Programa da Disciplina de Gestão Integrada de Custos e Orçamento

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CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 2 2 MATERIAL PARA ESTUDO 3 1 Gestão Integrada de Custos e Orçamento 1 PROGRAMA DA DISCIPLINA 11 Ementa Classificação contábil aplicada à contabilidade de custos custo despesa investimento ganho perda gasto desembolso gasto fixos gatos variáveis semifixos e semivariáveis gastos diretos e indiretos Tomada de decisão utilizando métodos de custeio variável e absorção e ponto de equilíbrio Orçamento empresarial como instrumento de gestão Orçamento operacional e financeiro Orçamento dos principais relatórios contábeis demonstração do resultado do exercício DRE fluxo de caixa FC e balanço patrimonial BP e a sua utilização como ferramenta de controle 12 Carga horária total 24 horasaula 13 Objetivos Descrever os objetivos da contabilidade de custos Comparar os métodos de custeio por absorção e variável Analisar a relação custovolumelucro para determinação do ponto de equilíbrio margem de segurança e grau de alavancagem operacional Explicar as potenciais distorções que o rateio arbitrário do custeio por absorção pode causar na avaliação da margem de produtos Orçamentação 14 Conteúdo programático 1 Objetivos da contabilidade de custos Objetivos da contabilidade de custos Comparação entre a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial 2 Conceitos e classificação de custos Conceituação de gastos custos despesas investimentos e perdas Custos apropriados em relação ao critério de alocação direto ou indireto Custos apropriados em relação ao volume de produção ou nível de atividade fixo variável e semivariável 3 Métodos de custeio Características do custeio por absorção e custeio baseado em atividades Características do custeio variável 4 Tomada de decisão fundamentada no custeio variável Análise da relação custovolumelucro Determinação do ponto de equilíbrio Avaliação do mix de vendas Apuração da margem de segurança e do grau de alavancagem operacional 5 Formalização do Orçamento Elaboração das metas por período Projeção do orçamento global Fluxo de Caixa DRE e Balanço Patrimonial 2 Gestão Integrada de Custos e Orçamento 15 Metodologia A metodologia utilizada será de exposição dialogada debates estudos de caso Criar situações onde os alunos poderão absorver o aprendizado de forma e exercitar vivenciando situações 16 Critérios de avaliação Prova 800 Trabalho a ser feito em sala A 100 Trabalho a ser feito fora de sala B 200 Os MBAs são divididos em quatro etapas O trabalho A será feito no 2o quarto da disciplina O trabalho B será feito durante a aula no último quarto da disciplina Para turmas mensais 24 horas seguidas o trabalho A será dado no último dia de aula data de entrega a combinar 17 Bibliografia Recomendada COELHO Fabiano Formação de preço de produtos e serviços Edição própria Rio de Janeiro 2018 wwwfabianocoelhocombr ou wwwclubedosautorescombr HORNGREN Charles T FOSTER George e DATAR Srikant M Volumes 1 e 2 Contabilidade de Custos uma abordagem gerencial 11a edição São Paulo Prentice Hall 2004 Livro Texto DUTRA René Gomes Custos uma abordagem prática 7a ed São Paulo Atlas 2010 Curriculum vitae do professor PhD em Business Administration pela Florida Christian University Thesis pricing three dimensional model considering financial marketing strategic and positioning aspects Mestre em Contabilidade Gerencial pela UERJ Universidade Estadual do Rio de Janeiro Dissertação Formação de preço no cenário regulatório Estudo de caso da Ponto Rio Niterói pósgraduado em Ciências Contábeis pela FGV Fundação Getúlio Vargas e Graduado em Contabilidade pela UERJ Universidade Estadual do Rio de Janeiro Coordenador da FGV Fundação Getulio Vargas nos MBAs em Finanças Auditoria Controladoria e Compliance em Mercado de Capitais em Empreendedorismo e em Banking Professor desde 1999 da FGV Fundação Getulio Vargas nas disciplinas Contabilidade Formação de Preços Gestão de Custos Orçamento e Controle Valuation e Governança Corporativa Palestrante e Consultor de empresas na área de Pricing Gestão de Resultado Gestão de custos Governança corporativa e Planejamento estratégico Participa dos grupos de pesquisa Capacitação e Instrumentalização da Governança Corporativa Para Organizações Brasileiras da UFF Universidade Federal Fluminense e Fidelização de cooperados estratégia de Governança cooperativa da Unisinos Autor dos livros a Formação de preços de produtos e serviços Editoria própria 2018 b Gestão de Custos Editora FGV 2018 c Orçamento e controle Editora FGV 2018 e d Formação Estratégica de Precificação da Editora Atlas 3 Gestão Integrada de Custos e Orçamento 2 MATERIAL PARA ESTUDO CLASSIFICAÇÕES CONTÁBEIS Gasto Qualquer evento que a empresa arca para obter um bem ou um serviço OU TODOS os esforços que a empresa arca para obter um bem ou um serviço Desembolso Saída financeira deste gasto Ativo Todo gasto que SERÁ usado para gerar receita Custo Todo gasto que FOI usado para gerar receita de forma DIRETA a geração da receita Despesa Todo gasto que FOI usado para gerar receita de forma INDIRETA a geração da receita Perda Todo gasto anormal ou involuntário efetuados pela empresa e que constituem todo imprevisto ocorrido em um certo período Ativo TODOS os esforços para obter um bem ou serviço que serão usados para gerar receita 4 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Exercício 01 Modelo Absorção Simples Uma empresa produz os seguintes produtos apresentando a seguinte estrutura Produto Quantidade KANI 300000 unid LUMI 200000 unid Esta empresa possui os seguintes custos e despesas Item Valor Classificação Custo Direto CD Custo Indireto CI ou Despesa D Gasto Fixo GF ou Gasto Variável GV Material Direto 10 gunid KANI 15 gunid LUMI R 010 por grama Mão de Obra Direta 005 horaunid KANI 010 horaunid LUMI R 1000 por hora Material Indireto R 010 por unid Aluguel Fábrica R 3000000 por mês Energia Elétrica Fábrica R 1000000 por mês Mão de obra Indireta R 35000000 por mês Depreciação Fábrica R 6000000 por mês TOTAL Comissão de Vendas 5 da Receita Pessoal Administrativo R 6000000 por mês Gastos com Loja R 2000000 por mês Energia Elétrica Adminst R 1000000 por mês TOTAL 5 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Cálculo do Custo unitário Custos Diretos MAD Produto gramas unid x R grama R unid KANI LUMI x x Custos Diretos MOD Produto horas unid x R hora R unid KANI LUMI x x Custos indiretos Para que os produtos absorvam estes custos a empresa irá ratear os custos indiretos fixos em função da quantidade produzida Custos Indiretos Fixos e Variáveis Produto Unidades produzidas Proporção percentual Custo Indireto Fixo Custo Ind Fixo unid Custo Ind Var unid Custo Ind unid KANI LUMI 010 010 100 450000 Custo Unitário de cada produto Produto MAD MOD CIF unit Total KANI LUMI 6 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Exercício 02 Absorção Departamentalização O novo gestor assumiu a empresa com o pensamento que pegar apenas UM Custo Indireto e fazer apenas UM critério de rateio trazia algumas distorções Resolveu então dividir os Custos indiretos Fixos R 450000 em dois centros de custo PREPARAÇÃO e PRODUÇÃO sendo PREPARAÇÃO responsável por 300000 e PRODUÇÃO por 150000 Base de Rateio PREPARAÇÃO Quantidade de horas de preparação PRODUÇÃO Quantidade produzida PREPARAÇÃO Prod Hora unid Unid produzidas Total de horas Proporção percentual Custo Indireto Custo Ind unid KANI LUMI 005 015 300000 200000 100 300000 PRODUÇÃO Produto Quantidade produzida Proporção percentual Custo Indireto Custo Ind unid KANI LUMI 100 150000 Custo Unitário de cada produto Produto MAD MOD CIF fixo unit CIF Var unit Total Preparação Produção KANI 100 050 LUMI 150 100 7 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Exercício 03 DECISÃO Continuando o exercício 01 vamos supor que a empresa venderá todas as 300000 unidades de KANI pelo preço de 200 e as 200000 unidades de LUMI por 300 obtendo Produto MAD MOD CIF Var unit CIF Fixo unit Custo unitário Preço KANI 100 050 010 090 250 200 LUMI 150 100 010 090 350 300 Haverá incidência das despesas descritas no exercício 01 o Comissão de Vendas 5 da receita o Outras despesas 90000 por mês A empresa terá lucro ou prejuízo Que decisões vocês tomariam KANI LUMI TOTAL Quantidade 300 mil unit 200 mil unit Receita 20 30 Custos Totais MAD MOD CIF Var CIF Fixo 25 10 05 01 09 35 15 10 01 09 Lucro Bruto Desp Totais Comissão Outras Lucro Operac 8 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Que decisões vocês tomariam 9 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Exercício 031 Redução de Custos Vamos supor que a empresa conseguirá por conta de uma série de trabalhos para redução de custo economizar 010 por unidade de material do KANI 010 por unidade de material do LUMI 100000 dos Custos Indiretos e 30000 das Despesas não relativo a comissão de vendas e sim as despesas fixas Como ficaria o resultado se o rateio permanecerá na mesma proporção Custos Indiretos Fixos Produto Quantidade produzida Proporção percentual Custo Indireto Custo Ind unid KANI LUMI 300000 200000 500000 350000 Custo Unitário de cada produto Produto MAD MOD CIF Var unit CIF Fixo unit Total KANI 050 010 LUMI 100 010 KANI LUMI TOTAL Quantidade 300 mil unit 200 mil unit Receita 600000 20 600000 30 1200000 Custos Totais MAD MOD CIF Var CIF Fixo 150000 30000 050 010 200000 20000 100 010 350000 50000 350000 Lucro Bruto Desp Totais Comiss Outros 60000 60000 Lucro Operac 10 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Exercício 032 Aumentar o preço Mesmo após a redução de custos a empresa ainda apresentava prejuízo A empresa tentará aumentar o preço de seus produtos levando em conta três aspectos Comissão de vendas 500 da Receita Despesas fixas em função da receita 500 da Receita Lucro desejado 1000 da receita 11 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Texto 03 PEANUT ou O Maior Controle dos Negócios COELHO Fabiano Formação de preço de produtos e serviços Edição própria Rio de Janeiro 2018 Página 39 wwwfabianocoelhocombr ou wwwclubedosautorescombr Joe o dono do restaurante acrescenta uma prateleira de amendoins ao balcão na esperança de obter lucro extra no curso habitual dos negócios Ele é interrogado pelo seu Contador Especialista em Eficiência Contador Joe você disse que acrescentou estes amendoins porque algumas pessoas os pedem mas você está se dando conta de quanto esta prateleira de amendoins está lhe custando Joe Não vai custar Vai dar lucro É claro que tive que pagar 25 por uma prateleira especial para comportar os saquinhos mas os amendoins custam 6 c por saquinho e eu os vendo por 10 c Calculei que se eu vender 50 saquinhos por semana levarei 125 semanas para cobrir o custo da prateleira Depois disso obterei um lucro líquido de 4 c por saquinho Quanto mais eu vender mais lucro terei Contador Esta é uma abordagem antiquada e completamente irreal Joe Felizmente os procedimentos de contabilidade modernos permitem uma imagem mais precisa que revela as complexidades envolvidas Joe Hem Contador Para ser preciso estes amendoins devem ser integrados à sua operação total e uma parcela das despesas indiretas deve ser alocada Os amendoins devem participar com uma parte proporcional de suas despesas com aluguel calefação luz depreciação de equipamento salários para seus garçons cozinheiro Joe O cozinheiro O que tem ele a ver com amendoins Ele nem sabe que eu os tenho Contador Olhe Joe o cozinheiro está na cozinha a cozinha prepara a comida a comida é o que traz as pessoas aqui e as pessoas pedem para comprar amendoins Eis o porquê de você ter que deduzir uma parte dos salários do cozinheiro assim como uma parte do seu próprio salário das vendas de amendoins Esta folha contém uma análise de custos cuidadosamente calculada que indica que a operação de amendoins deveria absorver 1278 por ano a essas despesas indiretas gerais Joe Os amendoins 1278 por ano Os amendoins Contador É realmente um pouco mais que isso Você também gasta dinheiro toda a semana para mandar lavar as janelas varrer o chão todas as manhãs e ter sabonete no banheiro Isto eleva o total para 1313 por ano Joe pensativo Mas o vendedor de amendoins disse que eu teria lucros coloqueos na extremidade do balcão disse ele e obtenha um lucro de 4 c por saquinho 12 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Contador Com uma fungadela Ele não é um contador Você sabe realmente quanto lhe vale a parte do balcão ocupada pela prateleira de amendoins Joe Não vale nada apenas um peso morto na extremidade Contador A estrutura de custos moderna não permite nenhum peso morto Seu balcão tem 5 pés quadrados e produz um lucro bruto de 15000 por ano Consequentemente o pé quadrado de espaço ocupado pela prateleira de amendoins vale 250 por ano Como você tirou este espaço da área útil total do balcão você deve debitar o valor do espaço ao ocupante Joe Você quer dizer que tenho que acrescentar mais 250 por ano aos amendoins Contador Certo Isto eleva sua parcela dos custos de operações gerais para um total de 1563 por ano Agora se você vender 50 saquinhos de amendoim por semana estes custos alocados montarão a 60 c por saquinho Joe O QUÊ Contador Obviamente a isto deve ser acrescentado seu preço de compra de 6 c por saquinho o que eleva o total para 66 c Logo você vê que vendendo amendoins a 10 c por saquinho você está perdendo 56 c em cada venda Joe Isso é uma loucura Contador Não Aqui estão os cálculos Eles provam que sua operação de amendoins não pode ser autossuficiente Joe Alegrandose Suponha que eu venda bastante amendoins mil saquinhos por semana em vez de cinquenta Contador Tolerantemente Joe você não está entendendo o problema Se o volume de vendas de amendoins aumentar seus custos de operação se elevarão eles teriam que absorver mais custo mais depreciação mais tudo O princípio básico de contabilidade é firme sobre este assunto QUANTO MAIOR A OPERAÇÄO MAIORES AS DESPESAS INDIRETAS GERAIS QUE DEVEM SER RATEADAS Não aumentar o volume de vendas não adianta Joe Ok Você que é tão esperto me diga o que devo fazer Contador Condescendentemente Bem você poderia em primeiro lugar reduzir as despesas operacionais Joe Como Contador Mudese para um prédio com aluguel mais barato Reduza os salários Lave as janelas quinzenalmente Mande varrer o chão apenas às quintasfeiras Tire o sabonete do banheiro Reduza o valor do pé quadrado do seu balcão Por exemplo se você reduzir 50 de suas despesas isto reduzirá o montante alocado aos amendoins de 1563 para 78150 por ano reduzindo o custo para 36 c por saquinho 13 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Joe Lentamente Isso é melhor Contador Muito muito melhor Contudo mesmo assim você perderia 26 c por saquinho se você cobrasse apenas 10 c Portanto você também deve elevar seu preço de venda Se você deseja um lucro de 4 c por saquinho teria que cobrar 40 c Joe Você quer dizer que mesmo depois de reduzir 50 dos custos de operação eu ainda teria que cobrar 40 c por saquinho de amendoins de 10 c Ninguém gosta tanto assim de amendoins Quem os compraria Contador Este é um outro problema A questão é a 40 c você estaria vendendo por um preço baseado numa avaliação real e apropriada de seus custos reduzidos Joe Impulsivamente Olhe Tenho uma ideia melhor Por que não jogamos os amendoins fora os colocamos na lata de lixo Contador Você pode arcar com os prejuízos Joe Claro Tudo o que tenho são cerca de 50 saquinhos de amendoins custaram cerca de três dólares logo eu perco os 25 da prateleira mas fico fora deste negócio desagradável e acabamse os aborrecimentos Contador Balançando a cabeça Joe não é tão simples assim Você já está nos negócios dos amendoins No momento em que você jogar estes amendoins fora você estará acrescentando 1563 de despesas indiretas anuais ao resto de sua operação Joe seja realista você pode arcar com estes prejuízos Joe Totalmente subjugado É inacreditável Na semana passada eu ganhava dinheiro Agora estou em apuros só porque achei que amendoins num balcão iriam me dar algum lucro extra Contador Levantando as sobrancelhas Este é o objetivo dos estudos de custos modernos Joe dissipar estas falsas ilusões 14 Gestão Integrada de Custos e Orçamento 15 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Exercício 04 Custeio Variável será levado em conta os dados do exercício 1 antes das decisões de redução de custo e aumento de lucro Embora a discussão do critério de rateio seja de imensa valia para identificar o quanto custa cada produto e consequentemente precificando de forma assertiva o novo gestor sugeriu que a empresa usasse paralelamente o método de custeio variável em que NÃO HÁ rateio dos custos fixos com os seguintes parâmetros Todo MAD e todo MOD são Custos Variáveis Custos Indiretos 450000 Custos fixos e 50000 Custos variáveis 010 por unid 500000 Custo Indireto total Despesas 90000 Despesas Fixas 5 da Rec Despesas variáveis Comissão de vendas Desta maneira os Gastos Variáveis Unitários seriam Produto MAD MOD CIF Var unit Desp Var unit Gasto Var unit Preço KANI 100 050 010 200 LUMI 150 100 010 300 16 Gestão Integrada de Custos e Orçamento 17 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Exercício 05 A Loja do Vovô Vovô abriu uma loja para comercializar camisas Estas eram compradas a 500unidade e vendidas a 1000unidade e impostos de 10 da receita Gastos fixos salários aluguel e outros 1000000 por mês PEDESE Considere cada questão independentemente referentes ao original 1 Quantas unidades vovô terá de comercializar para obter um lucro de 14000 2 Normalmente o vovô vende 5000 unidades Qual é o seu lucro 3 Quantas unidades terão de comercializar para atingir o ponto de equilíbrio PE 4 Qual será o preço de venda se os gastos fixos do vovô passassem a ser de 11000 gastos variáveis de 550 lucro de 11000 sendo que a quantidade será de 5000 unidades os impostos continuam 10 da receita Na página seguinte há mais espaço para resolução 18 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Fórmulas e definições Preço Por quanto se vende cada unidade GVar Receita Quanto se gasta em função da receita impostos sobre vendas comissão taxas de cartões royalties etc GVar unit Quanto se gasta em cada unidade matériaprima GFixo total Aluguel salários etc Observação 01 Como a receita e os gastos variáveis variam em função da quantidade podemos colocar a quantidade em evidência Observação 02 Como o gasto variável em percentual da receita varia em função do preço podemos colocar o preço em evidência em evidência Obs 1 Obs 2 19 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Exercício 06 Pequenos exercícios Cada problema é independente dos demais 1 Dados preço unitário de venda 50 gastos fixos totais 40000 gastos variáveis unitários 15 Comissão de vendas de 30 da Receita Quantidade unidades precisam ser vendidas para se atingir um lucro de 10000 2 Qual deverá ser o preço de venda se uma empresa deseja vender 8000 unidades seus gastos fixos são de 40000 lucro almejado de 16000 e gastos variáveis de 20 por unidade 3 Qual deverá ser o preço de venda se uma empresa deseja vender 8000 unidades seus custos fixos são de 40000 lucro almejado de 16000 gastos variáveis de 20 por unidade e comissão de 25 da receita 4 Para o item 3 se a empresa desse desconto de 10 e fizesse campanha de marketing onerando os gastos fixos em mais 6000 qual seria o lucro da empresa vendendo 12000 unidades Os gastos variáveis unitários de 20unid e comissão de venda de 25 da receita se mantem Na página seguinte há mais espaço para resolução 20 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Exercício 07 Armadilha Uma empresa apresenta para 1000 unid Preço 500 por unidade Custos Fixos 100 por unidade Custo unitário 300 por unidade Custos Variáveis 200 por unidade Pedese I Qual será o Lucro se a empresa vender 2000 unidades II Quantas unidades devem ser vendidas para atingir o Ponto de Equilíbrio III Quantas unidades para que a empresa obtenha margem de lucro de 20 da receita IV Vamos supor que a empresa JÁ vende 1 mil unidades conforme cenário descrito no enunciado Seus gestores agora desejam usar o restante da capacidade disponível para comercializar MAIS 1 mil unidades Qual o preço mínimo destas 1000 unidades que deve ser praticado de forma a gerar lucro com essa proposta de 50000 Obs o termo Margem de Lucro significa que o lucro é um percentual da receita 21 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Exercício 08 Restaurante O restaurante Cruz de Malta vende três pratos em seu restaurante Produto Quantidade unidadesmês Preço unidade Custo de Material unidade Impostos e comissão Frango 5000 3000 1500 10 Vitela 3000 4000 1600 10 Camarão 2000 5000 2000 10 A empresa tem ainda custos e despesas mensais fixas de R 100000 a Faça o cálculo do lucro da empresa b Calcule também o Ponto de equilíbrio da empresa A Margem de Contribuição Total Gastos Fixos totais Lucro B 22 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Exercício 09 Projeção de resultados Uma empresa produz e vende um produto Em determinado ano fabricou e vendeu 40000 unidades a 27 cada Sua capacidade de produção é de 50000 unidades por ano Na elaboração do orçamento para 2022 a administração está diante de inúmeras decisões relativas ao preço do produto e cenário que maximiza o lucro da empresa Tem as seguintes informações a seguir Dados Financeiros Dados mercadológicos Gasto fixo 01 independente da produção ou vendas 340000 depreciação incluída de 70000 Gasto Fixo 02 2000 a cada 1000 unid e Gasto variáveis por unidade 13 Pesquisa de mercado revelou que o volume de vendas depende muito do preço de venda Para cada 1 de baixa do preço de venda o volume de vendas aumentaria em 10000 unidades Para aumentar a capacidade de produção anual das 50000 unidades seria preciso fazer um investimento adicional de 500000 em fabrica prédios equipamentos etc gerando gasto fixo adicional de depreciação de 10 por ano Gasto Fixo Adicional lembrese que no DRE só entra a depreciação o valor principal entra em ativo PEDESE A INDIQUE MOSTRANDO AS RAZÕES QUAL DOS CENÁRIOS DEVERIA SER ESCOLHIDO PELA DIRETORIA E EXPLIQUE OS MOTIVOS B APONTE UM LADO POSITIVO E O RISCO CASO A ESCOLHA FOSSE O CENÁRIO A FAÇA O MESMO PARA O CENÁRIO F A B C D E F unidades 40000 1 50000 1 60000 1 70000 1 80000 1 90000 1 Receita 27 26 25 24 23 22 GVar unit Mg Contrib G Fixos GFixo 01 GFixo 02 GF Adic Lucro Operac 23 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Exercício 10 Exercício inicial de orçamento 24 Gestão Integrada de Custos e Orçamento 25 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Exercício 11 Exercício orçamento Fatos estimados para o mês Vendas 200000 sendo que há previsão de recebimento de 75 do mesmo Custo das Mercadorias Vendidas foi estimada em 80 da Receita Estoque Final projetase ter em estoque no final do mês valor correspondente a 75 do valor do CMV Política Compras 40 das compras à vista e o restante em 35 dias Salários 40000 ocorridos sendo que há pgto de 18000 Aluguéis 2000 por mês que irão ser pagos no final do ano Seguros 1000 por mês que foram pagos no início do ano e Depreciação 10 aa do imobilizado de 360000 de imobilizado corresponde a 3000 por mês 26 Gestão Integrada de Custos e Orçamento 27 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Exercício 12 Orçamento Geral Um de seus deveres como gerente de uma loja de uma grande cadeia de lojas varejistas é preparar o orçamento trimestral É política de sua empresa que cada loja deste tamanho comece cada mês com um saldo bancário de 8000 Qualquer excesso em relação a este valor no fim do mês deve ser prontamente remetido para a sede da empresa Qualquer quantia abaixo de 8000 deve ser completada para a loja Não havendo despesas de juros O escritório central cuida de tudo o que é necessário para a elaboração dos relatórios e para o pagamento do imposto de renda Portanto seu orçamento será preparado sem levar em consideração qualquer imposto de renda Eis os dados a Vendas efetivas e orçadas em Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro 200000 150000 100000 100000 150000 200000 200000 250000 b Balanço de 30 de junho Ativo Passivo Caixa 8000 Contas a pagar mercadorias 55000 Contas a receber mercadorias 110000 Estoques 70000 Capital próprio 233000 Instalações fixas 100000 Ativo total 288000 Passivo total 288000 c Da receita 20 é recebido a vista 60 em 30 dias e 20 em 60 dias Os 110000 de contas a receber do balanço de 30 de junho compreendem somente as contas das vendas a prazo de maio e junho 020 x 150000 060 020 x 100000 30000 80000 110000 d Custo das mercadorias vendidas correspondem a 55 da receita e Pelo levantamento da área de riscos os estoques finais de julho agosto e setembro deverão ser respectivamente 90000 130000 e 140000 f As compras mensais de mercadorias são pagas integralmente no mês seguinte à compra O Saldo de contas a pagar representa o montante comprado em junho e que só será pago em julho g As despesas abaixo serão pagas no mesmo mês que ocorrem soa estranho mas é só para facilitar Comissão de vendas 25 da venda Outras despesas operacionais 5 da venda Aluguel IPTU seguros etc 5000 por mês h A depreciação das instalações é 1000 por mês Desconsidere as contas que não poderão ser recebidas 28 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Preparar as seguintes tabelas de demonstrativos orçados para o terceiro trimestre os três meses encerrados em 30 de setembro 29 Gestão Integrada de Custos e Orçamento 30 Gestão Integrada de Custos e Orçamento 31 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Texto extra 01 Na Gerdau o mantra é ajudar para vender mais Exame 16 São Paulo Em 2007 os executivos da siderúrgica Gerdau perceberam que para aumentar as vendas ter boas práticas de gestão apenas dentro dos próprios muros não bastava Era preciso levar a cultura de eficiência também para uma categoria específica de clientes importante para a companhia as serralherias empresas de pequeno e médio porte espalhadas pelo país que compram o aço e os derivados produzidos pela siderúrgica Quando esses negócios se profissionalizam e crescem a Gerdau também cresce afirma Flávio Noal Bergamin diretor de planejamento estratégico da empresa Outro efeito colateral positivo é aumentar a proximidade e a fidelidade dessa base de clientes Na época a siderúrgica desenvolveu projeto piloto no interior de São Paulo com 22 serralherias para dar lições de finanças estratégias de marketing e de gestão de pessoas além de capacitação técnica para fazer melhor uso do aço na execução dos projetos Para isso contou com a ajuda do Sebrae e do Senai De lá para cá a iniciativa ganhou escala e ajudou a qualificar 600 serralherias em 13 estados do país Veja ao lado o passo a passo do programa 1 Parceiros Um time de marketing da siderúrgica Gerdau em parceria com o Sebrae e o Senai desenvolveu um programa de capacitação de clientes A empresa identificou as cidades com um número razoável de serralherias e as duas entidades ficaram responsáveis por oferecer o local para as aulas e os professores 2 Conteúdo Em cursos com duração de quatro meses a um ano e meio profissionais de 600 serralherias de 13 estados do país tiveram aulas de gestão de pessoas marketing e controle financeiro Numa seara mais técnica também receberam instruções para fazer melhor uso das estruturas de aço vendidas pela empresa 3 Marca A Gerdau elaborou as apostilas do curso e forneceu o material usado nas aulas práticas como barras de aço e vergalhões O propósito dessas aulas era ensinar os alunos a não desperdiçar material devido a cálculos incorretos e a ter mais conhecimento para indicar o uso do aço da empresa 4 Relacionamento Para apoiar o programa a empresa revitalizou em 2008 um site que tinha informações estáticas sobre o mercado do aço Ele agora permite que os usuários façam perguntas a um técnico baixem manuais e leiam artigos semanais sobre o tema O número de acessos passou de 1 000 para 10 000 por mês Resultado De 2014 para 2015 a receita das 600 serralherias participantes do programa cresceu em média 22 Mas para um grupo de 120 serralherias do Ceará do Paraná e do Distrito Federal as melhorias foram mais significativas e houve aumento de 70 no faturamento 100 no uso de equipamentos de segurança 40 no consumo total de aço 89 no consumo de aço da Gerdau 32 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Exercício extra 01 Ensino Uma empresa de ensino possui apenas um curso Sua estrutura possui três salas com gastos fixos mensais de 2000000 Esse curso tem duração de um mês e as aulas ocorrem todos os dias Portanto só há possibilidade de rodar no máximo 3 turmas por mês Este curso tem gastos variáveis por aluno de 3000 e gastos variáveis percentuais de 30 da receita Para cada turma aberta há gastos fixos adicionais de 400000 gastos com professor Assim se ele abrir uma turma será onerado em mais 400000 duas turmas em 800000 e três turmas em 1200000 Perguntas sempre considerando os dados originais a Qual deveria ser o preço por aluno se a empresa deseja vender duas turmas ter lucro de 45 da receita e ter em média 40 alunos por turma b Qual deveria ser o preço por aluno se a empresa deseja vender três turmas ter lucro de 82450 por mês e ter em média 35 alunos por turma 33 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Exercício extra 02 Ponto de Equilíbrio com dois departamentos A empresa São Januário possui duas filiais RJ e RS com o seguinte resultado mensal RS RS Administ TOTAL Vendas 340000 350000 Impvendas 20 da rec 68000 70000 Custo Merc Vend 35 da rec 119000 122500 Comis vendas 5 da Rec 17000 17500 Mg Contribuição 136000 140000 Aluguel 22000 20000 15000 Salários 34000 31000 21000 Gastos Gerais 36000 33000 14000 Mg Contrib Dpto 44000 56000 50000 Lucro 100000 50000 50000 Calcule a Ponto de Equilíbrio em receita mantendose a proporção da Margem Contrib Dpto b Qual a receita que a empresa deveria ter para obter lucro de 10000000 LETRA A RJ RS Administrativo TOTAL Vendas Imp svendas Custo Merc Vendidas Comissão vendas Mg Contribuição Aluguel 22000 20000 15000 Salários 34000 31000 21000 Gastos Gerais 36000 33000 14000 Mg Contrib Dpto 50000 Lucro da empresa LETRA B RJ RS Administrativo TOTAL Vendas Imp svendas CMV 35 da receita Comissão vendas Mg Contrib Aluguel 22000 20000 15000 Salários 34000 31000 21000 Gastos Gerais 36000 33000 14000 Mg Contrib Dpto 50000 Lucro da empresa 34 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Trabalho extra 01 Individual e feito a mão para quem perdeu o trabalho feito em sala A empresa R é um varejista de uma grande variedade de artigos domésticos A empresa aluga lojas varejistas e também tem vendedores que vão de porta em porta na cidade O contador recentemente contratado pela empresa R convenceu a administração da necessidade de preparar um orçamento para ajudar s decisões financeiras e operacionais Como esta é a primeira tentativa da empresa de ter um orçamento formal o horizonte de planejamento é de apenas quatro meses ou seja de abril a julho As vendas sempre aumentaram na primavera As cobranças ficam atrasadas em relação às vendas e a empresa precisa de caixa para as compras para pagar salários e para outras despesas operacionais A empresa vem atendendo esta necessidade e caixa por meio de empréstimos bancários pelo prazo de seis meses As vendas em março totalizaram 40000 Eis a previsão de vendas mensais abril maio junho julho agosto 50000 80000 60000 50000 40000 EMPRESA R Balanço de 31 de março ATIVO Ativo Circulante Caixa 10000 Contas a receber líquidas 04 X vendas de março de 40000 16000 Estoque de mercadorias 20000 08 07 X vendas de abril de 50000 48000 Seguros ainda não vencidos 1800 75800 Ativo Não Circulante Equipamentos instalações fixas e outros 37000 Depreciação acumulada 12800 24200 Ativo Total 100000 PASSIVO Passivo Circulante Contas a pagar 05 X compra e março de 33600 16800 Salários e comissões acumuladas a pagar 1250 3000 4250 21050 Patrimônio Líquido 78950 Passivo Total 100000 As vendas são 60 à vista e 40 a prazo Todas as contas a prazo são cobradas no mês seguinte às vendas As contas a receber no dia 31 de março representam as vendas a prazo feitas em março 40 de 40000 As contas que não conseguem ser cobradas são desprezíveis e devem ser desconsideradas 35 Gestão Integrada de Custos e Orçamento No final de qualquer mês a empresa R quer manter um estoque básico de 20000 mais 80 do custo médio dos produtos a serem vendidos no mês seguinte O custo dos produtos vendidos representam em média 70 das vendas Portanto o estoque no dia 31 de março é de 20000 08 07 x vendas de 50000 em abril 20000 28000 48000 A empresa pode comprar com um prazo de pagamento de trinta dias sem desconto A metade das compras de um mês é paga no próprio mês e a outra metade no mês seguinte Os salários e comissões são pagos duas vezes por mês meio mês após as vendas a que se referem São divididos em duas parcelas salários fixos mensais de 2500 e comissões equivalentes a 15 das vendas que são uniformes todos os meses Portanto o saldo de salários e comissões acumulados a pagar em 31 de março compreende 05 x 2500 05 015 x 40000 1250 3000 4250 Estes 4250 serão pagos no dia 15 de abril A empresa comprará um caminhão de entrega usado por 3000 em abril As outras despesas são Despesas diversas 5 das vendas pagas à medida que ocorrem Aluguel 2000 por mês Seguros 200 por mês Depreciação inclusive do caminhão 500 por mês A empresa quer manter um saldo de caixa mínimo de 10000 no final de cada mês Pode tomar emprestado ou pagar empréstimos em múltiplos de 1000 a uma taxa de juros de 18 ao ano A administração só quer tomar emprestado o que precisar e quer pagar o empréstimo o mais rápido possível Quando o principal é amortizado só se pagam juros sobre a parcela do principal que está sendo amortizada Suponhamos que o empréstimo seja tomado no início e que as amortizações sejam fitas no fim dos meses em questão Pedese a Com os dados do problema prepare as seguintes tabelas detalhadas b Previsão de vendas c Encaixes de vendas d Compras e Desembolsos com compras f Salários e comissões e g Desembolsos com salários e comissões Com os dados do problema e as tabelas preparadas prepare os seguintes demonstrativos principais a Demonstrativo de resultados orçados para quatro meses encerrados em 31 de julho b Demonstrativo de receitas e despesas de caixa orçadas por mês inclusive detalhes de empréstimos amortizações e juros e c Balanço orçado em 31 de julho 36 Gestão Integrada de Custos e Orçamento Março Abril Maio Junho Julho Total Tabela a Previsão de Vendas Vendas a prazo 1600000 2000000 Vendas à vista 2400000 3000000 Total das vendas 4000000 5000000 Tabela b Encaixes de vendas Vendas à vista este mês 3000000 100 das vendas a prazo no mês passado 1600000 Total das cobranças 4600000 Tabela c Compras Estoques finais 4800000 6480000 Custo das mercadorias vendidas 2800000 3500000 Total das necessidades 7600000 9980000 Estoques iniciais 4240000 4800000 Compras 3360000 5180000 Tabela d Desembolsos com Compras 50 das compras do mês passado 1680000 50 das compras deste mês 2590000 Despesas com mercadorias 4270000 Tabela e Salários e Comissões Salários todos fixos 250000 250000 Comissões 15 das vendas deste mês 600000 750000 Total 850000 1000000 Tabela f Desembolsos com salários e comissões 50 das despesas do mês passado 425000 50 das despesas deste mês 500000 Total 925000 37 Gestão Integrada de Custos e Orçamento EMPRESA R Fluxo de Caixa Orçado Para os quatro meses encerrados em 31 de julho Abril Maio Junho Julho Saldo inicial de caixa 1000000 1055000 Encaixes de vendas 4600000 6800000 Caixa total disponível antes do financiamento 5600000 7855000 Desembolsos de Caixa Compras de mercadorias 4270000 4830000 Salários e Comissões 925000 1225000 Despesas diversas 250000 400000 Aluguéis 200000 200000 Compra do caminhão 300000 Despesas totais 5945000 6655000 Saldo mínimo desejado de caixa 1000000 1000000 Total de caixa necessário 6945000 7655000 Excesso falta de caixa total disponível em relação ao caixa total necessário antes do financiamento circulante 1345000 200000 Financiamento Empréstimos tomados no início 1400000 Pagamentos dos empréstimos no fim 100000 Juros a 18 ao ano 3000 Efeitos totais do financiamento 1400000 103000 Saldo final de caixa 1055000 1097000 38 Gestão Integrada de Custos e Orçamento EMPRESA R Demonstrativo de Resultado Orçado Para os quatro meses encerrados em 31 de julho Receitas de Vendas Custo das Mercadorias Vendidas Margem Bruta Despesas Operacionais Salários e Comissões Aluguéis Despesas Diversas Seguros Depreciação Lucro Operacional Despesas de Juros Lucro Líquido EMPRESA R Balanço Orçado 31 de julho ATIVO Ativo Circulante Caixa CONTAS A RECEBER LÍQUIDAS 04 X vendas de julho de 50000 Estoque de mercadorias Seguros ainda não vencidos Ativo não Circulante Equipamentos instalações fixas e outros Depreciação acumulada Ativo Total PASSIVO Passivo Circulante Contas a pagar 05 X compra de julho de 29400 Salários e comissões acumuladas a pagar 05 de salários e comissões de julho de 10000 Patrimônio Líquido Passivo Total