Gerenciamento de Escopo em Projetos: Processos e Estratégias

CAPA2023 CURSO GP GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONSTRUÇÃO EAP AREAS DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS GRUPOS DE PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE ESCOPO O Gerenciamento do Escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho e apenas o necessário para que termine com sucesso O gerenciamento do escopo do projeto esta relacionado principalmente com definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto GERENCIAMENTO DE ESCOPO Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são 51 Planejar o Gerenciamento do Escopo O processo de criar um Plano de Gerenciamento do Escopo que documenta como os escopos do projeto e do produto serão definidos validados e controlados GERENCIAMENTO DE ESCOPO 52 Coletar os requisitos O processo de determinar documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto GERENCIAMENTO DE ESCOPO 53 Definir o Escopo O processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto 61 GERENCIAMENTO DE ESCOPO 54 Criar a EAP O processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis 61 GERENCIAMENTO DE ESCOPO 55 Validar o escopo O processo de formalizar a aceitação das entregas concluídas do projeto 61 GERENCIAMENTO DE ESCOPO 56 Controlar o escopo O processo de monitorar o status do escopo do projeto e do produto e gerenciar as mudanças feitas na Linha de Base do Escopo GERENCIAMENTO DE ESCOPO GERENCIAMENTO DO ESCOPO PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 51 Planejar o Gerenciamento do Escopo 52 Coletar os Requisitos 53 Definir o Escopo 54 Criar a EAP 55 Validar o Escopo 56 Controlar o Escopo GERENCIAMENTO DE ESCOPO Em projetos preditivos a Linha de Base do Escopo para o projeto é a versão aprovada da Declaração do Escopo do Projeto a Estrutura Analítica do Projeto EAP e o respectivo Dicionário da EAP Uma linha de base só pode ser alterada através de procedimentos formais de controle de mudanças e é usada como uma base de comparação durante a execução dos processos Validar o Escopo e Controlar o Escopo bem como outros processos de controle GERENCIAMENTO DE ESCOPO CRIAR A EAP Decomposição é uma técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais fáceis de gerenciar Pacote de Trabalho e o trabalho definido no nível mais baixo da EAP para o qual o custo e a duração podem ser estimados e gerenciados GERENCIAMENTO DE ESCOPO CRIAR A EAP O nível de decomposição é orientado com frequência pelo grau de controle necessário para gerenciar o projeto de forma eficaz O nível de detalhe dos Pacotes de Trabalho poderá variar com o tamanho e complexidade do projeto GERENCIAMENTO DE ESCOPO CRIAR A EAP A decomposição do trabalho total do projeto em Pacotes de Trabalho geralmente envolve as seguintes atividades Identificação e análise das entregas e do trabalho relacionado Estruturação e organização da EAP Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nível Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos componentes da EAP e Verificação se o grau de decomposição das entregas é apropriado GERENCIAMENTO DE ESCOPO CRIAR A EAP A decomposição dos componentes do nível mais alto da EAP requer a subdivisão do trabalho para cada uma das entregas ou subcomponentes em seus componentes básicos onde os componentes da EAP representam produtos serviços ou resultados verificáveis A EAP pode ser estruturada como uma lista resumida um gráfico organizacional ou outro método que identifique uma decomposição hierárquica GERENCIAMENTO DE ESCOPO CRIAR A EAP A verificação da precisão da decomposição requer a determinação de que os componentes do nível mais baixo da EAP sejam os necessários e suficientes para a conclusão das entregas do nível mais alto correspondente Diferentes entregas podem ter diferentes níveis de decomposição Para chegar a um Pacote de Trabalho o trabalho de algumas entregas precisa ser decomposto somente até o próximo nível enquanto para outras são necessários níveis adicionais de decomposição GERENCIAMENTO DE ESCOPO CRIAR A EAP Conforme o trabalho e decomposto em níveis maiores de detalhe a habilidade de planejar gerenciar e controlar aumenta Contudo uma decomposição excessiva pode resultar em esforço de gerenciamento improdutivo uso ineficiente de recursos diminuição da eficiência durante a execução do trabalho e dificuldade de agregação de dados nos diferentes níveis da EAP GERENCIAMENTO DE ESCOPO CRIAR A EAP A decomposição pode não ser possível para uma entrega ou subcomponente que serão executados em um futuro distante A equipe de gerenciamento do projeto normalmente espera até que haja um consenso sobre a entrega ou subcomponente para que os detalhes da EAP possam ser desenvolvidos Essa técnica e as vezes chamada de planejamento em ondas sucessivas GERENCIAMENTO DE ESCOPO CRIAR A EAP A EAP representa todos os produtos e trabalhos do projeto inclusive o trabalho de gerenciamento do projeto Todo o trabalho nos níveis mais baixos deve ser associado aos níveis mais altos para que nada seja omitido e nenhum trabalho extra seja executado Isso é as vezes chamado de Regra dos 100 GERENCIAMENTO DE ESCOPO CRIAR A EAP A EAP não é um instrumento novo no gerenciamento de projetos havendo registro da utilização dessa nomenclatura desde o início da década de 1960 nos Estados Unidos pelo Departamento de Defesa indústria aeroespacial e indústria de construção Porém algumas áreas criaram a cultura de representar o escopo do projeto por meio de uma lista organizada das atividades que seriam executadas Essa forma de organizar o trabalho do projeto é equivocada pois foca nas tarefas que serão executadas e não nas entregas para o cliente Para melhor atender aos anseios dos clientes é melhor representar os deliverables entregas do projeto na EAP e não as atividades GERENCIAMENTO DE ESCOPO CRIAR A EAP OS DEZ MANDAMENTOS DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO I Cobiçarás a EAP do Próximo Aprender com o passado é uma habilidade importante do gerente de projetos Antes de iniciar a elaboração da EAP do seu projeto verifique como foi estruturado o escopo de projetos semelhantes Consulte outros projetos da empresa veja a literatura e converse com outros profissionais de gerenciamento que atuaram em projetos que tiveram como objetivo a geração de produtos e serviços similares No site wwwbewarecombr Área técnica Material GP Escopo estão disponíveis para download mais de 200 exemplos de EAPs II Explicitarás todos os subprodutos inclusive os necessários ao gerenciamento do projeto O produto ou serviço que não estiver na EAP não faz parte do escopo do projeto Assim não deixe nenhum de fora Se durante a execução do projeto algum membro estiver trabalhando em uma atividade que não esteja contribuindo para algum produto da EAP ele estará trabalhando fora do escopo do projeto Se esse trabalho for necessário ao projeto devem ser utilizados os procedimentos para a sua inclusão no escopo Os produtos e serviços necessários ao gerenciamento do projeto também devem ser acrescentados à EAP III Não usarás os nomes em vão Não devem ser utilizados nomes vagos para os elementos da EAP que gerem dúvidas semânticas acerca de que produto está sendo representado Utilize substantivos para representar os produtos e serviços Não indique o processo de geração dos mesmos mas sim a entrega desse processo Desta forma ao invés de Testar o equipamento um serviço utilize Teste do equipamento ao invés de Elaborar o Manual do Equipamento utilize Manual do Equipamento IV Guardarás a descrição das entregas no Dicionário da EAP As entregas devem ser claramente definidas no Dicionário da EAP para que fique bem explícito o trabalho a ser realizado V Decomporás até o nível de detalhe que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do produto ou serviço O planejamento e controle incluem escopo verificação e controle de mudanças tempo definição das atividades custo planejamento de recursos estimativa de custo e orçamento e risco planejamento do risco VI Não decomporás em demasia de forma a que o custo tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente Planejar e controlar tem o seu custo tempo necessário a esse trabalho Assim decomponha de acordo com a sua necessidade no projeto Como exemplo não adianta decompor o escopo em subprodutos que durem 1 hora para serem gerados se o controle será realizado semanalmente Por outro lado caso um projeto tenha deliverables com altos níveis de incerteza que implicam em altos riscos e custos elevados os controles necessários demandarão uma decomposição extremamente detalhada VI Não decomporás em demasia de forma a que o custo tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente Como exemplo a EAP de um projeto de construção de um veículo lançador de satélites que custa algumas centenas de milhões de dólares será muito mais detalhada do que a EAP da construção de uma casa préfabricada de 2 quartos que custa algumas dezenas de milhares de reais VII Honrarás o pai Cada elemento da EAP deve ser um componente do elemento pai ao qual está subordinado Verifique se os elementos filhos na EAP são realmente componentes dos elementos pais Por exemplo o fato de um treinamento depender de um manual do equipamento ter sido disponibilizado não quer dizer que faça parte do treinamento a elaboração do manual VIII Decomporás de forma que a soma das entregas dos elementos componentes filhos corresponda à entrega do elemento pai Mandamento dos 100 Ao decompor um subproduto nenhuma parte dele deve ser esquecida Lembrese que a soma dos subprodutos componentes deve ser equivalente ao subproduto que foi decomposto Por exemplo ao decompor um Estudo de Viabilidade da fase de Concepção não poderíamos esquecer do Relatório conclusivo do estudo IX Não decomporás em somente um subproduto Um elemento da EAP não deve ter somente um componente filho De acordo com o mandamento anterior se um elemento tem somente um componente ele é igual ao pai Se for porque representálo duas vezes Quando isso ocorrer verifique se na realidade não esqueceu de algum componente Caso não tenha esquecido é desnecessária a representação do elemento filho X Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega Não podemos ter um elemento como componente filho de mais de um subproduto pai Por exemplo se para ministrarmos dois treinamentos utilizarmos a mesma apostila não devemos colocála como subproduto dos dois treinamentos a elaboração da mesma É importante ressaltar que podemos ter elementos com o mesmo nome compondo subprodutos diferentes mas cada um com um significado diferente Bibliografia XAVIER Carlos Magno da Silva Gerenciamento de Projetos Como definir e controlar o escopo do projeto Editora Saraiva 2ª edição 2009 São Paulo SP GERENCIAMENTO DA QUALIDADE O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos para incorporação da política de qualidade da organização com relação ao planejamento gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender os objetivos das partes interessadas O Gerenciamento da Qualidade do Projeto também oferece suporte às atividades de melhoria contínua de processos quando realizadas em nome da organização executante GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Os processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto são 81 Planejar o Gerenciamento da Qualidade O processo de identificar os requisitos eou padrões da qualidade do projeto e suas entregas e documentar como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos eou padrões de qualidade 62 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 82 Gerenciar a Qualidade O processo de transformar o plano de gerenciamento da qualidade em atividades executáveis que incorporam no projeto as políticas de qualidade da organização GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 83 Controlar a Qualidade O processo de monitorar e registrar resultados da execução de atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho e garantir que as saídas do projeto sejam completas corretas e atendam as expectativas do cliente 62 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 81 Planejar o Gerenciamento da Qualidade 83 Controlar a Qualidade PROCESSOS DE EXECUÇÃO 82 Gerenciar a Qualidade GERENCIAMENTO DA QUALIDADE O processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade 81 referese a qualidade que o trabalho precisa ter Gerenciar a Qualidade 82 referese ao gerenciamento dos processos de qualidade ao longo do projeto Durante o processo Gerenciar a Qualidade 82 os requisitos de qualidade identificados no processo Planejar a Qualidade são convertidos em instrumentos de teste e de avaliação que depois são aplicados durante o processo Controlar a Qualidade 83 para verificar se esses requisitos de qualidade são atendidos pelo projeto GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Controlar a Qualidade referese a comparar os resultados do trabalho com os requisitos de qualidade para garantir que o resultado seja aceitável Ha duas saídas especificas da Área de Conhecimento de Gerenciamento da Qualidade do Projeto que são usadas por outras Áreas de Conhecimento entregas verificadas e relatórios de qualidade GERENCIAMENTO DA QUALIDADE O Gerenciamento da Qualidade do Projeto aborda o gerenciamento do projeto e entregas do projeto As medidas e técnicas de qualidade são específicas do tipo de entrega produzida pelo projeto Por exemplo o gerenciamento da qualidade do projeto para entregas de software pode usar abordagens e medidas diferentes das utilizadas na construção de uma usina nuclear Nos dois casos deixar de cumprir os requisitos pode ter graves consequências negativas para uma ou todas as partes interessadas do projeto GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Por exemplo Cumprir os requisitos do cliente sobrecarregando a equipe do projeto pode resultar em redução dos lucros e aumento dos níveis de riscos gerais do projeto atritos entre os funcionários erros ou retrabalho Cumprir os objetivos do cronograma do projeto apressando as inspeções de qualidade planejadas pode resultar em erros não detectados redução de lucros e aumento de riscos pósimplementação GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Existem cinco níveis de gerenciamento da qualidade cada vez mais eficaz conforme a seguir Em geral a abordagem mais cara é deixar que o cliente encontre os defeitos Esta abordagem pode resultar em problemas de garantia recalls perda de reputação e custos de retrabalho GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Detectar e corrigir os defeitos antes que as entregas sejam enviadas para o cliente como parte do processo Controlar a Qualidade 83 O processo Controlar a Qualidade tem custos relacionados que são principalmente os custos de avaliação e os custos internos de falhas Usar a garantia da qualidade para examinar e corrigir o processo em si e não apenas defeitos especiais Incorporar a qualidade no planejamento e design do projeto e do produto Criar uma cultura na organização que esteja ciente e comprometida com a qualidade em processos e produtos GERENCIAMENTO DA QUALIDADE As abordagens modernas de gerenciamento da qualidade buscam minimizar a variação e entregar resultados que cumpram os requisitos definidos pelas partes interessadas As Tendências em Gerenciamento da Qualidade do Projeto incluem mas não estão limitadas a GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Satisfação do cliente Entender avaliar definir e gerenciar os requisitos para que as expectativas do cliente sejam atendidas Para isso é necessária uma combinação de conformidade com os requisitos para garantir que o projeto produza o que ele foi criado para produzir e adequação ao uso o produto ou serviço deve atender as necessidades reais Em ambientes ágeis o engajamento das partes interessadas com a equipe garante que a satisfação do cliente seja mantida ao longo do projeto GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Melhoria contínua O ciclo planejarfazerverificaragir PDCA e a base para a melhoria da qualidade conforme definida por Shewhart e modificada por Deming Além disso as iniciativas de melhoria da qualidade como o Gerenciamento da Qualidade Total GQT Seis Sigma e Lean Seis Sigma devem aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto e também a qualidade do produto serviço ou resultado final GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Responsabilidade da Gerência O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe do projeto A gerência dentro de seu escopo de responsabilidade pela qualidade detém a responsabilidade pelo fornecimento dos recursos adequados com capacidades adequadas GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Parceria mutuamente benéfica com fornecedores Uma organização e seus fornecedores são interdependentes Os relacionamentos baseados em parceria e cooperação com o fornecedor são mais benéficos para a organização e para os fornecedores do que o gerenciamento de fornecedores tradicional A organização deve preferir relacionamentos de longo prazo em lugar de ganhos de curto prazo GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Parceria mutuamente benéfica com fornecedores Um relacionamento mutuamente benéfico aumenta a capacidade da organização e dos fornecedores para criar valor mutuamente aprimora as respostas conjuntas às necessidades e expectativas dos clientes e otimiza custos e recursos GERENCIAMENTO DA QUALIDADE CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING Adaptabilidade Cada projeto é único portanto o gerente do projeto precisará adaptar a forma como os processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto são aplicados Os itens a serem considerados para adaptação incluem mas não estão limitados a GERENCIAMENTO DA QUALIDADE CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING Adaptabilidade Conformidade com políticas e auditoria Quais políticas e procedimentos de qualidade existem na organização Quais ferramentas técnicas e modelos de qualidade são usados na organização GERENCIAMENTO DA QUALIDADE CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING Adaptabilidade Padrões e conformidade com regulamentações Há algum padrão de qualidade específico do setor que precisa ser aplicado Há alguma restrição governamental legal ou regulatória específica que precisa ser considerada GERENCIAMENTO DA QUALIDADE CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING Adaptabilidade Melhoria contínua Como a melhoria da qualidade será gerenciada no projeto É gerenciada em nível organizacional ou em nível de cada projeto Engajamento das partes interessadas Existe um ambiente colaborativo para partes interessadas e fornecedores GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA O Gerenciamento do Cronograma do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto Os processos de Gerenciamento do Cronograma do Projeto são 61 Planejar o Gerenciamento do Cronograma O processo de estabelecer as políticas os procedimentos e a documentação para o planejamento desenvolvimento gerenciamento execução e controle do cronograma do projeto GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA 62 Definir as Atividades O processo de identificação e de documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto 63 Sequenciar as Atividades O processo de identificação e de documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA 64 Estimar as Durações das Atividades O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades individuais com os recursos estimados 65 Desenvolver o Cronograma O processo de análise de sequências de atividades durações requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de cronograma do projeto para execução monitoramento e controle do mesmo GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA 66 Controlar o Cronograma O processo de monitorar o status do projeto para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de base do mesmo 61 GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 61 Planejar o Gerenciamento do Cronograma 62 Definir as Atividades 63 Sequenciar as Atividades 64 Estimar as Durações das Atividades 66 Controlar o Cronograma 65 Desenvolver o Cronograma GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA O cronograma do projeto fornece um plano detalhado que representa como e quando o projeto vai entregar os produtos serviços e resultados definidos no escopo do projeto e serve como ferramenta de comunicação gerenciamento de expectativas das partes interessadas e como base para a emissão de relatórios de desempenho GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA Abordagens adaptativas usam ciclos curtos para realizar trabalhos analisar os resultados e adaptar se necessário Esses ciclos fornecem feedback rápido sobre as abordagens e adequação das entregas e geralmente se manifestam como elaboração de cronograma iterativa e sob demanda baseadas em extração GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA Em organizações de grande porte pode haver uma combinação de projetos pequenos e iniciativas de grande escala que exigem roteiros de longo prazo para gerenciar o desenvolvimento desses programas usando fatores de dimensionamento por exemplo tamanho da equipe distribuição geográfica conformidade regulatória complexidade organizacional e complexidade técnica GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA Para lidar com o ciclo de vida total de entrega para sistemas maiores e que envolvam toda a empresa pode ser necessário adotar uma série de técnicas utilizando uma abordagem preditiva uma abordagem adaptativa ou um híbrido de ambas A organização poderá precisar combinar práticas de vários métodos básicos ou adotar um método que já os incorporou e adotar alguns princípios e práticas de técnicas mais tradicionais GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA O papel do gerente de projeto não muda com base no gerenciamento de projetos usando um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo ou gerenciando projetos em ambientes adaptáveis Entretanto para ser bem sucedido no uso de abordagens adaptativas o gerente do projeto deve estar familiarizado com as ferramentas e técnicas para entender como aplicálas com eficácia 61 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA O principal benefício deste processo é fornecer orientação e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto 61 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA O Plano de Gerenciamento do Cronograma é um componente do Plano de Gerenciamento do Projeto que estabelece os critérios e as atividades para o desenvolvimento monitoramento e controle do cronograma O plano de Gerenciamento do Cronograma pode ser formal ou informal altamente detalhado ou generalizado com base nas necessidades do projeto e inclui limites de controle apropriados 61 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA O Plano de Gerenciamento do Cronograma pode estabelecer o seguinte Desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto A metodologia e a ferramenta de cronograma a serem usadas no desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto 61 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA Duração do lançamento e iteração Quando se usa um ciclo de vida adaptativo as durações fixas das iterações para lançamentos e ondas são especificadas As durações fixas das iterações são a duração na qual a equipe trabalha continuamente no sentido da conclusão de uma meta Fixar a duração das iterações ajuda a minimizar a distorção de escopo uma vez que obriga as equipes a trabalharem nas funcionalidades essenciais primeiro e depois em outras funcionalidades quando o tempo permitir 61 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA Nível de exatidão O nível de exatidão especifica a faixa aceitável usada na determinação de estimativas realistas de duração das atividades e pode incluir uma quantidade para contingências Unidades de medida Cada unidade de medida como horas e dias de pessoal ou semanas para medidas de tempo ou metros litros toneladas quilômetros ou jardas cubicas para medidas de quantidade e definida para cada um dos recursos 61 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA Associações com procedimentos organizacionais A Estrutura Analítica do Projeto EAP fornece a estrutura para o Plano de Gerenciamento do Cronograma permitindo a consistência com as estimativas e os cronogramas resultantes Manutenção do modelo do cronograma do projeto O processo usado para atualizar o status e registrar o andamento do projeto no modelo de cronograma durante a execução do projeto é definido 61 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA Limites de controle Limites de variação para o monitoramento do desempenho do cronograma podem ser especificados para indicar uma quantidade acordada de variação a ser permitida antes que alguma ação precise ser tomada Os limites são tipicamente expressos como desvios percentuais dos parâmetros estabelecidos no plano da linha de base 61 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA Regras para medição do desempenho As regras para medição do desempenho do Gerenciamento do Valor Agregado GVA EVM Earned Value Management ou outras regras de medição física do desempenho são estabelecidas Medições do desempenho do cronograma como a variação de prazos VPR e o índice de desempenho de prazos IDP usados para avaliar a magnitude de variação a linha de base do cronograma original 62 DEFINIR AS ATIVIDADES O principal benefício deste processo e a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar programar executar monitorar e controlar os trabalhos do projeto Este processo e realizado ao longo do projeto Conforme visto no Gerenciamento de Escopo a decomposição é uma técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais fáceis de gerenciar Estas atividades representam o esforço necessário para completar um Pacote de Trabalho 62 DEFINIR AS ATIVIDADES O processo Definir as Atividades define as saídas finais como atividades ao invés de entregas como é feito no processo Criar EAP A lista das atividades a EAP e o Dicionário da EAP podem ser desenvolvidos sequencialmente ou paralelamente e ambos servem de base para o desenvolvimento da lista final das atividades Cada pacote de trabalho dentro da EAP é decomposto em atividades menores necessárias para a produção das entregas do pacote de trabalho 62 DEFINIR AS ATIVIDADES O Planejamento em Ondas Sucessivas é uma técnica de planejamento iterativo em que o trabalho a ser executado a curto prazo é planejado em detalhe ao passo que o trabalho mais adiante no tempo é planejado em um nível mais alto É uma forma de elaboração progressiva aplicável a pacotes de trabalho pacotes de planejamento e planejamento de grandes entregas quando se usa uma abordagem ágil ou preditiva 62 DEFINIR AS ATIVIDADES Portanto um trabalho pode existir em vários níveis de detalhamento dependendo de onde está no ciclo de vida do projeto Durante o planejamento estratégico inicial quando a informação está menos definida os pacotes de trabalho podem ser decompostos ate o nível conhecido de detalhe Conforme os eventos que estão para acontecer os pacotes de trabalho são mais conhecidos e podem ser decompostos em atividades 62 DEFINIR AS ATIVIDADES A Lista de Atividades inclui as atividades do cronograma necessárias no projeto Para projetos que usam o planejamento em ondas sucessivas ou técnicas ágeis a lista de atividades será atualizada periodicamente no decorrer do projeto A lista de atividades inclui um identificador de atividade e uma descrição do escopo de trabalho de cada atividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe do projeto entendam qual trabalho precisa ser executado 63 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES O principal benefício deste processo e definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto Este processo e realizado ao longo do projeto Todas as atividades com exceção da primeira e da última devem ser conectadas a pelo menos uma atividade predecessora e uma atividade sucessora com um relacionamento lógico apropriado Os relacionamentos lógicos devem ser definidos para criar um cronograma realista de projeto 63 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES O uso de tempo de antecipação ou de espera pode ser necessário entre as atividades para dar suporte a um cronograma de projeto realista e executável O sequenciamento pode ser realizado através do uso de software de gerenciamento de projetos ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas O processo Sequenciar as Atividades concentrase em converter as atividades do projeto de uma lista para um diagrama para servir como primeiro passo para se publicar a linha de base do cronograma 63 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES O método do diagrama de precedência MDP e uma técnica usada para construir um modelo de cronograma em que as atividades são representadas por nós e ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas Uma atividade predecessora é uma atividade que logicamente vem antes de uma atividade dependente em um cronograma Uma atividade sucessora e uma atividade dependente que logicamente vem depois de outra atividade em um cronograma 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES O principal benefício deste processo é fornecer a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade Este processo é realizado ao longo do projeto A estimativa das durações das atividades utiliza informações do escopo do trabalho tipos de recursos ou habilidades necessárias quantidades estimadas de recursos e calendários dos recursos 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES Outros fatores que podem influenciar as estimativas de duração incluem restrições impostas sobre duração esforço envolvido ou tipo de recursos por exemplo duração esforço trabalho ou número de recursos fixos bem como a técnica de análise de rede do cronograma usada A estimativa da duração é elaborada progressivamente e o processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada Por exemplo a medida que dados mais detalhados e precisos sobre o trabalho de engenharia e planejamento do projeto tornamse disponíveis a exatidão e a qualidade das estimativas de duração melhoram 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES Outros fatores a serem considerados ao estimar a duração incluem Lei dos Retornos Decrescentes Quando um fator por exemplo recurso usado para determinar o esforço necessário para produzir uma unidade de trabalho é aumentado enquanto todos os outros fatores permanecem fixos eventualmente será alcançado um ponto em que adições deste fator individual começam a produzir aumentos progressivamente menores ou diminuição de aumentos na saída 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES Número de recursos Aumentar o número de recursos para o dobro do número original nem sempre reduz o tempo pela metade pois pode aumentar a duração devido à riscos e eventualmente adicionar excesso de recursos para a atividade pode aumentar a duração em razão de transferência de conhecimento curva de aprendizado coordenação adicional e outros fatores envolvidos 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES Avanços na tecnologia Isto também pode desempenhar um papel importante na determinação das estimativas de duração Por exemplo um aumento na saída de uma fabrica pode ser alcançado pela aquisição dos mais recentes avanços na tecnologia o que pode afetar a duração e necessidade de recursos 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES Motivação da equipe O gerente do projeto também precisa estar ciente da Síndrome de Estudante ou procrastinação quando as pessoas começam a se dedicar só no ultimo momento possível antes do prazo e da Lei de Parkinson segundo a qual o trabalho se expande até preencher o tempo disponível para a sua conclusão Todos os dados e premissas que suportam a estimativa são documentados para cada estimativa de duração de atividade 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES Devese considerar a expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento especializado nos seguintes topicos Desenvolvimento gerenciamento e controle de cronograma Expertise em estimativa e Conhecimento da disciplina ou aplicação 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ESTIMATIVA ANÁLOGA A Estimativa Análoga é uma técnica de estimativa de duração ou custo de uma atividade ou de um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante A Estimativa Análoga usa parâmetros de um projeto anterior semelhante tais como duração orçamento tamanho peso e complexidade como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ESTIMATIVA ANÁLOGA Quando usada para estimar durações esta técnica conta com a duração real de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a duração do projeto atual É uma abordagem que estima o valor bruto algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto A duração análoga é frequentemente usada para estimar a duração do projeto quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o mesmo 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ESTIMATIVA ANÁLOGA A Estimativa análoga é geralmente menos dispendiosa e consome menos tempo que outras técnicas mas também é menos precisa Estimativas de duração análoga podem ser aplicadas ao projeto inteiro ou a segmentos do projeto e podem ser usadas em conjunto com outros métodos de estimativa A estimativa análoga é mais confiável quando as atividades anteriores são semelhantes de fato e não apenas aparentemente e a equipe do projeto que prepara as estimativas possui a expertise necessária 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ESTIMATIVA PARAMÉTRICA A Estimativa Paramétrica é uma técnica de estimativa em que um algoritmo é usado para calcular o custo ou duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto A Estimativa Paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis por exemplo metros quadrados em construção para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade tais como custo orçamento e duração 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ESTIMATIVA PARAMÉTRICA As durações podem ser determinadas quantitativamente através da multiplicação da quantidade de trabalho a ser executado pelo número de horas de mãodeobra por unidade de trabalho Esta técnica pode produzir altos níveis de exatidão dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo Estimativas Paramétricas de cronograma podem ser aplicadas a um projeto inteiro ou a segmentos do mesmo em conjunto com outros métodos de estimativa 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ESTIMATIVA PARAMÉTRICA Por exemplo a duração no design de um projeto pode ser estimada pelo número de desenhos multiplicado pelo número de horas de trabalho por desenho ou ainda em uma instalação de cabo multiplicandose os metros de cabo pelo numero de horas de trabalho por metro instalado Se o recurso designado e capaz de instalar 25 metros de cabo por hora a duração total necessária para a instalação de 1000 metros será de 40 horas 1000 metros divididos por 25 metros por hora 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS A exatidão das estimativas de duração de ponto único pode ser melhorada considerandose o risco e a incerteza da estimativa Usar a Estimativas de Três pontos ajuda a definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES Mais provável tM Essa estimativa é baseada na duração da atividade dados os recursos prováveis de serem alocados sua produtividade expectativas realistas de disponibilidade para executar a atividade dependências de outros participantes e interrupções Otimista tO A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a mesma Pessimista tP A duração é baseada na análise do pior cenário para a atividade 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS Dependendo dos valores de distribuição pressupostos na faixa das três estimativas a duração esperada tE pode ser calculada Uma fórmula comumente usada é a distribuição triangular tE tO tM tP 3 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS A Distribuição Triangular é usada quando não há dados históricos suficientes ou quando se usa dados baseados em opiniões As estimativas de duração baseadas em três pontos com uma distribuição assumida fornecem uma expectativa de duração e esclarecem a faixa de incerteza sobre a mesma 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ESTIMATIVA BOTTOM UP Estimativa bottomup é um método de estimativa da duração ou custo do projeto pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do projeto EAP Quando a duração de uma atividade não pode ser estimada com um grau razoável de confiança o trabalho dentro da atividade é decomposto em mais detalhes 64 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ESTIMATIVA BOTTOM UP As durações são então estimadas Essas estimativas são então agregadas numa quantidade total para cada uma das durações das atividades As atividades podem ou não ter dependências entre si que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos Se existirem dependências este padrão de utilização de recursos é refletido e documentado nos requisitos estimados da atividade