Gestao de Operacoes - Estrategia de Producao e Operacoes

Gestão de Operações Aula 3 Estratégia de produção e operações Prof Dr Roberto Ramos de Morais Referências 2 CORRÊA Henrique Luiz CORRÊA Carlos Alberto Administração de produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica 4 ed São Paulo Atlas 2019 Capítulo 2 SLACK Nigel CHAMBERS Stuart JOHNSTON Robert Administração da produção 4 ed São Paulo Atlas 2017 Capítulo 3 Por que gerir a estratégia de operações 3 Englobam a maioria dos investimentos em capital Decisões em operações incluem recursos físicos e têm uma inércia Decisões em operações são difíceis e caras de serem revertidas Estratégia de operações impactam na capacidade de competir no mercado futuro Existem tradeoffs 4 SISTEMA DE PRODUÇÃO OPERAÇÃO ENTRADAS OU INPUTS Recursos Clientes SAÍDAS OU OUTPUTS Produtos Clientes FEEDBACK 5 Gestão de operações Atividade de gerenciamento de recursos e processos produtivos que produzem o pacote de serviços entregue ao cliente Estratégia de operações Processo global da função de produção Interface da área de operações com outras áreas Efeito abrangente e significativo em outros aspectos do negócio Define proativamente e mantem a posição da organização Move a organização para mais próxima de suas metas de longo prazo 6 7 Diferenças Gestão de operações Tomada de decisões individuais Horizonte de tempo até 1 ano Decisões detalhadas Ênfase interna Nível gerencial Questões concretas Limitada pela estratégia de operações Estratégia de Operações Conformação e manutenção do padrão de tomada de decisões Horizonte de tempo de 1 a 10 anos Níveis agregados Ênfase nos relacionamentos interno e externo Nível de alta direção Questões abstratas 8 8 Ser a base da estratégia competitiva da empresa Ser um diferencial competitivo Adotar as melhores práticas Corrigir erros graves Neutralidade Interna Neutralidade Externa Apoio Interno Apoio Externo Contribuição crescente da produção Aspiração da função produção Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 Parar de Atrapalhar Ser tão boa quanto os concorrentes Ser a melhor Redefinir as perspectivas do setor Estágios Contribuição da Produção Hayes Wheelwright 9 Preçocusto custo de produção custo de entrega Velocidade tempo de processo tempo de entrega tempo de atendimento Confiabilidade pontualidade segurança robustez sustentabilidade Qualidade conformidade com especificações desempenho durabilidade estética simpatia Flexibilidade modificação de produtos mix de produtos horário de atendimento alteração de volumes Objetivos competitivos 10 Acesso Velocidade Consistência Competência Atendimento Flexibilidade Segurança Custo Integridade Comunicação Limpeza Conforto Qualidade dos bens Estética Importância máxima Importância mínima Público 1 econômica Público 3 primeira Público 2 executiva Ferramental para análise de foco Quadro geral de referência Estratégia e ambiente Clientes Importância relativa dos critérios de desempenho Concorrentes Desempenho comparado dos critérios de desempenho Análise Simultânea Prioridades de ação em operações Tipos de critérios competitivos Ganhador de pedidos Probabilidade de ganhar o pedido Desempenho no critério Menos relevante Probabilidade de ganhar o pedido Desempenho no critério Qualificador Probabilidade de ganhar o pedido Desempenho no critério Nível de qualificação 13 Escala de nove pontos importância CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES 1Proporciona vantagem crucial junto aos clientes 2Proporciona importante vantagem junto aos clientes sempre considerado 3Proporciona vantagem útil junto aos clientes normalmente considerado CRITÉRIOS QUALIFICADORES 4Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor 5Precisa estar em torno da média do setor 6Precisa estar a pouca distância da média do setor CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES 7Normalmente não considerado pode tornarse mais importante no futuro 8Muito raramente é considerado pelos clientes 9Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será 14 Escala de nove pontos desempenho MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 1Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente 2Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente 3Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente IGUAL À CONCORRÊNCIA 4Com frequência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente 5Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6Frequentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 7Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes 8Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes 9Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes 15 FP1 FP2 FP3 Outros SM1 SM2 SM3 Outros UO UO unidade produtiva FP Família de produtos SM Segmento de mercado Análise estratégica Alinhamento Partindo por exemplo de uma unidade de operações que produz famílias de produtos para servir a segmentos de mercado Uso da matriz importância desempenho 16 FP1 FP2 FP3 Outros SM1 SM2 SM3 Outros Melhor que Pior que Igual a Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 UO Desempenho comparado á concorrência Importância dada pelo cliente UO unidade produtiva FP Família de produtos SM Segmento de mercado Matriz Importância desempenho 17 FP1 FP2 FP3 Outros SM1 SM2 SM3 Outros Melhor que Pior que Igual a Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos Competências não exploradas Oportunidades atuais Oportunidades futuras Oportunidades não exploradas pela concorrência 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 UO Desempenho comparado á concorrência Importância dada pelo cliente UO unidade produtiva FP Família de produtos SM Segmento de mercado 18 FP1 FP2 FP3 Outros SM1 SM2 SM3 Outros Melhor que Pior que Igual a Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos Competências não exploradas Oportunidades atuais Oportunidades futuras Oportunidades não exploradas pela concorrência 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 UO Desempenho comparado á concorrência Importância dada pelo cliente UO unidade produtiva FP Família de produtos SM Segmento de mercado Urgência máxima Urgência Urgência 19 FP1 FP2 FP3 Outros SM1 SM2 SM3 Outros Melhor que Pior que Igual a Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos Competências não exploradas Oportunidades atuais Oportunidades futuras Oportunidades não exploradas pela concorrência Urgência máxima Urgência 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 UO Desempenho comparado á concorrência Importância dada pelo cliente UO unidade produtiva FP Família de produtos SM Segmento de mercado Vantagem competitiva manutenção Adequado1 Adequado2 Adequado 20 FP1 FP2 FP3 Outros SM1 SM2 SM3 Outros Melhor que Pior que Igual a Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos Competências não exploradas Oportunidades atuais Oportunidades futuras Oportunidades não exploradas pela concorrência Vantagem competitiva manutenção Urgência máxima Urgência Adequado1 Adequado2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 UO Desempenho comparado á concorrência Importância dada pelo cliente UO unidade produtiva FP Família de produtos SM Segmento de mercado Excesso urgente Excesso útil Excesso 21 FP1 FP2 FP3 Outros SM1 SM2 SM3 Outros Melhor que Pior que Igual a Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos Competências não exploradas Oportunidades atuais Oportunidades futuras Oportunidades não exploradas pela concorrência Excesso urgente Excesso útil Vantagem competitiva manutenção Urgência máxima Urgência Adequado1 Adequado2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 UO Desempenho comparado á concorrência Importância dada pelo cliente UO unidade produtiva FP Família de produtos SM Segmento de mercado Melhorar1 Melhorar2 Melhorar 22 Melhor que Pior que Igual a Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos Competências não exploradas Oportunidades atuais Oportunidades futuras Oportunidades não exploradas pela concorrência Excesso urgente Excesso útil Vantagem competitiva manutenção Urgência máxima Urgência Melhorar1 Adequado1 Adequado2 Melhorar2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Desempenho comparado á concorrência Importância dada pelo cliente Critérios de desempenho Prioridades 23 Melhor que Pior que Igual a Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos Competências não exploradas Oportunidades atuais Oportunidades futuras Oportunidades não exploradas pela concorrência Excesso urgente Excesso útil Vantagem competitiva manutenção Urgência máxima Urgência Melhorar1 Adequado1 Adequado2 Melhorar2 Oportunidades em outros segmentos de mercado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A B C D E G F I J K L M Desempenho comparado á concorrência Importância dada pelo cliente Critérios de desempenho 24 Melhor que Pior que Igual a Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos Oportunidades atuais Oportunidades futuras Oportunidades não exploradas pela concorrência 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Exemplo AG RE Ra Atividade Importância Desempenho Abrangência geográfica AG 3 4 Rapidez na entrega RE 2 7 Rastreabilidade Ra 8 2 1 Exercício IMPORTÂNCIA Requisitos Cliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mediana Prazo de entrega curto A 5 6 6 4 5 5 4 5 6 Confiabilidade B 7 8 7 9 8 8 8 8 8 Cuidado com a carga C 6 8 9 7 7 8 6 7 7 Abrangência geográfica D 6 9 7 7 7 7 9 7 9 Rastreabilidade E 4 3 4 3 3 3 3 3 3 DESEMPENHO Requisitos Cliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mediana Prazo de entrega curto A 5 4 5 5 3 3 4 3 4 Confiabilidade B 8 9 7 8 7 6 8 9 6 Cuidado com a carga C 3 3 4 2 4 2 5 3 1 Abrangência geográfica D 6 5 7 7 5 5 6 6 6 Rastreabilidade E 9 7 8 8 8 7 7 7 9