PCP Planejamento e Controle da Produção e Operações EAD Cruzeiro do Sul

Administração da Produção e Operações Educação a Distância Cruzeiro do Sul Educacional Campus Virtual Responsável pelo Conteúdo Prof Esp Enrico DOnofrio Revisão Textual Profa Esp Márcia Ota 5 O Planejamento e Controle de Produção Nesta Unidade será abordada a necessidade de planejamento da demanda objetivos de planejamento e controle de capacidade e a dinâmica de planejamento e controle de capacidade Será apresentado o Programa Mestre de Produção acompanhando MRPI e OPT Ao final desta unidade vocês deverão perceber e realizar a previsão de demanda bem como o plano mestre entendendo os impactos da programação para o atendimento de serviço Atenção Para facilitar o processo de ensino aprendizagem é importante a realização das atividades propostas bem como o acompanhamento e leitura do material complementar e de apoio MRP Material Requirements Planning 6 A partir da abertura dos mercados que têm acirrado a concorrência e promovendo ofertas de produtos e serviços mais baratos e de qualidade e tecnologia cada vez mais eficientes juntamente com a redução do ciclo de vida que incentiva os consumidores a adquirirem novos produtos em função do marketing despertando o desejo Com isso a nova classe média ávida por novos produtos particularmente relacionados às Tecnologias da Informação e Comunicação aumentou consideravelmente o seu consumo Dentro deste contexto a previsão da demanda se faz relevante para evitarmos a falta ou excesso de produção e de recursos de fabricação O PCP ajuda através de sua metodologia a diminuir os níveis de incerteza melhorando a previsão A demanda não está apenas ligada ao atendimento de produtos e sim de serviços Assim sendo uma lanchonete central de tele atendimento e fábricas possuem todas as necessidades da previsão da demanda 7 O Planejamento e Controle de Produção tem grande importância para a estratégia financeira orçamentária e de armazenagem evitando os excessos ou a falta de estoque Em países com economia estável e pouca oscilação de preços há a possibilidade de implantar os Sistemas Just in Time denominado JIT A filosofia Just In Time nasceu no Japão dentro do Sistema Toyota de Produção A eliminação de desperdício uma das premissas deste modelo necessita de ferramentas e planejamento para que o mesmo possa operar de forma sincronizada O JIT compreende colocar o produto certo na hora certa e no lugar certo e para que isso aconteça segue um abastecimento contínuo garantindo a produção contínua sem a parada por falta e sem a sobra que gera altos custos As ferramentas para garantirem o funcionamento do JIT são 1 Programa Mestre O programa mestre de produção trabalha com uma antecedência de um a três meses realizando ajustes no programa de acordo com a demanda A demanda é fator fundamental para determinação da capacidade de homens e máquinas 2 Kanbam A ferramenta Kanbam é constantemente confundida com o JIT porém o Kanban é uma sinalização visual dos níveis de estoque que pode ser realizada por cartões cores nas paredes e no chão O Kanban foi desenvolvido por TaiichiiOnho da Toyota trazendo o conceito dos supermercados americanos para dentro das fábricas repondo nas prateleiras ou estruturas apenas o necessário Podemos perceber que o Kanban tem um papel direto na viabilização e sucesso do funcionamento do JIT 3 Tempos de preparação O ajuste de máquina ou setup possui reflexos diretos no balanceamento da produção e para atender o JIT é necessário que o ajuste seja feito de forma rápida para evitar perdas por espera 4 Colaborador Multifuncional Para apoiar o sistema JIT é importante que o colaborador seja multifuncional tendo ele a capacidade de operar mais de uma máquina podendo flexibilizar a produção de acordo com a quantidade e variedade exigida 5 Layout O ajuste do Layout tem reflexos na produção e em sua produtividade pois devido ao abastecimento contínuo gerado pela redução dos níveis de estoque produtos matéria prima e pessoas devem se movimentar o mínimo possível 6 Qualidade A qualidade é fundamental dentro do sistema JIT pois caso ocorra erros a parada de produção é praticamente inevitável devido ao baixo nível de estoque 7 Fornecedores O desenvolvimento de parceiros é importante em um sistema que deve ser constantemente alimentado e abastecido A adoção dos fornecedores parceiros e o auxílio em seu desenvolvimento nascem no Japão onde desde os primórdios do Sistema Toyota percebeuse que se não houver trabalho em conjunto correse o risco de que ocorram maiores atrasos ou transtornos 8 Para conseguirmos alinhar a capacidade produtiva e demanda é necessário um estudo prévio sendo que o estudo da demanda deve vir primeiro pois sem a demanda não conseguiríamos fazer a previsão dos níveis de estoque bem como a capacidade de máquina e homens Estudo de Demanda As empresas possuem diversos tipos de produtos sendo difícil uma previsão exata da demanda de vido ao grau de variáveis A demanda pode ser afetada por fatores econômicos legais climáticos comportamento do consumidor entre outros com aspectos externos ou macroambientais Para obtermos uma melhor definição da demanda podemos utilizar de metodologia quantitativa econômica estatística e qualitativa como a pesquisa Objetivos do planejamento e controle de capacidade A estrutura básica para o planejamento e controle da capacidade deve estar adequada à demanda Segundo Slack 1999 as decisões tomadas por gerentes de produção no planejamento de suas políticas de capacidade afetará diversos aspectos de desempenho Os aspectos de desempenho são Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda ou nível de produção se isso for diferente Níveis de capacidade excedentes à demanda podem significar subutilização de capacidade e portanto alto custo unitário A utilização de recurso capacidade acima do necessário gera aumento de custo As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda mas de forma oposta Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em qualquer momento assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja perda de receitas O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bens acabados antecipandose à demanda Isto pode permitir atender à demanda mas a organização deve financiar o estoque até que seja vendido Seguindo a visão do JIT estoque parado é dinheiro parado A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento de capacidade que inclui grandes flutuações nos níveis de capacidade através da contratação de pessoal temporário por exemplo O pessoal novo e a interrupção do trabalho rotineiro da operação aumentariam a probabilidade de ocorrência de erros O número excedentes de colaboradores aumentam o custo porém na visão da qualidade significa também uma forma de redução de custo 9 A velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada seja pelo aumento dos estoques permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente a partir do estoque em vez de terem que esperar a fabricação dos itens ou pela provisão deliberada de capacidade excedente para evitar filas A confiabilidade do fornecimento também será afetada pela proximidade dos níveis de demanda e de capacidade Quanto mais próxima a demanda estiver da capacidade máxima da operação tanto menos capaz esta será para lidar com interrupções inesperadas e menos confiáveis seriam seus fornecimentos de bens e serviços Com um maior nível de acerto entre demanda e capacidade a possibilidade de acerto e confiabilidade no atendimento do nível de serviço fica mais latente A flexibilidade especialmente a de volume será melhorada por capacidade excedente Se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio a operação não será capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados da demanda tais como um aumento de procura ou uma queda da demanda por fatores macroambientais Podemos calcular a demanda linear ou com pouca oscilação através da média simples e média ponderada Métodos de Previsão Baseados em Médias Esses métodos têm como base dados históricos Como por exemplo registro de vendas por segmento produto grupo ou região e suas quantidades mínimas Previsão para o próximo período calculada pela média das vendas dos períodos anteriores Temos o seguinte exemplo de média móvel simples dos últimos três meses Outubro Novembro e Dezembro do Ano 1 Tabela 11 Ano 1 Mês Consumo Real Jan01 102 Fev01 101 Mar01 104 Abr01 102 Mai01 101 Jun01 102 Jul01 103 Ago01 103 Sep01 103 Oct01 104 Nov01 103 Dez01 104 a 104Out01103Nov01104Dez01 10367 3 10 Esta média tem como o nome média móvel pois a cada mês excluímos o último mês e acrescentamos o novo mês Com o mesmo exemplo anterior temos Novembro Ano 1 Dezembro Ano 1 e Janeiro Ano 2 se considerarmos o histórico dos últimos 3 meses Tabela 12 Ano 2 Mês Consumo Real Jan02 110 Fev02 109 Mar02 108 Abr02 106 Mai02 107 Jun02 108 Jul02 109 Ago02 110 Sep02 111 Oct02 106 Nov02 107 Dez02 106 a103Nov01104Dez01110Jan02 10567 3 Perceba que Outubro foi excluído e o novo mês de Janeiro do ano 2 foi acrescentado Sempre o último período é excluído e posteriormente é incluído o mês subsequente As médias são insuficientes em cenários de grandes mudanças e alterações tendo a hipótese de que o futuro é uma continuação do passado Sabemos que é complexo em cenários de incerteza Caso isso não ocorra outros métodos de previsão devem ser utilizados Figura1 Uma definição de planejamento e controle de capacidade produtiva Fonte Slack 1999 11 O Planejamento e Controle de Capacidade Produtiva estão diretamente relacionados à capacidade tendo em vista a demanda tendo o planejamento o papel de realizar o ponto de equilíbrio Flutuações Semanais e Diárias da Demanda A previsão de demanda pode ser realizada de diversas formas porém em mercados com poucas variações podemos perceber que a média móvel simples ou ponderada em produtos de demanda linear é bem utilizada Uma das mais complexas previsões de demanda está ligada à sazonalidade pois medir o comportamento do consumidor tendo em vista períodos anteriores se torna muito complexo em relação aos anos anteriores Segundo Slack 1999 a sazonalidade da demanda ocorre em um ano mas variações previsíveis similares na demanda também podem ocorrer para alguns produtos e serviços em um ciclo mais curto O grau em que uma operação terá que lidar com flutuações de demanda de prazo muito curto é determinado parcialmente pelo tempo que seus clientes estão dispostos a esperar por seus produtos ou serviços tendo como um exemplo a fabricação do Panetone ou sorvete Uma operação cujos clientes são incapazes ou não querem esperar deve planejar se para flutuações de demanda de prazo muito curto Serviços de emergência por exemplo precisam entender a variação horária da demanda por seus serviços e planejar a capacidade de acordo com isso Figura 2 Causas da Sazonalidade Fonte Slack 1999 12 Através da figura podemos perceber que as condições climáticas festividades comportamentos do consumidor políticas questões econômicas e financeiras bem como fatores sociais afetam a demanda principalmente de produtos sazonais Podemos utilizar como exemplo a venda de material escolar em época de início às aulas ou aumento de consumo de sorvete no verão entre outros exemplos relacionados na figura 2 A análise qualitativa se mostra muito eficiente neste tipo de demanda podendo ser utilizadas médias ponderadas e ajuste de máquina Tabela 13 Média móvel ponderada Mês Consumo Real Fev 102 Mar 101 Abr 104 Mai 102 Jun 101 Jul 102 Ago 103 Sep 103 Oct 103 Nov 104 Dez 103 Jan 104 Considere os dados da tabela o mês de fevereiro do ano 2 utilizando o método da média móvel ponderada com fator de ajustamento 07 para dezembro 02 para novembro e 01 para Janeiro Considerando apenas os últimos 3 meses Tabela 14 Resposta Média móvel ponderada Meses Vendas Pesos Média Ponderada Janeiro02 104 01 104 Novembro01 104 02 208 Dezembro01 103 07 721 Total 1033 13 Métodos para Ajustar a Capacidade A abordagem ajuste da demanda exige que a capacidade seja equalizada de algumas formas Existem diferentes métodos que devem ser observados com cautela pois cada método possui características específicas que deverão ser ajustadas com cautela Alguns desses métodos estão listados a seguir Horas Extras e Tempo Ocioso Existem algumas formas de ajuste sendo as horas homens a principal e primeira a ser alterada em função do aumento ou diminuição da demanda Segundo Slack1999 com frequência o método mais rápido e conveniente para ajustar a capacidade é variando o número de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal da produção Quando a demanda é mais alta do que a capacidade nominal o dia de trabalho pode ser estendido e quando a demanda é menor do que a capacidade nominal o tempo despendido pelo pessoal em trabalho produtivo pode ser reduzido No último caso o pessoal pode engajarse em outras atividades como limpeza ou manutenção Esse método somente é útil se a programação da capacidade produtiva extra coincide com a demanda As horas extras devem ser bem planejadas pois podem gerar custos desnecessários Temos como exemplo a falta de planejamento pode fazer com que um encarregado oriente seu funcionário a realizar horas extras muitas vezes geradas pela falta de processos bem estruturados e organizados Variar o Tamanho da Força de Trabalho Temos como ajustar a capacidade através de colaboradores temporários Segundo Slack1999 uma forma de ajustar a capacidade é ajustar o número de pessoas Isto é feito contratando pessoal extra durante os períodos de alta demanda e dispensandoos quando a demanda diminui Os custos de contratar incluem o recrutamento e aprendizagem porém os custos de dispensa podem incluir possíveis indenizações mas também podem incluir a perda de moral na operação e a perda da boa vontade no mercado de mão de obra local Os contratos por prazo determinado justificados na CLT permitem a utilização neste regime de contratação Usar Pessoal em Tempo Parcial Temos outra forma de contratação por horários alternativos ou turnos na qual os funcionários recebem por hora trabalhada Segundo Slack1999 uma variação da estratégia anterior é recrutar pessoal em tempo parcial isto é para trabalhar menos do que um dia normal Este método é muito utilizado em operações de serviços como supermercados e restaurantes fastfood mas também é usado por alguns fabricantes para alocar pessoal ao turno noturno depois do dia normal de trabalho 14 Esse regime de contratação permite ajustes de acordo com oscilações da demanda Se entretanto os custos fixos do emprego de cada empregado independentemente de quanto tempo trabalharem forem altos então usar este método pode não valer a pena Subcontratação Estes funcionários podem ser oriundos de agências de emprego que são especializadas em mão de obra terceirizada Não podemos esquecer que a lei trabalhista no Brasil é muito clara em relação ao vínculo empregatício podendo a empresa realizar a terceirização apenas do incremento de produção Segundo Slack 1999 em períodos de alta demanda uma operação pode adquirir capacidade de outras organizações Isto pode capacitar a operação a atender a sua própria demanda sem custos extras de investimento em capacidade que não será necessária depois que o pico de demanda tiver passado Novamente há custos associados com este método O mais óbvio é que a subcontratação pode ser muito dispendiosa O subcontratante também desejará ter margem suficiente no negócio Um subcontratante pode não estar tão motivado a fornecer no prazo ou nos níveis desejados de qualidade Finalmente há risco de que os subcontratantes também decidam entrar no mesmo mercado Este tipo de regime pode gerar concorrência entre a empresa subcontratada ou terceirizada e há o risco de processos trabalhistas em função do vínculo empregatício Gerenciar a Demanda O Gerenciamento da demanda é fundamental para organização conseguir administrar os níveis de estoques propiciando e viabilizando o sistema Just in Time Segundo Slack1999 embora a maioria das operações tentem planejar para variações da previsão de demanda uma demanda estável e uniforme pode permitir que uma organização reduza custos e melhore o serviço a capacidade pode ser mais bem utilizada e o lucro potencial pode ser melhorado Muitas organizações reconheceram esses benefícios e tentam administrar a demanda de várias formas O objetivo é transferir a demanda dos períodos de pico para períodos tranquilos Isto normalmente está além da responsabilidade imediata dos gerentes de produção sendo a responsabilidade das funções de marketing eou vendas Gerenciar a demanda é responsabilidade do gestor planejando organizando direcionando e controlando 15 Custos de Estoque Os estoques possuem algumas definições Segundo Slack 1999 estoque é definido aqui como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação Algumas vezes estoque também é usado para descrever qualquer recurso armazenado Os custos estão diretamente relacionados aos níveis de estoque Segundo Slack 1999 exatamente os mesmos princípios da situação doméstica aplicam se às decisões de pedidos comerciais Na tomada de decisão de quanto comprar os gerentes de produção primeiro tentam identificar os custos que serão afetados por sua decisão Alguns custos são relevantes 1 Custo de colocação do pedido cada vez que um pedido é colocado para reabastecer estoque são necessárias algumas transações que incorrem em custos para a empresa que incluem as tarefas de escritório de preparo do pedido e de toda a documentação associada com isso o arranjo para que se faça a entrega o arranjo de pagar o fornecedor pela entrega e os custos gerais de manter todas as informações para fazer isso 2 Custos de falta de estoque estão ligados à imagem juntos aos clientes com multas e prejuízos assumidos em função desta falta 3 Custos de desconto de preços em função do lote muitas empresas conseguem descontos e consequentemente conseguem repassar ao consumidor final por um preço menor 4 Custos de capital de giro estoque parado é dinheiro parado portanto para se manter estoque é necessário conservar um capital de giro ou seja o capital necessário para comprar fabricar e aguardar o recebimento do cliente para efetuar os pagamentos 5 Custos de armazenagem são os custos associados à armazenagem física dos bens locação climatização e iluminação do armazém As características de armazenagem são as mais variadas onde depende dos produtos Podemos exemplificar com o vinho ou aço que possuem formas e custos totalmente distintos 6 Custos de obsolescência se escolhermos realizar pedidos em grandes quantidades significará que os itens estocados permanecerão longo tempo armazenados existindo o risco de que possam tornarse obsoletos temos como exemplo os eletrônicos e computadores 7 Custos de ineficiência de produção de acordo com as filosofias do Just in time altos níveis de estoque nos impedem de ver a completa extensão de problemas dentro da produção escondendo problemas de inventário qualidade entre outros 16 Além disso podemos dividir todos esses custos associados com estoque em dois grupos as primeiras três categorias são custos que usualmente decrescem à medida que o tamanho do pedido é aumentado as outras categorias de custos usualmente crescem à medida o tamanho do pedido é aumentado sendo eles inversamente proporcionais MRP teve sua origem nos anos 60 com o significado Material Requirements Planning O MRP I permite a previsão dos materiais de determinado tipo que são necessários e em que momento Para o ajuste e cálculo necessitamos da demanda e os pedidos que iremos receber O MRP verifica as necessidades programando de acordo com calendário e necessidade de produção O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazerem os cálculos de volume e tempo similares de uma forma mais rápida uma vez que antes da década de 60 todos esses cálculos eram realizados de forma manual Durante os anos 80 e 90 o sistema e o conceito do MRP evoluiu para planejamento das necessidades de materiais onde foram integrados a outras partes da empresa Esta versão ampliada do MRP é conhecida atualmente como Planejamento dos Recursos de Manufatura Manufacturing Resource Planning ou MRPII Tabela 15 MRP SEMANA 1 2 3 4 5 Necessidades brutas Estoque disponível Recebimentos programados Necessidades líquidas Liberação de ordem Figura 1 Arvoredo do Produto MRP O produto é oriundo da montagem de quatro componentes e o número entre parênteses indica a quantidade necessária de cada material para a montagem de uma cadeira 17 A Demanda de cadeiras é de 600 unidades na semana 6 e 400 unidades na semana 12 A cadeira podemos dizer que tem uma demanda independente pois não depende de outro componente ou subcomponente para a montagem já o assento estrutura metálica encosto e parafusos são considerados demanda dependente pois são afetados em função de outros itens nesse caso o produto cadeira Uma vez disponíveis os componentes a montagem final é feita em uma semana Após a última montagem que aconteceu na semana 2 permaneceram os seguintes estoques Cadeira 100 unidades Assento 50 unidades Estrutura Metálica 100 unidades Encosto 150 unidades Parafusos 250 unidades Para cada cadeira precisamos de um assento A demanda de fabricação é de mil cadeiras portanto temos a necessidade bruta de mil assentos Com isso podemos observar que em cada cadeira utilizamos oito parafusos assim sendo a nossa necessidade bruta será de oito mil parafusos Dessa forma temos a seguinte lista de materiais Componentes Necessidade Bruta Estoque Disponível Necessidade Líquida Cadeira 1000 100 900 Assento 1000 50 950 Estrutura Metálica 1000 100 900 Encosto 1000 150 850 Parafuso 8000 250 7750 Os tempos de espera para a aquisição dos componentes Assento Estrutura Metálica Encosto são de uma semana enquanto para o componente Parafuso é de três semanas Na tabela MRP para cada um dos itens Cadeira Assento Estrutura Metálica Encosto e Parafuso as quantidades necessárias são iguais às Necessidades Líquidas Para início assumimos que estamos na semana 1 18 Solução Temos como início do exemplo a tabela do produto acabado Cadeira onde denominamos de Item Pai Tabela 16 Item Pai Cadeira Item Cadeira Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necessidades Brutas 600 400 Estoque disponível 100 Recebimentos programados Necessidades líquidas Liberação de ordem Inicialmente a tabela é preenchida com a quantidade de demanda necessária no nosso caso 600 unidades na semana 6 e 400 unidades na semana 12 e com a quantidade em estoque disponível 100 unidades Realizamos então o cálculo das necessidades líquidas sendo Necessidades Líquidas Necessidades Brutas Estoques Disponíveis Recebimentos Programados Para a semana 6 Necessidades Líquidas 600 100 0 500 unidades Para a semana 12 Necessidades Líquidas 400 0 0 400 unidades Tabela 17 Item Pai Necessidades Líquidas Item Cadeira Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necessidades Brutas 600 400 Estoque disponível 100 Recebimentos programados Necessidades líquidas 500 400 Liberação de ordem Como a montagem final é realizada em uma semana necessariamente o início desta montagem deverá ser a semana anterior Portanto deveremos emitir a Ordem de Produção uma semana antes da entrega do produto No nosso caso nas semanas 5 e 11 ficando a tabela da seguinte maneira 19 Tabela 18 Item Pai Liberação de ordens Item Cadeira Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necessidades Brutas 600 400 Estoque disponível 100 Recebimentos programados Necessidades líquidas 500 400 Liberação de ordem 500 400 Com a liberação da ordem de fabricação e o consequente início da montagem na semana 5 e na semana 11 é necessário que todos os materiais estejam disponibilizados para a montagem dessa mercadoria para isso portanto temos que realizar uma nova tabela para cada material utilizado Tabela 19 Item filho Assento Item Assento Utilização 1 unidade por cadeira Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necessidades Brutas 600 400 Estoque disponível 50 Recebimentos programados Necessidades líquidas 550 400 Liberação de ordem 550 400 Percebese que a necessidade bruta do item filho é dada pelo momento da liberação da ordem de fabricação do item pai Outro ponto a ser considerado é a quantidade de material que será utilizada no item No caso do assento é utilizado um para cada cadeira produzida Tabela 110 Item filho Estrutura Metálica Item Estrutura Metálica Utilização 1 Unidade por Cadeira Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necessidades Brutas 600 400 Estoque disponível 100 Recebimentos programados Necessidades líquidas 500 400 Liberação de ordem 500 400 20 Tabela 111 Item filho Encosto Item Encosto Utilização 1 Unidade por Cadeira Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necessidades Brutas 600 400 Estoque disponível 150 Recebimentos programados Necessidades líquidas 450 400 Liberação de ordem 450 400 Tabela 112 Item filho Parafusos Item Parafusos Utilização 8 Unidades por Cadeira Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Necessidades Brutas 4800 3200 Estoque disponível Recebimentos programados Necessidades líquidas 250 4550 3200 Liberação de ordem 4550 3200 Optimizes production tecnology OPT Segundo Caxito 2011 O OPT é uma técnica computadorizada que auxilia a programação de sistemas produtivos ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados ou seja os gargalos Se a taxa de atividade em qualquer parte do sistema exceder àquela do gargalo alguns itens estarão sendo produzidos sem que possam ser utilizados Se a taxa de trabalho cai abaixo do ritmo no gargalo todo o sistema é subutilizado O autor do livro A Meta Goldratt faz uma abordagem importante em relação às restrições e balanceamento dos níveis de produção Caxito 2011 subdivide a gestão dos gargalos e otimização da produção para o aumento dos lucros em três itens Fluxo de materiais É a taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro por meio da venda de seus produtos Estoque Quantificado pelo dinheiro que a empresa empregou nos bens que pretende vender Referese ao valor apenas das MPs envolvidas Não se inclui o valor adicionado ou o conteúdo do trabalho Despesas operacionais O dinheiro que o sistema gasta para transformar estoque em fluxo 21 Podemos perceber que a gestão dos recursos produtivos e da demanda é importante no combate ao desperdício e paradas de linha geram enormes custos para fabricantes e clientes Na implantação do OPT devemos 1 Identificar a restrição do processo Não se pode gerenciar o que não se controla e não conseguimos controlar o que não conhecemos Assim uma das formas de se identificar as restrições é desenhando os processos para posteriormente identificar a ociosidade e falta da capacidade 2 Explorar a restrição do processo A exploração da restrição diz respeito ao estudo profundo dos gargalos na proposta de minimizálos ou eliminálos 3 Subordinar todo o restante do processo em detrimento do recurso com restrições para evitar a perda de tempo em alguns processos ou a falta de capacidade operacional em outros 4 Procurar relaxar a restrição Aumentar a capacidade do recurso restritivo e observar para possíveis ajustes 5 Identificar nova restrição diz respeito à melhora contínua dos processos na busca de qualquer processo que possa impedir a sequência dos processos eficientes O PCP tem grande importância na gestão é um dos fatores de grande importância devido à velocidade com que a demanda responde aos estímulos do macroambiente tais como mercado financeiro fatores climáticos políticos entre outros O efetivo planejamento acaba por ajustar a demanda com a capacidade produtiva fazendo com que as perdas ou excesso de capacidade e recursos sejam equalizados minimizando os efeitos das oscilações da demanda Existem alguns modelos de previsão de demanda os modelos estatísticos são mais utilizados quando possuem histórico e os modelos qualitativos com base em pesquisa de mercado são utilizados quando não possuem histórico normalmente em produtos de introdução O equilíbrio entre capital de giro custo velocidade da operação e qualidade fazem com que o PCP apoiado por MRP seja mais efetivo e eficiente em sua resposta 22 Explore Teoria das Restrições httpswwwyoutubecomwatchvaKq4c8UB7GU Explore GOLDRATT Eliyahu M e Cox JEFF A Meta São Paulo Educator Editora 1997 GOLDRATT Eliyahu M e Fox Robert E CORRIDA pela Vantagem Competitiva São Paulo Educator Editora 1989 23 CAXITO Fabiano coordenador Logística Um enfoque prático São Paulo Ed Saraiva 2011 DIAS Marco Aurélio P Administração de materiais uma abordagem logística 4 ed São Paulo Atlas 1996 SLACK Nigel et all Administração da Produção São Paulo Atlas 1999 24 Educação a Distância Cruzeiro do Sul Educacional Campus Virtual wwwcruzeirodosulvirtualcombr Campus Liberdade Rua Galvão Bueno 868 CEP 01506000 São Paulo SP Brasil Tel 55 11 33853000 Universidade Cruzeiro do Sul UNICID Universidade Cidade de S Paulo UNIFRAN Universidade de Franca UDF Centro Universitário Módulo Centro Universitário