Planejamento Estratégico - Guia Completo Unicesumar

ACESSE AQUI O SEU LIVRO NA VERSÃO DIGITAL PROFESSORES Me Paulo Pardo Esp Leonardo Silva Paião Planejamento Estratégico FICHA CATALOGRÁFICA C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA PARDO Paulo PAIÃO Leonardo Silva Planejamento Estratégico Paulo Pardo Leonardo Silva Paião Maringá PR Unicesumar 2022 Reimpresso em 2025 280 P ISBN 9786556159201 Graduação EaD 1 Planejamento 2 Estratégico EaD I Título CDD 22 ed 6584 Impresso por Bibliotecário João Vivaldo de Souza CRB 91679 Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar Diretoria de Design Educacional NEAD Núcleo de Educação a Distância Av Guedner 1610 Bloco 4 Jd Aclimação Cep 87050900 Maringá Paraná wwwunicesumaredubr 0800 600 6360 PRODUÇÃO DE MATERIAIS DIREÇÃO UNICESUMAR NEAD NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Reitor Wilson de Matos Silva ViceReitor Wilson de Matos Silva Filho PróReitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho PróReitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva PróReitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff James Prestes Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pósgraduação Kátia Coelho Diretoria de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo Lazilha Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de Design Educacional Paula Renata dos Santos Ferreira Head de Graduação Marcia de Souza Head de Metodologias Ativas Thuinie Medeiros Vilela Daros Head de Recursos Digitais e Multimídia Fernanda Sutkus de Oliveira Mello Gerência de Planejamento Jislaine Cristina da Silva Gerência de Design Educacional Guilherme Gomes Leal Clauman Gerência de Tecnologia Educacional Marcio Alexandre Wecker Gerência de Produção Digital e Recursos Educacionais Digitais Diogo Ribeiro Garcia Supervisora de Produção Digital Daniele Correia Supervisora de Design Educacional e Curadoria Indiara Beltrame Coordenador de Conteúdo Crislaine Rodrigues Galan Designer Educacional Ivana Cunha Martins Curadoria Fernanda Feitoza de Brito Revisão Textual Sarah Mariana Longo Carrenho Cocato Editoração Lucas Pinna Silveira Lima Ilustração Eduardo Alves Geison Odlevati Ferreira Realidade Aumentada Maicon Douglas Curriel Matheus Alexander de Oliveira Guandalini Fotos Shutterstock AVALIE ESTE LIVRO ACESSE O QRCODE CRIAR MOMENTOS DE APRENDIZAGENS INESQUECÍVEIS É O NOSSO OBJETIVO E POR ISSO GOSTARÍAMOS DE SABER COMO FOI SUA EXPERIÊNCIA Conta para nós leva menos de 2 minutos Vamos lá DIGITE O CÓDIGO 02511178 RESPONDA A PESQUISA Aqui você pode conhecer um pouco mais sobre mim além das informações do meu currículo Paulo Pardo Doutorando em Engenharia da Produção pela Universidade Metodista de Piracicaba Mestrado em Administração pela Universidade Estadual de Londrina Atualmente é Diretor Geral de EAD na Universidade de Marília Unimar responsável pelo planejamento execução e gestão do projeto de EAD da IES Foi Diretor de Operações na Faculdade Católica Paulista Foi coordenador dos cursos de Gestão Pública Negócios Imobiliários e Gestão Hospitalar do Núcleo de Educação a Distância da Unicesumar Trabalhou na coordenação geral de polos de Educação a Distância da Unicesumar celebrando convênios de parceria entre polos e a IES bem como na gestão de relacionamento com os polos próprios e parceiros Trabalhou na coordenação do projeto de novos cursos de pós graduação na Unicesumar Foi professor no CHSA Centro de Ciências Humanas e Sociais Aplicadas da Unicesumar Centro Universitário Cesumar Tem experiência na área de Administração com ênfase em Administração de Empresas atuando principalmente nos seguintes temas sistema finan ceiro nacional bolsa de valores mercado de ações logística É professor de pósgraduação na área de Administração da Unicesumar na cidade de Maringá PR É autor de livros didáticos para Educação a Distância nas áreas de Logística Mercado Financeiro e de Capitais Marketing e Gestão Ambiental Teoria Geral da Administração É consultor na área de marketing com foco em pesquisa de mercado para rede de varejo de eletrodomésticos Lattes httplattescnpqbr8141003354179820 Aqui você pode conhecer um pouco mais sobre mim além das informações do meu currículo Leonardo Silva Paião Como é bom ter a sua companhia nesta jornada acadêmica É com grande honra e satisfação que serei um dos seus professores conteudistas neste material didático sobre Planejamento Estratégico Já que trilharemos juntos esta jornada nada mais justo do que nos conhecermos melhor Vamos lá eu sou o professor Leonardo Silva Paião então se quiser me chamar de prof Léo tá tudo bem Bom a minha carreira profissional e acadêmica se mistura com a Unicesumar pois sou formado aqui mesmo na sede de Maringá a qual ainda se chamava Cesumar quando realizei a minha graduação Ah sou formado em Administração de Empresas com muito orgulho Além disso me especializei em Tecnologia da Informação e Engenharia da Produção e trilhei um caminho profissional utilizando a tecnologia mais especifica mente um software de gestão para tornar as empresas mais eficientes e eficazes e isso é estratégico para qualquer negócio Espero trazer esse conhecimento de planejamento estratégico para mais perto de você e mais perto da sua realidade Gratidão por essa opor tunidade e pelo dom da vida Vamos juntos Gosto do que faço porque faço o que gosto paixão em ensinar e aprender Lattes httplattescnpqbr9758766787049726 Quando identificar o ícone de QRCODE utilize o aplicativo Unicesumar Experience para ter acesso aos conteúdos online O download do aplicativo está disponível nas plataformas Google Play App Store Ao longo do livro você será convidadoa a refletir questionar e transformar Aproveite este momento PENSANDO JUNTOS EU INDICO Enquanto estuda você pode acessar conteúdos online que ampliaram a discussão sobre os assuntos de maneira interativa usando a tecnologia a seu favor Sempre que encontrar esse ícone esteja conectado à internet e inicie o aplicativo Unicesumar Experience Aproxime seu dispositivo móvel da página indicada e veja os recursos em Realidade Aumentada Explore as ferramentas do App para saber das possibilidades de interação de cada objeto REALIDADE AUMENTADA Uma dose extra de conhecimento é sempre bemvinda Posicionando seu leitor de QRCode sobre o código você terá acesso aos vídeos que complementam o assunto discutido PÍLULA DE APRENDIZAGEM Professores especialistas e convidados ampliando as discussões sobre os temas RODA DE CONVERSA EXPLORANDO IDEIAS Com este elemento você terá a oportunidade de explorar termos e palavraschave do assunto discutido de forma mais objetiva PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Por que fazer um planejamento estratégico para o negócio Para responder a essa pergunta pense co migo em sua vida pessoal você já fez alguma viagem longa sem ter um mapa Pois é para se chegar a algum lugar com eficiência e eficácia ter um mapa é essencial Assim ocorre nos negócios e esse mapa é chamado de Planejamento Estratégico Esta disciplina de Planejamento Estratégico surge para trazer significado à sua formação acadêmica e profis sional Toda empresa precisa ter objetivos e para que sejam atingidos o profissional precisa se capacitar e ter pleno conhecimento dos ambientes interno e externo que cercam toda a empresa Saber onde a empresa está hoje aonde ela quer chegar e como ela chegará lá faz parte de um grande plano o qual é altamente estratégico Para melhorar a sua experiência em todo o conteúdo desta disciplina e criar a sua relação com os ambientes profissionais que é onde você se encontrará em um futuro breve traremos situações hipotéticas de uma indústria chamada Vestir Bem Ltda a qual é gerida pelo Sr Márcio Na abertura de cada unidade deste material didático apresentaremos uma problemática dessa indústria e um desafio que o Sr Márcio contará com a sua ajuda para superar Então qualquer semelhança com algo que você já vivenciou em um ambiente profissional não é coincidência Ah em cada unidade construiremos o conhecimento referente ao Planejamento Estratégico para você se habi tuar a ajudar o Sr Márcio e também estar preparado em sua carreira profissional para os desafios empresariais Para isso ter como aliada uma ferramenta estratégica para os negócios é fundamental É claro que esse conhecimento do planejamento estratégico também se faz com reflexões ainda mais fa lando de negócios as realidades são diferentes Hoje o que fazemos e fazemos muito bem em nossa empresa pode ser que já não servirá mais amanhã Procure refletir e estar abertoa para aquilo que você aprenderá nesta jornada tenha uma visão holística e sistêmica O futuro profissional que se desenvolve dentro de você depende do estudante e da dedicação que você terá hoje com toda a sua formação Então aproveite ao máximo esse material e outras disciplinas que virão pela frente faça as reflexões e os desafios propostos em cada unidade em seu Diário de Bordo Hoje o material didático no qual você fará simulações é de planejamento estratégico Em um futuro breve você poderá ter a oportunidade de aplicar nos negócios de um ambiente profissional real Você terá contato com o universo do planejamento estratégico e será convidado a colocar em prática tudo o que aprenderá É colocar em ação um planejamento estratégico para o negócio encontrando oportunidades e reduzindo ameaças através de um caminho que será planejado e executado em todos os níveis hierárquicos da empresa Para que a empresa tenha futuro é necessário planejar estrategicamente Prezadoa estudante prepararse para o ambiente profissional começa agora em cada unidade de cada dis ciplina Por isso dediquese e aproveite ao máximo tudo o que será fornecido a você Ah e não se contente com apenas este material Busque cada vez mais e mais afinal o planejamento estratégico define o futuro da empresa Um grande abraço e sucesso em sua jornada 1 2 4 3 5 6 97 11 69 37 ESTRATÉGIA APRESENTANDO OS FUNDAMENTOS 151 TIPOS E FUNDAMENTOS DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS DIAGNÓSTICO PARA MISSÃO VISÃO VALORES E OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS PROPÓSITO ORGANIZACIONAL E CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 121 7 8 9 177 235 211 FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BOAS PRÁTICAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1 Prezadoa estudante bemvindoa à Unidade 1 do livro didático de Planejamento Estratégico Começaremos uma grande jornada do conhecimento a partir de agora esse será o primeiro passo Através do planejamento estratégico as organizações definem o melhor caminho para seguir de acordo com seus objetivos e metas Para que seja construído todo esse conhecimento é necessário aprendermos os fundamentos da estratégia que se baseiam na origem da estratégia na percepção de uma estratégia com uma visão não convencional e em um breve histórico sobre estratégia nas organizações Atuar de forma estratégica nas organizações não é questão de escolha mas de sobrevivência Vamos juntos em mais esse desafio do conhecimento Estratégia Apresentando os Fundamentos Me Paulo Pardo Esp Leonardo Silva Paião UNICESUMAR 12 Antes de iniciarmos essa jornada do conhecimento apresentarei para você a indústria Vestir Bem Ltda que é gerida pelo Sr Márcio que nos acompanhará em todo início de unidade na nossa disciplina de Planejamento Estratégico Esse será um caso fictício que trará uma problemática para que você seja desafiado e tenha uma postura ativa através da vivência prática profissional desenvolvendo assim habilidades e competências Então começa mais um dia de expediente na indústria Vestir Bem Ltda e o Sr Márcio tem per cebido que nos últimos meses as vendas têm diminuído consideravelmente Além disso a produti vidade já não é a mesma Ele identificou que é necessário ter novas ações e estratégias para melhorar o desempenho de sua indústria A indústria Vestir Bem Ltda é uma empresa tradicional que confecciona roupas para o varejo em uma determinada região do Brasil Essa indústria é gerida pelo Sr Márcio um empresário que prosperou e fez a sua empresa crescer ao fazer sempre as mesmas coisas Só que o mercado mudou e trouxe consequências para sua produtividade Essa situaçãoproblema pela qual o Sr Márcio está passando não é exclusiva apenas de sua indústria Quantas empresas que conhecemos passam por situações semelhantes No caso do Sr Márcio até então ele sempre fez as mesmas coisas Assim como esperar resultados diferentes Assim como o Sr Márcio precisa fazer algo nós como futuros profissionais precisamos definir ações que visem à melhoria da organização em que estaremos atuando e saber lidar com todos os recursos que teremos ou seja definir uma estratégia Dentro de uma organização teremos recursos materiais humanos financeiros tecnológicos e tantos outros e se não tiverem definidas as estratégias para a sua UNIDADE 1 13 utilização podemos não obter um resultado satisfatório É lançar mão do improviso e da frase deixa a vida me levar Dentro das organizações não podemos e não devemos deixar as coisas acontecerem por si só Por isso é necessário compreender os fundamentos da estratégia revelando ainda mais a importância desse conhecimento para a nossa jornada Por meio dos fundamentos da estratégia você poderá tornar as suas ações mais assertivas Muitas vezes a estratégia é relacionada a um jogo de xadrez Isso mesmo Se você gosta de xadrez é bem possível que você tenha um pensamento estratégico caso não goste tudo bem mas ser estratégico nas organizações é necessário Em um jogo de xadrez os jogadores conhecem as peças quais são os movimentos preveem jogadas definem jogadas de ataque de defesa tudo isso é estratégia E dentro das organizações não é muito diferente mas é o jogo da vida real da vida organizacional E para fazer as jogadas corretas dentro da organização justificase conhecer muito bem todas as peças que são os recursos Ao atuar estrategicamente portanto conheça primeiramente todos os recursos que terá disponível em sua operação Tenha claro o que pode como pode o quanto pode até quando pode Um exemplo são os recursos materiais matériasprimas instalações equipamentos maquinários entre outros É claro que esse mesmo raciocínio serve para os demais recursos empresariais como humanos financeiros tecnológicos e tantos outros Conhecer detalhadamente cada um deles torna as nossas estratégias mais coerentes e assertivas Por isso a importância de você como futuroa profissional compreender os fundamentos da estratégia e isso veremos juntos na sequência Sabendo que não podemos abrir mão da estratégia em nossas operações temos que nos voltar para a situação do Sr Márcio pois algo precisa ser feito na indústria Vestir Bem Ltda Ele já entendeu que precisa fazer algo diferente e nessa empreitada foi buscar ajuda Nesse caso hipotético da indústria Vestir Bem Ltda ele chegou até você por meio do polo de apoio da Unicesumar Após algumas conversas você foi escolhido para assessorálo Esse será o seu desafio Em cada parada da nossa jornada do conhecimento em nosso livro de Planejamento Estratégico você será desafiado a propor soluções e orientações para problemas relacionados ao caso hipotético da indústria do Sr Márcio Ele conta com o seu auxílio Essa é uma grande oportunidade para você experimentar o que já aprendeu e aquilo que apren derá nesta jornada e assim auxiliar no caso hipotético da indústria Vestir Bem Limitada Portanto sua primeira tarefa em sua assessoria será apresentar com suas palavras o que é estratégia e propor estratégias para melhorar o desempenho da indústria Vestir Bem Ltda Sabe esses dois itens que são a sua primeira tarefa na assessoria hipotética Você terá um espaço para relatar as suas orientações e soluções Esse espaço é o seu Diário de Bordo Nele você é convidado a fazer algo a mais com os seus conhecimentos prévios e iniciais Realize uma reflexão sobre quais seriam as estratégias para melhorar o desempenho da indústria Vestir Bem Ltda Lembrese de que você está apenas iniciando essa jornada de planejamento estratégico portanto coloque em sua reflexão a sua opinião pessoal pois ao final desta jornada você terá oportunidade de voltar para esse Diário de Bordo e refazer a sua reflexão com muito mais entendimento e compreensão do planejamento estratégico O que você não pode é deixar de fazer Conto com você UNICESUMAR 14 O ser humano é um ser social ou seja vive em grupo em comunidade pois entende que é na comu nidade que ele terá suas necessidades satisfeitas Ao mesmo tempo em que é um ser social é também um ser beligerante Basta você analisar os livros de História para perceber como a guerra parece estar em nosso DNA Guerras foram travadas por território por poder por riquezas e até por amor Vencer uma guerra é um objetivo que os comandantes militares precisam conquistar Há cerca de 2500 anos um filósofo chinês Sun Tzu alguns livros de História também afirmam que ele era ao mesmo tempo general escreveu um livro que se tornou muito famoso através das eras A Arte da Guerra Esse livro é interessante para nós pois ensina pelo ponto de vista do general que é o principal responsável pelo resultado da batalha como enfrentar inimigos lutando ou não Isso mesmo Por vezes é possível vencer o inimigo sem luta Ribeiro 2012 p 10 destaca uma das frases de Sun Tzu que dizia se você se conhece e ao inimigo não precisa temer o resultado de uma centena de batalhas Dizse que A Arte da Guerra era um livro de cabeceira de Napoleão Bonaparte considerado um dos maiores gênios militares de todos os tempos Napoleão segundo alguns livros de História sugerem utilizava as estratégias aprendidas nesse livro para suas batalhas Entre elas estava a estratégia de cortar as linhas de fornecimento de alimentos e armas de seus inimigos que acabavam se rendendo por não UNIDADE 1 15 ter como manter a luta Atribuise a Napoleão uma frase interessante os soldados caminham sobre seus estômagos ou seja soldados famintos têm seu moral abalado para travar batalhas Esse livro se tornou referência para executivos modernos pois estes enxergam nos ensinamentos de Sun Tzu lições aplicáveis ao mundo empresarial especialmente quando se trata de estratégia A palavra estratégia de acordo com Ribeiro 2012 deriva do grego strategos que significa general no comando de suas tropas Oliveira 2013 afirma que o significado literal seria a arte do general pois strategos significaria estritamente general Ainda destaca que Estratégia na Grécia antiga significava aquilo que o general fez Antes de Napoleão estratégia significava a arte e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o ini migo ou abrandar os resultados da derrota Na época de Napoleão a palavra estratégia estendeuse aos movimentos políticos e econômicos visando a melhores mudanças para a vitória militar de forma genérica estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general e a tática a ciência dos movimentos guerreiros dentro do referido campo OLIVEIRA 2013 p 188 Nas guerras do mundo real os inimigos são conhecidos um país A luta contra o país B ou um país A luta contra um grupo terrorista B No mundo empresarial quando aplicamos os conceitos de estratégia as coisas são um pouco mais complexas mas os conceitos oriundos do mundo militar nos interessam pois há no mundo organizacional especialmente no segmento empresarial uma disputa que pode ser bastante acirrada No filme Tróia de 2004 temos várias estratégias utilizadas no campo de batalha Em 1193 aC Páris Orlando Bloom é um príncipe que provoca uma guerra entre a Messência e Tróia ao afastar Helena Diane Kruger de seu marido Menelau Brendan Gleeson Tem início então uma sangrenta batalha que dura por mais de uma década Nesxe filme é possível relacionar o uso das estratégias para se conquistar objetivos é saber se conhecer e conhecer o inimigo UNICESUMAR 16 A disputa pode ser para a conquista de novos mercados novos clientes manter os clientes atuais ser a preferência na mente das pessoas Podemos até não aceitar o sentido de estratégia bélica isto é estratégia de guerra afinal não vemos armas canhões ou bombas disparadas de uma empresa em direção à outra Entretanto a ideia de conhecer o inimigo ou seja o concorrente além de conhecer a si mesmo está sim bastante presente no campo empresarial Por conta disso ofereceremos algumas definições de estratégia que podem ser aplicáveis ao mundo organizacional e que carregam vários aprendizados das guerras militares Uma primeira definição poderia ser Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação com o objetivo de alcançar ou manter posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo e procurar condições favoráveis para alcançar objetivos específicos ou seja é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e portanto para o desempenho de sua missão RIBEIRO 2012 p 11 Outra definição bastante interessante é a de Oliveira 2013 p 188 que afirma que UNIDADE 1 17 Numa empresa a estratégia está correlacio nada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos tecnológicos financeiros e humanos tendo em vista a minimização dos problemas internos e a maximização das oportunidades que estão no ambiente empresarial o qual não é controlável Mintzberg e Quinn 2001 apud SERTEK GUINDANI MAR TINS 2012 p 104 colocam duas definições que para nós são bastante relevantes Estratégia Padrão ou plano que integra as principais metas políticas e sequência de ações em uma organização em um todo coerente Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e a alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável com base em suas competências e deficiências internas relativas mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes in teligentes Estratégia empresarial O padrão de deci sões em uma empresa que determina e revela seus objetivos propósitos ou metas produz as principais políticas e planos para a obten ção dessas metas e define a escala de negó cios em que a empresa deve se desenvolver o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica que pretende proporcionar a seus acionistas funcionários e comunidades Outros autores como Hill e Jones 2012 p 4 colocam esse conceito de uma forma direta para o mundo organizacional por afirmarem que estratégia é um conjunto de ações que os gestores adotam para melhorar o desempenho de uma empresa em relação a suas concorrentes UNICESUMAR 18 Nesse sentido quando uma empresa consegue ter uma estratégia que lhe proporcione um desempenho superior em relação aos seus concorrentes podese afirmar que essa empresa possui uma vantagem competitiva HILL JONES 2012 Ter vantagem sobre concorrentes é algo fácil de abstrair não é verdade Pense em uma corrida de 100 metros rasos nos jogos olímpicos Um atleta consegue uma vantagem sobre seus concorrentes por estar à frente deles na linha de chegada No caso de empresas uma tem vantagem competitiva sobre seus con correntes quando consegue resultados superiores e um desses resultados sem dúvida é a lucratividade Referente a alguma experiência profissional que você já teve ou tem procure pensar em uma estratégia que foi desenvolvida e proporcionou uma vantagem competitiva isso em relação aos concorrentes Pode ser uma mudança de preço uma mudança no produto e tantas outras que são exemplos de estratégias UNIDADE 1 19 Por lucratividade entendemos o retorno financeiro que a empresa obtém sobre o capital investido na sua atividade Todo empresário espera que isso aconteça Afinal ninguém coloca seu capital em risco para sofrer perdas não é verdade Um em preendedor um investidor espera que o retorno que obtenha com uma atividade seja positivo e mais que ele seja superior a uma alternativa de menor risco Hill e Jones 2012 p 5 destacam uma empresa que usa seus recursos de maneira eficiente tem um retorno positivo sobre o capital investido Quanto mais eficiente for a empresa mais alta é a lucratividade e maior é o retorno sobre o capital investido A lucratividade de uma empresa o seu retorno sobre o capital investido é determinado pelas estratégias que seus gestores adotam Perceba como a estratégia está envolvida no sucesso organizacional E ela conforme bem destacado é responsabilidade de seus gestores Ou em uma analogia ao que vimos em A Arte da Guerra os gestores são como os generais de uma empresa A responsabilidade é imensa Atribuise a Abraham Lincoln uma frase célebre quando o estrategista erra o soldado morre OLIVEIRA 2013 p 185 Poderíamos aplicar ao mundo organizacional ao dizer que quando o gerente erra a empresa morre Estudar entender e aplicar estratégias é vital para a sobrevivência da organização É interessante pontuarmos que como todo conhecimento a forma como en tendemos atualmente estratégia organizacional foi construída ao longo do tempo e recebeu a contribuição de diversos estudiosos De acordo com Souza 2011 na Administração os estudos sobre estratégias contam com trabalhos importantes como os de Alfred Chandler 1962 Kenneth R Andrews 1971 H Igor Ansoff 1965 e Rumelt Schendel e Teece 1994 Além disso outros pesquisadores e instituições contribuíram com ferramentas estratégicas destacandose Michael Porter com seu trabalho sobre o Modelo de Cinco Forças Consultoria Boston Consulting Group BCG com a Matriz GrowthShare que ficou conhecida simplesmente como Matriz BCG Strategic Management Society SMS uma organização sem fins lucrativos fundada em 1981 que busca reunir acadêmicos profissionais de empresa e consultores com o objetivo de promover a pesquisa na área de gestão estra tégica reunindo mais de 1200 instituições em cerca de 80 países Os conceitos e estudos desenvolvidos sobre estratégia foram classificados de acordo com suas abordagens conforme demonstrado no Quadro 1 a seguir UNICESUMAR 20 PERSPECTIVA ABORDAGEM REPRESENTANTES Do conteúdo Compreender o que é necessário para traçar a estratégia correta de determinada organização feita pela criação de tipologias analíticas Ansoff 1965 Rumelt 1974 Porter 1980 Visão baseada em recursos Resource Based View RBV Discute fatores internos e exter nos da organização bem como a posse de recursos por parte da organização recursos construídos ao longo dos anos e que se tor nam a vantagem competitiva dessa organização Birger Wernerfelt 1984 Jay Barney 1986 Andrews 1971 Edith Penrose 1959 Philip Selznick 1966 Abordagem processual Foca a análise do cotidiano da formação estratégica Busca compreender como a estratégia é criada e realizada na organização Johnson 1987 Pettigrew 1985 Mintzberg e Waters 1985 Mintzberg e McHugh 1985 Mintzberg 1994 Estratégia como prática Busca compreender a estratégia como algo definido pela intera ção das práticas de estratégia com profissionais envolvidos em execução dos planos no cotidiano Propicia a observação da relação entre a perspectiva micro do coti diano do estrategista e a perspec tiva macro das práticas definidas para elaboração da estratégia o que possibilita explorar como essa relação opera Richard Whittington 1996 Weick 1979 Jarzabkowski Balogun Seidl 2007 Whit tington 1996 Jarzabkowski 2008 Quadro 1 Perspectivas da estratégia organizacional Fonte adaptado de Souza 2011 As pesquisas mais recentes como ficou demonstrado no Quadro 1 voltamse para a estratégia como prática Já no Quadro 2 apresentamse sinteticamente as abordagens demonstradas no Quadro 1 UNIDADE 1 21 Abordagem Conteúdo de estratégia Processo de estratégia Estratégia como prática Foco de análise Qual é a estra tégia correta para uma orga nização Como a estratégia é cria da e realizada Como a estratégia é re definida durante a sua execução pelos profis sionais e pelas ferra mentas envolvidas Principal benefício Fornece tipolo gias analíticas úteis Captura a dinâmica inter na das organizações ao definir a estratégia Observa a interrelação de gerentes práticas e prática cotidiana na construção da estraté gia Principal crítica Ignora a com plexidade da aplicação da estratégia Foco em macropro cessos marginaliza as ferramentas atividades práticas e o poder de agência dos profissionais Problemas na definição de conceitos funda mentais para a estrutu ração dos estudos Quadro 2 Síntese das abordagens sobre estratégias Fonte Souza 2011 p 5 É importante salientar que como qualquer outro estudo científico aplicado na prática organizacio nal as definições os conceitos e a aplicabilidade da estratégia nas organizações não são um produto acabado ou seja sempre haverá campo para mais pesquisas mais teorias e mais práticas relacionadas a esse tema tão relevante UNICESUMAR 22 Quando tratamos de qualquer teoria ou pensamento científico é muito produtivo que também pro curemos verificar a existência de pensamentos discordantes da corrente dita tradicional É o caso de quando estudamos estratégia De fato a imensa maioria dos estudos sobre estratégia apresenta teorias mais ou menos próximas quanto aos conceitos às aplicações e às ferramentas Por conta disso aprenderemos a partir de agora algumas reflexões de um dos autores mais respei tados na área de Gestão na atualidade Henry Mintzberg Mintzberg é originalmente do MIT Mas sachusetts Institute of Technology dos Estados Unidos da América EUA uma das universidades mais importantes do mundo O trabalho de Mintzberg é interessante pela abordagem prática que ele procura dar aos seus estudos ou seja ele busca o que de fato acontece no agir organizacional É o que acontece quando esse autor trata de estratégia Mintzberg 2004 destaca o trabalho de outra pesquisadora a professora Mariann Jelinek que estudou a forma como Taylor contribuiu para pensar as tarefas das organizações de forma rotinizada a contribuição de Taylor em suas famosas experiências no estudo formal e rotinizado do trabalho manual não foi somente para melhorar em muito os procedimentos mas para ini ciar uma verdadeira revolução na maneira de organizar o trabalho a codificação das tarefas rotineiras Taylor tornou possível pela primeira vez a coordenação de detalhes em larga escala com uma política de planejamento e pensamento acima e além dos detalhes da tarefa em si Isso levou a uma divisão fundamental de trabalho entre o desempenho da tarefa e sua coordenação E isso por sua vez capacitou a administração a ser abstrata distante das opera ções do diaadia para que pudesse se concentrar nas exceções MINTZBERG 2004 p 33 Conforme Mintzberg 2004 destaca Jelinek concluiu que Taylor iniciou na fábrica o que seria mais tarde repetido em níveis mais altos da hierarquia chegando aos níveis gerenciais Com a codificação de tarefas o planejamento estratégico e o controle os gerentes agora poderiam administrar as exceções e dar a verdadeira direção política que as organizações exigem e não ficar imersos nos detalhes de suas tarefas Quero lhe indicar uma oportunidade de ir além e conhecer diretamente da fonte a revolução na maneira de organizar o trabalho que Frederick Taylor implantou através de situações reais e de sua experiência Para isso basta buscar em sua biblioteca pelo QR Code o ebook Princípios de Administração Científica de Frederick W Taylor UNIDADE 1 23 Quando trata mais especificamente sobre estratégia Mintzberg 2004 menciona que para a maior parte dos gestores estratégia é um plano ou uma direção um guia para ação futura como um caminho a ser trilhado Essas mesmas pessoas porém ao descreverem a estratégia que adotaram nos últimos anos teriam dificuldades para isso pois o que aconteceu no passado deixa de ser uma estratégia segundo a própria definição de guia ou caminho a ser trilhado no futuro MINTZBERG 2004 Então outra definição possível para o termo é que estratégia é também um padrão entendido como um comportamento consistente ao longo do tempo como quando uma empresa decide traba lhar com produtos destinados a classes mais abastadas consolidando uma estratégia de segmentação superior Dessa forma teríamos como igualmente válidas duas conceituações para estratégia aquela que informa se tratar de um plano e outra que diz se tratar de um padrão Poderíamos classificar a que a trata como um plano conforme Mintzberg 2004 sugere como estratégia pretendida enquanto a que a coloca como um padrão seria corretamente chamada de estratégia realizada O ponto crucial a ser tratado aqui é se as empresas têm como estratégia realizada sempre aquilo que um dia foi uma estratégia pretendida A resposta óbvia é que nem sempre isso acontece Como Mintzberg 2004 esclarece se a pretensão fosse plenamente realizada significaria previsão brilhante ou visto de maneira pessimista uma previsão inflexível O outro lado se nada do que fosse pretendido acontecesse significaria ne gligência na elaboração pois no mundo real pensase de fato à frente mas também se faz correções durante o percurso Na Figura 1 a seguir podemos ver uma ilustração dos argumentos de Mintzberg 2004 UNICESUMAR 24 Estratégia deliberada Estratégia emergente Estratégia pretendida Estratégia realizada Estratégia nãorealizada Figura 1 Tipos de estratégia Fonte adaptada de Mintzberg 2004 Você percebeu o que a Figura 1 pretende demonstrar A estratégia pretendida é uma estratégia deli berada ou seja foi previamente concebida para ser efetivada tornandose uma estratégia realizada Nem toda estratégia pretendida porém tornase realmente uma estratégia realizada percebeu No entanto também é perceptível a entrada de outro tipo de estratégia chamada de estratégia emergente Essa estratégia emergente acontece ou se torna uma estratégia realizada mesmo que não fosse previamente pretendida Como exemplo Mintzberg 2004 cita o caso de uma empresa que não segue inicialmente uma estratégia plano de diversificação porém para teste de mercado toma algumas decisões de diversificação como comprar um hotel depois um resort logo em seguida um restaurante em seguida compra um hotel urbano com restaurante depois mais um mais à frente um terceiro e assim sucessivamente até que surge uma estratégia padrão de diversificação para hotéis urbanos com restaurante No exemplo não houve um plano prévio mas se estabeleceu um padrão de atuação uma estratégia realizada que foi fruto de uma estratégia emergente Descrição da Imagem a figura apresenta o fluxo para a estratégia realizada em que na parte superior há o desenho de uma seta maior que representa a estratégia pretendida a ponta desta seta direciona para o desenho de outra seta um pouco menor que representa a estratégia deliberada ela pode se encerrar em outra seta menor com as bordas pontilhadas chamadas de estratégia nãorealizada ou pode ser direcionada para outra seta chamada de estratégia realizada Ainda há na parte inferior da figura várias setas menores que representam a estratégia emergente e todas são direcionadas para a estratégia realizada UNIDADE 1 25 Essa talvez seja a grande diferença entre as explicações de Mintzberg sobre o trabalho relacionado às estratégias e o que a maioria dos autores defende Para esses autores a maior parte das estratégias são processos deliberados não levando em conta as estratégias emergentes Para comprovar porém a existência e aplicação de uma estratégia emergente Mintzberg 2004 traz uma estatística da revista Fortune uma das mais respeitadas revistas de negócio do mundo que dá conta de que menos de 10 das estratégias são implementadas com sucesso Esse fracasso muitas vezes é creditado aos níveis inferiores da hierarquia porém somente revela a falha da formulação estratégica pois se esta fosse bem pensada levaria em conta a deficiência desses níveis hierárquicos subalternos Então para Mintzberg 2004 p 36 todo fracasso de implementação também é por definição um fracasso de formulação Interessante pensar isso não é verdade Se há uma separação entre formulação e implementação da estratégia essa implementação deve ser levada em consideração na formulação MINTZBERG 2004 Disso advêm algumas considerações muito interessantes de Mintzberg Uma delas é que não se pode forçar artificialmente uma separação entre formulação e implementação de estratégia Há uma possibilidade muito maior de sucesso quando a implementação fica mais próxima à formulação que é o que acontece quando os empresários estão envolvidos nessas duas fases da estratégia ou quando há um empoderamento maior dos colaboradores como em processos de intraempreendedorismo MINTZBERG 2004 Outra consideração é a que sugere que a estratégia emergente não parte sempre do centro pensante da organização Pode perfeitamente emanar da periferia da organização como quando um colaborador implanta uma ação que dá resultado e é seguido por outros tornandose um padrão uma estratégia O padrão não foi planejado mas foi assimilado em um processo coletivo MINTZBERG 2004 Que tal conhecer um pouco mais sobre a formulação da estratégia Então não deixe de conferir este podcast que foi preparado para você aprender ainda mais sobre o planejamento estratégico e a sua aplicação prática UNICESUMAR 26 Mais uma consideração importante a maioria dos livros de estratégia considera como estratégia as coisas importantes e como tática o que se refere aos detalhes Pela abordagem da estratégia emergente simples detalhes podem se tornar estratégicos A estratégia de um é a tática de outros enquanto o que antes foi um detalhe tático pode se tornar estratégico MINTZBERG 2004 Vimos no início desta unidade que as organizações lutam a batalha da sobrevivência em um mercado competitivo ao extremo Essa batalha pela sustentabilidade organizacional já seria um bom motivo para pensar em estratégias que pudessem dar conta de todos os desafios enfrentados atualmente Contudo precisamos entender alguns fundamentos históricos que levaram esse campo de batalhas a ficar tão intensamente competitivo Um resgate importante é o que ocorreu com a intensificação da produção em massa ocorrida no início do século XX Como você talvez saiba os métodos de produção mecanizados possibilitados pela Revolução Industrial proporcionaram um incremento da capacidade produtiva das fábricas porém com os trabalhos de Frederick W Taylor no início do século XX seus estudos de padrões de trabalho e de tempos e movimentos seguidos pelo resgate de Henry Ford dos conceitos da linha montagem as fábricas passaram a produzir uma quantidade de produtos muito superior a qualquer outra época anterior Estávamos então em plena era industrial Caroa estudante nesta pílula desejo lhe fornecer a aplicação da es tratégia com visão não convencional Será que você a conhece Quer aprender mais Então utilize sua Pílula de Aprendizagem Os métodos de produção de Ford foram tão eficazes que ele chegou a dominar mais de 50 da produção mundial de automóveis capitaneado pelo seu famoso modelo T um carro robusto e acessível Afirmase que Ford foi um dos grandes responsáveis pelo surgimento da chamada classe média americana UNIDADE 1 27 A grande prosperidade proporcionada pelos novos sistemas industriais trouxe um período de trans formação para as organizações mas que se revelou de curta duração pois em 1929 houve a quebra da Bolsa de Valores de Nova Iorque lançando os EUA e vários outros países do mundo em uma crise econômica sem precedentes O que se seguiu a esse período foi que as indústrias tiveram que forçar a aquisição de seus produtos mesmo sem ter uma demanda consolidada As empresas passaram a adotar uma estratégia de vendas Esse período de acordo com Sertek Guindani e Martins 2012 abrange o período que vai da década de 1920 até os anos 1950 A próxima evolução nas estratégias das empresas envolveu despertar o desejo de consumo em seus clientes Elas tinham produtos uma força de vendas mas não havia estratégias bem elaboradas de abordagem mercadológica Entre os anos de 1950 e 1990 o foco então passa a ser o Marketing A partir da década de 1990 o mundo mergulhou em uma nova fase de internacionalização de negócios possibilitada em grande parte pelo uso de novas Tecnologias de Informação e Comunica ção TICs Essa evolução tecnológica possibilitou que os clientes passassem a ser conhecidos pelas empresas por meio de técnicas de relacionamento incrementadas por sistemas de CRM Customer Relationship Management e pessoal especializado Estávamos então em plena era da informação Como Serket Guindani e Martins 2012 p 106 destacam a era da informação possibilitou aos gestores a administração de seus negócios com ênfase no perfil personalizado de cada cliente Não bastasse essa evolução tecnológica que por si só já provocava novos modelos de negócio a disponibilização cada vez maior de informações gerou novos desafios aos gestores como lidar com essa avalanche de dados e informações que trafegam na rede mundial de computadores e cobram atenção e tempo das organizações Pois bem nosso século XXI inaugura mais uma fase da evolução nas relações sociais e de negócios a era da gestão do conhecimento Podemos visualizar essa evolução na Figura 2 Foco estratégico Produção Vendas Marketing Informação Conhecimento Até 1920 1920 a 1950 1950 1990 1990 a 2000 após 2000 Figura 2 Evolução da definição de foco estratégico Fonte adaptada de Sertek Guindani e Martins 2012 Descrição da Imagem essa figura ilustra a linha do tempo da evolução do foco estratégico em que se tem uma linha horizontal se parada por intervalos de anos No primeiro intervalo desta linha temos o foco na produção até 1920 no próximo intervalo que vai de 1920 a 1950 o foco é em vendas no intervalo seguinte de 1950 a 1990 o foco é em marketing no próximo intervalo de 1990 a 2000 o foco é na informação e no último intervalo após 2000 o foco é no conhecimento UNICESUMAR 28 Evidentemente esses cenários mutáveis que acometeram o ambiente de negócios e o relacionamento com clientes e públicos interessados tiveram profundo efeito sobre a forma de pensar o planejamento nas organizações Sertek Guindani e Martins comentam sobre isso ao afirmarem que Nas décadas de 1950 e 1960 o planejamento se restringia ao PLANEJAMENTO FI NANCEIRO no qual o controle era representado por meio de orçamentos anuais Tais atitudes eram assim realizadas porque permitiam um controle em relação ao orçamento definido pela empresa A prática era justificada porque representava o dinheiro que a empresa dispunha em caixa e o quanto ela poderia dispor para investir durante o ano Era um modelo aceitável em razão de que até então não havia diversificação de negócios SERTEK GUINDANI MARTINS 2012 p 107108 Essa realidade só veio sofrer alteração na década de 1970 quando o mundo conheceu mais uma face das crises econômicas dessa vez provocada pela crise do petróleo em 1973 Essa crise pôs à prova a capacidade de as empresas fazerem previsões e lidarem com mercados que se tornavam cada vez mais acirrados em termos de competição O planejamento nessa época deixa de ser tão somente para controle financeiro e passa a exigir um PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO com análise de tendências e de lacunas ou seja de segmentos que ainda não tinham sido explorados As empresas que não despertaram para essa necessidade de pensar no longo prazo tiveram dificuldades de sobre vivência e a maioria realmente deixou de existir O Quadro 3 a seguir demonstra essa evolução da gestão estratégica pela qual as organizações passaram de meados do século XX até o início do século XXI Um foco estratégico que tem crescido de uma maneira exponencial dentro das organizações é o relacionamento com o cliente por meio da tecnologia Bemvindoa ao universo das tech Provavel mente você já se relacionou com alguma empresa que utiliza a tecnologia como meio para ofertar o seu produto ou serviço seja para pedir comida para comprar um livro para se deslocar de um local para outro e tantas outras necessidades que conseguimos sanar através de aplicativos que estão ao alcance da palma da mão São estratégias que quebram as barreiras tradicionais de se relacionar com o cliente Entram em cena o digital e a tecnologia como meio para ofertar serviços e produtos em vários seguimentos diferentes surgem fintechs área financeira HR techs área de recursos humanos foodtechs área do setor alimentício agrotechs área do agronegócio e tantas outras techs É uma grande revo lução digital que tem ocorrido e isso é totalmente estratégico UNIDADE 1 29 Anos 1950 e 1960 Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990 Após 2000 Planejamento financeiro Planejamento a longo Prazo Planejamento estratégico Gestão estratégica Gestão do Conhecimento Abrangência Orçamento anual Projeção de tendências Análises de lacunas Pensamento estratégico Análises das mudanças no ambiente Análises das forças e das fraquezas da organização Flexibilidade Ênfase na informação Conhecimento como recurso crítico Integração de processos pessoas e recursos Globalização Mercado Mundial Trabalhos Gerais Era digital Habilidades e competências gerenciais Ênfase Cumprimento do orçamento Projetar o futuro Definir a estratégia Integrar a estratégia Poder da informação Problemática Orientação pela disponibilidade financeira Não previsão de mudanças Dissociação e implementação Amplitude de controle Excesso de informação Quadro 3 Evolução da gestão estratégica Fonte Sertek Guindani e Martins 2012 p 109 O acirramento da competição e a evolução dos mercados a partir de 1980 obrigaram as empresas não só a pensarem no longo prazo mas também a definirem estratégias para atuar nesse novo ambiente O pensamento estratégico somado à análise das mudanças no ambiente às forças e às fraquezas das organizações permitiu às empresas definirem sua estratégia como o diferencial no mercado em que atuavam SERTEK GUINDANI MARTINS 2012 p 110 Os autores apontam como uma grande dificuldade desse período não a formulação da estratégia em si mas a operacionalização dessa estratégia pois geralmente o planejamento se tornava complexo demais para ser traduzido em planos executáveis No final do século XX especialmente a partir de 1990 tornase evidente a necessidade de uma gestão estratégica que convergisse para o planejamento direcionado por objetivos e metas em um processo integrado envolvendo os recursos as pessoas e os próprios processos A informação agora disponível em larga escala deveria se tornar acessível a todos porém com a compreensão de que os UNICESUMAR 30 esforços de cada pessoa cada componente da organização deveriam ser direcionados para o benefício da própria empresa dos colaboradores e da sociedade Houve a necessidade de capacitar e desenvolver os envolvidos nesse grande desafio para que o propósito maior das organizações fosse atingido O novo desafio colocado para as organizações a partir do século XXI é justamente possuir em seus quadros as pessoas certas para realizar e fazer atingir os objetivos das organizações A gestão do conhecimento passa necessariamente pelo alinhamento dos colaboradores à cultura organizacional disseminada de forma ágil pelos sistemas corporativos Essa seleção assertiva de pessoas com com petências e habilidades compatíveis com as necessidades das organizações tem se mostrado o grande diferencial dessas mesmas organizações A sistematização dos processos corporativos por meio de softwares integradores e com cada vez mais inteligência artificial tem proporcionado a oportunidade de potencializar o talento das pessoas que fazem a real diferença no mundo dos negócios Os autores que buscavam por meio de seus estudos compreender o ambiente empresarial e nego cial do final do século XX e início do século XXI fizeram alguns diagnósticos que demonstraram ser verídicos com o passar do tempo Vejamos A evolução na tecnologia das comunicações A integração econômica mundial A elevação dos preços de algumas matériasprimas A intensificação da competição era da hipercompetição O encurtamento do ciclo de vida dos produtos A concentração das empresas no chamado core business A preocupação acentuada com as questões relativas ao meio ambiente ética e justiça As alianças estratégicas fusões e aquisições A globalização GONÇALVES GONÇALVES FILHO REIS NETO 2006 p 38 Concorda que aquilo que era tendência no final do século passado se tornou realidade em nossa época UNIDADE 1 31 Entre as tendências a internacionalização dos negócios pela globalização certamente é apontada como uma das mais sérias e severas modificações no ambiente de negócios Planejar apenas focando o mercado local regional ou mesmo nacional não dá mais conta de atender à necessidade de sobre vivência da empresa Um produto pode entrar no mercado e destruir um planejamento cuidadosa mente elaborado e esse produto pode ter sua origem em algum distante país asiático que não possua as amarras legais trabalhistas e burocráticas vividas por um empresário brasileiro Apesar de existirem muitos críticos da globalização e eles têm razão em muitas de suas colocações o fato é que a globalização também traz muitos efeitos benéficos como os apontados por Cardoso 1996 apud GONÇALVES GONÇALVES FILHO REIS NETO 2006 p 44 A globalização está multiplicando a riqueza e desencadeando forças produtivas numa escala sem precedentes Tornou universais valores como democracia e a liberdade Envolve diversos processos simultâneos a difusão internacional da notícia a internet o tratamento interna cional de temas como meio ambiente e direitos humanos e a integração econômica global A estratégia global e a sua formulação é apresentada por Yip 1996 apud GONÇALVES GONÇALVES FILHO REIS NETO p 60 que pontua que A estratégia global não deve ser equiparada a um único elemento produtos padronizados ou cobertura mundial de marketing ou rede global de fabricação A estratégia global ao contrário deve ser uma combinação flexível de muitos elementos A formulação de uma estratégia competitiva global está centrada em desenvolver a estratégia essencial do negócio também chamada de core strategy internacionalizar a estratégia essencial globalizar a estratégia internacional UNICESUMAR 32 Percebese como isso é bem evidente em estratégias de empresas globais empresas que são líderes em seu segmento como as áreas alimentícia tecnológica e tantas outras que se destacam e são lembradas globalmente Essas considerações preliminares que fizemos nesta unidade abrem o caminho para entendermos conceitos mais abrangentes de estratégia e planejamento estratégico que veremos adiante Qualquer organização que busca longevidade precisa ter estratégias bem definidas É através delas que se define a utilização de recursos e competências que garantem que a organização esteja no cami nho para alcançar um objetivo empresarial E você como futuroa profissional estará provavelmente atuando ou empreendendo em alguma organização e poderá ser oa responsável pela elaboração e execução das estratégias Ao assumir esse papel profissional tenha em mente o primeiro passo que é conhecer os recursos que terá nas mãos Saber lidar e como tirar o melhor proveito de todos eles é elaborar estratégias condizentes com a necessidade do mercado Adequar e buscar os recursos faz parte da estratégia Observe tudo que aprendemos nesta unidade e a importância desse conhecimento para a sua futura prática profissional Não deixe de atuar estrategicamente e todo o seu esforço e as suas estratégias devem seguir para o objetivo empresarial como um todo Ah lembra do começo da nossa unidade em que apresentamos o caso do Sr Márcio Em que você está assessorando hipoteticamente a indústria Vestir Bem Ltda Pois é voltando à situaçãoproblema em que as vendas têm diminuído e a produtivida de da indústria já não é a mesma um caminho para mudar esse cenário que aprendemos é ter estratégias Assim o Sr Márcio deverá entender melhor o motivo da redução das vendas e da produtividade e ao conhecer os recursos que ele tem deverão ser elaboradas estratégias como agregar mais valor ao seu produto abrir novos campos de atuação recuperar clientes que não fazem mais compras entre outras estratégias da área co mercial e da produtividade Também haverá estratégias como definir metas de produção pagar prêmio de produtividade investir em novos maquinários entre outros Portanto tanto você como futuroa profissional como o Sr Márcio não abrirão mão de ter es tratégias condizentes para o negócio 33 Esse foi o primeiro passo de nossa jornada do conhecimento em planejamento estratégico mas eu lhe convido a fazer algo a mais literalmente colocar no papel o que está aprendendo e realizar a sua experimentação por meio da construção de um mapa mental Isso será importante para você sintetizar os conhecimentos que está adquirindo Vamos lá então Conto com você Quando nos avaliamos é uma ótima oportunidade para apren der Portanto no respectivo espaço do mapa mental responda algumas perguntaschave sobre o que aprendemos sobre os fundamentos da estratégia E abuse deste espaço de avaliação Estratégia Apresentando os Fundamentos Qual é a origem da estratégia Quais as perspectivas da estratégia organizacional Como você aplicaria na prática a estratégia para uma organização Fonte o autor Descrição da Imagem temos o mapa mental em que no centro apresentase as primeiras palavraschave deste mapa mental Estratégia Apresentando os fundamentos A partir delas surgem duas conexões na parte superior da figura com perguntas para serem respondidas Qual é a origem da estratégia e Quais são as perspectivas da estratégia organizacional e cada uma delas se conecta a um espaço retangular para preenchimento das respostas Voltando para Estratégia Apresentando os fundamentos temos uma nova conexão agora para a parte inferior com a seguinte pergunta Como você aplicaria na prática a estratégia para uma organização seguida por um novo espaço retangular para responder a essa última pergunta 34 1 A estratégia é extremamente importante para a empresa e o executivo deve saber que o momento propício aos movimentos estratégicos é tão importante quanto o movimento em si OLIVEIRA D P R Planejamento Estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 p 187 O conceito de estratégia não é novo Podemos encontrar na história aplicações práticas de estratégia além de escritos antigos que tratam do tema especialmente relacionados à área militar Sobre estratégia é correto afirmar que I Envolve planejar e colocar em ação os planos gerados a fim de alcançar e manter posições favoráveis II Envolve a utilização adequada de recursos físicos tecnológicos financeiros e humanos para minimizar problemas e maximizar oportunidades III Envolve o padrão de decisões na organização que determina e revela seus objetivos propó sitos ou metas IV Envolve um conjunto de ações que os gestores adotam para melhorar o desempenho de uma empresa em relação às suas concorrentes É correto o que se afirma em a I apenas b I e II apenas c II e III apenas d I III e IV apenas e I II III e IV 2 Algumas abordagens não convencionais de estratégia a colocam em perspectivas mais am plas Por exemplo alguns autores situam a estratégia como um plano ou como um padrão Explique a estratégia como um padrão 3 No histórico da gestão estratégica observamos vários momentos importantes que se tor naram marcos na evolução do pensamento estratégico Um desses momentos é quando o planejamento focava tão somente aspectos financeiros Relate quais eram as características dessa fase do planejamento estratégico MAPA MENTAL 35 MAPA MENTAL 36 2 Prezadoa estudante bemvindoa à nossa segunda unidade Você terá a oportunidade de ampliar a sua visão sobre a questão ambien tal no planejamento organizacional Sabemos que as organizações não estão isoladas elas sofrem impactos do ambiente e também impactam o mesmo por isso a necessidade de conhecer muito bem onde a organização está inserida quer seja interna ou exter namente para assim definirse o planejamento organizacional nos diversos níveis com maior assertividade Dessa forma convidolhe a associar sua realidade com aquilo que aprenderemos que são os impactos ambientais sobre as estratégias organizacionais Impactos Ambientais sobre as Estratégias Organizacionais Me Paulo Pardo Esp Leonardo Silva Paião UNICESUMAR 38 Mais um novo dia na indústria Vestir Bem Ltda onde o Sr Már cio ao observar um relatório de rotina de estoque teve a surpresa de que a reposição dos estoques de seus principais fornecedores não ocorreu no prazo devido a um grande problema para ser re solvido Ao conversar com o seu funcionário identificou que isso tem ocorrido por mudanças no mercado que são as mudanças no ambiente Quando trazemos para a nossa realidade profissional pense quantas vezes passamos por situações semelhantes ser impactado pelo ambiente que neste caso é o ambiente externo e pode ser de origem do componente econômico político legal tecnológico social entre outros O ambiente externo não é controlável impacta diretamente a operação de uma organização até mesmo pode literalmente pa rar a operação de uma determinada organização ou várias Temos exemplos recentes como uma pandemia uma greve as mudanças políticas e econômicas que mostram a força do ambiente externo Então surgem as questões como minimizar esse impacto Como responder rapidamente a essas mudanças Como planejar cenários Perceba a importância de encontrar a resposta para essas pergun tas A nossa segunda unidade traz um direcionamento para respon der essas e outras perguntas quanto a um melhor planejamento con siderando os impactos ambientais sobre as estratégias empresariais O que fizemos ontem já não serve mais para hoje e muito menos para o amanhã Assim como no ambiente onde as organizações estão inseridas há constantes mudanças onde estivermos atuando como futuros profissionais é preciso mudar também Portanto temos a situaçãoproblema do Sr Márcio em que ele já percebeu a necessidade de conhecer melhor as mudanças que ocorrem no ambiente Nós como futuros profissionais também precisamos conhecer os ambientes tanto interno como externo São variáveis que ocorrem no ambiente e afetam as organizações e estar preparadoa é conhecer essas variáveis do ambiente em que atuamos Conhecer essa relação entre a organização e o seu ambiente oportuniza a conquista de oportunidades estratégicas de negócio e redução de ameaças E isso trará ainda mais significado ao estudo e ao aprendizado desta unidade que fornecerá a você conhecimentos sobre uma melhor compreensão sobre o planeja mento e os princípios voltados à questão ambiental Você como futuroa profissional não pode levar sustos devido ao impacto do ambiente na organização em que estiver atuando UNIDADE 2 39 Pois foi isso o que aconteceu com o Sr Márcio Ele ficou assustado ao saber que não tem mais a re posição dos estoques de seus principais fornecedores devido a mudanças no mercado Com isso o Sr Márcio aprendeu uma lição conhecer melhor as mudanças que ocorrem no ambiente Como você foi escolhidoa hipoteticamente para assessorálo ele conta com o seu auxílio Essa assessoria é uma oportunidade para você experimentar o que já aprendeu e aquilo que aprenderá nesta jornada Por isso com seus conhecimentos prévios avalie estes itens 1 Quais são as orientações que você pode fornecer para que o Sr Márcio conheça melhor as mudanças do ambiente 2 Relembre situações em que você como empresa e como consumidora foi impactado pelo ambiente Sabe esses dois itens anteriores que você avaliou Então é no seu Diário de Bordo que você responderá cada um deles Você é convidadoa a expor a sua resposta e as orientações para a situação da indústria Vestir Bem Ltda e ir além para ampliar e relembrar suas experiências pessoais e profissionais sobre o ambiente Lembrese você está em mais uma jornada do conhecimento portanto coloque em sua reflexão a sua opinião pois ao final desta unidade você terá a oportunidade de voltar para esse Diário de Bordo e refazer a sua reflexão com mais compreensão sobre os impactos ambientais e as estratégias empresariais O que você não pode é deixar de fazer Conto com você UNICESUMAR 40 Quando se menciona a palavra planejamento o que lhe vem à mente Usualmente as pessoas vinculam essa palavra a iniciativas como o casamento comprar uma casa própria cursar uma universidade férias ou outros sonhos pessoais De fato alguns desses propósitos mencionados exigem uma preparação cuidadosa afinal quem imaginaria o dia do casamento cheio de problemas desencontros e dores de cabeça não é mesmo Muitos desses objetivos mencionados exigem dedicação e tempo além de re cursos financeiros alguns em grandes proporções que as pessoas nem sempre possuem No caso de empresas e organizações de forma geral isso também é verdade Não se esqueça de que organizações são instituições sociais compostas por pessoas que têm objetivos pessoais que são realizados por meio do seu trabalho As organizações quando atingem os objetivos institucionais na forma de lucros e resultados podem socializar essas conquistas na forma de remuneração do capital aos proprietários e pagamento de salários e outros benefícios para seus colaboradores Dito dessa forma significa que todos os envolvidos com a organização a princípio desejam que ela seja bemsucedida Para que esses resultados positivos aconteçam o papel dos gestores é fundamental Eles possuem a responsabilidade de conduzir os recursos que estão disponíveis utilizando as competências e habi lidades dos trabalhadores que estão sob sua hierarquia Além disso esses resultados devem acontecer não só no curto prazo mas também precisam ser sustentáveis no médio e no longo prazo UNIDADE 2 41 Portanto você já pode imaginar o tamanho dessa responsabilidade atribuída aos gestores O nível dessa responsabilidade porém não é o mesmo em todos os níveis da organização conforme veremos mais à frente Nesse início precisamos entender plenamente como o planejamento pode afetar o atingimento do propósito das organizações Para isso compreenderemos um pouco mais essa palavra que carrega uma carga de significados bastante ampla Se você tivesse que formular um conceito para a palavra planejamento como você a definiria É bastante interessante um conceito oferecido por Barbosa e Brondani 2005 p 3 que o definem assim Planejar significa a formulação sistemática de objetivos e ações alternativas que ao final a escolha se dará sobre a melhor ação Também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes pois é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar ob jetivos anteriormente estabelecidos Dessa forma você pode concluir facilmente que planejamento pode realmente ser aplicado a muitas atividades humanas Barbosa e Brondani 2005 destacam algumas considerações do trabalho de Hindle 2002 que mostram a ideia de planejamento desde a préhistória com os agrupamentos hu manos tendo que planejar caça pesca e armazenamento de itens para sua sobrevivência Até mesmo a primitiva donadecasa tinha que se programar para o preparo das refeições pois não havia sistemas de conservação como temos atualmente Ainda segundo Barbosa e Brondani 2005 p 3 assim eram desenvolvidos conceitos muito semelhantes ao que hoje se chama cientificamente de planejamento controle de orçamento estoque produção logística etc Imagine o nível de complexidade do planejamento para as grandes construções do passado como as pirâmides do Egito os suntuosos jardins suspensos da Babilônia as estradas pavimentadas de Roma enfim são grandes feitos que envolveram formulação de objetivos escolha entre alternativas processos de decisões que culminaram na conclusão dessas obras monumentais Podemos também nesse momento resgatar alguns conceitos de Steiner 1969 apud OLIVEIRA 2013 que estabelece o que ele denomina como cinco dimensões do planejamento resumidas no Quadro 1 A série de televisão de drama policial La Casa de Papel fornece uma his tória de ficção em torno de um assalto à Casa da Moeda da Espanha e os nove habilidosos ladrões Nairóbi Berlim Tokyo Rio Helsinki Oslo Professor Denver e Moscou têm o ambicioso plano de realizar o maior roubo da história Nessa dinâmica série temos a relação concreta entre um bom planejamento e a liderança de um gestor que reúne os recursos e as habilidades adequadas para alcançar objetivos UNICESUMAR 42 DIMENSÃO EXPLANAÇÃO ASSUNTO ABORDADO Está relacionado às funções desempenhadas pela empresa e que têm a ver com produção pesquisa novos produtos finanças marketing instalações recursos humanos etc ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO São propósitos objetivos estratégias políticas programas orça mentos normas e procedimentos entre outros TEMPO DO PLANEJAMENTO Definição sobre o planejamento ser para curto médio ou longo prazo UNIDADES ORGANIZACIONAIS Estão relacionadas à definição de onde o planejamento é elabo rado ou seja se é um planejamento corporativo de unidades de negócio de subsidiárias de grupos funcionais de divisões de departamentos de produtos etc CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO É a definição do planejamento por suas características como complexidade ou simplicidade qualidade ou quantidade plane jamento estratégico ou tático confidencial ou público formal ou informal econômico ou caro etc Quadro 1 As cinco dimensões do planejamento de Steiner Fonte adaptado de Oliveira 2013 A maioria dos autores concorda que o planejamento é um processo ou seja envolve a utilização de recursos de modo eficiente eficaz e efetivo para a produção de um resultado desejado em um mo mento futuro Aqui vale uma observação importante trazida à tona por Oliveira 2013 que diferencia PLANEJA MENTO de outros conceitos muito utilizados em Administração que são PREVISÃO PROJEÇÃO PREDIÇÃO RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS e PLANOS Como podemos entender esses outros conceitos de modo que fique clara a diferença em relação a planejamento Apresentaremos o significado desses termos para marcar essa diferença Dessa forma temos o seguinte Previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer com base no registro de uma série de probabilidades Projeção corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado em sua estrutura básica Predição corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento UNIDADE 2 43 Resolução de problemas corresponde a aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente exclusivos Plano corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento é o limite da formalização do planejamento uma visão estática do planejamento uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada OLIVEIRA 2013 p 4 Mintzberg 2004 alerta contra a tendência de deixar o conceito de planejamento amplo demais a ponto de se perder o real significado ou implicações dessa ideia Isso porque segundo esse autor pensar o futuro é amplo demais bem como usar a palavra para assuntos que estão fora do controle do planejador Nesse alerta ele cita Wildavsky 1973 apud MINTZBERG 2004 p 23 que pontua Como praticamente todas as ações com consequências futuras são ações planejadas o planejamento é tudo e mal se pode dizer que existe a falta de planejamento A falta de planejamento só existe quando as pessoas não têm objetivos quando suas ações são aleatórias e não dirigidas para metas Se todos planejam bem quase todos não é possível distinguir ações planejadas de não planejadas UNICESUMAR 44 Por conta disso Mintzberg 2004 p 24 adverte para a necessidade de que precisamos de uma definição de planejamento que não nos diga que temos de pensar no futuro nem mesmo que devemos tentar controlálo mas como fazêlo Sua linha de pensamento então tende a algo mais concreto formal por oferecer a seguinte definição Planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado articulado na forma de um sistema integrado de decisões Para nós o que capta a ideia de planejamento acima de tudo distinguindo sua literatura mais claramente e diferenciando sua prática dos outros proces sos é sua ênfase na formalização a sistematização do fenômeno ao qual se pretende aplicar o planejamento MINTZBERG 2004 p 26 Esse esforço que faz Mintzberg definir o planejamento por seus aspectos formais é importante pois caso não seja feito podese perder a força a intensidade da ideia por deixar o termo amplo demais caindo em um limbo sem objetividade Por conta disso Mintzberg 2004 fala de três elementos essenciais no que diz respeito ao planejamento 1 decomposição 2 articulação e 3 racionalização Por racionalização entendese que o plane jamento deve ser estruturado objetivo racionalizando dessa forma os processos em que as decisões são tomadas e posteriormente integradas na organização Na decomposição produzse uma análise dos processos ou seja decompõese o processo em partes para que possa ser compreendido em uma série de passos que serão posteriormente articulados Na articulação prevêse que os processos uma vez decompostos em estratégias subestratégias programas orçamentos e objetivos devem ser conforme Mintzberg 2004 rotulados de forma clara e explícita por palavras e até mesmo números em uma folha de papel Essa é uma clara referência ao termo em latim para planejamento qual seja planum que significa literalmente uma superfície plana Sua adoção no idioma moderno tem a ver com o fato de que ma pas ou plantas eram desenhados em superfícies planas remetendo ao conceito de que planejamento se refere a documentos formais conforme se entende nos idiomas modernos MINTZBERG 2004 Caroa estudante nesta pílula desejo lhe fornecer orientações sobre o processo de planejamento com um exemplo prático Quer aprender mais Então utilize sua Pílula de Aprendizagem UNIDADE 2 45 A ideia de haver um formalismo em planejamento é mais ou menos contemporânea ao início de uma produção mais robusta sobre a formação de estratégia nas organizações por volta da década de 1960 quando especialmente a economia mundial estava crescendo e as empresas norteamericanas e europeias experimentavam uma expansão em seus mercados Entre os modelos de formação de estratégica está o que Mintzberg 2004 classifica como Escola do Design que tem algumas premissas básicas como o fato de que a organização deve se adaptar a fatores internos e externos Assim a estratégia nascerá de uma avaliação das ameaças e oportunidades externas e de uma análise criteriosa das forças e fraquezas internas As oportunidades externas são exploradas pelas forças internas ao passo que as ameaças são evitadas e as fraquezas controladas MINTZBERG 2004 p 44 Uma forma de representar essa avaliação interna e externa pode ser vista na Figura 1 Avaliação externa Ameaças e oportunidades no ambiente Fatoreschave de sucesso Avaliação interna Forças e fraquezas da organização Competências distintivas Criação de estratégia Avaliação e escolha da estratégia Implementação da estratégia Responsabilidade social Valores gerenciais Figura 1 Modelo básico de formação de estratégia da Escola de Design Fonte adaptada de Mintzberg 2004 Descrição da Imagem a figura apresenta o fluxo da implementação da estratégia através do modelo básico de formação de estratégia da Escola do Design O fluxo é constituído por duas setas na parte superior as quais são paralelas e dentro delas na seta do lado esquerda há a avaliação externa que na sequência leva para ameaças e oportunidades no ambiente e finaliza em fatoreschave de sucesso já na seta do lado direito há a avaliação interna que na sequência leva para forças e fraquezas da organização e finaliza em competências distintivas Ambas as setas da parte superior têm a sua ponta direcionada para a criação de estratégia que por sua vez nas laterais esquerda e direita vêse a responsabilidade social e os valores gerenciais que são representados por figuras geométricas Essas três últimas figuras direcionam para a próxima etapa que se chama avaliação e escolha da estratégia e então concluise todo o fluxo em implementação da estratégia UNICESUMAR 46 Quando você se depara com a expressão escola na literatura como escola clássica escola das relações humanas escola de planejamento e outras comuns em materiais científicos referimonos a grupos de pesquisadores cientistas que compartilham a mesma orientação teórica e investigam problemas semelhantes Observando e explorando a Escola do Design ela traz como evidência e ponto de partida a avaliação externa e interna ou seja a avaliação do ambiente e como isso inter fere diretamente na criação e elaboração das estratégias organizacionais sem ignorar os valores gerenciais e a responsabilidade social Se você explorar ainda mais essa ideia perceberá grande relação com aquilo que as organizações buscam atualmente em suas estratégias e implementação Resumindo as premissas dessa Escola do Design podemos apresentálas da seguinte forma de acordo com Mintzberg 2004 A formação de estratégia deve ser um processo de pensamento controlado e consciente A responsabilidade pelo processo deve ser do executivo principal essa pessoa é o estrategista O modelo de formação de estratégia deve ser simples e informal As estratégias devem ser únicas as melhores resultam de um processo de design criativo As estratégias devem resultar do processo de design plenamente desenvolvido As estratégias devem ser explícitas e se possível articuladas o que significa que pre cisam ser simples Finalmente depois que essas estratégias únicas desenvolvidas explícitas e simples sejam totalmente formuladas devem então ser implementadas Essas premissas parecem bastante razoáveis em uma primeira avaliação e de fato permearam uma im portante literatura de estratégia que perdurou por muitos anos principalmente porque sua origem é da altamente qualificada e renomada Escola de Negócios da Universidade de Harvard Isso não é pouca coisa Quase na mesma época da Escola do Design ligada a Harvard temos o lançamento de um livro Corporate Strategy ou Estratégia Corporativa que foi um marco no tema de planejamento de Harry Igor Ansoff matemático e engenheiro por formação nascido na Rússia 1918 mas que construiu a maior parte de sua carreira nos EUA militando no tema de Administração Estratégica de tal forma que é conhecido como o pai da Gestão Estratégica Na maior parte dos livros senão todos que você ler sobre esse tema com toda certeza encontrará referências ao trabalho de Igor Ansoff o primeiro nome Harry não é muito citado O trabalho de Ansoff se diferencia do trabalho da Escola de Design de Harvard em alguns pontos muito importantes mas podese dizer que ambos têm mais pontos em comum do que divergências Enquanto para a Escola do Design o planejamento é uma estrutura conceitual mais solta em que os UNIDADE 2 47 elementos do planejamento estão no papel mas são separados somente na fase de implementação na literatura do planejamento que tem Ansoff como um dos seus principais pensadores o planejamento passa a ser um procedimento altamente formalizado com uma decomposição muito bem elaborada em etapas sempre apoiada por técnicas e executadas quase mecanicamente Essa Escola do Planejamento que tem no trabalho de Ansoff sua âncora mais importante possui algumas premissas básicas de acordo com Mintzberg 2004 p 48 que são 1 A formação de estratégia deve ser um processo controlado e consciente bem como formalizado e elaborado decomposto em etapas distintas cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas 2 A responsabilidade por todo o processo compete em princípio ao executivo princi pal na prática a responsabilidade pela execução é da equipe de planejadores 3 As estratégias provêm desse processo prontas geralmente como posições genéricas devendo ser explicitadas para que possam então ser implementadas pela atenção detalhada e objetivos orçamentos programas e planos operacionais O foco do trabalho de Ansoff em seu livro de 1965 não era o planejamento estratégico em geral mas sim considerar mais a questão da expansão e diversificação das corporações em um contexto chamado de produtomercado Esses conceitos foram transformados em uma matriz conhecida como Matriz de Planejamento de Ansoff ou simplesmente Matriz Ansoff a qual você pode visualizar na Figura 2 UNICESUMAR 48 Produtos Existentes Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produtos Desenvolvimento de Mercado Diversifcação Mercados Existentes Novos Novos Figura 2 Matriz de Planejamento de Ansoff Fonte adaptada de Lucca 2013 Como você pôde perceber a matriz possui duas dimensões uma de MERCADOS e outra de PRO DUTOS A dimensão MERCADO contempla mercados NOVOS e EXISTENTES da mesma forma que na dimensão PRODUTOS contemplamse NOVOS e EXISTENTES Na intersecção entre essas dimensões nascem quatro estratégias possíveis Penetração de mercado a empresa investe na captação e fidelização dos clientes Desenvolvimento de mercado a empresa tenta introduzir e fortalecer seus pro dutos existentes em novos mercados Desenvolvimento de produtos a empresa investe em pesquisa e desenvolvimento e aposta na inovação para competir em mercados existentes Diversificação Essa é a estratégia de maior risco considerando as incertezas dos novos produtos em novos mercados mas com certeza pode ser a que venha trazer melhores resultados LUCCA 2013 p 2425 Descrição da Imagem a figura apresenta a Matriz de Planejamento de Ansoff em que se tem a intersecção de quadrantes São dois grandes quadrantes que se relacionam entre si na parte superior temse o quadrante Produtos na parte da lateral esquerda temse o quadrante Mercados Cada um desses grandes quadrantes se subdividem em Existentes e Novos e na intersecção de cada um deles identificase um tipo de planejamento para mercados existentes e produtos existentes temse a penetração de mercado já para mercados existentes e produtos novos temse o desenvolvimento de produtos quando os mercados são novos e os produtos existentes temse o desenvolvimento de mercado por último quando os mercados são novos e os produtos novos temse a diversificação UNIDADE 2 49 Mintzberg 2004 ressalta que as proposições de Ansoff destacam dois conceitos importantes dispari dade e sinergia Por disparidade entendese a diferença entre os objetivos e a posição atual da organi zação Por sinergia compreendese uma ação coordenada cooperativa e combinada Ansoff explicava o conceito como efeito de 2 2 5 ou seja a postura de produtomercado terá um desempenho combinado maior que a soma de suas partes ou efeito que possa produzir um retorno combinado dos recursos da empresa maior que a soma de suas partes ANSOFF 1979 apud MINTZBERG 2004 p 50 As considerações que fizemos até o momento nesta unidade demonstraram como as organizações contemporâneas intensificaram sua preocupação com estratégia e planejamento e isso acontece espe cialmente a partir da década de 1960 Foi importante também considerarmos as linhas de pensamento da Escola de Harvard Escola do Design e as contribuições de Igor Ansoff para o planejamento pois percebemos de uma forma bastante evidente que as organizações se preocupam com o seu ambiente Você se lembra que falamos das organizações como sistemas É importante estabelecermos uma relação clara entre organizações como sistemas e o ambiente Pontuando mais uma vez o conceito de sistema Oliveira 2013 p 24 o define como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que conjuntamente formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função Planejar estrategicamente uma organização é planejar todo esse sistema a forma como atingirá seus objetivos Podemos visualmente entender um sistema conforme a Figura 3 Objetivos Processos Transformações Retroalimentação Controles e avaliações Entradas Saídas Figura 3 Elementos componentes de um sistema Fonte adaptada de Oliveira 2013 Descrição da Imagem a figura apresenta os elementos componentes de um sistema em que na parte superior há os objetivos e na parte inferior os controles e as avaliações representados por uma figura retangular Dentro dessa figura há da esquerda para direita uma seta que representa as entradas um quadrado que representa os processos e as transformações e outra seta na sequência as saídas A partir das saídas há uma outra seta que volta para o início da sequência as entradas chamada de retroalimentação UNICESUMAR 50 Considerando os elementos apresentados na Figura 3 poderíamos apresentálos conforme o Quadro 2 COMPONENTE EXPLANAÇÃO Objetivos Referemse aos objetivos dos usuários do sistema e do próprio sistema Entradas do sistema Forças que fornecem ao sistema os materiais as informações e as energias para a operação ou o processo o qual gera determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos Processo de transformação Função que possibilita a transformação de um insumo entrada em produto serviço ou resultado saída Saídas do sistema São os resultados do processo de transformação São as finalidades para as quais se uniram objetivos atributos e relações do sistema Devem ser coerentes com os objetivos do sistema e devem ser quan tificáveis de acordo com critérios e parâmetros previamente fixados Controles e avaliações Têm o objetivo de verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos Para serem adequados os controles e avaliações devem ter uma medida ou um padrão de desempenho esperado Retroalimentação reali mentação ou feedback Reintrodução de uma saída sob a forma de informação energia produto serviço ou ainda tecnologia É considerada positiva quando a entrada faz aumentar o desempenho de saída Caso contrário será negativa Quadro 2 Elementos componentes de um sistema Fonte adaptado de Oliveira 2013 Você já consegue pensar que um sistema não está isolado do seu entorno ou seja o sistema interage com um ambiente Aí está a relação do sistema com o ambiente que buscamos Afinal de onde o sistema UNIDADE 2 51 obteria os recursos de entrada que o sistema necessita É do ambiente que são obtidos por exemplo os recursos de matériaprima a mão de obra a energia os recursos financeiros entre outros Podemos usar a definição de ambiente fornecida por Oliveira 2013 p 26 Ambiente é o conjunto de todos os fatores que dentro de um limite específico se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema Ambiente de um sistema é o conjunto de fatores ou elementos que não pertencem ao sistema mas 1 qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os fatores externos ou não controláveis e 2 qualquer alteração nos fatores externos pode mudar ou alterar o sistema Se você pensar nessa definição evidentemente a segunda situação ocorrerá muito mais frequentemente que a primeira Buscando entender os fatores externos entre os quais estão fatores controláveis e outros não controláveis analisemos a figura seguinte Mercado de mão de obra Governo Fornecedores Concorrência Consumidores Comunidade Tecnologia Sindicatos Sistema Financeiro EMPRESA Figura 4 Ambiente do sistemaorganização Fonte Oliveira 2013 p 27 Descrição da Imagem a figura apresenta no centro uma imagem retangular identificada como empresa a qual interage com vários ambientes representados com setas nas duas pontas Essas setas estão em volta do retângulo que simboliza a empresa cada uma delas é identificada como mão de obra concorrência consumidores comunidade tecnologia sindicatos sistema financeiro fornecedores governo UNICESUMAR 52 A figura nos deixa claro quais são os fatores que podem de uma forma mais ou menos intensa afetar ou serem afetados pela organização Certo e Peter 2010 colocam esse relacionamento da organização em seus diversos níveis Componente Social Componente Econômico Componente internacional Componente fornecedor Componente mão de obra Componente ocorrência Componente cliente Componente Tecnológico Componente Político Componente legal Aspectos organizacionais Aspectos de marketing Aspectos fnanceiros Aspectos de pessoal Aspectos de produção Figura 5 A organização os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis Fonte adaptada de Certo e Peter 2010 Descrição da Imagem a figura apresenta a organização e os níveis de seu ambiente e seus componentes isso é ilustrado por círculos um dentro do outro O primeiro círculo o maior representa o ambiente geral composto por componente econômico componente político componente legal componente tecnológico e componente social Dentro desse primeiro círculo há um segundo círculo que representa o ambiente operacional composto por componente fornecedor componente ocorrência componente cliente componente mão de obra componente internacional Dentro desse segundo círculo há um terceiro círculo um pouco menor que representa a organização Dentro desse terceiro círculo há um quarto círculo que representa o ambiente interno e é composto pelos aspectos organizacionais aspectos de marketing aspectos financeiros aspectos de pessoal aspectos de produção UNIDADE 2 53 Detalhando o ambiente geral apresentado na Figura 5 Certo e Peter 2010 p 30 o definem como um ambiente externo à organização formado por componentes que normalmente têm amplo escopo e sobre o qual a organização não tem nenhum controle Assim compondo esse ambiente geral teríamos O componente econômico indica como os recursos são distribuídos e usados no am biente Fazem parte desse componente econômico o produto interno bruto PIB lucros do setor econômico taxas de inflação produtividade setorial taxas de emprego balanço de pagamentos taxas de juros tributos e receitas de consumidores despesas e débitos públicos O componente social descreve as características da sociedade na qual se situa a organi zação Níveis educacionais costumes crenças estilo de vida idade distribuição geográ fica e mobilidade de uma população fazem parte do componente social É importante lembrar que embora as mudanças em uma sociedade possam ocorrer de modo lento ou rápido elas acabam inevitavelmente acontecendo O componente político compreende os elementos relacionados a decisões governa mentais Exemplos desses elementos incluem estilo de governo sua atitude diante de várias indústrias esforços para tentar obter aprovação de projetos por grupos interes sados progressos na aprovação de leis plataformas de partidos políticos e algumas vezes predisposição dos candidatos de se empenhar no cargo O componente legal consiste na legislação aprovada ou seja as regras ou leis que todos os membros da sociedade devem seguir No caso do Brasil como exemplos de legislações voltadas especificamente para a operação de organizações temos a Lei de Proteção do Consumidor n 8078 de 11 de setembro de 1990 a Lei de Defesa da Concorrência n 8158 de 8 de janeiro de 1991 e a Lei do Meio Ambiente n 6938 de 31 de agosto de 1981 O componente tecnológico inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços como procedimentos e equipamentos novos Um exemplo é a tendência con temporânea de utilizar robôs na tentativa de melhorar a produtividade O aumento do uso de robôs fez crescer em muito a eficiência das indústrias manufatureiras CERTO PETER 2010 p 3031 Veremos mais detalhadamente em outro momento de nosso estudo o que acontece nos outros am bientes como o ambiente operacional e o ambiente interno Se fizéssemos uma comparação entre um sistema social como é o caso de uma organização e os sistemas naturais poderíamos também visualizar os níveis de hierarquia dos sistemas conforme demonstrado por Bernardes e Marcondes 2006 UNICESUMAR 54 NÍVEIS 6 5 4 3 2 1 Ecossistema Ser vivo Aparelho Órgão Tecido Célula Sociedade Ecossistema Organização Departamento Seção Participante Molécula Átomo Partícula FÍSICA BIOLOGIA ADMINISTRAÇÃO Ordens Intervenção Complexidade Infuência Figura 6 Comparativo de um sistema organizacional com os sistemas físico e biológico Fonte Bernardes e Marcondes 2006 p 17 É uma maneira interessante de ver as coisas concorda Isso traz consequências práticas um nível superior depende evidentemente da eficiência do nível anterior ou seja um grupo depende dos seus constituintes individualmente Um departamento depende dos grupos que o formam A organização depende de seus departamentos e assim por diante Isso denota a necessidade de ordem e eficiência Observe que a divisão em níveis é útil para entendermos outra consequência desse arranjo sistêmico a noção do cliente interno Na Figura 7 Bernardes e Marcondes exemplificam esse conceito Descrição da Imagem a figura ilustra um comparativo entre um sistema organizacional e os sistemas físico e biológico Essa comparação parte do nível de número 6 até o número 1 O primeiro sistema é a Física ilustrada por um átomo que vai da ordem do nível 3 até o nível 1 sendo molécula átomo e partícula respectivamente Já a próxima comparação é feita com a Biologia ilustrada por um corpo humano e o seu esqueleto que vai da complexidade do nível 1 até o nível 6 sendo célula tecido órgão aparelho ser vivo e ecossistema respectivamente A última comparação é com a Administração ilustrada por uma fábrica que tem a intervenção do nível 6 até o nível 1 na seguinte sequência sociedade ecossistema organização departamento seção participante Ainda na Administração há a influência que vai do nível 1 até o nível 6 participante seção departamento organização ecossistema e sociedade respectivamente UNIDADE 2 55 EXEMPLOS Empresa Tecelagem Super sistema METODOLOGIA SISTÊMICA ORDENS ou níveis 4 3 2 1 Sistema Sub sistema Sub subsistema Departamento de Produção Vendas Seção de Tinturaria Seção de Teares Seção de Estamparia Demais Seções Demais Participantes Demais Participantes Tecelões Análise Síntese Demais Departamentos Figura 7 Exemplo de divisão de um sistema organizacional Fonte Bernardes e Marcondes 2006 p 17 Nessa organização ilustrada na Figura 7 há interações acontecendo o tempo todo tanto em sentido vertical como em sentido horizontal Ao atender um pedido de um cliente externo por exemplo disparamse atividades e tarefas entre os níveis O departamento de vendas demanda da produção os itens vendidos e o departamento de produção por sua vez demanda de outros setores no mesmo nível ou em níveis inferiores o necessário para o atendimento do pedido Assim para o departamento de produção o departamento de clientes se torna o cliente interno que precisa ser atendido e satisfeito Os níveis inferiores agora têm no departamento de produção seu cliente interno que igualmente precisa ter sua demanda satisfeita Descrição da Imagem a figura fornece o exemplo de divisão de um sistema organizacional que é separado por colunas em três blocos o bloco ordens ou níveis o bloco exemplo e o bloco metodologia sistêmica Apresentase de cima para baixo a maior ordem que é a quarta exigindo mais síntese e a ordem menor é a primeira exigindo mais análise Na quarta ordem há o exemplo da empresa de tecelagem representada por um grande retângulo que é o supersistema na metodologia sistêmica Na terceira ordem há o exemplo dos departamentos de produção de vendas e demais departamentos representado por várias figuras retangulares que na metodologia sistêmica é considerado o sistema No próximo nível sendo mais analítico há o exemplo da seção de tinturaria seção de teares seção de estamparia e demais seções representado por várias figuras geométricas que na metodologia sistêmica é considerado o subsistema Por último no quarto nível e ainda mais detalhado há o exemplo dos demais participantes e tecelões que é representado por quadrados menores e na metodologia sistêmica é considerado mais um nível abaixo do subsistema UNICESUMAR 56 Esse arranjo sistêmico tem impactos administrativos óbvios o cliente não é apenas a figura externa que adquire um produto ou serviço seja com o pagamento em dinheiro no caso das empresas ou por ser o objeto de atendimento no caso de uma fundação ou ONG Agora os clientes estão também dentro das organizações pelas interações entre os setores os departamentos e as pessoas A compreensão desse fato faz com que os administradores precisem elaborar estratégias de atendimento específicas e eficazes De acordo com Oliveira 2013 por serem sistemas abertos as empresas tendem a estabelecer um equilíbrio dinâmico com seu ambiente com fluxos contínuos de entradas e saídas de matérias energias eou informações o que acontece quando se consegue essa relação equilibrada com o ambiente No que diz respeito a essa relação empresa ambiente se nos valermos do que acontece nos sistemas naturais explicados em grande parte pelo trabalho do biólogo Von Bertalanffy 1972 apud OLIVEIRA 2013 p 28 temos algumas situações possíveis como Equifinalidade um mesmo estado final pode ser alcançado partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes Entropia negativa empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivência por meio de maior ordenação É uma função que representa o grau de ordem existente em um sistema Esses tipos de interações mostram como é dinâmica essa relação empresaambiente e podemos dizer que praticamente obriga a empresa a se tornar adaptável a esse ambiente Podemos entender que há uma adaptação quando o sistema dá uma resposta a uma mudança que poderia reduzir a eficiência de comportamento desse sistema Essa mudança pode ser interna ou seja que ocorreria dentro do sistema ou externa ou seja no ambiente externo Considerando que a organização tem à sua frente gestores que têm níveis de responsabilidade definidos as mudanças ou adaptações que a organização promoverá serão intencionais pois se buscará manter o comportamento desse sistema organizacional dentro de parâmetros ou valores determinados A questão da adaptação para as empresas perante um ambiente mutável e instável é com certeza um dos principais desafios das organizações Já consideramos parte dos motivos globalização avanços tecnológicos novas configurações de mercado mudança do perfil do consumidor questões sociais e ambientais pandemia crises econômicas sazonais de maior ou menor intensidade UNIDADE 2 57 Se olharmos para o passado veremos inúmeros exemplos de empresas que tiveram que literalmente adaptarse ou morrer Lembrome que quando garoto minha mãe praticamente me obrigou a fazer um curso de datilografia você sabe o que é isso Era comum na época final dos anos 1970 e início dos anos 1980 dizer que sem curso de datilografia não haveria oportunidade de trabalho E realmente eu fiz e me foi muito útil durante um tempo Quando trabalhei em escritórios a datilografia era fundamental Para produzir cartas memorandos relatórios e uma infinidade de outros documentos usavase a boa e velha máquina de escrever E eu tinha uma preferência as máquinas de escrever Olivetti Claro que havia outras como Remington Facit e uma nave espacial que era a IBM elétrica com sua esfera de caracteres que substituía as barras das máquinas convencionais Pois bem onde está a Olivetti uma das empresas mais importantes da Itália De uma das maiores companhias do mundo atualmente pelo que pude apurar restam somente algumas operações específicas voltadas ao segmento de escritórios Aliás a última máquina de escrever do mundo foi fabricada na Índia em 2011 Que tal conhecer um pouco mais sobre a questão da adapta bilidade em um ambiente de constante transformação Então não deixe de conferir mais este podcast que foi preparado para você aprender ainda mais sobre o planejamento estratégico e a sua aplicação prática O avanço da tecnologia tem decretado o fim de histórias de sucesso como a máquina fotográfica de filme as videolocadoras as máquinas de escrever Você já pensou quantos aparelhos não precisam mais ser usados desde que os smartphones ga nharam as funcionalidades atuais UNICESUMAR 58 A estrutura das organizações se divide em níveis hie rárquicos que possuem diferentes níveis de respon sabilidade de acordo com atribuições que lhes são conferidas Essa hierarquia representa uma especia lização vertical da organização formando uma cadeia de níveis hierárquicos que se sobrepõem formando uma estrutura muito parecida a uma pirâmide Basicamente podemos compreender esses níveis hierárquicos por meio da Figura 8 a seguir Nível estratégico Presidentes e diretores Nível Tático Gerentes Nível operacional Supervisores e encarregados Execução Funcionários e operários Nível nãoadministrativo no qual as tarefas são executadas Figura 8 Os níveis organizacionais de uma empresa Fonte Chiavenato 2009 p 22 Esses níveis organizacionais também têm uma relação direta no planejamento que é efetuado pelos gestores desde o nível estratégico tático até o operacional Descrição da Imagem a figura apresenta os níveis organizacionais de uma empresa representados em formato de uma pirâmide No topo há o nível estratégico com presidentes e diretores logo na sequência há um linha para separar o nível anterior do nível tático com gerentes uma próxima linha separa este nível e o nível operacional que são os supervisores e encarregados essa pirâmide tem como base a execução da empresa que são funcionários operários e nível nãoadministrativo no qual as tarefas são executadas REALIDADE AUMENTADA É importante compreender a relação do planejamento por nível organizacional Que tal ter uma experiência diferencia da nesta realidade aumentada e apri morar os seus conhecimentos Conto com você para clicar e aprender com a pirâmide organizacional Vamos lá UNIDADE 2 59 A relação dos níveis organizacionais com os tipos de decisões e de planejamento é explorada por Oliveira 2013 de forma bastante simples no Quadro 3 NÍVEL ORGANIZACIONAL TIPOS DE DECISÕES TIPO DE PLANEJAMENTO Estratégico Estratégicas Estratégico Tático Táticas Tático Operacional Operacionais Operacional Quadro 3 Os níveis organizacionais e as suas relações com os tipos de planejamento Fonte adaptado de Oliveira 2013 Tornase evidente que o planejamento estratégico está relacionado a decisões e objetivos de longo prazo e para que sejam atingidos poderão envolver o esforço de todo o sistema ou seja de toda a organização Já no planejamento tático os objetivos são de médio prazo e geralmente envolvem estratégias que afetam apenas partes da empresa Por exemplo o gestor de uma unidade de negócio de uma grande empresa pode traçar certas estratégias que envolverão tão somente essa unidade de negócio embora o resultado final possa ser desfrutado por toda a organização Os executivos e gestores de uma organização operam em suas respectivas áreas de responsabilidade de forma integrada seguindo um ciclo de planejamento conforme podemos visualizar na Figura 9 Planejamento estratégico da empresa Análise e controle de resultados Consolidação e interligação dos resultados Análise e controle de resultados Planejamentos táticos da empresa Análise e controle de resultados Planejamentos operacionais das unidades organizacionais Descrição da Imagem a figura apre senta o ciclo básico dos tipos de planeja mento O ciclo se inicia pelo planejamen to estratégico da empresa que direciona para análise e controle de resultados Após é direcionado para planejamen tos táticos da empresa que por sua vez direciona para análise e controle de resultados Depois é direcionado para planejamentos operacionais das unidades organizacionais que por sua vez direciona para análise e controle de resultados e direciona para consolidação e interligação dos resultados Por fim o ciclo volta à sua origem que é o planeja mento estratégico da empresa Figura 9 Ciclo básico dos três tipos de planejamento Fonte Oliveira 2013 p 17 UNICESUMAR 60 Detalhando mais o que ocorre em cada nível de planejamento o Quadro 4 apresenta cada um deles TIPO DE PLANEJAMENTO DETALHAMENTO Estratégico Abrange a organização como um todo envolve objetivos e estra tégias de longo prazo e constitui o ponto de partida para os pla nejamentos táticos e operacionais Ao executar um planejamento desse tipo você precisará manter sua atenção no ambiente exter no à organização focando o cenário econômico social e político assim como os comportamentos e as preferências do cliente e as ações e o posicionamento da concorrência Os objetivos traçados nesse nível de planejamento são gerais não ficando restritos a questões específicas de alguma área da organização O planeja mento estratégico costuma ser executado pela alta administração Tático Leva os objetivos gerais para o domínio de uma área específica da organização como marketing produção finanças ou gestão de pessoas E ao realizar um plano tático para o alcance de um objetivo para uma área específica da empresa é natural que esse plano seja feito com o horizonte temporal de um ano Geralmente os gerentes são responsáveis por executar e coordenar esse tipo de planejamento Operacional O plano operacional se refere a procedimentos e ações específicas requeridos nos níveis de execução operacional da organização Sua execução é um desdobramento do plano tático e colocálo em prática é essencial para apoiar as atividades dos planos tático e estratégico São orientados para o curto prazo dias semanas ou meses e são bastante adaptáveis às circunstâncias que se apresentam no dia a dia Sua gestão geralmente é realizada por supervisores de primeira linha Quadro 4 Detalhamento do planejamento segundo o nível hierárquico Fonte adaptado de Nogueira 2014 Fica bastante claro também que planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se es tabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos não controláveis e atuando de forma inovadora e diferenciada OLIVEIRA 2013 p 17 UNIDADE 2 61 Tendo esse enfoque sistêmico de longo prazo o planejamento estratégico é atribuição para os níveis da Alta Administração o nível estratégico No entanto há outras funções na organização que têm papéis essenciais nas decisões e ações estratégicas A maior parte dos autores coloca as seguintes funções como essenciais ao processo de planejamento estratégico 1 Marketing 2 Produção ou Operações 3 Finanças Alguns autores colocam em lugar de destaque uma quarta área que é a área de Gestão de Pessoas porque as pessoas são as principais responsáveis pela condução de qualquer tipo de planejamento em qualquer nível hierárquico Detalhando essas funções essenciais Nogueira 2014 explica cada uma delas Marketing é o processo de atração e retenção de clientes e oferece suporte para a ad ministração estratégica principalmente em termos do mapeamento das preferências do consumidor análises de produtos dos concorrentes e definições de preço A área de produção ou operações colabora no sentido de analisar criticamente o projeto de oferecimento de produtos ou serviços com o objetivo de oferecêlos a um menor custo e prazo e com uma maior qualidade para o cliente A área financeira possui uma contribuição vital para a administração estratégica ao fornecer medidas históricas e de tendência a respeito do desempenho econômico da organização e ao traçar análises financeiras que possibilitam uma melhor tomada de decisão A área de gestão de pessoas pode contribuir ao viabilizar processos de mudança cul tural em processos de readequação estratégica ao realizar gestão do conhecimento organizacional e ao atuar como parceiro estratégico da organização na relação com os empregados NOGUEIRA 2014 p 1415 Apesar de focarmos mais destacadamente o nível do planejamento estratégico devemos sempre nos lembrar de que esse planejamento estratégico é desdobrado ou decomposto em objetivos estratégias e políticas que acontecerão nos níveis inferiores sendo o nível imediatamente inferior ao nível tático Então temos no planejamento tático a ocorrência de um processo que se preocupará com aspectos bastante concretos como o planejamento mercadológico financeiro de recursos humanos a produção e o planejamento da estrutura organizacional Esse planejamento tático pode ser visualizado na Figura 10 UNICESUMAR 62 Recursos Humanos Financeiro Mercadológico Planejamentos táticos Produção Organizacional Planejamento estratégico Planejamentos Operacionais Resultados esperados pelas unidades organizacionais Resultados apresentados pelas unidades organizacionais Figura 10 Desenvolvimento de planejamentos táticos Fonte Oliveira 2013 p 19 Após o desdobramento no nível tático passase para a fase de formalização no planejamento ope racional Essa formalização acontece por meio de documentos escritos das metodologias de desen volvimento e implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa OLIVEIRA 2013 p 13 É justamente nesse planejamento operacional que encontraremos os planos de ação em que teremos definidos os recursos que serão demandados para o desenvolvimen to e a execução desses planos quais serão os procedimentos que serão adotados os resultados finais esperados o cronograma de execução e os responsáveis pela condução desses planos Uma questão que pode ser levantada já que consideramos os três níveis de planejamento organi zacional é como o planejamento estratégico é executado na prática Essa questão é relevante afinal de contas estamos falando em pensar no longo prazo e pensar o futuro não é uma ciência exata Uma analogia bastante simples para entendermos a complexidade de pensar o futuro é a previsão do tempo que os meteorologistas emitem todos os dias Choverá Fará sol Quais serão as temperaturas máximas e mínimas Todos os usuários de serviços meteorológicos e o público que quer saber se leva ou não um guardachuva ao sair de casa se interessam por essas questões Mas será que eles acertam sempre o que acontecerá nos próximos dias ou até nas próximas horas Se você saiu de casa em um dia que amanheceu com sol e voltou para casa encharcado porque não levou guardachuva acreditando na Descrição da Imagem a figura apresenta o desenvolvimento de planejamentos táticos o qual é representado por uma figura retangular e abaixo dela há vários outros retângulos que são as áreas de negócio são elas mercadológico financeiro recursos humanos produção e organizacional Todas essas áreas de negócios recebem informação do planejamento estratégico e concentram informações representadas por setas no planejamento operacional Em sequência há resultados esperados pelas unidades organizacionais e resultados apresentados pelas unidades organizacionais Todos esses itens sofrem influência da retroalimentação e avaliação que ocorre entre todo esse desenvolvimento UNIDADE 2 63 previsão do tempo que disse que não choveria sabe que acertar o que acontecerá no futuro é uma tarefa difícil demais Assim um planejamento estratégico pode ter sido muito bem elaborado com todo o cuidado e utilizando de ferramentas modernas mas imprevistos podem acontecer e jogar tudo literalmente no lixo E isso é uma realidade no mundo o tempo todo Lembro da polêmica dos extintores de incêndio para veículos de passeio Houve a princípio uma determinação para que todos os veículos portassem o extintor tipo ABC considerado mais eficiente No final do ano em que essa determinação foi estabelecida o órgão nacional de trânsito CONTRAN definiu que o uso desse equipamento seria facultativo pois segundo aquele órgão o uso sem preparo do extintor ofereceria mais risco ao usuário do que o próprio incêndio que aliás aconteceria em raros casos Agora pense nas empresas que se prepararam para fabricar e fornecer o equipamento quando a obrigatoriedade estava em vigor Quanto foi planejado investido trabalhado em todos os níveis das empresas envolvidas e que de repente virou pó Lidar com essas incertezas e mutações que acontecem sem aviso prévio tornase quase um exercício de futurologia UNICESUMAR 64 Assim como as empresas podem lidar com isso Hill e Jones 2012 mostram que as empresas trabalham com planejamento de cenários ou seja projetam cenários possíveis alguns otimistas e ou tros pessimistas Dentro dessa visão gestores são alocados para pensar estratégias para cada cenário Conforme Hill e Jones 2012 p 25 um conjunto de indicadores é selecionado e eles são colocados como sinalizadores para rastrear tendências e identificar a probabilidade de que algum cenário específico venha a ocorrer A ideia é fazer com que os gestores entendam a dinâmica e a nature za complexa do seu ambiente que pensem como resolver problemas de uma maneira estratégica e gerem um leque de opções estratégicas as quais possam ser seguidas em circunstâncias diferentes Algumas estatísticas trazidas à atenção por Hill e Jones 2012 davam conta de que 50 das 500 maiores empresas do mundo do ranking da revista Fortune usam algum método de planejamento de cenários A dinâmica de como isso é processado está demonstrada na Figura 11 a seguir Formular planos para lidar com esses futuros Investir em um plano mas Colocar parte de suas fchas na preparação para outros cenários e Trocar de estratégia se o rastreamento de sinais indicar que outros cenários se tornaram mais prováveis Identifcar os possíveis futuros cenários Figura 11 Planejamento de cenários Fonte Hill e Jones 2012 p 26 Vale também pontuar um alerta que Hill e Jones 2012 trazem em relação à formulação do planeja mento estratégico Apesar de ser responsabilidade da alta administração ou seja do nível hierárquico estratégico não se pode criar uma casta de pensadores e outra de executores Isso se mostra quase Descrição da Imagem a figura apresenta a sequência para o planejamento de cenários que se inicia com a identificação dos possíveis futu ros cenários A partir deste formulamse os planos para lidar com esses futuros para investir em um plano mas na sequência é necessário colocar parte de suas fichas na preparação para outros cenários e em troca de estratégia se o rastreamento de sinais indicar que outros cenários se tornaram mais prováveis UNIDADE 2 65 sempre desastroso Ilustrando essa afirmação os autores resgatam um caso da GE uma grande corpo ração cujos planejadores não conseguiram fazer a leitura correta da mudança demográfica que estava ocorrendo nas famílias que diminuíram em número de componentes menos filhos ou nenhum filho Esses planejadores acreditaram que famílias menores demandariam eletrodomésticos menores e por conta disso investiram tempo e recursos desenvolvendo equipamentos dentro dessa suposta nova realidade Acontece que essas famílias menores optaram por ter geladeiras grandes para diminuir o número de idas ao supermercado Todo o planejamento elaborado foi por água abaixo Esse risco também se materializa por formar barreiras em que os gestores dos níveis táticos e ope racionais se colocam contra os gestores do nível estratégico que não dão a importância necessária aos níveis inferiores Assim há ações de sabotagem aos planos estratégicos quando não são envolvidos os demais níveis na formulação estratégica Para corrigir essas tendências exige reconhecer que o planejamento estratégico inclui gestores de todos os níveis da corporação Uma grande parte do melhor planejamento pode e deve ser feita por gestores de negócios e funcionais que estão mais próximos dos fatos o planejamento deve ser descentralizado O papel dos gestores de nível corporativo deve ser o de facilitadores que ajudam os gestores de negócios e funcionais a fazer o planejamento estabelecendo os objetivos estratégicos mais amplos da organização e fornecendo os recursos necessários para identificar as estratégias que podem ser mais adequadas para atingir esses objetivos HILL JONES 2012 p 28 Nem toda a literatura concordaria com essas colocações de Hill e Jones 2012 mencionadas agora Porém mesmo para eles sempre se pontua o fato de ouvir aqueles que executam que estão mais pró ximos dos fatos e principalmente dos públicos interessados da organização seus stakeholders Ao conhecer o seu ambiente interno e o seu ambiente externo a organização estará mais próxima de elaborar planejamentos mais assertivos para aproveitar as oportunidades e reduzir as ameaças levando em consideração a projeção de cenários E você como futuroa profissional não poderá se isolar quanto às mudanças que ocorrem no ambiente muito menos na organização que estiver atuando No ambiente profissional é essencial levar em consideração os impactos ambientais nas estratégias organizacionais isso em todos os níveis estratégico tático e operacional pois são fatores decisivos de sucesso ou fracasso Temos o caso hipotético da indústria Vestir Bem Ltda Você se lembra que o Sr Márcio tomou a decisão de conhecer melhor as mudanças que estão ocorrendo no ambiente Assim ele precisa rea lizar uma análise de tudo o que está à volta de sua indústria e o que está impactando o seu negócio São vários componentes desde econômico político legal tecnológico social em um ambiente geral e também o ambiente operacional que envolvem o fornecedor a concorrência o cliente a mão de obra e internacional Ao realizar essa análise o Sr Márcio poderá adaptar o seu planejamento para responder às mudanças ambientais E assim será em sua futura profissão 66 Nesta unidade avançamos mais um passo nesta jornada do conhecimento que se chama Plane jamento Estratégico E para validar todo aprendizado adquirido convidolhe a colocar no papel alguns pontos importantes desta unidade Isso será registrado por meio de um mapa mental Vamos lá então Conto com você Quando nos avaliamos é uma ótima oportunidade para aprender Portanto no seu respectivo espaço do mapa mental responda algumas perguntaschave sobre o que aprendemos a respeito dos impactos ambientais sobre as estratégias organizacionais Use e abuse desse espaço de avaliação Impactos Ambientais sobre as Estratégias Organizacionais Qual é a importância do planejamento organizacional Cite no mínimo três fatores do ambiente externo que afetam um negócio e explique como isso ocorre Cite no mínimo três fatores do ambiente interno que afetam um negócio e explique como isso ocorre Fonte o autor Descrição da Imagem aqui temos o mapa mental que apresenta as primeiras palavraschave Impactos ambientais sobre as estratégias organizacionais A partir destas palavraschave surge uma conexão na parte superior da figura com a seguinte pergunta Qual é a importância do planejamento organizacional Ainda partindo das primeiras palavraschave surgem duas conexões na parte inferior Para cada uma dessas perguntas há um espaço retangular para a resposta Essas duas perguntas são Cite no mínimo três fatores do ambiente externo que afetam um negócio e explique como isso ocorre e Cite no mínimo três fatores do ambiente interno que afetam um negócio e explique como isso ocorre 67 1 Uma vertente de estudiosos de estratégia afirma que o planejamento deve ser formal co locando no papel as estratégias os planos os programas os objetivos e até os orçamentos Além dessa vertente há outras escolas de planejamento que têm suas próprias premissas Relate quais são as premissas da chamada Escola do Design 2 Igor Ansoff é chamado por autores da área de pai da Gestão Estratégica O seu trabalho no entanto tem algumas diferenças de abordagem em relação à Escola do Design Pontue quais são as principais diferenças conceituais entre o trabalho de Ansoff e a Escola do Design 3 Na chamada Matriz de Planejamento de Ansoff as empresas podem construir suas estraté gias envolvendo produtos e mercados novos e existentes Apresente as quatro estratégias possíveis derivadas da Matriz de Planejamento de Ansoff MEU ESPAÇO 68 3 Caroa estudante bemvindoa à nossa terceira unidade do livro didático de Planejamento Estratégico Chegou o momento de nos posicionarmos como organização como empresa saber quem so mos onde estamos aonde queremos chegar e quais são os objeti vos necessários para chegar lá E isso é totalmente estratégico Esta será a nossa oportunidade de aprendizagem possuir um diagnós tico e proposições do negócio em que você atuará como futuroa profissional Para isso aprenderemos sobre os públicos interes sados nas organizações a definição de missão e visão estratégica sem deixar de lado os valores que convergem para os objetivos organizacionais Vamos juntos Diagnóstico para Missão Visão Valores e Objetivos Organizacionais Me Paulo Pardo Esp Leonardo Silva Paião UNICESUMAR 70 Ao iniciar mais um dia de expediente na indústria Vestir Bem Ltda o Sr Márcio começou a perceber que a sua empresa não possui um direcionamento que a sua operação começa um mês e o finaliza começa um semestre e o finaliza começa um ano e o finaliza e parece que as coisas não saem do lugar O que será que falta na indústria do Sr Márcio Saber a razão de sua existência Aonde ela quer chegar Definir objetivos e projetar um futuro Essa falta de direcionamento faz com que tanto a Vestir Bem Ltda como outras organizações não avancem em seus negócios pois nem sabem aonde querem chegar É necessário parar e trazer sentido àquilo que se faz tanto para dentro como para fora das organizações ou seja posicionarse ter um posicionamento estratégico Você já deve ter ouvido falar na expressão atirar para todo lado isso serve para as organizações que não sabem o que querem que não definiram a sua estratégia organizacional Na sua carreira profissional você pode atuar em locais assim mas ao adquirir os conhecimentos desta unidade não fique à mercê realize uma análise um diagnóstico esse será o ponto de partida para direcionar um negócio ou uma organização Não queira ser tudo para todos entregue valor para aquilo que a sua organização se propõe a fazer Portanto você terá a oportunidade de aprender sobre a estratégia organizacional que trará ainda mais significado para a sua futura profissão Voltando à situação do Sr Márcio na indústria Vestir Bem Ltda percebese que ele já percebeu que a sua empresa não está saindo do lugar e algumas dúvidas pairam nesse momento e você tem o desafio de assessorar hipoteticamente o Sr Márcio Assim quero lhe convidar a uma experimentação sobre o que já aprendeu e aprenderá nesta unidade Com seus conhecimentos encontre soluções para os seguintes itens o que é e como deve ser definida a razão de existir da empresa Quais são os cuidados ao propor os objetivos organizacionais UNIDADE 3 71 Ao refletir e encontrar soluções para esses dois itens você terá um espaço para descrever a sua res posta que é o seu Diário de Bordo onde por meio dos seus saberes você registrará a sua orientação para o Sr Márcio Lembrese de que você está iniciando nessa jornada de planejamento estratégico portanto coloque em sua reflexão a sua opinião pessoal pois ao final da unidade você terá oportu nidade de voltar para esse Diário de Bordo e refazer a sua reflexão com muito mais entendimento e compreensão da estratégia organizacional do seu diagnóstico e de proposições O que você não pode é deixar de fazer Conto com você Já entendemos que uma organização não surge por acaso por geração espontânea O surgimento de uma organização é marcado pela identificação de uma necessidade não satisfeita pelos agentes que estão no mercado e que portanto abre um leque de possibilidades para os empreendedores atuarem E como as pessoas têm necessidades não é verdade O próprio fato de existirem organizações é um atestado de que temos necessidades não satisfeitas ou que não conseguimos satisfazer isoladamente O ser humano frágil como é se comparado a outras criaturas do planeta precisa de certas ferramentas e dispositivos para tornar sua vida possível e confortável Além disso temos outras necessidades de natureza mais intimista como necessidades de realização de status de poder enfim o ser humano é complexo em sua natureza e muitas de suas aspirações são atendidas por meio das organizações Quando um empreendedor decide atuar para atender necessidades não satisfeitas talvez até de forma inconsciente está identificando um público interessado em suas atividades empresariais Esse UNICESUMAR 72 público não ficará restrito somente aos compradores e usuários de seus produtos e serviços Há mui to mais pessoas e entidades que igualmente se interessarão pelas ações e resultados da organização que ganhará vida Esses públicos interessados se denominam stakeholders palavra que basicamente significa partes interessadas Um empreendedor não age isoladamente e não consegue sobreviver em sua atividade se não tiver inúmeros laços de relacionamento com diversos públicos Quando a empresa ganha corpo e se torna uma grande corporação esses laços se tornam ainda mais diversificados Basicamente podemos dizer que há stakeholders ou partes interessadas internos e externos Você consegue identificar stakeholders internos Os proprietários em empresas de capital aberto os acionistas sem dúvida são um público interno muito interessado na organização Os funcionários os gestores os executivos os membros de um conselho de administração ou conselho fiscal também são classificados como público interno Os stakeholders externos poderiam ser por exemplo indivíduos e organizações fora da empresa que possuem algum tipo de direito ou demanda sobre a empresa como bancos credores fornecedores o governo sindicatos comunidades entre outros Sem nunca esquecer é claro do principal stakeholder externo que é o cliente ou consumidor Podemos apresentar essa ideia na Figura 1 Stakeholders externos Consumidores Fornecedores Credores Governos Sindicatos Comunidades Locais Público em geral Stakeholders internos Acionistas Funcionários Gestores Executivos sêniores Membros do conselho Contribuições Contribuições Incentivos Incentivos A empresa Figura 1 Os stakeholders e o empreendimento Fonte adaptada de Hill e Jones 2012 Conforme Hill e Jones 2012 pontuam todos os stakeholders têm algum tipo de relação de troca com a organização Cada grupo de stakeholders fornece importantes recursos ou contribuições para a empresa e em troca cada um espera que seus interesses sejam satisfeitos por meio de recompensas HILL JONES 2012 p 43 Pense por exemplo nos acionistas que estão no grupo dos stakeholders internos Quais seriam seus interesses Sem dúvida por terem colocado capital de risco na empresa esperam o máximo de Descrição da Imagem a figura apresenta a relação dos stakeholders com a empresa Do lado esquerdo há uma figura retangular que representa os stakeholders externos que são consumidores fornecedores credores governos sindicatos comunidades locais público em geral A partir desta figura uma seta chamada incentivos aponta para outra figura retangular no centro que representa a empresa A partir dela outra seta chamada contribuições aponta para a figura retangular dos stakeholders externos Voltando para a figura retangular no centro que representa a empresa há uma nova seta chamada incentivos apontando para a outra figura retangular do lado direito que representa os stakeholders internos Desta mesma figura há uma seta chamada contribuições apontando para a figura retangular no centro a empresa Os stakeholders internos são acionistas funcionários gestores executivos sêniores e membros do conselho UNIDADE 3 73 retorno possível sobre seus investimentos Quando esse grupo de interesse colocou à disposição da empresa esse capital sem dúvida sabia que esse recurso estaria sob risco mas conscientemente não esperava perder o valor investido ou sofrer prejuízos Portanto depositam nos gestores que são seus representantes um nível de confiança muito alto certos de que esses gestores tomarão as melhores decisões possíveis não só para preservar esse capital investido mas também para multiplicálo Mesmo que a empresa seja de poucos sócios ou de apenas um empreendedor esses também requerem que o capital investido retorne e alguns até têm expectativa de prazo para esse retorno o famoso payback ou prazo de retorno do capital investido Outros grupos têm outros interesses como é o caso dos credores que querem que seus empréstimos sejam quitados no prazo e aos juros combinados Os funcionários têm interesse de serem remunera dos de forma justa com estabilidade em seus empregos bom ambiente de trabalho em troca de seus talentos habilidades e comprometimento Os fornecedores abastecem a empresa com tudo aquilo que ela não consegue produzir internamen te Podem ser matériasprimas produtos semiacabados insumos e serviços Eles querem em troca receber os pagamentos por esse fornecimento e fidelização nas compras Os governos estabelecem regras e ambiente de negócios para as empresas mantendo a competição em níveis justos e aceitáveis Fornecem alguma espécie de segurança contra fraudes e incertezas Em contrapartida os governos esperam receber tributos e que as regras estabelecidas sejam obedecidas As comunidades onde as empresas se instalam ou pretendem se instalar fornecem a infraestrutura necessária mas também têm expectativas em relação ao comportamento socioambiental correto da organização E quanto aos consumidores ou clientes Esse público do ponto de vista da empresa tem expecta tivas em relação à qualidade dos produtos e serviços fornecidos isto é que esses tenham uma relação de valor que lhes pareça compensadora UNICESUMAR STAKEHOLDER INVESTIDORES COMUNIDADE SINDICATOS GOVERNO FORNECEDORES CLIENTES CREDORES Figura 2 Stakeholder e o grupo de interesse Descrição da Imagem a figura ilustra em destaque a palavra STAKEHOLDER que é ligada por linhas pontilhadas a vários grupos de interesses com um símbolo e seu respectivo nome Da esquerda para a direita o primeiro é o símbolo de um boneco ao lado de uma bolsa com cifrão representando os investidores na sequência um triângulo com um boneco em cada ponta representa a comunidade o terceiro é um aperto de mão representando os sindicatos na sequência dois prédios e no meio deles uma cúpula representam o governo o quinto é uma mão com a palma aberta para cima representando os fornecedores na sequência três bonecos um ao lado do outro representam os clientes por fim duas colunas de moedas ao lado de um percentual representam os credores Evidentemente os gestores precisam levar em consideração os interesses de todos esses públicos Não é simples e muitas vezes nem é possível atender os stakeholders no mesmo nível de expectativa Isso se dá porque muitas vezes os interesses são conflitantes Hill e Jones 2012 destacam que os gestores concluem que três grupos de stakeholders devem ser satisfeitos antes dos outros e esses grupos são consumidores funcionários e proprietários ou acionistas Ao buscar formular um diagnóstico estratégico da organização sem dúvida é preciso saber identificar quais são os públicos de interesse e quais são as suas justas reivindicações Caroa estudante nesta pílula desejo lhe fornecer alguns fatores que devem ser analisados ao identificar os públicos de interesses os stakeholders Quer aprender mais Então utilize sua Pílula de Aprendizagem Acesse o QR Code 74 UNIDADE 3 75 Hill e Jones 2012 p 44 esclarecem que a análise de impacto sobre os stakeholders segue as seguintes etapas 1 Identificação dos stakeholders 2 Identificação de interesses e preocupações dos stakeholders 3 Como resultado identificação das reivindicações mais prováveis que os stakeholders farão à empresa 4 Identificação dos stakeholders mais importantes segundo o ponto de vista da empresa 5 Identificação dos desafios estratégicos resultantes Um caminho para formalizar as demandas e expectativas dos stakeholders é a empresa trabalhar com sua missão estratégica Para que a organização possa focar no atendimento das expectativas desses pú blicos interessados um indicador de que ela fará isso é sua declaração de missão HILL JONES 2012 Segundo Lucca 2013 é também oriunda do meio militar a noção de missão que foi incorporada pelas organizações E de fato você talvez tenha assistido a muitos filmes de guerra em que um grupo de soldados recebe uma missão Até um filme brasileiro de muito sucesso ficou famoso entre outras coisas por uma frase missão dada missão cumprida A missão descreve o que a empresa faz HILL JONES 2012 p 45 Peter Drucker 1975 apud LUCCA 2013 p 3 grifo nosso considerado uma das maiores referências na Administração declarou certa vez que uma empresa não se define pelo seu nome estatuto ou produto que faz ela se define pela sua missão Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis claros e realistas os objetivos da empresa O nível de importância que uma missão bem formulada pode adquirir é expresso muito bem por outro nome de referência dessa vez no campo do Marketing Philip Kotler 2005 apud LUCCA 2013 p 3 para quem Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de opor tunidade direção significância e realização Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente mas coletivo na direção da realização dos potenciais da empresa Tornase claro que a declaração da missão empresarial não deve ser um exercício de marketing inter no ou mesmo externo em que uma bela frase é colocada no site da organização ou emoldurada nas salas dos diversos departamentos Deve sim ter um significado profundo sendo um direcionador dos esforços da organização para atender os seus stakeholders UNICESUMAR 76 Oliveira 2013 p 50 grifo nosso ao falar sobre missão da empresa pontua que Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa ou seja a deter minação de quem a empresa atende com seus produtos e serviços Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar Portanto a missão representa a razão de ser da empresa Você talvez já tenha se deparado com a declaração de missão de muitas empresas Apresentaremos algumas Gerdau Gerar valor para nossos clientes acionistas equipes e a sociedade atuando na indústria do aço de forma sustentável Gol Linhas Aéreas Aproximar pessoas com segurança e inteligência Petrobras Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética segura e rentável com responsabilidade social e ambiental fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua Nike Proporcionar inspiração e inovação a todos os atletas do mundo Unicesumar Promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma socie dade justa e solidária1 1 As citações podem ser encontradas nos sites institucionais das empresas mencionadas Gosto muito da missão divulgada pela Disney Fazer as pessoas felizes Bem pelo menos no meu caso isso parece ser verdade Eu gosto muito dos produtos da Disney especialmente depois que ela adquiriu a Marvel e passou a produzir filmes baseados em histórias em quadrinhos das quais sou fã desde criança Então eu fico muito feliz quando consumo alguns produtos da Disney Tente pesquisar na internet a missão declarada de outras empresas Você encontrará muitas declarações muito bem formuladas que parecem expressar realmente a vocação dessa organização perante seus públicos interessados Se você é gestora ou empreendedora e ao fazer o diagnóstico estratégico percebeu que sua organização não tem uma missão clara e difundida pode trabalhar isso usando ferramentas que lhe auxiliarão nessa elaboração Lucca 2013 sugere o uso da ferramenta 5W2H Você conhece essa ferramenta Ela é excelente para traçar planos de ação e faz parte das chamadas ferramentas da qualidade muito utilizadas pelas organizações As letras W e H representam iniciais em inglês para perguntas fundamentais Então serão cinco questões começando com a letra W e duas questões começando com a letra H Basicamente o 5W2H questiona What O quê Who Quem ou para quem Why Por quê Where Onde When Quando ou por quanto tempo How Como How much Quanto custa Figura 3 O questionamento pelo 5W2H Descrição da Imagem a figura ilustra várias pessoas dentro de um ambiente corporativo possui um grande alvo no centro com um flecha ao lado deste grande alvo estão as pessoas uma com um megafone uma fazendo uma análise uma ao lado de um computador uma com um tablet na mão uma deitada e vendo um computador duas conversando e uma sentada em uma cadeira um grande abajur ilumina o grande alvo Ao lado temos as perguntas básicas feitas pelo 5W2H What O quê Who Quem ou para quem Why Por quê Where Onde When Quando ou por quanto tempo How Como How much Quanto custa Na aplicação prática para uso da ferramenta como auxílio para a elaboração da missão empresarial temos o que está expresso no Quadro 1 UNICESUMAR 78 SIGLA QUESTÃO WHAT O que a empresa faz WHO Para quem a empresa faz WHY Por que a empresa deve fazer WHERE Para onde a empresa faz WHEN Há quanto tempo faz HOW Como a empresa faz HOW MUCH Quanto custa Quadro 1 Aplicação dos 5W2H para declaração da missão Fonte Lucca 2013 p 3 Se você analisar com cuidado perceberá que responder essas perguntas requererá uma profunda análise dos processos empresariais em vigência ou aqueles que se pretende implantar Muitos gestores se surpreendem quando descobrem que muitas coisas que se realizam na empresa contribuem pouco ou quase nada para a realização da missão da organização Hill e Jones 2012 pontuam que na declaração de missão deveria ser possível responder às seguintes perguntas Qual é o nosso negócio Qual será o nosso negócio Qual deveria ser o nosso negócio Assim para esses autores a empresa deveria definir seu negócio em três dimensões quem está sendo satisfeito que grupos de consumidores o que está sendo satisfeito que necessidades dos consu midores e como os consumidores estão sendo satisfeitos por meio de que habilidades conhecimentos ou competências HILL JONES 2012 p 45 UNIDADE 3 79 Na intersecção das respostas a essas questões estabelecese qual de fato é o negócio da empresa Isso pode ser ilustrado pela Figura 4 Quem está sendo satisfeito Grupos de consumidores O que está sendo satisfeito Necessidades dos consumidores Como as necessidades dos consumidores são atendidas Competências distintivas Defnição de negócio Figura 4 Definindo o negócio Fonte Hill e Jones 2012 p 46 É muito importante ao pensar na definição do negócio não focar PRODUTOS e sim OS PÚBLI COS INTERESSADOS especialmente OS CLIENTES Isso porque conforme apresentamos em outros momentos deste livro um produto é apenas uma solução temporária para uma necessidade que poderá a qualquer momento ser satisfeita mediante outra alternativa mais criativa ou inovadora Definir uma missão em função de um produto é quase um atestado de prazo de validade da organização ela só durará enquanto o produto ainda for atrativo Além disso o próprio interesse dos clientes pode mudar um produto que hoje é requerido e solici tado pelos clientes amanhã pode ser que não seja mais Aqui surge todo o cuidado na elaboração da missão estratégica Descrição da Imagem a figura apresenta como é a definição do negócio Três figuras circulares possuem uma intersecção entre elas em que se lê definição de negócio Já em cada figura circular dentro há uma pergunta com sua respectiva resposta são elas na primeira figura circular do lado esquerdo superior está escrito Quem está sendo satisfeito Grupo de consumidores Já na segunda figura circular superior do lado direito está escrito O que está sendo satisfeito Necessidades dos consumidores Na terceira figura circular na parte inferior está escrito Como as necessidades dos consumidores são atendidas Competências distintivas UNICESUMAR 80 Compondo a missão estratégica outra parte muito relevante é a visão estratégica da empresa Muitas vezes há certa confusão entre a declaração da missão e da visão estratégica da organização Para es clarecer esse assunto Lucca 2013 p 5 informa que diferentemente da missão que objetiva expressar a razão de existir da organização somada aos seus valores e diferenciais competitivos a visão é um ma cro objetivo estratégico a ser alcançado pela organização no futuro A visão declara para onde a organização deseja ir para qual rumo ela direcionará a empresa Oliveira 2013 p 65 estabelece que visão é conceituada como os limites que os proprie tários e principais executivos da empresa conse guem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla Nesse contexto a visão proporciona o grande delineamen to do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa A visão representa o que a empresa quer ser no futuro próximo ou dis tante de acordo com o horizonte de tempo que os executivos da empresa conseguem visualizar com adequada competência estratégica Talvez você já tenha ouvido ou lido uma frase famosa na Gestão da Qualidade Total para quem não sabe para onde vai qualquer lugar serve A autoria dessa frase é contestada mas de qualquer forma ela guarda uma verdade fundamental é preciso ter um direcionamento um rumo a seguir de modo que os esforços sejam realmente envida dos para chegar nesse norte estabelecido Que tal conhecer um pouco mais sobre a aplicação da missão estra tégia através da análise e sua formu lação Então não deixe de conferir mais este podcast que foi preparado para você aprender ainda mais so bre o planejamento estratégico e a sua aplicação prática UNIDADE 3 81 Pesquise na internet outras declarações de visão empresarial Anote e reflita aquelas que você achou mais interessantes Das visões apresentadas anteriormente vale destacar que acredito que contenham um elemen to que pode passar despercebido mas avalio como de máxima importância Veja que na visão da Petrobras há uma referência a um determinado horizonte de tempo visão 2030 Por que isso é considerado importante Porque a visão é um objetivo de longo prazo mas ainda é um objetivo Só faz sentido traçar um objetivo se você tem uma data para isso acontecer Deixar isso solto ao acaso pode não servir como um impulsionador ou catalisador de energia dos envolvidos em fazer com que a organização se torne aquilo que ela declarou em sua visão Se minha empresa declara que quer ser reconhecida como a melhor empresa do ramo de mas não coloco uma data para isso acontecer qualquer data serve não é verdade Assim estabelecer um marco de tempo no futuro mesmo que seja um horizonte de tempo de muitos anos pode ter um efeito positivo sobre as pessoas da organização Poderíamos comparar isso a querer chegar ao alto de uma escada Não se chega ao topo de uma escada em apenas uma passada concorda É preciso galgar degrau a degrau até atingir esse topo Nas organizações o topo o alto da escada é o objetivo de longo prazo estabelecido na visão Cada ano ou cada ciclo econômico poderia servir como um degrau a ser vencido em direção ao objetivo maior Cumprindose as etapas inter mediárias ou seja atingindose as metas de curto e médio prazo garantiremos que a empresa caminha para o cumprimento de sua meta ou objetivo maior de longo prazo Apresentaremos algumas declarações de visão de empresas presentes no Relatório Anual da Petroleum Intelligence Weekly PIW que você provavelmente conhece Gerdau Ser global e referência nos negócios em que atua Gol Linhas Aéreas Ser a melhor companhia aérea para viajar trabalhar e investir Petrobras Visão 2030 ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida de seus públicos de interesse Métrica uma das cinco maiores produtoras de petróleo dentre todas as empresas com ou sem ações em bolsa Nike Ser uma referência em artigos esportivos mantendo assim um vínculo com qualidade de vida e de pessoas Unicesumar Ser reconhecida como uma Instituição universitária de referência nacional pela qualidade de ensino na modalidade presencial e a distância Ead extensão e pesquisa Consolidar os programas de lato sensu e stricto sensu Promover a qualidade e inovação da gestão acadêmica e administrativa Manter o relacionamento permanente com os egressos incentivando a educação continuada proporcionando a internacionalização e o ingresso no mundo do trabalho1 1 As citações podem ser encontradas nos sites institucionais das empresas mencionadas VISÃO Figura 5 Visão empresarial aonde se quer chegar Descrição da Imagem a figura ilustra a visão empresarial aonde se quer chegar e isso é simbolizado pela ilustração de uma pessoa que está no topo de uma montanha em sua mão está uma luneta a qual ela utiliza para conseguir enxergar o horizonte ter uma visão Ao final ao atingir esse objetivo maior a empresa estabelecerá outro objetivo que a levará a mais alguns anos de esforço rumo à excelência Dentre as empresas que você conhece ou de que consome produtos e serviços sem dúvida haverá algumas que divulgam sua declaração de visão Você acredita que essa visão realmente direciona os esforços dos componentes dessa organização As pessoas possuem características peculiares que as diferenciam de todas as demais a ponto de podermos afirmar que não existem duas pessoas exatamente iguais na face da Terra Podem ser idênticas UNIDADE 3 83 fisicamente mas são diferentes em termos de personalidade Por terem características únicas as pessoas consideram como preciosas certas crenças e preceitos que dão sentido às suas vidas Algumas pessoas consideram o trabalho duro como um valor a ser cultivado assim como talvez honestidade respeito ética entre outros No entanto nem todas as pessoas têm o mesmo sistema de valores justamente porque as pessoas são diferentes Como as organizações são construtos sociais levam para dentro de si um contingente de pessoas que possuem valores individuais mas que uma vez trabalhando em um mesmo ambiente terão que cooperar para que os objetivos da organização sejam atendidos É razoável concluir que seria impossível que a organização deixasse totalmente livre a expressão dos valores de cada indivíduo Na verdade a organização estabelecerá um conjunto de valores corporativos segundo os quais ela espera que os indivíduos se adequem e respeitem Como Nogueira 2014 p 43 bem pontua ao restringir uma lista de valores desejados a serem praticados pelos seus membros a organização determina um padrão esperado de conduta Esse padrão possui um forte poder de normatizar e padronizar a maneira como as pessoas agem em uma organização É como misturar cores diferentes e analisar qual pigmento se sobressai na mistura Assim ao analisar essa questão encontramos valores que são cultivados e praticados pela organização de forma corporativa que se sobrepõem aos valores individuais de seus membros Oliveira 2013 p 68 afirma que esses valores representam o conjunto dos princípios crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa bem como fornecem sustentação para todas as suas principais decisões Você pode concluir que os valores se constituem na base do que se convenciona chamar de cultura organizacional que expressa esse conjunto de valores adotado pela organização bem como suas normas e padrões que controlarão como os funcionários trabalharão para cumprir a missão estabelecida e atingir os objetivos traçados para essa mesma organização De acordo com Hill e Jones 2012 p 48 os valores de uma empresa declaram como seus funcionários e gestores devem se com portar como devem fazer negócios e ainda que tipo de organização devem construir para ajudála a cumprir sua missão Reforçando essa ligação entre os valores adotados pela empresa com a missão corporativa Lucca 2013 p 6 afirma que Os valores são um conjunto de crenças e sentimentos que constroem a cultura e as ações da empresa É comum os valores estarem atrelados à missão como princípios morais ou políticas organizacionais Os valores representam um conjunto de crenças essenciais que regem as pessoas em relação aos seus compromissos na organização Assim podemos encontrar nos valores uma aplicação prática para atender à missão da organização Como Sertek Guindani e Martins 2012 p 57 confirmam UNICESUMAR 84 os valores são critérios de ação que direcionam as decisões das pessoas entre várias alternativas que possam atender a missão condicionando ou orientando o seu modo de realização A empresa por exemplo pode definir sua missão como prover alimentos saudáveis e diferenciados aos seus clientes e o modo de realização define como valor a integridade e o cumprimento dos requisitos da legislação alimentar pertinente Dessa forma considerando que a missão deve levar em conta os interesses dos stakeholders da or ganização caso essa organização venha atuar em locais ou regiões que possuam uma cultura e um sistema de valores diferentes da empresa provavelmente haverá a necessidade de adaptação por parte da organização para respeitar essas características locais Isso pode até mesmo impactar na forma como a organização fabrica seus produtos e os processos de trabalho Por exemplo em um abatedouro de aves da região onde moro os gestores contrataram vários funcio nários que são muçulmanos Para respeitar a prática da crença religiosa de seus colaboradores esse abatedouro disponibilizou uma sala especial com todos os itens necessários para que esses funcionários pratiquem suas orações nas horas determinadas pelo Alcorão Sem dúvida um exemplo de respeito a um dos seus principais stakeholders que são os funcionários Algumas empresas fazem questão de publicar seu sistema de valores para todos os interessados por meio de seus portais na internet Essa prática pode ser muito bem avaliada pelos diversos públicos interessados denotando transparência de comportamento e ações por parte da organização Veja alguns exemplos A necessidade de adaptação da empresa para respeitar a cultura dos seus stakeholders pode ser comprovada com o que o McDonalds fez para atuar no mercado da Índia Segundo reportagem do jornal Estadão MCDONALDS 2014 80 dos 12 bilhão de habitantes da Índia são hindus e consideram a vaca como sagrada e proíbem o consumo de carne de porco Respeitando a cultura local o McDonalds a maior rede de restaurantes do mundo adaptou seu cardápio abrindo a pri meira loja vegetariana com a marca no planeta UNIDADE 3 85 Gerdau Ter a preferência do CLIENTE SEGURANÇA das pessoas acima de tudo PESSOAS respeitadas comprometidas e realizadas EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE Foco em RESULTADOS INTEGRIDADE com todos os públicos SUSTENTABILIDADE econômica social e ambiental Gol Linhas Aéreas SEGURANÇA É o nosso valor número 1 Orienta todas as nossas ações BAIXO CUSTO Temos o mais baixo custo do setor TIME DE ÁGUIAS Somos uma empresa de oportunidades com o melhor time da aviação brasileira INTELIGÊNCIA Maximizamos nossos resultados com soluções inteligentes e tecnologias SERVIR O jeito Gol de servir nos torna a melhor opção para o cliente Petrobras Respeito à vida e às pessoas e ao meio ambiente Ética e Transparência Superação e Confiança Orientação ao Mercado Resultados Nike culto ao esporte inovação talento e diversidade e inclusão Unicesumar Respeito ao ser humano de forma integral Excelência intelectual e profissional Promoção do desenvolvimento emocional e espiritual Compromisso com o conhecimento com a aprendizagem e com a transformação da sociedade Ética cidadania integridade e transparência Inovação tecnológica permanente Desenvolvimento e valorização da cultura e da arte Responsabilidade com o meio ambiente e promoção do desenvolvimento sustentável1 1 As citações podem ser encontradas nos sites institucionais das empresas mencionadas VALORES UNICESUMAR 86 Muito interessante essas declarações de valores não concorda Quando cultivados os valores servem como um apoio para sustentar o cumprimento da missão organizacional Além disso servirão como um freio para ações temerárias que podem ocorrer no âmbito das relações de negócio de uma organização O mundo ficou chocado ao saber por exemplo que os CEOs Chief Executive Officer ou presidentes das companhias de seguro e dos bancos en volvidos no escândalo financeiro que culminou na crise imobiliária americana e mundial de 2008 receberam polpudos bônus de milhões de dólares porque tinham atrelado resultados de curto prazo às suas recompensas como gestores Como as operações realmente deram um grande lucro no curto prazo esses executivos embolsaram uma fortuna enquanto logo em seguida os acionistas e o público em geral assistiram impotentes à quebra de grandes conglomerados e viram suas ações virarem pó Embora uma simples declaração de valores não seja suficiente para forçar um comportamento ético sua prática real diária pode ter um efeito anticorrupção A ideia de ter objetivos é tão comum em nossas vidas está tão internalizada que às vezes nem pensamos muito nesse assunto Os objetivos corriqueiros são estabelecidos sem um grande esforço de planejamento Na verdade muitos deles perseguimos no piloto automático Quando pensamos em uma organização principalmente no nível estratégico o piloto automático não funciona muito bem É necessário um esforço consciente e a utilização de ferramentas para atingir esses objetivos Por exemplo ao projetar um futuro desejado um gestor de uma organização está de forma natural estabelecendo objetivos Mas o que são objetivos Oliveira 2013 p 149 oferece a seguinte descrição para o termo objetivo UNIDADE 3 87 é o alvo ou ponto quantificado com prazo de realização e responsável estabelecidos que se pretende alcançar através de um esforço extra Os objetivos podem ser con ceituados como o estado situação ou resultado futuro que o executivo pretende alcançar Na realidade o termo objetivo relacionase a tudo que implica na obtenção de um fim ou resultado final Observe algumas expressões importantes na descrição do autor ponto quantificado prazo responsá vel esforço extra situação futura Pois bem tornase claro que ao pensar em objetivo organizacional o gestor tem a exata posição em que a organização se encontra no tempo atual e projeta uma situação futura em um tempo determinado e conhecido com responsáveis designados para tomar a liderança nos processos que conduzirão ao atingimento dos números estabelecidos pois conforme vimos o objetivo deve ser mensurável quantificável Como Hill e Jones 2012 p 49 bem estabelecem um objetivo é um estado futuro preciso e men surável que uma empresa tenta atingir Neste contexto o propósito de um objetivo é especificar com precisão o que deve ser feito caso a empresa queira cumprir sua missão e sua visão Veja que os objetivos a serem estabelecidos pelos gestores precisam contribuir para que a organização cumpra sua missão e visão Na verdade não faz sentido o estabelecimento de qualquer outro objetivo pois desfocaria o rumo estabelecido quando a empresa concebeu sua missão e visão Muitos autores e literatura sobre objetivos também o denominam meta Oliveira 2013 menciona que é possível entender meta de duas formas Meta é a quantificação do objetivo Meta é a etapa ou passo intermediário para se alcançar determinado objetivo Na prática os gestores usam muito a palavra meta para relacionála aos objetivos organizacionais Particularmente gosto muito desse uso Como gestor em organizações por muitos anos constatei que os colaboradores entendem mais rapidamente seu significado e compreendem mais claramente os números envolvidos De qualquer forma entendemos que meta ou objetivo é um ponto numérico no tempo que a organização pretende alcançar Entretanto o que seria uma boa meta ou um bom objetivo Hill e Jones 2012 p 49 estabelecem que objetivos bem formulados possuem quatro características 1 São precisos e mensuráveis Objetivos mensuráveis dão aos gestores uma régua ou um padrão para medir e avaliar o desempenho 2 Dizem respeito a questões cruciais Para manter o foco os gestores devem escolher um número limitado de objetivos principais para avaliar o desempenho da empresa Os objetivos selecionados devem ser cruciais ou importantes 3 São desafiadores mas realistas Dão aos funcionários um incentivo para buscar maneiras de melhorar as operações de uma organização Se um objetivo não for realista nos desafios que propõe os funcionários podem desistir em contrapartida UNICESUMAR 88 um objetivo muito fácil de ser atingido pode falhar na motivação dos gestores e de outros funcionários 4 Quando conveniente especificam um período de tempo no qual deveriam ser atingidos A restrição de tempo diz aos funcionários que o sucesso exige que um objetivo seja atingido dentro de certo prazo não depois dele Prazos podem dar um sentido de urgência para que um objetivo seja atingido e podem funcionar como um elemento motivador Essas ponderações dos autores vêm ao encontro do que mencionei em outro momento sobre a visão organizacional você se lembra Algumas organizações colocam um horizonte temporal ou seja um marco no tempo em que suas visões devem ser atingidas Assim essa visão de organização se torna um objetivo a ser perseguido mediante o cumprimento de objetivos ou metas intermediárias É evidente que atingir a visão da organização é um trabalho que leva muito tempo e não é atingido de imediato Por conta disso as metas intermediárias servem como degraus em uma escalada contínua rumo à meta maior da visão organizacional Na visão organizacional existem maneiras diferentes de mostrar que a organização possui um ob jetivo de excelência a ser atingido Muito provavelmente no caso de não estar declarado um marco temporal na declaração da visão esse marco está em outros documentos que guiam o planejamento estratégico dos gestores As organizações como já pontuamos diversas vezes são formadas por pessoas e as pessoas têm seus objetivos e valores individuais Por conta disso Oliveira 2013 lembra que os objetivos organizacionais precisam guardar alinhamento com os objetivos dos indivíduos Isso porque dificilmente uma pessoa se engajará em atingir um objetivo se este não estiver alinhado minimamente com os seus próprios objetivos individuais Pense por um momento como ficaria o comprometimento de um colaborador para atingir Quero lhe indicar a leitura de um dos referenciais utilizado nesta unidade que é o livro O Essencial da Administração Estratégica de Hill e Jones de 2012 Nesse exemplar explorase de maneira detalhada com casos reais a importância estratégica para as pessoas as empresas e a sociedade e isso passa pela compreensão dos stakeholders da missão da governança e da ética nos negócios Não deixe de conferir em sua biblioteca digital esse exemplar no formato ebook UNIDADE 3 89 um objetivo organizacional que resultará na extinção do setor em que esse colaborador trabalha Seria muito difícil não concorda A possibilidade de sabotagem seria bem grande Nos apontamentos de Hill e Jones 2012 que vimos anteriormente das quatro características que os objetivos devem possuir notamos também a questão de que os objetivos devem estar relacionados a questões cruciais Você já deve ter presenciado ou vivenciado situações em que vários objetivos esta belecidos pelos gestores não tinham um grau de importância significativo que no final só resultaram em perda de tempo e dinheiro Um desperdício inaceitável nesses tempos de racionalização de recursos e alta competitividade com certeza Geralmente segundo pontua Oliveira 2013 os gestores têm dificuldade em estabelecer ou diferen ciar os objetivos em curto médio e longo prazo Não se tem segundo esse autor na mente dos gestores quais são claramente os objetivos de longo prazo ou seja os objetivos estratégicos na organização No entanto os objetivos são essenciais pois servem aos seguintes propósitos Fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa Dar consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes executivos Estimular empenho profissional e a realização baseada em resultados esperados e Fornecer a base para o controle e as ações corretivas e de aprimoramento OLI VEIRA 2013 p 153 Se você procurar saber quais objetivos cruciais uma organização deve atingir a resposta dependerá muito do tipo de organização que estivermos considerando Se o caso for de uma organização empresarial sem dúvida o retorno ao acionista ou aos proprietários é um objetivo crucial a ser atingido Se a organização for sem fins lucrativos os objetivos provavelmente não estarão vinculados a retorno financeiro mas sim ao atingimento das finalidades para as quais a organização foi criada ou seja sua missão estabelecida Quando falamos em retorno ao acionista muitos gestores se veem pressionados a conseguir um resultado expressivo no curto prazo motivados muitas vezes até por interesses em retorno em termos de remuneração Isso é extremamente perigoso e pode levar a um caminho antiético com péssimos resultados no longo prazo Falamos um pouco sobre isso quando consideramos a questão dos valores organizacionais você se lembra As estratégias equivocadas envolvem desinvestimento em Marketing Pesquisa e Desenvolvimento e até corte de pessoal No curto prazo os resultados aparecem mas não são sustentáveis Essa estraté gia serve para impressionar os acionistas e proprietários que não perceberão que é literalmente um tiro no pé no longo prazo pois implicará na perda de capacidade competitiva da organização HILL JONES 2012 Evidentemente toda a organização precisa apresentar resultados que a sustentem O resultado positivo em relação ao retorno financeiro leia lucro é essencial para as organizações empresariais mas a busca pelo lucro a qualquer custo não é sustentável no longo prazo Visto isso precisamos pensar em como se estabelecem esses objetivos na prática Você talvez se lem bre de que consideramos na Unidade 2 como se dá o planejamento nos diversos níveis hierárquicos da organização nível estratégico tático e operacional UNICESUMAR 90 Quando se pensa numa situação desejada no futuro inicialmente é possível apresentar vários pro pósitos que depois serão refinados por técnicas de análise para verificar sua viabilidade e aderência à missão organizacional Oliveira 2013 menciona que nessa fase inicial ainda não há uma grande preocupação com mensuração ou seja ainda não estão estabelecidas as metas exatas que se pretende atingir mas há sim um direcionamento em relação aos setores e recursos que serão envolvidos Veja como isso se dá na Figura 6 a seguir Missão da empresa Objetivos da empresa Objetivos funcionais Marketing Produção Finanças Recursos Humanos Propósitos Postura Estratégica Desafos Desafos Desafos Desafos Figura 6 Hierarquia dos objetivos e desafios da empresa Fonte adaptada de Oliveira 2013 Na proposta de Oliveira 2013 expressa na Figura 6 nos objetivos da empresa estão a identificação e qualificação das expectativas dos setores de atuação que são estabelecidas no nível anterior em que estão os propósitos e a postura estratégica Aqui ainda não há de acordo com o autor uma preocupa ção demasiada com quantificação dos resultados esperados embora exista uma verificação quanto à disponibilidade de recursos e às responsabilidades que serão atribuídas às diversas áreas envolvidas Nada impede entretanto que já se inicie por aqui a quantificação pois facilitará os demais níveis Descrição da Imagem a figura apresenta a hierarquia dos objetivos e desafios da empresa É constituída por uma primeira figura retangular na parte superior chamada de missão da empresa que se divide em duas figuras retangulares uma representa os pro pósitos e a outra a postura estratégica Uma seta aponta para outra figura retangular chamada de objetivos da empresa Desta uma outra seta aponta para outra figura retangular chamada de objetivos funcionais que se divide em várias outras figuras retangulares representando os setores de uma empresa são elas marketing produção finanças e recursos humanos que por sua vez apontam cada uma para outra figura retangular que são os desafios UNIDADE 3 91 No nível dos objetivos funcionais as áreas já serão comprometidas com a implementação e execução pois aqui estão os planejamentos tático e operacional da organização No nível em que lemos desafios temos o detalhamento quanto aos prazos responsáveis recursos enfim os planos estão formalizados e representam um esforço extra para o atingimento das metas Precisamos entender como os objetivos podem ser estabelecidos ou seja quais os critérios e as análises que levam à construção dos objetivos organizacionais Podemos visualizar essas formas e critérios no Quadro 2 FORMA OU CRITÉRIO DE ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS DETALHAMENTO Cruzamento de fatores externos e internos Considerado a forma ideal Para isso o diagnóstico estratégico da empresa deve ser muito bem realizado Interação com os cenários Serve mais como um fator de ajuste para mais ou para menos de variáveis como tempo e quantificação do objetivo Intuição Forma mais utilizada Não é exatamente um problema o uso da intuição O problema é quando esse método é usado em demasia Determinístico O objetivo é identificado em uma situação precisa Exemplo aumentar as vendas em 10 até o final do próximo ano Probabilístico O objetivo é apresentado como uma situação provável de acon tecer Exemplo não ter mais de 2 dos produtos em devolução por defeito Qualitativo Exemplo melhorar a imagem da organização perante a comu nidade Logístico Exemplo adquirir o controle acionário do principal concorrente Nesse critério logístico considerase a interação da organização com outros fatores ambientais ou externos sendo no exemplo citado adquirir o controle acionário do principal concorrente Obtenção Quando a empresa deseja obter algo que ainda não possui Por exemplo ingressar no segmento de smartphones no caso de uma indústria de eletroeletrônicos Manutenção Quando a empresa deseja manter uma situação ou algo que já possui Por exemplo manter os atuais 20 de participação de mercado no segmento de lavadoras domésticas Quadro 2 Critérios e formas de estabelecimento de objetivos organizacionais Fonte adaptado de Oliveira 2013 UNICESUMAR 92 Talvez você imagine como se dá esse fluxo no processo de estabelecimento de objetivos Podemos imaginar que tudo corre top down ou seja de cima para baixo Embora algumas organizações até trabalhem dessa forma a prática tem demonstrado que há um ganho significativo de sinergia e enga jamento quando o processo é mais interativo e até colaborativo Então podemos ter o início no nível estratégico em seguida o desdobramento para o nível tático e após isso novamente o nível estratégico para realinhamento voltando logo após para o nível tático para que desça ao nível operacional No nível operacional há o estabelecimento dos desafios e das metas que então são alinhados com o nível tático A dinâmica desse processo todo pode ser visualizada na Figura 7 a seguir Alta administração 1 nível Média administração 2 nível Baixa administração 3 nível Objetivos da empresa Objetivos funcionais Desafos Desafos operacionais A C G H B D F H E H Figura 7 Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na organização Fonte Oliveira 2013 p 164 Percebemos que chegará o momento em que tudo o que foi proposto os objetivos que foram estabele cidos deverão ganhar o mundo real e ser acompanhados passo a passo para se garantir sua efetivação não descuidando é claro de eventuais ajustes e calibração que certamente ocorrerão ao longo do ca minho Sem deixar de lado a relação dos objetivos com a missão a visão e os valores organizacionais Descrição da Imagem a figura apresenta o processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na organização representado por uma pirâmide No topo temos a alta administração de primeiro nível onde estão os objetivos da empresa já na parte intermediária da pirâmide está a média administração de segundo nível onde estão os objetivos funcionais e desafios na parte inferior que é a base da pirâmide está a baixa administração de terceiro nível onde estão os desafios operacionais Além da representação da pirâmide e seus níveis são identificadas letras dentro da pirâmide separadas em cada nível e simbolizando o processo para estabelecer objetivos e desafios No primeiro nível estão as letras A C G H no segundo nível estão as letras B D F H e no terceiro nível estão as letras E e H A sequência entre elas é apontada por setas na sequência do alfabeto UNIDADE 3 93 MISSÃO VISÃO VALORES Figura 8 Missão visão e valores Esse acompanhamento exigirá então um sistema de gestão de resultados que envolverá ferramentas administrativas possibilitando ao gestor a tomada assertiva de decisão Veremos mais a respeito desses sistemas de gestão nas próximas unidades Até lá No ambiente profissional quando a organização tem o cuidado de identificar e conhecer todos os seus stakeholders sejam internos ou externos ela estará mais próxima de acertar na relação de trocas entre eles e a organização e essa troca é de incentivos e contribuições Isso é ter um diagnóstico orga nizacional e você como futuroa profissional lidará com diversos stakeholders que deverão se manter satisfeitos em que os principais grupos são de consumidores colaboradores e acionistas dependendo do tipo de empresa Convidolhe agora a voltar ao problema apresentado no começo desta unidade aquele mesmo do Sr Márcio em que ele precisa definir a razão da existência de sua indústria um marco sobre aonde ela quer chegar e quais objetivos serão traçados para projetar um futuro E as soluções para esses problemas foram revelados durante esta unidade portanto para definir a razão de existir da empresa é necessária a elaboração de uma missão organizacional que declara o que a empresa faz A elaboração da missão tanto para a indústria Vestir Bem como para a organização em que você atuar deve ser clara e difundida e uma boa prática é aplicar a ferramenta 5W2H resultando na definição do negócio Já sobre a segunda problemática sobre aonde a indústria quer chegar surge como solução a visão estratégica que representa o que a empresa quer em seu futuro próximo declara aonde a organização deseja ir E a missão e visão só fazem sentido se estiverem condizentes com os objetivos organizacionais Através de objetivos organizacionais bem formulados que sejam precisos e mensuráveis desafiadores e ao mesmo tempo realistas sendo condizentes com questões importantes como a missão e estando dentro de um período de tempo para conclusão as chances de resultados satisfatórios aumentam Tanto o Sr Márcio quanto você não devem deixar de elaborar um diagnóstico e proposições para sua estratégia organizacional Descrição da Imagem a figura apresenta três imagens circulares uma ao lado da outra que representam de forma ilustrativa a missão a visão e os valores Na primeira imagem missão uma pessoa olha para uma bandeira na montanha já na segunda imagem visão uma pessoa utiliza uma luneta para enxergar o horizonte e na terceira e última imagem valores dois bonecos apertam as mãos 94 Esse foi o nosso terceiro passo nesta jornada do conhecimento Tivemos a oportunidade de aprender sobre o direcionamento estratégico da organização deixando claro a razão de existir aonde ela quer chegar e como chegará a partir de um diagnóstico identificando e conhecendo os públicos interessa dos Agora eu lhe convido a colocar no papel alguns pontos importantes desta terceira unidade e isso será registrado em um mapa mental para você sintetizar os conhecimentos que foram adquiridos Vamos lá então Conto com você pois quando nos avaliamos é uma ótima oportunidade para aprendermos mais Portanto no respectivo espaço do mapa mental responda algumas pergun taschave sobre o diagnóstico para missão visão valores e objetivos organizacionais Diagnóstico para Missão Visão Valores e Objetivos Organizacionais Cite as principais etapas da análise de impacto sobre os stakeholders Qual a diferença entre missão estratégica e visão estratégica Quais são as quatro características para formulação de objetivos Fonte o autor Descrição da Imagem aqui temos o mapa mental No centro apresentase a primeira expressãochave deste mapa mental que é Diagnóstico para missão visão valores e objetivos organizacionais A partir desta expressãochave surge uma conexão na parte superior da figura com a pergunta Cite as principais etapas da análise de impacto sobre os stakeholders Ainda a partir da expressãochave do mapa mental surgem duas conexões na parte inferior em que em espaços retangulares há duas perguntas Qual é a diferença entre missão estratégica e visão estratégica e Quais são as quatro características para formulação de objetivos 95 1 Ao buscar estabelecer a estratégia da organização os gestores concebem a missão e a visão organizacional A visão tem um escopo diferente da missão empresarial Estabeleça a diferença entre missão e visão empresarial 2 Cada pessoa é um indivíduo único a ponto de podermos afirmar que não existem duas pessoas exatamente iguais no mundo mesmo que sejam fisicamente idênticas Também as pessoas possuem valores próprios exclusivos porém as empresas não podem deixar que ocorra a expressão livre dos valores de cada indivíduo Explique como os valores corporativos restrin gem os valores individuais dos componentes de uma organização 3 As organizações geralmente têm estabelecidos objetivos que são perseguidos pelos gestores Esses objetivos são determinantes para o futuro das organizações Liste as quatro caracterís ticas que marcam objetivos organizacionais bem formulados MEU ESPAÇO 4 Prezadoa estudante bemvindoa à nossa quarta unidade do livro didático de Planejamento Estratégico Assim como em nossa vida pessoal e profissional precisamos ter um propósito e dentro das empresas não seria diferente Um propósito organizacional está relacionado àquilo que a empresa ou organização quer fazer e como deseja ser reconhecida por isso Quando a empresa encontra o seu propósito o porquê de sua existência ela acaba direcionando os seus esforços e recursos para que tudo aconteça e consequente mente a chance de sucesso aumenta Claro que não se pode ignorar os cenários ao aplicar o seu propósito organizacional e será mais esse passo que daremos juntos nesta unidade Propósito Organizacional e Construção de Cenários Esp Leonardo Silva Paião UNICESUMAR 98 Na indústria Vestir Bem Ltda o Sr Márcio passa por novas dificuldades ele não está preparando a sua empresa para desdobramentos futuros ele é muito reativo e a depender da situação ele não con segue responder prontamente às mudanças que ocorrem Isso tem feito ele repensar a essência de sua empresa Esse repensar do Sr Márcio passa pelos seguinte itens O que a empresa quer realmente ser e estar Como preparar a sua empresa para aquilo que acontecerá Muitas empresas estão no mercado sem algo maior Passa ano e entra ano e estão naquela onda de deixa a vida me levar ou apenas tentando sobreviver isso pode trazer resultados negativos e até mesmo a falência da empresa Já por outro lado existem as empresas que buscam e implantam uma filosofia interna que faz com que todos que estão dentro da empresa estejam mobilizados para atingir um resultado significativo Chamamos isso de ter um propósito organizacional E ter um propósito organizacional é totalmente estratégico isso traz ainda mais significado para a sua carreira além disso o bom profissional não deve ser totalmente reativo na organização em que atua ter planos para lidar com situações é construir cenários é saber o que fazer quando tudo vai bem quando tudo está na normalidade ou quando existe pessimismo no ambiente empresarial Portanto você terá a oportuni dade de aprender sobre o propósito organizacional e construção de cenários que trarão ainda mais significado para a sua futura profissão UNIDADE 4 99 Voltando à situação do Sr Márcio na indústria Vestir Bem Ltda sobre precisar repensar a essência da sua empresa lembrese que você o está assessorando hipoteticamente assim seu dever é encontrar caminhos para o seu problema atual Através dessa experimentação busque mediante seus conheci mentos prévios e sua vivência em ambientes profissionais as semelhanças de empresas em que você já atuou e a falta de um significado maior dentro das empresas E isso como já vimos é a falta de um propósito organizacional Até existem empresas que não possuem essa formalização mas exercem no dia a dia uma cultura em que todos são engajados por algo maior e comum todos são inspirados e almejam o mesmo objetivo Portanto esse pode ser um caminho plausível para auxiliar o Sr Márcio a definir o que a empresa realmente quer ser e estar além de preparála para aquilo que acontecerá Ao refletir sobre esses dois itens que tratam pelo que o Sr Márcio está passando em sua empresa você terá um espaço para descrever a sua resposta que é o seu Diário de Bordo em que por meio dos seus conhecimentos prévios você registrará a sua orientação para ele Lembrese de que você está ini ciando essa jornada de planejamento estratégico assim descreva a sua reflexão e a sua opinião pessoal e ao final desta unidade você terá a oportunidade de voltar para esse Diário de Bordo e refazer a sua reflexão agora com mais entendimento e compreensão sobre o propósito organizacional e a construção de cenários O que você não pode é deixar de fazer Conto com você UNICESUMAR 100 Você já parou para pensar quais são os seus propósitos pessoal e profissional Muitas pessoas pas sam boa parte da vida sem nenhum propósito e acabam não sendo felizes naquilo que fazem Quando encontramos um propósito encontramos um sentido maior Segundo o dicionário online de portu guês propósito significa uma grande vontade de realizar ou de alcançar alguma coisa PROPÓSITO 2022 E essa grande vontade de realizar algo provavelmente passa pela escolha da sua formação como profissional ao realizar sua graduação aqui no EaD da Unicesumar Com isso você está em direção ao seu propósito Ter um propósito é ter clareza de onde se quer chegar quer seja na vida pessoal quer seja vida profissional e assim investir toda energia e recurso para que isso aconteça É muitas vezes abrir mão de algo Pense nos seus estudos nesta graduação onde você deixa de lado alguns finais de semana para estudar para se dedicar ao seu propósito pois você quer estar na frente e se buscarmos a origem etimológica da palavra propósito encontramos no latim que ela vem de propositum que significa lançarse à frente e isso faz total sentido para você que já possui um propósito que está se lançando para alcançar algo maior E dentro das organizações mais especificamente nas empresas é necessário ter um propósito Sim é necessário e esse propósito é chamado de propósito organizacional Esse propósito dentro das empresas é a razão para ela funcionar é o motivo principal o porquê de aquela empresa ter sido criada e isso é totalmente estratégico Observe o que é destacado por Chiavenato e Sapiro 2009 UNIDADE 4 101 Cada organização nasce do sonho ou da vontade de seus fundadores e de suas crenças pessoais quanto a alguma necessidade do mercado a ser satisfeita e de compradores que saberão valorizar aquilo que a organização faz Em torno dessas vontades e crenças há uma intenção estratégica que é a energia fundamental o impulso inicial e o compromisso dos fundadores ou dirigentes de tornar a organização bemsucedida no cumprimento de seus propósitos CHIAVENATO SAPIRO 2009 p 82 Realmente muitas organizações surgem desse sonho e vontade de seus fundadores e empreendedores de ter um negócio e colocálo em prática para atender a uma determinada necessidade Você mesmo pode ser uma dessas pessoas que sonhou e tem a sua empresa ou até mesmo trabalha ou já trabalhou em uma empresa que o fundador conta com orgulho como foi o surgimento de seu empreendimento Alguns desses sonhos se tornaram grandes organizações outras se mantêm sobrevivendo e muitas desapareceram e isso se dá por vários motivos desde novas tecnologias novos hábitos novos com portamentos de consumo novas necessidades ou até mesmo uma pandemia enfim isso se chama mudanças e transformações pelo que todos nós e todas as empresas estão sujeitos a sofrer Acompanhar esse ritmo não é mais questão de escolha e sim de sobrevivência Ah falando em mudanças e transformações quero lhe trazer uma breve reflexão a forma como ouvimos música você sabe que nem sempre foi assim Bom vamos lá Aqueles estudantes veteranos se lembrarão muito bem dos LP Long Play das fitas cassete dos CDs Compact Disc dos dispositivos que tocam MP3 até chegarmos ao serviço de streaming Ufa Que viagem musical concorda Agora nesta reflexão onde será que estão as empresas que produzem LP fitas cassetes CDs São empresas que praticamente desapareceram pois muitas delas não perceberam as mudanças e transformações e definiram o seu negócio apenas pelo produto E aqui quero chamar a sua atenção antes de ter com clareza o propósito organizacional é fundamental dar um passo para trás que é definir o negócio É no negócio que está o âmbito de atuação da organização e não estamos falando do produto ou da prestação de serviço mas sim do benefício e da solução que o negócio proporciona Voltando para a nossa reflexão anterior temos o exemplo da empresa cujo negócio é produzir CD e outra empresa cujo negócio é produzir entretenimento percebe como isso muda tudo O produto pode mudar devido a alguma mudança ou transformação mas o negócio não UNICESUMAR 102 Portanto o negócio deve estar relacionado à solução para alguma necessidade do cliente ou do mercado é pensar no benefício e não apenas no produto É saber realmente qual é o negócio da empresa isso prepara a organização para a construção do seu propósito organizacional Segundo Chiavenato 2011 É fundamental identificar qual é realmente o negócio da sua empresa Muitas corpora ções perseguem tradicionalmente a ideia de que o seu negócio é o produto ou serviço que oferecem ao mercado Errado Essa é uma abordagem estreita míope e confinada O produto ou serviço deve servir a uma finalidade maior que ele próprio Quando a empresa focaliza exclusivamente o produto ou serviço que produz ela está perdendo mercado e dinheiro CHIAVENATO 2011 p 34 Essa abordagem estreita e míope que o autor cita está relacionada a focar o negócio apenas no produto físico isso acaba limitando o horizonte naquilo que realmente é o propósito da empresa e a sua defini ção de negócio até deixando passar oportunidades e estando mais próximo de ameaças E isso acaba sendo comum entre as empresas Corroborando sobre essa visão míope Hill e Jones 2013 oferecem A necessidade de ter uma visão do negócio da empresa orientada para o consumidor tem sido frequentemente ignorada A história está cheia de naufrágios de empresas que foram grandes mas não definiram o seu negócio ou o definiram incorretamente e por isso entraram em declínio Nos anos 1950 e 1960 havia muitas empresas que produziam equipamentos para escritórios como a Smith Corona e a Underwood que definiam seu negócio como sendo a produção de máquinas de escrever Essa definição de negócios orientada para o produto ignorou o fato de que na verdade essas empresas estavam no negócio de satisfazer as necessidades de processamento de informação dos consumidores Infelizmente para essas empresas quando apareceu uma nova tecnologia que atendia melhor as necessidades dos clientes de processamento de informação computadores a demanda por máquinas de escrever acabou A última grande empresa de máquinas de escrever acabou a Smith Corona faliu em 1996 vítima do sucesso do processamento de textos via computador HILL JONES 2013 p 47 Ao construir todo conhecimento através desta unidade você como futuroa profissional não poderá deixar a empresa que estiver atuando naufragar por estar focada em um negócio com visão míope apenas no produto ou serviço mas sim deve ter a responsabilidade e a competência para virar esse foco E esse virar é para um foco voltado ao benefício que gera valor ao cliente isso é ter um foco estraté gico no negócio É ter definida a atuação do negócio que será a base para o propósito organizacional Bom você se lembra da unidade anterior em que aprendemos sobre o diagnóstico para missão visão e valores em que apresentamos algumas empresas e suas respectivas declarações Que tal observar o Quadro 1 em que se faz uma comparação de uma possível simulação da visão míope e uma visão estratégica dessas mesmas empresas UNIDADE 4 103 Empresa Negócio com visão míope Negócio com visão estratégica Gerdau Aço Construir o futuro Gol Linhas Aéreas Aviação Aproximar pessoas Petrobras Petróleo e gás Prover energia Nike Artigos esportivos Preparar inovação do esporte Unicesumar Educação Formar profissionais e cidadãos Quadro 1 Simulação da comparação do negócio com visão míope e visão estratégica Fonte o autor É importante ressaltar que o negócio da empresa pode evoluir com o tempo com a descoberta do seu propósito da sua essência Um exemplo de uma grande organização brasileira que com o passar da sua história foi construindo a definição do seu negócio é relatado por Chiavenato 2011 A Natura começou fabricando produtos cosméticos de origem natural Depois verificou que seu negócio não era apenas o de cosméticos Passou a oferecer produtos de beleza Agora o negócio da Natura é o bemestar pessoal da mulher e do homem para que pos sam sentirse bem consigo Qual é a razão dessa aparente mudança de negócio Simples os produtos da Natura são os meios adequados para alcançar o fim principal possibilitar que as pessoas se sintam bem com elas mesmas Isso é o mais importante O produto serve para atender a essa finalidade Ele funciona como um meio para o cliente alcançar algo e não como um fim em si próprio Tratase do produto sob o ponto de vista do cliente que o compra e utiliza não sob o ponto de vista de quem o produz CHIAVENATO 2011 p 35 Portanto as empresas precisam ter essa clareza da definição de qual é o seu negócio pois ao esperar o mercado para dizer pode ser que seja tarde Como cita Chiavenato 2011 p 34 o mercado não fica esperando que a empresa acorde e faça o que ele requer Dedicar um tempo para essa definição é altamente estratégico Qual é o nosso negócio A questão é que tão raramente perguntamos ao menos de forma clara e direta e tão raramente dedicamos um estudo e uma reflexão adequados que esta seja a mais importante causa do fracasso dos negócios Peter Drucker Gostaria a partir dessa frase de Drucker fazer você pensar e refletir sobre qual é o negócio da empresa em que você atua UNICESUMAR 104 Você já aprendeu até aqui que a definição do negócio precisa estar voltada para o benefício e relacionada com a solução o que se entrega de valor com aquilo que a empresa faz E para ajudar ainda mais na construção dessa definição do negócio algumas perguntas precisam ser respondidas com exatidão Essas perguntas são apresentadas no Quadro 2 Qual é realmente o negócio da minha empresa Quem é o meu cliente Quais são suas necessidades e expectativas O que é de valor para o meu cliente Como agregarlhe valor Quadro 2 Perguntas para definição do negócio Fonte adaptado de Chiavenato 2011 Quando a organização tem a definição do seu negócio ela está pronta para dar o próximo passo que é a construção do seu propósito Em Oliveira 2013 relatase que os propósitos são compromissos que a empresa se impõe Nesse compromisso ela revela a sua identidade aquilo que a tornará única e possa diferenciála das demais organizações Esse propósito tem como prática ser algo inspirador que os colaboradores ao ler sintamse engajados e comprometidos para alcançar o mesmo Da mesma forma que o nome da empresa é conhecido o seu propósito também deverá ser Aqui temos um pontochave que torna o propósito realmente válido que é o grau de pertencimento Quanto os colaboradores da empresa se sentem en volvidos por esse propósito e querem fazer parte dele Imagine você dentro de uma empresa que não possui nenhum propósito organizacional o dia se inicia e finaliza e tudo é a mesma coisa a empresa não busca algo maior Ah esse propósito organizacional deve ser para toda a empresa independen temente da posição hierárquica deve ser aceito Oliveira 2013 p 114 afirma que os propósitos correspondem à explicitação de posições ou áreas de atua ção planejadas para toda a empresa devidamente aceitas por seus acionistas e executivos como desejáveis e possíveis O propósito organizacional norteará toda a organização Algumas empresas deixam claro tanto para o seu público interno como para o seu público externo os seus stakeholders Outras preferem deixar o seu propósito direcionado apenas para o público interno O importante é que deve ser compartilhado e não pode ser esquecido O colaborador ao entrar dentro da empresa já se depara com uma placa em que está escrito o propósito ao escrever um email o colaborador já tem um assinatura de email em que consta o propósito ao entrar no refeitório ele tem contato mais uma vez com o propósito É um compromisso assumido por todos e para todos dentro da organização UNIDADE 4 105 O propósito organizacional só se torna verdadeiro quando aplicado no dia a dia das organizações Sabe aquela frase expectativa e realidade Pois é existem empresas no mercado e eu mesmo já presenciei algumas que têm aquele discurso lindo que deixam de uma forma explícita o seu propósito só que isso não se transfere para ações fica nas intenções e olha lá ainda Por outro lado também há empresas que possuem uma tamanha essência naquilo que fazem e todos os seus colaboradores querem o mesmo que ela nem possui um propósito formal mas tudo ocorre com propósito Existe uma parábola do escritor francês Charles Péguy 18731914 que cita que um viajante ao passar por uma construção começa a indagar três operários que estavam nessa obra com a mesma pergunta O que está fazendo O primeiro responde que está quebrando pedras e reclama de dores e do seu trabalho já o segundo responde que está trabalhando para ter o sustento de sua família já que não tem outra opção e por último o terceiro responde com uma outra expressão mais alegre e cantarolando dizendo que está ajudando a construir a catedral Você consegue perceber a diferença Daquele que está fazendo o trabalho por fazer e aquele que tem um propósito sentese parte de algo que lhe traz mais significado A aplicação do propósito organizacional deve ocorrer em todas as ações da empresa ele será um guia nas decisões dos níveis organizacionais desde estratégico tático e operacional Para Chiavenato e Sapiro 2009 p 82 isso é chamado de intenção estratégica e afirmam que é essa intenção estratégica que pro porciona aos membros da organização em todos os níveis e áreas a justificativa para a entrega e dedicação na busca de um desempenho que seja único significativo e superior com relação aos concorrentes Para trazer evidências de que as decisões nos níveis organizacionais estão condizentes com o pro pósito organizacional elabore métricas e indicadores para obter e acompanhar os resultados Quando UNICESUMAR 106 for necessário corrigir corrija e quando for assertivo comemore as conquistas mostre a todos dentro da organização que o propósito está sendo alcançado Compartilhar é aproximar É interessante levar em consideração o propósito organizacional até mesmo ao contratar um novo colaborador No processo de seleção devese questionar será que o propósito que a organização possui hoje é condizente com os valores do possível candidato E desde o primeiro dia de trabalho de um novo colaborador até seu último dia o propósito organizacional deve ser claro e autêntico deve estar transparente nos processos e atividades e os motivos devem aparecer no cotidiano empresarial Após todo esse conhecimento para a construção e o desenvolvimento de um propósito organiza cional sintome mais confortável para lhe fornecer alguns exemplos de empresas que deixam claro ao público externo o seu propósito Segue Perceba que esses propósitos mencionados anteriormente trazem vigor para os negócios em que essas empresas atuam abrigando com valor o que elas fazem e por que fazem Essas frases são curtas mas di zem muito para o negócio movendo as pessoas que atuam dentro dessas empresas e o compromisso dela com seus clientes e público em geral Colocar tudo isso em prática é ter um propósito organizacional Caroa estudante nesta pílula desejo lhe fornecer dicas para a definição do propósito organizacional Quer aprender mais Então utilize sua Pílula de Aprendizagem Gerdau Uma força que estimula a inovação e abre novos caminhos Gol Linhas Aéreas Ser a primeira para todos Petrobras Prover energia que assegure prosperidade de forma ética segura e competitiva1 1 As citações podem ser encontradas nos sites institucionais das empresas mencionadas UNIDADE 4 107 Assim o propósito organizacional deve estar relacionado à criação de valor que o negócio gera E esse valor deve levar em consideração o que a organização faz hoje e o que pretende fazer amanhã Uma forma de avaliar isso é através de um checklist proposto por Chiavenato e Sapiro 2009 que é destacado no Quadro 3 Hoje Próximos cinco anos Quais clientes são atendidos hoje Que clientes serão atendidos amanhã Quais são os canais utilizados hoje Por quais canais os clientes serão atendidos amanhã Quais são os concorrentes hoje Quais serão os concorrentes amanhã Qual é a base da vantagem competitiva hoje Qual será a base da vantagem competitiva amanhã De onde vêm os lucros hoje De onde virão os lucros amanhã Quais são as habilidades que tornam única a organização hoje Quais são as habilidades que tornarão única a organização amanhã De quais mercados de produtos finais a orga nização participa hoje De quais mercados de produtos finais a orga nização participará amanhã Quadro 3 O que fazemos hoje e o que pretendemos amanhã Fonte Chiavenato e Sapiro 2009 p 94 Você como futuroa profissional atuará em alguma organização que possui propósito organizacional ou terá a oportunidade de desenvolver e elaborálo já que adquiriu essa competência nesta unidade Afirmo que surgirão novos desafios Esses desafios são destacados por Decourt Neves e Baldner 2012 UNICESUMAR 108 p 63 criar uma previsão do futuro do setor e alcançar excelência operacional são tarefas igualmente desafiadoras Desta frase dos autores quero destacar o criar a previsão do futuro que digase de passagem não é uma tarefa nada fácil pois o próprio nome já diz previsão A própria previsão do tempo acaba errando algu mas vezes só que nós como profissionais ao lidarmos com estra tégias no meio corporativo não podemos ficar à mercê do deixa a vida me levar é preciso ter percepções amplas do que ocorre à nossa volta como organização Ainda segundo Decourt Neves e Baldner 2012 p 63 a previsão do futuro do setor baseiase em percepções profundas das tendências da tecnologia demografia regulamentação e estilo de vida que podem ser utilizadas para reescrever as regras do setor e criar um novo espaço competitivo E como essas tendências influenciam o futuro do negócio Agora pouco falamos no contexto de ter um propósito organi zacional voltado para a solução Lembra da reflexão que fizemos sobre a forma que ouvimos música Consegue perceber o agir dessas tendências Pois é não são poucas produtos ou serviços se tornam obsoletos por uma nova tecnologia uma nova regula mentação um estilo de vida e até mesmo uma pandemia Assim é necessário compreender essas tendências e saber que estamos em um ambiente volátil em que as organizações são afetadas e afetam esse ambiente isso se torna altamente estratégico Partindo da identificação e analisando as tendências e suas influências no ambiente como um todo em que se desenvolvem as estratégias organizacionais para o futuro o certo é que para a empresa ter um futuro as suas ações não poderão ser iguais ao que se faz hoje e muito menos o que se fez no passado É preciso combinar e integrar tudo o que está acontecendo no ambiente interno e externo para a empresa ter um futuro e o planejamento estratégico deve contribuir para esse futuro Isso é explorado por Chiavenato e Sapiro 2009 Contudo não basta o conhecimento e o diagnóstico a respeito de como está o ambiente externo e o ambiente interno da organização naquele momento É preciso combinálos e integrálos para conhecer o que está por trás deles e como eles poderão evoluir Nada está estático e o futuro nunca será igual ao presente Será preciso ainda definir premissas ponderar eventuais desdobramentos e visualizar possíveis consequências futuras procurando minimizar os riscos inerentes à tomada de decisão É que o planejamento estratégico se baseia em decisões de hoje que deverão construir o amanhã Tomar decisões com base no incerto é uma questão que passa diariamente pela cabeça de todo gestor CHIAVENATO SAPIRO 2009 p 144 REALIDADE AUMENTADA Você já deve ter ouvido falar sobre o mundo VUCA A palavra VUCA é um acrônimo dos seguintes termos em inglês volatility uncertainty comple xity ambiguity Trazendo para o nosso português e para aquilo que vemos no mundo a volatilidade a incerteza a complexidade e a ambiguidade Que tal ter uma experiência diferenciada nesta realidade aumentada e aprimorar os seus conhecimentos Conto com você para clicar e aprender sobre o mundo VUCA Vamos lá UNIDADE 4 109 É importante ressaltar que quando lidamos com o futuro lidamos com incerteza e para minimizar esses riscos além de toda análise ambiental que já aprendemos surge um conceito que devemos usar ao pensarmos em planejamento estratégico que é a construção de cenários Sabe aquele plano B Pois é dentro das organizações precisamos ter planos B C D algumas vezes até todo o alfabeto e será nessa construção de cenários que serão elaborados os planos para que a empresa tenha futuro e saiba como agir neste futuro A base da construção de cenários é o diagnóstico estratégico externo e o diagnóstico estratégico da organização que são apresentados na Figura 1 Dimensão do futuro Diagnóstico estratégico externo O que há no ambiente A organização identifca o que ela poderia escolher para fazer Construção de cenários Diagnóstico estratégico da organização O que temos na empresa A organização identifca o que ela pode fazer Figura 1 Bases da construção de cenários Fonte Chiavenato e Sapiro 2009 p 144 Ao realizar esses diagnósticos olhando para dentro e olhando para fora você como futuroa profis sional ao atuar em uma organização deverá colaborar para a construção de cenários Essa construção de cenário não garante que o futuro dos negócios será um ou outro mas fornece alternativas para lidar com o futuro isto é sair do improviso ou até mesmo daquelas ações que são feitas em cima da hora sem nenhum tipo de planejamento E como é negativo estar em uma ambiente organizacional sem nenhum planejamento Existem muitas organizações que só estão no fazejamento ou seja é fazer e fazer às vezes dá certo às vezes Descrição da Imagem a figura apresenta de forma ilustrativa as bases da construção de cenários Isso ocorre primeiramente com uma seta na parte superior com a ponta para a direita que representa a dimensão do futuro Abaixo dessa seta há dois círculos do lado esquerdo um em cima e outro embaixo No círculo de cima dentro dele está escrito em negrito diagnóstico estratégico externo e sem negrito está escrito o que há no ambiente e a organização identifica o que ela poderia escolher para fazer Já no segundo círculo dentro dele está escrito em negrito diagnóstico estratégico da organização e sem negrito está escrito o que temos na empresa e a organização identifica o que ela pode fazer De cada um desses círculos saem setas apontando para outro círculo que está no lado direito da imagem dentro deste círculo está escrito em negrito construção de cenários UNICESUMAR 110 não Só que pensando em estratégia ou melhor em querer ter um planejamento estratégico não se pode deixar de lado a construção de cenários ele auxilia as organizações a refletirem até mesmo sobre suas estratégias futuras Para Chiavenato e Sapiro 2009 p 145 as organizações trabalham com cenários como um meio de reflexão sobre as estratégias futuras Na verdade o futuro de uma organização é moldado pela sua percepção de futuro e pelos limites da consciência imaginativa de seus planejado res Ainda corroborando com os autores Hill e Jones 2013 p 25 menciona que o planejamento de cenários se baseia na percepção que o futuro é inerentemente imprevisível e de que uma organização deve planejar não apenas para um futuro mas para um leque de futuros possíveis Para trazer ainda mais clareza sobre o que são cenários dentro desse contexto do planejamento estra tégico temos que para Chiavenato e Sapiro 2009 p 145 cenário é uma representação imaginária a respeito do futuro uma construção de alternativas futuras das condições ambientais Já Hill e Jones 2013 p 25 trazem que o planejamento de cenários envolve a formulação de planos baseados em cenários hipotéticos sobre o futuro Oliveira 2013 p 121 por sua vez evidencia que os cenários re presentam as análises estruturadas para a preparação do futuro ideal da empresa Algo comum entre os autores é a relação dos cenários com o futuro Desse modo trarei orientações para a construção de cenários É interessante que ele não seja cons truído apenas pela alta cúpula da organização assim como o planejamento estratégico é preciso ter mais pares pessoaschave de todos os níveis da organização Isso traz a sensação de pertencimento além de que visões diferentes permitem caminhos diferentes para o mesmo objetivo como já aprende mos para o mesmo propósito organizacional Uma direção deverá ser seguida na empresa prevendo cenários por isso a construção de cenários será compartilhada e socializada Um segundo ponto é que a construção de cenários seja entendida como um processo que tenha uma sequência um procedimento para ser feito Assim como dentro das empresas existem vários processos administrativos e operacionais para a construção de cenários não pode ser diferente Sobre isso Chiavenato e Sapiro 2009 contribuem Que tal conhecer um pouco mais sobre o planejamento para a cons trução de cenários Então não deixe de conferir mais este podcast que foi preparado para você aprender ainda mais sobre o planejamento estratégico e a sua aplicação prática UNIDADE 4 111 A construção de cenários é um processo que se move muitas vezes pelas mesmas etapas como um sistema circular para detalhar e procurar responder a perguntas fazendo pes quisa após pesquisa procurando indicadores tentando novos enredos e especulando sobre futuras implicações e decorrências Tipicamente o processo de construção de ce nários deve ocorrer em encontros chamados workshops usualmente com a duração de dois a três dias seguidos de encontros temáticos mais curtos sempre reunindo a equipe de planejamento estratégico da organização CHIAVENATO SAPIRO 2009 p 149 De fato esse posicionamento dos autores sobre reunir uma equipe para o planejamento estratégico e desenvolver a construção de cenários é uma boa prática inclusive para algumas organizações são os chamados comitês Criamse comitês com pessoas de decisão de várias áreas de negócio da organi zação para planejar as estratégias as ações inclusive a construção de cenários Até mesmo batizamse esses comitês alguns exemplos são Rota 2025 Supera 2030 entre outros Mais que um nome são ações concretas que direcionam para o propósito organizacional UNICESUMAR 112 No ponto anterior vimos que a construção de cenários deve ser tratada como um processo objetivando o pensamento estratégico voltado para as situações ambientais e gerando a imaginação de panoramas futuros isso ainda é reforçado por Hill e Jones 2013 Os gestores precisam entender a dinâmica do ambiente complexo para gerar um leque de opções estratégicas em circunstâncias diferentes Isso é ter em mãos a construção de cenários e para auxiliar você como futuroa profissional a ter um processo com etapas que ajude nessa construção observe o Quadro 4 1 Identificação e focalização do tema 2 Identificação das forças motrizes 3 Categorização das forças motrizes 4 Consistência das forças motrizes 5 Alinhamento das incertezas críticas 6 Criação de roteiros plausíveis 7 Avaliação das implicações 8 Aplicação da metodologia Quadro 4 Etapas para a construção de cenários Fonte adaptado de Chiavenato e Sapiro 2009 A primeira etapa desse processo para a construção de cenários é a identificação e focalização do tema em que são determinados quais são as tendências que impactam o negócio tais como mudanças no comportamento do consumidor surgimento de novos mercados inovação e tecnologia entre outros Já na segunda etapa temse a identificação das forças motrizes que é o detalhamento e as variáveis dentro do contexto sociocultural e demográfico contexto econômico contexto político e contexto tecnológico e recursos naturais e não basta apenas identificar ter uma categorização de cada um deles é a terceira etapa a quarta etapa é a consistência das forças motrizes em que se procura conhecer as variáveis e um padrão de causa e efeito No filme A Fuga das Galinhas de 2000 além de ser uma animação bem divertida podemos aprender algumas lições quanto a ter propósitos e planejar cenários A Sra Tweedy que é a dona do galinheiro no interior da Inglaterra tenta fazer suas ações sem planejamento e as coisas acabam dando muito errado Já quando Rocky e Ginger que são o galo e a galinha protagonistas percebem os cenários que estão para ocorrer que não são nada bons acabam se juntando e fazem com que todos do galinheiro busquem o mesmo propósito Eu indico assistir a esse filme com essa perspectiva para aprender ainda mais UNIDADE 4 113 Já na quinta etapa buscase localizar nas forças motrizes o que há de comum entre elas para obter as linhas de incertezas A próxima etapa é a criação de roteiros plausíveis em que se observam as for ças motrizes e se definem vários comportamentos e diferentes enredos de possibilidades na sétima etapa avaliase cada implicação que foi construída nas etapas anteriores é saber quais dos cenários explorados estão mais próximos de serem revelados na última etapa aplicase a metodologia em que se encontram as quantidades de cenários que serão aplicadas após o desenvolvimento de todas as etapas anteriores No Quadro 5 são apresentados por Chiavenato e Sapiro 2009 cenários plausíveis considerando graus de incertezas de algumas forças motrizes CENÁRIOS 1 2 3 Forças Estabilidade Transição Instabilidade Demográficas Estabilidade Alguma mudança populacional Mudanças na população Econômicas Estabilidade Pequeno desenvolvimento econômico Desenvolvimento médio Socioculturais Conservação Algumas mudanças culturais Profundas mudanças culturais Políticolegais Consolidação Regras em transição Regras em mudança Tecnológicas Pequena alteração Algum avanço Profundas mudanças Ecológicas Cuidado e conservação Alguma deterioração Profundas alterações Quadro 5 Etapas para a construção de cenáriosFonte Chiavenato e Sapiro 2009 p 154 Com todas as etapas da construção de cenários identificados a organização terá um poder de reação reagindo melhor às mudanças que foram mapeadas reduzindo as incertezas que o futuro proporciona e até mesmo aproveitando oportunidades A organização terá a possibilidade de responder melhor aquilo que está para acontecer Sobre a construção de cenários aprendemos que não devem ser construídos apenas pela alta cúpula da organização e que deve ser entendida como um processo que requer uma sequência que foram as etapas apresentadas para a construção de cenários UNICESUMAR 114 Uma outra forma de desenvolver a construção de cenários é considerando duas situações de aborda gem são elas a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva A abordagem projetiva tem como base projetar o futuro utilizando modelos quantitativos que consideram um único futuro de maneira determinista sendo mais recomendada para situações previsíveis e gradativas Já a abordagem prospec tiva tem como base prospectar o futuro com visão mais ampla e global traz como resposta um futuro múltiplo utilizada quando há muitas incertezas através de variações qualitativas Sobre a aplicação dessas duas abordagens Oliveira 2013 expõe De maneira geral podese considerar que nos dias atuais e de forma crescente dada a aceleração das mudanças o executivo defrontase com a situação de que a abordagem projetiva mostrase na maior parte das vezes insuficiente para direcionar adequadamente a ação da empresa no futuro Por outro lado a abordagem prospectiva criando futuros desejáveis e viáveis bem como estruturando as estratégias a partir do presente temse mostrado como fer ramenta útil para suprir eficientemente esse aspecto do planejamento estratégico OLIVEIRA 2013 p 122 Na contribuição do autor fica claro que a abordagem prospectiva é mais viável para o planejamento estratégico já que trata da criação de um futuro múltiplo com vários cenários mas não podemos descartar a abordagem projetiva que em situações históricas e quantitativas poderá ser utilizada na construção de cenários Sobre essas duas situações de abordagem para desenvolvimento da construção de cenários analise a comparação entre elas no Quadro 6 Abordagem projetiva Abordagem prospectiva Restringese a fatores e variáveis quantitativos objetivos e conhecidos Variações qualitativas quantificáveis ou não subjetivas ou não conhecidas ou não Explica o futuro pelo passado O futuro atua como determinante da ação presente Considera o futuro único e certo Ocorrência de futuro múltiplo e incerto Utilizase de modelos deterministas e quan titativos Utilizase de análise intencional variáveis de opinião analisadas por métodos do tipo da análise estrutural Quadro 6 Comparação entre abordagem projetiva e abordagem prospectiva Fonte adaptado de Oliveira 2013 Nessa comparação entre as duas abordagens o resultado que se espera da construção de cenários é um único futuro pela abordagem projetiva ou múltiplos futuros possíveis pela abordagem prospectiva isso é ilustrado nas Figuras 2 e 3 UNIDADE 4 115 Passado Presente Futuro Figura 2 Abordagem projetiva de cenários Fonte Oliveira 2013 p 122 Passado Presente Futuro possível Futuro possível Futuro possível Figura 3 Abordagem prospectiva de cenários Fonte Oliveira 2013 p 123 Por fim aprendemos que incertezas ocorrerão no meio organizacional No entanto ao planejar es tratégias não podemos deixar as coisas acontecerem assim surge a construção de cenários a qual tendo como base o diagnóstico estratégico interno e externo torna a organização mais preparada orientando sobre o que e como fazer no futuro para que ela continue tendo futuro sem deixar de lado o seu propósito organizacional Descrição da Imagem a figura apresenta três degraus simbolizados por retângulos subindo através de setas da esquerda para direita O primeiro degrau representa o passado dele surge uma seta apontando para o segundo degrau que representa o presente dele surgem duas setas apontando para o terceiro degrau que representa o futuro Descrição da Imagem a figura apresenta três degraus simbolizados por retângulos subindo através de setas da esquerda para direita O primeiro degrau representa o passado dele surge uma seta apontando para o segundo degrau que representa o presente dele surgem três setas apontadas para o terceiro degrau e de cada ponta da seta surgem três novos retângulos que representa o futuro possível UNICESUMAR 116 No ambiente profissional você encontrará organizações com propósito e outras que não sabem para que isso serve Aqui entra você com o conhecimento que adquiriu nesta unidade Posicionese e demonstre a importância de ter com clareza um propósito organizacional que de fato evidencie o que a empresa faz e como ela quer ser reconhecida Ah Lembrando o propósito não pode estar vinculado apenas ao produto ou serviço Você se lembra da visão míope Tenha uma visão estratégica na definição do negócio em que estiver atuando É fundamental que ao elaborar um propósito organizacional ele não fique apenas na intenção tem que ter ação planos projetos que levam todos que estão na organização para o mesmo propósito Isso sim faz a diferença e é para isso que serve o propósito organizacional os colaboradores precisam acreditar O propósito é ter uma identidade é razão para tudo funcionar Com um propósito organizacional real que se reflita em ações na prática surge um novo desafio fazer com que o ambiente profissional em que você atua tenha futuro e para isso aprendemos sobre a construção de cenários O fato é que o futuro é incerto só que o que podemos fazer nesse futuro já começa a ser determinado hoje Além de saber como responder a esse futuro por meio de cenários não deixe de lado a construção de cenários ao planejar estrategicamente Quero lhe convidar para voltar ao problema inicial desta unidade O sr Márcio precisa repensar sobre o que a empresa realmente quer ser e estar além disso ele está com dificuldade para preparar a sua empresa para aquilo que acontecerá Bom você já deve saber o que fazer tanto para o Sr Márcio como para situações profissionais semelhantes isso mesmo a definição de um propósito organizacional e construção de cenários Ao sugerir para o Sr Márcio a elaboração de um propósito organizacional para a sua indústria você destacará a essência dela e deixará claro a todos o que ela quer ser e estar Da mesma forma que o nome da indústria Vestir Bem é conhecido o propósito também deverá ser Lembrando que todas as ações deverão ser norteadas pelo mesmo propósito organizacional isso deverá mover todas as pessoas que estão na empresa Já quanto à dificuldade de preparar a sua empresa para aquilo que acontecerá a construção de cenários será um caminho interessante Por meio da representação de alternativas futuras das condições ambientais e de sua construção de cenários é possível responder melhor e rapidamente as oportunidades e ameaças que surgem Essas situações acontecem no ambiente profissional e você está ainda mais preparadoa para atuar prontamente em uma organização através de um propósito organizacional e de uma construção de cenários ao lidar com o planejamento estratégico 117 Nesta unidade avançamos mais um passo em nossa jornada do conhecimento que se chama Planejamento Estratégico E para validar todo aprendizado adquirido convidolhe a colocar no papel alguns pontos importantes desta unidade Isso será registrado em um mapa mental Va mos lá então Conto com você Quando nos avaliamos é uma ótima oportunidade para apren der Portanto no seu espaço do mapa mental responda algumas perguntaschave sobre o que aprendemos sobre o propósito organizacional e a construção de cenários Use e abuse desse espaço de avaliação Propósito Organizacional e Construção de Cenários Para que serve um propósito organizacional Quais são as bases para a construção de cenários Quais são as etapas para a construção de cenários Fonte o autor Descrição da Imagem aqui temos o mapa mental Ao centro apresentase a expressãochave deste mapa mental que é Propósito organizacional e construção de cenários A partir desta expressão surge uma conexão na parte superior da figura com a pergunta Para que serve um propósito organizacional Ainda a partir da expressãochave surgem duas conexões na parte inferior com perguntas as quais têm um espaço retangular para a resposta Essas duas perguntas são Quais são as bases para a construção de cenários e Quais são as etapas para a construção de cenários 118 1 Propósitos são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir a sua missão Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida OLIVEIRA D P R Planejamento Estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 p 114 Compreendendo o contexto e a importância do propósito organizacional para as empresas determine e assinale qual frase seria mais adequada para ser o propósito para uma empresa a Produzir celulares e dispositivos b Prestar serviços em telecomunicações c Aproximar pessoas pela comunicação d Produzir celulares e prestar serviços em telecomunicações e Produzir dispositivos de celulares que facilitem a comunicação 2 Contudo o que acontece no ambiente está totalmente fora do controle das organizações Assim não se está falando de fazer simples previsões pois não é possível prever o futuro com razoável grau de certeza Mais importante do que prever o futuro é criar o próprio futuro CHIAVENATO I SAPIRO A Planejamento Estratégico fundamentos e aplicações 2 ed Rio de Janeiro Elsevier 2009 p 145 Considerando o texto anterior e a contribuição do planejamento estratégico para a empresa ter um futuro a seguir analise as afirmações I O conhecimento e o diagnóstico do ambiente interno e externo devem ser combinados e integrados II O futuro é estático aquilo que a empresa fez no passado poderá ser feito da mesma forma no presente III Necessário definir premissas e eventuais desdobramentos e suas consequências futuras para minimizar riscos IV O planejamento estratégico não pode ser utilizado para prever o futuro já que esse futuro é incerto e nada poderá ser feito É correto o que se afirma em a I apenas b I e II apenas c I e III apenas d II III e IV apenas e I II III e IV 119 3 Um motivo pelo qual o planejamento estratégico pode falhar no longo prazo é que gestores em seu entusiasmo inicial pelas técnicas de planejamento podem esquecer que o futuro é inerentemente imprevisível HILL C JONES G O Essencial da Administração Estratégica casos reais e aplicação prática da teoria São Paulo Saraiva 2013 p 24 Imagine que você acaba de ser contratadoa por uma empresa que precisa elaborar o seu planejamento estratégico e o seu trabalho é diminuir as falhas que podem ocorrer a longo prazo Assim analise e aponte qual solução será mais adequada para essa empresa a A construção de cenários já que ela permite a geração de um plano de compras e um plano de vendas b A construção de cenários já que ela define qual é a missão visão e valores da empresa e sua definição de negócio c A construção de cenários já que ela sugere que se busque uma consultoria externa para definir o futuro da empresa d A construção de cenários já que ela representará a razão de existir da organização engajando todos os colaboradores e A construção de cenários já que ela fornecerá uma representação do futuro e a construção de alternativas para lidar com esse futuro MEU ESPAÇO 120 5 Prezadoa estudante bemvindoa à nossa quinta unidade do livro didático de Planejamento Estratégico As empresas estão inseridas em um ambiente altamente competitivo e para se destacar e até mesmo manterse no mercado fazse necessário construir a vantagem competitiva É a empresa parar e planejar como deverá lidar com as forças que podem aumentar ou reduzir a sua competi tividade no setor em que atua e veremos isso no modelo das Cinco Forças de Porter Além disso teremos a oportunidade de aprender as estratégias competitivas genéricas Esse será mais um passo que daremos juntos rumo ao conhecimento Planejando as Estratégias Empresariais Me Paulo Pardo Esp Leonardo Silva Paião UNICESUMAR Agora o Sr Márcio em sua indústria Vestir Bem Ltda está passando por uma nova problemática percebeu que a competição no setor em que sua empresa atua está aumentando e sendo cada vez mais agressiva Tudo isso fez o Sr Márcio refletir e questionar Como se expressa a competição no mercado Como estabelecer uma vantagem competitiva Entender como se expressa a competição no mercado é decisivo para planejar as estratégias empresariais ainda mais quando isolamos esse mercado em um determinado setor ou segmento pois a competição acaba sendo ainda maior e o mesmo cliente é competido por diversas empresas O que fazer para a empresa em que você atua ser uma opção de escolha Ou até mesmo ter vantagens em relação aos concorrentes Bom para trazer ainda mais significado e obter resposta para essas perguntas surge a vantagem competitiva e isso está relacionado à criação de valor dos produtos e serviços que a empresa oferece aos seus clientes É interessante que isso desencadeia estratégias empresariais seja na liderança de custo na diferenciação e no enfoque e até mesmo em nicho de mercado Portanto você terá a oportunidade de aprender sobre o planejamento das estratégias empresariais que trarão ainda mais significado para a sua futura profissão Voltando à situação do Sr Márcio ele teve que parar para entender a competição no setor em que ele atua Você também como futuroa profissional estará sujeitoa a passar por situações semelhantes e deverá parar para avaliar essa competição que pode ocorrer com diversas forças desde potenciais concorrentes rivalidade entre empresas influência de compradores e fornecedores e até mesmo produtos substitutos UNIDADE 5 123 Só que agora o desafio já está com você Ao assessorar hipoteticamente o Sr Márcio quero lhe con vidar para experimentar sobre o que já aprendeu e aprenderá nesta unidade Com seus conhecimentos encontre soluções para os seguintes questionamentos em relação à indústria Vestir Bem Ltda como se expressa a competição no mercado Como estabelecer uma vantagem competitiva Ao refletir sobre essas duas perguntas você terá um espaço para descrever a sua resposta que é o seu Diário de Bordo no qual através dos seus conhecimentos você registrará a sua orientação para o Sr Márcio Lembrese você apenas iniciou essa jornada de planejamento estratégico assim descreva a sua reflexão e a sua opinião pessoal e ao final desta unidade você terá a oportunidade de voltar para esse Diário de Bordo e refazer a sua reflexão com maior entendimento e compreensão sobre planejar as estratégias empresariais O que você não pode é deixar de fazer Conto com você As organizações nos ambientes em que estão inseridas sem dúvida buscam se manter em atividade atendendo ao seu propósito organizacional de forma perene No caso de organizações sem fins lu crativos elas desejam atender seus diversos públicos e que seus resultados sejam reaplicados em suas atividades Já pelo lado das empresas os stakeholders esperam também que a empresa se mantenha no mercado prospere gere riquezas emprego e renda sendo que os proprietários podem legitimamente usufruir de parte dos resultados em forma de remuneração do capital que colocaram em risco UNICESUMAR 124 Agora pense que no caso das empresas a situação de atuação no mercado pode ser bem variada Se tomarmos como exemplo países capitalistas é possível esperar que encontremos diversas empresas atuando no mesmo segmento econômico competindo pelos mesmos clientes Como você já pode ter notado essa competição pode excluir do mercado diversos concorrentes A pergunta é por que alguns competidores se saem melhor que outros Sem dúvida algum tipo de vantagem se estabeleceu entre uns competidores sobre os outros Mas como podemos entender o que é vantagem competitiva Como ela se estabelece Primeiramente temos que entender que a competição acontece por setores Por setor podemos entender como um grupo de empresas que oferecem produtos ou serviços que são substitutos próximos uns dos outros ou seja produtos ou serviços que satisfazem as mesmas necessidades básicas do consumidor HILL JONES 2012 p 86 Dessa forma a empresa compete em um setor que atende a certas necessidades em co mum dos consumidores Entretanto como saber em qual setor a empresa está inserida Hill e Jones 2012 recomendam que os gestores não façam essa análise pelo produto e sim pela visão do consumidor Dessa forma teremos como fronteiras ou limites do setor segundo esses autores as necessidades básicas atendidas por um mercado Quando essa leitura não é feita adequadamente esses limites podem ser estreitos demais ou amplos demais Como exemplo Hill e Jones 2012 citam que a CocaCola durante muito tempo enca rou que era líder do mercado de refrigerantes No entanto quando o consumo de bebidas mais saudáveis se tornou mais intenso a empresa percebeu que não deveria focar simples mente no mercado de refrigerantes mas o de bebidas não alcoólicas o que inclui sucos de frutas e água mineral tirando o mercado de refrigerantes da própria CocaCola A empresa reagiu rápido adquirindo companhias de produção de sucos e lançando marca própria de água mineral Contudo se a empresa não tivesse feito rapidamente essa leitura de um novo cenário poderia ter sofrido perdas difíceis de serem reparadas HILL JONES 2012 Sabendo o setor em que a organização está presente a próxima etapa é avaliar a natureza de uma possível vantagem competitiva a ser obtida Para nos ajudar a entender como se expressa a competição no mercado e como a vantagem competitiva se estabelece nos valeremos de um trabalho de Michael Porter que se tornou referência nesse tema tratase da ferramenta que ficou conhecida como o Modelo das Cinco Forças de Porter Michael Porter é considerado um dos mais respeitados teóricos da área de negócios da atualidade e está vinculado à Universidade de Harvard mais especificamente à Harvard Business School Esse modelo é apresentado na Figura 1 a seguir UNIDADE 5 125 Poder de barganha dos compradores Risco de entrada de potenciais concorrentes Ameaça de substitutos Intensidade da rivalidade entre empresas estabelecidas Poder de barganha dos compradores Figura 1 O Modelo das Cinco Forças de Porter Fonte Hill e Jones 2012 p 88 O modelo foi desenvolvido com o objetivo inicial de avaliar a competição entre indús trias mas podemos pensar em aplicar também em outros segmentos econômicos De qualquer forma precisamos distinguir a partir de agora essas cinco forças descritas por Porter para entender como se forma a vantagem competitiva das organizações A lógica por detrás do Modelo de Cinco Forças de Porter é relativamente simples quanto maiores as forças as empresas terão mais dificuldade para agir livremente no estabelecimento de seus preços ou seja haverá uma limitação nos lucros que as empre sas podem obter Por outro lado se as forças competitivas forem fracas estabelecese uma oportunidade com a empresa podendo obter maiores lucros Hill e Jones 2012 ressaltam que a intensidade das forças pode se alterar ao longo do tempo por fatores diversos e o desafio para os gestores é saber reconhecer como possíveis mudanças nessas cinco forças podem fazer surgir ameaças e oportunidades e como reagir a essas mudanças Isso tem tudo a ver com a escolha da estratégia que será empregada Descrição da Imagem a figura apresenta o Modelo das Cinco Forças de Porter Ele é ilustrado por cinco retângulos que simulam a ação das cinco forças No centro da figura temos o primeiro retângulo que representa a força da intensidade da rivalidade entre empresas estabelecidas dentro desse retângulo central em suas laterais há duas setas curvas em volta dessa mesma figura central estão as outras quatro forças representadas por retângulos e a partir de de cada uma delas há uma seta que aponta para o retângulo da figura central Essas quatro forças são o risco de entrada de potenciais concorrentes o poder de barganha dos compradores a ameaça de substitutos e o poder de barganha dos fornecedores UNICESUMAR 126 Um dos fatores que afetam a formação da vantagem competitiva e das estratégias das organizações é o risco de entrada de potenciais concorrentes Barney e Hesterly 2011 p 31 classificam esses novos entrantes como empresas que iniciaram operações recentemente em um setor ou que ameaçam começar operações em breve Hill e Jones 2012 procuram exemplificar esses novos entrantes ao clas sificálos como empresas que ainda não operam em um setor mas que poderiam fazêlo se quisessem Na prática veja que interessante na época em que o livro de Hill e Jones 2012 foi escrito um risco eram empresas de TV a cabo entrarem no mercado de telefonia aproveitandose da infraestrutura de transmissão de dados que já possuíam E o que aconteceu A realização dessa ameaça ou seja atualmente as empresas de TV a cabo oferecem o serviço de telefonia Entretanto como as empresas de telefonia reagiram Fazendo o caminho inverso ou seja quando notaram a entrada das empresas de TV a cabo na telefonia as empresas de telefonia também passaram a oferecer os serviços de TV a cabo e agora oferecem até o serviço de streaming Hill e Jones 2012 destacam as estratégias que as empresas já estabelecidas em um setor podem adotar Empresas estabelecidas que já operam em um setor precisam estar alertas para desen corajar concorrentes potenciais a entrar no setor pois quanto mais empresas entrarem mais difícil se torna para as empresas previamente estabelecidas proteger sua fatia do mercado e gerar lucros Um alto risco de entrada de potenciais concorrentes representa uma ameaça à lucratividade de empresas estabelecidas Se o risco de novas entradas é baixo empresas estabelecidas podem tirar vantagem dessa oportunidade para aumentar os preços e ter maiores retornos HILL JONES 2012 p 89 Assim as empresas estabelecidas podem formar uma barreira de entrada que são mecanismos que tornam pouco interessante para uma organização tornarse uma nova entrante em um setor Hill e Jones 2012 p 89 classificam essas barreiras de entrada como fatores que inviabilizam para empresas entrarem em um setor Barney e Hesterly 2011 p 31 explicam que Caroa estudante nesta pílula desejo lhe fornecer orientações para a utilização do Modelo das Cinco Forças de Porter Quer aprender mais Então utilize sua Pílula de Aprendizagem UNIDADE 5 127 Até que ponto a nova entrada representará uma ameaça ao desempenho de uma empresa estabelecida dependerá do custo de entrada Se esse custo em um setor for maior do que o lucro potencial que um novo entrante pode obter ingressando então a entrada não será acessível e novos entrantes não serão uma ameaça para as empresas estabelecidas Mas se o custo de entrada for menor do que o retomo da entrada esta ocorrerá até que os lucros derivados da entrada sejam menores do que os custos de entrada A ameaça de entrada depende do custo de entrada e este por sua vez depende da existência e da altura das barreiras à entrada Barreiras à entrada são atributos da estrutura de um setor que aumentam o custo de entrada Quanto maior é esse custo mais altas são as barreiras Com a existência de barreiras à entrada significativas entrantes potenciais não ingressarão em um setor embora as empresas estabelecidas ganhem vantagens competitivas Falar em estabelecer altas barreiras de entrada pode parecer simples mas viabilizar que isso ocorra requer competências bem específicas dos gestores Conheceremos algumas possíveis barreiras à en trada no Quadro 1 a seguir TIPO DE BARREIRA DE ENTRADA DETALHAMENTO FORMAS DE OBTENÇÃO Economias de escala Economias de escala acontecem quando o custo unitário cai à me dida em que a empresa aumenta sua produção 1 Redução de custos por meio da produção em massa de produtos padronizados 2 Descontos em grandes compras de matérias primas e componentes 3 Dilui ção de custos fixos de produção por grande volume de produtos fabricados 4 Redução de gastos com marketing na diluição com um grande volume de produtos Fidelidade à marca Estabelecese quando os consumidores têm prefe rência pelos produtos de empresas estabelecidas Publicidade contínua de pro dutos com a marca e nome da empresa patentes de produtos inovação em produtos com au xílio de pesquisa e desenvolvi mento ênfase na alta qualidade dos produtos bom atendimento pósvenda UNICESUMAR 128 TIPO DE BARREIRA DE ENTRADA DETALHAMENTO FORMAS DE OBTENÇÃO Vantagens absolutas em custos A estrutura de custos das empresas estabelecidas é muito superior à de po tenciais entrantes 1 Processos e operações de pro dução superiores devido a expe riência patentes ou processos 2 Controle de insumos necessários à produção como mão de obra materiais equipamentos ou ha bilidades de gestão que existam em quantidade limitada 3 Aces so a financiamento mais barato por oferecer risco menor aos agentes financeiros Custos de mudança para o consumidor Acontece quando o con sumidor precisa gastar tempo energia e dinhei ro para mudar os produ tos oferecidos por uma empresa estabelecida para outros produtos oferecidos por uma nova empresa Quando os custos de mudança são muito altos os consumido res podem ficar presos aos pro dutos oferecidos pelas empresas estabelecidas Exemplo sistemas para computadores Regulamentação governamental Regulamentações go vernamentais protegem setores já estabelecidos Acontece normalmente onde há monopólio estabelecido pelo governo Quadro 1 Tipos de barreiras à entrada de novos concorrentes Fonte adaptado de Hill e Jones 2012 e Barney e Hesterly 2011 No mercado brasileiro você já deve ter se deparado com situações como as relatadas no Quadro 1 O Brasil já teve um mercado altamente regulado pelo Governo com alta concentração de setores inteiros nas mãos de poucas empresas ou até mesmo de apenas uma Esse foi o caso da telefonia de longa dis tância que era dominada por uma única empresa estatal e nos Estados a maioria só possuía uma única empresa telefônica de propriedade do Estado Com a privatização do setor assistimos em um primeiro momento à entrada de várias companhias competindo mas com o tempo o mercado está sofrendo uma nova concentração não mais na forma de monopólios mas com apenas poucos concorrentes diretos Na questão dos custos de mudança para o consumidor essa realidade é bem presente como se mostrou no Quadro 1 especialmente em softwares corporativos quando a empresa tem seus sistemas baseados em uma determinada tecnologia e para mudança mesmo que o concorrente ofereça uma melhor solução os custos riscos e transtornos são tão elevados que os gestores preferem continuar com os sistemas atuais UNIDADE 5 129 Uma situação que exige uma gestão estratégica efetiva acontece quando a empresa já atua há algum tem po no setor e enfrenta a concorrência de outras organizações que também estão consolidadas Não se trata de ameaça de novos entrantes mas sim do equilíbrio de forças entre os players que já estão estabelecidos Nesse caso acontece o que está previsto no Modelo de Cinco Forças de Porter como rivalidade entre empresas estabelecidas Por rivalidade Hill e Jones 2012 p 94 entendem como a disputa com petitiva entre empresas de um setor que buscam tirar participação de mercado umas das outras Barney e Hesterly 2011 p 35 indicam que essa rivalidade entre empresas pode reduzir seus lucros econômicos Altos níveis de rivalidade em um setor são indicados por ações como cortes constantes de preços por exemplo descontos nos bilhetes aéreos lançamento frequente de novos pro dutos por exemplo introdução contínua de produtos eletrônicos de consumo campanhas de publicidade acirradas por exemplo Pepsi versus Coca e ações e reações competitivas rápidas empresas aéreas acompanhando rapidamente os descontos das concorrentes Dessa forma uma rivalidade mais intensa implica preços mais baixos ou maiores gastos com armas de competição não relativas ao preço ou ambas as coisas HILL JONES 2012 p 94 Essa competição pode rebaixar os lucros de todo o setor com o rebaixamento dos preços e o aumento dos custos O caminho contrário também é verdade ou seja com a rivalidade pouco intensa os preços tendem a subir os custos a se reduzir e os lucros se tornam maiores Barney e Hesterly 2011 listam os seguintes motivos para a intensa rivalidade no Quadro 2 MOTIVOS EXEMPLOS Grande número de empresas concorrentes que são praticamente do mesmo tamanho Grandes empresas fabricantes de computadores pessoais e laptops Crescimento lento do setor Redes de fast food Falta de diferenciação do produto Transporte aéreo de passageiros Adição de capacidade em grandes incrementos Aumento de um parque produtivo de uma indústria Quadro 2 Motivos para intensa rivalidade entre empresas estabelecidas Fonte adaptado de Barney e Hesterly 2011 Hill e Jones 2012 colocam que a intensidade da rivalidade está ligada a quatro fatores estrutura competitiva do setor condições de demanda condições de custos e altura das barreiras de saída do setor Detalhando como se dá a rivalidade entre empresas estabelecidas pontuado por Hill e Jones 2012 podemos visualizar os fatores no Quadro 3 a seguir UNICESUMAR 130 FATOR DETALHAMENTO Estrutura competitiva do setor Referese ao número e à distribuição do tamanho das empresas que fazem parte da estrutura com petitiva do setor Podese apresentar um setor fragmentado constituído por grande número de pequenas e médias empresas sem que nenhuma seja capaz de terminar os preços do setor ou um setor consolidado dominado por um oligopólio ou por monopólio no qual as empresas conseguem determinar os preços do setor Condições de demanda O crescimento da demanda pela chegada de no vos consumidores ou pelo aumento das compras dos consumidores já presentes no mercado tende a moderar a competição O resultado é um setor com lucros altos Demanda em queda provoca mais rivalidade pois as empresas brigam para manter sua participação no mercado e sua receita Condições de custo Em setores nos quais os custos fixos são altos a lucratividade tende a ser bastante nivelada pelo volume de vendas e o desejo de aumentar esse volume pode desencadear uma intensa rivalidade Altura das barreiras de saída do setor São fatores econômicos estratégicos e emocionais que impedem que empresas deixem um setor Quadro 3 Fatores de intensidade da rivalidade entre empresas Fonte adaptado de Hill e Jones 2012 Ao explicar a questão das barreiras de saída do setor Hill e Jones 2012 esclarecem que elas incluem Investimentos em bens como máquinas equipamentos e unidades operacionais es pecíficas que são de pequeno ou de nenhum valor para usos alternativos ou que não podem ser vendidos Se uma empresa quiser sair do setor ela precisa amortizar de seu patrimônio os valores de seus bens Altos custos de saída como indenizações benefícios de saúde e pensões que terão de ser pagos a empregados cujo trabalho se torna desnecessário quando uma empresa deixa de operar Ligação emocional a um setor como no caso em que os proprietários ou os funcio nários não querem sair do setor por razões afetivas ou por orgulho Dependência econômica de um setor porque a empresa baseia todos os seus lucros e receitas em um único setor Necessidade de manter um conjunto caro de bens em um nível mínimo ou acima dele para poder participar de um setor Regras de falências HILL JONES 2012 p 9899 UNIDADE 5 131 Se buscarmos exemplos de barreiras à saída de que falam os autores poderemos encontrar empresas que atuam em serviços muito focados como entregas de correspondência A EBCT Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos por exemplo tem o compromisso de entregar encomendas e correspondências em todo o território nacional independente de qual localidade for Isso quer dizer que a empresa não pode abandonar uma rota de entrega mesmo que ela seja deficitária para cumprir sua função social Muitas outras empresas igualmente precisam manter estruturas de atendimento em locais distantes dos grandes centros por imposição legal como é o caso de postos de atendimento de empresas distribuidoras de energia elétrica Essas unidades são quase sempre deficitárias mas não podem ser abandonadas Na maior parte das vezes as empresas não possuem uma estrutura totalmente verticalizada ou seja não conduz com os próprios recursos todos os processos relativos à sua produção Na verdade na atualidade a tendência é pela horizontalização quando a empresa se vale de diversos fornecedores para alimentar seus processos Assim temos fornecedores de matériasprimas insumos produtos semiacabados entre outros bens Barney e Hesterly 2011 p 36 afirmam que os fornecedores podem ameaçar o desempenho de empresas em um setor aumentando o preço ou reduzindo a qualidade de seus suprimentos Quaisquer lucros que estiverem sendo auferidos em um setor podem ser transferidos para fornecedores dessa maneira Dessa forma as empresas precisam conhecer sua estrutura de fornecimento e quais itens são vitais para seus processos Uma ameaça de fornecedores pode ocorrer quando acontece uma ou mais condições dentre as listadas a seguir Setor de fornecedores dominado por um número pequeno de empresas Fornecedores vendem produtos exclusivos ou altamente diferenciados Fornecedores não são ameaçados por substitutos Fornecedores ameaçam a integração vertical para a frente As empresas não são clientes importantes para os fornecedores BARNEY HESTERLY 2011 p 36 Quando o número de fornecedores for pequeno a empresa pode se ver presa a poucas alternativas e qualquer majoração de preços de fornecedores pode afetar os custos da empresa cliente Como exemplo Barney 2011 cita a Microsoft que domina o mercado de sistemas operacionais de computadores Apesar de opções mais recentes como o Linux o Android e o iOS a Microsoft permanece dominan do esse mercado e as empresas fornecedoras de equipamentos de informática se veem obrigadas a embarcar o sistema Windows em seus equipamentos se quiserem ter boa aceitação por parte de seu público consumidor Hill e Jones 2012 p 101 definem o poder de barganha dos fornecedores como a habilidade dos fornecedores de aumentar o preço dos insumos ou de aumentar os custos de um setor de outras maneiras Consequentemente fornecedores que detenham muito poder são uma ameaça para um setor O contrário também é verdadeiro se os fornecedores forem fracos as empresas que compõem o setor podem forçar os preços para baixo e exigir maior qualidade nos produtos HILL JONES 2012 Existem alguns fatores que tornam mais evidente a força dos fornecedores UNICESUMAR 132 O produto que vendem tem poucos substitutos e é vital para as empresas de um setor Sua lucratividade não é significativamente afetada pelas compras das empresas de um setor específico em outras palavras quando esse setor não é um consumidor impor tante dos fornecedores Empresas em um setor teriam custos de mudança significativos se decidissem mudar para o produto de um fornecedor diferente em razão de os produtos de um forne cedor específico serem únicos ou diferentes Em casos assim a empresa depende de um fornecedor específico e não pode jogar os fornecedores uns contra os outros para reduzir preços Os fornecedores podem ameaçar entrar no setor de seus consumidores e usar seus insumos para fabricar produtos que competiriam diretamente com os das empresas que já estão no mercado Empresas de um setor não podem ameaçar entrar no setor de seus fornecedores e fabricar os próprios insumos como uma tática para reduzir os preços desses insumos HILL JONES 2012 p 102 Podemos pensar em exemplos de fornecedores cujos produtos são altamente demandados como a CocaCola por exemplo No caso do setor de varejo de alimentos as empresas quase necessitam ter o produto CocaCola em suas prateleiras Embora existam outras linhas de refrigerantes pela grande procura por parte dos consumidores não ter o produto nas prateleiras pode resultar em insatisfação do consumidor final forçando os revendedores a obter o produto e seus agregados ou seja outros produtos da indústria CocaCola que não vendem tanto quanto a própria bebida CocaCola Barney e Hesterly 2011 também detalham a questão da força dos fornecedores quando um setor não é um consumidor importante Siderúrgicas por exemplo não estão muito preocupadas em perder negócios com um escultor ou uma pequena construtora No entanto ficam muito preocupadas em perder negócios com grandes fabricantes de latas fabricantes de eletrodomésticos da linha branca isto é de refrigeradores máquinas de lavar secadoras etc e montadoras de automóveis Siderúrgicas como fornecedoras tendem a ser muito flexíveis e mostramse dispostas a reduzir preços e a aumentar a qualidade para fabricantes de latas fabricantes de ele trodomésticos da linha branca e montadoras Clientes pequenos menos importantes no entanto geralmente estão sujeitos a aumentos de preços e a serviços e produtos de qualidade inferior BARNEY HESTERLY 2011 p 37 Desse modo esse componente do Modelo de Cinco forças de Porter deve ser seriamente considerado As empresas sabem desde sempre que a figura mais importante em seus processos é o cliente aquele que adquire os produtos ou serviços de uma organização Hill e Jones 2012 p 100 definem o poder de barganha dos compradores como a habilidade dos compradores de baixar por meio de barganha os preços cobrados por empresas de um setor e de aumentar os custos dessas empresas UNIDADE 5 133 pela exigência de maior qualidade de seus produtos e serviços Podemos ter compradores na forma de consumidores finais de produtos ou outras organizações que adquirem os produtos para seus processos de fabricação ou para revenda Os compradores tendem a forçar os preços para baixo reduzindo as margens dos vendedores De acordo com Barney e Hesterly 2011 p 38 há uma tendência de ameaça dos compradores quando Há um número pequeno de compradores Os produtos vendidos são indiferenciados e padronizados Os produtos vendidos são uma porcentagem significativa dos custos finais de um comprador Os compradores não estão obtendo lucros econômicos significativos Os compradores ameaçam a integração vertical para trás O fato é que compradores com poder exigem estratégias do setor fornecedor para preservar seus lucros Alguns setores são historicamente muito fortes em relação às suas compras como é o caso das grandes montadoras de automóveis que costumam fazer parcerias com pequenas e médias empresas forne cedoras de autopeças e componentes que dependem das compras das montadoras para manutenção de seu negócio Hill e Jones 2012 p 100 mostram que os compradores tendem a ser mais poderosos nas circunstâncias a seguir O setor que está fornecendo um produto ou serviço específico é composto de muitas pequenas empresas e ao mesmo tempo tem compradores grandes e em número pequeno Essas circunstâncias permitem a esses compradores dominar as empresas fornecedoras Os compradores compram em grande quantidade Nessas circunstâncias eles podem usar seu poder de compra como influência para barganhar preços menores O setor que fornece depende dos compradores para uma importante parcela de suas vendas Os custos de mudança de fornecedor são baixos o que permite que os compradores joguem as empresas fornecedoras umas contra as outras para forçálas a baixar os preços É economicamente viável para os compradores adquirir um mesmo material de várias empresas fornecedoras de uma vez só de maneira que eles possam jogar as empresas de um setor umas contra as outras Os compradores podem ameaçar entrar no setor e assim passar a produzir para atender às próprias necessidades o que também é uma tática para forçar uma baixa dos preços As grandes redes de hipermercados têm um poder enorme de compra Alguns pequenos fornecedores ansiosos para ter seus produtos nas gôndolas dessas mega redes de varejo por vezes assustamse com as condições para que elas comprem seus produtos Já presenciei exigências como o fornecimento de lotes de produtos a custo zero para que os consumidores experimentem os produtos e caso apreciem então a rede decidirá se compra ou não qual será a quantidade qual será o valor que estão dispostas a pagar e quais serão as condições de pagamento Que força UNICESUMAR 134 Todos nós como consumidores temos alguma preferência por certos produtos e serviços que atendem alguma necessidade ou desejo que tenhamos As tecnologias têm alterado a forma como satisfazemos nossas necessidades Muitas vezes temos mais de uma opção para nosso consumo Cito o caso daqueles que amam música Podemos ouvir música em rádio CD ou em algum servi ço online como o Spotify por exemplo Inclusive falamos sobre isso na unidade anterior Agora em outra perspectiva percebe como essas opções podem representar uma ameaça para certos setores Não me lembro da última vez que comprei um CD de música embora esse produto ainda continue sendo ofertado e eu goste muito de música E quanto a você É claro que podemos ter um apego meio sentimental a certas formas de atender nossas necessidades É o caso do cinema que apesar de muitas formas de exibição de filmes terem surgido nas últimas décadas ainda é uma indústria poderosa por todo um apego a essa modalidade que o público possui Também podemos ver que o livro impresso resiste ao tempo mesmo com a opção dos livros digitais para serem lidos em smartphones tablets ou equipamentos exclusivos como o Kindle da Amazon e o seu próprio livro didático que também está em formato digital Por produtos substitutos Hill e Jones 2012 p 103 classificam aqueles de diferentes empresas ou setores que podem satisfazer necessidades semelhantes dos consumidores Barney e Hesterly 2011 p 36 complementam ao afirmar que os substitutos impõem um teto aos preços que as empresas de um setor podem cobrar e aos lucros que podem auferir Em última análise os substitutos tomam o lugar de produtos e serviços de um setor As empresas precisam avaliar se atualmente existem ofertas de substitutos que podem ocupar o lugar daqueles produtos e serviços oferecidos por elas Os grandes laboratórios por exemplo têm produtos similares e genéricos que podem ser a opção de compra para os clientes O custo desses substitutos tende a ser menor pois os laboratórios não investem de forma tão intensa em pesquisa e desenvolvimento como fizeram os laboratórios que produziram o medicamento pela primeira vez De qualquer forma é uma ameaça que tem até mesmo o apoio governamental no caso do Brasil As Cinco Forças de Porter são risco de entrada de potenciais concorrentes poder de barganha dos compradores poder de barganha dos fornecedores ameaça de substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas estabelecidas Como o próprio nome já diz é uma força que algumas vezes pode ser maior e em outros momen tos menor Você como futuroa profissional precisa encontrar o grau de cada uma dessas forças no setor em que estiver atuando para definir as oportunidades de negócio ou até mesmo ampliar as barreiras para se tornar cada vez mais competitivo UNIDADE 5 135 O Modelo das Cinco Forças de Porter nos auxilia a pensar que as es tratégias de uma organização precisam levar em conta diversos fatores muitos dos quais não estão sob o controle direto dos gestores Apesar disso a organização não pode ficar à mercê do destino é preciso planejar e traçar estratégias que possam ser implementadas diante de diferentes cenários que possam se apresentar Algo de extrema importância no planejamento estratégico da organi zação é construir uma vantagem competitiva que a coloque em posição de destaque no seu setor tornandoa uma opção sempre considerada na decisão de compra dos clientes Como podemos saber se uma empresa conseguiu uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes Hill e Jones 2012 p 128 afirmam que uma empresa tem uma van tagem competitiva quando sua lucratividade é maior do que a média da lucratividade do setor e tem uma vantagem competitiva sustentada quan do é capaz de manter essa lucratividade superior por vários anos Como exemplo os autores citam o Walmart que tem conseguido uma vantagem competitiva sustentada já por várias décadas refletida em uma lucrativi dade em alta O Walmart é simplesmente o maior varejista do planeta Uma empresa conseguirá um lucro maior basicamente em duas si tuações pelo valor que os seus clientes atribuem aos bens e serviços adquiridos e se houver uma boa gestão em relação aos seus custos de produção HILL JONES 2012 Aqui vale um apontamento muito importante o preço cobrado por um determinado produto não é o mes mo que o valor percebido pelo cliente Há diversas teorias econômicas para explicar esse desalinhamento mas podemos entender de forma mais fácil o seguinte quando compramos um determinado produto em qualquer canal de venda desembolsamos um valor por ele que é o preço No entanto os benefícios que o produto pode nos proporcionar e que nos traz a satisfação de uma necessidade ou desejo é uma expressão de valor subjetivo Por ser um valor subjetivo é diferente de uma pessoa para outra ou seja pode ser que ao adquirir um produto esse trouxe uma sensação de satisfação tão plena que eu posso acreditar que o que me foi cobrado preço é inferior ao que de fato aquele produto vale conceito sub jetivo Para outra pessoa a avaliação pode não ser tão positiva Já pagou um preço por algo que você no final das contas chegou à conclusão de que não valia tudo aquilo Na Figura 2 a seguir temos uma noção de como se forma o valor preço e custo de um produto UNICESUMAR 136 V Valor para o consumidor P Preço C Custo de produção V P Excedente do consumidor P C Margem de lucro V C Valor criado P CCapital lucratividade medida pelo retorno sobre o capital investido VP PC C C P V Figura 2 Criação de valor para o consumidor Fonte Hill e Jones 2012 p 130 Na Figura 2 temos diversas leituras a serem feitas sendo algumas delas muito importantes para a defi nição da estratégia Quando se menciona o item excedente do consumidor na figura entendese que é a diferença entre o preço médio praticado no mercado pelo produto ou serviço e aquilo que o consumidor avalia como o valor real que o produto deveria valer O conceito de margem de lucro é relativamente fácil basta deduzir o custo de produção do preço cobrado Toda vez que a empresa consegue ter um preço P maior que o custo C ela terá lucro que será maior conforme menor for o custo C No mundo ideal do ponto de vista da empresa é claro ela deveria poder cobrar um preço P idêntico ao valor V percebido pelo cliente Contudo na prática isso não acontece pelo simples motivo das pressões da competição que o setor exerce Quanto maior a pressão o preço P tende a reduzir para se alinhar com a concorrência mesmo que o valor V continue elevado Como se forma o valor V de um produto Hill e Jones 2012 p 130 explicam que O valor criado por uma empresa é medido pela diferença entre V e C V C Uma empresa cria valor convertendo insumos que custam C em um produto ao qual os consumidores atribuem um valor V Uma empresa pode criar mais valor para seus consumidores baixando C ou fazendo o produto mais atraente por meio de design funcionalidade qualidade ou Descrição da Imagem a figura apresenta a criação de valor para o consumidor Um retângulo de pé é dividido em três partes Na primeira divisão deste retângulo que é a base está a letra C na lateral dele uma seta com a mesma altura desse retângulo possui uma fórmula que identifica esse C ela é PCCapital Lucratividade medida pelo retorno sobre o capital investido Já na segunda divisão deste retângulo que está no meio temos as letras P C e uma outra seta em sua lateral com a mesma altura da primeira e segunda divisões juntas essa seta é acompanhada por algumas fórmulas que são V P Excedente do consumidor P C Margem de lucro V C Valor criado Na terceira divisão deste retângulo que é o topo temos as letras V P e na lateral outra seta com a mesma altura da primeira segunda e terceira divisões juntas essa seta é acompanhada por algumas fórmulas que são V Valor para o consumidor P Preço e C Custo de produção UNIDADE 5 137 outros atributos em nível superior a fim de que os consumidores atribuam um valor maior a ele V aumenta e consequentemente se disponham a pagar um preço maior P sobe Dessa forma o grande pulo do gato para que as empresas criem e mantenham uma vantagem com petitiva frente aos seus concorrentes justamente está na criação de valor aos seus produtos e serviços Quanto maior o valor V que os clientes percebam naquilo que estão adquirindo maior a distância criada pela empresa em relação às ofertas de valor de seus concorrentes Tendo em vista essas questões Porter 1986 apud SERTEK GUINDANI MARTINS 2012 oferece três estratégias para lidar com as forças competitivas que se apresentam quais sejam liderança em custo diferenciação e enfoque nicho de mercado Essas estratégias são classificadas na literatura de gestão estratégica como estratégias genéricas competitivas Entenderemos cada uma dessas estratégias no Quadro 4 a seguir ESTRATÉGIA DETALHAMENTO Liderança em custo A empresa visa oferecer o produto ou o serviço a um custo mais baixo e tem escopo amplo devendo atender a vários segmentos empresariais Ela ainda comanda os preços do setor mas precisa de paridade ou proximidade com a dife renciação relativa aos seus concorrentes Diferenciação e enfoque A empresa objetiva ser a única em seu setor e em algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores devendo escolher atributos que sejam realmente diferentes No entanto precisa de paridade ou proximidade de custos em relação aos seus concorrentes Servindo a um mercado limitado a empresa que se utiliza da estratégia do enfoque pode buscar liderança em custos ou em diferenciação nesse segmento com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de custo e dos diferenciadores Pense na empresa em que você já atuou consegue perceber algo que ela possui como vantagem competitiva Além disso pense também no olhar do consumidor como ele tem a percepção de valor daquilo que está adquirindo Aqui você pode encontrar novas estratégias para o negócio UNICESUMAR 138 ESTRATÉGIA DETALHAMENTO Nicho de mercado É a busca de um segmento específico do mercado total que pode ser definido pela singularidade geográfica por exigências especiais no uso do produto ou por atributos particulares do produto com força de apelo para um de terminado e restrito público Quadro 4 Estratégias genéricas competitivas Fonte adaptado de Sertek Guindani e Martins 2012 Podemos visualmente entender como se constituem essas estratégias na Figura 3 a seguir Vantagem estratégica Unicidade observada pelo cliente Diferenciação Liderança no custo total Enfoque Posição de baixo custo Segmento particular Toda indústria Alvo estratégico Figura 3 Estratégias competitivas genéricas Fonte Sertek Guindani e Martins 2012 p 165 Diante de cada uma das estratégias escolhidas decisões sobre produtos mercados e competências devem ser tomadas Isso pode ser resumido no Quadro 5 a seguir Liderança em custo Diferenciação Foco nicho Diferenciação de produto Baixa principalmente pelo preço Alta principalmente pela singularidade Baixa a alta preço ou singularidade Descrição da Imagem a figura apresenta as estratégias competitivas genéricas elas são ilustradas por um retângulo central dividido em três partes uma parte maior é a base e se chama enfoque na parte superior há uma divisão a diferenciação está do lado esquerdo e a liderança no custo total está do lado direito Na parte externa e superior desse retângulo central há um outro retângulo chamado vantagem estratégica e a partir dele abrem duas variações unicidade observada pelo cliente para o lado esquerdo do retângulo central e posição de baixo custo para o lado direito do retângulo central Ainda na parte externa mas do lado esquerdo do retângulo central há um outro retângulo chamado alvo estratégico e a partir dele abrem duas variações segmento particular para a parte inferior do retângulo central e toda indústria para a parte superior do retângulo central UNIDADE 5 139 Liderança em custo Diferenciação Foco nicho Segmentação de mercado Baixa mercado de massa Alta muitos segmentos de mercado Baixa um ou poucos segmentos Competências distintivas Produção e gestão de materiais Pesquisa e desen volvimento vendas e marketing Qualquer tipo de competência distintiva Quadro 5 Decisões sobre produtomercadocompetências distintivas em estratégias competitivas genéricas Fonte Hill e Jones 2012 p 186 Essas decisões serão aplicadas conforme a estratégia que será adotada Após apresentados os conceitos detalharemos um pouco mais cada um deles Tente visualizar as decisões apresentadas no Quadro 5 à medida em que considerarmos detalhadamente cada uma das estratégias No caso da liderança em custos a empresa terá como objetivo a obtenção de melhor desempenho que os concor rentes considerando todas as ações para produzir produtos e serviços a custos mais baixos que os da concorrência o ob jetivo central de toda a estratégia CAMPOS 2016 p 176 Com essa estratégia em andamento todas as ações da empresa se voltarão para uma gestão eficiente e eficaz dos seus custos independentemente de que área se considere Essas ações poderão envolver economias de escala comba te aos desperdícios eficiência operacional entre outros De acordo com Campos 2016 isso confere a possibilidade de a organização ser flexível em relação às suas margens pro porcionando vantagens em relação aos concorrentes que têm estruturas de custo mais rígidas e inflexíveis As economias de escala obtidas permitem produzir mais a custos cada vez menores Nesse caso temos uma quantificação da experiência medida pela chamada curva de experiência que conforme Campos 2016 p 178 indica a duplicação do volume acumulado de produção e a redução a uma porcen tagem constante e previsível do custo de fabricação Esse comportamento da curva de experiência é mostra do no gráfico a seguir UNICESUMAR 140 Custo por unidade Produção acumulada Os custos por unidade caem à medida que a produção acumulada aumenta Figura 4 Curva de experiência Fonte Campos 2016 p 178 Para obter essa vantagem competitiva em custos a empresa precisa ter uma boa posição de participação no mercado e facilidade para obtenção de insumos e matériasprimas Além disso a empresa precisa cuidar constantemente de sua formação de custos de produção investindo em máquinas e equipamen tos que possam continuar gerando essa redução de custos bem como em pesquisa e desenvolvimento Como vantagens dessa estratégia Campos 2016 p 178 elenca duas principais Como a empresa tem custos baixos pode ser mais lucrativa que seus concorrentes mais próximos Se a rivalidade no setor for grande e as empresas passarem a competir pelo preço a empresa líder em custos terá maiores vantagens competitivas Os produtos e serviços da empresa que competem em custos geralmente destinamse a um tipo de consumidor médio ou seja pode não agradar a todos os tipos de consumidor mas devido ao preço ser mais baixo tornase atrativo para seus consumidores de forma geral CAMPOS 2016 Existem riscos no entanto nessa estratégia Hill e Jones 2012 p 189 alertam que os principais riscos surgem quando os concorrentes conseguem desenvolver novas estratégias que reduzam sua estrutura de custos e com isso ganham da líder em custos no próprio terreno Por exemplo se uma mudança tecnológica torna as economias da curva de experiência obsoletas novas empresas podem aplicar tecnologias mais econômicas que lhes deem uma vantagem de custo sobre a líder em custos Portanto revisões constantes na estrutura de custos da empresa bem como estar atento a novas tec nologias que possam substituir as tecnologias atuais que proporcionam a vantagem competitiva em custos tornase fundamental para os gestores Descrição da Imagem o gráfico apresenta a curva de experiência essa curva se inicia no topo do eixo y que representa o custo por unidade e essa curva diminui conforme aumenta o eixo do x que representa a produção acumulada Isso significa que os custos por unidade caem à medida em que a produção acumulada aumenta UNIDADE 5 141 Uma das estratégias genéricas que as organizações aplicam é a da diferenciação Por estratégia de diferenciação podemos entender aquela que tenta obter uma vantagem competitiva ao criar um produto que seja percebido pelos consumidores como único em algum aspecto importante HILL JONES 2012 p 190 Você como consumidora tem preferência por algum produto assim Imaginemos um produto comum na atualidade que são os automóveis Você talvez possua um ou até mais de um A função dessa máquina extraordinária é relativamente simples possibilita que uma pessoa ou várias se desloquem de um ponto A para um ponto B concorda Para fazer isso você pode usar um carro de qualquer marca modelo cor enfim as opções são inúmeras desde um carro popular até um carro de luxo Em que consistiria a diferenciação nesse caso Basicamente em nada pois carros populares têm um alinhamento muito próximo uns dos outros e isso também acontece com as outras faixas de au tomóvel passando dos modelos médios para os de luxo Todas as indústrias procuram oferecer um pacote de benefícios embarcados que faz com que os produtos se aproximem muito uns dos outros Contudo algumas organizações conseguem oferecer atributos tão distintos que as colocam em uma posição diferenciada Pense em um relógio diferenciado Que marca lhe vem à mente Muito provavelmente um Rolex Agora um automóvel diferenciado qual marca você imagina Ferrari Lamborghini Que tal um Porsche UNICESUMAR 142 Parece exagerado pensar que uma organização qualquer consiga fabricar produtos de apelo tão forte quanto os que mencionamos acima não é Certamente todas essas fábricas começaram em algum ponto em algum momento no tempo a se distanciar de seus concorrentes com uma estratégia de diferenciação Também não podemos esperar que todas as empresas adotem a mesma estratégia para diferenciar seus produtos e serviços No caso das marcas mencionadas anteriormente a diferenciação coloca esses produtos naquilo que poderíamos classificar como categoria premium Há porém outras formas de diferenciação que poderíamos considerar para os produtos e serviços de uma organização Nesse ponto diferentes autores oferecem vários mecanismos de diferenciação Por exemplo Campos 2016 p 181 lista os seguintes tipos de diferenciação possíveis Diferenciação de preço tratase da maneira mais básica de diferenciação de um pro duto a cobrança de preço baixo Diferenciação na imagem referese à criação por meio de marketing de uma ima gem para o produto uma diferenciação que de outra forma não existiria Diferenciação de suporte consiste em uma opção mais visível apesar de não ter efeito direto no produto Acompanhando o produto a empresa oferece base de suporte em caso de reparos manutenção ou troca de produto Diferenciação na qualidade define a fabricação de um produto melhor não dife rente mas superior Diferenciação de projeto busca a oferta de algo verdadeiramente diferente que rompe com o projeto tradicional se existir um Não diferenciação é a não existência de base de diferenciação como estratégia McKeown 2013 p 89 destaca que sobre essa estratégia Quero lhe indicar a leitura de um dos referenciais que foram utilizados nesta unidade o livro Administração Estratégica planejamento ferramen tas e implantação de Campos de 2016 Nesse exemplar exploramse de maneira detalhada as estratégias competitivas de Porter UNIDADE 5 143 Há uma quantidade infinita de maneiras de ser diferente Seu produto pode ser menor maior mais rápido mais lento mais pesado mais leve mais feio ou mais bonito Permite encaixe perfeito com outros produtos Pode ser promovido por celebridades ou propa gandas incríveis Ser mais conveniente ou mais prestigioso vir em várias cores e padrões diferentes ser mais eficiente ou mais silencioso ou ainda ter qualquer número de novas funções O mais importante em relação à diferenciação é que ela precisa ser valorizada pelo cliente mais do que exigências que competem entre si pelo dinheiro e pelo tempo e ser de maior valor do que custa para você produzilo permitindolhe ter lucro para continuar fazendo o produto ou fornecendo o serviço A diferenciação é determinada por adjetivos e é julgada por quem está lhe pagando Hill e Jones 2012 afirmam que a diferenciação pode ocorrer em três segmentos diferentes qualidade inovação e resposta ao consumidor Entenderemos sucintamente como se dá a diferenciação consi derando esses três segmentos no Quadro 6 a seguir TIPO DE DIFERENCIAÇÃO DETALHAMENTO Qualidade Atributos de qualidade do produto avaliados como supe riores pelos consumidores como um produto de beleza de apelo naturalista ou de pureza Também pode envolver atendimento de alta qualidade oferecido pela equipe de vendas de uma organização Inovação Muito importante para produtos de alta tecnologia nos quais as novas características são a fonte de diferenciação e muitas pessoas pagam um preço diferenciado por pro dutos novos e inovadores como um smartphone de última geração um console de videogame ou um carro com alta tecnologia embarcada Resposta ao consumidor Rápido eficiente e eficaz serviço de pósvenda ou assistência técnica ao consumidor Em empresas de serviços atributos ligados à qualidade do serviço também são importantes in cluindo conhecimento profissionalismo e reputação Quadro 6 Diferenciação por qualidade inovação e resposta ao consumidor Fonte adaptado de Hill e Jones 2012 Conforme descrevem Hill e Jones 2012 p 191 uma empresa que adota uma estratégia de diferencia ção luta para se distinguir no maior número possível de dimensões Quanto menos se parecer com suas concorrentes mais ela estará protegida contra a competição e maior será o seu apelo de mercado Assim surge a ideia de oferecer uma imagem de status realização e prestígio que algumas marcas oferecem UNICESUMAR 144 A inovação também traz uma sensação de realização aos consumidores de certos produtos Basta você notar o que acontece quando uma empresa como a Apple anuncia o lançamento de um novo produto ou uma nova versão de um produto já existente Al guns consumidores ficam dias em uma fila às vezes debaixo de chuva ou neve para serem os primeiros a adquirir essa novidade A Apple não tem apenas consumidores mas sim seguidores A desvantagem desse posicionamento estratégico por diferenciação é justamente manter essa diferenciação em um horizonte muito extenso de tempo Como atestam Hill e Jones 2012 p 193 os problemas principais da estratégia de diferenciação estão na capacidade de longo prazo de manter a singularidade percebida pelos olhos dos consumidores A pró pria tecnologia é responsável por isso em grande parte Quando a Apple lança um produto inovador em tempo recorde outras empresas seguem a tendência e oferecem até benefícios adicionais E é assim com vários outros produtos serviços e conceitos A onda dos food trucks mostra como uma ideia inovadora pode ter seguidores muito rapidamente retirando a vantagem de ser o pioneiro no lançamento do diferencial Não é fácil ser sempre diferente A estratégia de nicho também é chamada por vários autores como estratégia de foco Como esclarece Hill e Jones 2012 p 195 a estratégia de foco é aquela de atendimento às necessidades de um ou de poucos grupos ou segmentos de consumidores ou seja de finese um nicho de mercado e o foco de atuação da organização se volta para esse nicho Não faltam exemplos para ilustrar essa proposta estratégica Veja o caso das pes soas que valorizam uma alimentação saudável por exemplo Para esses há alimentos orgânicos alimentos e bebidas detox alimentos com fibras sem açúcares isentos de adições químicas entre outros Se você focar no nicho dos jovens e de pessoas desco ladas e atletas mesmo que amadores há linhas variadas de produtos como para skatistas surfistas ciclistas praticantes de running esportes radicais e outras tantas atividades que se vinculam a esse estilo de vida Se o foco for para pessoas da melhor idade temos cada vez mais empresas ofertando um produto ou serviço como um benefício de bemestar uma solução para uma dificuldade uma opção de qualidade de vida entre tantas outras possibilidades Esse tipo de estratégia é geralmente vinculado a uma ou outra das duas estratégias vistas anteriormente que são a estratégia de diferenciação e a liderança em custos Isso porque uma vez definido o nicho muito provavelmente a empresa não estará sozinha para atender a esse segmento de consumidores de modo que será necessário aliar a estratégia de diferenciação ou de liderança em custo para ganhar vantagem sobre os concorrentes HILL JONES 2012 Podemos visualizar essa estratégia em operação comparada às estratégias de diferen ciação e de liderança em custos na Figura 5 UNIDADE 5 145 Oferece produtos de preço baixo para os consumidores Oferece produtos apenas para um grupo de consumidores Oferece produtos apenas para muitos tipos de consumidores Estratégia focada de liderança em custo Estratégia de liderança em custo Estratégia focada de diferenciação Estratégia de diferenciação Oferece produtos únicos ou diferenciados para consumidores Figura 5 Tipos de estratégias de nível de negócios Fonte Hill e Jones 2012 p 196 Hill e Jones 2012 p 196 frisam que basicamente uma empresa focada é especializada em diferencia ção ou em liderança em custos ou seja a estratégia de nicho quase em todas as situações está associada a uma ou outra estratégia genérica Já McKeown 2013 p 89 coloca desta forma a estratégia de nicho é um tipo de diferenciação já que você se concentra numa parte do mercado e mantém os outros concorrentes longe Isso pode se dever a restrições geográficas naturais tal como ser o único cabeleireiro na sua área Com frequência o foco é alcançado porque você faz uma diferenciação em relação a quem você tem como alvo ao elaborar propagandas e processos de satisfação em torno dos clientes desse nicho E a longo prazo você começa a fazer mais mudanças no serviço ou no produto para melhor satisfazer as necessidades e aspirações de seu nicho Na prática ser o único a atender um determinado nicho é algo difícil de ser alcançado Sem dúvida focar em nichos específicos de mercado coloca a empresa mais próxima de seus clientes dandolhe condições de acompanhar e entender quaisquer mudanças nas necessidades e desejos desses clientes Como desvantagem desse tipo de estratégia Hill e Jones 2012 mencionam que pelo fato de pro duzir em volume menor do que um grande fornecedor os custos de produção dessa empresa focada tendem a ser maiores e que por sua vez podem impactar na lucratividade especialmente se a empresa tiver que constantemente investir em pesquisa e desenvolvimento e em equipamentos e máquinas para se manter diferenciada perante possíveis concorrentes Em contrapartida os autores destacam que as empresas focadas podem ser mais flexíveis e Descrição da Imagem a figura apresenta os tipos de estratégias de nível de negócios elas são ilustradas por quatro retângulos o primeiro é a estratégia focada de liderança em custo que representa o oferecimento de produtos apenas para um grupo de consu midores e oferece produtos de preço baixo para os consumidores o segundo é a estratégia de liderança em custo que representa o oferecimento de produtos apenas para muitos tipos de consumidores e oferece produtos de preço baixo para os consumidores o terceiro é a estratégia focada de diferenciação que representa o oferecimento de produtos apenas para um grupo de consumidores e oferece produtos únicos e diferenciados para os consumidores o quarto retângulo é a estratégia de diferenciação que representa o oferecimento de produtos apenas para muitos tipos de consumidores e oferece produtos únicos e diferenciados para os consumidores UNICESUMAR 146 sistemas flexíveis de produção abrem novas oportunidades para empresas focadas pois ciclos pequenos de produção passam a ser viáveis a baixo custo Cada vez mais em presas pequenas e especializadas estão competindo com empresas grandes em segmentos específicos de mercado nos quais suas desvantagens de custo são muito pequenas HILL JONES 2012 p 198 Por conta disso os gestores de empresas focadas podem realmente obter vantagens por atuar com essa estratégia Fechando esse assunto apresentamos no Quadro 7 a seguir os principais riscos associados a cada uma das estratégias genéricas Riscos da liderança de custos Riscos de diferenciação Riscos do enfoque Liderança baseada em custo não se sustenta Os concorrentes imitam A tecnologia muda Outras bases para a lide rança baseada nos custos são destruídas A diferenciação não é susten tada Os concorrentes imitam As bases da diferenciação tornamse menos importan tes para os compradores A estratégia de enfoque é imi tada O segmentoalvo tornase estruturalmente não atraente Erosão da estrutura A demanda desaparece Perda da proximidade na diferenciação Perda da proximidade de custos Concorrentes amplamente vi sados dominam o segmento As diferenças do segmen to em relação a outros se estreitam As vantagens de uma linha ampla aumentam Que tal conhecer um pouco mais sobre as estratégias genéricas compe titivas Então não deixe de conferir mais este podcast que foi preparado para você aprender ainda mais sobre o planejamento estratégico e a sua aplicação prática UNIDADE 5 147 Riscos da liderança de custos Riscos de diferenciação Riscos do enfoque Os que focam nos custos con seguem custos ainda mais baixos em segmentos da in dústria Os que enfocam na diferencia ção conseguem diferenciação ainda maior em segmentos Novos concorrentes que enfo cam subsegmentos da indús tria Quadro 7 Riscos associados às estratégias genéricas Fonte Certo e Peter 2010 p 95 Esse quadro nos reforça a ideia de que não há uma estratégia perfeita livre de riscos Todas elas embutem algum tipo de risco para a organização que deve ser avaliado com bastante critério por parte dos gestores No ambiente profissional em uma empresa saiba que algo existirá a competição Dependendo do setor ou segmento essa competição pode ser muito ampla com diversos concorrentes que disputam o mesmo cliente E para se destacar ou conseguir a preferência do cliente fazse necessária a constru ção da vantagem competitiva que está justamente na criação de valor aos produtos e serviços que a empresa ofertará aos seus clientes Lembrando que quando planejamos alguma estratégia competitiva lidamos com algumas forças em destaque aprendemos as Cinco Forças de Porter as quais determinam a intensidade da concorrência em um determinado setor ou segmento Por isso não deixe de avaliar essas forças no ambiente profissional que estiver atuando isso pode fazer toda a diferença para se manter ou se destacar em um mercado Agora convidolhe a voltar para o problema apresentado no início desta unidade em que o Sr Márcio precisa entender como se expressa a competição no mercado então para isso um caminho plausível é observar essa competição na perspectiva das Cinco Forças de Porter Através dela é possível medir cada força e determinar as barreiras de entrada para reduzir seus impactos Essas barreiras devem ser utilizadas como algo estratégico na empresa desde as economias de escala fidelidade à marca vantagens absolutas em custos custos de mudanças para o consumidor até a regulamentação governamental Além disso tanto o Sr Márcio quanto você em seu ambiente profissional terão que estabelecer vantagens competitivas aquilo que a sua empresa faz e a concorrência ainda não faz É claro que quando a concorrência começar a fazer o diferencial ele deixa de ser diferencial É necessário estar sempre em movimento é necessário planejar as estratégias empresariais quer sejam aquelas focadas no custo na diferenciação ou no nicho de mercado 148 Nesta quinta unidade avançamos mais um passo nesta jornada do conhecimento que se chama planejamento estratégico E para validar todo o aprendizado adquirido convidolhe a colocar no papel alguns pontos importantes desta unidade Isso será registrado por meio de um mapa mental Vamos lá então Conto com você Quando nos avaliamos é uma ótima oportunidade para aprender Portanto no espaço do mapa mental responda algumas perguntaschave sobre o que aprendemos Use e abuse desse espaço de avaliação Planejando as Estratégias Empresariais Pontue quais são as 5 Forças de Porter Qual estratégia utilizar quando se busca obter um desempenho melhor que os concorrentes com custos mais baixos Justifque Qual estratégia utilizar quando se busca o atendimento às necessidades de um ou poucos grupos de consumidores Justifque Fonte o autor Descrição da Imagem aqui temos o mapa mental No centro apresentase a primeira palavrachave desse mapa mental Planejando as estratégias empresariais A partir dela surge uma conexão na parte superior da figura com a seguinte per gunta Pontue quais são as Cinco Forças de Porter Voltando para a palavrachave do mapa mental surgem duas conexões na parte inferior com as seguintes perguntas Qual estratégia utilizar quando se busca obter um desempenho melhor que os concorrentes com custos mais baixos Justifique e Qual estratégia utilizar quando se busca o atendimento às necessidades de um ou poucos grupos de consumidores Justifique 149 1 Para a elaboração assertiva da estratégia organizacional é imperativo que os gestores com preendam perfeitamente a natureza do setor em que suas organizações atuam Apresente a forma pela qual os gestores podem definir o setor no qual a empresa atua 2 As chamadas Cinco Forças de Porter apresentamse como um modelo de análise da vantagem competitiva de uma organização Esse modelo é composto por cinco dimensões quais sejam risco de entrada de potenciais concorrentes poder de barganha dos fornecedores poder de barganha dos compradores ameaça de substitutos e intensidade e rivalidade entre empresas estabelecidas Considerando essas dimensões descreva como podemos entender o que são barreiras de entrada 3 A organização está diante de uma competição constante e cada vez mais intensa Para en frentar essa realidade ela pode se valer de três estratégias que são liderança em custo diferenciação e enfoque ou nicho de mercado Relate como se dá a vantagem pela estratégia de nicho de mercado MEU ESPAÇO 150 6 Caroa estudante bemvindoa à nossa sexta unidade do livro didático de Planejamento Estratégico Ao atuar estrategicamente uma empresa toma para si a responsabilidade da definição de ações que direcionarão o negócio para resultados positivos diferenciais e a tão almejada vantagem competitiva Para isso é necessário saber atacar e defender Além disso sobreviver manter e crescer e algumas vezes buscar cooperação com outras empresas Ah E também quando houver oportunidades diversificar em unidades de negócios Portanto preparese essa é mais uma oportunidade para aprender sobre os tipos e fundamentos das estratégias em presariais Vamos juntos em mais esse passo Tipos e Fundamentos das Estratégias Empresariais Esp Leonardo Silva Paião Na indústria Vestir Bem Ltda o Sr Márcio está em um período de alta competitividade em que seus concorrentes estão cada vez mais em busca de seus clientes Com isso os produtos da Vestir Bem estão perdendo a preferência por parte de seus consumidores e o mercado do vestuário está cada vez mais acirrado Partindo desse contexto o Sr Márcio parou para pensar sobre o seguinte item Como construir uma posição mais forte no mercado escolhido Dificilmente você como futuroa profissional estará em uma empresa ou organização que não tenha nenhum tipo de competição entre concorrentes Estar no meio empresarial é saber que a competição existe que muitos buscam ser lembrados e até mesmo ser a preferência do consumidor Saber lidar com essa competição não é mais tarefa de escolha é de sobrevivência nos negócios Se você não faz nada e o seu concorrente faz a chance de fracasso aumenta para o lado da sua empresa É não ficar de braços cruzados é agir estrategicamente e para isso algumas opções serão fornecidas para aumentar o seu arsenal de possibilidades É saber atacar com as estratégias ofensivas é saber se defender com as estratégias defensivas que são as competitivas são movimentos que precisam ser feitos para construir uma posição mais forte no mercado escolhido Portanto você terá a oportunidade de aprender sobre os tipos de estratégias empresariais que trarão ainda mais significado para a sua futura profissão UNIDADE 6 153 Voltando à situação do Sr Márcio em sua indústria ele parou para pensar como construir uma posição mais forte no mercado escolhido que é o mercado do vestuário Lembrese de que você está assessorando hipoteticamente o Sr Márcio então tente encontrar soluções para o seu problema atual Você também passará por algo semelhante durante a sua carreira profissional portanto planejar organizar e executar estratégias voltadas para a competição de mercado é um caminho viável para posicionar uma empresa seja para se defender de ataques dos concorrentes seja para atacar Agora o desafio é seu quero lhe convidar a experimentar sobre o que já aprendeu e aprenderá nesta unidade e assim encontrar soluções para o problema atual da indústria Vestir Bem Ltda que é construir uma posição mais forte no mercado que ela escolheu Ao refletir sobre o problema do Sr Márcio em sua empresa você terá um espaço para descrever a sua resposta que é o seu Diário de Bordo no qual através dos seus conhecimentos você registrará a sua orientação para o empresário Lembrese de que você está em sua jornada do planejamento estratégico assim descreva a sua reflexão e a sua opinião pessoal e ao final desta unidade você terá a oportunidade de voltar para esse Diário de Bordo e refazer a sua reflexão com mais entendimento e compreensão sobre os tipos e fundamentos das estratégias empresariais O que você não pode é deixar de fazer Conto com você UNICESUMAR 154 Na construção de todo esse conhecimento sobre planejamento estratégico tivemos uma primeira oportunidade de entender o conceito da estratégia a sua origem uma visão não convencional e um breve histórico da estratégia nas organizações o que ocorreu na nossa primeira unidade deste livro didático e lhe forneceu uma base necessária para chegarmos até aqui com consistência Agora temos condições de avançar nos fundamentos e tipos de estratégias empresariais É fato que no mundo dos negócios não podemos nos dar ao luxo de ignorar as estratégias empresariais Como já aprendemos a estratégia está relacionada a um plano de ações ela é decisiva para o sucesso ou fracasso de um negócio Em Sobral e Peci 2013 p 206 estratégia é a busca deliberada por um plano de ação que permite desenvolver e continuamente ajustar uma vantagem competitiva da empresa sobre seus concorrentes Seja uma empresa que iniciou suas atividades ou que está no mercado não se pode buscar crescer de forma desordenada o plano de ação é ne cessário as estratégias empresariais são fundamentais Existem ideias de negócio muito boas só que aca bam não prosperando por falta de estratégia Não exis te mais espaço para o vai que dá certo Entre tantos casos de negócios eu me lembro do caso da Segway um meio de transporte de duas rodas lado a lado um modelo de patinete elétrico que não chegou a ter uma grande aderência pois existiam queixas do alto preço usabilidade e até mesmo barreiras de legisla ção proibindose o uso em calçadas de alguns países Um outro exemplo é o da Colgate que decidiu utilizar UNIDADE 6 155 a sua marca em uma série de produtos alimentícios chamada Entradas de Cozinha da Colgate mas aca bou sem a aderência dos consumidores e logo saiu do mercado É preciso ter estratégias para servir como um guia uma rota a ser seguida para que não se tenha dentro da empresa uma sensação de se sentir perdido sem saber como a empresa chegará aos seus objetivos orga nizacionais Sobre a estratégia nas empresas McKean 2012 p 26 cita que é a definição do melhor futuro para a sua equipe ou empresa mapeamento da rota para alcançálo e sua clara comunicação Essa con cepção traz consigo a ideia de envolver as pessoas nessa mesma rota É imaginar que a empresa está em um caminho que é o mercado e que busca atingir o sucesso e resultados positivos Os colaboradores estão nesse mesmo percurso e aquilo que norteará e guiará os passos de todos é a estratégia empresarial Ao nortear esse caminho para o futuro através das estratégias empresariais a empresa deve lidar com o seu passado e presente devendo ser sempre realista ou seja identificar aquilo que ela faz de melhor de vendo considerar os seus pontos fortes assim como aquilo que precisa ser melhorado que são os pontos fracos Essa realidade do que a empresa é hoje conduz as estratégias para um futuro esperado Em Oliveira 2013 apresentase um esquema para a escolha de um caminho de ação pela empresa isto é uma forma do destino que deve ser dado à empresa Observe Figura 1 UNICESUMAR 156 Presente Empresa Pontos Fortes Pontos Neutros Pontos Fracos Oportunidades Ameaças Passado Futuro Ambiente Figura 1 Escolha de um caminho de ação pela empresa Fonte Oliveira 2013 p 188 A ideia das estratégias empresariais é gerar algo que a diferencie da concorrência Se for para fazer igual às outras a empresa será mais uma entre tantas Posto isso justificase compreender o contexto em que a empresa está inserida e estabelecer estratégias para o momento atual e futuro voltado para a entrega de valor ao cliente naquilo que a diferencia Isso fica ainda mais evidente ao se observar que O cerne da estratégia competitiva é ser diferente e isso significa escolher claramente quais atividades executar e de que forma elas serão diferenciadas das executadas pela concorrência para proporcionar um mix de valor único na percepção do cliente Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa envolvendo um diferente conjunto de atividades Portanto para ter uma estratégia a empresa deverá ser capaz de definir um posicio namento exclusivo no mercado em que pretende atuar e entender que o conjunto das atividades que sustentam a estratégia definida criará na mente do cliente a percepção de valor ou seja de que sua empresa oferece produtos serviços e soluções pelos quais vale a pena pagar DECOURT NEVES BALDNER 2012 p 2829 O êxito de toda empresa é estar justamente na mente do cliente É claro no sentido bom de ser conhe cido e ser reconhecido por aquilo que a empresa faz e oferece ao mercado como algo de valor Para uma empresa que inicia suas atividades é preciso direcionar a sua estratégia para aquilo que a diferencie já para a empresa que está no mercado é mudar o modus operandi ou seja mudar a sua forma de operar ou executar as atividades e esse mudar se faz com estratégia Se a empresa fizer sempre as mesmas coisas terá os mesmos resultados ou até menores Descrição da Imagem a figura apresenta um esquema da escolha do caminho de ação Um círculo central representa a empresa e o ambiente logo acima deste círculo há o horizonte de tempo do presente do lado esquerdo deste círculo há duas setas sinuosas que representam o horizonte de tempo do passado do lado direito deste círculo há três setas e cada uma indica para uma interrogação isso representa o horizonte de tempo do futuro Ainda no círculo central dentro dele existem divisões com algumas variáveis são elas pontos fortes pontos neutros pontos fracos oportunidades e ameaças UNIDADE 6 157 Para mudar a forma de operar quero lhe fornecer uma orientação ao pensar na estratégia é ne cessário levar sempre em consideração a otimização dos processos Já vi e estive em empresas que tentaram implementar estratégias sem conhecer seus processos Esse é um erro porque às vezes as coisas não dão certo ou seja tentase aplicar algo sem saber por onde esse algo passará Ocorre em algumas empresas de se ter processos lentos e engessados que atrapalham a fluidez da estratégia Por isso parar e mapear os processos para identificar falhas e melhorias é um grande ganho para a empresa isso é otimizar processos Oliveira 2013 descreve a relevância da aplicação de estratégia para os negócios de maneira geral e como ela deve ser constituída A estratégia deve ser sempre uma opção inteligente econômica e viável E sempre que possível original e até ardilosa dessa forma constituise na melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos tornarse altamente competi tiva superar a concorrência reduzir seus problemas e otimizar a exploração das possíveis oportunidades OLIVEIRA 2013 p 189 Para lhe auxiliar na definição de estratégias analise os quatro aspectos importantes e inerentes às estratégias no Quadro 01 A estratégia se esforça para definir o melhor futuro não apenas o mais óbvio ou uma extrapolação do passado Esse futuro precisa ser algo que se possa alcançar Deve haver um roteiro lógico para alcançálo Por fim esse futuro deve ser comunicado claramente à empresa para que se torne realidade Quadro 1 Aspectos importantes e inerentes às estratégias Fonte adaptado de McKean 2012 Caroa estudante nesta pílula desejo lhe fornecer dicas para a otimi zação de processos Quando otimizamos buscamos condições mais favoráveis para algo Quer aprender mais Então utilize sua Pílula de Aprendizagem UNICESUMAR 158 Esses aspectos listados no Quadro 1 são os fundamentos do estrategista O primeiro é pensar e definir o melhor para o futuro o que não é uma tarefa nada fácil como já vimos na construção de cenários mas isso não deve ser uma desculpa para ser dispensado é um exercício constante de pensar em novas possi bilidades tem a ver com o comportamento de mudança Isso fica ainda mais claro em Chiavenato 2011 p 261 que afirma que a estratégia está centrada no futuro ou seja no longo prazo É um comportamento de mudança em direção ao futuro determinando as linhas mestres da ação futura da organização e de finindo as decisões globais de hoje que afetarão o futuro curso da empresa Ele se relaciona diretamente ao segundo aspecto no qual o futuro precisa ser algo que possa ser alcançado É incoerente elaborar uma estratégia que não seja possível incorporar Cabe ao estrategista encontrar a viabilidade para que tudo aconteça isso envolve em primeiro lugar análise dos recursos atuais como a posição atual da empresa No terceiro aspecto temos a questão de possuir um roteiro lógico um início meio e fim É aqui que se encontra todo o planejamento para que a estratégia aconteça Responder algumas perguntas ajuda nesse planejamento como o que fazer como quando quanto para quem por quê e onde Para terminar temos a comunicação dessa estratégia Todos que estão na empresa precisam saber e conhecer como será o trajeto que foi definido estrategicamente Ter uma comunicação direta simples e assertiva é necessário Bem a estratégia é essencial para a empresa ter uma percepção do ambiente em que está inserida e conduzir a sua atuação com eficácia De acordo com Sertek Guindani e Martins 2012 p 114 a estratégia é a maneira como a empresa percebe o mundo gerando comprometimento com atitudes e respostas para determinadas situações Essas atitudes e respostas através das estratégias conduzem a empresa a aproveitar as oportunidades e reduzir as ameaças do ambiente externo UNIDADE 6 159 Partindo desse ponto e compreendendo alguns dos fundamentos das estratégias empresariais apre sentaremos alguns tipos de estratégias Esses tipos de estratégias são voltadas para a situação da empresa a partir da necessidade de estratégias de sobrevivência manutenção crescimento ou desenvolvimento Segundo Oliveira 2013 p 195 o executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que seja a mais adequada tendo em vista sua capacitação e o objetivo estabelecido Ao conhecer cada tipo de estratégia você terá condições e a percepção de qual será a mais adequada para atingir os objetivos organizacionais O primeiro tipo de estratégia é a de sobrevivência O próprio nome já nos ajuda a entender ela deve ser adotada quando a empresa já esgotou todas as suas possibilidades Ao utilizar esse tipo de estratégia a empresa lida com uma situação inadequada e até caótica assim necessita parar os investimentos e reduzir os seus custos para continuar sobrevivendo Algumas medidas precisam ser tomadas a principal delas é a paralisação de qualquer tipo de investimento pois o foco total está na redução de custos e despesas Essa estratégia tem o intuito de reorganizar a empresa para que ela se mantenha no mercado No Quadro 2 informamse os tipos de estratégias que são adequados para a situação de sobrevi vência da empresa Estratégia de sobrevivência Detalhamento Redução de custos É a estratégia mais utilizada em períodos de recessão Consiste na redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa substituílos Alguns aspectos importantes que o executi vo pode implementar são reduzir pessoal e níveis de estoque diminuir compras efetuar leasing de equipamentos melhorar a produtividade diminuir os custos de promoção e outros Desinvestimento É comum as empresas se encontrarem em conflito com linhas de produtos ou de serviços que deixam de ser interessantes Um exemplo típico é a indústria de microcomputadores que pode passar a fabricar equipamentos de telecomunicações mas chegar o momento em que a segunda linha não corres ponde às expectativas de lucro passando a comprometer toda a empresa e nesse momento a melhor saída é desinvestir para não sacrificar o todo e manter apenas o negócio original Liquidação do negócio É uma estratégia usada em último caso quando não existe outra saída a não ser fechar o negócio Pode ocorrer quando a empresa se dedica a um único negócio ou produto ou serviço e esse depois do estágio de declínio não foi substituído ou reativado Naturalmente essa estratégia só deverá ser ado tada em última instância Quadro 2 Estratégias de sobrevivência Fonte adaptado de Oliveira 2013 UNICESUMAR 160 O segundo tipo de estratégia é o de manutenção As empresas que adotam esse tipo de estratégia têm conhecimento de que estão em um ambiente de ameaças mas possuem uma série de pontos fortes os quais quando maximizados podem manter a posição conquistada Essa série de pontos fortes é aquilo que a empresa faz com maestria que faz muito bem que pode ter sido adquirida com a experiência de mercado Esses pontos fortes são os recursos tecnologias produtos serviços e soluções que a empresa oferece ao seu mercado A utilização desses pontos fortes na estratégia de manutenção é evidenciada por Oliveira 2013 p 196 deverá sedimentar e usufruir ao máximo seus pontos fortes tendo em vista inclusive minimizar seus pontos fracos bem como maximizar os pontos fracos da concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus pontos fortes No Quadro 3 informamse são as formas em que se apresenta a estratégia de manutenção Estratégia de manutenção Detalhamento Estratégia de estabilidade Essa estratégia procura principalmente a manutenção de um estado de equilíbrio que está ameaçado ou ainda seu retor no em caso de perda Geralmente o desequilíbrio que está incomodando é o financeiro provocado por exemplo pela relação entre a capacidade produtiva e seu poder de colocar os produtos e serviços no mercado Estratégia de nicho Nesse caso a empresa procura dominar um segmento de mercado em que atua concentrando seus esforços e recur sos em preservar algumas vantagens competitivas Pode ficar entendido que esse tipo de empresa tem um mercado bem restrito não procura expandirse geograficamente e segue a estratégia do menor risco executando aquela que é inerente a quem se encontra num só segmento Estratégia de especialização Nesse caso a empresa procura conquistar ou manter liderança no mercado através da concentração dos esforços de expan são numa única ou em poucas atividades da relação produtos ou serviços versus segmentos de mercados Quadro 3 Estratégias de manutenção Fonte adaptado de Oliveira 2013 Já o terceiro tipo de estratégia é o do crescimento Aqui encontrase um ambiente propício com situa ções favoráveis para transformar oportunidades em negócios e proporcionar crescimento Na estratégia de crescimento a empresa espera um resultado que aumente suas vendas ou a sua participação de mercado gerando assim um crescimento no valor da empresa No Quadro 4 informamse alguns tipos de estratégias voltadas para o crescimento empresarial UNIDADE 6 161 Estratégia de crescimento Detalhamento Estratégia de inovação Nesse caso a empresa está sempre procurando ante ciparse aos seus concorrentes através de frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços portanto a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado em rápida evolução tecnológica Estratégia de internacionalização Nesse caso a empresa estende suas atividades para fora do país de origem Embora o processo seja lento e geralmente arriscado é uma estratégia que pode ser bastante interessante para as empresas de maior porte pela atual situação evoluída dos sistemas logísticos e de comunicações nos âmbitos nacional e internacional Estratégia de joint venture Tratase de uma estratégia usada para entrar em novo mercado em que duas empresas se associam para produzir um produto Normalmente uma entra com a tecnologia e a outra com o capital Isso é muito comum em países nos quais as empresas multinacionais sofrem restrições Estratégia de expansão O processo de expansão de empresas deve ser planeja do caso contrário podem ser absorvidas pelo Governo ou por outras empresas nacionais ou multinacionais Normalmente a decisão em investir na expansão é mais comum que na diversificação pois essa última envol ve mudança mais radical dos produtos e de seus usos atuais enquanto a expansão aproveita uma situação de sinergia potencial muito forte Quadro 4 Estratégias de crescimento Fonte adaptado de Oliveira 2013 Agora temos o quarto tipo de estratégia a estratégia de desenvolvimento Aqui a empresa terá con dições através de pontos fortes e oportunidades para se desenvolver Isso pode ocorrer na busca por novos mercados e novos clientes ou por novas tecnologias A soma das duas buscas permite uma ampliação dos negócios No Quadro 5 são fornecidos alguns tipos de estratégias voltadas para o desenvolvimento empresarial UNICESUMAR 162 Estratégia de desenvolvimento Detalhamento Desenvolvimento de mercado Ocorre quando a empresa procura maiores vendas levan do seus produtos e serviços a novos mercados Portanto podese ter a abertura de novos mercados geográficos ou a atuação em outros segmentos do mercado atual Desenvolvimento de produtos ou serviços Ocorre quando a empresa procura maiores vendas me diante o desenvolvimento de melhores produtos eou serviços para seus mercados atuais Esse desenvolvimento pode ocorrer através de novas características dos produ tos ou serviços tais como variações de qualidade ou dife rentes modelos e tamanhos proliferação de produtos Desenvolvimento financeiro Corresponde à situação de duas empresas de um mes mo grupo empresarial ou até mesmo autônomas eou concorrentes em que uma apresenta poucos recursos financeiros ponto fraco em recursos financeiros e grandes oportunidades no mercado e a outra o inverso ponto forte em recursos financeiros e poucas opor tunidades mercadológicas Essas empresas juntamse associamse ou fundemse em uma nova empresa que passa a ter ponto forte tanto em recursos financeiros quanto em oportunidades de mercado Desenvolvimento de capacidades Ocorre quando a associação é realizada entre uma em presa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas eou potencial e outra empresa com ponto forte em tecnologia mas com baixo nível de oportunidade no mercado Desenvolvimento de estabilidade Corresponde a uma associação ou fusão de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes principalmen te quanto ao aspecto mercadológico Quadro 5 Estratégias de desenvolvimento Fonte adaptado de Oliveira 2013 Após conhecer suas potencialidades e limitações a empresa deverá optar pelo mais adequado tipo de estratégia ao seu momento e não ter receio de errar e corrigir pois mudanças e adaptações são necessárias durante o percurso O que a empresa não pode deixar de fazer é agir e definir estratégias UNIDADE 6 163 Mesmo que as estratégias sejam singulares para cada empresa dentro da sua realidade e o seu contexto de atuação as empresas atuam com pessoas diferentes que por sua vez possuem percepções de mercado diversas Assim existem algumas formas de atuar estrategicamente de maneira cooperativa tais como por ajuste cooptação e coalizão Essas formas de atuação são denominadas estratégias cooperativas Agora entenderemos cada uma dessas formas de atuar com as estratégias cooperativas A primeira é por ajuste também conhecida como negociação Aqui a empresa realiza um acordo de negócio com outras empresas para a troca de bens ou serviços O ajuste traz a ideia de uma permuta entre as empresas pode se revelar através de um compromisso de fornecimento de materiais conhecimento tecnologia distribuição entre outros Lembrando que esse compromisso cooperado por meio do ajuste rege a relação futura entre as empresas isso fica ainda mais claro nas palavras de Chiavenato 2011 Os tipos de estratégias podem ser estabelecidos de acordo com a situação da empresa são elas estratégia de sobrevivência estratégia de manutenção estratégia de crescimento e estratégia de desenvolvimento UNICESUMAR 164 Assim o ajuste é uma negociação sobre decisões que afetam o comportamento futuro que regerá as relações entre duas ou mais empresas em relação a um determinado objetivo O ajuste é uma permuta de compromissos e portanto um meio de redução da incerteza para as partes envolvidas Pode ser feito por meio de uma contratação ou entendimento mas sempre repousa na fé e confiança de que a outra parte cumprirá o prometido Com o ajuste o processo decisório de uma empresa é invadido ou pelo menos afetado pelo processo decisório de outras empresas do seu ambiente de tarefa o que também lhe tira um bom pedaço de sua liberdade de ação ou de escolha CHIAVENATO 2011 p 273 Dando continuidade às estratégias cooperativas temos a cooptação em que a empresa traz para o seu ambiente profissionais capacitados para atuarem na liderança e na estrutura da decisão organizacional Ao trazer profissionais experientes a empresa procura impedir ameaças e pressões que esse mesmo profissional no concorrente ou no mercado pode exercer contra a empresa Ainda sobre a forma de cooptação Chiavenato 2011 determina que Por meio dela a empresa conquista e absorve grupos inimigos ou ameaçadores fazendo com que alguns líderes desses grupos venham a fazer parte de seu próprio processo deci sório para inibir sua ação contrária aos interesses da empresa O termo cooptação indica fusão junção união isto é a aceitação no grupo dirigente da empresa de representantes de outras organizações com as quais mantém interdependência como bancos instituições financeiras fornecedores credores investidores etc para ali participar a fim de reduzir ameaças ou pressões daquelas organizações ou para assegurar o suporte ou consenso CHIAVENATO 2011 p 273274 Por fim há também a coalização que é a combinação de duas ou mais empresas que se coalizam que se juntam para buscar um objetivo empresarial comum Chiavenato 2011 p 274 traz que por meio dela duas ou mais empresas agem como uma só com relação a determinados objetivos quanto há necessidade de mais apoio ou de recursos que uma só empresa não teria condições de assegurar isolada mente Isso é comum em empresas que se juntam de maneira cooperada para novos empreendimentos Além dessas formas de atuar com estratégias de cooperação existem alguns termos no meio empresa rial que traduzem ações entre empresas para lidarem com a cooperação entre elas Possivelmente você já deve ter ouvido falar ou lido sobre outsourcing parcerias joint ventures e integração vertical Entretanto você sabe a diferença entre elas Para elucidar isso recorreremos a Chiavenato e Sapiro 2009 Outsourcing É um relacionamento através do qual se pode simplesmente comprar bens e serviços de fora como alternativa de produzilos internamente Outsourcing ou terceiriza ção é a compra de uma atividade capaz de gerar valor de um fornecedor externo Serviços como propaganda pesquisa de mercado e knowhow em marketing direto podem ser comprados e não realizados internamente de quem os faça melhor e mais barato do UNIDADE 6 165 que a própria organização O outsourcing transforma custos fixos em custos variáveis e possibilita o desinvestimento em atividades não essenciais Parcerias São alianças que envolvem um relacionamento mais próximo entre as organi zações podendo ser de curto prazo com coordenação limitada tipo I ou de longo prazo de modo integrado tipo II Às vezes essa integração é tão efetiva que as parcerias são consideradas permanentes e as organizações parceiras se veem como extensões tipo III Joint ventures São alianças envolvendo empreendimentos conjuntos em que a pro priedade de um projeto ou operação é compartilhada entre as organizações envolvidas Integração vertical Uma atividade totalmente detida pela organização núcleo embora o relacionamento possa ainda ser visto como uma aliança estratégica CHIAVENATO SAPIRO 2009 p 217218 Organizações adotam as estratégias de cooperação para construir relações empresariais com outras organizações Saber a hora de buscar uma proximidade de relacionamento é para muitas empresas fator de competitividade Além disso a cooperação ou até colaboração entre organizações pode gerar e aumentar a vantagem competitiva Sobre a relação das estratégias de cooperação e a sua proximidade e natureza do relacionamento examine a Figura 2 Integração vertical Aliança Parceria Outsourcing Propriedade Joint venture Tipo III Tipo II Tipo I Terceirização Proximidade de Relacionamento alto baixo Natureza do Relacionamento Propriedade da operação Propriedade compartilhada Arranjo permanente Integração de atividades De curto prazo Compra de produtos e serviços Figura 2 A relação das estratégias de cooperação Fonte Chiavenato e Sapiro 2009 p 217 Descrição da Imagem a figura apresenta a relação das estratégias de cooperação através da proximidade de relacionamento que é representada por uma seta que está no centro da figura sua ponta está na parte superior o alto relacionamento e a parte inferior é o baixo relacionamento Nas laterais dessa seta central estão as estratégias de cooperação e a sua respectiva natureza do relaciona mento começando daquela estratégia que tem uma alta proximidade de relacionamento para aquela que tem uma baixa proximidade de relacionamento Encontramse na sequência integração vertical propriedade e propriedade da operação Na sequência temse a aliança de joint venture e a propriedade compartilhada Na terceira posição temse a parceria do tipo III e o arranjo permanente Na quarta posição há a parceria do tipo II e a integração de atividades Na quinta posição temse a parceria do tipo I de curto prazo Por último temse outsourcing com terceirização e compra de produtos e serviços UNICESUMAR 166 Ao optar por estratégias de cooperação a empresa prioriza o seu relacionamento com as demais isso requer flexibilidade e gerenciamento A empresa sozinha nem sempre conseguirá obter um grande sucesso pois precisa superar limitações isso justifica a escolha por estratégias de cooperação e colaborativa Esse tipo de estratégia revela a junção de recursos e capacidades para criação de uma vantagem competitiva no mercado Ainda sobre a criação da vantagem competitiva a partir de estratégias empresariais é importante pensar e planejar as ações voltadas para um desempenho superior em relação aos concorrentes isso desde a formulação da estratégia Segundo Oliveira 2013 p 214 a essência da formulação de estratégias consiste em lidar com a concorrência pois a estratégia tem uma forte abordagem para consolidar uma vantagem competitiva para a empresa Nesse contexto para melhorar a competitividade surgem as estratégias competitivas As estratégias competitivas objetivam uma forma da empresa se destacar da concorrência Em um ambiente cada vez mais acirrado a empresa não pode ficar esperando as coisas acontecerem ter ações defensivas e ofensivas pode proporcionar uma vantagem da empresa em relação aos seus concorrentes A ideia de defender e atacar através de estratégias empresariais vem dos princípios militares e batalhas Chiavenato e Sapiro 2009 p 213 destacam que as lições para conduzir a estratégia empresarial po dem ser aprendidas pelo estudo da guerra e dos princípios desenvolvidos pelos estrategistas militares considerando as estratégias de ataque defesa e colaboração Os tipos de estratégias competitivas que podem ser combinadas no meio empresarial são reveladas por Chiavenato 2011 p 276 as empresas utilizam estratégias competitivas no sentido de combinar movimentos de ataque e defesa visando construir uma posição mais forte domínio no mercado escolhido Existem três tipos de estratégia competitiva defensiva ofensiva e analítica Diante dos três tipos de estratégias competitivas compreenderemos cada uma delas A primeira é a defensiva que são as estratégias voltadas para a defesa do negócio contra os concorrentes Normalmente essa estratégia é adotada por empresas estabelecidas e que buscam a permanência da sua situação atual O filme Coach Carter treino para a vida de 2005 traz a história de Ken Carter Samuel L Jackson que aceita ser o técnico de basquete da sua antiga escola e atua de uma forma polêmica exigindo de seus alunos comportamentos e compromissos A cooperação entre todos tem um objetivo comum a vitória nas quadras e fora delas Observe nesse filme como um líder ao evidenciar a cooperação entre os membros necessita ampliar seus horizontes e suas estratégias Eu indico assistir a esse filme com essa perspectiva para aprender ainda mais UNIDADE 6 167 Nessa estratégia defensiva a empresa se concentra na eficiência operacional e eficiência de custos a proposta é não diversificar é se manter com excelência operacional conquistada com a experiência No Quadro 6 são fornecidos os tipos de estratégias voltadas para a situação de defesa da empresa Estratégia defensiva Detalhamento Defesa de posição A empresa busca fortificar seu mercado por meio da construção de barreiras e ofertas no mercado para deixar a concorrência do lado de fora O defensor cria muros e fossos e aguenta firme até que o agressor se canse ou descubra outras prioridades e retirese Defesa de flanco Constitui uma réplica a um ataque de flanco Na estratégia de confronto o agressor concentra seus pontos fortes contra os pontos fracos do defensor usando o elemento surpresa para ficar em vantagem A defesa de flanco exige que a empresa fortaleça seus flancos sem oferecer um alvo mais fraco ou vulnerável em outro ponto Ela exige a previsão da estratégia do concorrente e dos pontos mais prováveis de serem atacados Defesa antecipada Implica atingir o agressor potencial antes que ele possa preparar um ataque O objetivo é desferir um golpe físico desmoralizador que impeça o agressor de atacar ou então sinalizar a intenção de lutar e defenderse da agressão UNICESUMAR 168 Estratégia defensiva Detalhamento Contraofensiva Consiste em identificar os pontos vulneráveis do agressor e atacar para valer É mais eficaz quando o agressor se torna vulnerável ao expor sobrecarga de seus recursos para atacar e uma retaguarda fraca que pode ser explorada para uma contraofensiva Defesa móvel Demonstra uma capacidade flexível de resposta pela qual o de fensor muda o terreno defendido em resposta a ameaças ou oportunidades ambientais Nos negócios a defesa móvel ocorre por meio da disposição de atualizar continuamente as ofertas da empresa para o mercado Tratase de uma arma de defesa essencial em mercados em que a tecnologia eou as necessidades ou os desejos dos clientes mudam rapidamente Retirada estratégica retração Ocorre com a entrega de terreno não defensável para reduzir uma sobrecarga de recursos e possibilitar uma concentração nos negócios centrais que ainda possam ser defendidos contra possíveis ataques A retirada estratégica é geralmente neces sária quando a empresa se diversificou muito e se afastou das atividades centrais e competências típicas que lhe davam uma vantagem competitiva Quadro 6 Estratégia defensiva Fonte adaptado de Chiavenato 2011 A segunda estratégia competitiva é do tipo ofensiva também conhecida como estratégia de ataque Nela a empresa tem como objetivo atacar para aumentar a participação do mercado isso ocorre atra vés de novas oportunidades e tendências emergentes A empresa adota uma postura mais agressiva para conquistar novos mercados a inovação é uma das principais ferramentas desse tipo de estratégia No Quadro 7 são disponibilizados os vários modos com que a estratégia ofensiva pode ser aplicada nos negócios Estratégia ofensiva Detalhamento Ataque frontal Representa um ataque total contra o território do oponente e que se choca com alguma fortificação ou posição de defe sa O resultado desse confronto dependerá do poder e da resistência das duas partes Para derrotar um concorrente bem entrincheirado e que tenha construído uma posição de mercado sólida exigese a superioridade substancial em al guma áreachave Para que um ataque frontal tenha sucesso é necessário dispor de recursos suficientes e forte vantagem em relação ao concorrente atacado e que as perdas sejam tanto previsíveis como suportáveis UNIDADE 6 169 Estratégia ofensiva Detalhamento Ataque pelo flanco Representa um ataque que concentra os pontos fortes do atacante contra os pontos fracos do concorrente Na guerra o ataque pelo flanco distancia o campo de batalha dos pon tos fortes do inimigo em direção aos flancos desguarnecidos ou não tão bem defendidos Nos negócios um ataque pelo flanco é feito em regiões geográficas em que o defensor não tem grande presença ou por meio do ataque a segmentos de mercado não atendidos pelo concorrente Ataque de cerco Consiste em cercar o inimigo cortando suas vias de supri mento para forçar sua rendição Nos negócios existem duas maneiras de executar o ataque de cerco a primeira é tentar isolar o concorrente de seu suprimento de matériasprimas das quais ele depende eou dos clientes para os quais ele ten ta vender a segunda maneira é tentar oferecer um produto serviço melhor que o do concorrente em todos os aspectos possíveis Flanqueamento bypass Significa a mudança do campo de batalha para evitar as for tificações inimigas O flanqueamento é feito por meio de um salto tecnológico Guerrilha Quando a estratégia da guerra convencional fracassa entram em cena as táticas de guerrilha Nos negócios as táticas de guerrilha ou táticas não convencionais são empregadas com reduções seletivas de preços especialmente durante a fase de teste ou lançamento de um produto concorrente propaganda testemunhal alianças roubo de executivos e outras manobras legais As táticas de guerrilha são usadas por empresas com o intuito de enfraquecer o concorrente antes de desferir o golpe final Quadro 7 Estratégia ofensiva Fonte adaptado de Chiavenato 2011 Por fim na estratégia competitiva temos o tipo analítica que é uma combinação dos dois tipos de estratégias competitivas anteriores Ela utiliza simultaneamente a estratégia ofensiva para um setor e a estratégia defensiva para outro e é aplicada para dois tipos de mercado um estável e outro dinâmico Essa estratégia analítica está voltada para manter e defender um mercado já conquistado e a outra para atacar e gerar novas oportunidades de negócio para outros domínios de mercado UNICESUMAR 170 Agora daremos um último passo no conhecimento sobre as estratégias empresariais agora voltadas especificamente para unidades de negócio Isso mesmo existem organizações que visam atender dife rentes necessidades de mercado e para isso assumem e aplicam as estratégias de unidades de negócio Sobre o surgimento do conceito da estratégia de unidades de negócio e o seu desenvolvimento Wright Kroll e Parnell 2014 afirmam A Arte da Guerra é um tratado militar escrito por Sun Tzu traduzido em um livro em que se tem vários aspectos da estratégia de guerra que podem ser aplicados na estratégia dos negócios Uma frase que faz pensarmos juntos é Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo não precisa temer o resultado de cem batalhas Se você se conhece mas não conhece o inimigo para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo perderá todas as batalhas Sun Tzu UNIDADE 6 171 Uma unidade de negócio é um subsistema organizacional que tem um mercado um conjunto de concorrentes e uma missão diferentes dos de outros subsistemas organi zacionais da empresa O conceito de unidade estratégica de negócio foi concebido pela General Electric Company GE Na GE por exemplo uma unidade de negócio fabrica e comercializa aparelhos maiores como fornos refrigeradores máquinas de lavar louça lavadoras e secadoras de roupas Outra unidade de negócio é responsável por produzir e vender motores a jato para fabricantes de aviões No total a GE possui mais de 200 uni dades estratégicas de negócio Cada uma dessas unidades de negócio adota sua própria estratégia que é consistente com a estratégia da empresa no nível empresarial Como cada unidade de negócio em relação às outras atende a um mercado diferente e concorre com empresas diferentes ela deve operar com missão objetivos gerais e estratégia próprios WRIGHT KROLL PARNELL 2014 p 185 É interessante essa estratégia de unidade de negócio adotada por grandes corporações que focam em negócios independentes e convergem em resultados para o grupo empresarial Algumas vezes como consumidores acabamos não dando conta que estamos consumindo produtos do mesmo grupo Um exemplo é a multinacional Unilever que conta com 400 marcas em 190 países e no Brasil tem grande destaque com grandes marcas de bens de consumo como Arisco Knorr Maizena Omo Comfort Bri lhante Kibon entre tantas outras conhecidas e que fazem parte do nosso cotidiano Ocorre também quando consumidores pensam que estão consumindo produtos de outro concorrente e são produtos do mesmo grupo empresarial Aqui temse a estratégia de unidades de negócio Na estratégia de unidades de negócio são criados e desenvolvidos portfólios de negócios que serão desenvolvidos e aplicados para determinadas fases ou momentos em que o setor se encontra Basicamen te são quatro situações setor emergente ou embrionário setor em crescimento e fragmentado setor maduro setor em declínio É importante compreender em que fase se encontra o setor para que assim o profissional e os ges tores tomem a decisão de maneira assertiva sobre a aplicação das estratégias de unidades de negócio Que tal conhecer um pouco mais sobre as fases dos setores em que podem ser aplicadas e desenvolvidas as estratégias de unidades de negócios Então não deixe de conferir mais este podcast o qual foi pre parado para você aprender ainda mais sobre planejamento estratégico e sua aplicação prática Acesse o QR Code UNICESUMAR 172 Em suma até aqui aprendemos e tivemos contato com vários tipos e fundamentos das estratégias empresariais o que permitirá que você como futuroa profissional possua um arsenal de possibili dades para atuar estrategicamente e conseguir assim aumentar a competitividade e sustentabilidade dos negócios em busca da vantagem competitiva No ambiente profissional abrir mão da aplicação de estratégias empresariais para lidar com a com petição é uma sentença de fracasso assim na sua carreira profissional ao estar no meio empresarial utilize e aplique as estratégias competitivas estratégias cooperativas e quando houver oportunidades as estratégias de unidades de negócio A empresa define o seu destino e esse destino passa por essas estratégias de acordo com as influências e modificações na competitividade entre empresas Convidolhe a voltar no problema inicial desta unidade aquele do Sr Márcio que parou para pen sar como construir uma posição mais forte no mercado escolhido Lembrese de que os concorrentes estão buscando os clientes da Vestir Bem Ltda e você está assessorando essa empresa Que tal utilizar as estratégias competitivas mais especificamente a estratégia de defesa Voltar a ser eficiente opera cionalmente é um caminho plausível Entre os tipos de estratégia de defesa que podem ser aplicadas na situação da Vestir Bem Ltda a do tipo contraofensiva pode ser escolhida pois nela a ideia é identificar todos os pontos vulneráveis da concorrência e contraatacar Nesse levantamento o Sr Márcio deverá ter atenção pode ser a qualidade o custo o preço a mão de obra a tecnologia entre outros pontos que podem estar desprotegidos em relação à concorrência Essa ação deve ser deliberada rapidamente é claro de maneira estruturada e planejada Com essa estratégia de defesa a indústria Vestir Bem Ltda se posicionará como mais forte no mercado escolhido Ah Não deve parar por aqui Mais estratégias devem ser deliberadas como estratégias ofensivas que são as estratégias de ataques e são do tipo de ataque frontal ataque pelo flanco ataque de cerco entre outras Até mesmo estratégias cooperativas quando bem aplicadas no tempo adequado trazem grandes benefícios e saltos empresariais no posicionamento de empresas em relação aos seus competidores É fato que a competição entre empresas existirá mas a construção do destino e por onde a empresa passará e como lidará com essa competição está nas mãos e nas ações dos gestores Você poderá ter esse papel após sua formação Tenha em mente que a estratégia bemsucedida está na combinação entre movimentos de ataque e defesa objetivando uma posição sustentável e o alcance da vantagem competitiva nos negócios 173 Esse foi o nosso sexto passo nesta jornada do conhecimento que se chama Planejamento Estratégi co Para validar todo o aprendizado adquirido convidolhe a colocar no papel alguns pontos impor tantes desta unidade Isso será registrado em um mapa mental Vamos lá então Conto com você Quando nos avaliamos é uma ótima oportunidade para aprender Portanto no espaço do mapa mental responda algumas perguntaschaves sobre os tipos e fundamentos das estratégias empresariais Use e abuse desse espaço de avaliação TIPOS E FUNDAMENTOS DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Qual é o cerne da estratégia competitiva Quais são as principais formas de estratégias cooperativas Quais são os principais tipos de estratégias competitivas Fonte o autor Descrição da Imagem aqui temos o mapa mental No centro apresentase a primeira palavrachave Tipos e fundamentos das estratégias empresariais A partir dela surge uma conexão na parte superior da figura com a pergunta Qual é o cerne da estratégia competitiva Voltando para a palavrachave do mapa mental surgem mais duas conexões mas na parte in ferior com as seguintes perguntas Quais são as principais formas de estratégias cooperativas e Quais são os principais tipos de estratégias competitivas 174 1 Assim a organização deve considerar renovações estratégicas sistematicamente para a mu dança e a obtenção de vantagem competitiva diante de seus concorrentes CHIAVENATO I SAPIRO A Planejamento Estratégico fundamentos e aplicações 2 ed Rio de Janeiro Elsevier 2009 p 196 A organização deve considerar renovações estratégicas em seu negócio uma forma de se aplicar é através dos aspectos importantes e inerentes às estratégias A seguir avalie quais são esses aspectos I A estratégia deve ser algo passível de se alcançar II A estratégia deve ser comunicada claramente a todos da empresa III A estratégia visa definir o melhor futuro e não apenas o mais óbvio IV A estratégia dispensa qualquer tipo de roteiro lógico pois ela acontece espontaneamente É correto o que se afirma em a I apenas b I e II apenas c I e III apenas d I II e III apenas e I II III e IV 2 A catarinense Embraco fabricante de compressores para refrigeração é um sucesso no mundo Depois de alcançar a liderança mundial no mercado de compressores domésticos a empresa não se acomodou Decidiu entrar no mercado de compressores comerciais deixando para trás concorrentes de peso como a sueca Electrolux Essa posição foi alcançada por meio de dois fatores que a diferenciam e lhe dão vantagem competitiva inovação e tecnologia de ponta SOBRAL F PECI A Administração teoria e prática no contexto brasileiro 2 ed São Paulo Pearson Educa tion do Brasil 2013 p 206 Compreendendo o contexto do fragmento apresentado interpreteo e determine qual é a estratégia de crescimento mais adequada que permitiu à empresa catarinense a conquista da vantagem competitiva a Estratégia de inovação b Estratégia de expansão c Estratégia de estabilidade d Estratégia de joint venture e Estratégia de internacionalização 175 3 A conhecida marca de brinquedos Estrela que chegou a ter mais de 70 do mercado nacional perdeu seus espaços para brinquedos e jogos eletrônicos vindos do Extremo Oriente e que eram comercializados fora da rede tradicional de revendedores estabelecidos CHIAVENATO I SAPIRO A Planejamento Estratégico fundamentos e aplicações 2 ed Rio de Janeiro Elsevier 2009 p 214 Analisando o fragmento aponte e assinale a alternativa que representa o mais adequado modo de estratégia ofensiva que deve ser aplicado nos negócios da empresa apresentada a Guerrilha b Ataque frontal c Ataque de cerco d Ataque pelo flanco e Flanqueamento MEU ESPAÇO 7 Prezadoa estudante bemvindoa à nossa sétima unidade do livro didático de Planejamento Estratégico Agora teremos a opor tunidade de apresentar algumas ferramentas para a formulação estratégica pois com ferramentas adequadas oa gestora e oa profissional que atua estrategicamente conseguem entender e dire cionar o negócio com maior assertividade Sabe quando é necessário conhecer o ambiente interno e externo do meio empresarial Então existe uma ferramenta para isso Sabe quando é necessário saber quais produtos ou serviços têm maior performance que outros Pois é também existe uma ferramenta para isso Portanto nesta unidade serão apresentadas diversas ferramentas Ferramentas para o Planejamento Estratégico Me Paulo Pardo Esp Leonardo Silva Paião UNICESUMAR 178 Nesses últimos dias o Sr Márcio está pensativo pois não tem clareza sobre o que a sua indústria faz muito bem e aquilo que precisa ser melhorado ou seja ele desconhece quais seriam os pontos fortes e os pontos fracos da sua empresa Além disso com esses pontos como tirar proveito ou se resguardar para atingir a tão almejada vantagem competitiva São pensamentos que não saem da cabeça do Sr Márcio Como descobrir os pontos fortes e fracos da empresa Como tirar proveito dos pontos fortes e se resguardar dos pontos fracos Um bom profissional que atua estrategicamente precisa saber as expectativas e a realidade do negó cio Pois é para os negócios não há espaço para o achismo para eu acho que somos bons nisso ou naquilo O negócio é bom ou não é Ter um diagnóstico atual consciente e real da empresa direciona a tomada de decisões além disso as estratégias são formuladas levando em consideração os recursos que a organização tem disponível E um caminho para obter essa clareza é através das ferramentas para o planejamento estratégico As ferramentas para o planejamento estratégico possibilitam ao profissional tomar decisões e direcionar o negócio de maneira assertiva isso não quer dizer que uma única ferramenta trará todas as respostas O primeiro passo é entender e conhecer cada uma delas e depois ao olhar para o negócio combinar integrar e adaptar as ferramentas estratégicas Portanto você terá a oportuni dade de aprender sobre as ferramentas para o planejamento estratégico as quais trarão ainda mais significado para a sua futura profissão Bom considerando a situação do Sr Márcio a falta de clareza sobre o seu negócio pode até resultar em perda de oportunidades e geração de ameaças para a sua indústria Quero çhe dizer que não é algo exclusivo na indústria Vestir Bem Ltda existem empresas que não conhecem seus UNIDADE 7 179 pontos fortes e fracos por incrível que pareça pois estão no piloto automático Você como futuroa profissional poderá estar em uma empresa que precisa desligar o piloto automático para assim ter ciência daquilo que ela faz muito bem o que deve ser mantido e até melhorado e aquilo que já não faz tão bem e que precisa ser corrigido Nesse momento o desafio está com você Ao assessorar hipoteticamente o Sr Márcio quero lhe convidar a experimentar sobre o que já aprendeu e aprenderá nesta unidade Com seus conhecimentos encontre soluções para as seguintes dúvidas da indústria Vestir Bem Ltda como descobrir os pontos fortes e fracos da empresa Como tirar proveito dos pontos fortes e se resguardar dos pontos fracos Ao refletir sobre esses dois questionamentos você terá um espaço para descrever a sua resposta que é o seu Diário de Bordo no qual por meio dos seus conhecimentos você registrará a sua orientação para a indústria do Sr Márcio Lembrese de que você está iniciando essa jornada de planejamento estratégico assim descreva a sua reflexão e a sua opinião pessoal e ao final desta unidade você terá a oportunidade de voltar para esse Diário de Bordo e refazer a sua reflexão com melhor entendimento e compreensão sobre as ferramentas para o planejamento estratégico O que você não pode é deixar de fazer Conto com você UNICESUMAR 180 Ficou bastante claro nas unidades anteriores qual é a importância da construção de estratégias para lidar com os desafios com os quais as organizações se deparam não é verdade Para essa construção fazse necessário que os gestores compreendam exatamente qual é o cenário e o ambiente em que as suas organizações estão inseridas pois é nele que são implementadas as estratégias competitivas e de sobrevivência dessas organizações Pois bem mas como realizar essa análise de ambiente De acordo com Senaro 2002 apud SERTEK GUINDANI MARTINS 2012 um dos caminhos utilizado na análise de cenários como um mecanismo de planejamento estratégico é a elaboração pelos gestores de um número máximo de três cenários possíveis dentro de uma lógica que seria CENÁRIO OTIMISTA em que se imagina a melhor situação possível para o negócio CENÁRIO REALISTA quando se detalha a real situação do negócio sem interferên cias externas otimistas ou pessimistas CENÁRIO PESSIMISTA em que se prevê a pior situação possível para o negócio ZENARO 2002 apud SERTEK GUINDANI MARTINS 2012 p 146 É uma proposta interessante mas o que tenho presenciado em minha experiência junto a empreendedores iniciantes é que eles se prendem muito a um cenário otimista ou seja colocam uma espécie de óculos corderosa e imaginam que tudo conspirará a seu favor nesse negócio nascente Infelizmente isso nem sempre acontece deixando frustrados esses corajosos porém pouco prudentes empreendedores Os gestores ao realizarem essa análise ambiental precisarão colher dados e transformálos em informações para a tomada de decisão estratégica Esses dados poderão ser obtidos de diversas fontes conforme demonstra a Figura 1 UNIDADE 7 181 AMBIENTE EXTERNO Fatores Econômicos Tecnológicos Políticos Sociais Observados por meio de Experiências pessoais Jornais Internet Relatórios Livros Reuniões profssionais Conferências setoriais Colegas Membros de conselho Amigos Funcionários Respostas a dados Outras fontes ALTA ADMINISTRAÇÃO Respostas a dados Entender Interpretar Correlacionar Extrapolar Decidir Estratégia da empresa AMBIENTE INTERNO Fatores Ativos físicos Recursos humanos Relações interpessoais Inércia de decisões e pontos de vista ultrapassados Valores pessoais Observados por meio de Experiências pessoais Relatórios Internet Conferências Comitês Estratégias da empresa Memorandos Gerentes operacionais Funcionários Estranhos Outros recursos Figura 1 Fontes gerais de informações para exames ambientais internos e externos Fonte Certo e Peter 2010 p 40 Descrição da Imagem a figura apresenta um esquema das fontes de informações do ambiente externo e interno para gerar a es tratégia da empresa No centro desse esquema há um círculo representando a alta administração do lado esquerdo deste círculo há uma sequência de fatores gerados pelo ambiente externo são eles econômicos tecnológicos políticos e sociais a partir desses fatores várias setas individuais identificam o meio por onde são observados experiências pessoais jornais internet relatórios livros reuniões profissionais conferências setoriais colegas membros de conselho amigos funcionários respostas a dados outras fontes a partir de cada um desses meios surgem outras setas que apontam para o círculo central a alta administração Já do lado direito deste mesmo círculo central há uma sequência de fatores gerados pelo ambiente interno são eles ativos físicos recursos humanos relações interpessoais inércia de decisões e pontos de vista ultrapassados valores pessoais desses fatores várias setas individuais que identificam o meio por onde são observados experiências pessoais relatórios internet conferências comitês estratégia da empresa memorandos gerentes operacionais funcionários estranhos outros recursos de cada um desses meios surgem setas apontando para o círculo central a alta administração Para finalizar esse esquema surge outra seta da parte inferior do círculo apontando para uma sequência das respostas a dados que são entender interpretar correlacionar extrapolar decidir essa sequência finaliza com outra seta que aponta para a estratégia da empresa UNICESUMAR 182 Evidentemente para traçar a estratégia da organização além de conhecer o ambiente interno e exter no também é preciso compreender claramente questões como o produto a estrutura do negócio e o posicionamento da organização junto ao seu público Agora temos algumas ferramentas importantes para tratar essas questões ambientais e estratégicas do negócio A partir desse momento consideraremos as mais utilizadas pelos gestores Uma ferramenta frequentemente utilizada pelos gestores para traçar estratégias de participação no mercado é a do ciclo de vida do produto Figura 2 A série de televisão de drama Mad Men fornece uma história de ficção am bientada em Nova York na década de 1960 Relata a história de Don Draper Jon Hamm que é o diretor criativo de uma agência de publicidade No enredo uma provável compra dessa agência por uma grande companhia do mercado é avaliada por seus gestores principalmente as vantagens e desvantagens desse negócio o que é altamente estratégico é analisar o ambiente Eu indico que assista a essa série para aprender ainda mais UNIDADE 7 183 Introdução Crescimento Maturidade Declínio Rejuvenescimento Lucro Figura 2 O ciclo de vida de um produto Fonte Sertek Guindani e Martins 2012 p 147 Observe que o produto passa por fases específicas desde a sua concepção até que seja retirado do mercado por deixar de ser atrativo para os clientes Entenderemos isso no Quadro 1 FASE DO CICLO DE VIDA EXPLANAÇÃO INTRODUÇÃO É caracterizada por elevados investimentos sendo o plane jamento um fator crítico de sucesso Nessa fase a empresa precisa fazer com que seus produtos e serviços se tornem mais rentáveis Dessa forma os investimentos ainda devem continuar elevados É uma fase que pode tornar o mercado atrativo para potenciais concorrentes MATURIDADE O mercado se aproxima de sua capacidade máxima crescen do agora em um ritmo lento Nesse estágio do ciclo de vida o número de concorrentes é elevado e o marketing deve ser colocado como atividade central para conquistar novas parcelas de mercado Descrição da Imagem a figura através de um gráfico de linhas apresenta o ciclo de vida de um produto Esse produto é representado por duas linhas que percorrem os eixos vertical e horizontal do gráfico A primeira linha contínua surge na base do eixo e inicia uma subida na vertical e horizontal que representa o primeiro ciclo que é a introdução Essa mesma linha continua aumentando na verti cal e horizontal indo para o segundo ciclo que é o crescimento A linha chega no topo da vertical e avança horizontalmente que é o terceiro ciclo chamado de maturidade Por último essa linha contínua começa a descer e logo em seguida cresce novamente que é ciclo chamado rejuvenescimento A segunda linha é pontilhada surge na base do eixo e inicia uma subida na vertical e horizontal que representa o primeiro ciclo que é a introdução Essa mesma linha continua aumentando na vertical e horizontal indo para o segundo ciclo que é o crescimento A linha chega no topo da vertical e desce horizontalmente o que diz respeito ao terceiro ciclo chamado de maturidade Por último ela desce para baixo do eixo horizontal que é o ciclo do declínio em que não existe mais lucro do produto UNICESUMAR 184 FASE DO CICLO DE VIDA EXPLANAÇÃO REJUVENESCIMENTO Significa inovar e reposicionar o produto retornando à fase inicial do ciclo a introdução Essa estratégia é muito utilizada pelas montadoras de veículos quando mudam algumas pe quenas características do carro modelo dos faróis cor dos estofamentos leves modificações no design do carro etc ou seja atualizam o modelo para colocálo em uma fase primária do desenvolvimento do ciclo de vida DECLÍNIO Nessa fase o mercado começa a diminuir consideravelmente A empresa levando em consideração as barreiras de saída ape nas escolhe o melhor momento para abandonar esse mercado Quadro 1 Fases do ciclo de vida de um produto Fonte adaptado de Sertek Guindani e Martins 2012 Não se pode esperar que esse modelo seja aplicável a qualquer segmento de negócios Alguns produtos não apresentam uma fase de declínio tão acentuada em um curto espaço de tempo Há produtos muito longevos como é o caso da CocaCola que está no mercado há mais de 100 anos e não mostra sinais aparentes de declínio Vez ou outra a empresa pode adotar estratégias de um setor maduro como vimos na Unidade 5 para manter sua participação Já pontuamos em vários momentos a necessidade de conhecer profundamente o ambiente em que a organização está inserida em todas as suas nuances Uma ferramenta que se tornou bastante popular na análise ambiental e é empregada tanto no ambiente externo quanto interno é a chamada Análise SWOT De acordo com Lucca 2013 p 25 essa ferramenta foi desenvolvida pelo engenheiro químico e consultor empresarial Albert Humphrey 19262005 especializado em gestão organizacional e em mudanças culturais nas organizações Essa ferramenta desenvolvida por Humphrey data da década de 1960 mas está em plena utilização em muitas empresas até os dias de hoje Caroa estudante nesta pílula desejo lhe fornecer orientações sobre o ciclo de vida do produto Quer aprender mais Então utilize sua Pílula de Aprendizagem Clique no QR Code UNIDADE 7 185 SWOT é uma sigla para quatro palavras em inglês Strenghts Weaknesses Opportunities Threats ou Forças Fraquezas Oportunidades e Ameaças na tradução dos termos Alguns livros de graduação apresentam essa ferramenta como Matriz FOFA usando as iniciais das palavras em português Veja na Figura 3 a representação dessa ferramenta Dimensão do alcance dos objetivos Favorável Prejudicial Forças Fraquezas S W Oportinidades O Ameaças T Ambiente Interno Ambiente Externo Dimensão ambiental Figura 3 Matriz SWOT de Albert Humphrey Fonte Lucca 2013 p 26 Para entendermos a aplicação dessa ferramenta observe que existem duas dimensões ambientais Na dimensão do AMBIENTE INTERNO a organização pode apresentar forças e fraquezas ou seja pontos em que ela é muito boa com performance de processos ou qualidade superior por exemplo um produto que é reconhecidamente melhor frente aos concorrentes Sertek Guindani e Martins 2012 p 151 afirmam que os pontos fortes são os aspectos que correspondem às vantagens internas da empresa em relação às concorrentes Já os pontos fracos são deficiências que se apresentam e que podem prejudicar a performance da organização em um mercado competitivo No AMBIENTE EXTERNO temos oportunidades e ameaças que Sertek Guindani e Martins 2012 p 151152 explicam da seguinte forma Descrição da Imagem a figura apresenta uma matriz que faz a interseção em quatro quadrantes com duas bases que se dividem Na base superior está a dimensão do alcance dos objetivos que se divide em favorável e prejudicial já na base do lado esquerdo está a dimensão ambiental que se divide em ambiente externo e ambiente interno A interseção formando os quatros quadrantes são do ambiente interno com o favorável temse a letra S que são as forças do ambiente interno com o prejudicial temse a letra W que são as fraquezas do ambiente externo com o favorável temse a letra O que são as oportunidades do ambiente externo com o prejudicial temse a letra T que são as ameaças UNICESUMAR 186 Oportunidades referemse aos aspectos positivos do ambiente que envolvem a empresa e que possuem potencial para lhe trazer vantagem competitiva Ameaças referemse aos aspectos negativos do ambiente que envolvem a empresa e que possuem potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui Podemos para efetuar essa análise dos aspectos do ambiente externo e interno utilizar um guia dos fatores que impactam em ambos os ambientes como o Quadro 2 ANÁLISE EXTERNA Oportunidades Riscos Entrar em novos mercados ou segmentos Aumentar a linha de produtos Diversidade de produtos relacionados Incluir produtos complementares Integração vertical Crescente pressão competitiva Capacidade de mudar para melhor o grupo estratégico Convivência com empresas rivais Crescimento de mercado mais rápido Outros Provável entrada de novos concorrentes Aumento das vendas de produtos substitutos Crescimento mais lento do mercado Política governamental restritiva Vulnerabilidade à recessão e aos ciclos do negócio Crescente poder de barganha dos clientes ou forne cedores Mudanças de necessidades e gostos dos compradores Mudança demográfica relevante Outros ANÁLISE INTERNA Pontos fortes Pontos fracos Uma fonte de competência distintiva Recursos financeiros adequados Boa habilidade competitiva Atitude positiva dos compradores Líder reconhecido no mercado Estratégias de áreas funcionais Economias de escala em crescimento Isolado pelo menos um pouco da forte pressão de concorrentes Dono da tecnologia Vantagens de custo Vantagens competitivas Capacidade de inovação de produtos Administração competente Outros Direção estratégica pouco clara Posição competitiva desvantajosa Instalações obsoletas Lucratividade baixa em virtude de Falta de experiência ou competênciaschave bem concebidas Controles ruins na implementação da estratégia Contaminação por problemas operacionais internos Vulnerável a pressões da concorrência Atraso em relação à pesquisa e ao desenvolvimento Linha muito limitada de produtos Imagem fraca no mercado Desvantagens competitivas Experiência de marketing abaixo da média Incapaz de financiar as mudanças necessárias na es tratégia Outros Quadro 2 Considerações para análise dos ambientes externo e interno Fonte Certo e Peter 2010 p 77 UNIDADE 7 187 Uma observação sobre o guia de perguntas apresentado no Quadro 2 é apontada por Certo e Peter 2010 Embora as questões listadas no Quadro 2 possam ajudar diretamente na avaliação dos fatores internos e externos boa parte do trabalho consiste em responder a elas de modo correto Isso significa que a importância relativa de cada uma delas precisa ser determi nada e seu impacto potencial sobre a formulação da estratégia avaliado Por essa razão a importância relativa de cada questão pode variar de acordo com o nível em que a estratégia é formulada nível organizacional de negócios ou funcional Assim a ferramenta pode ser um direcionador importante de análise desde que tomados os devidos cuidados quanto à importância relativa de cada questão O objetivo principal dessa análise é determinar o que se convenciona chamar de FATORES CRÍ TICOS DE SUCESSO que são aqueles fatores essenciais vitais para o sucesso das estratégias orga nizacionais Sertek Guindani e Martins 2012 listam alguns fatores críticos de sucesso aos quais os consumidores ou clientes atribuem valor preço rapidez confiabilidade tradição simpatia atendimento e exclusividade Como exemplo os autores citam um fast food que possui em essência cinco fatores críticos de sucesso rapidez preço higiene local e praticidade Um desdobramento prático da Análise SWOT é mostrado na Figura 4 a seguir UNICESUMAR 188 A Capitalizar B Melhorar C Monitorar D Eliminar Análise interna Análise externa Oportunidades Ameaças Pontos fortes Pontos fracos Figura 4 Modelo aplicado da Análise SWOT Fonte Sertek Guindani e Martins 2012 p 153 No caso da Figura 4 os gestores devem conforme Sertek Guindani e Martins 2012 p 154 identificar o posicionamento dos produtos e da empresa no sentido de capitalizar melhorar monitorar e eliminar os aspectos considerados em relação aos pontos fortes e fracos bem como em relação às ameaças e oportunidades Dessa forma os gestores poderiam concluir o seguinte Pontos fortes oportunidades ponto A da figura Nesse quadrante a empresa provavelmente obtém sucesso com seus produtos pois aproveita as oportunidades com base em seus pontos fortes Pontos fracos oportunidades ponto B da figura As oportunidades nesse quadrante dificilmente são aproveitadas em curto prazo Para obter sucesso devemse converter as fraquezas em pontos fortes o que demanda algum tempo Pontos fortes ameaças ponto C da figura Nessas condições as ameaças podem ser tratadas pela organização sem maiores pro blemas pois os pontos fortes dão sustentação para qualquer eventual ameaça Pontos fracos ameaças ponto D da figura Essa é uma zona de fragilidade e para lidar com essa situação a empresa precisa traçar uma estratégia de eliminação de pontos fracos para que possa superar as ameaças SERTEK GUINDANI MARTINS 2012 p 154 Descrição da Imagem a figura apresenta quatros ações do modelo aplicado da Análise SWOT Essas ações são representadas por um retângulo que se divide em quatro partes na base superior dele está a análise interna que se divide em pontos fortes e pontos fracos já na base esquerda está a análise externa que se divide em oportunidades e ameaças na combinação das oportunidades com pontos fortes temse a parte da ação A que é capitalizar já na combinação das oportunidade com pontos fortes temse a parte da ação B que é melhorar na combinação das ameaças com pontos fortes temse a parte da ação C que é monitorar e na combinação das ameaças com pontos fracos temse a parte da ação D que é eliminar UNIDADE 7 189 Muito interessante não acha Uma ferramenta que aparentemente é simples mas cujos resultados podem ser extremamente úteis para a organização Quando pensamos em uma organização que fornece diversos produtos e serviços ao mercado que pode ser para nichos diferentes por exemplo podemos concluir que nem todos apresentam a mesma performance de retorno para a empresa Para entender a participação e o posicionamento de um produto no mercado o BCG Boston Consulting Group empresa de consultoria empresarial fundada por Bruce Henderson na década de 1960 desenvolveu um modelo de avaliação de participação relativa no mercado conhecido como Matriz CrescimentoParticipação ou simplesmente Matriz BCG Mintzberg 2010 p 100 destaca essa matriz A matriz de crescimentoparticipação fazia parte do planejamento de portfólio o qual tratava da questão de como alocar fundos para os diferentes negócios de uma empresa diversificada Antes de seu surgimento as corporações dependiam de orçamentação de capital e assemelhados para avaliar o retorno sobre o investimento de diferentes propostas A matriz de crescimentoparticipação procurava embutir essas opções em uma estrutura sistemática A intenção era nada menos do que uma tentativa de análise estratégica uma aplicação de estratégia decisiva para parafrasear um termo que se tornou popular poste riormente Use a matriz de crescimentoparticipação insiste Bruce Handerson fundador do BCG e criador da matriz e você não precisará de algo mais Um único diagrama com uma posição projetada para cinco anos é suficiente para prever a lucratividade a capa cidade de endividamento o potencial de crescimento e a força competitiva da empresa Se você procurar nos livros didáticos sobre planejamento estratégico e em artigos científicos verá di ferentes modelos da Matriz BCG Originalmente conforme foi concebida pelo próprio criador Bruce Handerson a matriz se apresentava da seguinte forma Que tal conhecer um pouco mais sobre Análise SWOT e sua aplicação nas empresas Então não deixe de conferir mais este podcast que foi preparado para você aprender ainda mais sobre o planejamento estra tégico e a sua aplicação prática UNICESUMAR 190 Potencial de crescimento do negócio Alto Baixo Alta Baixa Sequência de Sucesso Estrela Criançaproblema Vaca leiteira X Cão Participação de mercado atual do negócio Figura 5 Matriz de CrescimentoParticipação do BCG Fonte Henderson 1979 apud MINTZBERG 2010 p 101 Mintzberg 2010 destaca que a empresa para ter sucesso precisa ter produtos com diferentes taxas de crescimento e também diferentes participações no mercado É através da comercialização dos produtos e serviços que se geram fluxos de caixa para a empresa Por isso Mintzberg 2010 p 100 salienta que As margens e o caixa gerado são funções da participação de mercado Altas margens e alta participação de mercado vão lado a lado Este é um assunto de observação comum explicado pelo efeito da curva de experiência O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais Esses recursos são uma função das taxas de crescimento Descrição da Imagem a figura apresenta a relação da Matriz de CrescimentoParticipação do BCG através de um quadrante No lado esquerdo deste quadrante está o potencial de crescimento do negócio que se divide em alto e baixo já no lado inferior deste quadrante está a participação de mercado atual do negócio que se divide em alta e baixa A relação de cada uma dessas divisões tem os seguintes resultados no quadrante do potencial alto com a participação alta temse a estrela do potencial alto com a participação baixa temse a criançaproblema do potencial baixo com a participação alta temse a vaca leiteira do potencial baixo com a participação baixa temse o cão Ainda dentro desse quadrante no centro há três setas mostrando a sequência de sucesso que forma um triângulo contínuo a sequência é da vaca leiteira para a criançaproblema da criançaproblema para a estrela e da estrela para a vaca leiteira UNIDADE 7 191 Uma alta participação de mercado precisa ser conquistada ou comprada A compra de participação de mercado requer investimento adicional Nenhum produto eou mercado pode crescer indefinidamente O retorno do crescimento deve vir quando o crescimento fica mais lento ou não virá O retorno é um dinheiro que não pode ser reinvestido naquele produto Por isso precisamos identificar os produtos que compõem a matriz Contudo antes apresentaremos uma versão diferente da Matriz BCG que também é muito utilizada Veja na Figura 6 a seguir Participação relativa de mercado Baixa Alta Crescimento de mercado Alto Baixo Questionamento Estrela Abacaxi Vaca leiteira Figura 6 Matriz BCG Fonte adaptada de Lucca 2013 Identificando os produtos que compõem a Matriz BCG temos a explicação no Quadro 3 a seguir do modelo apresentado por Lucca 2013 Descrição da Imagem a figura apresenta a Matriz BCG como um quadrante No lado esquerdo deste quadrante está o crescimento de mercado que se divide em alto e baixo já no lado superior deste quadrante está a participação relativa de mercado que se divide em baixa e alta A relação de cada uma dessas divisões tem os seguintes resultados no quadrante do crescimento alto com a participação baixa temse o questionamento do crescimento alto com a participação alta temse a estrela do crescimento baixo com a participação baixa temse o abacaxi do crescimento baixo com a participação alta temse a vaca leiteira UNICESUMAR 192 QUADRANTE EXPLICAÇÃO Questionamento Também conhecido como ponto de interrogação ou criançaproble mática tem uma situação delicada quanto ao retorno sobre o investi mento Produtos nesse quadrante precisam receber investimentos para aumentarem sua participação em mercado promissor e crescente e nesse caso tornaremse um produto estrela Por outro lado caso a decisão seja a de não investir no produto para mudar sua participação de mercado o tempo de ciclo do mercado poderá expirar e o produto terá absorvido um grande investimento tornandose um abacaxi Estrela Os produtos estrela são referências no mercado possuem alta parti cipação em um mercado promissor e crescente São lucrativos embora exijam grandes investimentos e com taxas de crescimento potencial mente elevadas A melhor decisão estratégica é garantir os investimen tos para que o produto não perca sua participação no mercado pois quando a potencialidade de crescimento do mercado perder sua força com o tempo ele pode se tornar uma vaca leiteira Vaca leiteira Nesse quadrante estão os produtos mais lucrativos da empresa Com o baixo crescimento do mercado esses produtos não exigem grandes investimentos e já detêm uma alta taxa de participação no mercado Geralmente são esses produtos que sustentam o desempenho atual da organização Abacaxi Também conhecido como cão viralata ou animal de estimação deve ser evitado e minimizado nas empresas São produtos que não são lucrativos pois têm baixa participação no mercado e não possuem expectativa de crescimento Quando não houver mais rentabilidade a melhor decisão estratégica será abandonar o produto Quadro 3 Apresentação dos quadrantes da Matriz BCG Fonte adaptado de Lucca 2013 Para o autor da Matriz BCG Henderson 1979 apud MINTZBERG 2010 a empresa que tem um leque de produtos diversificado pode ter um portfólio equilibrado aproveitandose das oportunidades de crescimento Para esse autor esse portfólio equilibrado é constituído por Estrelas cuja alta participação e alto crescimento garantem o futuro Vacas leiteiras que fornecem fundos para aquele crescimento futuro Criançasproblema a serem convertidas em estrelas com os fundos adicionais Os cães não são necessários eles são evidências de fracasso tanto na obtenção de uma posição de liderança durante a fase de crescimento quanto para sair e cortar os prejuízos HENDERSON 1979 apud MINTZBERG 2010 p 102 UNIDADE 7 193 As decisões quanto a manter ou excluir um produto do portfólio da organização deve levar esses fatores em consideração Complementando McKeown 2013 p 224225 faz a seguinte recomendação sobre como utilizar essa ferramenta Descubra qual é o crescimento do mercado e a participação dos produtos ou divisões ou subsidiárias em que você está focado Uma estimativa relativa é suficiente nesse estágio inicial O objetivo é ser capaz de organizar o que você tem em quatro grupos para que possa decidir onde priorizar o esforço e o investimento Em geral investese mais em produtos estrela para fazer com que se mantenham cres cendo mas menos investimento é feito em vacasleiteiras porque elas não precisam do dinheiro e não podem crescer Da mesma forma nenhum investimento é feito em abacaxis já que não têm futuro E longas horas são gastas debatendo se interrogações podem ser transformadas em estrelas com a quantidade certa de investimento McKeown 2013 afirma que apesar das vantagens da matriz BCG é preciso tomar cuidado pois mercados não são definidos de forma tão clara e participação de mercado não é sinônimo de lucra tividade Por conta disso esse autor recomenda que é muito mais interessante analisar o crescimento da receita e o lucro gerado por cada produto comercializado Uma próxima ferramenta interessante para avaliar a participação de produtos no mercado e a par tir disso elaborar as estratégias organizacionais é a Matriz de McKinsey ou Matriz GE Há outros nomes pelos quais essa ferramenta é conhecida como matriz de nove células da GE matriz de carteira de negócios das nove células da GE e matriz de pontos de negócios e atividades de mercado CERTO PETER 2010 p 86 Os nomes alternativos da Matriz de McKinsey como Matriz de Nove Células da GE são compreen síveis pela própria estrutura que se apresenta visualmente como na Figura 7 a seguir Que tal aplicar a Matriz BCG em algum negócio com o qual você tenha contato Analise e determine os produtos que serão enquadrados em cada um dos quadrantes da ferramenta e visualize aqueles que são mais rentáveis para o negócio UNICESUMAR 194 A A A M D M A M D M D D Participação no mercado Alta Alta Média Média Baixa Atração do setor Avançar e defender a posição Manterse na posição Deixar de investir Figura 7 Modelo da Matriz McKinsey ou Matriz GE Fonte Sertek Guindani e Martins 2012 p 158 Para entendermos como se aplica esse modelo é relativamente simples é na intersecção entre o eixo horizontal de atração do setor com o eixo vertical de participação no mercado que se traça a estratégia a ser adotada Basicamente seria assim ao relacionarmos cada eixo da matriz horizontal e vertical temos o posicionamento do produto Se estivermos em um mercado pouco atrativo que não cresce e que possui escassa participação devemos deixar de investir no negócio no outro extremo da matriz aparecem as situações de sucesso estratégico os mercados com altas oportunidades Nessa situação a estratégia ideal é defendermos essa posição privilegiada em relação aos concorrentes na zona intermediária a empresa não tem uma posição privilegiada em mercados atrativos Assim sendo devemos adotar uma ação estratégica que melhore nossa par ticipação e consequentemente aumente nossos rendimentos SERTEK GUINDANI MARTINS 2012 p 158 Observe que em cada decisão há resultados financeiros envolvidos seja de deixar de investir seja de investir para manter defender ou avançar na posição Exemplificando a utilização observe o Quadro 4 a seguir Descrição da Imagem a figura apresenta o modelo da Matriz McKinsey ou Matriz GE Ela é ilustrada por dois eixos o eixo vertical representa a participação do mercado e o eixo horizontal representa a atração do setor O eixo vertical possui três posições são elas baixa média e alta cada uma delas se relaciona com o eixo horizontal com duas posições de alta para média Dentro desses eixos há nove quadrados com as bordas arredondadas em cada um deles há uma letra eles estão na seguinte sequência na posição baixa do eixo vertical e de alta para média no eixo horizontal há três quadrados M D D já na posição média no eixo vertical e de alta para média no eixo horizontal há três novos quadrados A M D na posição alta no eixo vertical e de alta para média no eixo horizontal há três novos quadrados A A M No lado direito do modelo da matriz consta uma legenda em que A é avançar e defender a posição M é manterse na posição e o D é deixar de investir UNIDADE 7 195 ATRATIVIDADE DO SETOR PONTOS FORTES DO NEGÓCIO Fatores de mercado Tamanho dinheiro unidade ou ambos Sua participação na mesma medida Tamanho do segmentoschave Sua participação nos segmentoschave Taxa de crescimento por ano Sua taxa de crescimento anual Total Total Segmentos Segmentos Diversidade de mercado Diversidade de sua participação Sensibilidade a preços características Sua influência sobre o mercado Repetitividade Atrasos e adiantamentos de vendas Sazonalidade Poder de barganha de fornecedores poderosos Poder de barganha de seus fornecedores Poder de barganha de fornecedores amigos Poder de barganha de seus clientes Concorrência Tipos de concorrentes Onde você está como você se compara no que diz respeito a produtos capacidade de marketing serviços pontos fortes na produção e finanças e administração Grau de concentração Mudanças no tipo e no mix Entradas e saídas no mercado Segmentos em que você entrou ou dos quais saiu Mudanças na participação Mudança em sua participação relativa Substituição por nova tecnologia Sua vulnerabilidade e novas tecnologias Graus e tipos de integração Seu próprio nível de integração Fatores econômicos e financeiros Margens de contribuição Suas margens Fatores de alavancagem tais como economias de escala e experiência Sua escala e experiência UNICESUMAR 196 Barreiras à entrada e saída Barreiras à sua entrada ou saída tanto financeiras como não financeiras Utilização da capacidade Sua utilização da capacidade Fatores tecnológicos Maturidade e flexibilidade Sua capacidade de enfrentar mudanças Complexidade Seu grau de experiência Diferenciação Tipos de sua experiência tecnológica Patentes e direitos Sua proteção de patentes Processo tecnológico de manufatura exigido Sua tecnologia de manufatura Fatores sociopolíticos em seu ambiente Atitudes e tendências sociais Resposta e flexibilidade de sua empresa Leis e regulamentos de agências do governo Capacidade de sua empresa em competir Influência sobre grupos de pressão e representantes do governo Agressividade de sua empresa Fatores humanos tais como sindicalização e aceita ção pela comunidade Relacionamento de sua empresa Quadro 4 Fatores que contribuem para a atratividade e pontos fortes de negócio do setor Fonte Certo e Peter 2010 p 8788 Há desdobramentos importantes no uso dessa ferramenta como a comparação através de pesos do que temos como pontos de atratividade do negócio com os pontos fortes do negócio Estamos tão habituados a ter nossas necessidades e desejos atendidos por organizações que por vezes não percebemos qual papel uma determinada organização desempenhou para tornar aquele produto ou serviço disponível Em um exemplo simples imaginese em um grande supermercado fazendo suas compras para o final de semana Você tem vários corredores com gôndolas e prateleiras onde são expostos produtos dos mais diversos além de áreas como açougue padaria hortifrútis entre outras Você enche seu carrinho paga no caixa e vai embora Contudo se pudesse voltar até a origem dos produtos que você adquiriu veria que há diversos processos envolvidos em que não apenas uma organização participou mas muito provavelmente uma cadeia de organizações que captou a maté riaprima transformoua através de um parque produtivo de máquinas e equipamentos colocou para distribuição armazenagem até chegar aos pontos de venda UNIDADE 7 197 A cada intervenção e participação de um membro de uma cadeia de suprimentos temos a agregação de um valor ao produto até que chegue ao ponto de consumo final Essa sequência de participação e intervenção de diversas organizações no fluxo de um produto ou serviço até seu ponto de consumo é chamada de cadeia de valor Gerenciar uma cadeia de modo que proporcione o melhor resultado a todos os participantes da cadeia e que seja reconhecido como de valor para o cliente é o grande desafio dos gestores CAMPOS 2016 Uma organização inserida em uma cadeia de valor deve avaliar como sua estrutura contribui para essa geração de valor esperada Campos 2016 p 92 observa que Porter 1985 dividiu a empresa em nove áreas ou elos sendo cinco atividades princi pais logística de entrada manufatura logística de saída marketing e vendas e quatro atividades de suporte infraestrutura recursos humanos pesquisa e desenvolvimento PD e compras transversais à empresa As atividades principais estão diretamente ligadas ao fluxo dos produtos ou serviços até o cliente enquanto as atividades de suporte servem para apoio às atividades principais A ideia de Porter ao estabelecer essas áreas é a de que a soma do valor agregado que cada um desses setores gera com uma margem estabelecida resulta no valor agregado que a empresa fornece aos seus clientes UNICESUMAR 198 Podemos visualizar uma cadeia de valor na Figura 8 a seguir Atividade de apoio Infraestrutura da empresa Contabilidade ambiental Base de dados ambientais por exemplo análise de ciclo de vida e requisitos legais Gerência de recursos humanos Treinamento ambiental Desenvolvimento de cultura e consciência ambiental Desenvolvimento de tecnologia Desenvolvimento de processos limpos Projeto voltado ao meio ambiente natural Aquisição Menos uso de matériasprimas prejudiciais Especifcações voltadas ao meio ambiente natural Escolha de fornecedores com operações menos poluidoras Atividades primárias Logística interna Armazenamento Transporte Operações Redução de descarga de poluentes Minimização de resíduos Redução da quantidade de energia exigida Logística externa Procedimentos de transporte Armazenamento Embalagem Marketing e Vendas Promoção dos aspectos ambientais do produto Imagem corporativa Serviço Taxa de retorno de produto Reciclagem Margem Figura 8 Composição de uma cadeia de valor Fonte Campos 2016 p 92 Considerando as atividades primárias e de apoio da cadeia de valor podemos entender seu papel no Quadro 5 a seguir Descrição da Imagem a figura apresenta a composição de uma cadeia de valor Nesta composição do lado esquerdo há duas colunas estreitas uma em cima da outra na coluna de cima está a identificação das atividades de apoio e na coluna de baixo estão as atividades primárias Do lado direito dessas colunas estreitas há novas divisões a coluna de atividades de apoio se divide em quatro linhas e se lê de cima para baixo Infraestrutura da empresa contabilidade ambiental base de dados ambientais por exemplo análise de ciclo de vida e requisitos legais Gerência de recursos humanos treinamento ambiental desenvolvimento de cultura e consciência ambien tal Desenvolvimento de tecnologia desenvolvimento de processos limpos e projeto voltado ao meio ambiente natural Aquisição menos uso de matériasprimas prejudiciais especificações voltadas ao meio ambiente natural escolha de fornecedores com operações menos poluidoras A coluna de baixo que são as atividades primárias dividese em cinco colunas e se lê da esquerda para a direita Logística interna armazenamento e transporte Operações redução de descarga de poluentes minimização de resíduos e redução da quantidade de energia reduzida Logística externa procedimentos de transporte armazenamento e embalagem Marketing e vendas promoção dos aspectos ambientais do produto e a imagem corporativa Serviço taxa de retorno de produto e reciclagem Para concluir a figura da composição da cadeia de valor todas as colunas e linhas direcionam para a margem simbolizada por um triângulo UNIDADE 7 199 ATIVIDADES PRIMÁRIAS ATIVIDADE EXPLANAÇÃO Logística de entrada Constituise por atividades associadas às operações de recebimen to armazenamento controle e distribuição interna dos insumos Manufatura Referese às ações de transformação dos insumos em produto acabado para os clientes Logística externa Diz respeito às operações associadas à manipulação dos produ tos finais destinados aos clientes como os registros de pedidos embalagens armazenamento montagem e desmontagem ma nutenção e transporte até a entrega aos consumidores Marketing e vendas São as ações de promoção dos produtos e serviços aos clientes Serviços de pósvenda Consistem nas ações relacionadas às atividades de pósvenda de produtos ATIVIDADES DE APOIO OU SUPORTE ATIVIDADE EXPLANAÇÃO Infraestrutura da empresa São as atividades referentes à elaboração de planos de controle contábil financeiro legal e de gestão em geral Recursos humanos Consistem nas atividades relacionadas ao recrutamento e seleção de pessoas à contratação ao treinamento à capacitação e ao desenvolvimento dos colaboradores Pesquisa e desenvolvimento Referemse a atividades de desenvolvimento de novos produtos melhoria dos existentes e incremento dos processos internos da empresa Compras institucionais São ações relacionadas às operações de compra de insumos máquinas e equipamentos utilizados na fabricação e no suporte das operações fabris Quadro 5 Atividades primárias e de apoio na cadeia de valor Fonte adaptado de Campos 2016 UNICESUMAR 200 Com a visão da cadeia de valor os gestores podem tomar decisões importantes como focar nas ativi dades primárias e terceirizar certas atividades de apoio por exemplo É claro que isso não é uma receita aplicável a qualquer organização mas muitas seguem por esse caminho ou ao menos procuram tornar eficientes as áreas de apoio com uso adequado e racional dos recursos de modo que os custos sejam os menores possíveis Dentro da lógica de uma cadeia de valor temos outro fundamento importantíssimo para a gestão estratégica que é o de competências As atividades em que a organização demonstra grande força e habilidade são chamadas de competências essenciais São chamadas assim aquelas competências que trazem alguma vantagem competitiva para a organização CAMPOS 2016 Conceitualmente definemse competências essenciais como um conjunto de recursos que articulados de forma adequada são difíceis de imitar são versáteis e contribuem para o desempenho do empreendimento CAMPOS 2016 p 96 O exercício de acordo com Campos 2016 é realizar análises periódicas das competências da organização visando assegurar que essas ainda são essenciais para o negócio As perguntas a serem feitas para realizar essas análises são Nossa competência essencial provê acesso a mercados variados Nossa competência essencial traz uma significativa contribuição ao valor percebido do produto pelo cliente Nossa competência essencial é difícil de ser imitada pelos concorrentes CAMPOS 2016 p 96 São prudentes essas reavaliações pois o exame pode revelar necessidades de ajustes na gestão estra tégica da organização Como vimos no item anterior as organizações possuem certas competências essenciais que se bem utilizadas proporcionam uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes As empresas fazem uma avaliação de sua cadeia de valor para assegurar que essa contribui de fato para a geração de valor para o cliente O Banco do Brasil por exemplo tem a seguinte postura em relação à sua cadeia de valor trabalhar com a visão de cadeia de valor significa considerar todas as etapas dos processos de produção e de distribuição que agregam valor a produtos e serviços até o consumidor final CAMPOS 2016 p 97 UNIDADE 7 201 Seguindo essa lógica Barney 2007 trata do uso dos recursos que a organização tem à sua disposição para estabelecer o alicerce de sua vantagem competitiva Essa é a ideia por detrás da VBR a Visão Baseada em Recursos conceito que ganhou força nos estudos sobre estratégias organizacionais Como podemos entender recursos pela Visão Baseada em Recursos Barney 2007 p 58 explica que Recursos no modelo VBR são defini dos como ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que podem ser usados para criar e implementar estratégias Entre os exemplos de recursos podemos citar as fábri cas um ativo tangível de uma empresa seus produtos um ati vo tangível sua reputação entre os clientes um ativo intangível e o trabalho em equipe entre seus geren tes um ativo intangível Para as organizações os recursos podem ter as seguintes origens Recursos financeiros dinheiro de qual quer fonte incluindo lucros retidos que a empresa pode utilizar para formular e sustentar suas estratégias Entre essas fontes estão os proprietários ou acionistas bancos credores entre outros Recursos físicos tratase da tecnologia utilizada pela empresa incluindo planta ou parque de produção localização geográfica acesso a matériasprimas hardware e software Recursos humanos envolve treinamento experiência inteligência relacionamentos dos gerentes e colaboradores de uma organização Algumas empresas dependem quase exclusivamente desse recurso como é o caso de empresas de tecnologia de ponta cujas inovações são fruto dos seus recursos humanos Recursos organizacionais referemse a atributos de grupos de pessoas incluindo a estrutura hierárquica da empresa sistemas formais e informais de planejamento coordenação e controle cultura organizacional e sua imagem e as relações informações entre grupos internos e externos à empresa BARNEY 2007 p 59 UNICESUMAR 202 Barney 2007 destaca muito bem que as organizações mesmo competindo em um mesmo setor não possuem necessariamente os mesmos recursos em proporções idênticas Essa discrepância de recursos é chamada de heterogeneidade de recursos Como exemplo o autor lista a Toyota como tendo uma competência de produção maior que outras montadoras superioridade que conseguiu pelo uso de recursos diferenciados em relação aos concorrentes enquanto a Apple se destaca pelo design inovador de seus produtos também fruto de competências distintas obtidas pelo uso exclusivo de certos recursos diferentemente dos demais competidores Uma forma de classificar os recursos de uma organização é pelo Modelo VRIO uma sigla para VALOR RARIDADE IMITABILIDADE e ORGANIZAÇÃO Sertek Guindani e Martins 2012 p 167168 explicam assim os recursos no modelo VRIO Recursos valiosos atendem à necessidade de a empresa ter uma estratégia de criação de valor ou seja um recurso deve possibilitar essa valoração do produto ou da empresa por meio da superação de seus concorrentes ou reduzindo suas próprias fraquezas Uma coisa relevante nesse critério é que os custos para obter esse recurso não podem ser superiores aos benefícios futuros que serão trazidos por ele Recursos raros para possuir valor um recurso deve ser por definição raro Recursos não imitáveis sendo um valioso recurso controlado por apenas uma em presa ele pode ser uma fonte de vantagem competitiva No entanto essa vantagem só pode ser sustentável se os concorrentes não são capazes de duplicar esse ativo estratégico de maneira perfeita Recursos não substituíveis mesmo que seja um recurso raro potencialmente gerador de valor e não imitável um aspecto igualmente importante é que ele não seja substituível Esse aspecto é muito importante pois se os concorrentes são capazes de criar um similar ou um produto com base em um recurso substituto mais barato a empresa vêse obrigada a baixar seus preços até o limite podendo resultar em nenhum lucro econômico Para compreendermos como é realizada a análise dos recursos de uma organização pelo Modelo VRIO dentro da Visão Baseada em Recursos VBR o Quadro 6 nos auxilia A empresa possui o recurso Valioso Raro Não imitável Não substituível Implicações competitivas Não Desvantagem competitiva Sim Não Desvantagem competitiva Sim Sim Não Paridade competitiva UNIDADE 7 203 A empresa possui o recurso Valioso Raro Não imitável Não substituível Implicações competitivas Sim Sim Sim Não Vantagem competitiva temporária Sim Sim Sim Sim Não Paridade competitiva Sim Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável Quadro 6 Análise da vantagem competitiva sustentável pelo Modelo VRIO Fonte Sertek Guindani e Martins 2012 p 169 Obter a vantagem competitiva sustentável como pode ser percebido no Quadro 6 é responder afir mativamente a todos os requisitos quanto aos recursos no modelo VRIO Durante muitos anos as organizações utilizavam para formulação de suas estratégias e acompa nhamento de sua performance apenas indicadores relacionados às perspectivas financeiras e contá beis Apesar da importância que essas dimensões têm para as organizações elas não davam conta dos desafios crescentes que as organizações enfrentavam em ambientes competitivos UNICESUMAR 204 Avaliando essa necessidade surgiu na década de 1990 mais especificamente em 1992 uma das principais ferramentas para formulação estratégica utilizada na atualidade que é o Balanced Score card BSC Essa ferramenta foi desenvolvida por dois professores da Harvard Business School os doutores Robert Kaplan e David Norton Campos 2016 p 257 pontua que o BSC surgiu pela necessidade de analisar as organizações em sua complexidade e tem como objetivo principal traduzir a missão e a estratégia da empresa na forma de objetivos e indicadores e resumese a um único documento dividido em quatro diferentes pers pectivas financeira clientes processos internos e aprendizagem e crescimento Em Chiavenato 2011 p 304305 evidenciamse dessa forma essas quatro perspectivas Perspectiva financeira envolve indicadores para medir se a estratégia empresarial e sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria do resultado finan ceiro da empresa Envolve ainda objetivos financeiros que representam a meta de longo prazo da empresa no sentido de gerar retornos financeiros superiores a partir do capital investido no negócio Perspectiva do cliente envolve indicadores sobre mercados e segmentosalvo de mercados nos quais a empresa está competindo com outras empresas O atendimento ao cliente é traduzido em medidas específicas sob critérios de qualidade custo aten dimento e garantias como também satisfação do cliente sua captação e fidelização Envolve um conjunto de medidas essenciais como participação captação retenção satisfação e lucratividade para esses segmentos Significa identificar o que os clientes dos segmentosalvo valorizam e definir a proposta de valor a ser oferecidalhes Perspectiva dos processos internos envolve indicadores para mensurar o desempe nho nos processos por meio dos quais a empresa deve alcançar excelência operacional a fim de proporcionar resultados financeiros para a empresa e para os clientes Tratase de identificar os processos críticos em que a empresa deve buscar a excelência a fim de atender os objetivos dos acionistas e dos segmentos específicos de clientes Perspectiva do aprendizado e do crescimento envolve indicadores que permitem o alcance dos objetivos pretendidos nas outras três perspectivas anteriores Esses indica dores focalizam os investimentos nas pessoas no aprendizado e no seu crescimento para que elas possam produzir melhor perspectiva dos processos internos atender melhor o cliente perspectiva do cliente e assegurar o alcance dos objetivos financeiros de longo prazo perspectiva financeira A perspectiva do aprendizado e crescimento decorre de três fontes básicas pessoas funcionários sistemas e alinhamento organizacional É importante compreender que no alinhamento do BSC às estratégias organizacionais deve ser con siderado o princípio da relação de causa e efeito com integração de cada perspectiva do BSC Isso é ilustrado na Figura 9 a seguir UNIDADE 7 205 Lucro Perspectiva fnanceira Aumentar o desempenho fnanceiro Perspectiva dos clientes Melhorar o atendimento aos clientes Implantar sistema de relacionamento com clientes Perspectiva dos processos internos Melhorar os processos internos Implantar novas tecnologias Perspectiva da aprendizagem e do crescimento Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho Figura 9 A relação de causa e efeito no BSC Fonte Sertek Guindani e Martins 2012 p 215 Perceba na Figura 9 que toda a estratégia converte para o lucro que é em última análise um dos prin cipais objetivos de uma organização empresarial mas que somente poderá ser assegurado de forma sustentável na integração de todas as perspectivas do BSC Na Figura 10 a seguir conseguimos visualizar essas perspectivas abarcadas pelo BSC Descrição da Imagem a figura apresenta um fluxograma com a relação de causa e efeito no BSC em quatro perspectivas diferentes até o lucro Cada uma dessas perspectivas se relaciona com seus respectivos efeitos Na base dessa figura está a perspectiva da aprendiza gem e do crescimento a qual traz uma figura retangular que representa assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho A partir desta figura surgem duas setas apontando para dois retângulos acima que representam melhorar os processos internos e implantar novas tecnologias ambos se referem à perspectiva dos processos internos Desses dois retângulos surgem duas novas setas individuais apontando para mais dois novos retângulos acima que representam melhorar o atendimento aos clientes e implantar sistema de relacionamento com clientes ambos se referem à perspectiva dos clientes Para a última perspectiva que é a perspectiva financeira dos dois últimos retângulos surgem duas setas apontando para um único retângulo acima que representa aumentar o desempenho financeiro Por fim deste retângulo surge uma outra seta apontando para um retângulo acima que representa o lucro UNICESUMAR 206 Financeiro Para ter sucesso fnanceiramente como nós devemos aparecer para os nossos investidores Cliente Para alcançar nossa visão como devemos ser vistos pelos nossos clientes Aprendizado e crescimento Para alcançar nossa visão como sustentar a habilidade de mudar e progredir Processo internos do negócio Para satisfazer os clientes em quais processos devemos nos sobressair Visão e estratégia Figura 10 Perspectivas do Balanced Scorecard BSC Fonte Martins et al 2010 p 24 O BSC sai de uma abordagem puramente de processos e grandezas financeiras embora é claro busque a sustentabilidade da organização no tempo para abordagens mais sistêmicas dos ativos intangíveis que envolvem na visão de Kaplan e Norton 2000 apud MARTINS et al 2010 p 25 relacionamentos com os clientes produtos e serviços inovadores tecnologia da informação e banco de dados vão além de capacidades habilidades e motivação dos empregados Descrição da Imagem a figura apresenta um ciclo das quatro perspectivas do Balanced Scorecard No centro está a imagem de um quadrado que representa a visão e estratégia Deste quadrado surgem quatro setas uma em cada lado do quadrado apontando para figuras retangulares Nessas figuras retangulares setas com duas pontas formam a ideia de um círculo entre elas ou seja de uma figura retangular para outra Acima do quadrado está o retângulo que representa o Financeiro para ter sucesso financeiramente como nós devemos aparecer para os nossos investidores Abaixo da imagem do centro está o retângulo que é o Aprendizado e crescimento para alcançar nossa visão como sustentar a habilidade de mudar e progredir Do lado esquerdo do quadrado está o retângulo do Cliente para alcançar nossa visão como devemos ser vistos pelos nossos clientes Já o retângulo do lado direito representa os Processos internos do negócio para satisfazer os clientes em quais processos devemos nos sobressair finalizando assim o ciclo UNIDADE 7 207 A ideia é uma integração das perspectivas estabelecendose indicadores em cada uma delas de tal modo que se possa atingir a visão e cumprir a missão organizacional Ao pensar nas perspectivas do BSC os gestores estabelecerão os objetivos a serem atingidos métricas para o acompanhamento desses objetivos as metas desejáveis que podem ser originadas por exemplo de um processo de benchmarking e as ações e iniciativas que deverão ser implementadas para o atingimento No ambiente profissional não conhecer e aplicar as ferramentas certas pode trazer transtornos ou perdas de oportunidades para o negócio são essas ferramentas que direcionam e mostram que o negócio está no caminho certo ou que deve ser ajustado o percurso para alcance da almejada vantagem competitiva Como vimos em unidades anteriores sobre o diagnóstico para missão visão valores objetivos organizacionais e sobre o propósito organizacional podemos relacionar esses aprendizados como o núcleo o centro do negócio Para que o gestor não se desvie deste centro as ferramentas expostas nesta unidade auxiliam nessa condução Um exemplo de ferramenta que tem essa essência é o BSC Balanced Scorecard que tem como objetivo principal traduzir a missão e a estratégia da empresa na forma de objetivos dividido nas quatro perspectivas perspectiva financeira perspectiva do cliente perspectiva dos processos internos e perspectiva do aprendizado e crescimento Algo ainda precisa ser feito Você se lembra que o Sr Márcio passou os últimos dias pensativo Ele desejava saber como descobrir os pontos fortes e fracos de sua empresa Com a sua assessoria hipo tética e com todo conhecimento adquirido nesta unidade você é capaz de realizar essa orientação Entre as ferramentas para o planejamento estratégico uma que se destaca e possui potencial para atender o Sr Márcio é a análise SWOT pois através da análise voltada para as duas dimensões em especial a dimensão do ambiente interno o Sr Márcio poderá pontuar para dentro da sua indústria de maneira realista quais são os pontos fortes aquilo que sua empresa faz com excelência pelo que é reconhecida e os pontos fracos aquilo que deixa para trás em relação aos seus concorrentes que precisam ser melhorados É interessante que essa clareza que a análise SWOT traz do ambiente interno tanto para o Sr Már cio como para o ambiente profissional que você atuará gera também informações para lidar com a outra dimensão dessa análise que é a dimensão do ambiente externo que revela as oportunidades e ameaças pois todo negócio está sujeito a fatores externos O que deve ser feito é desdobrar a análise SWOT ou seja o profissional deve observar cada ponto forte e relacionar qual deles consegue tirar melhor proveito da oportunidade e o contrário também deve ser analisado quais dos pontos fracos internos tornam o negócio sujeito a ameaças externas e deverá ser resguardado Perceba que as ferramentas estratégicas trazem embasamento para todo o negócio são análises abrangentes e fundamentais para as decisões empresariais e é claro elas ajudam e auxiliam no sucesso do planejamento estratégico Toma posse dessas ferramentas e se mantenha sempre atualizado em novas mudanças e tendências 208 Nesta sétima unidade demos mais um passo nesta jornada do conhecimento que se chama planeja mento estratégico Para validar todo o aprendizado adquirido convidolhe a colocar no papel alguns pontos importantes desta unidade Isso será registrado em um mapa mental Vamos lá então Conto com você Quando nos avaliamos é uma ótima oportunidade para aprender Portanto no seu respectivo espaço do mapa mental responda algumas perguntaschave sobre as ferramentas para o planejamento estratégico Use e abuse desse espaço de avaliação Quais são as cinco fases do ciclo de vida que um produto pode passar FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Na análise SWOT determine e liste quais são os fatores críticos de sucesso Sobre o BSC Balanced Scorecard na sua visão qual é a perspectiva mais estratégica justifque Fonte o autor Descrição da Imagem temos o mapa mental No centro apresentase as palavraschave que são Ferramentas para o pla nejamento estratégico A partir delas surge uma conexão na parte superior da figura com a pergunta Quais são as cinco fases do ciclo de vida pelas quais um produto pode passar Voltando para as palavraschave do mapa mental surgem duas conexões na parte inferior com as seguintes perguntas Na análise SWOT determine e liste quais são os fatores críticos de sucesso e Sobre o BSC Balanced Scorecard na sua visão qual é a perspectiva mais estratégica Justifique 209 1 Um produto ou serviço geralmente apresenta um ciclo de vida tal qual um organismo da natureza que nasce tornase maduro e com o tempo desaparece O conceito de ciclo de vida impacta na formulação das estratégias da organização Apresente qualis estratégias a organização pode adotar para um produto ou serviço que está em sua fase de maturidade 2 A ferramenta que ficou conhecida como Análise ou Matriz SWOT foi desenvolvida por Albert Humphrey e tem com um de seus propósitos nortear a análise do ambiente interno e externo à organização Assim pela Matriz SWOT relate o que pode ser entendido como OPORTUNI DADES e AMEAÇAS 3 Avaliar o portfólio de produtos e serviços que a organização oferta ao mercado entendendo a participação relativa no mercado de cada um deles pode ser uma tarefa facilitada pela utilização da chamada Matriz BCG Por essa matriz os quadrantes são para alguns autores compostos por produtos classificados como ponto de interrogação produtos estrela produtos abacaxi e produtos vaca leiteira Considerando essa classificação qual seria a ação recomendada para os produtos classificados como abacaxi MEU ESPAÇO 8 Caroa estudante bemvindoa à nossa oitava unidade do livro di dático de Planejamento Estratégico Tudo o que aprendemos até aqui nos preparou e nos habilitou para implementar o planejamento estratégico e essa implementação é a execução propriamente dita colocar em prática aquilo que foi planejado para a empresa Todos os direcionamentos alinhados com o propósito organizacional deverão ser implementados para que a empresa atinja o seu plano estratégico e cumpra a sua missão Aqui temos a oportunidade de dar mais um passo nesta jornada Vamos juntos em mais esta unidade Implementação do Planejamento Estratégico Esp Leonardo Silva Paião UNICESUMAR 212 Depois de um período de análise e entendimento do mercado o Sr Márcio da indústria Vestir Bem Ltda já possui um diagnóstico estratégico e tem clareza sobre qual é a missão da sua indústria e aon de ela quer chegar Só que agora chegou o momento da execução da implantação de tudo o que foi visto e planejado Então surge uma grande dúvida como implantar o planejamento estratégico Um bom plano é aquele que é executado e no planejamento estratégico não é diferente Tudo aquilo que foi diagnosticado e planejado estrategicamente para que a empresa ou organização tenha um futuro melhor é necessário implementar isto é executar É nesse momento que muitas empresas deixam a desejar pois no plano tudo é aceito mas ao implementar cometem falhas e deixam de seguir aquilo que está planejado ou até mesmo não detalham corretamente como será executado Na implementação do planejamento estratégico como quem quando e outras questões precisam ser respondidas em todos os níveis organizacionais não é apenas uma tarefa de um ou de outro é uma tarefa de todos que estão na empresa Desse modo esse conhecimento sobre a implementação do planejamento estratégico trará ainda mais significado para a sua formação Além disso você perceberá que muito do que aprendeu até aqui em outras unidades começa a ter sinergia e chega assim no mesmo ponto que é a implementação do que foi planejado só que de maneira estruturada e principalmente gerando e determinando ações condizentes Ah outro fator de grande importância na implementação do planejamento estratégico é o papel da liderança A falta de liderança ou a liderança equivocada pode colocar toda a implementação do pla nejamento estratégico a perder já uma liderança engajada e comprometida com as ações e segura dos objetivos da empresa leva e conduz os seus liderados aos resultados positivos Portanto a implementação da estratégia envolve colocar as estratégias em ação e você terá a oportunidade de aprender sobre a im plementação do planejamento estratégico o que trará ainda mais significado para a sua futura profissão UNIDADE 8 213 Voltando à situação do Sr Márcio na indústria Vestir Bem Ltda ele está com uma grande dúvida que é como implantar o planejamento estratégico em sua empresa Saiba que essa é uma situação que você pode passar durante a sua trajetória profissional e um dos primeiros pontos que são fundamentais para essa implementação é que ela proporciona um efeito global em todos os níveis da organização seja estratégico tático ou operacional Pois bem a sua implementação é dever de todos para todos isso significa que todos precisam ter conhecimento de aonde a empresa quer chegar Não pode ficar apenas na mente da diretoria ou no caso da indústria Vestir Bem Ltda apenas com o Sr Márcio Em uma orga nização real é necessário que todos compreendam aonde se deseja chegar e como fazer para chegar lá O desafio agora está com você uma vez que você assessora hipoteticamente o Sr Márcio Quero lhe convidar a experimentar sobre o que já aprendeu e aprenderá nesta unidade Encontre soluções para a dúvida atual da indústria Vestir Bem Ltda que é como implantar o planejamento estratégico Ao refletir sobre o que o Sr Márcio passa em sua empresa você terá um espaço para descrever a sua resposta que é o seu Diário de Bordo no qual por meio dos seus conhecimentos você registrará a sua orientação para ele Lembrese de que você está em sua jornada do planejamento estratégico assim descreva a sua reflexão e a sua opinião pessoal e ao final desta unidade você terá a oportunidade de voltar para esse Diário de Bordo e refazer a sua reflexão com maior entendimento e compreensão sobre a implementação do planejamento estratégico O que você não pode é deixar de fazer Conto com você UNICESUMAR 214 Todos nós temos sonhos sejam profissionais ou pessoais e o sonho que é bom é aquele que se realiza Provavelmente um de seus sonhos é fazer esta graduação na qual eu tenho a honra de trabalhar com você na disciplina de Planejamento Estratégico Perceba que você não ficou apenas no sonho você foi para a ação ao se matricular e dar continuidade à graduação Isso é instigante Quando trazemos para dentro das empresas os diretores os gestores eles têm boas intenções mas não basta ter a intenção pois não é a mesma coisa que realizar colocar em prática implementar Assim ocorre com uma das principais ferramentas para os negócios o planejamento estratégico É necessário executar é necessário implementar Antes de falarmos sobre essa execução você se lembra do conceito de planejamento estratégico que vimos na segunda unidade deste livro Bom relembremos e aprenderemos ainda mais Segundo Oliveira 2013 p 17 planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos não contro láveis e atuando de forma inovadora e diferenciada UNIDADE 8 215 É oportuno relembrar e aprender isso nesta unidade podemos então associar o planejamento es tratégico a essa melhor direção a ser seguida como um caminho que a empresa trilhará as paradas e melhorias que ela fará as pessoas e competências necessárias para passar por esse caminho e tudo isso é um plano Por isso ao executar esse plano todas as pessoas que fazem parte da companhia devem saber dessa melhor direção devem entrar no mesmo bonde Existem empresas que literalmente deixam os colaboradores perdidos o plano estratégico fica apenas na alta cúpula e esse caminho não é compartilhado Já quando essa melhor direção é compartilhada em todos os níveis de forma simples e direta criase uma sinergia e um senso de pertencimento a algo maior em que a empresa deseja estar e o colaborador sente que faz parte disso Aqui vem o primeiro ponto importante na implementação do planejamento estratégico que é o compartilhamento e conhecimento desse plano Colaborando conosco veja o que é fornecido por Chiavenato 2011 A execução da estratégia requer o esforço conjugado de todos os níveis e participantes da organização para que ela proporcione um efeito global sistêmico e holístico A execução ou implementação da estratégia é tarefa de todos não apenas de alguns Significa que todos os seus participantes devem ter pleno conhecimento disso a fim de que possam contribuir efetivamente para seu sucesso Um dos aspectos mais problemáticos da estratégia é a sua execução De nada adianta uma estratégia maravilhosamente formulada e integrada se a sua execução não for adequadamente realizada na prática e no cotidiano dos negócios da empresa CHIAVENATO 2011 p 263 É nesse esforço conjugado que algumas empresas deixam a desejar e omitem o compartilhamento do planejamento estratégico Por acaso você já passou pela situação de fazer algo dentro da empresa e não saber o motivo para fazer tal coisa Pois é eu já passei é bem comum Na implementação do planeja mento estratégico a execução é de todos e todos dentro da organização precisam ter conhecimento do que e para que precisa ser feito Decourt Neves e Baldner 2012 afirmam que A estratégia pode ser planejada por cinco pessoas no topo da estrutura hierárquica de uma empresa mas ela não será bemimplementada se os 50 500 ou 5 mil funcionários da pirâmide não entenderem aonde se deseja chegar como fazer para chegar ao destino e o que ganharão por uma dedicação extra DECOURT NEVES BALDNER 2012 p 121 E para ter conhecimento e entendimento do plano não há outro jeito isso passa pela comunicação A comunicação do planejamento estratégico deve atender a todos os níveis da organização desde o estra tégico tático até o operacional É claro não deve ser algo de cima para baixo algo imposto em alguns momentos justificase uma flexibilização e alguns ajustes no planejamento estratégico Chiavenato 2011 p 262 descreve que a estratégia deve ser apresentada comunicada e cobrada intensivamente aos demais níveis empresariais Toda empresa precisa entender como o plano foi construído e como cada um colabora para a sua execução UNICESUMAR 216 Depois desse entendimento e de todos da organização terem conhecimento do planejamento estra tégico em sua implementação é fundamental ter um plano de ação em que cada colaborador cada setor saberá a sua contribuição para os marcos estratégicos Esse plano de ação estará condizente com o planejamento estratégico serão diretrizes que deverão ser executadas Observe uma sugestão para elaboração do plano de ação no quadro a seguir Para cada ação determinar Detalhamento O que fazer Determine o que deverá ser feito é o foco principal da ação iniciar com um verbo no infinitivo é recomendado Por que fazer Determine o motivo o porquê de fazer aquela ação de monstra os ganhos que direcionam para o planejamento estratégico Onde fazer Determine o local onde será feita a ação poderá ser dentro da empresa no departamento no cliente no fornecedor Quem Determine um responsável pela ação ter um dono naquela ação para que se responsabilize pela sua execução Quando Determine uma data quando deverá ser concluída a ação ter um prazo é essencial para que a ação não fique solta Como Determine a forma como serão utilizados os recursos da empresa para execução da ação algumas ações podem ser integradas entre áreas e departamentos Quanto Determine o quanto custará ou o quanto deverá ser investido para a ação ser executada Status Determine um monitoramento da ação o quanto da ação já foi executada podendo utilizar percentual Quadro 1 Determinar o plano de ação Fonte o autor Tente lembrar de alguma situação profissional vivenciada por você em que houve erro de comunica ção ou até mesmo uma determinada tarefa não foi delegada para todos os níveis da organização Lembrou Provavelmente nesse tipo de situação não houve resultados positivos Assim ocorre com o planejamento estratégico todos dentro da organização precisam saber como será implementado e como cada um colabora para que isso aconteça UNIDADE 8 217 Nesse mesmo sentido ou seja de determinar o plano de ação Hill e Jones 2012 p 13 reforçam que a implementação da estratégia envolve colocar as estratégias ou planos em ação Ao implementar o planejamento estratégico a empresa torna evidente o que deve ser feito para que se torne real aquilo que está planejado Segundo Oliveira 2013 p 38 o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma empresa pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade E o plano de ação contribui de forma positiva e agre gadora para o cumprimento do planejamento estratégico tornandoo assim realidade para a empresa É interessante que o plano de ação deve ser elaborado para todos os níveis da empresa desde o nível funcional até o nível estratégico Nós já aprendemos que o planejamento estratégico se desdobra em planejamento estratégico planejamento tático e planejamento operacional Sobre esse desdobramento observe a Figura 1 Caroa estudante nesta pílula desejo lhe fornecer orientações para implementar o plano de ação Através dele você terá uma percepção da organização e execução da estratégia Quer aprender mais Então utilize sua Pílula de Aprendizagem UNICESUMAR 218 Missão organizacional Visão de futuro Análise ambiental Nível institucional PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planos estratégicos para o alcance de objetivos globais da empresa Longo prazo Nível intermediário PLANEJAMENTO TÁTICO Planos táticos para o alcance de objetivosdepartamentais ou de cada unidade da empresa Médio prazo Nível operacional PLANEJAMENTO OPERACIONAL Planos operacionais para o cumprimento de tarefas para o alcance de metas operacionais Curto prazo Execução das operações Figura 1 Desdobramento do planejamento estratégico Fonte Chiavenato 2006 apud CHIAVENATO 2011 p 264 Com esse desdobramento temse clareza de todo o plano No entanto além de planejar é necessário implementar Aqui surge o plano de ação nos diferentes planejamentos e níveis Contribuindo sobre a implementação do plano estratégico em ações para todos os níveis observe o que é destacado por Hill e Jones 2013 Descrição da Imagem a figura apresenta o desdobramento do planejamento estratégico Na parte superior é representado pela análise ambiental que tem um primeiro retângulo que identifica a missão organizacional deste surge uma seta apontando para baixo que é o segundo retângulo e identifica a visão de futuro deste surge outra seta apontando para um triângulo separado em três partes por linhas horizontais na primeira parte que é o topo do triângulo está o nível institucional que é o longo prazo representa o planejamento estratégico e possui a descrição de que são planos estratégicos para o alcance de objetivos globais da empresa logo na sequência várias setas apontam para segunda parte do triângulo que é a parte central em que se tem o nível intermediário que é o médio prazo representa o planejamento tático e possui a descrição de que são planos táticos para o alcance de objetivos departamentais ou de cada unidade da empresa na sequência várias setas apontam para a terceira parte do triângulo que é a base em que se tem o nível operacional que é o curto prazo representa o planejamento operacional e possui a descrição de que são planos operacionais para o cumprimento de tarefas para o alcance de metas operacionais por fim desta base do triângulo surgem várias setas apontando para um retângulo que está na parte inferior de toda a figura e que representa a execução das operações UNIDADE 8 219 Essa implementação envolve adotar ações nos níveis funcional de negócios e corporativo para executar um plano estratégico Assim a implementação pode incluir por exemplo implantar programas de qualidade mudar o modo como o produto é desenhado po sicionar o produto de maneira diferente no mercado segmentar o mercado e oferecer diferentes versões do produto para diferentes grupos de consumidores aumentar ou reduzir preços expandir a empresa por meio de fusões e aquisições ou diminuir o seu tamanho fechando ou vendendo partes dela HILL JONES 2013 p 17 Imagine que um dos planos de uma empresa é o desenvolvimento de uma nova linha de produtos isso é altamente estratégico Haverá ações de posicionamento de produto marca e análise de mercado políticas e estratégias de entrada logo após haverá ações táticas a ação que cada departamento setor ou unidade da empresa deve fazer um exemplo seria o setor de marketing como deverá promover divulgar precificar a nova linha de produtos atendendo ao nível estratégico e assim sucessivamente para cada departamento da empresa Por fim as ações operacionais ainda no setor de marketing con sistirão em executar as campanhas e propagar a nova linha de produtos dentro dos canais escolhidos no plano tático Perceba que os níveis se desdobraram através de ações UNICESUMAR 220 No plano de ação haverá todas as atividades que devem ser implementadas para se obter o plano es tratégico que é a soma de várias ações que resultam em algo maior para a empresa Todos os setores em todos os níveis terão conhecimento do que precisa ser feito porque fazer onde fazer quem fazer quando fazer como fazer e o quanto fazer Na Figura 2 apresentase um diagrama de árvore para o plano de ação O quê Quem Quando Onde Por quê Como Quanto custará Figura 2 Plano de ação apresentado em um diagrama de árvore Fonte Lobato et al 2009 p 194 O plano de ação traz consigo uma organização e transparência do que será implementado é um com promisso de todos com os resultados esperados Isso fica ainda mais evidente em Lobato et al 2009 Um plano de ação auxilia na demarcação de períodos para observação e acompanha mento das atividades e dos resultados requeridos para atingir o objetivo planejado bem como na implementação de uma solução para eventuais problemas É uma ferramenta que possibilita a organização das ideias e identifica o suporte e o compromisso com as atividades estabelecidas LOBATO et al 2009 p 194 Descrição da Imagem a figura apresenta um diagrama de árvore para o plano de ação Esse diagrama é separado por sete blocos de perguntas Da esquerda para direita no primeiro bloco há a pergunta O quê que representa um retângulo ligado a mais três novos retângulos no segundo bloco em que se lê a pergunta Quem Em cada um desses retângulos abremse mais dois novos retângulos no terceiro bloco em que há a pergunta Quando No quarto bloco há vários retângulos um embaixo do outro que revelam a quar ta pergunta Onde Na sequência o próximo bloco de pergunta corresponde a um único retângulo a pergunta desse bloco é Por quê Já no sexto bloco há vários retângulos um embaixo do outro que têm a pergunta Como Por último o sétimo bloco também é formado por vários retângulos um embaixo do outro que finalizam com a pergunta Quanto custará UNIDADE 8 221 Ao implementar o planejamento estratégico pelo plano de ação ele traz consigo outra vantagem que é a oportunidade de acompanhamento das atividades e atingimento dos resultados em cada ação pois o gestor poderá solicitar que o responsável por cada ação informe periodicamente o quanto daquela ação já foi concluída Para que a ação funcione é necessário um monitoramento do resultado Volte para aquela empresa que você imaginou anteriormente que tem um plano de desenvolvimento de uma nova linha de produtos No item das campanhas que serão executadas o monitoramento se justifica por informar periodicamente sobre o avanço da campanha qual o status o que foi feito o que está pendente e assim deve ser feito para cada item do plano de ação Não se deve deixar para a última hora para reagir dentro da ação Dificuldades e ajustes podem ser previstos quando se tem o monitoramento e acompanhamento Um aliado para realizar o monitoramento e acompanhamento é a utilização da tecnologia da in formação Contudo pode ser que em um primeiro momento você não tenha uma forma otimizada para monitorar e acompanhar o plano de ação através de um sistema integração de dados ou visão em alguma plataforma sistêmica Caso tenha excelente realize o monitoramento constante mas não deixe que isso seja uma desculpa para não monitorar e acompanhar o plano de ação Elabore uma planilha compartilhada de resultados e acompanhamento faça reuniões objetivas com os responsáveis para que seja apresentada e mensurada cada ação É ter o mínimo de gestão no plano de ações Até aqui foram apresentadas várias orientações para implementação do planejamento estratégico através do plano de ações Assim nada mais justo que você como gestora ou atuando dentro de uma empresa ao assumir a ferramenta de plano de ações deseje que esse plano obtenha sucesso correto Bom portanto para lhe auxiliar nesse objetivo observe e analise o Quadro 2 que fornece determinadas características que um plano de ação deve possuir para ser bemsucedido O filme O Vôo da Fênix de 2004 traz a história de um piloto de aviões de carga que junto ao seu copiloto tem a missão de retirar uma equipe de exploração petrolífera Só que logo após a decolagem de volta ao sobre voar o deserto de Góbi o avião sofre uma pane geral sendo obrigado a realizar uma aterrissagem forçada em pleno deserto Com poucos recursos os tripulantes decidem a construir um novo avião aqui fazse necessário um plano de ação e gerenciamento para que se tenham os resultados esperados Indico assistir a esse filme para aprender ainda mais UNICESUMAR 222 Deve ser adaptado à sua organização isto é o plano se encaixa na cultura e no estilo gerencial de sua organização Um plano que seja percebido como estranho à sua cultura tem pouca ou nenhuma chance de implementação bemsucedida É um método ou uma ferramenta um meio não um fim em si mesmo Um bom plano é nada mais do que um mapa não um destino Visto como destino o plano levará à desmotivação na primeira vez em que for preciso desviarse dele Esse problema pode ser uma desculpa fácil para abandonar o plano e não tomar nenhuma ação É orientado para resultados ou seja o plano é expresso em termos de uma série de atividades e resultados específicos observáveis e mensuráveis O alcance dos resultados é um fator de motivação É dinâmico e flexível e pode ser ajustado de acordo com as mudanças de condições ainda que continue focalizando resultados desejados É mensurável e gerenciável os resultados do plano podem ser medidos portanto há uma forma definida para determinar se o resultado foi atingido Além disso um bom plano ajustase aos sistemas gerenciais de uma organização Quadro 2 Características de um plano de ação bemsucedido Fonte adaptado de Lobato et al 2009 Além dessas características para um plano de ação ser bemsucedido algo que precisa ser feito para que as coisas aconteçam é o envolvimento e engajamento das pessoas que estão na organização Observe o que é destacado por Lobato et al 2009 sobre o papel principal do plano de ação O papel principal da elaboração do plano de ação não é só o comprometimento da alta administração mas o envolvimento de todos os colaboradores objetivando o aprimo ramento contínuo de processos produtos serviços estabelecimento de indicadores definição de estratégia metas e avaliação constante dos resultados a serem alcançados na gestão estratégica competitiva LOBATO et al 2009 p 195 Esse envolvimento e engajamento passa por algo essencial que é compreender o porquê se faz isso ou aquilo Quando o colaborador sabe o real motivo para estar fazendo algo a possibilidade de en gajamento aumenta consideravelmente Ah lembra que aprendemos sobre pertencimento propósito organizacional e missão da empresa Pois é aqui também se relaciona tudo isso O plano de ação além de estar totalmente congruente com o planejamento estratégico precisa estar condizente com o propósito e a missão da empresa Não faz sentido a organização dizer que tem uma determinada razão de existir se as suas ações não estão revelando isso UNIDADE 8 223 Outro ponto que deve ser considerado na implantação do plano de ações é que não pode ser algo isolado que apenas um setor da empresa aplicará tudo deve estar integrado E essa integração tam bém se faz com um plano de ação relacionado com os objetivos globais da empresa Esses objetivos são norteadores para gerar o plano de ação e assim concordarem com o planejamento estratégico Segundo Chiavenato 2011 os objetivos de uma empresa têm várias finalidades Indicar a direção a seguir o rumo a tomar e facilita a compreensão das pessoas envolvidas Permitir que várias pessoas trabalhem em conjunto para o alcance de uma meta comum Constituir um indicador de desempenho uma métrica de avaliação do desempenho Constituir um indicador que permite mostrar o progresso alcançado e o saldo ainda a alcançar Funcionar como um legitimador de toda ação Fazer com que várias pessoas possam convergir seus esforços em uma única direção comum CHIAVENATO 2011 p 265 Entre as finalidades apresentadas destacaremos aquela em que os objetivos funcionam como um legitimador das ações Portanto são os objetivos globais e estratégicos que direcionam as ações para todos os departamentos e níveis organizacionais das empresas Chiavenato 2011 afirma que as em presas definem uma hierarquia de objetivos entre objetivos estratégicos táticos e operacionais em que cada objetivo é atribuído a pessoaschave nas organizações Essa hierarquia de objetivos a partir de uma missão organizacional com suas respectivas ações é ilustrada na Figura 3 UNICESUMAR 224 Missão Produzir produtos padronizados e customizados para várias aplicações na indústria de ferramentas Objetivos estratégicos PRESIDENTE 12 de retorno sobre o investimento 5 de crescimento anual Nenhum desligamento de empregado Excelente serviço ao cliente Objetivos táticos DIRETOR FINANCEIRO Lucro anual de 12 Devedores duvidosos até 12 Oferecer balancetes mensais Reduzir estoques em 10 Ciclo fnanceiro de 35 dias DIRETOR INDUSTRIAL Produzir 1200000 produtos com custo médio de R 1800 Reduzir refugos em até 3 Aumentar produtividade em 2 Reduzir ciclo operacional em 3 DIRETOR DE MARKETING Vender 1200000 produtos a um preço médio de R 2700 Introduzir um novo produto Aumentar vendas em 5 Participar em 19 do mercado Objetivos operacionais GERENTE DE CONTAS A RECEBER Enviar cobranças em 5 dias Verifcar novo crédito em 1 dia Cobrar devedores atrasados todos os dias Devedores duvidosos até 2 SUPERVISOR DE MÁQUINAS Produzir 150000 unidades a um custo médio de R 1600 Reduzir a 7 máquinas paradas Reduzir refugos em até 3 Reduzir ciclo operacional em 3 GERENTE DE VENDAS REGIÃO 1 Responder ao cliente em 2 horas Cota de vendas de 120000 unidades anuais Visitar 1 novo cliente a cada 4 dias Visitar grande cliente a cada 7 dias Figura 3 Hierarquia de objetivos em uma empresa de manufatura Fonte Chiavenato 2006 apud CHIAVENATO 2011 p 267 Descrição da Imagem a figura apresenta uma hierarquia de objetivos em uma empresa de manufatura No topo dessa hierarquia está a Missão representada por um retângulo e dentro dele está descrito produzir produtos padronizados e customizados para várias aplicações na indústria de ferramentas Deste retângulo há uma seta para o retângulo de baixo chamada de objetivos estratégicos e o título desse retângulo é Presidente em que se descrevem as ações 12 de retorno sobre o investimento 5 de crescimento anual nenhum desligamento de empregado excelente serviço ao cliente A próxima seta para baixo é chamada de objetivos táticos e tem abertura para três pontas na seta da esquerda está o retângulo do Diretor Financeiro em que se descrevem as ações Lucro anual de 12 devedores duvidosos até 12 oferecer balancetes mensais reduzir estoques em 10 e ciclo financeiro de 35 dias já a seta do centro aponta para o retângulo do Diretor Industrial em que se descrevem as ações produzir 1200000 produtos com custo médio de R 1800 reduzir refugos em até 3 aumentar produtividade em 2 e reduzir ciclo operacional em 3 já a seta da direita aponta para o retângulo do Diretor de Marketing em que se des crevem as ações vender 1200000 produtos a um preço médio de R 2700 introduzir um novo produto aumentar vendas em 5 e participar em 19 do mercado Dando continuidade à hierarquia do centro dos últimos retângulos surge uma nova seta para baixo que é chamada de objetivos operacionais com abertura para três pontas Na seta da esquerda está o retângulo do Gerente de Contas a Receber em que se descrevem as ações enviar cobranças em 5 dias verificar novo crédito em 1 dia cobrar devedores atrasados todos os dias e devedores duvidosos até 2 já a seta do centro aponta para o retângulo que é do Supervisor de Máquinas em que se descrevem as ações produzir 150000 unidades a um custo médio de R 1600 reduzir a 7 máquinas paradas reduzir refugos em até 3 e reduzir ciclo operacional em 3 por último a seta da direita aponta para o retângulo de Gerente de Vendas Região 1 em que se descrevem as ações responder ao cliente em 2 horas cota de vendas de 120000 unidades anuais visitar 1 novo cliente a cada 4 dias e visitar grande cliente a cada 7 dias UNIDADE 8 225 Perceba que a implementação do planejamento estratégico pelo plano de ação acaba se desencadeando de algo maior que é a missão com os respectivos objetivos estratégicos que direcionam os objetivos táticos entre os departamentos ou áreas de negócio até algo detalhado que são os objetivos opera cionais Há empresas que lidam com esse plano de ação como um projeto em que se possui tempo para a realização de cada ação interligação e sequenciamento de ações indicação de pontos críticos levantamento de custos sendo um plano com data de início e término em que são alocados os recursos necessários para sua implementação Em toda implementação do planejamento estratégico existe uma peça que pode fazer a diferença tanto para o lado positivo quanto para o lado negativo que é o papel da liderança O líder é o primeiro que deve se comprometer com o planejamento estratégico ele tem o papel de compartilhar engajar e fomentar o interesse e engajamento dos colaboradores nas ações do dia a dia além disso o bom líder é aquele que inspira e promove a autonomia dos colaboradores para alcançar os objetivos pois conhece cada um e as suas respectivas competências Na relação da estratégia com o papel da liderança é concedido por Decourt Neves e Baldner 2012 o seguinte posicionamento Se pudéssemos definir uma única função para o líder principal de uma empresa seja ele gerentegeral superintendente ou presidente essa seria a de criar cuidar divulgar e gerenciar a estratégia mostrando aos outros níveis gerenciais e funcionários quais são as prioridades atividades compatibilidades e planos de sustentação da empresa do curto ao longo prazo DECOURT NEVES BALDNER 2012 p 46 Percebese pela fala dos autores a responsabilidade que o líder traz consigo para o fator estratégico da empresa e consequentemente para a implementação do planejamento estratégico quando aplicado nas organizações O plano de ação é uma ferramenta fundamental para a implementação do planejamento estraté gico Através dele determinase cada ação o que fazer por que fazer onde fazer quem quando como quanto e status Elaborado para todos os níveis da empresa parte da missão ou do propósito organizacional desen cadeiase pelo estratégico tático e operacional O plano de ação é para fazer acontecer UNICESUMAR 226 É muito comum associarmos o papel da liderança apenas à diretoria às chefias e aos cargos de con fiança só que o papel do líder pode ser exercido de maneira situacional ou simplesmente ser acei to pela equipe quando se faz por merecer quando se inspira os outros a terem a vontade de fazer algo Isso ocorre também na implementação do planejamento estratégico Atualmente falase de e se procuram profissionais que tenham e exercem essa competência a liderança ou seja que saibam conduzir e guiar a sua equipe para resultados po sitivos Em Chiavenato 2011 p 79 é fornecido que hoje o líder tem seu poder aceito pela equipe em virtude da maneira como a conduz e como se relaciona com ela Sua autoridade não precisa ser formalizada simplesmente precisa ser aceita pela equipe Ter pessoas que tenham esse perfil e essa competência de liderança ajuda na implementa ção do planejamento estratégico serão agentes de mudança e transformação que proporcionam com maior facilidade o direcionamento para o fator estratégico da empresa impulsionando os colaboradores a chegarem no objetivo final Portanto o líder que assume uma posição ati va e atuante move e desperta o interesse das pes soas de querer fazer O sucesso da implementação do planejamento estratégico passa por pessoas que assumem esse papel de liderança dentro das empresas Busque desenvolver essa competência em sua carreira profissional para que você faça parte da solução e não do problema Bom pode ser que você esteja neste momento perguntan dose mas professor quais seriam as caracterís ticas pessoais para desenvolver a competência da liderança Para que você não fique sem resposta e tenha um caminho observe o que é dito por Chiavenato e Sapiro 2009 no Quadro 3 REALIDADE AUMENTADA O líder tem um papel essencial na implementação do planejamento es tratégico Que tal ter uma experiência diferenciada através desta realidade aumentada Aqui forneceremos a anatomia do líder Isso mesmo O seu falar o seu ver o seu escutar e o seu pensar Não fique de fora dessa Clique e aprenda ainda mais sobre o papel do líder através de sua anatomia nas estratégias empresariais Vamos lá UNIDADE 8 227 Ser mestre em gerenciar a ambiguidade em situações pouco claras Inspirar confiança e crença no futuro Ter uma paixão por metas e resultados Possuir uma inquestionável integridade para ganhar confiabilidade das pessoas Preparar e desenvolver as pessoas para o sucesso Ter um fortíssimo ego e não apenas um grande ego Ter a coragem de tomar decisões mesmo que difíceis Quadro 3 Características pessoais genéricas para um líder Fonte adaptado de Chiavenato e Sapiro 2009 Uma outra orientação que quero deixar para você é dessas características apresentadas no quadro anterior pare agora e escalone cada uma dessas características ou seja da qual você está mais perto e da qual você está mais distante e elabore um plano de ação para desenvolver cada uma delas Consiga assim manter e melhorar o que já faz e aumentar a escala daquela que está em déficit Perceba que com esse desenvolvimento o seu grau de liderança aumentará e consequentemente estará pronto para atuar como líder na implementação do planejamento estratégico Já que toda implementação do planejamento estratégico se desenvolve em todos os níveis organizacio nais o líder também possui um papel diferente em cada um desses níveis surgem o líder estratégico o líder tático e o líder operacional Você como profissional pode e deve assumir o seu papel de líder nesses níveis organizacionais Analise a Figura 4 que revela uma ideia resumida das diferenças e a transição da liderança ao longo da organização Que tal conhecer um pouco mais sobre o papel da liderança na imple mentação das estratégias nas empresas Então não deixe de conferir mais este podcast o qual foi preparado para você aprender ainda mais sobre o planejamento estratégico e a sua aplicação prática UNICESUMAR 228 Líder Nível Organizacional Estratégico Dirigentes Institucional É um global thinker É um estrategista Impulsiona mudanças e renovação É missionário e visionário Advogado e defensor de talentos mentor Espírito altamente empreendedor Guardião do negócio Cativador Tático Gerentes Gerencial Impulsiona a execução da estratégia Impulsiona o alcance de metas e resultados É um tático Identifca e seleciona talentos Mobiliza as pessoas para a mudança e inovação Treina e desenvolve líderes e equipes Cuida de uma unidade de negócios Operacional Supervisores Operacional Conduz pessoas para a execução do trabalho e seus resultados Impulsiona o desempenho excelente É um operacional Faz parcerias dentro e ao longo das equipes Gerencia o trabalho cotidiano Infuência através do seu poder pessoal Inspira lealdade e confança Figura 4 A transição das lideranças ao longo da organização Fonte Chiavenato e Sapiro 2009 p 277 É claro que não deixaremos de lado a importância do envolvimento do executivo e da diretoria da empresa na implementação do planejamento estratégico eles estão no topo e são os mais interessados para que tudo aconteça como planejado Desse modo alguns pontos de atenção desse envolvimento são destacados no Quadro 4 Descrição da Imagem a figura apresenta a transição das lideranças ao longo da organização e isso é ilustrado por uma coluna central com a representação de três retângulos um acima do outro No primeiro retângulo que está posicionado na parte superior está o líder estratégico dirigentes do nível organizacional institucional e se descreve é um global thinker é um estrategista impulsiona mudanças e renovação é missionário e visionário advogado e defensor de talentos mentor espírito altamente empreendedor guardião do negócio cativador Já no segundo retângulo que está posicionado no meio está o líder tático gerentes do nível organizacional gerencial e se descreve impulsiona a execução da estratégia impulsiona o alcance de metas e resultados é um tático identifica e seleciona talentos mobiliza as pessoas para a mudança e inovação treina e desenvolve líderes e equipes cuida de uma unidade de negócios No terceiro retângulo que está posicionado na parte inferior está o líder operacional supervisores do nível operacional e se descreve conduz pessoas para a execução do trabalho e seus resultados impulsiona o desempenho excelente é um operacional faz parcerias dentro e ao longo das equipes gerencia o trabalho cotidiano influencia através do seu poder pessoal inspira lealdade e confiança UNIDADE 8 229 Antes de designar estratégias ambiciosas deve estar certo de que não haverá grave sobrecarga funcional Isso porque o emprego de medidas para evitar esforços desnecessários nas ligações entre o plano estratégico e os atuais sistemas operacionais é sempre preferível a ter de usar cor retivos após o fato Conter as ondas de choque da estratégia Os executivos podem evitar alguns problemas de separa ção entre áreas da empresa isolando partes da empresa contra as ondas de choque da estratégia sempre que novo curso estratégico é exigido podem também insistir em que os defensores de nova estratégia compreendam as questõeschave levantadas por essa estratégia Dedicar atenção pessoal a importantes questões de integração entre as diversas áreas e as ativi dades da empresa Para tanto o executivo deve Cuidar pessoalmente de problemas de interligação em base seletiva estabelecendo um mecanismo para lidar com tais problemas antes que eles surjam e depois controlar diretamente os recursos de importantes problemas de integração Cuidar pessoalmente da ligação de seu centro de resultados com outros componentes da empresa Não dissolver sua equipe de planejamento estratégico até que tenha identificado as estratégias e ações que são seguidas do começo ao fim pelo nível hierárquico seguinte O processo de plane jamento estratégico não deve se tornar um fim em si mesmo tão burocrático e desinteressante que todos os participantes daquele processo desejarão seu fim Comunicarse de cima para baixo e não apenas de baixo para cima Isso porque as decisões estratégicas afetam todas as unidades organizacionais da empresa Quadro 4 Pontos de atenção do executivo ao implementar a estratégia Fonte adaptado de Hobbs e Heany 1977 apud OLIVEIRA 2013 Assim tivemos contato com maneiras e formas para conduzir a implantação do planejamento es tratégico que permitirá a você como futuroa profissional ter a oportunidade de assumir um papel de liderança e desdobrar em um plano de ações as estratégias empresariais No ambiente profissional estar apto a implementar o planejamento estratégico é antes de tudo aplicar boa parte do que aprendemos nas unidades anteriores desde conhecer os fundamentos da estratégia analisar o ambiente externo para encontrar oportunidades e desviar das ameaças analisar o ambiente interno para evidenciar as forças e fraquezas e assim ter um diagnóstico estratégico sem deixar de lado a razão de existir que é a missão da empresa e o seu propósito organizacional para que sejam planejadas as estratégias empresariais Agora sim implementase tudo o que foi planejado estrategicamente E nesse implementar aprendemos que um caminho plausível é ter um plano de ação o qual cabe para o ambiente profissional em que você atuará e para a indústria do Sr Márcio pois essa é a sua grande dúvida como implantar o planejamento estratégico Pois bem o plano de ação surge como resposta Através dele o Sr Márcio delega com o que cada colaborador e cada setor deverá contribuir UNICESUMAR 230 para os marcos estratégicos em cada ação se determinará o que fazer por que fazer onde fazer quem quando como quanto e status Lembrese de que o Sr Márcio deverá ter o cuidado necessário para que todos de sua empresa tenham entendimento e compreensão do planejamento estratégico O engajamento é essencial Afinal ele será decomposto em todos os níveis organizacionais estratégico tático e operacional É importante que todos vejam a evolução da execução das ações O plano deixa de ser uma aspiração para se tornar uma realidade Uma outra orientação para o Sr Márcio ter sucesso na implantação do planejamento estratégico é o desenvolvimento de lideranças em que o líder tem um papel de compartilhar engajar e fomentar o interesse para execução das ações No ambiente profissional a empresa que não possui uma lideran ça atuante tem o risco do fracasso ao implementar o planejamento estratégico assim desenvolver a liderança é uma competência essencial tanto para o meio estratégico como para o meio empresarial Por fim uma adequada implementação do planejamento estratégico está relacionada com um plano de ação estruturado em que suas ações são condizentes com a missão e o propósito organizacional sendo aplicado em todos os níveis organizacionais no plano estratégico no plano tático e no plano operacional com condução de líderes atuantes que despertam o interesse das pessoas de querer fazer 231 Esse foi o nosso oitavo passo nesta jornada do conhecimento que se chama planejamento estratégi co Para validar todo o aprendizado adquirido convidolhe a colocar no papel alguns pontos impor tantes desta unidade e isso será registrado por meio de um mapa mental Vamos lá então Conto com você Quando nos avaliamos é uma ótima oportunidade para aprender Portanto no espaço do mapa mental responda algumas perguntaschave sobre a imple mentação do planejamento estratégico Use e abuse desse espaço de avaliação No plano de ação o que deve ser determinado em cada ação IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Como o plano de ação auxilia na implementação do planejamento estratégico Qual é a peça que pode fazer a diferença na implementação do planejamento estratégico Justifque a resposta Fonte o autor Descrição da Imagem aqui temos o mapa mental No centro apresentase a primeira palavrachave que é Implementação do planejamento estratégico A partir desta palavrachave surge uma conexão na parte superior da figura com a seguinte pergunta No plano de ação o que deve ser determinado em cada ação Voltando para a palavrachave do mapa mental a partir dela surgem mais duas conexões na parte inferior com as seguintes perguntas Como o plano de ação auxilia na implementação do planejamento estratégico e Qual é a peça que pode fazer a diferença na implementação do planeja mento estratégico Justifique a resposta 232 1 A estratégia deve ser sempre uma opção inteligente econômica e viável E sempre que possível original e até ardilosa dessa forma constituise na melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos tornarse altamente competitiva superar a concorrência reduzir seus problemas e otimizar a exploração das possíveis oportunidades OLIVEIRA D P R Planejamento Estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 p 189 Para que a estratégia se constitua como a melhor arma é necessário implementar adequada mente a estratégia na empresa Sobre a sua execução avalie as afirmações a seguir I A execução da estratégia requer um esforço apenas do nível estratégico II A execução da estratégia é tarefa de todos não apenas de alguns da empresa III Na execução da estratégia ela proporciona um efeito global sistêmico e holístico IV Na execução da estratégia basta a diretoria ter conhecimento para sua implementação É correto o que se afirma em a I apenas b I e II apenas c II e III apenas d I II e III apenas e I II III e IV 2 Uma determinada empresa passou os últimos meses elaborando e desenvolvendo todo o seu planejamento estratégico Após ter o diagnóstico estratégico chegou o momento de implemen tar o que foi planejado Assim ela busca uma ferramenta que determina o que cada colaborador e setor deverá executar para que contribua com a implementação do planejamento estratégico Compreendendo o contexto do caso hipotético apresentado determine qual é a ferramenta mais adequada para aquilo que a empresa busca em sua implementação do planejamento estratégico a Plano de tático b Plano de ação c Plano operacional d Plano de hierarquia de objetivos e Plano de setores e departamentos 233 3 E como toda estratégia implica movimento e movimento significa mudança ele é o principal agente da mudança organizacional Tratase do ator principal e não de um mero coadjuvante Assim toda estratégia requer liderança CHIAVENATO I SAPIRO A Planejamento Estratégico fundamentos e aplicações 2 ed Rio de Janeiro Elsevier 2009 p 274 Analisando o fragmento aponte e assinale a alternativa que representa a função principal de um líder na empresa a Criar cuidar divulgar e gerenciar a estratégia b Elaborar e delegar a aplicação da estratégia c Contratar e solicitar profissionais para aplicar a estratégia d Fomentar a criação de comitê para aplicação da estratégia e Desenvolver e investir financeiramente para aplicação da estratégia MEU ESPAÇO 9 Prezadoa estudante bemvindoa à nossa nona unidade do livro didático de Planejamento Estratégico Aqui teremos um cuidado es pecial em trazer algumas boas práticas durante o desenvolvimento do planejamento estratégico isso será revelado por dois grandes olhares o olhar para dentro e o olhar para fora da empresa Portan to preparese para esse último passo neste material didático que lhe permitirá novos passos em direção à aplicação do planejamento estratégico no ambiente profissional Vamos juntos nesta unidade Boas Práticas no Planejamento Estratégico Esp Leonardo Silva Paião UNICESUMAR 236 O planejamento estratégico está sendo implantado na indústria Vestir Bem Ltda O plano de ação foi elaborado e foram definidas todas as respectivas atribuições e os responsáveis O acompanhamento já começou a ser realizado pelo Sr Márcio só que ainda surgiu uma dúvida Quais seriam as boas práticas que podem ser aplicadas no desenvolvimento do plane jamento estratégico Desenvolver todo o planejamento estratégico em uma empresa não é uma tarefa simples requer um conjunto de mecanismos e análises que funcionam de maneira sistêmica A empresa deve ser entendida como um sistema vivo que interage com o ambiente e recebe interações desse ambiente O planejamento estratégico determina um caminho a ser seguido pela empresa e quando bem elaborado gera um plano que abrange a gestão empresarial para objetivos estratégicos considerando o que empresa faz muito bem que são seus pontos fortes para aproveitar as oportunidades do mercado e melhorar de maneira contínua suas fraquezas minimizando as ameaças externas Em uma empresa para atingir seus objetivos quando seus gestores têm conhecimento do que dá certo e o que não dá certo na aplicação de algo podemos dizer que é meio caminho andado Aqui surge uma oportunidade de explorar as boas práticas de mercado isto é aquilo que foi experimentado e validado por alguém e tem sua eficiência e eficácia Neste estudo destacarseão algumas boas práticas no planejamento estratégico O fato é que como o mundo muda essas boas práticas também mudam e novas surgem Ser uma empresa adaptável e perceptível com o que ocorre à sua volta faz parte do desenvolvimento da empresa e da busca de seus objetivos estratégicos UNIDADE 9 237 Assim antes de iniciar durante a elaboração e a implantação do planejamento estratégico utilize as boas práticas no planejamento estratégico que trarão ainda mais significado para a sua futura profissão Bom vimos que o Sr Márcio iniciou a implantação do planejamento estratégico em sua indústria Vestir Bem Ltda e por mais que ele tenha um plano de ação com todas as diretrizes ainda falta algo que são as boas práticas para o desenvolvimento do seu planejamento estratégico Ter conhecimento das boas práticas será útil para o Sr Márcio e para você em sua futura profissão Pois bem o desafio agora está com você já que está assessorando hipoteticamente o Sr Márcio Então quero lhe convidar a experimentar sobre o que já aprendeu e aprenderá nesta unidade Encontre soluções para a dúvida atual da indústria Vestir Bem Ltda quais seriam as boas práticas que podem ser aplicadas no desen volvimento do planejamento estratégico Ao refletir sobre essa problemática da indústria do Sr Márcio você terá um espaço para descrever a sua resposta que é o seu Diário de Bordo no qual através dos seus conhecimentos você registrará a sua orientação para ele Lembrese de que você está em sua jornada do planejamento estratégico assim descreva a sua reflexão e a sua opinião pessoal e ao final desta unidade você terá a oportunidade de voltar para esse Diário de Bordo e refazer a sua reflexão com mais entendimento e compreensão sobre as boas práticas no planejamento estratégico O que você não pode é deixar de fazer Conto com você UNICESUMAR 238 Toda essa jornada do conhecimento preparou você para a aplicação do planejamento estratégico em seu negócio e planejar é pensar no futuro e em que futuro queremos dar para o negócio Isto é onde queremos estar e tudo o que será necessário para chegar lá Para isso é preciso trilhar um caminho as estratégias que é o posicionamento da empresa no mercado em que ela estiver atuando Por isso parar refletir e agir sobre o plano estratégico empresarial pode fazer a diferença para o negócio Neste pensar no futuro através do planejamento estratégico ao parar para refletir e agir surgem três perguntas que trazem respostas norteadoras são elas Onde se encontra a empresa hoje Aonde ela quer chegar Como ela chegará lá É justamente no como chegar lá que surgem as estratégias Elas serão o fio condutor para o sucesso empresarial aquilo em que a empresa quer ser lembrada aquilo pelo que a empresa quer ser conhecida e até mesmo ser uma referência no mercado Em Decourt Neves e Baldner 2012 p 101 abordase que elaborar estratégias que diferencie a empresa de seus concorrentes e que a mantenham na direção do sucesso tornase uma condição fundamental assim como estabelecer missão e objetivos claros UNIDADE 9 239 Essa direção para o sucesso é que se almeja em um negócio que ele seja próspero e que faça sentido para o meio que atua e desenvolva o seu propósito organizacional Partindo em busca dessa direção através do planejamento estratégico surge a oportunidade de olhar para o mercado e utilizar técnicas e ferramentas que foram experimentadas e cuja eficiência e eficácia foram validadas por outras empresas Chamamos isso de boas práticas Nessas boas práticas para o planejamento estratégico quero começar a lhe fornecer dois olhares Isso mesmo um olhar para dentro e um outro olhar para fora O olhar para dentro é uma análise cuidadosa do ambiente interno da organização enquanto o olhar para fora é a visão ampla e detalhada do ambiente externo que impacta os negócios da organização Começaremos a aprender sobre o olhar para dentro Isso começa com o conhecimento do que a empresa faz muito bem seus pontos fortes e aquilo que precisa ser melhorado seus pontos de fraqueza isso requer uma reflexão crítica e realista do que a empresa é hoje Ah algo que tenho visto na prática e que ajuda e conduz todo o desenvolvimento do planejamento estratégico tanto para o olhar para dentro como para fora é a criação de um comitê da estratégia Você já deve ter ouvido aquela frase uma andorinha só não faz verão Na área estratégica temos que apenas um diretor não faz todas as ações é necessário juntar para somar UNICESUMAR 240 Esse comitê da estratégia é formado por colaboradores que possuem condições e competências para auxiliar nas tomadas de decisões que aliás contribuam de maneira positiva para superar desafios que ocorrem em um negócio O olhar para dentro passa muito por esses colaboradores os quais conhecem o macro e o micro dos departamentos e setores da empresa Esse comitê não precisa ser formado por muitas pessoas é formado por pessoaschave da empresa e que sejam de confiança podendo até ser temporário A principal função deste comitê é a troca de experiências para encontrar soluções e definir ações no planejamento estratégico Na prática tratase muito de uma equipe multidisciplinar como é mencionado por Oliveira 2013 A prática empresarial tem demonstrado que a situação ideal para a otimizada elabora ção e operacionalização do processo estratégico nas empresas é a constituição de uma competente e criativa equipe multidisciplinar o que envolve o adequado conhecimento e senso crítico de todos os negócios produtos serviços e atividades da empresa OLI VEIRA 2013 p 293294 Um grande cuidado nesse comitê é ter exclusivamente opiniões enviesadas É claro que trazer a opinião é essencial mas com fatos e dados ela vem com mais consistência Por esse e outros motivos algumas empresas acabam adotando na formação de seu comitê estratégico um apoio externo um profissional sênior que tenha vivenciado outras experiências e consiga contribuir de maneira significativa são os conhecidos consultores externos Observe no Quadro 1 as vantagens para a empresa ao utilizar um consultor externo no planejamento estratégico Normalmente tem maior experiência sobre o assunto planejamento estratégico pois teve opor tunidade de realizar serviços para várias empresas Geralmente tem conhecimento efetivo das metodologias e técnicas administrativas necessárias ao desenvolvimento dos trabalhos Maior grau de imparcialidade por não estar envolvido com pessoas e grupos da empresa Maior liberdade de expressão pois pode correr certos riscos Normalmente maior aceitação nos escalões superiores Quadro 1 Vantagens da utilização do consultor externo Fonte adaptado de Oliveira 2013 Para somar com o consultor externo na atuação do planejamento estratégico empresas determinam um ponto focal que faz essa sinergia entre o consultor e o comitê estratégico Esse ponto focal pode ser chamado de assessor interno Ainda em Oliveira 2013 aviste o que é fornecido sobre as vantagens desse papel no Quadro 2 UNIDADE 9 241 Maior e melhor conhecimento da realidade da empresa principalmente dos aspectos informais Presença diária na empresa com possibilidade de maior acesso a pessoas e a equipes de trabalho Condições de participar do processo de controle e avaliação do planejamento estratégico de maneira mais efetiva Determinado poder formal e estabelecido que pode facilitar o desenvolvimento do processo de planejamento estratégico Quadro 2 Vantagens da utilização do assessor interno Fonte adaptado de Oliveira 2013 p 293 É importante ressaltar que outro cuidado no comitê estratégico é no momento de brainstorming em que surgem muitas ideias mas com poucas ações concretas Falase sobre ter iniciativas sem acaba tivas A acabativa é concluir o que foi determinado é ter resultado nas ações para o planejamento estratégico Aqui entra até mesmo uma função administrativa que é a coordenação que visa equili brar e integrar todas as ações e atividades organizacionais estabelecendo harmonia entre as áreas de negócio inclusive naquelas que são necessárias para o plano estratégico É também função do comitê realizar um acompanhamento próximo dessas ações e ter entendimento de qualquer desdobramento que venha a ocorrer afinal a acabativa é necessária Ainda mencionando os cuidados no desenvolvimento dos comitês estratégicos é importante destacar que nas reuniões que devem ocorrer periodicamente as pessoas desse comitê devem estar preparadas Por acaso você já foi pegoa de surpresa em alguma reunião interna empresarial Pois é se você passou por uma experiência dessa sabe a importância de se preparar para algo ainda mais em nosso contexto falando de planejamento estratégico Estar preparado trazer dados ter uma parti cipação ativa ter um pauta para a reunião mostrar a evolução das ações estratégicas é essencial para todo o grupo e para a empresa em busca de um futuro melhor Isso posto ao se ter comitês estratégicos eles devem apoiar os gestores de áreas na comunicação e o engajamento dos demais colaboradores nas ações estratégicas Você se recorda do plano de ação que aprendemos na unidade anterior Pois bem o comitê quando implantado deverá estar totalmente envolvido nesse plano e contribuindo de maneira positiva para que tudo ocorra conforme determinado Todos da empresa sabem o que cada um e cada setor ou departamento deverá fazer para a empresa como um todo conseguir atingir seus objetivos globais e estratégicos e chegar lá Dando continuidade a esse olhar para dentro da empresa algo que infelizmente muitas empresas acabam ignorando é a cultura organizacional Essa cultura está relacionada aos valores que são realmente aplicados no cotidiano empresarial isso envolve toda interação que os colaboradores têm entre si e o ambiente Em Hill e Jones 2013 p 395 é destacado que a cultura organizacional é o conjunto específico de valores e normas que são compartilhados pelas pessoas e grupos em uma organização e controlam a maneira como elas interagem uns com os outros e com os stakeholders de fora da organização Contudo nas boas práticas do planejamento estratégico os gestores e até UNICESUMAR 242 mesmo o comitê estratégico quando utilizado devem compreender como está a cultura organi zacional como as pessoas se comunicam dentro da empresa quais são as formas o que se entende como valor inclusive a comunicação visual e física da empresa isto é mobiliário divisão de setores cores utilizadas tudo se relaciona A cultura organizacional se desenvolve com os comportamentos que são aceitáveis e não aceitáveis Imagine uma empresa que possui um plano de ação para o planejamento estratégico que nenhuma das ações são concluídas que em toda reunião há desculpas para o não cumprimento e fica por isso mesmo a empresa está legitimando isso Ou até mesmo os comportamentos individuais dos colabo radores que são mais permissíveis como horários uniforme convívio e resultados as pessoas dentro da organização começam a perceber o que pode e o que não pode Por outro lado quando se criam compromissos de ações e se buscam atitudes corretas para o seu cumprimento gerase uma cultura de alto desempenho focada em valores que a empresa dita e sobre os quais age Outro ponto interessante é essa questão dos valores transcendendo para a cultura organizacional Em unidades anteriores vimos que os valores representam o conjunto dos princípios das crenças e das questões éticas que fundamentam o negócio Partindo disso quando a empresa define seus valores como inovação criatividade e transparência surge a pergunta as ações e os comportamentos esperados permeiam esses valores Percebese o quanto a cultura organizacional afeta de maneira positiva ou negativa o planejamento estratégico UNIDADE 9 243 Devemos levar em consideração que a cultura organizacional também é um reflexo da mentalidade de seus fundadores Se os fundadores possuem uma mente aberta voltada para ações de empreendedo rismo inovação lucratividade e outros isso consequentemente será refletido na cultura no cotidiano empresarial Acontece na prática quando uma empresa é comprada por outra ou quando ocorre um processo de fusão entre empresas e surge uma nova presidência uma nova diretoria Isso é altamente estratégico porém essa nova diretoria muitas vezes vem com uma nova mentalidade Nesse período de adaptação temse um choque cultural existem empresas que após esse processo até perdem sua identidade e o seu propósito Sobre essa cultura organizacional que surge e se desenvolve por meio de seus fundadores perceba o que é fornecido por Hill e Jones 2013 sobre o fundador de uma grande corporação Bill Gates da Microsoft é famoso pelo conjunto de valores organizacionais que criou para sua empresa que incluem empreendedorismo propriedade honestidade franqueza e comunicação aberta Gates enfatizou o empreendedorismo e a propriedade porque queria que a Microsoft operasse menos como uma grande burocracia e mais como um conjunto de empresas menores e bastante adaptáveis Gates também enfatizou a necessidade de dar aos gestores de nível mais baixo uma autonomia considerável de tomada de decisão e os encorajou a assumir riscos ou seja a se comportar mais como empreendedores e menos como burocratas corporativos A ênfase que Gates e seus atuais executivos colocam em valores como a honestidade a franqueza e a comunicação aberta reflete a sua crença de que um diálogo interno aberto é necessário para o sucesso competitivo da Microsoft HILL JONES 2013 p 395 Portanto em seu planejamento estratégico não ignore a cultura organizacional Conheça como ela está hoje e o que precisa ser melhorado para alavancar e motivar os colaboradores a reunirem com portamentos e ações condizentes com os valores organizacionais em busca de resultados positivos Procure refletir sobre a cultura organizacional que existe na empresa em que você atua ou já atuou Quais são os comportamentos aceitáveis e não aceitáveis Como as pessoas se relacionam e intera gem E principalmente como isso pode afetar um planejamento estratégico Nessa reflexão você pode encontrar motivos para o porquê das coisas não darem certo E não se contente com isso não é porque uma cultura não seja de alto desempenho que será assim para sempre é possível mudar UNICESUMAR 244 Ainda sobre o olhar para dentro da empresa vamos para a próxima boa prática no planejamento es tratégico manter o foco no que é o foco ou seja no core business que em uma tradução livre significa o negócio principal ou até mesmo o centro do negócio No ambiente profissional isso representa aquilo que a empresa faz de melhor tem que ser o seu foco de atuação desviar do foco ou ir conforme o vento sopra é um risco de não chegar a lugar nenhum Nós nos voltaremos para o nosso caso hipotético deste livro didático a indústria Vestir Bem Ltda do Sr Márcio O core business desse negócio é produzir moda é nisso que o Sr Márcio e seus colaboradores devem se concentrar é o DNA da empresa Ter a definição clara de qual é o centro do negócio faz com a empresa não se desvie ou coloque energias internas naquilo que não é o seu core business No caso do Sr Márcio como o seu foco é pro duzir moda todas as etapas produtivas devem ser cuidadosamente planejadas e receber o investimento principal dos recursos podemos chamálas de atividades primárias No olhar para dentro o Sr Márcio ainda possui outras áreas de negócio em sua indústria como contabilidade infraestrutura gestão de pessoas que são as atividades que suportam a operação e não fazem parte do core business Aqui surge uma oportunidade de terceirizar essas áreas Esses dois nomes atividades primárias e atividades de suporte fazem você lembrar de algo Isso mesmo uma ferramenta que aprendemos nas unidades anteriores que é a cadeia de valor Relembremos o escopo dessa cadeia de valor analise a Figura 1 UNIDADE 9 245 Atividades de Suporte Atividades de Primárias Suprimento de serviços e materiais Desenvolvimento tecnológico Gestão de recursos humanos Infraestrutura da organização Logística interna de entrada Operações Logística externa de saída Marketing e Vendas Operações MARGEM MARGEM Figura 1 Cadeia de valor segundo Porter Fonte Chiavenato e Sapiro 2009 p 139 Essa ferramenta da cadeia de valor além de trazer visibilidade para o negócio evidenciando o core business nas atividades primárias abre precedentes para uma análise de custos e desempenho de cada atividade Essa análise para a cadeia de valor ajuda na percepção do que deve ser melhorado para evi denciar o negócio em uma vantagem competitiva e consequentemente na condução do planejamento estratégico Sobre isso veja o relato de Chiavenato e Sapiro 2009 A organização precisa examinar seus custos e seu desempenho em cada atividade da cadeia de valor e comparálo com os custos e desempenho de seus concorrentes como benchmarks pois ela terá uma vantagem competitiva na medida em que consiga desempe nhar certas atividades melhor ou mais barato do que seus concorrentes CHIAVENATO SAPIRO 2009 p 138 Descrição da Imagem a figura apresenta a cadeia de valor segundo Porter com duas grandes separações que são as atividades de suporte e as atividades primárias e ambas direcionam para a margem representada por uma seta apontando para o lado direito e que abarca toda a lateral da figura Na primeira grande separação estão as atividades de suporte representadas por linhas uma em baixo da outra essas atividades são suprimentos de serviços e materiais desenvolvimento tecnológico gestão de recursos humanos infraestrutura da organização já na segunda grande separação localizadas abaixo das linhas são as atividades primárias represen tadas por colunas uma ao lado da outra essas atividades são logística interna de entrada operações logística externa de saída marketing e vendas e operações UNICESUMAR 246 A elaboração da cadeia de valor deve ser utilizada para compor a estratégia da empresa pois a partir dela a empresa tem a sua definição do core business podemos dizer que se trata de o que Agora vem um passo que a diferencia de um negócio para o outro que é o como No como será feita a proposta de negócio aqui está a diferenciação competitiva No segmento da indústria da moda por exemplo seria como ela se relaciona com os lojistas como ela negocia uma compra como ela mantém o cliente satisfeito como ela presta assistência ao seu cliente Agora nós nos voltaremos às boas práticas para o planejamento estratégico no olhar para fora isto é o comitê estratégico ou as pessoas envolvidas na estratégia necessitam ter uma visão ampla e detalhada do ambiente externo que impacta os negócios da organização Saber que o mundo muda é saber que o plano estratégico pode sofrer ajustes e calibragens durante o seu percurso Nessa visão ampla e detalhada para o olhar para fora devese saber que a empresa lida com situações externas que fogem do seu controle sofrendo consequências dos setores da tecnologia do governo da legislação do sistema financeiro dos sindicatos da comunidade e do meio social A estratégia entra como resposta às influências desses setores Segundo Chiavenato 2011 p 262 a estratégia indica a resposta empresarial frente aos estímulos pressões contingências ameaças e oportunidades vislum bradas e interpretadas no ambiente de tarefa Assim uma boa prática no desenvolvimento do planejamento estratégico é realizar uma análise externa Vejamos a finalidade dessa análise para Oliveira 2013 p 72 a análise externa tem por fi nalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e de ameaças bem como a sua atual posição produtos versus mercados e prospectiva quanto à sua posição produtos versus mercados desejada no futuro Nessa análise externa apurar essa relação da empresa com o seu ambiente é decisivo para o momento atual e o que ocorrerá no futuro empresarial Exemplificaremos essa análise para buscar oportunidades e minimizar as ameaças em cada um dos setores que impactam o negócio começando pela tecnologia Caroa estudante nesta pílula desejo lhe fornecer orientações sobre a importância de conhecer o core business Quer aprender mais Então utilize sua Pílula de Aprendizagem ao acessar o QR Code UNIDADE 9 247 Mudanças tecnológicas afetam diretamente os negócios podem tornar os processos mais ágeis e otimizados gerando respostas mais assertivas e integradas até mesmo pensando nos equipamentos que a empresa utiliza em sua operação uma possível automação derivada de uma nova tecnologia pode facilitar o dia a dia Estar atento às evoluções tecnológicas é buscar tendências participar de feiras estar próximo de universidades que fomentam conhecimento realizar visitas técnicas entre outros Vejamos o Quadro 3 que relata aspectos que devem ser considerados na análise quanto à tecnologia Quais as alterações tecnológicas possíveis Quais são as entidades de pesquisa institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos Quais são os programas de pesquisa Quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer O processo é em função dos equipamentos utilizados ou exige muitos gerentes de operações O usuário cria ou compra aperfeiçoamento para cada equipamento Quão críticas para o processo são as qualificações dos profissionais envolvidos no referido processo Quão longa é a vida útil dos equipamentos utilizados Quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado Quadro 3 Aspectos para analisar quanto à tecnologia Fonte adaptado de Oliveira 2013 O próximo setor a ser analisado é o setor do governo Mudanças políticas como leis tributações nor mativas afetam positivamente ou negativamente o negócio Imaginemos uma lei que obriga empresas de um determinado segmento a realizarem a logística reversa dos produtos que causam impacto ao meio ambiente isso é uma oportunidade para as empresas que já atuam na logística reversa abrindo mais mercado Ou até mesmo uma lei que impede a importação de determinados produtos para o mercado interno isso é uma ameaça para as empresas importadoras que dependem desse tipo de produto para o seu negócio Vejamos o Quadro 4 que relata aspectos que devem ser considerados na análise quanto ao governo UNICESUMAR 248 A legislação pertinente A identificação e a análise dos órgãos que legitimam as leis e as ações do governo Os planos governamentais e seus objetivos A política econômica e financeira Quadro 4 Aspectos para analisar quanto ao governo Fonte adaptado de Oliveira 2013 Mais um setor a ser analisado é referente ao sistema financeiro A empresa em sua operação necessita se relacionar com as instituições financeiras que determinam taxas juros políticas de crédito e limites isso afeta os negócios Imaginemos uma empresa que se relaciona com um determinado banco e as suas taxas de cobranças são altas quando se referem a outras instituições isso gera oportunidades de mudanças Veja mos o Quadro 5 que relata aspectos que devem ser considerados na análise quanto ao sistema financeiro Os tipos de instituições financeiras A quantidade dessas instituições A forma de atuação de cada tipo de instituição Os tipos de operações financeiras por instituições As condições das operações tais como prazos de carências de amortização taxas de juros garantias exigidas reciprocidade e linhas especiais de crédito Quadro 5 Aspectos para analisar quanto ao sistema financeiro Fonte adaptado de Oliveira 2013 Avançando nessa análise externa o próximo setor a ser analisado são os sindicatos Há segmentos em que os sindicatos possuem atuação forte e equilibram a relação empregado e empregador Imaginemos uma determinada empresa que não aprova um novo acordo trabalhista e com isso o sindicato promove uma paralisação dos trabalhadores objetivando uma greve isso impacta toda a operação da empresa Vejamos o Quadro 6 que relata aspectos que devem ser considerados na análise quanto aos sindicatos UNIDADE 9 249 Os objetivos dos sindicatos A estrutura dos sindicatos O número básico de participantes por sindicatos O poder dos sindicatos O comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado A integração entre diferentes sindicatos Quadro 6 Aspectos para analisar quanto aos sindicatos Fonte adaptado de Oliveira 2013 Agora o setor a ser analisado é a comunidade Toda empresa está inserida em algum tipo de comunida de quer seja local regional nacional ou até mesmo internacional Isso requer ações voltadas para ela Como a empresa reage a essa comunidade é visto e observado por ela Imaginemos uma determinada empresa que investe na comunidade em que está inserida como em cursos profissionalizantes e que gera oportunidades de emprego para essas mesmas pessoas da comunidade Vejamos o Quadro 7 que relata aspectos que devem ser considerados na análise quanto à comunidade A população como mercado de mão de obra se está aumentando ou diminuindo Os valores sociais padrões de comportamento culturais e espirituais A infraestrutura existente quanto à educação saúde etc Quadro 7 Aspectos para analisar quanto à comunidade Fonte adaptado de Oliveira 2013 Toda essa análise externa é essencial para o desenvolvimento do planejamento estratégico Para No gueira 2014 p 58 não são poucos os fatores externos que influenciam as atividades de um setor de negócios e de uma organização Conhecêlos e respeitar a imposição legal é fundamental Essas infor mações ajudarão a compor o plano estratégico E ao conhecer os fatores externos uma boa prática no mercado é a utilização da Análise PEST que é um modelo que proporciona uma visão macro de fatores externos que impactam o negócio PEST é um acrônimo para política P economia E social S e tecnologia T Nesse modelo os quatro fatores até mesmo um quinto que é o legal estão interligados o que ocorre na política pode afetar na economia e consequentemente na empresa Observe a Figura 2 UNICESUMAR 250 Político Econômico Social Legal Tecnológico Figura 2 Análise PEST Fonte Hooley Saunders e Piercy 2005 p 70 A Análise PEST tem como objetivo identificar e apontar as oportunidades e ameaças do ambiente externo ao analisar as mudanças políticas econômicas sociais e tecnológicas que impactam o negócio e além disso proporciona uma visão objetiva do ambiente em que a organização está inserida e onde deseja ter um futuro próspero Um próximo passo no olhar para fora através da análise externa extrapola esses setores que falamos ante riormente pois necessita de uma análise voltada para os clientes concorrentes fornecedores e peculiari dades do mercado Esses itens são conhecidos como ambiente operacional Vejamos o que é fornecido por Certo et al 2005 p 27 o ambiente operacional é um nível de ambiente externo à organização composto por setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na empresa Nesse avanço da análise externa começaremos com aquele que deve ser o centro das empresas o cliente A estratégia só faz sentido se ela estiver voltada a permitir a melhor experiência do negócio para o cliente essa é uma boa prática de mercado O cliente não quer ser tratado como apenas mais um Descrição da Imagem a figura apresenta a Análise PEST que é ilustrada por uma elipse Em cada parte dessa elipse há cinco retân gulos cada um deles tem uma palavra são elas começando pelo lado esquerdo e caminhando no sentido horário político econômico social legal e tecnológico Que tal conhecer um pouco mais sobre a Análise PEST e a sua relação com as estratégias empresariais Essa análise permitirá que você tenha uma visão ampla do ambiente externo Então não deixe de conferir mais esse podcast acessando o QR Code o qual foi preparado para você aprender ainda mais sobre o planejamento estratégico e a sua aplicação prática UNIDADE 9 251 número ele quer ser único para a empresa e opções de empresas não faltam para ele escolher todos os esforços empresariais devem estar voltados para atrair e manter os clientes Assim é importante entender como está esse cliente no momento atual e no momento futuro Algumas perguntas auxiliam nesse entendimento para isso recorremos a Hooley Saunders e Piercy 2005 As informações necessárias sobre os clientes podem ser agrupadas de forma ampla em informações atuais e futuras As questões críticas que se referem aos clientes atuais são 1 Quem são os principais mercadosalvo 2 A que eles atribuem valor 3 Como é possível aproximálos mais da empresa e 4 Como podem ser mais bem atendidos Quanto ao futuro também precisamos saber 1 Como mudarão os clientes suas exigências e necessidades 2 Quais os novos clientes que devem ser conquistados e 3 Como podemos conquistálos HOOLEY SAUNDERS PIERCY 2005 p 133 Conhecer essas informações do cliente é tornar a empresa mais estratégica naquilo que ela faz e para quem ela faz Quando não damos ouvidos ao cliente nos afastamos dele Imagine uma empresa onde seus clientes utilizam as redes sociais e sites especializados para realizar reclamações de seus produ tos ou serviços e não existe nenhuma resposta por parte da empresa para essas reclamações Pois é Pode até ser que você tenha passado por uma situação dessa ao se colocar no lugar de consumidor A sensação é de abandono e de nenhum interesse da empresa Já por outro lado quando a empresa genuinamente se interessa pelo cliente e procura saber quais são suas reais dores e busca na melhoria contínua a entrega de valor surge algo que faz a diferença nos negócios que é a vantagem competitiva E para não deixar nada de lado quanto ao cliente examine o que é relatado no Quadro 8 sobre aquilo que pode ser considerado na análise do cliente e assim aplicar em seu negócio Quem são e se estão aumentando ou diminuindo Onde estão localizados Como podem ser alcançados ou seja qual é a estrutura de distribuição dos produtos e serviços Qual é a renda pessoal Qual é a renda disponível Como compram Como se comportam Quais são suas tendências Quais são seus padrões de qualidade Quais são os compradoreschave Quais são os usuários finais Quadro 8 Considerações na análise do cliente Fonte adaptado de Oliveira 2013 p 80 UNICESUMAR 252 Sabemos que a empresa em que você estiver atuando não estará sozinha no mercado terão os concor rentes para que sejam superados Nas boas práticas justificase realizar uma análise da concorrência lembrando que existem concorrentes diretos e indiretos Para Decourt Neves e Baldner 2012 p 69 uma análise da concorrência permite a você identificar quem é a sua própria organização e avaliar seus respectivos pontos fortes e fracos Mudanças estratégicas podem ocorrer após essa análise da concorrência Imagine uma empresa que é atacada por um grande número de concorrentes para contraatacar ela entende o que permitiu que esses novos concorrentes entrem no mercado e busca assim diferenciarse nesse mercado criar barreiras para esse avanço Você se lembra de uma ferra menta que entregamos a você que realiza essa análise dos concorrentes e descreve como se expressa a competição no mercado Ótimo isso mesmo Foi o Modelo das Cinco Forças de Porter Vejamos essas forças na Figura 3 Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos compradores Ameaça de produtos ou serviços substitutos Poder de negociação dos fornecedores ENTRANTES POTENCIAIS COMPRADORES SUBSTITUTOS FORNECEDORES CONCORRENTES NA INDÚSTRIA Rivalidade entre as empresas existentes Figura 3 As Cinco Forças de Porter Fonte Porter 2004 p 4 Nessa análise da concorrência a ferramenta das Cinco Forças de Porter auxilia na descoberta do grau da concorrência no mercado em que a empresa está inserida Vale a pena ressaltar que essa ferramenta pode ser aplicada nas empresas que já estão em determinado setor e naquelas que pretendem entrar em um novo setor avaliando seus concorrentes Com essa análise a empresa deve elaborar barreiras para reduzir essa força e o seu impacto no negócio Descrição da Imagem a figura apresenta as Cinco Forças de Porter são quatro retângulos com setas apontadas para um grande qua drado que está no centro Esse quadrado representa os concorrentes na indústria que é a rivalidade entre as empresas existentes já quanto aos quatro retângulos que estão em volta o da parte superior representa os entrantes potenciais que são a ameaça de novos entrantes o do lado direito representa os compradores que são o poder de negociação dos compradores o do lado esquerdo repre senta os fornecedores que são o poder de negociação dos fornecedores e por último o da parte inferior representa os substitutos que são a ameaça de produtos ou serviços substitutos UNIDADE 9 253 Outro ponto sobre a análise da concorrência é que ela deve ser contínua Como mapeado nas Cinco Forças de Porter novos concorrentes podem surgir que são os entrantes potenciais ou até mesmo aumentar a rivalidade entre as empresas existentes E nesse processo contínuo sobre a análise da con corrência Decourt Neves e Baldner 2012 trazem algumas orientações Você deve sempre colher informações sobre seus concorrentes olhar as páginas deles na internet buscar literatura referente a seus produtos e experimentálos ver como eles se apresentam em eventos comerciais ler sobre eles nas publicações comerciais do setor e conversar com seus clientes para saber como se sentem com relação a produtos ou serviços da concorrência DECOURT NEVES BALDNER 2012 p 69 Enquanto houver concorrência essa análise deverá ser feita conhecendo cada um dos concorrentes apontando seus pontos fortes e fracos analisando o que os ameaça e o que gera oportunidades e assim ter um posicionamento diante dessa concorrência No ambiente profissional é como se fosse uma corrida em busca do cliente e por não conhecer os concorrentes a empresa já entra em desvantagem Um outro fator que impede o crescimento estratégico são os fornecedores Aqui também é indis pensável uma análise dos fornecedores que atendem à empresa Imagine uma empresa que possui um determinado fornecedor exclusivo e esse fornecedor acaba descontinuando uma linha de produto que é essencial para a operação dessa empresa Tudo pode parar Assim cuidar e prospectar fornecedores é também cuidar do negócio Examine o que é relatado no Quadro 9 sobre alguns aspectos a serem analisados sobre os fornecedores UNICESUMAR 254 Quem são Quantos são Onde estão localizados Qual é a oferta total Seus preços de venda Seus prazos de venda e de entrega A qualidade de seus produtos e serviços Quadro 9 Considerações na análise do fornecedor Fonte adaptado de Oliveira 2013 Para encerrarmos essa etapa da análise externa temos uma que é voltada para o mercado e é chamada de Análise de Peculiaridades do Mercado Alguns segmentos possuem sua própria dinâmica de atua ção com particularidades e necessidades Imagine uma empresa que atua no segmento da moda ela possui um produto voltado para a estação como verão ou inverno o que reflete em um ciclo de vida mais curto para o produto Examine o que é relatado no Quadro 10 sobre alguns aspectos a serem analisados sobre as peculiaridades do mercado Qual é a competição que existe por outros produtos decorrentes de outras indústrias Qual é a segmentação de mercado Qual é o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação do produto Qual é a importância do serviço ou da manutenção ou de outras funções de operações na competição Quais são os nichos mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão por região geográ fica por nível de serviço por canal de distribuição etc Qual é a velocidade de mudança no produto e de onde se origina Quadro 10 Considerações na análise das peculiaridades do mercado Fonte adaptado de Oliveira 2013 Nesse olhar para fora damos grande evidência à análise externa e a todos os seus setores e variáveis Ela demonstrará as oportunidades e ameaças que impactam o negócio além disso as boas práticas nor tearão o planejamento estratégico tendo uma visão ampla e detalhada do que ocorre fora da empresa Segundo Chiavenato e Sapiro 2009 98 olhar para fora das fronteiras da organização é essencial para o sucesso Tratase de desenvolver uma visão periférica capaz de descortinar horizontes e que permita visualizar o mundo dos negócios em toda a sua dimensão e dinamismo UNIDADE 9 255 Dando continuidade às boas práticas para o planejamento estratégico empresas têm adotado uma me todologia de gestão que foi criada pelo exCEO da Intel Andrew Grove que é o OKR Objectives and Key Results ou Objetivos e ResultadosChave em português visa simplificar os objetivos principais da empresa Esse método ganhou grande fama ao ser divulgado pela Google que suportou o seu crescimen to mesmo com o seu embrião em empresas e organizações do Vale do Silício Ao se mostrar eficiente espalhouse por todo o mundo podendo ser implantando em empresas de pequeno e grande porte Nessas boas práticas para o planejamento estratégico seguimos até aqui o nosso raciocínio em dois olhares o olhar para dentro e o olhar para fora Começamos pela criação de um comitê que atua nesses dois olhares Já o olhar para dentro passa pela compreensão da cultura organizacional e de ter foco no que é foco ou seja o core business uma ferramenta que explora isso é a cadeia de valor Para ter uma visão ampla e detalhada surge o olhar para fora através da análise externa em que vários fatores influenciam o negócio como o PEST os clientes os concorrentes os forne cedores e as peculiaridades do mercado UNICESUMAR 256 Esse método possui algumas características práticas que são o foco em resultado ser simples e direto além da flexibilidade Para entender o método separemos cada uma das letras do OKR O significa objectives objetivos e é o que eu farei como empresa daquilo que se pretende conquistar Pois bem se a empresa possui um planejamento estratégico quais serão então os objetivos para se alcançar esse plano Imagine uma empresa que possui um grande plano de se tornar referência do mercado Para isso ao utilizar o OKR ela listará todos os objetivos necessários fazendo a seguinte reflexão como eu me tornarei uma referência no mercado Um dos objetivos para que isso aconteça é criar conteúdos relevantes é claro haverá outros objetivos esses são os objetivos primários que devem ser definidos de ma neira clara e específica No próximo passo do OKR surgem KR ou seja Key Results ResultadosChave que precisam ser alcançados para atingir o objetivo determinado anteriormente Boas práticas de mercado revelam que ele deve ser mensurável e simples e para isso é imprescindível que contenha números que o gestor esteja em concordância com o executor que seja nomeado o responsável que permita o responsável definir o seu resultadochave Além disso para cada objetivo é preciso determinar de dois até quatro resultadoschave que sejam quantitativos sendo possível mensurar o quanto já se atingiu do resultadochave A empresa imaginada possui o seu pri meiro objetivo que é criar conteúdos relevantes vejamos alguns resultadoschave mensuráveis para esse objetivo Perceba que os resultadoschave determinados para alcançar o objetivo são todos mensuráveis É possível identificar o quanto já foi atingido e além disso possui prazo e o quanto deverá ser atingido Isso traz um senso de importância e organização por parte do responsável pelo resultadochave Não se pode deixar solto para que não haja perda da agilidade do método é necessário acompanhamento de forma constante deixar transparente em uma gestão à vista facilita o acesso de todos que estão envolvidos com os objetivos Na essência do método os resultados são apre sentados trimestralmente É importante que você saiba que não existe uma receita do bolo O método do OKR pode ser aplicado de maneira diferente para equipes diferentes afinal uma das suas características é a flexibilidade Objetivo 1 Criar conteúdos relevantes KR 1 Elaborar dois ebooks por mês KR 2 Separar 10 assuntos de negócio na primeira semana de cada mês KR 3 Desenvolver um artigo por semana sobre assuntos de negócio UNIDADE 9 257 Tão importante como saber o que fazer por meio das boas práticas de mercado para o planejamento estratégico é saber o que não fazer E para isso será apresentado o Quadro 11 que traz uma coletânea das causas de falhas no planejamento estratégico antes do início da elaboração durante a elaboração e durante a implementação Antes do início da elaboração Durante a elaboração Durante a implementação 1 Estruturação inadequada do setor a Contratação de um elabo rador do plano b Alocação inadequada na estrutura c Funcionários ineficientes d Estruturação inadequada da equipe 1 Desconhecimento dos conceitos básicos a Considerar como um pro cesso fácil ou difícil b Não considerar como um sistema integrado c Desconsideração dos as pectos intuitivos d Desconsideração do pro cesso de aprendizagem e treinamento 1 Inadequação no controle e avaliação a Falta ou inadequação do sistema de controle b Desconsideração da rela ção custos versus bene fícios Título Avalie o Que Importa como Google Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo com os OKRs Autor John Doerr Editora Alta Books Sinopse o lendário capitalista de risco John Doerr revela como o sistema de Objetivos e Resultadoschave OKRs ajudou gigantes da tecnologia como Intel e Google a alcançarem um crescimento exponencial e como ele pode ajudar qualquer organização a prosperar Para o Google mudar o mundo ou mesmo sobreviver Page e Brin tiveram que aprender a fazer escolhas difíceis para manter a equipe no caminho certo Por consequência os OKRs aumentam a satisfação no local de trabalho e aumentam a retenção Comentário se ficou interessado por saber mais sobre o OKR eu lhe indico a leitura desse livro Nessa obra o autor revela como os OKRs ajudaram no crescimento exponencial de empresas no ramo da tecnologia aliás são evidenciados vários estudos de casos de empresas que aplicam os OKRs para se tornarem mais ágeis UNICESUMAR 258 Antes do início da elaboração Durante a elaboração Durante a implementação 2 Ignorância da importân cia e do significado de pla nejamento a Existência de sucesso sem o planejamento b Alguma falha anterior ao planejamento c Expectativa de enormes e rápidos resultados d Transposição direta do planejamento de outra empresa e Desvinculação do proces so de administração 2 Inadequação no envol vimento dos níveis hierár quicos a Envolvimento insuficiente ou demasiado da alta ad ministração b Não envolvimento da mé dia administração c Atitudes inadequadas pe rante o planejamento 2 Interação inadequada com os funcionários a Falta de participação e envolvimento b Falta de comprometimen to c Falta de conhecimento 3 Não preparação do ter reno para o planejamento a Não eliminação dos focos de resistência b Não esquematização do sistema de controle e ava liação c Desconhecimento da na tureza do planejamento 3 Defeitos na elaboração em si a Não interligação com os planejamentos opera cionais b Falhas no estabelecimen to e interligação dos vá rios itens considerados c Excesso ou falta de simplicidade formalidade e flexibilidade d Período de tempo inade quado e Ineficiência dos respon sáveis pelo planejamento f Inadequada ou inexistente gestão do conhecimento g Distanciamento do pro cesso de inovação UNIDADE 9 259 Antes do início da elaboração Durante a elaboração Durante a implementação 4 Desconsideração da rea lidade da empresa a Inadequação ao tamanho e recursos disponíveis b Inadequação quanto à cultura da empresa 4 Baixa credibilidade no planejamento a Descontinuidade no pro cesso b Utilização de situações pouco realistas c Não divulgação das infor mações d Dificuldade de trabalhar com planejamento Quadro 11 Causas das falhas do planejamento estratégico Fonte Oliveira 2013 p 291 Por fim antes da elaboração durante a elaboração e durante a implementação do planejamento estra tégico faça um checklist para saber se algumas dessas causas de falhas ocorrem na empresa em que você estiver atuando Isso evitará retrabalhos e até mesmo dará um direcionamento mais assertivo para a utilização das boas práticas no planejamento estratégico Sabese que o planejamento estratégico é uma ferramenta imprescindível para o sucesso empresarial que pode e é aplicado nas empresas Nessa aplicação existe todo o seu desenvolvimento e o engajamento das pessoas que estão dentro da organização envolvendo até mesmo a cultura organizacional que se relaciona com os valores normas que são compartilhadas entre os grupos e as pessoas bem como os comportamentos aceitáveis e não aceitáveis Criar compromissos de ações e comprometimento com o resultado estimula a cultura de alto desempenho E para assessorar o Sr Márcio no desenvolvimento do seu planejamento estratégico você pode sugerir a criação de um comitê da estratégia que é formado por pessoas que possuem competências para auxiliar na tomada de decisão Ele terá a importante função de acompanhar todo o plano de ação que já está em andamento No ambiente profissional em que você estiver atuando também tenha essa percepção sobre o comitê da estratégia Quanto mais pessoas estiverem engajadas com a causa estra tégica mais serão os olhares para dentro e para fora da empresa Uma outra orientação que você pode trazer para o Sr Márcio é manter o foco no que é foco que é o core business do seu negócio isso canaliza todas as energias e os recursos naquilo que realmente importa para o negócio Já no ambiente profissional ao identificar que a sua empresa está desviando do seu core business intervenha e faça ajustes Uma ferramenta aplicável que auxilia nessa transpa rência é a cadeia de valor UNICESUMAR 260 Aqui nas boas práticas no planejamento estratégico a análise externa é vital para qualquer negócio Assim o Sr Már cio deve considerar todos os setores que de alguma forma impactam o seu negócio isto é tecnologia governo sistema financeiro sindicatos comunidade Uma ferramenta que foi aprendida é o PEST o qual identifica e aponta as oportunida des e ameaças do ambiente externo É preciso avançar nessa análise e envolver os clientes os concorrentes os fornecedores e as peculiaridades do mercado E para saber que o Sr Márcio terá resultados no desen volvimento de seu planejamento estratégico nada mais justo que ter algo mensurável que seja possível medir se o objetivo está sendo alcançado ou não Para isso em sua assessoria e quando estiver em um ambiente profissional aplique os OKR Objectives and Key Results um método focado em resultadoschave de maneira simples direta e flexível Em suma as boas práticas no planejamento estratégico passam pelo olhar de dentro e de fora da empresa Esse diag nóstico estrutura e embasa todo o plano de ação voltado para um futuro desejado pela empresa é o como chegar lá 261 Esse foi o nosso nono passo nesta jornada do conhecimento que se chama planejamento estratégi co Para validar todo o aprendizado adquirido convidolhe a colocar no papel alguns pontos impor tantes desta unidade Isso será registrado por meio de um mapa mental Vamos lá então Conto com você Quando nos avaliamos é uma ótima oportunidade para aprender Portanto no espaço do mapa mental responda algumas perguntaschave sobre as boas práticas no planejamento estratégico Use e abuse desse espaço de avaliação Como é formado o comitê estratégico BOAS PRÁTICAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO No olhar para fora quais são os setores que devem ser analisados O que é OKR E quais são suas características práticas Fonte o autor Descrição da Imagem aqui temos o mapa mental No centro apresentase a primeira palavrachave Boas práticas no planejamento estratégico A partir dela surge uma conexão na parte superior da figura com a pergunta Como é formado o comitê estratégico Voltando para a palavrachave do mapa mental a partir dela surgem mais duas conexões na parte inferior com as seguintes perguntas No olhar para fora quais são os setores que devem ser analisados e O que é OKR E quais são suas características práticas 262 1 Com referência à melhor constituição da equipe de trabalho para o desenvolvimento do pla nejamento estratégico a sugestão é a junção de um assessor interno e de um consultor externo propiciando uma situação sinérgica de suas vantagens específicas OLIVEIRA D P R Planejamento Estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 p 293 Nessa melhor constituição da equipe de trabalho surge a oportunidade de desenvolver um comitê da estratégia Sobre as vantagens de utilizar um assessor interno nesse comitê avalie as afirmações a seguir I Maior liberdade de expressão pois pode correr certos riscos II Maior grau de imparcialidade por não estar envolvido com pessoas e grupos da empresa III Maior e melhor conhecimento da realidade da empresa principalmente dos aspectos informais IV Condições de participar do processo de controle e avaliação do planejamento estratégico de maneira mais efetiva É correto o que se afirma em a I apenas b I e II apenas c III e IV apenas d I III e IV apenas e I II III e IV 2 Uma determinada empresa contratou uma consultoria externa para realizar uma análise exter na em um fator que tem impedido o seu crescimento estratégico Nessa análise apuraramse quem são quantos são onde estão localizados qual é a oferta quais são seus preços e prazos e a qualidade de seus produtos Essa análise externa norteará decisões estratégicas internas Analisando o contexto do caso hipotético apresentado determine qual foi a análise realizada pela consultoria externa na empresa a Análise do cliente b Análise de tendências c Análise do fornecedor d Análise da concorrência e Análise das peculiaridades do mercado 263 3 Este procedimento pode contribuir para que a empresa consolide uma precaução geral e estru turada para com as diversas falhas que podem ocorrer no desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico na empresa considerada OLIVEIRA D P R Planejamento Estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 p 290 O fragmento revela que falhas podem ocorrer durante o desenvolvimento do planejamento estratégico assim durante a elaboração do planejamento estratégico avalie quais são essas falhas mais recorrentes I Não considerar como um sistema integrado II Falta ou inadequação do sistema de controle III Envolvimento insuficiente ou demasiado da alta administração IV Período de tempo inadequado e ineficiência dos responsáveis pelo planejamento É correto o que se afirma em a I apenas b I e II apenas c III e IV apenas d I III e IV apenas e I II III e IV 264 UNIDADE 1 GONÇALVES C A GONÇALVES FILHO C REIS NETO M T Estratégia Empresarial o desafio das organizações São Paulo Saraiva 2006 HILL C JONES G O Essencial da Administração Estratégica casos reais e aplicação prática da teoria São Paulo Saraiva 2012 MINTZBERG H Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico São Paulo Bookman 2004 OLIVEIRA D P R Planejamento Estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 RIBEIRO R V Estratégia Empresarial 1 ed rev Curitiba IESDE Brasil 2012 SERTEK P GUINDANI R A MARTINS T S Administração e Planejamento Estratégico Curitiba Intersaberes 2012 SOUZA C M L de Entre o Planejamento Estratégico Formal e Informal um estudo de caso explo ratório sobre a prática de estratégia nas organizações Revista de Administração Contemporânea v 15 n 5 2011 UNIDADE 2 BARBOSA E R BRONDANI G Planejamento Estratégico Organizacional Revista Eletrônica de Contabilidade v 1 n 2 2005 BERNARDES C MARCONDES R C Sociologia Aplicada à Administração 6 ed São Paulo Saraiva 2006 CERTO S C PETER J P Administração Estratégica planejamento e implantação de estratégias 3 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 CHIAVENATO I Iniciação à Administração Geral 3 ed rev atual Barueri Manole 2009 HILL C JONES G O Essencial da Administração Estratégica casos reais e aplicação prática da teoria São Paulo Saraiva 2012 LUCCA G Gestão Estratégica Balanceada um enfoque nas boas práticas estratégicas São Paulo Atlas 2013 MINTZBER H Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico São Paulo Bookman 2004 NOGUEIRA C S org Planejamento Estratégico São Paulo Pearson Education do Brasil 2014 OLIVEIRA D P R Planejamento Estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 265 UNIDADE 3 HILL C JONES G O Essencial da Administração Estratégica casos reais e aplicação prática da teoria São Paulo Saraiva 2012 LUCCA G Gestão Estratégica Balanceada um enfoque nas boas práticas estratégicas São Paulo Atlas 2013 MCDONALDS abre sua primeira loja vegetariana do mundo na Índia Estadão 14 abr 2014 Dis ponível em httpseconomiaestadaocombrnoticiasgeralmcdonaldsabresuaprimeiralojave getarianadomundonaindia181959e Acesso em 13 jan 2022 NOGUEIRA C S org Planejamento Estratégico São Paulo Pearson Education do Brasil 2014 OLIVEIRA D P R Planejamento Estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 SERTEK P GUINDANI R A MARTINS T S Administração e Planejamento Estratégico Curitiba Intersaberes 2012 UNIDADE 4 CHIAVENATO I Administração para não Administradores a gestão de negócios ao alcance de todos 2 ed Barueri Manole 2011 CHIAVENATO I SAPIRO A Planejamento Estratégico fundamentos e aplicações 2 ed Rio de Janeiro Elsevier 2009 DECOURT F NEVES H R BALDNER P R Planejamento e Gestão Estratégica Rio de Janeiro FGV 2012 HILL C JONES G O Essencial da Administração Estratégica casos reais e aplicação prática da teoria São Paulo Saraiva 2013 OLIVEIRA D P R Planejamento Estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 PROPÓSITO In DICIONÁRIO Online de Português Sl sn 2022 Disponível em httpswww diciocombrproposito Acesso em 17 jan 2022 UNIDADE 5 BARNEY J B HESTERLY W S Administração Estratégica e Vantagem Competitiva São Paulo Pearson Prentice Hall 2011 266 CAMPOS L M F Administração Estratégica planejamento ferramentas e implantação Curitiba InterSaberes 2016 CERTO S C PETER J P Administração Estratégica planejamento e implantação de estratégias 3 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 HILL C JONES G O Essencial da Administração Estratégica São Paulo Saraiva 2012 McKEOWN M Estratégia do Planejamento à Execução São Paulo HSM 2013 SERTEK P GUNDANI R A MARTINS T S Administração e Planejamento Estratégico Curitiba InterSaberes 2012 UNIDADE 6 CHIAVENATO I Administração para Não Administradores a gestão de negócios ao alcance de todos 2 ed Barueri Manole 2011 CHIAVENATO I SAPIRO A Planejamento Estratégico fundamentos e aplicações 2 ed Rio de Janeiro Elsevier 2009 DECOURT F NEVES H R BALDNER P R Planejamento e Gestão Estratégica Rio de Janeiro FGV 2012 McKEAN D Estratégia Direto ao Ponto conceitos essenciais que fazem a diferença São Paulo Saraiva 2012 OLIVEIRA D P R Planejamento Estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 SERTEK P GUINDANI R A MARTINS T S Administração e Planejamento Estratégico Curitiba Intersaberes 2012 SOBRAL F PECI A Administração teoria e prática no contexto brasileiro 2 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2013 WRIGHT P KROLL M J PARNELL J Administração Estratégica conceitos São Paulo Atlas 2014 UNIDADE 7 BARNEY J B Administração Estratégica e Vantagem Competitiva São Paulo Pearson Prentice Hall 2007 CAMPOS L M F Administração Estratégica planejamento ferramentas e implantação Curitiba InterSaberes 2016 267 CERTO S C PETER J P Administração Estratégica planejamento e implantação de estratégias 3 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 CHIAVENATO I Administração para Não Administradores a gestão de negócios ao alcance de todos 2 ed Barueri Manole 2011 LUCCA G Gestão Estratégica Balanceada um enfoque nas boas práticas estratégicas São Paulo Atlas 2013 MARTINS T S et al Incrementando a Estratégia uma abordagem do Balanced Scorecard Curi tiba IBPEX 2010 McKEOWN M Estratégia do Planejamento à Execução São Paulo HSM 2013 MINTZBERG H Safári de Estratégia um roteiro pela selva do planejamento estratégico 2 ed Porto Alegre Bookman 2010 SERTEK P GUINDANI R A MARTINS T S Administração e Planejamento Estratégico Curitiba InterSaberes 2012 UNIDADE 8 CHIAVENATO I Administração para Não Administradores a gestão de negócios ao alcance de todos 2 ed Barueri Manole 2011 CHIAVENATO I SAPIRO A Planejamento Estratégico fundamentos e aplicações 2 ed Rio de Janeiro Elsevier 2009 DECOURT F NEVES H R BALDNER P R Planejamento e Gestão Estratégica Rio de Janeiro FGV 2012 HILL C JONES G O Essencial da Administração Estratégica casos reais e aplicação prática da teoria São Paulo Saraiva 2012 LOBATO D M et al Estratégia de Empresas 9 ed Rio de Janeiro FGV 2009 OLIVEIRA D P R Planejamento Estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 UNIDADE 9 CERTO S C et al Administração Estratégica planejamento e implantação da estratégia 2 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2005 CHIAVENATO I Administração Para Não Administradores a gestão de negócios ao alcance de todos 2 ed Barueri Manole 2011 268 CHIAVENATO I SAPIRO A Planejamento Estratégico fundamentos e aplicações 2 ed Rio de Janeiro Elsevier 2009 DECOURT F NEVES H R BALDNER P R Planejamento e Gestão Estratégica Rio de Janeiro FGV 2012 HILL C JONES G O Essencial da Administração Estratégica casos reais e aplicação prática da teoria São Paulo Saraiva 2012 HOOLEY G J SAUNDERS J A PIERCY N F Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo 3 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2005 NOGUEIRA C S org Planejamento Estratégico São Paulo Pearson Education do Brasil 2014 OLIVEIRA D P R Planejamento Estratégico conceitos metodologia práticas 31 ed São Paulo Atlas 2013 PORTER M E Estratégia Competitiva técnicas para análise de indústrias e da concorrência Rio de Janeiro Elsevier 2004 269 UNIDADE 1 Estratégia Apresentando os Fundamentos Qual é a origem da estratégia Quais as perspectivas da estratégia organizacional Como você aplicaria na prática a estratégia para uma organização A estratégia aplicada precisa proporcionar um desempenho superior em relação aos concorrentes então para isso o profssional precisa conhecer o que os concorrentes estão fazendo e o que o mercado espera e o que os clientes desejam Com isso desenvolver estratégias que atendam e superam essas expectativas atingindo assim uma vantagem competitiva A estratégia tem sua origem na área militar onde a palavra estratégia tem o signifcado do general no comando de suas tropas Na área organizacional a estratégia é atribuída para a conquista de novos mercados novos clientes e estar na preferência dos consumidores A estratégia organizacional possui algumas perspectivas entre elas temos a do conteúdo visão baseada em recursos abordagem processual estratégia com prática Fonte o autor 1 E A estratégia envolve todo o processo de planejar ações em que serão utilizados todos os tipos de recursos sejam físicos tecnológicos financeiros ou humanos em que se tem um padrão de decisões que determina a busca de objetivos propósitos ou metas na busca por um melhor de sempenho da empresa 2 É um padrão quando envolve um comportamento consistente ao longo do tempo como quando uma empresa decide trabalhar com produtos destinados a classes mais abastadas consolidando uma estratégia de segmentação superior 3 O controle era representado por meio de orçamentos anuais Tais atitudes eram assim realizadas porque permitiam um controle em relação ao orçamento definido pela empresa A prática era jus tificada porque representava o dinheiro que a empresa dispunha em caixa e o quanto ela poderia dispor para investir durante o ano Era um modelo aceitável em razão de que até então não havia diversificação de negócios 270 UNIDADE 2 Impactos Ambientais sobre as Estratégias Organizacionais Qual é a importância do planejamento organizacional Cite no mínimo três fatores do ambiente externo que afetam um negócio e explique como isso ocorre Alguns dos fatores externos são fornecedores mão de obra e tecnologia Nos fornecedores impactam diretamente no preço de um produto já a mão de obra pode fcar escassa prejudicando a operação da empresa e na tecnologia temos mudanças necessárias que requer investimentos Através do planejamento organizacional é possível formular as ações necessárias para se almejar objetivos na organização é tomar decisões utilizar os recursos de modo efciente e efcaz Buscar um resultado desejado em um momento futuro Alguns dos fatores internos são marketing produção e vendas São fatores que estão no domínio da empresa no marketing ela pode fazer promoções e melhorar a publicidade dos produtos e serviços na produção pode tornar o negócio mais ou menos produtivo e nas vendas otimizar o sistema de vendas Cite no mínimo três fatores do ambiente interno que afetam um negócio e explique como isso ocorre Fonte o autor 1 Há algumas premissas básicas como o fato de que a organização deve se adaptar a fatores internos e externos Assim a estratégia nascerá de uma avaliação das ameaças e oportunidades externas e de uma análise criteriosa das forças e fraquezas internas 2 Enquanto para a Escola do Design o planejamento é uma estrutura conceitual mais solta em que os elementos do planejamento estão no papel mas são separados somente na fase de implemen tação na literatura do planejamento que tem Ansoff como um dos seus principais pensadores o planejamento passa a ser um procedimento altamente formalizado com uma decomposição muito bem elaborada em etapas sempre apoiada por técnicas e executada quase mecanicamente 3 Penetração de mercado a empresa investe na captação e fidelização dos clientes desenvolvimento de mercado a empresa tenta introduzir e fortalecer seus produtos existentes em novos mercados desenvolvimento de produtos a empresa investe em pesquisa e desenvolvimento e aposta na inovação para competir em mercados existentes diversificação essa é a estratégia de maior risco considerando as incertezas dos novos produtos em novos mercados mas com certeza pode ser a que trará melhores resultados 271 UNIDADE 3 Diagnóstico para Missão Visão Valores e Objetivos Organizacionais Cite as principais etapas da análise de impacto sobre os stakeholders Qual a diferença entre missão estratégica e visão estratégica Quais são as quatro características para formulação de objetivos 1 Identifcação dos stakeholders 2 Identifcação de interesses e preocupações dos stakeholders 3 Identifcação das reivindicações mais prováveis 4 Identifcação dos stakeholders mais importantes 5 Identifcação dos desafos estratégicos resultantes Missão é a razão de existir da organização enquan to a visão declara para onde a organização deseja ir 1 São precisos e mensuráveis 2 Dizem respeito a questões cruciais 3 São desafadores mas realistas 4 Especifcam um período de tempo Fonte o autor 1 Diferentemente da missão que objetiva expressar a razão de existir da organização somada aos seus valores e diferenciais competitivos a visão é um macro objetivo estratégico a ser alcançado pela organização no futuro 2 A organização estabelecerá um conjunto de valores corporativos aos quais ela espera que os indiví duos se adequem e respeitem Ao restringir uma lista de valores desejados a serem praticados pelos seus membros a organização determina um padrão esperado de conduta Esse padrão possui um forte poder de normatizar e padronizar a maneira como as pessoas agem em uma organização É como misturar cores diferentes e analisar qual pigmento se sobressai na mistura 3 As quatro características são 1 São precisos e mensuráveis Objetivos mensuráveis dão aos gestores uma régua ou um padrão para medir e avaliar o desempenho 2 Dizem respeito a questões cruciais Para manter o foco os gestores devem escolher um número limitado de objetivos principais para avaliar o desempe nho da empresa Os objetivos selecionados devem ser cruciais ou importantes 3 São desafiadores mas realistas Dão aos funcionários um incentivo para buscar maneiras de melhorar as operações de uma organização Se um objetivo não for realista nos desafios que propõe os funcionários podem desistir em contrapartida um objetivo muito fácil de ser atingido pode falhar na motivação dos gestores e de outros funcionários 4 Quando conveniente especificam um período de tempo no qual deveriam ser atingidos A restrição de tempo diz aos funcionários que o sucesso exige que um objetivo seja atingido dentro de certo prazo não depois dele Prazos podem dar um sentido de urgência para que um objetivo seja atingido e podem funcionar como um elemento motivador HILL JONES 2012 p 49 HILL C JONES G O Essencial da Administração Estratégica casos reais e aplicação prática da teoria São Paulo Saraiva 2012 272 UNIDADE 4 Propósito Organizacional e Construção de Cenários Para que serve um propósito organizacional Quais são as bases para a construção de cenários Quais são as etapas para a construção de cenários Um propósito organizacional é um compromisso da organização ele revela a sua identidade aquilo que a torna única e se diferencia das demais Ele serve para guiar as ações e fornecer estímulo para os colaboradores se sentirem engajados e comprometidos Diagnóstico estratégico externo e diagnóstico estratégico da organização 1 Identifcação e focalização do tema 2 Identifcação das forças motrizes 3 Categorização das forças motrizes 4 Consistência das forças motrizes 5 Alinhamento das incertezas críticas 6 Criação de roteiros plausíveis 7 Avaliação das implicações 8 Aplicação da metodologia Fonte o autor 1 C Essa alternativa é a mais adequada para ser um propósito de uma empresa pois evidencia o sentido e a razão de existir da empresa além disso diferente das outras alternativas que eviden ciam o produto que é a visão do negócio míope ela tem uma visão estratégica que direciona a empresa como um todo 2 C As afirmativas corretas são I e III pois a contribuição do planejamento estratégico para a empre sa ter futuro advém de um conhecimento e diagnóstico ao olhar para todos os lados que são os ambientes internos e externos e isso de maneira combinada e integrada além disso são definidas premissas ao realizar esse diagnóstico para minimização de riscos e consequências futuras Já as demais afirmativas II e IV estão incorretas já que o futuro não é estático está em constante mu dança e também o planejamento estratégico serve para guiar a empresa para um futuro então ele deve ser utilizado para que a empresa tenha futuro 3 E Na situação imaginada na questão você precisa elaborar o planejamento estratégico de uma empresa para diminuir as falhas que podem ocorrer a longo prazo é preciso pensar no futuro da empresa por mais que o futuro seja imprevisível ter uma representação desse futuro e alternativas para lidar com ele é a solução mais adequada para essa empresa isto é a construção de cenários 273 UNIDADE 5 Planejando as Estratégias Empresariais Pontue quais são as 5 Forças de Porter Qual estratégia utilizar quando se busca obter um desempenho melhor que os concorrentes com custos mais baixos justifque Qual estratégia utilizar quando se busca o atendimento às necessidades de um ou poucos grupos de consumidores justifque Risco de entrada de potenciais concorrentes Poder de barganha dos compradores Ameaça de substitutos Poder de barganha dos fornecedores Intensidade da rivalidade entre empresas estabelecidas Se busca utilizar a estratégia de liderança em custo através dela todas as ações da empresa se voltarão para uma gestão efciente e efcaz dos seus custos independente de que área se considere Se busca utilizar a estratégia de nicho de mercado através dela se busca estar mais próximo dos clientes e consumidores com soluções voltadas para um determinado segmento Fonte o autor 1 Hill e Jones 2012 recomendam que os gestores não façam essa análise pelo produto e sim pela visão do consumidor Assim teremos como fronteiras ou limites do setor segundo esses autores as necessidades básicas atendidas por um mercado Quando essa leitura não é feita adequadamente esses limites podem ser estreitos demais ou amplos demais HILL C JONES G O Essencial da Administração Estratégica São Paulo Saraiva 2012 2 São mecanismos que tornam pouco interessante para uma organização se tornar uma nova en trante em um setor Hill e Jones 2012 p 89 classificam essas barreiras de entrada como fatores que inviabilizam para empresas entrarem em um setor HILL C JONES G O Essencial da Administração Estratégica São Paulo Saraiva 2012 3 É a busca de um segmento específico do mercado total que pode ser definido pela singularidade geográfica por exigências especiais no uso do produto ou por atributos particulares do produto com força de apelo para um determinado e restrito público 274 UNIDADE 6 TIPOS E FUNDAMENTOS DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Qual é o cerne da estratégia competitiva Quais são as principais formas de estratégias cooperativas Quais são os principais tipos de estratégias competitivas O cerne da estratégia competitiva é ser diferente e isso signifca escolher claramente quais atividades executar e de que forma elas serão diferenciadas das executadas pela concorrência para proporcionar um mix de valor único na percepção do cliente As principais formas são por ajuste cooptação e coalização Os principais tipos são defensiva ofensiva e analítica Fonte o autor 1 D As afirmativas corretas são I II e III pois ao pensar nos aspectos importantes e inerentes às estratégias compreendese que deve ser passível de se alcançar que a empresa precisa ter os recursos suficientes que atendam a essa estratégia além disso precisa ser muito bem comunicada e de maneira clara para que todos entendam o que a empresa está fazendo e que esse fazer é para o futuro Já a afirmativa incorreta é a IV pois não se pode dispensar um roteiro lógico para a estratégia ela deve sim ter um roteiro ter início meio e fim 2 A Ao analisar o contexto da empresa catarinense deverseá determinar que a estratégia de inovação é a estratégia de crescimento mais adequada à conquista da vantagem competitiva pois quando a empresa obtém crescimento e deixa para trás concorrentes de peso isso ocorre através de fatores que a diferenciam ou seja a inovação e a tecnologia de ponta que são premissas da estratégia de crescimento É preciso procurar se antecipar aos concorrentes com a evolução tecnológica 3 A A alternativa mais adequada sobre o modo da estratégia ofensiva para a empresa é a guerrilha pois a competitividade não ocorre mais no meio convencional pois os produtos vindos do Extremo Oriente são comercializados fora da rede tradicional de revendedores 275 UNIDADE 7 Quais são as cinco fases do ciclo de vida que um produto pode passar FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Na análise SWOT determine e liste quais são os fatores críticos de sucesso Sobre o BSC Balanced Scorecard na sua visão qual é a perspectiva mais estratégica justifque Introdução crescimento maturidade rejuvenescimento e declínio Preço rapidez confabilidade tradição simpatia atendimento e exclusividade Deverá ter uma opinião pessoal sobre alguma das perspectivas perspectiva fnanceira perspectiva do cliente perspectiva dos processos internos e perspectiva do aprendizado e crescimento Fonte o autor 1 Nesse estágio do ciclo de vida o número de concorrentes é elevado e o marketing deve ser colocado como atividade central para conquistar novas parcelas de mercado 2 Oportunidades se referem aos aspectos positivos do ambiente que envolvem a empresa e que pos suem potencial para lhe trazer vantagem competitiva Ameaças se referem aos aspectos negativos do ambiente que envolvem a empresa e que possuem potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui 3 Deve ser evitado e minimizado nas empresas São produtos que não são lucrativos pois têm baixa participação no mercado e não possuem expectativa de crescimento Quando não houver mais rentabilidade a melhor decisão estratégica será abandonar o produto 276 UNIDADE 8 No plano de ação o que deve ser determinado em cada ação IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Como o plano de ação auxilia na implementação do planejamento estratégico Qual é a peça que pode fazer a diferença na implementação do planejamento estratégico Justifque a resposta No plano de ação se deve determinar para cada ação o que fazer porque fazer onde fazer quem quando como quanto e o status da ação Um plano de ação auxilia na demarcação de períodos para observação e acompanhamento das atividades e dos resultados requeridos para atingir o objetivo planejado bem como na implementação de uma solução para eventuais problemas Aquele que pode fazer a diferença é o líder onde é o primeiro que deve se comprometer com o planejamento estratégico o líder tem o papel de compartilhar engajar e fomentar o interesse e engajamento dos colaboradores nas ações do dia a dia Fonte o autor 1 C As afirmativas corretas são II e III pois ao executar a estratégia na empresa não se pode requerer apenas o esforço do nível estratégico ela requer um esforço conjugado de todos os níveis e partici pantes da organização isto é sendo uma tarefa de todos não apenas de alguns Ela tem sim um efeito global sistêmico e holístico pois impacta toda organização de maneira integrada entre todos os departamentos e áreas de negócio Por fim todos os colaboradores da empresa necessitam ter pleno conhecimento da estratégia para que todos contribuam e obtenham resultados 2 B Ao compreender o contexto do caso hipotético a ferramenta mais adequada é o plano de ação é através dele que se pode direcionar todas as ações necessárias para cada colaborador ou setor na implementação do planejamento estratégico serão diretrizes e com detalhamento das ações sendo condizentes com os objetivos estratégicos 3 A A alternativa que representa a função principal de um líder na empresa é criar cuidar divulgar e gerenciar a estratégia O líder mostra a todos os níveis organizacionais quais são as prioridades as atividades que serão executadas trazendo consigo uma posição ativa que mova e desperte o interesse das pessoas de querer fazer 277 UNIDADE 9 Como é formado o comitê estratégico BOAS PRÁTICAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO No olhar para fora quais são os setores que devem ser analisados O que é OKR E quais são suas características práticas O comitê estratégico é formado por pessoas chaves da empresa e que sejam de confança podendo até ser temporário a principal função deste comitê é a troca de experiências para encontrar soluções e defnir ações no planejamento estratégico Os setores que devem ser analisados são da tecnologia governo legislação sistema fnanceiro sindicatos comunidade e meio social Uma ferramenta que auxilia é o PEST O OKR é Objectives and Key Results visa simplifcar os objetivos principais da empresa Esse método possui algumas características práticas que são o foco em resultado ser simples e direto além da fexibilidade Fonte o autor 1 C As afirmativas corretas são III e IV pois ao utilizar um assessor interno no comitê da estratégia a vantagem está no pleno conhecimento da realidade da empresa inclusive nos aspectos informais pois ele participa e atua no cotidiano empresarial Além disso ele tem contato direto com os res ponsáveis pelo desenvolvimento do planejamento estratégico e consegue acompanhar e participar de todo o processo de controle e avaliação mais efetiva 2 C Ao analisar o contexto do caso hipotético é possível determinar que a consultoria externa realizou uma análise dos fornecedores isso se justifica primeiramente pelo impedimento do crescimento estratégico e por todas as informações que foram apuradas pela consultoria que têm relação com o fornecimento para uma empresa desde quem são quantos são onde estão qual é a oferta quais são seus preços e prazos até a qualidade de seus produtos 3 D As afirmativas corretas são I III e IV pois na elaboração do planejamento estratégico uma das primeiras falhas é não considerar o planejamento como um sistema integrado em que uma mudança ou ações afetam outras áreas do negócio Outra falha está no envolvimento insuficiente ou demasiado da alta administração que interfere demais ou não interfere Por fim outra falha é a falta ou o excesso de tempo durante a elaboração do planejamento estratégico deixando essa responsabilidade para pessoas que não possuem competência MEU ESPAÇO MEU ESPAÇO MEU ESPAÇO 280