PCP-Conceitos-Basicos-Planejamento-e-Controle-da-Producao

Conceitos Básicos de PCP Prof Dr Marcelo Carneiro Gonçalves Bacharel em Engenharia de Produção Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas Doutor em Engenharia de Produção e Sistemas Pósdoutorado em Engenharia de Produção e Sistemas Especialista em Metodologia do Ensino marcelogoncalvesunbbr Agenda 1 Conceitos Gerais PCP ABEPRO e EP 2 Planejamento Estratégico 3 Tipos de Processos 4 Produção Puxada e Empurrada 5 Ambientes de Produção 6 Indicadores de Desempenho 7 Tempos de Operações 8 Roteamento de Operações 9 Utilização de Recursos 10 Buffers 11 Teoria das Filas 12 Implicações de decisões de PCP 13 Atividade sobre Estratégia Competitiva 1 Conceitos gerais Grande Área Para a Engenharia de Produção o foco está no PROJETO E GESTÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO GESPO e não no desenvolvimento das tecnologias e equipamentos empregados nas fábrica A GESPO é sobretudo um assunto prático que trata de problema reais Nesse contexto deve continuamente Planejar operar monitorar diagnosticar e aprimorar 1 Conceitos gerais Fluxo Geral Localização do PCP no fluxo do mercado 1 Conceitos gerais Diferencial do EP Gestão Integrada de um conjunto complexo de áreas de conhecimento necessários para alcançar altos níveis de desempenho dos sistemas de produção 1 Conceitos gerais Principais desafios do EP Necessidade de replanejamento dos Sistemas de Produção e Operações Causas Prioridades se alteram Demandas flutuantes Novas tecnologias encontramse disponíveis Desempenho atual inadequado Qualidade precisa ser melhorada Concorrentes em vantagem usando um novo processo de fabricação com redução de tempo e custos 1 Conceitos gerais Fluxo Sistemas de Produção 2 Planejamento Estratégico Fluxo MissãoVisão Corporativa Estratégia Corporativa Estratégia Competitiva Estratégia Funcional Táticas Funcionais Operações Funcionais Níveis hierárquicos do planejamento estratégico Definição das áreas de negócio Razão de sua existência Missão Definição clara de qual é o seu negócio atual Visão O que espera ser no futuro Estratégias de cada áreas de negócio Custo ou Diferenciação Finanças Marketing Produção Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção Definição de Estratégias de Produção Objetivos de Desempenho 2 Planejamento Estratégico Objetivos de Desempenho A definição de estratégias de produção se baseia em um conjunto de objetivos de desempenho Orientam as ações internas da empresa 1 Qualidade Todos os componentes são fabricados conforme as especificações 2 Desempenho de Entrega Entrega de móveis aos consumidores no tempo como prometido 3 Flexibilidade ser capaz de mudar a operação de alguma forma 31 Flexibilidade de produtosserviço introduzir produtos e serviços diferentes 32 Flexibilidade de compostos mix produzir uma ampla variedade de produtos e serviços 33 Flexibilidade de volume Volume diferentes de produtos e serviços 34 Flexibilidade de entrega tempos de entrega diferentes 4 Custos Custo de equipamentos tecnologias MatériaPrima e instalações 2 Planejamento Estratégico Fatores Competitivos São os fatorescaracterísticas que o cliente visão externa percebe sobre o negócio Esses fatores são divididos em 3 grupos 1 Ganhadores de Pedidos definem a escolha do cliente pela empresa razão chave Preço baixo objetivo de desempenho custo Alta qualidade objetivo de desempenho qualidade Entrega rápida objetivo de desempenho entrega Produtos inovadores objetivo de desempenho flexibilidade 2 Qualificadores de Pedidos possibilitam que a empresa participe do mercado que se pretende atingir Patentes Certificações Licenças 3 Indiferentes não afetam a decisão do cliente na escolha pela empresa Embalagens Design Equipe retaguarda Desempenho em relação aos concorrentes Fatores Competitivos Melhor Igual Pior Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos Rapidez no atendimento Imagem Sabor Simpatia Limpeza Embalagem Publicidade Fronteira de aceitabilidade Adequado Necessita de melhoria Excesso Melhoria Urgente Fast Food Mc Donald Fonte Slack 2013 2 Planejamento Estratégico Matriz Fatores Competitivos 3 Processos Processo é um conjunto de atividades sequenciais e conectadas relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor acrescentam valor a este e produzem um output para o cliente externo Processos importantes para o PCP Processos de Fabricação Montagem Produção Gestão e Apoio Negócio Diagrama do Processo Questões do Processo 3 Processos Dependendo da empresa temse diferentes processos de produção para a manufatura ou sistemas produtivos Sob encomendapor projetos Repetitivos em lotes Massa Contínuo 3 Processos Sob encomenda Produtos customizados Recursos dedicados Longa duração tempos de atividades altos Baixo Volume e alta Variedade Início e fim definidos Datas de acordo com o cliente 3 Processos Repetitivos em lotes Produz mais do que uma unidade lotes Alto grau de repetição enquanto o lote está sendo processado Sequenciamento de ordens Células de produção com ritmos diferentes 3 Processos Produção em massa Alto volume e variedade estreita Operações repetitivas e previsíveis Ritmos padrão de trabalho Número ideal de estação de trabalho Dimensionar supermercados de componentes para as linhas de montagem 3 Processos Contínuos Situamse um passo além do processo em massa Operam volumes ainda maiores e variedade ainda mais baixa Tempo mais longo Logística focada no abastecimento de matériasprimas e distribuição de produtos acabados Produtos inseparáveis e em fluxos ininterruptos 3 Processos Síntese Contínuos Massa Alta Baixa Curto Baixos Repetitivos em Lotes DemandaVolume de Produção FlexibilidadeVariedade de itens Lead Time Produtivo Custos Sob Encomenda Baixa Alta Longo Altos 3 Processos Produção customizada em massa Meio termo entre a produção em massa e sob encomenda Definida como a produção em massa que atendam a customização de cada cliente Oferece produtos únicos a baixos custos e com prazo de entrega relativamente curto Utilizam ambiente de produção em massa Modularização do produto Industria 40 Mass Customization The New Frontier in Business Competition 1992 20 Produção empurrada Produção segundo a previsão de demanda Caso a demanda real seja inferior ao previsto a estação empurra o excedente para o estágio seguinte formando estoques Intermediários ou de produtos finais Produção puxada Produção segundo a demanda real Baseiase na ideia de que uma estação de trabalho só solicita peças da estação anterior apenas na proporção e na hora que são necessárias 4 Produção Empurrada versus Produção Puxada 4 Produção Empurrada versus Produção Puxada 5 Ambientes de Produção Classificação baseada na estratégia das empresas em resposta a demanda dos clientes Make to Stock MTS Assemble to Order ATO Make to Order MTO Engineer to Order ETO Cenário de Produção Empurrada Make to Stock MTS Produzir para estoque Produtos padronizados Rápido atendimento ao cliente Baseado em Previsão de Demanda Alto custo com estoque Exemplo Fogões geladeiras máquina de lavar pães etc Assemble to Order ATO Montagem sob encomenda Possibilidade de préfabricar módulos que serão montados de acordo com o pedido do cliente Prazo médio de atendimento Custos razoáveis de estoques Exemplo Computadores pessoais Spoleto Subway etc Prateleiras e de consumo em geral Computadores pessoais 5 Ambientes de Produção Make to Order MTO Produzir sob encomenda A produção só inicia após o pedido formal do cliente Prazo alto de atendimento Exemplo Restaurante a la carte Engineer to Order ETO Engenharia por encomenda Projetos em que o cliente participa desde o início Não há estoque de Matéria Prima antecipada Complexidade do fluxo de material alta Variabilidade alta Volume baixo Exemplo Construção de Navios Consultoria etc Roupas personalizadas Construção de navios Cenário de Produção Puxada 5 Ambientes de Produção Importantes indicadores de desempenho para o negócio são os seguintes Eficácia Alcance dos resultados Eficiência Alcance dos resultados de forma otimizada Efetividade Alcance dos resultados de forma otimizada alinhada com os objetivos da empresa Capacidade Qualidade Lucratividade Rentabilidade taxa de retorno Competividade Produtividade 6 Indicadores de Desempenho Quais as formas para se aumentar o indicador de Produtividade Visa a utilização otimizadaracional de todos os recursos de entrada para aumentar as saídas Fatores que impactam na produtividade 6 Indicadores de Desempenho Produtividade Serviços Capacitaçãomotivação Ajuste na capacidade da força de trabalho Melhoria no desempenhoOtimização de processos Programas de qualidade Qualidade redução no número de errosretrabalhoatrasos Manufatura Novas máquinas e equipamentos Novas Tecnologias Novos produtos Ampliação de instalação Utilização correta dos materiais e tecnologia Indicador Produtividade Para que as empresas alcancem altos níveis de produtividade elas precisam paralelamente implantar processos e atividades diretamente relacionados com a diminuição de desperdícios 6 Indicadores de Desempenho Produtividade Os sete desperdícios 1 Originados pela superprodução 2 Originados por atraso e tempo de espera 3 Originados pelo transporte em excesso 4 Originados no tempo de processamento em si 5 Originados pelo acúmulo de material em processoestoque 6 Originados por ação ou movimentos desnecessários 7 Originados pela fabricação de produtos defeituosos 6 Indicadores de Desempenho Produtividade Assistir vídeo Kaizen Kitchen 7 Tempos de Operações Setup Somatório dos tempos de preparação de máquina para iniciar a fabricação de um novo componente portanto quanto mais rápidos forem os tempos de setup menor o tempo de inatividade das máquinasequipamentos Lead Time Tempo total de atravessamento do processo composto por tempo de tramitação de ordem tempo de espera em fila tempo de preparação de máquina setup tempo de processamento e tempo de movimentação Corrêa e Gianesi 993 A redução desses tempos são capazes de reduzir desperdícios e aumentar a produtividade 1 Passoapasso O roteiro de operações detalha as etapas passo a passo e a ordem sequencia que as etapas necessárias do processo de fabricação eou montagem precisam ser concluídas para transformar matériasprimas em componentes eou produto final 2 Lista de Materiais Também destaca todos materiais equipamentos e centros de trabalho que precisam ser usados na fabricação eou montagem de um componente todos derivados da BOM Bill of Materials de um produto 8 Roteamento de Operações 8 Roteamento de Operações Exemplo utilizando um ERP comercial Produto Final Bicicleta 8 Roteamento de Operações Lista de Materiais da Bicicleta Níveis de componentes Unidade padrão Quantidade Necessária 8 Roteamento de Operações Roteiro de produção da Bicicleta Sequencia Centro de Trabalho Recurso utilizado Tempo de Setup Tempo de Operação Produtividade Monitoramento de recursos 9 Utilização de recursos A utilização de uma máquina é definida por todo o tempo em que está ocupada para alguma tarefa seja setup processamento ou até mesmo manutenção É comum que as empresas considerem como medida de desempenho a taxa de utilização dos recursos visando muitas vezes a atingir a utilização máxima mas recomendase como adequada a operação do sistema produtivo com um nível entre 70 e 80 de utilização nos recursos 10 Buffers É uma área delimitada dentro do armazém onde se deposita mercadoria de forma temporária tais como matériasprimas Os artigos são guardados em um sistema de armazenagem específico ou diretamente no piso armazenagem blocada durante um período de tempo determinado até serem necessários Suportam a presença da variabilidade no processo Tipos de buffers Estoques capacidade e tempo 11 Teoria das Filas e Lei de Little A lei de Little pode ser usada para o cálculo de tamanho de filas a medição e redução do lead time a determinação do estoque planejado do giro de estoque Apesar de os resultados obtidos por meio dessa equação não serem sempre precisos tratase ainda assim de uma boa referência para aproximações Formulação Onde Throughput ou Taxa de Saída Work in Progress ou Quantidade de Estoquetrabalho em Processamento Lead Time ou Tempo de Atravessamento para finalizar um processo 𝑇𝐻 𝑊𝐼𝑃 𝐿𝑇 11 Teoria das Filas e Lei de Little WIP O termo Work in Progress WIP é um termo utilizado em várias áreas da Engenharia de Produção em PCP descreve bens parcialmente acabados semiacabados aguardando conclusão Uma grande quantidade de WIP é ruim para uma operação pois é um custo de processamento da mão de obra envolvida armazenamento e etc que estão ocupando as instalações de fábrica e o tempo da equipe mas que por ainda não estarem totalmente concluídos não representam valor real para o cliente final portanto sem possibilidade de gerar lucro para a empresa 11 Teoria das Filas e Lei de Little Throughput TH O throughput ou taxa média de saída é a quantidade de entregas que a equipe consegue realizar ao final de um período de tempo Na gestão da produção é útil para as empresas terem previsibilidade e conseguir monitorar a taxa de suas entregas Aliando o throughput às métricas de Tempo de Ciclo TC e o WIP é possível Identificar quanto tempo os centros de trabalho gastam nas etapas de processamento Medir produtividade e a eficiência do processo de produção Localização dos gargalos no fluxo de trabalho e onde se perde mais tempo 12 Implicações de decisões do PCP 1 Tamanhos de lotes muito grandes aumentam o tempo de fila uma vez que a continuidade de um produto na linha de produção depende da passagem do lote completo por cada estação de trabalho Como consequência obtêmse altos lead times Além disso reduz o tempo de setup 2 Reduzindose o tamanho de lote a utilização aumenta devido ao maior número de setups até se alcançar a utilização máxima que representa o menor tamanho de lote possível 3 Reduzir o Lead Time implica em aumentar a taxa de saída 4 Quando se aproxima de um nível de utilização mínima praticamente inexistem os tempos de fila uma vez que os produtos que chegam ao recurso geralmente encontram a máquina ociosa resultando em um menor lead time 5 Conforme a utilização aumenta o lead time cresce exponencialmente Isso pode ser explicado da seguinte maneira à medida que a utilização aumenta os lotes que chegam para serem processados têm maior chance de encontrar a máquina ocupada resultando em tempo de espera e consequentemente em maiores lead times 6 A abordagem de produção Just in Time JIT defende priorizar a utilização de capacidade quando solicitada e não sua maximização visando assim obter um fluxo suave e contínuo dos produtos Atividade Visit gosocrativecom and enter room name MARCELO2701