Gestão de Processos

UNIVERSIDADE XXXXXXXXXXX NOME DOS ALUNOSAS MATRÍCULAS NOME DA DISCIPLINA TÍTULO DO TRABALHO CIDADE 202X UNIVERSIDADE XXXXXXXXXXX Nomes Título Trabalho acadêmico da disciplina de xxxxxxx do curso de graduação xxxxxxxxxxx Professor Wallace da Silva Carvalho Cidade 202X 4 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO3 2 DESENVOLVIMENTO3 3 CONCLUSÕES3 4 REFERÊNCIAS3 2 1 INTRODUÇÃO Será realizada uma introdução ao tema Apresentar o objetivo da pesquisa em questão 2 DESENVOLVIMENTO Nesta área serão apresentados os resultados e discussão dos resultados encontrados 3 CONCLUSÕES Serão abordadas as conclusões encontradas no trabalho 4 REFERÊNCIAS 3 Núcleo de Educação a Distância wwwunigranriocombr Rua Prof José de Souza Herdy 1160 25 de Agosto Duque de Caxias RJ Reitor Arody Cordeiro Herdy PróReitor de Administração Acadêmica Carlos de Oliveira Varella PróReitor de Pesquisa e PósGraduação Emilio Antonio Francischetti Produção Fábrica de Soluções Unigranrio Desenvolvimento do material Leonardo de Aragão Guimarães Copyright 2019 Unigranrio Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Unigranrio PróReitora de Ensino de Graduação Virginia Genelhu de Abreu Francischetti PróReitora de PósGraduação Lato Sensu e Extensão Nara Pires Sumário Estruturação de Organizações Objetivos 04 Introdução 05 1 Estruturação de Organizações 06 11 Organograma 06 12 Modelo Estrutural 08 121 Visão Vertical 08 122 Visão Horizontal 09 2 Tipos de Organização 10 21 Linear 11 22 Funcional 11 23 Organização Linhastaff 12 24 Processos e Operações 14 3 Curva ABC 19 Síntese 21 Referências 22 4 Gestão de Processos Produtivos Objetivo Organizar uma empresa de forma a classificar a sua estrutura conforme a produção Introdução Nesta unidade de aprendizagem serão abordados alguns conteúdos iniciais da gestão de operações que fazem com que os pacotes de valor sejam desenvolvidos pelas organizações em termos de introduzir decisões tais como quem serão os responsáveis por gerenciar esses pacotes qual será o caminho percorrido para entrega ao cliente e qual será efetivamente o valor oferecido ao cliente Para isso serão apresentados alguns conteúdos como o organograma para mapear a hierarquia organizacional de uma empresa a definição dos modelos atuais de gestão processos e operações em alguns contextos de trabalho e por fim a técnica de Classificação ABC de Produtos 6 Gestão de Processos Produtivos 1 Estruturação de Organizações Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente no qual estão inseridas Assim ela deve ser estruturada e estimulada em função das circunstâncias e condições que caracterizam esse ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como esses relacionamentos são gerenciados A escolha correta da estruturação das organizações deve retratar a sua atual configuração estrutural além de analisar e decidir as intervenções necessárias para tornála mais eficaz e adaptável às mudanças conciliando as necessidades humanas com os objetivos e metas organizacionais 11 Organograma Organogramas são elementos gráficos utilizados com o objetivo de representar os componentes da estrutura organizacional de uma empresa como a direção executiva os departamentos e as várias subdivisões de trabalho Além disso os organogramas demonstram as relações presentes na hierarquia da empresa Deste modo é possível notar o sentido em que a delegação da autoridade e responsabilidades caminham e em que funções estão sendo submetidas Dependendo da técnica que seja utilizada para o desenvolvimento do organograma podese mapear os seguintes pontos dentro de uma organização O tipo de trabalho executado pela seção Os cargos presentes na organização Os nomes dos colaboradores envolvidos O número de funcionários disponíveis por unidade de negócio A relação das funções do negócio As relações entre superior e subordinado 7 Gestão de Processos Produtivos Para Mintzberg 1995 o organograma é um conjunto de gráficos que representam os cargos e os entrelaces hierárquicos presentes no ambiente organizacional que apesar de não transparecer as relações informais dentro de um sistema empresarial configuramse de forma bem explícita a divisão do trabalho as posições de autoridade e os agrupamentos por função exercida Figura 1 Exemplo de organograma Fonte Do autor Assim o organograma detém de um caráter bem dinâmico bem flexível e altamente funcional permitindo uma integração sinérgica entre todas as áreas Existem muitos modelos de representação gráfica por organogramas pois não há uma padronização de como executálos O que geralmente são seguidas são as especificações e regras de caráter técnico que apoiam o desenvolvimento mais correto do organograma Os mais representativos são Estrutural O modelo mais completo tem enfoque maior na departamentalização Setorial Este modelo é baseado em uma distribuição circular de níveis de autoridade sendo assim quanto mais ao centro o setor estiver maior a sua autoridade sobre os demais Radial É usado para enfatizar o trabalho em conjunto com diversas áreas não possuindo uma boa representação da hierarquia organizacional CEO STAFF VP Operações VP Marketing VP RH 8 Gestão de Processos Produtivos Linear de responsabilidade Este organograma não procura definir a hierarquia da organização mas as interrelações entre as atividades das áreas da empresa e seus responsáveis diretos O método mais utilizado é o estrutural por conta da sua simplicidade de fazer e facilidade em interpretar Os demais métodos são utilizados com objetivos diferenciados possibilitando uma visão mais profunda de um tópico do que outro Enquanto o modelo radial visa a relação entre os setores de uma empresa o modelo linear de responsabilidade configura seu enfoque para as atividades que estão interrelacionadas às áreas Este último é muito utilizado na gestão de projetos Vamos agora conhecer um pouco do modelo de organograma estrutural e suas aplicações 12 Modelo Estrutural O modelo de organograma estrutural tem por objetivo apresentar a departamentalização da empresa Neste método as autoridades e as responsabilidades são apresentadas de forma bem clara por meio do direcionamento visual em que a técnica é empregada O modelo pode ser empregado em duas visões a vertical e a horizontal 121 Visão Vertical É o modelo clássico de apresentação sendo o mais utilizado para mapear as estruturas organizacionais por conta dos vários níveis que ele permite utilizar Este modelo indica a ideia de superioridade entre os níveis Seu principal objetivo é permitir a análise organizacional com uma leitura fácil e de rápida interpretação dos elementos da organização Deste modo o organograma estrutural vertical permite um detalhamento das funções 9 Gestão de Processos Produtivos de trabalho os cargos ocupados na empresa e a relação funcional versus a hierarquia do corpo empresarial A Figura 2 representa esse modelo Figura 2 Organograma estrutural vertical Fonte Do autor Na Figura 2 procuramos apresentar uma empresa figurativa onde há um presidente que gere a organização e abaixo existem áreas que são apoiadas nas decisões dos vicepresidentes VPs Há uma distribuição da autoridade conforme ocorre a verticalização dos níveis de operação e deste modo fica bem claro identificar os fluxos de autoridade e subordinação 122 Visão Horizontal Neste modelo o objetivo também é apresentar a hierarquia da empresa por departamentos mas a característica de superioridade é amenizada pela ação de desenhar os níveis na posição horizontal Deste modo a representação torna os níveis iguais já que um está ao lado do outro Na Figura 3 há um organograma horizontal que exemplifica a estrutura organizacional de uma empresa fictícia Presidente Assessor VP Financeiro VP Marketing VP PósVenda Gerente Serviços Equipe Separadores Gerente Logística VP Operações Gerente Qualidade Gerente Operações Superv Coord de Manufatura Superv Equipe Coord de Processos Superv Equipe Coord de Manutenção Coord Estoque Coord Distribuição Superv Frota Superv de Compras Superv Almoxarifado Almoxarife Comprador Assistente de Compras Estoquista Superv Docas Conferentes Movimentadores Superv Planejamento Encarregado de Logística Coord Abastecimento Analista de Logística Analista de Rotas Assist Rotas Assist Logística Figura 3 Organograma estrutural horizontal Fonte Do autor Como podese notar na Figura 3 neste modelo há uma grande diferença de apresentação em relação ao modelo vertical já que no modelo horizontal Presidentes VPs Gerentes Coordenadores e Supervisores estão na mesma linha que cargos técnicos e operacionais Desta forma há um nivelamento de funções no sentido de importância dentro da organização de modo que se possa promover um ambiente sem discriminação por conta de cargos ou funções 2 Tipos de Organização Neste momento serão apresentadas as características dos modelos de organização linear funcional e linhastaff Presidente Assessor VP PósVenda VP Marketing VP Financeiro VP Operações Gerente Serviços Gerente Qualidade Gerente Operações Gerente Logística Coord de Manufatura Coord de Manutenção Coord de Processos Coord Estoque Coord Abastecimento Coord Distribuição Superv Superv Superv Equipe Equipe Equipe Superv Almoxarifado Coord Distribuição Superv Doca Superv Planejamento Superv Frota Almoxarife Comprador Conferentes Encarregado de Logística Analista de Rotas Analista de Logística Assist Logística Assist Rotas Assistente de Compras Movimentadores Estoquista Separadores 11 Gestão de Processos Produtivos 21 Linear Sendo o modelo mais antigo de organização de negócios a disposição linear da estrutura organizacional é um dos modelos mais utilizados pelas empresas para o gerenciamento das operações por conta da sua simplicidade de implementação e controle Neste modelo as decisões responsabilidades e cobranças fluem em um plano vertical em uma relação de subordinação do nível inferior ao nível superior Esses níveis são divididos em três categorias estratégico tático e operacional conforme podemos observar na Figura 4 Figura 4 Estrutura organizacional linear Fonte Heflo Conforme observado na Figura 4 podemos entender que os níveis de organização agregam funções específicas de gestão em que a alocação da atividade é inerente à posição na pirâmide Desta forma há uma subordinação na hierarquia de forma vertical na pirâmide organizacional 22 Funcional Já no modelo de orientação funcional a organização do trabalho é desenvolvida com base na especialização e distinção das atividades da gestão CEO DIRETOR DIRETOR GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE OP OP OP OP OP OP OP OP OP OP 12 Gestão de Processos Produtivos Neste modelo não há a rigidez do sistema linear em que o funcionário responde somente ao responsável imediato Desta forma há uma interseção entre os colaboradores e as várias gestões bem como uma flexibilização do reporte a vários gestores conforme a atividade executada Observase na Figura 5 que uma especialidade não interfere na tomada de decisão de outras áreas Como exemplo o gestor da engenharia de desenvolvimento de produtos não poderia tomar decisões de setores como financeiro ou TI Figura 5 Estrutura organizacional funcional Fonte Heflo É importante destacar que a estrutura funcional ilustrada na Figura 5 demanda uma hierarquização das funções de trabalho porém de forma mais flexível Em contrapartida a organização linear detém de uma rigidez em que os departamentos não interagem entre si em termos de decisão 23 Organização Linhastaff A organização linhastaff é a combinação entre os modelos de organização linear e funcional Este modelo foi desenvolvido com o objetivo de mitigar as desvantagens presentes nos modelos anteriores e potencializar suas vantagens em conjunto objetivando que a gestão de operações comporte o melhor ganho possível em termos de administração dos processos do negócio CEO DIRETOR DIRETOR GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE OP OP OP OP OP OP OP OP OP OP 13 Gestão de Processos Produtivos Deste modo na organização linhastaff a hierarquização e a flexibilidade de reporte são simultaneamente aplicadas gerando órgãos e setores especializados Estes setores são classificados como Órgãos de Linha Relacionados ao modelo de gestão linear estão diretamente associados a uma chefia para execução de suas atividades Órgãos de Staff São delineados pelo modelo funcional São prestadores de serviços especializados que respondem a vários gestores A Figura 6 sintetiza este modelo Figura 6 Modelo de organização linhastaff Fonte Heflo Conforme vimos na Figura 6 este tipo de integração permite que sejam desenvolvidos programas como a gestão do conhecimento e a gestão da comunicação Além disso essa integração também incentiva o trabalho em equipe com pessoas de diversas áreas trazendo para a operação um engajamento que possibilita maior agregação de valor naquilo que a empresa entrega para o seu cliente Antes que você siga com a unidade é importante que assista ao trecho do filme Fome de Poder Neste filme são apresentadas as relações entre uma gestão inovadora e a melhoria de processos e operações e como isso contribuiu para o crescimento do império Mc Donalds CEO DIRETOR DIRETOR GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE OP OP OP OP OP OP OP OP OP OP Staff Staff Saiba Mais Assista agora 14 Gestão de Processos Produtivos 24 Processos e Operações Processos são definidos como uma atividade qualquer ou um conjunto de atividades iniciadas com algumas entradas inputs e que são posteriormente transformadas em bens de consumo ou serviços outputs com o objetivo de atender a um determinado mercado consumidor RITZMAN KRAJEWSKI 2004 As principais saídas dos processos estão relacionadas à geração de resultados financeiros e à sincronia entre insumos operações e infraestrutura importantes para adicionar valor ao produto e atender ao nível de satisfação esperada pelo cliente interno ou externo Outro fator importante é a decomposição de processos em subprocessos que não obstante também podem ser subdivididos Sendo assim os processos demandam uma sequência de atividades que estão submetidas a uma série de fatores que impactam diretamente na produção A Figura 7 ilustra estes fatores Figura 7 Operações e processos Fonte Adaptado de Ritzman Krajewski 2004 Resultados Serviços Bens Operações Processo conjunto de operações 1 2 3 4 5 Informação sobre o desempenho Clientes internos e externos Processados Materiais Informações Consumidores Processadores Trabalhadores Gerentes Equipamentos Instalações Terrenos Energia 15 Gestão de Processos Produtivos Conforme a Figura 7 Ritzman e Krajewski 2004 pontuam vários elementos dentro de uma operação Estes elementos são identificados como Recursos inputs São os elementos vitais para a operação atender à demanda dos clientes Eles podem ser classificados como processados e processadores Processados São os recursos transformados ou em fase de transformação que terão seu valor ou utilidade aumentado Processadores São os recursos envolvidos para a transformação ou seja que contribuem para agregar valor ao produto ou serviço Fluxos Qualquer operação envolve minimamente três fluxos i o de materiais que são bens ou serviços ii o de informações que está relacionado ao consumo problemas de qualidade ou desempenho e o iii de dinheiro Monks 1987 define a produção como a atividade pela qual os recursos fluindo dentro de um sistema definido são reunidos e transformados de uma forma controlada a fim de agregar valor de acordo com os objetivos empresariais De uma forma mais atual podese dizer que produzir é agregar valor ou utilidade a um bem ou serviço Contudo há a necessidade de diferenciar bens de serviço Para isso serão apresentadas algumas propriedades que distinguem bens e serviços por meio do Quadro 1 Propriedades Bens Serviços Tangibilidade Tangíveis Intangíveis Estocabilidade Estocáveis Não estocáveis Transportabilidade Transportáveis Intransportáveis Simultaneidade Produzidos antes do consumidor recebêlos Produzido simultaneamente com o consumo Contato com o consumidor Baixo nível de contato com o consumidor Alto nível de contato com o consumidor Qualidade Mais evidente especificações Mais difícil de julgar sentimento Quadro 1 Propriedades de bens e serviços Fonte Slack BrandonJones Johnston 2018 16 Gestão de Processos Produtivos Conforme o Quadro 1 as propriedades intrínsecas dos produtos e serviços se distanciam em vários aspectos Pela ótica de produção a operação de bens se torna tangível enquanto a de serviços se classifica como intangível Isto se desdobra nas relações como a logística o transporte manuseio e estocagem fazendo do bem algo necessário de ser processado por estes elementos Ao nível de contato com o consumidor os serviços estão diretamente relacionados ao ponto de consumo pois ao mesmo tempo que ele é produzido é consumido pelo cliente como uma consulta médica por exemplo em que o paciente processado é checado serviço pelo médico processador Assim a mensuração da qualidade por um serviço está diretamente ligada à assistência do provedor ao cliente tornandoa mais subjetiva à agregação de valor Em relação aos bens tais mensurações são mais evidentes por conta das suas especificações e alguns objetivos de desempenho em operações Para que sejam melhor compreendidas as diferenças entre bens e serviços no Quadro 2 podemos observar a operação produtiva os recursos de entrada o processamento e as saídas geradas Operação Produtiva Recursos de input Processamento Variedade de output Linha aérea Pilotos e equipe de bordo aeronave passageiros e cargas Movimentação de passageiros eou de cargas distribuição Passageiros eou cargas transportados ao seu destino com qualidade pontualidade Loja de departamentos Bens à venda vendedores registradoras consumidores Exibição de produtos orientação de vendedores venda de bens Bens ajustados às necessidades dos consumidores Dentista Cirurgiõesdentistas equipamento dentário enfermeiras pacientes Orientação preventiva exame e tratamento dentário transformação Pacientes com dentes e gengivas saudáveis Gráfica Gráficos e designers impressoras materiais informações Design impressão encadernação transformação Materiais impressos 17 Gestão de Processos Produtivos Consultoria contábil Funcionários sistema informatizado informações Escrituração de contas orientação contábil compilação de dados transformação Contas e demonstrativos publicados e certificados Fábrica de congelados Equipamentos frigoríficos operadores alimentos frescos materiais Preparação transformação de alimentos preservação armazenamento Alimento congelado Quadro 2 Exemplo de operações produtivas usando o modelo IPO Fonte Slack BrandonJones Johnston 2018 Ao analisar o Quadro 2 podese observar que há diferenças relevantes entre as operações de bens e serviços As operações voltadas a produção de bens estão relacionadas às saídas mais tangíveis e objetivas como o processo de fabricação de congelados enquanto os serviços estão ligados às saídas mais intangíveis e subjetivas como a satisfação do transporte de passageiros pela linha área Mesmo com essas diferenças tão peculiares existem padrões de processamento que aproximam os bens dos serviços Esses processamentos são chamados de Transformação Muda a propriedade física do input Por exemplo na indústria de papel a matériaprima celulose é transformada em diferentes tipos de papel já nos serviços um problema contábil é tratado pelo contador e transformado em solução para o cliente Distribuição Muda o local Este tipo de processamento está associado à transferência do material Em serviços a distribuição é feita por exemplo por zonas de atendimento como é praticado pelos correios e assistências técnicas Venda Muda a posse do produto sem a necessidade de modificar suas propriedades físicas e nem sua localização É típico do setor de varejo para que os produtos cheguem até o consumidor final Armazenamento Ao contrário dos anteriores este processamento mantém a propriedade posse e local do produto Em um hospital por exemplo os pacientes que passam por algum tipo de tratamento em UTI ficam armazenados nos leitos até que o serviço prestado pelo hospital se encerre Da mesma forma em um armazém centro de distribuição os bens são guardados até que o cliente necessite deles 18 Gestão de Processos Produtivos Deste modo estes vários processamentos resultam em um alto volume de informações que necessitam de organização demandando uma análise robusta de dados que na gestão por processos é trabalhada dentro dos softwares ERP Esses softwares visam integrar toda a cadeia de valor da organização tanto das funções internas BackOffice como manufatura RH e finanças como das funções externas FrontOffice como vendas serviços e pósvenda conforme nos mostra a Figura 8 Figura 8 Funcionalidades dos sistemas ERP Fonte Adaptado de Davenport 1998 Tendo em vista a escassez de recursos importantes o aumento da concorrência nos mercados locais e globais e a fácil acessibilidade à informação dos clientes finais gerir todo sistema produtivo se tornou muito mais importante do que há tempos As complexidades que envolvem as operações demandam altos investimentos que garantam a qualidade do processo Logo há uma necessidade de conciliar as estratégias da organização desde a sua estrutura organizacional com ferramentas que proporcionem melhores desempenhos operacionais como os softwares de gestão integrada CORRÊA CORRÊA 2017 Funções de BackOffice Funções de FrontOffice Tecnologia Recursos Humanos Manufatura Vendas Serviços Supply Chain Management Sistemas ERP Finanças 19 Gestão de Processos Produtivos 3 Curva ABC A análise ABC é uma ferramenta que identifica os itens de maior importância no portfólio da empresa A técnica torna possível focar nos itens poucos vitais e ganhar mais tempo sob os muitos triviais a partir de um controle agregado com políticas diferentes para cada classe de itens CORRÊA CORRÊA 2017 No entanto além de oferecer uma boa base estatística para o controle de materiais de uma empresa a curva ABC também permite controlar outras variáveis estratégicas da organização partindo do mesmo princípio de controle Essas variáveis estratégicas podem ser enumeradas como 1 Identificar os fornecedores mais críticos para a operação 2 Identificar quais são os clientes mais importantes 3 Estabelecer política de vendas por regiões conforme a classe 4 Apoiar no controle da produção estabelecendo os itens com maior prioridade A curva ABC pode se comportar de diversas maneiras em função da série de dados analisada Quando todo o estoque tem o mesmo consumo a dispersão de dados limitase a uma reta inclinada crescente indicando ausência de concentração de importância neste critério Entretanto quando a distribuição do consumo é seletivamente sustentada percebese uma forte concentração de recursos alocados aos itens mais importantes de acordo com a intensidade da curva DIAS 2015 Uma breve descrição das classes pode ser observada no Quadro 3 Classe Definição da Classe A Faixa que contém geralmente 20 dos produtos de alto valor que representam cerca de 80 do custo total em estoque B Nesta categoria são tratados os itens de valor médio conceitualmente os 30 de produtos seguintes que representam em torno de 15 do custo total 20 Gestão de Processos Produtivos C Já neste grupo observamse as peças de baixo valor que embora sejam a maior parte do estoque em questão de volume provavelmente representam apenas 5 do valor total do estoque Quadro 3 Classificação ABC Fonte Adaptado de Slack BrandonJones Johnston 2018 Para melhorar a produtividade nos processos devemse concentrar os esforços operacionais nos itens A por conta do alto custo envolvido e consequente lucratividade das operações Já os mesmos esforços adotados nos itens C não trazem resultados tão significativos por representar a menor parcela do custo e consequentemente a menor lucratividade A análise com a curva ABC pode ser feita por meio do Quadro 4 Quadro 4 Montagem da curva ABC Fonte Adaptado de Pozo 2015 Levantar todos os itens do problema a serem resolvidos com os dados de suas quantidades custos unitários e custos totais Listar os itens em uma tabela em ordem decrescente de custos totais e seu somatório total A tabela deve conter item código custo unitário custo total custo acumulado e porcentagem Dividir o valor total de cada item pelo somatório total de todos os itens e colocar a porcentagem obtida em sua respectiva coluna Dividir todos os itens em classes A B e C de acordo com a prioridade e tempo disponíveis para tomar decisão sobre o problema Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 21 Gestão de Processos Produtivos Síntese Esta unidade teve como objetivo apresentar aos alunos as primeiras técnicas para responder a questões importantes na vida profissional dos gestores das mais diversas operações Primeiramente foram apresentados os quatro tipos de organogramas mais representativos estrutural setorial radial e linear de responsabilidade Em seguida foram vistos os três tipos de organização setorial funcional e linhastaff Também foi apresentado o modelo IPO que busca caracterizar a maioria dos processos e operações a diferença entre bens e serviços os três tipos de recursos processados materiais informações e consumidores relacionados com os quatro tipos de processamento transformação armazenagem venda e distribuição Adicionalmente foram abordadas as funcionalidades básicas dos softwares de gestão integrada disponíveis no mercado como as organizações o absorvem e como elas se organizam para entregar seus pacotes de valor aos seus clientes E por fim foi apresentado o conceito da curva ABC como uma das técnicas responsáveis para entender o que fazer ou comprar em uma organização 22 Gestão de Processos Produtivos Referências CORRÊA H L CORRÊA C A Administração da produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica São Paulo Atlas 2017 DAVENPORT T H Putting the Enterprise into the Enterprise System Harvard Business Review JulAug 1998 DIAS M A P Administração de materiais uma abordagem logística 6 ed São Paulo Atlas 2015 FÁBIO VELOSO COACH INTEGRAL SISTÊMICO Fome de Poder história do Mc Donalds Cena da Quadra Disponível em httpsyoutu beeDgbneuaA9M Acesso em 08 jan 2019 HEFLO Exemplo de estrutura organizacional de uma empresa em linha Disponível em httpswwwheflocomptbrrhexemplodeestrutura organizacionaldeumaempresa Acesso em 08 jan 2019 Exemplo de estrutura organizacional de uma empresa em linha staff Disponível em httpswwwheflocomptbrrhexemplode estruturaorganizacionaldeumaempresa Acesso em 08 jan 2019 Exemplo de estrutura organizacional de uma empresa funcional Disponível em httpswwwheflocomptbrrhexemplodeestrutura organizacionaldeumaempresa Acesso em 08 jan 2019 MINTZBERG H Criando organizações eficazes estruturas em cinco configurações São Paulo Atlas 1995 23 Gestão de Processos Produtivos MONKS JG Administração da Produção São Paulo McGrawHill 1987 POZO H Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos Um Enfoque para os Cursos Superiores de Tecnologia São Paulo Atlas 2015 RITZMAN L P KRAJEWSKI L J Administração da produção e operações São Paulo Pearson Prentice Hall 2004 SLACK N BRANDONJONES A JOHNSTON R Administração da Produção 8 ed São Paulo Atlas 2018 Contextualização Você é um analista de processos em uma empresa que busca otimizar suas operações Sua tarefa é entender o conceito de mapeamento de processos e aplicálo a um cenário específico Proposta de Trabalho IExplique o que é o mapeamento de processos e por que ele é importante para a organização A seguir destaque como o mapeamento de processos ajuda a identificar gargalos ineficiências e oportunidades de melhoria Escolha um processo dentro da empresa por exemplo o processo de atendimento ao cliente gestão de estoque ou faturamento Descreva brevemente esse processo e seu impacto nas operações globais Em seguida crie um fluxograma ou diagrama de processo para representar visualmente as etapas desse processo Busque identificar as entradas saídas atividadeschave e os responsáveis por cada etapa Procure usar símbolos padrão retângulos para atividades losangos para decisões setas para fluxo para tornar o diagrama claro e compreensível Vídeo de Orientações Orientações Finais Busque identificar as entradas saídas atividadeschave e os responsáveis por cada etapa Procure usar símbolos padrão retângulos para atividades losangos para decisões setas para fluxo para tornar o diagrama claro e compreensível Não esqueça de usar as normas d ABNT e da formatação do trabalho Não esqueça das referências Bibliografia Recomendada Título Gestão de Processos Produtivos Páginas indicadas 1 à 23 Referência GUIMARÃES L A UNIVERSIDADE UNIGRANRIO NOME DOS ALUNOSAS MATRÍCULAS MAPEAMENTO DE PROCESSOS SUPORTE AO CLIENTE CIDADE 2024 4 UNIVERSIDADE UNIGRANRIO Nomes Suporte ao cliente Trabalho acadêmico da disciplina de Introdução à Engenharia do curso de graduação Engenharia de Produção Professor Wallace da Silva Carvalho Cidade 2024 2 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 3 2 DESENVOLVIMENTO 4 21 MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA IDENTIFICAÇÃO E GARGALOS 4 22 SUPORTE AO CLIENTE 5 23 SUPORTE AO CLIENTE E SEU IMPACTOS NAS OPERAÇÕES GLOBAIS 5 23 FLUXOGRAMA DO SUPORTE AO CLIENTE 6 3 CONCLUSÕES 7 4 REFERÊNCIAS 8 3 1 INTRODUÇÃO O mapeamento dos processos de uma organização é de extrema importância para que todos os funcionários possam entender seu papel dentro da empresa Geralmente esse mapeamento define a quem a pessoa que exerce uma função deve se reportar assim os responsáveis por cada parte do processo conseguirão compreender seu nível de hierarquia dentro da empresa e até aonde vão suas obrigações na organização Portanto quando se define as hierarquias e obrigações de cada funcionário cada um poderá focar em realizar a sua atividade de forma que não é necessário se preocupar em realizar uma função fora de sua alçada o que torna os processos dentro de uma empresa muito mais fluídos Outro ponto importante do mapeamento de processos é definir os recursos que serão utilizados em cada setor Sendo assim os colaboradores podem ter uma visão mais nítida sobre como cada atividade se interrelaciona com a outra para que se tenha um pacote final entregue ao consumidor com a maior qualidade e menor tempo de produção Nesse presente trabalho será discutido e detalhado o setor de suporte ao cliente Essa parte da organização pode ser vista como essencial já que é ela quem tira as dúvidas técnicas dos clientes sobre os produtos ou serviços prestados pela empresa além de organizar o processo de entrada de garantia e manutenção dos produtos oferecidos pela organização Logo ao decorrer do trabalho será descrito todas as partes da gestão de processos que é atualmente usado por todas grandes organizações ao redor do mundo Também detalharemos os fluxogramas que devem ser realizados e apresentados aos trabalhadores para que todas tenham consciência plena do serviço que se deve prestar a empresa e a quem se deve reportar sobre as rotinas do trabalho 4 2 DESENVOLVIMENTO 21 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS NA IDENTIFICAÇÃO DE GARGALOS Como dito importância do mapeamento de processos se dá pelo fato de organizar a estrutura e os fluxos de trabalho de uma organização Então as falhas redundâncias e desperdícios de recursos podem ser evitados antes de ocorrer ou até mesmo ser identificados durante o decorrer da atividade Portanto a comunicação se torna mais fluída entre os responsáveis por cada etapa tornando mais evidente todos os processos Dessa forma o mapeamento é uma ferramenta essencial na identificação de gargalos e por conseguinte da solução para essa ineficiência identificada Caso não se tenha um setor bem estruturado dentro da organização ele poderá ser sobrecarregado com tarefas falta de recursos ou etapas que não são possíveis de serem realizadas pelo número de colaboradores dedicados Com a análise detalhada dos processos é possível visualizar as soluções para melhoria do setor reduzindo o tempo de produção e aumentando a qualidade do produto Essa análise pode revelar as áreas que necessitam de novas tecnologias tarefas que podem ser automatizadas ou novos métodos que melhoram a eficiência do setor Para que se tenha um mapeamento dos processos bem definido é necessário que se saiba claramente quais são os inputs recursos os processados recursos transformados processadores recursos envolvidos na transformação e os fluxos Sendo assim com todos esses aspectos bem detalhados será mais fácil de mensurar as saídas dos processos e caso a saída não esteja como o esperado pela organização o mapeamento tornará a identificação da falha mais nítida 5 23 SUPORTE AO CLIENTE O processo de suporte ao cliente inclui várias etapas desde o recebimento da solicitação do cliente até o feedback após a resolução do atendimento Quando o cliente entra com a solicitação de ajuda é necessário que o colaborador tenha a base necessária para poder extrair todas as informações necessárias para a resolução do problema Logo no mapeamento devese haver os procedimentos necessários que o funcionário deve realizar para que haja um bom atendimento Após o recebimento da solicitação o atendente deve compreender e classificar a mesma de acordo com a sua urgência assim os casos que críticos serão atendidos de forma mais rápida como se deve ser Então assim que há o primeiro contato do cliente com a empresa e o colaborador já entendeu a necessidade do consumidor o mesmo poderá resolver o problema ainda no primeiro nível ou se necessário encaminhar para os níveis superiores como a equipe técnica ou o departamento especializado na necessidade do cliente Portanto chegamos ao momento da resolução do problema essa é a parte mais crítica do processo nesse momento o mapeamento deve estar bem detalhado para que a equipe tenha total consciência dos procedimentos que ela deverá seguir assim alcançando a máxima satisfação do cliente Por fim quando se finaliza a resolução do problema é importante que se verifique se o cliente realmente ficou satisfeito com o atendimento e a resolução Geralmente essa etapa é automatizada e realizada através de pesquisas onde se pode através de estatística definir a satisfação geral dos clientes da organização 23 SUPORTE AO CLIENTE E SEUS IMPACTOS NAS OPERAÇÕES GLOBAIS O processo de suporte ao cliente impacta de forma significativa nas operações globais de uma organização Caso seja bem mapeado ele permite identificar as ineficiências no fluxo do trabalho resultando em um melhor tempo de resposta consequentemente uma melhoria na produtividade da equipe destinada a esse processo 6 Um suporte ao cliente eficiente aumenta a satisfação do consumidor impactando diretamente na reputação da organização no seu mercado melhorando a retenção dos clientes tendendo também a aquisição de novos clientes pela boa reputação Outro ponto importante é que em um suporte bem mapeado a organização pode identificar as etapas que podem ser automatizadas reduzindo o tempo de atendimento e o uso de recursos o que resulta diretamente em um menor custo operacional fazendo com que a empresa tenha um processo mais eficaz utilizando menos recursos Esse processo também se comunica com os outros setores da organização identificando problemas recorrentes que podem ser sinalizados para os outros departamentos como a parte da produção do produto e nas vendas Sendo assim esse setor pode alinhar as necessidades do cliente com as metas da empresa proporcionando assim uma maior satisfação do consumidor 24 FLUXOGRAMA DO SUPORTE AO CLIENTE O fluxograma é utilizado para identificar os processos de forma clara para os colaborares Sendo de extrema importância para que todos tenhas saibam como acontece o fluxo de trabalho da organização e também para que novos integrantes da equipe possam entender mais rápido suas funções e obrigações dentro da empresa A seguir podemos ver um exemplo de fluxograma para o suporte 7 Então é possível entender como cada colaborador deve agir durante seu atendimento para que não haja nenhum gargalo durante o processo Sendo assim cada etapa tende a ser mais rápida obtendo uma maior satisfação do cliente O fluxograma apresentado define as etapas pelas cores e símbolos a cor vermelha indica a entrada input e a azul a saída a cor verde e o símbolo de losango definem as decisões a serem tomadas enquanto que a cor amarela e os retângulos definem as atividadeschaves já os responsáveis por cada etapa são identificados pelos textos e de forma lógica as setas indicam o fluxo a ser seguido 3 CONCLUSÕES Por fim podemos concluir que o mapeamento de processos é uma ferramenta fundamental para garantir a eficiência de uma organização permitindo que todos os colaboradores compreendam de forma clara suas responsabilidades hierarquias e os fluxos de trabalho No contexto de suporte ao cliente esse mapeamento se torna ainda mais importante pois influencia diretamente a satisfação do consumidor o tempo de resposta e a qualidade do atendimento Quando se define claramente as entradas saídas atividadeschaves e responsáveis por cada etapa do processo de suporte ao cliente a empresa é capaz de identificar gargalos ineficiências e oportunidades de melhoria Esse entendimento possibilita a automação de tarefas a redução dos custos operacionais e a comunicação eficaz entre os setores da organização tornando os processos integrados e produtivos Além disso a satisfação do cliente reflete diretamente na reputação da empresa impactando diretamente na retenção e aquisição de novos clientes Portanto o mapeamento detalhado e o uso de fluxogramas contribuem não só para a organização interna mas também para o sucesso da empresa no mercado em que está inserida Portanto a implementação adequada desses processos permite um suporte mais ágil eficiente e alinhado com as necessidades do consumidor promovendo resultados positivos para as operações globais da organização 8 4 REFERÊNCIAS CORRÊA H L CORRÊA C A Administração da produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica São Paulo Atlas 2017 GUIMARÃES LA GUIMARÃES Gestão de Processos Produtivos Rio de Janeiro UNIGRANRIO 2019 ROCKCONTENT Saiba como usar diagrama de processos tipos dicas e aplicações Disponível em httpsrockcontentcombrblogdiagramade processos UNIVERSIDADE UNIGRANRIO NOME DOS ALUNOSAS MATRÍCULAS MAPEAMENTO DE PROCESSOS SUPORTE AO CLIENTE CIDADE 2024 UNIVERSIDADE UNIGRANRIO Nomes Suporte ao cliente Trabalho acadêmico da disciplina de Introdução à Engenharia do curso de graduação Engenharia de Produção Professor Wallace da Silva Carvalho Cidade 2024 4 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO2 2 DESENVOLVIMENTO3 3 CONCLUSÕES7 4 REFERÊNCIAS7 1 INTRODUÇÃO O mapeamento dos processos de uma organização é de extrema importância para que todos os funcionários possam entender seu papel dentro da empresa 2 Geralmente esse mapeamento define a quem a pessoa que exerce uma função deve se reportar assim os responsáveis por cada parte do processo conseguirão compreender seu nível de hierarquia dentro da empresa e até aonde vão suas obrigações na organização Portanto quando se define as hierarquias e obrigações de cada funcionário cada um poderá focar em realizar a sua atividade de forma que não é necessário se preocupar em realizar uma função fora de sua alçada o que torna os processos dentro de uma empresa muito mais fluídos Outro ponto importante do mapeamento de processos é definir os recursos que serão utilizados em cada setor Sendo assim os colaboradores podem ter uma visão mais nítida sobre como cada atividade se interrelaciona com a outra para que se tenha um pacote final entregue ao consumidor com a maior qualidade e menor tempo de produção Nesse presente trabalho será discutido e detalhado o setor de suporte ao cliente Essa parte da organização pode ser vista como essencial já que é ela quem tira as dúvidas técnicas dos clientes sobre os produtos ou serviços prestados pela empresa além de organizar o processo de entrada de garantia e manutenção dos produtos oferecidos pela organização Logo ao decorrer do trabalho será descrito todas as partes da gestão de processos que é atualmente usado por todas grandes organizações ao redor do mundo Também detalharemos os fluxogramas que devem ser realizados e apresentados aos trabalhadores para que todas tenham consciência plena do serviço que se deve prestar a empresa e a quem se deve reportar sobre as rotinas do trabalho 2 DESENVOLVIMENTO 21 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS NA IDENTIFICAÇÃO DE GARGALOS 3 Como dito importância do mapeamento de processos se dá pelo fato de organizar a estrutura e os fluxos de trabalho de uma organização Então as falhas redundâncias e desperdícios de recursos podem ser evitados antes de ocorrer ou até mesmo ser identificados durante o decorrer da atividade Portanto a comunicação se torna mais fluída entre os responsáveis por cada etapa tornando mais evidente todos os processos Dessa forma o mapeamento é uma ferramenta essencial na identificação de gargalos e por conseguinte da solução para essa ineficiência identificada Caso não se tenha um setor bem estruturado dentro da organização ele poderá ser sobrecarregado com tarefas falta de recursos ou etapas que não são possíveis de serem realizadas pelo número de colaboradores dedicados Com a análise detalhada dos processos é possível visualizar as soluções para melhoria do setor reduzindo o tempo de produção e aumentando a qualidade do produto Essa análise pode revelar as áreas que necessitam de novas tecnologias tarefas que podem ser automatizadas ou novos métodos que melhoram a eficiência do setor Para que se tenha um mapeamento dos processos bem definido é necessário que se saiba claramente quais são os inputs recursos os processados recursos transformados processadores recursos envolvidos na transformação e os fluxos Sendo assim com todos esses aspectos bem detalhados será mais fácil de mensurar as saídas dos processos e caso a saída não esteja como o esperado pela organização o mapeamento tornará a identificação da falha mais nítida 23 SUPORTE AO CLIENTE O processo de suporte ao cliente inclui várias etapas desde o recebimento da solicitação do cliente até o feedback após a resolução do atendimento Quando o 4 cliente entra com a solicitação de ajuda é necessário que o colaborador tenha a base necessária para poder extrair todas as informações necessárias para a resolução do problema Logo no mapeamento devese haver os procedimentos necessários que o funcionário deve realizar para que haja um bom atendimento Após o recebimento da solicitação o atendente deve compreender e classificar a mesma de acordo com a sua urgência assim os casos que críticos serão atendidos de forma mais rápida como se deve ser Então assim que há o primeiro contato do cliente com a empresa e o colaborador já entendeu a necessidade do consumidor o mesmo poderá resolver o problema ainda no primeiro nível ou se necessário encaminhar para os níveis superiores como a equipe técnica ou o departamento especializado na necessidade do cliente Portanto chegamos ao momento da resolução do problema essa é a parte mais crítica do processo nesse momento o mapeamento deve estar bem detalhado para que a equipe tenha total consciência dos procedimentos que ela deverá seguir assim alcançando a máxima satisfação do cliente Por fim quando se finaliza a resolução do problema é importante que se verifique se o cliente realmente ficou satisfeito com o atendimento e a resolução Geralmente essa etapa é automatizada e realizada através de pesquisas onde se pode através de estatística definir a satisfação geral dos clientes da organização 23 SUPORTE AO CLIENTE E SEUS IMPACTOS NAS OPERAÇÕES GLOBAIS O processo de suporte ao cliente impacta de forma significativa nas operações globais de uma organização Caso seja bem mapeado ele permite identificar as ineficiências no fluxo do trabalho resultando em um melhor tempo de resposta consequentemente uma melhoria na produtividade da equipe destinada a esse processo Um suporte ao cliente eficiente aumenta a satisfação do consumidor impactando diretamente na reputação da organização no seu mercado melhorando a retenção dos clientes tendendo também a aquisição de novos clientes pela boa reputação 5 Outro ponto importante é que em um suporte bem mapeado a organização pode identificar as etapas que podem ser automatizadas reduzindo o tempo de atendimento e o uso de recursos o que resulta diretamente em um menor custo operacional fazendo com que a empresa tenha um processo mais eficaz utilizando menos recursos Esse processo também se comunica com os outros setores da organização identificando problemas recorrentes que podem ser sinalizados para os outros departamentos como a parte da produção do produto e nas vendas Sendo assim esse setor pode alinhar as necessidades do cliente com as metas da empresa proporcionando assim uma maior satisfação do consumidor 24 FLUXOGRAMA DO SUPORTE AO CLIENTE O fluxograma é utilizado para identificar os processos de forma clara para os colaborares Sendo de extrema importância para que todos tenhas saibam como acontece o fluxo de trabalho da organização e também para que novos integrantes da equipe possam entender mais rápido suas funções e obrigações dentro da empresa A seguir podemos ver um exemplo de fluxograma para o suporte Então é possível entender como cada colaborador deve agir durante seu atendimento para que não haja nenhum gargalo durante o processo Sendo assim cada etapa tende a ser mais rápida obtendo uma maior satisfação do cliente 6 O fluxograma apresentado define as etapas pelas cores e símbolos a cor vermelha indica a entrada input e a azul a saída a cor verde e o símbolo de losango definem as decisões a serem tomadas enquanto que a cor amarela e os retângulos definem as atividadeschaves já os responsáveis por cada etapa são identificados pelos textos e de forma lógica as setas indicam o fluxo a ser seguido 3 CONCLUSÕES Por fim podemos concluir que o mapeamento de processos é uma ferramenta fundamental para garantir a eficiência de uma organização permitindo que todos os colaboradores compreendam de forma clara suas responsabilidades hierarquias e os fluxos de trabalho No contexto de suporte ao cliente esse mapeamento se torna ainda mais importante pois influencia diretamente a satisfação do consumidor o tempo de resposta e a qualidade do atendimento Quando se define claramente as entradas saídas atividadeschaves e responsáveis por cada etapa do processo de suporte ao cliente a empresa é capaz de identificar gargalos ineficiências e oportunidades de melhoria Esse entendimento possibilita a automação de tarefas a redução dos custos operacionais e a comunicação eficaz entre os setores da organização tornando os processos integrados e produtivos Além disso a satisfação do cliente reflete diretamente na reputação da empresa impactando diretamente na retenção e aquisição de novos clientes Portanto o mapeamento detalhado e o uso de fluxogramas contribuem não só para a organização interna mas também para o sucesso da empresa no mercado em que está inserida Portanto a implementação adequada desses processos permite um suporte mais ágil eficiente e alinhado com as necessidades do consumidor promovendo resultados positivos para as operações globais da organização 4 REFERÊNCIAS CORRÊA H L CORRÊA C A Administração da produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica São Paulo Atlas 2017 7 GUIMARÃES LA GUIMARÃES Gestão de Processos Produtivos Rio de Janeiro UNIGRANRIO 2019 ROCKCONTENT Saiba como usar diagrama de processos tipos dicas e aplicações Disponível em httpsrockcontentcombrblogdiagramade processos 8