Gestão de Projetos: Estruturas, Processos e Diferenças

1 Prof Alexandre Caramelo Pinto alexandrepintofgvbr Gestão de projetos PROBLEMA solução solução solução solução solução solução solução solução solução solução solução solução solução solução solução 1 2 2 SINEK Simon Start with why How great leaders inspire everyone to take action Penguin 2009 Prof Alexandre Caramelo Prof Alexandre Caramelo 3 4 3 Prof Alexandre Caramelo Prof Alexandre Caramelo Prof Alexandre Caramelo PMI 2017 5 6 4 Prof Alexandre Caramelo Sonhos Problemas Novo produto serviço Novo mercado Mudança cenário Reestruturação Nova regulamentação Defasagem estratégica Melhoria processos Prof Alexandre Caramelo Prof Alexandre Caramelo Diferenciando projeto e processo Construção e Estruturação da Unidade fabril projeto Unidade fabril em operação processo rotina Gerar projetos de engenharia Comprar matéria prima para produção Executar obras Receber matériaprima Adquirir equipamentos da unidade Produzir Definir processos políticas e procedimentos Inspecionar qualidade Produzir lotepiloto Estocar produtos Inaugurar a unidade Vender produtos O que é parecido O que é diferente Atividades interrelacionadas Disponibilidade de recursos Demandam tempo Operações são contínuas e repetitivas Projetos são esforços únicos e com prazo definido Projetos demandam equipes multidisciplinares 7 8 5 Prof Alexandre Caramelo entrada para outro processo entrega parcial uso de habilidades capacidades ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos documentos informações insumos requisitos contrato assinado Papel dos processos para a gestão de projetos Processo é o meio pelo qual é executado um conjunto de ações e atividades preestabelecidas que agem sobre determinadas entradas visando à obtenção de determinadas saídas Fonte baseado em PMBOK Guide PMI 2017 AÇÕES E ATVIDADES ENTRADAS SAÍDAS Prof Alexandre Caramelo Programas são grupos de projetos programas subsidiários e atividades de programa gerenciados de forma coordenada visando obter benefícios e controle que não seriam obtidos se gerenciados individualmente Podem incluir algum trabalho contínuo Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto serviço ou resultado único Portfolio Subportfolio Projeto Programa Programa Subprograma Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Portfólio é um conjunto de projetos programas e outros serviços que visam atender objetivos empresariais Projetos programas e portfólios Fonte Adaptado de PMBOK Guide PMI 2017 9 10 6 Prof Alexandre Caramelo Fluxo de nascimento de um projeto AB C D AB C D AB C D Idéias Rejeições Projetos Candidatos Projetos Projetos Priorizados Prof Alexandre Caramelo No portfólio os projetos concorrem entre si 1 Identificação 2 Categorização 3 Avaliação e Seleção 4 Priorização 5 Balanceamento A B C D E F G H I J A B C G E F D H I J 18 pontos 12 pontos 25 pontos 8 pontos 20 pontos 10 pontos A B C D E F G H I J Eficiência Posicionamento Market share Rentabilidade C A I H G C A I H curto prazo médio prazo longo prazo Nessa etapa não há certeza se qualquer projeto deve ser efetivado Nem todas boas idéias devem se tornar projetos Geralmente agrupados por objetivos Capacidade de execução facilidade de obtenção de patentes capacidade de comercialização Grau de inovação etc Relevância importância urgência e alinhamento estratégico G Volume de investimentos prazo prioridade Disponibilidade de recursos 11 12 7 Prof Alexandre Caramelo No portfólio os projetos concorrem entre si 1 Identificação 2 Categorização 3 Avaliação e Seleção 4 Priorização 5 Balanceamento A B C D E F G H I J A B C G E F D H I J 18 pontos 12 pontos 25 pontos 8 pontos 20 pontos 10 pontos A B C D E F G H I J Eficiência Posicionamento Market share Rentabilidade C A I H G C A I H curto prazo médio prazo longo prazo G Prof Alexandre Caramelo Projeto É um empreendimento temporário que cria um produto serviço ou resultado único Programa Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e resultados difíceis de serem conseguidos por estes mesmos projetos individualmente Portfólio Um Portfólio é uma coleção de projetos eou programas definidos no planejamento estratégico da empresa que são agrupados categorizados e priorizados para facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho necessário para alcançar os objetivos empresariais do negócio Aqui o importante é fazer a combinação certa dos projetos certos 13 14 8 Prof Alexandre Caramelo foco dos programas é a integração promovida alocação adequada de recursos e o alcance de seus objetivos geralmente atingidos pelas capacidades organizacionais criadas foco dos portfólios é a tradução dos objetivos estratégicos e assim a preocupação é fazer os projetos certos Isso implica em avaliar selecionar categorizar e priorizar os projetos e por fim otimizar o portfólio de projetos e programas que tenham maior potencial de geração de valor seja este financeiro ou não O foco é diferente Prof Alexandre Caramelo Compreendendo um sistema de geração de Adaptado de PMI 2021 e FLEKS COSTA H 2020 p8 benefício capaz de atender as necessidades e expectativas das partes interessadas foco no valor resultados entregas entrega 12 princípios do gerenciamento de projetos 10 domínios de desempenho benefícios resultados capacidades iniciativas objetivos estratégia 15 16 9 Prof Alexandre Caramelo Impacto Social Funcional Mudança de vida Emocional autotranscendência ALMQUIST Eric SENIOR John BLOCH Nicolas The elements of value Harvard business review v 94 n 9 p 4753 2016 foco no valor entrega Compreendendo um sistema de geração de Prof Alexandre Caramelo entrega de resultados Portfólio Pesquisa Desenvolvimento Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Produtividade Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Posicionamento Projeto 7 Projeto 8 Projeto 9 Capacitação técnica e gerencial Projeto 10 Projeto 11 Projetos 12 Infraestrutura Projeto 13 Projetos 14 Projetos 15 estratégia decisões sobre valor revisões e ajustes 17 18 10 Prof Alexandre Caramelo realização do valor para o negócio P4 Objetivos Resultados Produtos Serviço entregáveis Benefícios Pouco tangíveis e intangíveis médio e longo prazo Indiretos Projetos Objetivos Benefícios Programas P3 P2 P1 CAPACIDADE 1 Resultados Produtos Serviço entregáveis CAPACIDADE 2 CAPACIDADE N Operação TRANSFORMAÇÃO estratégia análise do desempenho do valor Prof Alexandre Caramelo Quais as preocupações em cada nível de gestão Fizemos o projeto certo custo prazo qualidade escopo além disso confiabilidade rentabilidade e desempenho Projeto Eram os projetos adequados resultados alcançados sinergias de escopo e escala otimização de recursos e aprendizado compartilhado Programa Foi a combinação adequada de projetos e programas prioridades mais dinâmicas benefícios globais Portfólio 19 20 11 Prof Alexandre Caramelo Projeto Programa Portfólio Responsável Ger Projeto Ger Programa PMO Objetivo Específico Agregado Estratégico Processos Aplica Garante Define Recursos Utiliza Prioriza Provê Planejamento Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo Foco Operacional Tático Estratégico Orçamento Monitora Prioriza Provê Cronograma Monitora Integra Define Escopo Específico Genérico Alto Nível Riscos Específicos Interdependência Estratégicos Mudanças Tenta Evitar Espera por Elas Ambiente Sucesso Escopo Tempo Custo Integração Valor Agregado Prof Alexandre Caramelo Programa de aceleração do crescimento Rock in Rio Fusão ou aquisição 21 22 12 Prof Alexandre Caramelo Visão Missão Gestão do Portfólio RECURSOS ORGANIZACIONAIS Operações rotineiras Atividades recorrentes de geração de valor Gestão de Programas e Projetos autorizados Aumento da capacidade de geração de valor Planejamento Estratégico e Gestão de Projetos Programas e Operações Definição Planejamento e Avaliação Autorização e Controle Otimização Alinhamento Estratégico Categorização Comparação Componentes Performance Gestão das Exceções Ajuste no Atingimento de objetivos estratégicos Estratégia Organizacional Objetivos Seleção e Priorização Ideias Recebidas Critérios de Decisão PMO Estratégico Operações de Alto Nível e Complexidade Gestão de Programas e Projetos Estratégicos Fonte baseado em PMBOK Guide 7ª ed PMI 2021 Prof Alexandre Caramelo resultados concretos criados na construção benefícios tangíveis e intangíveis no médio e longo prazo objetivos estabelecidos na do projeto 1 1 3 2 Análise de viabilidade das oportunidades Decisão de investimento GO NO GO execução do projeto investimento Todos os projetos de um novo negócio terão Gestão do projeto do empreendimento A B C D operação receitas Desenvolvimento Construção Operação 23 24 13 Prof Alexandre Caramelo Fontes usuais de financiamento para projetos empreendedores acionistas A mais utilizada pois os recursos são considerados investimentos lucro retido aportes de capital ações ordináriaspreferenciais debêntures resgatáveis ou conversíveis em ações tesouro direto financiamento público ou até subsídios legais empréstimos nacionais bancos privados bancos públicos como o BNDES Finame Órgãos governamentais FINEPMCT empréstimos estrangeiros BID Banco Mundial Crédito do fornecedor incubadoras Seed money Sebrae por exemplo Venture Capital crowdfunding plataformas digitais para viabilizar Investimentos em diversos tipos de projetos engenharia financeira Project Finance quando criase a SPE Sociedade de Propósito Específico Fonte PINTO A C 2022 Como empreendedores financiam a inovação uma perspectiva do funding para projetos Prof Alexandre Caramelo 25 26 14 Prof Alexandre Caramelo Não é uma metodologia mas sim um conjunto dos conhecimentos em gerenciamento de projetos um padrão mundial consolidado e reconhecido É um trabalho em constante evolução cada 4 anos fruto de anos de experiência de profissionais de várias áreas Cabe a Equipe de gerenciamento do projeto determinar o que é adequado para um projeto específico pois o contexto importa e a possibilidade do time poder fazer suas escolhas é importante e positivo É possível que as empresas montem sua própria metodologia baseada no PMBOK Guide Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide Membros filiados ao PMI 682691 Project Management Professional PMP 1246 502 Certified Associate in Project Management CAPM 56539 Program Management Professional PgMP 3459 PMI Scheduling Professional PMISP 2566 PMI Risk Management Professional PMIRMP 9566 PMI Agile Certified Practitioner PMIACP 47648 PMI Portfolio Management Professional PfMP 1146 PMI Professional in Business Analysis PMIPBA 5331 PMI chapters 304 em 216 países Filiados nos chapters 682691 PMI 2021 PMI Fact File Disponível em httpswwwprojectmanagementcomblogpost70984november2021pmifactfilestats Project Management Institute Prof Alexandre Caramelo iniciação encerramento planejamento execução monitoramento controle iniciação encerramento planejamento monitoramento controle execução iniciação encerramento planejamento execução monitoramento controle Ciclo de vida de um projeto médio de desenvolvimento de software 27 28 15 Prof Alexandre Caramelo Escopo Custo Cronograma Riscos Aquisições Qualidade Comunicações Recursos Integração Stakeholders Integração entre as áreas do conhecimento Fonte baseado em PMBOK Guide PMI 2017 Termo de abertura do projeto ou Project Charter Plano de gerenciamento do projeto Prof Alexandre Caramelo PMBOK Guide 7ª edição o que temos na 6ª edição Escopo Custo Cronograma Riscos Aquisições Qualidade Comunicações Recursos Integração Stakeholders Iniciação Execução Monitoramento e Controle Encerramento informações básicas Plano dados e entregas ordem de execução atividades realizadas Planejamento grupos de processos 5 áreas de conhecimento 10 introdução ambiente de projetos papel do GP 10 áreas de conhecimento 5 grupos de processos A Guide to the Project Management Body of knowledge PMBOK Guide 6th ed The Standard for Project Management Appendixes Glossary and Index grupos de processos áreas de conhecimento 49 Fonte baseado em PMBOK Guide PMI 2017 29 30 16 Prof Alexandre Caramelo introdução ambiente de projetos papel do GP 10 áreas de conhecimento 5 grupos de processos introdução sistema de entrega de valor 12 princípios da gestão de projetos A Guide to the Project Management Body of knowledge PMBOK Guide 6th ed The Standard for Project Management Appendixes Glossary and Index The Standard for Project Management A Guide to the Project Management Body of knowledge PMBOK Guide 7th ed 8 domínios de desempenho tailoring modelos métodos e artefatos Appendixes Glossary and Index PMP continua Sendo baseado no PMBOK Guide 6th ed até segunda ordem O elo não perdido entre PMBOK Guide 6th e 7th edições conecta o PMBOK Guide aos modelos métodos e artefatos além de todos padrões do PMI e expande o contexto com conteúdos digitais Prof Alexandre Caramelo Abordagem baseada no contexto tailoring ajustes para a sua organização 2 considere governança revisões qualidade compliance aprovações do PMO ou VDO ajustes para o seu projeto 3 promova adições modificações exclusões melhoria contínua 4 objetive eficiência mudanças retrospectivas lições aprendidas abordagem inicial de desenvolvimento 1 selecione preditivo adaptativo ágil híbrido Fonte baseado em PMBOK Guide 7ª ed PMI 2021 tailoring 31 32 17 Prof Alexandre Caramelo Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Cronograma Desenvolver o Termo de Abertura Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Gerenciar o Conhecimento do Projeto Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Realizar o Controle Integrado de Mudanças Encerrar o Projeto ou Fase Gerenciamento do Escopo Planejar o Gerenciamento do Escopo Coletar os Requisitos Definir o Escopo Criar a EAP Validar o Escopo Controlar o Escopo Planejar o Gerenciamento do Cronograma Definir as Atividades Estimar as Durações das Atividades Desenvolver o Cronograma Sequenciar as Atividades Controlar o Cronograma Gerenciamento dos Custos Planejar o Gerenciamento dos Custos Estimar os Custos Determinar o Orçamento Controlar os Custos Gerenciamento da Qualidade Planejar o Gerenciamento da Qualidade Gerenciar a Qualidade Controlar a Qualidade Gerenciamento dos Recursos Planejar o Gerenciamento dos Recursos Estimar os Recursos das Atividades Adquirir Recursos Desenvolver a Equipe Gerenciar a Equipe Controlar os Recursos Gerenciamento das Comunicações Planejar o Gerenciamento das Comunicações Gerenciar as Comunicações Monitorar as Comunicações Gerenciamento das Partes Interessadas Identificar as Partes Interessadas Planejar o Engajamento das Partes Interessadas Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Gerenciamento das Aquisições Planejar o Gerenciamento das Aquisições Conduzir as Aquisições Controlar as Aquisições Gerenciamento dos Riscos Planejar o Gerenciamento dos Riscos Identificar os Riscos Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos Planejar as Respostas aos Riscos Implementar Respostas aos Riscos Monitorar os Riscos INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO MONITORAMENTO CONTROLE ENCERRAMENTO iniciação encerramento planejamento execução monitoramento controle Os 49 processos de gerenciamento de projetos Prof Alexandre Caramelo O plano de gerenciamento do projeto é uma agregação de múltiplos documentos que nos conta como uma equipe irá se organizar para produzir as entregas do projeto Em um projeto grande este plano contempla os seguintes componentes Plano de gerenciamento do projeto guiar a execução do projeto documentar seus requisitos documentar decisões quanto a alternativas escolhidas facilitar a comunicação fornecer base de referência para medição do progresso e controle do projeto índice sumário executivo declaração de escopo EAP e dicionário organização do projeto cronograma detalhado orçamento plano de gerenciamento do escopo plano de gerenciamento do tempo plano de gerenciamento de custos plano de gerenciamento da qualidade plano de gerenciamento das comunicações plano de gerenciamento de recursos plano de gerenciamento de riscos plano de gerenciamento de aquisições plano de gerenciamento de stakeholders controle integrado de mudança sistema de gestão da configuração aprovações e assinaturas 33 34 18 Prof Alexandre Caramelo PMBOK Guide 7ª edição quais são as novidades stewardship partes interessadas empatia foco no valor pensamento sistêmico liderança tailoring qualidade complexidade riscos adaptabilidade e resiliência mudanças ciclo de vida trabalho do projeto time incerteza entrega medição partes interessadas planejamento fornecem amplos parâmetros dentro dos quais as equipes do projeto podem agir e permanecer alinhadas com a intenção do princípio domínio de desempenho do projeto é definido como um grupo de atividades interrelacionadas que são críticas para entrega eficaz dos resultados do projeto The Standard for Project Management A Guide to the Project Management Body of knowledge PMBOK Guide 7th ed introdução sistema de entrega de valor 12 princípios da gestão de projetos 8 domínios de desempenho tailoring modelos métodos e artefatos modelos métodos e artefatos tailoring valores cultura Prof Alexandre Caramelo Os 12 princípios do gerenciamento de projetos Fonte baseado em PMBOK Guide 7ª ed PMI 2021 stewardship partes interessadas empatia foco no valor Lidere de maneira diligente respeitosa e atenciosa Construa um ambiente colaborativo para a equipe do projeto Foque na geração de valor por meio de benefícios que atendam necessidades e superem as expectativas das partes interessadas Engaje as partes interessadas de forma efetiva pensamento sistêmico Identifique avalie e responda às interações sistêmicas 31 32 33 34 35 liderança Demonstre comportamentos de liderança 36 35 36 19 Prof Alexandre Caramelo Fonte baseado em PMBOK Guide 7ª ed PMI 2021 complexidade Navegue e conviva com a complexidade 39 riscos Otimize as respostas aos riscos 310 mudanças Habilite a mudança para atingir O estado futuro almejado 312 adaptabilidade e resiliência Faça da adaptação e da resiliência suas melhores aliadas 311 qualidade Construa qualidade nos processos e nas entregas 38 tailoring Adapte customize com base no seu contexto 37 Os 12 princípios do gerenciamento de projetos Prof Alexandre Caramelo Fonte baseado em PMBOK Guide 7ª ed PMI 2021 time 221 Liderança e gerenciamento do time 222 Cultura 223 Times de alto desempenho 224 Habilidades de liderança 225 Estilos de liderança 226 Interações com outros domínios 227 Checando resultados 22 partes interessadas 211 Engajamento das partes interessadas 212 Interações com os outros domínios 213 Checando os resultados 21 ciclo de vida 231 Relação entre ciclo de vida cadência e abordagem de desenvolvimento 232 Cadência 233 Abordagens de desenvolvimento 234 Considerações para a escolha da abordagem 235 Ciclo de vida e fases 236 Alinhamento cadência abordagem e ciclo de vida 237 Interações com outros domínios 238 Checando resultados 23 planejamento 241 Visão geral 242 Variáveis do planejamento Abordagem Escopo Estimativas Cronograma Orçamento 243 Estrutura e composição do time do projeto 244 Comunicação 245 Recursos físicos 246 Aquisições 247 Mudanças 248 Métricas 249 Alinhamento integração 2410 Interações com outros domínios 2411 Checando os resultados 24 Os 8 domínios de desempenho e a correlação com as áreas do conhecimento e as respectivas atividades atividades atividades atividades atividades 37 38 20 Prof Alexandre Caramelo Fonte baseado em PMBOK Guide 7ª ed PMI 2021 incerteza 281 Incertezas em projetos 282 Ambiguidade 283 Complexidade 284 Volatilidade 285 Riscos 286 Interações com outros domínios 287 Checando os resultados 28 medição 271 Estabelecer medidas 272 Definir o que medir 273 Apresentar as informações 274 Armadilhas na medição 275 Resolução de problemas 276 Buscar melhorias 277 Interações com outros domínios 278 Checando os resultados 27 entrega 261 Entrega de Valor 262 Entregáveis 263 Qualidade 264 Entregas abaixo do valor 265 Interações com outros domínios 266 Checando os resultados 26 trabalho do projeto 251 Processos do projeto para a condução do trabalho 252 Equilibrando restrições 253 Mantendo o foco 254 Comunicação e engajamento 255 Gerenciar recursos físicos 256 Aquisições 257 Monitorando novo trabalho e mudanças 258 Aprendendo através do projeto 259 Interações com outros domínios 2510 Checando os resultados 25 atividades atividades atividades atividades Os 8 domínios de desempenho e a correlação com as áreas do conhecimento e as respectivas atividades Prof Alexandre Caramelo grupos de processos e áreas de conhecimento liderança situacional Cynefin complexidade escala de Tuckman teoria das necessidades matriz de probabilidade e impacto lições aprendidas encerramento do projeto estimativas em story points NPS TAP termo de abertura do projeto PMC project model canvas registro dos stakeholders User stories value stream map planos referentes às áreas do conhecimento opções para viabilizar a entrega de resultados modelos artefatos métodos Escopo Custo Cronograma Riscos Aquisições Qualidade Comunicações Recursos Integração Stakeholders Iniciação Execução Monitoramento e Controle Encerramento informações básicas Plano dados e entregas ordem de execução atividades realizadas Planejamento Fonte PMI 2021 modelos métodos e artefatos planos das áreas de conhecimento modelo conceitual modelo conceitual 39 40 21 Prof Alexandre Caramelo princípios guiam comportamentos demonstrado por meio de domínios que usam modelos métodos e artefatos customizados para cada contexto 12 princípios Domínios de Desempenho Modelos Métodos e Artefatos 8 domínios de desempenho tailoring Fonte baseado em PMBOK Guide 7ª ed PMI 2021 e COSTA Helio 2021 Como se conectam opções para viabilizar a entrega de resultados modelos artefatos métodos Prof Alexandre Caramelo Meus exames mostram que estou acima do peso e isso é prejudicial a saúde Justificativa Preciso melhorar minha saúde Objetivo Emagrecer Meta 10 Kg em 6 meses 41 42 22 Prof Alexandre Caramelo linguagem executiva formaliza o nascimento do projeto em 3 a 4 páginas incorpora as intenções e desejos do patrocinador colaborativo e informal documento vivo criado pelo time direcionado pelo GP ou patrocinador O termo de abertura serve como mandato para o gerente de projeto que então passa a ter autoridade para alocar os recursos a ele conferidos em prol da realização dos objetivos definidos Cumprir requisitos regulatórios legais ou sociais Atender a pedidos ou necessidades das partes interessadas Criar melhorar ou corrigir produtos processos ou serviços Implementar ou alterar estratégias de negócio ou tecnológicas Avaliação de necessidades Business case Plano de gerenciamento de benefícios Termo de abertura do projeto Plano de gerenciamento do projeto Projeto Fonte baseado em PMBOK Guide PMI 2017 Nosso ponto de partida SMART Escopo Custo Cronograma Riscos Aquisições Qualidade Comunicações Recursos Integração Stakeholders Prof Alexandre Caramelo objetivos e metas etapas stakeholders autoridade do gerente de projetos premissas e restrições escopo e não escopo riscos preliminares Termo de abertura do projeto Project charter específico mensurável acordadas realistas tangíveis linguagem executiva formaliza o nascimento do projeto em 3 a 4 páginas incorpora as intenções e desejos do patrocinador canvas de projeto PMC Project model canvas SMART colaborativo e informal documento vivo criado pelo time direcionado pelo GP ou patrocinador 43 44 23 Prof Alexandre Caramelo Estruturando o seu projeto KPMG em conjunto com a Harvey Nash em 2019 de cada cinco profissionais da área de TI somente uma é mulher PROJETO GIRL POWER Dimensão capital humano Engajamento diversidade e inclusão dos funcionários Elevar em 25 no período de dois anos a contratação de desenvolvedoras dentro das parceiras identificadas Criar em Q22022 o programa de formação que incentive as participantes atuais a fazer indicações de mulheres interessadas em tecnologia criação do programa GIRL POWER focado na capacitação aquisição e formação de talentos femininos na tecnologia Em média mulheres percebem uma remuneração 23 menor que os homens promoção da inclusão e diversidade em organizações públicas e privadas Incluir a dimensão capital humano do ISE B3 no radar dosas executivosas contratantes cursos de formação no formato BootCamp nas seguintes linguagens Python Ruby on rails Java HTML R Go parcerias educacionais firmadas IES 6 em SP RJ e PR escolas de nível médio 20 em SP RJ e PR Ingressantes devem ter acesso a um computador e interesse na área de tecnologia Parcerias com investidores institucionais 10 empresas com grande demanda de desenvolvedores e com a pauta inclusão na sua agenda voluntários investidores fornecedores de infraestrutura empresas contratantes parceiros educacionais parceiros investidores três salas físicas alugadas sob demanda coworking com infraestrutura para até 10 desenvolvedoresas 30 licenças de software versão educação gratuitas Zoom Miro Console AWS GitHUB fuga de talentos variação cambial Luciana Takeo Cristiane Paulo Virginia e Marcelo 2 cursos estruturados básico B1 e avançado B2 Demanda para desenvolvedoresas será crescente até 2030 preocupação contínua com sustentabilidade nos negócios via práticas de ESG O interesse das mulheres assumirá um efeito de rede instrutoresas identificados as contratos de parceria educacional firmados contratos com parceirosas investidoresas firmados licenças de softwares salas físicas O programa precisa observar o limite orçamentário de R 5000000 para iniciar a operação Não haverá aluguel contínuo das salas de treinamento Osas instrutoresas devem ter formação técnica em nível superior e atuar no mercado de tecnologia há pelo menos cinco anos hackaton de lançamento pressão dosas proprietáriosas por aluguel contínuo elevação custo fixo parceirosas institucionais não terem atendidas expectativas de volume ou qualidade desinteresse do públicoalvo pelo tempo de maturação das oportunidades do mercado língua estrangeira como barreira e oportunidade para o programa Bootcamp1 Bootcamp2 parcerias salas físicas contratos licenças de softwares instrutoresas identificadosas hackaton de lançamento 1 equipamentos time de gestão R 600000 2busca de parcerias R 700000 3 licenças de software R 500000 4 divulgaçãosite R 300000 5 hackaton lançamento R 1500000 6 instrutores 2 turmas iniciais R 1000000 R 4600000 captação de interessadas portal GIRL POWER Portal GIRL POWER portal web apto a receber inscrições das ingressantes aderente à LGPD Fonte FINOCCHIO 2017 Prof Alexandre Caramelo Fonte Adaptado de LEE E C Forming to performing Transitioning largescale project into agile In Agile 2008 Conference pp 106111 IEEE 2008 entusiasmo socialização ansiedade expectativas critérios de sucesso resistência conflitos competição feedback confiança propósito comprometimento engajamento alívio coesão motivação empatia eficácia Interdependência autogestão reorientação reconhecimento avaliações retrospectivas separação Formação de times escala de Tuckman 45 46 24 INCERTEZA DOS REQUISITOS INCERTEZA TÉCNICA Adaptado a partir de STACEY 2002 e Agile Practice Guide 2017 Prof Alexandre Caramelo Fonte Adaptado de PMI Project Management Institute 2017 Agile Practice Guide requisitos são definidos previamente antes do início de desenvolvimento requisitos podem ser elaborados em intervalos periódicos durante a entrega requisitos são elaborados com frequência durante a entrega planeja a entrega única e final ao final do projeto entregas decompostas em subconjuntos de todo o projeto entregas frequentes com os subconjuntos avaliados pelo cliente de todo o produto mudanças são restritas tanto quanto possível mudanças incorporadas periodicamente mudanças incorporadas em tempo real durante a entrega partes interessadas chave são envolvidas em marcos específicos partes interessadas chave envolvidas regularmente partes interessadas chave envolvidas constantemente riscos e custos controlados pelo detalhado planejamento riscos e custos controlados pela elaboração progressiva dos planos com novas informações riscos e custos controlados a medida que surgem requisitos e restrições PREDITIVO ITERATIVA INCREMENTAL ÁGIL OU ADAPTATIVA Iterações melhorias na qualidade do produto e gestão do risco técnico com esforços internos Incrementos adaptação de valor e gestão do risco de negócio com feedback externo do usuário possibilita utilização imediata o que diferencia um ciclo de vida não é se o planejamento está pronto mas sim o quanto desse planejamento é feito e quando otimizados para a aprendizagem otimizados com foco na velocidade de entrega Abordagens de gestão 47 48 25 Prof Alexandre Caramelo PREDITIVO HÍBRIDO ÁGIL Horizonte de planejamento Fonte Adaptado de FLEKS Hybrid Model COSTA Helio 2022 Prof Alexandre Caramelo Fonte PMI Agile Practice Guide 2017 Ágil é um termo geral para muitas abordagens 49 50 26 Prof Alexandre Caramelo Requisitos tipicamente refletem necessidades e expectativas com relação ao produto do projeto ao negócio ou mesmo em relação à gestão do projeto São a base para a elaboração da EAP estrutura analítica do projeto em projetos de natureza preditiva e indispensáveis na criação de artefatos encontrados nas abordagens ágeis definição rastreamento explicitação Requisitos negócio stakeholders solução funcionais não funcionais transição qualidade projeto programa engajamento valor integração Prof Alexandre Caramelo mapeamento mapeamento Coletar os requisitos Design axiomático necessidade do cliente ou negócio requisitos funcionais requisitos técnicos requisitos do processo de Implementaçãoconstrução mapeamento 51 52 27 Prof Alexandre Caramelo Necessidade do Cliente 1 pouso decolagem em 2 Km Requisito Funcional 1 O avião deve ser capaz de frear em até 2 Km Requisito Técnico 1 Discos de freio em carbono para 10t Requisito Técnico 5 trilhos em metal para carga Necessidade do Cliente 2 fileiras de assento reconfiguráveis Necessidade do Cliente 3 velocidade de cruzeiro de 700 kmh Requisito Técnico 2 Superfícies aerodinâmicas de freio que cubram 50 m2 Requisito Funcional 2 O avião deve ser capaz de decolar em até 2 Km Requisito Funcional 4 O avião deve poder sustentar velocidade contínua de 700 Kmh Requisito Técnico 6 Asas com 20 metros de envergadura Requisito Técnico 7 Fuselagem aerodinâmica com coeficiente de arrasto inferior a 030 Requisito Técnico 8 Motores que gerem até 100000 hp cada Requisito Técnico 3 trens de pouso equipados com pneus de 07 de coeficiente adesão Requisito Técnico 4 motores que acelerarem X Kms Requisito Funcional 2 O avião deve dispor de fixação desmontável na área das fileiras de assentos Requisito Funcional 3 O mecanismo deve ser acionado eletronicamente Requisito Técnico 6 alavanca eletrônica de liberação Coletar os requisitos Design Axiomático Trecho extraído de suposto TAP Construir um novo avião de passageiros para o mercado de aviação civil O avião será empregado regionalmente então precisa decolar e pousar em pistas curtas de até 2km ser capaz de voar em velocidade de cruzeiro de até 700 kmh de transportar até 100 passageiros por vez além de permitir a reconfiguração das várias fileiras de assentos para liberar o espaço para carga casos de teste Prof Alexandre Caramelo Criar a EAP Estrutura Analítica do Projeto Dividindo o escopo do projeto para a EAP Cada nível da EAP é uma parte menor do nível acima Tratase de uma decomposição hierárquica do trabalho a ser realizado na forma gráfica ou de lista etapas fases componentes do produto do projeto área geográfica organização executora Pacote de Trabalho 80h ou 2 semanas de trabalho 1 Complete todos os itens 2 Inicie os níveis mais baixos informações detalhadas sobre entregas atividades e agendamento de cada componente da EAP 1 Projeto APAE 11 concepção 112 patrocinadores 113 segmentos 12 espaço físico 13 divulgação 131 redes sociais 53 54 28 Prof Alexandre Caramelo código item da EAP descrição critérios de validação nível de esforço 12143 treinamento da equipe Treinamento presencial para toda a equipe do projeto sobre plano de emergência contra incêndios a fim de cumprir norma interna nº 0232019 O instrutor será o GP Não há necessidade de roupas específicas Realização na sede da empresa sala 808 das 8h às 18h com intervalo de uma hora para almoço na primeira segundafeira do mês de outubro do corrente ano Será realizado um coffee break 12145 na parte da manhã e um na parte da tarde Cada um com duração de 15 minutos Horário do intervalo a critério do instrutor Material didático 12144 será fornecido no dia da aula Haverá entrega de certificados 12149 Cobrir todos os procedimentos da metodologia proposta pela norma interna nº 0232019 A turma deverá ter presença mínima de 80 da equipe do projeto A participação no treinamento deverá ser confirmada pelo ramal 4548 com até 72 horas da data prevista para a sua realização A avaliação do treinamento 12146 não poderá ter média inferior a 80 sob pena de repetição O controle de frequência será obrigatório 12148 e 12149 A avaliação dos alunos 1217 não pode ser inferior a 70 sob pena de reprovação 9 horas Dicionário da EAP Fonte Hoffman 2020 Prof Alexandre Caramelo Implantação do PMO Gerenciamento do projeto abertura planejamento Reuniões de status Relatórios de desempenho diagnóstico avaliação maturidade em GP avaliação maturidade do PMO relatório de avaliação estrutura do PMO estrutura física equipe metodologias e ferramentas metodologias ferramentas capacitação piloto definição desenvolvimento relatório de diagnósticos ajustes e melhorias encerramento avaliação final lições aprendidas fechamento administrativo e financeiro desmobilização da equipe Adaptado de Almeida 2017 EAP típica de uma implantação de PMO Project Management Office make buy 55 56 29 Prof Alexandre Caramelo Problemas de desempenho baixo de sucesso atraso ou estouro de orçamento alto turnover das equipes clientes insatisfeitos baixa maturidade em gerenciamento de projetos Necessidades e expectativas organizacionais metodologias padronizadas projetos programas e portfólios central única de projetos dashboard para acompanhamento do desempenho alocação eficiente dos recursos PMO escritório de gerenciamento de projetos business case Prof Alexandre Caramelo Posicionando o seu PMO CEO Diretoria 1 Gerência 1 Gerência 2 Diretoria 2 Gerência 3 projetos PMO operacional PMO tático PMO estratégico Podem coexistir vários tipos de PMO em níveis distintos 57 58 30 Prof Alexandre Caramelo Homem na Lua Órbita EVA Atividades extra veiculares Atracagem LOR Órbita lunar Rendezvous Alunissagem e retorno Voo espacial de longa duração Foguetes Combustível Plataforma de lançamento Cápsula Comunicações design materiais lançamento seleção de fornecedores armazenagem câmara de combustível seleção do site segurança condições climáticas proteção térmica suporte à vida controles de voo paraquedas cápsula controle da missão traje Treinamento Conexões Comunicações Ejetor de assento Traje missão emergências comunicação traje e conectores design testes materiais design testes e procedimentos protocolos design testes procedimentos materiais design trato de fluídos respiração capacete botas luvas selagem interfaces comunicação Módulo de agendamento Foguetes militares Testes desenvolvimento simulações assistido não assistido requisitos de atracagem tamanho e carga útil design tipo de motor Otimização da operação Plano de reuniões Plano da trajetória Treinamento Realização rendezvouz combustível recursos riscos participantes local e horário duração inserção retorno aborto da abordagem aborto da missão tripulação tripulação backup órbita e estabilização em distância segura abordagem distância média abordagem distância curta abordagem distância final Retorno rendezvouz participantes primários saída de órbita e recuperação participantes secundários saída de órbita e recuperação Veículo lunar Cálculos de alunissagem Seleção do site de alunissagem Cálculos de retorno design testes treinamento tripulação propulsão gravidade massa total combustível propulsão reversa fotografias de superfície mapa de superfície gravidade massa total combustível temporização rendezvous Suporte à vida Navegação Comunicações Aeronave Alimentação tripulantes aquecimento refrigeração atmosfera precisão obstáculos confiabilidade confiabilidade segurança conforto combustível eficiência quantidade dieta apropriada qualidade variedade Higiene banho descarte Saúde física psicológica gravidade e radiação Fonte Adaptado de WARTENBERG M Pocket project management primer 2009 Visão do programa Apollo 11 e suas centenas de projetos Prof Alexandre Caramelo Problemas de desempenho baixo de sucesso atraso ou estouro de orçamento alto turnover das equipes clientes insatisfeitos baixa maturidade em gerenciamento de projetos Necessidades e expectativas organizacionais metodologias padronizadas projetos programas e portfólios central única de projetos dashboard para acompanhamento do desempenho alocação eficiente dos recursos PMO escritório de gerenciamento de projetos business case Podem coexistir vários tipos de PMO em níveis distintos 59 60 31 Prof Alexandre Caramelo Estratégias de execução de projetos elevado risco e incerteza dividir o projeto em fases consecutivas ou não cada qual concluída com um entregável projeto muito inovador eou controverso atribuir uma fase de definição que aprova a solução proposta incerteza acerca dos resultados implantar um piloto em condições controladas pelo período necessário para avaliar resultados depois decidir generalizar a implantação buscar criar vitórias precoces quick wins antecipando resultados incerteza sobre a operação incluir uma fase de operação experimental ou assistida onde há suporte durante a transição Fonte Adaptado de SABBAG 2011 Prof Alexandre Caramelo Fonte Adaptado de SABBAG 2011 incerteza quanto a investimento aprovar orçamento por fase após fazer balanço da fase anterior imprevisibilidade do esforço requerido antecipar execução e o problema para ganhar tempo e alocar mais pessoal contratar terceiros visando reduzir sobrecargas em certas fases ou atividades incerteza sobre a capacidade de gestão implantar ondas sucessivas onde o prazo entre estas é utilizado para transferir a equipe de gestão para a nova onda incerteza sobre adesão do usuário incluir uma fase de pósimplantação visando apoiar usuário corrigir problemas e analisar resultados antecipar divulgação e treinamentos mapeando resistência dos usuários adesão forçada Big Bang Estratégias de execução de projetos 61 62 32 Prof Alexandre Caramelo Prof Alexandre Caramelo MVP produto mínimo viável 1 2 3 4 5 criado para receber feedback resolve problemas reais é mais mínimo do que você pensa teste de hipóteses não é moonshot 1 não é criado para impressionar usuários UX 2 não é produto final 3 não visa receitas market share Adaptado de Ries 2011 e Ambler e Lines 2020 Prof Alexandre Caramelo Equipe de gerenciamento do projeto Outros membros da equipe do projeto Gerente do Projeto Clientes Usuários Comunidades Gerente de Portfolio Gerente de Programas PMO Outros Stakeholders Gerente de Operações Fornecedores Parceiros Gerente Funcional PROJETO São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto Stakeholders ou partes interessadas 63 64 33 Prof Alexandre Caramelo RESPOSTA EMOCIONAL Ativa Passiva Negação Raiva Prós Contras Depressão Testes Aceitação t Fonte CONNER 1995 Imobilização Gerenciando a resistência às mudanças Prof Alexandre Caramelo Análise de Stakeholders poder influência manter satisfeito gerenciar de perto monitorar manter informado 65 66 34 Prof Alexandre Caramelo Fonte Adaptado de KOTTER e SCHLESINGER 2008 Estratégias para lidar com a resistência à mudança EDUCAÇÃO COMUNICAÇÃO ENVOLVIMENTO PARTICIPAÇÃO SUPORTE FACILITAÇÃO ACORDO NEGOCIAÇÃO COOPTAÇÃO MANIPULAÇÃO MUDANÇA EXPLÍCITA COERÇÃO IMPLÍCITA Dificuldade de implementação Fácil Difícil faltam informações ou análises imprecisas poucas informações e resistência considerável problemas de adaptação Impactados perdem com a mudança e possuem poder para resistir Demais táticas Não funcionam ou são demasiado caras Velocidade é importante e os agentes de mudança possuem poder Prof Alexandre Caramelo Quem o que e em que quantidade para realizar as atividades do projeto Gerenciamento dos Recursos do Projeto 67 68 35 Prof Alexandre Caramelo Matriz RACI e Matriz de responsabilidades Atividade Indivíduo Ana João Cláudia Definir A R I Projetar R C I Desenvolver I A C Participante Quem é Função Membros do comitê executivo do projeto Grupo composto pelos executivos e interessados no projeto Apoio a equipe dando o respaldo e autoridade durante o projeto Sponsor Principal parte interessada no projeto Validar estratégias e Apoio a equipe Gerente do projeto Primeiro nível decisório do projeto Planejar o projeto seus recursos restrições garantindo as entregas dentro do prazo estipulado R esponsável A ssume as consequências C onsultado I nformado RAM Responsibility Assignment Matrix Matriz de Responsabilidades Prof Alexandre Caramelo Como estimar os custos e prazos e montar um cronograma realista Refletem otimismo ou pessimismo exagerados por parte do gerenciador do projetos e de sua equipe e dessa forma requerem revisões constantes A EAP é a base para as estimativas tutorial Open Project 69 70 36 Prof Alexandre Caramelo Estimativas de custo e tempo Analogia ou Top Down usa opinião de especialistas e dados históricos para estimar a duração de projetos ou atividades semelhantes Ex atividades similares duraram 2 semanas ou componentes parecidos custaram U 1mi Paramétrica calcula os tempos projetados tendo por base registros históricos É traçada uma relação entre a quantidade de trabalho e a taxa de produtividade de outros projetos e esse tipo de relação é usado como parâmetro para futuras atividades Ex homenshora na construção de uma parede Três pontos usa a técnica PERT Usa média e desvio padrão para fornecer estimativas otimista pessimista e mais provável Ex esta atividade deve durar 1 semana 2 dias Prof Alexandre Caramelo Redes PERTCPM Program Evaluation Review Technique Critical Path Method INÍCIO TÉRMINO PERT utiliza média ponderada para estimar a duração de determinada atividade e assim aplicado na modelagem e distribuição da probabilidade de duração da atividade CPM é uma técnica de análise de rede que do cronograma usada para determinar a flexibilidade na elaboração do mesmo A B C D E F CAMINHO CRÍTICO é o caminho mais longo na sequência da esquerda para a direita onde não existe flexibilidade pois a folga é geralmente zero CUKIERMAN 1982 71 72 37 Prof Alexandre Caramelo Atividade B 3 dias Atividade D 8 dias Atividade E 4 dias INÍCIO Atividade A 3 dias Atividade C 6 dias Vamos calcular 1 Caminho crítico 2 Folgas das atividades B e C 1 Caminhos Início ABDE Término 18 dias é portanto o nosso caminho crítico Início A C E Término 13 dias TÉRMINO Prof Alexandre Caramelo Atividade B 3 dias Atividade D 8 dias Atividade E 4 dias INÍCIO Atividade A 3 dias Atividade C 6 dias 2 Folgas Para calcular as folgas precisaremos percorrer inicialmente o caminho de ida conforme visto anteriormente Na IDA usamos o valor MAIOR nas Bifurcações 0 3 0 3 3 6 3 6 6 14 6 14 14 18 14 18 3 9 8 14 TÉRMINO 73 74 38 Prof Alexandre Caramelo 2 Folgas Fazemos o mesmo para o caminho de VOLTA tendo o cuidado de usar o valor MENOR quando houver bifurcações INÍCIO Atividade A 3 dias Atividade C 6 dias 0 3 0 3 3 6 3 6 6 14 6 14 14 18 14 18 3 9 8 14 TÉRMINO Atividade B 3 dias Atividade D 8 dias Atividade E 4 dias Prof Alexandre Caramelo Folga atividade B 33 última data de início primeira data de início ou 66 última data de término primeira data de término Folga atividade B zero Naturalmente pois está no caminho crítico Atividade B 3 dias Atividade D 8 dias Atividade E 4 dias INÍCIO Atividade A 3 dias Atividade C 6 dias 0 3 0 3 3 6 3 6 6 14 6 14 14 18 14 18 3 9 8 14 Folga atividade C 83 ou 149 Folga atividade C é 5 dias TÉRMINO 75 76 39 Prof Alexandre Caramelo Prof Alexandre Caramelo 77 78 40 Prof Alexandre Caramelo SGP Sistemas de Gerenciamento de Projetos Gerenciam um projeto de cada vez ou vários projetos na forma de programas ou portfólios Diferentes prioridades Nivelamento de recursos Cada um tem seu calendário Ex Dias úteis 24h Dias corridos Pode ser calculado pelas datas mais cedo ou mais tarde Exportam ou importam dados de outros sistemas Imprimem cronogramas calendários redes PERTCPM histogramas de recursos planilhas de alocação de pessoal e relatórios Úteis para planejar congelando a linha de base e para controlar a partir do feedback da execução É necessário atualizar constantemente Microsoft Project OpenProj Jira Trello ClarityPPM Primavera Oracle Runrunit etc SaaS Prof Alexandre Caramelo No Paralelismo fast tracking sobrepõese etapas que seriam feitas sequencialmente Para ambas técnicas crashing e fast tracking ocorre um aumento do risco do projeto porém ajudam a reduzir o tempo do projeto sem reduzir os escopo Otimização de tempo em projetos Nivelamento leveling pode ser usado quando recursos divididos ou críticos somente estão disponíveis em determinados momentos ou em quantidade insuficiente ou mesmo para manter o recurso em um nível constante Frequentemente pode causar mudança no caminho crítico original quando o caminho quasecrítico tornase o caminho crítico Na Compressão crashing criamse soluções alternativas quando há opção de reduzir o tempo do projeto adicionando recursos ou mesmo alocando um recurso mais experiente É dispendioso e só traz resultados quando não é necessário muita especialização 79 80 41 Prof Alexandre Caramelo Como foi documentado o projeto Entregue por Operações Cobrado do cliente Suportado pelo Helpdesk O que o cliente Realmente precisava Como o cliente Explicou Como o líder do projeto entendeu Como projetado pela equipe Escrito pelo Programador Descrito pelo Executivo de Vendas Prof Alexandre Caramelo Política Domínio de ferramentas GP Organização Trabalho em equipe Gestão de conflitos Capacidade de integração Conhecimento Técnico Iniciativa Conhecimento em GP Negociação Liderança Comunicação 730 1100 2340 2410 2540 2560 2850 3120 4150 5000 5830 Habilidades necessárias e valorizadas PM Survey 2021 de Organizações que citaram cada item 81 82 42 Prof Alexandre Caramelo Mudanças ou falta de prioridade Descumprimento do orçamento Concorrência rotina x projetos Avaliação riscos Recursos humanos insuficientes Mudanças escopo Escopo mal definido Prazos Problemas de comunicação 4120 4250 4440 5210 5280 5880 6220 6620 7010 Problemas mais frequentes PM Survey 2021 de Organizações que citaram cada item Prof Alexandre Caramelo A informação correta Para o receptor interessado No momento adequado Da forma certa Comunicação em projetos escrita verbal formal informal 83 84 43 Prof Alexandre Caramelo Planejamento da Comunicação Veículo Público Alvo Frequência Conteúdo Formato Origem Área de interesse Quem Reuniões Todos 12abr Status Local Trello e Microsoft Project desempenho do projeto Almir Relatório Board e equipe do projeto Semanal Status Impresso a ser entregue e projetado Clarity PPM portfolio desempenho do projeto Pedro Sharepoint Equipe do projeto Eventual Templates pdf doc xls Servidor na nuvem artefatos Ana Evento Usuários 28set Informativo Fora de SPaulo Plano de marketing divulgação Pedro Prof Alexandre Caramelo Anatomia das reuniões PLANEJAMENTO REALIZAÇÃO ACOMPANHAMENTO objetivos tópicos participantes agenda convocações preparação condução outros papéis realização participação decisões atas responsabilidades acompanhamento decisões fase II comunicação correção de desvios novas reuniões 85 86 44 Prof Alexandre Caramelo Reunião de Kickoff Identifica o começo da execução do projeto tendo por objetivos integrar o time do projeto definir canais de comunicação definir as metas e objetivos do time confirmar responsabilidades individuais ratificar premissas e restrições avaliar os riscos documentados mapear problemas potenciais tenha SEMPRE uma pauta delimite as regras de conduta devem ser menores que 2h convide somente quem DEVE estar presente comunique o objetivo da reunião promova a participação distribua atas da reunião ASAP Prof Alexandre Caramelo De onde vem as mudanças nos projetos Melhorias no produto do projeto ou no projeto Redução de custos do projeto AdiçãoRemoção de características além do escopo original Redução da qualidade do projeto a ser entregue t C U S T O 10 25 50 relativo a mudança 2 Baseline MUDANÇA 1 MUDANÇA 2 MUDANÇA 3 custo adicional tempo adicional Fonte WARTENBERG 2010 1 Obtenha uma solicitação formal para a mudança 2 Conduza uma análise de impacto cruzado mantenha o foco do projeto cuide do moral do time olho nos custos cronograma e recursos atenção a viabilidade 3 Obtenha aprovaçãorejeição 4 Faça ajustes ao seu baseline 5 Comunique a mudança formalmente 87 88 45 Prof Alexandre Caramelo estáticos dinâmicos temporários baseline resultado objetivo Resultado Baseline Meta baseline Qual foi o meu progresso rumo ao meu objetivo meta Objetivos O QUE deve ser alcançado significativos concretos orientados por ações inspiradores Key results estabelecem e monitoram COMO chegamos ao objetivo Métricas KPIs e OKRs Prof Alexandre Caramelo foco nas entregas e metas foco na geração de valor foco no valor output outcome BSC motivação intrínseca motivação extrínseca KPIs OKRs times metas do time metas individuais OKRs estratégicos comando e controle liderança e diretrizes de gestão geração de valor OKRs táticos metas estratégicas liderança 89 90 46 Prof Alexandre Caramelo P D C A Avaliações Mensais Aplicando o PDCA COLETA DE DADOS ATUALIZAÇÃO DOS PLANOS HOJE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PISO PAREDES TELHADO BASELINE PLANO DO PROJETO NORMAS EM DIA ATRASO 15d ATRASO 15d 1 2 3 4 5 6 7 8 PISO PAREDES TELHADO 1 2 3 4 5 6 7 8 PISO PAREDES TELHADO REPLANEJAMENTO RELATÓRIO DE DESEMPENHO ATRASO 1 MÊS Relatório de Anomalias Planejado Executado Consequencia Causa Ação Terminar paredes ao fim da semana 6 70 Atraso de 1 mês Falta material Acelerar parede e telhado Prof Alexandre Caramelo Aquisições Empreitada por preço global ou fixo Preço unitário ou tempo materiais Custos reembolsáveis Documentar as decisões de compra identificando potenciais fornecedores e selecionar fornecedores e propostas bem adjudicar contratos e encerrálos a contento 91 92 47 Prof Alexandre Caramelo Para cada mês de antecipação do término do projeto USD 10000 pagos ao fornecedor Custo mais USD 5000 para cada mês que a produção exceder 10000 unidades limitado a USD 50000 Aquisições Prof Alexandre Caramelo RISCO ESTRATÉGICO DE TERCEIRIZAR BUY MAKE MAKE BUY BUY SUA QUALIFICAÇÃO EM RELAÇÃO AO SEU FORNECEDOR ALTO ALTO BAIXA BAIXO CONTRATOS COMPLEXOS nível de esforço conhecimento requerido amplitude do contrato regional nacional global tipo de licitação padrões da indústria Aquisições 93 94 48 Prof Alexandre Caramelo Avaliando fornecedores Fornecedor A Critérios Peso Escala 1 a 100 A x B Anos na atividade 5 50 25 Entendimento da Necessidade 25 80 20 Preço 20 40 8 Capacidade técnica 10 30 3 Capacidade em gerenciar projetos 40 60 24 Pontuação 575 Prof Alexandre Caramelo O que pode dar errado Quem falha ao planejar planeja falhar Benjamin Franklin 95 96 49 Prof Alexandre Caramelo evento ou uma condição incerta que caso venha a acontecer terá efeito positivo ou negativo no projeto Riscos identificação análise qualitativa análise quantitativa plano de respostas preventivas e reativas 1 2 3 4 Escopo Custo Cronograma Riscos Aquisições Qualidade Comunicações Recursos Integração Stakeholders Prof Alexandre Caramelo Criase uma lista resumida dos riscos identificados anteriormente Tratase ainda de uma análise subjetiva onde serão atribuídos graus de probabilidade e impacto para os riscos listados objetivando a Descritivo Probab Impacto Severidade ou Exposição Prioridade Falhas no redesenho dos processos 07 07 049 1 Comunicação inadequada com a alta gestão 03 05 015 5 Insuficiente apoio da alta gestão 03 07 021 3 Análise Qualitativa 2 97 98 50 Prof Alexandre Caramelo Visa verificar numericamente o efeito de um risco identificado sobre os objetivos gerais do projeto levando a melhor decisão de gestão do projeto Podese usar árvore de decisão análise de cenários dentre outras técnicas Tipo de Risco Descritivo Seentão P I R Exposição em R Negativo Falha no redesenho dos processosaderência dos processos de negócio e o ERP 50 800000 400000 Negativo Inadequação do tempo dos usuários alocado ao projetoatraso nas atividades 25 400000 100000 Positivo Convencimento dos usuáriosredução da quantidade de customizações 20 500000 100000 Análise Quantitativa 3 Prof Alexandre Caramelo Descritivo Seentão Estratégia Descritivo QUEM Custo Pr Ir Er 1 Falha no redesenho dos processosader ência dos processos de negócio e o ERP mitigação probabilidade contratar equipe consultores experientes RH 30000 03 07 021 100 Respostas preventivas e reativas 4 Descritivo Seentão Indicador Responsável Quando Reação Responsá vel Custo Reação 9 Rotinas de integração com problemas de performanceproble mas na atualização dos dados testes de performance equipes de Teste Fase de Testes Alocar especialistas para o reajuste de rotinas GP 10000 residual 99 100 51 Prof Alexandre Caramelo Probabilidade X Impacto Severidade Prof Alexandre Caramelo A matriz P x I riscos negativos ameaças e riscos positivos oportunidades Alto Baixo Probabilidade Alta Baixa Impacto 1 5 4 3 2 Explorar Melhorar Compartilhar Aceitar Prevenir Transferir Mitigar Aceitar Possíveis respostas riscos positivos riscos negativos 101 102 52 Prof Alexandre Caramelo Plano A proativo Plano B reativo Executada antes do evento ocorrer e assim seu custo deve fazer parte do custo base do projetos baseline de custo pois será executada independentemente do que ocorrer com o risco em si Executada após o risco se tornar realidade e o evento ocorrer e assim seu custo pode ou não ser efetivado dependendo do que ocorrer com o risco Normalmente reservase recursos para essa eventualidade Prof Alexandre Caramelo sem rateio Tipos de custos em um projeto 103 104 53 Prof Alexandre Caramelo Custo de Homemhora por nível de especialização Categoria Especialização Homenshora Custo unitário R Custo R Hh WP Pacote de trabalho Resposta a edital médio Esforço Hh 250 Hh análogo ao projeto anterior Engenheiro 20 50 6300 SR 20 10 150 1500 PL JR 80 40 120 4800 Analista de negócios 80 200 21000 SR 30 60 130 7800 PL 30 60 100 6000 JR 40 80 90 7200 TOTAL do WP 27300 Estimativa de um pacote de trabalho por analogia Prof Alexandre Caramelo Determinando o orçamento do projeto Agregação de valores Bottomup Orçamento do Projeto reservas de gerenciamento Baseline de custos reservas de contenção estimativas projeto ONT orçamento no término custos indiretos estimativas contas de controle estimativas pacotes de trabalho estimativas atividades A 3000 B 10000 C 8000 P1 21000 P2 75000 CC1 96000 CC2 150000 246000 25000 271000 29000 300000 Adaptado de MULCAHY 2011 usadas para riscos especificamente identificados quali quanti etc usadas para riscos desconhecidos 105 106 54 Prof Alexandre Caramelo Técnica do Valor Agregado Earned Value Busca integrar as linhas de base de custo cronograma e escopo de forma a permitir avaliar variações e o desempenho do projeto além de poder ser usada para previsões do desempenho futuro bem como datas e custos de término do projeto Com esta técnica objetivamos fazer mais com menos e assim consumir menos é agregar valor Quantidade de trabalho a ser realizado RESP custo orçado do trabalho agendado VP Quantidade de trabalho que foi realizado RESP custo orçado do trabalho realizado VA Quanto custou o trabalho realizado RESP custo real do trabalho realizado CR Qual o valor total previsto do projeto RESP orçamento no término ONT Prof Alexandre Caramelo Variação de custo VC Variação de prazo VP VAVP Índice de desempenho de custos IDC Índice de desempenho de prazos IDP POSITIVO abaixo do orçado NEGATIVO acima do orçado NEGATIVO atrasado POSITIVO adiantado Estamos obtendo R em trabalho de cada real gasto ou seja os fundo estão ou não sendo usados de forma eficiente Estamos progredindo a apenas da taxa planejada originalmente Técnica do Valor Agregado Earned Value 107 108 55 Prof Alexandre Caramelo O projeto gastou mais do que o previsto para realizar o trabalho logo está acima do orçamento O projeto gastou menos do que o previsto para realizar o trabalho logo abaixo do orçamento custo real ficou abaixo do orçado por melhor negociação de contratos eou controle rigoroso dos gastos previstos economia obtida através de baixa qualidade do serviço ou dos insumos utilizados Análise crítica dos indicadores produtividade real não conseguiu atingir a orçada contratempos elevaram o custo do serviço alterações de escopo fenômenos da natureza paralisação falta de material dentre outros provavelmente com a chance de atrasar alocou mais recursos ou autorizou horas extras O projeto está atrasado mas dentro do orçamento planejado provavelmente os recursos prometidos não estavam disponíveis trabalhouse menos e produziuse menos O projeto avançou mais do que o previsto portanto está adiantado produtividade real superou a que foi orçada avanço no projeto pode ter sido resultado de serviço mal executado Prof Alexandre Caramelo 109 110 56 Prof Alexandre Caramelo Prof Alexandre Caramelo Pensamento Lean e seus princípios perfeição valor fluxo de valor fluxo contínuo trabalho puxado 111 112 57 Prof Alexandre Caramelo capacidade ou eficácia t adoção de frameworks ou métodos prescritivos encontrarão barreiras limitadoras ou a prisão do método status quo novo status quo kaikaku kaizen melhorias incrementais guiadas 1ª tentativa de melhoria 2ª tentativa de melhoria A curva J e o kaizen direto do pensamento Lean Fonte Adaptado de ANDERSON 2018 e REIFER D Quantitative Analysis of Agile Methods Survey 2017 Twelve Major Findings 1500 Agile teams at 150 orgs Prof Alexandre Caramelo Pensamento Lean e os problemas que ataca 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t 1t sobrecarga flutuação desperdício nosso objetivo mindset ou filosofia de trabalho processos pessoas integração valor sustentável resolução de problemas e melhoria contínua 5S kaizen JIT TPM VSM Kanban SMED Poka Yoke OEE Jidoka trabalho físico trabalho do conhecimento Fonte Adaptado de Jones e Womack 2004 e COSTA Helio FLEKS Hybrid Model 2022 113 114 58 Prof Alexandre Caramelo Os 8 desperdícios segundo a filosofia Lean defeito superprodução espera talento não utilizado transporte estoque movimento superprocessamento Fonte Adaptado de HOHMANN Christian Les 7 8 ou 9 types de gaspillages HC Online V1 2011 1t 1t 1t 1t 1t 1t Prof Alexandre Caramelo Um método para definir gerenciar e melhorar serviços que entregam trabalho de conhecimento tais como atividades criativas design de produtos físicos e software Combina o Lean Thinking com a teoria das restrições ToC Kanban Fonte STEYART 2017 ANDERSON e CARMICHAEL 2016 BACKLOG DESENVOLVENDO EXECUTANDO FEITO EXECUTANDO FEITO RODANDO PILOTO FINALIZAR PRONTO PARA USO trabalho se move da esquerda para a direita sinais para puxar itens se movem para a esquerda 5 3 Limite de WIP compromisso lead time ou tempo de espera throughtput ou vazão entrega 115 116 59 Prof Alexandre Caramelo leve simples de entender e difícil de dominar PO User stories User stories User stories product backlog Sprint backlog SM Sprint Planning 48h Sprint review 24h Sprint retrospective 13h Sprint 24 semanas reuniões diárias em pé 15min produto acabado ou incrementalmente aprimorado DT 1 2 3 PO framework dentro do qual pessoas podem tratar e resolver problemas complexos e adaptativos enquanto produtiva e criativamente entregam em um ambiente empírico produtos com o mais alto valor possível por meio da transferência de conhecimento iterativo e incremental personas estórias de usuário pronto épicos estórias de usuário priorizadas adaptar o produto adaptar o processo garante a qualidade de entrada dos requisitos composto pelos itens do backlog na entrada da Sprint garante a qualidade na saída da Sprint 1 O que você fez ontem 2 O que você fará hoje 3 Existe algum impedimento Scrum incremento BOM MELHORAR AÇÕES Prof Alexandre Caramelo autoridade do produto cuida do backlog bem como do refinement decide datas de lançamento e conteúdo responsável pela rentabilidade ROI define critérios de aceitação prioriza e ajusta funcionalidades x prioridades aceita ou rejeita o resultado dos trabalhos visão tática do projeto personifica a voz do cliente colabora com time de desenvolvimento e partes interessadas na Sprint planning e review autoridade do processo de trabalho do time representa a gerência para o projeto responsável pela aplicação dos valores princípios e práticas do Scrum remove obstáculos coach líder servidor agente de mudanças garante a plena funcionalidade e produtividade da equipe garante a colaboração entre os diversos papéis e funções evita interferências externas foco no time time de desenvolvimento coletivamente possui as habilidades necessárias para entregar o valor de negócio pedido pelo Product Owner planejar e executar a Sprint inspecionar e adaptar a cada dia tanto o produto quanto o processo fazer o refinement do backlog do produto Adaptado de Scrum Guide 2020 Papéis no gerenciamento de projetos e no desenvolvimento de produtos 117 118 60 Prof Alexandre Caramelo Nizhebetskiy 2017 Onde ficam o patrocinador e o gerente de projetos Detém os recursos para a consecução do projeto emite o TAP Influencia ampla gama de stakeholders em favor do projeto Visão estratégica portfolio e externa ao projeto Influencia as atividades do projeto Responsável pelo plano de gerenciamento de projetos Interage com diversos stakeholders Preocupação com as 10 áreas de conhecimento Responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto Prof Alexandre Caramelo War Room facilitando a comunicação e colaboração SELECIONADO DESENVOLVENDO EXECUTANDO FEITO EXECUTANDO FEITO RODANDO PILOTO FINALIZAR PRONTO PARA USO 119 120 61 Prof Alexandre Caramelo Fonte Adaptado de NONAKA e TAKEUCHI 1997 tácito tácito tácito explícito tácito explícito explícito explícito Gestão do conhecimento INTEGRAÇÃO AO ERP WEB COLABORATIVOS SOCIAL Prof Alexandre Caramelo aceite pelo cliente encerramento dos contratos encerramento administrativo lições aprendidas análise da coleta de benefícios Encerrando o seu projeto É o processo de finalização de todas as atividades do projeto da fase ou do contrato Os principais benefícios deste processo são o arquivamento das informações do projeto ou da fase a conclusão do trabalho planejado e a liberação dos recursos organizacionais para utilização em novos empreendimentos 121 122 62 Prof Alexandre Caramelo Prof Alexandre Caramelo alexandrepintofgvbr 123