhecer e recompensar o comportamento dese jável visando motivar a equipe 6 Treinamento inclui todas as atividades formais e informais que melho rem as competências da equipe do projeto PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 200 7 Avaliações individuais e da equipe dá ao gestor do projeto os pontos for tes e fracos de forma individual o que auxilia os gerentes do projeto a conhecer as preferências e aspirações das pessoas a fim de desenvolver estratégias para que a equipe se torne cada vez mais produtiva no decor rer do projeto 8 Reuniões são utilizadas para discutir ou abordar tópicos pertinentes para o desenvolvimento de equipes Por exemplo reuniões de construção e desenvolvimento de equipe Os resultados do processo de desenvolver equipe envolve avaliações do desempe nho da equipe solicitações de mudança atualizações do plano de gerenciamento do projeto atualizações de documentos do projeto atualizações nos fatores ambientais da empresa e atualizações de ativos e processos organizacionais PMI 2017 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO Gerenciar a equipe do projeto requer diversas habilidades de gerenciamento e liderança pois é o processo de acompanhar o desempenho das pessoas resolver problemas fornecer feedback e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto PMI 2017 Cabe destacar que o gerente do projeto precisa ter sensibilidade com os membros da equipe para ajustar seu estilo de liderança Para esse processo você precisará ter como base o plano de gerenciamento do projeto contém informações sobre o recurso do projeto e da equipe documentos do projeto registro de questões lições aprendidas designação e nomeação da equipe relatório de desempenho do trabalho avaliação do desempenho da equipe fatores ambientais da empresa políticas de gerencia mento de recursos humanos e ativos e processos organizacionais política de benefícios e reconhecimentos Gerenciamento dos Recursos Humanos e Físicos do Projeto Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 201 Para o processo de gerenciar a equipe do projeto você poderá se utilizar de habilidades interpessoais e de equipe Além disso existem sistemas de informa ções de gerenciamento de projetos SIGP como softwares para gerenciamento de recursos ou cronograma que podem ser utilizados como ferramentas para geren ciar e coordenar os membros da equipe em atividades do projeto PMI 2017 Cabe destacar que as habilidades interpessoais e de equipe utilizadas no processo de gerenciar a equipe do projeto incluem o gerenciamento de confli tos a tomada de decisões a inteligência emocional a influência e a liderança PMI 2017 Em um ambiente de projetos os conflitos são inevitáveis visto que a origem inclue recursos escassos estilos de trabalhos pessoais e prioridade no cronograma de trabalho Assim a definição de papéis dentro do projeto um planejamento de comunicação e práticas sólidas de gerenciamento de projetos reduzem os conflitos Nesta perspectiva o êxito do gerenciamento do projeto depende da capacidade de solução de conflitos e das técnicas utilizadas pelo gerente de pro jetos para resolver conflitos de acordo com o PMI 2017 Retirar ou evitar recuar pode ser uma estratégia para adiar a questão até estar mais preparado para resolvêla Suavizar ou acomodar enfatizar áreas de acordos e não de diferenças abrir mão da sua opinião em favor das dos outros a fim de manter a har monia e os relacionamentos Ceder ou conciliar encontrar soluções que tragam satisfação para todas as partes o que leva a um PerdePerde Forçar ou direcionar forçar um ponto de vista à custa de outro serve apenas para ser utilizada em situações de emergência pois essa aborda gem leva ao GanhaPerde Colaborar e resolver o problema está relacionado com a capacidade de negociação do gerente de projetos que exige uma atitude colaborativa e diálogo aberto que conduz ao consenso e ao comprometimento o que traz um GanhaGanha PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 202 A tomada de decisões neste contexto envolve a capacidade de negociar e influen ciar a equipe e a organização no gerenciamento de projetos Assim as diretrizes deste processo envolve considerar riscos estimular a criatividade da equipe ana lisar informações disponíveis estudar os fatores ambientais seguir um processo para tomada de decisões e foco nas metas que devem ser alcançadas PMI 2017 A inteligência emocional está relacionada com a capacidade para identifi car avaliar e gerenciar suas próprias emoções e as de outras pessoas A equipe pode se utilizar desta ferramenta para reduzir tensão e aumentar a cooperação por meio da identificação avaliação e controle dos sentimentos dos envolvidos no desenvolvimento do projeto PMI 2017 A influência envolve a capacidade do gerente de projeto de influenciar as partes interessadas oportunamente visando o êxito do projeto Para isso é neces sário capacidade de persuasão articulação alta capacidade para ouvir ativa e eficazmente estar ciente e considerar diversas perspectivas em qualquer situa ção e coletar informações relevantes para abordar questões e alcançar acordos mantendo a confiança mútua PMI 2017 A liderança em projetos de sucesso requer líderes com habilidades capacida des e ações de liderar uma equipe e inspirála para trabalhar bem Cabe destacar que a liderança é importante durante todo ciclo de vida do projeto PMI 2017 As saídas do processo de gerenciar a equipe inclui solicitação de mudanças atualizações do plano de gerenciamento do projeto atualizações de documentos do projeto e atualizações nos fatores ambientais da empresa Controlar recursos é o processo de garantir que os recursos estejam dispo níveis para equipe do projeto no momento de iniciar a atividade planejada bem como monitorar a utilização planejada versus a real Para isso as ferramentas e técnicas para este processo incluem a análise de dados solução de problemas habilidades interpessoais e de equipe e sistema de informações de gerenciamento de projetos Dentre as ferramentas a que mais se destaca é a análise de dados que incluem a análise das alternativas análise de custobenefício análise de desempenho e análise de tendências Não obstante a ferramenta de solução de problema ajuda o gerente do projeto a identificar o problema definir o problema investigar analisar solucionar e verificar a solução As habilidades interpesso ais e de equipe são uma ferramenta que incluem a utilização da negociação e a Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 203 influência Por fim o software de gerenciamento de projetos pode auxiliar no gerenciamento de recursos ou cronograma PMI 2017 Aprendemos nesta unidade alguns conceitos iniciais sobre gestão de custos E percebemos que gerenciar custos envolve conhecimentos que são caracterís ticos de cada setor ou organização sendo importante consultar o contador da empresa em caso de dúvidas a respeito deste processo Além disso aprendemos sobre a importância de gerenciar a qualidade do projeto e que plano de gerenciamento de qualidade descreve como que os envol vidos no projeto executarão as políticas de qualidade para que assim satisfaça as necessidades das partes interessadas Aprendemos também que o projeto é executado por pessoas e estas precisam ser gerenciadas por meio de planeja mento efetivo Você pôde perceber que o gerente de projeto tem que ter uma capacidade de liderança e negociação para que os interesses sejam atendidos de forma a não prejudicar os prazos custos e qualidade do projeto Sendo assim o êxito do gerente de projetos está em conseguir solucionar os conflitos CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezadoa alunoa vimos que é função do gerente de projeto coordenar os recur sos para que a execução do projeto aconteça conforme o planejado Aprendemos que é sua função acompanhar variações ocorridas por meio da análise de desem penho dos itens do projeto inicialmente acordados Verificamos como funciona toda a parte de execução monitoramento e con trole de custo qualidade e recursos humanos e físicos e que esses processos que são fatores críticos para o sucesso do projeto Aprendemos que é importante que todos os envolvidos tenham uma clara definição dos objetivos do projeto e que o plano seja detalhado e disponível para os envolvidos no projeto e a equipe esteja engajada com projeto PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO II Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 204 Vimos que é função doa gerente de projetos certificar que as entregas este jam alinhadas com o escopo definido inicialmente bem como a qualidade do trabalho que foi ou está sendo executado Você aprendeu que para um bom andamento do projeto a equipe deve informar oa gerente do projeto sobre o desenvolvimento e o progresso de suas atividades E que oa gerente do pro jeto é oa responsável por comunicar todo o processo de desenvolvimento para as partes interessadas Ensinamos que as ferramentas do processo de gerenciamento de recursos humanos e físicos tem como objetivo que os recursos estejam disponíveis para o projeto no tempo certo e com qualidade prevista no escopo do projeto Vimos que um dos fatores fundamentais para o sucesso do projeto é a próatividade doa gerente do projeto bem como o engajamento da equipe Aprendemos assim que oa gerente do projeto terá que ter uma grande capacidade de negociação influência e motivação entre osas integrantes da equipe de desenvolvimento Ainda percebemos como o plano de gerenciamento de projetos é interativo visto que conforme o projeto vai avançando as informações mais detalhadas vão aparecendo o que normalmente exige a realização de mudanças 205 1 O planejamento da gestão de custo de um projeto é um processo de estabe lecer as políticas os procedimentos e a documentação para o planejamento gestão e controle dos custos do projeto Assinale V para verdadeiro e F para falso Estimar custos é um processo necessário de desenvolvimento de uma esti mativa dos custos para terminar as atividades do projeto Planejar custos é um processo desnecessário de desenvolvimento de esti mativa dos custos para terminar as atividades do projeto Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados para estabelecer uma linha de base dos custos Planejar os custos é o processo de monitoramento do andamento do proje to para desatualizar seu orçamento e gerenciamento das mudanças Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta a V F V F b V F F V c V V V V d F F F V e V V F V 2 O gerenciamento da qualidade busca garantir o sucesso do projeto Usando procedimentos que determinem as políticas de qualidade os objetivos e as responsabilidades de forma que o projeto atenda às necessidades para as quais foi realizado Assinale a alternativa correta a A garantia da qualidade não envolve melhoria contínua b Controlar a qualidade é o processo de identificação dos requisitos c Controlar a qualidade é a falta de medições do controle da qualidade d Controlar a qualidade é o processo de documentação do projeto ou padrões de qualidade e O gerenciamento da qualidade é o processo que se faz necessário para ga rantir os requisitos pelo qual o projeto foi desenvolvido 206 3 Você como gestor de projetos precisa ter sensibilidade com os membros da equipe a fim de ser flexível com relação da liderança Neste sentido precisará buscar diversas habilidades a fim de resolver problemas e fornecer feedback além de gerenciar mudanças visando otimizar o projeto Com relação a geren ciar a equipe do projeto I Para gerenciar a equipe do projeto é necessário ter como base o plano de gerenciamento do projeto II As habilidades interpessoais e de equipe são muito utilizadas no gerencia mento do projeto III O gerente de projetos precisa ter capacidade de negociar e influenciar a equipe do projeto IV Os conflitos não fazem parte de um ambiente de projetos Assinale a alternativa correta a Estão corretas apenas as afirmativas I e II b Estão corretas apenas as afirmativas I II e III c Estão corretas apenas as afirmativas III e VI d Estão corretas apenas as afirmativas II e IV e Estão corretas apenas as afirmativas I II e IV 4 Na área de gerenciamento de recursos humanos do projeto não devese lidar com pessoas como se fossem mais um recurso do projeto Contudo para que haja sucesso no projeto é necessário que o gerente forme um time de forma organizada para durar alguns dias meses ou anos Diante disso leia as afirma tivas que seguem I Planejar o gerenciamento de pessoas é um processo de identificação e do cumentação de papéis relações hierárquicas responsabilidades habilida des e criação de um plano de gerenciamento do pessoal II Mobilizar a equipe do projeto é um processo de obtenção da equipe para terminar as atividades do projeto bem como confirmação da disponibilida de de recursos humanos necessários III Ao desenvolver a equipe do projeto temse a melhoria do ambiente geral de competências da interação da equipe visando aprimorar os resultados do projeto IV Gerenciar a equipe do projeto não otimiza o desempenho do projeto 207 Assinale a alternativa correta a Estão corretas apenas as afirmativas I e II b Estão corretas apenas as afirmativas I II e III c Estão corretas apenas as afirmativas III e VI d Estão corretas apenas as afirmativas II e IV e Estão corretas apenas as afirmativas I II e IV 5 Construída a matriz de responsabilidade formalizado os papéis e responsabili dades durante um projeto será possível que toda a equipe veja como consiste a organização das pessoas dentro do projeto Para o PMI 2012 a descrição dos papéis e responsabilidade deve conter os seguintes itens Papel Autoridade Responsabilidade Competência Assinale V para verdadeiro e F para falso Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta Papel descreve parte do projeto em que uma pessoa é responsável A autoridade é o papel em que a pessoa toma decisões e assina em nome do projeto A responsabilidade é a capacidade gerencial e analítica requeridas para esse papel A competência é o trabalho pelo qual a pessoa é responsável a V F V F b V V F F c F F V V d V V F V e V V V F 208 Estimativa de custo Caroa alunoa antes de iniciar o processo de estimativa de custo e orçamentação do projeto é importante conversar com a contabilidade da empresa para alinhar algumas peculiaridades por exemplo com relação a tributos se houver a compra de mercadoria para calcular o custo temos que levar em consideração o regime tributário da empresa isto é se você comprou a matériaprima com isenção ou recuperação de impostos pre cisa calcular o custo da matériaprima considerando isso Caso você pague o imposto e não tenha direito à recuperação devido ao regime tributário adotado deve considerar o imposto no cálculo do custo Custo é todo recurso empregado na produção de um bem ou serviço sejam eles dire tos ou indiretos Assim o orçamento de custos envolve identificar os custos diretos e indiretos A diferença é que os diretos são de fácil apropriação mão de obra direta e materiais e os indiretos precisam utilizar alguns critérios de rateio Sabemos que para calcular o custo precisamos conhecer a composição dos produtos Os materiais diretos são facilmente apropriados ao produto por exemplo ao produzir uma camiseta temos condições de calcular a quantidade de tecido a ser empregada Considerando outro componente do custo a mão de obra devese considerar as condições de contratação Caso seja regime CLT não se pode esquecer de levar em consideração as horas extras caso tenha ocorrido a previsão de férias e o décimo terceiro salário bem como os en cargos sociais Os custos indiretos de fabricação são aqueles custos que foram aplicados em mais de um produto logo há uma certa dificuldade em identificálo por isso é necessário fazêla por estimativa Por exemplo gasto com energia depreciação de máquinas e da infraes trutura seguros e gastos com gerenciamento Nesta perspectiva o gerente do projeto deve identificar os critérios de rateio que a empresa utiliza para apropriação dos custos indiretos ao custo do produto que mais se adeque ao que está sendo custeado que pode ser com base nas unidades a serem fabricadas horasmáquinas matériaprima utilizada entre outros Fonte a autora Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Inteligência emocional para gerenciamento de projetos Anthony Mersino Editora Mbooks Sinopse não basta só conhecimento técnico para realizar com sucesso os projetos mais difíceis É preciso ter boas habilidades pessoais Inteligência Emocional para o Gerenciamento de Projetos apresenta os conceitos básicos da inteligência emocional e mostra como o leitor pode aplicálos aos objetivos de seus projetos O leitor aprenderá a usar as habilidades interpessoais para obter mais das pessoas com as quais trabalha e atingir melhores resultados com menos esforço REFERÊNCIAS ABDOLLAHYAN F BARBOSA C NASCIMENTO C A D PONTOS R M Gerencia mento de custos em projetos 5 ed Rio de Janeiro FGV 2014 BARBOSA C et al Gerenciamento de custos em projetos 2 ed Rio de Janeiro Editora FGV 2008 BELL S C ORZEN M A TI Lean capacitando e sustentando sua transformação lean São Paulo SP Editora Lean Institute Brasil 2013 ENAP Escola Nacional de Administração Pública Gerência de Projetos Teoria e Prática 2013 Disponível em httprepositorioenapgovbrbitstream111091 GerenciaDeProjeosmodulo2finalpdf Acesso em 02 mar 2018 KERZNER H Gestão de projetos as melhores práticas Porto Alegre Bookman 2010 LEAL L C G CASTRO S C Conceitos de projetos de viabilidade Maringá UniCe sumar 2017 p 163 PMI Project Management Institute Um Guia do Conjunto de conhecimentos de Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK 6 ed Newtown Square 2017 VARGAS R V Gerenciamento de projetos utilizando análise de valor agregado como revolucionar o controle e a avaliação de desempenho em projetos 3 ed Rio de Janeiro Brasport 2005 211 GABARITO 1 A 2 E 3 B 4 B 5 B ANOTAÇÕES UNIDADE V Professora Me Marcela Gimenes Bera Oshita PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Objetivos de Aprendizagem Instruir o aluno sobre os processos de gerenciamento das comunicações Ensinar o aluno o discente sobre os processos de gerenciamento de riscos Preparar o acadêmico para o gerenciamento de aquisições em projetos Orientar o aluno sobre o gerenciamento das partes interessadas Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Gerenciamento das comunicações Gerenciamento de riscos Gerenciamento das aquisições Gerenciamento das partes interessadas INTRODUÇÃO Nesta unidade aprenderemos sobre o gerenciamento de quatro áreas de conhe cimento do PMI são elas gerenciamento das comunicações gerenciamento de riscos gerenciamento das aquisições e gerenciamento das partes interessadas Pense que a função do gerente de projetos não é executar atividades que compete à equipe mas sim gerenciar o projeto e para isso ele precisa passar a maior parte do tempo se comunicando seja com a equipe do projeto ou com as demais partes interessadas Nesta perspectiva você verá que gerenciar comunicação é o processo de dis ponibilizar as informações necessárias no tempo oportuno às partes interessadas no projeto Logo o gerenciamento das comunicações consiste nas atividades necessárias para assegurar o fluxo coerente de informações sobre e no projeto Aprenderemos que os riscos representam tanto ameaças como oportunidades Todavia em projetos precisamos nos atentar para as ameaças visto que isso pode influenciar no êxito do projeto Diante disso você conhecerá as principais ferramentas de controle de risco Além disso entenderemos como são os processos de gerenciamento das aquisições de forma que os recursos estejam disponíveis para os envolvidos no projeto no tempo certo e com qualidade e preço previsto no escopo do projeto Aprenderemos que o gerenciamento das partes interessadas tem como finali dade identificálas e priorizálas a fim de minimizar as resistências e garantir o seu engajamento Cabe destacar que as partes interessadas podem ser externa ou interna que de alguma forma pode afetar ou ser afetada por decisões ativi dades ou resultados de um projeto Agora que já conhecemos o contexto sobre as respectivas áreas do conheci mento a serem tratadas nesta unidade quero convidáloa a continuar em nossa jornada de estudos propondo uma reflexão sobre a importância de gerenciar a comunicação os riscos aquisições e partes interessadas em projetos Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 215 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 216 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Prezadoa alunoa o projeto é gerenciado por pessoas que se valem da comuni cação para compreender e realizar tarefas a fim de atender os objetivos do projeto CHAVES et al 2007 O gerenciamento da comunicação é comumente ignorado pelos gerentes de projeto entretanto podese afirmar que nos projetos concluídos com sucesso o gerente gasta cerca de 90 do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicação seja ela formal informal verbal escrita BARROS 2009 Nesta perspectiva gerenciar as comunicações inclui atividades requeridas para a criação distribuição recebimento confirmação e compreensão das infor mações PMI 2017 As comunicações do projeto podem incluir mas não se limitam a situação das entregas relatórios de desempenho progresso do cro nograma e custos incorridos Desta forma os processos de gerenciamento das comunicações do projeto Figura 1 são necessários para garantir que as informações do projeto sejam geradas coletadas distribuídas armazenadas recuperadas e organizadas de forma apropriada PMI 2017 Planejar o gerenciamento das comunicações Gerenciar as comunicações Monitorar as comunicações Figura 1 Processos de gerenciamento das comunicações Fonte adaptada de PMI 2017 O PMI 2017 destaca que além dos processos de gerenciamento das comunicações é necessário que o gerente de projetos tenha habilidades de comunicação como ouvir Gerenciamento das Comunicações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 217 ativamente perguntar investigando as ideias e situações para garantir um melhor entendimento levantar fatos e confirmar informações educar a equipe a fim de aumentar o conhecimento definir e administrar as expectativas negociar para con seguir acordos persuadir uma pessoa para executar a ação solucionar conflitos Conceitos importantes do gerenciamento das comunicações A comunicação é a troca de informações que podem ser em forma de ideias instruções ou emoções por meio de mecanismos como Falados presenciais ou remotos Em forma escrita físicos ou eletrônicos Formais ou informaisdocumentos formais ou em mídia social Por meio de mídias imagens ações ou mesmo apenas a escolha de palavras Por meio de gestos tom de voz e expressões faciais Fonte adaptado de PMI 2017 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES O processo de planejar o gerenciamento das comunicações é realizado periodi camente ao longo do projeto e busca desenvolver uma abordagem e um plano adequado de comunicações baseado nas necessidades de informações das par tes interessadas PMI 2017 Logo é o processo de definir as necessidades de informações das partes inte ressadas e estabelecer como será a abordagem de comunicação Esse processo permite uma abordagem documentada para envolver as partes interessadas com eficácia e eficiência apresentando informações no tempo oportuno PMI 2017 Comumente o planejamento das comunicações é realizado no início do pro jeto durante a identificação das partes interessadas e no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto Entretanto o plano de gerenciamento das comu nicações deve ser revisado periodicamente durante todo o projeto PMI 2017 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 218 Nesta perspectiva para planejar o gerenciamento das comunicações você terá que ter como base o termo de abertura do projeto identifica partes interes sadas e pode conter atribuições e responsabilidades o plano de gerenciamento do projeto plano de gerenciamento de recursos e partes interessadas É importante que o gerente de projeto tenha sistemas de gerenciamento de informações para que ele possa coletar armazenar e distribuir de forma eficiente as informações às partes interessadas sobre custos andamento do cronograma e desempenho geral do projeto PMI 2017 A busca por opinião especializada para tentar avaliar o impacto da comunica ção dentro do projeto também pode ser necessária bem como o desenvolvimento constante de reuniões Nesta perspectiva o PMI 2017 destaca que no processo de planejar o gerenciamento das comunicações 1 A opinião especializada deve considerar o uso da expertise de indivíduos nos seguintes tópicos Ambiente cultura e estruturas políticas e poder na organização Abordagens e práticas de gerenciamento de mudanças organizacionais Setor ou tipo de entregas do projeto Partes interessadas incluindo clientes ou patrocinadores Tecnologias de comunicação da organização Políticas e procedimentos da organização sobre segurança e sobre requi sitos legais de comunicação corporativas 2 Análise de requisitos das comunicações determina as necessidades de infor mações das partes interessadas Assim as fontes de informações comumente utilizadas neste processo incluem organogramas abordagem de desenvolvimento número de canais de comunicação requisitos de informação e comunicação das partes interessadas departamentos envolvidos no projeto logística de pessoas envolvidas no projeto necessidade de informações internas dentro da organi zação e externas mídias público ou os contratados e requisitos legais Gerenciamento das Comunicações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 219 3 Tecnologia de comunicações os métodos comuns para troca de informações entre as partes interessadas incluem conversas documentos escritos reuniões banco de dados mídias sociais e sites Nesta perspectiva os fatores que podem afetar a escolha da tecnologia podem ser a urgência da necessidade de informa ções disponibilidade e confiabilidade da tecnologia facilidade de uso ambiente do projeto e a sensibilidade ou confiabilidade das informações 4 Modelos de comunicações podem representar o processo de comunicação desde a forma mais básica emissor e receptor até uma forma mais interativa que inclui um elemento adicional o Feedback emissor receptor e feedback Neste sentido o emissor é o responsável por transmitir a mensagem de forma clara e completa confirmando que a mensagem foi interpretada corretamente O receptor é responsável por garantir que as informações sejam recebidas inte gralmente interpretadas e confirmadas ou respondidas de forma apropriada Cabe destacar que comumente a comunicação ocorre em um ambiente onde haverá ruídos ou barreiras a comunicação eficaz 5 Métodos de comunicações podem ser interativo ativo ou passivo A comunica ção interativa acontece entre duas ou mais partes que estão trocando informações em tempo real que pode ser por meio de reuniões telefonemas mensagens instan tâneas mídias sociais e videoconferências A comunicação ativa é encaminhada ou distribuída diretamente para destinatários específicos que precisam receber as infor mações logo essa comunicação pode ser realizada por cartas memorandos relatórios emails faxes correios de voz por meio de imprensa entre outros Por outro lado a comunicação passiva é utilizada para públicos grandes e requer que o destinatário acesse o conteúdo a seu critério por exemplo via portais da web sites de internet elearning banco de dados de lições aprendidas ou repositórios de conhecimentos 6 Habilidades interpessoais e de equipe incluindo a avaliação de estilos de comu nicação consciência política e cultural a avaliação de estilos de comunicação é muito utilizada para identificar o método de comunicação utilizado com frequ ência com partes interessadas que não apoiam buscando identificar lacunas no PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 220 engajamento destas partes A consciência política se refere ao conhecimento das relações de poder e à disposição de operar dentro desta estrutura esse conheci mento ajuda o gerente do projeto a planejar as comunicações com base no ambiente Por fim a consciência cultural é o entendimento das diferenças entre indivíduos e com base nisso o gerente de projeto deve planejar as comunicações 7 Representação de dados como matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas pode ser utilizada essa matriz que exibe lacunas entre os níveis de engajamento atual e desejado de partes interessadas individuais 8 Reuniões que podem ser virtuais ou presenciais apoiadas ou não com tecno logias de colaboração de documentos envolvendo mensagens de emails e sites de projeto visto que esse processo requer discussão com a equipe do projeto a fim de determinar a forma de atualizar e comunicar as informações do pro jeto além de responder às solicitações das partes interessadas por informações A comunicação é uma interação entre duas pessoas que pode acontecer de falhar Denominamos isso de barreiras à comunicação que são elemen tos que interferem e distorcem o processo de comunicação dificultando ou impedindo o correto entendimento entre o emissor e receptor Há algumas barreiras que podem interferir no processo de comunicação como Barreiras de conhecimento em que ocorre falha no processo de uso de linguagem técnica não familiar a todos indivíduos ou falta de conheci mento sobre o assunto a ser comunicado Barreiras comportamentais ocorrem na medida em que há descon fiança entre as partes como atitudes hostis ou preconceituosas ansie dade desinteresse não saber ouvir falta de atenção omissão inten cional entre outros Barreiras organizacionais e técnicas ocorrem em estruturas organiza cionais burocráticas com equipamentos obsoletos que desestimula e ou desfavorece o entendimento correto Fonte adaptado de Chaves et al 2007 Gerenciamento das Comunicações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 221 O resultado do processo de planejar o gerenciamento das comunicações compete em um plano de gerenciamento que descreve como as comunicações do projeto serão planejadas estruturadas implementadas e monitoradas para maior eficácia PMI 2017 E também pode incluir modelos para reuniões de andamento do projeto reuniões da equipe do projeto e software de gerenciamento de projeto Ainda como resultado desse processo temos as atualizações no plano de gerenciamento do projeto que inclui o plano de engajamento das partes interes sadas visto que é atualizado para refletir quaisquer processos procedimentos ferramentas ou técnicas que afetam o engajamento de partes interessadas em decisões e execução de projetos PMI 2017 Por fim temos também as atualizações de documentos do projeto como saída para o processo de planejar o gerenciamento das comunicações que incluem o cronograma do projeto e o registro das partes interessadas PMI 2017 De acordo com o PMI 2017 o plano de gerenciamento das comunicações deve conter as seguintes informações Exigência de comunicações das partes interessadas Informações a serem compartilhadas ou comunicadas incluindo formato idioma e nível de detalhe Causas da distribuição das informações Pessoa responsável por comunicar as informações Tempo e frequência para distribuição das informações bem como do recebimento da resposta caso aplicável Pessoa responsável por autorizar a liberação das informações confidenciais Os receptores de informação incluindo as informações sobre necessida des requisitos e expectativas Métodos ou tecnologias utilizados para propagar as informações email mídias sociais imprensa etc Recursos alocados para as atividades de comunicação incluindo o tempo e o orçamento PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 222 Diagramas do fluxo de informações do projeto incluindo fluxos de tra balho e a sequência de autorizações bem como as reuniões a serem realizadas relatórios necessários Restrições derivadas de leis ou regulamentos específicos políticas orga nizacionais tecnologias etc GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES O processo de gerenciar as comunicações tem como finalidade assegurar a coleta criação distribuição armazenamento recuperação gerenciamento monitoramento e disposição final e adequada das informações do projeto PMI 2017 Identificando todos os aspectos da comunicação eficaz inclu sive de tecnologias e métodos apropriados logo esse processo possibilita um fluxo de informações eficiente e eficaz entre a equipe do projeto e as partes interessadas PMI 2017 Assim para gerenciar as comunicações você precisará ter como base o plano de gerenciamento do projeto plano de gerenciamento de recursos comunicações e das partes interessadas além dos documentos do projeto o registro das mudanças questões e das lições aprendidas relatório de qua lidade e riscos e registro das partes interessadas relatório de desempenho do trabalho Para gerenciar as comunicações você pode se utilizar de tecnologias de comunicações método e habilidades de comunicação sistemas de informações de gerenciamento do projeto relatório do projeto habilidades interpessoais e de equipe e reuniões As tecnologias de comunicações a serem utilizadas neste processo são influenciadas de acordo com o agrupamento da equipe a confidencialidade de informações que precisam ser compartilhadas os recursos disponíveis para equipe e também como a empresa realiza reuniões PMI 2017 A escolha de métodos de comunicação deve permitir flexibilidade caso as necessidades e expectativas das partes interessadas mudem PMI 2017 Gerenciamento das Comunicações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 223 As habilidades de comunicação incluem técnicas como a competência de comunicação feedback não verbal apresentações entregas formais de infor mação ou documentação PMI 2017 Com relação ao sistema de informações de gerenciamento de projetos eles são úteis na medida que podem garantir que as partes interessadas recuperam facilmente informações de forma oportuna Assim as informações do projeto são gerenciadas a partir de ferramentas eletrônicas para gerenciamento de proje tos gerenciamento eletrônico das comunicações email áudio vídeo e reunião pela internet e gerenciamento de mídias sociais como websites e publicação na web blogs aplicativos online PMI 2017 Os relatórios do projeto são uma forma de coletar e distribuir informações do projeto Não obstante as informações devem ser distribuídas e por isso devem ser adaptadas para cada tipo de parte interessada O formato varia logo pode ser informal como uma simples comunicação ou um relatório super ela borado Além disso as informações podem ser preparadas periodicamente ou pontualmente PMI 2017 Entre as habilidades interpessoais e de equipe podemos incluir a escuta ativa gerenciamento de conflito consciência cultural gerenciamento de reuni ões rede de relacionamentos e consciência política PMI 2017 As reuniões no processo de gerenciar as comunicações apoiam as ações definidas na estratégia de comunicações bem como no plano de comunicações PMI 2017 O resultado do processo de gerenciar as comunicações incluem comunica ções do projeto atualizações do plano de gerenciamento do projeto e documentos do projeto MONITORAR AS COMUNICAÇÕES Monitorar as comunicações é um processo necessário para garantir que as infor mações estejam disponíveis de forma eficiente às partes interessadas no tempo adequado PMI 2017 Para isso pense o que você deve fazer para manter todos alinhados para garantir a informação certa no tempo exato motivando a equipe minimizando conflitos e agilizando decisões PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 224 Nesta perspectiva monitorar as comunicações é um processo que deve ser feito em todo decorrer do ciclo de vida do projeto para garantir que as necessidades de informações dos interessados sejam atendidas PMI 2017 Dessa forma o gerente do projeto tem como responsabilidade pas sar o maior número de informações possíveis sendo prioridade durante todo o projeto a atividade de se comunicar com a equipe PMI 2017 Para monitorar as comunicações você precisará ter como base o plano de geren ciamento do projeto documentos do projeto dados de desempenho do trabalho O plano de gerenciamento do projeto neste processo deve estar acompanhado do plano de gerenciamento dos recursos humanos e materiais plano de gerenciamento das comunicações e do plano de engajamento das partes interessadas PMI 2017 Recomendações para superar as barreiras à comunicação Definir o tipo de informação que deve ser enviada a cada parte interessada Usar um estilo de redação de fácil compreensão e objetivo com frases bem estruturadas Evitar usar termos técnicos em excesso Fazer uso de técnicas de apresentação com preparação antecipada seguin do um roteiro lógico e preparado antecipadamente Não omitir atrasos ou problemas que poderão ser percebidos pelas partes in teressadas com distorções ou até mesmo com falsas interpretações dos fatos Manter a publicação simples e atualizada do andamento do projeto relatan do os principais marcos e custos atingidos até o momento Estabelecer um canal de comunicação pessoal rápido e direto entre os ge rentes de projetos e as partes interessadas Ter conhecimento e fazer uso apropriado da tecnologia de comunicação a ser empregada utilizando recursos que as partes interessadas saibam ope rar entre outros Fonte adaptado de Chaves et al 2007 Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 225 GERENCIAMENTO DE RISCOS Como empreendimento único todo projeto possui risco O risco está relacionado a um evento incerto que em caso de ocorrência provocará um efeito que pode ser positivo ou negativo nos objetivos do projeto como escopo cronograma custo e qualidade PMI 2017 Entretanto a organização deve optar por cor rer o risco do projeto de forma controlada buscando equilibrar riscos e recompensas Para minimizar riscos e maximizar as recompen sas é importante que a organização desenvolva um plano de gerenciamento de risco para que o projeto possa alcançar o seu objetivo Nesta perspectiva os processos de gerenciamento de riscos se resumem em um plano auxiliar do projeto e envolve planejar identificar realizar análise qualitativa e quantitativa e planejar respostas ao risco Figura 2 Planejar o gerenciamento dos riscos Identifcar os riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos Realizar a análise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Implementar respostas aos riscos Monitorar os riscos Figura 2 Processos de gerenciamento de riscos Fonte adaptada do PMI 2017 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 226 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS Planejar o gerenciamento de riscos determina como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos em projetos PMI 2017 O processo de planejar o gerenciamento de riscos é realizado uma vez ou em pontos predefinidos do pro jeto tendo como principal benefício a garantia de que o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como à impor tância do projeto para a empresa e aos interessados de modo geral Assim o processo de planejar o gerenciamento dos riscos deve iniciar na concepção do projeto e estar finalizado no início do projeto Não obstante é importante revisar este termo mais tarde durante o ciclo de vida do projeto caso ocorra mudanças significativas nele PMI 2017 Se deve começar no início do projeto o processo de planejar riscos terá como base os termos de abertura do projeto e plano de gerenciamento do projeto Nesta perspectiva para planejar o gerenciamento de risco você pode se uti lizar de opinião especializada análise de dados e reuniões A opinião especializada inclui pessoas com expertise em abordagem da organização para gerenciar os riscos adaptação do gerenciamento dos riscos de acordo com as necessidades específicas do projeto e os tipos de riscos que podem ser encontrados em projetos da mesma área PMI 2017 Por sua vez análise de dados incluem a análise das partes interessadas para determinar o apetite de risco delas no projeto PMI 2017 Por fim temos as reuniões para o desenvolvimento do plano de gerencia mento dos riscos Entre os participantes podem estar oa gerente do projeto alguns integrantes da equipe do projeto partes interessadas chave ou mem bros da equipe responsáveis por gerenciar os riscos do projeto Cabe destacar que outras pessoas que não participam do projeto também podem ser convida das para a reunião como clientes fornecedores vendedores e representantes de órgãos reguladores PMI 2017 O resultado de planejar o gerenciamento dos riscos é o plano de gerencia mento dos riscos um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como as atividades de gerenciamento de riscos serão estruturadas e executadas que de acordo com o PMI 2017 inclui Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 227 A abordagem geral do gerenciamento dos riscos no projeto Metodologia que define as abordagens ferramentas e fontes de dados que serão utilizadas para gerenciar os riscos do projeto Os papéis e responsabilidade para cada tipo de atividade descrita no plano de gerenciamento de riscos Financiamento identificando os fundos necessários para realizar ativi dades de gestão do riscos estabelecendo protocolos para a aplicação de reservas de contingências Prazos em que os processos de gerenciamento de riscos serão executados estabelecendo atividades de gerenciamento de riscos a serem incluídas no cronograma do projeto Categorias dos riscos que fornece meios para agrupar riscos individuais de projeto por meio da EAR estrutura análitica de riscos Conforme apresentado na Figura 3 RISCO TOTAL Rejeição do Contrato RISCOS ACEITOS Riscos Externos Previsíveis Riscos Externos Imprevisíveis Riscos Técnicos Riscos Não Técnicos Riscos Legais RISCOS CONSIDERADOS Problemas Políticos Disponibilização das áreas Dependência de fornecedores Dependência de clientes Prioridades de Governo Recursos Financei ros Falta de veículos disponíveis no mercado Crise Financeira Mudança no Projeto Periculosidade Manutenção Treinamento Performance Gestão Prazos Custos Pagamen tos Contratos Certificações Reclamações de terceitos Causas trabalhistas Figura 3 Estrutura analítica de riscos EAR do projeto logístico da empresa SAWM Fonte Maruyama 2013 p 10 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 228 Observe que na Figura 3 o risco pode estar relacionado com a parte técnica ou com fatores externos bem como a questão organizacional e ainda com o geren ciamento do projeto Percebese assim que o risco de um projeto é sempre um possível evento futuro logo o gerenciamento de riscos está relacionado ao futuro de decisões que são tomadas no presente Ainda de acordo com o PMI 2017 o plano de gerenciamento de riscos inclui O apetite a riscos das partes interessadas que deve ser expresso como limi tes dos riscos para cada objetivo do projeto para assim determinar o nível aceitável de exposição do risco do projeto e definir as probabilidades e impactos a serem utilizados para avaliação e priorização de cada risco A definição de probabilidade e impacto dos riscos refletem o apetite aos riscos e os limites da organização e das principais partes interessadas conforme apresentado a seguir Quadro 2 Exemplo de definição de probabilidade e impacto ESCALA PROBABILIDADE IMPACTO SOBRE OBJETIVOS DO PROJETO TEMPO CUSTO QUALIDADE Muito alto 70 6 meses US 5 milhões Impacto muito significativo sobre a funcionalidade geral Alto 51 70 36 meses US 1MUS 5M Impacto significativo so bre a funcionalidade geral Médio 3150 13 meses US 501000 US 1 milhão Algum impacto em áreas funcionais essenciais Baixo 1130 14 semanas US 100000 US 500000 Impacto secundário sobre a funcionalidade geral Muito baixo 110 1 semana US 100000 Impacto secundário sobre funções secundárias Nulo 1 Sem mudança Sem mudança Nenhuma mudança em funcionalidade Fonte PMI 2017 p 407 A Matriz de probabilidade e impacto representa as oportunidades e amea ças comum utilizando definições positivas de impacto para oportunidades e negativas para ameaças que classificam os riscos como prioridade baixa moderada eou alta Figura 4 Observe na Figura 4 que as células Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 229 em cinza escuro representam uma prioridade alta enquanto as células mais claras representam prioridade baixa e as em cinza claro represen tam prioridade moderada 005 004 003 002 001 Muito Alta 090 Alta 070 Média 050 Baixa 030 Muito Baixa 110 Muito Baixo 005 Muito Baixo 005 Muito Alto 080 Muito Alto 080 Baixo 010 Baixo 010 Alto 040 Alto 040 Moderado 040 Moderado 040 Muito Alta 090 Alta 070 Média 050 Baixa 030 Muito Baixa 110 009 007 005 003 001 009 007 005 003 001 018 014 010 006 002 018 014 010 006 002 036 028 020 012 004 036 028 020 012 004 072 056 040 024 008 072 056 040 024 008 005 004 003 002 001 Ameaças Probabilidade Probabilidade Oportunidades Impacto negativo Impacto positivo Figura 4 Exemplo de matriz de probabilidade e impacto com esquema de pontuação Fonte PMI 2017 p 408 Por fim o plano de gerenciamento de riscos também inclui de acordo com o PMI 2017 O Formato de relatórios que define como os resultados deste processo de gestão de riscos serão documentados analisados e comunicados O Acompanhamento que documenta como as atividades de riscos serão registradas e os processos de gerenciamento de riscos auditados IDENTIFICAR OS RISCOS Prezadoa alunoa imagine que para utilizar as ténicas analisticas é necessá rio inicialmente identificar os riscos individual e geral do projeto e documentar suas características Logo esse processo tem como principal benefício a docu mentação de cada risco do projeto e as fontes gerais de riscos do projeto PMI 2017 Cabe destacar que para identificar os riscos e realizar o planejamento de gerenciamento de riscos o gerente do projeto deve empreender reuniões em conjunto com a equipe do projeto e partes interessadas PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 230 Ao identificar os riscos e definir os que têm possibilidade de afetar o projeto temos que verificar as suas características PMI 2017 Ao identificar os riscos e documentar suas características é hora de realizar a análise dos riscos Nesta perspectiva o encerramento da identificação de risco ocorre quando o gerente de projetos entende que já possui informações suficientes para prosseguir com o processo de planejamento e a análise qualitativa e quantitativa dos riscos Assim a análise do risco pode ser tanto qualitativa como quantitativa com o auxílio das técnicas analíticas A análise qualitativa realiza avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto e a quantitativa verifica numeri camente o efeito dos riscos nos objetivos gerais do projeto Para o processo de identificar riscos você poderá utilizar como base plano de gerenciamento do projeto documentos do projeto acordos contém informações como datas de marcos tipos de contratos prêmios critérios de aceitação penalidades docu mentação de aquisições revisão da documentação de aquisição PMI 2017 Você poderá utilizarse no processo de identificar riscos de opinião especia lizada coleta de dados análise de dados habilidades interpessoais e de equipe listas de alerta e reuniões A opinião especializada deve ser considerada neste processo Assim os especialistas devem ser identificados pelo gerente do projeto e convidados a considerar todos os aspectos de cada risco com base na expertise e na sua expe riência anterior PMI 2017 A coleta de dados conforme o PMI 2017 pode ser realizada por meio de Brainstorming lista de verificação ou entrevistas O Brainstorming é realizado com um conjunto de especialistas multidis ciplinares que fazem ou não parte da equipe As ideias são geradas sob a orientação de um facilitador que deve ter uma atenção especial para asse gurar que os riscos estejam claramente descrito no final da seção A lista de verificação é uma lista de itens ações ou pontos a serem conside rados baseadas em informações históricas e no conhecimento acumulado em projetos anteriores Frequentemente é utilizada como lembrete As entrevistas devem ser realizadas em um ambiente de confiança e con fidencialidade para estimular contribuições sem tendência Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 231 As análises de dados que podem ser utilizadas como técnica de identificar riscos de acordo com o PMI 2017 incluem análise de causaraiz análise de premis sas e restrições análise SWOT e análise de documentos Análise de causaraiz é utilizada para descobrir as causas que levam ao problema para desenvolver assim uma ação preventiva Logo a causa raiz pode originar o risco Por exemplo o risco é estragar a mercadoria antes da entrega na empresa ABC a causa raiz é a ocorrência de greve dos caminhoneiros que interditou a estrada e o efeito pode ser o atraso na entrega Pense que a greve pode ocasionar mais efeitos como atraso no cronograma de entrega e aumento de custos Está apresentado no quadro a seguir a lista de identificação de riscos Quadro 3 Lista de identificação de risco NOME DA EMPRESA ABC NOME DO PROJETO LOGÍSTICA INTEGRADA VERSÃO 01 CATEGORIA CAUSA RAIZ EVENTO EFEITO PROBA BILIDADE IMPACTO PXL Técnico Problemas de equipa mento Demora na reposição de mercadorias Perda de vendas 012 088 01056 Externo Queda de energia Desconge lamento do produto Perda de qualidade 005 095 00047 Organiza cional Informações incompletas Falta de pro duto acabado Perda de vendas 080 020 016 Gestão de projeto Lista de riscos não refinadas Surgem riscos novos duran te o projeto Aumento dos custos do projeto 030 090 027 Fonte a autora Análise de premissas e restrições no plano de gerenciamento do projeto são desenvolvidos um conjunto de premissas e uma série de restrições e a análise de premissas e restrições explora a validade para determinar qual representa um risco para o projeto Análise SWOT examina o projeto com base nas forças fraquezas oportu nidades e ameaças sendo utilizada para aumentar a amplitude dos riscos identificados incluídos riscos gerados internamente Examina também o grau com que as forças da organização podem compensar as ameaças e determina se as fraquezas poderiam impedir oportunidades PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 232 Análise de documentos os riscos podem ser identificados com base em uma revisão estruturada dos documentos do projeto como planos pre missas restrições arquivos de projetos anteriores contratos acordos e documentação técnica Durante a revisão incertezas ou ambiguidades nos documentos do projeto podem ser indicadores de risco do projeto As habilidades interpessoais e de equipe podem ser utilizadas neste processo e incluem a facilitação visto que um facilitador qualificado pode auxiliar os par ticipantes na tarefa de identificação dos riscos PMI 2017 Uma lista de alerta é uma lista de categorias de riscos que podem originar riscos individuais e pode ser utilizada como estrutura de estratégias para ajudar a equipe do projeto na geração de ideias quando as técnicas de identificação de risco forem utilizadas PMI 2017 Exemplo de estrutura estratégica PESTLE política econômica social tecnológica ambiental e jurídica TECOP técnica ambiental comercial operacional política VUCA volatilidade incerteza complexidade ambiguidade As reuniões podem ser realizadas para identificação de riscos e normalmente são chamadas de workshop de riscos incluindo alguma forma de brainstorming e outras técnicas que podem ser incluídas dependendo do nível do processo de risco definido no plano de gerenciamento de riscos Cabe destacar que o uso de um facilitador qualificado aumentará a eficácia da reunião PMI 2017 O resultado do processo de identificar riscos compete em registro dos ris cos relatório dos riscos e atualizações de documentos do projeto Cabe destacar que o registro de riscos pode incluir Registro dos riscos identificados com maior número de detalhes para garantir o entendimento inequívoco Possíveis responsáveis pelos riscos que serão confirmados na análise qua litativa dos riscos Lista de possíveis resposta aos riscos que será confirmada durante o pro cesso de planejar resposta aos riscos PMI 2017 Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 233 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS A análise qualitativa dos riscos é realizada ao longo do ciclo de vida do projeto e concentra esforços em riscos de alta prioridade PMI 2017 É realizada a par tir de um processo de priorização de riscos individuais do projeto por meio de uma avaliação subjetiva de sua probabilidade e impacto sobre os objetivos do projeto se os riscos ocorrerem e outros fatores PMI 2017 Subjetiva pois baseiase em percepções do risco pela equipe do projeto e outras partes inte ressadas Logo uma avaliação eficaz requer identificação e gerenciamento das atitudes dos riscos dos participantes chaves do processo de realizar uma análise qualitativa dos riscos PMI 2017 Para o processo de realizar a análise qualitativa dos riscos inicialmente você precisará ter como base o plano de gerenciamento do projeto e documen tos do projeto O plano de gerenciamento do projeto deve ser acompanhado do plano de gerenciamento dos riscos em que há os papéis e responsabilidades no geren ciamento dos orçamentos cronograma nas categorias de riscos além da matriz de probabilidade e impacto e nos limites de riscos das partes interessadas PMI 2017 Os documentos do projeto que podem ser entradas para esse processo abrangem o registro de premissas e também restrições que possam afetar o projeto o registro de riscos que contém detalhes sobre os riscos e o de partes interessadas que podem ser designados responsáveis pelos riscos PMI 2017 Assim para o processo de realizar a análise qualitativa dos riscos você tem a opção de utilizar opinião especializada coleta de dados análise de dados habilidades interpessoais e de equipe categorização de riscos representação de dados e reuniões A opinião especializada muitas vezes obtida por meio de workshops facilita dos de riscos ou em entrevistas deve considerar o uso da expertise de pessoas com conhecimento em projetos semelhantes e na análise qualitativa dos riscos PMI 2017 A coleta de dados neste processo inclui entrevistas estruturadas ou semies truturadas em um ambiente de confiança e confidencialidade que podem ser utilizadas para avaliar a probabilidade e os impactos individuais do projeto entre outros fatores PMI 2017 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 234 A análise de dados que pode ser utilizada durante o processo de realizar análise qualitativa dos riscos inclui de acordo com o PMI 2017 Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos isto é avalia o grau em que os dados sobre os riscos individuais do projeto são precisos e confiá veis pois dados de baixa qualidade podem resultar em análises de pouco uso para o projeto Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos considera a probabili dade de ocorrência de um risco específico levando em consideração o efeito em potencial sobre um ou mais objetivos do projeto como crono grama custo qualidade ou desempenho Avaliação de outros parâmetros de riscos além da probabilidade e impacto como 1 Urgência em resposta ao risco 2 Proximidade prazo do risco ter impacto sobre o projeto 3 Dormência período após a ocorrência do risco antes que o impacto seja descoberto 4 Gerenciabilidade facilidade em que o risco é gerenciável 5 Capacidade de controle e de detecção capacidade de controle do resul tado do risco e de detecção quando o risco está prestes a ocorrer 6 Conectividade até que ponto o risco está relacionado com os outros ris cos individuais do projeto 7 Impacto estratégico caso o risco ocorra qual seriam os impactos nega tivos ou positivos sobre as estratégias da organização 8 Proximidade grau em que o risco é percebido pela parte interessada As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser utilizada para esse pro cesso incluem a facilitação visto que esta técnica aprimora a eficácia da análise qualitativa dos riscos individuais do projeto PMI 2017 A categorização de riscos pode ser realizada por fontes de risco utilizando por exemplo a Estrutura Análitica de Riscos ou outras categorias úteis como por exemplo fase orçamento papéis e responsabilidades no projeto para assim determinar as áreas do projeto mais expostas aos riscos e incertezas PMI 2017 Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 235 A representação de dados é uma técnica que pode ser utilizada durante este processo e inclui a matriz de probabilidade e impacto e gráficos hierárqui cos A matriz de probabilidade e impacto permite a divisão de riscos em grupos prioritários sendo uma rede para mapeamento da probabilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos no projeto em caso de incidência PMI 2017 Por outro lado os gráficos hierárquicos são utilizados quando a matriz de probabilidade e impacto não pode ser utilizada visto que os riscos tenham sido categorizados com mais de dois parâmetros conforme a figura a seguir PMI 2017 Capacidade de detecção Proximidade Bolhas pequenas nesta área são aceitáveis Bolhas grandes nesta área não são aceitáveis Baixa Alta Alta Baixa Tamanho da bolha Valor do impacto Figura 5 Exemplo de gráfico de bolhas que mostra a capacidade de detecção a proximidade e o valor do impacto Fonte PMI 2017 p 426 Por fim temos as reuniões para realizar uma análise qualitativa de riscos comumente chamadas de workshop de riscos dedicada à discussão dos riscos individuais identificados do projeto Assim esta reunião deve ser direcionada para revisão dos riscos previamente identificados avaliação da probabilidade e impacto categorização e priorização A reunião também pode revisar e confirmar as escalas de probabilidade e impactos a serem utilizadas na análise PMI 2017 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 236 Por fim o resultado do processo de realizar a análise qualitativa dos riscos compete em atualizações de documentos do projeto que podem ser atualizados como resultado da realização deste processo e incluem o regis tro de premissas registro de questões registro dos riscos e relatório de riscos PMI 2017 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS A análise quantitativa dos riscos quantifica a exposição ao risco geral do pro jeto combinando riscos individuais identificados e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto podendo fornecer informações quantitativas adicio nais dos riscos para apoio do planejamento de respostas a estes PMI 2017 Cabe destacar a análise quantitativa de riscos não é necessária para todos os projetos já que para realizála é necessário software especializado e exper tise no desenvolvimento e interpretação dos modelos de riscos PMI 2017 Ainda é necessário a disponibilidade de dados de alta qualidade sobre os ris cos individuais do projeto e outras fontes de incerteza além de uma sólida linha de base do projeto para escopo cronograma e custo PMI 2017 Desta forma a análise quantitativa de riscos é mais indicada para projetos comple xos ou de grande porte eou de importância estratégica para os quais se exige um requisito contratual ou ainda aqueles em que uma das partes interessadas exija PMI 2017 Para o processo de realizar a análise quantitativa dos riscos é importante inicialmente ter como base o plano de gerenciamento do projeto e os documen tos do projeto Para realizar a análise quantitativa dos riscos você tem a opção de buscar opinião especializada realizar a coleta de dados desenvolver habilidades inter pessoais e de equipe representação da incerteza e análise de dados Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 237 A opinião especializada deve ser buscada a partir de indivíduos com expertise em tradução de informações sobre riscos individuais do projeto ou outras incer tezas em dados numéricos técnicas de modelagens apropriadas no contexto do projeto e interpretação das saídas da análise quantitativa dos riscos PMI 2017 A coleta de dados deve ser realizada por meio de entrevistas em um ambiente de confiança e confidencialidade para incentivar contribuições honestas e impar ciais PMI 2017 As habilidades interpessoais e de equipe que pode ser utilizada neste processo é a facilitação por meio de workshops dedicado ao risco envolvendo membros da equipe do projeto e outras partes interessadas PMI 2017 As representações da incerteza devem refletir os riscos individuais do projeto e outras fontes de incertezas Isto é sempre que a duração o custo ou o requi sitos de recursos para uma atividade planejada for incerta é necessário traçar uma faixa de valores possíveis que pode ser representada no modelo como uma distribuição de probabilidade que pode ser triangulares normais lognormais betas uniformes ou discretas PMI 2017 As técnicas de análise de dados que podem ser utilizadas neste processo incluem simulação análise de sensibilidade análise de árvore de decisão e diagramas de influência A simulação realizada por meio da análise de Monte Carlo utiliza um modelo que simula efeitos combinados dos riscos individu ais e outras fontes de incerteza para avaliar o possível impacto de alcançar os objetivos do projeto PMI 2017 Por exemplo você vai inserir no software a faixa de valores possíveis para o risco de custo utilizandose da estimativa de custos realizada anteriormente e a simulação fará milhares de interações e o resultado será uma análise quantitativa dos riscos PMI 2017 Por sua vez para quantificar os riscos do cronograma você pode utilizar o diagrama de rede do cronograma e as estimativas de duração das atividades PMI 2017 As saídas do software podem ser um histograma ou a curva S representada na figura a seguir PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 238 Faixa de incerteza Probabilidade cumulativa Probabilidade cumulativa Previsão de custo total do projeto US 20 milhões 23 de probabilidade de cumprir a meta Meta US 22 milhões Valor esperado US 235 milhões 85 de probabilidade de custar US 245 milhões ou menos US 21 milhões US 22 milhões US 23 milhões US 24 milhões US 25 milhões US 26 milhões US 27 milhões US 28 milhões 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Figura 6 Exemplo de Curva S da Análise Quantitativa de Risco de custo Fonte PMI 2017 p 433 A análise de sensibilidade ajuda a determinar quais riscos individuais do projeto ou outras fontes de incerteza têm maior potencial de impacto sobre os resulta dos do projeto PMI 2017 Para isso fazse uma correlação das variações nos resultados do projeto com variações em elementos do modelo de análise quan titativa dos riscos PMI 2017 A exibição da análise de sensibilidade é representada pelo diagrama de tor nado que apresenta em forma de barras Logo quanto mais longa a barra maior será a sensibilidade do fator de risco com o objetivo do projeto conforme apre sentado na figura a seguir Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 239 Atividade ou risco que impulsiona a duração do projeto Atividade B123 Fabricar reatores Risco 52 O DCS pode não passar no teste de instalação Risco 57 Um segundo teste pode não ser obrigatório Risco 46 O empreiteiro das colunas talvez entregue antes do prazo Atividade A312 Construir sala de controle Atividade A71 Fornecer instalações temporárias Atividade D19 Instalar o equipamento Risco 72 O hidroteste talvez encontre menos falhas 02 01 0 01 02 03 04 05 Correlação com a duração do projeto Figura 7 Exemplo de diagrama de tornado Fonte PMI 2017 p 434 As análises da árvore de decisão são utilizadas para apoiar a seleção da melhor entre várias ações alternativas Assim os caminhos alternativos são representa dos por meio de ramos que refletem eventos ou decisões e capta qual pode ter custos associados e riscos individuais de projetos relativos Os pontos finais da árvore de decisão representam os resultados de adotar determinados caminhos ou determinado caminho conforme representado na figura a seguir 1 2 VME 149 VME 285 Produzir Custo setup 15 Demanda alta Probab 03 Demanda baixa Probab 04 Custo setup 0 Importar Decisão make or buy Demanda média Probab 03 Lucro líquido 53 Lucro líquido 32 Lucro líquido 11 Demanda alta Probab 03 Demanda baixa Probab 04 Demanda média Probab 03 Lucro líquido 45 Lucro líquido 30 Lucro líquido 15 Figura 8 Exemplo de Árvore de Decisão Fonte Salles Junior et al 2006 p 94 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 240 Os diagramas de influência são gráficos auxiliares para tomada de decisão sob incerteza Representam um projeto ou situação no âmbito do projeto como um conjunto de entidades resultados e influências juntamente com as relações e efeitos entre eles Assim as saídas para um diagrama de influência podem ser obtidas por meio da simulação de Monte Carlo e representados por curvas S e também por meio de diagramas de tornado PMI 2017 Assim o resultado de realizar análise quantitativa dos riscos compete na atualização de documentos do projeto como o relatório de riscos que será atu alizado para refletir os resultados da análise quantitativa dos riscos PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS O processo de planejar respostas aos riscos é realizado ao longo do projeto e desenvolve alternativas seleciona estratégias e acorda ações para lidar com a exposição geral aos riscos e também como tratar os riscos individuais do pro jeto PMI 2017 Ainda planejar resposta aos riscos é um processo que aloca recursos e adi ciona atividades em documento do projeto e no plano de gerenciamento do projeto de acordo com a necessidade PMI 2017 Assim as respostas efetivas ao riscos podem minimizar ameaças individu ais e maximizar oportunidades e ainda reduzir a exposição geral do projeto ao risco O contrário é verdadeiro logo respostas inadequadas podem ter efeito inverso PMI 2017 Os riscos são identificados priorizados e os planos de respostas aos riscos são desenvolvidos Assim respostas planejadas devem ser adequadas à relevân cia e serem realistas dentro do contexto do projeto PMI 2017 Para planejar respostas aos riscos é importante inicialmente você ter como base o plano de gerenciamento de projetos documentos do projeto Cabe des tacar que o plano de gerenciamento do projeto inclui de acordo com o PMI 2017 como componentes nesse processo Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 241 Plano de gerenciamento de recursos quais recursos vão ser alocados para as resposta aos riscos Plano de gerenciamento de riscos quem são os responsáveis pelo geren ciamento dos riscos e os limites dos riscos Linha de base dos custos informações sobre contingência alocado para responder aos riscos Para o processo de planejar respostas aos riscos você poderá utilizar opinião especializada coleta de dados habilidades interpessoais e de equipe estratégias para ameaças estratégia para oportunidades estratégia de respostas de contin gência estratégias para o risco geral do projeto análise de dados e tomada de decisões PMI 2017 Como aprendemos a opinião especializada é a busca de informações por meio de indivíduos ou grupos que detém a expertise em determinada área Neste caso a expertise que deve ser buscada quando houver necessidade neste pro cesso inclui estratégias de respostas à ameaça à oportunidade de contingência e de resposta ao risco geral do projeto PMI 2017 A coleta de dados inclui a entrevista Isto é o desenvolvimento de respostas aos riscos do projeto pode ser realizado por meio de entrevistas estruturadas ou semiestruturadas com os responsáveis pelos riscos e outras partes interessa das caso necessário As habilidade interpessoais e de equipe inclui a facilitação visto que a uti lização de facilitação aprimora a eficácia do desenvolvimento de respostas aos riscos do projeto Logo um facilitador qualificado pode auxiliar os responsáveis pelos riscos a compreendêlos identificar e comparar estratégias alternativas de respostas aos riscos As estratégias para ameaças de acordo com o PMI 2017 são escalar pre venir transferir mitigar e aceitar A escalar ou escalação de ameaças corresponde à escalação dos riscos que são gerenciados no nível do programa nível de portfólio ou outra parte relevante da organização e não no nível de projeto Nesta perspectiva a escalação é apropriada apenas quando a ameaça está fora do escopo do projeto ou que a resposta exceda a autoridade do gerente de projeto PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 242 Prevenir ou a prevenção de risco ocorre quando a equipe do projeto busca eliminar a ameaça ou proteger o projeto de seu impacto Como por exemplo remover a causa da ameaça prorrogar o cronograma mudar a estratégia do projeto ou reduzir o escopo Alguns riscos podem ser evitados pelo esclarecimento de requisitos obtenção de informações aprimora mento da comunicação ou aquisição de expertise Assim a prevenção pode envolver a alteração de algum aspecto do plano de gerenciamento do projeto a fim de eliminar ou alterar objetivo em perigo reduzindo a sua probabilidade de ocorrência a zero Transferir envolve passar a responsabilidade de um risco a terceiros para gerenciar a ameaça e suportar o seu impacto caso a ameaça se efetive Isso pode ser feito por meio de uso de seguro garantias cauções etc Mitigar é uma ação realizada para reduzir a probabilidade ou impacto de um risco A Realização de forma antecipada é mais efetiva do que depois que a ameaça já ocorreu São exemplos de mitigação adotar processos menos complexos fazer mais testes desenvolvimento de protótipos ou escolher um vendedor mais estável Aceitar é o reconhecimento de uma ameaça mas nenhuma ação proativa é tomada Essa posição pode ser correta para ameaças de baixa prioridade Contudo o correto é estabelecer uma reserva para contingência tanto de valores como de tempo caso a ameaça ocorra Como o risco pode ser composto tanto por ameaças como por oportunidades exis tem cinco estratégias para oportunidades que podem ser consideradas conforme o PMI 2017 escalar explorar compartilhar melhorar e aceitar como segue A escalar é a estratégia de resposta ao risco correta é apropriada apenas quando a oportunidade está fora do escopo do projeto ou que a resposta exceda a autoridade do gerente de projeto As oportunidades são escala das e gerenciadas no nível do programa nível de portfólio ou outra parte relevante da organização e não no nível de projeto O gerente do projeto determina quem deve ser notificado sobre a oportunidade e comunica os detalhes a essa pessoa ou parte da organização Explorar é a estratégia que pode ser selecionada para oportunidades de alta prioridade quando a organização deseja garantir que essa oportunidade seja explorada São exemplos de respostas de exploração a designação de Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 243 recursos mais talentosos da organização para o projeto e o uso de novas tecnologias para reduzir custos e prazos Compartilhar envolve transferir a responsabilidade de uma oportunidade a terceiro para que este compartilhe alguns dos benefícios caso a oportu nidade ocorra São exemplos de ações compartilhadas o estabelecimento de parcerias equipes empresas de propósito específico entre outros Melhorar é a estratégia utilizada para aumentar a probabilidade ou impacto de uma oportunidade Assim a probabilidade da ocorrência de uma oportunidade pode ser aumentada caso haja um direcionamento para suas causas Aceitar uma oportunidade reconhece a sua existência entretanto nenhuma ação proativa é realizada As estratégias de resposta de contingência ou plano de contingência deve defi nir respostas para serem utilizadas somente se alguns eventos ocorrerem isto é só será executado sob determinadas condições prédefinidas PMI 2017 As estratégias para o risco geral do projeto devem ser planejadas e imple mentadas não somente para riscos individuais mas também para o risco geral do projeto de acordo com o PMI 2017 Prevenir caso o nível de risco geral do projeto seja significativo e fora dos limites acordados para o projeto uma estratégia de prevenção deve ser adotada para reduzir o efeito negativo da incerteza sobre o projeto dei xando em um limite aceitável Explorar caso o nível de risco geral do projeto seja significativamente positivo e fora dos limites acordados para o projeto deve ser adotada uma estratégia de exploração a fim de capturar o efeito positivo da incerteza sobre o projeto Exemplo adição de elementos do escopo de alto benefí cio para o projeto e adicionar valor ou benefícios às partes interessadas Transferircompartilhar caso o risco do projeto seja alto e a organização seja incapaz de solucionálo efetivamente um terceiro poderá ser envolvido para gerenciar o risco em nome da organização por exemplo estabelecer uma estrutura de negócio colaborativa em que o comprador e vendedor compartilhem o risco geral do projeto ou uma empresa com propósito espe cífico e até mesmo uma subcontratação de elementos chaves do projeto PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 244 Mitigarmelhorar utilizada quando o risco geral do projeto for nega tivo e aplicar melhorias caso seja positivo Assim esta estratégia envolve alterar o nível de risco geral para otimizar as chances de sucesso dos obje tivos do projeto Aceitar caso não haja uma estratégia proativa para realizar respostas ao risco geral do projeto a organização pode optar por continuar com o pro jeto conforme a definição atual A aceitação pode ser ativa e passiva A ativa envolve estabelecer contingências de tempo e dinheiro As análises de dados que podem ser utilizadas para selecionar uma estratégia preferencial de resposta ao risco incluem a análise de alternativas e análise de custobenefício A análise de alternativas pode levar à decisão sobre qual res posta é a mais adequada e a análise de custobenefício leva em consideração a razão entre a mudança no nível de impacto e o custo de implementação A tomada de decisão que pode ser utilizada para selecionar uma estratégia de resposta ao risco inclui a análise de decisão envolvendo múltiplos critérios Logo uma ou mais estratégias de respostas aos riscos podem ser considerada Assim as técnicas de tomada de decisão podem auxiliar a priorizar as estratégias de res posta ao risco PMI 2017 Desta forma os critérios de decisão para selecionar a resposta ao risco podem incluir o custo da resposta possibilidade de eficácia na mudança da probabilidade disponibilidade de recursos restrições de tempo nível de impacto introdução de riscos secundários entre outros PMI 2017 Os resultados do processo de planejar respostas aos riscos incluem solicita ção de mudança atualizações em praticamente todos os componentes do plano de gerenciamento do projeto e de documentos do projeto PMI 2017 As ações qualitativas e quantitativas devem ser utilizadas para o desenvolvi mento de estratégias de mitigação visando formular um modelo de decisão que avalia a importância de cada fator de risco para tomada de decisões Anderson Ferreira da Silva e Francisco I Giocondo César Gerenciamento de Riscos Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 245 IMPLEMENTAR RESPOSTAS AOS RISCOS O processo de implementar respostas aos riscos é executar planos acordados de resposta aos riscos A garantia de que as respostas acordadas aos riscos sejam executadas é o principal benefício deste processo visto que aborda a exposição ao risco geral do projeto minimiza as ameaças individuais e maximiza as opor tunidades individuais do projeto PMI 2017 Para o processo de implementar respostas aos riscos é importante ter como base o plano de gerenciamento do projeto e documentos do projeto PMI 2017 Para o processo de implementar respostas aos riscos você poderá utilizar opinião especializada habilidades interpessoais e de equipe sistema de infor mações de gerenciamento de projetos PMI 2017 Na opinião especializada devese considerar o conhecimento e expertise de pessoas ou grupos especializados para validar ou modificar as respostas aos riscos PMI 2017 As habilidades interpessoais e de equipe abrangem neste processo a influên cia Nesta perspectiva o gerente de projeto ou a pessoa responsável por facilitar o processo de riscos em algum momento poderá exercer essa influência para incen tivar os responsáveis pelo risco a tomar medidas quando necessário PMI 2017 Os sistemas de informações de projetos podem incluir software de recur sos custo e cronograma para garantir que os planos acordados de respostas aos riscos bem como as atividades associadas sejam integradas ao projeto em con junto com outras atividades PMI 2017 O resultado do processo de implementar respostas aos riscos incluem soli citações de mudanças e atualizações de documentos do projeto PMI 2017 MONITORAR OS RISCOS Monitorar riscos é um processo realizado durante todo projeto para implemen tação de planos de respostas aos riscos monitoramento dos riscos identificados acompanhamento dos riscos residuais identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos PMI 2017 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 246 Assim o principal benefício em monitorar os riscos é otimizar continua mente as respostas aos riscos visto que as respostas planejadas aos riscos são executadas durante o ciclo de vida do projeto e ainda devem ser continuamente monitorados em busca de novos riscos PMI 2017 Assim monitorar os riscos pode envolver a busca de estratégias alternativas a execução de um plano de contingência bem como a adoção de ações correti vas no plano de gerenciamento do projeto PMI 2017 Pense que quando há monitoramento de riscos verificase se as premissas do projeto ainda são válidas bem como a análise constante mostra se o risco avaliado foi modificado ou pode ser desativado e as reservas de contingências de custos e cronograma devem ou não ser modificadas de acordo com a avalia ção atual dos riscos Para o processo de monitorar riscos você precisará ter como entrada o plano de gerenciamento do projeto plano de gerenciamento de riscos documentos do projeto registro de questões lições aprendidas riscos e relatório dos riscos dados e relatório de desempenho do trabalho análise de variação dados de valor agregado e de previsões PMI 2017 Para o processo de monitorar riscos você poderá utilizar a análise de dados auditorias e reuniões PMI 2017 A análise de dados incluem análise de desempenho técnico e análise de reservas A análise de desempenho técnico compara as realizações técnicas com seu cronograma durante a execução do projeto e podem incluir ponderações prazos das transações número de defeitos entregues capacidade de armazena mento entre outros Por outro lado a análise de reservas compara quantidade de reservas de contingências com os riscos restantes a qualquer momento do pro jeto para determinar se as reservas são adequadas PMI 2017 As auditorias de riscos podem ser utilizadas para analisar a eficácia do pro cesso de gerenciamento dos riscos Cabe destacar que o gerente do projeto é responsável por garantir que as auditorias ocorram com frequência adequada As reuniões são realizadas no processo de monitorar riscos com o objetivo de revisões dos riscos Assim as revisões devem examinar e documentar a eficácia das respostas aos riscos ao lidar com o risco individual e geral do projeto Além disso as revisões dos riscos resultam também na identificação de novos riscos Gerenciamento das Aquisições Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 247 individuais reavaliação dos riscos atuais o encerramento dos riscos defasados registro de lições aprendidas e questões que tenham surgido como resultados do processo de monitorar os riscos PMI 2017 Os resultados do processo de monitorar riscos incluem informações sobre o desempenho do trabalho solicitações de mudanças atualizações do plano de gerenciamento do projeto atualizações de documentos do projeto PMI 2017 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES O gerenciamento das aquisições inclui processos necessários para comprar ou adquirir produtos serviços ou resultados externos à equipe do projeto Nesta pers pectiva o gerenciamento das aquisições do projeto envolve o gerenciamento de contratos e controle de mudanças necessários emitidos por membros autoriza dos da equipe do projeto PMI 2017 Este processo tem como finalidade otimizar as aquisições a fim de atingir a finalidade e entregar o produto ou serviço determinado no escopo do pro jeto Assim os processos de gerenciamento das aquisições estão apresentados na Figura 9 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 248 Planejar o gerenciamento das aquisições Conduzir as aquisições Controlar as aquisições Figura 9 Processos de gerenciamento das aquisições Fonte baseada no PMI 2017 Inicialmente é necessário planejar as aquisições por meio das decisões de com pras salientando a necessidade para o projeto e identificando fornecedores em potencial O segundo passo é conduzir as aquisições em que obtémse as res postas de fornecedores bem como a seleção do fornecedor e desenvolvimento do contrato PMI 2017 Após a condução das aquisições temse o controle que é o processo de monitoramento e desempenho do contrato e realização de alterações e corre ções conforme o necessário Por fim temse o encerramento das aquisições PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES O processo Planejar o gerenciamento das aquisições documenta as decisões de compra especificando a abordagem e o vendedor em potencial Além disso iden tifica as necessidades do projeto que podem ou devem ser melhor atendidas com a aquisição de produtos serviços ou resultados fora da organização do projeto em comparação com as necessidades do projeto que podem ser efetuadas pela equipe do projeto PMI 2017 Assim esse processo tem como benefício prin cipal determinar se é necessário adquirir produtos ou serviços externamente à organização o que adquirir e como adquirir Para o processo de planejar o gerenciamento das aquisições você precisará inicialmente do termo de abertura do projeto documentos do projeto plano de negócios e de gerenciamento de benefícios plano de gerenciamento do pro jeto plano de gerenciamento da qualidade escopo e recursos e a linha de base Gerenciamento das Aquisições Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 249 do escopo e documentos do projeto voltados para requisitos partes interessa das e listas de marcos PMI 2017 Para o processo de planejar as aquisições o gestor do projeto poderá uti lizar a opinião especializada coleta de dados análise de dados análise para seleção de fornecedores e reuniões PMI 2017 A opinião especializada deve ser adquirida com pessoas ou grupos especializados em aquisições de compras tipos de contratos e documentos contratuais e temas de regulamentação e con formidade PMI 2017 A coleta de dados que pode ser usada neste processo inclui a pesquisa de mercado com a finalidade de analisar capacidades específicas dos setores e ven dedores específicos Assim a equipe do projeto pode utilizar de informações obtidas em conferências críticas online para identificar as capacidades de mer cado dos fornecedores Além disso a equipe pode utilizar tecnologias para buscar equilibrar os riscos associados com a gama de vendedores que podem fornecer materiais e serviços desejados PMI 2017 A análise de dados utilizada para esse processo é a análise de fazer ou comprar Esta análise é realizada para verificar que os trabalhos ou entregas devem ser rea lizados pela equipe do projeto ou se é necessário comprar externamente Para isso você poderá utilizar ferramentas como valor presente líquido VPL taxa interna de retorno TIR retorno do investimento ROI análise de custobenefício ACB ou outras técnicas para tomada de decisão sobre produzir ou comprar PMI 2017 A análise para seleção de fornecedores inclui métodos de seleção como menor custos qualificações pontuações baseadas em qualidadeproposta téc nica com base em qualidade e custos fonte única e orçamento fixo PMI 2017 As reuniões são necessárias para troca de informações com os licitantes potenciais visto que uma pesquisa sozinha pode não fornecer informações sufi cientes para formular uma estratégia de aquisições Assim as reuniões podem ser utilizadas para determinar a estratégia para gerenciar e monitorar as aqui sições PMI 2017 O resultado do processo de gerenciamento das aquisições pode incluir o plano de gerenciamento das aquisições a estratégia da aquisição documentos de licita ção especificação do trabalho das aquisições análise para seleção de fornecedores solicitação de mudanças atualizações de documento do projeto PMI 2017 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 250 Cabe destacar aqui que os tipos documentações de aquisições podem variar de acordo com o tamanho e a complexidade do projeto PMI 2017 Entretanto há documentos comuns usados em aquisições que estão apresentados no qua dro a seguir Quadro 5 Comparação da documentação de aquisições PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ESTRATÉGIA DA AQUISIÇÃO ESPECIFICAÇÃO DO TRABALHO DOCUMENTOS DE LICITAÇÃO Como as aquisições serão coordenadas e integradas com outros trabalhos do projeto especialmente com recursos cronogra ma e orçamento Métodos de entrega de aqui sições Descrição do item de aquisição Solicitação de infor mações SDI Soli citação de cotação SDC Solicitação de proposta SDP Cronograma das prin cipais atividades de aquisições Tipos de acordos Especificações requisitos da quali dade e metricas de desempenho Métricas de aquisições para gerenciar o contrato Fases da aqui sição Descrição de serviços colaterais necessários Responsabilidades de to das as partes interessadas Métodos e critérios de aceitação Restrições premissas das aquisições Dados de desem penho e outros relatórios neces sários Jurisdição legal e moeda de pagamento Qualidade informações sobre estima tivas independentes Período de lugar de desempenho Questões de gerencia mento dos riscos Moeda cronogra ma de pagamentos Vendedores préqualifica dos se aplicável Garantia Fonte PMI 2017 p 481 Gerenciamento das Aquisições Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 251 CONDUZIR AS AQUISIÇÕES Conduzir as aquisições é um processo realizado periodicamente durante o pro jeto em que se obtém as respostas de vendedores bem como de selecionar os vendedores e de desenvolver o contrato Assim este processo tem como princi pal benefício a seleção de um vendedor qualificado e a implementação do acordo legal para entrega PMI 2017 Destacase que o processo de aquisição envolve as demais áreas do projeto de forma integrada Por estar integrado com as demais áreas da empresa o gerencia mento das aquisições do projeto envolve a administração de todos os contratos e obrigações contratuais da equipe do projeto pelo contrato De acordo com Xavier et al 2007 após a classificação das empresas em função de um fornecedor em potencial é possível negociar melhores condições técnicas e comerciais de forma adequar a proposta recebida a prazos custos e qualidade necessários Assim em uma aquisição os principais itens que podem ser negociados são Responsabilidade das partes Datas e prazos de entregas Responsáveis de ambas as partes na condução do contrato Preços Abordagem estratégica e técnica para geração de produtos e serviços Ajustes de cláusulas contratuais Multas e penalidades para as partes Prérequisitos técnicos para realização do serviço Possibilidade de reajustes financeiros Prérequisitos gerenciais para realização do serviço Financiamento do contrato PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 252 Para o processo de conduzir as aquisições é importante inicialmente ter como base o plano de gerenciamento do projeto documentos do projeto documen tação de aquisições documentos de licitações especificação do trabalho das aquisições análise de preços de mercado a fim de comparação e critérios para seleção de fornecedores e a proposta dos vendedores PMI 2017 Para o processo de conduzir as aquisições você poderá buscar a opinião especializada publicidade reuniões com licitantes análise de dados e habili dades interpessoais e de equipe PMI 2017 A opinião especializada deve considerar o uso de indivíduos que tenha expertise em avaliação de propostas área técnica ou assunto áreas funcionais relevantes como finanças engenharia design desenvolvimento ambiente regu latório do setor leis regulamentos e requisitos de conformidade e negociação PMI 2017 A publicidade é uma comunicação com os usuários atuais ou potenciais de um produto serviço ou resultado Assim as listas existentes de vendedores podem ser ampliadas com anúncios em publicações de grande circulação PMI 2017 As reuniões com licitantes ou com contratados vendedores são reuniões entre o comprador e os vendedores em potencial antes do envio das propostas que são utilizadas para assegurar que todos os fornecedores potenciais tenham um entendimento claro da aquisição PMI 2017 A análise de dados inclui a avaliação de proposta isto é as propostas são ava liadas para garantir que atendam todos os documentos de licitação especificação do trabalho das aquisições e critérios para seleção de fornecedores PMI 2017 As habilidades interpessoais e de equipe incluem a negociação logo a nego ciação é uma discussão com o objetivo de obter um acordo Assim a negociação deve ser realizada por um membro da equipe responsável por conduzir as aqui sições que tenha autoridade para assinar os contratos PMI 2017 Os resultados do processo de conduzir as aquisições incluem vendedo res selecionados acordos solicitações de mudanças atualizações no plano de gerenciamento do projeto atualizações de documentos do projeto e atualiza ções de ativos de processos organizacionais a lista de vendedores potenciais e préqualificados e informações sobre experiências positivas ou negativas com vendedores PMI 2017 Gerenciamento das Aquisições Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 253 CONTROLAR AS AQUISIÇÕES Controlar as aquisições é um processo realizado ao longo do projeto que gerencia relacionamento de aquisições monitora o desempenho do contrato faz mudanças e correções conforme necessário e encerra contratos PMI 2017 Este processo garante que o desempenho de ambas as partes comprador e vendedor cum pre os requisitos do projeto de acordo com o contrato legal Para o processo de controlar as aquisições será necessário de acordo com o PMI 2017 plano de gerenciamento do projeto e seus componentes documen tos do projeto acordos documentação de aquisição solicitação de mudanças aprovadas dados do desempenho do trabalho fatores ambientais da empresa ativos de processos organizacionais O plano de gerenciamento do projeto como influência para o processo de controlar aquisições de acordo com o PMI 2017 inclui os componentes como Plano de gerenciamento dos requisitos Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento das aquisições Plano de gerenciamento das mudanças Linha de base do cronograma Os documentos do projeto que podem influenciar no processo de controlar as aquisições incluem Registro de premissas documenta as premissas durante o processo de aquisições Registro de lições aprendidas podem ser aplicadas para aprimorar o desempenho do contratado e o processo de aquisição Lista de marcos mostra quando os vendedores devem entregar os resultados Relatórios de qualidade pode identificar os processos ou produtos de vendedores que não estão em conformidade PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 254 Documentação dos requisitos como requisitos técnicos que o vendedor deverá cumprir e os requisitos com implicações contratuais e legais que podem incluir saúde segurança proteção desempenho fatores ambien tais propriedade intelectual entre outros Matriz de rastreabilidade dos requisitos vincula requisitos desde as ori gens às entregas que os satisfazem Registro dos riscos cada vendedor aprovado traz um conjunto de riscos únicos que depende da duração do contrato ambiente externo forma de entrega do projeto tipo de contratação e o preço Registro das partes interessadas envolvidas em aquisições PMI 2017 Os acordos são entendimento entre as partes incluindo o entendimento dos deve res de ambas as partes A documentação de aquisições porém contém registro de apoio para administração dos processos de aquisições que inclui a especifica ção do trabalho informações de pagamento e sobre o desempenho do trabalho contratado bem como desenhos e outras correspondências PMI 2017 As solicitações de mudança aprovadas podem incluir modificações nos termos e condições do contrato como especificação do trabalho a definição do preço e as descrições dos produtos serviços ou resultados a serem forneci dos PMI 2017 Os dados de desempenho do trabalho contém dados de vendedores sobre o status do projeto como desempenho técnico atividades que foram iniciadas as que estão em andamento ou foram concluídas bem como custos que foram incorridos ou comprometidos PMI 2017 Os fatores ambientais da empresa incluem o sistema de controle de mudança de contrato condições de mercado sistema de gerenciamento financeiro e contas a pagar e código de ética e conduta Por fim os ativos de processos organizacio nais incluem as políticas de aquisição da organização PMI 2017 Para o processo de controlar as aquisições o gestor do projeto pode utili zar a opinião especializada administração de reivindicações análise de dados inspeção e auditorias PMI 2017 A opinião especializada deve ser considerada a partir do uso da expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento em áreas funcionais relevantes Gerenciamento das Aquisições Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 255 como finanças engenharia design desenvolvimento gerenciamento da cadeia de suprimentos Além de conhecimento em leis regulamentos e requisitos de conformidade e administração de reivindicações PMI 2017 Administração de reivindicações deve ser realizada por meio de negociação visto que as reivindicações são modificações solicitadas em que o comprador e o vendedor não chegam a um acordo sobre a remuneração ou não concordam com a mudança Caso a negociação não seja suficiente para chegar a um acordo em um caso de reivindicação o que se deve estabelecer é os termos do contrato PMI 2017 As técnicas de análise de dados que podem ser utilizadas para monitorar e controlar as aquisições de acordo com o PMI 2017 incluem mas não estão limitadas a Análise de desempenho dos contratos qualidade custos cronograma e também dos pacotes de trabalho verificando se estão adiantados ou atra sados no cronograma abaixo ou acima do orçamento ou com problema de recursos ou qualidade Análise de valor agregado índice de desempenho do cronograma e dos custos Análise de tendências dos custos para verificar se estão melhorando ou piorando Uma inspeção é uma revisão do trabalho que está sendo realizado pelo contrato Por exemplo em um projeto de construção as inspeções envolvem a homolo gação no local pelo comprador e o contratado para garantir um entendimento mútuo do trabalho em andamento PMI 2017 As auditorias são uma revisão do processo de aquisição não obstante os direitos e as obrigações com relação à auditoria devem ser descritos no contrato de aquisições PMI 2017 Os resultados do processo de controlar as aquisições incluem Encerrar as aquisições ou encerramento dos contratos Informações sobre o desempenho do trabalho do fornecedor Atualizações na documentação de aquisições contratos e outros docu mentos de apoio PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 256 Solicitação de mudança na linha de base de custos e do cronograma e o plano de gerenciamento de aquisições Atualizações do plano de gerenciamento do projeto plano de gerencia mento de riscos e das aquisições linha de base do cronograma e custos Atualizações de documentos do projeto como por exemplo o registro de lições aprendidas requisitos de recursos matriz de rastreabilidade dos requisitos registro de riscos e registro das partes interessada PMI 2017 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS Todos os projetos tem partes interessadas que podem afetar ou serem afetadas posi tiva ou negativamente pelo projeto PMI 2017 Neste contexto o gerenciamento de partes interessadas do projeto deve começar na sequência da elaboração do TAP Assim o gerenciamento das partes interessadas inclui os processos neces sários para identificar os indivíduos grupos ou organizações que podem ser impactados ou impactar o projeto analisar as expectativas dos interessados seu impacto no projeto e o desenvolvimento de estratégias de gerenciamento para o engajamento das partes interessadas de forma eficaz nas decisões e na execução do projeto PMI 2017 Nesta perspectiva os processos de gerenciamento das partes interessadas do projeto estão descritos na figura a seguir Gerenciamento das Partes Interessadas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 257 Identifcar as partes interessadas Planejar o engajamento das partes interessadas Gerenciar o engajamento das partes interessadas Monitorar o engajamento das partes interessadas Figura 10 Processos de gerenciamento das partes interessadas Fonte adaptada de PMI 2017 Para ter sucesso no projeto o gerente do projeto deve apresentar habilidades de forma apropriada à identificação priorização e engajamento de todas as partes interessadas no projeto Cabe destacar que a satisfação das partes interessadas deve ser identificada e gerenciada como um objetivo do projeto e ainda o foco deve ser na comunicação contínua com todas as partes interessadas incluindo os membros da equipe IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS O processo de identificar as partes interessadas se inicia simultaneamente ao desenvolvimento e aprovação do TAP em que identifica regularmente as partes interessadas e analisa e documenta as informações sobre os seus interesses envol vimento interdependências influência e impacto potencial no sucesso do projeto PMI 2017 Este processo tem como benefício principal a identificação pela equipe do projeto e o direcionamento apropriado para engajar cada parte interessada De acordo com Do Valle et al 2010 as partes interessadas podem ser qua lificadas em três tipos Patrocinadores investidores diretores superintendentes clientes Participantes gerente do projeto equipe do projeto fornecedores agên cias reguladoras empreiteiros especialistas entre outros Externos ambientalistas líderes e grupos da comunidade mídia fami liares dos integrantes do projeto entre outros PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 258 Destacase que as partes interessadas possuem diversos níveis de autoridade e responsabilidades que podem influenciar o projeto conforme apresentado na figura a seguir Governo Acionistas Universidades Ambientalistas Público Alta gerência Família Centros de pesquisa Infuenciados Mídia Concorrentes Cliente Patrocinador Gerente do projeto Equipe do projeto Fornecedores Equipe de gerenciamento do pojeto Figura 11 Nível de responsabilidade Fonte Do Valle et al 2010 p 117 Conforme Do Valle et al 2010 as partes interessadas que ignoram a sua res ponsabilidade podem impactar negativamente o projeto do mesmo modo o gerente do projeto que ignora as partes interessadas pode ter um impacto pre judicial nos resultados do projeto Para o processo de identificar as partes interessadas inicialmente você pre cisa ter como base o termo de abertura do projeto documentos de negócios plano de gerenciamento do projeto plano das comunicações e o plano de enga jamento das partes interessadas documentos do projeto incluem o registro de mudanças registro das questões lista questões que podem introduzir novas partes interessadas ou mudar o tipo de participação das atuais e documenta ção de requisitos e os acordos PMI 2017 Gerenciamento das Partes Interessadas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 259 Para o processo de identificar as partes você poderá utilizar opinião espe cializada coleta de dados análise de dados representação de dados e reuniões PMI 2017 A opinião especializada como ferramenta e técnicas no processo de identi ficar as partes interessadas devese considerar a expertise de pessoas ou grupos com entendimento das estruturas políticas e poder na organização conheci mento do ambiente da organização e de outras organizações afetadas com o projeto incluindo clientes conhecimento do setor ou tipo de entrega do pro jeto e conhecimento das contribuições e da expertise de membros individuais da equipe PMI 2017 Nesta perspectiva as técnicas de coleta de dados que podem ser utiliza das neste processo incluem questionário de pesquisas e o Brainstorming e Brain Writing PMI 2017 As técnicas de análise de dados compreendem análise das partes interes sadas e análise de documentos A análise das partes interessadas tem como finalidade resultar em uma lista de partes interessadas com informações rele vantes sobre as funções no projeto participações expectativas e interesse nas informações sobre o projeto PMI 2017 A análise de documentos busca ava liar em projetos anteriores a documentação de projeto e as lições aprendidas a fim de identificar as partes interessadas ou informações que servirão de apoio PMI 2017 A representação de dados é uma técnica que inclui o mapeamento das par tes interessadas em que categoriza as partes interessadas por meio de vários critérios Para isso de acordo com o PMI 2017 os métodos mais comuns uti lizados neste processo incluem Matriz de poderinteresses matriz de poderinfluência ou matriz de impactoinfluência elenca as partes interessadas de acordo com o nível de poder ou autoridade interesse isto é nível de preocupação sobre os resultados do projeto influência ou seja capacidade de causar mudan ças no planejamento ou execução do projeto Exemplo na figura a seguir PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 260 Peso Controladoria Logística Operações Usuários Governo Imprensa Shareholders Parceiros Técnico Financeiro Político Legal Prazo Meioambiente Documentação Peso Iniciador Fílico Infuênciador Decisor Comprador Usuário Cliente fnal Peso Resultado Intervenientes Expectativas Infuência Expectativas Ação Estratégica 10 1 3 2 2 1 1 3 2 9 3 2 2 1 1 1 3 3 9 2 3 1 2 1 1 3 2 6 3 1 1 1 3 3 3 3 9 3 3 3 3 1 1 3 3 7 3 1 1 2 3 3 2 1 5 3 3 2 3 1 1 3 2 30 136 130 97 109 81 81 158 127 9 3 2 3 1 1 1 2 1 7 3 2 2 1 1 1 2 1 Completar no prazo e custo Atendimento de escopo Facilidade de uso Impostos e leis Custo e ROI Qualidade Controle efetivo Verifcar adeencia leis 10 3 2 2 2 1 1 3 3 9 3 2 1 1 1 1 3 2 8 3 3 3 2 1 1 3 2 9 3 3 3 3 1 2 3 2 10 3 3 3 3 2 3 3 3 70 186 151 151 118 72 91 170 128 100 171 1447 1348 1153 747 88 1664 1277 Escala Baixo Médio Alto 1 2 3 es Controlador Shareholder Parceiros 3 2 1 3 3 3 3 1 3 3 3 2 1 2 1 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 127 30 70 128 100 1664 1277 mple Ate F m o e vo is F P L 10 D C U 9 107 P M D P n F n P M D I F ni na o Le n D o u nte fnal n P 2 4 1 5 3 In ílic uê so rad al P ulta n I al 6 7 8 Figura 12 Matriz de interesse Fonte Do Valle et al 2010 p 121 Modelo de relevância descreve a relevância das partes interessadas baseado em avaliações como o nível de autoridade ou capacidade para influenciar os resultados do projeto a urgência ou necessidade de atenção imediata e o nível de envolvimento da parte interessada no projeto Direção de influência classifica as partes interessadas conforme sua influ ência sobre o trabalho ou a equipe do projeto E se classificam em 1 Organização cliente ou gerenciamento sênior da organização execu tora patrocinadores ou comitê executivo 2 Equipe de especialistas que contribuem com o conhecimento 3 Outras partes interessadas como fornecedores departamentos do governo público ou reguladores 4 Pares ou gerente de outros projetos que estão concorrendo por recursos escassos ou que colaboram com o gerente do projeto com o comparti lhamento de informações Priorização é importante em um ambiente complexo dentro da comuni dade de partes interessadas ou a participação na comunidade de partes interessadas mudam com frequência Assim a priorização de partes inte ressadas pode ser interessante em projeto em que há um grande número de partes interessadas Gerenciamento das Partes Interessadas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 261 As reuniões neste processo de identificar as partes interessadas são utilizadas para desenvolver o entendimento de partes interessadas do projeto e pode ser realizada por meio de workshops de facilitação discussões em grupos usando tecnologia eletrônica ou mídias sociais PMI 2017 Os resultados do processo de identificar as partes interessadas incluem o regis tro das partes interessadas solicitações de mudanças atualizações do plano de gerenciamento do projeto e atualizações de documentos do projeto PMI 2017 Cabe destacar registro das partes interessadas é um documento que contém informações de identificação como nome cargo contato Além disso contém informações de avaliação isto é os principais requisitos expectativas e poder de influência no projeto de acordo com o ciclo de vida PMI 2017 E ainda no registro de partes interessadas há a classificação delas com relação internas ou externas impacto influência poder ou interesse ou qualquer outro modelo de classificação escolhido PMI 2017 PLANEJAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS O processo de planejar o engajamento das partes interessadas envolve o desen volvimento de abordagens para envolver as partes interessadas do projeto baseandose nas suas necessidades expectativas e interesses bem como no poten cial impacto no projeto PMI 2017 Este processo realizado periodicamente ao longo do projeto tem como principal benefício fornecer um plano acionável para interagir com eficácia e eficiência com as partes interessadas PMI 2017 Salvo que conforme o PMI 2017 existem situações típicas que exigem atuali zações no plano por exemplo Iniciase uma nova fase no projeto Quando ocorre mudanças na estrutura ou no setor Quando as partes interessadas atuais deixam de fazer parte da comuni dade e surgem novas partes interessadas Quando saídas de outras áreas de processos do projeto como gerenciamento de riscos gerenciamento de mudanças ou gerenciamento de questões exi gem uma revisão de estratégias de engajamento das partes interessadas PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 262 Para o processo de planejar as partes interessadas você precisará ter inicialmente como base o termo de abertura do projeto o plano de gerenciamento do projeto plano de gerenciamento de recursos das comunicações e de riscos os docu mentos do projeto registro de premissas mudanças questões riscos e partes interessadas cronograma do projeto e acordos visa garantir que contratados e fornecedores sejam gerenciado com eficácia PMI 2017 Para o processo de planejar o engajamento das partes interessadas você como gestora do projeto poderá buscar a opinião especializada coleta de dados tomada de decisões representação de dados e reuniões PMI 2017 A opinião especializada inclui indivíduos ou grupo de pessoas que tenha expertise em estruturas políticas e de poder na organização e externas a ela ambiente e cultura da organização e externos a ela meios e estratégias de comu nicação técnicas de análise e avaliação a serem utilizadas para processos de engajamento das partes interessadas e conhecimento de projetos anteriores sobre as características das partes interessadas envolvidos no projeto atual ou em pro jetos similares anteriores PMI 2017 A coleta de dados como técnica para planejar o engajamento das partes interessadas inclui benchmarking Logo os resultados da análise das partes inte ressadas são comparadas com informações de outros projetos ou organizações de classe mundial PMI 2017 As técnicas de análise de dados neste processos incluem análise de premis sas e restrições e análise da causa raiz a fim de selecionar a estratégia apropriada para aprimorar níveis de engajamento PMI 2017 As técnicas de tomadas de decisão também podem ser utilizadas neste pro cesso e incluem priorizar e classificar os requisitos das partes interessadas A representação de dados inclui o mapeamento mental e a matriz de avalia ção do níveis de engajamento das partes interessadas como desinformados sem conhecimento do projeto resistentes não apoiam o trabalho do projeto neu tros não apoiam e nem resistem apoiadoras apoiadoras do trabalho e líderes engajadas ativamente Figura 13 Observe na figura que C representa o nível de engajamento atual de cada parte interessada e D indica o nível que a equipe do projeto avaliou como essencial para garantir o êxito do projeto PMI 2017 Gerenciamento das Partes Interessadas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 263 Parte interessada Desinfor mada C C D D DC Resistente Neutra Apoiadora Lidera Parte interessada 1 Parte interessada 2 Parte interessada 3 Figura 13 Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas Fonte PMI 2017 p 522 Por fim as reuniões são utilizadas para discutir e analisar os dados de entrada do processo de planejamento do engajamento das partes interessadas visando desenvolver um plano sólido de engajamento das partes interessadas PMI 2017 Os resultados saída do processo de planejar o engajamento das partes inte ressadas é justamente o plano de engajamento das partes interessadas logo é um componente do plano de gerenciamento do projeto que pode ser formal ou informal que identifica as estratégias e ações necessárias para promover o envol vimento das partes interessadas na decisão ou execução PMI 2017 GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS O processo de gerenciar o engajamento das partes interessadas é realizado ao longo do projeto e é o processo de trabalhar e se comunicar com as partes inte ressadas Esse gerenciamento permite que oa gerente do projeto aumente o apoio dos interessados minimizando eventuais resistências PMI 2017 Assim as atividades de gerenciar o engajamento das partes interessadas inclui atividades como gerenciar as expectativas por meio da comunicação e negociação abordar quaisquer riscos potenciais relacionados ao gerencia mento das partes interessadas e se antecipar a questões futuras engajar as partes interessadas esclarecer e solucionar questões que foram identificadas PMI 2017 Nesta perspectiva o gerenciamento das partes interessadas auxilia garan tir que os interessados entendam claramente as metas do projeto bem como os objetivos benefícios e riscos aprimorando o êxito do projeto PMI 2017 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 264 Para o processo de gerenciar o engajamento das partes interessadas ini cialmente você precisará ter em mãos o plano de gerenciamento do projeto e documentos do projeto PMI 2017 Para gerenciar o engajamento das partes interessadas você poderá buscar opinião especializada habilidades de comunicação habilidades interpessoais e de equipe regras básicas e reuniões PMI 2017 A opinião especializada deve ser considerada como ferramenta buscando a expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento espe cializado em Estruturas políticas e de poder na organização e externas a ela Ambiente e cultura da organização e externos a ela Estratégia e métodos de comunicação Técnicas de análise e avaliação utilizadas para processos de engajamento Gerenciamento de requisitos fornecedores e de mudanças Características dos interessados e organizações envolvidas no projeto atual ou anteriores PMI 2017 As habilidades de comunicação são utilizadas durante o gerenciamento das par tes interessadas por meio do feedback visando apoiar o entendimento da reação dos interessados às atividades de gerenciamento de projetos PMI 2017 Assim a coleta do feedback pode ser realizada por meio de conversas formais ou infor mais reuniões identificação e discussão de questões relatórios de progresso e pesquisas PMI 2017 As habilidades interpessoais e de equipe podem ser utilizadas neste processo e incluem o gerenciamento de conflitos consciência cultural negociação obser vação consciência política Cabe destacar que a consciência política busca saber quem detém o poder de influência e assim desenvolver uma capacidade para comunicação com as partes interessadas Por outro lado a consciência cultural ajuda o gerente de projetos a planejar as comunicações com base nas diferen ças culturais PMI 2017 Gerenciamento das Partes Interessadas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 265 As regras básicas são importantes e são definidas no termo de nomeação da equipe definindo o comportamento esperado da equipe do projeto bem como de outras partes interessadas com relação ao engajamento delas no pro jeto PMI 2017 As reuniões são utilizadas para discutir e abordar qualquer questão ou pre ocupação referente ao engajamento dos interessados Assim as reuniões podem ser para tomada de decisões resolução de questões lições aprendidas início do projeto planejamento de sprints e atualizações de status PMI 2017 Os resultados do processo de gerenciar o engajamento das partes interessa das são solicitações de mudanças atualizações do plano de gerenciamento do projeto e de documentos do projeto PMI 2017 MONITORAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS O processo de monitorar o engajamento das partes interessadas é realizado ao longo do projeto e tem como finalidade monitorar as relações das partes inte ressadas do projeto e adaptação de estratégias para engajálas por meio de mudanças de planos estratégicos de engajamento PMI 2017 A base do processo de monitorar o engajamento das partes interessadas incluem o plano de gerenciamento do projeto de gerenciamento de recursos das comunicações e de engajamento das partes interessadas os documentos do projeto registro das questões riscos partes interessadas de lições aprendi das comunicações do projeto dados de desempenho do trabalho PMI 2017 Para o processo de monitorar o engajamento das partes interessadas o ges tor do projeto pode buscar análise de dados tomada de decisões representação de dados habilidades de comunicação habilidades interpessoais e de equipe e reuniões PMI 2017 Com relação à análise de dados é necessário utilizar técnicas como aná lise de alternativas da causa raiz e das partes interessadas Cabe destacar que a análise da causaraiz pode ser utilizada para verificar o motivo pelo qual o enga jamento das partes interessadas não está obtendo o efeito planejado PMI 2017 PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 266 As técnicas de tomada de decisão incluem análise de decisão envolvendo múltiplos critérios como por exemplo os critérios para engajamento bemsu cedido de partes interessadas que são analisados para identificar a opção mais apropriada Além disso a votação é uma das técnicas de tomada de decisão que pode ser utilizada para selecionar a melhor resposta para uma variação no enga jamento das partes interessadas PMI 2017 A representação de dados é uma técnica que pode ser utilizada pois inclui matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas que monitora esse engajamento com o acompanhamento de mudanças no nível de engajamento das partes interessadas PMI 2017 Entre as habilidades de comunicação existem as técnicas de feedback e apresentações garantindo assim que as informações para as partes interessa das sejam recebidas e atendidas PMI 2017 Com relação às habilidades interpessoais e de equipe oa gestora do projeto pode utilizar a escuta ativa consciência cultural liderança rede de relaciona mentos e consciência política Esse último busca saber quem detém o poder de influência para assim desenvolver uma capacidade para comunicação com as partes interessadas Ressaltase que a consciência cultural ajuda oa gerente de projetos a planejar as comunicações com base nas diferenças culturais PMI 2017 Por fim as reuniões podem ser de status reuniões em pé ou qualquer outra forma para monitorar e avaliar os níveis de engajamento das partes interessa das PMI 2017 Os resultados do processo de monitorar o engajamento das partes inte ressadas inclui informações sobre o desempenho do trabalho solicitações de mudanças atualizações do plano de gerenciamento do projeto e atualizações de documentos do projeto PMI 2017 Portanto aprendemos nesta unidade que no gerenciamento da comunicação é importante que oa gerente de projetos considere a cultura e estrutura organizacio nal bem como os interesses das partes interessadas e seus conflitos e ainda validar o plano de comunicação com os interessados Não se pode esquecer também da questão do feedback bem como garantir a distribuição de informações e controle a mudanças Assim a comunicação precisa ter um propósito um responsável e um destinatário devendo ser realizada com frequência por meio de reuniões emails entre outros Gerenciamento das Partes Interessadas Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 267 Aprendemos também que os riscos são inerentes ao projeto e precisam ser identificados qualificados e quantificados para assim planejar e implementar resposta aos riscos bem como monitorálos e controlálos Além disso vimos que aquisições mal conduzidas terão impactos negativos no sucesso do gerenciamento de projetos logo que é função doa gerente de projeto coordenar todos os recursos para que aconteça o que foi planejado bem como variações ocorridas por meio da comparação do realizado versus o pla nejado analisando o prazo custo e escopo inicialmente acordado Além disso é função doa gerente de projetos certificar que as entregas estejam alinhadas com o escopo definido bem como a qualidade do trabalho que está sendo exe cutado Assim para um bom andamento do projeto a equipe deve informar oa gerente do projeto sobre o desenvolvimento e o progresso de suas atividades E oa gerente do projeto irá relatar todo o processo de desenvolvimento dele para as partes interessadas Desta forma a próatividade doa gerente do projeto bem como a análise de desempenho periódico do projeto e o comprometimento dos membros da equipe são fatores que influenciarão o bom andamento do projeto PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ÁREAS DE CONHECIMENTO III Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 268 CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta unidade tivemos a oportunidade de aprender mais quatro áreas de conhe cimento do PMI o gerenciamento das comunicações gerenciamento de riscos gerenciamento das aquisições e por fim gerenciamento das partes interessadas Vimos que gerente de projetos tem como função gerenciar o projeto e para isso ele precisa passar a maior parte do tempo se comunicando de forma efetiva para que a equipe e as partes interessadas compreendam seus papéis e responsa bilidades para que o projeto cumpra o objetivo que foi proposto inicialmente Aprendemos que para assegurar o fluxo coerente de informações sobre e no projeto é necessário gerenciar comunicação disponibilizando as informações necessárias no tempo oportuno à equipe e às partes interessadas no projeto Você viu que os riscos são inerente aos projetos e representam tanto amea ças como oportunidades Logo precisamos nos precaver para as ameaças visto que isso pode influenciar no êxito do projeto Para isso você conheceu as técni cas de identificação de risco e as principais ferramentas de controle dele Não obstante entendemos que aquisições mal conduzidas pode levar ao insu cesso do projeto Dessa forma vimos como são os processos de gerenciamento das aquisições de forma que os recursos estejam disponíveis para os envolvidos no projeto no tempo certo e com qualidade e custo adequados para que não tenham impactos negativos no desempenho do projeto Aprendemos que as partes interessadas podem ser internas ou externas e pos suem níveis de responsabilidades e de alguma forma pode afetar ou ser afetada pelo desenvolvimento do projeto Assim o gerenciamento das partes interessa das tem como finalidade identificálas e priorizálas visando minimizar possíveis resistências e garantir o seu engajamento a fim de atender os objetivos do projeto 269 1 Os riscos são inerentes aos projetos e para maximizar a exposição a eventos positivos e minimizar os negativos o PMI 2017 inclui processos de planeja mento identificação análise qualitativa e quantitativa planejamento e imple mentação de respostas monitoramento e controle de riscos de um projeto Descreva resumidamente o processo de monitorar os riscos 2 O processo de gerenciamento das aquisições exige atenção pois caso ela não tenha êxito pode incorrer em riscos para o projeto Assim o gerenciamento de aquisições inclui processos como planejar conduzir e controlar as aquisições Descreva resumidamente o processo de controlar as aquisições 3 As partes interessadas no projeto envolve desde o patrocinador cliente for necedores equipe desenvolvedora do projeto até os órgãos reguladores e a sociedade em geral Assim atender as expectativas das partes interessadas é importante para que o projeto atenda o objetivo para o qual foi planejado Nesta perspectiva explique resumidamente o processo de gerenciar as partes interessadas no projeto 4 Ao desenvolver um projeto que é intensivo em contratação é necessário um plano de gerenciamento de aquisições No entanto é necessário planejar aqui sições mesmo sem um plano como forma de reduzir o risco do projeto Assina le V para verdadeiro e F para falso O plano de gerenciamento de aquisições deve conter informações como tipos de contratos a serem usados e mapa de aquisição Um plano de gerenciamento de aquisições deve conter informações sobre os documentos de aquisições padronizados Um plano de gerenciamento de aquisições deve conter informações sobre autonomia do projeto com relação às aquisições Um plano de gerenciamento de aquisições deve conter informações sobre o gerenciamento dos fornecedores Assinale e a alternativa correta a V F V V b V F F V c V V V V d F F F V e V V F V 270 5 O gerenciamento das comunicações do projeto é necessário visto que permi te que as informações sejam dispostas de forma oportuna e apropriada Não obstante o gerente do projeto passa a maior parte do tempo se comunicando com as partes interessadas Assinale a alternativa correta a A comunicação não sofre com ruídos ao longo de seu processo b A comunicação pode ser considerada efetiva quando não é compreendida pelo receptor c No decorrer de um projeto as atividades de comunicação têm várias dimen sões potenciais entre elas a interna e externa d O gerenciamento da comunicação consiste na estrutura de atividades para garantir o fluxo lógico de informações sobre e no projeto e Ruídos referemse a desentraves desbloqueio e facilidade de comunicação entre os emissores e receptores 271 Validar o escopo e encerrar o projeto Validar escopo nada mais é que um processo de controle que visa a formalização da aceitação das entregas finalizadas do projeto ou seja fechar as contas do projeto para passar para a fase de encerramento Pense que quem vai fazer o processo de aceitação deve ter os critérios de aceitação já prédefinidos e que após a validação do escopo temos a conclusão do projeto Assim para a conclusão do projeto precisamos passar pela fase de encerramento dele sendo o momento de listar as lições aprendidas a formalização do encerramento bem como o arquivamento de toda documentação para uma eventual utilização em projetos posteriores e por fim a liberação de recursos para novos projetos Aprendemos que validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto Nesta perspectiva a validação de cada entrega proporciona obje tividade ao processo de aceitação final do produto Pense que esse processo de avaliação tem como finalidade identificar se os objetivos dos projetos foram alcançados para assim iniciar os processos de encerramento de projetos Assim para validar o escopo do projeto o gerente de projeto deve realizar uma reunião com as partes interessadas com a finalida de de comparar a entrega com os requisitos e as especificações do projeto Pense que as entregas pelo processo de controle da qualidade por exemplo serão re visadas pelo cliente ou patrocinador do projeto visando assegurar que os requisitos de qualidade foram atendidos para assim aceitar ou não as entregas Desta forma toda a documentação desde o planejamento do escopo os dados de desempenho do serviço executado são a base para a validação e aceitação final do projeto Diante disso no momento da validação do escopo todos os desvios ocorridos durante a execução do projeto que foram documentados e aprovados devem ser apresentados Isto posto para validar o escopo é necessário o plano de gerenciamento do projeto onde contém a linha de base do escopo bem como no plano de gerenciamento do escopo está especificado os critérios de aceitação formal do projeto A inspeção e técnicas de tomada de decisões são ferramentas e técnicas indicadas para validar o escopo A inspeção é a atividade de medição exame e validação das entregas do trabalho Assim a inspeção é a revisão do produto auditorias e homologações en quanto as técnicas de tomada de decisão são utilizadas para chegar a uma conclusão conjunta sobre a validação das entregas Destacase que as entregas que estão de acordo com os critérios de aceitação são for malmente assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador Após a assinatura é a hora de iniciar os processos de encerramento do projeto Contudo as entregas que não foram aceitas devem estar documentadas juntamente com a documentação do proje to com as explicativas pela sua rejeição Isso porque em casos de solicitação de mudan ças futuras no produto por causa de defeitos você terá o máximo de informação do que já deu errado e certo evitando repetir os mesmos erros no futuro 272 Não podemos esquecer que pode ocorrer do projeto não ter seu escopo validado por causa de não ter passado na inspeção pelas partes interessadas Diante disso será ne cessário realizar um controle de mudanças para que o projeto incorra em aceitação Pense que o processo de encerrar um projeto envolve a finalização de todas as ativida des dos grupos de processo de gerenciamento de projetos Esta fase é muito impor tante pois pode fornecer subsídios para os próximos projetos visto que o gerente de projetos deve finalizar todos os relatórios e documentar toda experiência do projeto como atendeu os requisitos bem como as lições aprendidas com ele Assim quando a documentação for concluída o gerente de projetos deve submeter toda documentação às pessoas envolvidas no projeto a fim de informar sobre o desem penho da equipe dar feedbacks Nesta perspectiva é importante o gerente de projetos realizar uma avaliação do projeto assegurando que todo trabalho foi realizado e jun tamente com a equipe determinar se os objetivos do projeto foram alcançados docu mentando os sucessos e fracassos enfrentados durante a execução garantindo assim a sua conclusão Fonte adaptada de PMI 2013 2017 Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Project Risk Management Processes Techniques and Insights Chris Chapman e Stephen Ward Editora Editora Wiley Sinopse a obra é um dos principais recursos utilizados por gerentes de projetos em todos os lugares do mundo É possível aprender a aplicar técnicas de gerenciamento de riscos independentemente do tamanho ou alcance do projeto Os autores ensinam como inserir técnicas de eficiência de risco e avaliar quais os riscos específicos que devem fazer parte do contexto de um projeto REFERÊNCIAS BARROS R A Aspectos Gerais do Gerenciamento de Comunicações nos Proje tos 2009 27f Monografia apresentada ao Instituto A Vez do Mestre Universidade Cândido Mendes no curso de Pós Graduação em Gestão de Projetos 2009 CHAVES L E et al Gerenciamento da comunicação em projetos Rio de Janeiro Editora FGV 2007 DAVID D E H CARVALHO H G PENTEADO R S Gestão de ideias Curitiba Ayma rá Educação 2011 DO VALLE A B et al Fundamentos do gerenciamento de projetos 2 ed Rio de Janeiro Editora FGV 2010 MARUYAMA U Gerenciamento de Projetos no Processo Decisório Logístico um Estudo de Caso sobre a Transição de Operadores de Transporte de Hidrogênio X SEGET Simpósio em Excelência em Gestão da Tecnologia out 2013 Disponível em httpwwwaedbbrsegetarquivosartigos1345318572pdf Acesso em 23 abr 2017 PMI Project Management Institute Um Guia do Conjunto de conhecimentos de Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK 5 ed Newtown Square 2013 PMI Project Management Institute Um Guia do Conjunto de conhecimentos de Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK 6 ed Newtown Square 2017 SALLES JUNIOR C A C et al Gerenciamento de riscos em projetos Rio de Janeiro Editora FGV 2006 SILVA A F DA CÉSAR F I G Gerenciamento de risco em projeto logístico de impor tação com utilização do transporte interno intermodal VI Congresso Brasileiro de Engenharia de Produção Disponível em apreproorgbrconbrepro2016down phpid2339q1 Acesso em 08 ago 2018 XAVIER C M S et al Gerenciamento de aquisições em projetos Rio de Janeiro Editora FGV 2007 275 GABARITO 1 Monitorar riscos é um processo realizado durante todo projeto para implemen tação de planos de respostas aos riscos monitoramento dos riscos identificados acompanhamento dos riscos residuais identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos Assim o principal benefício em monitorar os riscos é otimizar continuamente as respostas aos riscos visto que as respostas planejadas aos riscos são executadas durante o ciclo de vida do projeto e ainda devem ser continuamente monitorados em busca de novos riscos Assim moni torar os riscos pode envolver a busca de estratégias alternativas a execução de um plano de contingência bem como a adoção de ações corretivas no plano de gerenciamento do projeto Pense que quando há monitoramento de riscos ve rificase se as premissas do projeto ainda são válidas bem como a análise cons tante mostra se o risco avaliado foi modificado ou pode ser desativado e as re servas de contingências de custos e cronograma devem ou não ser modificadas de acordo com a avaliação atual dos riscos 2 Controlar as aquisições é um processo realizado ao longo do projeto que ge rencia relacionamento de aquisições monitora o desempenho do contrato faz mudanças e correções conforme necessário e encerra contratos Este processo garante que o desempenho de ambas as partes comprador e vendedor cum pre os requisitos do projeto de acordo com o contrato legal 3 O processo de gerenciar o engajamento das partes interessadas é realizado ao longo do projeto e é o processo de trabalhar e se comunicar com as partes in teressadas Esse gerenciamento permite que o gerente do projeto aumente o apoio dos interessados minimizando eventuais resistências Assim as atividades de gerenciar o engajamento das partes interessadas inclui atividades como ge renciar as expectativas por meio da comunicação e negociação abordar quais quer riscos potenciais relacionados ao gerenciamento das partes interessadas e se antecipar a questões futuras engajar as partes interessadas esclarecer e solucionar questões que foram identificadas 4 C 5 C Caroa alunoa Neste livro descobrimos que o gerenciamento de projetos é um conjunto de práti cas e conhecimentos que são adaptados às necessidades de cada organização per mitindo que elas tomem decisões mais assertivas Aprendemos que na prática para gerenciar projetos de forma efetiva tudo terá que ser planejado coletando o maior número de informações possíveis com a equipe e pessoas que conhecem sobre o produto ou serviço Assim iniciamos nossos estudos conhecendo sobre os conceitos e aspectos iniciais sobre a gestão de projetos apresentando os conceitos e a definição de projeto Es tudamos sobre os aspectos do gerenciamento de projetos e os benefícios no ade quado emprego da gestão de projetos Aprendemos também os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos Neste livro você passou a ter o entendimento sobre as abordagens tradicional e a ágil de gerenciamento de projetos Não só mas que de acordo com as características do projeto e a maturidade da equipe há um tipo de abordagem a ser adotada Além disso aprendemos que as duas metodologias podem ser trabalhadas em conjunto Por fim conhecemos o núcleo da gestão do projeto Além do mais foram apresenta das as áreas do conhecimento em gestão de projetos que inclui gerenciamento do escopo do projeto gerenciamento do tempo do projeto gerenciamento dos cus tos gerenciamento da qualidade gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto gerenciamento das comunicações gerenciamento de riscos gerenciamen to das aquisições gerenciamento das partes interessadas no projeto Agora que você já aprendeu sobre a metodologia de gerenciamento de projetos você está apto para iniciar um mergulho neste horizonte profissional Espero que a partir do seu avanço no conhecimento sobre a área já tenha começado a gerenciar projetos mesmo que pessoais seja uma viagem uma festa de aniversário ou até a sua carreira acadêmica ou profissional Desejote muito sucesso neste universo de gestão de projetos CONCLUSÃO ANOTAÇÕES ANOTAÇÕES ANOTAÇÕES ANOTAÇÕES