Gestao de Processos Produtivos - Estrutura do Trabalho Unigranrio EAD

UNIVERSIDADE UNIGRANRIO Vai além da sala de aula Estrutura do Trabalho Núcleo de Educação a Distância wwwunigranriocombr Rua Prof José de Souza Herdy 1160 25 de Agosto Duque de Caxias RJ Reitor Arody Cordeiro Herdy PróReitoria de PósGraduação e Pesquisa PROPEP Emilio Antonio Francischetti PróReitoria de Administração Acadêmica PROAC Carlos de Oliveira Varella Núcleo de Educação a Distância NEAD Márcia Loch Produção Fábrica de Soluções Unigranrio Desenvolvimento do material Leonardo de Aragão Guimarães Copyright 2019 Unigranrio Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Unigranrio PróReitoria de Graduação PROGRAD Virginia Genelhu de Abreu Francischetti PróReitoria de PósGraduação Lato Sensu e Extensão PROPEX Nara Pires Sumário Estrutura do Trabalho Objetivo 04 Introdução 05 1 Organização de um Processo Empurrado 06 2 Organização de um Processo Puxado 09 3 Organização de um Processo de Inovação 13 31 Inovação Empurrada 16 32 Inovação Puxada 17 Síntese 18 Referências 19 4 Gestão de Processos Produtivos Objetivo Analisar o valor do estoque em uma produção puxada versus uma produção empurrada Introdução Nesta unidade você irá verificar primeiramente um contexto introdutório sobre a pirâmide de Maslow Em seguida vai aprender a organizar um processo empurrado e suas principais características Posteriormente aprenderá a importância de organizar um processo puxado suas virtudes e indicações Por fim será apresentada a organização de um processo de inovação seja ele puxado ou empurrado que resume os conhecimentos adquiridos nesta unidade 5 Gestão de Processos Produtivos 1 Organização de um Processo Empurrado Organizar um conteúdo de trabalho envolve entender a melhor forma de estruturar um conjunto de atividades realizadas por seus colaboradores com o objetivo de agregar valor para as empresas e consequentemente para seus clientes Para Corrêa e Corrêa 2017 tais atividades ou tarefas devem ser especificadas de forma a atender aos critérios de desempenho priorizados pela operação Logo caberá ao gestor de operações uma série de decisões tais como Qual tarefa a ser executada em cada fase de operação Que características físicas e psicológicas são necessárias para a execução da tarefa Que habilidades são necessárias Que treinamento é necessário Quando a tarefa deverá ser executada Onde será executada a tarefa Por que a tarefa deve ser executada Qual o seu objetivo Qual o método a ser utilizado na realização da tarefa Logo a forma e a configuração mais adequada das diferentes unidades de produção terão por base a importância de alguns aspectos relacionados à característica de cada uma dessas decisões Por exemplo o grau de especialização do trabalho determina a abrangência da flexibilidade baixa ou alta da operação sua habilidade ou não de mudar volume e variedade de produtos A organização de um processo empurrado está relacionada aos processos de produção em massa ou em série em que o principal objetivo é produzir ao máximo com foco na produtividade dos recursos Uma das suas características mais marcantes é a produção de grandes lotes entre as etapas 6 Gestão de Processos Produtivos da operação gerando altos níveis de estoque em processamento e estoque de insumos para abastecer o processo produtivo O Fordismo e o Taylorismo são exemplos clássicos da produção empurrada Taylor alcançou grandes resultados promovendo um aumento da produtividade por estação de trabalho enquanto Ford atingiu resultados expressivos com a redução de custo em escala oriunda da produção em série de um único modelo de carro o modelo T Ford introduziu a ideia de linha de montagem móvel para alavancar a produção Desse modo seus objetivos eram atingir os menores tempos de produção por carro ao menor custo Assim em 1914 Ford conseguiu a marca de 1 hora e 33 minutos para a montagem de um chassi que antes atingia cerca de 12 horas por unidade de chassi CORRÊA CORRÊA 2017 Naquela época a concorrência na indústria automobilística era relativamente baixa e as medidas inovadoras de Ford provocaram mudanças radicais no consumo desse mercado As respostas para essas ações foram muito favoráveis superando 15 milhões de unidades entre 1908 e 1927 em vendas só nos EUA Como as vendas foram aumentando no decorrer do tempo em paralelo ao aumento do volume de produção as necessidades de estoques de matérias primas e pulmões de semiacabados também aumentaram para encobrir as incertezas em relação ao fornecimento dos materiais isso vale até os dias de hoje para qualquer organização As principais motivações daquela época para o acúmulo de altos níveis de estoque podem ser definidas em longos ciclos de vida dos produtos baixa diversidade de produtos foco na economia de escala baixo desempenho logístico distâncias entre os pontos de produção e consumo 7 Gestão de Processos Produtivos Contudo nos dias de hoje algumas dessas motivações ainda existem e são somadas a outras como Paradas na linha de produção por conta de problemas inesperados como quebra ou falta de materiais Elevados custos logísticos com transporte de insumos e materiais secundários para manter a produção Elevadas taxas de juros presentes nos países em que a inflação cresce exponencialmente Incerteza quanto ao fornecimento de materiais Sincronizar o fornecimento a operação e a demanda Logo a decisão de manter estoques e trabalhar com o processo empurrado está na máxima de garantir o faturamento frente às incertezas advindas do fornecimento processo e demanda Observe a Figura 1 Problemas Estoque refugos quebras preparação de máquina Figura 1 Falhas encobertas pelo alto nível de estoque Fonte Corrêa Gianesi 1992 A Figura 1 representa como os níveis de estoque encobrem os problemas que as empresas enfrentam e que não conseguem ou nem tentam resolver Nesse sentido se um gestor de operações tivesse a opção de utilizar altos níveis de estoque para cumprir as metas da produção ou reduzir os estoques e mitigar os problemas enquanto produz provavelmente a primeira opção seria a mais confortável para a operação 8 Gestão de Processos Produtivos Mas será que essa seria a opção mais efetiva para a empresa Não seria melhor reduzir os estoques e enfrentar e resolver os problemas Slack BrandonJones e Johnston 2018 e Wanke 2011 convergem as chamadas pressões do mercado Eles as descrevem como ações que o mercado impõe às empresas a favor dos consumidores Algumas dessas pressões são descritas a seguir pressão para reduzir os níveis de estoque pressão para agilizar o atendimento ao cliente pressões para reduzir o prazo de entrega pressões para aumentar a disponibilidade pressões para elevar a qualidade dos produtos pressão para customizar em massa Para saber mais leia o artigo sugerido 2 Organização de um Processo Puxado Com o aumento da concorrência no mercado aumento das exigências dos consumidores por mais diversidade e qualidade dos produtos aumento das necessidades de reduzir os custos e das várias crises econômicas que passaram pelo século XX na década de 1970 a Ford perdeu espaço para a Toyota que encantou o mercado com carros de qualidade superior e mais baratos em que o cliente podia escolher entre várias opções e a produção iniciava apenas no momento certo Just In Time A partir disso o conceito de sistema empurrado passou a abrir espaço para os sistemas puxados de produção Just In Time O sistema puxado de uma forma geral significa que nenhum processo deve produzir um produto ou serviço sem que um cliente interno ou externo o solicite Na prática isso é um verdadeiro desafio para a maioria das empresas Esse desafio se dá por vários motivos como as incertezas quanto ao fornecimento de materiais a necessidade de acumular estoques nos processos Saiba Mais Leia mais 9 Gestão de Processos Produtivos intermediários para manter os números de produção as incertezas quanto às demandas dos clientes e até mesmo por decisões gerenciais Contudo trabalhar de forma puxada é conectar toda a operação a demandas reais dos clientes de modo que somente será produzido aquilo que foi pedido puxado pelo cliente Para muitas organizações esse tipo de pensamento é uma grande ruptura com seus paradigmas iniciais principalmente do lado ocidental do mundo Trabalhar com os sistemas puxados garante muitos benefícios como a redução dos estoques em processo as filas de sequenciamento algumas movimentações de operadores que seriam desnecessárias o transporte de matériaprima fora do tempo e até mesmo o excesso de processamento de insumos que promovem elevados custos operacionais O Lean Institute Brasil LIB elenca alguns dos sistemas puxados existentes nas operações de indústrias e serviços sistema puxado sequencial sistema puxado de supermercado e sistema misto supermercado e sequencial Para saber mais leia o artigo sugerido Ohno 1997 levanta a questão de que a mudança da visão empurrada para a puxada foi um dos principais fatores de sucesso da Toyota com o STP quando decidiram mudar da abordagem empurrada na qual se acumulam estoques entre processos e as pessoas são treinadas para perseguir metas locais para a puxada que direciona a organização a objetivos reais ligados aos pacotes de valor entregues aos clientes Essa puxada engloba abastecer o próximo cliente ou próximo processo com aquilo que é necessário no momento certo na quantidade certa e na qualidade esperada em função de algum tipo de sinal fornecido pelo cliente Desse modo é possível mitigar a superprodução e os estoques em processamento Para a implementação de um sistema puxado é necessário que algumas regras sejam anexadas à cultura da organização Essas regras facilitam o fluxo de produção suavizando os níveis de estoque entre processos e dando velocidade ao sistema como um todo Saiba Mais Leia mais 10 Gestão de Processos Produtivos Monden 1984 propõe cinco regras básicas para um sistema puxado embasado na filosofia de melhoria contínua nunca forneça suas entregas defeituosas para o fluxo seguinte abasteça a próxima etapa apenas quando for puxado não acumule estoques faça apenas a quantidade necessária para a puxada mantenha um fluxo de produção utilize o FIFO como regra do negócio Leia o texto indicado para conhecer um pouco mais sobre essas regras Uma das ferramentas mais importantes do sistema puxado é o kanban A lógica por trás dessa ferramenta é o que permite a puxada no decorrer do processo produtivo já que ele operacionaliza o sistema puxado de produção O kanban é fundamental para executar o sistema de forma visual alinhando o fluxo de matérias colaboradores e informações com as necessidades dos clientes Desse modo impede a geração de filas e estoques em excesso assim como a propagação dos problemas e desperdícios A Figura 2 a seguir apresenta inputs para implementação do sistema kanban Trabalho padronizado Kanban Demanda uniformimente distribuída Produção repetitiva Figura 2 Os inputs do Kanban Fonte Do autor Sobre os inputs do kanban podese pontuar que Demanda uniformemente distribuída Consiste no baixo grau de variabilidade variação da demanda independentemente se o volume produzido é alto ou baixo Saiba Mais Leia mais 11 Gestão de Processos Produtivos Trabalho padronizado Relacionado ao controle da execução das instruções de trabalho e da forma disciplinada de produzir Produção repetitiva Consiste na baixa variedade tipos dos produtos Wanke 2001 levanta a questão de puxar a produção como parte da estratégia de posicionamento logístico das organizações Nesse sentido há um tradeoff entre puxar ou empurrar os produtosserviços para o próximo elo mais perto do consumidor final por conta das várias pressões que o mercado impõe sobre as empresas de um modo geral Há basicamente dois fatores que estão ligados à puxada de produção a visibilidade da demanda e o tempo que o fornecedor leva para entregar um pedido lead time A visibilidade da demanda se relaciona com a capacidade que a organização em sua cadeia de suprimentos consegue obter informações sobre o consumo dos clientes finais em tempo real Vale ressaltar que a visibilidade da demanda não tem o mesmo significado que previsão de demanda pois esta depende de uma série de fatores como técnicas sofisticadas de previsão qualidade de dados históricos concorrência produtos substitutos etc Nesse caso a visibilidade da demanda está mais associada ao desacoplamento da demanda do consumidor em direção à organização e seus fornecedores Já o tempo de ressuprimento dos produtos e sua distribuição física somam partes importantes do ciclo do pedido dos materiais O controle dos estoques dentro de uma cadeia de suprimento determina a velocidade com que um cliente poderá ter seu produto em mãos Quando essas duas variáveis são combinadas temse um sistema puxado multinível Nesse sistema o próximo estágio empresacliente dentro de uma cadeia puxa a demanda até o cliente criando um fluxo contínuo por toda a logística envolvida Isso reduz os níveis de estoque aumentando o giro dos produtos Slack BrandonJones e Johnston 2018 e Wanke 2011 convergem as chamadas pressões do mercado Eles as descrevem como ações que o mercado 12 Gestão de Processos Produtivos impõe às empresas a favor dos consumidores Algumas dessas pressões serão descritas no próximo tópico 3 Organização de um Processo de Inovação O cenário econômico mundial no qual as organizações estão inseridas exige um tratamento rápido e dinâmico das informações bem como processos cada vez mais otimizados Esse cenário competitivo pode ser caracterizado por três fatores marcantes forte concorrência velocidade na disseminação de informações e evolução e renovação rápida de tecnologia Essas frequentes inovações tecnológicas associadas com a política de lançamentos constantes de novos produtos bens eou serviços tem como uma de suas consequências a diminuição do ciclo de vida desses produtos Em decorrência produtos com ciclo de vida cada vez mais curtos aumentam o risco de obsolescência do estoque gerando a necessidade de encurtar os tempos de produção e de distribuição além de minimizar os níveis de estoque Nesse contexto o tempo de resposta passou a ser um importante critério competitivo a ser incorporado à necessidade das empresas o que fez com que investissem na inovação e modernização de seus produtos e processos A partir disso os clientes passaram a dispor de uma maior variedade de produtos e as demais empresas foram pressionadas a buscar uma melhoria na habilidade de mudar e inovar mantendose competitivas Para organizar um processo que realizará um produto bem eou serviço baseado na inovação há de se pensar primeiramente no composto dessas novas ideias que ajudarão a transformar um novo conceito em um novo produto Por isso tornase importante ressaltar a diferença entre inventar e inovar A invenção parte do pressuposto da criatividade e da novidade sem a pretensão de viabilidade econômica No entanto para materializar esse 13 Gestão de Processos Produtivos conceito novo em um novo produto será necessário planejar e desenvolver para que a invenção ideia se torne uma inovação bem eou serviço Portanto inovação é o processo de transformar a ideia em um produto que proporcione uma satisfação a seus clientes mas que sobretudo forneça um retorno econômico a seus acionistas Logo as ideias que forem concretizadas e que chegarem ao mercado serão exemplos de inovação Para Tidd e Bessant 2015 a inovação é o que impulsiona o crescimento das empresas as mudanças sociais e o desenvolvimento econômico do mundo gerando novos produtos e processos e consequentemente novos métodos organizacionais É preciso combinar o desenvolvimento de uma estratégia para inovação a criação de uma estrutura adequada a formação de equipe capacitada recursos financeiros para alimentar todas as fases de desenvolvimento e um processo formal de gestão que inclua o uso de modelos práticas e ferramentas SILVA et al 2017 Para garantir a competitividade da Organização será necessário construir modelos de gerenciamento e desenvolvimento de processos Citado por Slack BrandonJones Johnston 2018 o modelo de Henderson Clark procura esclarecer o porquê de algumas empresas serem bemsucedidas e outras fracassarem na inovação Inicialmente eles segregaram o conceito de conhecimento tecnológico para desenvolvimento de novos produtos em i o que já se sabe sobre os componentes do conhecimento e ii como esses componentes estão articulados A soma desses dois conceitos ficou conhecido como conhecimento arquitetural SLACK BRANDON JONES JOHNSTON 2018 Essa divisão possibilitou preencher lacunas entre a inovação incremental e a inovação radical Handerson e Clark propuseram a inovação modular e a inovação arquitetural conforme apresentado na Figura 3 14 Gestão de Processos Produtivos Impacto maximizado sobre o conhecimento arquitetural Impacto minimizado sobre o conhecimento arquitetural Baixo impacto sobre o conhecimento do componente Inovação arquitetural Serviço de chamada direta Cursos EAD Inovação incremental Serviços de ambulatório Restaurante Varandão Inovação radical Telemedicina Computadores Os smartphones Inovação modular Novo scanner Bicicleta elétrica Alto impacto sobre o conhecimento do componente Figura 3 O modelo de HandersonClark Fonte Adaptado de Slack BrandonJones Johnston 2018 Sobre a Figura 3 podese definir os seguintes aspectos Inovação incremental Sua construção é baseada no componente estrutural e seu mercado é existente o índice de tecnologia nova utilizada é relativamente baixo Inovação radical A estrutura arquitetural é desconstruída assim como a dos componentes de conhecimento Esse tipo de inovação visa a novos mercados e a novas tecnologias para o seu desenvolvimento Inovação modular É construída sobre o conhecimento estrutural porém alguns dos conhecimentos dos componentes são modificados 15 Gestão de Processos Produtivos Inovação arquitetural Modifica a articulação dos componentes mas não altera a natureza dos componentes Faz uso das tecnologias existentes para entrar ou se adequar em novos mercados A inovação tecnológica tem ação direta sobre o comportamento dos consumidores e nas relações de parcerias e concorrências no mercado Nesse processo são desenvolvidos novos laços empresariais como incubadoras startups e Microempreendedores Individuais MEI no Brasil Para saber mais sobre os impactos das inovações no mercado leia artigo sugerido No entanto Slack BrandonJones Johnston 2018 lembram que nem todos os produtos são criados em resposta a uma necessidade clara e articulada do cliente Há casos de inovações mais radicais ou disruptivas que são materializadas a partir de uma necessidade futura seja ela sugerida ou imaginada Assim a inovação não é demandada pelo cliente mas sim por uma outra motivação que pode ser tecnológica mercadológica ou econômica e que posteriormente poderá vir a agradar ou não aos clientes 31 Inovação Empurrada Para Fitzsimmons e Fitzsimmons 2011 o modelo de desenvolvimento de produtos orientados pela tecnologia e pela engenharia é chamado de inovação empurrada quando um novo produto nasce em um laboratório ou a partir de uma descoberta científica tornandose assim uma solução à procura de um problema Um exemplo ilustrado pelo autor foi a experiência da 3M com os adesivos Postit quando descobriu um produto de baixo poder adesivo que veio a ser usado de modo criativo para colar papel temporariamente em objetos sem deixar marcas quando removido Saiba Mais Leia mais 16 Gestão de Processos Produtivos 32 Inovação Puxada Fitzsimmons e Fitzsimmons 2011 propõem a definição de inovação puxada ao afirmar que um novo conceito em serviço geralmente tem origem em um colaborador que trabalha diretamente com os clientes e que a partir de suas observações e anotações identifica uma necessidade ainda não atendida pela empresa Um dos exemplos utilizados foi que um hotel poderia instituir um serviço de busca no aeroporto já que o recepcionista observou uma grande demanda pelo serviço de táxis A inovação em serviços também pode surgir a partir da exploração de informações disponíveis em outras áreas Por exemplo registros de vendas de lojas de peças de automóveis poderiam ser utilizados para identificar tipos de falhas recorrentes em diferentes modelos de carros Essa informação é valiosa tanto para o fabricante que pode executar mudanças de engenharia quanto para as autorizadas que podem diagnosticar problemas dos clientes FITZSIMMONS FITZSIMMONS 2011 Além disso o uso criativo das informações pode ser uma fonte de novos serviços ou agregar valor aos serviços existentes Por exemplo um relatório anual resumido de transações fornecido por uma instituição financeira facilitaria a declaração de Imposto de Renda Para concluir Fitzsimmons e Fitzsimmons 2011 alertam que os inovadores em serviços podem enfrentar dificuldades adicionais para testar suas ideias já que o processo de desenvolvimento de produtos inclui a construção de um protótipo para a realização de testes antes da produção em grande escala 17 Gestão de Processos Produtivos Síntese Nesta unidade você aprendeu sobre as diferentes necessidades dos indivíduos por meio da pirâmide de Maslow Em seguida foi apresentada a forma de organização das empresas que empurram a produção e em seguida a forma de organização da produção puxada Por fim você viu como as empresas que atuam no ramo de inovação organizam seus processos e como estes são orientados pela tecnologia engenharia ou pelas necessidades dos clientes 18 Gestão de Processos Produtivos Referências CORRÊA H L CORRÊA C A Administração de produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica São Paulo Atlas 2017 CORRÊA H L GIANESI I G N Just In Time MRP II e OPT um enfoque estratégico 2 ed São Paulo Atlas 1992 ENEGEP Implementação do sistema puxado de produção nas células de eixo principal de uma indústria automotiva Disponível em http wwwabeproorgbrbibliotecaenegep2009TNSTP09161612667pdf Acesso em 11 fev 2019 FITZSIMMONS J A FITZSIMMONS M J Administração de serviços operações estratégia e tecnologia da informação 6 ed Porto Alegre Bookman 2011 LEAN INSTITUTE BRASIL Lean Roundup Puxada Disponível em httpswwwleanorgbrcomunidadeartigospdfartigo519pdf Acesso em 11 fev 2019 MASLOW A Introdução à psicologia do ser Rio de Janeiro Livraria Eldorado 1970 MCGREGOR D O lado humano da empresa 3 ed São Paulo Martins Fontes 1999 MONDEN Y Produção sem estoques uma abordagem prática do sistema de produção da Toyota São Paulo IMAM 1984 19 Gestão de Processos Produtivos O GLOBO O impacto da inovação nos negócios Disponível em httpsogloboglobocomeconomiaoimpactodainovacaonos negocios22119672 Acesso em 11 fev 2019 OHNO T O sistema Toyota de Produção além da produção em larga escala Porto Alegre Bookman 1997 SILVA S S et al Critical aspects of the innovation management the cases natura and oxigene International Journal of Innovation v 5 n 1 p 119 2017 SLACK N BRANDONJONES A JOHNSTON R Administração da produção 8 ed São Paulo Atlas 2018 TIDD J BESSANT J Gestão da inovação 5 ed Porto Alegre Bookman 2015 WANKE P F Estratégia de posicionamento logístico conceitos implicações e análise da realidade brasileira Revista Tecnologística 4454 2001 Disponível em httpwwwiloscombrwebestrategiadeposicionamentologistico conceitosimplicacoeseanalisedarealidadebrasileira Acesso em 06 fev 2019 Gestão de estoques na cadeia de suprimentos decisões e modelos quantitativos São Paulo Atlas 2011 20 Gestão de Processos Produtivos