Planejamento Estratégico - Paulo Pardo

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Professor Me Paulo Pardo GRADUAÇÃO Unicesumar C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação a Distância PARDO Paulo Planejamento Estratégico Paulo Pardo MaringáPr UniCesumar 2016 Reimpresso em 2020 186 p Graduação EaD 1 Planejamento 2 Estratégico 3 EaD I Título ISBN 9788545904151 CDD 22 ed 6584 CIP NBR 12899 AACR2 Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza CRB8 6828 Impresso por Reitor Wilson de Matos Silva ViceReitor Wilson de Matos Silva Filho PróReitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva PróReitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD Núcleo de Educação a Distância Diretoria Executiva Chrystiano Mincof James Prestes Tiago Stachon Diretoria de Graduação Kátia Coelho Diretoria de Pósgraduação Bruno do Val Jorge Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de Design Educacional Débora Leite Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie Fukushima Gerência de Processos Acadêmicos Taessa Penha Shiraishi Vieira Gerência de Curadoria Carolina Abdalla Normann de Freitas Gerência de de Contratos e Operações Jislaine Cristina da Silva Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisora de Projetos Especiais Yasminn Talyta Tavares Zagonel Coordenador de Conteúdo Paulo Pardo Design Educacional Deborha Caroline Batista Rodrigues Iconografia Amanda Peçanha dos Santos Ana Carolina Martins Prado Projeto Gráfico Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho Arte Capa Arthur Cantareli Silva Editoração Victor Augusto Thomazini Revisão Textual Ana Caroline de Abreu Talita Dias Tomé Yara Martins Dias Ilustração Marta Sayuri Kakitani Marcelo Goto Luis Ricardo Prado Em um mundo global e dinâmico nós trabalhamos com princípios éticos e profissionalismo não so mente para oferecer uma educação de qualidade mas acima de tudo para gerar uma conversão in tegral das pessoas ao conhecimento Baseamonos em 4 pilares intelectual profissional emocional e espiritual Iniciamos a Unicesumar em 1990 com dois cursos de graduação e 180 alunos Hoje temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil nos quatro campi presenciais Maringá Curitiba Ponta Grossa e Londrina e em mais de 300 polos EAD no país com dezenas de cursos de graduação e pósgraduação Produzimos e revisamos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência com IGC 4 em 7 anos consecutivos Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil A rapidez do mundo moderno exige dos educa dores soluções inteligentes para as necessidades de todos Para continuar relevante a instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes inovação coragem e compromisso com a quali dade Por isso desenvolvemos para os cursos de Engenharia metodologias ativas as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária Vamos juntos Seja bemvindoa caroa acadêmicoa Você está iniciando um processo de transformação pois quando investimos em nossa formação seja ela pessoal ou profissional nos transformamos e consequentemente transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos De que forma o fazemos Criando oportu nidades eou estabelecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância oa acompanhará durante todo este processo pois conforme Freire 1996 Os homens se educam juntos na transformação do mundo Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontramse integrados à proposta pedagógica con tribuindo no processo educacional complementando sua formação profissional desenvolvendo competên cias e habilidades e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade de maneira a inserilo no mercado de trabalho Ou seja estes materiais têm como principal objetivo provocar uma aproximação entre você e o conteúdo desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessá rios para a sua formação pessoal e profissional Portanto nossa distância nesse processo de cresci mento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita Ou seja acesse regularmente o Studeo que é o seu Ambiente Virtual de Aprendizagem interaja nos fóruns e enquetes assista às aulas ao vivo e participe das dis cussões Além disso lembrese que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliáloa em seu processo de aprendizagem possibilitandolhe trilhar com tranqui lidade e segurança sua trajetória acadêmica AUTOR Professor Me Paulo Pardo Doutorando em Engenharia da Produção pela Universidade Metodista de Piracicaba Mestrado em Administração pela Universidade Estadual de Londrina Atualmente é coordenador dos cursos de Gestão Pública Negócios Imobiliários e Gestão Hospitalar do Núcleo de Educação a Distância da Unicesumar Trabalhou na coordenação geral de polos de Educação a Distância da Unicesumar celebrando convênios de parceria entre polos e a IES bem como na gestão de relacionamento com os polos próprios e parceiros Trabalhou na coordenação do projeto de novos cursos de pós graduação na Unicesumar Foi professor no CHSA Centro de Ciências Humanas e Sociais Aplicadas da Unicesumar Centro Universitário Cesumar Tem experiência na área de Administração com ênfase em Administração de Empresas atuando principalmente nos seguintes temas sistema financeiro nacional bolsa de valores mercado de ações logística É professor de pós graduação na área de Administração da Unicesumar na cidade de Maringá PR É autor de livros didáticos para Educação a Distância nas áreas de Logística Mercado Financeiro e de Capitais Marketing e Gestão Ambiental Teoria Geral da Administração SEJA BEMVINDOA Nos últimos anos temos nos deparado com algumas frases que já se tornaram jargões do tipo vivemos em um mundo altamente competitivo Bem isso não é exatamente uma novidade para você não é mesmo Assim como também não é novidade termos como globalização terceirização ou outsourcing inovação empreendedorismo estra tégia Quantas vezes você já ouviu ou leu a respeito disso nos últimos tempos Tornase claro que são termos que ganharam força por algum motivo E esse motivo talvez possa ser resumido em uma palavra sobrevivência É isso mesmo Sobrevivência de uma empresa ou de um negócio tornouse algo tão difícil que é preciso pensar formas de se conseguir vencer esse desafio Para comprovar como conservar um negócio realmente é complexo dê atenção na pró xima vez que caminhar pela rua na quantidade de pontos comerciais fechados com pla cas de alugase Exatamente nesses pontos comerciais havia um sonho que se tornou realidade e talvez tenha prosperado por um tempo mas que agora não existe mais O sonho transformouse em um pesadelo Muitas famílias podem ter sido afetadas pelo fechamento daquela empresa Agora multiplique essa situação por uma cidade intei ra um estado um país Quando pensamos que a sociedade depende das organizações para atender suas necessidades ver uma empresa que é um dos exemplos mais evi dentes de organização fechar suas portas é uma notícia ruim para todos Por outro lado vemos também que muitas empresas abrem suas portas talvez com uma pequena instalação no início mas em um período curto de tempo conseguem prosperar crescer e estão atuantes no mercado já há muitos anos demonstrando soli dez e sendo a primeira escolha de um contingente importante de clientes Dessa forma surge naturalmente a pergunta por que algumas empresas prosperam e mantêmse no mercado enquanto outras fecham suas portas talvez sendo do mesmo segmento econômico A resposta está ligada a um dos termos mencionados no início estratégia Na verdade nenhum empreendimento humano deveria ser realizado sem uma estratégia claramen te definida Desde empreendimentos pessoais como casar cursar uma universidade mudar de país etc até empreendimentos corporativos deveriam ser amparados por uma estratégia que direcione as ações a serem desenvolvidas Mas afinal o que é estratégia Como está relacionada ao planejamento empresarial O que um gestor deve levar em consideração ao formular a estratégia de sua organização Esses são pontos importantes que consideraremos em nosso livro Ao longo de nossas unidades trataremos dos seguintes assuntos Na unidade I veremos a origem e os conceitos fundamentais da estratégia e planeja mento estratégico Abordaremos como as organizações desde cedo incorporaram os conceitos de estratégia para se manterem e prosperarem no mercado APRESENTAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Na unidade II trataremos de como se dá o planejamento estratégico nas organi zações nos seus diversos níveis partindo do nível da alta administração também chamado de nível estratégico passando pelo nível tático até atingir o nível ope racional Veremos também os impactos do ambiente no planejamento estratégico das organizações A unidade III apresentará os diversos públicos interessados stakeholders de uma organização Nessa unidade você verá a importância da definição de uma visão e missão empresarial traçando objetivos de longo prazo respeitandose os valores organizacionais A unidade IV focará a natureza da vantagem competitiva e como as organizações podem construir essa vantagem Abordaremos como se processam as estratégias no nível da Unidade de Negócio fundamental para que a organização atinja os re sultados almejados Fechando nossas considerações a unidade V tratará das ferramentas da gestão es tratégica com recorte para as ferramentas mais populares e utilizadas Apresentare mos também a abordagem da Visão Baseada em Recursos e o Balanced Scorecard BSC uma das principais ferramentas da elaboração das estratégias pelas organi zações Aproveite esse conteúdo não só para sua formação mas também para aplicar os fundamentos tratados em uma organização fazendo diferença contribuindo para que essa organização se perpetue em suas atividades beneficiando o público a que se destina suas operações Não deixe de acessar os materiais complementares apresentados a você em cada uma das unidades O tema Planejamento Estratégico possui uma literatura extensa e não é objetivo desta obra esgotar o assunto mas sim apresentálo a conceitos essenciais e des pertar em você o desejo de aprender mais Bons estudos APRESENTAÇÃO SUMÁRIO 09 UNIDADE I ESTRATÉGIA APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS 15 Introdução 16 Estratégia Origem do Conceito 22 Estratégia Segundo Uma Visão Não Convencional 26 Um Breve Histórico Sobre Estratégia nas Organizações 34 Considerações Finais 39 Referências 40 Gabarito UNIDADE II IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS 43 Introdução 44 O Planejamento nas Organizações 51 Os Princípios de Planejamento de Ansoff 55 A Questão Ambiental no Planejamento Organizacional 62 Os Diversos Níveis do Planejamento Organizacional 71 Considerações Finais 76 Referências 77 Gabarito SUMÁRIO 10 UNIDADE III ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES 81 Introdução 82 Os Públicos Interessados nas Organizações 85 Definindo a Missão Estratégica da Organização 90 Definindo a Visão Estratégica e os Valores da Organização 96 Propondo Objetivos Organizacionais 103 Considerações Finais 108 Referências 109 Gabarito UNIDADE IV PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 113 Introdução 114 Natureza da Vantagem Competitiva 127 Construindo a Vantagem Competitiva nas Organizações 140 Estratégias de Unidades de Negócio 144 Considerações Finais 148 Referências 149 Gabarito SUMÁRIO 11 UNIDADE V FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 153 Introdução 154 Ferramentas Para Análise do Ambiente 169 A Cadeia de Valor e a Visão Baseada em Recursos VBR 175 O Balanced Scorecard BSC 180 Considerações Finais 184 Referências 185 Gabarito 186 CONCLUSÃO UNIDADE I Professor Me Paulo Pardo ESTRATÉGIA APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS Objetivos de Aprendizagem Apresentar as origens do conceito de estratégia Discutir uma visão alternativa de estratégia nas organizações Conhecer o histórico de estratégias nas organizações Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Estratégia origem do conceito Estratégia segundo uma visão não convencional Um breve histórico sobre estratégia nas organizações INTRODUÇÃO Prezadoa alunoa os gestores estão cada vez mais preocupados e envolvidos em formulações estratégicas em suas empresas com o propósito de fazer com que elas se mantenham cresçam e se perpetuem no mercado Seria mais um modismo dos livros de pop management A expressão pop management se aplica a uma literatura cada vez mais abundante de autores que oferecem soluções pron tas para todos os possíveis problemas empresariais Geralmente está envolvida uma nova e revolucionária ferramenta que se aplicará ao caso da empresa e que será a solução definitiva para todos os problemas Embora considere interessante algumas dessas obras exageros acontecem Em sua formação é preciso não só conhecer as ferramentas principais que são utilizadas hoje em gestão estratégica mas também serem apresentados os fun damentos conceituais e teóricos dessa importante disciplina É verdade que toda decisão todo plano formulado envolve o futuro Ninguém toma uma decisão pensando em resultados no passado nem ao menos no pre sente Pensamos no futuro em longo prazo talvez vários anos à frente ou daqui a apenas alguns meses ou dias Para ter um certo grau de previsão do que se pre tende atingir é preciso direcionar os esforços pessoais ou empresariais mirando no objetivo a ser alcançado É como tentar chegar com um grande navio a um determinado porto O navio não chegará ao destino se não for direcionado ao rumo correto Direcionar um grande navio em uma direção é bastante complexo não é como estacionar um carro Assim também fazer uma organização chegar a um objetivo requer que seus gestores envidem grandes esforços em pensar o rumo e as estratégias que serão executadas para isso Por conta disso nesta unidade vamos conhecer os fundamentos da estraté gia É um tema importantíssimo para esse início de consideração sobre a gestão estratégica nas organizações Bons estudos Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 15 ESTRATÉGIA APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 16 ESTRATÉGIA ORIGEM DO CONCEITO O ser humano é um ser social ou seja vive em grupo em comunidade pois entende que é na comunidade que ele terá suas necessidades satisfeitas Ao mesmo tempo em que é um ser social é também um ser beligerante É só você analisar os livros de história que perceberá como a guerra parece estar em nosso DNA Guerras foram travadas por território por poder por riquezas e até por amor Vencer uma guerra é um objetivo que os comandantes militares precisam conquistar Há cerca de 2500 anos por volta de 500 aec um filósofo chinês alguns livros de história também afirmam que ele era ao mesmo tempo general escre veu um livro que se tornou muito famoso através das eras A Arte da Guerra Esse livro é interessante para nós pois ensina pelo ponto de vista do general que é o principal responsável pelo resultado da batalha como enfrentar inimi gos lutando ou não Isso mesmo Por vezes é possível vencer o inimigo sem luta Ribeiro 2012 p 10 destaca uma das frases de Sun Tzu que dizia se você se conhece e ao inimigo não precisa temer o resultado de uma centena de bata lhas Dizse que o livro A Arte da Guerra era um livro de cabeceira de Napoleão Bonaparte considerado um dos maiores gênios militares de todos os tempos Napoleão segundo alguns livros de história sugerem utilizava as estratégias aprendidas nesse livro para suas batalhas Entre elas estava a estratégia de cortar as linhas de fornecimento de alimentos e armas de seus inimigos que acabavam se rendendo por não ter como manter a luta Atribuise a Napoleão uma frase interessante os soldados caminham sobre seus estômagos ou seja soldados famintos têm seu moral abalado para travar batalhas Esse livro tornouse referência para executivos modernos pois esses enxer gam nos ensinamentos de Sun Tzu lições aplicáveis ao mundo empresarial especialmente quando trata de estratégia A palavra estratégia de acordo com Ribeiro 2012 deriva do grego strategos que tem o significado de general no comando de suas tropas Oliveira afirma que o significado literal seria a arte do general pois strategos significaria estritamente general Oliveira 2013 p 188 destaca que Estratégia Origem do Conceito Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 17 Estratégia na Grécia antiga significava aquilo que o general fez Antes de Napoleão estratégia significava a arte e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota Na época de Napoleão a palavra estratégia estendeuse aos movimen tos políticos e econômicos visando a melhores mudanças para a vitória militar de forma genérica estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general e a tática a ciência dos movimentos guerreiros dentro do referido campo Nas guerras do mundo real os inimigos são conhecidos é um país A lutando contra o país B ou um país A lutando contra um grupo terrorista B No mundo empresarial quando aplicamos os conceitos de estratégia as coisas são um pouco mais complexas mas os conceitos oriundos do mundo militar nos interessam pois há no mundo organizacional especialmente no segmento empresarial uma disputa que pode ser bastante acirrada A disputa pode ser para a conquista de novos mercados novos clientes manter os clientes atuais ser a preferência na mente das pessoas Podemos até não aceitar o sentido de estratégia bélica isto é estratégia de guerra Afinal não vemos armas canhões ou bombas disparadas de uma empresa em direção à outra Mas a ideia de conhecer o inimigo ou seja o concorrente além de conhecer a si mesmo está sim bastante presente no campo empresarial Por conta disso vamos oferecer algumas definições de estratégia que podem ser aplicáveis ao mundo organizacional que carregam vários aprendizados das guerras militares Uma primeira definição poderia ser Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação com o obje tivo de alcançar ou manter posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo e procurar condições favoráveis para alcançar objetivos específicos ou seja é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e portanto para o de sempenho de sua missão RIBEIRO 2012 p 11 Outra definição bastante interessante é a de Oliveira 2013 p 188 afirmando que Numa empresa a estratégia está correlacionada à arte de utilizar ade quadamente os recursos físicos tecnológicos financeiros e humanos tendo em vista a minimização dos problemas internos e a maximização das oportunidades que estão no ambiente empresarial o qual não é controlável ESTRATÉGIA APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 18 Mintzberg e Quinn 2001 apud SERTEK GUINDANI MARTINS 2012 p 104 colocam duas definições que para nós são bastante relevantes Estratégia Padrão ou plano que integra as principais metas políticas e sequência de ações em uma organização em um todo coerente Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e a alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável com base em suas competências e deficiências internas relativas mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes in teligentes Estratégia empresarial O padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos propósitos ou metas produz as prin cipais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se desenvolver o tipo de organiza ção econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica que pretende proporcionar a seus acionis tas funcionários e comunidades Outros autores Hill e Jones 2012 p 4 colocam esse conceito de uma forma direta para o mundo organizacional por afirmarem que estratégia é um conjunto de ações que os gestores adotam para melhorar o desempenho de uma empresa em relação a suas concorrentes Assim para Hill e Jones 2012 quando uma empresa consegue ter uma estratégia que lhe proporcione um desempenho superior em relação aos seus con correntes podese afirmar que essa empresa possui uma vantagem competitiva Um trabalho que gostaria especialmente de destacar é o de Alfred DuPont Chandler autor do livro Strategy and structure publicado em 1962 que apregoa que a estrutura da organização depende da estratégia e não o con trário como se pensava até então Por toda sua contribuição aos estudos de estratégia como uma disciplina Chandler é considerado o pai da estra tégia Fonte adaptado de Sertek Guindani e Martins 2012 Estratégia Origem do Conceito Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 19 Ter uma vantagem sobre concorrentes é algo fácil de nós abstrairmos não é verdade Pense em uma corrida de 100 metros rasos nos jogos olímpicos Um atleta como Usain Bolt consegue uma vantagem sobre seus concorrentes por estar à frente deles na linha de chegada No caso de empresas uma empresa tem uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes quando consegue resultados superiores e um desses resultados sem dúvida é a lucratividade Por lucratividade entendemos o retorno financeiro que a empresa obtém sobre o capital investido na sua atividade Todo empresário espera que isso aconteça Afinal ninguém coloca seu capital em risco para sofrer perdas não é verdade Um empreendedor um investidor espera que o retorno que obtenha com uma atividade seja positivo e mais que ele seja superior a uma alternativa de menor risco Conforme Hill e Jones 2012 p 5 bem destacam uma empresa que usa seus recursos de maneira eficiente tem um retorno positivo sobre o capital investido Quanto mais eficiente for a empresa mais alta é a lucratividade e maior é o retorno sobre o capi tal investido A lucratividade de uma empresa o seu retorno sobre o capital investido é determinado pelas estratégias que seus gestores adotam Perceba como a estratégia está envolvida no sucesso organizacional E ela con forme bem destacado é responsabilidade de seus gestores Ou em uma analogia com o que vimos de A Arte da Guerra os gestores são como os generais de uma empresa A responsabilidade é imensa Atribuise a Abraham Lincoln uma frase célebre quando o estrategista erra o soldado morre OLIVEIRA 2013 p 185 Poderíamos aplicar ao mundo organizacional por dizer que quando o gerente erra a empresa morre Estudar entender e aplicar estratégias é vital para a sobrevivência da organização É interessante pontuarmos que como todo conhecimento a forma como entendemos atualmente estratégia organizacional foi construída ao longo do tempo e recebeu a contribuição de diversos estudiosos De acordo com Souza 2011 na administração os estudos sobre estraté gias contam com trabalhos importantes como os de Alfred Chandler 1962 Kenneth R Andrews 1971 H Igor Ansoff 1965 e Rumelt Schendel e Teece 1994 Além disso outros pesquisadores e instituições contribuíram com fer ramentas estratégicas destacandose ESTRATÉGIA APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 20 Michael Porter com seu trabalho sobre o Modelo de 5 forças Consultoria Boston Consulting Group BCG com a matriz Growth share que ficou conhecida simplesmente como matriz BCG Strategic Management Society SMS organização sem fins lucrativos fundada em 1981 que busca reunir acadêmicos profissionais de empresa e consultores com o objetivo de promover a pesquisa na área de gestão estratégica reunindo mais de 1200 instituições em cerca de 80 países Os conceitos e estudos desenvolvidos sobre estratégia foram classificados de acordo com suas abordagens conforme demonstrado no quadro 1 a seguir Quadro 1 Perspectivas da estratégia organizacional PERSPECTIVA ABORDAGEM REPRESENTANTES Do conteúdo Compreender o que é necessário sa ber para traçar a estratégia correta de determinada organização feito pela criação de tipologias analíticas Ansoff 1965 Rumelt 1974 Porter 1980 Visão baseada em recursos Resource Based View RBV Discute fatores internos e externos da organização bem como a posse de recursos por parte da organização recursos construídos ao longo dos anos e que se tornam a vantagem competitiva dessa organização Birger Wernerfelt 1984 Jay Barney 1986 Andrews 1971 Edith Penrose 1959 Philip Selznick 1966 Abordagem processual Foca a análise do cotidiano da forma ção estratégica Busca compreender como a estratégia é criada e realizada na organização Johnson 1987 Petti grew 1985 Mintzberg e Waters 1985 Mintz berg e McHugh 1985 Mintzberg 1994 Estratégia como prática Busca compreender a estratégia como algo definido pela interação das práticas de estratégia com profis sionais envolvidos em execução dos planos no cotidiano Propicia a obser vação da relação entre a perspectiva micro do cotidiano do estrategista e a perspectiva macro das práticas de finidas para elaboração da estratégia o que possibilita explorar como essa relação opera Richard Whittington 1996 Weick 1979 Jarzabkowski Balogun Seidl 2007 Whittington 1996 Jarzabkowski 2008 Fonte adaptado de Souza 2011 Estratégia Origem do Conceito Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 21 As pesquisas mais recentes como ficou demonstrado no Quadro 01 estão vol tadas para a estratégia como prática A tabela 1 apresenta sinteticamente as abordagens demonstradas no Quadro 1 Tabela 01 Síntese das abordagens sobre estratégias ABORDAGEM CONTEÚDO DE ESTRATÉGIA PROCESSO DE ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA Foco de Análise Qual é a estratégia correta para uma organização Como a estratégia é criada e realiza da Como a estraté gia é redefinida durante sua execução pelos profissionais e ferramentas en volvidas Principal benefício Fornece tipologias analíticas úteis Captura a dinâ mica interna das organizações ao definir a estraté gia Observa a in terrelação de gerentes práticas e prática cotidiana na construção da estratégia Principal crítica Ignora a complexi dade da aplicação da estratégia Foco em macro processos margi naliza as ferra mentas atividades práticas e o poder de agência dos profissionais Problemas na defi nição de conceitos fundamentais para a estrutura ção dos estudos Fonte Souza 2011 p 5 É importante salientar que como qualquer outro estudo científico aplicado na prática organizacional as definições conceitos e aplicabilidade da estratégia nas organizações não são um produto acabado ou seja sempre haverá campo para mais pesquisas mais teorias e mais práticas relacionadas a esse tema tão relevante ESTRATÉGIA APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 22 ESTRATÉGIA SEGUNDO UMA VISÃO NÃO CONVENCIONAL Quando tratamos de qualquer teoria ou pensamento científico é muito produ tivo que também procuremos verificar a existência de pensamentos discordantes da corrente dita tradicional É o caso de quando estudamos estratégia De fato a imensa maioria dos estudos sobre estratégia apresenta teorias mais ou menos próximas quanto aos conceitos aplicações e ferramentas Por conta disso aprenderemos a partir de agora algumas reflexões de um dos autores mais respeitados na área de gestão da atualidade Henry Mintzberg Mintzberg é originalmente do MIT Massachusetts Institute of Technology dos EUA uma das universidades mais importantes do mundo É interessante o trabalho de Mintzberg pela abordagem prática que ele procura dar aos seus estudos ou seja ele busca o que de fato acontece no agir organiza cional É o que acontece quando esse autor trata de estratégia Mintzberg 2004 p 33 destaca o trabalho de outra pesquisadora a professora Mariann Jelinek que estudou a forma como Taylor contribuiu para pensar as tarefas das organi zações de forma rotinizada a contribuição de Taylor em suas famosas experiências no estudo formal e rotinizado do trabalho manual não foi somente para melhorar em muito os procedimentos mas para iniciar uma verdadeira revo lução na maneira de organizar o trabalho a codificação das tarefas rotineiras Taylor tornou possível pela primeira vez a coordenação de detalhes em larga escala com uma política de planejamento e pen samento acima e além dos detalhes da tarefa em si Isso levou a uma divisão fundamental de trabalho entre o desempenho da tarefa e sua coordenação E isso por sua vez capacitou a administração a ser abs trata distante das operações do diaadia para que pudesse se con centrar nas exceções Conforme Mintzberg 2004 destaca Jelinek concluiu que Taylor iniciou na fábrica o que seria mais tarde repetido em níveis mais altos da hierarquia che gando aos níveis gerenciais Com a codificação de tarefas com o planejamento estratégico e controle os gerentes agora poderiam administrar as exceções e dar a verdadeira direção política que as organizações exigem e não ficar imersos nos detalhes de suas tarefas Estratégia Segundo Uma Visão Não Convencional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 23 Quando trata mais especificamente sobre estratégia Mintzberg 2004 menciona que para a maior parte dos gestores estratégia é um plano ou uma direção um guia para ação futura como um caminho a ser trilhado Porém essas mesmas pessoas ao descreverem a estratégia que adotaram nos últimos anos teriam dificuldades para isso pois o que aconteceu no passado deixa de ser uma estratégia segundo a pró pria definição de guia ou caminho a ser trilhado no futuro MINTZBERG 2004 Então outra definição possível para o termo é que estratégia é também um padrão entendida como um comportamento consistente ao longo do tempo como quando uma empresa decide trabalhar com produtos destinados a classes mais abas tadas consolidando uma estratégia de segmentação superior Dessa forma teríamos como igualmente válidas duas conceituações para estratégia aquela que informa se tratar de um plano e outra que diz se tratar de um padrão Poderíamos classificar a que a trata como um plano como Mintzberg 2004 sugere de estratégia preten dida enquanto a que a coloca como um padrão seria corretamente chamada de estratégia realizada O ponto crucial a ser tratado aqui é se as empresas têm como estratégia realizada sempre aquilo que um dia foi uma estratégia pretendida A resposta óbvia é que nem sempre isso acontece Como Mintzberg 2004 esclarece se a pretensão fosse plenamente realizada significaria previsão brilhante ou visto de maneira pessimista uma previsão inflexível O outro lado se nada do que fosse pretendido acontecesse significaria negligência na elaboração pois no mundo real pensase de fato à frente mas também se faz correções durante o percurso Na figura 1 a seguir podemos ver uma ilustração dos argumentos de Mintzberg 2004 ESTRATÉGIA APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 24 Figura 1 Tipos de estratégia Estratégia nãorealizada Estratégia realizada Estratégia pretendida Estratégia deliberada Estratégia emergente Fonte adaptada de Mintzberg 2004 p 35 Você percebeu o que a figura 1 pretende demonstrar A estratégia pretendida é uma estratégia deliberada ou seja foi previamente concebida para ser efetivada tornandose uma estratégia realizada Porém nem toda estratégia pretendida se torna realmente uma estratégia realizada percebeu No entanto também é per ceptível a entrada de outro tipo de estratégia chamada de estratégia emergente Essa estratégia emergente acontece ou se torna uma estratégia realizada mesmo não tendo sido previamente pretendida Como exemplo Mintzberg 2004 cita o caso de uma empresa que não segue inicialmente uma estratégia plano de diversificação porém para teste de mercado toma algumas decisões de diversificação como comprar um hotel depois um resort logo em seguida um restaurante Após compra um hotel urbano com restaurante depois mais um mais à frente um terceiro e assim sucessivamente até que surge uma estraté gia padrão de diversificação para hotéis urbanos com restaurante No exemplo não houve um plano prévio mas acabou se estabelecendo um padrão de atuação uma estratégia realizada que foi fruto de uma estratégia emergente Estratégia Segundo Uma Visão Não Convencional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 25 Essa talvez seja uma grande diferenciação das explicações de Mintzberg sobre o trabalho relacionado às estratégias que a maioria dos autores defende Para esses autores a maior parte das estratégias são processos deliberados não se levando em conta as estratégias emergentes Porém para comprovar a existência e apli cação de uma estratégia emergente Mintzberg 2004 traz uma estatística da revista Fortune uma das mais respeitadas revistas de negócio do mundo que dá conta de que menos de 10 das estratégias são implementadas com sucesso Esse fracasso muitas vezes é creditado aos níveis inferiores da hierarquia porém somente revela a falha da formulação estratégica pois se essa fosse bem pensada levaria em conta a deficiência desses níveis hierárquicos subalternos Então para Mintzberg 2004 p 36 todo fracasso de implementação também é por definição um fracasso de formulação Interessante pensar isso não é ver dade Se há uma separação entre formulação e implementação da estratégia essa implementação deve ser levada em consideração na formulação Disso advêm algumas considerações muito interessantes de Mintzberg Uma delas é que não se pode forçar artificialmente uma separação entre formulação e implementação de estratégia Há uma possibilidade muito maior de sucesso quando a implementação fica mais próxima à formulação que é o que acon tece quando os empresários estão envolvidos nessas duas fases da estratégia ou quando há um empoderamento maior dos colaboradores como em processos de intraempreendedorismo MINTZBERG 2004 Outra consideração é a que sugere que a estratégia emergente não parte sempre do centro pensante da organização Pode perfeitamente emanar da periferia da organização como quando um colaborador implanta uma ação que dá resultado e é seguida por outros tornandose um padrão uma estraté gia O padrão não foi planejado mas foi assimilado em um processo coletivo MINTZBERG 2004 Mais uma consideração importante a maioria dos livros de estratégia con sidera como estratégia as coisas importantes e como táticas o que se refere aos detalhes Pela abordagem da estratégia emergente simples detalhes podem se tornar estratégicos A estratégia de um é a tática de outros enquanto o que antes foi um detalhe tático pode se tornar estratégico MINTZBERG 2004 ESTRATÉGIA APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 26 UM BREVE HISTÓRICO SOBRE ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES Vimos no início desta unidade que as organizações lutam a batalha da sobrevivên cia em um mercado competitivo ao extremo Essa batalha pela sustentabilidade organizacional já seria um bom motivo para pensar em estratégias que pudes sem dar conta de todos os desafios enfrentados atualmente Porém precisamos entender alguns fundamentos históricos que levaram esse campo de batalha a ficar tão intensamente competitivo Um resgate importante é o que ocorreu com a intensificação da produção em massa ocorrida no início do século XX Como você talvez saiba os métodos de produção mecanizados possibilitados pela Revolução Industrial proporcionaram um incremento da capacidade produtiva das fábricas porém com os trabalhos de Frederick W Taylor no início do século XX com seus estudos de padrões de traba lho e de tempos e movimentos seguidos do resgate de Henry Ford dos conceitos da linha montagem as fábricas passaram a produzir uma quantidade de produtos muito superior a qualquer outra época anterior Estávamos agora em plena era industrial A grande prosperidade proporcionada pelos novos sistemas industriais trouxe um período de transformação para as organizações mas que se revelou de curta duração pois em 1929 houve a quebra da Bolsa de Valores de Nova York lançando os Estados Unidos e vários outros países do mundo em uma crise econômica sem precedentes Os métodos de produção de Ford foram tão eficazes que ele chegou a do minar mais de 50 da produção mundial de automóveis capitaneado pelo seu famoso modelo T um carrinho robusto e acessível Afirmase que Ford foi um dos grandes responsáveis pelo surgimento da chamada classe mé dia americana Fonte o autor Um Breve Histórico Sobre Estratégia nas Organizações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 27 O que se seguiu a esse período foi que as indústrias tiveram que forçar a aquisição de seus produtos mesmo sem ter uma demanda consolidada As empresas passaram a adotar uma estratégia de vendas Esse período de acordo com Sertek Guindani e Martins 2012 abrange o período que vai da década de 1920 até os anos 1950 A próxima evolução nas estratégias das empresas envolveu despertar o desejo de consumo em seus clientes Elas tinham produtos uma força de vendas mas não havia estratégias bem elaboradas de abordagem mercadológica Entre os anos de 1950 a 1990 o foco então passa a ser o Marketing A partir da década de 1990 o mundo mergulhou em uma nova fase de inter nacionalização de negócios possibilitada em grande parte pelo uso de novas tecnologias de informação e comunicação TIC Essa evolução tecnológica pos sibilitou que os clientes passassem a ser conhecidos pelas empresas por meio de técnicas de relacionamento incrementadas por sistemas de CRM Customer Relationship Management e pessoal especializado Estávamos então em plena era da informação Como Serket Guindani e Martins 2012 p 106 destacam a era da informação possibilitou aos gestores a administração de seus negócios com ênfase no perfil personalizado de cada cliente Não bastasse essa evolução tecnológica que por si só já provocava novos modelos de negócio a disponibilização cada vez maior de informações gerou novos desafios aos gestores como lidar com essa avalanche de dados e informa ções que trafegam na rede mundial de computadores e cobram atenção e tempo das organizações Pois bem nosso século XXI inaugura mais uma fase da evolu ção nas relações sociais e de negócios a era da gestão do conhecimento Podemos visualizar essa evolução na figura 2 a seguir Figura 2 Evolução da definição do foco estratégico Foco estratégico Produção Até 1920 1920 a 1950 1950 a 1990 1990 a 2000 após 2000 Vendas Marketing Conhecimento Informação Fonte adaptada de Sertek Guindani e Martins 2012 p 107 ESTRATÉGIA APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 28 Evidentemente esses cenários mutáveis que acometeram o ambiente de negó cios e relacionamento com clientes e os públicos interessados tiveram profundo efeito sobre a forma de pensar o planejamento nas organizações Sertek Guindani e Martins 2012 p 107108 comentam sobre isso ao afirmarem Nas décadas de 1950 e 1960 o planejamento se restringia ao PLANE JAMENTO FINANCEIRO no qual o controle era representado por meio de orçamentos anuais Tais atitudes eram assim realizadas porque permitiam um controle em relação ao orçamento definido pela empre sa A prática era justificada porque representava o dinheiro de que a empresa dispunha em caixa e o quanto ela poderia dispor para investir durante o ano Era um modelo aceitável em razão de que até então não havia diversificação de negócios Essa realidade só veio a sofrer alteração na década de 1970 quando o mundo conheceu mais uma face das crises econômicas dessa vez provocada pela crise do petróleo em 1973 Essa crise pôs à prova a capacidade de as empresas fazerem previsões e de lidarem com mercados que se tornavam cada vez mais acirra dos em termos de competição O planejamento nessa época deixa de ser tão somente para controle financeiro e passa a exigir um PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO com análise de tendências e de lacunas ou seja de segmen tos que ainda não haviam sido explorados As empresas que não se despertaram para essa necessidade de pensar no longo prazo tiveram dificuldades de sobre vivência e a maioria realmente deixou de existir O quadro 2 a seguir demonstra essa evolução da gestão estratégica pela qual passaram as organizações de meados do século XX até o início do século XXI Você tem ideia da capacidade de armazenamento de informações do Goo gle Só os processos de busca consomem cerca de 20 petabytes todos os dias Um petabyte vale incríveis mil bilhões de bytes ou 1015 ou ainda 1000 terabytes Fantástico Daqui a 10 anos esses números parecerão ridículos para você Um Breve Histórico Sobre Estratégia nas Organizações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 29 Quadro 2 Evolução da gestão estratégica ANOS 1950 E 1960 ANOS 1970 ANOS 1980 ANOS 1990 APÓS 2000 Planejamento financeiro Planejamento a longo prazo Planejamento estratégico Gestão estratégica Gestão do conhecimento Abrangência Orçamento anual Projeção de tendências Análise de lacunas Pensamento estratégico Análise das mudanças no ambiente Análise das forças e das fraquezas da organização Flexibilidade Ênfase na informação Conhecimento como recurso crítico Integração de procssos pessoas e recursos Globalização Mercado mundial Trabalhos gerais Era digital Habilidades e competências gerenciais Ênfase Cumprimento do orçamento Projetar o futuro Definir a estratégia Integrar estratégia e organização Poder da informação Problemática Orientação pela disponibilidade financeira Não previsão de mudança Dissociação entre planejamento e implementação Amplitude de controle Excesso de informação Fonte Sertek Guindani e Martins 2012 p 109 O acirramento da competição e a evolução dos mercados a partir de 1980 obri garam as empresas não só a pensarem no longo prazo mas também a definirem estratégias para atuar nesse novo ambiente O pensamento estratégico somado à análise das mudanças no ambien te às forças e às fraquezas das organizações permitiu às empresas de finirem sua estratégia como o diferencial no mercado em que atuavam SERTEK GUINDANI MARTINS 2012 p 110 Os autores apontam como uma grande dificuldade desse período não a formulação da estratégia em si mas sim a operacionalização dessa estratégia pois geralmente o planejamento se tornava complexo demais para ser traduzido em planos executáveis ESTRATÉGIA APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 30 No final do século XX especialmente a partir de 1990 tornase evidente a necessidade de uma GESTÃO ESTRATÉGICA que convergisse o planejamento direcionado por objetivos e metas em um processo integrado envolvendo recur sos pessoas e os próprios processos A informação agora disponível em larga escala deveria se tornar acessível a todos porém com a compreensão de que os esforços de cada pessoa cada componente da organização deveriam ser direcio nados para o benefício da própria empresa dos colaboradores e da sociedade Houve a necessidade de capacitar e desenvolver os envolvidos nesse grande desa fio para que o propósito maior das organizações fosse atingido O novo desafio colocado para as organizações a partir do século XXI é jus tamente possuir em seus quadros as pessoas certas para realizar e fazer atingir os objetivos das organizações A gestão do conhecimento passa necessariamente pelo alinhamento dos colaboradores à cultura organizacional disseminada de forma ágil pelos sistemas corporativos Essa seleção assertiva de pessoas com competências e habilidades compatíveis com as necessidades das organizações tem se mostrado o grande diferencial dessas mesmas organizações A sistemati zação dos processos corporativos por meio de softwares integradores e com cada vez mais inteligência artificial tem proporcionado a oportunidade de potencia lizar o talento das pessoas que fazem a real diferença no mundo dos negócios Os autores que buscavam por meio de seus estudos compreender o ambiente empresarial e negocial do final do século XX e início do século XXI fizeram alguns diagnósticos que demonstraram ser verídicos com o passar do tempo Vejamos A evolução na tecnologia das comunicações A integração econômica mundial A elevação dos preços de algumas matériasprimas A intensificação da competição era da hipercompetição O encurtamento do ciclo de vida dos produtos A concentração das empresas no chamado core business A preocupação acentuada com as questões relativas ao meio am biente ética e justiça Um Breve Histórico Sobre Estratégia nas Organizações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 31 As alianças estratégicas fusões e aquisições A globalização GONÇALVES GONÇALVES FILHO REIS NETO 2006 p 38 Concorda que aquilo que eram tendências no final do século passado torna ramse realidades em nossa época Entre as tendências a internacionalização dos negócios pela globalização certamente é apontada como uma das mais sérias e severas modificações no ambiente de negócios Planejar apenas focando o mercado local o regional ou mesmo o nacional não dá mais conta de atender à necessidade de sobrevivência da empresa Um produto pode entrar no mercado e destruir um planejamento cuidadosamente elaborado e esse produto pode ter sua origem em algum dis tante país asiático que não possua as amarras legais trabalhistas e burocráticas vividas por um empresário brasileiro Apesar de existirem muitos críticos da globalização e eles têm razão em muitas de suas colocações o fato é que a globalização também traz muitos efeitos benéficos como os apontados por Cardoso 1996 apud GONÇALVES GONÇALVES FILHO REIS NETO 2006 p 44 A globalização está multiplicando a riqueza e desencadeando forças produtivas numa escala sem precedentes Tornou universais valores como democracia e a liberdade Envolve diversos processos simultâne os a difusão internacional da notícia a internet o tratamento interna cional de temas como meio ambiente e direitos humanos e a integração econômica global Você concorda com essas colocações A movimentação do capital e do trabalho é indiscutível bem como a con centração de renda e o aumento do poder das grandes corporações Veja alguns dados interessantes que coletei recentemente em uma simples busca de dados na Internet Nessa pesquisa constatei um cenário já apontado por muitos autores de que as organizações multinacionais podem tomar dimensões econômicas tão grandes que chegam a desestabilizar a economia de alguns países Isso é demons trado no quadro 3 a seguir que representa o faturamento de algumas das maiores empresas do mundo em comparação com o PIB de várias nações ESTRATÉGIA APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 32 Quadro 3 Comparativo do faturamento de empresas mundiais com o PIB de países EMPRESA FATURAMENTO 2010 EM BILHÕES US PAÍS PIB 2010 EM BILHÕES US Wal Mart 422 Noruega 414 Exxon Mobil 355 Tailândia 319 Chevron 196 República Checa 192 Conoco Phillips 185 Paquistão 174 Fannie Mae 154 Peru 153 General Electric 152 Nova Zelândia 140 Berkshire Hathaway 136 Hungria 129 General Motors 1355 Bangladesh 105 Bank of America 1342 Vietnã 1035 Ford 129 Marrocos 1035 Fonte o autor Até mesmo empresas brasileiras podem ter um poder econômico maior que algumas nações como o quadro 4 ilustra Quadro 4 Comparativo empresa brasileira com faturamento maior que país latino EMPRESA COM FATURAMENTO MAIOR QUE O PAÍS EMPRESA PAÍS BB Argentina Itaú Unibanco Colômbia Bradesco Venezuela Petrobrás Chile Santander Brasil Peru Vale Equador BTG Pactual Costa Rica Oi Panamá Telefônica Brasil Bolívia Gerdau Paraguai Fonte adaptado de Economática 2015 online1 Um Breve Histórico Sobre Estratégia nas Organizações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 33 Esses números são realmente impressionantes não concorda Agora pense por um momento na forma como essas mega corporações pre cisam pensar suas estratégias para continuar sendo líderes em seus segmentos Para essas empresas aplicase o que Yip 1996 apud GONÇALVES GONÇALVES FILHO REIS NETO p 60 pontua A estratégia global não deve ser equiparada a um único elemento produtos padronizados ou cobertura mundial de marketing ou rede global de fabricação A estratégia global ao contrário deve ser uma combinação flexível de muitos elementos A formulação de uma estra tégia competitiva global está centrada em desenvolver a estratégia essencial do negócio também chamada de core strategy internacionalizar a estratégia essencial globalizar a estratégia internacional Você percebe como isso é bem evidente em estratégias de empresas globais como McDonalds Subway WalMart Dell Microsoft Apple entre tantas outras Essas considerações preliminares que fizemos nesta unidade abrem o cami nho para entendermos conceitos mais abrangentes de estratégia e planejamento estratégico que veremos mais adiante ESTRATÉGIA APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 I U N I D A D E 34 CONSIDERAÇÕES FINAIS Caroa alunoa este estudo foi essencial para nos apresentar o conceito de estratégia Como quase toda evolução social também no caso de estratégia seus fundamentos foram estabelecidos no calor das guerras no meio militar Desde a obra A Arte da Guerra temos um conceito de estratégia como arte a arte do general que aplicado às organizações tem o sentido da arte de traçar os rumos os objetivos a serem perseguidos pelos gestores Evidentemente somente essa apresentação seria uma simplificação demasiada do conceito Conforme percebemos em nossos estudos as estratégias podem ser formuladas mas serão realinhadas ao longo do trajeto rumo aos seus objetivos Uma estratégia emergente pode ocupar um espaço importante no direciona mento de esforços da organização e essa estratégia emergente pode se originar de qualquer setorlocalpessoa dessa organização Também percebemos que a estratégia pode ser considerada um padrão de atuação da organização que basicamente se constitui em uma estratégia reali zada Uma estratégia formulada pretendida deve ter uma flexibilidade suficiente para atender às novas variáveis que se apresentarão ao longo do tempo A falta de flexibilidade denota que os gestores dessa organização terão difi culdades de realinhar as estratégias diante de algum acontecimento inesperado que porventura ocorra ao longo do caminho Empresas inflexíveis tendem a sofrer impactos negativos quando por exemplo uma tecnologia inovadora afeta seus principais nichos de mercado Devese tomar muito cuidado com relação à inflexibilidade das estratégias Consideramos também a evolução da estratégia especialmente o século XX e início do século XXI Em cada época tivemos certas condições que direciona ram as estratégias das organizações ao longo do tempo desde a era industrial até nossa época classificada como era da gestão do conhecimento Agora certamente estamos mais preparados para compreender outras impli cações da estratégia organizacional Em frente 35 1 O conceito de estratégia não é novo Podemos encontrar na história aplicações práticas de estratégia além de escritos antigos que tratam do tema especial mente relacionados à área militar Sobre estratégia é correto afirmar I Envolve planejar e colocar em ação os planos gerados a fim de alcançar e manter posições favoráveis II Envolve a utilização adequada de recursos físicos tecnológicos financeiros e humanos para minimizar problemas e maximizar oportunidades III Envolve o padrão de decisões na organização que determina e revela seus objetivos propósitos ou metas IV Envolve um conjunto de ações que os gestores adotam para melhorar o de sempenho de uma empresa em relação a suas concorrentes a I apenas b I e II apenas c II e III apenas d I III e IV apenas e I II III e IV 2 Algumas abordagens não convencionais de estratégia a colocam em perspecti vas mais amplas Por exemplo alguns autores situam a estratégia como um pla no ou como um padrão Explique a estratégia como um padrão 3 No histórico da gestão estratégica observamos vários momentos importantes que tornaramse marcos na evolução do pensamento estratégico Um desses momentos é quando o planejamento focava tão somente aspectos financeiros Relate quais eram as características dessa fase do planejamento estratégico 36 UMA MUDANÇA ESTRATÉGICA NA MICROSOFT A internet existe desde os anos 1970 mas antes dos anos 1990 era um ambiente te dioso sem a cor o conteúdo e a riqueza que tem hoje O que transformou a internet levandoa de uma ferramenta científica a um ambiente de mídia voltado para o públi co foi a invenção da Hypertext Markup Language HTML e a subsequente invenção de um navegador que mostrou com riqueza gráfica páginas da web baseadas em HTML A combinação do HTML e dos navegadores criou de modo efetivo a World Wide Web www ou apenas web como viria a ser conhecida mais tarde Esse foi um desenvolvi mento que não havia sido previsto Um jovem programador na Universidade de Illinois Mark Andreesen em 1993 tinha desenvolvido o primeiro navegador conhecido como Mosaic Em 1994 ele saiu de Illi nois e se uniu a uma empresa que estava nascendo a Netscape a qual produziu um navegador melhorado o Netscape Navigator junto com um software que possibilitava a organizações criar páginas na web e as hospedar em servidores Esses desenvolvi mentos levaram a um dramático e inesperado crescimento no número de pessoas co nectadas à internet Em 1990 a internet tinha um milhão de usuários No início de 1995 o número excedia 80 milhões e crescia exponencialmente Antes do surgimento da web a Microsoft tinha uma estratégia para explorar a internet mas dava ênfase a settop boxes vídeos sob demanda TV interativa e um serviço on line o MSN inspirado em um modelo da AOL e com base em padrões proprietários No início de 1994 Gates recebeu emails de dois jovens funcionários Jay Allard e Steve Sinofsky que argumentaram que a estratégia da Microsoft da época estava errada e ig norava o rápido crescimento da web Em empresas com uma cultura mais hierárquica uma ação desse tipo poderia ter sido ignorada Mas na Microsoft que opera com base na meritocracia e na qual as boas ideias são mais importantes do que a posição hierár quica essa ação produziu uma resposta muito diferente Gates convocou os executivos sêniores para uma reunião e escreveulhes um memorando em que defendia que a internet representava uma mudança na computação e a Microsoft tinha de responder a ela O que aconteceu em última instância foi uma virada de 180 graus na estratégia da Microsoft A TV interativa foi deixada de lado e o MSN foi relançado como um serviço para web baseado em HTML A Microsoft se comprometeu com o desenvolvimento da própria tecnologia de navegadores e em alguns meses tinha nas mãos o Internet Explorer para competir com o Netscape Navigator a tecnologia de base foi obtida por meio de uma aquisição A Microsoft licenciou o Java uma linguagem desenhada para rodar programas na internet de uma grande concorrente a Sun Microsystems 37 Protocolos de internet foram inseridos no Windows 95 e no Windows NT e Gates in sistiu que dali para frente os aplicativos da Microsoft tais como o universal Office estivessem prontos para a www e pudessem converter documentos para o formato HTML A nova estratégia recebeu a aprovação final em 7 de dezembro de 1995 dia da celebração de Pearl Harbor quando Gates discursou defendendo que a internet esta va presente desde então em tudo o que a Microsoft estava fazendo Naquela época a empresa vinha seguindo a nova estratégia havia um ano Em resumo a Microsoft rapidamente passou de uma abordagem de padrões proprietários para outra que adotava os padrões públicos da www Fonte Hill e Jones 2012 p 2223 MATERIAL COMPLEMENTAR O essencial da administração estratégica casos reais e aplicação prática da teoria Charles Hill e Gareth Jones Editora Saraiva Sinopse estruturado para explicar de modo claro e conciso a importância da administração estratégica para as pessoas empresas e sociedade o livro discute os principais tópicos de gestão fornecendo um panorama amplo do que é a administração estratégica e de como a construção de uma estratégia afeta o desempenho de uma empresa Troia Sinopse em 1193 a C Paris Orlando Bloom é um príncipe que provoca uma guerra da Messência contra Troia ao afastar Helena Diane Kruger de seu marido Menelaus Brendan Gleeson Tem início então uma sangrenta batalha que dura por mais de uma década A esperança do Priam Peter OToole rei de Troia em vencer a guerra está nas mãos de Aquiles Brad Pitt o maior herói da Grécia e seu filho Hector Eric Bana REFERÊNCIAS ECONOMATICA Disponível em httpseconomaticacom Acesso em 14 jul 2016 GONÇALVES C A GONÇALVES FILHO C REIS NETO M T Estratégia empresarial o desafio das organizações São Paulo Saraiva 2006 HILL C JONES G O essencial da administração estratégica casos reais e aplica ção prática da teoria São Paulo Saraiva 2012 MINTZBERG H Ascensão e queda do planejamento estratégico São Paulo Bookman 2004 OLIVEIRA D P R Planejamento estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 RIBEIRO R V Estratégia empresarial 1 ed rev Curitiba PR IESDE BRASIL 2012 SERTEK P GUINDANI R A MARTINS T S Administração e planejamento estraté gico Curitiba Intersaberes 2012 SOUZA C M L de Entre o Planejamento Estratégico Formal e Informal um Estudo de Caso Exploratório sobre a Prática de Estratégia nas Organizações Revista de Ad ministração Contemporânea v 15 n 5 p 855 2011 39 GABARITO 1 E 2 É um padrão quando envolve um comportamento consistente ao longo do tem po como quando uma empresa decide trabalhar com produtos destinados a classes mais abastadas consolidando uma estratégia de segmentação superior 3 O controle era representado por meio de orçamentos anuais Tais atitudes eram assim realizadas porque permitiam um controle em relação ao orçamento defi nido pela empresa A prática era justificada porque representava o dinheiro de que a empresa dispunha em caixa e o quanto ela poderia dispor para investir durante o ano Era um modelo aceitável em razão de que até então não havia diversificação de negócios UNIDADE II Professor Me Paulo Pardo IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Objetivos de Aprendizagem Apresentar como se processa o planejamento nas organizações Discutir a questão ambiental no planejamento organizacional Compreender os diferentes níveis do planejamento organizacional Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade O planejamento nas organizações Os princípios de planejamento de Ansoff A questão ambiental no planejamento organizacional Os diversos níveis do planejamento organizacional INTRODUÇÃO Caroa alunoa uma perspectiva bastante interessante quando consideramos as organizações é que elas são sistemas abertos A ideia de sistemas não é estra nha para nós não é verdade Temos dentro do nosso corpo diversos sistemas digestivo nervoso circulatório etc que basicamente são conjuntos de partes que estão interrelacionadas e que desempenham papéis importantes que no caso do nosso organismo possibilitam a manutenção da vida Assim são também as organizações que basicamente são entidades sociais ou seja são constituídas por pessoas para cumprir determinados objetivos que seriam inalcançáveis ou pelo menos muito difíceis de serem alcançados pelo esforço individual do ser humano A Teoria dos Sistemas nasceu nas ciências naturais especificamente na bio logia mediante os trabalhos de Von Bertalanffy Pela perspectiva da teoria dos sistemas as organizações como seres vivos interagem com seu ambiente influen ciam e são influenciadas por ele Porém o caso é que as organizações têm na sua condução gestores que devem entender essas relações sistêmicas e agir de forma assertiva para que essas interações sejam as mais produtivas possíveis Pense então no desafio que os gestores estão inseridos Algumas organiza ções são bastante complexas algumas chegando a ter em seus quadros centenas de milhares de colaboradores comercializando produtos e vendendo seus servi ços a milhões de clientes Organizações transnacionais podem atuar no mundo todo afetando até mesmo a economia de um país inteiro Além disso as orga nizações são também afetadas por decisões externas que estão fora do controle dos seus gestores Dessa forma você pode concluir que existem muitas variáveis ambientais que afetam as organizações e assim suas estratégias Esse é o objetivo desta uni dade visto que consideraremos também alguns dos principais fundamentos do planejamento estratégico Ótimo estudo Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 43 IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 44 O PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES Quando se menciona a palavra planejamento o que lhe vem à mente Usualmente as pessoas vinculam essa palavra a iniciativas como o casamento comprar uma casa própria cursar uma universidade férias ou outros sonhos pessoais De fato alguns desses propósitos mencionados exigem uma preparação cuidadosa afi nal quem imaginaria o dia do casamento cheio de problemas desencontros e dores de cabeça não é mesmo Muitos objetivos desses mencionados exigem dedicação e tempo além de recursos financeiros alguns em grandes proporções nem sempre possuídos pelas pessoas No caso de empresas e organizações de forma geral isso também é verdade Não se esqueça de que organizações são instituições sociais cujas pessoas que as compõem têm objetivos pessoais que são realizados por meio do seu trabalho nessas organizações As organizações quando atingem os objetivos institucio nais na forma de lucros e resultados podem socializar essas conquistas na forma de remuneração do capital aos proprietários e pagamento de salários e outros benefícios para seus colaboradores Dito dessa forma significa que todos os envolvidos com a organização a princípio desejam que ela seja bemsucedida Para que esses resultados positivos aconteçam o papel dos gestores é fun damental Eles possuem a responsabilidade de conduzir os recursos que estão disponíveis utilizando as competências e habilidades dos trabalhadores que estão sob sua hierarquia Além disso esses resultados devem acontecer não só no curto prazo mas também precisam ser sustentáveis no médio e no longo prazo Portanto você já pode imaginar o tamanho dessa responsabilidade atribu ída aos gestores Porém o nível dessa responsabilidade não é o mesmo em todos os níveis da organização conforme veremos mais à frente O Planejamento nas Organizações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 45 Neste início precisamos entender plenamente como o planejamento pode afe tar o atingimento do propósito das organizações Para isso vamos compreender um pouco mais dessa palavra que carrega uma carga de significados bastante ampla Se você tivesse que formular um conceito da palavra planejamento como você a definiria É bastante interessante um conceito oferecido por Barbosa e Brondani 2005 p 3 que definem assim Planejar significa a formulação sistemática de objetivos e ações alterna tivas que ao final a escolha se dará sobre a melhor ação Também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes pois é um proces so de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar objetivos anteriormente estabelecidos Dessa forma você pode concluir facilmente que planejamento pode realmente ser aplicado a muitas atividades humanas Barbosa e Brondani 2005 destacam algumas considerações do trabalho de Hindle 2002 que mostram a ideia de planejamento desde a préhistória com os agrupamentos humanos tendo que planejar caça pesca e armazenar itens para sua sobrevivência Até mesmo a primitiva donadecasa tinha que se programar no preparo das refeições pois não havia sistemas de conservação como temos atualmente Ainda segundo Barbosa e Brondani 2005 p 3 assim eram desenvolvidos conceitos muito semelhantes ao que hoje se chama cientifica mente de planejamento controle de orçamento estoque produção logística etc Imagine o nível de complexidade do planejamento para as grandes constru ções do passado como as pirâmides do Egito os suntuosos jardins suspensos da Babilônia as estradas pavimentadas de Roma enfim são grandes feitos que envolveram formulação de objetivos escolha entre alternativas processos de decisões que culminaram na conclusão dessas obras monumentais Podemos também nesse momento resgatar alguns conceitos de Steiner 1969 apud OLIVEIRA 2013 p 3 que estabelece o que ele denomina como cinco dimensões do planejamento resumidas no quadro 1 a seguir IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 46 Quadro 1 As cinco dimensões do planejamento de Steiner DIMENSÃO EXPLANAÇÃO ASSUNTO ABORDADO Está relacionada às funções desempenhadas pela empresa e que tem a ver com produção pesquisa novos produtos finanças marketing instalações recursos humanos etc ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO São os propósitos objetivos estratégias políticas progra mas orçamentos normas e procedimentos entre outros TEMPO DO PLANEJAMENTO Definição se o planejamento é para o curto médio ou longo prazo UNIDADES ORGANIZACIONAIS Está relacionada à definição de onde o planejamento é elaborado ou seja se é um planejamento corporativo de unidades de negócio de subsidiárias de grupos funcio nais de divisões de departamentos de produtos etc CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO É a definição do planejamento por suas características como complexidade ou simplicidade qualidade ou quan tidade planejamento estratégico ou tático confidencial ou público formal ou informal econômico ou caro etc Fonte adaptado de Oliveira 2013 p 3 A maioria dos autores concorda que o planejamento é um processo ou seja envolve a utilização de recursos de modo eficiente eficaz e efetivo para a pro dução de um resultado desejado em um momento futuro Aqui vale uma observação importante trazida à tona por Oliveira 2013 que diferencia PLANEJAMENTO de outros conceitos muito utilizados em admi nistração que são PREVISÃO PROJEÇÃO PREDIÇÃO RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS e PLANOS Como podemos entender esses outros conceitos de modo a ficar clara a dife rença em relação a planejamento Vamos apresentar o significado desses termos para marcar essa diferença Dessa forma temos o seguinte Previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer com base no registro de uma série de probabilidades Projeção corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado em sua estrutura básica Predição corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu proces so e desenvolvimento O Planejamento nas Organizações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 47 Resolução de problemas corresponde a aspectos imediatos que procu ram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente exclusivos Plano corresponde a um documento formal que se constitui na con solidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento é o limite da formalização do planejamento uma visão estática do planejamento uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada OLIVEIRA 2013 p 4 Mintzberg 2004 alerta contra a tendência de deixar o conceito de planejamento amplo demais a ponto de se perder o real significado ou implicações dessa ideia Isso porque segundo esse autor pensar o futuro é amplo demais bem como usar a palavra para assuntos que estão fora do controle do planejador Nesse alerta ele cita Wildavsky 1973 apud MINTZBERG 2004 p 23 que pontua Como praticamente todas as ações com consequências futuras são ações planejadas o planejamento é tudo e mal se pode dizer que existe a falta de planejamento A falta de planejamento só existe quando as pessoas não têm objetivos quando suas ações são aleatórias e não diri gidas para metas Se todos planejam bem quase todos não é possível distinguir ações planejadas de não planejadas Por conta disso Mintzberg 2004 p 24 adverte para a necessidade de que preci samos de uma definição de planejamento que não nos diga que temos de pensar no futuro nem mesmo que devemos tentar controlálo mas como fazêlo Sua linha de pensamento então vai para algo mais concreto formal por oferecer a seguinte definição Planejamento é um procedimento formal para produzir um resulta do articulado na forma de um sistema integrado de decisões Para nós o que capta a ideia de planejamento acima de tudo distinguindo sua literatura mais claramente e diferenciando sua prática dos outros processos é sua ênfase na formalização a sistematização do fenômeno ao qual se pretende aplicar o planejamento MINTZBERG 2004 p 26 Esse esforço que faz Mintzberg colocar o conceito de planejamento por seus aspectos formais é importante pois caso isso não seja feito podese perder a força a intensidade da ideia por deixar o termo amplo demais caindo em um limbo sem objetividade Por conta disso Mintzberg 2004 fala de três elementos essenciais no que diz respeito ao planejamento 1 decomposição 2 articula ção e 3 racionalização IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 48 Por racionalização entendese que o planejamento deve ser estruturado objetivo racionalizandose dessa forma os processos nos quais as decisões são tomadas e posteriormente integradas na organização Na decomposição é produzida uma análise dos processos ou seja decom põese o processo em partes para que possa ser compreendido em uma série de passos que serão posteriormente articulados Na articulação prevêse que os processos uma vez tendo sido decompos tos em estratégias subestratégias programas orçamentos e objetivos devem ser conforme Mintzberg 2004 rotulados de forma clara e explícita por palavras e até mesmo em números em uma folha de papel Essa é uma clara referência ao termo em latim para planejamento qual seja planum que significa literalmente uma superfície plana Sua adoção no idioma moderno tem a ver com o fato de que mapas ou plantas eram desenhados em superfícies planas remetendo ao fato de que planejamento referese a documentos formais conforme foi entendido nos idiomas modernos MINTZBERG 2004 A ideia de haver um formalismo em planejamento é mais ou menos contem porânea ao início de uma produção mais robusta sobre a formação de estratégia nas organizações por volta da década de 1960 quando especialmente a eco nomia mundial estava crescendo e as empresas norteamericanas e europeias experimentavam uma expansão em seus mercados Entre os modelos de formação de estratégia está o que Mintzberg 2004 classifica como escola do design que tem algumas premissas básicas como o fato de que a organização deve se adaptar a fatores internos e externos Assim a estratégia irá nascer de uma avaliação das ameaças e oportunidades externas e de uma análise criteriosa das forças e fraquezas internas As oportunidades externas são exploradas pelas forças internas ao passo que as ameaças são evi tadas e as fraquezas controladas MINTZBERG 2004 p 44 Uma forma de representar essa avaliação interna e externa pode ser vista na figura 1 a seguir O Planejamento nas Organizações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 49 Figura 1 Modelo básico de formação de estratégia da escola do design Avaliação externa Fatoreschave de sucesso Criação de estratégia Valores gerenciais Avaliação e escolha da estratégia Responsa bilidade social Implementação da estratégia Ameaças e oportunidades no ambiente Avaliação interna Competências distintivas Forças e fraquezas da organização Fonte adaptada de Mintzberg 2004 p 44 Quando você se depara com a expressão escola na literatura como escola clássica escola das relações humanas escola de planejamento e outras comuns em materiais científicos estamos nos referindo a grupos de pesqui sadores cientistas que compartilham a mesma orientação teórica e investi gam problemas semelhantes Fonte o autor IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 50 Resumindo as premissas dessa escola do design podemos apresentálas da seguinte forma de acordo com Mintzberg 2004 1 A formação de estratégia deve ser um processo de pensamento contro lado e consciente 2 A responsabilidade pelo processo deve ser do executivo principal essa pessoa é o estrategista 3 O modelo de formação de estratégia deve ser simples e informal 4 As estratégias devem ser únicas as melhores resultam de um processo de design criativo 5 As estratégias devem resultar do processo de design plenamente desenvolvido 6 As estratégias devem ser explícitas e se possível articuladas o que sig nifica que precisam ser simples 7 Finalmente depois de essas estratégias únicas desenvolvidas explícitas e simples terem sido totalmente formuladas devem então ser implementadas Essas premissas parecem bastante razoáveis em uma primeira avaliação e de fato permeou uma importante literatura de estratégia que perdurou por muitos anos principalmente porque sua origem é da altamente qualificada e renomada escola de negócios da Universidade de Harvard Isso não é pouca coisa Os Princípios de Planejamento de Ansoff Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 51 OS PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO DE ANSOFF Quase na mesma época da Escola do Design ligada a Harvard temos o lançamento de um livro Corporate Strategy que foi um marco no tema de planejamento de Harry Igor Ansoff matemático e engenheiro por formação nascido na Rússia 1918 mas que construiu a maior parte de sua carreira nos Estados Unidos militando no tema de administração estratégica de tal forma que é conhecido como o pai da gestão estratégica Na maior parte dos livros senão todos que você ler sobre esse tema com toda certeza encontrará referências ao trabalho de Igor Ansoff o primeiro nome Harry não é muito citado O trabalho de Ansoff se diferencia do trabalho da escola do design de Harvard em alguns pontos muito importantes mas podese dizer que ambos têm mais pontos em comum do que divergências Enquanto que para a escola do design o planejamento é uma estrutura con ceitual mais solta em que os elementos do planejamento estão no papel mas são separados somente na fase de implementação na literatura do planejamento que tem Ansoff como um dos seus principais pensadores o planejamento passa a ser um procedimento altamente formalizado com uma decomposição muito bem elaborada em etapas sempre apoiada por técnicas e executadas quase mecanica mente Um modelo inicial de Ansoff para planejamento estratégico por exemplo contém 57 caixas Ele pode ser observado na figura 2 que veremos a seguir Figura 2 O modelo Ansoff de planejamento estratégico Fonte Mintzberg 2004 p 47 IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 52 Os Princípios de Planejamento de Ansoff Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 53 Essa escola do planejamento que tem no trabalho de Ansoff sua âncora mais importante possui algumas premissas básicas de acordo com Mintzberg 2004 p 48 que são 1 A formação de estratégia deve ser um processo controlado e cons ciente bem como formalizado e elaborado decomposto em etapas distintas cada uma delineada por checklists e apoiada por técni cas 2 A responsabilidade por todo o processo compete em princípio ao executivo principal na prática a responsabilidade pela execução é da equipe de planejadores 3 As estratégias provêm desse processo prontas geralmente como posições genéricas devendo ser explicitadas para que possam en tão ser implementadas pela atenção detalhada e objetivos orça mentos programas e planos operacionais O foco do trabalho de Ansoff em seu livro de 1965 não era o planejamento estratégico em geral mas sim considerava mais a questão da expansão e diver sificação das corporações em um contexto chamado de produtomercado Esses conceitos foram transformados em uma matriz conhecida como Matriz de Planejamento de Ansoff ou simplesmente Matriz Ansoff a qual você pode visualizar na figura 3 Figura 3 Matriz de planejamento de Ansoff PRODUTOS Existentes Novos MERCADOS Existentes Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produtos Novos Desenvolvimento de Mercado Diversificação Fonte adaptada de Lucca 2013 p 25 IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 54 Como você pode perceber a matriz possui duas dimensões uma de MERCADOS e outra de PRODUTOS A dimensão MERCADO contempla mercados NOVOS e EXISTENTES da mesma forma que na dimensão PRODUTOS contemplam se NOVOS e EXISTENTES Na intersecção entre essas dimensões nascem quatro estratégias possíveis Penetração de mercado a empresa investe na captação e fideliza ção dos clientes Desenvolvimento de mercado a empresa tenta introduzir e forta lecer seus produtos existentes em novos mercados Desenvolvimento de produtos a empresa investe em pesquisa e desenvolvimento e aposta na inovação para competir em merca dos existentes Diversificação essa é a estratégia de maior risco considerando as incertezas dos novos produtos em novos mercados mas com certeza pode ser a que venha trazer melhores resultados LUCCA 2013 p 2425 Mintzberg 2004 ressalta que as proposições de Ansoff destacam dois conceitos importantes disparidade e sinergia Por disparidade entendese a diferença entre os objetivos e a posição atual da organização Por sinergia compreendese uma ação coordenada cooperativa e combinada Ansoff explicava o conceito como efeito de 22 5 ou seja a postura de produtomercado terá um desempenho combinado maior que a soma de suas partes ou efeito que possa produzir um retorno combinado dos recursos da empresa maior que a soma de suas partes ANSOFF 1979 apud MINTZBERG 2004 p 50 A Questão Ambiental no Planejamento Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 55 A QUESTÃO AMBIENTAL NO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL As considerações que fizemos até o momento nesta unidade demonstraram como as organizações contemporâneas intensificaram sua preocupação com estratégia e planejamento e isso está acontecendo especialmente a partir da década de 1960 Foi importante também logo nesta unidade considerarmos as linhas de pensamento da escola de Harvard escola do design e as contribuições de Igor Ansoff para o planejamento pois percebemos de uma forma bastante evidente que as organizações se preocupam com o seu ambiente Você se lembra que falamos das organizações como sistemas É impor tante fazermos uma relação clara de organizações como sistemas e o ambiente Pontuando mais uma vez o conceito de sistema Oliveira 2013 p 24 o define como conjunto de partes interagentes e interdependentes que conjuntamente formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função Planejar estrategicamente uma organização é planejar todo esse sistema a forma como atingirá seus objetivos Podemos visualmente entender um sis tema conforme a figura 4 Figura 4 Elementos componentes de um sistema Objetivos Processos Retroalimentação Controles e avaliações Transformações Entradas Saídas Fonte adaptada de Oliveira 2013 p 26 Considerando os elementos apresentados na figura 4 poderíamos apresentálos conforme o quadro seguinte IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 56 Quadro 2 Elementos componentes de um sistema COMPONENTE EXPLANAÇÃO Objetivos Referemse aos objetivos dos usuários do sistema e do próprio sistema Entradas do sistema Forças que fornecem ao sistema os materiais as informações e as energias para a operação ou processo o qual gera determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos Processo de transformação Função que possibilita a transformação de um insumo entra da em produto serviço ou resultado saída Saídas do sistema São os resultados do processo de transformação São as fina lidades para as quais se uniram objetivos atributos e relações do sistema Devem ser coerentes com os objetivos do sistema e devem ser quantificáveis de acordo com critérios e parâmetros previamente fixados Controles e avaliações Têm o objetivo de verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos Para serem adequados os controles e avaliações devem ter uma medida ou padrão de desempenho esperado Retroalimen tação reali mentação ou feedback Reintrodução de uma saída sob a forma de informação energia produto serviço ou ainda tecnologia É considerada positiva quando a entrada faz aumentar o desempenho de saída Caso contrário será negativa Fonte adaptado de Oliveira 2013 Você consegue já pensar que um sistema não está isolado do seu entorno ou seja o sistema interage com um ambiente Aí está a relação de sistema com o ambiente que buscamos Afinal de onde o sistema obteria os recursos de entrada que o sistema necessita É do ambiente que são obtidos por exemplo os recur sos de matériaprima mão de obra energia recursos financeiros entre outros Podemos usar a definição de ambiente fornecida por Oliveira 2013 p 26 Ambiente é o conjunto de todos os fatores que dentro de um limite específico se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema Ambiente de um sistema é o conjunto de fatores ou elementos que não pertencem ao sistema mas 1 qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os fatores externos ou não controláveis e 2 qualquer alteração nos fatores externos pode mudar ou alterar o sistema A Questão Ambiental no Planejamento Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 57 Se você pensar nessa definição evidentemente que a segunda situação ocorrerá muito mais frequentemente que a primeira Buscando entender os fatores exter nos entre os quais estão fatores controláveis e outros não controláveis vamos analisar a figura seguinte Figura 5 Ambiente do sistemaorganização EMPRESA Mercado de mão de obra Governo Concorrência Fornecedores Consumidor Sistema fnanceiro Comunidade Sindicatos Tecnologia Fonte Oliveira 2013 p 27 A figura nos deixa claro quantos são os fatores que podem de uma forma mais ou menos intensa afetar ou serem afetados pela organização Certo e Peter 2010 colocam esse relacionamento da organização com seus diversos níveis Figura 6 A organização os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis Aspectos organizacionais Aspectos de marketing Aspectos fnanceiros Aspectos de pessoal Aspectos de produção Componente mão de obra Componente ocorrência Componente internacional Componente fornecedor Componente social Componente econômico Componente cliente Componente legal Componente tecnológico Componente político Fonte adaptada de Certo e Peter 2010 p 31 IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 58 Detalhando o ambiente geral apresentado na figura 6 Certo e Peter 2010 p 30 o definem como sendo um ambiente externo à organização formado por componentes que normalmente têm amplo escopo e sobre o qual a organização não tem nenhum controle Assim compondo esse ambiente geral teríamos O componente econômico indica como os recursos são distribuídos e usados no ambiente Fazem parte desse componente econômico o produto interno bruto PIB lucros do setor econômico taxas de infla ção produtividade setorial taxas de emprego balanço de pagamentos taxas de juros tributos e receitas de consumidores despesas e débitos públicos O componente social descreve as características da sociedade na qual se situa a organização Níveis educacionais costumes crenças estilo de vida idade distribuição geográfica e mobilidade de uma população fa zem parte do componente social É importante lembrar que embora as mudanças em uma sociedade possam ocorrer de modo lento ou rápido elas acabam inevitavelmente acontecendo O componente político compreende os elementos relacionados a de cisões governamentais Exemplos desses elementos incluem estilo de governo sua atitude diante de várias indústrias esforços para tentar obter aprovação de projetos por grupos interessados progressos na aprovação de leis plataformas de partidos políticos e algumas vezes predisposição dos candidatos de se empenhar no cargo O componente legal consiste na legislação aprovada ou seja as regras ou leis que todos os membros da sociedade devem seguir No caso do Brasil como exemplos de legislações voltadas especificamente para a operação de organizações temos a Lei de Proteção do Consumidor n 8078 de 11 de setembro de 1990 a Lei de Defesa da Concorrência n 8158 de 8 de janeiro de 1991 e a Lei do Meio Ambiente n 6938 de 31 de agosto de 1981 O componente tecnológico inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços como procedimentos e equipamentos no vos Um exemplo é a tendência contemporânea de utilizar robôs na tentativa de melhorar a produtividade O aumento do uso de robôs fez crescer em muito a eficiência das indústrias manufatureiras CERTO PETER 2010 p 3031 Veremos mais detalhadamente em outro momento de nosso estudo o que acon tece nos outros ambientes como os ambientes operacional e ambiente interno A Questão Ambiental no Planejamento Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 59 Se fizéssemos uma comparação de um sistema social como é o caso de uma organização com sistemas naturais poderíamos também visualizar os níveis de hierarquia dos sistemas conforme demonstrado por Bernardes e Marcondes Figura 7 Comparativo de um sistema organizacional com sistemas físicos e biológicos NÍVEIS 6º 5º 4º 3º 2º 1º FÍSICA BIOLOGIA ADMINISTRAÇÃO Ordens Intervenção Complexidade Infuência Molécula Átomo Partícula Órgão Aparelho Ser vivo Ecosistema Tecido Célula Departamento Organização Ecossistema Sociedade Seção Participante Fonte Bernardes e Marcondes 2006 p 17 É uma maneira interessante de ver as coisas não concorda Isso traz consequên cias práticas um nível superior depende evidentemente da eficiência do nível anterior ou seja um grupo depende dos seus constituintes individualmente Um departamento depende dos grupos que o formam A organização depende de seus departamentos e assim por diante Isso denota a necessidade de ordem e eficiência Observe que a divisão em níveis é útil para entendermos outra consequên cia desse arranjo sistêmico a noção do cliente interno Na figura 8 Bernardes e Marcondes exemplificam esse conceito Figura 8 Exemplo de divisão de um sistema organizacional ORDENS ou níveis METODOLOGIA SISTÊMICA EXEMPLO Empresa Tecelagem Departamento de Produção Seção de Tinturaria Seção de Teares Seção de Estamparia Demais Seções Demais participantes Demais participantes Tecelões Demais Departamento 4º Suspersistema Sistema Subsistema Sub subsistema 3º 2º 1º Análise Síntese Vendas Fonte Bernardes e Marcondes 2006 p 17 IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 60 Nessa organização ilustrada na figura 8 há interações acontecendo o tempo todo tanto em sentido vertical como em sentido horizontal Ao atender um pedido de um cliente externo por exemplo disparamse atividades e tarefas entre os níveis O departamento de vendas demanda da produção os itens vendidos e o departa mento de produção por sua vez demanda de outros setores no mesmo nível ou em níveis inferiores o necessário para o atendimento do pedido Assim para o depar tamento de produção o departamento de clientes tornase o cliente interno que precisa ser atendido e satisfeito Os níveis inferiores agora têm no departamento de produção seu cliente interno que igualmente precisa ter sua demanda satisfeita Esse arranjo sistêmico tem impactos administrativos óbvios o cliente não é apenas a figura externa que adquire um produto ou serviço seja com o paga mento em dinheiro no caso das empresas ou por ser o objeto de atendimento no caso de uma fundação ou ONG Agora os clientes estão também dentro das organizações pelas interações entre os setores departamentos e pessoas A compreensão desse fato faz com que os administradores precisem elaborar estra tégias de atendimento específicas e eficazes De acordo com Oliveira 2013 por serem sistemas abertos as empresas tendem a estabelecer um equilíbrio dinâmico com seu ambiente com fluxos con tínuos de entradas e saídas de matérias energias eou informações o que acontece quando se consegue essa relação equilibrada com o ambiente No que diz respeito a essa relação empresaambiente se nos valermos do que acontece nos sistemas naturais explicado em grande parte pelo trabalho do biólogo Von Bertalanffy 1972 apud OLIVEIRA 2013 p 28 temos algumas situações possíveis como Equifinalidade um mesmo estado final pode ser alcançado partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes Entropia negativa empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivência por meio de maior ordenação É uma função que repre senta o grau de ordem existente em um sistema Esses tipos de interações mostram como é dinâmica essa relação empresaambiente e podemos dizer praticamente obriga a empresa se tornar adaptável a esse ambiente Podemos entender que há uma adaptação quando o sistema dá uma resposta a uma mudança que poderia reduzir a eficiência de comportamento desse sis tema Essa mudança pode ser interna ou seja que ocorreria dentro do sistema A Questão Ambiental no Planejamento Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 61 ou externamente ou seja no ambiente externo Considerando que a organiza ção tem à sua frente gestores que têm níveis de responsabilidade definidas as mudanças ou adaptações que a organização promoverá serão intencionais pois se vai buscar manter o comportamento desse sistema organizacional dentro de parâmetros ou valores determinados A questão da adaptação para as empresas perante um ambiente mutável e ins tável é com certeza um dos principais desafios das organizações Os motivos já consideramos em parte globalização avanços tecnológicos novas configurações de mercado mudança do perfil do consumidor questões sociais e ambientais crises econômicas sazonais de maior ou menor intensidade Se olharmos para o passado veremos inúmeros exemplos de empresas que tiveram que literalmente se adaptar ou morrer Algumas literalmente morreram Lembrome que quando garoto minha mãe praticamente me obrigou a fazer um curso de datilografia você sabe o que é isso Era comum na época final dos anos 1970 e início dos anos 1980 dizer que sem curso de datilografia não haveria oportunidade de trabalho E realmente eu fiz e me foi muito útil durante um tempo Quando trabalhei em escritórios a datilografia era fundamental Para produzir cartas memorandos relatórios e uma infinidade de outros documen tos usavase a boa e velha máquina de escrever E eu tinha uma preferência as máquinas de escrever Olivetti Claro que havia outras como Remington Facit e uma nave espacial que era a IBM elétrica com sua esfera de caracteres que substituíam as barras das máquinas convencionais Pois bem onde está a Olivetti uma das empresas mais importantes da Itália De uma das maiores companhias do mundo atualmente pelo que pude apurar restam somente algumas opera ções específicas voltadas ao segmento de escritórios Aliás a última máquina de escrever do mundo foi fabricada na Índia em 2011 O avanço da tecnologia tem decretado o fim de histórias de sucesso como a máquina fotográfica de filme as videolocadoras as máquinas de escrever Você já pensou quantos aparelhos não precisam mais ser usados desde que os smartphones ganharam as funcionalidades atuais IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 62 OS DIVERSOS NÍVEIS DO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL A estrutura das organizações se divide em níveis hierárquicos que possuem diferentes níveis de responsabilidade de acordo com atribuições que lhes são conferidas Essa hierarquia representa uma especialização vertical da organiza ção formando uma cadeia de níveis hierárquicos que se sobrepõem formando uma estrutura muito parecida a uma pirâmide Basicamente podemos compreender esses níveis hierárquicos por meio da figura 9 a seguir Figura 9 Os níveis organizacionais de uma empresa Nível estratégico Presidente e diretores Nível tático Gerentes Execução Funcionários e operários Nível nãoadministrativo no qual as tarefas são executadas Nível operacional Supervisores e encarregados Fonte Chiavenato 2009 p 22 Esses níveis organizacionais também têm uma relação direta no planejamento que é efetuado pelos gestores Acompanhando os níveis de responsabilidade temos a seguinte representação Os Diversos Níveis do Planejamento Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 63 Figura 10 Planejamento por nível organizacional Nível estratégico Nível tático Nível operacional Administradores de topo Gerentes Supervisores de 1ª linha Foco na organização como um todo Forte orientação externa Orientação de longo prazo Objetivos gerais e planos genéricos Foco em unidades ou departamentos da organização Orientação de médio prazo Defnição das principais ações a empreender para cada unidade Foco em tarefas rotineiras Defnição dos procedimentos e processos específcos Objetivos que especifcam os resulta dos esperados de grupos ou indivíduos Fonte Nogueira 2014 p 13 Oliveira 2013 coloca de forma bastante simples a seguinte relação Quadro 3 Os níveis organizacionais e suas relações com os tipos de planejamento NÍVEL ORGANIZACIONAL TIPOS DE DECISÕES TIPO DE PLANEJAMENTO Estratégico Estratégicas Estratégico Tático Táticas Tático Operacional Operacionais Operacional Fonte adaptado de Oliveira 2013 Tornase evidente que o planejamento estratégico está relacionado com decisões e objetivos de longo prazo e para que sejam atingidos poderão envolver o esforço de todo o sistema ou seja de toda a organização Já no planejamento tático os objetivos são de médio prazo e geralmente envolvem estratégias que afetam apenas partes da empresa Por exemplo o gestor de uma unidade de negócio de uma grande empresa pode traçar certas estratégias que envolverão tão somente essa unidade de negócio embora o resultado final possa ser desfrutado por toda a organização Os executivos e gestores de uma organização operam em suas respectivas áreas de responsabilidade de forma integrada seguindo um ciclo de planeja mento conforme podemos visualizar na figura 11 a seguir IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 64 Figura 11 Ciclo básico dos três tipos de planejamento Planejamento estratégico da empresa Planejamento operacionais das unidades organizacionais Consolidação e interligação dos resultados Análise e controle de resultados Análise e controle de resultados Análise e controle de resultados Planejamento táticos da empresa Fonte Oliveira 2013 p 17 Detalhando mais o que ocorre em cada nível de planejamento o quadro 4 apre senta cada um deles Quadro 4 Detalhamento do planejamento segundo o nível hierárquico TIPO DE PLANEJAMENTO DETALHAMENTO Estratégico Abrange a organização como um todo envolve objetivos e estratégias de longo prazo e constitui o ponto de partida para os planejamentos táticos e operacionais Ao executar um planejamento desse tipo você precisará manter sua atenção no ambiente externo à organização focando o cenário eco nômico social e político assim como os comportamentos e preferências do cliente e as ações e posicionamento da concor rência Os objetivos traçados nesse nível de planejamento são gerais não ficando restritos a questões específicas de alguma área da organização O planejamento estratégico costuma ser executado pela alta administração Os Diversos Níveis do Planejamento Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 65 Tático Leva os objetivos gerais para o domínio de uma área especí fica da organização como marketing produção finanças ou gestão de pessoas E ao realizar um plano tático para o alcance de um objetivo para uma área específica da empresa é natural que esse plano seja feito com o horizonte temporal de um ano Geralmente os gerentes são responsáveis por executar e coordenar esse tipo de planejamento Operacional O plano operacional se refere a procedimentos e ações espe cíficas requeridos nos níveis de execução operacional da orga nização Sua execução é um desdobramento do plano tático e colocálo em prática é essencial para apoiar as atividades dos planos tático e estratégico São orientados para o curto prazo dias semanas ou meses e são bastante adaptáveis às circuns tâncias que se apresentam no dia a dia Sua gestão geralmente é realizada por supervisores de primeira linha Fonte adaptado de Nogueira 2014 Fica bastante claro também que planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos não controláveis e atuando de forma inovadora e diferenciada OLIVEIRA 2013 p 17 Tendo esse enfoque sistêmico de longo prazo o planejamento estratégico é atri buição para os níveis da Alta Administração o nível estratégico No entanto há outras funções na organização que têm papéis essenciais nas decisões e ações estratégicas A maior parte dos autores coloca as seguintes funções como essen ciais ao processo de planejamento estratégico 1 Marketing 2 Produção ou Operações 3 Finanças IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 66 Alguns autores colocam em lugar de destaque uma quarta área que é a área de gestão de pessoas por serem as pessoas as principais responsáveis pela condu ção de qualquer tipo de planejamento em qualquer nível hierárquico Detalhando essas funções essenciais Nogueira 2014 p 1415 explica cada uma delas Marketing é o processo de atração e retenção de clientes e oferece su porte para a administração estratégica principalmente em termos do mapeamento das preferências do consumidor análises de produtos dos concorrentes e definições de preço A área de produção ou operações colabora no sentido de analisar cri ticamente o projeto de oferecimento de produtos ou serviços com o objetivo de oferecêlos a um menor custo e prazo e com uma maior qualidade para o cliente A área financeira possui uma contribuição vital para a administração estratégica ao fornecer medidas históricas e de tendência a respeito do desempenho econômico da organização e ao traçar análises financeiras que possibilitam uma melhor tomada de decisão A área de gestão de pessoas pode contribuir ao viabilizar processos de mudança cultural em processos de readequação estratégica ao realizar gestão do conhecimento organizacional e ao atuar como parceiro es tratégico da organização na relação com os empregados NOGUEIRA 2014 p 1415 Apesar de focarmos mais destacadamente o nível do planejamento estratégico devemos sempre nos lembrar de que esse planejamento estratégico é desdobrado ou decomposto em objetivos estratégias e políticas que acontecerão nos níveis inferiores sendo o nível imediatamente inferior ao nível tático Então temos no planejamento tático a ocorrência de um processo que se preocupará com aspectos bastante concretos como o planejamento mercadológico financeiro de recursos humanos produção e planejamento da estrutura organizacional Esse planejamento tático pode ser visualizado na figura 12 a seguir Os Diversos Níveis do Planejamento Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 67 Figura 12 Desenvolvimento de planejamentos táticos Planejamento estratégico Planejamentos operacionais Retroalimentação e avaliação Resultados esperados pelas unidades organizacionais Planejamentos operacionais Planejamentos táticos Mercadológico Financeiro Produção Organizacional Recursos humanos Fonte Oliveira 2013 p 19 Após terem sido desdobrados no nível tático passase para a fase de formali zação no planejamento operacional Essa formalização acontece por meio de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa OLIVEIRA 2013 p 13 É justamente nesse planejamento operacional que encontraremos os pla nos de ação em que teremos definidos os recursos que serão demandados para o desenvolvimento e execução desses planos quais serão os procedimentos que serão adotados os resultados finais esperados o cronograma de execução os responsáveis pela condução desses planos Uma questão que pode ser levantada já que consideramos os três níveis de planejamento organizacional é como o planejamento estratégico é executado na prática Essa questão é relevante afinal de contas estamos falando em pensar no longo prazo e pensar o futuro não é uma ciência exata Uma analogia bastante simples para entendermos a complexidade de pensar o futuro é a previsão do tempo que os meteorologistas emitem todos os dias Vai chover Fará sol Quais serão as temperaturas máximas e mínimas Todos os usuários de serviços mete orológicos e o público que quer saber se leva ou não um guardachuva ao sair de IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 68 casa se interessam por essas questões Mas será que eles acertam sempre o que vai acontecer nos próximos dias ou até nas próximas horas Se você saiu de casa em um dia que amanheceu com sol e voltou para casa encharcado porque não levou guardachuva acreditando na previsão do tempo que disse que não cho veria sabe que acertar o que acontecerá no futuro é uma tarefa difícil demais Assim um planejamento estratégico pode ter sido muito bem elaborado com todo o cuidado e utilizando de ferramentas modernas mas imprevistos podem acontecer e jogar tudo literalmente no lixo E isso é uma realidade no mundo o tempo todo Lembro da polêmica dos extintores de incêndio para veículos de passeio Houve a princípio uma determinação para que todos os veículos portassem o extintor tipo ABC considerado mais eficiente No final do ano em que essa deter minação foi estabelecida o órgão nacional de trânsito CONTRAN definiu que o uso desse equipamento seria facultativo pois segundo aquele órgão o uso sem preparo do extintor ofereceria mais risco ao usuário do que o próprio incêndio que aliás aconteceria em raros casos Agora pense nas empresas que se prepara ram para fabricar e fornecer o equipamento quando a obrigatoriedade estava em vigor Quanto foi planejado investido trabalhado em todos os níveis das empre sas envolvidas e que de repente virou pó Lidar com essas incertezas e mutações que acontecem sem aviso prévio tornase quase um exercício de futurologia Assim sendo como as empresas podem lidar com isso Hill e Jones 2012 mostram que as empresas trabalham com planejamento de cenários ou seja projetam cenários possíveis alguns otimistas e outros pessimistas Dentro dessa visão gestores são alocados para pensar estratégias para cada cenário Conforme Hill e Jones 2012 p 25 um conjunto de indicadores é selecionado e eles são colocados como sinalizadores para rastrear tendências e identificar a probabilidade de que algum cenário específico venha a ocorrer A ideia é fazer que os gestores entendam a dinâmica e a natureza complexa do seu ambiente que pensem como resolver problemas de uma maneira estratégica e gerem um leque de opções estratégicas as quais possam ser seguidas em circunstâncias diferentes Os Diversos Níveis do Planejamento Organizacional Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 69 Algumas estatísticas trazidas à atenção por Hill e Jones 2012 davam conta de que 50 das 500 maiores empresas do mundo do ranking da revista Fortune usam algum método de planejamento de cenários A dinâmica de como isso é processado está demonstrada na figura 13 a seguir Figura 13 Planejamento de cenários Identifcar os possíveis futuros cenários Formular planos para lidar com esses futuros Colocar parte de suas fchas na preparação para outros cenários e Investir em um plano mas Trocar de estratégia se o rastreamento de sinais indicar que outros cenários se tornaram mais prováveis Fonte Hill e Jones 2012 p 26 Vale também pontuar um alerta que Hill e Jones 2012 trazem em relação à formulação do planejamento estratégico Apesar de ser responsabilidade da alta administração ou seja do nível hierárquico estratégico não se pode criar uma casta de pensadores e outra de executores Isso se mostra quase sempre desastroso Ilustrando essa afirmação os autores resgatam um caso da GE uma grande corporação cujos planejadores não conseguiram fazer a leitura correta da mudança demográfica que estava ocorrendo nas famílias que diminuíam em número de componentes menos filhos ou nenhum filho Esses planejadores acreditaram que famílias menores iriam demandar eletrodomésticos menores e por conta disso investiram tempo e recursos desenvolvendo equipamentos den tro dessa suposta nova realidade Acontece que essas famílias menores optaram por ter geladeiras grandes para diminuir o número de idas ao supermercado Todo o planejamento elaborado foi por água abaixo IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 II U N I D A D E 70 Esse risco também se materializa por formar barreiras em que os gestores dos níveis táticos e operacionais se colocam contra os gestores do nível estraté gico que não dão a importância necessária aos níveis inferiores Assim há ações de sabotagem aos planos estratégicos quando não são envolvidos os demais níveis na formulação estratégica Para corrigir essas tendências exige reconhecer que o planejamento estratégico inclui gestores de todos os níveis da corporação Uma grande parte do melhor planeja mento pode e deve ser feita por gestores de negócios e funcionais que estão mais próximos dos fatos o planejamento deve ser descentraliza do O papel dos gestores de nível corporativo deve ser o de facilitadores que ajudam os gestores de negócios e funcionais a fazer o planejamento estabelecendo os objetivos estratégicos mais amplos da organização e fornecendo os recursos necessários para identificar as estratégias que podem ser mais adequadas para atingir esses objetivos HILL JONES 2012 p 28 Nem toda a literatura concordaria com essas colocações de Hill e Jones 2012 mencionadas agora Porém mesmo para esses sempre se pontua o fato de ouvir aqueles que executam que estão mais próximos dos fatos e principalmente dos públicos interessados da organização seus stakeholders Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 71 CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezadoa alunoa chegamos ao final desta unidade com algumas constata ções muito interessantes Consideramos como se processa o planejamento nas organizações e também alguns fundamentos do planejamento em suas escolas iniciais a escola do design e a escola do planejamento A consideração dessas escolas é interessante pois nos apresenta a preocupação de entender a organiza ção em suas relações com o ambiente que não é nova Já se entende há bastante tempo os efeitos que o ambiente pode exercer sobre as organizações e é claro como as organizações também podem afetar o ambiente Dessa forma o ambiente deve ser compreendido pelos gestores uma tarefa que já guarda um desafio muito grande pois o ambiente não é estático e sim extremamente dinâmico Levar em consideração o ambiente nas estratégias organizacionais portanto é vital para o sucesso de qualquer planejamento Essas estratégias conforme vimos acontecem nos diferentes níveis hierárquicos da organização envolvendo o nível estratégico o nível tático e o nível operacional Embora o nível hierár quico estratégico seja o mais requerido quando se pensa no longo prazo não se pode relevar a importância dos níveis tático e operacional para formular o planejamento estratégico pois esses níveis inferiores conhecem em maior pro fundidade os fatos e até mesmo os públicos interessados na organização A maioria dos autores concorda que deve haver algum tipo de sinergia interna à organização que possibilite que ocorra uma troca de informações e experiên cias entre os diversos níveis hierárquicos produzindo assim um efeito catalisador que moverá a organização para o cumprimento de seus objetivos Espero que essas considerações lhe sejam úteis Evidentemente uma uni dade não é suficiente para esgotar todas essas temáticas consideradas e por conta disso pesquisas adicionais da sua parte são sempre bemvindas e necessárias Bons estudos 72 1 Uma vertente de estudiosos de estratégia afirmam que o planejamento deve ser formal colocando no papel as estratégias planos programas objetivos e até orçamentos Além dessa vertente há outras escolas de planejamento que têm suas próprias premissas Relate quais são as premissas da chamada escola do design 2 Igor Ansoff é chamado por autores da área de pai da gestão estratégica O seu trabalho no entanto tem algumas diferenças de abordagem em relação à escola do design Pontue quais são as principais diferenças conceituais entre o tra balho de Ansoff e a escola do design 3 Na chamada matriz de planejamento de Ansoff as empresas podem construir suas estratégias envolvendo produtos e mercados novos e existentes Apre sente as 4 estratégias possíveis derivadas da matriz de planejamento de Ansoff 73 MAGAZINE LUIZA VEM SER FELIZ Tudo começou em Franca em 1957 quando Luiza Trajano e Pelegrino José Dourado resolveram abrir um Magazine A trajetória de crescimento se deu de maneira paulatina até a década de 1990 Foram entrando novos sócios e a empresa foi diversificando seus produtos e suas lojas foram crescendo Em 1966 a loja inicial já tinha 500 m² e novos sócios Wagner Garcia e sua es posa Maria Trajano Garcia irmã de Luiza Menos de dez anos depois em 1974 o Maga zine se tornava uma típica loja de departamentos com uma área dez vezes maior e com crescente expansão de sua cadeia de clientes Em 1976 foram agregados novos sócios dentre eles Luiza Helena Trajano Rodrigues que anos mais tarde tornouse a executiva responsável pela grande fase de crescimento do grupo O Magazine se caracterizou ao longo dos anos como uma empresa que implantava no vas ideias Informatizou suas lojas ainda na década de 1980 o que era inovador no am biente empresarial da época Implantou o primeiro modelo de loja eletrônica tratavase de uma loja sem mercadoria exposta e sem produtos em estoque tendo apenas vende dores e aparelhos eletrônicos que mostravam ao cliente de modo virtual os produtos disponíveis Hoje a empresa opera com cinco canais de venda as lojas convencionais as lojas virtuais os shoppings o sistema de televendas e as vendas pelo site A loja virtual é um dos canais mais criativos Seu modelo de negócio é centrado na con fiança mútua entre vendedor e cliente Em espaços pequenos de cerca de 150 metros quadrados contra 1500 de uma loja convencional de pequeno porte e cerca de dez funcionários essas lojas estão instaladas em bairros com alta concentração populacio nal aproximando um grande magazine a públicos de baixa renda que não teriam esse tipo de loja presencial próximo às suas comunidades Essas lojas virtuais também têm outro papel social oferecem à comunidade Internet grátis cursos de idiomas e cedem seu espaço para práticas de atividade em grupo Esse canal de vendas foi amplamente estudado no meio acadêmico e empresarial por sua importância social e criatividade Outra inovação do Magazine Luiza é seu sistema promocional Começou com a campa nha Só amanhã que anunciava que haveria nas lojas apenas no dia seguinte a venda de um produto com preço bem abaixo do mercado Essa campanha instituída em 1992 ainda existe mas é anunciada em meio virtual e mudou para Só hoje para compras em meio virtual Outra promoção que tem enorme sucesso com grande destaque na mídia é a Liquidação Fantástica O cliente sabe que após a virada do ano a empresa vende todo o saldo de Natal de suas lojas por preços que chegam a ter até 70 de desconto Com duas condições o cliente paga à vista e carrega o produto na hora Formamse filas dias antes e o sucesso é comemorado por todos aqueles que conseguem comprar seus eletrodomésticos eletroeletrônicos enfim realizar seus sonhos Carregar geladeiras máquinas de lavar e outros produtos no braço transformase numa verdadeira festa e por vezes num trabalho em equipe que envolve toda a família 74 A mudança do sistema de expansão e crescimento da rede para o modelo atual de ex pressivo crescimento começou com a criação da holding LTD e com a liderança do gru po na mão de Luiza Helena Trajano Rodrigues Luiza veste a camisa da empresa até no nome Sua visão inovadora tem como forte alicerce a confiança depositada nas pessoas sejam os clientes os funcionários os fornecedores os terceirizados enfim todos que em algum momento colaboram para a estratégia do negócio Tem uma visão expansio nista forte e sob sua liderança o grupo comprou várias redes ou lojas locais e chegou à ousadia em 2004 de fazer um lançamento histórico integrar 76 lojas simultaneamente Os fatores de sucesso desse modelo são agilidade nas decisões preservação da cultu ra ousadia e pioneirismo funcionários fiéis e liderança forte Todos esses fatores estão fortemente alicerçados nas pessoas o que mostra que o slogan do grupo Vem ser feliz não é para Luiza mera retórica Há uma forte política de recursos humanos visto que um dos credos da empresa é a valorização do ser humano e sua possibilidade de evolução Sua lista de benefícios é ampla e focada em seu públicoalvo trazendo ainda algumas novidades previdência complementar para todos os empregados de todos os níveis auxílios especiais para mães de crianças pequenas e auxílios especiais para mães ou pais de filhos portadores de necessidades especiais de todas as idades Não é à toa que a empresa é reconhecida como uma das melhores para se trabalhar A integração entre colaboradores é tão gran de que a cada dois anos são feitos encontros que reúnem desde colaboradores até ter ceirizados como montadores e carreteiros Segundo os participantes desses encontros seis palavras dão o tom energia vibração sintonia união orgulho e inspiração O desafio do Magazine Luiza para seu futuro é muito grande especialmente com a fusão de grandes redes que são suas concorrentes Sua política inicial era situarse em cidades do interior Todavia para crescer a empresa entendeu que deveria buscar outros mer cados como os grandes centros O tom quase intimista das primeiras lojas já não existe mais Ainda que os vendedores sejam treinados para uma prática de relacionamento cordial de aproximação com o cliente a vida no grande centro é diferente e portanto o comportamento do consumidor também é Durante vários anos a empresa se preparou para a abertura de seu capital renovando o quadro de executivos reestruturando suas atividades publicando balanços auditados e tendo inclusive vendido cerca de 12 de seu capital para fundo de private equity A abertura de seu capital IPO foi vista como uma possibilidade de continuar com seu agressivo plano de expansão parcialmente interrompido com a crise financeira de 2008 Fonte adaptado de Certo e Peter 2010 p 2123 Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Ascensão e queda do planejamento estratégico Henry Mintzberg Editora Bookman Sinopse neste livro Henry Mintzberg desvenda o processo do planejamento estratégico Um dos primeiros pensadores em Administração Mintzberg conclui que a estratégia não pode ser planejada porque planejamento é análise e estratégia é síntese É por essa razão assegura o autor que o processo fracassa de forma tão frequente e dramática Essa é uma obra para todos que são influenciados em uma organização pelo planejamento ou pelo processo de elaboração da estratégia O plano perfeito Sinopse quatro pessoas vestidas com uniformes de pintor entram no movimentado banco Manhattan Trust Em poucos minutos elas controlam o local para a realização de um assalto planejado em detalhes Após a notícia de o assalto ser divulgada chegam ao local os detetives Keith Frazier Denzel Washington e Bill Mitchell Chiwetel Ejiofor que têm a missão de fazer contato com o líder dos bandidos Dalton Russell Clive Owen Os detetives trabalham com o auxílio do capitão John Darius Willem Dafoe e esperam que a situação seja resolvida rapidamente Porém eles não contavam com a frieza e inteligência de Russell que parece estar sempre um passo à frente das ações da polícia Quando a capacidade de Frazier começa a ser posta em dúvida surge Madeline White Jodie Foster uma poderosa jogadora que solicita um encontro particular com Russell REFERÊNCIAS REFERÊNCIAS BARBOSA E R BRONDANI G Planejamento estratégico organizacional Revista eletrônica de contabilidade v 1 n 2 p 123 2005 BERNARDES C MARCONDES R C Sociologia aplicada à Administração 6 ed São Paulo Saraiva 2006 CERTO S C PETER J P Administração estratégica planejamento e implantação de estratégias 3 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 CHIAVENATO I Iniciação à administração geral 3 ed rev atual Barueri Manole 2009 HILL C JONES G O essencial da administração estratégica casos reais e aplica ção prática da teoria São Paulo Saraiva 2012 LUCCA G Gestão estratégica balanceada um enfoque nas boas práticas estraté gicas São Paulo Atlas 2013 MINTZBER H Ascensão e queda do planejamento estratégico São Paulo Bookman 2004 NOGUEIRA C S Org Planejamento estratégico São Paulo Pearson Education do Brasil 2014 OLIVEIRA D P R Planejamento estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 SERTEK P GUINDANI R A MARTINS T S Administração e planejamento estraté gico Curitiba Intersaberes 2012 76 REFERÊNCIAS 77 GABARITO 1 Tem algumas premissas básicas como o fato de que a organização deve se adap tar a fatores internos e externos Assim a estratégia irá nascer de uma avaliação das ameaças e oportunidades externas e de uma análise criteriosa das forças e fraquezas internas 2 Enquanto que para a escola do design o planejamento é uma estrutura concei tual mais solta em que os elementos do planejamento estão no papel mas são separados somente na fase de implementação na literatura do planejamento que tem Ansoff como um dos seus principais pensadores o planejamento passa a ser um procedimento altamente formalizado com uma decomposição muito bem elaborada em etapas sempre apoiada por técnicas e executada quase me canicamente 3 Penetração de mercado a empresa investe na captação e fidelização dos clien tes desenvolvimento de mercado a empresa tenta introduzir e fortalecer seus produtos existentes em novos mercados desenvolvimento de produtos a em presa investe em pesquisa e desenvolvimento e aposta na inovação para com petir em mercados existentes diversificação essa é a estratégia de maior risco considerando as incertezas dos novos produtos em novos mercados mas com certeza pode ser a que venha trazer melhores resultados UNIDADE III Professora Me Paulo Pardo ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES Objetivos de Aprendizagem Demonstrar quais são os públicos interessados na organização Discutir a missão visão e valores organizacionais Compreender como se estabelecem os objetivos organizacionais Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Os públicos interessados nas organizações Definindo a missão estratégica da organização Definindo a visão estratégica e os valores da organização Propondo objetivos organizacionais INTRODUÇÃO Caroa alunoa você já deve ter visto dezenas de empresas abrirem suas portas e depois de algum tempo fecharem o negócio São muitos sonhos que se desfi zeram em situações assim não é verdade Eu já tive a oportunidade de trabalhar em um grande conglomerado financeiro que entre outros produtos financiava negócios iniciantes Nas palestras que mantinha com futuros empreendedores dava para ver em seus olhos todos os sonhos que carregavam Eu bem sabia que aquele brilho nos olhos pelo menos de boa parte daquelas pessoas em pouco tempo estaria apagado Esse tipo de fracasso normalmente acontece porque os empreendedores não têm um foco definido de atuação no mercado Talvez até tenham boas ideias e boas intenções mas estão desfocados quanto a quem seria o público que seus negócios atenderão e quais estratégias adotarão para atrair reter e expan dir seus mercados Afinal em que a empresa se sobressai Em quais perspectivas ela é diferente do que outros empreendedores e empresas já fazem Essa análise ou diagnóstico é essencial para se direcionar um negócio ou uma organização Fazer isso não é tarefa simples pois parece que temos uma tendência a somente destacar aquilo em que somos muito bons e ignorar ou até esconder aquilo em que somos medí ocres Esse é um erro fatal Nesta unidade consideraremos elementos do diagnóstico estratégico apre sentando quem são os públicos de interesse da organização o estabelecimento da missão organizacional A missão organizacional conforme veremos ao longo da unidade é composta basicamente por quatro elementos a missão a visão os valores e os objetivos de uma organização Embora nosso maior foco seja as organizações empresariais os princípios que consideraremos aqui se aplicam igualmente a todo tipo de organização que tenha objetivos e públicos de interesse a serem atendidos Bons estudos Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 81 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 82 OS PÚBLICOS INTERESSADOS NAS ORGANIZAÇÕES Já entendemos que uma organização não surge por acaso por geração espon tânea O surgimento de uma organização é marcado pela identificação de uma necessidade não satisfeita pelos agentes que estão no mercado e que portanto abre um leque de possibilidades para os empreendedores atuarem E como as pessoas têm necessidades não é verdade O próprio fato de exis tirem organizações é um atestado de que temos necessidades não satisfeitas ou que não conseguimos satisfazer isoladamente O ser humano frágil como é se comparado a outras criaturas do planeta precisa de certas ferramentas e dis positivos para tornar sua vida possível e confortável Além disso temos outras necessidades de natureza mais intimista como necessidades de realização de status de poder enfim o ser humano é complexo em sua natureza e muitas de suas aspirações são atendidas por meio das organizações Quando um empreendedor decide atuar para atender necessidades não satis feitas talvez até de forma inconsciente está identificando um público interessado em suas atividades empresariais Esse público não ficará restrito somente aos compradores e usuários de seus produtos e serviços Há muito mais pessoas e entidades que igualmente se interessarão pelas ações e resultados da organiza ção que ganhará vida A esses públicos interessados denominamos stakeholders palavra que basicamente significa partes interessadas Um empreendedor não age isoladamente e não consegue sobreviver em sua atividade se não tiver inúmeros laços de relacionamento com diversos públicos Quando a empresa ganha corpo e se torna uma grande corporação esses laços tornamse ainda mais diversificados Basicamente podemos dizer que há stakeholders ou partes interessadas internos e externos Os Públicos Interessados nas Organizações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 83 Consegue identificar stakeholders internos Os proprietários em empresas de capital aberto os acionistas sem dúvida são um público interno muito inte ressado na organização Os funcionários os gestores os executivos membros de um conselho de administração ou conselho fiscal também são classificados como público interno Os stakeholders externos poderiam ser por exemplo indivíduos e organi zações fora da empresa que possuem algum tipo de direito ou demanda sobre a empresa como bancos credores fornecedores o governo sindicatos comunida des entre outros Sem nunca esquecer é claro do principal stakeholder externo que é o cliente ou consumidor Podemos apresentar essa ideia na figura 1 Figura 1 Os stakeholders e o empreendimento Stakeholders externos Consumidores Fornecedores Credores Governos Sindicatos Comunidades locais Público em geral Stakeholders internos Acionistas Funcionários Gestores Executivos sêniores Membros do conselho A empresa Contribuições Contribuições Incentivos Incentivos Fonte adaptada de Hill e Jones 2012 p 43 Conforme Hill e Jones 2012 pontuam todos os stakeholders têm algum tipo de relação de troca com a organização Cada grupo de stakeholders fornece importantes recursos ou contribuições para a empresa e em troca cada um espera que seus interesses sejam satisfeitos por meio de recompensas HILL JONES 2012 p 43 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 84 Pense por exemplo nos acionistas que estão no grupo dos stakeholders internos Quais seriam seus interesses Sem dúvida por terem colocado capital de risco na empresa esperam um retorno sobre seus investimentos ao máximo possível Quando esse grupo de interesse colocou à disposição da empresa esse capital sem dúvida sabia que esse recurso estaria sob risco mas conscientemente não espera perder o valor investido ou sofrer prejuízos Portanto deposita nos gestores que são seus representantes um nível de confiança muito alto certo de que esses gestores tomarão as melhores decisões possíveis não só para preservar esse capital investido mas também para multiplicálo Mesmo que a empresa seja de poucos sócios ou apenas um empreendedor esses também requerem que o capital investido retorne e alguns até têm expectativa de prazo para esse retorno o famoso payback ou prazo de retorno do capital investido Outros grupos têm outros interesses como é o caso dos credores que que rem que seus empréstimos sejam quitados no prazo e aos juros combinados Os funcionários têm interesse de serem remunerados de forma justa com estabili dade em seus empregos bom ambiente de trabalho em troca de seus talentos habilidades e comprometimento Os fornecedores abastecem a empresa de tudo aquilo que a empresa não consegue produzir internamente Podem ser matériasprimas produtos semia cabados insumos e serviços Eles querem em troca receber os pagamentos por esse fornecimento e fidelização nas compras Os governos estabelecem regras e ambiente de negócios para as empresas mantendo a competição em níveis justos e aceitáveis Fornecem alguma espécie de segurança contra fraudes e insegurança Como contrapartida os governos esperam receber tributos e que as regras estabelecidas sejam obedecidas As comunidades onde as empresas se instalam ou pretendem se instalar fornecem a infraestrutura necessária mas também têm expectativas em relação ao com portamento socioambiental correto da organização E quanto aos consumidores ou clientes Esse público do ponto de vista da empresa tem expectativas em relação à qualidade dos produtos e serviços for necidos que esses tenham uma relação de valor que lhes pareça compensadora Evidentemente os gestores precisam levar em consideração os interesses de todos esses públicos Não é simples e muitas vezes nem é possível atender Definindo a Missão Estratégica da Organização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 85 os stakeholders no mesmo nível de expectativa Isso se dá porque muitas vezes os interesses são conflitantes Hill e Jones 2012 destacam que os gestores con cluem que três grupos de stakeholders devem ser satisfeitos antes dos outros e esses grupos são consumidores funcionários e proprietários ou acionistas Sobre esses interesses inúmeras vezes conflitantes não deixe de considerar a Leitura Complementar ao final desta unidade Ao buscar formular um diagnóstico estratégico da organização sem dúvida é preciso saber identificar quais são os públicos de interesse e quais são as suas justas reivindicações Hill e Jones 2012 p 44 esclarecem que a análise de impacto sobre os stake holders segue as seguintes etapas 1 Identificação dos stakeholders 2 Identificação de interesses e preocupações dos stakeholders 3 Como resultado identificação das reivindicações mais prováveis que os stakeholders farão à empresa 4 Identificação dos stakeholders mais importantes segundo o ponto de vista da empresa 5 Identificação dos desafios estratégicos resultantes Para que se possa de fato formalizar as demandas e expectativas dos stakehol ders a empresa trabalhará sua missão estratégica DEFININDO A MISSÃO ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO Conforme vimos no tópico anterior os stakeholders têm legítimas demandas sobre a organização Para que a organização possa focar no atendimento das expectativas desses públicos interessados um indicador de que ela fará isso é sua declaração de missão HILL JONES 2012 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 86 Segundo Lucca 2013 é também oriunda do meio militar a noção de mis são que foi incorporada pelas organizações E de fato você talvez tenha assistido a muitos filmes de guerra em que um grupo de soldados recebe uma missão Até um filme brasileiro de muito sucesso ficou famoso entre outras coisas por uma frase missão dada missão cumprida A missão descreve o que a empresa faz HILL JONES 2012 p 45 Peter Drucker 1975 apud LUCCA 2013 p 3 grifo nosso considerado uma das maiores referências na administração declarou certa vez que uma empresa não se define pelo seu nome estatuto ou produto que faz ela se define pela sua missão Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possí veis claros e realistas os objetivos da empresa O nível de importância que uma missão bem formulada pode adquirir é expresso muito bem por outro nome de referência dessa vez no campo do Marketing Philip Kotler 2005 apud LUCCA 2013 p 3 para quem Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso co mum de oportunidade direção significância e realização Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente mas coletivo na direção da realização dos potenciais da empresa Tornase claro que a declaração da missão empresarial não deve ser um exercício de marketing interno ou mesmo externo em que uma bela frase é colocada no site da organização ou emoldurada nas salas dos diversos departamentos Deve sim ter um significado profundo sendo um direcionador dos esforços da organização em atender os seus stakeholders Oliveira 2013 p 50 grifo nosso falando sobre missão da empresa pontua que Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa ou seja a determinação de quem a empresa atende com seus produtos e serviços Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar Portanto a missão representa a razão de ser da empresa Você talvez já tenha se deparado com a declaração de missão de muitas empresas Vamos apresentar algumas Gerdau gerar valor para nossos clientes acionistas equipes e a sociedade atuando na indústria do aço de forma sustentável Definindo a Missão Estratégica da Organização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 87 Gol Linhas Aéreas aproximar pessoas com segurança e inteligência Petrobras atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética segura e ren tável com responsabilidade social e ambiental fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua Wal Mart Brasil vendemos por menos para as pessoas viverem melhor Unicesumar promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento formando profissionais cidadãos que contribuam para o desen volvimento de uma sociedade justa e solidária Gosto muito da missão divulgada da Disney Fazer as pessoas felizes Bem pelo menos no meu caso isso parece ser verdade Eu gosto muito dos produtos da Disney especialmente depois que ela adquiriu a Marvel e passou a produ zir filmes baseados em histórias em quadrinhos das quais sou fã desde criança Então eu fico muito feliz quando consumo alguns produtos da Disney Tente pesquisar na Internet a missão declarada de outras empresas Você encontrará muitas declarações muito bem formuladas que parecem expres sar realmente a vocação dessa organização perante seus públicos interessados Se você é gestora ou empreendedora e ao fazer o diagnóstico estraté gico percebeu que sua organização não tem uma missão clara e difundida pode trabalhar isso usando ferramentas que lhe auxiliarão nessa elaboração Lucca 2013 sugere o uso da ferramenta 5W2H Você conhece essa ferramenta Ela é excelente para traçar planos de ação e faz parte das chamadas ferramentas da qualidade muito utilizadas pelas organizações As letras W e H representam iniciais em inglês para perguntas fundamentais Então serão 5 questões come çando com a letra W e 2 questões começando com a letra H Basicamente o 5W2H questiona What O quê Who Quem ou para quem Why Por quê Where Onde When Quando ou por quanto tempo How Como How much Quanto custa ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 88 Na aplicação prática para uso da ferramenta como auxílio para elabora ção da missão empresarial teríamos o que está expresso no quadro 1 a seguir Quadro 1 Aplicação dos 5W2H para declaração da missão SIGLA QUESTÃO WHAT O que a empresa faz WHO Para quem a empresa faz WHY Por que a empresa deve fazer WHERE Para onde a empresa faz WHEN Há quanto tempo se faz HOW Como a empresa faz HOW MUCH Quanto custa Fonte Lucca 2013 p 3 Se você analisar com cuidado perceberá que responder essas perguntas vai reque rer uma profunda análise dos processos empresariais em vigência ou aqueles que se pretende implantar Muitos gestores se surpreendem quando descobrem que muitas coisas que se realizam na empresa contribuem muito pouco ou quase nada para a realização da missão da organização Hill e Jones 2012 p 45 pontuam que na declaração de missão deveria ser possível responder às seguintes perguntas qual é o nosso negócio Qual será o nosso negócio Qual deveria ser o nosso negócio Assim para esses autores a empresa deveria definir seu negócio em três dimensões quem está sendo satisfeito que grupos de consumidores o que está sendo satisfeito que necessidades dos consumidores e como os consumido res estão sendo satisfeitos por meio de que habilidades conhecimen tos ou competências HILL JONES 2012 p 45 Na intersecção das respostas a essas questões estabelecese qual de fato é o negócio da empresa Isso pode ser ilustrado pela figura 2 Definindo a Missão Estratégica da Organização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 89 Figura 2 Definindo o negócio Quem está sendo satisfeito Grupos de consumidores O que está sendo satisfeito Necessidades dos consumidores Como as necessidades dos consumidores são atendidas Competência distintivas Defnição de negócio Fonte Hill e Jones 2012 p 46 É muito importante ao pensar na definição do negócio não focar PRODUTOS e sim OS PÚBLICOS INTERESSADOS especialmente OS CLIENTES Isso por que conforme apresentamos em outros momentos neste livro um produto é apenas uma solução temporária para uma necessidade que poderá a qualquer momento ser satisfeita mediante outra alternativa mais criativa ou inovadora Definir uma missão em função de um produto é quase um atestado de prazo de validade da organização ela só durará enquanto o produto ainda for atrativo Dentre as empresas que você conhece ou consume produtos e serviços sem dúvida haverá algumas que divulgam sua declaração de visão Você acredita que essa visão realmente direciona os esforços dos componentes dessa organização ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 90 DEFININDO A VISÃO ESTRATÉGICA E OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO PENSANDO NA VISÃO EMPRESARIAL Compondo a missão empresarial outra parte muito relevante é a visão estraté gica da empresa Muitas vezes há certa confusão entre a declaração da missão e da visão estratégica da organização Para esclarecer esse assunto Lucca 2013 p 5 informa que diferentemente da missão que objetiva expressar a razão de existir da organização somada aos seus valores e diferenciais competitivos a visão é um macro objetivo estratégico a ser alcançado pela organização no futuro A visão declara para onde a organização deseja ir para qual rumo ela dire cionará a empresa Oliveira 2013 p 65 estabelece que visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais exe cutivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tem po mais longo e uma abordagem mais ampla Nesse contexto a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa A visão representa o que a empresa quer ser no futuro próximo ou distante de acordo com o ho rizonte de tempo que os executivos da empresa conseguem visualizar com adequada competência estratégica Talvez você já tenha ouvido ou lido uma frase famosa na gestão da qualidade total quem não sabe para onde vai qualquer lugar serve A autoria dessa frase é contestada mas de qualquer forma ela guarda uma verdade fundamental é preciso ter um direcionamento um rumo a seguir de modo que os esforços sejam realmente envidados para chegar nesse norte estabelecido Vamos apresentar algumas declarações de visão de empresas presentes no Relatório anual da Petroleum Intelligence Weekly PIW que você provavelmente conhece CEMIG consolidarse nesta década como o maior grupo do setor elétrico nacional em valor de mercado com presença em gás líder mundial em sus tentabilidade admirado pelo cliente e reconhecido pela solidez e performance ORGANIZAÇÕES GLOBO queremos ser o ambiente onde todos se encontram Definindo a Visão Estratégica e os Valores da Organização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 91 E encontram informação diversão e cultura instrumentos essenciais para uma sociedade que busca a felicidade de todos e de cada um FIAT estar entre os principais players do mercado e ser referência de exce lência em produtos e serviços automobilísticos PETROBRAS Visão 2030 ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida de seus públicos de interesse métrica uma das cinco maiores produtoras de petróleo dentre todas as empresas com ou sem ações em bolsa Pesquise na Internet outras declarações de visão empresarial Anote e reflita naquelas que você achou mais interessantes Das visões apresentadas anteriormente vale destacar duas que acredito que con tenham um elemento que pode passar despercebido mas avalio como de máxima importância Veja que na visão da CEMIG e da Petrobras há uma referência a um determinado horizonte de tempo nesta década visão 2030 respectivamente Por que isso é considerado importante Porque a visão é um objetivo de longo prazo mas ainda é um objetivo Só faz sentido traçar um objetivo se você tem uma data para isso acontecer Deixar isso solto ao acaso pode não servir como um impulsionador ou catalisador de energia dos envolvidos em fazer com que a organização tornese aquilo que ela declarou em sua visão Se minha empresa declara que quer ser reconhecida como a melhor empresa do ramo de mas não coloco uma data para isso acontecer qualquer data serve não é verdade Assim estabelecer um marco de tempo no futuro mesmo que seja um hori zonte de tempo de muitos anos pode ter um efeito positivo sobre as pessoas da organização Poderíamos comparar isso a querer chegar ao alto de uma escada Não se chega ao topo de uma escada em apenas uma passada concorda É pre ciso galgar degrau a degrau até atingir esse topo Nas organizações o topo o alto da escada é o objetivo de longo prazo estabelecido na visão Cada ano ou cada ciclo econômico poderia servir como um degrau a ser vencido em direção ao objetivo maior Cumprindose as etapas intermediárias ou seja atingindose as metas de curto e médio prazo estaremos garantindo que a empresa está cami nhando para o cumprimento de sua meta ou objetivo maior do longo prazo Ao final atingindose esse objetivo maior a empresa estabelecerá outro objetivo que a levará a mais alguns anos de esforço rumo a excelência ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 92 DEFININDO OS VALORES ORGANIZACIONAIS As pessoas possuem características peculiares que as diferenciam de todas as demais a ponto de podermos afirmar que não existem duas pessoas exatamente iguais na face da terra Podem ser idênticas fisicamente mas são diferentes em termos de personalidade Por terem características únicas as pessoas consideram como preciosas certas crenças e preceitos que dão sentido às suas vidas Algumas pessoas consideram o trabalho duro como um valor a ser cultivado assim como talvez a honestidade respeito ética entre outros No entanto nem todas as pessoas têm o mesmo sis tema de valores justamente porque as pessoas são diferentes Como as organizações são construtos sociais levam para dentro de si um contingente de pessoas que possuem valores individuais mas que uma vez tra balhando em um mesmo ambiente terão que cooperar para que os objetivos da organização sejam atendidos É razoável concluir que seria impossível que a organização deixasse totalmente livre a expressão dos valores de cada indivíduo Na verdade a organização estabelecerá um conjunto de valores corporativos segundo os quais ela espera que os indivíduos se adequem e respeitem Como Nogueira 2014 p 43 bem pontua ao restringir uma lista de valores desejados a serem praticados pe los seus membros a organização determina um padrão esperado de conduta Esse padrão possui um forte poder de normatizar e padroni zar a maneira como as pessoas agem em uma organização É como mis turar cores diferentes e analisar qual pigmento se sobressai na mistura Assim ao analisar essa questão encontramos valores que são cultivados e pra ticados pela organização de forma corporativa que se sobrepõem aos valores individuais de seus membros Oliveira 2013 p 68 afirma que esses valores representam o conjunto dos princípios crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa bem como fornecem sustentação para todas as suas principais decisões Você pode concluir que os valores se constituem na base do que se conven ciona chamar de cultura organizacional que expressa esse conjunto de valores Definindo a Visão Estratégica e os Valores da Organização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 93 adotado pela organização bem como suas normas e padrões que irão controlar como os funcionários trabalharão para cumprir a missão estabelecida bem como atingir os objetivos traçados para essa mesma organização Como afirmam Hill e Jones 2012 p 48 os valores de uma empresa declaram como seus funcio nários e gestores devem se comportar como devem fazer negócios e ainda que tipo de organização deve construir para ajudála a cumprir sua missão Reforçando essa ligação entre os valores adotados pela empresa com a mis são corporativa Lucca 2013 p 6 afirma que Os valores são um conjunto de crenças e sentimentos que constroem a cultura e as ações da empresa É comum os valores estarem atrela dos à missão como princípios morais ou políticas organizacionais Os valores representam um conjunto de crenças essenciais que regem as pessoas em relação aos seus compromissos na organização Assim podemos encontrar nos valores uma aplicação prática para atender a mis são da organização Como Sertek Guindani e Martins 2012 p 57 confirmam os valores são critérios de ação que direcionam as decisões das pesso as entre várias alternativas que possam atender a missão condicionando ou orientando o seu modo de realização A empresa por exemplo pode definir sua missão como prover alimentos saudáveis e diferenciados aos seus clientes e o modo de realização define como valor a integrida de e o cumprimento dos requisitos da legislação alimentar pertinente Dessa forma considerando que a missão deve levar em conta os interesses dos stakeholders da organização caso essa organização venha a atuar em locais ou regiões que possuam uma cultura e um sistema de valores diferentes da empresa provavelmente haverá a necessidade de adaptação por parte da organização para respeitar essas características locais Isso pode até mesmo impactar na forma como a organização fabrica seus produtos e nos processos de trabalho Por exemplo em um abatedouro de aves da região onde moro os gestores contrataram vários funcionários que são muçulmanos Para respeitar a prática da crença religiosa de seus colaboradores esse abatedouro disponibilizou uma sala especial com todos os itens necessários para que esses funcionários pratiquem suas orações nas horas determinadas pelo Alcorão Sem dúvida um exemplo de respeito a um dos seus principais stakeholders que são os funcionários ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 94 Algumas empresas fazem questão de publicar seu sistema de valores para todos os interessados por meio de seus portais na Internet Essa prática pode ser muito bem avaliada pelos diversos públicos interessados denotando transparência de comportamento e ações por parte da organização Veja alguns exemplos Figura 3 Valores de algumas empresas Ter a preferência do CLIENTE SEGURANÇA das pessoas acima de tudo PESSOAS respeitadas comprometidas e realizadas EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE Foco em RESULTADOS INTEGRIDADE com todos os públicos SUSTENTABILIDADE econômica social e ambiental Nosso trabalho é importante para a sociedade Temos orgulho de trabalhar na Caixa Juntos podemos mais Nossas atividades são pautadas pela ética Respeitamos as ideias as opções e as diferenças de toda a sociedade A liderança se faz pelo exemplo Somos inovadores no que fazemos A experiência dos consumidores está no centro de tudo o que fazemos Temos um compromisso com as nossas pessoas Acreditamos no Sistema McDonalds franquiados companhia e fornecedores Gerimos e desenvolvemos o nosso negócio de forma ética Retribuímos as nossas comunidades Desenvolvemos o nosso negócio com rentabilidade Procuramos melhorar continuamente Humanismo Valoriza ao máximo as relações e o potencial humano Respeita e estimula a individualidade que enriquece a diversidade Busca contribuir para o aperfeiçoamento da sociedade e da qualidade das relações em cada uma de suas ações Criatividade Ousar inovar Busca soluções inovadoras com alegria ousadia determinação e paixão Objetiva o aperfeiçoamento contínuo com intuição sensibilidade e conhecimento Equilíbrio Harmonia interdependência Inspirase no equilíbrio e dinâmica da natureza Percebe o homem como parte da natureza com a qual deve se harmonizar e valoriza a interação com ela Busca aliar consciência e competência discurso e prática saber e fazer ética e estética Transparência Claro evidente que se deixa conhecer Vive seus processos abertamente É franca à vontade É contra ambiguidades manipulações e discriminação em todas as relações Busca com determinação a qualidade e reconhece suas imperfeições Compartilha suas dúvidas e a busca de respostas Ter a preferência do CLIENTE SEGURANÇA das pessoas acima de tudo PESSOAS respeitadas comprometidas e realizadas EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE Foco em RESULTADOS INTEGRIDADE com todos os públicos SUSTENTABILIDADE econômica social e ambiental Nosso trabalho é importante para a sociedade Temos orgulho de trabalhar na Caixa Juntos podemos mais Nossas atividades são pautadas pela ética Respeitamos as ideias as opções e as diferenças de toda a sociedade A liderança se faz pelo exemplo Somos inovadores no que fazemos A experiência dos consumidores está no centro de tudo o que fazemos Temos um compromisso com as nossas pessoas Acreditamos no Sistema McDonalds franquiados companhia e fornecedores Gerimos e desenvolvemos o nosso negócio de forma ética Retribuímos as nossas comunidades Desenvolvemos o nosso negócio com rentabilidade Procuramos melhorar continuamente Humanismo Valoriza ao máximo as relações e o potencial humano Respeita e estimula a individualidade que enriquece a diversidade Busca contribuir para o aperfeiçoamento da sociedade e da qualidade das relações em cada uma de suas ações Criatividade Ousar inovar Busca soluções inovadoras com alegria ousadia determinação e paixão Objetiva o aperfeiçoamento contínuo com intuição sensibilidade e conhecimento Equilíbrio Harmonia interdependência Inspirase no equilíbrio e dinâmica da natureza Percebe o homem como parte da natureza com a qual deve se harmonizar e valoriza a interação com ela Busca aliar consciência e competência discurso e prática saber e fazer ética e estética Transparência Claro evidente que se deixa conhecer Vive seus processos abertamente É franca à vontade É contra ambiguidades manipulações e discriminação em todas as relações Busca com determinação a qualidade e reconhece suas imperfeições Compartilha suas dúvidas e a busca de respostas Ter a preferência do CLIENTE SEGURANÇA das pessoas acima de tudo PESSOAS respeitadas comprometidas e realizadas EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE Foco em RESULTADOS INTEGRIDADE com todos os públicos SUSTENTABILIDADE econômica social e ambiental Nosso trabalho é importante para a sociedade Temos orgulho de trabalhar na Caixa Juntos podemos mais Nossas atividades são pautadas pela ética Respeitamos as ideias as opções e as diferenças de toda a sociedade A liderança se faz pelo exemplo Somos inovadores no que fazemos A experiência dos consumidores está no centro de tudo o que fazemos Temos um compromisso com as nossas pessoas Acreditamos no Sistema McDonalds franquiados companhia e fornecedores Gerimos e desenvolvemos o nosso negócio de forma ética Retribuímos as nossas comunidades Desenvolvemos o nosso negócio com rentabilidade Procuramos melhorar continuamente Humanismo Valoriza ao máximo as relações e o potencial humano Respeita e estimula a individualidade que enriquece a diversidade Busca contribuir para o aperfeiçoamento da sociedade e da qualidade das relações em cada uma de suas ações Criatividade Ousar inovar Busca soluções inovadoras com alegria ousadia determinação e paixão Objetiva o aperfeiçoamento contínuo com intuição sensibilidade e conhecimento Equilíbrio Harmonia interdependência Inspirase no equilíbrio e dinâmica da natureza Percebe o homem como parte da natureza com a qual deve se harmonizar e valoriza a interação com ela Busca aliar consciência e competência discurso e prática saber e fazer ética e estética Transparência Claro evidente que se deixa conhecer Vive seus processos abertamente É franca à vontade É contra ambiguidades manipulações e discriminação em todas as relações Busca com determinação a qualidade e reconhece suas imperfeições Compartilha suas dúvidas e a busca de respostas A necessidade de adaptação da empresa para respeitar a cultura dos seus stakeholders pode ser comprovada com o que o McDonalds fez para atuar no mercado da Índia Segundo reportagem no portal do jornal O Estado de São Paulo 80 dos 12 bilhão de habitantes da Índia são hindus que consideram a vaca como sagrada e proíbem o consumo de carne de porco Respeitando a cultura local o McDonalds a maior rede de restaurantes do mundo adaptou seu cardápio abrindo a primeira loja vegetariana com a marca no planeta Fonte o autor Definindo a Visão Estratégica e os Valores da Organização Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 95 Ter a preferência do CLIENTE SEGURANÇA das pessoas acima de tudo PESSOAS respeitadas comprometidas e realizadas EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE Foco em RESULTADOS INTEGRIDADE com todos os públicos SUSTENTABILIDADE econômica social e ambiental Nosso trabalho é importante para a sociedade Temos orgulho de trabalhar na Caixa Juntos podemos mais Nossas atividades são pautadas pela ética Respeitamos as ideias as opções e as diferenças de toda a sociedade A liderança se faz pelo exemplo Somos inovadores no que fazemos A experiência dos consumidores está no centro de tudo o que fazemos Temos um compromisso com as nossas pessoas Acreditamos no Sistema McDonalds franquiados companhia e fornecedores Gerimos e desenvolvemos o nosso negócio de forma ética Retribuímos as nossas comunidades Desenvolvemos o nosso negócio com rentabilidade Procuramos melhorar continuamente Humanismo Valoriza ao máximo as relações e o potencial humano Respeita e estimula a individualidade que enriquece a diversidade Busca contribuir para o aperfeiçoamento da sociedade e da qualidade das relações em cada uma de suas ações Criatividade Ousar inovar Busca soluções inovadoras com alegria ousadia determinação e paixão Objetiva o aperfeiçoamento contínuo com intuição sensibilidade e conhecimento Equilíbrio Harmonia interdependência Inspirase no equilíbrio e dinâmica da natureza Percebe o homem como parte da natureza com a qual deve se harmonizar e valoriza a interação com ela Busca aliar consciência e competência discurso e prática saber e fazer ética e estética Transparência Claro evidente que se deixa conhecer Vive seus processos abertamente É franca à vontade É contra ambiguidades manipulações e discriminação em todas as relações Busca com determinação a qualidade e reconhece suas imperfeições Compartilha suas dúvidas e a busca de respostas Fonte sites institucionais Muito interessante essas declarações de valores não concorda Quando cultivados servem como um apoio para sustentar o cumprimento da missão organizacional Também os valores cultivados servirão como um freio para ações temerá rias que podem ocorrer no âmbito das relações de negócio de uma organização O mundo ficou chocado ao saber por exemplo que os CEOs Chief Executive Officer ou presidentes das companhias de seguro e dos bancos envolvidos no escândalo financeiro que culminou com a crise imobiliária americana e mun dial de 2008 receberam polpudos bônus de milhões de dólares porque haviam atrelado resultados de curto prazo às suas recompensas como gestores Como as operações realmente deram um grande lucro no curto prazo esses executi vos embolsaram uma fortuna enquanto que logo em seguida os acionistas e o público em geral assistiram impotentes a quebra de grandes conglomerados e viram suas ações virarem pó Embora uma simples declaração de valores não seja suficiente para forçar um comportamento ético sua prática real diária pode ter um efeito anticorrupção ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 96 PROPONDO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS A ideia de ter objetivos é tão comum em nossas vidas está tão internalizada que às vezes nem pensamos muito nesse assunto Os objetivos corriqueiros são estabelecidos sem um grande esforço de planejamento Na verdade muitos deles perseguimos no piloto automático Quando pensamos em uma organi zação principalmente no nível estratégico o piloto automático não funciona muito bem É necessário um esforço consciente e a utilização de ferramentas para atingir esses objetivos Por exemplo ao projetar um futuro desejado um gestor de uma organização está de forma natural estabelecendo objetivos Mas o que são objetivos Oliveira 2013 p 149 oferece a seguinte descrição para o termo objetivo é o alvo ou ponto quantificado com prazo de realização e respon sável estabelecidos que se pretende alcançar através de um esforço ex tra Os objetivos podem ser conceituados como o estado situação ou resultado futuro que o executivo pretende alcançar Na realidade o termo objetivo relacionase a tudo que implica na obtenção de um fim ou resultado final Observe algumas expressões importantes na descrição do autor ponto quanti ficado prazo responsável esforço extra situação futura Pois bem tornase claro que ao pensar em objetivo organizacional o gestor tem a exata posição em que a organização se encontra no tempo atual e projeta uma situação futura em um tempo determinado e conhecido com responsáveis designados para tomar a liderança nos processos que conduzirão ao atingimento dos números estabelecidos pois conforme vimos o objetivo deve ser mensu rável quantificável Como Hill e Jones 2012 p 49 bem estabelecem um objetivo é um estado futuro preciso e mensurável que uma empresa tenta atingir Neste contexto o propósito de um objetivo é especificar com precisão o que deve ser feito caso a empresa queira cumprir sua missão e sua visão Veja que os objetivos a serem estabelecidos pelos gestores precisam con tribuir para que a organização cumpra sua missão e visão Na verdade não faz sentido o estabelecimento de qualquer outro objetivo pois desfocaria o rumo estabelecido quando a empresa concebeu sua missão e visão Propondo Objetivos Organizacionais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 97 Muitos autores e literatura sobre objetivos também denominam de meta Oliveira 2013 p 150 menciona que é possível entender meta de duas formas Meta é a quantificação do objetivo Meta é a etapa ou passo intermediário para se alcançar determinado objetivo Na prática os gestores usam muito a palavra meta para relacionála aos obje tivos organizacionais Particularmente gosto muito desse uso Como gestor em organizações por muitos anos constatei que os colaboradores entendem mais rapidamente seu significado e compreendem mais claramente os números envolvidos De qualquer forma entendemos que meta ou objetivo é um ponto numérico no tempo que a organização pretende alcançar Mas o que seria uma boa meta ou um bom objetivo Hill e Jones 2012 p 49 estabelecem que obje tivos bem formulados possuem quatro características 1 São precisos e mensuráveis Objetivos mensuráveis dão aos gestores uma régua ou um padrão para medir e avaliar o desempenho 2 Dizem respeito a questões cruciais Para manter o foco os gestores devem escolher um número limitado de objetivos principais para ava liar o desempenho da empresa Os objetivos selecionados devem ser cruciais ou importantes 3 São desafiadores mas realistas Dão aos funcionários um incentivo para buscar maneiras de melhorar as operações de uma organização Se um objetivo não for realista nos desafios que propõe os funcionários podem desistir em contrapartida um objetivo muito fácil de ser atin gido pode falhar na motivação dos gestores e de outros funcionários 4 Quando conveniente especificam um período de tempo no qual de veriam ser atingidos A restrição de tempo diz aos funcionários que o sucesso exige que um objetivo seja atingido dentro de certo prazo não depois dele Prazos podem dar um sentido de urgência para que um objetivo seja atingido e podem funcionar como um elemento motiva dor Essas ponderações dos autores vêm ao encontro do que mencionei em outro momento sobre a visão organizacional você se lembra Algumas organizações colocam um horizonte temporal ou seja um marco no tempo em que suas visões devem ser atingidas Assim essa visão de organização tornase um objetivo a ser perseguido mediante o cumprimento de objetivos ou metas intermediários É ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 98 evidente que atingir a visão da organização é um trabalho que leva muito tempo e não é atingido de imediato Por conta disso as metas intermediárias servem como degraus em uma escalada contínua rumo à meta maior da visão organizacional Porém não critico visões que não estabelecem esse ponto no tempo São maneiras diferentes de mostrar que a organização possui um objetivo de exce lência a ser atingido Muito provavelmente no caso de não estar declarado um marco temporal na declaração da visão esse marco está em outros documentos que guiam o planejamento estratégico dos gestores As organizações como já pontuamos diversas vezes são formadas por pessoas e as pessoas têm seus objetivos e valores individuais Por conta disso Oliveira 2013 lembra que os objetivos organizacionais precisam guardar alinha mento com os objetivos dos indivíduos Isso porque dificilmente uma pessoa se engajará em atingir um objetivo se este não estiver alinhado minimamente com os seus próprios objetivos individuais Pense por um momento como ficaria o comprometimento de um colaborador em atingir um objetivo organizacional que vai resultar na extinção do setor em que esse colaborador trabalha Seria muito difícil não concorda A possibilidade de sabotagem seria bem grande Nos apontamentos de Hill e Jones 2012 que vimos anteriormente das qua tro características que os objetivos devem possuir notamos também a questão de que os objetivos devam estar relacionados a questões cruciais Você já deve ter presenciado ou vivenciado situações em que vários objetivos estabelecidos pelos gestores não tinham um grau de importância significativo que no final só resultaram em perda de tempo e dinheiro Um desperdício inaceitável nes ses tempos de racionalização de recursos e alta competitividade com certeza Geralmente segundo pontua Oliveira 2013 os gestores têm dificuldade em estabelecer ou diferenciar os objetivos em curto médio e longo prazo Não se tem segundo esse autor na mente dos gestores quais são claramente os objeti vos de longo prazo ou seja os objetivos estratégicos na organização No entanto os objetivos são essenciais pois servem aos seguintes propósitos Fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa Dar consistência à tomada de decisão entre grande número de di ferentes executivos Propondo Objetivos Organizacionais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 99 Estimular empenho profissional e a realização baseada em resul tados esperados e Fornecer a base para o controle e as ações corretivas e de aprimo ramento OLIVEIRA 2013 p 153 Se você procurar saber quais objetivos cruciais uma organização deve atingir a resposta dependerá em muito do tipo de organização que estivermos conside rando Se o caso for de uma organização empresarial sem dúvida o retorno ao acionista ou proprietários é um objetivo crucial a ser atingido Se a organiza ção for sem fins lucrativos os objetivos provavelmente não estarão vinculados a retorno financeiro mas sim ao atingimento das finalidades para as quais a organização foi criada ou seja sua missão estabelecida Quando falamos em retorno ao acionista muitos gestores se veem pressio nados a conseguir um resultado expressivo no curto prazo motivados muitas vezes até por interesses de retorno em termos de remuneração Isso é extrema mente perigoso e pode levar a um caminho antiético com péssimos resultados no longo prazo Falamos um pouco sobre isso quando consideramos a questão dos valores organizacionais você se lembra As estratégias equivocadas envolvem desinvestimento em Marketing Pesquisa e Desenvolvimento e até corte de pessoal No curto prazo os resultados aparecem mas não são sustentáveis Essa estratégia serve para impressionar os acionistas e proprietários que não perceberão que é literalmente um tiro no pé no longo prazo pois implicará na perda de capacidade competitiva da organização HILL JONES 2012 Evidentemente toda a organização precisa apresentar resultados que a sustentem O resultado positivo em relação ao retorno financeiro leiase lucro é essencial para as organizações empresariais mas a busca pelo lucro a qualquer custo não é sustentável no longo prazo Visto isso precisamos pensar em como se estabelecem esses objetivos na prática Você talvez se lembre de que consideramos na unidade II como se dá o planejamento nos diversos níveis hierárquicos da organização nível estraté gico tático e operacional Quando se pensa uma situação desejada no futuro inicialmente é pos sível apresentar vários propósitos que depois serão refinados por técnicas de análise para verificar sua viabilidade e aderência com a missão organizacional ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 100 Oliveira 2013 menciona que nessa fase inicial ainda não há uma grande preocupação com mensuração ou seja ainda não estão estabelecidas as metas exatas que se pretende atingir mas há sim um direcionamento em relação aos setores e recursos que serão envolvidos Veja como isso se dá na figura 4 a seguir Figura 4 Hierarquia dos objetivos e desafios da empresa Missão da empresa Objetivos da empresa Objetivos funcionais Marketing Desafos Produção Desafos Finanças Desafos Recursos Humanos Desafos Propósito Postura Estratégica Fonte adaptada de Oliveira 2013 p 155 Na proposta de Oliveira 2013 expressa na figura 4 nos objetivos da empresa estão a identificação e qualificação das expectativas dos setores de atuação que são estabelecidas no nível anterior em que estão os propósitos e a postura estratégica Aqui ainda não há de acordo com o autor uma preocupação demasiada com quantificação dos resultados esperados embora exista uma verificação quanto à disponibilidade de recursos e as responsabilidades que serão atribuídas às diver sas áreas que serão envolvidas Nada impede entretanto que já se inicie por aqui a quantificação pois facilitará os demais níveis No nível dos objetivos funcionais as áreas já serão comprometidas com a implementação e execução pois aqui estão os planejamentos tático e operacio nal da organização No nível em que lemos desafios temos o detalhamento quanto aos prazos responsáveis recursos enfim os planos estão formalizados e representam um esforço extra para o atingimento das metas Propondo Objetivos Organizacionais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 101 Precisamos agora entender como os objetivos podem ser estabelecidos ou seja quais os critérios e análises que levam à construção dos objetivos organi zacionais Podemos visualizar essas formas e critérios no quadro 2 Quadro 2 Critérios e formas de estabelecimento de objetivos organizacionais FORMA OU CRITÉRIO DE ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS DETALHAMENTO Cruzamento de fatores externos e internos Considerado a forma ideal Para isso o diagnóstico estratégico da empresa deve ser muito bem realiza do Interação com os cenários Serve mais como um fator de ajuste para mais ou para menos de variáveis como tempo e quantifica ção do objetivo Intuição Forma mais utilizada Não é exatamente um proble ma o uso da intuição O problema é quando esse método é usado em demasia Determinístico O objetivo é identificado em uma situação precisa Exemplo aumentar as vendas em 10 até o final do próximo ano Probabilístico O objetivo é apresentado como uma situação prová vel de acontecer Exemplo Não ter mais de 2 dos produtos em devolução por defeito Qualitativo Exemplo melhorar a imagem da organização peran te a comunidade Logístico Exemplo adquirir o controle acionário do principal concorrente Nesse critério logístico considerase a interação da organização com outros fatores ambien tais ou externos sendo no exemplo citado adquirir o controle acionário do principal concorrente Obtenção Quando a empresa deseja obter algo que ainda não possui Por exemplo ingressar no segmento de smartphones no caso de uma indústria de eletroele trônicos Manutenção Quando a empresa deseja manter uma situação ou algo que já possui Por exemplo manter os atuais 20 de participação de mercado no segmento de lavadoras domésticas Fonte adaptado de Oliveira 2013 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 III U N I D A D E 102 Talvez você imagine como se dá esse fluxo no processo de estabelecimento de objetivos Podemos imaginar que tudo corre top down ou seja de cima para baixo Embora algumas organizações até trabalhem dessa forma a prática tem demonstrado que há um ganho significativo de sinergia e engajamento quando o processo é mais interativo e até colaborativo Então podemos ter o início no nível estratégico em seguida o desdobramento para o nível tático e após isso novamente o nível estratégico para realinhamento voltando logo após para o nível tático para que desça ao nível operacional No nível operacional há o esta belecimento dos desafios e metas que então são alinhados com o nível tático A dinâmica desse processo todo pode ser visualizada na figura 5 a seguir Figura 5 Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na organização Alta administração 1º nível A C G H B D F H E H Média administração 2º nível Baixa administração 3º nível Objetivos da empresa Objetivos funcionais Desafos Desafos peracionais Fonte Oliveira 2013 p 164 Percebemos que chegará o momento em que tudo o que foi proposto os objeti vos que foram estabelecidos deverão ganhar o mundo real e ser acompanhados passo a passo para se garantir sua efetivação não descuidando é claro de even tuais ajustes e calibração que certamente ocorrerão ao longo do caminho Esse acompanhamento exigirá então um sistema de gestão de resultados que envolverá ferramentas administrativas possibilitando ao gestor a tomada assertiva de decisão Veremos mais a respeito desses sistemas de gestão nas próximas unidades Até lá Considerações Finais Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 103 CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezadoa alunoa concluímos esta unidade com alguns aprendizados muito importantes Notamos que as organizações como sistemas abertos estão inseri das em um ambiente e por conta disso influenciam e são influenciadas por esse ambiente tendo diversos públicos interessados Sem dúvida aquele empreendedor que iniciou um negócio é um grande interessado nos resultados da organização Aqueles que colocaram dinheiro na forma de participação societária ou compra de ações de empresas de capital aberto também esperam ter resultados financei ros positivos resultantes da atuação dessas organizações no mercado E além desses vários outros públicos são listados como o governo a comu nidade os clientes os fornecedores entre outros Atender os públicos interessados é um objetivo da organização e deve ser expresso na sua missão A missão tem um poder muito grande sobre os participantes da organização sendo um fator motivador para os que se engajam de fato no atingimento dos resultados Essa missão deve ser bem formulada e existem ferramentas que podem auxiliar os gestores a formulála Assim também a visão institucional e os valores da orga nização não devem ser apenas letra morta mas servir como direcionadores de esforços e como orientadores de comportamentos esperados Ao pensar nos objetivos organizacionais percebemos que eles devem ser formulados por meio do esforço dos diversos níveis hierárquicos apesar de ser esperado que a alta administração lidere esse processo Ouvir no entanto aque les que estão próximos às ações ao cliente ao mercado é importantíssimo para que se obtenha uma clara percepção do estado atual da organização e das ten dências que surgem a todo o momento Dessa forma espero que agora você esteja preparado para estudar as fer ramentas que os gestores utilizam para a gestão estratégica Esses temas serão abordados nas demais unidades Bons estudos 104 1 Ao buscar estabelecer a estratégia da organização os gestores concebem a mis são e a visão organizacional A visão tem um escopo diferente da missão empre sarial Estabeleça a diferença entre missão e visão empresarial 2 Cada pessoa é um indivíduo único a ponto de podermos afirmar que não exis tem duas pessoas exatamente iguais no mundo mesmo que fisicamente sejam idênticas Também as pessoas possuem valores próprios exclusivos porém as empresas não podem deixar que ocorra a expressão livre dos valores de cada indivíduo Explique como os valores corporativos restringem os valores in dividuais dos componentes de uma organização 3 As organizações geralmente têm estabelecidos objetivos que são perseguidos pelos gestores Esses objetivos são determinantes para o futuro das organiza ções Liste as quatro características que marcam objetivos organizacionais bem formulados 105 JBS A MAIOR EMPRESA DE PROTEÍNA ANIMAL DO MUNDO Você vai ao supermercado e coloca em seu carrinho de compras carnes selecionadas para o churrasco com amigos leite iogurtes e manteiga comida para seus animais de estimação sabonetes e outros tipos de sabão para limpeza doméstica ervilha e milho verde em lata Se você não comprar mais nada tudo isso que você comprou pode ter uma origem comum o grupo JBS Esses e outros produtos são parte da proteína animal que o grupo comercializa A JBS é a maior empresa de processamento de proteína animal do mundo Está presen te em todos os continentes oferecendo produtos em praticamente todas as áreas nas quais a proteína animal entra na composição do produto ou seja o próprio produto Detém 140 unidades de produção no mundo e mais de 120 mil colaboradores em 2010 Mas esse gigante hoje internacional começou pequeno e no Brasil Era o ano de 1953 quando a primeira unidade de abatedouro foi criada na cidade de Anápolis GO com capacidade para abater cinco cabeças de gado por dia Mas José Batista Sobrinho não parou por aí O negócio foi crescendo e na década de 1970 após aquisições de outros abatedouros a empresa já tinha capacidade de abater 500 cabeças de gado por dia O grande movimento expansionista se intensificou entre os anos 1980 e 2000 quando a empresa incorporou unidades de produção de carne in natura e enlatada Em termos de política de expansão o ano de 2005 foi histórico para a empresa o grupo Friboi marca até então usada pelo grupo foi reestruturado e foi criada a JBS Nesse momento come çou o processo de internacionalização da marca com a compra de unidades primeiro na Argentina depois em outros países do mundo multiplicando de forma assombrosa a capacidade de abate de suas unidades que somadas atingiram a marca de 6 mil ca beças por dia Nos anos seguintes o grupo continuou crescendo incorporando unidades de abate e de produção industrial no exterior e no próprio Brasil consolidandose como líder mun dial no setor de carnes Com a compra da Pilgrims Pride em 2009 a JBS ingressou no segmento de frangos Ao incorporar o grupo Bertin brasileiro a empresa entrou no segmento de lácteos alimentos para animais domésticos e biodiesel Atualmente as operações da JBS estão estruturadas nos seguintes segmentos Divisão Alimentos de Proteína Animal Divisão Lácteos Divisão Couros Divisão PET Divisão de Biodisel Divisão de Transportes e Divisão de Limpeza A missão do grupo é sermos os melhores naquilo que nos propusemos fazer com foco absoluto em nossas atividades garantindo os melhores produtos e serviços aos clien tes solidez aos fornecedores rentabilidade satisfatória aos acionistas e a certeza de um futuro melhor a todos os colaboradores A empresa tem como crença a capacidade no ser humano e portanto a valorização desse tipo de capital ainda mais importante no ambiente no qual atua de alta competitividade 106 Também estão incorporados à gestão da JBS a busca pela modernização qualidade dos produtos e matériasprimas construção de mais e melhores relações com parceiros clientes colaboradores e sociedade a satisfação de seus acionistas e o compromisso com questões de responsabilidade socioambiental Será possível manter esses objeti vos nos próximos anos Fonte Certo e Peter 2010 p 7172 Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Planejamento estratégico conceitos metodologia práticas Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira Editora Atlas Sinopse a decisão de escrever este livro fundamentouse na escassez de material didático principalmente em língua portuguesa referente ao assunto bem como na necessidade de apresentar uma metodologia com o nível de detalhes que proporcione ao executivo visão mais explícita do que efetivamente representa esse importante instrumento de administração que é planejamento estratégico A metodologia apresentada foi consolidada pelo autor como resultado de aplicações bemsucedidas em várias empresas Essa metodologia perfeitamente estruturada interligando os aspectos estratégicos táticos e operacionais da empresa mostra que o planejamento estratégico é algo prático que auxilia fortemente o executivo em seu processo decisório bem como contribui diretamente para a alavancagem dos resultados da empresa Procurouse não separar o planejamento estratégico de outros instrumentos administrativos correlacionados como por exemplo a administração estratégica o que proporciona elevada abrangência para o conteúdo deste livro Em dez capítulos o livro apresenta desde os conceitos básicos e os tipos de planejamento e descreve e analisa os detalhes de cada uma das fases do planejamento estratégico até concluir com dicas para que o executivo possa melhor operacionalizar o planejamento estratégico na empresa No transcorrer da obra percebese a preocupação em tornar prático o planejamento estratégico por meio do estabelecimento dos planos de ação que são instrumentos administrativos que possibilitam posicionar o planejamento estratégico no processo cotidiano da empresa O jogo da imitação Sinopse durante a Segunda Guerra Mundial o governo britânico monta uma equipe que tem por objetivo quebrar o Enigma o famoso código que os alemães usam para enviar mensagens aos submarinos Um de seus integrantes é Alan Turing Benedict Cumberbatch um matemático de 27 anos estritamente lógico e focado no trabalho que tem problemas de relacionamento com praticamente todos à sua volta Não demora muito para que Turing apesar de sua intransigência lidere a equipe Seu grande projeto é construir uma máquina que permita analisar todas as possibilidades de codificação do Enigma em apenas 18 horas de forma que os ingleses conheçam as ordens enviadas antes que elas sejam executadas Entretanto para que o projeto dê certo Turing terá que aprender a trabalhar em equipe e tem Joan Clarke Keira Knightley como sua grande incentivadora REFERÊNCIAS REFERÊNCIAS CERTO S C PETER J P Administração estratégica planejamento e implantação de estratégias 3 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 HILL C JONES G O essencial da administração estratégica casos reais e aplica ção prática da teoria São Paulo Saraiva 2012 LUCCA G Gestão estratégica balanceada um enfoque nas boas práticas estraté gicas São Paulo Atlas 2013 NOGUEIRA C S Org Planejamento estratégico São Paulo Pearson Education do Brasil 2014 OLIVEIRA D P R Planejamento estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 SERTEK P GUINDANI R A MARTINS T S Administração e planejamento estraté gico Curitiba Intersaberes 2012 108 REFERÊNCIAS 109 GABARITO 1 Diferentemente da missão que objetiva expressar a razão de existir da organi zação somada aos seus valores e diferenciais competitivos a visão é um macro objetivo estratégico a ser alcançado pela organização no futuro 2 A organização estabelecerá um conjunto de valores corporativos segundo os quais ela espera que os indivíduos se adequem e respeitem Ao restringir uma lista de valores desejados a serem praticados pelos seus membros a organiza ção determina um padrão esperado de conduta Esse padrão possui um forte poder de normatizar e padronizar a maneira como as pessoas agem em uma organização É como misturar cores diferentes e analisar qual pigmento se so bressai na mistura 3 As quatro características são 1 São precisos e mensuráveis Objetivos mensuráveis dão aos gestores uma ré gua ou um padrão para medir e avaliar o desempenho 2 Dizem respeito a questões cruciais Para manter o foco os gestores devem escolher um número limitado de objetivos principais para avaliar o desempenho da empresa Os objetivos selecionados devem ser cruciais ou importantes 3 São desafiadores mas realistas Dão aos funcionários um incentivo para bus car maneiras de melhorar as operações de uma organização Se um objetivo não for realista nos desafios que propõe os funcionários podem desistir em contra partida um objetivo muito fácil de ser atingido pode falhar na motivação dos gestores e de outros funcionários 4 Quando conveniente especificam um período de tempo no qual deveriam ser atingidos A restrição de tempo diz aos funcionários que o sucesso exige que um objetivo seja atingido dentro de certo prazo não depois dele Prazos podem dar um sentido de urgência para que um objetivo seja atingido e podem funcionar como um elemento motivador UNIDADE IV Professor Me Paulo Pardo PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Objetivos de Aprendizagem Demonstrar a natureza da vantagem competitiva Discutir a forma de construção da vantagem competitiva Conhecer as estratégias de Unidades de Negócios Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Natureza da vantagem competitiva Construindo a vantagem competitiva nas organizações Estratégias de Unidades de Negócio INTRODUÇÃO Prezadoa alunoa neste ponto dos nossos estudos é necessário pensar sobre como as empresas constroem sua vantagem competitiva perante seus concor rentes Essa vantagem competitiva segue a lógica de uma estratégia competitiva bem formulada levando em consideração uma análise do setor em que a orga nização está inserida Os setores apresentam uma lógica própria o que significa dizer que a estratégia competitiva de uma organização que atua por exemplo no setor de restaurantes é bastante diferente de uma que atua no setor de sistemas para internet Outra questão a ser considerada é que os setores podem estar em diferentes estágios de desenvolvimento Podemos ter setores novos emergentes em que as estratégias competitivas ainda estão se formando assim como o próprio mercado enquanto que em outros o setor já é bastante maduro ou pode até mesmo estar em declínio Diferentes posicionamentos estratégicos são requeridos nas unida des de negócio das organizações que estão diante dessas realidades diferentes Portanto devemos pensar nessas questões pois são fundamentais para a consolidação das organizações nos seus ambientes e podem inclusive signifi car sua permanência ou desaparecimento no mercado Esta unidade dentro dessa linha de pensamento tratará das formas em que se dá a construção da vantagem competitiva nas organizações Abordaremos um modelo muito utilizado das 5 forças de Porter que trata das estratégias genéricas de competição Vamos descer um pouco mais ao nível das Unidades de Negócio e como elas elaboram suas estratégias em diferentes setores Como sempre reforço aqui a ideia de que é impossível em uma única obra tratar de todos os referenciais e nuances do planejamento estratégico A ideia não é essa e sim de apresentarlhe os fundamentos e incitar que você reforce suas pesquisas nos autores citados e nos materiais recomendados Ótimo estudo Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 113 PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 114 NATUREZA DA VANTAGEM COMPETITIVA As organizações nos ambientes em que estão inseridas sem dúvida buscam manterse em atividade atendendo sua missão de forma perene No caso de organizações sem fins lucrativos elas desejam atender seus diversos públicos e que seus resultados sejam reaplicados nas suas atividades Já pelo lado das empre sas os stakeholders esperam também que a empresa mantenhase no mercado prospere gere riquezas emprego e renda sendo que os proprietários podem legitimamente usufruir de parte dos resultados em forma de remuneração do capital que colocaram em risco Agora pense que no caso das empresas sua situação de atuação no mercado pode ser bem variada Se tomarmos como exemplo países capitalistas é possível esperar que encontremos diversas empresas atuando no mesmo segmento eco nômico competindo pelos mesmos clientes Como você já pode ter notado essa competição pode excluir do mercado diversos concorrentes A pergunta é por que alguns competidores se saem melhor que outros Sem dúvida algum tipo de vantagem se estabeleceu de uns competidores sobre os outros Mas como pode mos entender o que é vantagem competitiva Como ela se estabelece Primeiramente temos que entender que a competição que ocorre acontece por setores Por setor podemos entender como um grupo de empresas que ofe rece produtos ou serviços que são substitutos próximos uns dos outros ou seja produtos ou serviços que satisfazem as mesmas necessidades básicas do consu midor HILL JONES 2012 p 86 Dessa forma a empresa compete em um setor que atende certas necessida des em comum de consumidores Mas como saber em qual setor a empresa está inserida Hill e Jones 2012 recomendam que os gestores não façam essa análise pelo produto e sim pela visão do consumidor Dessa forma teremos como fron teiras ou limites do setor segundo esses autores as necessidades básicas atendidas por um mercado Quando essa leitura não é feita adequadamente esses limi tes podem ser estreitos demais ou amplos demais Como exemplo Hill e Jones 2012 citam que a CocaCola durante muito tempo encarou que era líder do mercado de refrigerantes Natureza da Vantagem Competitiva Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 115 No entanto quando o consumo de bebidas mais saudáveis tornouse mais intenso a empresa percebeu que não deveria focar simplesmente o mercado de refrigeran tes mas o de bebidas não alcoólicas o que inclui sucos de frutas e água mineral tirando o mercado de refrigerantes da própria CocaCola A empresa reagiu rápido adquirindo companhias de produção de sucos e lançando marca própria de água mineral Mas se a empresa não tivesse feito rapidamente essa leitura de um novo cenário poderia ter sofrido perdas difíceis de serem reparadas HILL JONES 2012 Sabendose o setor que a organização está presente a próxima etapa é avaliar a natureza de uma possível vantagem competitiva a ser obtida Para nos ajudar a entender como se expressa a competição no mercado e como a vantagem com petitiva se estabelece vamos nos valer de um trabalho de Michael Porter que se tornou referência neste tema tratase da ferramenta que ficou conhecida como o Modelo das 5 Forças de Porter Michael Porter é considerado um dos mais respei tados teóricos da área de negócios da atualidade e está vinculado à Universidade de Harvard mais especificamente na Harvard Business School Esse modelo é apresentado na figura 1 a seguir Figura 1 O modelo das 5 Forças de Porter Fonte Hill e Jones 2012 p 88 O modelo foi desenvolvido com o objetivo inicial de avaliar a competição entre indús trias mas podemos pensar em aplicar também em outros segmentos econômicos De qualquer forma precisamos distinguir a partir de agora essas cinco forças descritas por Porter para entender como se forma a vantagem competitiva das organizações PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 116 A lógica por detrás do modelo de 5 forças de Porter é relativamente simples quanto maiores as forças as empresas terão mais dificuldade para agir livre mente no estabelecimento de seus preços ou seja haverá uma limitação nos lucros que as empresas podem obter Por outro lado se as forças competitivas forem fracas estabelecese uma oportunidade com a empresa podendo obter maiores lucros Hill e Jones 2012 ressaltam que a intensidade das forças pode se alterar ao longo do tempo por fatores diversos e o desafio para os gestores é saber reconhecer como possíveis mudanças nessas 5 forças podem fazer surgir ameaças e oportunidades e como reagir a essas mudanças Isso tem tudo a ver com a escolha da estratégia que será empregada ANALISANDO OS RISCOS DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES Um dos fatores que afetam a formação da vantagem competitiva e das estraté gias das organizações é o risco de entrada de potenciais concorrentes Barney e Hesterly 2011 p 31 classificam esses novos entrantes como empresas que iniciaram operações recentemente em um setor ou que ameaçam começar opera ções em breve Hill e Jones 2012 procuram exemplificar esses novos entrantes classificandoos como empresas que ainda não operam em um setor mas que poderiam fazêlo se quisessem Na prática veja que interessante na época em que o livro de Hill e Jones 2012 foi escrito um risco era empresas de TV a cabo entrarem no mercado de telefonia aproveitandose da infraestrutura de transmis são de dados que já possuíam E o que aconteceu A realização dessa ameaça ou seja atualmente as empresas de TV a cabo oferecem o serviço de telefonia Mas como as empresas de telefonia reagiram Fazendo o caminho inverso ou seja quando notaram a entrada das empresas de TV a cabo na telefonia as empresas de telefonia também passaram a oferecer os serviços de TV a cabo Natureza da Vantagem Competitiva Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 117 Hill e Jones 2012 p 89 destacam as estratégias que as empresas já estabe lecidas em um setor podem adotar Empresas estabelecidas que já operam em um setor precisam estar aler tas para desencorajar concorrentes potenciais a entrar no setor pois quanto mais empresas entrarem mais difícil se torna para as empresas previamente estabelecidas proteger sua fatia do mercado e gerar lucros Um alto risco de entrada de potenciais concorrentes representa uma ameaça à lucratividade de empresas estabelecidas Se o risco de novas entradas é baixo empresas estabelecidas podem tirar vantagem dessa oportunidade para aumentar os preços e ter maiores retornos Assim as empresas estabelecidas podem formar uma barreira de entrada que são mecanismos que tornam pouco interessantes para uma organização tornar se uma nova entrante em um setor Hill e Jones 2012 p 89 classificam essas barreiras de entrada como fatores que inviabilizam para empresas entrar em um setor Barney 2011 p 31 explica que Até que ponto a nova entrada representará uma ameaça ao desempe nho de uma empresa estabelecida dependerá do custo de entrada Se esse custo em um setor for maior do que o lucro potencial que um novo entrante pode obter ingressando então a entrada não será acessível e novos entrantes não serão uma ameaça para as empresas estabelecidas Mas se o custo de entrada for menor do que o retomo da entrada esta ocorrerá até que os lucros derivados da entrada sejam menores do que os custos de entrada A ameaça de entrada depende do custo de entra da e este por sua vez depende da existência e da altura das barreiras à entrada Barreiras à entrada são atributos da estrutura de um setor que aumentam o custo de entrada Quanto maior é esse custo mais altas são as barreiras Com a existência de barreiras à entrada significativas entrantes potenciais não ingressarão em um setor embora as empresas estabelecidas ganhem vantagens competitivas Falar em estabelecer altas barreiras de entrada pode parecer simples mas viabi lizar que isso ocorra requer competências bem específicas dos gestores Vamos conhecer algumas possíveis barreiras à entrada no quadro 1 a seguir PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 118 Quadro 1 Tipos de barreiras à entrada de novos concorrentes TIPO DE BARREIRA DE ENTRADA DETALHAMENTO FORMAS DE OBTENÇÃO Economias de escala Economias de escala acontecem quando o cus to unitário cai à medida que a empresa aumenta sua produção 1 Redução de custos por meio da produção em massa de produtos pa dronizados 2 descontos em grandes compras de matériasprimas e com ponentes 3 diluição de custos fixos de produção por grande volume de produtos fabricados 4 redução de gastos com marketing na diluição com um grande volume de produtos Fidelidade à marca Estabelecese quando os consumidores têm prefe rência pelos produtos de empresas estabelecidas Publicidade contínua de produtos com a marca e nome da empresa patentes de produtos inovação em produtos com auxilio de Pesquisa e Desenvolvimento ênfase na alta qualidade dos produtos bom atendi mento pósvenda Vantagens absolutas em custos Estrutura de custos das empresas estabelecidas muito superior a de po tenciais entrantes 1 Processos e operações de produ ção superiores devido a experiência patentes ou processos 2 controle de insumos necessários à produção como mão de obra materiais equi pamentos ou habilidades de gestão que existam em quantidade limitada 3 acesso a financiamento mais bara to devido a oferecer risco menor aos agentes financeiros Custos de mudança para o con sumidor Acontece quando o consumidor precisa gastar tempo energia e dinheiro para mudar os produtos oferecidos por uma empresa estabeleci da para outros produtos oferecidos por uma nova empresa Quando os custos mudança são tão altos os consumidores podem ficar presos aos produtos oferecidos pelas empresas estabelecidas Exemplo sistemas para computadores Regulamen tação gover namental Regulamentações go vernamentais protegem setores já estabelecidos Acontece normalmente onde há mo nopólio estabelecido pelo governo Fonte adaptado de Hill e Jones 2012 e Barney 2011 Natureza da Vantagem Competitiva Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 119 No mercado brasileiro você já deve ter se deparado com situações como as rela tadas no quadro 1 O Brasil já teve um mercado altamente regulado pelo governo com alta concentração de setores inteiros nas mãos de poucas empresas ou até mesmo de apenas uma Esse foi o caso da telefonia de longa distância que era dominada por uma única empresa estatal e nos Estados a maioria só possuía uma única empresa telefônica de propriedade do Estado Com a privatização do setor assistimos em um primeiro momento a entrada de várias companhias com petindo mas com o tempo o mercado está sofrendo uma nova concentração não mais na forma de monopólios mas com apenas poucos concorrentes diretos Na questão dos custos de mudança para o consumidor esta realidade é bem presente como mostrado no quadro 1 especialmente em softwares corporativos quando a empresa tem seus sistemas baseados em uma determinada tecnolo gia e para mudança mesmo que o concorrente ofereça uma melhor solução os custos riscos e transtornos são tão elevados que os gestores preferem continuar com os sistemas atuais ANALISANDO OS RISCOS DE CONCORRENTES ESTABELECIDOS Uma situação que exige uma gestão estratégica efetiva acontece quando a empresa já atua há algum tempo no setor e enfrenta a concorrência de outras organiza ções que também estão consolidadas Não se trata de ameaça de novos entrantes mas sim do equilíbrio de forças entre os players que já estão estabelecidos Nesse caso acontece o que está previsto no modelo de 5 forças de Porter como rivalidade entre empresas estabelecidas Por rivalidade Hill e Jones 2012 p 94 entendem como a disputa competitiva entre empresas de um setor que buscam tirar participação de mercado umas das outras Barney 2011 p 35 indica que essa rivalidade entre empresas pode reduzir seus lucros econômicos Altos níveis de rivalidade em um setor são indicados por ações como cortes constantes de preços por exemplo descontos nos bilhetes aére os lançamento frequente de novos produtos por exemplo introdução contínua de produtos eletrônicos de consumo campanhas de publi cidade acirradas por exemplo Pepsi versus Coca e ações e reações competitivas rápidas empresas aéreas acompanhando rapidamente os descontos das concorrentes PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 120 Dessa forma uma rivalidade mais intensa implica preços mais baixos ou maio res gastos com armas de competição não relativas ao preço ou ambas as coisas HILL JONES 2012 p 94 Essa competição pode rebaixar os lucros de todo o setor com o rebaixamento dos preços e aumento dos custos O caminho contrá rio também é verdade ou seja com a rivalidade pouco intensa os preços tendem a subir os custos a se reduzir e os lucros se tornam maiores Barney 2011 lista os seguintes motivos para a intensa rivalidade Quadro 2 Motivos para intensa rivalidade entre empresas estabelecidas MOTIVOS EXEMPLOS Grande número de empresas con correntes que são praticamente do mesmo tamanho Grandes empresas fabricantes de com putadores pessoais e laptops Crescimento lento do setor Redes de fast foods Falta de diferenciação do produto Transporte aéreo de passageiros Adição de capacidade em grandes incrementos Aumento de um parque produtivo de uma indústria Fonte adaptado de Barney 2011 Hill e Jones 2012 p 94 colocam que a intensidade da rivalidade está ligada a quatro fatores 1 Estrutura competitiva do setor 2 Condições de demanda 3 Condições de custos 4 Altura das barreiras de saída do setor Detalhando como se dá a rivalidade entre empresas estabelecidas pontuado por Hill e Jones 2012 podemos visualizar os fatores no quadro 3 a seguir Natureza da Vantagem Competitiva Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 121 Quadro 3 Fatores de intensidade da rivalidade entre empresas FATOR DETALHAMENTO Estrutura competitiva do setor Referese ao número e a distribuição do tamanho das empresas que fazem parte da estrutura competitiva do setor Podese apresentar um setor fragmentado constituído por grande número de pequenas e médias empresas sem que nenhuma seja capaz de terminar os preços do setor ou setor consolidado dominado por um oligopólio ou por monopólio no qual as empresas conseguem determinar os preços do setor Condições de demanda O crescimento da demanda pela chegada de novos consumido res ou pelo aumento das compras dos consumidores já presen tes no mercado tende a moderar a competição O resultado é um setor com lucros altos Demanda em queda provoca mais rivalidade pois as empresas brigam para manter sua participa ção no mercado e sua receita Condições de custo Em setores nos quais os custos fixos são altos a lucratividade ten de a ser bastante nivelada pelo volume de vendas e o desejo de aumentar esse volume pode desencadear uma intensa rivalidade Altura das barreiras de saída do setor São fatores econômicos estratégicos e emocionais que impe dem que empresas deixem um setor Fonte adaptado de Hill e Jones 2012 Ao explicar a questão das barreiras de saída do setor Hill e Jones 2012 escla recem que elas incluem Investimentos em bens como máquinas equipamentos e unidades ope racionais específicos que são de pequeno ou de nenhum valor para usos alternativos ou que não podem ser vendidos Se uma empresa quiser sair do setor ela precisa amortizar de seu patrimônio os valores de seus bens Altos custos de saída como indenizações benefícios de saúde e pensões que terão de ser pagos a empregados cujo trabalho se torna desnecessá rio quando uma empresa deixa de operar PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 122 Ligação emocional a um setor como no caso em que os proprietários ou os funcionários não querem sair do setor por razões afetivas ou por orgulho Dependência econômica de um setor porque a empresa baseia todos os seus lucros e receitas em um único setor Necessidade de manter um conjunto caro de bens em um nível mínimo ou acima dele para poder participar de um setor Regras de falências HILL e JONES 2012 p 9899 Se buscarmos exemplos de barreiras à saída de que falam os autores podere mos encontrar empresas que atuam em serviços muito focados como entregas de correspondência A EBCT Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos por exemplo tem o compromisso de entregar encomendas e correspondências em todo o território nacional independente de qual localidade for Isso quer dizer que a empresa não pode abandonar uma rota de entrega mesmo que ela seja deficitária para cumprir sua função social Muitas outras empresas igualmente precisam manter estruturas de atendimento em locais distantes dos grandes cen tros por imposição legal como é o caso de postos de atendimento de empresas distribuidoras de energia elétrica Essas unidades são quase sempre deficitárias mas não podem ser abandonadas ANALISANDO O PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES Na maior parte das vezes as empresas não possuem uma estrutura totalmente verticalizada ou seja não conduz com os próprios recursos todos os processos relativos à sua produção Na verdade na atualidade a tendência é pela horizon talização quando a empresa se vale de diversos fornecedores para alimentar seus processos Assim temos fornecedores de matériasprimas insumos produtos semiacabados entre outros bens Barney 2011 p 36 afirma que os fornece dores podem ameaçar o desempenho de empresas em um setor aumentando o preço ou reduzindo a qualidade de seus suprimentos Quaisquer lucros que estiverem sendo auferidos em um setor podem ser transferidos para fornecedores dessa maneira Natureza da Vantagem Competitiva Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 123 Dessa forma as empresas precisam conhecer sua estrutura de fornecimento e quais itens são vitais para seus processos Uma ameaça de fornecedores pode ocorrer quando acontecem uma ou mais condições das listadas a seguir 1 Setor de fornecedores dominado por um número pequeno de em presas 2 Fornecedores vendem produtos exclusivos ou altamente diferen ciados 3 Fornecedores não são ameaçados por substitutos 4 Fornecedores ameaçam a integração vertical para a frente 5 As empresas não são clientes importantes para os fornecedores BARNEY 2011 p 36 Quando o número de fornecedores for pequeno a empresa pode se ver presa a poucas alternativas e qualquer majoração de preços de fornecedores pode afe tar os custos da empresa cliente Como exemplo Barney 2011 cita a Microsoft que domina o mercado de sistemas operacionais de computadores Apesar de opções mais recentes como o Linux o Android e o iOS a Microsoft permanece dominando esse mercado e as empresas fornecedoras de equipamentos de infor mática se veem obrigadas a embarcar o sistema Windows em seus equipamentos se quiserem ter boa aceitação por parte de seu público consumidor Hill e Jones 2012 p 101 definem poder de barganha dos fornecedores como a habilidade dos fornecedores de aumentar o preço dos insumos ou de aumen tar os custos de um setor de outras maneiras Consequentemente fornecedores que detenham muito poder são uma ameaça para um setor O contrário tam bém é verdadeiro se os fornecedores forem fracos as empresas que compõem o setor podem forçar os preços para baixo e exigir maior qualidade nos produ tos HILL JONES 2012 Existem alguns fatores que tornam mais evidente a força dos fornecedores O produto que vendem tem poucos substitutos e é vital para as empresas de um setor Sua lucratividade não é significativamente afetada pelas compras das empresas de um setor específico em outras palavras quando esse setor não é um consumidor importante dos fornecedores PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 124 Empresas em um setor teriam custos de mudança significativos se decidissem mudar para o produto de um fornecedor diferente em razão de os produtos de um fornecedor específico serem únicos ou diferentes Em casos assim a empresa depende de um fornecedor específico e não pode jogar os fornecedores uns contra os outros para reduzir preços Os fornecedores podem ameaçar entrar no setor de seus consumi dores e usar seus insumos para fabricar produtos que competiriam diretamente com os das empresas que já estão no mercado Empresas de um setor não podem ameaçar entrar no setor de seus fornecedores e fabricar os próprios insumos como uma tática para reduzir os preços desses insumos HILL JONES 2012 p 102 Podemos pensar em exemplos de fornecedores cujos produtos são altamente demandados como a CocaCola por exemplo No caso do setor de varejo de alimentos as empresas quase necessitam ter o produto CocaCola em suas prateleiras Embora existam outras linhas de refrigerantes pela grande procura por parte dos consumidores não ter o produto nas prateleiras pode resultar em insatisfação do consumidor final forçando os revendedores a obter o produto e seus agregados ou seja outros produtos da indústria CocaCola que não ven dem tanto quanto a própria bebida CocaCola Barney 2011 também detalha a questão da força dos fornecedores quando um setor não é um consumidor importante Siderúrgicas por exemplo não estão muito preocupadas em perder negócios com um escultor ou uma pequena construtora No entanto ficam muito preocupadas em perder negócios com grandes fabricantes de latas fabricantes de eletrodomésticos da linha branca isto é de re frigeradores máquinas de lavar secadoras etc e montadoras de auto móveis Siderúrgicas como fornecedoras tendem a ser muito flexíveis e mostramse dispostas a reduzir preços e a aumentar a qualidade para fabricantes de latas fabricantes de eletrodomésticos da linha branca e montadoras Clientes pequenos menos importantes no entanto geral mente estão sujeitos a aumentos de preços e a serviços e produtos de qualidade inferior BARNEY 2011 p 37 Desse modo esse componente do modelo de 5 forças de Porter deve ser seria mente considerado Natureza da Vantagem Competitiva Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 125 ANALISANDO O PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES As empresas sabem desde sempre que a figura mais importante em seus proces sos é o cliente aquele que adquire os produtos ou serviços de uma organização Hill e Jones 2012 p 100 definem o poder de barganha dos compradores como a habilidade dos compradores de baixar por meio de barganha os preços cobra dos por empresas de um setor e de aumentar os custos dessas empresas pela exigência de maior qualidade de seus produtos e serviços Podemos ter compradores na forma de consumidores finais de produtos ou outras organizações que adquirem os produtos para seus processos de fabri cação ou para revenda Os compradores tendem a forçar os preços para baixo reduzindo as margens dos vendedores De acordo com Barney 2011 p 38 há uma tendência de ameaça dos com pradores quando Há um número pequeno de compradores Os produtos vendidos são indiferenciados e padronizados Os produtos vendidos são uma porcentagem significativa dos custos finais de um comprador Os compradores não estão obtendo lucros econômicos significativos Os compradores ameaçam a integração vertical para trás O fato é que compradores com poder exigem estratégias do setor fornecedor para preservar seus lucros Alguns setores são historicamente muito fortes em relação às suas compras como é o caso das grandes montadoras de automóveis que costumam fazer parcerias com pequenas e médias empresas fornecedoras de autopeças e componentes que dependem das compras das montadoras para manutenção de seu negócio Hill e Jones 2012 p 100 mostram que os compra dores tendem a ser mais poderosos nas circunstâncias a seguir O setor que está fornecendo um produto ou serviço específico é com posto de muitas pequenas empresas e ao mesmo tempo tem compradores grandes e em número pequeno Essas circunstâncias permitem a esses compradores dominar as empresas fornecedoras PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 126 Os compradores compram em grande quantidade Nessas circunstâncias eles podem usar seu poder de compra como influência para barganhar preços menores O setor que fornece depende dos compradores para uma importante par cela de suas vendas Os custos de mudança de fornecedor são baixos o que permite que os compradores joguem as empresas fornecedoras umas contra as outras para forçálas a baixar os preços É economicamente viável para os compradores adquirir um mesmo material de várias empresas fornecedoras de uma vez só de maneira que eles possam jogar as empresas de um setor umas contra as outras Os compradores podem ameaçar entrar no setor e assim passar a pro duzir para atender as próprias necessidades o que também é uma tática para forçar uma baixa dos preços As grandes redes de hipermercados têm um poder enorme de compra Alguns pequenos fornecedores ansiosos para ter seus produtos nas gôndolas dessas mega redes de varejo por vezes se assustam com as condições para que elas com prem seus produtos Já presenciei exigências como o fornecimento de lotes de produtos a custo zero para que os consumidores experimentem os produtos e caso apreciem então a rede decidirá se compra ou não qual a quantidade qual o valor estão dispostas a pagar e quais as condições de pagamento Que força ANALISANDO O RISCO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS Todos nós como consumidores temos alguma preferência por certos produtos e serviços que atendem alguma necessidade ou desejo que tenhamos As tec nologias têm alterado a forma como satisfazemos nossas necessidades Muitas vezes temos mais de uma opção para nosso consumo Cito o caso daqueles que amam música Podemos ouvir música em rádio CD ou em algum serviço online como o Spotify por exemplo Percebe como essas opções podem representar uma ameaça para certos setores Construindo a Vantagem Competitiva nas Organizações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 127 Não me lembro da última vez que comprei um CD de música embora esse produto ainda continue sendo ofertado e eu goste muito de música E quanto a você É claro que podemos ter um apego meio sentimental a certas formas de atender nossas necessidades É o caso do cinema que apesar de que muitas formas de exibição de filmes tenham surgido nas últimas décadas ainda é uma indústria poderosa por todo um apego a essa modalidade que o público possui Também podemos ver que o livro impresso resiste ao tempo mesmo com a opção dos livros digitais para serem lidos em smartphones tablets ou equipa mentos exclusivos como o Kindle da Amazon Por produtos substitutos Hill e Jones 2012 p 103 classificam aqueles de diferentes empresas ou setores que podem satisfazer necessidades semelhantes dos consumidores Barney 2011 p 36 complementa por afirmar que os subs titutos impõem um teto aos preços que as empresas de um setor podem cobrar e aos lucros que podem auferir Em última análise os substitutos tomam o lugar de produtos e serviços de um setor As empresas precisam avaliar se atualmente existem ofertas de substitutos que podem ocupar o lugar daqueles produtos e serviços oferecidos por elas Os grandes laboratórios por exemplo têm produtos similares e genéricos que podem ser a opção de compra para os clientes O custo desses substitutos tende a ser menor pois os laboratórios não investem de forma tão intensa em pesquisa e desenvolvimento como fizeram os laboratórios que produziram o medicamento pela primeira vez De qualquer forma é uma ameaça que tem até mesmo o apoio governamental no caso do Brasil CONSTRUINDO A VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES O modelo das 5 forças de Porter nos auxilia a pensar que as estratégias de uma organização precisam levar em conta diversos fatores muitos dos quais não estão sob o controle direto dos gestores PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 128 Apesar disso a organização não pode ficar à mercê do destino é preciso planejar e traçar estratégias que possam ser implementadas diante de diferentes cenários que possam se apresentar Algo de extrema importância no planejamento estratégico da organização é construir uma vantagem competitiva que a coloque em posição de destaque no seu setor tornandoa uma opção sempre considerada na decisão de compra dos clientes Como podemos saber se uma empresa conseguiu uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes Hill e Jones 2012 p 128 afirmam que uma empresa tem uma vantagem competitiva quando sua lucratividade é maior do que a média da lucratividade do setor e tem uma vantagem competitiva sustentada quando é capaz de man ter essa lucratividade superior por vários anos Como exemplo os autores citam o Walmart que tem conseguido uma vantagem competitiva sustentada já por várias décadas refletida em uma lucratividade em alta O Walmart é simples mente o maior varejista do planeta Uma empresa conseguirá um lucro maior basicamente em duas situações pelo valor que os seus clientes atribuem aos bens e serviços adquiridos e se houver uma boa gestão em relação aos seus custos de produção HILL JONES 2012 Aqui vale um apontamento muito importante o preço cobrado por um deter minado produto não é o mesmo que o valor percebido pelo cliente Há diversas teorias econômicas para explicar esse desalinhamento mas podemos entender de forma mais fácil de enxergarmos o seguinte quando compramos um determinado produto em qualquer canal de venda desembolsamos um valor por ele que é o preço No entanto os benefícios que o produto pode nos proporcionar e que nos traz a satisfação de uma necessidade ou desejo é uma expressão de valor subjetivo Em sendo um valor subjetivo é diferente de uma pessoa para outra ou seja pode ser que ao adquirir um produto esse trouxe uma sensação de satisfação tão plena que eu posso acreditar que o que me foi cobrado preço é inferior ao que de fato aquele produto vale conceito subjetivo Para outra pessoa a ava liação pode não ser tão positiva Já pagou por algo um preço que você ao final das contas chegou à conclusão de que o produto não valia Na figura 2 a seguir temos uma noção de como se forma o valor preço e custo de um produto Construindo a Vantagem Competitiva nas Organizações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 129 Figura 2 Criação de valor para o consumidor Fonte Hill e Jones 2012 p 130 Na figura 2 temos diversas leituras a serem feitas sendo algumas delas muito importantes para a definição da estratégia Quando se menciona na figura o item excedente do consumidor entendese que é a diferença entre o preço médio praticado no mercado pelo produto ou serviço e aquilo que o consumi dor avalia como sendo o valor real que o produto deveria valer O conceito de margem de lucro é relativamente fácil basta deduzir o custo de produção do preço cobrado Toda vez que a empresa consegue ter um Preço P maior que o custo C ela terá lucro que será tanto maior quanto menor for o custo C No mundo ideal do ponto de vista da empresa é claro ela deveria poder cobrar um preço P idêntico ao valor V percebido pelo cliente Mas na prá tica isso não acontece pelo simples motivo das pressões da competição que o setor exerce Quanto maior a pressão o preço P tende a se reduzir para alinhar se com a concorrência mesmo que o valor V continue elevado Como se forma o valor V de um produto Hill e Jones 2012 p 130 expli cam que o valor criado por uma empresa é medido pela diferença entre V e C V C Uma empresa cria valor convertendo insumos que custam C em um produto ao qual os consumidores atribuem um valor V Uma empresa pode criar mais valor para seus consumidores baixando C ou fazendo o produto mais atraente por meio de design funcionalidade qualidade ou outros atributos em nível superior a fim de que os con sumidores atribuam um valor maior a ele V aumenta e consequente mente se disponham a pagar um preço maior P sobe PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 130 Dessa forma o grande pulo do gato para que as empresas criem e mantenham uma vantagem competitiva frente aos seus concorrentes justamente está na criação de valor aos seus produtos e serviços Quanto maior o valor V que os clientes percebam naquilo que estão adquirindo mais distância a empresa cria em relação às ofertas de valor de seus concorrentes Tendo em vista essas questões Porter 1986 apud SERTEK GUINDANI MARTINS 2012 oferece três estratégias para lidar com as forças competitivas que se apresentam quais sejam Liderança em custo Diferenciação e enfoque Nicho de mercado Essas estratégias são classificadas na literatura de gestão estratégica como estra tégias genéricas competitivas Vamos entender cada uma dessas estratégias no quadro 4 a seguir Quadro 4 Estratégias genéricas competitivas ESTRATÉGIA DETALHAMENTO Liderança em custo A empresa visa oferecer o produto ou o serviço a um custo mais baixo e tem escopo amplo devendo atender a vários segmentos empresariais Ela ainda comanda os preços do setor mas precisa de paridade ou proximidade com a diferenciação relativa aos seus concorrentes Diferenciação e enfoque A empresa objetiva ser a única em seu setor e em algumas dimen sões amplamente valorizadas pelos compradores devendo esco lher atributos que sejam realmente diferentes No entanto precisa de paridade ou proximidade de custos em relação aos seus concorrentes Servindo a um mercado limitado a empresa que se utiliza da estratégia do enfoque pode buscar liderança em custos ou em diferenciação nesse segmento com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de custo e dos diferenciadores Nicho de mer cado É a busca de um segmento específico do mercado total que pode ser definido pela singularidade geográfica por exigências especiais no uso do produto ou por atributos particulares do pro duto com força de apelo para um determinado e restrito público Fonte adaptado de Sertek Guindani e Martins 2012 Construindo a Vantagem Competitiva nas Organizações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 131 Podemos visualmente entender como se constituem essas estratégias na figura 3 a seguir Figura 3 Estratégias competitivas genéricas Fonte Sertek Guindani e Martins 2012 p 165 Diante de cada uma das estratégias escolhidas decisões sobre produtos mercados e competências devem ser tomadas Isso pode ser resumido no quadro 5 a seguir Quadro 5 Decisões sobre produtomercadocompetências distintivas em estratégias competitivas genéricas LIDERANÇA EM CUSTO DIFERENCIAÇÃO FOCO NICHO DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO Baixa principal mente pelo preço Alta principal mente pela singu laridade Baixa à alta preço ou singularidade SEGMENTAÇÃO DE MERCADO Baixa mercado de massa Alta muitos segmentos de mercado Baixa um ou pou cos segmentos COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS Produção e gestão de materiais Pesquisa e desen volvimento ven das e marketing Qualquer tipo de competência distintiva Fonte Hill e Jones 2012 p 186 Essas decisões serão aplicadas conforme a estratégia que será adotada PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 132 Após apresentados os conceitos vamos detalhar um pouco mais cada um deles Tente visualizar as decisões apresentadas no quadro 5 à medida que con siderarmos detalhadamente cada uma das estratégias LIDERANÇA EM CUSTOS No caso de liderança em custos a empresa terá como objetivo a obtenção de melhor desempenho que os concorrentes considerando todas as ações para produzir pro dutos e serviços a custos mais baixos que os da concorrência o objetivo central de toda a estratégia CAMPOS 2016 p 176 Com essa estratégia em andamento todas as ações da empresa se voltarão para uma gestão eficiente e eficaz dos seus custos independente de que área se considere Essas ações poderão envolver economias de escala combate aos desperdícios eficiência operacional entre outras De acordo com Campos 2016 isso confere a possibilidade de a organização ser flexível em relação às suas margens proporcionando vantagens em relação aos concorrentes que têm estruturas de custo mais rígidas e inflexíveis As economias de escala obtidas permitem produzir mais a custos cada vez menores Nesse caso temos uma quantificação da experiência medida pela chamada curva de experiência que conforme Campos 2016 p 178 indica a duplicação do volume acumulado de produção e a redução a uma porcentagem constante e previsível do custo de fabricação Esse comportamento da curva de experiência é mostrado no gráfico 1 a seguir Gráfico 1 Curva de experiência Os custos por unidade caem à medida que a produção acumulada aumenta Produção acumulada Custo por unidade Fonte Campos 2016 p 178 Construindo a Vantagem Competitiva nas Organizações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 133 Para obter essa vantagem competitiva em custos a empresa precisa ter uma boa posição de participação no mercado e facilidade para obtenção de insumos e matériasprimas Além disso a empresa precisa cuidar constantemente de sua formação de custos de produção investindo em máquinas e equipamentos que possam continuar gerando essa redução de custos bem como em pesquisa e desenvolvimento Como vantagens dessa estratégia Campos 2016 p 178 elenca duas principais 1 Como a empresa tem custos baixos pode ser mais lucrativa que seus concorrentes mais próximos 2 Se a rivalidade no setor for grande e as empresas passarem a com petir pelo preço a empresa líder em custos terá maiores vantagens competitivas Os produtos e serviços da empresa que compete em custos geralmente se desti nam a um tipo de consumidor médio ou seja pode não agradar a todos os tipos de consumidor mas devido ao preço ser mais baixo tornase atrativo para seus consumidores de forma geral CAMPOS 2016 Existem riscos no entanto nessa estratégia Hill e Jones 2012 p 189 aler tam que os principais riscos surgem Um exemplo não muito antigo no Brasil é o da Gol Linhas Aéreas que inves tiu em uma entrada de mercado baseada em uma estratégia por custo total De maneira rápida e eficaz a empresa conquistou o nicho de duas outras empresas comerciais que eram fortes no país TAM e Varig A organização realizou essa estratégia com a otimização de rotas aéreas a utilização de vendas online e a redução dos serviços aéreos A GOL conseguiu reduzir a quantidade de funcionários e os custos operacionais como manutenção de aeronaves e pessoal em solo posicionandose como líder em custos na aviação comercial no país Fonte Campos 2016 p 177 PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 134 quando os concorrentes conseguem desenvolver novas estratégias que reduzam sua estrutura de custos e com isso ganham da líder em custos no próprio terreno Por exemplo se uma mudança tecnológica torna as economias da curva de experiência obsoletas novas empresas podem aplicar tecnologias mais econômicas que lhes deem uma van tagem de custo sobre a líder em custos Portanto revisões constantes na estrutura de custos da empresa bem como estar atentos a novas tecnologias que possam substituir as tecnologias atuais que proporcionam a vantagem competitiva em custos tornase fundamental para os gestores ESTRATÉGIA DA DIFERENCIAÇÃO Uma das estratégias genéricas que as organizações aplicam é a da diferenciação Por estratégia de diferenciação podemos entender como aquela que tenta obter uma vantagem competitiva ao criar um produto que seja percebido pelos consu midores como único em algum aspecto importante HILL JONES 2012 p 190 Você como consumidor têm preferência por algum produto assim Vamos imaginar um produto comum na atualidade que são os automóveis Você talvez possua um ou até mais de um A função dessa máquina extraordiná ria é relativamente simples possibilita que uma pessoa ou várias se desloquem de um ponto A para um ponto B concorda Para fazer isso você pode usar um carro de qualquer marca modelo cor enfim as opções são inúmeras desde um carro popular até um carro de luxo Em que consistiria a diferenciação nesse caso Basicamente em nada pois carros populares têm um alinhamento muito próximo uns dos outros e o mesmo acontece com as outras faixas de automóvel passando dos modelos médios para os de luxo Todas as indústrias procuram oferecer um pacote de benefícios embarcados que faz com que os produtos se aproximem muito uns dos outros Construindo a Vantagem Competitiva nas Organizações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 135 Mas algumas organizações conseguem oferecer atributos tão distintos que as colocam em uma posição diferenciada Pense em um relógio diferenciado Que marca lhe vem à mente Muito provavelmente um Rolex Agora em um automóvel diferenciado qual marca você imagina Ferrari Lamborghini Que tal um Porsche Parece exagerado pensar que uma organização qualquer consiga fabricar produtos de apelo tão forte quanto as que mencionamos acima não é Mas certa mente essas fábricas todas começaram em algum ponto em algum momento no tempo a distanciarse de seus concorrentes com uma estratégia de diferenciação Também não podemos esperar que todas as empresas adotem a mesma estra tégia para diferenciar seus produtos e serviços No caso das marcas mencionadas anteriormente a diferenciação coloca esses produtos naquilo que poderíamos classificar como de categoria premium Mas há outras formas de diferenciação que poderíamos considerar para os produtos e serviços de uma organização Nesse ponto diferentes autores ofere cem vários mecanismos de diferenciação Por exemplo Campos 2016 p 181 lista os seguintes tipos de diferenciação possíveis Diferenciação de preço tratase da maneira mais básica de diferen ciação de um produto a cobrança de preço baixo Diferenciação na imagem referese à criação por meio de marke ting de uma imagem para o produto uma diferenciação que de outra forma não existiria Diferenciação de suporte consiste em uma opção mais visível ape sar de não ter efeito direto no produto Acompanhando o produto a empresa oferece base de suporte em caso de reparos manutenção ou troca de produto Diferenciação na qualidade define a fabricação de um produto me lhor não diferente mas superior Diferenciação de projeto busca a oferta de algo verdadeiramente di ferente que rompe com o projeto tradicional se existir um Não diferenciação é a não existência de base de diferenciação como estratégia PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 136 McKeown 2013 p 89 destaca sobre essa estratégia que Há uma quantidade infinita de maneiras de ser diferente Seu produto pode ser menor maior mais rápido mais lento mais pesado mais leve mais feio ou mais bonito Permite encaixe perfeito com outros produ tos Pode ser promovido por celebridades ou propagandas incríveis Ser mais conveniente ou mais prestigioso vir em várias cores e padrões diferentes ser mais eficiente ou mais silencioso ou ainda ter qualquer número de novas funções O mais importante em relação à diferencia ção é que ela precisa ser valorizada pelo cliente mais do que exigências que competem entre si pelo dinheiro e pelo tempo e ser de maior valor do que custa para você produzilo permitindolhe ter lucro para con tinuar fazendo o produto ou fornecendo o serviço A diferenciação é determinada por adjetivos e é julgada por quem está lhe pagando Hill e Jones 2012 destacam que a diferenciação pode ocorrer em três segmen tos diferentes qualidade inovação e resposta ao consumidor Vamos entender suscintamente como se dá a diferenciação considerando esses três segmentos no quadro 6 a seguir Quadro 6 Diferenciação por qualidade inovação e resposta ao consumidor TIPO DE DIFERENCIAÇÃO DETALHAMENTO Qualidade Atributos de qualidade do produto avaliados como superiores pelos consumidores como um produto de beleza de apelo naturalista ou de pureza Tam bém pode envolver atendimento de alta qualidade oferecido pela equipe de vendas de uma organi zação Inovação Muito importante para produtos de alta tecnolo gia nos quais as novas características são a fonte de diferenciação e muitas pessoas pagam um preço diferenciado por produtos novos e inova dores como um smartphone de última geração um console de videogame ou um carro com alta tecnologia embarcada Resposta ao consumidor Rápido eficiente e eficaz serviço de pósvenda ou assistência técnica ao consumidor Em empresas de serviços atributos ligados à qualidade do serviço também são importantes incluindo conhecimen to profissionalismo e reputação Fonte adaptado de Hill e Jones 2012 Construindo a Vantagem Competitiva nas Organizações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 137 Conforme ressaltam Hill e Jones 2012 p 191 uma empresa que adota uma estratégia de diferenciação luta para se distinguir no maior número possível de dimensões Quanto menos se parecer com suas concorrentes mais ela estará protegida contra a competição e maior será o seu apelo de mercado Daí vem a ideia de oferecer uma imagem de status realização e prestígio que algumas marcas oferecem A inovação também traz uma sensação de realização aos consumidores de certos produtos Basta você notar o que acontece quando uma empresa como a Apple anuncia o lançamento de um novo produto ou nova versão de um pro duto já existente Alguns consumidores ficam dias em uma fila às vezes debaixo de chuva ou neve para serem os primeiros a adquirir essa novidade A Apple não tem apenas consumidores possui isto sim seguidores As desvantagens desse posicionamento estratégico por diferenciação estão justamente em manter essa diferenciação em um horizonte muito extenso de tempo Como atestam Hill e Jones 2012 p 193 os problemas principais da estratégia de diferenciação estão na capacidade de longo prazo de manter a sin gularidade percebida pelos olhos dos consumidores A própria tecnologia é responsável por isso em grande parte Quando a Apple lança um produto ino vador em tempo recorde outras empresas seguem a tendência e oferecem até benefícios adicionais E assim é com vários outros produtos serviços e conceitos A onda dos food trucks mostra como uma ideia inovadora pode ter seguidores muito rapidamente retirando a vantagem de ser o pioneiro no lançamento do diferencial Não é fácil ser sempre diferente ESTRATÉGIA DE NICHO A estratégia de nicho também é chamada por vários autores como estratégia de foco Como esclarecem Hill e Jones 2012 p 195 a estratégia de foco é aquela de atendimento às necessidades de um ou de poucos grupos ou segmentos de consumidores ou seja definese um nicho de mercado e o foco de atuação da organização voltase a esse nicho PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 138 Não faltam exemplos para ilustrar essa proposta estratégica Veja o caso das pessoas que valorizam uma alimentação saudável por exemplo para esses há alimentos orgânicos alimentos e bebidas detox alimentos com fibras sem açú cares isentos de adições químicas entre outros Se você focar o nicho dos jovens e pessoas descoladas e atletas mesmo que amadores há linhas variadas de produtos como para skatistas surfistas ciclis tas praticantes de running esportes radicais e outras tantas atividades que se vinculam a este estilo de vida Se o foco for para pessoas da melhor idade temos cada vez mais empresas ofertando um produto ou serviço como um benefício de bem estar uma solu ção para uma dificuldade uma opção de qualidade de vida entre tantas outras possibilidades Esse tipo de estratégia é geralmente vinculado a uma ou outra das duas estratégias vistas anteriormente que são a estratégia de diferenciação e a lide rança em custos Isso porque uma vez definido o nicho muito provavelmente a empresa não estará sozinha para atender esse segmento de consumidores de modo que será necessário aliar a estratégia de diferenciação ou de liderança em custo para ganhar vantagem sobre os concorrentes HILL JONES 2012 Podemos visualizar esta estratégia em operação comparada com as estraté gias de diferenciação e de liderança em custos na figura 4 a seguir Figura 4 Tipos de estratégias de nível de negócios Estratégia focada de liderança em custo Estratégia de diferenciação Estratégia focada de diferenciação Estratégia de liderança em custo Oferece produtos de preço baixo para os consumidores Oferece produtos apenas para um grupo de consumidores Oferece produtos para muitos tipos de consumidores Oferece produtos únicos ou diferenciados para os consumidores Fonte adaptado de Hill e Jones 2012 p 196 Construindo a Vantagem Competitiva nas Organizações Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 139 Hill e Jones 2012 p 196 frisam que basicamente uma empresa focada é especia lizada em diferenciação ou em liderança em custos ou seja a estratégia de nicho quase em todas as situações está associada a uma ou outra estratégia genérica Já McKeown 2013 p 89 coloca dessa forma a estratégia de nicho é um tipo de diferenciação já que você se concentra numa parte do mercado e mantém os outros concorrentes longe Isso pode se dever a restrições geográficas naturais tal como ser o único cabeleireiro na sua área Com frequência o foco é alcançado porque você faz uma diferen ciação em relação a quem você tem como alvo ao elaborar propagandas e processos de satisfação em torno dos clientes desse nicho E a longo prazo você começa a fazer mais mudanças no serviço ou no produto para melhor satisfazer as necessidades e aspirações de seu nicho Na prática ser o único a atender um determinado nicho é algo difícil de ser alcançado Sem dúvida focar em nichos específicos de mercado coloca a empresa mais próxima de seus clientes dandolhe condições de acompanhar e entender quais quer mudanças nas necessidades e desejos desses clientes Como desvantagem desse tipo de estratégia Hill e Jones 2012 mencionam que pelo fato de produzir em volume menor do que um grande fornecedor os custos de produção dessa empresa focada tendem a ser maiores e que por sua vez podem impactar na lucratividade especialmente se a empresa tiver que constantemente investir em pesquisa e desenvolvimento e em equipamentos e máquinas para manterse diferenciada perante possíveis concorrentes Em con trapartida Hill e Jones 2012 p 198 destacam que as empresas focadas podem ser mais flexíveis e sistemas flexíveis de produção abrem novas oportunidades para empresas focadas pois ciclos pequenos de produção passam a ser viá veis a baixo custo Cada vez mais empresas pequenas e especializadas estão competindo com empresas grandes em segmentos específicos de mercado nos quais suas desvantagens de custo são muito pequenas Por conta disso os gestores de empresas focadas podem realmente obter vanta gens por atuar com esta estratégia Fechando este tópico apresentamos no quadro 7 a seguir os principais ris cos associados a cada uma das estratégias genéricas PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 140 Quadro 7 Riscos associados às estratégias genéricas RISCOS DA LIDERANÇA DE CUSTOS RISCOS DA DIFERENCIAÇÃO RISCOS DO ENFOQUE Liderança baseada em custo não se sustenta os concorrentes imitam a tecnologia muda outras bases para a liderança nos custos são destruídas A diferenciação não é sustentada os concorrentes imitam bases da diferencia ção tornamse menos importantes para os compradores A estratégia de enfoque é imitada O segmentoalvo torna se estruturalmente não atraente erosão da estrutura a demanda desaparece Perda da proximidade na diferenciação Perda da proximidade de custos Concorrentes amplamen te visados dominam o segmento as diferenças do seg mento em relação a outros se estreitam as vantagens de uma li nha ampla aumentam Os que enfocam nos custos conseguem custos ainda mais baixos em segmentos de indústria Os que enfocam na dife renciação conseguem di ferenciação ainda maior em segmentos Novos concorrentes que enfocam subsegmentos da indústria Fonte Certo e Peter 2010 p 95 Esse quadro nos reforça a ideia de que não há uma estratégia perfeita livre de riscos Todas elas embutem algum tipo de risco para a organização que devem ser avaliados com bastante critério por parte dos gestores ESTRATÉGIAS DE UNIDADES DE NEGÓCIO Conforme vimos em nossa unidade II após o planejamento estratégico ter sido elaborado há um desdobramento natural para o planejamento tático onde consi deramos as Unidades de Negócio UNs das organizações Uma organização pode Estratégias de Unidades de Negócio Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 141 ter diversas Unidades de Negócios que em seu âmbito de atuação atendem diferen tes necessidades de mercado Uma corporação pode ter várias unidades de negócio que sendo efetivas trarão resultados positivos para a corporação como um todo Pois bem como se processam as estratégias para as unidades de negócio de uma organização A resposta a essa pergunta dependerá em grande parte da fase ou do estado em que o setor se encontra Basicamente o setor pode se apresentar nas seguin tes situações ou fases de acordo com Kluyver e Pearce II 2007 p 113 Setor emergente ou embrionário Setor em crescimento e fragmentados Setor maduro Setor em declínio Vamos primeiramente entender cada um desses setores para em seguida ava liarmos quais as melhores estratégias Setor emergente ou embrionário para Kluyver e Pearce II 2007 setores emergentes ou embrionários podem ser resultado de inovações tecnológicas que podem criar um setor novo ou provocar a reforma de setores antigos Como exem plo temos um setor tradicional que é o de energia e uma derivação desse setor em fase embrionária que é o de energias limpas como a energia eólica ou solar As grandes corporações podem atuar em áreas bastante distintas tendo para cada área uma Unidade de Negócio dedicada A Unilever que é uma das maiores corporações mundiais de bens de consumo possui no Brasil diversas unidades de negócio para produção de itens como amaciantes sabonetes desodorantes creme dental sorvetes bebidas à base de soja maionese mostarda ketchup temperos amido de milho e tantos outros Conhece as marcas Maizena Karo Kibon Omo Comfort Close Up Arisco Knorr Lux Dove São todas marcas da Unilever Fonte o autor PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 142 Setor em crescimento ou fragmentado de acordo com Hill e Jones 2012 p 201 muitos setores são fragmentados o que significa que são compostos por um grande número de pequenas e médias empresas Como exemplo temos os restau rantes as academias de ginástica escritórios de advocacia As empresas grandes não têm grandes vantagens sobre as pequenas pois não há possibilidade de obter grandes economias de escala Além disso podem existir vantagens de permanecer pequeno como o fato de estar mais próximo dos consumidores ter um conheci mento ou expertise local questões logísticas entre outras HILL e JONES 2012 Temos que avaliar quais seriam as principais estratégias para cada setor lis tado anteriormente Podemos de forma sintética apresentar essas estratégias no quadro 8 a seguir Quadro 8 Estratégias para Unidades de Negócio SITUAÇÃO OU FASE DO SETOR ESTRATÉGIA Setor emergente Como as tecnologias ainda não estão maduras os concorrentes tentarão melhorar designs e processos já existentes ou combinálos com a próxima geração de tecnologia Ser pioneiro ou seja lançar o produto ou ser viço antes dos concorrentes pode formar uma vantagem pelo ineditismo Os pioneiros podem conseguir lançar os padrões dos produtos subsequentes É preciso aproveitar as janelas de oportunidade Setor fragmentado ou em crescimento Montar cadeias franquias fusão horizontal utilização da internet Setor maduro A estratégia gira em torno da compreensão de como as grandes empresas tentar reduzir coletivamente a gran deza das 5 forças da competição no setor para preservar tanto a lucratividade do setor quanto da empresa Setor em declínio Pode ser montada uma estratégia em 4 frentes 1 estra tégia de liderança em que a empresa busca ser a líder no setor em declínio 2 estratégia de nicho concentrada em bolsões de demanda que estão em declínio mais lento que o restante do setor 3 estratégia de aproveitamento imediato dos resultados também chamada de colheita que otimiza o fluxo de caixa 4 estratégia de desinvesti mento em que a empresa vende o negócio para terceiros Fonte adaptado de Hill e Jones 2012 e Kluyver e Pearce II 2007 Estratégias de Unidades de Negócio Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 143 Ao ler o quadro anterior você pode ter pensado em várias empresas que adota ram essas estratégias Podese afirmar que em alguma medida a Apple é uma empresa que se posiciona em um setor ainda emergente pois as tecnologias estão em constante evolução e construção O ineditismo é parte de seu negócio O setor de franquias é muito forte no mundo especialmente no Brasil mos trando que em setores fragmentados podemos ter essa estratégia funcionando muito bem Um setor maduro como é o caso da TV aberta coloca os gran des players em constante embate por audiência tentando levantar barreiras de entrada para novos como por exemplo por deter a maior parte da verba publi citária do setor Finalmente nos setores em declínio você talvez se lembre de que a IBM foi a pioneira nos computadores pessoais mas vendeu sua unidade de notebooks para a Lenovo saindo do negócio A tecnologia tem impactado setores muito tradicionais como o de jornais e revistas impressas Muitos títulos desapareceram e outros conservaram apenas suas edições digitais Você acredita que o setor de jornais e revistas impressos finalmente desaparecerá PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 IV U N I D A D E 144 CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezadoa alunoa chegamos ao final da nossa unidade na qual tivemos a oportunidade de considerar alguns temas muito importantes em planejamento estratégico que é justamente a formulação da vantagem competitiva para as organizações Qualquer organização grande ou pequena deseja ser a preferida pelos seus clientes para o fornecimento de produtos e serviços Ser a preferida significa que a empresa de alguma forma construiu essa imagem na mente do consumi dor de ser a melhor ou a mais em conta ou a mais rápida ou a mais inovadora enfim podem ser diversos os fatores de preferência mas que são pensados na gestão estratégica da organização Além disso uma organização pode competir em diversas áreas por meio de suas Unidades de Negócio Podemos ter uma organização como a Globo no Brasil por exemplo que tem unidades em TV aberta TV fechada revistas jor nais portais de internet cinema entre outros Em cada Unidade de Negócio será necessário que a organização estabeleça sua estratégia Devemos considerar também como vimos que os setores têm suas próprias dinâmicas por estarem muitas vezes em diferentes estágios de maturação do negócio Alguns podem ser iniciantes outros mercados maduros outros ainda mercados fragmentados e por último mercados em declínio Percebemos que os gestores precisam elaborar estratégias para cada setor de acordo com suas características Esse conteúdo é fundamental pois as organizações procuram estabelecer e proteger suas posições perante seus concorrentes o tempo todo Os movimentos dos concorrentes também podem iniciar movimentos de reação das organiza ções que inicialmente não estavam previstos Enfim é um tabuleiro de xadrez em um jogo extremamente complexo mas desafiador Por isso o gestor deve ser um eterno aprendiz tanto com as experiências passadas em sua própria organi zação como aprender pela experiência de outras organizações que enfrentaram desafios semelhantes Bons estudos 145 1 Para a elaboração assertiva da estratégia organizacional é imperativo que os gestores compreendam perfeitamente a natureza do setor em que suas orga nizações atuam Apresente a forma pela qual os gestores podem definir o setor no qual a empresa atua 2 As chamadas 5 forças de Porter apresentamse como um modelo de análise da vantagem competitiva de uma organização Esse modelo é composto por 5 di mensões quais sejam risco de entrada de potenciais concorrentes poder de barganha dos fornecedores poder de barganha dos compradores ameaça de substitutos e intensidade e rivalidade entre empresas estabelecidas Consideran do essas dimensões descreva como podemos entender o que são barreiras de entrada 3 A organização está diante de uma competição constante e cada vez mais inten sa Para enfrentar essa realidade ela pode valerse de 3 estratégias que são lide rança em custo diferenciação e enfoque e nicho de mercado Relate como se dá a vantagem pela estratégia de nicho de mercado 146 SÉCULO XXI VOCÊ AINDA LOCA FILMES Se você tem mais de 40 anos de idade talvez se lembre da época de ouro das fitas VHS para vídeo que assistíamos nos nossos moderníssimos videocassetes de 4 cabeças nunca entendi muito bem esse negócio de cabeças para vídeo cassete Lembro que paguei algumas multas por não ter rebobinado a fita ao devolver na locadora Com a evolução da tecnologia o DVD passou a dominar a locação de vídeos e o prazer ou o sofrimento de rebobinar o VHS desapareceu Em uma cidade maior que residi cheguei a alugar diversos DVDs na rede que já foi a maior do mundo em locação de vídeo a Blockbuster Um dado interessante sobre lo cadoras de vídeo é que entre 2003 e 2005 o Brasil chegou a ter 14 mil locadoras Era possível encontrar mais de uma videolocadora em cada bairro de uma cidade de porte médio Alguns filmes você tinha que reservar Para os estúdios e distribuidoras o negócio de locação era bem rentável o filme saía por R500 da fábrica e era vendido para as locadoras por R10000 Até que grandes redes de varejo começaram a vender os filmes especialmente quando a Internet ganhou força Com o poder de compra da rede conseguiam colocar o filme para o consumidor por um valor 3 ou 4 vezes maior do que uma locação O consumidor começou a pensar por que locar quando eu posso comprar ainda mais parcelado no cartão de crédito Esse movimento todo provocou um encolhimento no número de locadoras no país o Sindicato das Empresas Locadoras do Estado de São Paulo Sindem Vídeo calculou que o número de locadoras no país em 2010 havia caído para menos de 2 mil A verdade é que o cenário para locadoras mudou muito A pirataria própria do Brasil in felizmente faz com que as pessoas possam comprar nas calçadas cópias de filmes que acabaram de ser lançados no cinema com qualidade duvidosa além de ser um crime é claro Outros concorrentes de peso entraram em cena como o barateamento das TVs por assinatura a cabo ou por antena que oferecem combos com internet e telefonia enquanto outras oferecem somente os canais fechados por antena Segundo dados da ANATEL Agência Nacional de Telecomunicações o Brasil tinha em Janeiro de 2016 o incrível número de 19 milhões de assinantes de TV paga Os serviços de filmes por streaming também se popularizaram muito no mundo e no Brasil não é diferente Em setembro de 2014 o Netflix um dos maiores serviços de vídeo por streaming do mundo tinha mais de 22 milhões de assinantes no país de um total de 81 milhões que possui no mundo todo A pergunta a ser feita neste momento é o que será das locadoras de vídeo Ainda temos es paço para elas no mercado Quais estratégias essas locadoras podem utilizar para se susten tar pelo menos por mais algum tempo neste cenário tão diferente dos anos 1980 e 1990 Fonte adaptado de Barney 2011 Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Administração estratégica e vantagem competitiva Jay B Barney e William S Hesterly Editora Pearson Sinopse após revolucionar o mercado com sua abordagem diferenciada baseada na metodologia VRIO desenvolvida pelos próprios autores Administração estratégica e vantagem competitiva chega a sua terceira edição ainda mais moderno Com aspectos novos e importantes como exemplos de estratégia em pequenas e médias empresas e perguntas desafiadoras a obra traz também diversos casos nacionais que mostram ao leitor brasileiro como o modelo VRIO pode ser colocado em prática nos mais diferentes cenários Novo clássico da administração estratégica este livro é fundamental para a formação de estudantes dos cursos de graduação em administração marketing e ciências contábeis além de ser um ótimo guia para alunos de MBA Onze homens e um segredo Sinopse Danny Ocean George Clooney é um homem de ação Apenas 24 horas após deixar a penitenciária de Nova Jersey ele já está pondo em prática seu mais novo plano assaltar três cassinos de Las Vegas em apenas uma noite em meio à realização de uma luta que vale o título mundial dos pesopesados Para tanto Ocean reúne uma equipe de 11 especialistas a fim de ajudálo em seu plano seguindo sempre três regras básicas não ferir ninguém não roubar alguém que realmente não mereça e seguir o plano como se não tivesse nada a perder REFERÊNCIAS REFERÊNCIAS BARNEY J B HESTERLY W S Administração estratégica e vantagem competiti va São Paulo Pearson Prentice Hall 2011 CAMPOS L M F Administração estratégica planejamento ferramentas e implan tação Curitiba InterSaberes 2016 CERTO S C PETER J P Administração estratégica planejamento e implantação de estratégias 3 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 HILL C JONES G O essencial da administração estratégica São Paulo Saraiva 2012 KLUYVER C A PEARCE II J A Estratégia uma visão executiva 2 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2007 MCKEOWN M Estratégia do planejamento à execução São Paulo HSM Editora 2013 SERTEK P GUNDANI R A MARTINS T S Administração e planejamento estraté gico Curitiba InterSaberes 2012 148 REFERÊNCIAS 149 GABARITO 1 Hill e Jones 2012 recomendam que os gestores não façam essa análise pelo produto e sim pela visão do consumidor Assim teremos como fronteiras ou li mites do setor segundo esses autores as necessidades básicas atendidas por um mercado Quando essa leitura não é feita adequadamente esses limites po dem ser estreitos demais ou amplos demais 2 São mecanismos que tornam pouco interessante para uma organização tornarse uma nova entrante em um setor Hill e Jones 2011 p 89 classificam essas barrei ras de entrada como fatores que inviabilizam para empresas entrar em um setor 3 É a busca de um segmento específico do mercado total que pode ser definido pela singularidade geográfica por exigências especiais no uso do produto ou por atributos particulares do produto com força de apelo para um determinado e restrito público UNIDADE V Professor Me Paulo Pardo FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Objetivos de Aprendizagem Apresentar as ferramentas para análise do ambiente Compreender a cadeia de valor e a visão baseada em recursos Conhecer a ferramenta Balanced Scorecard BSC Plano de Estudo A seguir apresentamse os tópicos que você estudará nesta unidade Ferramentas para análise do ambiente A cadeia de valor e a visão baseada em recursos VBR O Balanced Scorecard BSC INTRODUÇÃO Caroa alunoa esta última unidade tratará de alguns aspectos muito impor tantes para o planejamento estratégico e a gestão estratégica organizacional Vamos apresentar e discutir ferramentas para a formulação estratégica análise do ambiente e estratégias baseadas em perspectivas que vão além da simples questão financeira As estratégias podem ser formuladas de diversas formas levandose em consideração os recursos que a organização tem disponíveis Dependendo do setor em que a organização estiver inserida os recursos podem ser utilizados de uma forma que confira uma vantagem competitiva frente aos concorrentes Em um mesmo setor conforme veremos as organizações podem competir porém usando recursos diferentes procurando fornecer atributos únicos e exclusivos que se tornam fator de decisão de compra para seus clientes É notável como uma organização pode se destacar pelos seus processos produtivos enquanto outras podem ter como competência de valor superior a capacidade de inovação Apesar dessas diferenças o objetivo de todas as orga nizações é manter uma posição única que lhe possibilite conquistar ou manter sua participação no mercado Por conta disso o uso de ferramentas e práticas estratégicas confere aos gestores a possibilidade de maximizar os resultados que tanto perseguem Evidentemente que não há uma única ferramenta que resolve todos os problemas ou dê todas as respostas ao gestor É na combinação e integração de diferentes abordagens que pode residir a melhor forma de atuação gerencial Então estude os conceitos e exemplos que apresentaremos Tente vincular esses conceitos com alguma organização que você conheça de perto Procure verificar a aplicabilidade dos modelos e ferramentas apresentadas com essa orga nização que você escolheu Tenho certeza que isso será um excelente exercício prático de gestão estratégica Ótimos estudos Introdução Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 153 FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 154 FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DO AMBIENTE Ficou bastante claro nas unidades anteriores qual a importância da constru ção de estratégias para lidar com os desafios com os quais as organizações se deparam não é verdade Para essa construção fazse necessário que os gestores compreendam exatamente qual o cenário e o ambiente em que as suas organiza ções estão inseridas pois é nesse ambiente que são implementadas as estratégias competitivas e de sobrevivência dessas organizações Pois bem mas como proceder a essa análise de ambiente Na unidade II apresentei a você que um contingente importante mais de 50 das 500 maiores empresas listadas pela revista Fortune utiliza a análise de cenários como um mecanismo de planejamento estratégico Zenaro 2002 apud SERTEK GUINDANI MARTINS 2012 p 146 sugere que os gestores elaborem um número máximo de 3 cenários possíveis dentro de uma lógica que seria 1 CENÁRIO OTIMISTA em que se imagina a melhor situação pos sível para o negócio 2 CENÁRIO REALISTA quando se detalha a real situação do negó cio sem interferências externas otimistas ou pessimistas 3 CENÁRIO PESSIMISTA em que se prevê a pior situação possível para o negócio É uma proposta interessante mas o que tenho presenciado em minha expe riência junto a empreendedores iniciantes é que eles se prendem muito a um cenário otimista ou seja colocam uma espécie de óculos corderosa e imagi nam que tudo vai conspirar a seu favor neste seu negócio nascente Infelizmente isso nem sempre acontece deixando frustrados esses corajosos porém pouco prudentes empreendedores Os gestores ao procederem essa análise ambiental precisarão colher dados e transformálos em informações para a tomada de decisão estratégica Esses dados poderão ser obtidos de diversas fontes conforme demonstra a figura 1 a seguir Ferramentas Para Análise do Ambiente Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 155 Figura 1 Fontes gerais de informações para exames ambientais internos e externos AMBIENTE EXTERNO Fatores Econômicos Tecnológicos Políticos Sociais AMBIENTE INTERNO Fatores Ativos físicos Recursos humanos Relações interpessoais Inércia de decisões e pontos de vista ultrapassados Valores pessoais Observados por meio de Experiências pessoais Jornais Internet Relatórios Livros Reuniões profssionais Conferências setoriais Colegas Membros de conselho Amigos Funcionários Respostas a dados Outras fontes Experiências pessoais Relatórios Internet Conferências Comitês Estratégia da empresa Memorandos Gerentes operacionais Funcionários Estranos Outros recursos Observados por meio de Respostas a dados Entender Interpretar Correlacionar Extrapolar Decidir Estratégia da empresa ALTA ADMINISTRAÇÃO Fonte Certo e Peter 2010 p 40 Evidentemente que para se traçar a estratégia da organização além de conhecer o ambiente interno e externo também é preciso compreender claramente questões como o produto a estrutura do negócio e o posicionamento da organização junto ao seu público Temos algumas ferramentas importantes para tratar essas ques tões A partir deste momento vamos considerar as mais utilizadas pelos gestores FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 156 CICLO DE VIDA DO PRODUTO Uma ferramenta frequentemente utilizada pelos gestores para traçar estratégias de participação no mercado é a do ciclo de vida do produto Podemos visuali zar na figura 2 a seguir como se dá a dinâmica Figura 2 O ciclo de vida de um produto Introdução Crescimento Maturidade Rejuvenescimento Declínio Lucro Fonte Sertek Guindani e Martins 2012 p 147 Observe que o produto passa por fases específicas desde sua concepção até que seja retirado do mercado por deixar de ser atrativo para os clientes Vamos enten der isso no quadro 1 a seguir Quadro 1 Fases do ciclo de vida de um produto FASE DO CICLO DE VIDA EXPLANAÇÃO INTRODUÇÃO É caracterizada por elevados investimentos sendo o plane jamento um fator crítico de sucesso Nessa fase a empresa precisa fazer com que seus produtos e serviços se tornem mais rentáveis Dessa forma os investimentos ainda devem conti nuar elevados É uma fase que pode tornar o mercado atrativo para potenciais concorrentes MATURIDADE O mercado se aproxima de sua capacidade máxima crescendo agora em um ritmo lento Nesse estágio do ciclo de vida o número de concorrentes é elevado e o marketing dever ser co locado como atividade central para conquistar novas parcelas de mercado Ferramentas Para Análise do Ambiente Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 157 REJUVENESCI MENTO Significa inovar e reposicionar o produto retornando à fase inicial do ciclo a introdução Essa estratégia é muito utilizada pelas montadoras de veículos quando essas mudam algumas pequenas características do carro modelo dos faróis cor dos estofamentos leves modificações no design do carro etc ou seja atualizam o modelo para colocálo em uma fase primária do desenvolvimento do ciclo de vida DECLÍNIO Nessa fase o mercado começa a diminuir consideravelmente A empresa levando em consideração as barreiras de saída apenas escolhe o melhor momento para abandonar esse mercado Fonte adaptado de Sertek Guindani e Martins 2012 Não se pode esperar que esse modelo seja aplicável a qualquer segmento de negó cios Alguns produtos não apresentam uma fase de declínio tão acentuada em curto espaço de tempo Há produtos muito longevos como é o caso da Coca Cola que está no mercado há mais de 100 anos e não mostra sinais aparentes de declínio Vez por outra a empresa pode adotar estratégias de um setor maduro como vimos na unidade IV para manter sua participação MATRIZ OU ANÁLISE SWOT Já pontuamos em vários momentos a necessidade de se conhecer profundamente o ambiente em que a organização está inserida em todas as suas nuances Uma ferramenta que se tornou bastante popular na análise ambiental sendo empre gada tanto no ambiente externo quanto no interno é a chamada análise SWOT De acordo com Lucca 2013 p 25 essa ferramenta foi desenvolvida pelo engenheiro químico e consultor empresarial Albert Humphrey 19262005 espe cializado em gestão organizacional e em mudanças culturais nas organizações Essa ferramenta desenvolvida por Humphrey data da década de 1960 mas está em plena utilização em muitas empresas até os dias de hoje SWOT é uma sigla para quatro palavras em inglês Strenghts Weaknesses Opportunities Threats ou Forças Fraquezas Oportunidades e Ameaças na tradução dos termos Alguns livros de graduação trazem essa ferramenta como matriz FOFA usando as iniciais das palavras em português Eu sinceramente não gosto muito mas nada contra FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 158 Veja na figura 3 a representação dessa ferramenta Figura 3 Matriz SWOT de Albert Humphrey DIMENSÃO DO ALCANCE DOS OBJETIVOS Favorável Prejudicial DIMENSÃO AMBIENTAL Ambiente Interno Forças S Fraquezas W Ambiente Externo Oportunidades O Ameaças T Fonte Lucca 2013 p 26 Para entendermos a aplicação dessa ferramenta observe que existem duas dimensões ambientais Na dimensão do AMBIENTE INTERNO a organização pode apre sentar forças e fraquezas ou seja pontos em que ela é muito boa com performance de processos ou qualidade superiores ou um produto reconhecidamente melhor frente aos concorrentes Sertek Guindani e Martins 2012 p 151 afirmam que os pontos fortes são os aspectos que correspondem às vantagens internas da empresa em relação às concorrentes Já os pontos fracos são deficiências que se apresentam e que podem prejudicar a performance da organização em um mercado competitivo No AMBIENTE EXTERNO temos oportunidades e ameaças que Sertek Guindani e Martins 2012 p 151152 explicam da seguinte forma Oportunidades referemse aos aspectos positivos do ambiente que envolvem a empresa e que possuem potencial para lhe trazer vantagem competitiva Ameaças referemse aos aspectos negativos do ambiente que envol vem a empresa e que possuem potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui Podemos para efetuar essa análise dos aspectos do ambiente externo e interno utilizar um guia dos fatores que impactam em ambos os ambientes por meio do quadro 2 a seguir Ferramentas Para Análise do Ambiente Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 159 Quadro 2 Considerações para análise dos ambientes externo e interno ANÁLISE EXTERNA Oportunidades Riscos Entrar em novos mercados ou segmentos Aumentar a linha de produtos Diversidade de produtos relacio nados Incluir produtos complementares Integração vertical Crescente presão competitiva Capacidade de mudar para me lhor o grupo estratégico Convivência com empresas rivais Crescimento de mercado mais rápido Outros Provável entrada de novos concorrentes Aumento das vendas de produtos substitutos Crescimento mais lento do mercado Política governamental restritiva Vulnerabilidade à recessão e aos ciclos do negócio Crescente poder de barganha dos clientes ou fornecedores Mudanças de necessidades e gostos dos com pradores Mudança demográfica relevante Outros ANÁLISE INTERNA Pontos fortes Pontos fracos Uma fonte de competência dis tintiva Recursos financeiros adequados Boa habilidade competitiva Atitude positiva dos comprado res Líder reconhecido no mercado Estratégias de áreas funcionais Economias de escala e crescimen to Isolado pelo menos um pouco da forte pressão de concorrentes Dono da tecnologia Vantagens de custo Vantagens competitivas Capacidade de inovação de pro dutos Administração competente Outros Direção estratégica pouco clara Posição competitiva desvantajosa Instalações obsoletas Lucratividade baixa em virtude de Falta de talento e profundidade administrativa Falta de experiência ou competênciaschave bem concebidas Controles ruins na implementação da estratégia Contaminação por problemas operacionais internos Vulnerável a pressões da concorrência Atraso em relação a pesquisa e desenvolvimento Linha muito limitada de produtos Imagem fraca no mercado Desvantagens competitivas Experiência de marketing abaixo da média Incapaz de financiar as mudançãs necessárias na estratégia Outros Fonte Certo e Peter 2010 p 77 FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 160 Uma observação sobre o guia de perguntas apresentado no quadro 2 é apontada por Certo e Peter 2010 p 77 a seguir Embora as questões listadas no quadro 2 possam ajudar diretamente na avaliação dos fatores internos e externos boa parte do trabalho con siste em responder a elas de modo correto Isso significa que a impor tância relativa de cada uma delas precisa ser determinada e seu impacto potencial sobre a formulação da estratégia avaliado Por essa razão a importância relativa de cada questão pode variar de acordo com o nível em que a estratégia é formulada nível organizacional de negócios ou funcional Assim a ferramenta pode ser um direcionador importante de análise desde que tomados os devidos cuidados quanto à importância relativa de cada questão O objetivo principal dessa análise é determinar o que se convenciona chamar de FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO que são aqueles essenciais vitais para o sucesso das estratégias organizacionais Sertek Guindani e Martins 2012 lis tam alguns fatores críticos de sucesso que os consumidores ou clientes atribuem valor quais sejam preço rapidez confiabilidade tradição simpatia atendimento e exclusividade Como exemplo os autores citam um fast food que possui em essên cia cinco fatores críticos de sucesso rapidez preço higiene local e praticidade Um desdobramento prático da análise SWOT é mostrado na figura 4 a seguir Figura 4 Modelo aplicado da análise SWOT Análise interna Oportunidades Ameaças Pontos fortes Pontos fracos Análise externa A Capitalizar B Melhorar C Monitorar D Eliminar Fonte Sertek Guindani e Martins 2012 p 153 Ferramentas Para Análise do Ambiente Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 161 No caso da figura 4 os gestores devem conforme Sertek Guindani e Martins 2012 p 154 identificar o posicionamento dos produtos e da empresa no sentido de capitalizar melhorar monitorar e eliminar os aspectos considerados em rela ção aos pontos fortes e fracos bem como em relação às ameaças e oportunidades Dessa forma os gestores poderiam concluir o seguinte 1 Pontos fortes oportunidades ponto A da figura Nesse quadrante a empresa provavelmente obtém sucesso com seus produtos pois aproveita as oportunidades com base em seus pontos fortes 2 Pontos fracos oportunidades ponto B da figura As oportunidades nesse quadrante dificilmente são aproveitadas em curto prazo Para obter sucesso devemse converter as fraque zas em pontos fortes o que demanda algum tempo 3 Pontos fortes ameaças ponto C da figura Nessas condições as ameaças podem ser tratadas pela organização sem maiores problemas pois os pontos fortes dão sustentação para qualquer eventual ameaça 4 Pontos fracos ameaças ponto D da figura Essa é uma zona de fragilidade e para lidar com essa situação a empresa precisa traçar uma estratégia de eliminação de pontos fra cos para que possa superar as ameaças SERTEK GUINDANI MARTINS 2012 p 154 Muito interessante não acha Uma ferramenta que aparentemente é simples mas cujos resultados podem ser extremamente úteis para a organização MATRIZ BCG Quando pensamos em uma organização que fornece diversos produtos e serviços ao mercado que pode ser para nichos diferentes por exemplo podemos con cluir que nem todos apresentam a mesma performance de retorno para a empresa Para entender a participação e o posicionamento de um produto no mer cado o BCG Boston Consulting Group empresa de consultoria empresarial FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 162 fundada por Bruce Henderson na década de 1960 desenvolveu um modelo de avaliação de participação relativa no mercado conhecida como matriz cresci mentoparticipação ou simplesmente Matriz BCG Mintzberg 2010 p 100 destaca sobre essa matriz A matriz de crescimentoparticipação fazia parte do planejamento de portfólio o qual tratava da questão de como alocar fundos para os dife rentes negócios de uma empresa diversificada Antes de seu surgimen to as corporações dependiam de orçamentação de capital e assemelha dos para avaliar o retorno sobre o investimento de diferentes propostas A matriz de crescimentoparticipação procurava embutir essas opções em uma estrutura sistemática A intenção era nada menos do que uma tentativa de análise estratégica uma aplicação de estratégia decisiva para parafrasear um termo que se tornou popular posteriormente Use a matriz de crescimentoparticipação insiste Bruce Handerson fun dador do BCG e criador da matriz e você não precisará de algo mais Um único diagrama com uma posição projetada para cinco anos é suficiente para prever a lucratividade a capacidade de endividamento o potencial de crescimento e a força competitiva da empresa Se você procurar nos livros didáticos sobre planejamento estratégico e em artigos científicos verá diferentes modelos da matriz BCG Originalmente conforme foi concebida pelo próprio criador Bruce Handerson a matriz se apresentava da seguinte forma Figura 5 Matriz de crescimentoparticipação do BCG Potencial de crescimento do negócio Participação de mercado atual do negócio Estrela Criançaproblema Vaca leiteira X Cão Alto Alta Baixo Baixa Sequência de Sucesso Fonte Henderson 1979 apud MINTZBERG 2010 p 101 Ferramentas Para Análise do Ambiente Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 163 Mintzberg 2010 destaca que a empresa para ter sucesso precisa ter produ tos com diferentes taxas de crescimento e também diferentes participações no mercado É por meio da comercialização dos produtos e serviços que se geram fluxos de caixa para a empresa Por isso Mintzberg 2010 p 100 salienta que As margens e o caixa gerado são funções da participação de mercado Altas margens e alta participação de mercado vão lado a lado Este é um assunto de observação comum explicado pelo efeito da curva de experiência O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais Esses recursos são uma função das taxas de crescimento Uma alta participação de mercado precisa ser conquistada ou comprada A compra de participação de mercado requer investimento adicional Nenhum produto eou mercado pode crescer indefinidamente O retorno do crescimento deve vir quando o crescimento fica mais lento ou não virá O retorno é um dinheiro que não pode ser reinvestido naquele produto Por isso precisamos identificar os produtos que compõem a matriz Mas antes vamos apresentar uma versão diferente da matriz BCG que também é muito utilizada Veja na figura 6 a seguir Figura 6 Matriz BCG PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO Baixa Alta CRESCIMENTO DE MERCADO Alto Quetionamento Estrela Baixo Abacaxi Vaca leiteira Fonte adaptado de Lucca 2013 p 27 FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 164 Identificando os produtos que compõem a matriz BCG temos a explicação no quadro 3 a seguir pelo modelo apresentado por Lucca 2013 Quadro 3 Apresentação dos quadrantes da Matriz BCG QUADRANTE EXPLICAÇÃO Questionamento Também conhecido como ponto de interrogação ou criançaproblemática tem uma situação delicada quanto ao retorno sobre o investimento Produtos nesse quadran te precisam receber investimentos para aumentarem sua participação em mercado promissor e crescente e neste caso tornaremse um produto estrela Por outro lado caso a decisão seja a de não investir no produto para mudar sua participação de mercado o tempo de ciclo do mercado poderá expirar e o produto terá absorvido um grande inves timento tornandose um abacaxi Estrela Os produtos estrela são referências no mercado possuem alta participação em um mercado promissor e crescente São lucrativos embora exijam grandes investimentos e com taxas de crescimento potencialmente elevadas A melhor decisão estratégica é garantir os investimentos para que o produto não perca sua participação no mercado pois quan do a potencialidade de crescimento do mercado perder sua força com o tempo ele pode se tornar uma vaca leiteira Vaca leiteira Nesse quadrante estão os produtos mais lucrativos da em presa Com o baixo crescimento do mercado esses produtos não exigem grandes investimentos e já detêm uma alta taxa de participação no mercado Geralmente são esses produ tos que sustentam o desempenho atual da organização Abacaxi Também conhecido como cão viralata ou animal de es timação deve ser evitado e minimizado nas empresas São produtos que não são lucrativos pois têm baixa participa ção no mercado e não possuem expectativa de crescimen to Quando não houver mais rentabilidade a melhor decisão estratégica será abandonar o produto Fonte adaptado de Lucca 2013 Para o autor da matriz BCG Henderson 1979 apud MINTZBERG 2010 p 102 a empresa que tem um leque de produtos diversificado pode ter um por tfólio equilibrado aproveitandose das oportunidades de crescimento Para esse autor esse portfólio equilibrado é constituído por Ferramentas Para Análise do Ambiente Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 165 Estrelas cuja alta participação e alto crescimento garantem o futuro Vacas leiteiras que fornecem fundos para aquele crescimento futuro Criançasproblema a serem convertidas em estrelas com os fundos adicionais Os cães não são necessários eles são evidências de fracasso tanto na obtenção de uma posição de liderança durante a fase de crescimen to quanto para sair e cortar os prejuízos HENDERSON 1979 apud MINTZBERG 2010 p 102 As decisões quanto a manter ou excluir um produto do portfólio da organiza ção deve levar esses fatores em consideração Complementando McKeown 2013 p 224225 faz a seguinte recomenda ção sobre como utilizar esta ferramenta Descubra qual é o crescimento do mercado e a participação dos produ tos ou divisões ou subsidiárias em que você está focado Uma estima tiva relativa é suficiente nesse estágio inicial O objetivo é ser capaz de organizar o que você tem em quatro grupos para que possa decidir onde priorizar o esforço e o investimento Em geral investese mais em produtos estrela para fazer com que se mantenham crescendo mas menos investimento é feito em vacaslei teiras porque elas não precisam do dinheiro e não podem crescer Da mesma forma nenhum investimento é leito em abacaxis já que não têm futuro E longas horas são gastas debatendo se interrogações podem ser transformadas em estrelas com a quantidade certa de investimento McKeown 2013 afirma que apesar das vantagens da matriz BCG é preciso tomar cuidado pois mercados não são definidos de forma tão clara e participa ção de mercado não é sinônimo de lucratividade e por conta disso esse autor recomenda que é muito mais interessante analisar o crescimento da receita e o lucro gerado por cada produto comercializado Tente visualizar em uma organização produtos que poderiam ser enquadra dos em cada um desses quadrantes É fácil e simples fazer essa identificação FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 166 MATRIZ DE MCKINSEY OU MATRIZ GE Uma ferramenta interessante de avaliar a participação de produtos no mercado e a partir disso elaborar as estratégias organizacionais é a matriz de McKinsey ou matriz GE Há outros nomes pelos quais essa ferramenta é conhecida como matriz de nove células da GE matriz de carteira de negócios das nove célu las da GE e matriz de pontos de negócios e atividades de mercado CERTO PETER 2010 p 86 Os nomes alternativos da Matriz de McKinsey conforme o que a denomina como matriz de nove células da GE são compreensíveis pela própria estrutura que se apresenta visualmente na figura 7 a seguir Figura 7 Modelo da matriz McKinsey ou Matriz GE Atração do setor Avançar e defender a posição Manterse na posição Deixar de investir Participação no mercado Média Alta Média Baixa Alta A A M A M D A M D M D D Fonte Sertek Guindani e Martins 2012 p 158 Para entendermos como se aplica esse modelo é relativamente simples é na intersecção entre o eixo horizontal de atração do setor com o eixo vertical de participação no mercado que se traça a estratégia a ser adotada Basicamente seria assim Ao relacionarmos cada eixo da matriz horizontal e vertical temos o posicionamento do produto Se estivermos em um mercado pouco atra tivo que não cresce e que possui escassa participação devemos deixar de investir no negócio No outro extremo da matriz aparecem as situações de sucesso estraté gico os mercados com altas oportunidades Nessa situação a estratégia ideal é defendermos essa posição privilegiada em relação aos concorrentes Ferramentas Para Análise do Ambiente Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 167 Na zona intermediária a empresa não tem uma posição privilegiada em mercados atrativos Assim sendo devemos adotar uma ação estratégica que melhore nossa participação e consequentemente aumente nossos rendimentos SERTEK GUINDANI MARTINS 2012 p 158 Observe que em cada decisão há resultados financeiros envolvidos seja de dei xar de investir seja de investir para manter defender ou avançar na posição Exemplificando a utilização observe no quadro 4 a seguir Quadro 4 Fatores que contribuem para a atratividade e pontos fortes de negócio do setor ATRATIVIDADE DO SETOR PONTOS FORTES DO NEGÓCIO Fatores de mercado Tamanho dinheiro unidade ou ambos Sua participação na mesma medida Tamanho dos segmentoschave Sua participação nos segmentoschave Taxa de crescimento por ano Sua taxa de crescimento anual Total Total Segmentos Segmentos Diversidade de mercado Diversidade de sua participação Sensibilidade a preços características Sua influência sobre o mercado Repetitividade Atrasos e adiantamentos de vendas Sazonalidade Poder de barganha de fornecedores poderosos Poder de barganha de seus fornecedo res Poder de barganha de fornecedores amigos Poder de barganha de seus clientes Concorrência Tipos de concorrentes Onde você está como você se com para no que diz respeito a produtos capacidade de marketing serviços pontos fortes na produção e finanças e administração Grau de concentração Mudanças no tipo e no mix Entradas e saídas no mercado Segmentos em que você entrou ou dos quais saiu FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 168 Mudanças na participação Mudança em sua participação relativa Substituição por nova tecnologia Sua vulnerabilidade a novas tecnolo gias Graus e tipos de integração Seu próprio nível de integração Fatores econômicos e financeiros Margens de contribuição Suas margens Fatores de alavancagem tais como economias de escala e experiência Sua escala a experiência Barreiras à entrada e saída Barreiras à sua entrada ou saída tanto financeiras como não financeiras Utilização da capacidade Sua utilização da capacidade Fatores tecnológicos Maturidade e flexibilidade Sua capacidade de enfrentar mudanças Complexidade Seu grau de experiência Diferenciação Tipos de sua experiência tecnológica Patentes e direitos Sua proteção de patentes Processo tecnológico de manufatura exigido Sua tecnologia de manufatura Fatores sociopolíticos em seu ambiente Atitudes e tendências sociais Resposta e flexibilidade de sua empresa Leis e regulamentos de agências Capacidade de sua empresa em com petir Influência sobre grupos de pressão e representantes do governo Agressividade de sua empresa Fatores humanos tais como sindicaliza ção e aceitação pela comunidade Relacionamento de sua empresa Fonte Certo e Peter 2010 p 8788 Há desdobramentos importantes no uso dessa ferramenta como a comparação por meio de pesos do que temos como pontos de atratividade do negócio com os pontos fortes do negócio A Cadeia de Valor e a Visão Baseada em Recursos VBR Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 169 A CADEIA DE VALOR E A VISÃO BASEADA EM RECURSOS VBR A CADEIA DE VALOR Estamos tão habituados a ter nossas necessidades e desejos atendidos por organi zações que por vezes não percebemos qual papel uma determinada organização desempenhou para tornar aquele produto ou serviço disponível Em um exem plo simples imaginese em um grande supermercado fazendo suas compras para o final de semana Você tem vários corredores com gôndolas e prateleiras em que são expostos produtos dos mais diversos além de áreas como açougue padaria hortifrútis entre outras Você enche seu carrinho paga no caixa e vai embora Mas se pudesse voltar até a origem dos produtos que você adquiriu veria que há diversos processos envolvidos em que não uma única organização participou mas muito provavelmente uma cadeia de organizações que captou a matériaprima transformoua por meio de um parque produtivo de máqui nas e equipamentos colocou para distribuição armazenagem até chegar aos pontos de venda A cada intervenção e participação de um membro de uma cadeia de supri mentos temos a agregação de um valor ao produto até que chegue ao ponto de consumo final Essa sequência de participação e intervenção de diversas organi zações no fluxo de um produto ou serviço até seu ponto de consumo é chamada de cadeia de valor Gerenciar uma cadeia de modo a proporcionar o melhor resultado a todos os participantes da cadeia e que seja reconhecido como de valor para o cliente é o grande desafio dos gestores CAMPOS 2016 Uma organização inserida em uma cadeia de valor deve avaliar como sua estrutura contribui para essa geração de valor esperada Campos 2016 p 92 observa que FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 170 Porter 1985 dividiu a empresa em nove áreas ou elos sendo cinco atividades principais logística de entrada manufatura logística de saída marketing e vendas e quatro atividades de suporte infraes trutura recursos humanos pesquisa e desenvolvimento PD e com pras transversais à empresa As atividades principais estão diretamente ligadas ao fluxo dos produtos ou serviços até o cliente enquanto as atividades de suporte servem para apoio às atividades principais A ideia de Porter ao estabelecer essas áreas é a de que a soma do valor agregado que cada um desses setores gera com uma margem estabele cida resulta no valor agregado que a empresa fornece aos seus clientes Podemos visualizar uma cadeia de valor na figura 8 a seguir Figura 8 Composição de uma cadeia de valor Atividades de apoio Atividades primárias Infraestrutura da empresa Contabilidade ambiental Base de dados ambientais por exemplo análise de ciclo de vida e requisitos legais Gerência de recursos humanos Treinamento ambiental Desenvolvimento de cultura e consciência ambiental Desenvolvimento de tecnologia Desenvolvimento de processos limpos Projeto voltado ao meio ambiente natural Aquisição Menos uso de matériasprimas prejudiciais Especifcações ao meio ambiente natural Escolha de fornecedores com operações menos poluidoras Logística interna Armazenamen to Transporte Operações Redução de descarga de poluentes Minimização de resíduos Redução da quantidade de energia exigida Logística externa Procedimentos de transporte Armazenamen to Embalagem Marketing Vendas Promoção dos aspectos ambientais do produto Imagem corporativa Serviço Taxa de retorno de produto Reciclagem Margem Fonte Campos 2016 p 92 Considerando as atividades primárias e de apoio da cadeia de valor podemos entender seu papel no quadro 5 a seguir A Cadeia de Valor e a Visão Baseada em Recursos VBR Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 171 Quadro 5 Atividades primárias e de apoio na cadeia de valor ATIVIDADES PRIMÁRIAS ATIVIDADE EXPLANAÇÃO Logística de entrada Constituise nas atividades associadas às operações de recebimento armazenamento controle e distri buição interna dos insumos Manufatura Referese às ações de transformação dos insumos em produto acabado para os clientes Logística externa Diz respeito às operações associadas à manipulação dos produtos finais destinados aos clientes como os registros de pedidos embalagens armazenamento montagem e desmontagem manutenção e transpor te até a entrega aos consumidores Marketing e vendas São as ações de promoção dos produtos e serviços aos clientes Serviços de pósvenda Consistem nas ações relacionadas às atividades de pósvenda de produtos ATIVIDADES DE APOIO OU SUPORTE ATIVIDADE EXPLANAÇÃO Infraestrutura da empresa São as atividades referentes à elaboração de planos de controle contábil financeiro legal e de gestão em geral Recursos humanos Consistem nas atividades relacionadas ao recru tamento e seleção de pessoas à contratação ao treinamento à capacitação e ao desenvolvimento dos colaboradores Pesquisa e desenvolvimento Referemse a atividades de desenvolvimento de no vos produtos melhoria dos existentes e incremento dos processos internos da empresa Compras institucionais São ações relacionadas às operações de compra de insumos máquinas e equipamentos utilizados na fabricação e no suporte das operações fabris Fonte adaptado de Campos 2016 FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 172 Com a visão da cadeia de valor os gestores podem tomar decisões importantes como focar nas atividades primárias e terceirizar certas atividades de apoio por exemplo É claro que isso não é uma receita aplicável a qualquer organização mas muitas seguem por esse caminho Ou ao menos procuram tornar eficientes as áreas de apoio com uso adequado e racional dos recursos de modo que os custos sejam os menores possíveis Dentro da lógica de uma cadeia de valor temos outro fundamento importan tíssimo para a gestão estratégica que é o de competências As atividades em que a organização demonstra grande força e habilidade são chamadas de competências essenciais São chamadas assim aquelas competências que trazem alguma vantagem competitiva para a organização CAMPOS 2016 Conceitualmente definemse competências essenciais como um conjunto de recursos que articulados de forma adequada são difíceis de imitar são versáteis e contribuem para o desempenho do empreendimento CAMPOS 2016 p 96 O exercício de acordo com Campos 2016 é realizar análises periódicas das competências da organização visando assegurar que essas ainda são essenciais para o negócio As perguntas a serem feitas para realizar essas análises são Nossa competência essencial provê acesso a mercados variados Nossa competência essencial traz uma significativa contribuição ao valor percebido do produto pelo cliente Nossa competência essencial é difícil de ser imitada pelos concor rentes CAMPOS 2016 p 96 É prudente essas reavaliações pois o exame pode revelar necessidades de ajustes na gestão estratégica da organização As empresas fazem uma avaliação de sua cadeia de valor para assegurar que essa contribui de fato para a geração de valor para o cliente O Banco do Brasil por exem plo tem a seguinte postura em relação à sua cadeia de valor trabalhar com a visão de cadeia de valor significa considerar todas as etapas dos processos de produção e de distribuição que agregam valor a produtos e serviços até o consumidor final Fonte adaptado de Campos 2016 p 97 A Cadeia de Valor e a Visão Baseada em Recursos VBR Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 173 A VISÃO BASEADA EM RECURSOS VBR Como vimos no item anterior as organizações possuem certas competências essenciais que se bem utilizadas proporcionam uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes Seguindo essa lógica Barney 2007 trata do uso dos recursos que a organiza ção tem à sua disposição para estabelecer o alicerce de sua vantagem competitiva Essa é a ideia por detrás da VBR a Visão Baseada em Recursos conceito que ganhou força nos estudos sobre estratégias organizacionais Como podemos entender recursos pela Visão Baseada em Recursos Barney 2007 p 58 explica que Recursos no modelo VBR são definidos como ativos tangíveis e in tangíveis que a empresa controla e que podem ser usados para criar e implementar estratégias Entre os exemplos de recursos podemos citar as fábricas um ativo tangível de uma empresa seus produtos um ati vo tangível sua reputação entre os clientes um ativo intangível e o trabalho em equipe entre seus gerentes um ativo intangível Para as organizações os recursos podem ter as seguintes origens Recursos financeiros dinheiro de qualquer fonte incluindo lucros reti dos que a empresa pode utilizar para formular e sustentar suas estratégias Entre essas fontes estão os proprietários ou acionistas bancos credores entre outros Recursos físicos tratase da tecnologia utilizada pela empresa incluindo planta ou parque de produção localização geográfica acesso a matériasprimas hardware e software Recursos humanos envolve treinamento experiência inteligência relacio namentos dos gerentes e colaboradores de uma organização Algumas empresas dependem quase exclusivamente desse recurso como é o caso de empresas de tecnologia de ponta cujas inovações são fruto dos seus recursos humanos Recursos organizacionais referemse a atributos de grupos de pessoas incluindo a estrutura hierárquica da empresa sistemas formais e informais de planejamento coordenação e controle cultura organizacional e sua imagem e as relações informações entre grupos internos e externos à empresa BARNEY 2007 Barney 2007 destaca muito bem que as organizações mesmo compe tindo em um mesmo setor não possuem necessariamente os mesmos recursos FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 174 em proporções idênticas Essa discrepância de recursos é chamada de hetero geneidade de recursos Como exemplo o autor lista a Toyota como tendo uma competência de produção maior que outras montadoras superioridade conse guida pelo uso de recursos diferenciados em relação aos concorrentes enquanto a Apple destacase pelo design inovador de seus produtos também fruto de com petências distintas obtidas pelo uso exclusivo de certos recursos diferentemente dos demais competidores Uma forma de classificar os recursos da uma organização é o modelo VRIO uma sigla para VALOR RARIDADE IMITABILIDADE e ORGANIZAÇÃO Sertek Guindani e Martins 2012 p 167168 explicam assim os recursos no modelo VRIO Recursos valiosos atendem à necessidade de a empresa ter uma es tratégia de criação de valor ou seja um recurso deve possibilitar essa valoração do produto ou da empresa por meio da superação de seus concorrentes ou reduzindo suas próprias fraquezas Uma coisa relevan te nesse critério é que os custos para obter esse recurso não podem ser superiores aos benefícios futuros que serão trazidos por ele Recursos raros para possuir valor um recurso deve ser por definição raro Recursos não imitáveis sendo um valioso recurso controlado por apenas uma empresa ele pode ser uma fonte de vantagem competitiva No entanto essa vantagem só pode ser sustentável se os concorrentes não são capazes de duplicar esse ativo estratégico de maneira perfeita Recursos não substituíveis mesmo que seja um recurso raro poten cialmente gerador de valor e não imitável um aspecto igualmente im portante é que ele não seja substituível Esse aspecto é muito impor tante pois se os concorrentes são capazes de criar um similar ou um produto com base em um recurso substituto mais barato a empresa vêse obrigada a baixar seus preços até o limite podendo resultar em nenhum lucro econômico Para compreendermos como é realizada a análise dos recursos de uma orga nização pelo modelo VRIO dentro da Visão Baseada em Recursos VBR o quadro 6 nos auxilia O Balanced Scorecard BSC Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 175 Quadro 6 Análise da vantagem competitiva sustentável pelo modelo VRIO A EMPRESA POSSUI O RECURSO VALIOSO RARO NÃO IMITÁVEL NÃO SUBSTITUÍVEL IMPLICAÇÕES COMPETITIVAS Não Desvantagem competitiva Sim Não Desvantagem competitiva Sim Sim Não Pariedade competitiva Sim Sim Sim Não Vantagem competitiva temporária Sim Sim Sim Sim Não Pariedade competitiva Sim Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável Fonte Sertek Guindani e Martins 2012 p 169 Obter a vantagem competitiva sustentável como pode ser percebido pelo qua dro 6 é responder afirmativamente a todos os requisitos quanto aos recursos no modelo VRIO O BALANCED SCORECARD BSC Durante muitos anos as organizações utilizavamse para formulação de suas estratégias e acompanhamento de sua performance apenas indicadores relacio nados às perspectivas financeiras e contábeis Apesar da importância que essas dimensões têm para as organizações elas não davam conta dos desafios crescen tes que as organizações enfrentavam em ambientes competitivos FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 176 Avaliando essa necessidade surgiu na década de 1990 mais especificamente em 1992 uma das principais ferramentas para formulação estratégica utilizada na atualidade que é o Balanced Scorecard BSC Essa ferramenta foi desen volvida por dois professores da Harvard Business School os doutores Robert Kaplan e David Norton Campos 2016 p 257 pontuam que o BSC surgiu pela necessidade de analisar as organizações em sua complexidade e tem como objetivo principal traduzir a missão e a estratégia da empresa na forma de objetivos e indicadores e resumese a um único documento dividido em quatro diferentes perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizagem e crescimento Alves e Vieira 2011 p 3 explicam dessa forma essas quatro perspectivas 1 Perspectiva Financeira com o BSC as medidas financeiras deixam de ser o foco principal mas são preservadas devido à importância que têm no que se refere às consequências econômicas imediatas de ações consumadas 2 Perspectiva do Cliente envolve a identificação de segmentos de clientes e mercados nos quais a organização competirá e as medidas de desempenho nesses segmentosalvo 3 Perspectiva dos Processos Internos envolve a identificação dos processos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência ofe recendo propostas de valor que atraiam e retenham clientes em seg mentosalvo de mercado e satisfaçam às expectativas financeiras dos acionistas 4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento envolve a identificação da infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo que têm como fontes as pessoas os sistemas e os procedimentos A evolução que se deu nessa ferramenta ao longo dos anos sendo inserida para a gestão empresarial possibilitou novos usos e aplicações ao BSC tornandose um verdadeiro modelo organizacional e um processo de mudança organizacio nal voltado para o alinhamento e foco estratégico ALVES VIEIRA 2011 p 4 O Balanced Scorecard BSC Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 177 O alinhamento do BSC às estratégias organizacionais deve ser realizado observandose três princípios as relações de causa e efeito o scorecard deve traduzir a estratégia através de uma sequência de relações de causa e efeito os vetores de desempenho o scorecard deve ser uma combinação de medidas de resultados e vetores de desempenho pois estes comunicam como se alcançar aqueles e a relação com os fatores financeiros as relações causais de todas as medidas incorporadas ao scorecard devem estar vinculadas a objetivos financeiros ALVES VIEIRA 2011 p 4 Podemos exemplificar essas relações de causa e efeito que integram as perspec tivas do BSC na figura 9 a seguir Figura 9 A relação de causaeefeito no BSC Lucro Aumentar o desempenho fnanceiro Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho Melhorar o atendimento aos clientes Implantar sistema de relacionamento com clientes Melhorar os processos internos Implantar novas tecnologias Perspectiva fnanceira Perspectiva dos clientes Perspectiva dos processos internos Perspectiva da aprendizagem e do crescimento Fonte Sertek Guindani e Martins 2012 p 215 FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 178 Percebe na figura 9 que toda a estratégia converte para o lucro que é em última análise um dos principais objetivos de uma organização empresarial mas que somente poderá ser assegurado de forma sustentável na integração de todas as perspectivas do BSC Na figura 10 a seguir conseguimos visualizar essas perspectivas abarcadas pelo BSC Figura 10 Perspectivas do Balanced Scorecard BSC Financeiro Para ter sucesso fnanceiro como nós devemos aparecer para os nossos investidores Aprendizado e Crescimento Para alcançar nossa visão como sustentar a habilidade de mudar e progredir Processos internos do negócio Para satisfazer os clientes em quais processos devemos nos sobressair Cliente Para alcançar nossa visão como devemos ser vistos pelos nossos clientes Visão e estratégia Fonte Martins et al 2010 p 24 O BSC sai de uma abordagem puramente de processos e grandezas financeiras embora é claro busque a sustentabilidade da organização no tempo para abordagens mais sistêmicas dos ativos intangíveis que envolvem na visão de Kaplan e Norton 2000 apud MARTINS et al 2010 p 25 relacionamentos com os clientes produtos e serviços inovadores tecnologia da informação e banco de dados vão além de capacidades habilidades e motivação dos empregados O Balanced Scorecard BSC Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 179 A ideia é uma integração das perspectivas estabelecendose indicadores em cada uma delas de modo tal a que se possa atingir a visão e cumprir a missão organizacional Esses indicadores podem ser visualizados na figura 11 a seguir Figura 11 Perspectivas para o BSC Visão Estratégia Para sermos bem sucedidos fnanceiramente quais resultados devemos Financeiro Objetivos Medidas Metas Iniciativas Para realizarmos nossa visão o que devemos mudar ou melhorar Aprendizado e crescimento Objetivos Medidas Metas Iniciativas Para satisfazermos nossos clientes e stakeholders quais processos devem ser melhorados Processos Internos Objetivos Medidas Metas Iniciativas Para realizarmos nossa visão o que devemos apresentar aos nossos clientes Clientes Objetivos Medidas Metas Iniciativas Fonte Campos 2016 p 238 Ao pensar nas perspectivas do BSC apresentadas na figura 11 é lógico pensar mos que em cada uma delas os gestores irão estabelecer os objetivos a serem atingidos métricas para o acompanhamento desse objetivos as metas desejáveis que podem ser originadas por exemplo de um processo de benchmarking a as ações e iniciativas que deverão ser implementadas para o atingimento Há muitos livros artigos e portais na internet que visam apresentar diver sas aplicações ao BSC É muito recomendável que você busque esses materiais FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Reprodução proibida Art 184 do Código Penal e Lei 9610 de 19 de fevereiro de 1998 V U N I D A D E 180 CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezadoa alunoa finalizamos esta unidade e com toda certeza foi bastante proveitosa para nós não é mesmo Estudar a respeito de ferramentas e práticas de gestão estratégica nos habilita a conhecer como as organizações se mantêm no mercado estabelecendo um posi cionamento que lhes dá uma vantagem competitiva frente aos seus concorrentes Muito já se escreveu sobre esse tema A literatura é abundante Há também diferentes perspectivas quando falamos em planejamento e gestão estratégica Isso só comprova que é necessário sempre avançarmos em nossas pesquisas e estudos não é mesmo Porém foi possível verificar que certas ferramentas auxiliam de forma bastante significativa para que os gestores promovam uma análise ambiental abrangente tanto do ponto de vista interno quanto externo Também são fundamentais para a decisão estratégica quanto aos produtos de seu portfólio em relação ao mer cado Essas decisões podem envolver por exemplo o investimento mais intenso em produtos com boas perspectivas de crescimento e participação no mercado enquanto que outros produtos por não apresentarem retorno terão sua oferta descontinuada Também pudemos avaliar a ferramenta BSC talvez uma das mais usadas e populares ferramentas de formulação estratégica e estabelecimento de indica dores que estão vinculados à missão e visão organizacional Muitas empresas que foram agraciadas com prêmios de Qualidade tal como o PNQ no Brasil implantaram com bastante sucesso o BSC Há muitas vantagens na utilização dessa ferramenta pois se torna além de uma ferramenta de formulação estra tégica também um mecanismo gerencial que possibilita o acompanhamento das ações que impactam no retorno financeiro e no atendimento às expectati vas dos stakeholders da organização Acesse bons materiais sobre os temas que abordamos aqui nesta unidade Você só tem a ganhar Sucesso 181 1 Um produto ou serviço geralmente apresenta um ciclo de vida tal qual um orga nismo da natureza que nasce tornase maduro e com o tempo desaparece O conceito de ciclo de vida impacta na formulação das estratégias da organização Apresente qualis estratégias a organização pode adotar para um produto ou serviço que está em sua fase de Maturidade 2 A ferramenta que ficou conhecida como análise ou matriz SWOT foi desenvolvida por Albert Humphrey e tem entre os seus propósitos nortear a análise do am biente interno e externo à organização Assim sendo pela matriz SWOT relate o que pode ser entendido como OPORTUNIDADES e AMEAÇAS 3 Avaliar o portfólio de produtos e serviços que a organização oferta ao mercado entendendo a participação relativa no mercado de cada um deles pode ser uma tarefa facilitada pela utilização da chamada matriz BCG Por essa matriz os qua drantes são para alguns autores compostos por produtos classificados como ponto de interrogação produtos estrela produtos abacaxi e produtos vaca lei teira Considerando essa classificação qual seria a ação recomendada para os produtos classificados como abacaxi 182 ESTRATÉGIAS MILITARES PARA COMBATES NO SETOR DE NEGÓCIOS Os autores Al Ries e JackTrout afirmam que as estratégias militares dão uma perspectiva útil sobre a competição na indústria Eles sugerem que existem quatro tipos de comba tes e que cada um deles é apropriado para determinado competidor em certa indústria Combate defensivo As estratégias defensivas somente devem ser usadas por líderes de mercado como a General Motors e a IBM O combate defensivo é a ação de se manter no mercado apesar dos concorrentes por meio de estratégias que introduzam novos produtos e serviços que substituam aqueles que se tornaram obsoletos Os líderes de mercado bloqueiam as tentativas de inovação dos concorrentes copiando seus produtos e lançandoos no mercado antes deles Combate ofensivo As estratégias ofensivas devem ser usadas pelas empresas que ocupam o 2º e o 3º lu gares no setor empresas que são grandes o suficiente para sustentar um ataque contra a líder do mercado O combate ofensivo se concentra em dissecar os pontos fortes do líder e descobrir seus pontos fracos onde é vulnerável a ataques O ataque deve ter como alvo um único produto Por exemplo a Federal Express tornouse líder do merca do e ultrapassou as demais concorrentes ao enfatizar o serviço Prioridade Um e sua alta confiabilidade Ataque ao flanco As estratégias de flanqueamento envolvem a ocupação de áreas não ocupadas onde não existe mercado e o acompanhamento de perto das inovações dos concorrentes para surpreendêlos Essa estratégia é ideal para empresas com menor capacidade com petitiva não para as líderes Por exemplo a Miller flanqueou o setor de bebidas com a cerveja Lite e dominou o mercado de cervejas suaves Frequentemente o flanqueamen to é uma estratégia de alto risco porque os líderes podem reagir mas quando bemsu cedida pode resultar em uma estratégia altamente lucrativa Ataque guerrilheiro As estratégias de guerrilha requerem a descoberta de um nicho de mercado pequeno o suficiente para ser defendido mas pronto para uma rápida retirada se necessário Essa estratégia é ideal para empresas com pequena participação no mercado Fonte Certo e Peter 2010 p 9596 Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Administração estratégica planejamento e implantação de estratégias Samuel C Certo e J P Peter Editora Pearson Education do Brasil Sinopse em sua terceira edição Administração estratégica mantém a característica que faz da obra um sucesso há quase duas décadas uma primorosa estrutura didática que ao abordar o processo como ele de fato ocorre nas organizações facilita a compreensão do tema Com estudos de caso atualizados que tratam desde empresas como Banco do Brasil Magazine Luiza Kopenhagen e Grupo Abril até a escola de samba BeijaFlor de Nilópolis a obra evidencia os desafios enfrentados pela empresa em todos os seus níveis organizacionais o que a torna indispensável a todos os graduandos em administração Truque de mestre Sinopse tratase de um filme do gênero thriller centrado em uma equipe de ilusionistas que começa executar roubos espetaculares durante os seus shows Em Truque de Mestre quatro profissionais juntam as suas forças para criar o mais impressionante espetáculo ilusionista já visto O grupo que se intitula Os Quatro Cavaleiros ganha notoriedade ao praticar roubos considerados impossíveis durante as suas apresentações O agente do FBI Dylan Rhodes Ruffalo ao lado da oficial da Interpol Alma Dray Laurent tem que perseguir e prender esses criminosos com habilidades fora do comum REFERÊNCIAS ALVES A VIEIRA M G Balanced Scorecard Uma ferramenta estratégica e de con trole das empresas XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção Anais Belo Horizonte 2011 Disponível em httpwwwabeproorgbrbibliotecaene gep2011tnsto14189417591pdf Acesso em 14 jul 2016 BARNEY J B Administração estratégica e vantagem competitiva São Paulo Pe arson Prentice Hall 2007 CAMPOS L M F Administração estratégica planejamento ferramentas e implan tação Curitiba InterSaberes 2016 CERTO S C PETER J P Administração estratégica planejamento e implantação de estratégias 3 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 LUCCA G Gestão estratégica balanceada um enfoque nas boas práticas estraté gicas São Paulo Atlas 2013 MARTINS T S et al Incrementando a Estratégia uma Abordagem do Balanced Scorecard Curitiba IBPEX 2010 MCKEOWN M Estratégia do planejamento à execução São Paulo HSM Editora 2013 MINTZBERG H Safári de estratégia um roteiro pela selva do planejamento estra tégico 2 ed Porto Alegre Bookman 2010 SERTEK P GUNDANI R A MARTINS T S Administração e planejamento estraté gico Curitiba InterSaberes 2012 REFERÊNCIAS GABARITO 185 GABARITO 1 Nesse estágio do ciclo de vida o número de concorrentes é elevado e o marke ting dever ser colocado como atividade central para conquistar novas parcelas de mercado 2 Oportunidades referemse aos aspectos positivos do ambiente que envolvem a empresa e que possuem potencial para lhe trazer vantagem competitiva Ameaças referemse aos aspectos negativos do ambiente que envolvem a em presa e que possuem potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui 3 Deve ser evitado e minimizado nas empresas São produtos que não são lucrati vos pois têm baixa participação no mercado e não possuem expectativa de cres cimento Quando não houver mais rentabilidade a melhor decisão estratégica será abandonar o produto CONCLUSÃO Prezadoa alunoa ao final desta obra podemos refletir sobre alguns pontos re levantes que consideramos ao longo das cinco unidades Você percebeu como as organizações independente de seu porte ou setor de atuação precisam definir propósitos para sua atuação ou seja precisam ter uma missão claramente definida que vai guiar os esforços dos gestores em direção ao cumprimento dessa missão e da realização da visão de longo prazo Nenhum empreendedor inicia um novo negócio para fechar as portar depois de apenas alguns anos em alguns casos meses de atuação A ideia sempre é que a organização se mantenha ao longo do tempo e de preferência que prospere ge rando assim benefícios para os seus diversos públicos atendidos bem como aos seus controladores A realidade porém é que muitos empreendimentos não conseguem obter êxito pois as forças externas provenientes do ambiente podem ser contrárias à atuação da organização e os gestores não tiveram a competência de reverter esses obstácu los e aproveitar das oportunidades que esse mesmo ambiente oferece Isso pode decorrer de uma análise deficiente das próprias forças e fraquezas da organização que são aspectos internos muitas vezes despercebidos Assim consideramos a importância da gestão e do planejamento estratégico para que a organização possa concorrer nesse ambiente cada vez mais competitivo Ao longo das 5 unidades tratamos de conceitos fundamentais como a origem e aplicação da estratégia nas organizações a importância da definição de uma missão e visão empresarial a formulação das estratégias nos diversos níveis da estrutura organizacional a natureza e o estabelecimento da vantagem competitiva as ferra mentas mais usuais e conhecidas da gestão estratégica entre tantos outros tópicos relevantes Espero que a disciplina tenha lhe sido de proveito que tenha despertado em você o interesse de conhecer ainda mais esses fundamentos apresentados Foi uma honra trabalhar essa disciplina com você Sucesso Professor Me Paulo Pardo CONCLUSÃO