Planejamento e Controle da Produção Hibrido - Unicesumar - Livro

G R A D U A Ç Ã O ME MAÍLSON JOSÉ DA SILVA Planejamento e Controle da Produção Híbrido GRADUAÇÃO Planejamento e Controle da Produção Me Maílson José da Silva C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação a Distância SILVA Maílson José da Planejamento e Controle da Produção Maílson José da Silva MaringáPR Unicesumar 2020 Reimpressão 2022 272 p Graduação Híbridos 1 Planejamento 2 Controle 3 Engenharia de produção 4 EaD ISBN 9786556151564 CDD 22 ed 6589 CIP NBR 12899 AACR2 NEAD Núcleo de Educação a Distância Av Guedner 1610 Bloco 4 Jardim Aclimação CEP 87050900 Maringá Paraná unicesumaredubr 0800 600 6360 Impresso por Coordenador de Conteúdo Crislaine Rodrigues Galan Designer Educacional Janaína de Souza Pontes Revisão Textual Cintia Prezoto Ferreira e Érica Fernanda Ortega Editoração Victor Augusto Thomazini e André Morais de Freitas Ilustração Natalia de Souza Scalassara e Welington Vainer Satin de Oliveria Realidade Aumentada Cesar Henrique Seidel Maicon Douglas Curriel e Matheus Alexander de Oliveira Guandalini DIREÇÃO UNICESUMAR Reitor Wilson de Matos Silva ViceReitor e PróReitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho PróReitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva PróReitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff James Prestes e Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pósgraduação Kátia Coelho Diretoria de Permanên cia Leonardo Spaine Diretoria de Design Educacional Débora Leite Diretoria de PósGraduação EAD Bruno do Val Jorge Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie Fukushima Gerência de Projetos Especiais Daniel F Hey Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Curadoria Carolina Abdalla Normann de Freitas Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo Supervisão de Projetos Especiais Yasminn Talyta Tavares Zagonel Projeto Gráfico José Jhonny Coelho e Thayla Guimarães Cripaldi Fotos Shutterstock PALAVRA DO REITOR Em um mundo global e dinâmico nós trabalha mos com princípios éticos e profissionalismo não somente para oferecer uma educação de qualida de mas acima de tudo para gerar uma conversão integral das pessoas ao conhecimento Baseamo nos em 4 pilares intelectual profissional emo cional e espiritual Iniciamos a Unicesumar em 1990 com dois cursos de graduação e 180 alunos Hoje temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil nos quatro campi presenciais Maringá Curitiba Ponta Grossa e Londrina e em mais de 300 polos EAD no país com dezenas de cursos de graduação e pósgraduação Produzimos e revi samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência com IGC 4 em 7 anos consecutivos Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil A rapidez do mundo moderno exige dos educadores soluções inteligentes para as ne cessidades de todos Para continuar relevante a instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes inovação coragem e compromisso com a qualidade Por isso desenvolvemos para os cursos de Engenharia metodologias ativas as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária Vamos juntos BOASVINDAS Prezadoa Acadêmicoa bemvindoa à Co munidade do Conhecimento Essa é a característica principal pela qual a Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu nos professores e pela nossa sociedade Porém é importante destacar aqui que não estamos falando mais daquele conhecimento estático repetitivo local e elitizado mas de um conhecimento dinâ mico renovável em minutos atemporal global democratizado transformado pelas tecnologias digitais e virtuais De fato as tecnologias de informação e comu nicação têm nos aproximado cada vez mais de pessoas lugares informações da educação por meio da conectividade via internet do acesso wireless em diferentes lugares e da mobilidade dos celulares As redes sociais os sites blogs e os tablets ace leraram a informação e a produção do conheci mento que não reconhece mais fuso horário e atravessa oceanos em segundos A apropriação dessa nova forma de conhecer transformouse hoje em um dos principais fatores de agregação de valor de superação das desigualdades propagação de trabalho qualificado e de bemestar Logo como agente social convido você a saber cada vez mais a conhecer entender selecionar e usar a tecnologia que temos e que está disponível Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda uma cultura e forma de conhecer as tecnologias atuais e suas novas ferramentas equipamentos e aplicações estão mudando a nossa cultura e transformando a todos nós Então prio rizar o conhecimento hoje por meio da Educação a Distância EAD significa possibilitar o contato com ambientes cativantes ricos em informações e interatividade É um processo desafiador que ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores oportunidades Como já disse Sócrates a vida sem desafios não vale a pena ser vivida É isso que a EAD da Unicesumar se propõe a fazer Seja bemvindoa caroa acadêmicoa Você está iniciando um processo de transformação pois quando investimos em nossa formação seja ela pessoal ou profissional nos transformamos e consequentemente transformamos também a so ciedade na qual estamos inseridos De que forma o fazemos Criando oportunidades eou estabe lecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância oa acompa nhará durante todo este processo pois conforme Freire 1996 Os homens se educam juntos na transformação do mundo Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontramse integrados à proposta pedagógica contribuindo no processo educa cional complementando sua formação profis sional desenvolvendo competências e habilida des e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade de maneira a inserilo no mercado de trabalho Ou seja estes materiais têm como principal objetivo provocar uma aproximação entre você e o conteúdo desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a sua formação pessoal e profissional Portanto nossa distância nesse processo de crescimento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita Ou seja acesse regularmente o Stu deo que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza gem interaja nos fóruns e enquetes assista às aulas ao vivo e participe das discussões Além disso lembrese que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliáloa em seu processo de apren dizagem possibilitandolhe trilhar com tranquili dade e segurança sua trajetória acadêmica APRESENTAÇÃO O estilo de vida que hoje temos é em grande parte influenciado pelas tecnologias bens e serviços que nos rodeiam internet celulares televiso res eletrodomésticos veículos artigos de decoração serviço de limpeza residencial e comercial serviço de pintura lojas de departamentos etc Poderíamos listar uma infinidade de exemplos para mostrar que atual mente estamos organizados em torno da produção de bens e serviços Produzir algo sempre foi uma característica do ser humano A produção de um bem ou de um serviço se caracteriza pela agregação de valor a itens a princípio sem muita utilidade Isso acontece por exemplo com a madeira e os minérios encontrados na natureza Eles não são muito úteis em uma residência mas quando passam por um sistema produtivo eles ganham valor pois são transformados em itens que desejamos e precisamos sofás guardaroupas camas panelas de alumínio fogões etc Os sistemas produ tivos são fundamentais para nossa existência e conforto Um sistema produtivo é composto por diversos recursos como máqui nas prédios trabalhadores informações insumos etc Quando estes recur sos não são bem gerenciados o sistema começa a apresentar falhas e custos altos Esta situação é indesejada pois todo sistema produtivo é montado a priori para gerar lucro àqueles que empreenderam a atividade A aplicação do Planejamento e Controle da Produção PCP contribui para diminuir os custos e evitar as falhas no sistema O PCP é realizado em muitas situa ções pelo departamento que leva o mesmo nome Em empresas menores o departamento de PCP nem sempre está presente porém suas atividades estão presentes sejam bem ou mal realizadas Neste livro você aprenderá técnicas métodos e conceitos ligados ao gerenciamento dos sistemas produtivos no que tange à utilização dos re cursos produtivos Iremos iniciar o estudo fazendo uma introdução ao PCP conceituando e classificando os sistemas produtivos Iremos apresentar a importância do PCP no contexto estratégico de uma organização e apre sentaremos os conceitos de Operações Enxuta que visam à eliminação de desperdícios nos sistemas Em seguida na segunda unidade explicaremos o que é um modelo de previsão de demanda e apresentaremos algumas técnicas de previsão Prever a demanda é algo fundamental para o planejamento pois planejar significa preparar os recursos para algo que vai acontecer no futuro A previsão de demanda irá guiar o planejamento dos recursos Após apresentar os conceitos de previsão de demanda iremos explicar o planejamento da capacidade de produção Planejar a capacidade significa preparar o sistema produtivo para produzir conforme a demanda prevista A capacidade de produção é dada pelo número de recursos no sistema sejam máquinas pessoas ou instalações O Planejamento pode ser dividido em três níveis longo prazo médio e curto prazo O planejamento da capacidade está ligado ao longo pra zo Para o longo a médio prazo realizamos o planejamento agregado e o planejamento mestre Estes serão explicados na Unidade 4 Explicaremos como montar um Plano de Produção e um Plano Mestre de Produção Estes planos irão guiar a produção dos itens fornecendo algumas informações que serão detalhadas posteriormente na programação da produção Além dos planos de produção estudaremos os conceitos de gestão de estoques Inicialmente apresentaremos a técnica de Planejamento das Necessidades de Materiais conhecida pela sigla MRP Além desta vamos explicar as técnicas de reposição contínua e reposição periódica Explicare mos também outros conceitos como classificação de estoques acuracidade de estoques e indicadores de desempenho na gestão de estoques Na Unidade 8 vamos apresentar os conceitos de programação detalhada da produção Esta utiliza como dados de entrada os dados do Plano Mestre de Produção A programação detalhada é feita conforme a classificação do sistema produtivo sendo possível de ser realizada por meio da programação da produção em série programação da produção em lotes e programação da produção em projetos Na última unidade iremos detalhar duas abordagens para a melhoria dos sistemas produtivos o sistema Kanban e a Teoria das Restrições Es tas duas abordagens fecham nosso estudo para que você possa entender como gerenciar um sistema produtivo do ponto de vista do planejamento e controle da produção CURRÍCULO DOS PROFESSORES Me Maílson José da Silva Possui Mestrado em Engenharia Urbana pela Universidade Estadual de Maringá especializa ção em Engenharia de Segurança do Trabalho e graduação em Engenharia de Produção pela Universidade Estadual de Maringá 2010 Atualmente é engenheiro de segurança do trabalho e elaborador de provas de concursos públicos Tem experiência na área de Engenharia de Produção e Segurança do Trabalho Currículo Lattes disponível em httplattescnpqbr2624890823247854 Busque Conhecimento Atenção Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo fique atento pois ele trará pontos de atenção de fatos referentes ao conteúdo que está sendo discutido Conceituando Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo fique atento pois ele trará explicações de termos técnicos aplicação do conteúdo estudado na prática ou de um conceito relacionado ao assunto Saiba Mais Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo fique atento pois ele trará curiosidades ou assuntos que estão ligados ao tema discutido RECURSOS INTERATIVOS Pílula de Aprendizagem Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo esteja conectado e inicie o aplicativo Unicesumar Experience Selecione o ícone QRCode e aproxime seu dispositivo do elemento com o código pois ele trará vídeos que complementam o assunto discutido Realidade Aumentada Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo esteja conectado e inicie o aplicativo Unicesumar Experience Aproxime seu dispositivo móvel da página indicada e veja os recursos em Realidade Aumentada Explore as ferramentas do app para saber das possibilidades de interação de cada objeto Introdução ao Planejamento e Controle da Produção 13 Previsão de Demanda 39 Planejamento da Capacidade 75 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção Planejamento das Necessidades de Materiais 97 135 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques 163 Modelos para a Gestão de Estoques Programação Detalhada da Produção 213 Sistema Kanban e Teoria das Restrições 243 189 27 Postos de trabalho 142 MRP e matériasprimas 247 Sistema Kanban Utilize o aplicativo Unicesumar Experience para visualizar a Realidade Aumentada PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Me Maílson José da Silva Apresentar a classificação dos sistemas de produção Descrever o papel do PCP na estratégia da empresa e os níveis de planejamento Dar uma visão geral das operações enxutas e comparálas com os sistemas de produção convencionais Introdução ao Planejamento e Controle da Produção PCP PCP no Contexto Estratégico e os Níveis Hierárquicos de Planejamento Operações Enxutas e JustinTime Introdução ao Planejamento e Controle da Produção Introdução ao Planejamento e Controle da Produção PCP Olá caroa estudante Iniciamos aqui o estu do do que denomino de arte e ciência chamada de Planejamento e Controle da Produção PCP Para planejar e controlar a produção é preciso utilizar metodologias que se provaram eficientes ao longo dos anos Esta é a parte científica do PCP porém há também a parte que considero uma arte Constantemente pessoas que trabalham nos chamados setores de PCP ou PPCP Plane jamento Programação e Controle da Produção necessitam ter criatividade resiliência habilidade de inovar e constante reflexão sobre o que se passa em um sistema produtivo Iniciamos na Unidade 1 o conteúdo básico sobre o PCP Vamos explicar porque todas as em presas produtoras de bens e serviços precisam de um PCP introduzindo para isso o conceito de sistemas de produção Vamos mostrar como o PCP contribui para que organizações atinjam seus objetivos Por fim trataremos de temas con siderados atualizados sobre o PCP e que estão voltados para a simplicidade Iniciemos falando o significado básico do PCP 15 UNIDADE 1 O que é Planejamento e Controle da Produ ção PCP para você Vamos ao significado do verbo planejar O Dicionário Priberam da Língua Portuguesa 2019 online1 apresentanos os seguintes significados fazer um plano definir antecipadamente um conjunto de ações ou in tenções ou ter algo como intenção Entenda que o projeto em questão é qualquer situação que será analisada e estudada com a finalidade de melhorias resolução de problemas minimiza ção de perdas padronização desenvolvimento e inovação etc normalmente relacionada com a função de trabalho de uma empresa Acerca disso lembrese caroa alunoa que o planeja mento gera um plano em que serão registrados as principais atividades ações problemas e ob jetivos Todo plano pode ser alterado a qualquer momento devido aos diversos fatores internos e externos que o cercam ou seja não é possível garantir que todo o planejamento seja executado conforme se espera Agora analisaremos o verbo controlar que significa examinar inspecionar fiscalizar exercer o controle de algo ter sob o seu domínio ter sob a sua vigilância PRIBERAM 2019 online2 De forma geral é definido que as empresas rea lizam processos de transformação ou seja ad quirem uma matéria bruta e nela realizam um processo de transformação de agregação de va lor e obtêm um novo produto Então podemos denominar um sistema produtivo conforme o esquema a seguir Inputs insumos Transformação Outputs produto acabado bem ou serviço É fácil visualizar este conceito no nosso dia a dia Pense no caso de uma padaria Talvez você frequente uma todos os dias para comprar pão A padaria possui diversos insumos farinha sal açúcar padeiros máquinas instalações físicas etc Observe que estes insumos se referem a recursos a serem transformados e recursos transformadores Um padeiro e um forno são considerados recursos transformadores pois eles irão transformar os re cursos como farinha água sal e fermento em pão para fins didáticos permitame chamar um pa deiro de recurso embora ele seja muito mais que isso Um recurso humano é talvez o maior bem que uma organização pode ter pois é responsável por fazer o trabalho acontecer com criatividade e qualidade a partir de suas habilidades únicas A padaria também possui um processo de trans formação este segue um passo a passo bem definido para que o pão tenha o sabor que o consumidor sempre deseja É preciso controlar o tempo em que a massa fica no forno as quantidades de cada in grediente a temperatura do forno etc Por meio dos inputs e do processo de transformação a padaria produz os outputs que são os produtos vendidos tal como o pão Este é um exemplo de descrição de um sistema de produção Consegue dar outro exemplo Para que os sistemas produtivos funcionem é preciso planejar e controlar a produção Pla nejase por exemplo as compras de farinha em uma padaria as compras de tubos de alumínio em Alguns autores tratam o assunto PCP como PPCP que quer dizer Planejamento Progra mação e Controle da Produção O conceito é o mesmo porém adicionam a palavra programar que segundo o Dicionário Priberam 2019 on line3 quer dizer estabelecer um plano para fazer algo fornecer instruções a uma máquina para um procedimento automático submeter a uma rotina ou aprendizagem para reagir de determinada maneira 16 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção uma metalúrgica as de solvente em uma indústria química a quantidade de mão de obra em uma construção para acabála em um determinado prazo etc Vários itens precisam ser planejados Após o planejamento é preciso acompanhar o andamento dos trabalhos realizar o controle e o replanejamento pois compras planejadas e rea lizadas nem sempre chegam no prazo planejado Trabalhadores faltam no trabalho por diversos motivos fornecedores atrasam entregas enfim vários eventos são imprevisíveis porém um bom planejamento leva em conta estes eventos e toma ações para lidar com estes desvios O controle é fundamental O planejamento pode ser alterado a qualquer momento contudo o ato de controlar exercerá um papel fundamental nessa situação para que o seu plano não pegue um atalho ou um desvio no seu caminho Para que isso não aconteça as intervenções precisarão ser realizadas ou seja ações devem ser implemen tadas em um determinado momento de forma corretiva ou de ajuste a fim de que os objetivos propostos sejam atendidos Tubino 2007 relaciona o planejamento e con trole da produção como ações que integram as informações do setor produtivo com os outros setores e departamentos de uma empresa Lustosa et al 2008 dizem que o PCP influencia na me lhoria contínua sendo que as empresas precisam ter como objetivo o atendimento das necessidades do cliente Corrêa e Corrêa 2008 alertam que o processo de planejamento é contínuo sendo necessário ter noção da situação no momento atual visão de situações futuras objetivos claros e entender como essas ações planejadas afetam as decisões que precisam ser tomadas no presente Dada a introdução até o momento talvez você reflita as atividades de PCP ocorrem sempre que existe um negócio para atender a uma determinada demanda de clientes É isso mesmo Contudo o PCP começou a ser mais popular de um tempo para cá O conceito de Planejamento e Controle da Pro dução ficou mais evidente junto com a Revolução Industrial quando houve a possibilidade de produ ção para que pessoas pudessem consumir em massa determinado produto Então no início do século XX o assunto começou a ser estudado e aperfeiçoado Alguns dos nomes importantes sobre esse assunto foram Frederick Taylor Jules Henri Fayol Henry Gantt e Henry Ford Já ouviu falar de algum deles Conforme os anos foram se passando a tecno logia também foi evoluindo Só o cérebro huma no já não supria a necessidade de realizar tantos cálculos envolvidos nas atividades do PCP então mais alguns nomes importantes se destacaram como Joe Orlicky Oliver Wight e G W Possl Também não podemos deixar de citar a grande influência japonesa com o sistema Toyota de pro dução Sugerimos que pesquise sobre estes nomes descobrindo a influência de cada um deles nas ati vidades de planejamento e controle da produção O objetivo do nosso livro é tratar dos conceitos de PCP Na prática alguns destes conceitos são aplicados por meio de softwares de computador e de dispositivos móveis Existem por exemplo os chamados ERP Enterprise Resource Planning que englobam módulos de planejamento e con trole da produção Entendemos que compreen der os conceitos é tão importante quanto saber usar tais softwares Assim considere que sua jornada de estudos precisará ser complementa da com cursos sobre a utilização destes recursos Você viu até agora que o PCP atua sobre sistemas produtivos Agora para fins didáticos iremos clas sificar os sistemas de produção a partir de algu mas características 17 UNIDADE 1 Classificação dos Sistemas de Produção Vamos entender como podemos enxergar tecni camente os sistemas de produção Como já men cionado o sistema se constitui de uma combina ção de elementos recursos humanos recursos materiais recursos físicos informações conhe cimento etc que proporcionam a produção de bens e serviços Sem os sistemas de produção provavelmente o desenvolvimento econômico que temos hoje não seria possível é preciso que o homem organize vários sistemas de produção para atender às suas necessidades ilimitadas po rém do ponto de vista de um profissional que trabalha com os sistemas de produção essa in finidade indústrias químicas alimentícias têx teis empresas de serviços indústria automotiva indústria de produtos da chamada linha branca etc gera uma complexidade e um desafio para que as funções de planejamento e controle sejam executadas pois conforme muda o sistema pro dutivo mudamse as abordagens Assim para não ficarmos perdidos na varieda de de sistemas produtivos buscouse fazer a sua classificação De acordo com Lustosa et al 2008 o sistema de produção pode ser classificado de acordo com suas características em cinco tipos diferentes conforme segue Classificação segundo o grau de padronização É possível visualizar o grau de controle que é exercido sobre a produção pois quanto maior a padronização o processo será menos flexível e mais confiável A classificação por grau de padro nização é dividida em Produtos Sob Medida o produto é elaborado e produzido conforme as es pecificações e necessidades do cliente ou seja será exclusivo Assim o processo de produção dificilmente será padronizado a presença de automação industrial é pouca haverá tempo ocioso portanto custo ele vado e produtos mais caros Por exemplo alta costura móveis planejados construção civil e alimentos orgânicos Produtos Padronizados produtos são feitos em larga escala O processo de produção é mais organizado e devido à padronização existe um alto grau de uni formidade nos produtos Também há a redução do tempo ocioso e a presença da automação industrial é grande havendo maior controle Por exemplo automóveis componentes eletrônicos e alimentos in dustrializados Classificação segundo o fluxo de processo Fluxo de processo em linha apresenta uma sequência de tarefas bem definidas sendo que uma tarefa depende da ativi dade realizada anteriormente e a próxima operação dependerá da tarefa atual Veja a Figura 1 que ilustra o fluxo de processo em linha As classificações possuem fins didáticos e na prática observamos a coexistência delas em uma mesma empresa Por exemplo uma indústria metal mecânica pode ter uma linha dedicada a produzir um único produto vendido em prate leira e um setor que atende projetos especiais 18 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção Atividades Atividades Processo 1 Fluxo Processo 2 Processo 3 Fluxo Fluxo Fluxo Processo fnal Fluxo Atividades Atividades Atividades Atividades Atividades Atividades Figura 1 Fluxo do processo em linha Fonte o autor Neste tipo de processo podemos identificar dois tipos de operações em massa e contínuo As operações em massa são aquelas que são realizadas repetitivamente para a produção de uma grande quantidade de produtos como é o caso da fabricação de ventiladores aparelhos de ar condicionado outros tipos de eletrodomésticos automóveis etc As operações em fluxo contínuo são aquelas realizadas nas in dústrias químicas produtoras de bebidas reagentes químicos solventes no fornecimento de gás etc Vamos ver mais detalhes sobre esses dois tipos de operação mais adiante Fluxo de processo por lote apresenta um fluxo descontínuo ou seja há interrupções no processo por isso há intervalos entre a produção de um lote e outro Cada produto possui uma sequência específica de tarefas assim você conseguirá observar que sempre haverá mais de um fluxo produtivo Existe a flexibilidade nas operações porém o descontrole é mais fácil de ocorrer Veja na Figura 2 um exemplo de fluxo de processo por lote Atividades Processo 1 Fluxo Prod A Processo 3 Processo 5 Processo 7 Atividades Fluxo Prod C Fluxo Prod B Fluxo Prod A Atividades Atividades Fluxo Prod A Processo 2 Fluxo Prod B Processo 4 Processo 6 Processo 8 Fluxo Prod A Fluxo Prod A Fluxo Prod C Fluxo Prod B Fluxo Prod A Fluxo Prod B Fluxo Prod B Fluxo Prod C Fluxo Prod C Fluxo Prod A Fluxo Prod B Fluxo Prod C Atividades Atividades Atividades Atividades Figura 2 Fluxo de processo por lote Fonte o autor Fluxo de processo por projeto apresenta como característica principal a produção de apenas um único produto A sequência de processos é definida de acordo com o produto É o caso da produção de uma casa um navio um produto com novas tecnologias feito para determinadas aplicações um tratamento dentário etc 19 UNIDADE 1 Ambiente de produção Esta classificação referese ao modo como o sistema de produção faz os seus estoques finais e intermediários o que impacta no tempo de resposta de um pedido Existem empresas que produzem para estocar como por exemplo fa bricantes de itens plásticos fabricantes de livros etc Quando o cliente faz um pedido o prazo de entrega é medido pelo tempo de processar o pedido e fazer sua expedição tal ambiente de produção é denominado MaketoStock MTS Outras empresas fabricam módulos ou partes do produto final e os estocam Quando o cliente faz um pedido o tempo de entrega se concentra em montar as partes e fazer sua expedição tal ambiente de produção é denominado Assem bletoOrder ATO Há ainda as empresas que não possuem módulos ou partes préfabricadas e quando recebem um pedido do cliente precisam fabri car montar e fazer a expedição sendo que o tempo de resposta se concentra nessas fases tal ambiente de produção é denominado Maketo Order MTO Por fim caroa alunoa existem ambientes de produção em que não se sabe exatamente qual vai ser a demanda e os requisitos do cliente Assim quando recebese um pedido iniciase o processo de engenharia do produto fazse a aquisição da matériaprima realizase a fabricação e monta gem e depois a expedição do produto Observe que o tempo de resposta a um pedido nesse am biente tende a ser maior tal ambiente de produ ção é denominado EngineeringtoOrder ETO Há ainda o ambiente de produção Resources toOrder RTO que acontece quando existem os projetos dos produtos porém a matériaprima para sua fabricação não fica no estoque da empre sa Ela é adquirida quando um novo pedido é feito pelo cliente Acompanhe na Figura 3 um resumo do comportamento de alguns fatores importantes em função da estratégia de resposta à demanda conforme o ambiente de produção Alto volume de produção Baixo volume de produção Baixa variedade de produtos Nenhum grau de costumização Altos custos de estoque Baixo tempo de resposta Alta variedade de produtos Alto grau de costumização Baixos custos de estoque Alto tempo de resposta MTS ATO MTO RTO ETO MTS ATO MTO RTO ETO MTS ATO MTO RTO ETO MTS ATO MTO RTO ETO MTS ATO MTO RTO ETO Figura 3 Comportamento de alguns fatores em função do ambiente de produção Fonte adaptada de Fernandes e Godinho Filho 2016 20 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção Analisando a figura percebemos que quando se deseja rapidez na entre ga de produtos o mais recomendado é um ambiente de produção MTS Se a qualidade deve ser priorizada então um ambiente RTO ou ETO poderiam ser os melhores por possuírem alto grau de customização outras análises podem ser feitas Tipo de operação Contínua nesse tipo de operação observase facilmente a uti lização da automação pois a demanda do produto é alta e con sequentemente o lote de produção deve ser grande É possível identificar que a padronização é bem definida os produtos são uniformes há sincronia entre as atividades desempenhadas o lead time produtivo tempo de entrega do produto para o cliente final é baixo e a flexibilidade também Por exemplo produção de petróleo e produtos químicos Na área de serviços podemos citar serviços fornecidos via internet sites de busca e sistemas de monitoramento Discreta o tipo de operação discreta é aquela que é realizada para cada produto Ela se diferencia da operação contínua por produ zir produtos que podem ser separados Por exemplo aparelhos de televisão podem ser separados um do outro são itens distintos Já uma bebida produzida é considerada um único produto que é fracionado em embalagens portanto é um produto da operação contínua A operação discreta subdividese em duas classes Em massa a produção em grande escala é uma de suas ca racterísticas assim como a sua padronização bem definida Uma das diferenças com a operação contínua é que existe a necessidade de ter uma equipe especializada participando do processo de transformação O lead time produtivo também é baixo e a demanda dos produtos é estável Veja na Figura 4 um exemplo de posto de trabalho executando uma operação discreta em massa Processos Processos Processos Material Produto acabado A B C Figura 4 Operação em massa Fonte o autor 21 UNIDADE 1 Observe que cada trabalhador tem seus processos bem definidos e eles são repetidos continuamente para um mesmo produto ou família de produto Exemplos desse tipo de operação abate e beneficia mento de aves e suínos montadoras de automóveis e eletrodomésticos Na área de serviços destacase a editoração de jornais e revistas Em lote o volume e a variedade de produção são medianos e os processos são padronizados porém em lotes O lote apresenta uma quantidade limitada de um produto que será produ zido a cada pedido Deve existir uma flexibilidade considerável para se ajustar aos diferentes pedidos de clientes e flutuações de demanda Cada lote possui uma sequência de operações que deve ser programada e realizada Por causa dos tempos de espera dos lotes produzidos entre uma operação e outra acaba ocasionando um lead time produtivo intermediário o responsável deve estar atento a esse fator Veja na Figura 5 um exemplo de configuração de operação discreta em lote Estoque Matériaprima Produto acabado A Processo Estoque B Estoque C Estoque Figura 5 Operação em lote Fonte o autor Observe que cada trabalhador possui seu posto de trabalho em que retira peças de seu estoque as processa e em seguida forma um novo estoque Este não é de apenas um tipo de produto como é o caso da produção em massa Cada posto de trabalho está apto a processar diferentes tipos de pro dutos Os estoques se formam pois os tempos de processamento de cada produto em cada posto de trabalho são variáveis Como exemplo desse tipo de operação citamos tecelagens e departamentos de usinagem e solda Na área de serviços temos os restaurantes laboratórios de análises químicas e oficinas de reparo para automóveis Sob encomenda as características desse tipo de operação é a baixa demanda e baixo volume de produção alta flexibilidade e variedade de produto Já que é necessário a realização de um projeto específico para atender as necessidades especiais e específicas de cada cliente acabase gerando um lead time produtivo altíssimo Como exemplos citamos a construção de navio avião e usinas hidrelétricas Os escritórios de advocacia e agências de publicidade são exemplos de prestadores de serviços Natureza do produto Esta classificação se baseia no resultado do sistema produtivo o produto Esse resultado nada mais é do que um bem material quando há a transformação de algo tangível ou um serviço quando há a transformação de algo intangível O PCP no Contexto Estratégico e os Níveis Hierárquicos de Planejamento Caroa alunoa dando continuidade ao nosso estudo sobre os sistemas produtivos e sua relação com o planejamento e controle da produção vamos apresentar neste tópico como o PCP apoia a em presa em sua estratégia competitiva Observe que o PCP atua em uma das funções desempenhadas por uma empresa que é a função produção Qual é seu papel Slack Chambers e Johnston 2009 res pondem a esse questionamento citando três itens Implementação da estratégia Apoio à estratégia Impulsionar a estratégia Os autores ainda finalizam dizendo que a função produção agrega competitividade para a empresa pois possui a habilidade de resposta ao consumi dor e desenvolve capacitação que coloca a empre sa à frente de concorrentes Por isso enfatizam que a administração da produção pode fazer ou que brar qualquer empresa SLACK CHAMBERS JOHNSTON 2009 p 36 Para aumentar o lucro devese aumentar a re ceita ou reduzir os custos Que opção é a melhor Veja a resposta na pílula de aprendizagem 23 UNIDADE 1 No Brasil a partir dos anos 90 as empresas co meçaram a sentir fortemente os impactos da globalização na sua competitividade Assim foi imperativo que tais empresas reagissem e melho rassem seu desempenho em 5 áreas qualidade confiabilidade flexibilidade velocidade e custos LUTOSA et al 2008 Quadro 1 Objetivos de desempenho Qualidade A empresa deve buscar atender os requisitos dos clientes e eliminar os defeitos de produtos Confiabilidade A empresa deve ter processos confiáveis Maior confiabilidade proporciona o atendimento de pedidos dentro do prazo e a redução de es toques Flexibilidade A empresa deve ser flexível para responder às variações Existe a flexibilidade de expansão fle xibilidade de volume flexibilidade de processos flexibilidade de operações flexibilidade de rotea mento flexibilidade de produto flexibilidade de mix de produção e flexibilidade de maquinário Velocidade A empresa deve ter um processamento veloz reduzindo tempos de entrega lead time e cus tos com material em processo Custos Esse objetivo é influenciado pelos quatro ob jetivos anteriores A empresa perceberá o re sultado da melhoria nos demais objetivos pela minimização de custos Fonte adaptado de Lustosa et al 2008 Para a empresa atingir e priorizar esses obje tivos é preciso que ela defina sua estratégia produtiva Por exemplo pense no caso de uma rede de fastfood O objetivo de desempenho da velocida de é realmente importante e impacta diretamente na competitividade de um restaurante fastfood Já para um fabricante de relógios a qualidade e ausência de defeitos dos produtos pode ser o fatorchave para o destaque da empresa no mer cado de relógios Os objetivos de desempenho nos auxiliam a elaborar estratégias para a atuação das Peque nas e Médias Empresas PME Uma PME pode atuar em nichos de mercado priorizando um ou mais dos cinco objetivos de desempenho diferenciandose dos seus grandes concorren tes Empresas menores por exemplo podem ter um tempo de resposta mais rápido que grandes empresas que possuem processos mais buro cráticos O PCP de uma PME pode apoiar este objetivo criando ferramentas e técnicas para gerir a produção de tal modo a reduzir o tempo de entrega de produtos Assim ao elaborar uma estratégia produti va a organização deve pensar em uma série de questões referente a fatores externos e internos conforme as características de seu mercado de atuação A título de exemplo listamos os se guintes fatores Fatores externos Quais são as exigências legais Qual é a situação política atual Qual é a disponibilidade dos recursos que serão necessários nas operações Fatores internos Quais são os custos operacionais Qual é a capacidade da planta Como capacitar e qualificar a mão de obra Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 24 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção Como o PCP troca informações com diversos departamentos e atua como mediador de interesses proporcionando o atendimento das necessidades dos clientes com a melhor utilização dos recursos humanos físicos e financeiros os profissionais que atuam nesse setor como Assistentes de PCP Analistas de PCP e Supervisores de PCP precisam fazer essa integração com os outros departamentos permitindo que a empresa seja competitiva no mercado global e local Por meio das técnicas de pla nejamento e controle o PCP apoia a empresa no alcance dos objetivos de desempenho Como ocorre o planejamento e controle ao longo do tempo O PCP planeja em basicamente três horizontes de tempo longo prazo médio prazo e curto prazo Podemos afirmar que há uma hierarquia nas atividades do PCP que irão sustentar a estratégia produtiva da empresa Quando nos referimos a esta hierarquia estamos nos referindo a conjuntos de decisões que são tomadas para diferentes espaços de tempo decisões a longo médio e curto prazo O PCP toma decisões no horizonte de longo prazo que irão impactar nas decisões de médio prazo e que por sua vez irão refletir nas decisões de curto prazo Observe isso na Figura 6 apresentada a seguir Projeto de produtoProjeto de processso Desenhos de produtos e especif cações lista técnica BOM roteiros e tempos de fabricação lista de centros produtivos Planejamento de longo prazo Planejamento Agregado plano de produção agregado Planejamento Mestre da Produção Planejamento da Capacidade RCCP Planejamento das Necessidades de Materiais MRP Plano detalhado de materiais e capacidade CRP Programação detalhada da produção Programa detalhado de fabricação e montagem Compras Programa de recebimento de fornecedores Fabricação Controle de Chão de Fábrica Distribuição Programa detalhado de distribuição Marketing e vendas Previsão de demanda Previsão de demanda desagregada Pedidos frmes Planejamento estratégico Políticas de estoque políticas de atendimento a demanda políticas de mão de obra política de investimento Gestão de estoques Estoque de produtos acabados Registro de estoques Planejamento de médio prazo Planejamento de curtíssimo prazo Planejamento de curto prazo Execução e Controle Figura 6 O PCP no contexto da empresa e os níveis de planejamento Fonte adaptada de Lustosa et al 2008 Na elaboração da estratégia organizacional devese identificar os fatores críticos de sucesso lis tando as variáveis internas e externas que influenciam na competitividade Podese usar a técnica denominada SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats também chamada de FOFA Forças Oportunidades Fraquezas Ameaças 25 UNIDADE 1 Veja que o planejamento de curtíssimo prazo depende das entradas fornecidas lá no planejamento de longo médio e curto prazo Exemplificando se no planejamento de longo prazo é decidido adquirir uma máquina de alta capacidade o planejamento de curto prazo irá produzir lotes de grandes tamanhos ou seja pequenos pedidos poderão não ser atendidos devido ao alto custo para processar um lote ou então serão atendidos com a formação de es toque Consegue perceber que decisões a longo prazo são importantes para se ter um bom de sempenho a curto prazo A dinâmica de planejamento começa no nível hierárquico de longo prazo As decisões ali toma das são passadas adiante e um novo planejamento a médio prazo será necessário Por sua vez este planejamento será refinado no momento da execução da produção tratase do planejamento de curto e curtíssimo prazo Alterações no plane jamento de longo prazo podem ser necessárias Fazse estas alterações e então elas são passadas adiante para outros níveis Exemplificando considere um fabricante de brinquedos A longo prazo ele pode decidir ad quirir uma nova planta industrial próxima de uma região que considera sua principal região de ven das O objetivo é reduzir custos de transporte e au mentar a velocidade na entrega de seus produtos Esta decisão é passada para o planejamento de médio prazo que deverá prever a quantidade de brinquedos de cada família que deverá ser produ zida naquela nova planta industrial em cada mês Em seguida o planejamento de curto prazo irá determinar os modelos de brinquedos que serão produzidos em cada semana O planejamento de curtíssimo prazo estabelecerá as quantidades a se rem produzidas em cada dia ou até em cada hora Caso o mercado altere seu comportamento mu dando a quantidade demandada de brinquedos o planejamento de longo prazo pode ser revisto Talvez aquela região não seja mais a principal re gião de vendas e um novo planejamento de longo prazo será necessário Podemos destacar uma série de perguntas que são respondidas pelo PCP auxiliado pelas infor mações de outros departamentos da empresa dentro de cada nível hierárquico da estratégia de produção No nível estratégico Qual é a demanda do mercado Qual será a capacidade da planta insta lada para atender essa demanda Quais recursos tecnológicos humanos financeiros e materiais serão necessá rios No nível tático Qual é a política de produção Volume constante variação da mão de obra minimização de estoques aceitação de atrasos aceitação de vendas perdidas Quais serão os nossos fornecedores Como implementar um processo de inovação No nível operacional Qual será o tamanho dos lotes Quando deve ser produzido Em qual máquina produzir Assim por meio do PCP a empresa poderá sus tentar uma vantagem competitiva no mercado respondendo e refletindo adequadamente sobre as questões pertinentes a cada nível de plane jamento Agora que você já sabe da importância do PCP para uma organização e a sua dinâmica de planejamento vejamos no tópico a seguir con ceitos relativamente recentes sobre melhorias aplicadas em sistemas de produção Tratase de técnicas japonesas para a produção com menos desperdícios ou usando um termo da área uma produção lean Operações Enxutas e JustinTime Caroa alunoa a forma que o sistema de produ ção é gerenciado irá influenciar em seu desempe nho por exemplo gerando desperdícios de tempo material e trabalho humano Iremos estudar as técnicas de planejamento e controle da produção para justamente evitar tais desperdícios e gerar um programa de produção com resultados satisfatórios No entanto antes de entrarmos nas técnicas de planejamento e contro le da produção é preciso entender as duas formas de produção possíveis produção empurrada e produção puxada Classicamente na produção em massa realizada pela Ford Motor Company no início do século XX a produção seguia a ideia de empurrar a quantidade produzida para o mercado absorver A produção empurrada gerando altos volumes de estoque tan to final como entre as estações de trabalho obteve resultados positivos Tanto é que o veículo da Ford Modelo T vendeu mais de 15 milhões de unidade nas cidades de Detroit Highland Park e Michigan nos Estados Unidos HISTORY 2019 online4 Este veículo que era feito na cor desejada pelo cliente desde que fosse preta foi concebido para ser facilmente produzido e ser mantido 27 UNIDADE 1 Contudo conforme observado ao longo dos anos a necessidade por produtos diversificados e o poder do mercado de regular o preço das mer cadorias fizeram com que a produção empurrada não obtivesse mais resultados positivos Assim com esse problema e outros advindos da escassez de recursos a empresa japonesa Toyota Motor Company em meados da década de 70 começou a desenvolver uma filosofia de produção diferencia da Era preciso produzir conforme a necessidade do mercado evitando estoques e modificando o tipo de produção de empurrada para a puxada A produção puxada é diferente pois produz somente o necessário para o momento evitando a formação de estoques ou seja o mercado puxa o rumo da produção Para realizar a produção puxada é necessário que a empresa desenvolva os conceitos da produção enxuta Conforme o pró prio nome sugere essa produção busca trabalhar somente com o necessário combatendo os des perdícios no processo produtivo Os desperdícios podem ser ocultados pelos estoques Altos níveis de estoque com baixo giro são muitas vezes consequências de problemas não re solvidos Por exemplo quando um produto passa pelas estações de trabalho A e B primeiro A e de pois B e observamos uma pilha de estoques a ser processada na estação B poderíamos avaliar que a A estação B possui uma alta taxa de de feitos portanto a estação A necessita pro duzir uma quantidade extra para cobrir a deficiência causada pelos defeitos b A estação A não consegue produzir lotes econômicos menores portanto é menos flexível c A estação B está com capacidade abaixo do necessário para gerar um fluxo cons tante na produção d A estação B sofre paradas constantes para manutenção etc A falta de sincronia entre postos de trabalho gera a formação de estoques O balanceamento de trabalho em cada posto faz parte dos conceitos de balanceamento de linha que são aplicados na produção enxuta Utilize seu leitor de QR Code para acessar a realidade aumentada e veja um processo de trabalho sem sincronia Observe as consequências formação de estoques trabalhado res sobrecarregados e outros com sobra de tempo Produção empurrada significa produzir confor me uma previsão de vendas e pedidos empur rando os produtos para o mercado consumir Produção puxada significa produzir com base em previsão de vendas e pedidos porém ela é sincronizada com o consumo real do mercado A cada retirada de produto no estoque disparase uma reposição Para operacionalizar a produção puxada utilizase o sistema de cartões denomi nado sistema Kanban Postos de trabalho 28 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção Assim em meados da década de 70 começou a conceituarse as técnicas JustinTime JIT Esse termo significa na hora certa oportuno Por meio da JIT reduzse estoques e eliminase os desperdícios Você pode estar se perguntando se tal filoso fia proporciona bons resultados por que todas as empresas não a adotam Bem para praticar a filosofia JIT é preciso que as empresas atendam alguns pressupostos básicos conforme mostra a Figura 7 Quando falamos na filosofia JIT e conse quentemente no conceito de operações enxuta e empresa enxuta há princípios fundamentais que precisam ser considerados conforme apresenta o Quadro 2 Figura 7 Pressupostos básicos do JIT Fonte adaptada de Lustosa et al 2008 Redução dos tempos de preparação Padronização das operações Reorganização dos layouts da fábrica Força de trabalho altamente capacitada Quadro 2 Princípios fundamentais para implantação do JIT PRINCÍPIO SIGNIFICADO Priorização do mercado A empresa enxuta produz apenas para atender a necessidade do momento sendo que produções adicionais são consideradas desperdício Garantia da qualidade A falta de qualidade é um problema grave e deve ser severamente combatido Minimização de estoques Estoques tendem a ser usados como proteção das incertezas do sistema produtivo Eles devem ser reduzidos ou até zerados Ao reduzirmos os esto ques conseguimos identificar problemas ocultos Redução dos tempos de setup Devemos produzir lotes cada vez menores e para isso é preciso reduzir os tempos de preparação de máquinas Com lotes reduzidos reduzimos os volumes de estoque e a empresa se torna mais flexível Trabalhador multifuncional A mão de obra deve ser altamente capacitada para operar máquinas diversas Manutenção produtiva total Um sistema de produção é saudável quando não há paradas e atrasos Desenvolvimento de fornecedores É preciso eliminar incertezas na cadeia de produção melhorando a qualidade e a previsão de demanda com fornecedores mais confiáveis Padronização de operações É preciso aproveitarse dos ganhos de eficiência obtidos pela padronização de operações Layout do posto de trabalho É preciso minimizar os tempos de transporte e movimentos desnecessários Fonte adaptado de Lustosa et al 2008 29 UNIDADE 1 A produção enxuta busca a eliminação de sete desperdícios LUSTOSA et al 2008 super produção estoque desnecessário transporte excessivo movimentação desnecessária espera e produtos defeituosos Podemos ainda citar um oitavo desperdício que é o desperdício da capacidade criativa não utilizada das pessoas Com a eliminação dos desperdícios a empresa ganha em termos de qualidade flexibilidade e entregas rápidas A produção enxuta apoia o trabalho de qua lidade personalizado e o uso de trabalhadores polivalentes conforme o modelo de produção artesanal Por outro lado as operações enxutas buscam a padronização de produtos a organi zação de layout e buscam a automatização de al gumas operações Observe que ela mistura con ceitos de produção antigos produção artesanal de alta qualidade por trabalhador habilidoso e mais recentes padronização de operações eco nomia de escala Para o Planejamento e Controle da Produção as operações enxutas trarão novas ferramentas e técnicas de controle como o Kanban formação de supermercados de mercadorias entre etapas do sistema produtivo mapeamento do fluxo de valor Kaizen e layout celular Para finalizar nosso estudo sobre a produção enxuta apresentamos o Quadro 3 que resume alguns dos benefícios desta produção Quadro 3 A produção enxuta em termos de mais e menos LEAN PRODUCTION EM TERMOS DE MAIS E MENOS MAIS MENOS Mais delegação de pode res para os funcionários Menos desperdício Mais flexibilidade Menor tempo de projeto Mais capacidade produ tiva Menos níveis hierár quicos Maior qualidade Menor quantidade de fornecedores Fonte o autor A simplicidade do Lean Dada a parte introdutória sobre a produção en xuta Lean Production gostaríamos de fazer um adendo neste subtópico a aplicação do lean deve prezar pela simplicidade e constância em sua aplicação Gostaria de lhe apresentar um grande entu siasta do Lean o estadunidense Paul Akers Em seu livro Two Second Lean AKERS 2014 é mostrada a aplicação simples rápida e universal dos conceitos da produção enxuta Akers 2014 mostra que uma empresa Lean é aquela que faz todos os dias pequenas melhorias ou a melho ria contínua que são feitas pelos próprios tra balhadores A capacidade de fazer melhorias e resolver pequenos problemas é supervalorizada Além da produção enxuta e filosofia JIT existem outros conceitos importantes no campo da pro dução e do PCP Um deles é a chamada Indús tria 40 Este termo indica uma quarta revolução industrial em que sistemas inteligentes fazem o controle da produção e são integrados remota mente Várias tecnologias compõem a Indústria 40 tais como algoritmos avançados para otimi zação dos processos machine learning minera ção de dados big data autenticação e detecção de fraudes realidade aumentada computação em nuvem terminais móveis sensores inteligen tes dentre outros Fonte adaptado de Cavalcante e Almeida 2018 30 Introdução ao Planejamento e Controle da Produção na empresa Lean Os trabalhadores são pagos não só para executar seu trabalho mas também para redesenhar seu próprio trabalho Akers 2014 mostra diversos exemplos sim ples de resolução de problemas baseados na cultura lean Adotando um estilo lean de apre sentação dos conceitos acompanhe nas figuras a seguir algumas das melhorias realizadas por uma empresa que adota a cultura lean Na Figura 8 podemos observar um posto de trabalho sem a aplicação do Lean e outro com a sua aplicação Figura 8 Posto de trabalho melhorado por meio da me lhoria contínua Fonte Akers 2014 p 26 Observe que na segunda figura há uma certa paz mental Objetos estão organizados conforme sua utilização acondicionados em locais adequados A produtividade neste posto tende a ser maior pois é mais fácil achar uma ferramenta ou qualquer outro objeto de uso Acidentes de trabalho tendem a ser menores em um local mais organizado Para chegar na segunda situação foi preciso dez anos de melhoria contínua Isso é o Lean melhorar um pouco todos os dias A cultura da empresa deve favorecer essa filosofia Veja agora outra ação relacionada à cultura de produção enxuta na Figura 9 Figura 9 Disciplina e limpeza é responsabilidade de todos Fonte Akers 2014 p 43 A figura mostra três funcionários de uma empresa japonesa realizando a limpeza do piso Um detalhe talvez surpreendente é que o próprio presidente da empresa também realiza a limpeza Isto não é uma simulação é um trabalho que acontece em uma empresa de cultura lean avançada A limpe za e organização deve estar na mente de todos e limpar seu ambiente de trabalho serve como um exercício de humildade Está impressionado com isso Bemvindo ao verdadeiro lean Como já dito a produção enxuta visa eliminar desperdícios Observe quanto tempo desperdiça mos procurando coisas A sinalização para a guar da de objetos pode eliminar este desperdício de tempo Veja a Figura 10 que mostra um exemplo 31 UNIDADE 1 Esta imagem é de um refeitório de uma empresa Lean Observe que a mesa não sai do seu lugar pois possui identificação de onde deve estar Se for retirada para limpeza voltará ao mesmo lugar que estava Até objetos em cima da mesa como o saleiro possuem um lugar específico Talvez pa reça um exagero à primeira vista porém é com ações deste tipo que se cria uma cultura de evitar desperdícios Por fim apresentamos mais um aspecto de uma empresa enxuta O treinamento e capacita ção Veja na figura a seguir um exemplo Na imagem podemos ver Paul Akers treinan do seus funcionários sobre como fazer uma ativi dade da melhor maneira Poderíamos ver vários outros exemplos de iniciativa de uma empresa enxuta mas deixamos a você ao final da unidade a indicação de um livro simples de ler e entender sobre o assunto Queremos mostrar que o Kanban que aborda remos em mais detalhes na Unidade 9 é apenas um aspecto da produção enxuta e que existem muitos outros conceitos associados Finalizamos aqui a parte introdutória do nos so estudo Na próxima unidade vamos iniciar a parte mais prática Como o PCP irá planejar as quantidades de produtos a serem produzidas cabe uma pergunta fundamental como saber o que e quanto produzir antes de receber efetiva mente um pedido Para responder utilizamos as técnicas de previsão de demanda Assunto da nossa segunda unidade Figura 10 Sinalização de posicionamento de objetos mantém as coisas no lugar Fonte Akers 2014 p 45 Figura 11 Tornar as pessoas as mais bem treinadas do mundo no que fazem todos os dias é um objetivo da cul tura Lean Fonte Akers 2014 p 57 32 1 Assinale a alternativa que representa uma entrada input do sistema de pro dução de um restaurante a Corte de legumes b Sobremesa preparada pela cozinha c Cozinheiros d Lasanha servida aos clientes e Aquecimento de alimentos 2 O serviço de transporte disponibilizado pelo Uber pode ser classificado como qual tipo de sistema de produção a Produto padronizado b Processo em linha c Produto personalizado d Maketostock e Operação contínua 3 A decisão de contratar mão de obra temporária para um mês de pico de de manda em uma fábrica de chocolates é a Uma decisão de longo prazo b Uma decisão de médio prazo c Uma decisão de curto prazo d Uma decisão de curtíssimo prazo e Uma decisão a nível estratégico Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 33 4 Em uma barraca de sucos naturais localizada em uma movimentada praça o proprietário compra laranjas à medida que os sucos são feitos Ele armazena uma quantidade muito pequena de laranjas que geralmente são consumidas em meio dia de trabalho Como a barraca fica perto de um sacolão de frutas quando o nível de laranjas chega a um determinado tamanho o proprietário solicita a seu empregado que compre mais laranjas em uma quantidade limi tada Podese afirmar que a O sistema de produção é puxado b O sistema de produção é empurrado c O sistema de produção é do tipo por projeto d O sistema de produção é do tipo personalizado e O sistema de produção é do tipo ETO 5 Faz parte da cultura Lean a O excesso de processamento b Paradas c A constância d Excesso de movimentação e A superprodução 34 Two Second Lean como desenvolver pessoas e criar uma cultura Lean Autor Paul Akers Editora Fast Cap Press Sinopse essa obra foi escrita em uma linguagem simples para mostrar a apli cação dos conceitos Lean no trabalho e na vida pessoal Por meio de pequenos textos em cada capítulo e exercícios práticos o leitor obterá conhecimentos sobre a produção enxuta de forma rápida e entusiasmada O livro é ricamente ilustrado mostrando a jornada de Paul Akers para tornar sua empresa lean Comentário o livro é disponibilizado gratuitamente pelo autor no formato digital Acesse httpspaulakersnetwpcontentuploadsdlmuploads2015122SL 3rdPortugueseBrazil20170622pdf LIVRO Joy o nome do sucesso Ano 2015 Sinopse diante do desafio de superar uma adversidade a protagonista Joy Mangano mudou a sua vida a partir de uma boa ideia A trajetória de uma jo vem empresária ressalta questões que abordam a importância da liderança da gestão em momentos de crise da capacidade de inovar e de um planejamento propositivo Com períodos de dificuldades e de transformação da protagonista o filme foi indicado na categoria de melhor atriz no Oscar deste ano FILME 35 Sobre senso de utilização recomendo o vídeo de título 5S SENSO DE UTILIZAÇÃO de Hiroaki Kokudai Para acessar use seu leitor de QR Code WEB O canal Paul Akers em inglês apresenta vários vídeos curtos sobre processos de produção entre eles destacamse três Caixas em ângulo título Angled Boxes Reversible Box Stand identificação de materiais título Box Backer e inventário enxuto título Lean Box Inventory Vale a pena conferir Para acessar use seu leitor de QR Code WEB Na sugestão de link a seguir você pode assistir a um exemplo de aplicação da Indústria 40 Para acessar use seu leitor de QR Code WEB O canal português The Lean Crawl traz exemplos e discussão sobre melhoria contínua e produção enxuta como o de análise de filas de título Porquê esta fila no metro e como iniciar o Lean com o vídeo O Lean começa no banheiro A história do nosso WC Lean Aprecie o canal Para acessar use seu leitor de QR Code WEB 36 AKERS P Two Second Lean Como desenvolver pessoas e criar uma cultura Lean Estados Unidos da América Fast Cap Press 2014 CAVALCANTE C G S ALMEIDA T D de Os benefícios da Indústria 40 no gerenciamento das empresas Journal of Lean Systems v 3 n 1 p 125152 2018 CORRÊA H CORRÊA C Administração de Produção e Operações São Paulo Editora Atlas SA 2008 FERNANDES C F F GODINHO FILHO M Planejamento e Controle da Produção dos fundamentos ao essencial São Paulo Editora Atlas 2016 LUSTOSA L et al Planejamento e Controle da Produção Rio de Janeiro Elsevier Editora Ltda 2008 SLACK N CHAMBERS S JOHNSTON R Administração da Produção São Paulo Editora Atlas SA 2009 TUBINO D Planejamento e Controle da Produção Teoria e Prática São Paulo Editora Atlas SA 2007 REFERÊNCIAS ONLINE 1Em httpsdicionariopriberamorgplanejar Acesso em 17 jun 2020 2Em httpsdicionariopriberamorgcontrolar Acesso em 17 jun 2020 3Em httpsdicionariopriberamorgprogramar Acesso em 17 jun 2020 4Em httpsbrhistoryplaytvhojenahistoriafuscaultrapassaofordtcomoocarromaisvendidodomundo Acesso em 17 jun 2020 37 1 C Os cozinheiros podem ser considerados como recursos transformadores ou seja fazem parte da en trada do processo 2 C Cada viagem é diferente conforme o requisito do cliente 3 B Esta decisão impacta no médio prazo meses A mão de obra é temporária Não é uma decisão de longo prazo pois a mão de obra não ficará o ano todo 4 A O cliente puxa a reposição das laranjas Estoques são minimizados 5 C A constância faz parte da cultura lean pois as melhorias devem ser contínuas Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Explicar o que é um modelo de previsão de demanda Aplicar técnicas de previsão de demanda baseadas na média Aplicar técnicas de previsão de demanda baseada na re gressão linear e correlação Aplicar técnica de previsão de demanda para encontrar a sazonalidade de dados Monitorar um modelo de previsão de demanda Modelos de Previsão de Demanda Técnicas de Média Previsão da Sazonalidade Monitoramento do Modelo de Previsão Previsão da Tendência e Correlação Me Maílson José da Silva Previsão de Demanda Modelos de Previsão de Demanda Caroa alunoa para você o que é a demanda Podemos conceituar a demanda como sendo a disposição que os clientes têm para consumir de terminado produto ou serviço A demanda não é o mesmo que total vendido em unidades O total de demanda por um pro duto pode ser diferente do total de vendas do mesmo produto Por exemplo a demanda por um equipamento eletrônico pode ser mais alta que o total de vendas A empresa fornecedora pode não ter o total de produtos para suprir o desejo de seus clientes Como podemos saber qual é essa disposição dos clientes A demanda é influenciada por uma série de fatores como disponibilidade de crédito pro moções publicidade preço disponibilidade ações da concorrência etc Além disso na visão de uma empresa a demanda pode seguir determinados padrões conforme ilustrado pela Figura 1 41 UNIDADE 2 Basicamente para a empresa a demanda pode ser pontual ou repetitiva Demandas pontuais são aquelas que ocorrem esporadicamente por exem plo para uma nova vacina haverá um período de alta demanda pontual e depois a demanda reduzirá drasticamente As demandas repetitivas ocorrem regularmente ao longo dos dias meses e anos Podemos ainda visualizar essas demandas repetitivas em dois grupos as demandas depen dentes e independentes Quando dizemos que uma demanda é depen dente significa que o seu valor depende da deman da de outro produto por exemplo se uma fábrica de bicicletas tem uma demanda de 20 bicicletas por dia a demanda de pneus será de 40 unidades pois a demanda de pneus depende do número de bicicletas a serem produzidas Esta demanda será maior caso a empresa também forneça peças de reposição Nesta situação a demanda de pneus possuirá dois componentes uma demanda de pendente do total de bicicletas produzidas e uma demanda independente conforme necessidade do mercado por pneus de reposição Assim temos a demanda independente Esta é geralmente a demanda dos produtos acaba dos ou das peças de reposição Essa demanda é influenciada pelo ciclo de vida do produto ou seja um produto possui um ciclo de vida em que sua demanda se comporta de forma diferente conforme sua fase que pode ser introdução crescimento maturidade e declínio Observe a Figura 2 que ilustra as fases do ciclo de vida de um produto Figura 2 Fases do ciclo de vida de um produto Figura 1 Padrões de demanda Fonte o autor Matériaprima componentes Ciclo de vida do produto Crescimento tendência Sazonalidade Maturidade estacionária Declínio estacionária Padrões de demanda Pontual Repetitiva Dependentes Independentes 42 Previsão de Demanda No eixo vertical do gráfico temos o total de vendas do produto e no eixo horizontal temos o horizonte de tempo Observe que no início as vendas são baixas pois o produto está na sua fase de introdução no mercado a demanda é consequentemente baixa Na fase de crescimento temos uma demanda ascendente Quando o produto alcança sua maturidade a demanda tende a ficar próxima de um valor médio Por fim na fase de declínio a demanda tende a ser decrescente Observe portanto que conhecer a fase do ciclo de vida de um produto auxilia a determinar sua demanda no mercado Considerando os fatores apresentados no parágrafo anterior podemos concluir que prever a demanda pode ser uma atividade complexa porém por meio de um modelo de previsão adequado podemos obter previsões que irão gerar resultados úteis Previsão de demanda é o processo de estimar o valor da demanda futura baseado em valores passados de demanda ou em valores de demanda de outros produtos A previsão de demanda utilizando métodos quantitativos pode ser usada juntamente com métodos qualitativos para dar mais certeza no processo de previsão Antes de explicarmos como elaborar um modelo de previsão de de manda é importante entender o porquê de precisarmos dela Pense nas seguintes questões ao iniciar uma empresa como saber quantas máquinas serão necessárias para atender todos os clientes de forma satisfatória sem atrasos e sem subutilização de recursos Quantos funcionários devem ser contratados Qual é a quantia de dinheiro necessária para o fluxo de caixa da empresa Qual é o espaço necessá rio para estocar produtos acabados intermediários e matériaprima Prezadoa observe que as perguntas anteriores estão relacionadas com a demanda pois a resposta dependerá da demanda pelo seu pro duto eou serviço Assim fica fácil concluir que precisamos da previsão da demanda pois não sabemos exatamente qual será o seu comporta mento contudo se tivermos uma previsão adequada diminuiremos os erros de planejamento e de produção em excesso ou em falta Assim dada a importância do processo de previsão vamos en tender o que é um modelo de previsão de demanda Esse modelo é ilustrado pela Figura 3 43 UNIDADE 2 Sim Não 1 Identifcar o objetivo da demanda 2 Coletar dados séries históricas e eventos 3 Construir gráfcos para identifcar padrões 4 Selecionar um método adequado de previsão 5 Gerar previsões para um período determinado da série 6 Avaliar a precisão com uma ou mais medidas de erro 7 A precisão está adequada ao propósito da revisão 8b Verifcar parâmeros do modelo utilizado ou selecionar outro modelo 8a Gerar as previsões para o horizonte de planejamento 9 Ajustar previsões com base em infor mações qualitativas adicionais 10 Monitorar resultados e medidas do erro de previsão e por que iremos fazer uma previsão Devemos definir os produtos eou família de produtos que terão suas demandas previstas e para que iremos utilizar os dados da previsão Conforme o objeti vo desta teremos a necessidade de uma acurácia maior ou menor da previsão de demanda Na segunda etapa vamos coletar os dados dis poníveis sobre a demanda dos produtos definidos no nosso objetivo Vamos examinar os registros de venda e as solicitações de pedidos não atendidas Devemos definir também conforme nosso obje tivo quais períodos de tempo iremos examinar ou seja se são os dados passados de um ano dois anos três meses ou seis meses por exemplo Figura 3 Modelo de previsão de demanda Fonte adaptada de Lustosa et al 2008 Um modelo é algo que representa o funciona mento ideal de um processo ou de um produto Ele descreve as partes constituintes daquilo que se deseja obter O modelo de previsão de deman da pode ser adaptado a cada situação porém deve ser executado em todas as suas etapas para se obter bons resultados Na etapa de identificação do objetivo da previsão de demanda estabeleceremos o que iremos prever 44 Previsão de Demanda Após obter a série histórica de demanda para cada produto eou família de produto devemos fazer a análise desses dados para identificar padrões de demanda ou seja vamos estudar o comportamento da demanda Uma ferramenta visual muito útil para isso é o gráfico Observe as Figuras a seguir Demanda Água Mineral L 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 jan15 fev15 mar15 abr15 mai15 jun15 jul15 ago15 set15 out15 nov15 dez15 Figura 4 Demanda de água mineral L Fonte o autor Demanda Sorvete L 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 jan14 mar14 abr14 mai14 jun14 jul14 ago14 set15 out15 nov15 dez15 fev14 set14 out14 nov14 dez14 jan15 mar15 abr15 mai15 jun15 jul15 ago15 fev15 Figura 5 Demanda de sorvete L Fonte o autor 45 UNIDADE 2 Demanda Tablet 120 100 80 60 40 20 0 jan15 fev15 mar15 abr15 mai15 jun15 jul15 ago15 set15 out15 nov15 dez15 Figura 6 Demanda por tablets unidade Fonte o autor podem influenciar o modelo de previsão de de manda Talvez teríamos que desconsiderar esses dois valores conforme nosso objetivo Na Figura 5 temos o gráfico com os dados de demanda de sorvete por um período de dois anos Conseguimos observar que existe sazonalidade isso significa que em determinados períodos do ano a demanda de sorvete é maior ou menor do que um valor médio A demanda cresce e decresce regularmente Na Figura 6 conseguimos observar que a demanda cresceu ao longo dos meses por tanto ela não variou em torno de um valor médio e também não é sazonal Essa demanda possui um comportamento de tendência de crescimento Após construirmos os gráficos da demanda dos produtos e identificarmos seu padrão valores em torno de uma média sazonalidade tendência ou combinação de vários comportamentos par timos para a quarta etapa que consiste em sele cionar o método adequado para fazer a previsão de demanda Basicamente temos dois tipos de técnica de previsão a qualitativa e a quantitativa Na Figura 4 temos os dados de demanda de um hipotético vendedor de água mineral Pela análise do gráfico observamos que as vendas na maioria dos meses estão no intervalo de 3000 a 4000 litros por mês porém em agosto e setembro houve um aumento expressivo na demanda Como podemos entender o comportamento desse gráfico A demanda que gira em torno de um valor médio sempre irá variar devido a dois fatores causas aleatórias e causas não aleatórias As causas aleatórias causam variações regulares em torno de um valor médio as causas não alea tórias causam variações irregulares Por exemplo o aumento da demanda nos me ses de agosto e setembro pode ter ocorrido devido à falta de água na cidade o que obrigou mais pes soas a comprarem água mineral naqueles meses Esse é um exemplo de causa não aleatória Gostaríamos de ressaltar que as vendas dos meses de agosto e setembro realmente não são representativas da venda média de água mineral É importante observar isso pois esses dois dados 46 Previsão de Demanda As técnicas qualitativas estão baseadas em opinião de especialistas sobre o produto Destacamos como técnicas qualitativas pesquisa de mercado método Delphi e simulação de cenários Nosso foco será nas técnicas quantitativas e elas estão baseadas nas seguintes premissas O método qualitativo Delphi obtém a previsão de demanda por meio do consenso de diferentes espe cialistas Estes são solicitados a emitirem sua opinião sobre a demanda do produto em estudo Suas opiniões são recebidas sem a interferência de opiniões alheias ou seja o participante tem liberdade para expressar o que pensa sobre o problema isso acontece em uma primeira fase As opiniões são dadas por meio de questionários que são enviados a cada participante Novas perguntas podem ser feitas para esclarecer a solução do problema Após obter a opinião refinada de cada participante partese para a segunda fase do método que é a obtenção de consenso entre as diferentes opiniões O método pode ser complementado por previsões quantitativas Fonte adaptado de Fernandes e Godinho Filho 2016 e Lustosa et al 2008 Vamos apresentar as seguintes técnicas quantitativas de previsão média móvel média exponencial móvel previsão da tendência correlação e previsão da sazonalidade Considerase que os fatores que afetam a demanda continuarão a existir nos períodos de previsão As previsões não serão perfeitas pois é impossível eliminar as causas aleatórias que afetam a demanda e sempre haverá erros de previsão A previsão de demanda para produtos individuais gerará mais erros do que previsão de demanda para grupos ou famílias de produtos Conforme aumentamos o período de previsão perdemos a sua acurácia pois usamos dados históricos mais distantes para prever dados futuros Técnicas de Média As técnicas de previsão baseadas na média utilizam o cálculo da média aritmética ou então um cálculo que acrescenta uma correção ao valor médio obtido em um período anterior Vejamos cada uma delas Técnica da Média Móvel Na técnica da média móvel é possível prever a demanda do próximo período calculandose a média de demanda de períodos anteriores Podese basear a média em dois três ou cinco períodos anteriores etc Como o próprio nome diz a média é móvel ou seja cada previsão é baseada na média de determinados períodos que vão se alterando para cada nova previsão Para calcular a média móvel usamos a seguinte equação Mn i0 a n Di n 1 48 Previsão de Demanda Em que Mn média móvel de n períodos n número de períodos Di demanda do período i i índice do período Também para calcularmos o erro de previsão utilizamos a equação Ei Di Pi 2 Em que Ei erro da previsão para o período i Di demanda real no período i Pi previsão da demanda para o período i Um tipo de técnica de previsão bem simples e muito utilizada é a previsão baseada no período anterior Por exemplo a previsão de demanda por pães em uma padaria em certo dia é igual ao total de pães vendidos no dia anterior ou no mesmo dia da semana anterior Considere o Quadro 1 a seguir que representa a demanda por água mineral de um determinado vendedor Quadro 1 Dados de demanda por água mineral PERÍODO DEMANDA L PERÍODO DEMANDA L 1 3300 7 4000 2 3500 8 7000 3 3200 9 5000 4 3700 10 4000 5 3400 11 3800 6 3500 12 3500 Fonte o autor Calculando a média móvel para 3 e 4 períodos obtemos os seguintes resultados os valores foram calculados utilizandose as equações 1 e 2 apresentadas Quadro 2 Cálculo da média móvel PERÍODO DEMANDA ÁGUA MINERAL L M3 ERRO M4 ERRO 1 3300 2 3500 3 3200 4 3700 3333 367 5 3400 3467 67 3425 25 6 3500 3433 67 3450 50 7 4000 3533 467 3450 550 8 7000 3633 3367 3650 3350 9 5000 4833 167 4475 525 10 4000 5333 1333 4875 875 11 3800 5333 1533 5000 1200 12 3500 4267 767 4950 1450 Erro acumulado do período 5 a 12 367 925 Erro absoluto médio EAM 971 1003 Erro percentual absoluto médio EPAM 020 021 Fonte o autor No Quadro 2 há três parâmetros que podemos usar para verificar a acurácia da técnica de previsão escolhida O primeiro é o erro acumulado para calculálo basta somar o erro da previsão para cada período O segundo parâmetro é o erro absoluto médio EAM que representa o quanto as previsões erraram na média em termos de valores absolutos e é calculado pela seguinte equação EAM i0n Di Pin 3 Em que EAM erro absoluto médio Di demanda real no período i Pi previsão da demanda para o período i n número de períodos considerados O terceiro parâmetro é o erro percentual absoluto médio que representa a média de erro em termos percentuais do valor da demanda real Ele pode ser calculado pela seguinte equação EPAM i0n Di PiDin 4 Em que EPAM erro percentual absoluto médio Di demanda real no período i Pi previsão da demanda para o período i n número de períodos considerados A partir dos resultados observamos que a média móvel com 3 períodos apresentou o melhor desempenho pois o erro acumulado e o erro absoluto médio foram menores Utilizando a técnica da média móvel podemos prever a demanda para o período 13 Desafiote a fazer o cálculo Utilize a equação 1 para calcular a previsão de demanda faça os cálculos utilizando média móvel com 3 e 4 períodos Caso seu cálculo foi feito da forma correta você obteve M3 i1012 Di 3 4000 3800 3500 3 3767 M4 i912 Di 4 5000 4000 3800 3500 4 4075 Caroa alunoa observe novamente o Quadro 2 em que nós geramos as previsões para vários períodos da série de dados passados essa foi a etapa 5 do modelo de previsão Em seguida nós fizemos a avaliação da precisão do modelo comparando os três parâmetros EAM EPAM e erro acumulado e verificamos se a precisão está adequada ou não Depois podemos gerar a previsão da demanda para o período 13 sendo assim essas foram as etapas 6 7 e 8 do modelo de previsão Em seguida quando formos prever a demanda do período 13 podemos ajustar a previsão com base em informações qualitativas etapa 9 Técnica da Média Exponencial Móvel A média exponencial móvel considera o valor médio de demanda de um período anterior ao período de previsão e acrescenta a ele um valor de correção conforme um certo coeficiente de ponderação A média é calculada por meio da seguinte equação Mt Mt1 α Dt1 Mt1 5 Em que Mt previsão para o período t Mt1 previsão para o período t1 α coeficiente de ponderação Dt1 demanda do período t1 Vamos exemplificar sua aplicação com os seguintes dados de demanda Quadro 3 Dados de demanda para o cálculo da média exponencial móvel Mês Demanda Mês Demanda Jan 19919 Jul 19395 Fev 23722 Ago 20415 Mar 23035 Set 22754 Abr 18500 Out 20394 Mai 19585 Nov 55732 Jun 23910 Dez 21688 Fonte o autor Vamos considerar o valor de α igual a 03 A previsão para os períodos 2 3 e 4 são respectivamente M2 19919 neste caso como não temos uma previsão para o período M1 consideramos a previsão M2 como sendo igual à demanda do período M1 M3 19919 03 23722 19919 210599 M4 210599 03 23035 210599 21652 43 Realizando os cálculos para todos os períodos e calculando o erro absoluto médio e absoluto médio percentual temos os resultados do Quadro 4 Quadro 4 Previsão de demanda utilizando a média exponencial móvel α03 P Demanda Alfa α 03 Previsão Erro 1 19919 2 23722 19919 3803 3 23035 21060 1975 4 18500 21652 3152 5 19585 20707 1122 6 23910 20370 3540 7 19395 21432 2037 8 20415 20821 406 9 22754 20699 2055 10 20394 21316 922 11 21688 21039 649 Somatório 4383 EAM 1966 EAM 912 Fonte o autor Pode ser feito o cálculo utilizando outros valores para o coeficiente alfa O coeficiente que apresentar os menores valores de somatório de erro e erro absoluto médio percentual é o coeficiente que deve ser utilizado para prever a demanda dos próximos períodos 52 Previsão de Demanda Previsão da Tendência e Correlação As técnicas baseadas na correlação são utiliza das para encontrar uma equação que descreve o comportamento da demanda que é correlaciona do com o comportamento de outra variável por exemplo o Produto Interno Bruto de uma nação A previsão da tendência é baseada no efeito da variável temporal para aumentar ou diminuir o valor da demanda Previsão da Tendência A existência de tendência na demanda de um pro duto pode ser observada graficamente podendo ser positiva ou negativa A demanda cresce ou de cresce expressivamente ao longo do tempo assim por meio de métodos matemáticos adequados podemos encontrar uma equação que descreve a demanda em função do tempo A equação pode ser linear ou não linear exponencial parabólica logarítmica etc Equações não lineares exponencial parabólica logarítmica dentre outras podem ser utilizadas para descrever o comportamento de alguns fenômenos bem como o comportamento da demanda de um produto em função de alguns fatores Por exemplo indústrias de petróleo têm crescido exponencialmente à medida que novos campos de petróleo têm sido encontrados O crescimento de populações de animais e plantas sem restrições segue também um comportamento exponencial As equações possuem este nome devido ao fator matemático que carregam A equação exponencial possui a incógnita valor desconhecido no expoente a equação logarítmica possui um logaritmo Fonte adaptado de Ortega e Zanghetin 2007 Neste tópico vamos apresentar um método para obter uma equação linear relacionada à variável dependente demanda com a variável independente tempo A equação linear é da seguinte forma y a bx 6 Em que y previsão de demanda para o período x a intersecção com o eixo y b coeficiente angular da reta x período para a previsão Para encontrarmos os valores de a e b fazemos os seguintes cálculos Em que n número de períodos observados Tais cálculos podem ser feitos manualmente ou com a ajuda de softwares Podemos utilizar por exemplo o Microsoft Excel para calcular tais valores A seguir apresentamos os dados de demanda para o produto Tablet cujo gráfico já foi apresentado anteriormente Quadro 5 Dados para o cálculo dos coeficientes da equação linear de tendência PERÍODO X DEMANDA TABLET Y X² XY 1 20 1 20 2 25 4 50 3 40 9 120 4 30 16 120 5 30 25 150 6 45 36 270 7 50 49 350 8 70 64 560 9 75 81 675 10 76 100 760 11 80 121 880 12 100 144 1200 SOMATÓRIOS 78 641 650 5155 Fonte o autor 55 UNIDADE 2 Correlação A correlação aqui estudada é a linear entre duas variáveis Outros tipos de correlação por exemplo não lineares ou correlação com três ou quatro variáveis também são possíveis Considere o exemplo a seguir extraído de Tu bino 2000 O Quadro 7 mostra dados de venda de restaurantes fastfood e o número de alunos matriculados em escolas situadas a 2 km de dis tância de cada restaurante Quadro 7 Demanda em cada restaurante e número de alu nos matriculados próximo de cada unidade de restaurante Vendas por casa mil Número de alunos mil 3156 1000 3800 1200 2525 800 4720 1500 2200 650 3420 1100 4510 1450 3230 1010 2900 920 4090 1340 4000 1270 2420 760 4100 1310 Fonte Tubino 2000 p 82 Se plotarmos estes dados em um gráfico em que o eixo x representa o total de alunos e o eixo y representa a quantidade vendida em cada casa obtemos o seguinte gráfico Calculando os valores de a e b por meio das equações 7 e 8 obtemos Assim a equação da previsão de demanda é dada por y 848 691x Substituindo os valores de x para os períodos de 1 a 12 obtemos os seguintes dados de previsão Quadro 6 Previsão de demanda utilizando equação de tendência PERÍODO X DEMANDA TABLET Y PREVISÃO Y 848 691X ERRO 1 20 15 5 2 25 22 3 3 40 29 11 4 30 36 6 5 30 43 13 6 45 50 5 7 50 57 7 8 70 64 6 9 75 71 4 10 76 78 2 11 80 85 5 12 10 91 9 Erro acumulado 0 EAM 691 Fonte o autor A obtenção da equação de tendência gerou dados satisfatórios tendo um baixo erro acumulado Para verificarmos a aderência dos dados da previsão com os dados de demanda real podemos verificar o valor do coeficiente de determinação r² seu cálculo é explicado no subtópico a seguir Por meio da análise de dados por regressão do Microsoft Excel calculamos o valor de r² e obtemos o valor de 092 Quanto mais próximo de 1 melhor serão os resultados do modelo de previsão Figura 8 Relação entre quantidade vendida por restaurante e número de alunos matriculados Fonte adaptada de Tubino 2000 Observe que o cruzamento dos dois dados nos indica que há uma relação linear crescente entre eles Isto é quando o número de alunos matriculados próximo ao restaurante aumenta a demanda também aumenta Para confirmar precisamos encontrar a equação da reta utilizando as equações 7 e 8 apresentadas e também calcular o coeficiente de correção r dado pela seguinte equação Realizando os cálculos de a e b obtémse os valores a 1757 e b299 Isto é a equação Y 1757 299x Esta pode ser usada para calcular a demanda em uma nova unidade de restaurante próximo de uma escola Calculando o valor de r O valor de r positivo mostra que existe uma correlação positiva entre as variáveis ou seja quando o valor de uma aumenta o valor da outra também aumenta Se elevarmos o r ao quadrado obtemos o coeficiente de determinação Quanto mais próximo de 1 maior é o grau de ajuste entre os valores obtidos com a equação e os dados da demanda FERNANDES GODINHO FILHO 2016 Para o nosso exemplo o coeficiente de determinação é igual 098 o que indica que a equação obtida gerará bons resultados 57 UNIDADE 2 Não é difícil de perceber que as vendas de sorvete caem significativamente na época do inverno e aumentam da mesma forma na época do verão Esse padrão se repete ano após ano Assim dize mos que a demanda por sorvetes possui sazona lidade ou seja conforme a época do ano a venda é maior ou menor e esse padrão se repete nos anos seguintes Existem demandas que apresentam apenas sazonalidade e outras que apresentam simulta neamente sazonalidade e tendência Vamos ver a seguir os métodos matemáticos para prever a sazonalidade sem tendência Na sazonalidade sem tendência a demanda varia regularmente em um determinado período de consolidação ano mês ou dia por exemplo Ela não apresenta uma tendência de crescimento ou decrescimento ao longo dos períodos Cada período possui um índice de sazonalidade as sociado Quando é feita a análise do gráfico da demanda o primeiro período do gráfico pode ou não corresponder ao primeiro período do ciclo de sazonalidade Previsão da Sazonalidade 58 Previsão de Demanda Podemos visualizar o comportamento da demanda com sazonalidade e sem tendência na figura apresentada anteriormente sobre a demanda de sorvete Observamos que o ciclo de sazonalidade é de 12 períodos ou 12 meses isso significa que a cada 12 meses o comportamento geral da demanda se repete volte na Figura 5 e confira Para calcular o índice de sazonalidade de cada um desses 12 períodos devemos calcular a média móvel centrada O Quadro 9 apresenta os resultados Quadro 9 Cálculo do índice de sazonalidade Índice de Sazonalidade Período Demanda Sorvete L MMC ½ MMC IS 1 310000 2 320000 3 310000 4 280000 5 220000 6 150000 225833 7 80000 225416 0355 225000 8 100000 211667 0472 198333 9 130000 210625 0617 222917 10 230000 222292 1035 221667 11 280000 221042 1267 220417 12 300000 219792 1365 219167 13 300000 218542 1373 217917 14 310000 217292 1427 216667 15 295000 216042 1365 215417 16 265000 214792 1234 214167 Índice de Sazonalidade Período Demanda Sorvete L MMC ½ MMC IS 17 205000 213542 0960 212917 18 135000 212292 0636 211667 19 65000 20 85000 21 115000 22 215000 23 265000 24 285000 Demanda média 216944 Fonte o autor No quadro anterior primeiro calculamos a MMC ½ que é a média móvel centrada no meio do ciclo de sazonalidade de 12 períodos Para fins didáticos podemos chamar essa média no período 67 ou seja a média de 12 períodos centrada na posição entre os períodos 6 e 7 Temos que calcular esse valor uma vez que o ciclo de sazonalidade é um número par 12 períodos Para entender melhor veja o detalhamento do cálculo da MMC ½ entre os períodos 6 e 7 e depois entre 7 e 8 MMC₆₇ Σ de i1 a 12 yᵢ 12 3100 3200 3100 2800 2200 1500 800 1000 1300 2300 2800 3000 12 225833 MMC₇₈ Σ de i2 a 13 yᵢ 12 3200 3100 2800 2200 1500 800 1000 1300 2300 2800 3000 3000 12 2250 Observe que no primeiro cálculo fizemos a média entre i1 até i12 ou seja períodos 1 a 12 No segundo cálculo como a média é móvel deslocamos um período e fizemos a média entre i2 até i13 ou seja períodos 2 a 13 UNIDADE 2 59 Foi necessário calcular a MMC ½ pois o ciclo de sazonalidade possui um número de períodos par Caso o ciclo apresentasse um número de períodos ímpar bastaria calcular a MMC diretamente Não seria necessário calcular a MMC ½ Após obter a MMC ½ devemos calcular a média entre dois valores consecutivos de MMC ½ para obter a média móvel do período Assim por exemplo a MMC do período 7 é o valor médio entre a MMC ½ de 225833 e 2250 ou seja MMC₇ 225833 2250 2 225416 Observe que fazendo este cálculo iremos obter 12 valores entre o período 7 e 18 Observando o gráfico da Figura 5 vemos que o período 7 corresponde ao mês de jul14 e é o ponto de menor valor de demanda no ciclo de sazonalidade correspondendo portanto ao primeiro período do ciclo de sazonalidade O gráfico inicia no período 1 que é o mês de jan14 porém no ciclo de sazonalidade ele não é o período 1 Observe que o ciclo possui 12 períodos e o gráfico inicia no sétimo período do ciclo de sazonalidade assim devese calcular o índice de sazonalidade considerando a demanda e a média móvel de cada período do ciclo de sazonalidade Para calcular utilizamos a seguinte equação IS D MMC 10 Em que IS índice de sazonalidade do período D demanda do período MMC média móvel centrada do período Para entender melhor veja no Quadro 10 o valor de cada período de 7 a 18 e sua correspondência com o período do ciclo de sazonalidade Quadro 10 Correspondência entre períodos da demanda e períodos do ciclo de sazonalidade Período Correspondência no Período do Ciclo de Sazonalidade 1 7 2 8 3 9 4 10 5 11 6 12 7 1 8 2 9 3 10 4 11 5 12 6 13 7 14 8 15 9 16 10 17 11 18 12 Fonte o autor Para obtermos a previsão de demanda fazemos o seguinte cálculo Previsão Demanda média IS 11 Em que Previsão previsão de demanda do período considerado Demanda média demanda média dos períodos considerados na obtenção do índice de sazonalidade IS índice de sazonalidade do período 60 Previsão de Demanda 61 UNIDADE 2 O Quadro 11 apresenta os resultados Quadro 11 Previsão da demanda com sazonalidade Período Demanda média IS Previsão Demanda Real Erro 1 216944 13727359 2978074 3100 121926 2 216944 14266539 3095046 3200 104954 3 216944 13654773 2962327 3100 137673 4 216944 12337536 267656 2800 123440 5 216944 096 2082667 2200 117333 6 216944 06359176 1379588 1500 120412 7 216944 03548983 7699322 800 30068 8 216944 04724409 1024934 1000 24934 9 216944 06172107 1339004 1300 39004 10 216944 10346767 2244674 2300 55326 11 216944 12667295 2748099 2800 51901 12 216944 13649289 2961137 3000 38863 13 216944 13727359 2978074 3000 21926 14 216944 14266539 3095046 3100 4954 15 216944 13654773 2962327 2950 12327 16 216944 12337536 267656 2650 26560 17 216944 096 2082667 2050 32667 18 216944 06359176 1379588 1350 29588 19 216944 03548983 7699322 650 119932 20 216944 04724409 1024934 850 174934 21 216944 06172107 1339004 1150 189004 22 216944 10346767 2244674 2150 94674 23 216944 12667295 2748099 2650 98099 24 216944 13649289 2961137 2850 111137 Erro acumulado 24087 EAM 78401 Fonte o autor Caso estivessem disponíveis mais dados históricos sobre a demanda por exemplo 48 períodos poderia se calcular o valor do IS médio Isso porque dentro de 48 períodos temos 4 ciclos de sazonalidade de 12 períodos o que irá gerar mais de um valor de IS para cada período do ciclo de sazonalidade 62 Previsão de Demanda Caroa alunoa após escolhermos a técnica de previsão de demanda mais adequada para o pa drão de demanda que estamos prevendo e para realizar as previsões devemos realizar a etapa 10 do modelo de previsão que consiste em monito rar os resultados e medidas do erro de previsão Devemos fazer isso pois pode ocorrer Monitoramento do Modelo de Previsão Mudança no padrão da demanda Causas não aleatórias que estão alterando a demanda radicalmente Mudança nas causas aleatórias Ações da concorrência que estão diminuindo ou até aumentando a demanda 63 UNIDADE 2 O monitoramento consiste em verificar se os erros são aceitáveis e se devemos alterar algum parâme tro da técnica de previsão Considerando que os desvios seguem uma distribuição normal e que a previsão não é tendenciosa podemos afirmar que segundo Lustosa et al 2008 o erro de uma nova previsão seria 1 EAM em relação à média com 60 de probabilidade 2 EAM em relação à média com 90 de probabilidade 3 EAM em relação à média com 98 de probabilidade Assim podemos identificar se os erros do modelo estão dentro do intervalo de 3 EAM o que seria algo aceitável Caso haja valores fora desse inter valo significa que a previsão como um processo está ficando fora de controle estatístico Ações deverão ser tomadas tais como escolher outra técnica de previsão ajustar os parâmetros ou verificar a existência de causas não aleatórias de variação Para monitorar os erros podese construir um gráfico com os limites inferior e superior iguais a 3EAM e 3EAM respectiva mente Os erros são plotados a cada nova pre visão e caso saiam dos limites devese alterar a técnica de previsão ou fazer alguns ajustes em seus parâmetros A construção do gráfico de controle dos erros absolutos médios das previsões é explicada na pílula de aprendizagem Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Chegamos ao final do nosso estudo sobre previsão de demanda Apresentamos alguns conceitos e exemplos básicos sobre as técnicas quantitativas Para absorver o conteúdo recomendamos que faça os exercícios das atividades de estudo e bus que também resolver exercícios sobre previsão de demanda de outros materiais 64 1 Em relação à previsão de demanda é correto afirmar a Encerrase quando a previsão de demanda do período desejado é obtida b Pode ser feita utilizandose apenas técnicas quantitativas c Deve ser feita com base em um modelo composto por etapas d Deve ser feita utilizandose ou técnica quantitativa ou técnica qualitativa As duas técnicas não podem ser empregadas em conjunto e O monitoramento dos resultados da previsão de demanda é feito por empresas que querem criar modelos de previsão mais avançados pois esta etapa não é obrigatória 2 Considere os seguintes dados históricos sobre a demanda do produto genérico A Período Demanda 1 150 2 170 3 130 4 160 5 135 Os dados estão livres de causas não aleatórias ou especiais Com base nos dados é correto afirmar a O erro de previsão para o período 3 utilizando a técnica da média móvel com 2 períodos é igual a 30 b O erro de previsão para o período 3 utilizando a técnica da média exponencial móvel com alfa igual a 01 é igual a 22 c A previsão de demanda para o período 6 utilizando a técnica da média móvel com 2 períodos é igual a 148 unidades d A previsão de demanda para o período 6 utilizando a técnica da média móvel com 3 períodos é igual a 140 unidades e A previsão de demanda para o período 6 utilizando a técnica da média exponencial móvel com alfa igual a 01 é igual a 148 Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 65 3 Considere os seguintes dados históricos sobre a demanda do produto genérico A Período Demanda 1 130 2 140 3 148 4 163 5 170 6 190 7 205 Os dados estão livres de causas não aleatórias ou especiais Com base nos dados encontre uma equação linear para a previsão da demanda em função do tempo Assinale a alternativa que representa corretamente essa equação a Y 11415 1239x b Y 11025 1149x c Y 9911 539x d Y 1115 1819x e Y 12045 191x 66 4 Considere os seguintes dados históricos sobre a demanda do produto genérico A Período Demanda 1 20 2 150 3 80 4 25 5 155 6 95 7 28 8 162 9 99 Os dados estão livres de causas não aleatórias ou especiais Sobre os dados é correto afirmar a Não apresentam sazonalidade b Apresentam sazonalidade com ciclo de sazonalidade de 5 períodos c Apresentam sazonalidade com ciclo de sazonalidade de 4 períodos d Apresentam sazonalidade e os índices de sazonalidade são respectivamente 030 150 085 e Apresentam sazonalidade e os índices de sazonalidade são respectivamente 029 172 094 5 Utilize os dados do exercício 1 e calcule o valor do EAM para a técnica de previsão de demanda baseada na média móvel com dois períodos Em seguida verifique em qual intervalo os erros da previsão estão em relação ao EAM 67 Excel Avançado 20032007 Forecast Análise e Previsão de Demanda Autor Fábio Gonçalves Editora Ciência Moderna Sinopse utilizando o Microsoft Excel esse livro traz uma abordagem no estilo livro de receitas de modelos de previsão à luz da realidade comum da grande maioria das pessoas São revisados os principais modelos estatísticos de pre visão por extrapolação os quais são capazes de projetar no futuro padrões e tendências presentes em séries históricas passadas e na sequência aplicados por meio do uso de ferramentas disponíveis no Microsoft Excel em passos se quenciais em uma base de dados hipotética disponibilizada no Cdrom anexo ao livro Existe uma referência à utilização do Microsoft Access para análise de arquivos com muitas linhas não suportados pelo Microsoft Excel Comentário as previsões de demanda utilizando técnicas quantitativas são feitas com o apoio computacional O Microsoft Excel é uma ferramenta simples com diversos recursos Recomendamos a leitura do material para praticar as técnicas de previsão de demanda LIVRO Quebrando a banca Ano 2008 Sinopse Ben Campbell Jim Sturgess é um jovem tímido e superdotado do MIT que precisando pagar a faculdade busca a quantia necessária em jogos de cartas Ele é chamado para integrar um grupo de alunos que todo fim de semana parte para Las Vegas com identidades falsas e o objetivo de ganhar muito dinheiro O grupo é liderado por Micky Rosa Kevin Spacey um professor de matemática e gênio em estatística com quem consegue montar um código infalível Contando cartas e usando um complexo sistema de sinais eles conse guem quebrar diversos cassinos Até que encantado com o novo mundo que se apresenta e também por sua colega Jill Taylor Kate Bosworth Ben começa a extrapolar seus próprios limites FILME 68 Como recurso que pode ser usado na previsão de demanda recomendo que você conheça o Libre Office pacote de aplicativos para escritório que inclui o Calc Ele é semelhante ao Microsoft Excel Para acessar use seu leitor de QR Code WEB Outra sugestão ainda sobre previsão de demanda é o The R Project aplicativo gratuito para a computação de estatísticas e gráficos Para acessar use seu leitor de QR Code WEB 69 FERNANDES C F F GODINHO FILHO M Planejamento e Controle da Produção dos fundamentos ao essencial São Paulo Editora Atlas 2016 LUSTOSA L et al Planejamento e Controle da Produção Rio de Janeiro Elsevier Editora Ltda 2008 ORTEGA E ZANGHETIN M F de L Crescimento exponencial Laboratório de Engenharia Ecológica e Informática Aplicada Campinas Unicamp 2007 Disponível em httpswwwunicampbrfeaortegaModSimexpoexpopthtml Acesso em 17 jun 2020 TUBINO D Planejamento e Controle da Produção São Paulo Editora Atlas SA 2000 70 1 C 2 C Cálculo da média móvel com dois períodos Período Demanda Previsão Erro 1 150 2 170 3 130 160 30 4 160 150 10 5 135 145 10 6 1475 Cálculo da média exponencial móvel Período Demanda Previsão Erro 1 150 2 170 150 20 3 130 152 22 4 160 1498 102 5 135 15082 1582 6 149238 3 A Cálculos Período Demanda X2 XY 1 130 1 130 2 140 4 280 3 148 9 444 4 163 16 652 5 170 25 850 6 190 36 1140 7 205 49 1435 Somatórios 28 1146 140 4931 b nΣ xy Σ xΣ y nΣ x² Σ x² b 74931 281146 7140 28² 1239 a Σ y bΣ x n a 1146 123928 7 11415 Equação Y a bx Y 11415 1239x 71 72 4 E O ciclo de sazonalidade é de três períodos conforme o gráfico Período Demanda 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cálculos do índice de sazonalidade Período Demanda Média móvel Período do ciclo IS 1 20 1 2 150 8333 2 180 3 80 8500 3 094 4 25 8667 1 029 5 155 9167 2 169 6 95 9267 3 103 7 28 9500 1 029 8 162 9633 2 168 9 99 11715 3 085 Média 90 4444444444444 73 Índice de sazonalidade de cada período do ciclo de 3 períodos Período IS média dos IS calculados 1 029 2 172 3 094 5 Os resultados da previsão e erro são Período Demanda Previsão Erro 1 150 2 170 3 130 160 30 4 160 150 10 5 135 145 10 O EAM é igual a EAM 3010103 167 Agora vamos calcular os limites de 1 EAM 2 EAM e 3 EAM 1 EAM 167 2 EAM 2167 334 3 EAM 3167 501 Portanto o maior erro foi de 30 que está dentro do intervalo de 2EAM Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Explicar como a capacidade produtiva pode ser medida Realizar o planejamento da capacidade com base em da dos de demanda Realizar o planejamento da capacidade com base em da dos de receita e custo Introdução ao Planejamento da Capacidade Planejamento da Capacidade com Base em Previsões de Demanda Planejamento da Capacidade com Base na Análise do Ponto de Equilíbrio Me Maílson José da Silva Planejamento da Capacidade Introdução ao Planejamento da Capacidade Para produzir um bem ou um serviço são necessá rios recursos produtivos tais como mão de obra máquinas equipamentos ferramentas instalações etc O conjunto de recursos produtivos propor cionará uma capacidade produtiva Geralmente quanto mais recursos maior é essa capacidade que representa o quanto uma unidade produtiva é capaz de produzir mas quanto de capacidade uma empresa deve ter Esta é a questão central que será respondida nesta unidade Vamos iniciar explicando como medir a capacidade produtiva Caroa alunoa pense na seguinte situação você possui um hotel na sua cidade e na próxima semana haverá um grande evento internacional de executivos de várias empresas A organização do evento lhe consulta sobre a sua disponibilidade para acomodar todos os participantes Como você irá verificar sua disponibilidade Você precisa co nhecer a capacidade produtiva de seu hotel 77 UNIDADE 3 Segundo Slack et al 1997 p 346 a capacidade pode ser definida como sendo o máximo nível de atividade de valor adi cionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação Preste atenção nesta definição Veja que quando são realizadas horas extras ou terceirizações para dar conta de picos de demanda não podemos considerar essa produção como parte da capaci dade produtiva isso por que a planta não estará operando em condições normais Podemos medir a capacidade de duas manei ras medir a capacidade dos insumos ou medir a capacidade de volume de produção O quadro a seguir apresenta alguns exemplos de medidas de capacidade Quadro 1 Medidas de capacidade de insumos e volume de produção Operação Medida de capacidade de insumos Medida de capacidade de volume de produção Fábrica de celulares Horasmáquina disponíveis Número de unidades vendidas por mês Creche Número de vagas Crianças educadas por ano Fonte adaptado de Slack et al 2009 Para todo tipo de operação produtora de bem ou de serviço podese definir sua capacidade produ tiva Por exemplo como pode ser representada a capacidade produtiva de um escritório de advoca cia Em termos de insumos podemos representar pelo total de advogados disponíveis em termos de volume de produção podemos representar pelo número de processos atendidos no mês Pense em outros exemplos Observe que a unidade de medida de capaci dade está relacionada ou não ao tempo Por exem plo a unidade número de unidades vendidas por mês se refere a uma quantidade no tempo de um mês já a unidade número de vagas em uma cre che não está relacionada com o tempo Agora que você já conhece como medir a ca pacidade produtiva vamos explorar a seguinte questão por que precisamos planejar a capaci dade de um processo produtivo Objetivos do Planejamento da Capacidade O valor planejado de capacidade de produção vai depender de cinco itens demanda capacidade instalada dos equipamentos disponibilidade de mão de obra disponibilidade de matériaprima e disponibilidade de recursos financeiros A finalidade do planejamento da capacidade é obter os melhores resultados de eficiência e eficá cia Queremos ter bons resultados em termos de eficiência para não deixar os recursos da empre sa ociosos obtendo assim melhor lucratividade e menores custos Precisamos ter eficácia para atender a demanda de forma satisfatória dessa forma é preciso planejar a capacidade para evi tar basicamente duas situações recursos ociosos e recursos sobrecarregados com problemas no atendimento da demanda Capacidade é diferente de demanda As unidades usadas para ambas podem ser as mesmas mas são conceitos diferentes Por exemplo podese afirmar que uma planta possui capacidade de fabricar 100 unidadesmês e que sua demanda média é de 50 unidadesmês 78 Planejamento da Capacidade O planejamento da capacidade afeta os objetivos de desempenho da empresa conforme mostra o Quadro 2 Quadro 2 Situação dos objetivos de desempenho conforme a situação da capacidade produtiva Objetivo de desempenho O que acontece se há capacidade ociosa O que acontece se há sobrecarga dos recursos Custo O custo aumenta pois houve um grande investimento nos recursos mas eles não estão sendo totalmente usados Pode ocorrer custos com vendas perdidas devido ao não atendimen to de pedidos custos com qualidade defeitos podem aumentar Receitas É assegurado o atendimento de todos os pedidos mantendo a receita A receita pode diminuir devido às vendas perdidas Capital de giro A formação de estoques de produtos aca bados exigirá que a empresa financie o estoque até sua venda Não há necessidade de financiar os estoques pois serão consumidos rapidamente Fonte adaptado de Slack et al 2009 Eficiência é a medida que mostra o quão bem uma operação está sendo realizada Exemplo uma cozinheira faz uma mesma receita de bolo gastando menos ingredientes do que uma outra cozinheira podese afirmar que a primeira cozinheira é mais eficiente Eficácia é a medida que mostra o atendimento a um objetivo Por exemplo ambas as cozinheiras podem ter sidos eficazes caso tenham conseguido preparar um bolo As situações apresentadas pelo Quadro 2 explo ram dois extremos da situação da capacidade pro dutiva de um lado recursos produtivos ociosos e do outro recurso produtivos sobrecarregados Para termos resultados ótimos em termos de eficiência e eficácia é preciso ter uma carga de trabalho entre os limites mínimos e máximo da capacidade de produção No planejamento da ca pacidade total de uma operação é preciso buscar o balanceamento das diversas estações de trabalho Este é o objetivo principal do planejamento da capacidade produtiva Vejamos agora como os valores de capaci dade produtiva mudam conforme a utilização e eficiência dos recursos produtivos Tipos de Capacidade Podemos definir três tipos de capacidade que são diferentes devido à utilização e eficiência dos re cursos produtivos 1 Capacidade de projeto 2 Capacidade efetiva 3 Capacidade operacional A capacidade de projeto representa a quantida de máxima que uma máquina ou equipamento pode produzir nas condições em que foi proje tado É a capacidade de produção máxima sem considerar paradas para manutenção troca de lotes perdas programações falta de material etc 79 UNIDADE 3 Por exemplo uma perfiladeira uma máquina que produz perfis metálicos pode ter uma ca pacidade de projeto de 50 peçashora Utilizando a capacidade de projeto nós conseguimos cal cular o índice de utilização ele é calculado pela seguinte expressão Utilização quantidade real produzida quantidade possível de se produzir definida pela capacidade de projeto A capacidade efetiva é menor que a capa cidade de projeto isso porque ela é o resultado da capacidade de projeto com os descontos das paradas previstas No nosso exemplo da per filadeira podemos prever que será necessário realizar a parada da máquina para fazer o abas tecimento de material troca de lotes e manuten ções assim ela irá produzir menos que 50 peças em uma hora Utilizando a capacidade efetiva nós conse guimos calcular a eficiência que é calculada pela seguinte expressão Eficiência quantidade real produzida quantidade possível de se produzir definida pela capacidade efetiva Com a informação de eficiência conseguimos determinar a capacidade operacional Ela é a capacidade real de uma máquina equipamento ou processo No nosso exemplo da perfiladeira a capacidade efetiva pode ser de 30 peçashora de vido às paradas para manutenção abastecimento de material e troca de lotes porém a máquina não irá produzir 30 peças visto que haverá paradas para investigação de falhas de qualidade falta de material e falta de pessoal A produção pode ser baixa chegando a 15 peças Nesse caso apli cando a equação da eficiência esta seria de 50 Eficiência 1530 05 ou 50 Políticas de Capacidade O planejamento da capacidade de produção ocorre em três etapas i definição da demanda a ser atendida ii levantamento das políticas de produção disponíveis e iii seleção da política de produção a ser implantada Ainda vamos apresentar nos próximos tópicos duas bases para planejar a capacidade demanda e ponto de equilíbrio Nosso foco aqui são as políticas de produção Há basicamente três opções política de capa cidade constante política de acompanhamento da demanda política de atuar sobre a demanda e políticas mistas Na política de capacidade constante não há variação da capacidade ao longo do período conforme a demanda altera Um fabricante de garrafas térmicas pode manter sua capacidade ao longo do ano sem fazer demissões e contratações para atender uma demanda variável Assim nos períodos de baixa demanda o fabricante aprovei ta a capacidade extra para formar estoques e nos períodos de alta demanda ele utiliza o estoque acumulado As vantagens dessa política é que se pode reduzir os custos manter a mão de obra contratada evitar demissões manter a qualidade com a mão de obra fixa desenvolver uma equipe de trabalho fixa e melhorar o índice de utiliza ção De outro lado há uma maior necessidade de financiar os estoques formados nos períodos de baixa demanda Na política de acompanhamento da de manda procurase variar a capacidade para responder às variações da demanda Para alte rar a capacidade de produção é preciso alterar as horasmáquina e horashomem disponíveis Podese fazer horas extras contratação e de missão de pessoal contratação de pessoal tem porário subcontratação e investimentos em novas instalações 80 Planejamento da Capacidade Caroa alunoa horas extras podem aumen tar a capacidade da planta industrial porém a efi ciência e a qualidade podem decair A contratação de novos colaboradores irá requerer um período de aprendizagem até que eles consigam produzir na capacidade efetiva Novos empregados também estão mais su jeitos a acidentes de trabalho o que pode oca sionar paradas e custos Devese considerar que incrementos na capacidade a partir de grandes investimentos tomam um tempo maior até que a capacidade desejada seja atingida Por outro lado como vantagens o acompanhamento da deman da evita a subutilização de máquinas e mão de obra reduz o inventário e evita a obsolescência de produtos acabados Ainda nessa política devese planejar adequadamente investimentos para que a capacidade esteja disponível no momento em que houver a demanda Na política de atuar sobre a demanda a empresa irá desenvolver ações para aumentar a demanda nas épocas em que normalmente os recursos ficam ociosos Por meio de promoções e campanhas de marketing o consumo é aumentado nas baixas temporadas Outra forma de alterar a demanda é aproveitando a capacidade ociosa para produzir outros produtos fora da linha normal da empresa Por fim muitas empresas adotam políticas mis tas de capacidade É importante saber quais ob jetivos de desempenho a empresa deseja priorizar uma vez que ela terá que planejar sua capacidade para atender tais objetivos Podemos classificar os objetivos de desempenho em três grupos os qualifi cadores os ganhadores de pedidos e os indiferentes Os qualificadores são aqueles que quando atingidos permitem que a empresa compita no mercado desejado Os ganhadores de pedidos são aqueles que podem ser dispensados para partici par do mercado porém quando atingidos pro porcionam um ganho no número de pedidos Os objetivos indiferentes são aqueles que podem ser dispensados sem prejudicar a atuação da empresa no mercado pretendido e sem diminuir suas ven das Por exemplo se o mercado em que a empresa atua prioriza o custo ela deve planejar e desenvol ver sua capacidade visando a redução de custos criando um sistema de produção em massa Este seria um objetivo qualificador é requisito míni mo ter preço baixo para atuar no mercado Precisamos definir o melhor tipo de sistema de produção conforme a característica demanda em termos de quantidade e variedade Por exemplo para a demanda em grande volume e baixa varie dade o sistema de produção contínuoem massa é mais eficaz que os sistemas repetitivos em lotes ou sob encomenda No planejamento da capacidade devese tomar decisões em algumas áreas relacio nadas à produção que garantirão o atendimento aos objetivos de desempenho O quadro a seguir apresenta algumas dessas áreas Ao acompanhar a demanda o setor de PCP pre cisa tomar algumas ações relacionadas aos re cursos do sistema produtivo Por exemplo caso a demanda diminua será preciso realizar demis sões e vendas de equipamentos Caso a deman da aumente será preciso contratar e comprar novos equipamentos Em algumas situações um novo equipamento toma um tempo significativo para entrar em operação Assim o PCP deverá planejar com antecedência muitas vezes de meses a aquisição de um novo equipamento Esta dinâmica de mudança da capacidade pro dutiva é bem explorada no jogo LSSP PCP Para baixálo acesse o link httplsspdepsufscbr indexarquivosLSSPPCPhtm Fonte adaptado de LSSP 2019 online1 81 UNIDADE 3 Quadro 3 Áreas de decisão no planejamento da capacidade Área de decisão Descrição Instalações Localização geográfica tamanho mix de produção grau de especialização arranjo físico forma de manutenção Capacidade de produção Qual o seu nível e como obtêla e aumentála Tecnologia Qual o grau de automatização quais equipamentos e qual o sistema de transporte Integração vertical De todos os componentes dos produtos acabados quais serão produ zidos internamente Recursos humanos Como recrutar contratar avaliar desenvolver motivar e remunerar a mão de obra Fonte adaptado de Tubino 2009 Para planejar a instalação de uma nova operação o que implicará na instalação de uma capacidade produtiva será preciso responder a estas e ou tras perguntas relacionadas Observe que elas estão relacionadas a diversas áreas e dentre elas temos aquelas que dizem respeito aos recursos de uma empresa como máquinas e mão de obra necessária Uma decisão muito importante para os recursos é determinar a quantidade necessária conforme os tempos de processamento de cada produto Para isso utilizamos uma equação clás sica Vejamos a seguir Equação Clássica para Determinação da Quantidade de Recursos A quantidade necessária de um recurso seja mão de obra ou equipamentos para atender uma de manda dependerá dos seguintes fatores tempo de processamento do produto no recurso demanda do produto no recurso e eficiência do recurso Por exemplo considere você como um recurso que preenche formulários e que em média gasta 1 minuto para preencher cada formulário Con siderando que você trabalha com total afinco e não desperdiça nenhuma parte do seu tempo com paradas podemos dizer que sua eficiência é de 100 Nesta situação caso haja uma demanda de 120 formulários para serem preenchidos em uma hora de trabalho é fácil chegar à conclusão que seriam necessárias duas pessoas igual a você para dar conta do trabalho cada uma preencheria 60 formulários dentro de uma hora Para fazer esse cálculo utilizamos a seguinte equação Em que M total de unidades do recurso necessá rias sejam máquinas ou pessoas T tempo de processamento de uma uni dade no recurso D demanda total de unidades a serem pro cessadas no recurso E eficiência do recurso A parte que multiplica 60 por 8 significa que no cálculo está sendo considerada uma jornada de trabalho de 8 horas por dia Caso a jornada seja outra é preciso fazer um ajuste Vamos entender a aplicação da equação com um exemplo 82 Planejamento da Capacidade A Indústria Aço Duro fictícia produz a fa mília de pinos Alfa Para realizar a produção o material é processado em três operações e em três máquinas distintas Desejase calcular a quanti dade necessária de máquinas para atender uma demanda prevista de 3800 unidadesdia O turno de trabalho é de 8 horas por dia a eficiência das máquinas é de 90 e os tempos de processamento são dados pelo quadro a seguir Quadro 4 Dados de tempo de processamento em cada recurso Operação Máquina Duração min O1 M1 050 O2 M2 1 O3 M3 020 Fonte o autor Aplicando a equação para cada máquina temos os seguintes resultados Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Como existe quantidade de máquinas apenas em números inteiros é preciso arredondar cada resul tado para o próximo número inteiro Assim serão necessárias cinco unidades da máquina 1 nove uni dades da máquina 2 e duas unidades da máquina 3 Além de calcular a quantidade de recursos outra atividade relacionada ao planejamento da capacidade é fazer a sua localização geográfica Localização da Capacidade A localização de uma planta industrial vai de pender de uma série de fatores tais como preço do terreno custo do metro quadrado para cons trução disponibilidade de mão de obra para tra balhar na nova planta incentivos locais proxi midade com fornecedores proximidade com o mercado consumidor etc Assim pode surgir a seguinte questão de posse de diversas alternativas para localizar uma planta industrial qual esco lher Para responder podemos utilizar algumas técnicas que tentam quantificar o desempenho de cada alternativa Vejamos a técnica de localização denominada pontuação ponderada Ela é aplicada em 5 passos 1º passo listar localizações candidatas 2º passo encontrar critérios 3º passo definir peso para cada critério 4º passo avaliar o desempenho de cada localização em cada critério 5º passo identificar localização com maior pontuação considerar nota e peso do cri tério Vamos ver sua aplicação com um exemplo A empresa Papel a Limpo Internacional fic tícia deseja instalar uma nova planta industrial no Brasil Foram identificadas três localizações viáveis para a instalação da nova planta Localização A Localização B Localização C Agora desejase escolher a melhor localização com base no desempenho em quatro critérios 83 UNIDADE 3 M Custo da mão de obra local P Proximidade de portos I Incentivo do governo local com o terreno MP Proximidade com a matériaprima principal Cada critério possui uma importância em pontos que varia de 1 a 4 conforme segue M Custo da mão de obra local 3 P Proximidade de portos 2 I Incentivo do governo local com o terreno 1 MP Proximidade com a matériaprima principal 4 Cada localização possui um desempenho nos quatro critérios que é quantificado por pontos que variam de 0 a 100 O Quadro 5 mostra o desempenho de cada localização conforme o critério Quadro 5 Desempenho de cada localização nos critérios de seleção Critério Localização A Pontuação Localização B Pontuação Localização C Pontuação M 50 70 40 P 90 40 60 I 20 50 40 MP 40 80 40 Fonte o autor De posse destes dados multiplicamos o valor de peso de cada critério pela respectiva nota naquele critério para cada localização O Quadro 6 apresenta os resultados Quadro 6 Pontuação de cada localização ponderada pelo seu peso Critério Peso Nota e nota multiplicada pelo peso Localização A Nota e nota multiplicada pelo peso Localização B Nota e nota multiplicada pelo peso Localização C M 3 50 150 70 210 40 120 P 2 90 180 40 80 60 120 I 1 20 20 50 50 40 40 MP 4 40 160 80 320 40 160 TOTAL 510 660 440 Fonte o autor Observe que foram ponderadas as pontuações de cada localização pelo peso de cada critério assim por exemplo temos o critério M com peso de 3 A localização A tinha pontuação de 50 pontos nesse critério Fazendo a ponderação temos 3 x 50 150 esta é a pontuação final da localização A neste critério Por fim somamos a pontuação final de cada critério para cada localização chegando à pontuação total Concluímos que a localização B possui a maior pontuação total com 660 pontos esta seria então a localização escolhida depois dela temos a localização A e em seguida a C 84 Planejamento da Capacidade Umas das maneiras de se determinar o quanto de cada recurso será necessário em um sistema produ tivo sejam máquinas equipamentos postos de tra balho horashomem horasmáquina dentre ou tros é utilizar como base as previsões de demanda já estudada em uma unidade anterior Tomando a previsão de demanda como base do planejamento devemos percorrer os seguintes passos 1 Realizar a previsão de demanda obter os valores previstos da demanda para os próximos períodos Podese utilizar uma previsão que cubra bimestres semestres ou anos O valor da previsão é baseado nas técnicas quantitativas e qualitativas conforme estudamos 2 Assumir que a previsão de demanda será igual à capacidade operacional ne cessária e converter a demanda para tempo de processamento Estudamos no tópico anterior que a capacidade ope Planejamento da Capacidade com Base em Previsões de Demanda 85 UNIDADE 3 racional é a capacidade real de um recurso ou seja é o quanto uma máquinapessoa posto de trabalho consegue produzir em certo período de tempo considerando as paradas para manutenção inspeção de qualidade troca de ferramentas falta de material etc Neste passo vamos calcular a necessidade de capacidade operacional em tempo geralmente em minutos as sumindo que o total de capacidade será igual ao valor da demanda 3 Estimar ou calcular a utilização U e eficiência E de cada recurso É preci so determinar o valor destes índices seja com base em dados históricos da empresa ou em estimativas de outras empresas do setor 4 Calcular a capacidade projetada Para tanto utilizamos a equação Capacidade projetada Demanda U x E O valor da demanda é aquele calculado para a demanda em termos de tempo de processamento e não em termos de uni dades Vamos entender a aplicação desses quatro passos com um exemplo Considere o caso de uma rede de lava rápido que quer instalar uma nova unidade Sua estra tégia é ter o serviço mais barato da cidade de tal forma a lavar milhares de veículos no mês A em presa investe em propaganda códigos de desconto e padronização de operações de tal maneira que processa diversos veículos no dia Assim ela ne cessita calcular o total de funcionários para a sua nova unidade Seu processo de produção é com posto pelos seguintes postos de trabalho lavador externo LE lavador interno LI e secador e finalizador SF Cada posto representa um trabalhador que faz a sua respectiva atividade ou seja temos um total de três recursos e nosso objetivo é planejar a capacidade desta nova unidade de lava rápido e determinar quantas unidades de cada recurso este novo lava rápido terá Vejamos a aplicação de cada passo 1º passo Realizar a previsão de demanda a rede de lava rápido fez um estudo de demanda e identificou que no mês terá uma demanda má xima de 2500 veículos 2º passo Assumir que a previsão de demanda será igual à capacidade operacional necessária e converter a demanda para tempo de processa mento Como a previsão de demanda é de 2500 veículosmês temos que a capacidade operacio nal necessária será de 2500 unidadesmês Para converter esta demanda em termos de quantidade para demanda em termos de tempo de proces samento precisamos saber quanto tempo cada veículo gasta para ser processado em cada recurso A empresa sabe que um veículo nos recursos LE e LI demora 10 minutos para ser processado e um veículo no recurso SF demora 12 minutos Agora basta multiplicar a demanda pelo tempo de processamento para encontrar o valor da de manda convertido em tempo de processamento Fazendo os cálculos temos Recurso LE 2500 x 10 25000 minutos Recurso LI 2500 x 10 25000 minutos Recurso SF 2500 x 12 30000 minutos 3º passo Estimar ou calcular a utilização U e eficiência E de cada recurso A rede de lava rápido sabe por dados históricos que cada LE consegue lavar 1 carro em 10 minutos em seu posto de trabalho porém em cada posto de tra balho é necessário tempo para repor materiais tais como os produtos químicos utilizados na lavagem e também necessita de tempo para se preparar para o trabalho além de paradas para descanso e atendimento de necessidades fisioló gicas Dessa forma para o posto LE em 10 mi 86 Planejamento da Capacidade nutos considerando essas paradas seria possível lavar apenas 08 carro ou seja seria possível lavar parte do veículo Assim a utilização deste recurso é igual a 80 Em relação à eficiência como será uma nova unidade de lava rápido com trabalha dores ainda inexperientes a eficiência é estimada em 60 Fazendo este mesmo tipo de análise para os demais recursos temos os seguintes valores de utilização e eficiência LI utilização 80 e eficiência igual a 60 SF utilização 70 e eficiência igual a 60 4º passo Calcular a capacidade projetada Vamos calcular a capacidade projetada para cada recurso utilizando a equação apresentada Recurso LE Capacidade projetada De manda U x E 2500008 x 06 52084 minutos Recurso LI Capacidade projetada De manda U x E 2500008 x 06 52084 minutos Recurso SF Capacidade projetada De manda U x E 3000007 x 06 71429 minutos Agora vamos interpretar estes valores Calcula mos que a capacidade projetada ou capacidade de projeto dos recursos LE e LI deve ser de 52084 minutos Um funcionário trabalha durante 8 ho ras por dia ou 480 minutos por dia e em média 21 dias no mês Assim um funcionário propor ciona um total de 21 x 480 10080 minutos mês Para atingir o total de 52084 minutos no mês necessários para processar os 2500 veículos serão necessários 5208410080 6 funcionários no posto LE e 6 funcionários no posto LI No posto SF para atingir o total de 71429 minutos no mês necessários para processar os 2500 veículos serão necessários 7142910080 8 funcionários no posto SF Portanto a empresa terá que con tratar um total de 20 funcionários para a nova unidade de lava jato 87 UNIDADE 3 Lustosa et al 2008 propõem o planejamento da capacidade de produção com base no ponto de equilíbrio Imagine a seguinte situação um empresário deseja abrir um novo negócio em uma certa região ele terá custos com suas instalações tais como aluguel construção aquisição de equi pamentos etc também terá um custo variável conforme o total que ele irá vender Se seu produto for um bem físico ou um item de consumo ele terá custo por exemplo com a compra de insu mos para produzir aquele item se seu produto for um serviço haverá o custo com mão de obra e insumos para a prestação de serviços Planejamento da Capacidade com Base na Análise do Ponto de Equilíbrio 88 Planejamento da Capacidade O sucesso do negócio poderá ser medido pelo lucro proporcionado Este é igual à diferença en tre a receita obtida com as vendas e os custos e despesas totais Observe que se o negócio possui mais custos e despesas do que receita não haverá lucro mas sim prejuízo portanto é interessante ao planejar a capacidade de produção considerar os custos totais e o mínimo de vendas que será ne cessário para que o negócio comece a gerar lucro Veja que o total de vendas está ligado à capa cidade produtiva só se pode vender aquilo que se tem capacidade para produzir Assim podemos fazer o planejamento da capacidade baseado no ponto de equilíbrio que nada mais é que a quan tidade ou o tempo necessário para que as receitas superem os custos totais A receita é dada pela multiplicação da quanti dade vendida de um item pelo seu preço de venda Em termos matemáticos temos R Qv x P Em que R receita Qv quantidade vendida P preço de venda do item em questão O custo total é dado pela soma entre o custo fixo e o custo variável O custo variável é dado pela multiplicação entre a quantidade produzida e ven dida e o custo unitário variável Matematicamente podemos representar estes itens por CT CF CV CF Qv x Cunit Em que CT custo total CF custo fixo CV custo variável Qv quantidade vendida Cunit custo unitário variável do item Como vimos o ponto de equilíbrio é a situação em que o total de receita se iguala ao custo total Pode mos escrever esta situação em termos matemáticos e a partir da equação obtida encontrar a quantidade de vendas do ponto de equilíbrio Vejamos como fica Receita Custo total R Qv x P CT CF Qv x Cunit Qv x P CF Qv x Cunit Qv x P Qv x Cunit CF Qv P Cunit CF Qv CF PCunit Perceba que a quantidade necessária de vendas para que a receita se iguale ao custo total dependerá do custo fixo do preço de venda e do custo unitário Ve jamos a aplicação deste conceito com um exemplo Um empresário deseja abrir uma fábrica de camisetas foram levantados os custos fixos para iniciar a operação Compra de equipamentos R 8000 Custo para treinar seus funcionários R 200 Custo com aluguel R 1000 O custo variável para produzir uma camiseta é composto pelo custo com a compra do tecido ho rahomem de trabalho para a produção custo de embalagem custo com tinta e demais insumos que são utilizados na camiseta Considerando estes com ponentes o custo variável total é igual a R 870 por camiseta O preço de venda de cada camiseta é de R 2500 De posse desses dados podemos calcular a quantidade a ser vendida do ponto de equilíbrio Qv CF PCunit 9200 25870 9200 1630 564 unidades Podemos representar os custos fixo e variável a receita e a quantidade vendida em um gráfico Veja a Figura 1 a seguir 89 UNIDADE 3 20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 Quantidade Valor R 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 Custo fxo Custo Variável Custo total Receita Figura 1 Evolução da receita e custo total em função da quantidade vendida Fonte o autor Observe no gráfico que a linha do custo fixo se mantém em um valor constante à medida que a quantidade vendida aumenta já a linha do custo variável apresenta valores crescentes à medida que a quantidade vendida aumenta Em conse quência disso a linha do custo total também é crescente a linha da receita aumenta desde zero à medida que a quantidade vendida aumenta Observe que a linha da receita cruza a linha do custo total exatamente no ponto de equilíbrio que corresponde à quantidade de 564 unidades Com base nessa informação podemos con cluir que a fábrica de camisetas estampadas deverá ter no mínimo uma capacidade de cerca de 570 camisetasmês Com base neste dado podese fazer as seguintes análises o total investido em equipamentos e mão de obra são suficientes para produzir uma quantidade de camisetas acima de 570 unidades O marketing da empresa será capaz de vender mais de 570 unidades O almoxarifa do da empresa terá espaço para armazenar uma quantidade suficiente de matériaprima e insu mos para a produção Essas análises serão úteis para que o empresário tenha sucesso no negócio e evite realizar um investimento sem retorno Além das técnicas de previsão com base na demanda e no ponto de equilíbrio o planejamento da capacidade pode ser auxiliado pela teoria apli cada aos elementos do processo decisório Veja a pílula de aprendizagem para saber mais Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Finalizamos aqui nosso estudo sobre capacidade produtiva Agora você já está apto a descrever me didas de capacidade de produção seja em termos de unidades produzidas dentro de um período de tempo horasmáquina ou horashomem dis poníveis número de profissionais disponíveis dentre outros Você também pode estabelecer a necessidade de compra de máquinas e contra tação de empregados utilizando o planejamento da capacidade com base na demanda Por meio do planejamento baseado no ponto de equilíbrio você pode avaliar qual a quantidade que deve ser vendida para que um negócio comece a ter lucro e consequentemente poderá planejar a capacidade necessária para se obter o ponto de equilíbrio 90 1 A capacidade produtiva de um hospital pode ser medida por I Número total de leitos II Número total de médicos III Tempo total disponível de um aparelho de ultrassonografia IV Total de horas gastas em treinamentos É correto o que se afirma em a I e II apenas b II e IV apenas c III e IV apenas d I e III apenas e I II e III 2 Uma máquina pode produzir até 500 peças por hora segundo seu fabricante Sobre ela é correto afirmar a 500 peças por hora é a capacidade efetiva da máquina b Para saber a capacidade operacional da máquina é preciso multiplicar 500 pela utilização da máquina c Para saber a capacidade operacional da máquina é preciso multiplicar 500 pela utilização da máquina e pela eficiência d Para saber a capacidade efetiva da máquina é preciso multiplicar 500 pela eficiência da máquina e 500 peças por hora é a capacidade operacional da máquina Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 91 3 Um empresário adquiriu uma máquina de sorvete italiano com capacidade operacional de 100 sorvetes por dia Foi feito o cálculo do ponto de equilíbrio das vendas de sorvete e obtevese o valor de 700 unidades Caso o empresário consiga vender todos os sorvetes que consegue produzir quantos dias a má quina precisa trabalhar para pagar todos os custos a 4 dias b 7 dias c 10 dias d 12 dias e 15 dias 92 Administração da Produção Autor Nigel Slack Alistair BrandonJonses Robert Johnston Editora Atlas Sinopse estratégica e conceitual esta obra chega à sua 8ª edição alinhada à edição inglesa com o propósito de oferecer ao leitor um caminho lógico por meio das atividades envolvidas pela administração da produção sempre levando em conta a importância de se obter vantagem competitiva A administração da produção é de suma importância por ser responsável pela criação de todos os produtos e serviços dos quais dependemos hoje Por isso o objetivo dos autores ao escreverem esta obra é proporcionar um entendimento abrangente tanto dos problemas quanto das técnicas que envolvem a área ajudando assim os leitores a terem não apenas sucesso acadêmico mas também em sua capacita ção para entenderem e aplicarem a administração da produção como um todo Para esta nova edição os autores incluíram diversos aspectos da sustentabilidade e responsabilidade social corporativa além de novos casos de Operações na Prática Houve destaque para o relacionamento entre inovação criatividade e projeto dentro da organização Temas como crowdsourcing gestão de ideias ecossistemas de negócios layout de escritório entre tantos outros também ganharam espaço nesta edição Livrotexto para a disciplina Administração da Produção dos cursos de Administração e Engenharia da Produção Em virtude de sua abrangência é recomendado para as disciplinas de Planejamento e Controle da Produção Estratégia de Manufatura e Administração de Materiais Comentário nesse livro você encontrará exemplos de planejamento da capa cidade para bens e serviços LIVRO 93 O artigo a seguir discute alguns fatores que influenciam a capacidade produtiva Para acessar use seu leitor de QR Code WEB Este outro artigo mostra diversas considerações sobre capacidade produtiva e seu planejamento Para acessar use seu leitor de QR Code WEB 94 LUSTOSA L et al Planejamento e Controle da Produção Rio de Janeiro Elsevier Editora Ltda 2008 SLACK N et al Administração da produção São Paulo Atlas 1997 SLACK N et al Administração da produção São Paulo Atlas 2009 TUBINO D F Planejamento e controle da produção teoria e prática São Paulo Atlas 2009 REFERÊNCIA ONLINE 1Em httplsspdepsufscbrindexarquivosLSSPPCPhtm Acesso em 17 jun 2020 95 1 E 2 C 3 B Cálculo 700 unidades 100 unidadesdia 7 dias Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Mostrar como é feito o planejamento a médio prazo da produção Realizar o planejamento agregado da produção Realizar o planejamento mestre da produção Dinâmica do Planejamento a Médio Prazo Planejamento Agregado da Produção Planejamento Mestre da Produção Me Maílson José da Silva Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção Dinâmica do Planejamento a Médio Prazo A produção de bens ou de serviços só é possível se existir capacidade de produção para tanto deve mos fazer um planejamento da capacidade Vimos isso na unidade anterior porém esse planejamen to não detalha as informações necessárias para que as coisas efetivamente comecem a ocorrer como quantidade de matériaprima a adquirir itens que serão produzidos níveis de estoques que serão formados custos com mão de obra custos com horas extras custos com subcontratação etc Este detalhamento é feito na fase do planejamento a médio prazo que é o assunto desta unidade Dinâmica Geral do Planejamento da Produção O planejamento da produção realizado pelo setor de PCP é um processo interativo ou seja é ne cessário a troca constante de dados entre o PCP e outros setores bem como a obtenção de dados do mercado consumidor Basicamente o PCP planeja 1 O que será produzido 2 As quantidades que serão produzidas 3 O local em que haverá a produção 4 Quais recursos serão utilizados na produção 5 Quando a produção iniciará e terminará 99 UNIDADE 4 Estes cinco itens não são respondidos pelo PCP em um único momento O planejamento requer que decisões sejam tomadas e depois se necessário reavaliadas afinal as letras P e C de PCP significam planejamento e controle Este serve para fazer os ajustes no planejamento com a finalidade de alcançar os objetivos inicialmente propostos As cinco questões acima são respondidas para basicamente três horizontes de tempo longo médio e curto prazo A decisão tomada no horizonte de longo prazo irá influenciar na tomada de decisão a médio prazo que por sua vez irá influenciar na tomada de decisão a curto prazo Para você entender melhor veja a Figura 1 que ilustra alguns dos principais elementos do fluxo de atividades do PCP ao longo do tempo LONGO PRAZO MÉDIO PRAZO CURTO PRAZO Plano de produção Plano Mestre da Produção PMP Programação detalhada da produção Produzir e entregar Estudo da demanda Localização da capa cidade produtiva Aquisição de recursos Política de produção Existe capacidade Sim Não Não Não Sim Sim Existe capacidade Existe capacidade Figura 1 Esquema da dinâmica do planejamento e controle da produção Fonte o autor O planejamento de longo prazo é aquele que abrange alguns anos à frente podendo cobrir de 2 a 5 anos Nele as principais questões estão relacionadas à aquisiçãoconstrução de novas instalações produtivas ou a venda de instalações existentes mudança no mix de produtos ampliação de espa ços para armazenagem mudanças nas políticas de produção aquisição de novas tecnologias etc Os 100 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção assuntos a longo prazo são mais estratégicos ou seja pensase muito em como a empresa deverá agir considerando seu contexto de mercado para obter sucesso Os resultados do planejamento a longo prazo serão as entradas do planejamento a médio prazo também conhecido como planejamento agregado Neste planejamento será gerado o plano de pro dução PP que abrange o horizonte de tempo de meses geralmente de um ano ou de um semestre Ele é feito para cada mês e define as famílias de produtos a quantidade de cada família que será produzida ao longo do tempo os níveis de esto que os custos armazenagem eventuais vendas perdidas mão de obra os níveis de horas extras e subcontratações Após elaborado o plano de produção este deve ser analisado sob o ponto de vista da capacidade de produção ou seja devese analisar se o que se pretende produzir será possível de ser realizado com a capacidade de produção existente definida no planejamento de longo prazo de capacidade de produção Caso não seja exequível devese tomar uma das duas medidas refazer o plano de pro dução ou refazer o planejamento de longo prazo Depois da aprovação do plano de produção seguese para o planejamento tático da produção em que é gerado o Plano Mestre da Produção PMP Este plano irá desagregar a demanda de cada família planejada no PP e irá definir as quan tidades de cada item que serão produzidas em cada período de tempo inferior ao período de tempo usado no PP Este período geralmente é a semana O PMP definirá as quantidades a serem pro duzidas com base na previsão de demanda nos pedidos em carteira e nos níveis de estoque Após elaborado o PMP passa por uma nova análise de capacidade de produção Esta análise verificará com mais exatidão se os recursos disponíveis são suficientes para atender ao planejamento Esta aná lise é chamada de Rough Cut Capacity Planning RCCP ou Planejamento da Capacidade Bruta A análise verifica o carregamento de cada re curso Caso o carregamento não ultrapasse o li mite de capacidade de cada recurso então o PMP é considerado aprovado e segue para a outra fase de planejamento Caso a capacidade existente não seja suficiente o PMP deverá ser refeito ou até mesmo o PP deverá ser reelaborado Caso o planejamento de longo prazo tenha sido adequadamente feito esperase que existirá ca pacidade suficiente de produção Isso significa que os planejamentos de médio e curto prazo não terão problemas com capacidade de produ ção porém na prática diversas variáveis podem se alterar e de forma rápida Por exemplo alte rações na demanda são muito comuns assim reforçamos a necessidade de replanejamento nas atividades do PCP Com o PMP aprovado partese para o planeja mento de curto prazo Este gera a programação da produção que por sua vez detalha a produção de cada item o que será produzido hora inicial e hora final de produção sequência na fila de produção em um recurso etc Novamente existe uma verificação de capacidade Neste caso a ve rificação é mais exata pois considerará o tempo total para processamento de cada lote em cada recurso e também o tempo gasto com troca de ferramentas setup Caso a programação não seja exequível possivelmente será preciso reprogra mar alguns pedidos ou reelaborar o PMP Agora que você já conhece a dinâmica do pla nejamento da produção vamos detalhar os dois planejamentos que vimos agregado e mestre 101 UNIDADE 4 O Planejamento Agregado é feito por meio do Plano de Produção PP Este nada mais é que um arquivo contendo os seguintes dados outros dados também podem estar presentes conforme necessidade item a ser produzido períodos de abrangência previsão de demanda quantidade a ser produzida mão de obra necessária níveis de es toque custo com estoque custo com mão de obra quantidade produzida utilizando horas extras e quantidade produzida utilizando subcontratações Este arquivo pode ser elaborado utilizandose dois tipos de métodos métodos de planilha e métodos avançados Antes de explicar e exemplificar a ela boração do PP gostaríamos que você entendesse como pode utilizar o referido plano Imagine a seguinte situação a fábrica em que você trabalha possui uma excelente capacidade de produção e uma linha de produtos bem variável Os funcionários do setor de Marketing desejam promover a venda dos produtos de forma a gerar a maior receita possível à empresa Vendedores desejam bater suas metas de venda a cada mês e querem que os pedidos de seus clientes sejam atendidos sem atrasos Os empregados do setor Financeiro desejam que a empresa tenha dinheiro Planejamento Agregado da Produção 102 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção em caixa para honrar com seus compromissos e que o nível de empréstimos seja o menor possível e querem que os investimentos tenham boas taxas de retorno Funcionários do setor de Compras querem realizar compras com custos mais bai xos o que implica em fazer parcerias com forne cedores mediante uma previsão de compras Os gerentes de produção e líderes buscam sempre a melhor eficiência fazendo bom uso das máquinas e pessoal disponível para o trabalho Estes são apenas alguns dos setoresdas áreas presentes em um sistema de produção Obser ve que cada um deles possui objetivos que nem sempre são compatíveis Por exemplo se a inten ção for atender todos os clientes com o mesmo nível de pontualidade pode ser que haverá ne cessidade de contratação de funcionários Esta contratação poderá elevar os custos caso a mão de obra seja subutilizada Para atender pedidos com pontualidade talvez será preciso aumentar os níveis de estoques tanto de produtos acabados como de matériaprima Novamente temos uma elevação nos custos Conciliar e comunicar as demandas de cada setor pode ser uma tarefa difícil de ser realizada Muitas empresas não fazem isso adequadamente o que gera diversas ineficiências e descontenta mentos implicando em um resultado final ruim Para resolver esse problema podese utilizar o Plano de Produção que é um documento que fornece as principais informações relacionadas à produção de interesse de vários setores Com ele podese decidir qual o melhor rumo a tomar na produção atendendo da melhor forma a todos os setores interessados O PP irá suavizar os impactos de mudanças demandadas por cada setor Dada a importância do Planejamento Agrega do e seu Plano de Produção daremos um exemplo para explicar como elaborálo Elaboração do Plano de Produção Nosso exemplo é de uma fábrica que produz nove produtos diferentes no sistema MaketoStock MTS O setor de PCP precisa apresentar em uma reunião a necessidade de mão de obra e os custos relacionados à produção para o próximo semestre começando em janeiro Como isso pode ser feito Por meio do Plano de Produção Assim seguindo a metodologia de elaboração do PP os nove produtos foram agregados em três famílias diferentes denominadas famílias A B e C Após o atentado de 11 de setembro o planejamento da Walmart percebeu que a demanda por bandei ras dos Estados Unidos estava aumentando isso fez com que a empresa estabelecesse contratos de fornecimento com fabricantes de bandeiras de tal forma a atender satisfatoriamente a nova demanda Passado algum tempo o planejamento da Walmart identificou que a demanda por bandeiras estava começando a diminuir era hora de finalizar os contratos de fornecimento Seus concorrentes não identificaram isso e então compraram as bandeiras dos antigos fornecedores da Walmart o que fez com que fossem formados altos estoques de produtos que não foram vendidos A Walmart conseguiu esse resultado graças ao Plano de Vendas e Operações também conhecido como Plano de Produção Fonte adaptado de Implement Consulting Group 2013 online1 103 UNIDADE 4 Essa agregação levou em conta a similaridade de processamento dos nove produtos Além disso trabalhar com a previsão de demanda de forma individual pode gerar mais erros que trabalhar com a previsão de demanda de forma conjunta para cada família Assim as previsões de demanda foram agregadas e obtevese a previsão de demanda para as três famílias conforme mostra o Quadro 1 Quadro 1 Previsão de demanda para as três famílias de produtos Família A Jan Fev Mar Abr Mai Jun 15000 17000 19000 20000 20000 15000 Família B Jan Fev Mar Abr Mai Jun 10000 10000 12000 13000 13000 14000 Família C Jan Fev Mar Abr Mai Jun 30000 30000 30000 35000 35000 35000 Fonte o autor Neste exemplo vamos elaborar o PP de apenas uma das famílias que será a família A O mesmo proce dimento pode ser repetido para as demais famílias Para fazer o Plano de Produção é preciso deter minar a produtividade média de cada trabalhador ou seja quantas unidades cada trabalhador conse gue produzir por mês a partir dessa informação podese calcular a quantidade de trabalhadores necessários Comparase esse valor com a quan tidade de trabalhadores atualmente contratados e é verificada a necessidade de contratação ou até mesmo de demissão conforme a estratégia a seguir veremos quais são as estratégias possíveis Calculase então os custos de contratação e demissão de mão de obra também devese deter minar no PP quantas unidades serão produzidas e determinar conforme a estratégia os níveis de es toque de produto acabado Com essa informação calculase os custos de armazenagem e custo de falta do item Todos os dados que são necessários para a elaboração do PP são apresentados a seguir Produção 50 uniddiatrabalhador Número de trabalhadores no início 20 Estoque no início 5000 unid Custo de contratação R 1500trabalhador Custo com demissão R 3000trabalhador Custo com salários e benefícios R 150 trabalhadordia Custo com hora extra R 6unid Custo de armazenagem R 5unidademês Custo de subcontratação R 7unid Custo de falta R 20unidmês Os dados de produção e custo podem ser obti dos por meio de dados históricos do desempenho da empresa Estes dados são aproximações dos valores exatos pois estamos trabalhando com o planejamento agregado que considera a família de produto como unidade de planejamento A elaboração do PP é feita em um arquivo modelo apresentado pelo Quadro 2 104 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção Quadro 2 Modelo do arquivo de Plano de Produção Família Períodos de planejamento Períodos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total Dias de trabalhoperíodo Unidadestrabalhadormês Demanda Trabalhadores necessários Trabalhadores disponíveis Trabalhadores contratados Custo de contratação Trabalhadores demitidos Custo de demissão Trabalhadores utilizados Custo da mão de obra Unidades produzidas Estoque final Custo de armazenagem Custo de falta Custo total Fonte adaptado de Fernandes e Godinho Filho 2016 p 51 Observe que o modelo de PP está adaptado para a quantidade de seis períodos de planejamento que pode ser diminuída ou aumentada conforme necessidade Vamos agora apresentar o preenchimento do PP para cada tipo de estratégia de produção Utili zaremos os dados de entrada do PP apresentados e também a previsão de demanda apresentada no Quadro 1 A elaboração do PP será feita por meio de planilhas É importante que você tenha conhecimentos básicos no uso de planilhas para entender os cálculos Cada cálculo pode ser visualizado pelas fórmulas das planilhas Disponibilizamos no link a seguir as planilhas utilizadas na elaboração do PP para cada estratégia httpsdocsgooglecomspreadsheetsd1WgHrE2RDakGxbmZVTii4tCmj VX7aYPZXN8bVSihGnFMedituspsharing 105 UNIDADE 4 Estratégia 1 PP elaborado para acompanhar a demanda O princípio desta estratégia é o de produzir apenas o que vai ser demandado Para tanto devese fazer contratações demissões utilização de horas extras e subcontratar conforme necessidade Ao final de cada mês a ideia é deixar o estoque zerado porém sem permitir falta de itens para atender a demanda Neste exemplo vamos tomar a seguinte decisão apenas contratar e demitir quando necessário até obter o número suficiente de trabalhadores para atender a demanda do mês Veja o PP obtido no Quadro 3 Quadro 3 PP baseado na contratação e demissão de funcionários para atender a demanda do período sem formação de estoques Família A Períodos de planejamento Períodos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total Dias de traba lhoperíodo 20 19 22 22 21 20 124 Unidades trabalhador mês 1000 950 1100 1100 1050 1000 6200 Demanda 15000 17000 19000 20000 20000 15000 106000 Trabalhadores necessários 10 18 18 19 20 15 100 Trabalhadores disponíveis 20 10 18 18 19 20 105 Trabalhado res contrata dos 0 8 0 1 1 0 10 Custo de contratação R 000 R 1200000 R 000 R 150000 R 150000 R 000 R 1500000 Trabalhado res demitidos 10 0 0 0 0 5 15 Custo de demissão R 3000000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 1500000 R 4500000 Trabalhado res utilizados 10 18 18 19 20 15 100 Custo da mão de obra R 3000000 R 5130000 R 5940000 R 6270000 R 6300000 R 4500000 R 31140000 Unidades produzidas 10000 17000 19000 20000 20000 15000 101000 Estoque final 0 0 0 0 0 0 0 Custo de armazenagem R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 Custo de falta R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 Custo total R 6000000 R 6330000 R 5940000 R 6420000 R 6450000 R 6000000 R 37140000 Fonte o autor 106 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção Vamos explicar o cálculo feito para os dois primei ros meses acompanhe a explicação utilizando o Quadro 3 No mês de janeiro existem 20 dias úteis de trabalho como a produtividade de cada tra balhador é de 50 unidadesdia é totalizado 1000 unidadestrabalhadormês 50201000 A de manda do mês é de 15000 unidades porém con forme informado existem em estoque 5000 uni dades e portanto a necessidade de produção do mês é de 10000 unidades 15000500010000 Para atender essa demanda serão necessários 10 trabalhadores 10000100010 No começo do planejamento conforme informado existem 20 trabalhadores portanto é preciso demitir 10 com um custo total de R 300000 10x300030000 Serão utilizados 10 trabalhadores para produ zir as 10000 unidades demandadas o que re sulta em custo de R 30000 com mão de obra 10x150x2030000 Como tudo que será produ zido vai ser consumido pela demanda o custo com armazenagem será sempre igual a zero Somando os custos de contratação 0 demissão 30000 mão de obra 30000 armazenagem 0 e faltas 0 o custo total no mês de janeiro será de R 60000 Para o mês seguinte fevereiro existem 19 dias de trabalho Como a produtividade de cada trabalha dor é de 50 unidadesdia é totalizado 950 unidades trabalhadormês 5019950 A demanda do mês é de 17000 unidades Para atender essa demanda serão necessários 18 trabalhadores 1700095018 arredondando para o próximo número inteiro No começo de fevereiro existem 10 traba lhadores pois o período anterior finaliza com esse número Portanto é preciso contratar 8 tra balhadores com um custo total de R 120000 8x150012000 Serão utilizados 18 trabalhadores para produzir as 17000 unidades necessárias o que resulta em custo de R 51300 com mão de obra 18x150x1951300 Como tudo que será produ zido vai ser consumido pela demanda o custo com armazenagem será sempre igual a zero Somando os custos de contratação 12000 demissão 0 mão de obra 51300 armazenagem 0 e faltas 0 o custo total no mês de fevereiro será de R 63300 Esta lógica é seguida para os demais períodos resultando em um custo total para o primeiro semestre de R 371400 Este PP pode ser apresen tado em reunião com representantes de diferentes setores para verificar se ele é vantajoso Observe que a prática de contratar e demitir funcionários constantemente pode ser prejudicial tendo em vista que isso desmotiva e amedronta os traba lhadores dentre outros prejuízos Outras formas de elaborar o PP utilizando a es tratégia apresentada são possíveis desde que mantenha o princípio de acompanhar a demanda sem a formação de estoques Poderia por exem plo ser elaborado um PP sem fazer demissões e quando necessário subcontratando a produção ou realizando horas extras nos períodos de au mento de demanda Estratégia 2 PP elaborado para manter força de trabalho constante O princípio desta estratégia é o de calcular a melhor quantidade de mão de obra para atender à deman da do período e manter esta quantidade durante todo o período de planejamento para tanto de vese fazer contratações ou demissões apenas no início Ao final de cada mês a ideia é deixar estoque para atender os períodos de alta demanda e caso ocorram permitir faltas ou seja não entregar tudo o que for demandado Para calcular a quantidade de trabalhadores necessárias para atender à demanda como sugestão podese utilizar a seguinte equação 107 UNIDADE 4 Nº de trabalhadores Somatório da demanda no período Somatório da produção por trabalhador em todos os meses de planejamento Para o nosso exemplo o somatório da demanda é igual a 106000 e o somatório da produção por trabalhador entre os meses de janeiro e junho é igual a 6200 Portanto temos Nº de trabalhadores 1060006200 18 trabalhadores Com base nessa quantidade de trabalhadores fixos vamos determinar o PP Veja o resultado obtido no Quadro 4 Observe que a quantidade produzida em cada mês não foi necessariamente igual à capacidade máxima de produção de cada mês Em alguns meses foram produzidas menos quantidades do que a capacidade máxima para evitar a formação de grandes estoques Quadro 4 PP baseado na manutenção da mão de obra constante permitindo faltas Família A Períodos de planejamento Períodos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total Dias de trabalho período 20 19 22 22 21 20 124 Unidades trabalhador mês 1000 950 1100 1100 1050 1000 6200 Demanda 15000 17000 19000 20000 20000 15000 106000 Trabalhadores necessários 18 18 18 18 18 18 108 Trabalhadores disponíveis 20 18 18 18 18 18 110 Trabalhadores contratados 0 0 0 0 0 0 0 Custo de con tratação R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 Trabalhadores demitidos 2 0 0 0 0 0 2 Custo de demissão R 600000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 600000 Trabalhadores utilizados 18 18 18 18 18 18 108 Custo da mão de obra R 5400000 R 5130000 R 5940000 R 5940000 R 5670000 R 5400000 R 33480000 Unidades produzidas 10000 17500 19800 19800 18900 18000 104000 108 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção Família A Períodos de planejamento Períodos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total Estoque final 0 500 1300 1100 0 3000 5900 Custo de armazenagem R 000 R 250000 R 650000 R 550000 R 000 R 1500000 R 2950000 Custo de falta R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 Custo total R 6000000 R 5380000 R 6590000 R 6490000 R 5670000 R 6900000 R 37030000 Fonte o autor No mês de janeiro existem 20 dias úteis de tra balho Como a produtividade de cada traba lhador é de 50 unidadesdia é totalizado 1000 unidadestrabalhadormês 50201000 A demanda do mês é de 15000 unidades Cal culamos anteriormente que serão necessários 18 trabalhadores durante todo o período de planejamento No começo do planejamento conforme informado existem 20 trabalhadores portanto é preciso demitir dois com um custo total de R 6000 2x30006000 Estes 18 trabalhadores teriam capacidade de produzir 18000 unidades 18x100018000 porém como a demanda é de 15000 e inicia se o mês com um estoque de 5000 optamos por produzir apenas a quantidade necessá ria para atender à demanda do mês ou seja 10000 unidades Estes trabalhadores represen tam um custo de R 54000 com mão de obra 18x150x2054000 O estoque final do mês de janeiro será igual à quantidade produzida 10000 mais a quantidade inicial em estoque 5000 menos o consumo da demanda 15000 resultando em 0 unidades Este estoque terá um custo igual a 0 Somando os custos de contrata ção 0 demissão 6000 mão de obra 54000 armazenagem 0 e faltas 0 o custo total no mês de janeiro será de R 60000 Esta lógica é seguida para os demais perío dos resultando em um custo total para o pri meiro semestre de R 370300 Observe que esta estratégia formou estoques nos meses de fevereiro e março que foram sendo consumidos nos meses de abril e junho Outras formas de elaborar o PP utilizando a es tratégia apresentada são possíveis desde que se mantenha o princípio de manter a quantidade de mão de obra constante Poderia por exem plo utilizar 15 trabalhadores no lugar de 18 O planejador deve determinar em que meses se rão formados estoques e em que meses serão aceitas faltas Estratégia 3 PP elaborado para utilizar horas extras O princípio desta estratégia é o de manter a me nor quantidade de trabalhadores constante ao longo do período de planejamento Nos meses em que a demanda for maior que a capacidade de produção realizase horas extras No item anterior trabalhamos com um número de 18 trabalhadores Vamos reduzir aqui para 16 Veja o resultado obtido no Quadro 5 109 UNIDADE 4 Quadro 5 PP baseado na manutenção da mão de obra constante utilizando horas extras Família A Períodos de planejamento Períodos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total Dias de traba lhoperíodo 20 19 22 22 21 20 124 Unidades trabalhador mês 1000 950 1100 1100 1050 1000 6200 Demanda 15000 17000 19000 20000 20000 15000 106000 Trabalhadores necessários 16 16 16 16 16 16 96 Trabalhadores disponíveis 20 16 16 16 16 16 100 Trabalhadores contratados 0 0 0 0 0 0 0 Custo de contratação R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 Trabalhadores demitidos 4 0 0 0 0 0 4 Custo de demissão R 1200000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 1200000 Trabalhadores utilizados 16 16 16 16 16 16 96 Custo da mão de obra R 4800000 R 4560000 R 5280000 R 5280000 R 5040000 R 4800000 R 29760000 Unidades produzidas 16000 15200 17600 17600 16800 16000 99200 Unidades produzidas com horas extras 0 0 0 0 2800 0 2800 Custo de horas extras R 000 R 000 R 000 R 000 R 1680000 R 000 R 1680000 Estoque final 6000 4200 2800 400 0 1000 14400 Custo de armazenagem R 3000000 R 2100000 R 1400000 R 200000 R 000 R 500000 R 7200000 Custo de falta R 000 R 000 R 000 R 000 R 5600000 R 000 R 5600000 Custo total R 9000000 R 6660000 R 6680000 R 5480000 R 12320000 R 5300000 R 45440000 Fonte o autor 110 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção Observe que surgiram duas novas linhas referentes à quantidade de unidades produzidas em horas extras e o seu custo A produção de itens utilizando horas extras é feita no mês de maio Até este mês o estoque formado no mês de janeiro é consumido aos poucos Observe que em todos os meses a produção foi igual à capacidade de cada mês Nessa estratégia o custo total para o primeiro semestre foi de R 45440000 Outras formas de elaborar o PP utilizando a estratégia apresentada são possíveis desde que se mantenha o princípio de manter a quantidade de mão de obra constante de preferência a menor quantidade e utilizar horas extras para cobrir a demanda em meses em que a capacidade com mão de obra em horas normais não cobriria a demanda Estratégia 4 PP elaborado para utilizar subcontratação O princípio desta estratégia é o de manter a menor quantidade de trabalhadores constante ao longo do período de planejamento Nos meses em que a demanda for maior que a capacidade de produção realizase a terceirização ou subcontratação da produção Para esta estratégia vamos utilizar 16 tra balhadores Veja o resultado obtido no Quadro 6 Quadro 6 PP baseado na manutenção da mão de obra constante utilizando subcontratação Família A Períodos de planejamento Períodos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total Dias de traba lhoperíodo 20 19 22 22 21 20 124 Unidades trabalhador mês 1000 950 1100 1100 1050 1000 6200 Demanda 15000 17000 19000 20000 20000 15000 106000 Trabalhadores necessários 16 16 16 16 16 16 96 Trabalhadores disponíveis 20 16 16 16 16 16 100 Trabalhadores contratados 0 0 0 0 0 0 0 Custo de contratação R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 Trabalhadores demitidos 4 0 0 0 0 0 4 Custo de demissão R 1200000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 000 R 1200000 111 UNIDADE 4 Família A Períodos de planejamento Períodos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total Trabalhadores utilizados 16 16 16 16 16 16 96 Custo da mão de obra R 4800000 R 4560000 R 5280000 R 5280000 R 5040000 R 4800000 R 29760000 Unidades produzidas 16000 15200 17600 17600 16800 16000 99200 Unidades sub contratadas 0 0 0 0 2800 0 2800 Custo da sub contratação R 000 R 000 R 000 R 000 R 1960000 R 000 R 1960000 Estoque final 6000 4200 2800 400 0 1000 14400 Custo de armazenagem R 3000000 R 2100000 R 1400000 R 200000 R 000 R 500000 R 7200000 Custo de falta R 000 R 000 R 000 R 000 R 5600000 R 000 R 5600000 Custo total R 9000000 R 6660000 R 6680000 R 5480000 R 12600000 R 5300000 R 45720000 Fonte o autor Outras formas de elaborar o PP utilizando a es tratégia apresentada são possíveis desde que se mantenha a quantidade de mão de obra cons tante de preferência a menor quantidade e uti lizar subcontratação para cobrir a demanda em meses em que a capacidade com mão de obra em horas normais não der conta Observe que surgiram duas novas linhas refe rentes à quantidade de unidades produzidas na subcontratação e o seu custo A produção de itens utilizando terceiros é feita no mês de maio Até esse mês o estoque formado no mês de janeiro é consumido aos poucos Observe que em todos os meses a produção foi igual à capacidade de cada mês Veja que o custo dessa estratégia R 457200 é maior que o custo da anterior R 454400 pois o custo com a subcontratação é maior que o custo com horas extras É preciso avaliar portanto a permissão para se realizar horas extras e dar preferência a elas Em último caso utilizase a subcontratação A tercei rização da produção pode abrir caminho para que concorrentes atuem no mercado da empresa As sim em muitos casos o que se utiliza é um quinto tipo de estratégia que é a estratégia mista Veja na pílula de aprendizagem a seguir um exemplo de PP utilizando a estratégia mista Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 112 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção Análise da Capacidade Produtiva Vimos nos itens anteriores que existem diversas estratégias de produção É bem provável que a melhor estratégia é aquela com o menor custo total porém uma vez aprovado o PP é preciso analisar se existirá capacidade produtiva para atendêlo Esta análise de ca pacidade é feita para os recursos e é conhecida por RRP Resource Requirements Planning Vamos fazêla utilizando o método de fatores globais de utilização de recursos FGUR FERNAN DES GODINHO FILHO 2016 Considerando os dados do exemplo apresentado no subtópico anterior sobre estratégias de produção apresentamos no Quadro 7 o plano de produção para as três famílias de produtos A B e C Quadro 7 Plano agregado de produção para as famílias A B e C Família Jan Fev Mar Abr Mai Jun Produção Família A 10000 17500 19800 19800 18900 18000 Produção Família B 15000 15000 11000 15000 13000 13000 Produção Família C 40000 35000 35000 30000 30000 30000 Fonte o autor Como informado cada família é composta por três produtos di ferentes Para serem processados estes produtos passam por três centros de trabalho que representa um conjunto de equipamentos que terão sua capacidade avaliada denominados X Y e Z Estes serão tratados como recursos O regime de trabalho é de 16 horas com dois turnos totalizando 320 horas no mês Sabese por dados históricos que a eficiência é de 85 resultando em 272 horas de trabalho efetivas por unidade de cada recurso 085x320272 No nosso exemplo vamos considerar que existem 150 unidades de cada recurso ou seja temos um tempo total disponível por recurso de 40800 horas por mês Cada FGUR é calculado por família para cada recurso ou seja teremos nove fatores para as três famílias e três recursos Para cal culálo precisamos Do tempo de processamento de cada item de cada família Do peso de cada item em sua respectiva família no que diz respeito à sua demanda 113 UNIDADE 4 O tempo de processamento pode ser obtido por meio da cronoanálise o peso de cada item em relação à sua demanda é obtido pelos dados históricos de demanda O Quadro 8 apresenta o peso de cada item para cada família Quadro 8 Peso de cada item em sua respectiva família em relação ao percentual de participação na demanda total FamíliaItem Item 1 Item 2 Item 3 A 20 40 40 B 15 30 55 C 25 40 35 Fonte o autor Podemos verificar por exemplo que o item 2 da família A possui uma demanda que representa 40 do total da demanda da família A Com estes dados podemos calcular o FGUR para cada família de cada recurso O cálculo é feito multiplicandose o tempo de processamento de cada item pelo seu peso e somandose os resultados para cada recurso Veja o resumo dos cálculos no Quadro 9 Quadro 9 Cálculo dos fatores globais de utilização de recursos para as famílias A B e C Cálculo para os itens I II e III da família A Item I h Item II h Item III h Volume I Volume II Volume III Fator Centro X 030 040 052 20 40 40 043 Centro Y 037 020 038 20 40 40 031 Centro Z 08 069 063 20 40 40 069 Cálculo para os itens I II e III da família B Item I h Item II h Item III h Volume I Volume II Volume III Fator Centro X 041 056 039 15 30 55 044 Centro Y 058 048 041 15 30 55 046 Centro Z 042 031 053 15 30 55 045 Cálculo para os itens I II e III da família C Item I h Item II h Item III h Volume I Volume II Volume III Fator Centro X 039 036 031 25 40 35 035 Centro Y 079 079 088 25 40 35 082 Centro Z 041 038 039 25 40 35 039 Fonte o autor Vamos detalhar o cálculo que foi feito para o fator da família A no recurso X FGURrecurso X 03x0204x04052x04 043 114 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção Agora com o FGUR de cada família para cada recurso podemos calcular o número de horas ne cessárias em cada recurso ou centro de trabalho Basta multiplicar os valores do plano agregado de cada família pelo FGUR de cada recurso Veja os resultados no Quadro 10 Quadro 10 Cálculo do número de horas necessárias em cada centro de trabalho Centro de trabalho Jan Fev Mar Abr Mai Jun Horas necessárias X 24900 26375 25604 25614 24347 23960 Y 42800 41025 39898 37638 36439 36160 Z 29250 32475 32262 32112 30591 29970 Fonte o autor Vamos detalhar o cálculo das horas necessárias no centro de trabalho X para o mês de janeiro Ele é dado pelo somatório do produto entre o plano de produção de cada família pelo seu FGUR Temos portanto Horas necessárias 10000x0431500004440000x03524900 horas Agora temos dados suficientes para calcular a utilização de cada recurso Sabemos que existem 40800 horas de trabalho disponíveis em cada um deles basta dividir o total de horas necessárias em cada mês por 40800 para encontrar a utilização O Quadro 11 apresenta os resultados Quadro 11 Cálculo da utilização em cada centro de trabalho Centro de trabalho Jan Fev Mar Abr Mai Jun Horas necessárias X 6103 6464 6275 6278 5967 5873 Y 10490 10055 9779 9225 8931 8863 Z 7169 7960 7907 7871 7498 7346 Fonte o autor Podemos verificar que a utilização para o recurso X não apresenta sobrecarga em nenhum mês de planejamento já para o recurso Y há sobrecarga nos meses de janeiro e fevereiro A partir dessa análise podese tomar algumas decisões como terceirizar a produção nos meses de janeiro e fevereiro aceitar faltas ou aumentar o número de turnos Caso a sobrecarga fosse no final do período de planejamento poderseia pensar em adquirir mais equipamentos aumentando a quan tidade de horas disponíveis no recurso Y Enfim diversas medidas poderiam ser tomadas Por isso é importante fazer esta análise de capacidade para seguir adiante com o planejamento da próxima etapa que é o planejamento mestre da produção Conforme ilustramos no começo da unidade a dinâmica do planejamento é a de fazer um plano e avaliar a capacidade produtiva para atendê lo Caso necessário fazse um replanejamento Você precisa se acostumar com esta dinâmica dentro do PCP 115 UNIDADE 4 O planejamento mestre da produção é a continua ção do planejamento agregado O arquivo gerado nessa fase de planejamento é o Plano Mestre de Produção PMP Você pode encontrar este plano sendo tratado como MPS Master Production Scheduling O PMP possui um horizonte menor que o PP Podese trabalhar por exemplo com o planejamento de até três meses Caso se estenda o PMP pode ficar sem validade pois várias alte rações na demanda e no fornecimento podem ocorrer tornando inútil o PMP nos períodos mais à frente A nossa unidade de tempo no PP é ge ralmente o mês e a unidade de tempo no PMP é a semana outras unidades podem ser usadas conforme necessidade Apresentamos no Qua dro 12 um exemplo de arquivo do PMP Planejamento Mestre da Produção 116 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção Quadro 12 Exemplo de arquivo do Plano Mestre de Produção Item Períodos 0 1 2 3 4 5 6 Previsão de demanda independente Pedidos em carteira Demanda Estoque final sem PMP Estoque atualprojetado com PMP Disponível para promessa ATP PMP Liberação PMP Fonte o autor Observe que este arquivo é feito para cada item que vai ser produzido isto é trabalhase com a demanda desagregada e não mais agregada por família Veja que o arquivo apresenta o plane jamento para seis unidades de tempo no caso seis semanas adiante Temos uma linha corres pondente à previsão de demanda independente que é aquela que vem do processo de previsão de demanda Contudo aqui trabalhase com a de manda desagregada por item também temos uma linha correspondente aos pedidos em carteira ou seja o quanto do item já foi pedido pelos clientes para entrega em cada semana A seguir temos a linha da demanda Esta será igual ao maior valor entre previsão e pedidos em carteira também temos duas linhas referentes ao estoque uma considera a posição do estoque sem a produção planejada no PMP e a outra considera a produção do PMP Outra linha é a de disponível para promessa ATP abreviatura para Available to Promise ou Disponível Para Promessa Esta é a quantidade que pode ser prometida para entrega aos clientes As duas últimas linhas se referem à produ ção do PMP ou seja quanto será produzido no PMP e quando se deve fazer a liberação da pro dução considerando o lead time ou tempo de entrega do item Por exemplo caso se planeje 200 unidades para o período 3 e o lead time do item é de uma semana devese liberar o PMP no período 2 Lote econômico de produção é o lote que mi nimiza os custos com preparação de máquinas e armazenagem Isso por que ao se produzir lotes em grandes tamanhos aumentase o cus to com a armazenagem porém o custo com a preparação de máquina é menor fazse me nos preparações de máquina Por outro lado produzir pequenos lotes diminui o custo com a armazenagem e em contrapartida aumenta o custo com a preparação de máquinas As sim o lote econômico é dimensionado de tal maneira que a soma dos dois custos citados é minimizada Veremos em outra unidade como calcular este lote 117 UNIDADE 4 A quantidade a ser produzida no PMP vai depender da política de lotes da empresa Algumas tra balham com a política de lote peça por peça ou seja produzse exatamente a quantidade necessária outras utilizam a política de lote mínimo por exemplo se o lote mínimo de produção é de 40 peças e existe demanda para 20 peças a quantidade do PMP vai ser de 40 Existem ainda as políticas de lote múltiplo em que se trabalha com valores fixos de lote e produzse múltiplos desse valor e a política de lote econômico em que se calcula o tamanho do lote que minimiza os custos Além do tipo de lote adotado o estoque de segurança é outro parâmetro que afeta o planejamento mestre da produção Este estoque é uma quantidade produzida que não é necessária no momento do planejamento serve para cobrir eventuais erros de previsão de demanda alterações repentinas na demanda atrasos de fornecedores dentre outras situações Outro conceito importante relacionado ao planejamento mestre é o time fence ou período de congelamento do planejamento Este período é aquele em que alterações não são aceitas Por exemplo digamos que o time fence do planejamento de uma fábrica de bicicletas seja de duas semanas isso significa que as ordens de produção emitidas via o PMP dentro das próximas duas semanas não po dem ser alteradas Quanto maior for esse período de congelamento podemos afirmar que mais estável será o PMP Por outro lado se esse período é curto há menor estabilidade porém maior flexibilidade O PMP pode ser elaborado basicamente de três maneiras diferentes desagregação do plano agre gado nivelamento da produção e produção conforme carteira de pedidos Vamos ver exemplos para cada uma delas PMP Elaborado Via Congelamento do Plano Desagregado Essa maneira de elaborar o PMP utiliza os dados do PP para programar a produção semanal Vol tando ao Quadro 7 que mostra o plano de produção para três famílias de produtos vemos que o plano de produção da família A para o mês de janeiro é de 10000 unidades para a família B é de 15000 unidades e para a família C é de 40000 unidades Sabemos que cada família é composta por três itens diferentes 118 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção Vamos fazer o PMP do item 1 da família A O lote de produção deste item possui um lead time de uma semana de produção A política da empresa é produzir este item em lote econômico de 600 unidades A empresa deseja manter um estoque de segurança de 250 unidades para cobrir eventuais mudanças na demanda Sabemos ainda que o item 1 tem um peso de 20 sobre a demanda total da família A 2000 unidades O estoque inicial do item 1 da família A é de 1000 unidades O quadro a seguir mostra o PMP elaborado Quadro 13 PMP para o item 1 da família A elaborado via plano de produção desagregado Item 1 da família A Períodos 0 1 2 3 4 5 Previsão de demanda independente 0 1000 1000 0 0 Pedidos em carteira 0 500 100 0 0 Demanda 0 1000 1000 0 0 Estoque final sem PMP 750 250 650 550 550 Estoque atualprojetado com PMP 1000 1000 600 800 800 800 Disponível para promessa ATP 1000 100 1100 PMP 0 600 1200 0 0 Liberação PMP 0 600 1200 0 0 0 Fonte o autor No PMP elaborado a demanda total de 2000 unidades mensais foi prevista para ser atendida nas semanas 2 e 3 Nestas semanas há pedidos em carteira nas quantidades de 500 e 100 unidades respec tivamente O valor da demanda considerada é o maior valor entre a previsão e os pedidos em carteira Observe como foi feito o cálculo do estoque final sem o PMP para as duas primeiras semanas Semana 1 1000 estoque inicial 250 estoque de segurança 750 Semana 2 1000 estoque inicial 1000 demanda 250 estoque de segurança 250 Nas semanas em que este estoque for negativo há a necessidade de produção via PMP Esta quantidade aparece na linha PMP Observamos que na semana 2 há o recebimento de um PMP de 600 unidades que é o tamanho do lote de produção e na semana 3 um PMP de 1200 unidades Estes valores foram calculados da seguinte maneira Necessidade de PMP da semana 2 o estoque final da semana 2 sem o PMP é de 250 unidades ou seja há uma falta de 250 unidades para suprir todas as necessidades de demanda e estoque de segurança Assim devese produzir no mínimo um lote de produção que tem tamanho de 600 unidades Necessidade de PMP da semana 3 o estoque final da semana 3 sem o PMP é de 650 unidades ou seja há uma falta de 650 unidades para suprir todas as necessidades de demanda e estoque de segurança Assim devese produzir no mínimo dois lotes de produção que tem tamanho de 600 unidades totalizando um PMP de 1200 unidades 119 UNIDADE 4 Após calcular o PMP podese calcular o estoque projetado com o PMP Acompanhe o cálculo das semanas 1 a 5 Semana 1 1000 estoque inicial da semana 1 0 quantidade do PMP da semana 1 0 demanda da semana 1 1000 unidades Semana 2 1000 estoque inicial da semana 2 600 quantidade do PMP da semana 2 1000 demanda da semana 2 600 unidades Semana 3 600 estoque inicial da semana 3 1200 quantidade do PMP da semana 3 1000 demanda da semana 3 800 unidades Semana 4 800 estoque inicial da semana 4 0 quantidade do PMP da semana 4 0 demanda da semana 4 800 unidades Semana 5 800 estoque inicial da semana 5 0 quantidade do PMP da semana 5 0 demanda da semana 5 800 unidades Veja que a linha PMP representa a quantidade a ser recebida de produção no período Como a produção dos lotes tem um lead time de uma semana a liberação do PMP ocorre com uma se mana de antecedência Por exemplo o PMP de 600 unidades da semana 2 deve ser liberado na semana 1 Observe que se houvesse necessidade de um PMP na semana 1 o mesmo já deveria ter sido liberado no momento do planejamento do PMP na semana 0 Por isso existem períodos no PMP que devem ser congelados pois alterações na programação se tornam impossíveis devido o tempo necessário para a produção dos lotes A última linha que vamos explicar é a do ATP Como informado o ATP é a quantidade que pode ser prometida para entrega ao cliente em cada pe ríodo Para saber qual é essa quantidade devese considerar apenas a produção PMP e a demanda dada pelos pedidos já feitos em carteira Acom panhe o cálculo do ATP para as semanas de 1 a 3 Semana 1 1000 estoque inicial 0 pe didos em carteira na semana 1 1000 unidades Como não há PMP na semana 1 considerouse que a única certeza de itens disponíveis seriam as 1000 unidades de estoque inicial Caso algum cliente queira fazer um pedido para entrega na semana 1 podese prometer a ele um total de até 1000 unidades disponíveis para entrega Semana 2 600 PMP 500 pedidos em carteira na semana 2 100 unidades Como há PMP na semana 2 sabese que haverá 600 unidades produzidas haverá também com certeza um consumo de 500 unidades em decorrência de pedidos já fei tos Caso algum cliente queira fazer um pedido para entrega na semana 2 podese prometer a ele um total de até 100 unidades disponíveis para entrega Semana 3 1200 PMP 100 pedidos em carteira na semana 3 1100 unidades Como há PMP na semana 3 sabese que haverá 1200 unidades produzidas have rá também com certeza um consumo de 100 unidades em decorrência de pedidos já feitos Caso algum cliente queira fazer um pedido para entrega na semana 3 po dese prometer a ele um total de até 1100 unidades disponíveis para entrega Agora vamos ver como ficaria o PMP conside rando o nivelamento da produção PMP Elaborado para Nivelar a Produção Nesse modo de elaboração do plano mestre de produção os cálculos de cada linha do arquivo do PMP são basicamente os mesmos O que muda é a forma de calcular o PMP de cada semana que 120 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção deve ser nivelado para cada semana Este modo de se elaborar o PMP é aplicável preferencialmente para o caso em que o lote de produção é dimensionado de acordo com a necessidade e não de acordo com um valor múltiplo Para calcular a quantidade constante a ser produzida em cada período utili zase a seguinte fórmula XT demanda acumulada até a semana T estoque de segurança desejável estoque inicial T Este valor de XT é calculado para cada semana e então utilizase o maior valor calculado para determinar o tamanho do PMP Considere os seguintes dados de demanda apresentados no Quadro 14 Para o cálculo foi considerado um estoque de segurança igual a 100 unidades e estoque inicial igual a 200 unidades Quadro 14 Cálculo de XT Período 1 2 3 4 5 Demanda acumulada até o período 200 320 400 440 500 XT 100 110 100 85 80 Fonte o autor Observase que o maior valor é o da semana 2 de 110 unidades Assim este valor é o adotado no PMP O Quadro 15 mostra os resultados obtidos Quadro 15 PMP elaborado para nivelar a produção Item Períodos 0 1 2 3 4 5 Previsão de demanda independente 100 120 50 40 60 Pedidos em carteira 200 0 80 0 0 Demanda 200 120 80 40 60 Estoque final sem PMP 100 110 80 10 40 Estoque atualprojetado com PMP 200 110 100 130 200 250 Disponível para promessa ATP 110 110 30 110 110 PMP 110 110 110 110 110 Liberação PMP 110 110 110 110 110 0 Fonte o autor Observe que em todas as semanas haverá uma produção de 110 unidades Os cálculos de estoque final sem PMP estoque atualprojetado com PMP e ATP seguiram a mesma lógica do exemplo anterior 121 UNIDADE 4 PMP Elaborado com Base na Carteira de Pedidos Nesta forma de elaboração de PMP considerase como demanda apenas o total de pedidos em carteira Esta forma é muito comum nos sistemas ETO RTO MTO e ATO pois nesses sistemas a produção é feita com base na demanda dos clientes e utilizase pouco as previsões Por exemplo considere o caso de um fabricante de painéis metálicos que utiliza como base o item Estrutura metálica para a construção dos painéis de todos os seus clientes Podese elaborar um PMP para este item considerando apenas os pedidos em carteira Neste caso a produção é lote a lote com um estoque de segurança de 1 estrutura metálica O lead time de entrega é de 2 semanas e o estoque inicial é de 1 unidade Os resultados do PMP são apresentados no Quadro 16 Quadro 16 PMP elaborado considerando apenas a carteira de pedidos Item Períodos 0 1 2 3 4 5 Previsão de demanda independente Pedidos em carteira 0 0 5 4 4 Demanda 0 0 5 4 4 Estoque final sem PMP 0 0 5 4 4 Estoque atualprojetado com PMP 1 1 1 1 1 1 Disponível para promessa ATP PMP 0 0 5 4 4 Liberação PMP 0 5 4 4 Fonte o autor O cálculo do ATP é feito da seguinte forma PMP do período menos o total de pedidos em carteira até a semana em que não há PMP Por exemplo considere o caso em que na semana 2 há um PMP de 600 unidades e 500 unidades de pedido O ATP é igual a 600500100 unidades porém caso na semana 3 não houver um PMP programado e existir pedidos em carteira devese acrescentar a quantidade de pedidos em carteira no cálculo Por exemplo se na semana 3 o total de pedidos em carteira for de 70 unidades o cálculo fica igual a 600 PMP da semana 2 500 pedidos em carteira da semana 2 70 pedidos em carteira da semana 3 30 unidades 122 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção Veja que começam a existir pedidos em carteira na semana 3 que gera a necessidade de um PMP de 5 unidades Como o lead time é de 2 semanas a produção iniciase na semana 1 Durante as sema nas é mantido um estoque de segurança de 1 unidade Este estoque pode cobrir eventuais pedidos emergenciais ou falta de matériaprima dentre outros problemas que podem surgir Veja que não foi calculado o ATP pois tudo que é produzido é para atender à carteira de pedidos Caso novos pedidos entrem na carteira é preciso refazer o arquivo de PMP e verificar se é possível atender à nova demanda considerando que existe um lead time de 2 semanas para a produção Planejamento da Capacidade de Médio Prazo RCCP A partir do PMP elaborado deve ser feita a verificação de sua exequibilidade em termos de capacidade produtiva Como o PMP já define a quantidade de cada item podemos prever com maior exatidão a necessidade de capacidade de produção nos recursos críticos ou gargalo O planejamento da capa cidade de médio prazo RCCP pode ser feito por meio da técnica de perfis de recursos A partir do lead time produtivo e do tempo de produção unitário do item para cada recurso determinase o perfil dos recursos para cada produto Considere a fabricação de camisetas que passam por três centros de trabalho corte costura e aca bamento O Quadro 17 mostra o perfil de recursos para os produtos A e B desse sistema produtivo Quadro 17 Perfil de recursos para os produtos A e B Perfil de Recursos Produto A Centro de trabalho Tempo de produção unitário horas Antecedência semanas Corte 001 2 Costura 005 1 Acabamento 003 1 Perfil de Recursos Produto B Centro de trabalho Tempo de produção unitário horas Antecedência semanas Corte 001 2 Costura 007 1 Acabamento 004 1 Fonte o autor Vemos no quadro por exemplo que os produtos A e B passam por três centros de trabalho O produto B consome 001 hora no centro Corte 007 hora no centro Costura e 004 hora no centro Acabamento A produção do item B no Corte deve iniciar com duas semanas de antecedência da semana de entrega já nos centros de trabalho Costura e Acabamento a antecedência é de uma semana 123 UNIDADE 4 Para calcular a necessidade de horas em cada cen tro de trabalho para cada semana é preciso saber o PMP de cada produto O Quadro 18 apresenta esta informação Quadro 18 PMP para os produtos A e B Produtos 1 2 3 4 5 6 PMP produto A 800 800 800 800 800 800 PMP produto B 200 150 130 120 100 100 Fonte o autor Com estes dados podemos calcular o número de horas necessárias em cada centro de trabalho O Quadro 19 mostra os resultados dos cálculos que serão detalhados em seguida A elaboração dos perfis dos recursos informan do o tempo de produção unitário em cada cen tro de trabalho e a antecedência de produção é fundamental para o cálculo da necessidade de capacidade de produção a médio prazo A antecedência no perfil representada em sema nas visa dar o tempo necessário para anteceder a produção de grandes lotes do produto pois muitas vezes o tempo necessário envolve a compra do material preparo de máquina reor ganização do layout dentre outras atividades que representam mais tempo que o tempo de produção unitário do item Quadro 19 Cálculo do número de horas necessárias para a produção dos produtos A e B Horas necessárias Semanas Centro de trabalho 1 2 3 4 5 6 Corte 93 92 9 9 0 0 Costura 505 491 484 47 47 0 Acabamento 30 292 288 28 28 0 Fonte o autor O cálculo de horas para cada semana foi feito multiplicandose o perfil de carga de cada centro de trabalho pela demanda do item conforme a antecedência e semanas Por exemplo a carga de trabalho na semana 1 no centro de trabalho Corte provém da demanda dos produtos A e B na semana 3 pois tanto o produto A como o produto B possuem uma antecedência de duas semanas Isto é para entregar os produtos na semana 3 devese iniciar a produção na semana 1 Assim o cálculo para a semana 1 fica Centro de trabalho Corte demanda produto A na semana 3 x tempo de produção unitário no Corte do produto A demanda produto B na semana 3 x tempo de produção unitário no Corte do produto B 800 x 001 130 x 001 93 horas Centro de trabalho Costura demanda produto A na semana 2 x tempo de produção unitário na Costura do produto A demanda produto B na semana 2 x tempo de produção unitário na Costura do produto B 800 x 005 150 x 007 505 horas Centro de trabalho Acabamento demanda produto A na semana 2 x tempo de produção uni tário no Acabamento do produto A demanda produto B na semana 2 x tempo de produção unitário no Acabamento do produto B 800 x 003 150 x 004 30 horas 124 Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da Produção Estes cálculos são repetidos para as demais semanas Podese ainda calcular a utilização de cada centro de trabalho para cada semana Considerando que há um total de 48 horas por semana disponíveis para trabalho em cada centro basta dividir o total de horas necessárias por 48 em cada semana O Quadro 20 apresenta os resultados Quadro 20 Utilização de capacidade em cada centro de trabalho Horas necessárias Semanas Centro de trabalho 1 2 3 4 5 6 Corte 1938 1917 1875 1875 000 000 Costura 10521 10229 10083 9792 9792 000 Acabamento 6250 6083 6000 5833 5833 000 Fonte o autor Observe que apenas o centro de trabalho Cos tura ficará sobrecarregado nas semanas 1 2 e 3 A partir disso devese tomar algumas medidas Por exemplo subcontratar parte da produção nestas semanas ou utilizar horas extras Caso o planejamento agregado tenha sido bem ela borado esperase que haverá sobrecarga em poucas semanas e a níveis baixos Isso porque toda a capacidade de produção já foi prevista anteriormente Finalizamos aqui o conteúdo da Unidade 4 Vimos que o planejamento a médio prazo é feito com base em previsões de demanda planejamento da produção para famílias e depois o planejamen to da produção individual para cada item A capa cidade de produção é constantemente reavaliada para verificar se o plano obtido é exequível Esta dinâmica permite que decisões sejam tomadas antes da ocorrência da produção permitindo uma melhor resposta diante de eventos inesperados 125 1 Um fabricante de cadernos e materiais escolares produz e comercializa 100 itens diferentes dentre eles estão cadernos fichários blocos de anotações etc Considerando a dinâmica do planejamento a médio prazo analise as assertivas a seguir I Devese elaborar um plano da produção abrangendo seis meses para cada um dos 100 itens II Devese utilizar a previsão de demanda de cada item para elaborar o Plano de Produção III A capacidade de produção do fabricante deve ser constantemente avaliada tanto no momento da elaboração do Plano de Produção quanto no momento da elaboração do Plano Mestre de Produção IV O Plano Mestre de Produção é elaborado de maneira independente do Plano de Produção É correto o que se afirma em a I apenas b II apenas c III apenas d I II e III apenas e II III e IV apenas Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 126 2 Preencha os dados faltantes do PP apresentado a seguir A estratégia de pro dução adotada foi a de contratar e demitir trabalhadores conforme a demanda sem formação de estoque no final do período Os custos são Com demissão R 3000trabalhador Com contratação R 1500trabalhador Família A Períodos de planejamento Períodos Jan Fev Mar Total Dias de trabalho período 20 19 22 61 Unidades trabalhador mês 1000 950 1100 3050 Demanda 20000 18000 15000 14000 Trabalhadores necessários 15 Trabalhadores disponíveis 20 Trabalhadores contratados Custo de contratação Trabalhadores demitidos Custo de demissão Trabalhadores utilizados Custo da mão de obra R 4500000 R 5415000 R 4620000 R 14535000 Unidades produzidas 15000 18000 15000 48000 Estoque final 0 0 0 0 Custo de armazenagem R 000 R 000 R 000 R 000 Custo de falta R 000 R 000 R 000 R 000 Custo total R 6000000 R 6015000 R 6120000 127 3 Preencha os dados faltantes no PMP a seguir O estoque de segurança é de 20 unidades e o tamanho do lote de produção é de 40 unidades O lead time de entrega é de 1 semana Item 1 da família A Períodos 0 1 2 3 4 5 6 Previsão de demanda independente 200 200 100 50 50 50 Pedidos em carteira 180 150 40 10 0 0 Demanda Estoque final sem PMP Estoque atualprojetado com PMP Disponível para promessa ATP PMP Liberação PMP 128 Planejamento e Controle da Produção dos fundamentos ao essencial Autor Moacir Godinho Filho Flávio Cesar Faria Fernandes Editora Atlas Sinopse esse livro traz um sugestivo nome que os autores justificam assim a partir dos fundamentos é construída toda a lógica do Planejamento e Controle da Produção PCP já o essencial se refere a todos os conceitos princípios es tratégias e técnicas que fazem toda a diferença ao se colocar o PCP na prática O Planejamento e Controle da Produção está no coração dos processos produtivos das empresas De sua adequada concepção e eficiente atuação dependem a produtividade e a competitividade dessas empresas Entretanto sua realização na prática não é simples por envolver inúmeras variáveis e relacionamentos além de passar por um processo natural de evolução com o advento de novos conceitos e tecnologias necessitando ser permanentemente atualizado Com o presente livro dois conceituados especialistas no assunto dão sua contribuição de estado da arte oferecendo aos engenheiros profissionais de empresas professores e estudantes interessados na intrincada questão uma obra extre mamente abrangente útil e obrigatória Comentário esse livro apresenta conceitos de PCP discutidos e apresentados em diversos artigos científicos É um bom material para quem quer se aprofun dar nas técnicas de PCP Ele aborda o assunto de forma mais científica e possui algumas explicações com um tratamento matemático LIVRO 129 Assista ao vídeo sobre preenchimento de Plano agregado tema discutido na unidade Observe que alguns procedimentos são um pouco diferentes porém são válidos para a elaboração deste plano Para acessar use seu leitor de QR Code WEB Outra sugestão é o vídeo sobre Plano mestre da produção que também explora mos na unidade Neste exemplo você também notará que alguns procedimentos são um pouco diferentes porém adequados Para acessar use seu leitor de QR Code WEB 130 FERNANDES F C F GODINHO FILHO M Planejamento e controle da produção dos fundamentos ao essencial São Paulo Atlas 2016 REFERÊNCIA ONLINE 1Em httpswwwyoutubecomwatchv0j0iDaAdhD4 Acesso em 17 jun 2020 131 1 C 2 Preencha os dados faltantes do PP apresentado a seguir A estratégia de produção adotada foi a de contratar e demitir trabalhadores conforme a demanda sem formação de estoque no final do período Os custos são Custo com demissão R 3000trabalhador Custo com contratação R 1500trabalhador Família A Períodos de planejamento Períodos Jan Fev Mar Total Dias de trabalho período 20 19 22 61 Unidadestrabalhador mês 1000 950 1100 3050 Demanda 20000 18000 15000 14000 Trabalhadores necessários 15 Trabalhadores disponíveis 20 Trabalhadores contratados Custo de contratação Trabalhadores demitidos Custo de demissão Trabalhadores utilizados Custo da mão de obra R 4500000 R 5415000 R 4620000 R 14535000 Unidades produzidas 15000 18000 15000 48000 Estoque final 0 0 0 0 Custo de armazenagem R 000 R 000 R 000 R 000 Custo de falta R 000 R 000 R 000 R 000 Custo total R 6000000 R 6015000 R 6120000 132 3 Preencha os dados faltantes no PMP a seguir O estoque de segurança é de 20 unidades e o tamanho do lote de produção é de 40 unidades O lead time de entrega é de 1 semana Item 1 da família A Períodos 0 1 2 3 4 5 6 Previsão de demanda independente 200 200 100 50 50 50 Pedidos em carteira 180 150 40 10 0 0 Demanda Estoque final sem PMP Estoque atualprojetado com PMP Disponível para promessa ATP PMP Liberação PMP Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Apresentar os conceitos gerais do Planejamento das Ne cessidades de Materiais MRP Exemplificar o uso do MRP Discutir a exequibilidade do MRP em situações reais Princípios do MRP Cálculo do MRP Considerações Sobre o MRP Me Maílson José da Silva Planejamento das Necessidades de Materiais Princípios do MRP Você já parou para pensar em quantos compo nentes eou peças um produto complexo como um carro ou um avião possui É fácil concluir que este tipo de produto possui uma infinidade de itens que precisam estar presentes para que o produto funcione adequadamente Em outras pa lavras podemos dizer que existe uma necessidade de diversos materiais para que o produto seja feito Para administrar demandas com itens diversos e que muitas vezes custam caro utilizamos uma técnica de planejamento e controle de materiais e estoques denominada MRP do inglês Material Requirements Planning ou em português Pla nejamento das Necessidades de Materiais Esta unidade está dedicada para entendermos os prin cípios e cálculos utilizados nesta técnica Vamos lá Por que Utilizar o MRP Usamos o Planejamento da Necessidade de Mate riais para prever a necessidade de materiais para produzir um determinado produto Por exemplo um bolo possui diversos materiais em sua consti tuição farinha açúcar ovos leite etc Se um cozi nheiro deseja saber quanto precisa comprar de cada ingrediente para produzir uma grande quantidade 137 UNIDADE 5 de bolos ele deverá multiplicar a quantidade de bo los a ser produzida pela quantidade de cada ingre diente que é usada na fabricação de uma unidade de bolo concorda Isso é o que fazemos quase de forma intuitiva O MRP funciona basicamente do mesmo modo porém ele é aplicado para produtos mais complexos e utiliza conceitos mais avançados que são necessários para planejar adequadamente a quantidade a ser compradafabricada de cada componente que compõe o produto final O MRP tomou corpo na década de 70 Joseph Orlicky engenheiro considerado um grande herói do MRP desenvolveu um algoritmo para realizar o planejamento das necessidades de materiais Antes de seu trabalho muitas empresas usavam métodos estatísticos e pontos de reposição para gerenciar itens em estoque Estas metodologias tendem a formar grandes quantidades dos itens em estoque KEMP 2018 online1 A metodo logia proposta por Orlicky trouxe um grande incremento nas atividades de gerenciamento de estoques permitindo o planejamento de materiais de acordo com a demanda final dos itens acaba dos Mais tarde o MRP evoluiu para o MRP II O MRP é recomendado para gerenciar os itens de classificação A em uma situação em que há uma grande variedade de itens a serem gerenciados Veremos na Unidade 6 que esta classe é a dos itens que possuem alto valor econômico em relação aos outros ou seja são itens caros comercializados em baixo ou alto volume mas que financeiramente possuem uma grande representatividade em re lação aos demais itens Contudo podese usar o MRP em outras situações conforme necessidade Assim por exemplo você pode usar o MRP para planejar a quantidade de madeira a ser comprada em uma indústria de móveis que produz centenas de produtos acabados diferentes Recentemente o conceito de MRP foi expandido para planejamento dos recursos de manufatura manufacturing resources planning com a adoção da sigla MRP II e mais adiante para planejamen to dos recursos da empresa enterprise resources planning ou ERP O MRP II trata da manufatura produção como um todo e não apenas dos materiais necessários à produção O MRP II funciona a partir do plano mestre que define os estoques de materiais envolvendo estoques de componen tes de dependentes a lista de materiais a disponibilidade de mão de obra a disponibilidade de equipamentos para então gerar as necessidades de compras ou as ordens de compras para itens fornecidos por terceiros e as ordens de produção para os itens de fabricação própria Tudo isso ocorre por meio de um planejamento das prioridades tendo como base o plano mestre Fonte Chiavenato 2008 p 45 MRP significa Planejamento das Necessidades de Materiais ou seja seu objetivo é planejar a necessidade de materiais para fabricar um pro duto acabado Ele funciona com base na entrada de dados fornecidos pelo planejador tais como estoques iniciais demanda lead time estoque de segurança e tamanho do lote Sem o MRP a compraressuprimento dos itens que compõem o produto final deve ser feito de outra maneira por exemplo mantendose um estoque mínimo de cada item Nem sempre isso é vantajoso pois pode gerar estoques desnecessários 138 Planejamento das Necessidades de Materiais O MRP trabalha na lógica do planejamento para trás ou em inglês backwardscheduling Mas o que é isso professor É algo bem simples Talvez você faça o planejamento para trás frequente mente Por exemplo você já precisou viajar para outro país Neste caso digamos que você marque sua viagem para o dia 0204 porém para viajar você precisa estar com seus documentos em dia e precisa ter roupas adequadas para o local bem como um itinerário da viagem Se não tiver car tão de crédito internacional talvez se interesse em fazer um Cada uma destas necessidades demanda um tempo Assim por exemplo se para obter toda a documentação necessária for preciso passar por um trâmite de cinco dias seria prudente você iniciar a entrada dos documentos com pelo me nos cinco dias de antecedência em relação à data 0204 Para planejar o itinerário você também vai precisar de tempo necessitará de uns dois dias para fazer o planejamento portanto precisa se programar para que tudo fique pronto para o dia para que você viaje com tranquilidade isso nada mais é que o planejamento para trás é estabele cida uma data final e a partir dela há o disparo de diversas outras ações No MRP planejamos a data final de entrega de um produto acabado e a partir dela é disparada a necessidade de materiais para atender à produção do item final Assim se um material que compõe o produto final é entregue pelo fornecedor em cinco dias será preciso retroceder em cinco dias no tempo em relação à data de entrega do produto acabado Entendeu a lógica O MRP a princípio deveria resolver muitos problemas de gestão de materiais porém na prá tica ele possui além de vantagens algumas des vantagens Vejamos algumas delas Vantagens e Desvantagens do MRP Por meio do MRP supõese que existirá um maior controle das operações fabris Afinal vamos pla nejar em detalhes quando iniciará a produção reposição tanto do produto acabado como de seus componentes O MRP é elaborado via sistema computacio nal seja ele um ERP ou planilhas eletrônicas Po demos utilizar o sistema para simular diferentes planos mestre de produção verificando sua exe quibilidade Em relação aos prazos o MRP irá determinar quando um item será reposto Isso pode melho rar a visibilidade dos prazos o que facilita dar respostas mais assertivas aos clientes quando eles questionam sobre a entrega de seus pedidos O MRP irá gerar uma lista de necessidades de materiais em função da demanda de vários produtos acabados Essa lista pode ser utilizada pelo setor de compras para planejar as compras obtendo preços melhores eou firmando parcerias com os fornecedores Ainda o MRP proporciona uma melhor previsibilidade em relação a possíveis falhas na cadeia de suprimento Isso por que o MRP gerará as necessidades de materiais e caso seja constatado que os fornecedores internos ou ex ternos não possuem capacidade para entregar os materiais no prazo necessário o planejador poderá informar os setores interessados sobre os possíveis atrasos Como o MRP planeja a necessidade de dife rentes materiais que são fornecidos por diferentes fornecedores podese verificar o desempenho de cada um deles visando escolher os melhores fornecedores para se fazer parcerias 139 UNIDADE 5 Enfim se for resumir as vantagens do MRP em poucas palavras diria que o MRP melhora a previsão das necessidades de materiais redu zindo custo com estoque desnecessário e per mitindo que a empresa conheça melhor como é feito o ressuprimento de materiais em sua planta porém também existem desvantagens Como o MRP necessita de uma diversidade de dados para funcionar bem como processos estruturados muitas vezes na implantação de um sistema MRP é preciso contratar uma consultoria com experiência na implantação e uso do siste ma Isso pode ser considerado uma desvantagem em termos financeiros além de demandar tempo para que todos os usuários do sistema tenham pleno conhecimento sobre ele Outra desvantagem está ligada à quantidade de itens que podem ser programados no MRP O sistema não possui limite Isto é se inserirmos no sistema que será necessário produzir 100 200 1000 10000 ou 1000000 de unidades de um cer to item acabado o MRP irá aceitar esta demanda e gerará necessidades a partir dela Assim dizemos que a programação é infinita no MRP Professor mas qual é a desvantagem disso Bem se programamos algo sem considerar os li mites de capacidade produtiva lembrase disso podemos dar um tiro no pé O sistema computa cional irá aceitar as quantidades porém o sistema real físico da fábrica não irá conseguir atender à demanda pois possui um limite de capacidade produtiva diário semanal e mensal Quando usamos o MRP precisamos informar o lead time de entrega de cada item Contudo este lead time na prática pode variar em função do tamanho do lote que será produzido dessa forma o lead time informado e que na realidade é alterado pode causar alguns problemas no pla nejamento O MRP não entende isso e trabalha com um lead time fixo desconsiderando algumas situações em que deveria ser aumentado o tempo de entrega total de um lote Uma grande desvantagem do MRP é que seu perfeito funcionamento depende quase que ex clusivamente da qualidade dos dados que são in seridos no sistema O MRP como veremos logo a seguir utiliza os dados da lista de materiais do produto para gerar as demandas por matériapri ma componentes semiacabados etc Se a infor mação constante na lista de materiais do produto estiver errada grandes erros de compra ocorrerão podendo causar enormes prejuízos Dessa forma a acuracidade é fundamental para o funciona mento do sistema O planejamento feito pelo MRP pode e deve ser refeito sempre que necessário Dependendo da quantidade de alterações o sistema e seus usuá rios podem ficar loucos Isso mesmo É muito ruim quando algo é planejado e sofre profundas alterações Itens que já foram comprados nos for necedores já foram programados nas máquinas precisam em alguns casos serem cancelados ou ter suas quantidades aumentadas ou reduzidas trazendo um grande transtorno na fábrica e em toda a cadeia de suprimento Chamamos isso de nervosismo do sistema Por fim destacamos a necessidade constante de integração para que o MRP funcione adequa damente É preciso que tudo que é planejado no sistema seja integrado com o que acontece na fá brica Se o MRP gera ordens de fabricação é pre ciso que estas sejam repassadas adequadamente ao setor produtivo Se algo é replanejado é preciso passar as novas necessidades para a fábrica Tudo isso pode ser desgastante e se não for feito ade quadamente o sistema não irá funcionar Bem como já comentamos o MRP trabalha com dados de entrada e parâmetros Quais são eles 140 Planejamento das Necessidades de Materiais Dados de Entrada e Parâmetros do MRP tempo Também iremos calcular um estoque pro jetado sem considerar a liberação planejada de ordens LPO Bill of Materials BOM A BOM ou Lista de Materiais nada mais é que a lista de ingredientes componentes semiacabados peças etc que compõe o produto final Nesta lista temos a relação dos componentes e a quantidade de componentes que é necessária para produzir uma unidade do produto acabado Além da BOM existe a estrutura de produtos ela é a forma gráfica da lista de materiais e repre senta todos os componentes do produto na forma de uma árvore com diversos ramos denominados níveis do produto A Figura 1 ilustra uma estru tura de produto genérica Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 14 Produto Y 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Figura 1 Exemplo de estrutura de produto genérica Fonte Chiavenato 2008 p 44 Observe que para produzir o produto Y são ne cessários os componentes 1 2 e 3 que são compo nentes de primeiro nível Por sua vez por exemplo para produzir o componente 1 são necessários os componentes 4 e 5 que estão no segundo nível Este subtópico poderá servir como um glossário que você irá consultar sempre que o termo apresen tado aparecer no nosso texto Vejamos a definição dos dados de entrada e parâmetros usados no MRP Não se espante com os termos Resolvemos dividi los para serem apresentados de forma didática No final você verá que são termos para coisas que você provavelmente já ouviu falar ou conhece na prática MPS O MPS é o Plano Mestre de Produção que estu damos em unidade anterior Ele mostra o quanto vai ser produzido de cada item em cada período de planejamento Este dado é inserido no arqui vo do MRP para determinar a demanda do item acabado o qual irá gerar a necessidade dos demais materiais que compõem o item Demandas extras Além da demanda do MPS podem existir outras demandas Alguns componentes podem ser fabri cados eou comprados para atender à necessidade de reposição no mercado de peças Por exemplo um fabricante de eletrodomésticos pode receber demandas de apenas alguns componentes do ele trodoméstico como o copo de um liquidificador ou a caixa de legumes de uma geladeira Estas de mandas também devem ser consideradas no MRP Dados de estoque Assim como para o plano mestre de produção vamos precisar dos dados de estoques inicial e final de cada componente para cada período de 141 UNIDADE 5 Uma BOM ou estrutura de produto cem por cento correta é fundamental Imagine que você informe ao sistema que para fabricar um carro são necessários dois pneus Esta informação que é inserida na estrutura do produto será utilizada para planejar a necessidade de pneus O resulta do seria desastroso pois a necessidade de pneus ficaria subestimada Tamanho do lote O lote de cada item deve ser definido ou seja de vese estabelecer o tamanho do lote dos produtos acabados dos semiacabados e das matériaspri mas e componentes que formam os semiacabados Os lotes podem ser lote a lote L4L ou lot for lot em inglês que significa um lote de tama nho unitário lote mínimo e lote múltiplo este múltiplo pode ser baseado no tamanho do lote econômico Estoque de segurança Definimos também nos dados de entrada do MRP o tamanho do estoque de segurança para cada item tanto produto acabado semiacabado ou matériaprima Por exemplo se um deter minado setor fabril que produz um semiaca bado possui problemas para produzir talvez seria prudente fazer com que este setor produza estoques de segurança para atender eventuais aumentos da demanda que não seriam atendidos rapidamente caso não houvesse um estoque de segurança Lead time Como vimos o lead time LT é o tempo de entrega desde a liberação da ordem seja ela de produção ou de compra até a entrega efetiva do item no ponto de consumo O lead time pode ser enxergado como a soma de diversos tempos Podemos escrever Lead time Tempo para transporte Tempo na fila para o lote ser processado Tempo de preparação da máquina Tempo de produção Tempo de inspeção Essa divisão é útil para estabelecer LTs mais reais que considerem o tempo necessário para receber o item necessário no tempo desejado Explosão A explosão é um procedimento aplicado no MRP Consiste em explodir a demanda do produto final conforme a estrutura de produto em demandas individuais de cada componente por exemplo se tivermos uma demanda de 50 unidades do item Y que apresentamos na Figura 1 a explosão da demanda iria gerar necessidades brutas de todos os demais itens dos quatro níveis do produto Netting Netting é outro procedimento aplicado no MRP Consiste em determinar a necessidade líquida de cada item da estrutura do produto Necessidade líquida é diferente de necessidade bruta Esta é a necessidade de um item sem considerar o es toque e os recebimentos programados Quando consideramos o que temos de estoque e o que vamos receber no período calculamos a neces sidade líquida 142 Planejamento das Necessidades de Materiais Liberação Planejada de Ordens LPO A aplicação dos procedimentos de netting e off setting irá gerar a liberação de ordens planejadas LPO Uma LPO é um valor contendo a quan tidade a ser produzidacomprada de um item Este valor é usado para que a produção inicie a fabricação do item ou para que o setor de compras inicie a compra do item Recebimentos programados Uma LPO poderá ser considerada um recebi mento programado no momento em que o MRP estiver sendo revisto Tanto a LPO como o rece bimento programado bem como outros dados são registrados no arquivo do MRP Arquivo do MRP Este arquivo pode ser representado por uma ta bela contendo os períodos de planejamento e os dados de entrada parâmetros e dados calculados pelo algoritmo do MRP É em cima deste arquivo que fazemos o planejamento Vamos apresentálo no tópico a seguir MRP e matériasprimas Offsetting É mais um procedimento do MRP Consiste em determinar o período em que as ordens de pro dução ou compras devem ser liberadas para que o item desejado chegue no prazo em que realmente é necessário Assim por exemplo se um item pos sui um LT de 2 semanas por meio do offsetting o MRP irá liberar ordens de produçãocompras com 2 semanas de antecedência 143 UNIDADE 5 Agora vamos entrar na parte mais prática da nossa unidade Vamos apresentar como montar o arquivo do MRP e realizar seus cálculos Para tanto iremos utilizar o MRP de dois produtos simples para facilitar o entendimento e os cál culos Tratase da fabricação de dois modelos de caneta azul e preta a estrutura de produto de cada uma delas é apresentada nas figuras a seguir com a ilustração das peças e quantidades necessárias Cálculo do MRP 144 Planejamento das Necessidades de Materiais 1 caneta azul LT 1 dia Lote 5000 1 tampa azul LT 2 dias Lote 10000 1 corpo translúcido LT 2 dias Lote 5000 1 carga azul LT 4 dias Lote 10000 1 tampinha azul LT 2 dias Lote 20000 2g de plástico azul LT 4 dias Lote 100000g 5g de plástico translúcido LT 4 dias Lote 100000g 1g de plástico azul LT 4 dias Lote 100000g Figura 2 Estrutura de produto da caneta azul Fonte o autor 1 caneta preta LT 1 dia Lote 5000 1 tampa preta LT 2 dias Lote 10000 1 corpo translúcido LT 2 dias Lote 5000 1 carga preta LT 4 dias Lote 10000 1 tampinha preta LT 2 dias Lote 20000 2g de plástico preto LT 4 dias Lote 100000g 5g de plástico translúcido LT 4 dias Lote 100000g 1g de plástico preto LT 4 dias Lote 100000g Figura 3 Estrutura de produto da caneta preta Fonte o autor 145 UNIDADE 5 Consegue interpretar as estruturas ou árvores de produtos Observe que ambas possuem dois ní veis abaixo do produto acabado Para montar uma caneta preta é necessário um lead time de 1 dia Por sua vez a montagem da caneta preta necessita de quatro itens 1 tampa preta 1 corpo translúcido 1 carga preta de tinta e 1 tampinha preta Para fabricar tanto a tampa como a tampinha preta é necessário plástico preto na proporção de 2 g de plástico preto para a tampa e 1 g para a tampinha O corpo translúcido é feito com 5 g de plástico translúcido e possui um LT de 4 dias Talvez você se pergunte mas por que o LT de uma caneta é de 1 dia Bem este LT considera a montagem de um ou mais lotes de canetas e considera outros tempos veja a definição que apresentamos sobre lead time e portanto é maior que o tempo necessário para montar apenas uma caneta Observe que também temos informado o tamanho do lote de cada componente Rodar o MRP é uma expressão que usamos para se referir aos cálculos e procedimentos que são aplicados com a finalidade de se determinar as ordens de compra ou de produção de cada item Outra informação interessante que podemos obter das árvores de produto apresentadas é a questão de componentes comuns para ambos os produtos Podemos observar que o item corpo translúcido é comum nos dois modelos de cane ta Ao gerar a necessidade deste item o MRP irá considerar ambas as demandas Muito bem agora que temos os produtos que serão planejados vamos apresentar o passo a pas so para rodar o MRP 146 Planejamento das Necessidades de Materiais Determinar o MPS Os MPS dos produtos caneta azul e caneta preta são apresentados pelas Tabelas 1 e 2 Tabela 1 Determinação do MPS para o produto caneta azul Período 1 2 3 4 5 6 7 MPS 40000 50000 30000 30000 30000 30000 30000 Fonte o autor Tabela 2 Determinação do MPS para o produto caneta preta Período 1 2 3 4 5 6 7 MPS 30000 37500 37500 22500 22500 22500 22500 Fonte o autor Determinar Número de Arquivos MRP O arquivo utilizado para o cálculo do MRP de cada item é apresentado no Quadro 1 Quadro 1 Exemplo de arquivo MRP PERÍODOS 1 2 3 4 5 6 7 Necessidade bruta Recebimentos programados Estoque inicial do item Estoque sem LPO Netting Estoque final o item Offsetting LPO Tamanho do lote Estoque de segurança Lead time Fonte o autor Observando a estrutura de produto das canetas chegamos à conclusão que serão necessários doze ar quivos MRP sendo eles para os seguintes itens 1 caneta azul 2 tampa azul 3 carga azul 4 tampinha azul 5 plástico azul 6 caneta preta 7 tampa preta 8 carga preta 9 tampinha preta 10 plástico preto 11 corpo translúcido 12 plástico translúcido Vamos realizar os cálculos para os itens apenas da caneta azul 147 UNIDADE 5 Realizar os Cálculos Para fins de simplificação dos cálculos vamos considerar que todos os itens possuem estoque inicial igual a zero Vamos considerar que apenas o item acabado necessita de estoque de segurança no valor de 3000 unidades As fórmulas que va mos utilizar para calcular cada linha do arquivo do MRP são Necessidade bruta valor do MPS quando o item for um produto acabado demanda extra ou Necessidade bruta valor da ne cessidade bruta do item de nível superior x proporção do item em relação ao produto acabado demanda extra Recebimentos programados valor de LPO programado anteriormente Estoque inicial do item estoque final do item no período anterior ou estoque inicial do item no começo do planejamento Estoque sem LPO estoque inicial do item recebimentos programados necessida de bruta estoque de segurança Netting se o estoque sem LPO 0 será igual ao menor múltiplo do lote que seja maior ou igual ao estoque sem LPO em módulo Isto é primeiro deve ser verificado o valor do estoque sem LPO Se este valor for negativo o valor do Netting será um valor tal que seja no mínimo o valor do próprio estoque sem LPO Por exemplo se um item é produzido em lotes de 20 uni dades e o valor calculado de estoque sem LPO for igual a 75 unidades qual será o valor de Netting Ele deve ser um valor que cubra no mínimo o valor do estoque sem LPO Como o item é fabricado em múl tiplos de 20 unidades o valor do Netting será de 80 unidades 4x20 Estoque final do item Netting necessi dade bruta estoque inicial Offsetting valor do Netting de n períodos adiante sendo n lead time LPO valor do offsetting do período Utilizando as fórmulas propostas vamos iniciar os cálculos do arquivo MRP para a produção da caneta azul Este item é produzido em lote múltiplo de 5000 unidades conforme consta em sua estrutura de produto A necessidade bruta da caneta será igual ao valor do MPS para cada período Para o período um a demanda bruta é de 40000 unidades Não temos nenhum recebimen to programado e o estoque inicial é igual a zero Desejamos manter um estoque de segurança deste item de 3000 unidades O estoque sem a LPO para o período zero será Estoque sem LPO Estoque inicial do item recebimentos programados necessidade bruta estoque de segurança 0040000 3000 43000 O valor de netting será Netting se o estoque sem LPO 0 será igual ao menor múltiplo do lote que seja maior ou igual ao estoque sem LPO em módulo 45000 Observe que será necessária a produção de 45000 unidades no mínimo para cobrir o valor negativo de 43000 unidades pois o lote múltiplo é de 5000 unidades O estoque final do item no período um considerando o netting será de Estoque final do item Netting necessidade bruta estoque inicial 45000 400000 5000 unidades 148 Planejamento das Necessidades de Materiais O offsetting da quantidade necessária a produzir do período 1 deve ser feito com um período de antecedência pois o lead time de entrega é de 1 período Assim vemos que teremos um problema para atender à demanda do período 1 pois a produção já deveria iniciar um período antes Vamos fazer agora o cálculo para o período 2 Necessidade bruta valor do MPS 50000 Recebimentos programados 0 Estoque inicial do item estoque final do item no período anterior 5000 Estoque sem LPO Estoque inicial do item recebimentos programados necessidade bruta estoque de segurança 50000500003000 48000 Netting se estoque sem LPO 0 será igual ao menor múltiplo do lote que seja maior ou igual ao estoque sem LPO em módulo 50000 Estoque final do item Netting necessidade bruta estoque inicial 50000 500005000 5000 Agora podemos calcular o offsetting e o LPO para o período 1 pois ele será igual ao netting do período 2 Offsetting Valor do Netting de 1 período adiante 50000 LPO Valor do offsetting do período 1 50000 A sistemática dos cálculos deve ser repetida para todos os demais períodos No final iremos obter o resultado mostrado na Tabela 3 Tabela 3 Arquivo MRP para a caneta azul PERÍODOS 1 2 3 4 5 6 7 Necessidade bruta 40000 50000 50000 30000 30000 30000 30000 Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0 Estoque inicial do item 0 5000 5000 5000 5000 5000 5000 Estoque sem LPO 43000 48000 48000 28000 28000 28000 28000 Netting 45000 50000 50000 30000 30000 30000 30000 Estoque final o item 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 Offsetting 50000 50000 30000 30000 30000 30000 0 LPO 50000 50000 30000 30000 30000 30000 0 Tamanho do lote 5000 Estoque de segurança 3000 Lead time 1 Fonte o autor Agora temos que fazer o arquivo de MRP para os demais componentes da caneta azul No procedi mento de explosão a LPO da caneta azul irá gerar necessidade bruta dos demais itens tampa azul 149 UNIDADE 5 corpo translúcido carga azul e tampinha azul por sua vez a LPO da tampa azul e da tampinha azul irá gerar necessidade bruta do item plástico azul e a LPO do corpo translúcido irá gerar necessidade bruta do plástico translúcido As Tabelas 4 5 6 e 7 mostram os arquivos MRP da tampa azul do corpo translúcido da carga azul e da tampinha azul Tabela 4 Arquivo MRP para a tampa azul PERÍODOS 1 2 3 4 5 6 7 Necessidade bruta 50000 50000 30000 30000 30000 30000 0 Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0 Estoque inicial do item 0 0 0 0 0 0 0 Estoque sem LPO 50000 50000 30000 30000 30000 30000 0 Netting 50000 50000 30000 30000 30000 30000 0 Estoque final o item 0 0 0 0 0 0 0 Offsetting 30000 30000 30000 30000 0 0 0 LPO 30000 30000 30000 30000 0 0 0 Tamanho do lote 10000 Estoque de segurança 0 Lead time 2 Fonte o autor Tabela 5 Arquivo MRP para o corpo translúcido PERÍODOS 1 2 3 4 5 6 7 Necessidade bruta 50000 50000 30000 30000 30000 30000 0 Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0 Estoque inicial do item 0 0 0 0 0 0 0 Estoque sem LPO 50000 50000 30000 30000 30000 30000 0 Netting 50000 50000 30000 30000 30000 30000 0 Estoque final o item 0 0 0 0 0 0 0 Offsetting 30000 30000 30000 30000 0 0 0 LPO 30000 30000 30000 30000 0 0 0 Tamanho do lote 5000 Estoque de segurança 0 Lead time 2 Fonte o autor 150 Planejamento das Necessidades de Materiais Tabela 6 Arquivo MRP para a carga azul PERÍODOS 1 2 3 4 5 6 7 Necessidade bruta 50000 50000 30000 30000 30000 30000 0 Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0 Estoque inicial do item 0 0 0 0 0 0 0 Estoque sem LPO 50000 50000 30000 30000 30000 30000 0 Netting 50000 50000 30000 30000 30000 30000 0 Estoque final o item 0 0 0 0 0 0 0 Offsetting 30000 30000 0 0 0 0 0 LPO 30000 30000 0 0 0 0 0 Tamanho do lote 10000 Estoque de segurança 0 Lead time 4 Fonte o autor Tabela 7 Arquivo MRP para a tampinha azul PERÍODOS 1 2 3 4 5 6 7 Necessidade bruta 50000 50000 30000 30000 30000 30000 0 Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0 Estoque inicial do item 0 10000 0 10000 0 10000 0 Estoque sem LPO 50000 40000 30000 20000 30000 20000 0 Netting 60000 40000 40000 20000 40000 20000 0 Estoque final o item 10000 0 10000 0 10000 0 0 Offsetting 40000 20000 40000 20000 0 0 0 LPO 40000 20000 40000 20000 0 0 0 Tamanho do lote 20000 Estoque de segurança 0 Lead time 2 Fonte o autor Observe que a necessidade bruta de cada item para cada período é igual ao LPO da caneta azul que é o produto acabado em cada período Os cálculos de cada linha do arquivo MRP foram feitos da mesma maneira que os cálculos dos períodos 1 e 2 apresentados anteriormente em detalhes Observe que o que muda é a necessidade bruta tamanho do lote estoque de segurança que para todos os itens é igual a zero e o lead time 151 UNIDADE 5 Agora vamos ver o MRP para os itens de nível mais inferior que é o plástico azul e o plástico translúcido Observe que quem gera a demanda do plástico azul são os itens tampa azul e tampinha azul Conforme a estrutura de produto apresentada cada tampa azul consome 2 g de plástico azul e a tampinha azul consome 1 g de plástico azul já o corpo translúcido consome 5 g de plástico translúcido Assim a necessidade bruta do plástico azul será igual à soma da multiplicação dos LPOs da tampa azul e tampinha azul pelos valores de 2 e 1 respectivamente Isto é por exemplo para o período 1 Necessidade bruta valor da necessidade bruta do item de nível superior x proporção do item em relação ao produto acabado 30000x240000x11000000 A necessidade bruta do plástico translúcido será igual ao produto do LPO do corpo translúcido pelo valor de 5 Isto é por exemplo para o período 1 Necessidade bruta valor da necessidade bruta do item de nível superior x proporção do item em relação ao produto acabado 30000x5150000 As Tabelas 8 e 9 mostram os arquivos MRP do plástico azul e do plástico translúcido Tabela 8 Arquivo MRP para o plástico azul PERÍODOS 1 2 3 4 5 6 7 Necessidade bruta 100000 80000 100000 80000 0 0 0 Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0 Estoque inicial do item 0 0 20000 20000 40000 40000 40000 Estoque sem LPO 100000 80000 80000 60000 40000 40000 40000 Netting 100000 100000 100000 100000 0 0 0 Estoque final o item 0 20000 20000 40000 40000 40000 40000 Offsetting 0 0 0 0 0 0 0 LPO 0 0 0 0 0 0 0 Tamanho do lote 100000 Estoque de segurança 0 Lead time 4 Fonte o autor 152 Planejamento das Necessidades de Materiais Tabela 9 Arquivo MRP para o plástico translúcido PERÍODOS 1 2 3 4 5 6 7 Necessidade bruta 150000 150000 150000 150000 0 0 0 Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0 Estoque inicial do item 0 50000 0 50000 0 0 0 Estoque sem LPO 150000 100000 150000 100000 0 0 0 Netting 200000 100000 200000 100000 0 0 0 Estoque final o item 50000 0 50000 0 0 0 0 Offsetting 0 0 0 0 0 0 0 LPO 0 0 0 0 0 0 0 Tamanho do lote 100000 Estoque de segurança 0 Lead time 4 Fonte o autor Como o lead time dos plásticos é de 4 períodos observe que não teremos tempo hábil para aten der à demanda ou seja o offsetting do plástico translúcido do período 4 que teria que ser de 100000 g deveria acontecer um período antes do período 1 período zero No tópico a seguir discutiremos esta questão Contudo por enquanto foque sua atenção nos cálculos dos arquivos MRP Observe como eles estão relacionados a necessidade bruta de um item de nível inferior chamado de itemfi lho depende da liberação planejada de ordens LPO do item de nível superior itempai Além disso devemos saber a quantidade necessária de cada componente que compõe uma unidade do produto acabado Precisamos calcular os estoques inicial e final bem como o valor do netting que nada mais é que o valor a ser produzidocomprado no perío do Em seguida devemos retroceder no tempo conforme o lead time para determinar quando a ordem seja de produção ou de compra deverá ser liberada Parece que com o MRP podemos resolver vá rios problemas na produção pois trabalharemos com o planejamento que obedece às regras de lote lead time demandas dos clientes e ainda pode ser configurado para trabalhar com um estoque de segurança Entretanto algumas considerações precisam ser feitas Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 153 UNIDADE 5 O MRP gera um plano de necessidades de ma teriais que à primeira vista parece perfeito Ele seria perfeito se As estruturas de produto estivessem total mente corretas Atrasos não existissem Cliente não alterasse a demanda Lead times previstos fossem cumpridos No entanto alterações acontecem a todo o mo mento O cliente pode querer aumentar seu pedi do ou até mesmo cancelar O setor de engenharia monta a estrutura de produto que sofre alterações à medida que ele é fabricado existe a necessida de de ajustes técnicos ou novos materiais mais baratos ou melhores podem ser incorporados ao produto Além disso se houver um erro de digi tação ou falta de atenção a estrutura de produto pode não condizer com a realidade Fornecedores e postos de trabalho nem sem pre entregam os produtos no prazo esperado Os lead times tendem a se alterar conforme o tama nho do lote bem como devido à programação da produção Assim após elaborar o MRP e enviar as ordens de compraprodução é preciso acom panhar a sua execução e realizar atualizações Considerações Sobre o MRP 154 Planejamento das Necessidades de Materiais A atualização serve para corrigir os saldos em estoque Estas atualizações se dividem em dois tipos regeneração e net change FERNANDES GODINHO FILHO 2016 Uma atualização do tipo regeneração é aquela que faz uma atualização completa de todos os itens do MRP Ela exige um esforço computacio nal muito grande e portanto é feita com menor frequência duas a três vezes no mês A atualização net change é aquela que faz uma atualização parcial dos itens do MRP atualizando os dados apenas do item que realmente alterou Por exigir menor esforço computacional é feita com uma maior frequência O MRP pode ser aplicado apenas para alguns itens fabricados Por exemplo uma grande fábrica de móveis que produz itens mais caros e com baixa demanda pode utilizar o MRP para gerenciar os estoques destes itens Para os itens com alta de manda e com custo relativamente menor pode ser utilizado outro sistema de controle de estoque como o de revisão contínua ou ponto de pedido Existem ainda outros sistemas de controle como o sistema Kanban Estudaremos estes sistemas de controle de estoque em outra unidade Entretanto o que queremos enfatizar é que nem sempre o MRP deve ser aplicado Cabe ao responsável pela gestão de materiais verificar a praticidade e benefícios de uso do MRP para a sua situação Outra consideração importante sobre o MRP como já comentamos é que ele é um sistema ba seado na programação infinita Ele não considera as limitações dos fornecedores e da própria planta industrial É claro que o MRP é gerado com base no MPS que por sua vez passou por uma ava liação de capacidade conforme já estudamos Contudo o sistema pode gerar ordens de pro duçãocompras além da capacidade de produção pois trabalhamos com estoques de segurança lo tes múltiplos e demandas de peças de reposição que podem aumentar significativamente a de manda pelos itens ocasionando uma necessidade de capacidade de produção maior que a dispo nível Assim um módulo extra de verificação de capacidade deve ser utilizado Como vimos nos cálculos do MRP do tópi co anterior dependendo do lead time do item o offsetting antecipação deverá ser feito em um período de tempo que na verdade já passou Por exemplo se um lote de um item tem um lead time de quatro dias isso significa que se deve planejar a produção deste item no mínimo quatro dias antes do prazo desejado de entrega Se esperarmos para planejar com três dias de antecedência haverá atrasos Portanto ao se traba lhar com o MRP é preciso considerar os lead times e procurar atualizar o MRP com base no maior va lor de lead time Outra opção seria manter estoques de segurança maiores para atender reprograma ções mesmo que não haja tempo hábil devido ao alto lead time Isso poderá criar altos estoques cabe portanto uma análise do planejador verificando a possibilidade de se manter altos estoques Esta situação me faz lembrar de uma maté riaprima importada que era utilizada em uma indústria em que trabalhei Devido ao seu longo lead time cerca de três meses mantínhamos estoque deste item para atender pedidos do cliente que tinham um lead time bem menor que três meses Se não fizéssemos isso seria impossível atender ao cliente a não ser que ele aceitasse es perar três meses pela entrega de seu produto Muito bem finalizamos aqui nosso estudo so bre MRP Entendemos quais são as vantagens e des vantagens desse sistema Vimos como os cálculos do MRP são realizados Por fim fizemos algumas ponderações sobre o uso do MRP Caso você utilize este sistema possivelmente irá usar um software que possui um módulo de MRP ou então irá uti lizar um sistema de planilhas Independentemente do sistema utilizado os conceitos por trás deles estão baseados no que estudamos nesta unidade 155 1 Uma indústria possui basicamente duas linhas ou coleção de produtos A primeira linha é composta por trinta itens diferentes de baixo valor agregado Sua demanda é repetitiva e com alto volume A segunda linha é composta por cinco itens diferentes com demanda não repetitiva e com baixo volume Os itens desta segunda linha possuem alto valor agregado Considerando a situação da empresa para qual das duas linhas o MRP seria recomendado Justifique sua resposta apresentado os motivos da recomendação e os motivos para não usar o MRP na outra linha 2 Considerando os dados da caneta preta apresentados no segundo tópico desta unidade monte o MRP dos seguintes itens caneta preta e tampa preta Consi dere que os estoques de segurança são caneta preta 1000 unidades tampa preta 2000 unidades Os estoques iniciais no momento do planejamento são iguais a zero 3 O produto Painel Croma Tech é constituído por cinquenta matériasprimas diferentes A maioria das matériasprimas possui um lead time baixo de até cinco dias A exceção é do item denominado Painel Controlador Este item é fabricado fora do país e seu lead time de entrega é de quinze dias Considerando que o Painel Croma Tech é gerenciado via sistema MRP que medidas podem ser tomadas para que o MRP tenha um bom resultado na administração dos estoques do produto Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 156 Operação Fronteira Ano 2019 Sinopse Tom Davis Ben Affleck Santiago Garcia Oscar Isaac Francisco Morales Pedro Pascal William Miller Charlie Hunnam e Ben Miller Garrett Hedlund são cinco exsoldados das Forças Especiais dos Estados Unidos que decidem se reunir para executar um plano arriscado roubar um poderoso senhor do crime na fronteira que separa o Brasil da Colômbia e do Peru No entanto quando o esquema dá errado os antigos companheiros de batalha se verão forçados a embarcar em uma épica luta por suas vidas Comentário nesse filme é possível perceber como um plano não executado em detalhes pode comprometer uma operação Tom Davis Bem Affleck é con siderado o cérebro da operação por determinar os detalhes de como o roubo seria feito No entanto seu plano não é executado dentro do tempo previsto Este é um dos motivos que desestabiliza a operação No MRP algo parecido pode acontecer Se o plano não é feito em detalhes ou se ele não é executado corretamente diversas falhas podem acontecer Os tempos de entrega lead times devem condizer com a realidade e serem cumpridos FILME O link a seguir mostra um modelo de planilha que pode ser utilizada nos cálculos do MRP Para acessar use seu leitor de QR Code WEB 157 CHIAVENATO I Planejamento e controle da produção 2 ed Barueri Manole 2008 FERNANDES F C F GODINHO FILHO M Planejamento e controle da produção dos fundamentos ao essencial São Paulo Atlas 2016 REFERÊNCIA ONLINE 1Em httpsblogqadcom201805josephorlickyheromaterialsrequirementsplanning Acesso em 17 jun 2020 158 1 O MRP seria recomendado para a segunda linha pois esta possui itens de alto valor agregado e com deman da não repetitiva O MRP permite controlar e prever melhor os níveis de estoque trabalhando de acordo com a demanda do produto final Os produtos da segunda linha teriam uma previsibilidade maior quanto aos prazos de entrega e o estoque das matériasprimas poderia ser planejado conforme a demanda dos itens finais da segunda linha Possíveis atrasos na entrega seriam visualizados por meio do MRP Enfim utilizando o MRP para a segunda linha poderia ser dada uma atenção maior aos produtos desta linha Por outro lado o MRP não seria recomendado para os produtos da primeira linha pois eles possuem uma demanda repetitiva Neste caso poderia haver um nervosismo muito grande do sistema devido constantes alterações É preciso analisar o caso com mais detalhes mas a princípio seria recomendado o uso de outro sistema que permita a formação de estoques e a reposição de forma mais rápida e simples 2 A tabela a seguir mostra o MPS da caneta preta Período 1 2 3 4 5 6 7 MPS 30000 37500 37500 22500 22500 22500 22500 É com base nele que montamos o MRP da caneta preta e da tampa preta Os dados do MPS serão a neces sidade bruta do item caneta preta A tabela a seguir mostra os resultados dos cálculos PERÍODOS 1 2 3 4 5 6 7 Necessidade bruta 30000 37500 37500 22500 22500 22500 22500 Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0 Estoque inicial do item 0 5000 2500 5000 2500 5000 2500 Estoque sem LPO 31000 33500 18500 21000 12000 18500 21000 Netting 35000 35000 40000 20000 25000 20000 25000 Estoque final o item 5000 2500 5000 2500 5000 2500 5000 Offsetting 35000 40000 20000 25000 20000 25000 0 LPO 35000 40000 20000 25000 20000 25000 0 Tamanho do lote 5000 Estoque de segurança 1000 Lead time 1 159 O valor de LPO da caneta preta será a necessidade bruta do item tampa preta na proporção de um para um ou seja para cada caneta preta será necessária uma tampa preta A tabela a seguir mostra os resultados dos cálculos PERÍODOS 1 2 3 4 5 6 7 Necessidade bruta 35000 40000 20000 25000 20000 25000 0 Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0 Estoque inicial do item 0 5000 5000 5000 10000 10000 5000 Estoque sem LPO 37000 37000 17000 22000 12000 17000 3000 Netting 40000 40000 20000 30000 20000 20000 0 Estoque final o item 5000 5000 5000 10000 10000 5000 5000 Offsetting 20000 30000 20000 20000 0 0 0 LPO 20000 30000 20000 20000 0 0 0 Tamanho do lote 10000 Estoque de segurança 2000 Lead time 2 3 Neste caso precisamos ficar atentos ao período mínimo para reprogramar o MRP Como o maior lead time é de quinze dias se trabalharmos com estoque de segurança igual a zero para este item chegamos à conclusão que deverá ser estabelecida a regra que o replanejamento deve ser feito com no mínimo quinze dias de antecedência em relação à data desejada de entrega do item Uma outra medida caso seja desejado trabalhar com um prazo mais curto de replanejamento seria for mar estoques de segurança ou do produto final ou da matériaprima Painel Controlador Neste caso deverá ser feito um estudo dos custos decorrentes destes estoques e determinar o melhor tamanho de lote de segurança Diário de Bordo Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Apresentar conceitos gerais sobre gestão de materiais em almoxarifados e depósitos Classificar os estoques segundo critérios de interesse para sua gestão Introduzir o conceito de inventário de estoques A Gestão de Materiais Classificação de Estoques Acuracidade de Saldo de Estoques Me Maílson José da Silva Conceitos Gerais da Gestão de Estoques A Gestão de Materiais O Planejamento e Controle da Produção visa de terminar o que quando e quanto será produzido de bens físicos e serviços A produção envolve o uso de materiais assim fazer o planejamento e controle destes materiais é intrínseco às ativida des do PCP Conforme definido pelo dicionário Michaelis gestão é o ato de gerir ou administrar MICHAELIS 2019 online1 A gestão de ma teriais é portanto o ato de administrar os mate riais sejam eles produtos acabados semiacabados matériasprimas ou materiais para manutenção e limpeza Nesta unidade introduziremos alguns conceitos relacionados a esta administração apre sentaremos como os estoques podem ser classifi cados e falaremos sobre inventários 165 UNIDADE 6 O que é a Gestão de Materiais Você mora sozinho ou com sua família Em ambos os casos haverá situações em que será necessário fazer a gestão de materiais na casa Vejamos como em relação aos produtos ali mentícios o que você possui em casa De pendendo se você mora sozinho ou com sua família a resposta pode variar bastante Uma família digamos com dois filhos e um casal vai consumir muito mais alimento do que uma pessoa morando sozinha Consequentemente o estoque de produtos alimentícios na casa tende a ser maior para a família Professor mas por que você afirma que eu faço a gestão de materiais Ora quando você vai ao mercado precisa decidir o que comprar quanto comprar de cada coisa e além disso quando ir ao mercado para comprar Em algu mas situações você faz análises de preço um saco de arroz de cinco quilos é mais caro que um saco de arroz de um quilo porém o custo por quilo para o pacote maior é mais barato Você também analisa a qualidade do produto que está comprando Após a compra talvez você faça um registro do que comprou e no final do mês veri fica sua despesa com compras no mercado Por sua vez o mercado não sabe exatamente o que você quer comprar A gestão do mercado faz uma previsão do que será consumido pelos seus clientes talvez se baseando no histórico de vendas e nos pro dutos oferecidos pelos fornecedores Em alguns casos o mercado coloca na prateleira produtos que não são vendidos Por sua vez os fabrican tes sabem menos ainda o que exatamente você compra Eles atuam com campanhas de mar keting fazem previsões e tomam outras ações para melhorar suas vendas mas sempre haverá divergências do que é planejado e do que real mente é vendido Observe que o sistema você mercado fa bricantes forma uma cadeia que são denominados de cadeia de suprimentos ou cadeia de abasteci mento ou seja para que o alimento que você come diariamente chegue à sua mesa são necessárias diversas operações logísticas Tudo isso têm a ver com a gestão de materiais Logística é o processo de planejar executar e controlar o fluxo e a armazenagem de forma eficaz e eficiente em termos de tempo qualida de e custos de matériasprimas materiais em elaboração produtos acabados e serviços bem como das informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo cadeia de abastecimento com o propósito de assegurar o atendimento das exigências de todos os envol vidos isto é clientes fornecedores acionistas governo sociedade e meio ambiente Fonte adaptado de Gasnier 2002 Observe quantos elementos diferentes temos na definição da logística Ela envolve lidar não apenas com materiais mas também com informação Seu propósito não só é atender as exigências de clien tes tanto internos como externos mas também atender as exigências de demais envolvidos como acionistas fornecedores e até o governo Para que estas exigências sejam atendidas é fundamental a aplicação da gestão de materiais em toda a cadeia de abastecimento desde onde se extrai a matériaprima da natureza até onde se consome o produto acabado abrangendo em alguns casos o descarte e retorno do produto para a cadeia de abastecimento Veja um exemplo de representação dos elementos de uma cadeia de abastecimento na Figura 1 166 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques Fornecedor Indústria Fornecedor do fornecedor Exportação Autosserviço Atacado Consumidor Varejo Transportadora CD Canais Figura 1 Exemplo de malha logística simplificada Fonte Gasnier 2002 p 21 Observe que para um produto chegar até a casa do consumidor ele passa por diversos lugares O pro duto sai de um fornecedor que fornece para outro fornecedor que irá fornecer o produto processado para uma indústria esta irá produzir e enviar o pro duto para um centro de distribuição CD Dali o produto poderá ser exportado ou ser enviado para uma transportadora que entregará o produto aca bado em uma loja de atacado do tipo autosserviço ou em lojas de varejo O cliente irá então até estes lugares para adquirir o produto acabado Saber se o volume de estoque em cada ele mento da cadeia de abastecimento está adequa do é uma tarefa do gestor de materiais Ele deve garantir volumes adequados e procurar fazer a integração dos elementos da cadeia O que é esta integração É trabalhar em conjunto com todos Em cada elemento da cadeia de abastecimento haverá um volume de estoque Pense este volume está adequado os elementos da cadeia de abastecimento para que o fluxo de materiais possa ser constante e sem interrupções É isto que queremos despertar em você en quanto gestor de materiais você terá como missão suprir seus clientes sempre que necessitarem do material estes clientes podem ser os consumidores do produto como também as máquinas e postos de materiais que necessitam das matériasprimas para trabalhar Além disso você deve pensar na sua rede de fornecedores pois eles possuem uma capacidade finita de atendimento e necessitam de prazo para trabalhar Atuar em conjunto com for necedores derrubando o muro que pode existir entre a empresa e seus fornecedores é uma prática louvável e desejada em cadeias de abastecimento eficazes e eficientes 167 UNIDADE 6 Para gerir materiais é interessante que você co nheça alguns princípios da dinâmica dos mate riais Eles são aplicados de forma geral para todas as situações em que há a gestão de materiais Ve jamos alguns deles Todo material que entra na empresa fará par te de um sistema Por exemplo ao enxergar um estoque de tubos de aço em uma metalúrgica ob serve que há um pequeno sistema sendo formado o estoque final dependerá do total de tubos que são comprados subtraído da quantidade de tubos que são usados na produção Todo controle deve se basear neste princípio de entradas e saídas Todo estoque de materiais existe por que algo o causou Algumas das causas não sabemos exa tamente o que irá ser vendido incerteza nossos fornecedores podem atrasar a entrega ou pode haver uma greve do setor de transportes riscos clientes possuem uma demanda o preço do ma terial abaixou ou seja a oferta aumentou erros de previsão ocorreram e quando a previsão é maior que o realmente usado estoques são criados Ou tras causas podem ser citadas Ao enxergar um estoque de materiais na empresa reflita por que este estoque existe Qual sua real necessidade É possível eliminar sua causa Um terceiro princípio é o da consequência Se todo estoque possui uma causa ele também pos sui uma consequência demandará espaço para sua armazenagem necessitará de capital para sua manutenção diminuirá a liquidez da empresa necessitará de seguros etc Estar ciente deste prin cípio nos ajuda a refletir sobre a real necessidade de se manter itens em estoque Os estoques de materiais permitem um flu xo distinto de materiais ao longo da cadeia de abastecimento Por exemplo um mercado forma estoques de pacotes de arroz Se ele não formasse este estoque e seus fornecedores de arroz ficassem temporariamente sem o material o mercado não teria condições de manter o fluxo de vendas Outro princípio é que os estoques devem ser dinâmicos Estoques parados geram algumas consequências negativas O gestor de materiais deve estar atento aos indicadores que medem a rotatividade e uso dos materiais evitando a for mação de estoques por longos períodos de tempo Estoques são formados com uma finalidade Podemos citar três grandes finalidades estoques como pulmão este termo se refere ao estoque que permite que a fábrica respire quando falta algum material pois ele permite que o fluxo con tinue mesmo com um eventual desabastecimento fluxos distintos estoques estratégicos é o caso da formação de estoques para atingir algum obje tivo estratégico por exemplo uma empresa pode comprar boa parte da matériaprima existente no mercado para desabastecer seus concorrentes esto ques especulativos ocorrem quando um material é comprado em grande volume devido seu baixo preço para depois ser vendido a um preço maior O último princípio envolve o gestor de ma teriais é o princípio da administração de esto ques ou seja sempre que for formado estoque haverá necessidade de administração dos mate riais Assim não somente em indústrias mas em centros de distribuição e lojas de varejo o gestor O desenho da malha logística oferece excelentes oportunidades para gerar mudanças visando um melhor atendimento dos clientes Você pode de senhar os elementos que compõem sua cadeia de abastecimento e analisar se algo pode ser melhorado Por exemplo se seus clientes es tão longe de você geograficamente que tal criar um centro de distribuição perto dos principais clientes Ou se seus fornecedores estão longe de você que tal desenvolver fornecedores mais próximos com lead times de entrega menores 168 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques de materiais possui um papel importante Por meio da administração dos materiais é possível quantificar as incertezas que os envolvem per mitindo um atendimento adequado ao cliente Vamos ver agora os tipos de materiais que po dem ser administrados Cada material é também denominado de SKU stock keeping unit Componentes é um material que não so fre transformação física ou química mas que é agregado ao produto final Pode ser por exemplo uma peça que é instalada no produto final Não é incomum trocarmos os termos matériaprima e componentes para se referir a um item Ingredientes são usados geralmente na formulação de uma receita na indústria química ou de alimentos Podem ser co mercializados a granel sem embalagem e em grandes quantidades Material auxiliar são os materiais usados no processo produtivo por exemplo graxa lixa produto de limpeza etc Semiacabados são os materiais que pas saram por alguma operação no processo produtivo mas que ainda não se tornaram um produto acabado Para um veículo por exemplo existem semiacabados de portas chassis dentre outros Utilizamos o termo workinprocess WIP para designar o es toque de semiacabados Material de embalagem o próprio nome já o descreve bem ou seja são materiais como embalagens plásticas madeira para construção de caixas papelão etc usados para proteger e acondicionar os produtos em seu transporte e armazenamento Dilema do Gestor de Materiais Ao longo desta unidade referimonos várias vezes ao gestor de materiais Como você provavelmente deve ter imaginado o gestor de materiais é o pro fissional responsável por gerir os materiais de uma empresa ele pode fazer parte do setor de PCP irá coordenar as ordens de compras eou de produção talvez trabalhe em conjunto com mais profissionais envolvidos na gestão de materiais dependendo do Tipos de Materiais Em uma empresa existem diversos materiais Se ela for uma produtora de bens haverá um valor investido em matériasprimas e semiacabados re lativamente alto se a empresa for um revendedor de produtos haverá um valor investido em mate riais de prateleira Podemos dividir os materiais em diferentes tipos Vejamos alguns Produto acabado é a designação dada ao material produzido por um processo produti vo O produto acabado pode ser formado por matériaprima componentes e semiacabados Matériaprima é o material adquirido de um fornecedor externo e sofre alterações físicas ou químicas formando o produto final De pois dos produtos acabados geralmente é o material com valor financeiro mais alto A sigla SKU em português significa unidade de manutenção de estoque Ela se refere a um có digo único que é atribuído a um item Assim se dissermos que uma empresa possui mil SKUs significa que ela possui mil itens diferentes em es toque Cada item pode se diferenciar por peque nas alterações assim por exemplo podemos ter uma SKU para um tênis tamanho 40 e outra SKU para o mesmo modelo de tênis de tamanho 42 169 UNIDADE 6 tamanho da empresa Em todos os casos o gestor se deparará com um dilema Este dilema é constituído por dois desafios com metas conflitantes O primeiro desafio do gestor de materiais é fazer com que todos os clientes sejam internos ou externos à empresa sejam cem por cento atendidos conforme sua necessidade ou seja no mundo perfeito da gestão de materiais toda vez que um cliente chegar ao almoxarifado da empresa cliente interno ou solicitar um produto ao setor de vendas cliente externo seu pedido é atendido imediatamente Consegue imaginar como seria boa essa situação Imagine uma fábrica onde não há atrasos e to dos são atendidos prontamente com aquilo que realmente necessitam Seria um paraíso logístico Contudo na prática é impossível o gestor de materiais proporcionar um nível de serviço perfeito Isto é haverá momentos em que os clientes externos terão seus pedidos atrasados Haverá momentos em que a matériaprima necessária para a produção do produto acabado faltará no estoque devido por exemplo a um atraso de fornecedor Nível de serviço significa o quanto as solicitações de clientes foram completamente atendidas no prazo em relação ao total de solicitações recebidas no mesmo período Pode ser calculado pela fórmula Nível de serviço solicitações completamente atendidas no prazo to tal de solicitações recebidas no mesmoperíodo Por exemplo se em uma semana dez itens estavam previstos para serem entregues e a empresa conseguiu entregar apenas seis itens o nível de serviço será Nível de serviço 6 10 60 Fonte adaptado de Gasnier 2002 O gestor de materiais é um sujeito persistente Mesmo não atin gindo o objetivo de nível de serviço cem por cento ele trabalhará para atingir o melhor nível possível Contudo à medida que ele melhora o nível de serviço outra variável se altera Esta tem a ver com o segundo desafio do gestor 170 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques Ao tentar atender todos os pedidos dentro do prazo será necessário empregar mais capital nos materiais o que irá diminuir o capital de giro da empresa Pense o seguinte para alcançar um nível de serviço de cem por cento será preciso ter estoque de diversos itens e em um grande volume porém o gestor de materiais deve fazer bom uso dos recursos financeiros possibilitando um maior capital de giro para a empresa ou seja se for utilizado o capital de giro para comprar materiais ele irá diminuir o que será algo ruim para a empresa Assim o gestor de materiais se depara com o seu grande dilema ele precisa proporcionar um bom nível de serviço porém precisa reduzir os custos com materiais em estoque Ao melhorar o nível de serviço o custo com materiais em estoque aumen ta ao diminuir o custo o nível de serviço piora Gestores de materiais se deparam com a si tuação em que existe uma grande quantidade em estoque de um certo tipo de material e falta esto que dos itens que estão sendo demandados no momento Assim um bom gestor de materiais é aquele que consegue fazer o balanceamento entre o nível de serviço e o capital de giro investindo os recursos da empresa nos itens que realmente serão demandados É preciso ser eficaz atender aos pedidos dos clientes e eficiente fazer bom uso dos recursos financeiros Ao longo desta unidade bem como ao longo deste livro apresentamos conceitos e técnicas que apoiam o objetivo do gestor de materiais de ser eficaz e eficiente Vamos ver no próximo tópico como os materiais podem ser segmentados para que uma atenção especial seja dada a alguns tipos de materiais Além dos aspectos gerais da gestão de mate riais existem conceitos e técnicas específicas de armazenamento e estocagem Conheça alguns deles na pílula de aprendizagem Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 171 UNIDADE 6 Você já precisou priorizar algo em sua vida Por exemplo já se deparou com a situação de ter que fazer várias coisas no seu trabalho em pouco tempo Se sim talvez você concorde que começar pelas coi sas que são mais importantes é uma excelente forma de apresentar um bom desempenho no trabalho Afinal nosso tempo nossa atenção e nossa capaci dade física e mental são limitados ao longo do dia Com a gestão de materiais não é diferente Uma empresa pode possuir mais de mil SKUs diferentes cadastrados em seu sistema de gestão de materiais desde matériasprimas até produ tos acabados Os funcionários que lidam com os materiais são limitados É impossível dispensar o mesmo tipo de atenção e tratamento a todos os materiais em estoque porém existem materiais que devido algumas características ou critérios merecem uma atenção maior que outros O presente tópico irá mostrar quais são estes critérios e como podemos classificar os diversos itens em estoque para dispensar a atenção que cada um deles realmente merece tendo em vista a limitação de recursos Vamos apresentar cinco tipos de classificações diferentes dos materiais baseado no trabalho de Gasnier 2002 Classificação de Estoques Classificação ABC Esta classificação divide os itens conforme sua importância econômica Para encontrar a importância de cada item podemos multiplicar o total demandado do item dentro de um período de tempo pelo seu custopreço médio Itens que apresentarem o maior valor serão itens classe A itens de valor intermediário serão itens classe B e itens de valor menor serão itens classe C Para fazer a classificação você precisa levantar os seguintes dados nome dos itens demanda dos itens dentro de certo período custo ou preço médio do item dentro do período valor total do item dado pela multiplicação da demanda pelo custo ou preço médio e representatividade do item em relação ao total de itens em termos percentuais Para entender melhor veja a Tabela 1 que mostra os dados de dez itens Tabela 1 Lista de itens para fazer classificação ABC Código do item Demanda anual unidades Custo médio Runidade Valor anual dos itens demandados Rano da soma dos valores dos 10 itens 1 2000 11 22000 44 2 1000 8 8000 16 3 1000 1 1000 2 4 1500 1 1500 3 5 1000 10 10000 20 6 300 3 900 2 7 1700 12 2040 4 8 150 10 1500 3 9 220 3 660 1 10 5000 05 2500 5 Total 50100 Fonte o autor Observe que o período considerado foi um ano O valor anual dos itens foi obtido pela multiplicação do valor da segunda coluna demanda anual pelo valor da terceira coluna custo médio Por exemplo para o item 1 o valor anual foi Valor anual demanda anual custo médio 2000 11 22000 Na última coluna temos a representação percentual do valor anual do item em relação ao valor total anual dos itens que neste caso foi de 50100 Por exemplo para o item 1 o cálculo realizado foi da soma dos valores valor anual do item valor total anual dos itens 22000 50100 44 O próximo passo é ordenar a lista de itens em ordem decrescente do maior valor anual para o menor valor conforme mostra a Tabela 2 173 UNIDADE 6 Tabela 2 Itens ordenados em ordem decrescente de valor anual Código do item Demanda anual unidades Custo médio Runidade Valor anual dos itens demandados Rano da soma dos valores dos 10 itens 1 2000 11 22000 44 5 1000 10 10000 20 2 1000 8 8000 16 10 5000 05 2500 5 7 1700 12 2040 4 4 1500 1 1500 3 8 150 10 1500 3 3 1000 1 1000 2 6 300 3 900 2 9 220 3 660 1 Fonte o autor Agora precisamos determinar quais itens são classe A B e C Para isso devemos estabelecer pontos de corte Estes pontos determinam até qual porcentagem do valor total de itens uma classe abrange Vamos utilizar os seguintes pontos de corte que você pode usar como um modelo de pontos de corte Até 80 do total acumulado os itens são classe A Entre 80 e 90 do total acumulado os itens são classe B Acima de 90 do total acumulado os itens são classe C Assim para classificar nossos itens vamos acrescentar mais uma coluna na Tabela 2 porcentagem acumu lada e classe Em seguida vamos determinar a classe dos itens Os resultados são mostrados na Tabela 3 Tabela 3 Itens segundo a classificação ABC Código do item Demanda anual unidades Custo médio R unidade Valor anual dos itens demanda dos Rano da soma dos valores dos 10 itens acumulada da soma dos valo res dos 10 itens Classe 1 2000 11 22000 44 44 A 5 1000 10 10000 20 64 A 2 1000 8 8000 16 80 A 10 5000 05 2500 5 85 B 7 1700 12 2040 4 89 B 4 1500 1 1500 3 92 C 8 150 10 1500 3 95 C 3 1000 1 1000 2 97 C 6 300 3 900 2 99 C 9 220 3 660 1 100 C Fonte o autor 174 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques Por meio dessa classificação podemos priorizar os itens 1 5 e 2 pois são itens classe A ou seja são itens que representam até 80 do valor total investido em estoque São itens que merecem por exemplo ter um inventário mais frequente ter uma previsão de demanda mais precisa menores volumes de es toque maiores giros lotes menores de compra e de produção dentre outras atenções especiais Esta classificação é feita item a item de forma subjetiva pelo gestor de materiais e sua equipe ou seja é preciso avaliar cada item e determinar seu nível de criticidade para o processo Classificação 123 Esta classificação divide os itens conforme a com plexidade de fornecimento Itens classe 1 são aqueles de fornecimento complexo São itens que demandam mui to tempo para serem repostos como é o caso de alguns itens importados ou que apresentam várias dificuldades como fornecimento por um único fornecedor e problemas de qualidade constantes Itens classe 2 são aqueles de fornecimento difícil São itens que apresentam alguma dificuldade de fornecimento como lon gos lead times ou que são fornecidos por poucos fornecedores Itens classe 3 são aqueles de fornecimento fácil São itens com baixos lead times eou que são disponibilizados por vários forne cedores São itens com pouca ou nenhuma dificuldade de fornecimento Esta classificação também é feita de forma sub jetiva mas podem ser utilizados dados históricos de entrega para avaliar melhor a dificuldade de fornecimento de cada item Classificação PQR Esta classificação divide os itens conforme sua popularidade Um item popular é aquele que é frequentemente requisitado no almoxarifado ou que é frequentemente reposto O significado de cada classe é A classificação ABC é baseada no Princípio de Pa reto Este princípio afirma que cerca de 80 dos efeitos são gerados por cerca de 20 das causas ou seja ser for necessário priorizar a eliminação de algumas causas é interessante escolher pou cas delas que estão ligadas à maioria dos efeitos não desejados O Princípio de Pareto é aplicado na gestão de materiais na economia na enge nharia dentre outras áreas Classificação XYZ Esta classificação divide os itens conforme o cri tério de criticidade para o processo Itens classe X são aqueles que se faltarem em estoque irão afetar o processo produti vo porém poderão ser substituídos por ou tros itens O processo produtivo não para Itens classe Y são aqueles que se faltarem em estoque irão reter os itens acabados impedindo o seu faturamento O processo produtivo continua mas não será possível entregar o produto acabado Itens classe Z são aqueles que se faltarem em estoque irão parar todo o processo produtivo e as entregas São itens extre mamente críticos Itens classe P são itens muito populares apresentam no mínimo uma movimentação por dia Itens classe Q são itens de média popularidade apresentam menos que uma movimentação por dia porém possuem no mínimo uma movimentação no mês Itens classe R são itens de baixa popularidade apresentam menos que uma movimentação no mês ou apresentam pelo menos uma movimentação no semestre A movimentação se refere a um apanha retirada do item no almoxarifado ou a uma reposição Para trabalharmos com dados mais objetivos podemos calcular o tempo médio entre apanhes TMEA ou o tempo médio entre reposições TMER utilizando as seguintes fórmulas TMEA 12 meses no ano 30 dias corridos por mês popularidade de despacho qtde de vezes por ano TMER 12 meses no ano 30 dias corridos por mês popularidade de recebimento qtde de vezes por ano Por exemplo considere o caso de um item que saiu do estoque foi despachado 95 vezes no ano Isto é existiram 95 requisições deste item durante o ano cada requisição solicita uma quantidade variável do item porém o que nos interessa é o número de vezes no ano que o item foi despachado Para este caso temos o seguinte valor de TMEA TMEA 12 meses no ano 30 dias corridos por mês popularidade de despacho qtde de vezes por ano 36095 38 dias entre cada despacho Isto é a cada 38 dias este item foi requisitado no estoque Isso equivale a 026 138 movimentações por dia ou cerca de 79 3038 movimentações no mês portanto este item é classe Q 176 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques Classificação GUS Esta classificação divide os itens conforme o local ou produto em que é usado Os itens classe G são aqueles que são usa dos de forma geral em diversos pontos de consumo e em vários produtos Os itens classe U são aqueles que são usa dos em um único ponto de consumo po rém é usado em diversos produtos Os itens classe S são aqueles que são usados de forma específica em um único produto Esta classificação deve ser feita item a item sem a realização de cálculos Ela auxilia o gestor a veri ficar se há oportunidades de centralizar estoques Por exemplo itens que são classe G podem ser armazenados em um único centro de distribuição próximo dos pontos de consumo O que Fazer após Classificar os Itens Como explicamos no início do tópico fazemos as classificações para priorizar a gestão de materiais Nem sempre você irá classificar os itens de acordo com todos os tipos de classificações que apresenta mos Assim dependendo do seu objetivo você usa rá uma ou algumas das classificações A escolha de qual classificação usar dependerá do seu objetivo Se você estiver sofrendo com a falta constante de materiais em estoque seria recomendado fazer uma classificação 123 para verificar as complexi dades de fornecimento e a partir daí determinar os itens classes 1 e 2 que devem ser acompanhados de perto quanto ao seu ressuprimento devido às dificuldades envolvidas Se seu objetivo for redu zir os tempos de manuseio de materiais desde o almoxarifado até o ponto de consumo seria inte ressante utilizar a classificação PQR para determi nar quais itens são os mais populares Estes itens podem ser estocados mais próximo do ponto de consumo reduzindo o tempo de manuseio Usamos as classificações para determinar como cada item vai ser reposto Por exemplo se um item for das seguintes classes que estratégia de reposição você adotaria Classe C Classe Z Classe 2 Classe Q Vejamos o item é classe C e portanto possui um baixo valor econômico Um alto estoque do item não representaria muito em termos de valores fi nanceiros Ele é classe Z o que indica que sua falta iria parar todo o processo de produção É classe 2 quanto à dificuldade de fornecimento ou seja não é fácil fazer sua reposição E é um item de po pularidade média classe Q portanto podemos chegar à conclusão que a melhor estratégia seria manter um alto nível de estoque do item utilizan do um modelo de controle de estoque por ponto de reposição vamos apresentar este modelo na próxima unidade Para finalizar os conceitos gerais da gestão de estoques vamos falar sobre uma importante ca racterística dos sistemas de gestão de estoques acuracidade de saldos 177 UNIDADE 6 O princípio de o estoque fazer parte de um sistema está relacionado com a acuracidade de saldos Imagine que você consulte em um sistema de gestão de materiais pode ser um ERP ou uma planilha o saldo de um item relativamente caro Segundo o sistema existe uma determinada quan tidade do item em estoque porém ao ir ao local físico de armazenagem você constata que existe uma variação de cinquenta por cento a menos do material ou seja o sistema mostra por exemplo que existem 100 unidades em estoque mas na realidade existem apenas 50 unidades Esta grande divergência apesar de incomum pode ocorrer Imagine as consequências Como o item é caro podemos afirmar como primeira consequência que haverá uma grande divergência em termos financeiros sobre o valor em reais armazenado em estoque Outra consequência é a falta de controle ou seja em algum momento poderia ter existido o saldo mas ele saiu do al moxarifado sem se ter o controle para onde foi Acuracidade de Saldos de Estoques Há algumas consequências piores por exemplo se a empresa utiliza esse item para produzir produtos acabados e recebe um grande pedido de um importante cliente o pedido poderá atrasar chegando ao ponto de causar um descontentamento do cliente que o faça desistir de fazer negócios com a empresa Isso por que o setor de PCP irá planejar a produção acreditando que o item existe em estoque No momento da produção o setor que irá utilizar o material irá constatar a sua falta e a produção ficará interrompida até a reposição do item Você consegue citar outras consequências Assim a acuracidade de saldos é muito importante tanto para o planejamento e controle da produção como para o setor de contabilidade da empresa Para alcançar a acuracidade de saldos será preciso investir tempo nas atividades que visam o registro e controle dos itens em estoque Este investimento traz benefícios para diversas áreas como para a área contábil área de vendas logística e setor de produção Algo acurado é algo feito com esmero caprichado MICHAELIS 2019 online2 A acuracidade pode ser aplicada tanto aos saldos em estoque como em outros elementos de um sistema produtivo acuracidade da estrutura de produtos acuracidade de roteiros de produção acuracidade dos lead times acuracidade dos custos acuracidade dos endereços de localização dos materiais etc A acuracidade pode ser definida matematicamente pela seguinte equação GASNIER 2002 Acuricidade Quantidade de informações corretas Total de informações Assim por exemplo se uma empresa possui em estoque 500 itens diferentes e faz um inventário contagem de material no sistema físico e comparação da quantidade contada com o valor registrado no sistema virtual constatando que 450 itens não apresentam divergência de saldos a acuracidade será Acuricidade 450 500 90 A acuracidade de saldos evita a divergência Esta pode ser medida pela diferença entre a quantidade medida no sistema físico e a quantidade constante no sistema Por exemplo se um item possui no sistema 200 unidades em estoque e é contado no sistema físico a quantidade de 100 unidades a divergência será Divergência 100 200 200 50 Isto é existe 50 a menos daquele item em estoque Intuitivamente sabemos que uma acuracidade de cem por cento é melhor que uma acuracidade de noventa por cento Assim quanto mais acuracidade existir na gestão de materiais melhor será a situação Entretanto como alcançar bons valores de acuracidade Podemos utilizar tecnologias que evitem falhas nos registros de entrada e saída de materiais e podemos realizar inventários com mais frequência A título de ilustração observe a Figura 2 que mostra os níveis de acuracidade em função das tecnologias empregadas 179 UNIDADE 6 Desogarnizado Periódico Rotativo CBAutoID Acuracidade 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 999 98 90 30 Figura 2 Acuracidade conforme tecnologia empregada Fonte Gasnier 2002 p 106 Observamos na figura que quando não existe um sistema muito bem estruturado caracterizando uma situação de desorganização a acuracidade tende a ser baixa 30 Ao se realizar um inventário periódico ou rotativo a acuracidade aumenta Com um sistema automatizado a acuracidade aumenta mais ainda para quase cem por cento Para melhorar e verificar a acuracidade dos saldos são realizadas as contagens dos itens em estoque e comparação com os valores registrados em sistema Este procedimento é conhecido como inventário que podem ser feitos de diversas maneiras dentre elas GASNIER 2002 Inventário geral é feito a portas fechadas e abrange todos os itens Inventário permanente é feito de forma periódica abrangendo todos os itens Inventário rotativo é feito de forma contínua e cíclica conforme a importância do item É parecido com o inventário permanente po rém a contagem é feita com mais frequência conforme o item Inventário gratuito é realizado sempre que existe uma oportunidade de fazer a contagem do item Inventário por grupo de itens é uma conta gem feita com muito mais frequência para um grupo específico de itens devido à ne cessidade de se ter um controle rigoroso de quantidades A seguir vamos explicar como planejar um inventário 180 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques Planejamento de um Inventário todas as SKUs são inventariadas em todos os seus ciclos Em seguida devemos determinar o ciclo de contagem de cada item ou grupo de itens Um ciclo é o número de vezes em que um item é con tado dentro do período do inventário Para ficar mais claro veja o seguinte exemplo Uma empresa possui 5000 SKU em estoque Cada SKU foi classificada conforme classificação ABC e obtevese o seguinte resultado Tabela 4 Quantidade de itens por classe ABC Classe Quantidade de itens SKUs A 100 B 1000 C 3900 Fonte o autor Foi determinado que o período para realização do inventário rotativo seria de seis meses ou vinte e quatro semanas Isto é dentro de seis meses todas as SKUs deveriam estar inventariadas em todos os seus ciclos Em seguida foi determinado o número de ciclos de cada SKU conforme sua classe Os ciclos foram Para itens classe A um total de 100 SKUs foram determinados seis ciclos Para itens classe B um total de 1000 SKUs foram determinados três ciclos Para itens classe C um total de 3900 SKUs foram determinados dois ciclos Isto é uma SKU classe A por exemplo seria con tada seis vezes ao longo das 24 semanas que é o período do inventário Um item classe B seria contado três vezes ao longo das 24 semanas e um item classe C passaria por contagem duas vezes ao longo das 24 semanas A partir desses dados podemos montar um plano de contagens como o mostrado na Figura 3 Após decidir qual tipo de inventário será feito é preciso definir quem o fará Ele pode ser feito pelos próprios empregados da empresa que estará sendo inventariada ou por terceiros especializa dos em inventários Devese fazer uma preparação para o inventá rio Esta envolve o levantamento dos códigos e no mes de todos os itens que serão inventariados bem como sua localização É feito uma comunicação geral sobre a existência do inventário informan do por exemplo os dias em que o inventário ocorrerá e quais itens serão inventariados As pessoas são elementos fundamentais para o bom desempenho e velocidade de execução do inventário Os papéis que cada pessoa terá devem ser determinados contadores de esto que digitadores de dados no sistema supervisor do inventário auditores analistas etc É impor tante que as pessoas entendam como funciona o inventário e estejam treinadas para realizar a tarefa que lhe couber Estas pessoas podem ser organizadas em um organograma para facilitar a visualização dos papéis e a quem cada pessoa deverá se reportar Elaborar um cronograma para o inventário também ajudará na sua realização especialmente se o inventário for do tipo permanente ou rotativo Estes tipos de inventário envolvem a contagem de materiais mais de uma vez por ano e com o cronograma fica mais fácil controlar as contagens Vamos detalhar um pouco mais a realização de um inventário rotativo Como vimos esse tipo de inventário é feito de forma contínua e cíclica ou seja um item por exemplo é inventariado mais de uma vez ao longo do ano conforme o número de ciclos de contagem Para fazer o inventário rotativo devemos ini cialmente determinar qual é o período do inven tário O período é o intervalo de tempo em que Figura 3 Exemplo de plano de contagens Fonte adaptada de Gasnier 2002 p 117 Vamos interpretar este plano Para os itens classe A cada item será contado seis vezes ao longo de 24 semanas Como há um total de 100 itens classe A haverá um total de 600 contagens ao longo das 24 semanas Na primeira semana contase 25 itens na segunda semana mais 25 na terceira semana mais 25 e na quarta semana contase 25 itens totalizando os 100 itens da classe A Fechase o primeiro ciclo de contagem dos itens classe A Na quinta semana iniciase novamente a contagem dos itens classe A e assim por diante Este procedimento é aplicado também para os demais itens das classes B e C porém observamos que os itens classe B serão contados três vezes três ciclos e os itens classe C serão contados duas vezes dois ciclos A partir do plano de contagens podese verificar a necessidade de contadores Considerando como valor de referência que uma pessoa pode fazer quarenta contagens por dia ou seja Produtividade de contagem 40 contagens dia pessoa Quantas pessoas serão necessárias para fazer a contagem dos itens de cada semana Ora pela Figura 3 observamos que em cada semana haverá um total de 475 contagens 25125325 Considerando uma semana de cinco dias úteis o número médio de contagens por dia será de 475595 Como uma pessoa pode fazer 40 contagens por dia chegamos à conclusão que serão necessárias cerca de três pessoas por dia para fazer a contagem Estas pessoas devem ser treinadas e possuir por dia a lista dos itens que serão inventariados É importante destacar que durante o inventário rotativo mesmo sendo feita a comunicação sobre o inventário os processos produtivos continuarão a funcionar Se algum setor requisitar o material no momento do inventário ou se for feito alguma entrega de material uma das três ações deve ser tomada Parar o inventário e priorizar o atendimento do setor requisitantefornecedor Não interromper o inventário e orientar o setor que requisiteforneça o material novamente após a realização do inventário 182 Conceitos Gerais da Gestão de Estoques Atender a requisição do setor e fazer o inventário Neste caso devese fazer um registro da transação e fazer o inventário conciliando com a transação Basicamente estes são os procedimentos de um inventário rotativo Ao se estabelecer o plano de contagens e o número de pessoas necessárias para executálo o gestor de materiais pode estimar o custo e o tempo do inventário Ao se identificar uma divergência de estoque devese fazer a sua correção No entanto além de oferecer saldos acurados o inventário possui outro objetivo Ele visa a obtenção de informações para melhorar o processo de manter itens com saldos atualizados em estoque Aprendendo com o Inventário Se você e sua equipe fazem um inventário e encontram altas divergências fica a dica não desanimem Manter um estoque atualizado não é fácil ele depende do nível de organização da empresa mas aos poucos as coisas podem me lhorar Em alguns casos no entanto algumas medidas extremas devem ser tomadas como a realização de inventários diários auditores per manentes para verificar o estoque em pontos estratégicos etc Além das medidas extremas em algumas si tuações medidas de ordem preventiva e corre tiva devem ser tomadas após um inventário É preciso identificar o que causou a divergência no estoque O objetivo do inventário rotativo é identificar furos nos processos e ferramentas para que possamos corrigilos É preciso atuar nas causas para que não se repitam GASNIER 2002 p 123 As causas devem ser investigadas se a divergência for maior que a tolerância esta belecida A título de exemplo listamos algumas das possíveis causas de divergências GASNIER 2002 Causas relacionadas ao material perda ocorrida nos processos de produção va zamento do produto pela embalagem de terioração do material Causas relacionadas à mão de obra conta dores erram na contagem caligrafia ilegí vel em registro falta de treinamento pressa decorrente da sobrecarga de trabalho Causas relacionadas ao método o almo xarifado entrega um produto diferente do produto da requisição falta de conferên cia do material improvisações erros de comunicação Causas relacionadas à máquina erro de processamento erros durante a conversão de unidades no sistema Causas relacionadas a medidas ou indica dores erro na estrutura de produto erros de documentação Causas relacionadas ao meio ambiente erro no fornecedor furto evaporação do material Nesta unidade estudamos o que é a gestão de ma teriais como os itens em estoque podem ser admi nistrados conforme sua classe e vimos um exem plo de inventário rotativo A gestão de materiais é aplicada nas organizações que produzem e nas organizações que somente revendem materiais Saber classificar os itens que são administrados no estoque permite que o gestor priorize itens que necessitam de maior atenção e tempo na sua administração Realizar um inventário rotativo promove a acuracidade de saldos impactando po sitivamente nas demais operações da empresa que dependem de informação correta como é o caso do uso do MRP estudado na unidade anterior 183 1 Acompanhe o diálogo a seguir Patrão Caro gestor temos um grave problema na empresa Faltam materiais constantemente e pedidos de produção não são despachados devido a isto Gestor de materiais Tudo bem estimado patrão Para resolver este problema devemos aumentar nosso estoque Analisando o pequeno diálogo entre patrão e gestor de materiais explique se a solução proposta pelo gestor está correta 2 Você trabalha para a empresa Experta SA Um item denominado item Alfa é fornecido por 20 empresas diferentes que se localizam em um raio de até 4 km em relação à Experta SA O item denominado item Beta é importado de um fornecedor do Japão O item é extremamente delicado necessitando de transporte e armazenagem refrigerados Seu fornecimento é feito com um prazo mínimo de 40 dias úteis após o pedido Já o item Gama é fornecido por três fornecedores diferentes localizados no mesmo Estado da empresa Experta SA Considerando as informações apresentadas qual tipo de classificação poderia ser utilizada para gerenciar os estoques dos itens Alfa Beta e Gama Como os itens seriam classificados Justifique sua resposta 3 Um gestor de materiais deseja realizar um inventário rotativo O inventário será realizado em um período de doze semanas Para os itens de classe A o gestor determinou que haverá quatro ciclos Em quanto tempo todos os itens da classe A deverão ser contados pelo menos uma vez Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 184 A dinâmica dos estoques Autor Daniel Georges Gasnier Editora IMAM Sinopse A Dinâmica dos Estoques um guia prático para planejamento e gestão de materiais apresenta conceitos e ferramentas que efetivamente contribuem no equilíbrio do dilema entre o atendimento aos clientes e o dimensionamento do capital de giro em estoques Comentário essa obra se dedica inteiramente ao tema de gestão de materiais Pode ser utilizada como um manual de bolso do gestor de materiais Possui diversas ferramentas e conceitos que podem ser aplicados a rotina do PCP LIVRO Sherlock a new sleuth for the 21st century Ano 2010 Sinopse nessa série inspirada nos livros de Sir Arthur Conan Doyle o excêntrico Sherlock usa inteligência psicologia e intuição para interpretar pistas Comentário fazer a gestão de materiais envolve técnica e intuição Descobrir porque existem as divergências de estoques é descobrir problemas não eviden ciados Assim como um detetive o gestor de materiais deve estar atento às pistas que indicam algo de errado nos processos e atividades da gestão de materiais FILME O link indicado a seguir dá acesso a uma planilha contendo um exemplo de plano de contagem de um inventário rotativo Para acessar use seu leitor de QR Code WEB 185 GASNIER D G A dinâmica dos estoques guia prático para planejamento gestão de materiais e logística São Paulo Imam 2002 REFERÊNCIAS ONLINE 1Em https httpsmichaelisuolcombrpalavraMjvMgestC3A3o Acesso em 17 jun 2020 2Em httpsmichaelisuolcombrmodernoportuguesbuscaportuguesbrasileiroacurado Acesso em 17 jun 2020 186 1 Talvez o gestor esteja correto É preciso avaliar o quanto será aumentado de estoque de cada item Ele precisa se lembrar do grande dilema devemos ter um nível de serviço alto porém os recursos financeiros devem ser gastos de forma controlada possibilitando um capital de giro adequado 2 Podese utilizar a classificação 123 pois ela visa classificar os itens conforme as dificuldades de fornecimen to que é uma característica importante para a gestão dos itens em questão O item Alfa seria um item classe 3 pois possui poucas dificuldades de fornecimento o item Beta seria um item classe 1 pois seu fornecimento é muito complexo e o item Gama seria um item classe 2 pois possui algumas dificuldades de fornecimento ou seja uma média complexidade de fornecimento 3 Como o período do inventário rotativo é de semanas e dentro deste período haverá ciclos chegamos à conclusão que cada ciclo terá uma duração de semanas Assim no mínimo em um ciclo de semanas todos os itens classe A estarão contados por uma vez Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Explicar a dinâmica da reposição contínua de estoques Estudar a dinâmica da reposição periódica de estoques Apresentar indicadores de desempenho na gestão de estoques Reposição Contínua Reposição Periódica Indicadores de Desempenho Me Maílson José da Silva Modelos para a Gestão de Estoques Reposição Contínua Algumas das questões sobre PCP que comenta mos neste livro são sobre a definição de quando e quanto comprar ou produzir um determinado item Vimos que podemos utilizar o MRP para res ponder a estas perguntas No entanto o MRP fun ciona para a demanda dependente e nem sempre é recomendado dependendo das características da demanda conforme já comentamos Existem outros modelos para a gestão de estoques Nesta unidade vamos conhecer os modelos baseados na reposição contínua e na revisão periódica Vamos ver também como podemos avaliar a gestão de estoques por meio de alguns indicadores Imagine a seguinte situação uma serralhe ria local em que materiais de aço são cortados e soldados fabrica painéis metálicos e utiliza quatro modelos diferentes de tubos de aço de nominados tubos A B C e D Cada tubo se di ferencia do outro devido às suas características tais como altura largura e espessura de parede O uso desses tubos é constante Como a serralheria atende a pedidos personalizados de clientes seu sistema de produção é por projeto contudo cada projeto utiliza um ou mais modelos de tubos O gestor de materiais dessa serralheria resolveu 191 UNIDADE 7 não utilizar o MRP devido a baixas quantidades de demanda para cada produto acabado Em vez disso foi decidido fazer a gestão dos tubos de aço utilizando o sistema de reposição ou revisão contínua Como isso vai funcionar Como o próprio nome indica a revisão con tínua é uma revisão de estoques feita continua mente Isto é após retirar um tubo do estoque para ser usado na fabricação verificase o estoque final Isso é feito sempre que ocorre uma saída de material Ao verificar o estoque final comparase seu valor com um determinado nível de estoque denominado Ponto de Ressuprimento PR Caso o estoque final seja igual ou menor que o PR o gestor de materiais faz um novo pedido de reposição daquele material A quantidade que ele pede geralmente é uma quantidade fixa um ta manho de lote de reposição fixo Se você entendeu o que explicamos até aqui você entendeu o que é o sistema de revisão contínua Em suma é isso Agora utilizando valores suponha que o PR seja igual a 30 tubos Uma quantidade de 5 tubos é retirada do estoque para ser consumida na pro dução Após a retirada verificouse o saldo final sendo que o valor encontrado foi de 27 tubos Como este valor está abaixo do valor de PR fazse um pedido de reposição na quantidade de 80 tu bos que é o valor estipulado do lote de reposição Parece simples e realmente é Contudo precisa mos ainda responder a algumas perguntas para entender melhor como é determinado o tamanho do lote de reposição Como garantir que até a chegada do pedido de reposição o estoque não fique zerado Como determinar o valor de PR Continue lendo para saber as respostas Tamanho do Lote de Reposi ção na Revisão Contínua O lote de reposição pode ser determinado basi camente de duas maneiras A primeira delas é aquela que leva em con sideração alguns aspectos práticos em que se avalia diversos fatores como conveniência para o tamanho do lote disponibilidade do item no fornecedor espaço de armazenamento disponível para armazenar o lote etc Por exemplo para nosso exemplo da serralheria o gestor de materiais pode definir que um lote de 80 tubos é um valor ideal tendo em vista o custo do frete e o espaço existente na serralheria para comportar fisicamente o lote A segunda maneira de determinar o tamanho do lote é fazendo cálculos Estes buscam encontrar o melhor tamanho de lote que irá minimizar os custos totais de reposição Quais são estes custos Existem basicamente três Custo unitário de compra do item é o valor que pagamos pelo material Exemplo um tubo custa R 3800 Se o lote de reposição é de 80 tubos logo o custo com o material comprado será de R 304000 80x38 Custo com o pedido é o valor gasto devido às atividades para fazer com que o material chegue a seu destino Existe o custo com sistemas de comunicação sistema para internet salário de compradores frete etc Para o nosso exemplo o custo estimado foi de R 15000 por pedido devido ao frete e custos do setor de compras A revisão contínua é uma verificação do nível de estoque de certo item e a comparação deste nível com um nível de estoque denominado ponto de reposição Se o nível de estoque atual for menor que o ponto de reposição será necessário fazer a compra ou a produção do item Se o nível de estoque atual for maior que o ponto de repo sição não será necessário fazer a compra ou a produção do item Custo com o armazenamento do item é o custo gasto com o aluguel do prédio para armazenar o produto custo de manutenção do prédio custo financeiro do dinheiro que não está sendo usado para outros investimentos e sim para manter o item em estoque etc Este custo pode ser representado por uma taxa de encargos financeiros sobre os estoques ou então por um valor em moeda É um valor calculado considerando um período anual Para o nosso exemplo o custo com armazenamento é dado por uma taxa de 78 ao ano o que equivale a um custo de R 2964 Com base nesses custos podemos afirmar que o custo total com a reposição de um item dentro de um ano de exercício será de CTD anualC unit D anual Q C pedido Q 2 C armazenagem Em que CT Custo total com a reposição do item no ano D anual Demanda anual do item C unit Custo unitário de compra do item Q Tamanho do lote de reposição C pedido Custo com o pedido C armazenagem Custo com o armazenamento do item Com base nessa equação podemos encontrar o tamanho do lote que minimiza o valor de CT Isso é feito matematicamente derivandose a equação em relação ao valor de Q Como resultado iremos obter a seguinte equação Q 2 C pedido D anual C armazenagem em que Q é o tamanho do lote que minimiza os custos totais Este lote é conhecido também como Lote Econômico de Compra LEC Nem sempre utilizamos o valor exato do Lote Econômico de Compra mas sim valores próximos a ele Existe portanto uma Faixa Econômica de tamanhos de lotes que proporcionam baixos custos de reposição Considerando nosso exemplo da serralheria se a demanda anual for de 2100 tubos qual seria o tamanho de lote ideal Bem já sabemos os custos R 3800 C unit R 15000 C pedido R 2964 C armazenagem Assim aplicando os valores temos Q 2 C pedido D anual C armazenagem 2 150 2100 2964 146 Isto é o tamanho de lote de reposição de 80 unidades atualmente usado pelo gestor de materiais não é o ideal O ideal seria um lote com 146 unidades ou algo próximo desse valor Sabemos então como determinar o tamanho ideal do lote de reposição Agora precisamos saber como garantir que durante o período de reposição não faltará material em estoque Esta falta pode decorrer da alteração da demanda durante o período de reposição ou atraso de entrega por parte do fornecedor Um estoque calculado com base na demanda média durante o período de reposição pode não ser suficiente para cobrir a necessidade de materiais Será portanto necessário um estoque extra denominado de estoque de segurança Vejamos como ele pode ser dimensionado 193 UNIDADE 7 Estoque de Segurança no Sistema de Revisão Contínua ESZ LT D s Em que ES tamanho do estoque de segurança Z número de desvios padrão adotados que depende do nível de serviço desejado LT lead time de entrega do item sD desvio padrão da demanda durante o período de ressuprimento Para dimensionar o estoque de segurança pre cisamos definir o nível de serviço desejado Este nível representa a probabilidade de não faltar o item em estoque durante o ressuprimento Veja na Tabela 1 alguns valores de nível de serviço e o correspondente número de desvios padrão Z que será usado na equação do ES Tabela 1 Nível de serviço e variável Z Nível de serviço Z 5793 020 6554 040 7517 068 8508 104 9066 132 9466 156 9608 176 9750 196 9793 204 9830 212 9898 232 9953 260 9971 276 9980 288 9987 300 9991 312 9997 340 Fonte Peinado e Graeml 2007 p 728 As equações apresentadas consideram que a de manda possui uma distribuição normal Para de mandas com comportamento diferente as equa ções apresentadas podem não ser aplicáveis Para dimensionar o estoque de segurança utili zamos algumas fórmulas Porém é preciso uma análise respondendo às seguintes questões quanto custaria ficar sem o item em estoque Quanto cus taria para manter o estoque de segurança Preci samos responder a estas perguntas para encontrar um valor equilibrado Isto é se formos para um extremo mantendo uma quantidade de estoque de segurança muito baixa próximo de zero unidade há uma grande probabilidade de faltar material em estoque Isso terá um custo para a empresa seja com pedidos de venda não faturados perda de imagem atrasos de entrega etc Estes custos são justificáveis Por outro lado se formos ao extremo de lotar o estoque com várias unidades do produ to trabalhando com um alto estoque de seguran ça não haverá faltas porém haverá um custo para manter os itens em estoque Este custo é justificável Para auxiliar a responder às perguntas e forne cer um valor inicial de nível de estoque de segu rança podemos calcular o tamanho do estoque de segurança tomando como premissa que a de manda durante o período de ressuprimento segue uma distribuição normal Vamos apresentar duas equações para o cálculo do estoque de segurança A primeira equação é usada para o caso em que a demanda durante o período de reposição é va riável porém o lead time de entrega do item é relativamente constante Por exemplo se for desejado um nível de serviço de 9997 o valor da variável Z será de 340 Quanto maior o nível de serviço desejado maior será o número de desvios padrão usados o que aumentará o tamanho do estoque de segurança Uma outra equação usada para o cálculo do ES é a que considera que a demanda durante o período de ressuprimento é relativamente constante porém o lead time de entrega é variável Neste caso utilizamos a seguinte equação ES Z d LT σ LT Em que ES tamanho do estoque de segurança Z número de desvios padrão d LT demanda média durante o período de ressuprimento σ LT desvio padrão do lead time de entrega durante o período de ressuprimento Observe que as duas equações são parecidas alterandose quanto ao desvio padrão daquilo que não é constante ou seja a primeira equação possui o desvio padrão da demanda enquanto que a segunda possui o desvio padrão do lead time de entrega Você precisa avaliar o que possui variação a demanda ou o lead time A partir dessa avaliação você pode escolher qual equação será usada para dimensionar o estoque de segurança Veja como calcular o estoque de segurança quando a demanda e o lead time possuem variação Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Sabendo o lote de reposição e o tamanho do estoque de segurança podemos dimensionar o Ponto de Ressuprimento PR Vejamos como dimensionálo com alguns exemplos Determinação do Ponto de Ressuprimento Conforme vimos o ponto de ressuprimento é o valor de nível de estoque que dispara a reposição de um determinado item Podemos visualizar o ponto de ressuprimento e o nível do estoque de segurança em um gráfico Observe a Figura 1 Figura 1 Evolução do nível de estoque no sistema de revisão contínua Fonte o autor A figura mostra a evolução do volume de estoque de um determinado item ao longo de 22 dias Inicialmente o estoque tem um volume de 100 unidades e vai decaindo em função do consumo do item O ponto de ressuprimento PR é igual a 30 unidades Assim quando o estoque chega nesse valor um pedido de 90 unidades é feito Isso acontece no dia 13 Entre o dia 13 e o dia 17 há o consumo do item este é o período de reposição No dia 18 o pedido chega no estoque aumentando o seu volume Observe que se não fosse o estoque de segurança de 10 unidades o item teria ficado com saldo zerado durante o período de reposição Podemos então definir a equação do ponto de ressuprimento PR dTOTAL ES Em que dTOTAL demanda total durante o período de ressuprimento Vamos entender a aplicação dessa equação com dois exemplos O primeiro exemplo é referente à serralheria que comentamos no início do tópico Como vimos o lote econômico de reposição para certo tubo é de 146 unidades É preciso calcular o estoque de segurança e a demanda durante o lead time de ressuprimento No caso do tubo em questão iremos considerar que o lead time é relativamente constante ao longo do tempo e tem uma duração de cinco dias A demanda média diária pelo tubo e o seu desvio padrão durante o período de ressuprimento são de respectivamente 84 tubosdia e 187 tubosdia É desejável um nível de serviço de 9997 Nestas condições qual é o tamanho do estoque de segurança e qual é o ponto de ressuprimento Como a variação existe na demanda vamos utilizar a equação do estoque de segurança para o caso de demanda variável ES Z LT σD O valor da variável Z para o nível de serviço desejado conforme Tabela 1 é de 340 Substituindo os valores na equação temos ES340 5 187 14 tubos A demanda total durante os cinco dias do lead time é dada pela multiplicação do lead time pela demanda média diária durante o período de ressuprimento dTOTAL 5 84 42 tubos Assim o PR é igual a PR dTOTAL ES 42 14 56 tubos Agora para o segundo exemplo vamos considerar que existe um tubo comprado pela serralheria que possui uma demanda estável de cinco tubos por dia O problema de fornecimento deste item está no fornecedor que demora cinco dias para entregar o material mas que possui alta variabilidade tendo um desvio padrão de 283 dias É desejado um nível de serviço de 9997 Qual será o estoque de segurança e o ponto de ressuprimento para este caso Como a demanda é relativamente estável e o lead time é variável iremos utilizar a equação ES Z dLT σLT Para o nível de serviço desejado o valor da variável Z será de 340 vide Tabela 1 Aplicando os dados na equação temos ES 340 5 283 48 tubos A demanda total durante os cinco dias do lead time é dada pela multiplicação do lead time pela demanda média diária durante o período de ressuprimento dTOTAL 5 5 25 tubos Assim o PR é igual a PR dTOTAL ES 25 48 73 tubos Em ambos os exemplos observe que o estoque de segurança é cada vez maior na medida em que a demanda média é maior O estoque de segurança também é maior na medida em que o lead time é maior A variabilidade na demanda ou no tempo de ressuprimento também influencia no tamanho do estoque bem como o nível de serviço aumenta o tamanho do estoque de segurança Portanto para ter estoques de segurança menores seria necessário atuar nestes fatores reduzindo por exemplo o lead time de entrega Vamos falar agora do outro modelo de gestão de estoques em que a revisão não é contínua e sim periódica 197 UNIDADE 7 Neste modelo de gestão de estoques não é fei ta uma revisão contínua do nível de estoque e uma comparação com o ponto de ressuprimen to Aqui é feita uma revisão a cada período de tempo fixo Por exemplo no caso da serralheria caso fosse adotado o modelo de reposição ou revisão periódica o gestor de materiais irá rever o estoque de tubos toda segundafeira Com base no valor do nível de estoque e em um valor de nível máximo de estoque estabelecido previa mente o gestor de materiais irá fazer um pedido na quantidade que complete o estoque até o nível máximo Por meio deste modelo não será ne cessário fazer um monitoramento contínuo dos saldos em estoque Por outro lado como você deve ter imaginado como o estoque é revisto somente no período fixado da revisão para que não falte material será preciso manter um nível maior de estoque Observe a Figura 2 que mostra a evolução do estoque de um determinado item controlado pelo modelo de revisão periódica Reposição Periódica Observe que no dia 4 é feito um pedido para completar o estoque máximo de 150 unidades Como o lead time LT é de dois dias o pedido chega no dia 6 O tempo da revisão T é de quatro dias ou seja a cada quatro dias verificase o estoque e é realizado um pedido para completar até o nível máximo Portanto depois do dia 4 o próximo pedido acontece no dia 8 Esta lógica de reposição se estende para os demais períodos Vamos aprender a calcular os seguintes parâmetros do modelo de revisão periódica estoque de segurança e nível de estoque máximo Estoque de Segurança no Modelo de Revisão Periódica No cálculo do estoque de segurança do modelo anterior de revisão contínua nós considerávamos como variável de tempo o lead time de entrega do item Já no modelo de revisão periódica precisamos considerar mais outro elemento da variável de tempo Tratase do tempo entre revisões T Como a revisão não é contínua e sim feita a cada T unidades de tempo o estoque de segurança terá um tamanho relativamente maior em relação ao estoque de segurança do modelo de revisão contínua pois ele precisa cobrir a demanda no período de reposição e no período entre revisões A equação que usamos é a seguinte ES Z T LT σD Em que ES tamanho do estoque de segurança Z número de desvios padrão utilizados conforme o nível de serviço desejado T tempo entre revisões LT lead time de entrega do item σD desvio padrão da demanda durante o período de ressuprimento e intervalo entre revisões Pela equação podemos observar que quanto maior for o tempo entre as revisões eou o lead time de entrega do item maior será o estoque de segurança Vamos ver agora como utilizar este valor de estoque de segurança para determinar o nível máximo de estoque do modelo Determinação do Nível Máximo de Estoque Conforme se observa na Figura 2 o nível de estoque no modelo não ultrapassa certo valor de nível máximo Este nível máximo é calculado por meio da soma do valor do estoque de segurança com o valor da demanda durante o período entre revisões Matematicamente ele é dado por M𝐷TLTES Em que M nível máximo de estoque 𝐷 demanda média no intervalo de tempo da revisão e do lead time TLT somatório do tempo de revisão e do lead time ES estoque de segurança Vamos entender o uso das equações apresentadas com um exemplo Um supermercado administra o estoque de pacotes de arroz utilizando o sistema de revisão periódica A demanda mensal é uma média de 4000 pacotes com um desvio padrão de 300 unidades A demanda segue uma distribuição normal O gestor de materiais do supermercado realiza a compra de arroz a cada 15 dias e o fornecedor faz a entrega em 4 dias O nível de serviço adotado para o item é de 9466 Para estas condições vamos determinar o nível máximo de estoque e como o modelo de reposição irá funcionar Primeiramente vamos calcular o estoque de segurança Para o nível de serviço desejado conforme a Tabela 1 temos que Z156 Como os dados de lead time e tempo de revisão são dados em dias e a demanda é mensal precisamos converter os dias em meses Vamos considerar que cada mês possui 30 dias T153005 mês LT4300133 mês Assim o estoque de segurança será ESZTLTσD156050133300372 unidades Agora vamos determinar o nível máximo de estoque M𝐷TLTES40000501333722904 unidades O modelo de reposição funcionará da seguinte maneira a cada 15 dias o gestor de materiais verifica o nível de estoque de arroz Ele compara o nível de estoque atual com o nível máximo de estoque e faz um pedido para completar o estoque até o nível máximo Este pedido irá ser entregue dentro de quatro dias Caso haja alteração na demanda o estoque não ficará vazio pois existe o estoque de segurança para absorver as variações Por exemplo caso seja feito uma revisão do estoque e o nível atual seja de 1500 unidades o pedido será igual a PedidoMEstoque atual290415001404 unidades Observase assim que o tamanho do lote de reposição irá variar em cada reposição 200 Modelos para a Gestão de Estoques Vamos ver agora alguns indicadores que podem ser calculados para verificação do desempenho da gestão de estoques Embora o lote de reposição no modelo de revisão periódica tenha tamanho variável em algumas situações é possível calcular o período de revi são econômico Este período é determinado com base na equação do lote econômico A partir do valor do lote econômico de reposição é calculado o intervalo entre revisões 201 UNIDADE 7 Além de fazer a reposição de estoques propor cionando um nível de serviço adequado o gestor de materiais precisa avaliar como anda a gestão de materiais em termos financeiros Os dados de consumo e saldo de estoques podem ser usados para calcular alguns indicadores relacionados à gestão de materiais Inicialmente conhecer o padrão de demanda dos materiais administrados é útil para saber quais modelos de controle são os mais recomendados para cada caso Se for levantada a quantidade con sumida de certo item ao longo do tempo podese montar um gráfico de consumo pelo tempo como o gráfico apresentado pela Figura 3 Indicadores de Desempenho 202 Modelos para a Gestão de Estoques Observamos na figura que o item 1 possui um consumo menor durante as oito primeiras sema nas e nas semanas seguintes o consumo aumenta significativamente voltando a ser menor na sema na dezessete Esse padrão se repete ou seja a cada oito semanas há uma mudança significativa no consumo Podemos afirmar que existe um padrão de sazonalidade com um ciclo de oito semanas Já o item 2 não possui consumo em todas semanas Observase que em algumas semanas o consumo é igual a zero O padrão de demanda do item 2 é do tipo irregular ou seja não há regularidade no consumo do item Montar os gráficos de demanda de cada item nos ajuda a identificar a melhor estratégia para administrar o item Por exemplo o item 1 pode ser controlado pelos modelos de revisão periódica ou revisão contínua desde que se considere o fator de sazonalidade ou seja em alguns períodos do ano será conveniente aumentar o nível do estoque de segurança pois o valor médio da demanda varia significativamente a cada oito semanas Já para o item 2 como a demanda é irregular um modelo de revisão periódica talvez não seria o mais reco mendado tendo em vista que a qualquer momen to pode existir consumo do item e dependendo do tempo entre as revisões não haverá tempo hábil para suprir um alto consumo O modelo de revisão contínua poderia apresentar um resultado melhor sem necessitar de altos níveis de estoque Saber extrair os dados de consumo e demais informações relacionadas aos materiais é fun damental para o gestor de materiais Ele precisa saber como é o consumo dos itens para fazer seu ressuprimento de maneira adequada Neste sen tido é conveniente conhecer a demanda média e o seu desvio padrão A média pode ser calculada para diferentes períodos Existe a média de con sumo mensal e a média de consumo diário Esta última pode fornecer valores mais precisos do que a média mensal O gestor precisa verificar qual de las é o melhor indicador de consumo para realizar o planejamento da reposição dos itens Vamos ver agora alguns indicadores de desempenho Figura 3 Consumo de dois itens ao longo de 48 semanas Fonte o autor Semana Consumo 700 400 300 200 100 0 600 500 1 3 5 7 9 11 13 15 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 Item 1 Item 2 17 19 21 23 25 203 UNIDADE 7 Giro de Estoque Este indicador é utilizado para avaliar a frequência com que o item sai do estoque Quanto maior for a frequência melhor será para a gestão de estoques Um item com um giro de estoque alto é um item que é renovado constantemente Calculamos o giro por meio da seguinte equação Giro Anual Total de saídas no período Saldo médio no período Considere o caso de um pequeno importador de vinhos que comercializa três modelos diferentes de vinhos Chateau A Chateau B e Chateau C A tabe la a seguir mostra a quantidade média em estoque de cada item e a sua demanda ao longo de um ano Tabela 2 Consumo médio e demanda de vinhos durante um ano Item Quantidade média em estoque Custo por item Demanda anual Chateau A 400 3 2000 Chateau B 100 4 1000 Chateau C 50 5 1000 Fonte o autor A quantidade média em estoque se refere ao valor que ficou em estoque em média durante um ano A demanda anual equivale ao total de saídas no período de um ano Assim podemos calcular o giro de estoques para cada um dos vinhos ao longo de um ano Além dos padrões de demanda sazonal e irregular existem outros tais como demanda repetitiva de manda sincronizada com a demanda de outro item demanda extraordinária demanda de projetos etc Giro Anual Chateau A Total de saídas no período Saldo médio no período vezes no ano 2000 400 5 Giro Anual B Chateau Total de saídas no período Saldo médio no período vezes no ano 1000 100 10 Giro Anual C Chateau Total de saídas no período Saldo médio no período vezes no ano 1000 50 20 Podemos ver que o item Chateau C tem um giro anual maior que o item Chateau B embora ambos tenham a mesma demanda anual O item Chateau C é renovado com mais frequência no estoque indicando que ele possui um menor valor investido em estoque para atender uma mesma quantidade de demanda do item Chateau B 204 Modelos para a Gestão de Estoques Cobertura de Estoque Este indicador mostra a capacidade do estoque de cobrir a demanda ao longo do tempo Quanto maior o valor da cobertura maior é a capacidade de o estoque cobrir a demanda futura Ele é calculado pela equação Cobertura Estoque médio do período Demanda média do período Considerando o exemplo do pequeno vendedor de vinhos suponha que ele possua em estoque as seguintes quantidades dos itens Chateau A 150 unidades Chateau B 150 unidades Chateau C 50 unidades Considerando um ano com 50 semanas a demanda média semanal será dada pela divisão entre a demanda anual e o total de semanas no ano Demanda semanal unidadessemana Chateau A 2000 50 40 Demanda semanal unidadessemana Chateau B 1000 50 20 Demanda semanal unidadessemana Chateau C 1000 50 20 A cobertura de estoques para cada um dos itens será Cobertura Chateau A Estoque médio do período Demanda média do período semanas 150 40 3 75 Cobertura Chateau B Estoque médio do período Demanda média do período semanas 150 20 7 50 Cobertura Chateau C Estoque médio do período Demanda média do período semanas 50 20 2 50 Podemos observar que embora os itens Chateau A e Chateau B possuam a mesma quantidade em estoque a cobertura de estoques é diferente pois a demanda média dos itens é diferente O indicador nos dá uma estimativa de até quanto tempo teremos um item em estoque Coeficiente de Variabilidade O coeficiente de variabilidade CV relaciona a média da demanda de um item com o valor do seu desvio padrão Podemos utilizar seu valor para descrever o padrão de demanda de certo item O coeficiente é calculado por CVDesvio padrãoMédia aritmética Considere o exemplo de dois itens genéricos A e B O item A possui demanda média de 30 unidades por dia com um desvio padrão de 25 unidades O item B possui demanda média de 30 unidades por dia com desvio padrão de 15 unidades Os coeficientes de variabilidade dos itens são CVA Desvio padrãoMédia aritimética2530 008 CVB Desvio padrãoMédia aritmética153005 Observe que embora ambos os itens possuam a mesma média eles possuem coeficientes de variabilidade diferentes sendo que o item B possui o maior coeficiente Isso significa que o item B possui uma demanda menos repetitiva que o item A Retorno sobre o Investimento em Estoque Este indicador mostra o quanto certo item mantido em estoque está proporcionando de retorno Ele compara a margem de contribuição do item com o seu saldo médio É calculado pela equação RSIE Margem de contribuição RSaldo médio do item R Considere o exemplo dos itens A e B que possuíram um estoque médio anual em reais R de R 400000 cada um No mesmo ano foi vendido um total de R 4000000 do item A e R 3000000 do item B O custo da mercadoria vendida do item A foi de R 2000000 e do item B foi de R1500000 Portanto a margem de contribuição dos itens A e B foi de Item A4000020000R 20000 Item B3000015000R 15000 O retorno sobre investimento em estoque dos dois itens foi de RSIEA200004000500 RSIEB150004000375 Podemos afirmar que o item A teve um retorno sobre o investimento maior que o item B sendo portanto melhor investir no item A 206 Modelos para a Gestão de Estoques Payback do Estoque Este indicador é calculado a partir do indicador de Retorno sobre o Investimento em Estoque Este indicador mostra o período de retorno do capital de giro investido em estoque para criar vendas GASNIER 2002 p 168 Ele é calculado pela equação Payback diasano RSI E E dias 365 Supondo um item que possui RSIE 2 temos que seu payback será de Payback diasano RSI dias E E 365 365 2 182 5 Isto é na metade de um ano haverá o retorno do investimento feito em estoque do item Existem outros indicadores que podem ser usados na gestão de estoques Nesta unidade vimos apenas alguns deles dentre os quais o giro de estoques e a cobertura média que são muito usados para avaliar a adequação dos níveis de estoque médios Estudamos também os sistemas de reposição por revisão contínua e por re visão periódica É preciso avaliar como a reposição é feita e qual é o comportamento da demanda para se determinar qual sistema de reposição deverá ser utilizado Em todos os casos será preciso conhecer parâmetros básicos como a demanda média lead time e desvio padrão O uso do estoque de segurança é fundamental para garantir um nível de serviço adequado às operações O gestor de materiais deve ser um constante estudante das características da demanda dos itens que ele gerencia Em alguns casos ele pode utilizar os parâmetros fornecidos por sistemas de informação e em outros ele deverá fazer os cálculos utilizando por exemplo planilhas eletrônicas Isso é o que diferenciará a gestão de materiais profis sional da gestão de materiais intuitiva 207 1 Dentre os modelos de reposição de estoques qual modelo seria o mais reco mendado para se manter níveis de estoque menores Justifique sua resposta 2 Dentre os modelos de reposição de estoques qual modelo seria o mais recomen dado para criar compras agrupadas de itens reduzindo o custo com a entrega do material Justifique sua resposta 3 Um gestor deseja investir certo montante financeiro na compra de novos itens para serem vendidos diretamente ao consumidor final Como ele pode tomar esta decisão com base nos indicadores de desempenho 4 Um vendedor de cosméticos comercializa seus produtos por meio de uma loja virtual O item X comercializado pelo vendedor é um item com demanda con tínua ao longo do ano com certa variação O vendedor verificou junto a seu fornecedor que o tamanho ideal do lote de reposição é de 200 unidades Para fazer a entrega deste item desde o momento do pedido até seu recebimento são necessários seis dias este tempo não varia Não existe um dia fixo no mês em que o nível de estoque do item é reposto O vendedor faz a reposição con forme o consumo do item Em média existe um consumo de 15 unidadesdia com um desvio padrão de 22 unidadesdia No entanto nos últimos dias este item apresentou ruptura de estoque ou seja seu estoque constou zerado na loja virtual Para resolver este problema o dono da loja estabeleceu que para o item X seria proporcionado um nível de serviço de 997 Considerando os dados apresentados responda a Qual deverá ser o tamanho do estoque de segurança b Qual deverá ser o ponto de ressuprimento c Como funcionará o sistema de reposição do item Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 208 Gerenciamento da Cadeia de SuprimentosLogística Empresarial Autor Ronald H Ballou Editora Bookman Sinopse esta edição apresenta os aspectos operacionais táticos e estratégicos da cadeia de suprimentoslogística empresarial A obra traz os seguintes temas logística empresarialcadeia de suprimentos estratégia e planejamento da lo gísticacadeia de suprimentos o produto da cadeia de suprimentoslogística logísticacadeia de suprimentos serviço ao cliente processamento de pedidos e sistemas de informação fundamentos do transporte decisão sobre transportes necessidades de previsão da cadeia de suprimentos decisões sobre política de estoques decisões de compras de programação dos suprimentos o sistema de estocagem e manuseio decisões de estocagem e manuseio decisões de localização das instalações o processo de planejamento da rede organização da cadeia de suprimentoslogística controle da cadeia de suprimentoslogística LIVRO A logística empresarial pode ser melhor entendida por meio de jogos O jogo Beer Game dá aos participantes uma visão mais clara do que acontece em uma cadeia de suprimentos composta por diferentes elos fábrica distribuidor revendedor varejo consumidor final etc A falta de sincronização nestes elos pode causar rupturas de estoque Para acessar use seu leitor de QR Code WEB 209 GASNIER D G A dinâmica dos estoques guia prático para planejamento gestão de materiais e logística São Paulo Imam 2002 PEINADO J GRAEML A R Administração da produção operações industriais e de serviços Curitiba UnicenP 2007 Gabarito 1 O modelo de revisão contínua seria o mais recomendado pois o estoque do ponto de ressuprimento é dimensionado em função da demanda durante o período de ressuprimento somada do estoque de segurança O estoque mantido por este modelo é menor que o estoque mantido pelo modelo de revisão periódica pois o estoque é dimensionado para atender à demanda apenas do período de reposição e não do intervalo entre revisões O modelo de revisão contínua dispara compras apenas quando necessário e não para manter certo nível máximo de estoque como acontece no modelo de revisão periódica 2 O modelo de revisão periódica é o modelo mais recomendado para este objetivo Isso por que as reposições são sempre feitas em intervalos regulares de tempo Assim por exemplo para certa família de itens podese determinar um mesmo intervalo de revisão de maneira que sempre na mesma data os itens daquela família serão solicitados de forma conjunta 3 O gestor pode utilizar os indicadores de Payback e Retorno Sobre o Investimento RSI Os itens com os melhores valores para estes indicadores serão os itens mais recomendados para serem escolhidos como opção de investimento 4 a Aplicando a equação do estoque de segurança para o caso da demanda variável e tempo de ressuprimento fixo temos ESZLTσD3462219 unidades Consideramos aqui o valor de Z34 para um nível de serviço de 9997 conforme Tabela 1 b Aplicando a equação do ponto de ressuprimento temos PR𝑑TOTALES61519109 unidades Consideramos aqui que a demanda total é igual ao número de dias do tempo de ressuprimento 6 dias vezes a demanda média por dia 15 unidadesdia c O sistema funcionará da seguinte forma o vendedor irá verificar continuamente o nível de estoque do item X seja manualmente ou por meio de um sistema eletrônico Quando o nível de estoque chegar a 109 unidades o vendedor irá disparar um pedido de 200 unidades Adicionalmente existirá um estoque de segurança de 19 unidades para cobrir alguma variação da demanda Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Apresentar técnicas de programação da produção em série Estudar técnicas de programação da produção em lotes Conhecer técnicas de programação da produção em projetos Programação da Produção em Série Programação da Produção em Lotes Programação da Produção em Projetos Me Maílson José da Silva Programação Detalhada da Produção Programação da Produção em Série Nesta unidade iremos retomar os conceitos de planejamento da produção Nas duas unidades anteriores direcionamos o nosso estudo para a administração de estoques O planejamento que iremos tratar aqui é um planejamento de prazo mais curto que o planejamento realizado no plano de produção e no plano mestre de produção tratase da programação da produção A palavra programa está relacionada a um conjunto de instruções expressões ou da dos registrados num suporte e necessários para a execução de uma série de determi nadas operações PRIBERAM 2019 online1 Programar algo na produção é detalhar dados de tempo atividades e quantidades relacionados à produção de cada item Veremos a aplicação da programação para três situações produção de itens repetitivos em série produção de itens repetitivos em lotes e produção de itens com al tos tempos de processamento e diversidade de atividades denominados de projetos 215 UNIDADE 8 A Produção em Série Alguns itens disponíveis no mercado são produ zidos em alto volume apesar de serem itens re lativamente complexos que exigem uma série de montagens Um bom exemplo deste tipo de item são os eletrodomésticos Muitos deles possuem circuitos eletrônicos e estruturas em plástico eou metálicas Para se obter o item final é necessária uma série de operações que envolvem por exem plo colocar placas eletrônicas parafusar colocar cabos encaixar peças plásticas realizar testes em balar etc Os eletrodomésticos são itens básicos de uma residência e portanto são demandados em grandes volumes Em algumas épocas do ano como no verão a demanda por alguns itens tende a aumentar por exemplo a demanda por venti ladores e condicionadores de ar Devido ao volume e repetitividade das opera ções estes itens de produção em série são fabricados de forma mais eficiente com o sistema produtivo organizado em linhas de montagem Em uma linha existem diversos postos de trabalho cada posto irá executar uma ou mais operações no material e o en caminhará para o posto seguinte O material segue até o final da linha quando é considerado pronto para ser expedido ao cliente final A Figura 1 mostra um exemplo didático de uma linha de produção ROP TC ROP TC ROP TC ROP TC ROP TC ROP TC ROP TC ROP TC COMPONENTES PA TC TDD MP Figura 1 Modelo de linha de produção Fonte Tubino 2007 p 103 Observamos na Figura 1 que existe a entrada de matériaprima MP na linha A matériaprima passa por cada posto de trabalho representado por uma mesa com uma pessoa trabalhando Cada posto possui uma rotina de operaçõespadrão ROP que é o conjunto de operações que ela deve executar sobre a matéria prima Esta ROP é executada dentro de certo tempo denominado tempo de ciclo TC Paralelamente existe a entrada de componentes que são agregados ao material que está sendo processado na linha No final da linha o material processado sai como produto acabado PA 216 Programação Detalhada da Produção O PCP atua na produção em série responden do à seguinte questão central quais atividades ou operações deverão ser atribuídas a cada posto de trabalho de tal maneira que o sistema produtivo seja eficaz e eficiente Ser eficaz está relacionado a atingir um ob jetivo Um objetivo em uma linha de produção é conseguir fabricar a quantidade planejada de produção diária Assim o PCP precisa programar uma linha de produção para que ela consiga pro duzir a quantidade demandada no dia Ser eficiente está relacionado a usar os recursos disponíveis evitando desperdícios A programa ção dos itens em série deve distribuir as operações entre cada posto de trabalho de tal modo a não so brecarregar um posto e deixar outro com menos carga de trabalho ocioso Em outras palavras a atividade fundamental da programação dos itens em série é balancear a linha de produção Para facilitar o entendimento vamos explicar cada item utilizando um exemplo Balanceamento de Linha Nosso exemplo é de um fabricante de carrinhos de bebê Para fins didáticos apresentamos as opera ções necessárias para a fabricação de um carrinho na Tabela 1 Tabela 1 Operações necessárias para a montagem de um carrinho de bebê Operação Tempo min Dependência A Montagem da almofada 15 B Acoplagem da almofada 05 A C Montagem das rodinhas 10 D Verificação de segurança 05 C E Calibragem do carrinho 10 B D Fonte adaptado de Vianna 2015 A montagem do carrinho de bebê envolve cinco operações sendo que para realizar a operação B é preciso que a operação A tenha sido reali zada para realizar a operação D é preciso que a operação C tenha sido executada e a operação E depende da conclusão das operações B e D O balanceamento de linha é a atividade realiza da pelo PCP que compreende a distribuição das operações necessárias para a produção de um item nos diversos postos de trabalho diminuindo a sobrecarga e a ociosidade em cada posto Para balancear uma linha de produção devemos basicamente calcular e definir os seguintes itens Tempo disponível de produção Demanda a ser atendida Operações a serem realizadas Relação de dependência entre as opera ções Tempo de ciclo Número de postos de trabalho necessários para atender a demanda Eficiência do balanceamento O número de operações em uma linha de produ ção pode ser muito maior que o apresentado no exemplo O PCP atua em conjunto com a enge nharia de tempos e métodos para definir as ope rações necessárias à montagem de um produto Após conhecer as operações necessárias seus tempos de execução e a relação de dependência entre elas é preciso conhecer a demanda diária a ser atendida e o tempo disponível de trabalho no dia Quanto maior for a demanda maior tende a ser a quantidade necessária de postos de trabalho para atendêla O tempo disponível de trabalho também irá influenciar na quantidade de postos Quanto mais tempo estiver disponível para trabalhar menor vai ser a quantidade de postos para atender à demanda Em nosso exemplo iremos considerar uma demanda de 280 carrinhos por dia e um tempo de trabalho de 8 horas diárias 480 min O tempo de ciclo TC é o tempo necessário para que uma peça seja processada em um posto de trabalho de tal modo a atender à demanda diária Calculamos este tempo por meio da seguinte equação TCTPD Em que TC tempo de ciclo TP tempo disponível para produção D demanda diária Aplicando os dados do nosso exemplo temos TCTPD480280171 minunidade Consegue interpretar o significado do valor calculado Ele significa que a cada 171 minutos uma unidade de carrinho de bebê deve ser processada em um posto de trabalho para que em um dia de trabalho de 480 minutos a demanda de 280 unidades seja atendida Observe que estamos determinando ou ditando o ritmo da produção Por isso quando se determina o tempo de ciclo para atender a uma determinada demanda podemos afirmar que estamos calculando o takt time NmínimotTC Em que Nmínimo número mínimo de postos de trabalho t somatório do tempo das operações Para os dados do nosso exemplo conforme a Tabela 1 temos NmínimotTC15051005117126postos Este termo vem do alemão Takt que significa compasso e zeit que significa período MEIRE 2013 online² Após determinar o tempo de ciclo da linha precisamos definir quantos postos de trabalho serão necessários para executar as operações Sabemos que cada posto deve gastar no máximo 171 minutos para processar uma unidade de carrinho Calculamos o número mínimo de postos por meio da equação UNIDADE 8 217 O número de postos de trabalho deve ser um número inteiro e portanto serão necessários no mínimo três postos de trabalho O próximo passo para balancear a linha é determinar quais operações serão realizadas em cada posto de trabalho Uma possível combinação é apresentada pela Tabela 2 A distribuição de operações atende ao tempo de ciclo calculado e respeita a dependência entre as atividades Cada posto de trabalho tem uma carga de trabalho total que não ultrapassa 171 minutos Outras combinações podem ser realizadas o balanceamento não é único Desde que ele atenda ao tempo de ciclo e respeite a dependência entre as atividades é teoricamente exequível porém outras complexidades em termos físicos podem interferir no balanceamento como a necessidade de mudar o layout da linha para que um posto execute mais de uma operação O posto 2 executa a operação B que depende da realização da operação A que neste caso já estará realizada pelo posto 1 O posto 3 executa as operações D e E que dependem das operações B C e D que já estarão realizadas pelos postos 1 e 2 Após fazer a distribuição das operações nos postos de trabalho devemos verificar a eficiência do balanceamento Ela é calculada por meio da seguinte equação Ieficiência 1 tempo livreNTC Em que Ieficiência índice de eficiência do balanceamento de linha tempo livre somatório do tempo livre em cada posto de trabalho O tempo livre em cada posto de trabalho é calculado pela diferença entre o tempo de ciclo e o tempo das operações atribuídas ao posto Para o nosso exemplo o tempo livre em cada posto será Tempo livrePosto1 TC tempo total 171 150 021 min Tempo livrePosto2 TC tempo total 171 150 021 min Tempo livrePosto3 TC tempo total 171 150 021 min Assim a eficiência do balanceamento é de Ieficiência 1 tempo livre NTC 1 021 021 021 3 171 088 ou 88 Portanto no balanceamento realizado as cinco operações serão divididas entre três postos de trabalho sendo que o posto 1 executa a operação A com duração de 15 min o posto 2 executa as operações B e C com duração total de 15 min e o posto 3 executa as operações D e E com duração total de 15 min Em média os postos de trabalho ficarão ociosos durante 12 do tempo de trabalho ou ocupados durante 88 do tempo de trabalho Além do formato tradicional linear de uma linha de produção outras configurações são possíveis Existem os formatos em L U ou em serpentina Por meio destas configurações é possível combinar operações independentes melhorando a eficiência do balanceamento Uma pessoa pode realizar mais de uma operação Isso irá demandar uma maior polivalência e ajuda mútua entre os trabalhadores da linha Fonte adaptado em Tubino 2007 Agora vamos estudar a programação da produção de itens fabricados em lotes 220 Programação Detalhada da Produção Quando o sistema produtivo não está organiza do em linha um arranjo comum é a distribuição de postos de trabalho conforme a especialidade de cada recurso Por exemplo em uma indústria metalomecânica pode existir um espaço físico no chão da fábrica para um grupo de máquinas denominadas dobradeiras Estas máquinas são agrupadas fisicamente próximas umas das outras formando um departamento de dobra Em outra área da indústria podem existir má quinas de corte à laser Ainda podem existir uma ou mais cabines de pintura Observe que nessa situação existem vários recursos do mesmo tipo que são usados para processar diversas ordens de produção conforme o ambiente de produção da empresa seja para atender pedidos específicos e ou para formar estoques de produtos para pronto atendimento Essa situação cria uma certa complexidade para o setor de PCP à medida que diversas or dens de produção são emitidas e a quantidade de recursos disponíveis para seu processamento aumenta Por exemplo considere o caso de um gabinete metálico uma caixa feita de metal que para ser produzido precisa passar pelos seguintes Programação da Produção em Lotes processos ou departamentos corte da chapa metálica dobra da chapa cortada e solda das laterais da chapa Em um mesmo dia de trabalho podem existir diversas ordens de produção para diferentes modelos de gabinetes metálicos O programador de produção deverá fazer duas decisões básicas Decidir qual ordem de produção será produzida primeiro o programador precisa definir dentre as ordens de produção emitidas a sequência de execução de cada ordem Por exemplo se existirem cinco ordens de produção OP1 OP2 OP3 OP4 e OP5 qual delas deve ser processada primeiro Qual deve ser processada em segundo lugar Decidir em qual recurso cada ordem de produção será processada após escolher a ordem de produção que será executada é preciso escolher em qual recurso ela será processada Lembrese que as máquinas estão agrupadas por similaridade e portanto dentro de um departamento de máquinas há a possibilidade de se processar a ordem de produção em diferentes máquinas Estas decisões formam a complexidade existente na programação da produção em lotes As possibilidades são diversas Para o nosso exemplo dos gabinetes metálicos considere que no setor de corte existem três máquinas disponíveis no setor de dobra existem quatro máquinas diferentes e no setor de solda existem cinco máquinas de solda Veja que o total de possíveis sequências de processamento para uma única ordem de produção é de 60 caminhos diferentes resultante da multiplicação de possibilidades em cada departamento 3 4 5 60 Para deixar a situação ainda mais complexa existem alguns problemas inerentes aos sistemas produtivos necessidade de paradas para manutenção preparação de máquinas falta de matériaprima absenteísmo quebra de máquinas etc Esses problemas que podem surgir ao longo de um dia de trabalho irão impactar na programação feita exigindo que o programador refaça a programação para atender da melhor maneira os pedidos dos clientes Para lidar com essa situação complexa nos processos repetitivos em lote foram criadas as regras de sequenciamento Iremos explicar a sua aplicação com o objetivo de responder à questão sobre qual deverá ser a sequência de processamento de ordens em cada recurso produtivo Regras de Sequenciamento As regras de sequenciamento podem ser dinâmicas ou estáticas Uma regra dinâmica é aquela que atualiza o sequenciamento realizado conforme alterações na situação do sistema produtivo Por exemplo caso as datas de entrega das ordens de produção sejam alteradas as regras dinâmicas irão considerar este novo cenário ajustando o sequenciamento As regras estáticas não consideram as novas prioridades mantendo o sequenciamento originalmente realizado Caso você administre ou administrasse uma pizzaria qual regra de sequenciamento você usa ou usaria Seria a regra de atender aos pedidos conforme sua ordem de chegada Seria a regra de atender aos pedidos conforme a similaridade dos ingredientes Seria pela regra de dar prioridade à pizza mais simples de ser feita Para cada tipo de negócio e sistema produtivo deverá ser escolhida a regra que melhor atenda à real necessidade do momento Por exemplo são usadas regras simples para priorizar ordens de produção mais atrasadas ou com menor tempo de processamento também é possível combinar regras e ainda regras heurísticas sofisticadas podem priorizar carregamentos ou rotas alternativas 222 Programação Detalhada da Produção A seguir apresentaremos algumas regras simples de sequenciamento Elas serão aplicadas para as ordens de produção da Tabela 3 Tabela 3 Ordens de produção a serem sequenciadas Ordem Tempo de processamento Máquina A h Tempo de processamento Máquina B h Entrega ho ras OP 1 2 2 7 OP 2 2 1 9 OP 3 1 2 6 OP 4 1 1 11 OP 5 1 1 12 Fonte o autor Uma regra de sequenciamento é uma instrução de como será dada prioridade à cada ordem de produção A regra define o que é importante tem po de processamento data de entrega ordem de chegada etc A regra pode combinar diversos fatores como o tempo de processamento e a data de entrega Os métodos heurísticos surgem como um meio eficiente para alcançar soluções aceitáveis sem grandes esforços computacionais Estes méto dos podem ser comparáveis ou superiores aos métodos determinísticos quando incertezas de tempo de processamento estão presentes Fonte adaptado de Montevechi et al 2002 A tabela apresenta cinco ordens de produção cujos produtos serão processados nas máquinas A e B Cada ordem possui um tempo de proces samento em horas nas duas máquinas A data de entrega é apresentada em horas Vejamos como fica o sequenciamento utilizan do quatro regras diferentes As regras de sequenciamento são baseadas em dados de entrada sobre as ordens de produção Os dados que iremos utilizar são os apresenta dos na Tabela 3 referente à ordem de chegada das ordens aos tempos de processamento das ordens e data de entrega Acompanhe a explica ção utilizando a Tabela 3 223 UNIDADE 8 Primeiro a Entrar Primeiro a Sair PEPS Esta regra prioriza as ordens de produção que entraram primeiro no sistema produtivo Ela é muito utilizada nos sistemas em que o cliente está presente e deseja ser atendido conforme sua ordem de chegada Uma desvantagem dessa regra é que caso alguma ordem de produção tenha um tempo de processamento muito alto ela irá retardar as demais ordens deixando os recursos produtivos ociosos Com base nos dados da Tabela 3 considerando que a ordem que primeiro entrou no sistema é a OP1 o sequenciamento será OP1OP2OP3OP4OP5 Menor Tempo de Processamento MTP Esta regra irá priorizar as ordens de produção que apresentam o menor tempo total de processamento ou seja ela prioriza as ordens que são mais rápidas de serem processadas Como consequência esta regra tende a gerar um menor lead time do sequenciamento e reduzir o estoque em processo Ela pode atender melhor os clientes Como desvantagem a regra sempre irá postergar as ordens de produção com longos tempos de processamento Com base nos dados da Tabela 3 o sequenciamento será OP5OP4OP2OP3OP1 Observe que consideramos o tempo total de processamento nas duas máquinas A e B Menor Data de Entrega MDE Esta regra irá priorizar as ordens de produção com a data de entrega mais próxima da data atual do sequenciamento Assim por exemplo se uma ordem de produção estiver atrasada ela será a ordem priorizada Esta regra é adequada para sistemas produtivos sob encomenda para evitar atrasos No entanto a regra não considera o tempo de processamento das ordens Com base nos dados da Tabela 3 o sequenciamento será OP3OP1OP2OP4OP5 Índice crítico ICR Esta regra atribui um índice para cada ordem de produção baseado nos seguintes dados data prome tida de entrega da ordem data atual e tempo de processamento da ordem O índice é calculado pela seguinte equação ICR data de entrega data atual tempo de processamento 224 Programação Detalhada da Produção As ordens são priorizadas conforme o menor valor de índice crítico Utilizando os dados da Tabela 3 e considerando a data atual como sendo a data zero os índices de cada ordem são ICR data de entrega data atual tempo de processamento 7 OP1 0 4 1 75 ICR data de entrega data atual tempo de processamento 9 OP2 0 3 3 ICR data de entrega data atual tempo de processamento 6 OP3 0 3 2 ICR data de entrega data atual tempo de processamento 1 OP4 1 0 2 5 5 ICR data de entrega data atual tempo de processamento 1 OP5 2 0 2 6 Podemos concluir que a OP1 é a ordem mais crítica pois possui uma data de entrega curta e um tempo de processamento alto Observe que a regra ICR considera não somente a data de entrega mas também o tempo de processamento sendo mais abrangente que a ordem MDE Com base nos índices calculados o sequenciamento será OP1OP3OP2OP4OP5 O gráfico de Gantt é um instrumento para a visualização de um programa de produção auxiliando na análise de diferentes alternativas de sequenciamento deste programa O gráfico de Gantt pode ser empregado de diferentes formas sendo que uma das mais comuns consiste em listar as ordens programadas no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal Fonte Tubino 2007 p 154 Agora que você já conhece algumas regras de sequenciamento surge a pergunta qual delas deverá ser utilizada Para responder a essa pergunta precisamos avaliar o desempenho de cada sequencia mento elaborado A avaliação considera as seguintes características Lead time total Lead time médio Atraso médio Tempo de espera médio das ordens de produção para serem processadas Outras características podem ser usadas mas as que apre sentamos são normalmente as mais importantes dentro de um sistema produtivo Para encon trar o desempenho de cada re gra vamos construir um gráfico de Gantt que é utilizado para mostrar o tempo em que cada ordem será processada 225 UNIDADE 8 Avaliação do desempenho de regras de sequenciamento Para avaliar qual regra de sequenciamento atende melhor às necessidades de programação da produção vamos primeiro montar o gráfico de Gantt de cada regra utilizando os sequenciamentos realizados O gráfico apresenta no eixo horizontal a escala de tempo e no eixo vertical os recursos no nosso caso temos as máquinas A e B As ordens são representadas por barras Para a regra PEPS temos o sequenciamento OP1OP2OP3OP4OP5 Considerando a sequência e os tempos de processamento de cada ordem o gráfico obtido é mostrado na Figura 2 Máquina B Máquina A horas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 Figura 2 Gráfico de Gantt para a regra PEPS Fonte o autor Podemos observar no gráfico na parte inferior o sequenciamento das ordens na máquina A A primeira ordem a ser processada OP1 é plotada com duração de 2 horas na linha da máquina A A seguir a ordem vai para a máquina B e é processada por duas horas finalizando quatro horas A OP2 já é processada na máquina A assim que a OP1 é finalizada ou seja iniciase as duas horas do tempo do processo Ela é processada por duas horas e é processada na máquina B a partir das quatro horas O fluxo de ordens segue a sequência estabelecida pela regra PEPS Observamos que todas as ordens estarão prontas após nove horas de processo Ainda observamos no gráfico que as máquinas A e B não ficarão ociosas pois sempre que acabam de processar uma ordem já existe outra disponível para ser processada A Figura 3 apresenta o gráfico de Gantt para a regra MTP OP4 OP2 OP3 OP1 OP5 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 Máquina B Máquina A horas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Figura 3 Gráfico de Gantt para a regra MTP Fonte o autor 226 Programação Detalhada da Produção Observamos no gráfico que a máquina B ficará ociosa por uma hora após processar a OP4 Isso ocorre porque a OP2 que seria a próxima ordem a ser processada depois da OP4 está sendo processada na máquina A por três horas As Figuras 4 e 5 apresentam o gráfico de Gantt para as regras MDE e ICR OP3 OP1 OP2 OP1 Máquina B Máquina A horas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 OP2 OP4 OP5 OP3 OP4 OP5 Figura 4 Gráfico de Gantt para a regra MDE Fonte o autor OP2 OP3 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 Máquina B Máquina A horas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 OP1 OP4 OP5 OP1 Figura 5 Gráfico de Gantt para a regra ICR Fonte o autor Utilizando os dados dos gráficos e as datas de entrega prometidas das ordens de produção apresenta mos na Tabela 4 as características de desempenho de cada regra Tabela 4 Desempenho das regras de sequenciamento Regra Lead time total h Lead time médio h Atraso médio h Tempo de espera médio h PEPS 9 95 18 00100502 00011504 MTP 9 95 18 00012506 0000050 MDE 8 85 16 0000050 0000050 ICR 9 95 18 0000050 01111508 Fonte o autor 227 UNIDADE 8 O lead time total é o valor final de tempo nos gráficos A melhor regra neste quesito foi a MDE O lead time médio é o tempo gas to em média para processar cada ordem de produção nas duas máquinas A regra MDE também foi melhor nesse aspecto O atraso médio é a média dos atrasos de cada ordem de produção considerando a data final em que a ordem ficou liberada e a data de entrega prometida A regra MTP foi a que apresentou o pior desempenho nesta característica pois prioriza as ordens apenas pelo seu tempo de processamento e não leva em consideração as datas de entrega prometidas O tempo de espera médio é calculado pela média dos tempos de espera de cada ordem nas máquinas No caso houve espera apenas na máquina B O maior tempo médio foi para a ordem ICR pois as OPS 3 2 4 e 5 ficaram esperando uma hora na máquina B para serem processadas Considerando todas as características a regra MDE foi a regra que apresentou o melhor desempenho devendo ser escolhida prioritariamente As regras apresentadas são regras determinísticas ou seja são baseadas em tempos estabelecidos determinados de proces samento No entanto é natural existir variações O desempenho do sequenciamento pode ser influenciado pelo tamanho do lote a ser processado e pela necessidade de preparação de máquina antes de iniciar o processamento 228 Programação Detalhada da Produção Existem sistemas produtivos que trabalham com projetos Um projeto pode ser definido como um conjunto de atividades que possuem um tempo para sua execução e que demandam a utilização de recursos As atividades são únicas para o projeto e a padronização de operações se torna difícil Um projeto possui um início e fim definidos Você con segue imaginar quais sistemas produtivos atendem a projetos Geralmente são sistemas que lidam com produtos com longos lead times de entrega Neste conjunto temos fabricação de navios construção de pontes edifícios e demais obras civis e fabricação personalizada de produtos Programação da Produção em Projetos O sequenciamento de atividades em projetos não é o mesmo que o sequenciamento de atividades da produção sob encomenda esta produção pode ser feita para atender clientes específicos porém os produtos possuem roteiros padroniza dos e dependendo da estrutura existe a possibili dade de se trabalhar com lotes de semiacabados 229 UNIDADE 8 O programador de produção que lida com pro jetos irá trabalhar com a definição de prazos de início e término de atividades e a alocação de re cursos humanos materiais e financeiros para a realização de cada uma delas Portanto ao lidar com a produção de um item por projeto devese responder basicamente às seguintes questões Qual será o prazo final para entregar o projeto Quanto custará o projeto Quais e quantos recursos serão necessários para a execução do projeto Neste tópico vamos apresentar as técnicas PERT CPM para a programação das atividades de pro jetos Os termos PERT e CPM vem do inglês Program Evaluation Review Technique Avalia ção do Programa e Técnica de Revisão e Critical Path Method Método do Caminho Crítico Por meio do PERT é estabelecida uma rede gráfica que representa as atividades de um projeto com a definição dos tempos das atividades e prazos para seu início e conclusão O CPM define o conjunto de atividades críticas para a execução do projeto O atraso em uma dessas atividades implicará no atraso de todo projeto Vamos explicar o uso das técnicas com o exem plo de um projeto constituído de cinco atividades conforme Tabela 5 Tabela 5 Lista de atividades do projeto exemplo Atividade Dependência Duração dias A 5 B A 8 C B 4 D 9 E 3 F E 2 Fonte o autor O nosso projeto exemplo depende da execução de seis atividades denominadas A B C D E e F Algumas atividades só podem ser executadas se outra atividade já tiver sido realizada É o caso da atividade B que depende da execução da atividade A para ser iniciada também as atividades C e F dependem da conclusão das atividades B e E res pectivamente Você consegue imaginar este tipo de dependência em projetos Por exemplo a pintura de uma parede só pode ser realizada após a cons trução da parede e a fabricação de um produto só pode ser iniciada após a compra dos materiais No entanto algumas atividades podem ocorrer sem depender da conclusão de outras atividades Este é o caso das atividades A D e E Inclusive elas podem ser realizadas simultaneamente Você conse gue imaginar este tipo de atividade em um projeto Por exemplo a atividade de elaboração do projeto arquitetônico de um edifício pode ser realizada em paralelo com a atividade de limpeza do terreno e a atividade de treinar trabalhadores em novos proces sos pode ocorrer de forma simultânea com a ativida de de compra dos materiais para início da produção Observamos na Tabela 5 que cada atividade possui uma duração em dias Esta duração pode variar porém iremos considerar estes valores determinísticos De posse desses dados vamos aplicar as técnicas PERTCPM para determinar quanto tempo durará a execução do projeto e quais atividades poderão sofrer atrasos sem atra sar o prazo final do projeto Estabelecimento de Eventos e Atividades da Rede A rede PERTCPM é composta por nós e setas Os nós indicam os eventos da rede do projeto e as setas indicam as atividades Toda atividade inicia em um evento e termina em outro evento A Figura 6 mostra uma visão preliminar da rede 230 Programação Detalhada da Produção 3 1 2 4 5 3 5 4 2 8 9 A B C F D E Figura 6 Visão preliminar da rede PERTCPM Fonte o autor Na rede identificamos cinco eventos delimitados pelos círculos A numeração dos eventos ocorre da esquerda para direita e de cima para baixo Eles são ligados por setas que são as atividades O nome da atividade é representado na parte de cima das setas com a sua duração na parte de baixo Compare a relação de dependência entre as atividades dada pela Tabela 5 e a dependência de atividades da rede da figura Veja que pode mos identificar graficamente que a atividade B depende da atividade A e a atividade C depende da atividade B As atividades A D e E podem ser realizadas de forma independente inclusive po dem iniciar simultaneamente Para completar a rede falta determinar as datas de início e término de cada atividade Existem dois tipos de datas para o início e término das ativi dades datas cedo e tarde Isso mesmo para cada atividade iremos determinar a data mais cedo e a data mais tarde que ela pode iniciar iremos deter minar também a data mais cedo e a data mais tarde que a atividade pode terminar Estes tempos são representados por dois números escritos na forma de uma fração sendo que o numerador representa a data cedo e o denominador a data tarde Inicialmente determinamos os tempos cedo de cada evento Adotamos que o primeiro evento iniciará no tempo zero 0 este será o cedo do evento 1 depois a atividade A durará 5 dias Somando o valor de 0 do evento 1 com a duração da atividade obtemos o valor de cedo do evento 2 5 dias Em seguida entre os eventos 2 e 4 temos a atividade B com duração de 8 dias Somandose esse tempo com o cedo do evento 2 obtémse o valor de 13 que é o cedo do evento 4 Posterior mente temos a atividade C entre os eventos 4 e 5 esta atividade possui duração de 4 dias que somados com o cedo do evento 4 resulta em 17 13 4 que seria o cedo do evento 5 Contudo como as atividades D e F também terminam no evento 5 ainda não podemos afirmar que o cedo deste evento é o valor de 17 Quando mais de uma atividade termina em um evento é preciso calcu lar todos os possíveis cedos e selecionar o maior valor como sendo o cedo daquele evento Entre os eventos 1 e 5 temos a atividade D com duração de 9 dias este valor somado ao cedo do evento 1 resulta em 9 que seria o cedo do evento 5 Entretanto este valor é menor que 17 que foi o outro valor que calculamos para o cedo do evento 5 Assim não iremos adotar este valor pois ele é menor que 17 Entre os eventos 1 e 3 existe a atividade E com duração de 3 dias Este valor somado ao cedo do evento 1 resulta em 3 que é o cedo do evento 3 Entre os eventos 3 e 5 existe a atividade F com duração de 2 dias Somando este valor com o cedo do evento 3 obtemos o valor de 5 que seria o cedo do evento 5 porém este valor é menor que 17 que foi calculado anteriormente Portanto o cedo do evento 5 será o valor de 17 Estes resultados são apresentados pela Figura 7 5 13 17 3 0 3 1 2 4 5 3 5 4 2 8 9 A B C F D E Figura 7 Rede PERTCPM com datas de cedo de cada evento Fonte o autor Em seguida calculamos os tardes de cada evento que serão representados abaixo dos cedos O cálculo iniciase da esquerda para a direita na rede ou seja iniciamos do evento 5 Vamos adotar que o tempo mais tarde para o evento 5 será o mesmo tempo do cedo isto é o valor de 17 A partir disso determinamos o valor dos tardes de cada evento fazendo a subtração do tarde do evento pela duração da atividade predecessora Assim o tarde do evento 4 será igual a 17 4 13 O tarde do evento 2 será igual a 13 8 5 Já para o evento 1 precisamos calcular todas as possíveis datas de tarde já que este evento possui três atividades que partem dele O tarde de eventos que possuem mais de uma atividade será o menor valor calculado Calculando a primeira possibilidade temos 5 5 0 valor do tarde do evento 2 subtraído do valor da duração da atividade A Outra possibilidade é considerar a atividade D que está entre os eventos 1 e 5 O tarde do evento 5 é igual a 17 que subtraído do valor da duração da atividade D 9 resulta em 8 Este valor é maior que 0 e portanto não é o valor do tarde do evento 1 Na parte de baixo da rede temos que calcular o tarde do evento 3 Ele é dado por 17 2 15 Entre os eventos 1 e 3 existe a atividade E com duração de 3 dias O tarde do evento 1 neste caso seria de 15 3 12 dias Este valor é maior que 0 e portanto não é o valor do tarde do evento 1 A Figura 8 mostra a rede completa com as datas de cedo e tarde de cada evento Figura 8 Rede PERTCPM Fonte o autor Determinação das Datas de Início e Término das Atividades A partir dos dados da rede podemos definir as datas de início e término de cada atividade As datas que definiremos são Primeira data de início PDI é a data mais cedo que uma atividade pode iniciar Última data de início UDI é a data mais tarde que uma atividade pode iniciar sem atrasar a data de conclusão do projeto Primeira data de término PDT é a data mais cedo que uma atividade pode ser concluída Última data de término UDT é última data que uma atividade pode ser concluída A partir dessas definições você consegue calcular as datas da atividade E Vejamos PDI igual a 0 correspondente ao início do evento 1 UDI igual a 0 também pois é o tempo tarde do evento 1 PDT igual a 3 pois é o resultado da soma do início da atividade com sua duração UDT igual a 15 pois é o tarde do evento 3 ou seja se a atividade E que dura 3 dias atrasar 12 dias o atraso não irá alterar a data final de conclusão do projeto dia 17 Com as datas UDT e PDI é possível calcular o tempo disponível para realização de uma atividade Ele é dado pela diferença entre UDT e PDI Por exemplo para a atividade E o tempo disponível é igual a 15 0 15 A partir do valor de tempo disponível podemos calcular a folga total de cada atividade Ela é dada pela seguinte equação Folga total Tempo disponível duração da atividade 232 Programação Detalhada da Produção Para a atividade E do nosso exemplo temos Folga total 15 3 12 dias Portanto a atividade E pode sofrer um atraso de até 12 dias sem atrasar o projeto Além da folga total existem as folgas livres dependente e independente A folga livre corresponde ao atraso máximo que uma atividade pode sofrer sem alterar o início cedo do seu evento final A folga dependente corresponde ao tempo disponível para realizar a atividade com início no tarde do evento inicial sem ultrapassar o tarde do evento final E a folga independente é o período de tempo para realizar a atividade com início no tarde do evento inicial e término sem ultrapassar o cedo do evento final Fonte Tubino 2007 p 174 A Tabela 6 apresenta a folga total de todas as atividades Tabela 6 Cálculo da folga total Atividade T Cedo inicial Cedo final Tarde inicial Tarde final FT A 5 0 5 0 5 5050 B 8 5 13 5 13 13580 C 4 13 17 13 17 171340 D 9 0 17 0 17 17098 E 3 0 3 0 15 150312 F 2 3 17 15 17 173212 Fonte o autor Observando os dados da tabela você consegue identificar quais atividades podem sofrer atrasos sem prejudicar a entrega do projeto São as ativi dades D E e F As atividades A B e C não podem sofrer atrasos pois possuem folga total igual a zero Essas atividades formam o chamado caminho crí tico do projeto O atraso de um dia em qualquer uma dessas atividades implicará no atraso de um dia no projeto As atividades críticas devem ser bem gerenciadas e as atividades não críticas caso atrasem mais que a folga total tornarseão críticas Outra informação importante obtida com a rede PERTCPM são os dados de custo para ace lerar um projeto 233 UNIDADE 8 Aceleração da Rede e Redução de Custos A tabela mostra que algumas atividades podem ser executadas em um tempo menor Por exemplo a atividade A pode ser acelerada em uma unidade de tempo a atividade B pode ser acelerada em duas unidades de tempo Observe que nem todas as atividades podem ser executadas em um tempo acelerado A aceleração de cada atividade implica rá em um custo extra por unidade de tempo ace lerado Considerando estes dados qualis ativi dades você escolheria para serem aceleradas Observe que conforme vimos existem ativida des que não podem sofrer atraso pois implicará no atraso do projeto Portanto estas atividades devem ser escolhidas preferencialmente para serem acele radas pois a aceleração em uma unidade de tempo implicará no adiantamento do projeto em uma uni dade de tempo Assim as atividades D e E podem ser aceleradas resultando na redução do prazo de entrega do projeto Como a atividade D pode ser reduzida em até 2 unidades e possui um custo menor de redução em relação à atividade E recomendase realizar a redução destas duas unidades inicialmente caso haja uma limitação nos recursos financeiros Finalizamos aqui nosso estudo sobre progra mação da produção Ela faz parte do planejamen to em um nível mais detalhado Observe que é na programação da produção que os tempos de início e fim das atividades são estabelecidos Na próxima unidade estudaremos um sistema de programação mais dinâmico que é operacionalizado pela própria fábrica o sistema Kanban Também veremos al guns princípios da Teoria das Restrições que é utili zada para eliminar gargalos nos sistemas produtivos A montagem da rede PERTCPM pode ser feita utilizando tempos probabilísticos apresentando mais de um tempo para a realização de uma ativi dade Veja na pílula de aprendizagem a montagem da rede utilizando tempos probabilísticos Algumas atividades podem ser executadas de for ma mais rápida se mais recursos forem emprega dos na sua realização Por exemplo considere a atividade de pintura de uma casa O tempo para realizar a pintura pode ser reduzido caso se con trate vários pintores neste caso será aumentada a quantidade de recursos humanos Qual a vantagem de se executar atividades em um tempo menor Bem a primeira delas é que o projeto poderá ser entregue em um prazo menor Isso pode melhorar a imagem da empresa que está fazendo a gestão do projeto perante seus clientes e os recursos serão liberados mais cedo para po derem ser utilizados em outros projetos No entanto é preciso avaliar quanto custará a redução do tempo de cada atividade Para en tender melhor considere os dados da Tabela 7 referentes às atividades do nosso projeto exemplo Tabela 7 Tempos e custos de aceleração Atividade Tempo normal Tempo acelerado Custo por unidade de tempo reduzida A 5 4 R 100 B 8 6 R 200 C 4 4 D 9 7 R 500 E 3 2 R 700 F 2 2 Fonte o autor Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 234 1 A produção do item X deverá ser feita em uma linha de produção que executa as operações apresentadas na tabela a seguir Operação Tempo min Dependência A 1 B 17 A C 23 D 4 C E 1 B D Considerando que a demanda diária é de 200 unidades por dia e que o tempo disponível para trabalho é de 480 minutos responda qual deveria ser o tempo de ciclo para atender à demanda Qual é a produção máxima que pode ser atingida por esta linha 2 Considerando que o tempo da operação D do exercício 1 foi reduzido para 21 minutos realize o balanceamento da linha 3 Considere as seguintes ordens de produção que precisam ser sequenciadas Ordem Tempo de processamento Máquina A h Tempo de processamento Máquina B h Entrega horas OP 1 2 1 4 OP 2 1 1 5 OP 3 3 4 6 OP 4 2 3 6 OP 5 2 5 7 Utilizando a regra ICR qual será o sequenciamento Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 235 4 Determine o atraso médio para a regra ICR do exercício 3 5 5 13 17 3 0 17 13 5 15 0 3 1 2 4 5 3 5 4 2 8 9 A B C F D E Sobre a rede PERTCPM da figura apresentada em que os tempos representam dias é correto afirmar a Se a atividade D for executada em 3 dias o prazo final do projeto será dia 11 b Se a atividade F for executada em 3 dias o prazo final do projeto será dia 18 c Se a atividade B for executada em 7 dias o prazo final do projeto será dia 16 d Se a atividade A for executada em 4 dias o prazo final do projeto será dia 11 e Se a atividade C for executada em 5 dias o prazo final do projeto será dia 19 236 PERTCPM série gerenciamento de projetos Autor Darci Prado Editora Editora Falconi Sinopse dentre as abordagens quantitativas de Gerência de Projetos o PERT CPM é a mais conhecida Tratase de uma técnica que permite analisar os aspec tos de tempo custos e recursos e que se baseia na representação do projeto por meio de uma rede Nos dias atuais não se usa mais efetuar cálculos manuais em redes PERTCPM o computador é a ferramenta adequada Nos últimos anos têm ocorrido diversos lançamentos de softwares para a área de Gerência de Projetos e a tendência aponta para a popularização do uso Observase uma ten dência de uso mais sofisticado de tais ferramentas principalmente envolvendo nivelamento de recursos e acompanhamento de custos Assim o objetivo deste livro é dar uma visão conceitual do PERTCPM nos aspectos tempo recursos e custos Abordagens de vanguarda são apresentadas tais como o nivelamento de recursos o modelo CCPM Critical Chain Project Management e o modelo EVM Earned Value Management Assim esperase que o leitor esteja mais bem preparado para trabalhar com os softwares disponíveis LIVRO Para entender melhor sobre métodos heurísticos assista ao vídeo a seguir Para acessar use seu leitor de QR Code WEB A programação de projetos pode ser realizada por meio de softwares específicos como o Microsoft Project Acesse o link para saber mais Para acessar use seu leitor de QR Code WEB 237 MONTEVECHI J A et al Análise comparativa entre regras heurísticas de sequenciamento da programação aplicada em job shop Produto Produção Porto Alegre v 6 n 2 p 1218 jun 2002 Disponível em https seerufrgsbrProdutoProducaoarticleview1438383 Acesso em 15 jul 2019 TUBINO D F Planejamento e controle da produção teoria e prática São Paulo Atlas 2007 VIANNA F R P M Balanceamento de linha Curitiba UTFPR 2015 36 slides color Disponível em http paginapessoalutfpredubrfernandoviannage70lgestaodaproducaomaterialaulasbalanceamentodelinha BALANCEAMENTO20DE20LINHApptxatdownloadfile Acesso em 15 jul 2019 REFERÊNCIAS ONLINE 1Em httpsdicionariopriberamorgprograma Acesso em 15 jul 2019 2Em httpsblogdaqualidadecombrtakttime Acesso em 15 jul 2019 Gabarito 1 Em primeiro lugar vamos calcular o tempo de ciclo TC fracTPD frac480200 24 minunidade No entanto observamos que a operação D possui um tempo de 4 minutos que é maior que o tempo de ciclo Portanto não será possível atender à demanda de 200 unidades A capacidade máxima de produção é aquela dada pela divisão entre o tempo disponível e o tempo da maior operação 4 minutos CPmáxima fracTPTmaior tempo de operação frac4804 120 unidades 2 Como calculado no exercício 1 o tempo de ciclo para atender à demanda deve ser de 24 minunidade O número mínimo de postos é dado por Nmínimo fracsum tTC frac1 17 23 21 124 approx 4 postos Assim podese distribuir as operações nos postos da seguinte forma Posto 1 operações A e E total de 2 minutos Posto 2 operação B total de 17 minutos Posto 3 operação C total de 23 minutos Posto 4 operação D total de 21 minutos O layout da linha deve proporcionar ao posto 1 que execute as operações A e E Uma solução seria usar uma linha em formato de U 3 Precisamos calcular o ICR para cada ordem ICROP1 fracdata de entrega data atualtempo de processamento frac4 03 approx 133 ICROP2 fracdata de entrega data atualtempo de processamento frac5 02 25 ICROP3 fracdata de entrega data atualtempo de processamento frac6 07 approx 086 ICROP4 fracdata de entrega data atualtempo de processamento frac6 05 12 ICROP5 fracdata de entrega data atualtempo de processamento frac7 07 1 Assim a sequência será OP3OP5OP4OP1OP2 Gabarito 4 O gráfico de Gantt é apresentado a seguir ICR Máquina B OP3 OP5 OP4 OP1 OP2 Máquina A OP3 OP5 OP4 OP1 OP2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 horas O atraso de cada ordem é OP1164 12 dias OP2175 12 dias OP376 1 dia OP4156 9 dias OP5127 5 dias O atraso médio é igual a frac12 12 1 9 55 78 dias 5 C A redução de uma unidade de tempo em uma atividade crítica irá reduzir o prazo de conclusão do projeto em uma unidade Diário de Bordo Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Me Maílson José da Silva Entender os conceitos de programação puxada da pro dução Compreender os princípios gerais da Teoria das Restrições Analisar os indicadores de desempenho da Teoria das Restrições Conhecer os cinco passos essenciais da Teoria das Res trições Identificar os princípios da Manufatura Sincronizada Programação Puxada da Produção Princípios Gerais da Teoria das Restrições TOC Os Cinco Passos da TOC Princípios Básicos da Manufatura Sincronizada Indicadores de Desempenho da TOC Sistema Kanban e Teoria das Restrições Programação Puxada da Produção Imagine a seguinte situação ideal em uma fá brica clientes entrando em contato com o setor de Vendas solicitando produtos O setor anota o pedido o qual é encaminhado à fábrica Esta inicia o processo de produção e no mesmo dia despacha o produto ao cliente Na fábrica não existem estoques intermediários entre as estações de trabalho No almoxarifado a quantidade em estoque é exatamente igual à quantidade de mate riais necessários para a produção do dia Por conta disso o espaço requerido na fábrica e no almo xarifado são relativamente pequenos em compa ração com fábricas tradicionais As informações necessárias para a produção chegam nos postos de trabalho com exatidão e no tempo necessário Os trabalhadores são habilidosos resolvem proble mas imediatamente e sempre buscam melhorar os processos pelos quais são responsáveis Muitas atividades de planejamento e controle da produ ção são realizadas pelos próprios trabalhadores do chão de fábrica com apoio do setor de PCP Os produtos saem da fábrica sem nenhum defeito Os clientes ficam surpreendidos com a qualidade e rapidez de entrega 245 UNIDADE 9 A situação hipotética apresentada mostra algu mas das características de um sistema de produção enxuto Utilizase a palavra enxuto para significar que não existem excessos seja de materiais de tempo informação ou de outro recurso A opera ção do sistema enxuto é feita por meio da produ ção puxada ou seja o mercado consumidor puxa a produção Ao contrário da produção empurrada na produção puxada evitase a formação de esto ques intermediários e de produtos acabados Operação do Sistema Kanban Antes de explicar como funciona o sistema Kan ban é preciso destacar que o sistema irá combater principalmente os seguintes tipos de desperdício excesso de estoque e superprodução Estes des perdícios juntamente com outros cinco formam o conjunto de sete desperdícios identificados na Toyota fabricante de veículos do Japão que deu origem ao sistema de Produção Enxuta Eles fo ram identificados por Fujio Cho SLACK BRAN DONJONES JOHNSTON 2018 1 Produtos defeituosos 2 Espera 3 Transporte 4 Movimentação 5 Excesso de processamento 6 Superprodução 7 Estoque A produção enxuta pode ser entendida como uma filosofia método ou conjunto de ferramen tas que visam à eliminação de desperdícios em um sistema produtivo Fonte adaptado de Slack BrandonJones e Johns ton 2018 A situação ideal preconizada é buscada por meio da aplicação dos conceitos de Produção Enxuta e da Teoria das Restrições Estes dois conceitos chave em resumo buscam os seguintes obje tivos eliminar desperdícios e melhorar o fluxo produtivo Observe que na situação ideal o fluxo produtivo flui como água em um percurso sem obstáculos O fluxo é contínuo e equilibrado ou seja não é muito rápido e nem muito lento a sua velocidade é ajustada para atender exatamente a demanda do mercado Como é possível obter este fluxo contínuo Resumidamente é possível ob têlo por meio da eliminação de desperdícios no sistema produtivo e por meio do melhor uso dos recursos gargalo aqueles recursos que afunilam o fluxo produtivo como o gargalo de uma garrafa Vamos entender como eliminar desperdícios focando no sistema Kanban para o gerenciamento de estoques O sistema Kanban é um sistema para o geren ciamento de estoques e faz parte do conjunto de ferramentas da Produção Enxuta A aplicação apenas do sistema Kanban não significa que está sendo aplicada a Produção Enxuta Um oitavo tipo de desperdício atualmente aceito é o de aproveitamento da criatividade de cada tra balhador do sistema produtivo A Produção Enxuta apoia a resolução de problemas pelos próprios trabalhadores Não ouvilos ou não criar mecanis mos para captar sua participação na resolução de problemas pode ser considerado um desperdício 246 Sistema Kanban e Teoria das Restrições Você já identificou algum destes tipos de desper dício em um sistema produtivo Possivelmente você já foi até um local médico seja um hospital ou uma clínica para ser consultado e ao chegar lá passou por uma fila de espera Neste caso você observou os desperdícios de espera e estoque uma vez que existem vários pacientes a serem atendidos formandose um estoque de pacientes a serem processados pelos recursos médicos e de mais profissionais da saúde Você já tentou ligar em uma central de telemarketing e foi transferido para diversos setores até chegar ao setor que aten deu sua demanda Neste caso você observou os desperdícios de espera e transporte Consegue pensar em outros exemplos Considerando que os desperdícios não repre sentam algo positivo tanto para uma organização como para as pessoas que atuam e que necessitam dela é lógico concluir que todos os desperdícios devem ser combatidos Como podemos fazer isso A gerência da Toyota trouxe uma com preensão excelente sobre o papel dos estoques na geração de desperdícios Ficou evidente a partir do Sistema Toyota de Produção ou Produção Enxuta que à medida que se reduz o estoque seja intermediário entre estações de trabalho seja de matériaprima ou produto acabado em um sistema produtivo os trabalhadores seja do chão de fábrica ou da gerência precisam trabalhar para reduzir os desperdícios Isso ocorre porque os estoques servem como uma maquiagem para disfarçar os desperdícios existentes em um sistema produtivo Por exemplo quando existe estoque entre duas máquinas que atuam em sequência problemas na primeira má quina não irão refletir imediatamente no desem penho da segunda máquina pois o estoque entre elas irá manter abastecida a segunda máquina Neste caso a produção não para Contudo se o estoque entre as máquinas é eliminado qualquer problema na primeira máquina irá refletir na se gunda máquina pois ela ficará parada devido à parada da primeira máquina Quanto menor o ní vel de estoque no sistema produtivo mais evidente ficarão os problemas e desperdícios existentes exigindo que o sistema produtivo como um todo atue para eliminar desperdícios e melhorar seu desempenho continuamente Para se trabalhar com um nível de estoque bai xo utilizase a ferramenta denominada de Kanban Este termo designa cartões ou demais sinais visuais utilizados para gerenciar o estoque em um sistema produtivo Por meio do Kanban o fornecimento dentro e fora do sistema produtivo se torna um for necimento JustinTime JIT ou um fornecimento apenas no tempo necessário Isto é a produção é feita apenas quando realmente é requisitada pelo cliente e na quantidade realmente necessária Observe que para este tipo de fornecimento os produtos precisam ter qualidade caso contrário a produção poderá parar momentaneamente devido ao fornecimento de um item defeituoso Para operar o sistema Kanban são necessários alguns elementos básicos 247 UNIDADE 9 1 Cartões Kanban o cartão Kanban autoriza a produção ou a movimentação de um item As estações de trabalho produzem apenas se existir um cartão Kanban autorizando a produção As Figuras 1 e 2 mostram exemplos de cartão Kanban Processo Centro de trabalho Nº do item Nº prateleira estocagem Tipo de contenedor Capacidade do contenedor Materiais necessários Código Locação Nº de emissão Nome do item Figura 1 Modelo de cartão Kanban de Produção Fonte Tubino 2009 p 143 Código do item Centro de trabalho fornecedor Centro de trabalho cliente Tamanho do lete Nº de emissão Tipo de contenedor Localização no estoque Localização no estoque Nome do item Figura 2 Modelo de cartão Kanban de Movimentação Fonte Tubino 2009 p 144 Os cartões servem como uma ordem de produção contendo informações necessárias para a produção dos itens Obser ve na Figura 1 que o cartão de produção indica o processo e centro de trabalho em que o item é fabricado código e des crição do item a ser produzido código e localização das maté riasprimas necessárias para a produção do item quantidade a ser produzida conforme a capa cidade e o tipo do contenedor Isto é o trabalhador ao pegar o cartão em um quadro terá as informações que precisa para iniciar a produção do item Sistema Kanban 248 Sistema Kanban e Teoria das Restrições 2 Contenedor padrão a produção é feita em lotes de tamanho fixo definidos pelo contenedor padrão Este é um recipiente usado para armazenar os itens Um conte nedor pode conter apenas uma ou então várias unidades e pode ter características diferentes conforme as características do produto Por exemplo em uma indústria de autopeças o contenedor pode ser uma caixa plástica que armazena parafusos re trovisores pedais dentre outras peças em uma indústria de confecção ele pode ser um cabide que suporta uma camisa que está sendo produzida 3 Centro de trabalho é o local em que ocorrem as operações de produção Os trabalhadores do centro produzem os itens e os estocam nos contenedores 4 Painel de Kanban ou Porta Kanban é um painel usado para armazenar os cartões Kanban É para este painel que os trabalhadores olham a fim de verificar se existe algum cartão autorizando a pro dução Os trabalhadores colocam cartões Kanban no painel à medida que seus es toques de componentes ou matériaprima são consumidos indicando a necessidade de reposição A Figura 3 mostra um exem plo de Porta Kanban Peça 1 Peça 2 Peça 3 Peça 4 Peça n Figura 3 Exemplo de Porta Kanban Fonte o autor Perceba que o quadro Kanban é dividido por cores Elas significam a urgência de reposição de cada peça Quando existirem cartões Kanban nas áreas vermelhas signi fica que o ressuprimento do item referente à área é urgente quando existirem cartões nas áreas amarelas significa que o ressu primento é prioritário e quando existirem cartões nas áreas verdes significa que o res suprimento é necessário porém não urgen te A quantidade de áreas verde amarela e vermelha dependerá do dimensionamento feito para cada peça que é determinado pela demanda pelo estoque de segurança desejado dentre outros fatores Os cartões são colocados de baixo para cima e são reti rados de cima para baixo Veja que o quadro Kanban permite que o próprio trabalhador do posto de trabalho decida a prioridade do momento agilizando a programação da produção 5 Áreas de entrada e de saída podem ficar próximas ou distantes do centro de traba lho e definem espaços para armazenar os contenedores tanto de peças produzidas pelo centro de trabalho como de peças con sideradas insumos do centro de trabalho 249 UNIDADE 9 Os elementos apresentados são ilustrados pela Figura 4 Recebimento A Expedição A Expedição B Posto A Recebimento B Posto B Quadro Kanban Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Figura 4 Elementos básicos do sistema Kanban Fonte adaptada de Martins e Laugeni 2005 Na figura temos dois postos de trabalho O posto A fornece itens para o posto B ou seja o posto B é o cliente do posto A Portanto com base na produção puxada o posto A irá produzir peças apenas quando elas forem demandadas pelo posto B As áreas de entrada e de saída são os retângulos representando o recebimento A área de entra da do posto A e expedição A área de saída do posto A Para o posto B temos o recebimento B área de entrada do posto B e expedição B área de saída do posto B Acima na figura temos o quadro Kanban que guarda os cartões Kanban O contenedor padrão é o carrinho que ar mazena as peças e serve de transportador entre os dois postos Fisicamente eles podem estar distanciados entre si A dinâmica de funciona mento é a seguinte os trabalhadores do posto B retiram um contenedor da expedição A e ao retirar o contenedor existe um cartão Kanban afixado nele Os trabalhadores pegam o conte nedor e levam o cartão até o quadro Kanban Os trabalhadores do posto A irão verificar o quadro e identificarão que um novo cartão apa receu no quadro Isso significa que é necessário produzir um novo lote para suprir um contene dor vazio Neste sistema podese usar cartões de movimentação que autorizam a movimen tação de contenedores vazios da área de saída para a área de entrada e cartões de produção que autorizam a produção de um novo lote de peças a ser suprido em um contenedor vazio Acompanhe na pílula de aprendizagem como pode ser calculado o número de car tões Kanban Vejamos agora outra abordagem para melho ria da produção baseada em focar melhorias na restrição de um sistema de produção 250 Sistema Kanban e Teoria das Restrições A Produção Enxuta possui objetivos parecidos com os da Teoria das Restrições O foco da Pro dução Enxuta é a eliminação de desperdícios e a constante busca pela melhoria dos processos já a Teoria das Restrições busca trazer ideias e práti cas para melhorar o desempenho de um sistema produtivo e enfoca na melhoria do desempenho de recursos gargalo Ambos conceitos fornecem ferramentas filosofias e métodos de trabalho para melhorar o desempenho de sistemas produtivos A Teoria das Restrições TOC surgiu por volta do ano de 1980 e é baseada principalmente nas pesquisas de Goldratt e Fox TUBINO 2000 Ela não é aplicada apenas em fábricas mas pode ser aplicada nos setores de serviço Em resumo a TOC busca encontrar o gargalo de um sistema e desenvolver ações para sua eliminação ou melho ria de desempenho Princípios Gerais da Teoria das Restrições TOC 251 UNIDADE 9 Para você o que é um gargalo Segundo o dicioná rio Priberam 2019 online1 gargalo é 1 Parte superior e estreita da garrafa frasco etc 2 Fi gurado Entrada estreita 3 Jocoso Garganta pescoço Isto é gargalo é a parte mais estreita de uma garrafa que restringe o fluxo de líquido Em um sistema produtivo de forma similar um gargalo é um recurso produtivo que restringe o fluxo de produção no sistema ou seja as unida des produzidas tendem a ficar retidas no gargalo devido ao baixo fluxo produtivo proporcionado por ele Contudo o gargalo pode também estar na parte externa do sistema produtivo Vejamos alguns exemplos Imagine uma indústria que fabrica painéis de metal usados em fachadas de lojas A produção é composta pela retirada de materiais do almo xarifado corte de tubos e chapas solda de peças e posterior montagem de letreiros e iluminação Após a finalização dos produtos é preciso carre gálos em um veículo para levar até o cliente final onde será feita a montagem dos painéis Um gar galo interno pode se encontrar em um dos setores de fabricação Por exemplo o setor de Expedição dessa indústria pode ter grandes dificuldades em embalar e acomodar as peças nos caminhões que irão levar os painéis até os clientes Isso por que o setor pode não dispor de recursos adequados para o trabalho com peças de grandes volumes como pontes rolantes ou talhas O espaço no pá tio também pode estar limitado dificultando a movimentação de materiais e pessoas Neste caso mesmo que os demais setores con sigam produzir grandes quantidades de painéis por dia se o setor de expedição não conseguir despachar as unidades produzidas todo fluxo produtivo ficará restringido Ainda pode exis tir gargalos externos como por exemplo o se tor produtivo possuir capacidade para produzir várias unidades no dia porém o setor de vendas não consegue vender todos os itens que a fábrica poderia fabricar Neste caso o gargalo se encontra no setor de vendas A operação da TOC pode ser feita por meio de softwares tais como o software de Tecnologia de Produção Otimizada OPT Optimized Production Technology O OPT é um software e um conceito criados por Eliyahu Goldratt para explorar sua teoria das restrições Fonte adaptado de Slack BrandonJones e Johnston 2018 Gargalo estágio que representa a restrição de capacidade em um processo controla a produ ção de todo o processo Fonte Slack BrandonJones e Johnston 2018 p 787 Você pode identificar alguns sinais de que um recurso é gargalo observando o fluxo produtivo em um sistema por exemplo grandes quantida des de materiais ao lado de uma máquina para serem processados algumas máquinas traba lhando de forma integral durante a jornada de trabalho enquanto outras permanecem inati vas por um tempo relativamente alto e clientes demandando mais produtos do que a empresa consegue produzir 252 Sistema Kanban e Teoria das Restrições Em uma empresa os recursos gargalo existem juntamente com os demais recursos Vejamos de forma gráfica alguns tipos de relacionamento de recursos gargalo Tipo 1 Gargalo Montagem Gargalo Nãogargalo Nãogargalo Gargalo Gargalo Nãogargalo Nãogargalo Tipo 3 Tipo 2 Tipo 4 Figura 5 Tipos de relacionamentos entre gargalos e não gargalos Fonte adaptada de Tubino 2000 O tipo 1 mostra um gargalo que produz itens e entrega para um recurso não gargalo Consegue deduzir o que pode acontecer nessa configura ção O recurso gargalo não irá conseguir produ zir itens em quantidade suficiente para manter o outro recurso em utilização pelo maior tempo possível na jornada de trabalho O recurso não gargalo ficará ocioso O tipo 2 mostra a situação inversa do tipo 1 O recurso não gargalo irá produzir uma quan tidade alta de itens que não serão processados adequadamente ao longo do tempo pelo re A restrição do fluxo de produção nem sempre é causada por um recurso gargalo É preciso fazer a diferenciação entre gargalos e recursos com capacidade restrita O gargalo existe de forma estrutural ou seja é mais difícil de ser eliminado e restringe o fluxo de forma mais consistente independen temente da conjuntura da empresa O recurso com capacidade restrita impede o fluxo desejado da produção conforme a variabilidade nos sistemas de produção curso gargalo Estoque entre os dois recursos será formado O tipo 3 acontece quando recursos gargalo e não gargalo abastecem uma linha de montagem Neste caso mesmo que a montagem receba diver sa peças do item não gargalo sua produção ficará limitada à capacidade do recurso gargalo E no tipo 4 temos a situação em que os recur sos atuam de forma independente No entanto a demanda final que a empresa pode atender pode ficar restringida pelo recurso gargalo Quais são as consequências de um gargalo Podemos citar três que são baseadas nos objetivos de melhoria da TOC 1 Um gargalo impede a empresa de ganhar dinheiro hoje e no futuro 2 Um gargalo impede a empresa de satisfa zer os empregados hoje e no futuro 3 Um gargalo impede a empresa de satisfa zer seus clientes hoje e no futuro A filosofia as técnicas e os métodos de trabalho propostos pela TOC visam evitar estas três conse quências Iremos apresentar os cinco passos para aplicação da TOC e os princípios de manufatura sincronizada mas antes é importante que você entenda que a TOC se baseia em três princípios básicos MACKNESS RODRIGUES 1994 apud ANTUNES et al 2008 253 UNIDADE 9 1 Ser um processo de pensamento a TOC não fornece um conjunto de ferramentas e métodos prontos para serem usados em todas as situações Ela fornece um método para ser usado por toda a empresa com o objetivo de resolver seus problemas de fluxo Utilizase o Método de Identificação Análise e Solução de Problemas MIASP 2 Ser aplicada a um tópico de interesse é preciso definir onde a TOC será aplicada setor produtivo setor de marketing setor de recursos humanos setor de desenvolvimento dos produtos etc 3 Ser desenvolvida com a educação de colaboradores por meio de ferramentas socráticas segundo o dicionário Priberam 2019 online2 algo socrático significa 1 Relativo a Sócrates ou à sua doutrina 2 Dizse do método pedagógico de perguntas e respostas e que leva o discípulo ao conhecimento do próprio erro para a seguir o conduzir ao descobrimento da verdade A TOC propõe estas ferramentas de pensamento e conheci mento por meio da investigação com perguntas que levam à construção de uma solução A aplicação do método socrático pode ser vista no livro A Meta veja no material complemen tar Este livro mostra a história de um gerente de fábrica que lidou com gargalos na empresa em que trabalhava Por meio de sua história contada de forma leve e com elementos do nosso cotidiano o livro nos ensina como encontrar os gargalos e eliminálos A melhoria introduzida pela aplicação da TOC pode ser medida por indicadores de desempenho Vamos conhecêlos no próximo tópico 254 Sistema Kanban e Teoria das Restrições A TOC apresenta seis indicadores para avaliar o desempenho de um sistema produtivo São os indicadores operacionais e globais Os indicadores operacionais são 1 Ganho é igual à diferença entre o valor total vendido e o custo com matériaprima Do ponto de vista da Teoria das Restrições o ga nho está relacionado ao quanto se consegue obter em relação ao quanto se investiu em materiais Observe que para melhorar este indicador a empresa precisa vender a maior quantidade possível do que produziu Neste caso buscase a eliminação do estoque de produto acabado 2 Investimento é igual ao total gasto com máquinas materiais e demais bens para que a empresa consiga produzir e vender seus produtos Quanto mais máquinas uma empresa possui maior é o valor do investimento 3 Despesas operacionais é igual ao valor gasto para transformar todo o investimen to da empresa em ganho As despesas são representadas pelo salário dos trabalha dores energia aluguel e demais insumos Indicadores de Desempenho da TOC 255 UNIDADE 9 Considere uma empresa que gastou R 100000 com matériaprima em um período e conseguiu vender R 200000 Neste caso seu ganho é igual a R 100000 Em um próximo período a empresa gastou R 100000 com matériaprima mas con seguiu vender R 300000 Neste caso seu ganho foi de R 200000 Observe que em ambos os pe ríodos o gasto com matériaprima foi o mesmo porém o que alterou foi a quantidade vendida Veja que no segundo período a empresa conse guiu vender mais e estocar menos pois obteve uma receita maior gerando um ganho maior A TOC visa alcançar este tipo de desempenho Os três indicadores operacionais se relacionam com três indicadores globais que são 1 Lucro líquido é igual à diferença entre o ganho e as despesas operacionais 2 Retorno sobre o investimento é igual à divisão entre o lucro líquido e o inves timento 3 Fluxo de caixa pode ser obtido por meio de demonstrações de fluxos de caixa Este é um indicador de sobrevivência Ele mede o quanto a empresa possui em caixa para con seguir sobreviver considerando as entradas e saídas de recursos financeiros Se um fluxo de caixa é baixo a empresa tende a fazer empréstimos financeiros e dependendo da taxa de juros eles podem comprometer o seu desempenho em longo prazo Os indicadores operacionais e globais são usados para medir o desempenho sob a ótica da TOC Vamos considerar algumas situações de uso des ses indicadores Se uma empresa possui altas taxas de utiliza ção de equipamentos produzindo grandes quan tidades de itens a um custo unitário baixo isso significa que ela irá aumentar seu ganho Não necessariamente O ganho só aumenta se a empre sa conseguir vender tudo o que produziu pois o ganho é calculado pela diferença entre quantidade vendida e quantidade produzida Para a TOC é preciso priorizar o mundo dos ganhos Melho rias na produtividade nem sempre levam a uma melhoria no ganho Ainda caso a empresa gaste um valor considerável com despesas de aluguel energia elétrica transporte de materiais e demais despesas seu lucro líquido irá diminuir Em relação ao indicador de retorno sobre o investimento ele é cada vez maior quando o lucro líquido é maior em relação ao valor total investido Neste sentido a aquisição de novos equipamentos será algo positivo se tudo o que puder ser produ zido por estes equipamentos puder também ser vendido no mercado e com despesas operacionais baixas É por isso que no livro A Meta a aquisição de equipamentos robotizados com altas taxas de produção é criticada quando não se pensa no fluxo produtivo das peças que serão produzidas por estes equipamentos Observe que a TOC possui similaridade com a Produção Enxuta em relação aos níveis de estoque Eles podem ser prejudiciais à empresa quando estão muito altos e quando não existe um fluxo produtivo contínuo Este fluxo é obtido por meio da elimina ção eou melhor utilização dos recursos gargalo Um recurso gargalo impede o fluxo produtivo fazendo com que as melhorias de produtividade obtidas em recursos não gargalo não representem melhorias de produtividade no sistema global A TOC visa eliminar o gargalo que nem sempre está dentro do sistema produtivo mas que está no mer cado consumidor As melhorias implantadas devem ser verificadas por meio dos indicadores de desem penho Isto é ao eliminar um gargalo esperase que o ganho e o lucro líquido da empresa aumentem Esperase que as despesas operacionais diminuam melhorando o fluxo de caixa da empresa Para eliminar e controlar os gargalos em um sistema é preciso aplicar os cinco passos da TOC que serão explicados no próximo tópico 256 Sistema Kanban e Teoria das Restrições A Teoria das Restrições propõe um conjunto de cinco etapas para melhorar o fluxo produtivo e eliminar a restrição de um sistema Considere o se guinte sistema produtivo apresentado pela Figura 6 Estação 1 50 pçshora Estação 2 20 pçshora Estação 3 60 pçshora Vendas 40 pçshora Figura 6 Sistema produtivo exemplo Fonte o autor O sistema é composto por três estações de trabalho e pelo processo de vendas Cada elemento possui um fluxo produtivo conforme sua taxa de produção A estação de trabalho 1 possui uma taxa de até 50 peçashora que são transferidas para a estação de trabalho 2 a qual possui uma taxa de até 20 peças hora Devido à baixa taxa de produção a estação 2 Os Cinco Passos da TOC 257 UNIDADE 9 não conseguirá processar todas as peças da estação 1 de forma satisfatória Estoques irão se formar entre as duas estações Em seguida a estação 2 irá entregar as peças pro cessadas para a estação 3 que possui uma taxa de produção de até 60 peçashora Embora a estação 3 tenha uma taxa bem maior que a estação 2 ela não conseguirá processar todas as peças que poderia processar por falta de material Em seguida o pro cesso de vendas embora possa processar 40 peças hora ficará limitado devido à limitação imposta pela estação 2 Do sistema apresentado podemos concluir que uma restrição no sistema estação 2 limita o flu xo produtivo mesmo que os demais elementos do sistema possam processar peças com taxas mais al tas Neste caso aplicando os cinco passos da TOC conseguese trabalhar de uma forma melhor com todo o sistema O primeiro passo consiste em encontrar a res trição do sistema Para o nosso exemplo a restrição se encontra na estação 2 pois é a estação que possui a menor taxa de produção de todos os elementos do sistema Para encontrar uma restrição é preciso ter dados e informações sobre as características do sistema produtivo A restrição pode existir de várias formas e em diferentes locais A restrição pode ser do setor de desenvolvimento de produtos que não con segue desenvolver novos produtos a uma taxa que atenda adequadamente às necessidades do mercado A restrição pode se encontrar no próprio setor de planejamento e controle da produção que não possui funcionários suficientes para lidar com as programa ções e reprogramações do dia a dia A restrição pode estar no setor de vendas que não consegue vender tudo o que a fábrica pode produzir Cabe à equipe que está aplicando os cinco passos avaliar todo o sistema para encontrar sua real restrição Em seguida após definir claramente a restri ção do sistema aplicase o segundo passo o qual consiste em trabalhar da melhor forma com a restrição Para o nosso exemplo devese buscar ma neiras de utilizar a estação de trabalho 2 da melhor forma É preciso mantêla ocupada na maior parte do tempo disponível já que ela é a restrição ou o gargalo pois uma hora perdida no gargalo corres ponderá a uma hora perdida no sistema produtivo Para usar bem o recurso gargalo são tomadas algu mas ações tais como formação de estoques antes do recurso gargalo para deixálo sempre abasteci do com materiais criase uma área maior próxima do recurso diminuição do número de trocas de lote diárias para reduzir o tempo total gasto com a troca de ferramentas tempo de setup realizar manutenções preventivas fora do horário normal de trabalho estabelecer um controle de qualidade na estação ou estações antes do recurso gargalo com o objetivo de evitar o envio de peças com defeito para serem processadas pelo recurso gargalo programar a produção priorizando o recurso gargalo evitando que fique ocioso aumentar o número de turnos de trabalho no recurso gargalo etc É preciso buscar so luções de baixo custo que permitam que a restrição produza constantemente e com uma taxa próxima de seu máximo ou acima do atual valor Como terceiro passo os demais recursos pro dutivos são subordinados à capacidade do gar galo Após fazer as melhorias na restrição todo o sis tema precisa ser regulado para trabalhar conforme a produção do recurso gargalo A produção a taxas maiores que a taxa de produção do recurso garga lo irá diminuir o indicador de lucro líquido pois haverá um aumento no indicador de investimento em materiais sem necessariamente aumentar a quantidade vendida Além disso com o aumento do investimento o indicador de despesas opera cionais irá aumentar já que quanto mais materiais existirem mais operações e manutenções existirão O indicador de retorno sobre investimento também ficará com um valor mais baixo pois o valor do in vestimento está aumentando sem necessariamente existir um aumento no lucro líquido O objetivo do 258 Sistema Kanban e Teoria das Restrições terceiro passo é evitar a produção em excesso nos recursos que não são o gargalo para evitar despesas e investimentos desnecessários Aumentar a produção nos recursos não gargalo não irá aumentar o ganho da empresa Após a aplicação do terceiro passo esperase que os indicadores de desempenho de ganho lucro lí quido retorno sobre o investimento e fluxo de caixa apresentem resultados melhores Contudo uma nova melhoria ainda pode ser feita aplicandose o quarto passo que consiste em elevar a capacidade da restrição Isso significa dizer para o nosso exemplo que a taxa de produção da estação 2 será aumentada para um valor superior a 20 peçashora O quarto passo envolve o investimento em melhorias mais caras como a compra de mais equipamentos para a estação 2 a contratação de mais funcionários a terceirização da operação realizada pela estação 2 a automatização do processo dentre outras Para o caso em que a restrição se encontra em outras áreas as melhorias podem envolver por exemplo a seg mentação de mercado quando a restrição está no setor de vendas a contratação de uma empresa de publicidade desenvolvimento de novas tecnologias dentre outras O objetivo é elevar a taxa de produção da restrição Ao aplicar este passo o sistema produ tivo aumentará seu fluxo produtivo como um todo e surgirá um novo gargalo no sistema Por exemplo ao elevar a taxa da estação 2 de 20 peçashora para 50 peçashora a nova restrição poderá ser o setor de vendas que possui uma taxa de 40 peçashora Neste momento devese aplicar o passo cinco O quinto passo consiste em voltar ao passo 1 e encontrar a nova restrição do sistema Quando uma restrição é eliminada irá surgir uma nova restri ção Dessa forma a TOC pode ser aplicada em vários ciclos com o objetivo de melhorar o fluxo produtivo Para finalizar o assunto principal do nosso ca pítulo que é a melhoria do desempenho de sis temas produtivos vamos ver alguns princípios básicos de manufatura sincronizada 259 UNIDADE 9 Existem alguns princípios básicos para a promo ção do fluxo produtivo Estes princípios norteiam a tomada de decisões para a melhoria de siste mas produtivos Eles estão relacionados à Teoria das Restrições Vejamos a seguir nove princípios para a sincronização da manufatura UMBLE SRIKANTH 1990 apud ANTUNES et al 2008 Faça o balanceamento do fluxo e não da capacidade Este princípio traz a ideia de que a sincronização na produção é obtida por meio do balanceamento dos fluxos produtivos entre as estações ou proces sos de trabalho de um sistema Por outro lado o balanceamento da capacidade de produção não irá gerar necessariamente um fluxo contínuo no sistema Isso porque existem variações em todas as estações de trabalho Isto é se um recurso possui uma capacidade de produção de 200 peçashora não significa que a toda hora ele irá produzir 200 peças pois sua produção irá variar em decorrên cia de diversos fatores como paradas previstas ou não previstas Esta variação irá provocar um desbalanceamento em todo sistema produtivo Princípios Básicos da Manufatura Sincronizada 260 Sistema Kanban e Teoria das Restrições O tempo ganho em um recurso gargalo é o tempo ganho para o sistema global Uma das justificativas do princípio anterior que afirma que é preciso balancear o fluxo e não a capacida de é que é preciso trazer o foco para o recurso gargalo do sistema pois ele irá influenciar grandemente no fluxo produtivo O gargalo restringe o fluxo e se ele tiver sua capacidade aumentada consequen temente o fluxo produtivo do sistema irá aumentar Melhorias devem ser feitas no gargalo e não nos demais recursos A capacidade da fábrica fica restringida à capacidade do gargalo e qualquer tempo ganho nele irá refletir em um melhor desempenho do indicador de ganho O tempo ganho em um recurso não gargalo é apenas uma miragem Esse princípio reforça o anterior destacando que melhorias em recursos não gargalo apenas darão a ideia de que haverá uma melhoria em todo o sistema Se aumentar a capacidade de um recurso não gargalo a produção extra de peças não seguirá um fluxo contínuo ao longo do sistema pois ao che garem no recurso gargalo o fluxo será restringido O nível de utilização de um recurso não gargalo não é determinado pela disponibilidade mas sim controlado por outras restrições do sistema O recurso gargalo dita o ritmo de produção pois os demais recursos não podem processar uma quantidade de peças que não existe devido à baixa produção do recurso gargalo Portanto os demais recursos não gargalo irão operar em função do recurso gargalo Se um recurso gargalo opera antes de uma restrição priorizar altas taxas de utilização irá apenas gerar peças extras que se acumularão no gargalo Isso aumentará o investi mento em materiais e as despesas operacionais para manter os itens no sistema Assim o princípio afirma que a utilização de um recurso não deve ser determinada pela disponibilidade do recurso aquilo que ele poderia produzir mas deve ser controlada pelas restrições do sistema O recurso não deve ser ativado a todo o momento se isso não for gerar um aumento real no indicador de ganho Os recursos devem ser utilizados e não ativados Lembrese utilização e ativação de recursos não são sinônimos Utilizar um recurso significa usar o recurso para gerar um aumento no indicador de ganho Ativar um recurso significa usar o recurso independentemente se haverá ou não um aumento no indicador de ganho Neste sentido por exemplo caso você veja uma máquina parada em um sistema produtivo nem sempre isso é ruim Ativar a máquina para produzir itens que não gerarão ganho à empresa é prejudicial 261 UNIDADE 9 pois haverá itens em estoque que não irão fluir totalmente no sistema para aumentar o indicador de ganho Além disso o indicador de investimento irá aumentar reduzindo o ganho O lote de transferência não pode e não deve ser igual ao lote de processamento Um lote de transferência é o lote que é transferido de um recurso para outro Um lote de processa mento é o lote que é processado em um recurso Por exemplo em uma indústria do vestuário um posto de trabalho constituído por uma máquina de costura e uma costureira recebe um lote para ser processado com 50 peças Este é o lote de processamento À medida que as peças são processadas na máquina podese tomar uma das seguintes decisões a é feito o processamento das 50 peças e depois é feita a sua transferência para o próximo posto de trabalho b é feito o processamento de um certo número de peças e ao finalizálas já é feita a transferência para o próximo posto de trabalho Por exemplo a costureira pode processar 10 peças e já transferilas para o próximo posto Neste caso o lote de transferência será de 10 peças Ao fazer isso o fluxo produtivo tende a ser mais constante evitando o desabastecimento de peças nos demais postos mantendo a produção mais sincronizada O uso deste princípio gera outros benefícios como a identificação mais rápida de peças com defeito e a diminuição do tempo de atravessamento do produto no sistema produtivo O lote de processamento deve ser variável Estabelecer um tamanho único de lote de processamento irá desconsiderar a dinâmica que existe em um sistema produtivo Existem flutuações estatísticas na capacidade de produção de cada recurso e o tamanho único de lote nem sempre vai gerar um fluxo constante na produção É preciso variar o tamanho do lote conforme as circunstâncias priorizando o fluxo Os gargalos não determinam apenas o fluxo mas também definem os seus estoques Este princípio é acrescentado por Corrêa H e Corrêa C 2008 Como o recurso gargalo limita o fluxo produtivo e uma hora perdida nele será uma hora perdida em todo o sistema é preciso mantêlo cons tantemente abastecido Neste sentido o recurso gargalo determina o estoque que deverá ser mantido para que não haja interrupção no fluxo produtivo 262 Sistema Kanban e Teoria das Restrições A programação das atividades e a capacidade de produção devem ser consideradas simultâneas e não sequenciais O sequenciamento de ordens de produção em um recurso influencia na sua capacidade uma vez que o sequenciamento determina o tempo de fila de cada ordem de produção Do ponto de vista da manu fatura sincronizada a capacidade de produção poderá variar conforme a programação das atividades e portanto a capacidade e a programação devem ser consideradas de forma simultânea Por meio da TOC e da Produção Enxuta é possível melhorar o fluxo produtivo reduzir o estoque de itens desnecessários e consequentemente reduzir o custo envolvido na manutenção dos estoques O Quadro 1 apresenta uma comparação das duas abordagens para melhoria do sistema produtivo Quadro 1 Características da Teoria das Restrições e Produção Enxuta Teoria das Restrições Sincronização enxuta Objetivos globais Aumentar a rentabilidade ao au mentar o fluxo de um processo ou operação Aumentar a rentabilidade ao agregar valor a partir da pers pectiva do cliente Medidas de eficácia Ganho Estoque Despesa operacional Custo Tempo de atravessamento Eficiência do valor agregado Obter melhoria ao Focar as restrições os elos mais fracos no processo Eliminar o desperdício e agregar valor ao considerar o processo a operação ou a rede de supri mento completos Como implementar Um processo contínuo de cinco etapas Melhoria contínua enfatizando toda a rede de suprimento Fonte Slack BrandonJones e Johnston 2018 p 587 Observe que a diferença entre as duas abordagens é que a TOC busca encontrar a restrição de um sis tema e melhorar o fluxo produtivo e a Produção Enxuta visa à eliminação de desperdícios agregando mais valor ao cliente Finalizamos aqui nosso estudo sobre dois conceitos importantes relacionados à melhoria de sistemas produtivos A sua aplicação demandará um esforço em equipe e apoio da alta administração A aplica ção da Produção Enxuta e da Teoria das Restrições pode gerar uma grande diferença no desempenho geral de um sistema produtivo Fique atento e aproveite as oportunidades para aplicar os conceitos apresentados nesta unidade e neste livro Desejamos a você sucesso na sua carreira profissional 263 1 Considere uma empresa de transporte público que possui diversos ônibus na cidade para transportar passageiros entre bairros e terminais Liste e explique possíveis desperdícios de produção 2 Sobre a Teoria das Restrições analise as afirmativas a seguir I É baseada em um conjunto de cálculos que são aplicados em todos os pro jetos de melhoria II É aplicada com a participação de todos os envolvidos no processo no entanto não fornece soluções prontas III Tem como objetivo aumentar o número de recursos gargalo em um sistema para melhorar o fluxo produtivo É correto o que se afirma em a I apenas b II apenas c III apenas d I e II apenas e II e III apenas 3 Em uma empresa foram investidos R 50000000 e obtevese no período um lucro líquido de R 150000000 Qual foi o retorno sobre o investimento Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 264 A Meta Teoria das Restrições TOC aplicada à indústria Autor Eliyahu M Goldratt e Jeff Cox Editora Nobel Sinopse obra recordista em vendas de todos os tempos A Meta mostra a Teoria das Restrições TOC aplicada ao funcionamento de uma indústria questionando seu funcionamento e a solução de seus problemas como atrasos na produção e baixa receita Esta teoria desenvolvida por Goldratt pode ser aplicada em organizações como bancos hospitais e até no ambiente familiar Comentário o ensino da Teoria das Restrições não segue a linhagem tradicional de um livro didático Seus autores optaram por escrever um romance para ex plicar os conceitoschave da Teoria das Restrições de uma forma leve e cativante LIVRO 265 O vídeo a seguir apresenta uma explicação atual do Sistema Toyota de Produção Para acessar use seu leitor de QR Code WEB O vídeo a seguir mostra uma entrevista com o professor Hiroaki explicando a origem do Lean Manufacturing ou Produção Enxuta Para acessar use seu leitor de QR Code WEB O site Planet Lean apresenta diversos artigos atuais sobre produção enxuta Para acessar use seu leitor de QR Code WEB O grupo Goldratt Consulting Brasil apresenta vídeos de casos de aplicação da Teoria das Restrições Para acessar use seu leitor de QR Code WEB 266 ANTUNES J et al Sistemas de produção conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta Porto Alegre Bookman 2008 CORRÊA H CORRÊA C Administração da Produção e Operações São Paulo Editora Atlas SA 2008 MARTINS P G LAUGENI F P Administração da produção 2 ed São Paulo Saraiva 2005 SLACK N BRANDONJONES A JOHNSTON R Administração da produção 8 ed São Paulo Atlas 2018 TUBINO D F Manual de planejamento e controle da produção São Paulo Editora Atlas SA 2000 TUBINO D F Manual de planejamento e controle da produção São Paulo Editora Atlas SA 2009 REFERÊNCIAS ONLINE 1Em httpsdicionariopriberamorggargalo Acesso em 17 jun 2020 2Em httpsdicionariopriberamorgsocrC3A1tico Acesso em 17 jun 2020 267 1 Alguns desperdícios possíveis são Produtos defeituosos um atraso grande de chegada em uma parada de ônibus pode ser considerado um gerador de produto defeituoso uma vez que o cliente espera que seu transporte chegue no horário programado Atrasos podem gerar descontentamento dos passageiros pois poderão se atrasar para os demais compromissos Espera passageiros esperando nas paradas de ônibus além do tempo previsto para chegada de um veículo Superprodução se a gerência da empresa de ônibus colocar mais veículos do que o necessário para transporte de passageiros fazendo uma subutilização dos veículos podese considerar que haverá um desperdício de superprodução 2 B A TOC não utiliza necessariamente cálculos para sua aplicação e não visa ao aumento do número de recursos gargalos e sim à sua diminuição 3 O retorno sobre o investimento é calculado pela divisão entre o lucro líquido e o valor de investimento Retorno sobre investimento1500000 500000 3 Isto é o lucro líquido foi três vezes maior que o investimento Diário de Bordo 268 Diário de Bordo 269 Diário de Bordo 270 Diário de Bordo CONCLUSÃO O Planejamento e Controle da Produção é feito em diversos momentos e de diversas maneiras Neste material apresentamos técnicas ferramentas e conceitos para realizar o planejamento e controle dos recursos e atividades dentro de um sistema produtivo Mostramos também os horizontes de planejamento e suas atividades Estudamos a classificação dos sistemas produtivos destacando as carac terísticas que diferenciam cada sistema Aprendemos sobre as etapas de um modelo de previsão de demanda cujos resultados de previsão são usados para planejar e controlar as atividades e recursos de uma organização Entendemos como a capacidade produtiva pode ser medida e como pode ser planejada tendo por base a previsão de demanda ou o ponto de equilíbrio entre receitas e custo Em seguida estudamos dois planos principais dentro do PCP o Plano de Produção Agregado e o Plano Mestre de Produção Estes planos estabelecem a contratação de funcionários aquisição de equipamentos e disponibilidade necessária de espaço dentro de uma planta produtiva bem como outras informações de custo horas extras e contratação de serviços terceirizados Se estes planos forem bem executados as tarefas de programação detalhada serão realizadas de forma mais suave e com menos imprevistos Também estudamos as técnicas de gestão de estoques tais como MRP ponto de pedido e revisão periódica Em seguida vimos as técnicas para a programação detalhada da produção envolvendo o balanceamento de linha sequenciamento de lotes e a programação de projetos Por fim detalhamos algumas características do Sistema Kanban e da Teoria das Restrições usadas para a eliminação de desperdícios e melhoria do fluxo produtivo em sistemas produtivos Desejamos a você sucesso na sua carreira seja atuando no setor de PCP de uma empresa ou em outras áreas que terão relacionamento com as atividades de planejamento e controle G R A D U A Ç Ã O G R A D U A Ç Ã O G R A D U A Ç Ã O G R A D U A Ç Ã O Quando identificar o ícone de QRCODE utilize o aplicativo Unicesumar Experience para ter acesso aos conteúdos digitais O download do aplicativo está disponível nas plataformas Google Play App Store A Unicesumar apresenta uma proposta de metodologia cujo objetivo é a integração do que temos de melhor toda a qualidade da nossa educação a distância mesclada com a excelência comprovada do nosso ensino pre sencial utilizando tecnologias diversificadas e focando na personalização do ensino e da aprendizagem de maneira eficaz Nessa metodologia os encontros presenciais são roteirizados a partir de metodologias ativas de aprendizagem além de práticas em laboratório o que ajuda a criar um vínculo maior com o aluno Para embasar tudo isso os cursos contam com materiais didáticos com recursos exclusivos produzidos integralmente pela Unicesumar e disponibilizados tanto na versão impressa como na digital G R A D U A Ç Ã O G R A D U A Ç Ã O G R A D U A Ç Ã O G R A D U A Ç Ã O ISBN 9786556151564 0 251090 020205