Gestão Estratégica: Modelos Teóricos e Análises de Mercado

GESTÃO ESTRATÉGICA Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BY SA Início Final Reboot MODELOS TEÓRICOS 1900h 1930h Leitura sugerida Modelos teóricos ATIVIDADE 1930h 1940h Leitura Campanhas que deram errado 1940h 1955h DISCUSSÃO 1955h 2020h Vídeo Michael Porter estratégia 7 2020h 2030h Tomada de decisão 2030h 2040h 5P dimensões Minzberg 2040h 2110h Perspectiva e Posição 2050h 2110h Atividade Estratégia sob a ótica da Perspectiva 2110h 2120h Conhecimento 2130h 2150h Riscos 2150h 2210h Tarefa aula 02 Posição 2210h 2220h O QUE FAZER NO PRESENTE PARA CONSTRUIR O FUTURO QUE A GENTE QUER Prof Me Humberto Maciel Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BYSANC MODELOS TEÓRICOS Teoria da organização industrial IOT Ramo da microeconomia Influenciada pela estrutura do setor Função técnica de produção Conjunto de atividades complementares Sustentável fundada no exercício de situações de quasemonopólio As empresas devem compreender as características do setor para garantir sobrevivência e prosperidade Desempenho financeiro das empresas é determinado pela atratividade e posicionamento da firma na indústria Desempenho do setor se sobrepõe às competências que são bastante similares Habilidade para se adaptar às forças sobre as quais tem pouco ou nenhum controle Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BYSANC Expoentes Porter Ghemavat Shapiro Teoria dos recursos Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BYSANC Estoque de recursos e competências específicas Fundada sobre recursos estáveis Acesso privilegiado a recursos únicos e de difícil imitação De dentro pra fora Desenvolvimento e exploração de competências existentes Sustentável Rendas Ricardianasgastos governamentais tem pouca influência na demanda agregada Expoentes Rumelt Wernerfelt Barney Peteraf Teoria dos Processos de Mercados Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BYSANC Dinâmicas de mercado Ciclos de Criação e destruição Inovação imitação e seleção Empreendedora Produção de inovações e geração de conhecimento Transitória e cíclica fundada na renda de empreendedor Procura contínua de oportunidades de inovação Escola Austríaca Hayek Schumpeter Orientada para o processo Expoentes Jacobson DAveni Teoria das Capacidades Dinâmicas Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BYSANC Rotinas e processos organizacionais capazes de regenerar a base de recursos Orientada para o processo e o conteúdo Interação entre competências e oportunidades Sustentável fundada sobre recursos em evolução Racionalidade limitada incerteza complexidade e conflito Processos e rotinas organizacionais Fluxos de recursos e competências específicas Conjunto evolutivo de recursos competências e capacidades Expoentes Teece Prahalad Shoemaker Estratégias desejadas e realizadas Mintzberg Nem sempre as estratégias implementadas refletem o planejamento original O que foi planejado como estrágia a princípio é a estratégia desejada A estratégia efetivamente implementada é a estratégia realizada Afetada por imprevisibilidades ambientais ou organizacionais Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BYNCND Leitura compartilhada ESCOLHA ESTRATÉGICA E SUAS IMPLICAÇÕES PARA O PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO Atividade Quais são as escolhas estratégicas na sua organização Se não quiser falar de sua própria organização por qualquer motivo sintase à vontade para escrever sobre uma outra à sua escolha Estas escolhas acontecem a nível corporativo ou negocial Estratégias Bem Sucedidas Ambiente competitivo é detalhadamente compreendido Forças e fraquezas avaliadas de forma completa e realista Estratégia é consistente com os objetivos e missão da organização Planos de implementação desenhados de forma detalhada previamente Alterações e evoluções na estratégia são consideradas mesmo antes da implantação Exemplos de estratégias mal implementadas LEITURA TEXTO DE APOIO Na sua organização há gaps estratégicos O que pode levar a falhas na execução da estratégia Atividade Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BYSA 5 Passos do Processo de Gestão Estratégica Análise Externa Ameaças e oportunidades forças do ambiente externo e do setor Análise Interna Pontos fortes e fracas no ambiente interno Considerar Ética e RSC Formulação da estratégia para criar e sustentar VantComp Confronta forças e fraquezas com ameaças e oportunidades Execução implementação da estratégia previamente desenvolvida Controle Estratégico Mensuração e avaliação Correçoes em caso de não identificar resultados esperados É preciso que saibamos do viés inconsciente na tomada de decisão Diistância Preferimos o que está próximo ao que está distante Agilidade Preferimos agir rapidamente Segurança Tendemos a nos proteger de perdas com mais vigor do que buscamos ganhos Experiência Tendemos a entender nossa percepção como se fosse a verdade Similaridade Preferimos o igual ao diferente Os 5 principais tipos de viés Fonte The NeuroLeadership Institute Atividade ÁudioVisual 7 httpsyoutubeos1n2Ea3wUs Michael Porter Estratégia httpsyoutubeU56JpLBggqU Atividade ÁudioVisual 21 Michael Porter Aula Magna Estratégia competitiva 5 DIMENSÕES 5PS MINTZBERG 1987 Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BYSA Não é mudar o tempo todo nem para qualquer lado mas sim ser capaz de mudança CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA Transformação Sociedade industrial Alta previsibilidade Hierarquia Centralização das decisões Distinção entre o fazer e o pensar Valores associados obediência pontualidadededicãção Sociedade da informação e do conhecimento Mudanças e rupturas Agilidade Autonomia Compartilhamento de decisões Valores associados criatividade iniciativa capacidade de improvisar Conhecimento Não apenas o conhecimento teórico ou abstrato como também o conhecimento aplicado Conhecimento attitude Mercado Processos Clientes Tecnologia concorrência Tipos de conhecimento Tácito Subjetivo Elaboração e comunicação são mais difíceis Relacionase com o saber intuitivo e prático Halidades talentos e conhecimentos do corpo Explícito Objetivo Apoiado em regras Relacionase com a aplicação da razão É passível de suporte da Tecnologia da Informação Conhecimento da mente Espiral do Conhecimento Nonaka Takeuchi Para tácito Para Explícito De tácito Socialização T T Externalizaçã o T E De explícito Internalizaçã o E T Combinação E E Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BYSA AS DIMENSÕES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BYNCND Fornecedores Clientes Parceiros Meio Acadêmico Governo Concorrentes Organização Ambiente Externo Paradigma Aluno x Professor Aquele que recebe de mim uma ideia tem aumentada a sua instrução sem que eu tenha diminuída a minha Como aquele que acende sua vela na minha recebe luz sem apagar a minha vela Thomas Jefferson 1743 1826 3º Presidente USA em 1801 1809 Nenhum conhecimento é autossuficiente a vida toda Ninguém tem competência definitiva Pessoas criativas com autonomia metas bem definitivas e ferramentas adequadas são os recursos críticos para as organizações do conhecimento Aja rápido antes que o futuro vire passado COMPETÊNCIA COMO FERRAMENTA No Passado competência individual Atualmente coletiva Em um grupo em uma organização em uma empresa em uma estrutura se você perde competência eu perco Se você ganha competência eu ganho Por exemplo se no local em que você trabalha alguém sai para fazer um curso você agradece e diz obrigado por aumentar a minha competência A noção de uma competência coletiva é aquela que implanta dentro de uma organização dois princípios que são absolutamente decisivos quem sabe divide quem não sabe procura A noção de competência mudou ao longo dos anos Tolice é fazer as coisas sempre do mesmo jeito e esperar resultados diferentes Albert Einstein Variáveis organizadoras de competências Nível de atuação Abrangência Escopo de responsabilidade Nível de estruturação Tratamento da informação Autonomia NÃO HÁ SUBSTITUTO PARA O PENSAMENTO CRÍTICO Prepararse para analisar criticamente os dilemas e prover liderança ética qualquer que seja a sua função na empresa Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BYNCND Estágios Irrefletido Pouca ou nenhuma reflexão conscientização limitada Iniciante reconhece deficiências Praticante com alguma regularidade Avançado muita regularidade Pensamento crítico introjetado Fonte FioCruz GESTAO DE PESSOAS NA ORGANIZACAO PUBLICA CONTEMPORANEA Joel Dutra da COMPETÊNCIA Forças direcionadoras de mudança Forças constritoras de mudanças GESTÃO DE RISCOS ESTRATÉGICOS Assumir riscos Validar etapas Seguir planejamento Aprender com erros Riscos e custos se comportam inversamente Custo das Falhas Custo para atingir risco tolerável Perigos Mitigados Perigos Residuais Riscos residuais toleráveis Custos Totais Custos Iniciais Banda aceitável para mitigação de riscos Indesejável Desejável Perigo frequência severidade proteção redução da severidade prevenção redução da frequência Nível de risco aceitável Estratégias combinadas de prevenção de riscos 1 De onde vem os riscos da sua organização 2 Relacione estratégia e riscos 3 A partir do conceito de Estratégia sob a abordagem da Perspectiva tal como apresentado em classe escolha uma organização ou invente uma para a qual você desenvolverá o escopo de um plano estratégico Inicie o trabalho explicitando sua Perspectiva por meio da Visão Missão Atividade Leitura do texto Tempos pósnormais Atividade escrita De onde vem os riscos da sua organização Relacione estratégia e riscos Quais são os fatores críticos para a execução da estratégia na sua organização Atividade Relacionamento Atividade ÁudioVisual 20 httpsyoutubeyPY7uF5Yle8 O Poder da Vulnerabilidade Fatores de desproporcionalidade Risk cannot be justified except in extraordinary circumstances Even then control measures must be introduced in order to drive the residual risk in this region towards the ALARP region Início Identificar as atividades de trabalho Identificar os perigos fontes de riscos Avaliar riscos probabilidade e impacto Risco tolerável Elaborar Plano de Ação p Redução e Controle de Riscos Plano adequado Implementar o Plano de Ação p Controle de Riscos Monitorar e Avaliar implementação e resultados do Plano Atividade segura Estabelecer e manter registros das ações relevantes opcional Fim Matriz de Eisenhower urgência importância Delegar Urgente e não muito importante Fazer Urgente e muito importante Eliminar Pouco urgente e pouco importante Planejar a execução Pouco urgente mas importante Locus de controle Psicologia e responsabilidade atribuida a terceiros sorte resultado aleatório destino auto responsabilização ANÁLISE INTERNA Governança ÉticaRiscosComplianceSustentabilidade Unidade 2 Moral x Ética Moral Universal Bem ou Mal Normas Imposta Ética Indivídual Valores Princípios Escolhas Ética Ética empresarial princípios e padrões que orientam o comportamento no mundo dos negócios Fornece ferramentas conceituais para a escolha entre alternativas possíveis e a tomada de decisão mais adequada EMPRESA ÉTICA Empresas Éticas Ética da Convicção Ética da Responsabilidade Ética da Virtude Ética da Convicção Códigos de Ética Empresariais Códigos de conduta da empresa e de todas as sub atividades do Marketing Propaganda Promoção Marketing direto Pesquisa e Publicidade entre outras Ética da Responsabilidade stakeholders consumidor Ética da Virtude cultura organizacional Atualização dos valores na forma de atuação de cada sub atividade do Marketing da empresa 3 Grandes eixos de compliance Direitos humanos e relações de trabalho Resolução de dilemas Competências e meritocracia Sucessão Responsabilidade Social Meio Ambiente e impacto Stakeholders Estratégia sustentável Responsabilidade social Atividades sócioeconômicos Lavagem de dinheiro Operações financeiras Operações internacionais Riscos Identificação Matriz de riscos Tratamento Controle Mecanismos de controle controle de processos códigos de ética e de conduta auditoria preventiva transparência educação e formação O NAVIO ESTÁ SEGURO QUANDO ESTÁ NO PORTO MAS NÃO É PRA ISSO QUE SE FAZEM NAVIOS Ética Riscos Internos Riscos Externos Riscos Estratégicos Compliance Equidade Transparência Accountability Responsabilidade Social Riscos Internos Surgidos dentro da organização Riscos Externos Alheios à empresa Riscos Estratégicos Relacionados a informações usadas pela administração na tomada de decisões Matriz de Risco GRCORP Identificação e classificação dos risco por natureza por origem por segmento de atuação da empresa cultural Impacto Probabilidade Fonte Cadernos de Governança CorporativaGerenciamento de Riscos Corporativos Evolução em Governança e Estratégia IBGC 2017 Matriz de Risco Abandono Competência Alinhamento de demanda de tempo tempo Orçamento Fluxo de Caixa Obsolescência Obsolescência Ferramentas de Gestão de Riscos Matriz de Responsabilidad e Organograma Fluxograma Cronograma Orçamento Fluxo de Caixa Tratamento de Risco Evitar o Risco Reter o Risco a diretoria decide não trocar os computadores mesmo sabendo que isso está influenciando na produtividade Nesse caso a empresa assume que são riscos toleráveis Reduzir o Risco a empresa percebeu que seu sistema fica fora do ar duas vezes por semana Decidiu então diminuir o tempo de sistema inoperante para uma taxa tolerável de uma vez por semana Transferir o Risco os códigos do software vendido pela empresa são feitos por terceiros A empresa assume que qualquer erro com relação a isso não é culpa dela Ou seja é um risco a ser lidado pelos terceirizados Explorar o Risco é o caso de quando a empresa percebe que há uma oportunidade para ser explorada com a ocorrência Fonte Cadernos de Governança CorporativaGerenciamento de Riscos Corporativos Evolução em Governança e Estratégia IBGC 2017 Boas práticas de gestão de risco corporativo estudo de dez empresas Texto de apoio DESAFIOS ORGANIZACIONAIS ANÁLISE EXTERNA Competição Ambiente de Negócios Tecnologia e Inovação Unidade 3 FORÇAS DE MERCADO PLANEJAMENTO Estratégia competitiva Liderança Ferramentas de gestão Planejamento estratégico integrado Unidade 4 Bibliografia sugerida A strategic approach to sustainability Mike Rosemberg MODELOS DE NEGÓCIOS A CONEXÃO ENTRE ESTRATÉGIA INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE VANTAGEM COMPETITIVA os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional Flávio C Vasconcelos Álvaro B Cyrino COMPLIANCE COMO MÉTODO DE CONTROLE DA CORRUPÇÃO EM HOSPITAIS PÚBLICOS BRASILEIROS UMA ESTRATÉGIA VIÁVEL1 COMPLIANCE AS A CONTROL METHOD OF CORRUPTION IN BRAZILIAN PUBLIC HOSPITALS A VIABLE PATH Aléxia Alvim Machado Faria Esqueça o mundo Vuca bemvindo aos tempos pósnormais e o dilema o cateto da hipotenusa por Gil Giardelli FUNDAMENTOS TEÓRICOS DA ESTRATÉGIA Sónia Ribeiro Publicado no Relatório SaeR Geopolítica Prospectiva de 2001 As competências necessárias httpsyoutubew4OPtFCsfw A RECIPROCIDADE ENTRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OS AGENTES LÍDERES E LIDERADOS UM ESTUDO SOBRE LIDERANÇA RELACIONAL A PARTIR DA TEORIA DA ESTRUTURAÇÃO DE GIDDENS The reciprocity between organizational structure and the agents leaders and followers a study on relational leadership from Giddens structuration theory Gustavo Simão Lima Antonio Carvalho Neto Marcelo Simão Lima Fernanda Versiani GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA PROJETOS Ana Carolina Messias Shinoda Antonio Cesar Amaru Maximiano Roberto Sbragia Utilização da matriz importânciadesempenho na análise estratégica estudo em empresas de transportes urbanos Jamerson Viegas Queiroza Hélio Roberto Hékisb Lelayne de Araújo Dutrac Luíze Fernandes de Asevedod Maria Luiza Azevedo de Medeiros