Material Didático - Negociação e Administração de Conflitos

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AVALIAÇÃO 6 17 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 6 CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 8 2 HABILIDADES E COMPORTAMENTOS DE NEGOCIADORES EFICAZES 9 21 PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO 9 22 INTELIGÊNCIAS EMOCIONAL E RACIONAL 9 23 COMUNICAÇÃO VERBAL 10 24 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL 11 3 ESTILOS PESSOAIS 12 31 MODELOS E FERRAMENTAS 12 4 CONCEITOS FUNDAMENTAIS 13 41 OS PLANOS SUBSTANTIVO RELACIONAL E PROCESSUAL 13 42 PARTES OU STAKEHOLDERS 13 43 AUTONOMIA 14 44 CONCESSÕES MOEDAS DE TROCA E ARGUMENTOS 14 45 INFLUÊNCIA E PERSUASÃO 15 46 PODER RELATIVO E REGRAS DO JOGO 16 47 MELHOR ALTERNATIVA NO CASO DE NÃO ACORDO MACNA 16 48 INTERESSES E POSIÇÕES 17 49 CREDENCIAIS E CREDIBILIDADE 19 410 NEGOCIAÇÕES BASEADAS EM PRINCÍPIOS 19 5 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 21 51 CAUSAS E BARREIRAS À RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 21 52 O PAPEL DO MEDIADOR 22 53 MODELO DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO E PASSOS TÁTICOS 22 6 O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 24 61 ETAPAS DO PLANEJAMENTO 25 62 ETAPAS DA EXECUÇÃO 28 63 COLOCANDO O ACORDO NO PAPEL 29 30 7 NEGOCIAÇÕES EMPRESARIAIS 31 71 NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS 32 72 RISCO E INCERTEZA 33 4 Negociação e Administração de Conflitos 73 QUALIDADE E ACORDO DE NÍVEL DE SERVIÇO 35 74 NÍVEL DE SERVIÇO CUSTO E RISCO 36 75 POR QUE NEGOCIAR UM SLA 36 75 ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS 37 8 REPRINT DOS SLIDES 39 5 Negociação e Administração de Conflitos 1 PROGRAMA DA DISCIPLINA 11 Ementa Aspectos conceituais associados ao processo de negociação Negociação aspectos relacionais Negociação aspectos substantivos Negociação aspectos processuais de execução 12 Carga horária total Carga horária total de 24 horasaula 13 Objetivos Sensibilizar os participantes para a necessidade da ampliação dos conhecimentos sobre negociação e administração de conflitos nos contextos organizacional de negócios e formas de abordálos Conhecer as barreiras à resolução de conflitos e maneiras de superálas Destacar a importância da prática eficaz das negociações como competência fundamental para o alto desempenho organizacional Desenvolver a percepção para os aspectos não estruturados que estão presentes nos conflitos e nas negociações Desenvolver e testar as habilidades associadas às energias estilos e comportamentos necessários para administrar conflitos e negociar de forma positiva 14 Conteúdo programático Ambiente de negócios e o papel do negociador Habilidades e comportamentos de negociadores eficazes Estilos pessoais Os planos substantivo relacional e processual Partes ou stakeholders Autonomia Concessões moedas de troca e argumentos Influência e persuasão Poder relativo e regras do jogo Melhor Alternativa no Caso de Não Acordo MACNA Interesses e posições Credenciais e credibilidade Negociações baseadas em princípios Causas e barreiras à resolução de conflitos O papel do mediador Modelo de posicionamento estratégico e passos táticos Etapas do planejamento Etapas da execução 6 Negociação e Administração de Conflitos Controle do acordo obtido contratos Negociações empresariais Risco e incerteza Nível de serviço custo e risco Administração de contratos 15 Metodologia Apresentações teóricas e exposição dialogada simulações discussão em grupo sobre a aplicação dos conceitos 16 Critérios de avaliação O critério de avaliação será definido pelo professor na primeira aula obedecendose as regras da FGV Management 17 Bibliografia recomendada Arrow K J Mnookin R H Ross L Tversky A Wilson R B 1995 Barriers to Conflict Resolution New York W W Norton Company Bazerman M Moore D A 2012 Judgment in managerial decision making Briggs K C 1976 MyersBriggs type indicator Consulting Psychologists Press Palo Alto CA Carvalhal E do 2007 Negociação Fortalecendo o processo 5ed ed Vision Editora Carvalhal E do Andrade G M de Araújo J V de Knust M 2014 Negociação e Administração de Conflitos 4 ed FGV Editora Cialdini R B Cialdini R B 2007 Influence The psychology of persuasion pp 173174 New York Collins Cohen H 1982 You can negotiate anything Random House LLC Cohen H 2007 Negotiate this by caring but not THAT much Hachette Digital Inc Crosby P B 1979 Quality is free The art of making quality certain Vol 94 New York McGrawHill Davis F 1973 Inside Intuition What We Know About Nonverbal Communication Diamond S Cashman M 2010 Getting More How to Negotiate to Achieve Your Goals in the Real World Crown Business Fisher R Shapiro D 2005 Beyond reason Using emotions as you negotiate Penguin Fisher R Ury W L Patton B more 0 1991 Getting to Yes Negotiating Agreement Without Giving In Revised edition New York NY Penguin Books Gardner H E 2008 Multiple intelligences New horizons in theory and practice Basic books Goleman D 2012 Emotional Intelligence 10th Anniversary Edition 1 edition Bantam Juran J M 1992 Juran on quality by design the new steps for planning quality into goods and services Simon and Schuster 7 Negociação e Administração de Conflitos Karrass C L 1968 A study of the relationship of negotiator skill and power as determinants of negotiation outcome Doctoral dissertation University of Southern California Karrass C L 1974 Give take The complete guide to negotiating strategies and tactics Thomas Y Crowell Lax D A Sebenius J K 2006 3d Negotiation Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals 1 edition Harvard Business Review Press Lewicki R Barry B Saunders D 2006 Essentials of Negotiation 4 edition Boston Mass McGrawHillIrwin Pease B Pease A 2008 The definitive book of body language Random House LLC Rackham N Carlisle J 1978 The effective negotiatorPart I The behaviour of successful negotiators Journal of European Industrial Training 26 611 Rackham N Carlisle J 1978 The effective negotiatorpart 2 planning for negotiations Journal of European Industrial Training 27 25 Schultz D P Schultz S E 2013 Theories of Personality 10 edition Cengage Learning 8 Negociação e Administração de Conflitos Curriculum vitae do professor Marcelo Knust é Doutor em Administração de Negócios DBA pela Rennes School of Business Rennes França Mestre em Economia Empresarial e Finanças e Especialista em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas FGV EPGE no Rio de Janeiro Especializado em Negociação pela Harvard Law School Cambridge e pela CWC School for Energy Londres Ocupou cargos executivos em empresas nacionais e multinacionais ao longo de sua experiência profissional de dez anos na indústria e mais de dez anos no segmento de Tecnologia da Informação e Comunicação Responsável por unidades de negócio regionais e internacionais do grupo América Móvil atuou como negociador de acordos multilaterais para o desenvolvimento de negócios na América Latina e Estados Unidos No Brasil como Diretor Comercial liderou equipes de atendimento a grandes contas de clientes corporativos dos segmentos privado e público nos estados do Rio de Janeiro e Espírito Santo Como Diretor de Operações foi responsável por garantir a continuidade operacional das redes de serviços de voz e dados nos mesmos estados estando à frente de uma equipe de 290 colaboradores Participou de estudos de concentração econômica em projetos de fusão e aquisição de empresas do segmento de telecomunicações Coautor do livro Negociação da série FGV Management atua como consultor organizacional e professor em programas de treinamento e desenvolvimento com ênfase na área de negociação e administração de conflitos desde 2000 Mais sobre o perfil em wwwlinkedincominmarceloknust 9 Negociação e Administração de Conflitos 2 HABILIDADES E COMPORTAMENTOS DE NEGOCIADORES EFICAZES 21 Planejamento e preparação O planejamento permite ao negociador uma visão mais ampla e clara das circunstâncias que poderá encontrar ajuda a estruturar informações e ações de maneira a mitigar surpresas e incertezas reduzindo por consequência o grau de ansiedade e insegurança que são geradas por novas situações No planejamento o negociador procurará antever a execução e projetar as chances de convergência ou não para o acordo em função do balanço entre as posições antagônicas e as opções mutuamente aceitáveis que poderiam viabilizar o acordo É no planejamento também que tomamos consciência sobre o quanto dominamos o tema assunto ou objeto que estará em discussão e consequentemente sobre a necessidade ou não de buscarmos apoio de especialistas que poderão ou não acompanharnos à mesa de negociações O planejamento funciona como um laboratório de hipóteses sobre como estimular as concessões e como resistir às tentativas de persuasão da outra parte na execução A preparação nas negociações de complexidade maior pode ser enriquecida por meio de simulações nas quais um colaborador com perfil apropriado poderá representar o papel da outra parte para testar a consistência da argumentação o valor das concessões enfim da estratégia e táticas inicialmente projetadas 22 Inteligências emocional e racional O conceito de inteligência emocional desenvolvido por Goleman 2012 considera as habilidades dos indivíduos em Expressar suas emoções Regular suas emoções com relação a si mesmos e aos outros e Utilizar essas emoções na solução de problemas Indivíduos com alto quociente de inteligência emocional QE demonstram habilidades notáveis de relacionamento são empáticos e sociáveis Valorizam a diversidade e demonstramse abertos a críticas e sugestões utilizandoas para melhorar Bons negociadores além de possuírem elevado QE normalmente apresentam também um elevado Quociente de Inteligência QI ou seja a medida do grau de inteligência associada à lógica e à velocidade de raciocínio Essas duas habilidades QE e QI combinadas permitem ao negociador a estabilidade na reação o raciocínio claro e rápido mesmo quando submetido a contextos de pressão e incerteza 10 Negociação e Administração de Conflitos 23 Comunicação verbal É por meio da comunicação que transita a informação a matéria prima essencial ao processo de negociação No campo da comunicação verbal é fundamental que a questão central da mensagem seja compreendida O importante é ter em mente que o receptor precisa entender corretamente e se sensibilizar com a mensagem Nesse sentido é importante considerar o nível cultural e intelectual do outro Ao aproximar a expressão de alguma ideia ao estilo de comunicação do outro com clareza e precisão o negociador torna a compreensão da mensagem menos suscetível a mal entendidos Negociadores experientes comunicamse de modo a colocar a outra parte no primeiro plano São ouvintes ativos buscam primeiro compreender para depois serem compreendidos Mostramse abertos a serem persuadidos para depois persuadirem Colocamse no lugar do outro e pensam a partir de uma perspectiva diferente Para compreender a outra parte é preciso escutar Ouvir é diferente de escutar Ouvir está ligado ao sentido da audição escutar significa entender por meio desse sentido sentir e perceber Ouvir é mais superficial do que escutar O negociador precisa escutar Escutar em primeiro lugar é parar de falar Focalizar a atenção requer que o negociador pare de interromper contradizer e contraargumentar Outra forma de escuta ativa muito praticada pelos negociadores experientes se dá através do hábito de testar o entendimento do que foi escutado por meio de perguntas que refraseam a mensagem originalmente oferecida por seu interlocutor O negociador deve prestar atenção em como ele próprio está falando Para enfatizar algo pausas podem ser feitas bem como a alternância do timbre volume velocidade e o silêncio Sequenciar objetivamente os argumentos e falar onde pretende chegar servem para aumentar o grau de atenção Negociadores experientes obedecem pragmaticamente a sequência de argumentar primeiro para depois propor Isso mobiliza o interlocutor a se movimentar na direção desejada favorecendo a aceitação do que está sendo proposto Fazer elogios sinceros respeitar os turnos não se sobrepondo à fala do interlocutor falar com entusiasmo apropriado e com confiança e usar o nome da pessoa favorecem sentimentos positivos 11 Negociação e Administração de Conflitos 24 Comunicação não verbal A linguagem corporal é o reflexo externo do estado emocional de uma pessoa Gestos expressões faciais voluntários ou involuntários complementam a linguagem verbal de forma poderosa e constituem uma fonte valiosa de informação Quando existe incoerência entre a comunicação verbal e as expressões corporais as palavras perdem a credibilidade Por meio da leitura da linguagem corporal do interlocutor expressões faciais ritmo respiratório gestos movimentos da cabeça transpiração movimentos dos olhos postura ou proximidade física o negociador pode obter sinais sobre o grau de adesão a um argumento que precede determinada proposição O corpo pode contradizer o que é falado pois as reações expressas pelo corpo podem traduzir emoções como surpresa raiva tédio ansiedade culpa vergonha constrangimento ou alegria e significar aprovação desconforto ou insatisfação com o rumo que as negociações estão tomando Expressões corporais e faciais podem ser influenciadas pelo contexto cultural no qual estão inseridas Essa influência é chamada por Ekman 2007 como regras de exibição É preciso cuidado na interpretação de gestos e sinais uma vez que expressões similares em culturas diferentes podem ter significados distintos Portanto não se deve cristalizar ou estereotipar a linguagem não verbal Braços cruzados podem sinalizar fechamento ou pouca receptividade em um contexto e simplesmente uma reação ao frio em outro 12 Negociação e Administração de Conflitos 3 ESTILOS PESSOAIS 31 Modelos e ferramentas As principais ferramentas para o mapeamento de estilos pessoais são baseadas em estudos de especialistas na teoria da personalidade como Carl Jung Karen Horney Erich Fromm entre outros Schultz Schultz 2013 Um dos modelos mais conhecidos e utilizados é o indicador de tipos psicológicos MBTI MyersBriggs Type Indicator desenvolvido por Katherine Cook Briggs e Isabel Briggs Myers 1976 O teste tornouse o método principal para identificar os oito tipos psicológicos de Jung possibilitando a ocorrência de 16 combinações Cada combinação é identificada por um acrônimo como ENFJ ISFJ ou ESTJ compondo os estilos que são as formas como as pessoas obtém e usam sua energia percebem coletam e absorvem informações tomam decisões e se organizam Modelo MBTI MyersBriggs Type Indicator Dimensões Possibilidades Como a pessoa obtém sua energia E Extroversão I Introversão Como a pessoa percebe S Sentidos N Intuição Como a pessoa decide T Pensamento F Sentimento Como a pessoa se organiza J Julgamento P Percepção Fonte Carvalhal E do Andrade G M de Araújo J V de Knust M 2014 Negociação e Administração de Conflitos 4 ed FGV Editora Outro exemplo de ferramenta mais simples porém com base na mesma teoria propõe o agrupamento de indivíduos segundo quatro estilos básicos catalisadores apoiadores analíticos e controladores A importância prática do mapeamento dos estilos pessoais para as negociações reside no fato de que é do interesse do negociador reconhecer em si próprio e em seus interlocutores os pontos fortes e fracos de cada estilo e como esses pontos poderiam ajudar ou atrapalhar sua estratégia de negociação Negociadores que investem nesse autoconhecimento e no desenvolvimento de sua inteligência emocional QE podem tirar mais proveito de determinadas características de cada estilo uma vez que reconhecerão as que devem ser acentuadas ou atenuadas de acordo com cada situação 13 Negociação e Administração de Conflitos 4 CONCEITOS FUNDAMENTAIS 41 Os planos substantivo relacional e processual Há uma quase unanimidade entre acadêmicos e profissionais quanto aos planos mais importantes por onde transitam as negociações e a administração de conflitos o plano substantivo no qual são tratadas as questões concretas e materiais em jogo o plano relacional no qual são manifestadas as questões comportamentais e emocionais e o plano processual onde rituais e procedimentos devem ser observados à luz de contextos e culturas distintos Como referência de fundo as questões éticas associadas à credibilidade também estão sempre presentes A maneira como indivíduos abordam conflitos é fortemente influenciada pelas referências nas quais baseiam seu raciocínio e percepção sobre o problema ou oportunidade em questão Entre os extremos da razão e da emoção o comportamento das partes envolvidas será influenciado por fatores culturais ideológicos linguísticos religiosos e sociais 42 Partes ou stakeholders Compreender com quem de fato estamos negociando e o que estamos negociando com cada pessoa é crucial para a administração eficaz de um conflito ou o sucesso de uma negociação Diamond 2010 afirma que existem quase sempre pelo menos três pessoas em uma negociação ainda que apenas duas estejam presentes Partes ou stakeholders devem ser compreendidos como indivíduos ou grupos que possuem algum interesse no objeto da negociação e podem influenciar ou afetar direta ou indiretamente o resultado da mesma Portanto para que indivíduos sejam considerados como parte em uma negociação sua presença ou proximidade da mesa não é necessariamente uma condição Na prática o mapa de partes é multidimensional e portanto tão importante quanto considerar os movimentos na mesa de negociações é considerar o que ocorre fora ou longe da mesa mas que de alguma forma afeta as chances e a qualidade do acordo A sequência segundo a qual as partes ou stakeholders devem ser abordados e trazidos à mesa também é de extrema importância pois é em função dessa sequência que aspectos como expectativas interesses balanço relativo de poder e opções de nãoacordo entre outros poderão ser efetivamente avaliados e alterados à serviço do acordo que nos é preferido 14 Negociação e Administração de Conflitos Adaptado de WOOD J D COLOSI T R As outras negociações Revista HSM Management 1998 43 Autonomia Quanto mais amplas são as bases de poder maior é a autonomia dos negociadores Quanto maior a autonomia de uma parte para exercer sanções e oferecer recompensas quando comparada à autonomia da outra maior é o poder relativo que uma parte tem Quanto maior é a delegação obtida da equipe que o negociador representa maior é a predisposição dessa equipe em aceitar resultados adversos Um grau maior de autonomia obtida internamente representa maior possibilidade ao negociador de ser flexível e de fazer concessões possíveis de serem cumpridas numa negociação posterior 44 Concessões moedas de troca e argumentos Dinheiro bens e serviços são as moedas ou valores de concessão mais comumente encontrados nas transações No entanto normalmente existirão valores alternativos que poderão complementar ou até substituir esses recursos Informação valores comportamentais e psicológicos podem compor um quadro de valores alternativos capazes de ampliar opções táticas e possibilitar saídas para situações críticas através do atendimento das necessidades e interesses diversificados da outra parte sejam elas principais ou subjacentes Portanto tornase fundamental ao negociador identificar o que deseja receber e o que tem para oferecer à outra parte como contrapartida Ao utilizar valores alternativos para ampliar as possibilidades sobre aquilo que espera obter da outra parte e oferecer à mesma o negociador poderá também ampliar o seu poder de negociação Outro aspecto importante é o reconhecimento pelo negociador de que a base da argumentação eficaz depende dessas concessões ou moedas de troca sejam elas 15 Negociação e Administração de Conflitos materiais ou comportamentais Os negociadores experientes sabem que no núcleo de cada argumento formulado selecionado e proferido deve haver uma moeda de troca que dê sentido àquele argumento Caso contrário a argumentação será inócua e servirá quando muito para consumir tempo situação prevista em estratégias protelatórias 45 Influência e persuasão Negociação é em boa parte uma questão de influenciar e persuadir a outra parte a dizer sim à nossa proposta ou solução preferida Nosso processo de tomada de decisão de fato não é baseado 100 do tempo em racionalidade e no processamento de toda a informação disponível Na verdade com sobrecarga de informação e sob pressão de tempo nós seres humanos desenvolvemos atalhos de percepção e julgamento que orientam nosso comportamento e nossas decisões Segundo Cialdini 2009 esses atalhos universais utilizada de maneira ética aumentam as chances de persuadirmos a outra parte a atender o que solicitamos e esperamos dela São eles Reciprocidade as pessoas são mais propensas a dizer sim àquelas das quais já receberam alguma concessão material ou não Não só a quantidade eou qualidade do que é concedido são importantes mas também a forma como a concessão é feita Seja o primeiro a conceder algo e assegurese de que sua concessão seja percebida como inesperada Mostrese aberto à persuasão antes de persuadir Escassez as pessoas valorizam mais as coisas menos disponíveis ou raras ou difíceis de obter mostre os benefícios de sua proposta e o que a outra parte pode perder por não considerála Autoridade as pessoas são mais propensas a dizer sim àquelas nas quais percebam boa reputação credenciais e credibilidade Elas seguem o que ou quem é indicado por autoridades em determinado assunto Portanto antes de apresentar sua proposta sinalize esses atributos à outra parte Consistência as pessoas tendem a ser consistentes com coisas que já disseram ou fizeram busque obter da outra parte compromissos ainda que pequenos porém voluntários e públicos Preferência as pessoas preferem dizer sim àquelas das quais gostam pessoas que são similares a nós que nos elogiam de forma sincera e que cooperam conosco Antes de apresentar sua proposta procure compartilhar informações pessoais visando identificar preferências em comum com a outra parte Consenso as pessoas olham as ações e o comportamento dos outros para determinar seu posicionamento para persuadir uma parte mostre ações e comportamentos que outras pessoas similares a ela fazem 16 Negociação e Administração de Conflitos 46 Poder relativo e regras do jogo O poder nas negociações é uma função das partes e depende das percepções e do grau de dependência entre elas Depende das regras do jogo sejam elas tácitas ou explícitas Objetivamente para a utilização das bases do poder individual é fundamental avaliar a situação entender os diversos fatores a ela relacionados considerar as necessidades interesses e valores das partes perceber as expectativas e possíveis ações dessas partes Após essa avaliação o negociador deve aprofundar questões do tipo como sou percebido Que poder a outra parte percebe em mim Que poder a outra parte projeta em mim Essas percepções são coerentes com as regras do jogo 47 Melhor Alternativa no Caso de Não Acordo MACNA Em algumas situações o melhor acordo é o não acordo Os conceitos de Melhor Alternativa no Caso de Não Acordo MACNA e Ponto de Recuo também conhecido como valor de reserva são complementares e estão intimamente ligados Entendese por ponto de recuo o limite a partir do qual o ônus da decisão do negociador de insistir no acordo e fazer a próxima concessão passa a ser maior que o ônus de abandonar a negociação e buscar uma alternativa em outra mesa com outros interlocutores Essa alternativa é a MACNA É importante salientar que ao contrário do que muitas pessoas pensam a MACNA não é uma flexibilização derradeira de posição na mesa de negociações A MACNA está associada à uma descontinuidade uma ruptura com o processo atual a um reset da mesa incluindo principalmente outras partes A MACNA de um negociador é uma informação estratégica sensível e normalmente não pública O mapeamento da própria MACNA e o exercício de inferências sobre as possíveis MACNAs da outra parte está previsto em qualquer bom planejamento e preparação de negociação A razão é simples durante a execução da negociação o negociador experiente deverá investir o máximo em sua argumentação para convencer a outra parte de que o acordo por ele oferecido e que lhe é preferido será melhor que qualquer MACNA que essa outra parte possa ter A percepção incorreta da MACNA pode levar o negociador a um acordo não satisfatório ou a não fechar um acordo que poderia lhe render uma posição melhor do que uma alternativa fora da mesa atual A MACNA e o ponto de recuo podem variar com o tempo em função de conjunturas e também da sequência segundo a qual se percorre o processo de negociação Finalmente contar com um plano B para o caso de não se chegar a um acordo dentro de limites aceitáveis favorece a segurança e o balanço relativo de poder do negociador aquele que a tem a MACNA mais forte pode exigir mais durante a negociação em contrapartida quem tem MACNA fraca sentirseá mais fragilizado e disposto a fazer concessões 17 Negociação e Administração de Conflitos 48 Interesses e posições A distinção entre interesses e posições é fundamental no processo de negociação ou administração de conflitos Interesses numa negociação podem ser entendidos como os por quês das partes estarem envolvidas no episódio e dispostas a interagir na expectativa de obter uma condição melhor do que a que já possuem sem precisar dessa interação Ou seja são as motivações fundamentais das partes na busca de resultados que satisfaçam suas necessidades nos planos substantivo relacional ou processual Posições por sua vez podem ser entendidas como sendo o que as partes declaram desejar obter umas das outras que compromissos elas esperam das outras partes É muito comum que pessoas não familiarizadas com os modelos de negociação e administração de conflitos negligenciem uma das técnicas mais simples e fundamentais durante o processo começar fazendo uma série de perguntas relacionadas aos interesses escutandose ativamente as respostas para a compreensão mais completa possível sobre a posição do outro lado para somente então ampliar a discussão sobre o que é possível flexibilizar obter ou conceder É preciso lembrar que posições podem estar ligadas a sentimentos escondidos e emoções de difícil revelação por isso a importância de se perceber o que pode estar por trás das mesmas Priorizar a discussão sobre posições sem a correta compreensão de sua conexão com interesses pode resultar num mal aproveitamento de possibilidades de ganho mútuo pelas partes ou na pior das hipóteses no agravamento da percepção sobre o antagonismo entre essas posições o que favorecerá as chances de um impasse 18 Negociação e Administração de Conflitos Interesses substantivos Objetos Posiçãoões Objetivos Por quê O quê Como quanto quando onde quem Acessar novas tecnologias Lançar um novo produto Acordo de transferência de tecnologia Transferir em até 24 meses Pagar até 10MM Partilhar riscos e recompensas do empreendimento conjunto Preservar autonomia Formação de uma joint venture com empresas do segmento Aportar até 30 do capital Durar no máximo 10 anos Garantir a influência sobre seus interesses na aprovação de um projeto do qual é parte Aliança com outra parte que individualmente tem baixa representatividade no projeto Obter compromisso do aliado a votar pelo investimento máximo de 1B e prazo mínimo de execução de cinco anos Mudar de residência Garantir mais segurança Obter maior economia Aquisição de um novo imóvel Conseguir permuta por imóvel de valor equivalente Comprar imóvel de valor 20 inferior ao valor do imóvel atual Aumentar o peso da operação regional no plano nacional Manterse alocado na cidade onde reside Definição do local onde será instalada uma nova planta industrial Garantir a instalação da nova planta em Porto Alegre Viabilizar treinamento da nova equipe de pósvenda no menor tempo com o menor custo e a maior qualidade possível Contrato de prestação de serviços de treinamento especializado Pagar até 150 mil para treinar 30 profissionais em três meses Garantir que Paulo o técnico mais experiente do fornecedor seja alocado ao projeto Linha do tempo Assertividade 19 Negociação e Administração de Conflitos 49 Credenciais e credibilidade Entre os aspectos mais importantes para orientar a abordagem de negociações e conflitos está a antevisão das implicações e das consequências do descontrole em especial quando relacionados aos aspectos éticos nas negociações Questões associadas a credenciais coerência e credibilidade são relevantes nos planos substantivo relacional e processual Isso gera desafios quando os dilemas éticos estão presentes O que é honesto e justo nas negociações é influenciado pelos hábitos culturais e está subordinado aos valores da sociedade onde a busca de acordos ocorre Existem entretanto padrões de comportamento de negociação que permitem aos negociadores colocar em prática ações que em outros contextos seriam consideradas inadequadas ou antiéticas Nesse sentido a ética em negociações pode ser caracterizada pelo conjunto de valores que levam o negociador a se comportar de modo a valorizar as suas credenciais e fortalecer a sua credibilidade Os desequilíbrios são elementos permanentes nas negociações o poder maior de uma das partes diferentes níveis de acesso à informação escassez ou pressão do tempo afetando uma das partes mais do que as outras percepções diferentes equivocadas incompletas ou distorcidas podem criar condições de vantagem circunstancial através da qual a parte mais forte poderá atuar de forma coercitiva e até manipuladora É exatamente nessas situações de desequilíbrio no tripé informaçãotempopoder que o negociador em situação mais vantajosa deverá ponderar a importância de suas atitudes para com suas credenciais sua credibilidade e principalmente para com o horizonte de relacionamento com a outra parte 410 Negociações baseadas em princípios O modelo das Negociações Baseadas em Princípios também popularmente conhecido como Método de Harvard é baseado num modelo mais abrangente conhecido como Abordagem de Ganhos Mútuos e favorece a resolução de conflitos especialmente em contextos onde há possibilidade de criação de valor para as partes Quatro fundamentos do modelo devem ser considerados Separe as pessoas do problema Seja duro com o problema e não com as pessoas Concentrese nos interesses e não nas posições Inventar opções de ganhos mútuos para a criação de valor Utilizar critérios objetivos para a distribuição de valor Os negociadores com base nessa abordagem devem se preparar para discutir e negociar os princípios antes da discussão do objeto de negociação Para sua aplicação nos planos substantivo relacional e processual sete elementos do modelo devem compor o planejamento relacionamento comunicação compromisso alternativas para o caso de nãoacordo interesses opções e legitimidade sob a ótica de cada parte Cabe ressaltar que em contextos que não ofereçam a possibilidade de identificação e criação de valor e ganhos mútuos para as partes o método das Negociações Baseadas em Princípios poderá ser inadequado fragilizando o negociador que de boafé deseja e pratica a cooperação mas interage com outros que não compartilham dos mesmos princípios Um exemplo desse contexto poderia ser o de uma transação onde um 20 Negociação e Administração de Conflitos comprador negocia com um monopolista predador Nesse caso o comprador seria um mero tomador de preço e provavelmente não existiria nenhum incentivo ao vendedor monopolista para investir em princípios orientados a relacionamento comunicação compromisso ou legitimidade para citar alguns Outro exemplo extremo onde o mesmo argumento se aplicaria seria o de uma negociação com perpetradores de uma ação de sequestro ou terrorismo Nesse caso obviamente a abordagem seria completamente distinta A necessidade de um referencial O desenvolvimento da habilidade de identificar os planos onde ocorrem as negociações e os conflitos passa pela análise de suas causas dos princípios e critérios que influem nas interações entre os envolvidos das consequências desejadas da intervenção e de uma estratégia de intervenção que favoreça resultados de qualidade Por esse motivo é preciso dispor de fundamentos e pressupostos lógicos que contribuam para organizar o comportamento dos negociadores ou seja uma estrutura que possibilite identificar as características que se manifestam nas relações na substância e na credibilidade 21 Negociação e Administração de Conflitos 5 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 51 Causas e barreiras à resolução de conflitos É importante identificar as causas reais e emocionais que alimentam os conflitos como base para uma intervenção eficaz Um conflito baseado em causas reais por exemplo pode exigir que o enfoque predominante se dê em critérios objetivos para solução de problemas Já um conflito fortemente pautado em causas emocionais exigirá o realinhamento das percepções das partes e o tratamento dos sentimentos existentes Em ambas as situações a intervenção cuidadosa de uma terceira parte habilitada na figura de um árbitro mediador ou conciliador poderá ser fundamental De modo geral podese dizer que as barreiras à resolução de conflitos enquadramse em três grandes categorias barreiras associadas a estratégias e táticas barreiras psicológicas e barreiras estruturais ou organizacionais Barreiras associadas a estratégias e táticas normalmente geradas por dilemas frequentemente enfrentados pelos negociadores como Maximizar valor para as partes com o acordo versus distribuir o valor criado em benefício próprio Cooperar versus competir Posturas orientadas à defesa de posições que podem gerar intransigência e impasse O que revelar versus o que não revelar Possibilidades de criação de valor e ganhos mútuos para as partes dependem do maior acesso possível à informação sobre interesses preferências e posições das mesmas assim como recursos e opções disponíveis No entanto o acesso indiscriminado à essa informação pode significar vulnerabilidade Barreiras psicológicas associadas ao processo cognitivo e motivacional das pessoas barreiras psicológicas interferem na percepção no julgamento e na tomada de decisão das partes Por exemplo noções sobre o que é justo e aceitável e o que não é sobre risco percepção de poder próprio e da outra parte incerteza autoconfiança e autocrítica podem ser significativamente viesados por barreiras psicológicas a ponto de gerar posicionamentos irracionais das partes Barreiras estruturais ou organizacionais associadas ao envolvimento de stakeholders individuais eou organizacionais representados ou não pelas partes diretamente envolvidas no conflito Entre as principais barreiras estruturais podemos citar barreiras ao fluxo de comunicação múltiplos grupos de interesse e o problema representadorepresentante principalagente 22 Negociação e Administração de Conflitos 52 O papel do mediador O atributo de neutralidade de um mediador escolhido de comum acordo pelas partes e principalmente no qual as mesmas podem confiar pode ser decisivo para o encaminhamento de uma solução mutuamente aceitável e que seria improvável sem sua intervenção Esses dois fatores combinados confiança e neutralidade são capazes de superar isolada ou conjuntamente as barreiras à resolução de um conflito citadas anteriormente Por exemplo no caso das barreiras associadas a estratégias e táticas o mediador poderá incentivar as partes à revelar seus reais interesses expectativas e prioridades sob o compromisso de não revelálos à outra parte Caberá ao mediador reunir a informação de ambas para ajudálas na construção de soluções e opções de acordo Além disso a intervenção de mediadores na condição de facilitadores diminui o incentivo a táticas nocivas de competição No plano das barreiras psicológicas o papel do mediador será o de afastar ou mitigar posturas de préconceito ou préjulgamento associadas a percepções e fatos passados e incentivar o foco na solução do problema Também será possível ao mediador realinhar percepções equivocadas sobre o que é justo ou equilibrado sobre autoconfiança e autocrítica Um mediador pode por exemplo apresentar uma proposta formulada por uma das partes como sendo de sua própria autoria simplesmente para afastar a possibilidade de préjulgamento e consequente rejeição pela outra parte criada pela personificação da proposta não importa o mérito da proposta e sim de quem veio O mediador poderá também reduzir barreiras estruturais como por exemplo as associadas ao problema principalagente A título de ilustração podemos citar um acordo interessante a uma organização que pode não ser tão interessante aos planos pessoais e de carreira do gerente que a representa à mesa O mediador uma vez que tenha identificado esse conflito de interesses poderá na prerrogativa de orientador trazer à mesa outro representante da empresa que não enfrente o mesmo dilema 53 Modelo de posicionamento estratégico e passos táticos O posicionamento estratégico é a linhamestra que o negociador adota para alcançar um acordo ou administrar um conflito numa determinada situação Uma vez definido normalmente não se altera o posicionamento estratégico a não ser em situações nas quais ocorram profundas mudanças entre o planejamento de uma negociação e sua execução Como num sistema os subsistemas da estratégia são as alternativas táticas Táticas são selecionadas para implementar a estratégia escolhida O modelo apresentado a seguir propõe cinco alternativas de posicionamento estratégico e passos táticos disponíveis ao negociador para lidar com situações diversas balizadas no interesse dos negociadores em questões substantivas e relacionais presentes no episódio 23 Negociação e Administração de Conflitos 24 Negociação e Administração de Conflitos 6 O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO A negociação é um processo que ocorre no tempo tem início meio e fim É razoável a ideia de que a conclusão de uma negociação se dá quando aquilo que foi acordado consegue ser materializado cumprido pelas partes Portanto seu resultado está sempre no futuro Assim o movimento das partes que negociam e caracterizam esse processo pode ocorrer em um minuto ou demorar anos desde o momento da aproximação até o momento do afastamento com ou sem acordo Esse movimento pressupõe que sejam feitas concessões no decorrer do tempo Seja a negociação simples ou complexa dedicar algum tempo ao seu planejamento é no mínimo uma atitude de bom senso O planejamento e a preparação asseguram maior qualidade das negociações e aumentam a probabilidade de acordo Permitem vislumbrar possibilidades criativas de solução de conflitos e até mesmo identificar através de avaliações prévias que possíveis antagonismos essenciais não passam de pressupostos infundados Há um consenso na bibliografia de negociação a partir do qual se pode dizer que o comportamento dos negociadores eficazes é caracterizado pela forma profissional com que programam suas reuniões de negócios após analisar a importância de cada fase para alcançar o resultado esperado O conhecimento do processo de negociação é portanto um fatorchave para uma adequada preparação São definidas como fases mais importantes do processo de negociação Planejamento passado proporciona ao negociador uma visão mais clara do cenário que irá encontrar Contribui também para reduzir o grau de ansiedade e insegurança geradas por situações novas e desconhecidas Execução presente melhor percebida pela segmentação em estágios permite ao negociador canalizar energias de intensidade e natureza adequadas em cada momento da execução de sua estratégia poupando tempo e desgastes desnecessários Controle futuro feito de forma sistemática e analítica fortalece a credibilidade por cobrir aspectos relacionados às condições da implementação dos acordos Consolida o autodesenvolvimento através do aprendizado obtido em cada negociação Por sua vez cada uma das fases do processo é subdividida em etapas 25 Negociação e Administração de Conflitos 61 Etapas do planejamento Avaliação ambiental POC Partes Objeto e Contexto A avaliação ambiental é caracterizada pela busca de qualquer informação relevante antecedentes etc que permitam caracterizar o todo e suas interrelações avaliar as implicações e os movimentos do ambiente onde a negociação se desenvolve e compreender que diferentes panos de fundo implicam em diferentes formas de execução Nessa etapa o foco do negociador no planejamento recai em Identificar as partes envolvidas stakeholders e estereótipos Identificar e clarificar o objeto de negociação aspectos substantivos e relacionais Identificar o contexto no qual se dá o episódio de negociação interesses de relacionamento no tempo interdependência relações de causa e efeito alternativas ao acordo e o balanço relativo de poder Avaliação qualitativa e quantitativa Enquanto está tratando os números estabelecendo faixas e limites para um acordo o negociador está gradativamente fazendo leituras nas entrelinhas dos dados interpretando e transformando dados em informações e informações em argumentos que fortalecem sua posição relativa de poder segurança credibilidade e autoestima Saber interpretar o contexto da negociação à luz da racionalidade de fatos e dados de acordo com cada caso cada mercado e cada regra é imprescindível à negociação eficaz Note que essa tarefa não precisa ser necessariamente executada no nível dos detalhes e das tecnicalidades até para evitar dispersão porém compreender correlações qualitativas e quantitativas de causa e efeito que permitam análises de sensibilidade rápidas e precisas é fundamental Nessa etapa a atenção do negociador no planejamento vai para Levantamento de Números dados índices Levantamento de Antecedentes e referências Identificação de faixas e limites pontos de recuo Construção de argumentos e contra argumentos pautados em racionalidade Identificação de oportunidades de criação e reivindicação de valor Definição de passos táticos Na etapa de definição de passos táticos o negociador concentrase em como sua estratégia deverá ser traduzida em ações na mesa de negociação Aqui questões associadas a como o tempo e a informação serão dosados no episódio que aspectos culturais devem ser observados quanto a sua influência nessas questões assim como no 26 Negociação e Administração de Conflitos processo de comunicação Os elementos levantados nas avaliações ambiental qualitativa e quantitativa dever orientar a abordagem na mesa mais cooperativa ou mais competitiva No caso de negociações complexas pode se justificar uma simulação da negociação utilizandose pessoas do ambiente pessoal ou organizacional que possuem perfil e habilidade para identificar fragilidades em nossas estratégias e confrontar nossa argumentação Esse exercício de revisão certamente poupará energia e tempo durante a fase de execução O modelo mental apresentado a seguir visa orientar como estruturar toda a informação levantada na fase de planejamento e preparação Por meio dessa modelo o negociador poderá fazer uma reflexão antecipada a respeito da futura situação de negociação utilizandose de suposições plausíveis sobre o seu comportamento e o da outra parte tentando visualizar lances possíveis testando hipóteses de ação e de utilização de concessões e argumentos As questões fundamentais para um bom planejamento como mencionado anteriormente estão resumidas no modelo de forma a facilitar o trabalho de coleta de informações e de reflexão sobre as perspectivas própria e da outra parte A complexidade do planejamento qualitativo certamente deverá ser adequada a cada situação Quanto mais realista for o negociador nesse trabalho individual maiores serão suas chances de antever e reagir de modo eficaz às situações de negociação Por exemplo em função de um balanço de poder desfavorável ao negociador caberá ao mesmo a tarefa de fortalecer seus valoresargumentos mais informações maior reflexão amadurecimento dos argumentos e ampliar a sua autonomia a partir de suas fontes de poder e conexões com partes mais fortes negociações de bastidores O balanço de poder determinará o posicionamento estratégico a ser adotado Em resumo o exercício de utilização do modelo demandará do negociador Estabelecer ou inferir sobre interesses e posições próprios e da outra parte e organizálos por grau de prioridade importância Com base em faixas e limites levantados na avaliação quantitativa estabelecer ou inferir sobre posições mínimas e ideais próprios e da outra parte Formular selecionar e organizar por grau de prioridade importância os argumentos conectados com seus interesses posições faixas e limites Inferir sobre prováveis argumentos e contrapropostas da outra parte provavelmente conectados com interesses posições faixas e limites da mesma 27 Negociação e Administração de Conflitos Modelo mental de planejamento e preparação Parte A Interesses Motivações Por quê Posições Objetivos O quê quero Argumentos Valores e elementos de troca EuNós Principais Principais Principais Ideal Limite MACNAs Parte B Interesses Motivações Por quê Posições Objetivos O quê quero Argumentos Valores e elementos de troca EleEles Principais Principais Principais Ideal Limite MACNAs 28 Negociação e Administração de Conflitos 62 Etapas da execução 29 Negociação e Administração de Conflitos 63 Colocando o acordo no papel Um acordo uma vez obtido gera compromissos que devem ser levados a cabo para fazer cumprir no mundo físico o que foi acertado entre as partes durante o processo negociação A materialização de um acordo se dá através de contratos que podem assumir formas que vão desde compromissos verbais até documentos complexos Segundo o princípio de autonomia da vontade previsto nas normas do direito privado as partes são livres para definir da forma que melhor lhes convier o quê objeto e como contratar sendo sua a prerrogativa de estabelecer o grau de formalidade que o contrato deverá assumir Por esse princípio um simples acordo de vontade verbal é suficiente para gerar um contrato Entretanto a validade de um contrato pode ser condicionada a determinadas formalidades para atender a aspectos legais e ao próprio interesse social Esse é o caso da grande maioria dos contratos firmados nos ambientes comercial e empresarial Nesses ambientes contratos formais são firmados para cumprir com algumas finalidades gerais além de obviamente representar o acordo de vontade entre as partes São elas Comunicar compromissos assumidos de forma clara precisa e inequívoca Definir responsabilidades direitos e deveres das partes Definir condições para execução do acordo Estabelecer vínculo formal e legal entre as partes Cumprir com formalidades legais regulatórias e de interesse social Servir como referência para valoração de organizações negócios e ativos Estabelecer provisões para eventos futuros incertezas e riscos A qualidade de um contrato formal depende do quão eficazmente cada uma dessas finalidades é contemplada em sua redação em termos de conteúdo e forma Contratos bem elaborados devem servir ao propósito das partes na medida certa utilizar linguagem clara e sem ambiguidades na definição do objeto referências qualitativas e quantitativas critérios de avaliação responsabilidades direitos e obrigações das partes Devem também ter robustez suficiente para acomodar conjunturas e condições de mercado e proporcionar equilíbrio na atribuição de riscos e recompensas às partes Uma questão fundamental diz respeito à escolha do documento mais apropriado em função de lei regulação tempo disponível maturidade e complexidade do negócio poder relativo entre as partes nível de confiança e relacionamento expectativas futuras e tolerância a riscos A escolha inadequada do tipo documento pode trazer efeitos indesejáveis para sua elaboração como o consumo excessivo de tempo e outros recursos e também para sua execução um contrato malfeito é fonte de desgastes e disputas entre as partes Nos dois casos os custos emocional e financeiro são altos Perder o timing de um negócio por causa da discussão infindável sobre um documento inadequado ou ter que bancar um processo de arbitragem por falhas de provisões contratuais são consequências que podem custar muito dinheiro Um atributo relevante para fins da escolha do instrumento mais conveniente referese à força vinculante que o documento estabelece entre os signatários Geralmente será possível enquadrar a necessidade de formalização de um acordo num dos tipos de documento apresentados na tabela a seguir 30 Negociação e Administração de Conflitos Protocolo de Intenções MoU Memorandum of Understanding é um documento simples e bastante apropriado para a fase inicial de projetos de alianças parcerias e consórcios O objetivo principal do documento é declarar a intenção das partes em explorar oportunidades de negócio condicionadas a eventos futuros não havendo assunção de encargos e obrigações no presente São geralmente assinados por presidentes e diretores estatutários com o apoio do departamento jurídico Um dos maiores benefícios de um protocolo de intenções é evitar burocracias desnecessárias e incompatíveis com o estágio do negócio O documento é muito útil também para abrir portas no ambiente corporativo e obter cooperação de equipes internas das organizações envolvidas para o provimento de informações Cartacontrato LoA Letter of Agreement é um instrumento com força de contrato porém mais simples em termos de alçadas e limites É utilizado em contextos de certa padronização do objeto e das condições contratuais Possui a vantagem de poder ser replicada mediante poucos ajustes para suportar transações similares Há assunção de encargos e obrigações pelas partes Contratos e acordos são documentos específicos mais complexos abrangentes e com grande força de vinculação jurídica Nessa categoria enquadramse os contratos de governança como por exemplo os contratos guardachuva de partes relacionadas de preços de transferência acordos comerciais bilaterais acordos de confidencialidade e contratos específicos de compra e venda de produtos e serviços 31 Negociação e Administração de Conflitos 7 NEGOCIAÇÕES EMPRESARIAIS As negociações no campo empresarial possuem em comum a característica de ocorrerem em contextos naturalmente mais complexos e sofisticados em função de volumes financeiros estrutura e porte organizacionais multiplicidade de stakeholders mercado competição regulação entre outros Empresas buscam negociar com outras empresas por diferentes razões No plano comercial transações de compra e venda de bens produtos e serviços são realizadas para suprir necessidades operacionais relacionadas ao próprio objeto social da organização Uma companhia que negocia com outra a compra de insumos básicos para sua produção uma fábrica que negocia a venda de seus produtos a uma rede distribuidora a organização que busca contratar serviços de tecnologia da informação e comunicação para otimizar seus processos são todos exemplos de negociações comerciais no contexto empresarial Mas as empresas negociam também para conquistar posições estrategicamente mais interessantes no mercado e garantir sua sobrevivência Esse é o caso das operações de fusão e aquisição e da constituição de parcerias empresariais A negociação desses arranjos organizacionais é marcada por uma sofisticação ainda maior devido aos elevados investimentos e riscos envolvidos Negociações comerciais entre empresas sejam elas públicas ou privadas obedecem a processos mais formais bem distintos daqueles que vivenciamos como pessoa física quando compramos ou vendemos no balcão do mercado de varejo O relacionamento entre clientes e fornecedores no mercado corporativo é normalmente pautado por expectativas de confiança e estabilidade As transações de compra e venda nesse ambiente seguem essa orientação e se diferenciam das demais pela abordagem mais técnica e consultiva na identificação de necessidades e na definição do objeto de uma negociação Além disso princípios de gestão e governança corporativa determinam que as transações internas e externas sejam conduzidas de forma criteriosa estruturada e bem documentada visando a garantir transparência e resultados consoantes com os objetivos organizacionais Por essas e outras razões as empresas se utilizam de alguns processos comuns para buscar no mercado o que necessitam para operar A seguir apresentamos três instrumentos muito empregados pelas áreas de suprimentos das empresas no gerenciamento de aquisições Solicitação de informação RFI request for information a RFI é uma forma de pesquisa feita tipicamente durante a fase de planejamento por meio da qual uma empresa busca obter informações no mercado com potenciais provedores da solução bem produto ou serviço por ela demandada Uma empresa que decide pelo lançamento de uma RFI normalmente não tem claramente identificados os requerimentos técnicos e as especificações daquilo que necessita adquirir objeto e objetivos de negociação Também é possível que não conheça todas as alternativas disponíveis no mercado em termos de fornecimento Do ponto de vista dos fornecedores a RFI costuma ser vista como um serviço de consultoria gratuito uma vez que o tempo e a informação investidos para respondêla acabam por apontar soluções ao cliente sem que haja qualquer remuneração por isso Entretanto a RFI apresentase também como uma boa oportunidade para que o fornecedor possa demonstrar uma capacidade técnica diferenciada e até mesmo influenciar a redação da solicitação 32 Negociação e Administração de Conflitos de proposta RFP como veremos adiante Uma RFI pode ser respondida pela simples troca de documentos padronizados ou por meio de reuniões presenciais Solicitação de cotação RFQ request for quotation a RFQ é utilizada quando a empresa demandante já tem bem identificado e definido o que busca adquirir porém necessita de informação sobre como e a que custo poderá fazêlo no mercado Desse modo potenciais fornecedores são convidados a apresentar seus preços e algumas condições comerciais A resposta de um fornecedor a uma RFQ não constitui oferta formal ou compromisso de fornecimento A condução do processo de aquisição exclusivamente por meio de uma RFQ pode significar uma decisão orientada predominante ou exclusivamente a preço Solicitação de proposta RFP request for proposal assim como no caso da RFQ a RFP está prevista nas situações em que a empresa demandante sabe perfeitamente o que precisa para suprir suas necessidades Porém diferentemente da RFQ as chances são de que a decisão não considere apenas o preço mas também um conjunto de outros atributos contidos nas propostas como qualidade reputação e garantias que permitam a identificação de benefícios e riscos associados O nível de formalidade abrangência e complexidade de uma RFP é superior ao dos outros dois tipos RFI e RFQ Informações sobre histórico situação financeira capacidade técnica e referências de mercado são usualmente solicitadas aos fornecedores para suportar a tomada de decisão da empresa compradora RFPs podem ou não serem precedidas por RFIs O processo de resposta a uma RFP geralmente requer a coordenação de esforços entre diversas áreas da empresa fornecedora e consequentemente muitas negociações internas A resposta pode se dar pela simples troca de documentos padronizados ou por meio de reuniões presenciais 71 Negociações complexas Empresas também vão às compras para adquirir outras empresas e o fazem para ampliar ou preservar sua competitividade no mercado Nesse contexto existem as operações de fusão e aquisição entre organizações O objetivo principal de uma fusão ou aquisição é alcançar benefícios conhecidos como sinergias1 Sinergias podem ser obtidas através de ganhos de mercado aumento da receita complementaridade e economias de escala redução de custos ganhos fiscais pagar menos impostos e estrutura de capital menor custo de capital No caso de fusões e aquisições a operação acaba custando a perda de autonomia de uma das empresas envolvidas O sucesso desse tipo de negociação é criticamente dependente do acesso à informação confiável sobre a empresa a ser absorvida e da qualidade na projeção de riscos e benefícios decorrentes O problema de assimetria de informação pode ser resolvido ou atenuado por meio de uma due diligence uma investigação formal de contratos e outros documentos da sociedade a ser adquirida com objetivo de identificar e se possível quantificar pontos críticos para a operação eventuais passivos legais e outros riscos Salvaguardas contratuais também podem ser utilizadas para compensar cenários de maior incerteza Qualquer que seja o resultado da análise o preço da transação deverá refletir toda essa informação 1 A sinergia é calculada pela diferença entre o valor de mercado da empresa resultante da fusão ou aquisição e o valor de mercado das empresas antes da operação 33 Negociação e Administração de Conflitos Outro tipo de arranjo empresarial complexo é a constituição de parcerias empresariais para exploração de empreendimentos de risco como por exemplo joint ventures Empresas tornamse parceiras para dividir riscos e recompensas e otimizar seus portfolios de investimento Ao contrário do que ocorre nas fusões e aquisições a autonomia das empresas é preservada Negociações de fusão aquisição e parcerias empresariais são extremamente complexas de longa duração envolvem um grande número de atores equipes de negociação internas e externas e consultorias Além disso são passíveis de supervisão por órgãos reguladores cuja missão é preservar o interesse público evitando distorções de mercado resultantes de concentração econômica monopólios e oligopólios 72 Risco e incerteza A capacidade de raciocinar clara e rapidamente sob pressão e incerteza é uma habilidade valorizada pelos negociadores eficazes Negociadores não raramente se veem confrontados com a difícil tarefa de decidir sobre questões importantes e valores fabulosos em cenários de grande incerteza e ainda assim ter que fazêlo assegurando boas chances de sucesso Numa escala mais frequente e comum empreendedores precisam conviver bem e eficientemente com incertezas para exercerem suas atividades com êxito Nos dois exemplos o processo de tomada de decisão pode se beneficiar da análise de probabilidades para transformar a subjetividade da incerteza em algo mensurável o risco2 Riscos podem ser de tipos variados quanto a causas e impactos risco econômico financeiro operacional físico contratual entre outros A chave para a tomada de riscos nas negociações está na identificação e na quantificação dos riscos em questão Para isso os negociadores devem levar em conta seus impactos e descrevêlos na medida do possível em termos quantitativos tempo custo preço margem retorno etc Mesmo riscos de caráter mais intangível como por exemplo risco de imagem devem ter seus impactos interpretados em termos de métricas relevantes para o negócio Tolerância ao risco Um ponto importante a respeito da avaliação de riscos nas negociações é que as partes podem avaliar diferentemente um mesmo risco identificado com base nos impactos para seus respectivos objetivos de negócio Isso se deve a distintas tolerâncias e preferências ao risco Por exemplo a empresa A avalia o risco que incorrerá no presente para iniciar um novo empreendimento como irrelevante comparado com o que poderá ganhar no futuro Já a empresa B com a qual A negocia uma parceria considera que há muito a perder caso o futuro não seja tão promissor Uma distribuição equitativa do retorno futuro seria algo percebido como vantajoso para A porém desequilibrado para B A diferença de tolerâncias ao risco entre A e B possibilitaria uma solução mutuamente aceitável como condição para a parceria as empresas poderiam concordar em contratar 2 O economista Frank Knight em sua obra Risk Uncertainty and Profit de 1921 propõe a distinção entre incerteza e risco Para Knight o risco é uma incerteza mensurável 34 Negociação e Administração de Conflitos colaterais financeiros que priorizassem a proteção do investimento para aquela que avalia seu risco como superior Em contrapartida o custo extra dessa proteção poderia ser compensado com o alongamento do prazo para pagamento de lucros à empresa que avalia seu risco como baixo ou irrelevante Fazendo a conta A abordagem tradicional para calcular estimativas de risco utiliza a conjugação da probabilidade de ocorrência de um determinado evento com seu impacto quantitativo A multiplicação desses dois fatores resulta no valor esperado desse impacto ou em outras palavras no risco estimado Para exemplificar suponhamos que Marcos o gerente de contas de uma multinacional de telecomunicações precise avaliar o tamanho do risco que sua empresa assumirá caso decida aceitar uma determinada cláusula contratual imposta por um de seus clientes corporativos para o fechamento de um negócio A cláusula em questão determina que no caso de um evento de interrupção dos serviços de comunicação com duração igual ou superior a 4 horas consecutivas num dado mês o provedor deverá pagar uma penalidade equivalente a 30 do valor cobrado pelos serviços naquele mês O valor mensal médio do contrato é de 200000 Para estimar o risco o gerente de contas recorre aos colegas da área de engenharia e operações Os dados de disponibilidade da rede de transmissão nos últimos 36 meses apontam que a probabilidade de uma falha contínua com duração igual ou superior a 4 horas num dado mês é de 20 nos primeiros 3 meses do ano devido às chuvas e de 5 nos demais meses O valor esperado da penalidade Ep no período de um ano pode ser estimado da seguinte forma Ep 3 meses x 200000mês x 30 x 20 9 meses x 200000mês x 30 x 5 Ep 36000 27000 Ep 63000 Portanto a decisão de Marcos deve considerar que do faturamento anual do contrato de 2400000 há o risco de perda de 63000 ou 26 Uma atenção especial deve ser dedicada a riscos com probabilidade de ocorrência extremamente baixa mas que uma vez que ocorram gerem impactos desastrosos para o negócio Riscos desse tipo apesar de improváveis não devem ser ignorados 35 Negociação e Administração de Conflitos Estratégias para reduzir riscos Uma vez identificados e quantificados os riscos podem ser reduzidos nas negociações por meio de algumas manobras nessa ordem 1º Convencer a parte com maior tolerância ou capacidade de administrar o risco a assumilo 2º Compensar o risco dentro do próprio portfolio de ativos ou através de instrumentos financeiros contratados a terceiros 3º Criar salvaguardas contratuais e incorporar os custos de assunção e administração do risco na apuração do valor final negociado preço 73 Qualidade e Acordo de Nível de Serviço A qualidade é um aspecto substantivo muito importante nas negociações comerciais e empresariais por ser uma fonte de diferenciação e competitividade no mercado Segundo Juran 1992 qualidade é a ausência de deficiências Para Crosby 1986 qualidade é a conformidade do produto às suas especificações São muitas as perspectivas que podem ser consideradas para definir qualidade mas há um consenso entre os especialistas de que qualquer que seja o enfoque a definição de qualidade de um bem produto ou serviço precisa priorizar o ponto de vista do cliente seja ele interno ou externo De um modo geral o conteúdo padrão dos contratos costuma ser suficiente para definir o objeto e regular os aspectos legais e comerciais da prestação de um serviço no mercado mas falha em endereçar questões relacionadas à qualidade com que o serviço será entregue ao cliente no diaadia Além disso os contratos são irrelevantes para relação entre fornecedores e clientes internos Os primeiros acordos de nível de serviço SLA3 surgiram na indústria de tecnologia da informação e comunicação TIC para regular justamente a qualidade dos serviços internos nas companhias Com o tempo o SLA mostrouse uma poderosa ferramenta de gestão passando a ser adotado por muitas empresas independentemente de segmento ou indústria para definir e controlar a qualidade da prestação de seus serviços internos e externos De modo bem pragmático podemos definir o SLA como um acordo entre o provedor de um serviço e seu cliente que quantifica o nível mínimo aceitável do serviço pelo cliente Como o nome sugere tratase de algo negociado e cujo foco deverá ser a correta compreensão do que é considerado pelo cliente como mínimo aceitável Os objetivos negociados num SLA precisam ser concretos e muito bem definidos quantitativamente 3 Do termo em inglês Service Level Agreement O acrônimo SLA é muito empregado no ambiente da prestação de serviços entre empresas 36 Negociação e Administração de Conflitos 74 Nível de serviço custo e risco Em geral quanto maior for o nível de serviço maior será o custo para que o provedor possa garantilo e menor será o risco para o cliente de impactos gerados por falhas de qualidade O inverso se aplica Um cliente que se disponha a pagar caro por um nível de serviço rigoroso muito provavelmente exigirá do provedor como contrapartida o pagamento de pesadas penalidades caso o compromisso de qualidade não seja cumprido Essa escalada de custos gerada pelo superdimensionamento de garantias pode não ser eficiente para ambos Portanto é interessante que os benefícios e os custos associados a vários níveis de serviço sejam explorados para estabelecer o composto mais adequado a cada necessidade e situação Um fato bastante corriqueiro nas negociações de SLAs no Brasil na virada desse milênio era relacionado à dificuldade de se estabelecer relações eficientes entre nível de serviço risco e custo tanto por parte dos clientes quanto dos provedores de serviço À época a prática começava a popularizarse no meio empresarial de diversos segmentos deixando de ser uma exclusividade do ambiente de TIC Porém as referências disponíveis aos negociadores eram poucas e predominantemente acadêmicas A falta de experiência do mercado acabou por gerar expectativas desproporcionais a respeito do instrumento e o resultado foi a transformação das discussões sobre SLA em verdadeiros campos de batalha uma das etapas mais penosas no processo de negociação de alguns contratos de serviços Foram necessários 2 ou 3 anos para que esse processo amadurecesse 75 Por que negociar um SLA Oferecemos a seguir alguns argumentos em favor da negociação de acordos de nível de serviço O SLA ajuda a estabelecer objetivos de qualidade mensuráveis e critérios claros de avaliação afastando a possibilidade de julgamentos baseados em percepção ou subjetividade Bem negociado o SLA traz benefícios para clientes e fornecedores O SLA permite aos clientes saberem exatamente pelo que estão pagando e como aferir se o que estão recebendo é o que deveriam receber O SLA estabelece um esquema de incentivos para que o serviço seja prestado segundo parâmetros de qualidade definidos pelo cliente SLAs podem ser aplicados também no contexto interno das organizações para promover a cultura de orientação para o cliente Principais tópicos de um SLA Acordos de nível de serviço são únicos na medida em que endereçam requerimentos específicos de qualidade de clientes distintos Porém a título de orientação mais geral recomendase que a negociação de um SLA cubra os tópicos apresentados na tabela a seguir 37 Negociação e Administração de Conflitos 1 Propósito do acordo 2 Duração do acordo 3 Descrição do serviço com ênfase para 31 Descrição geral 32 Criticidade para o negócio 33 Impactos e custos de interrupções 34 Índices de Disponibilidade 35 Períodos de pico 36 Tempos de resposta 37 Tempos de reparo 38 Plano de contingência 4 Penalidades por falha 5 Indisponibilidade programada 6 Horários de suporte técnico 7 Procedimentos para subida de nível de reclamações escalation 8 Controle de mudanças 9 Critérios de monitoração e aferição 10 Critérios para geração e emissão de relatórios de qualidade 11 Critérios de comunicação entre as partes pontos de contato 12 Critérios de ajustamento entre as partes No caso de serviços contratados o acordo de nível de serviço normalmente será incorporado ao contrato principal sob a forma de um anexo Desse modo salvo disposição em contrário poderá compartilhar definições e efeitos oferecidos por cláusulas contratuais como por exemplo confidencialidade arbitragem foro força maior entre outras 75 Administração de contratos Apresentamos nesse tópico algumas configurações de contratação comumente verificadas no ambiente de comércio entre empresas quando o objeto da aquisição é complexo o suficiente para envolver mais de um fornecedor Desde a fase de consulta ao mercado as empresas devem considerar como pretendem se relacionar contratualmente com seus potenciais fornecedores e em que medida admitirão composições entre múltiplos fornecedores para que o objeto da consulta possa ser viabilizado Essa decisão será baseada na capacidade dos fornecedores em atender a demanda posta pelos clientes e em vantagens e desvantagens no tocante a custos preços prazos e tributos legislação e regulação para ambos Contratos individuais nessa configuração a empresa cliente negocia e contrata o que precisa individualmente com diferentes fornecedores que se complementam no mercado para oferecer a solução requerida pelo cliente Dependendo do número de fornecedores envolvidos o custo de coordenação dos contratos pode representar um problema para o cliente 38 Negociação e Administração de Conflitos Contrato com integrador nessa configuração a empresa cliente negocia e contrata com uma empresa integradora A empresa integradora subcontrata com diferentes fornecedores que se complementam no mercado para compor a solução que deve oferecer A gestão do contrato é simplificada do ponto de vista do cliente Porém há implicações fiscais e de preço que precisam ser comparadas com esse benefício ao incorporar os serviços das subcontratadas o integrador colocará sua margem no preço final e repassará alguns tributos Contrato com parceria nessa configuração a empresa cliente admite a formação de um consórcio de empresas que se coordenam entre si para oferecer a solução demandada O consórcio não constitui pessoa jurídica portanto a contratação continuará sendo feita com cada fornecedor Entretanto aspectos operacionais da prestação de serviço poderão ser coordenados com a empresa que lidera o consórcio 39 Negociação e Administração de Conflitos 8 REPRINT DOS SLIDES 40 Negociação e Administração de Conflitos 41 Negociação e Administração de Conflitos 42 Negociação e Administração de Conflitos 43 Negociação e Administração de Conflitos 44 Negociação e Administração de Conflitos 45 Negociação e Administração de Conflitos 46 Negociação e Administração de Conflitos 47 Negociação e Administração de Conflitos 48 Negociação e Administração de Conflitos 49 Negociação e Administração de Conflitos 50 Negociação e Administração de Conflitos 51 Negociação e Administração de Conflitos 52 Negociação e Administração de Conflitos 53 Negociação e Administração de Conflitos 54 Negociação e Administração de Conflitos 55 Negociação e Administração de Conflitos 56 Negociação e Administração de Conflitos 57 Negociação e Administração de Conflitos 58 Negociação e Administração de Conflitos 59 Negociação e Administração de Conflitos 60 Negociação e Administração de Conflitos 61 Negociação e Administração de Conflitos 62 Negociação e Administração de Conflitos 63 Negociação e Administração de Conflitos 64 Negociação e Administração de Conflitos 65 Negociação e Administração de Conflitos 66 Negociação e Administração de Conflitos 67 Negociação e Administração de Conflitos 68 Negociação e Administração de Conflitos 69 Negociação e Administração de Conflitos 70 Negociação e Administração de Conflitos 71 Negociação e Administração de Conflitos 72 Negociação e Administração de Conflitos 73 Negociação e Administração de Conflitos 74 Negociação e Administração de Conflitos 75 Negociação e Administração de Conflitos 76 Negociação e Administração de Conflitos 77 Negociação e Administração de Conflitos 78 Negociação e Administração de Conflitos 79 Negociação e Administração de Conflitos 80 Negociação e Administração de Conflitos 81 Negociação e Administração de Conflitos 82 Negociação e Administração de Conflitos 83 Negociação e Administração de Conflitos 84 Negociação e Administração de Conflitos