Caderno de Estudos: Planejamento Estratégico - Abordagens da Teoria Geral da Administração

CADERNO DE ESTUDOS Apostila PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MATERIAL DE APOIO MENSAGEM AO ALUNO EaD Olá alunoa Esse material foi especialmente elaborado para você Leia com atenção e procure complementar seus estudos com os demais recursos do ambiente de ensino a distância Conte com seus professores e tutores para ajudar wwwiposeducacombr GRUPO EDUCACIONAL A Administração e o Planejamento Estratégico A abordagem Sistêmica das Organizações e o Processo de Planejamento A História do Pensamento Administrativo do ponto de vista da ciência conformando um conjunto teórico estruturado tem início a partir da Revolução Industrial no final século XIV Podemos registrar a evolução desse pensamento conforme o quadro a seguir Quadro 1 As Abordagens da Teoria Geral Administração Abordagem Escolas Principais Características Clássica Administração Científi a Foco na organização e na produtividade do trabalho Teoria clássica da administração Humanística Teoria das relações humanas Foco no fator humano Neoclássica Teoria neoclássica da administração Administração por objetivos APO Estruturalista Modelo burocrático da administração Foco na estrutura do trabalho Teoria estruturalista da administração Comportamental Teoria comportamental da administração Foco no comportamento humano Teoria do desenvolvimento organizacional DO Sistêmica Princípios e Conceitos Sistêmicos Foco no funcionamento das organizações enquanto sistemas abertos Cibernética e administração Teoria matemática da administração Teoria geral de sistemas O Homem Funcional Contingencial Teoria da contingência Mapeamento Ambiental Desenho Organizacional Adhocracia O Homem Complexo Contemporaneidades Administração participativa Sistemáticas diversas no intuito de buscar o aumento da eficiê cia da Administração ainda não estruturadas enquanto teorias Administração Japonesa Administração Holística Benchmarking Gerenciamento com foco na Qualidade Learning Organization Modelo de Excelência em Gestão Reengenharia ReAdministração Downsizing Terceirização Fonte MAXIMIANO 2006 Adaptado pelos autores Não iremos nos deter na explicação detalhada de cada uma dessas abordagens teóricas acerca do trabalho do Gestor Entretanto vamos detalhar a seguir algumas considerações sobre a abordagem sistêmica isso porque vamos considerar o Planejamento Estratégico como algo dinâmico que precisa ser visto como parte de um sistema dinâmico de forças que interagem e afetam o resultado daquilo que o Gestor Escolar planeja para sua instituição A Abordagem Sistêmica da Gestão O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou por volta da década de 50 um teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais e modelos gerais para todas as ciências envolvidas de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais Essa teoria interdisciplinar denominada Teoria Geral dos Sistemas demonstra o isomorfismo das várias ciências permitindo maior aproximação entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios entre elas Essa teoria é essencialmente totalizante os sistemas não podem ser plenamente compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes Ela se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração Assim os diversos ramos do conhecimento até então estranhos uns aos outros pela intensa especialização e isolamento conseqüente passaram a tratar seus objetivos de estudos como sistemas Dentre eles está a Administração A Abordagem Sistêmica da Administração trata de três escolas principais Cibernética e Administração Teoria Matemática da Administração e Teoria de Sistemas Cibernética e Administração Conforme aponta Chiavenato 2000 cuja obra utilizaremos como referencia principal para este trecho de nosso material de apoio a Cibernética é uma ciência relativamente jovem tendo seus princípios lançados por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947 mesma época em que surgiu o primeiro computador de que se tem notícia assim como a Teoria de Sistemas proposta por Von Beralanffy A palavra cibernética vem do grego kybernytiky e está relacionado á atividade de governar conduzir navios Daí a Cibernética é a ciência da comunicação e do controle seja no animal homem seres vivos seja na máquina É a comunicação que possibilita tornar os sistemas integrados e coerentes e o controle é que regula o seu comportamento A Cibernética compreende os processos e sistemas de transformação da informação e sua concretização em processos físicos fisiológicos psicológicos etc de transformação da informação Chiavenato 2000 apud Bertalanffy defi e que A Cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação transferência de informação entre o sistema e o meio e dentro do sistema e do controle retroação da função dos sistemas com respeito ao ambiente Campo de Estudo da Cibernética O campo de estudo da Cibernética são os sistemas definidos por Chiavenato como sendo qualquer conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados entre si formando uma atividade para atingir um objetivo operando sobre entradas informação energia e matéria e fornecendo saídas informação energia ou matéria processadas Os elementos as relações entre eles e os objetivos ou propósitos constituem os aspectos fundamentais da defini ão de um sistema Entradas Saídas e Caixa Preta Black Box Maximiano 2006 informa que o sistema recebe entradas inputs ou insumos para poder operar processando ou transformando essas entradas em saídas outputs A entrada de um sistema é aquilo que o sistema importa ou recebe do seu mundo exterior As entradas compreendem os elementos ou recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito incluindo as influencias e recursos recebidos do meio ambiente segundo Maximiano 2006 p310 Assim podemos citar que as entradas podem ser constituídas de Informação Energia e Materiais Já as saídas outputs podem ser defini as como o resultado fi al da operação ou processamento de um sistema Todo sistema produz uma ou várias saídas Através da saída o sistema exporta o resultado de suas operações para o meio ambiente O conceito de caixa preta apresentado por Chiavenato 2000 refere se a um sistema cujo interior não pode ser desvendado cujos elementos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido por fora através de manipulações externas ou de observação externa Utilizase o conceito de caixa preta em duas circunstâncias a quando o sistema é impenetrável ou inacessível b quando o sistema é excessivamente complexo de difícil explicação ou detalhamento Feedback O retorno da informação também chamado de retroação ou feedback serve para comparar a maneira como um sistema funciona em relação ao padrão estabelecido para ele funcionar quando ocorre alguma diferença desvio ou discrepância entre ambos a retroação incumbese de regular a entrada para que sua saída se aproxime do padrão estabelecido Maximiano 2006 A retroação confi ma se o objetivo foi cumprido o que é fundamental para o equilíbrio do sistema Podemos identifi ar dois tipos de retroação apontados por Chiavenato 2000 Retroação Positiva é a ação estimuladora da saída que atua sobre a entrada do sistema Na retroação positiva o sinal de saída amplifi a e reforça o sinal de entrada Retroação Negativa é a ação frenadora e inibidora da saída que atua sobre a entrada do sistema Na retroação negativa o sinal de saída diminui e inibe o sinal de entrada A retroação impõe correções no sistema no sentido de adequar suas entradas e saídas e reduzir os desvios ou discrepâncias no sentido de regular seu funcionamento Homeostasia Chiavenato 2000 relata em seu livro acerca das Teorias de Administração que o conceito de homeostasia surgiu na fisiologia animal com Claude Bernard ao propor que todos os mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as condições de vida no ambiente interno A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através da autoregulação ou seja através do autocontrole É a capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro de limites mesmo quando os estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumir valores que ultrapassam os limites da normalidade A homeostase é obtida através de dispositivos de retroação feedback que são basicamente sistemas de comunicação que reagem ativamente a uma entrada de informação A eficiê cia de um sistema em manter sua homeostase em relação a uma ou mais variáveis pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios ou seja pelas sub ou supercorreções que faz quando pretende estabelecer seu equilíbrio Se o número de erros tende a aumentar em vez de diminuir o objetivo jamais será atingido o sistema entrará em oscilação e perderá sua integridade Informação Também Chiavenato 2000 registra que o conceito de informação envolve um processo de redução de incerteza Na sociedade moderna a importância da disponibilidade da informação ampla e variada cresce proporcionalmente ao aumento da complexidade da própria sociedade Para se compreender adequadamente o conceito de informação deve se envolvêlo com dois outros conceitos o de dados e o de comunicação Dado é um registro ou anotação a respeito de determinado evento ou ocorrência Informação é um conjunto de dados com um signifi ado ou seja que reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo Comunicação é quando uma informação é transmitida a alguém sendo então compartilhada também por essa pessoa Comunicar signifi a tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada informação O sistema de comunicação tratado pela teoria da informação consiste em seis componentes fonte transmissor canal receptor destino e ruído Cada um desses componentes do sistema de comunicações tem o seu papel Fonte signifi a a pessoa coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema Transmissor signifi a o processo ou equipamento que opera a mensagem transmitindoa da fonte ao canal O transmissor codifi a a mensagem fornecida para poder transmitila Canal signifi a o equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor Receptor signifi a o processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal Para tanto o receptor decodifi a a mensagem para poder colocála à disposição do destino Destino signifi a a pessoa coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto fi al do sistema de comunicação Ruído signifi a a quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar de maneira imprevisível as mensagens transmitidas A palavra interferência por vezes é utilizada para conotar uma perturbação de origem externa ao sistema mas que influencia negativamente o seu funcionamento Redundância Redundância para Chiavenato 2000 é a repetição da mensagem para que sua recepção seja mais garantida A redundância introduz no sistema de comunicação certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem Entropia e Sinergia Para Chiavenato 2000 a entropia signifi a que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre si fazendo com que o sistema se decomponha perca energia e informação e degenere Se a entropia é um processo pelo qual um sistema tende à exaustão à desorganização à desintegração e por fim à morte para sobreviver o sistema precisa abrirse a reabastecerse de energia e de informação para manter a sua estrutura A informação também sofre uma perda ao ser transmitida Isto signifi a que todo sistema de informação possui uma tendência entrópica Daí decorre o conceito de ruído Quando nenhum ruído é introduzido na transmissão a informação permanece constante Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem atuando conjuntamente um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam quando atuando individualmente Assim a sinergia consiste o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam seu resultado global Informática A informática é considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da informação por meios automáticos Embora não se deva confundir informática com computadores na verdade ela existe porque existem os computadores A informática é considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da informação por meios automáticos O surgimento da cibernética foi paralelo ao surgimento do primeiro computador Eniac entre 1942 e 1945 Universidade de Pensilvânia o que explica em grande parte a interrelação entre essa ciência e os computadores Principais Consequências da Cibernética na Administração Chiavenato 2000 destaca que se a primeira Revolução Industrial desvalorizou o esforço muscular humano a segunda Revolução Industrial provocada pela Cibernética está levando a uma desvalorização do cérebro humano Duas são as principais consequências da Cibernética na Administração Automação os autômatos em Cibernética são engenhos que contém dispositivos capazes da tratar informações que recebem do meio exterior e produzir ações ou respostas O autômato cibernético trata a informação de tal maneira que pode até mudar sua própria estrutura interna em função dela aprendizagem Informática A informática está se transformando em um importante ferramental tecnológico à disposição do homem para promover seu desenvolvimento econômico e social pela agilização do processo decisório e pela otimização da utilização dos recursos existentes Teoria Geral dos Sistemas A Teoria Geral de Sistemas TGS foi elaborada basicamente a partir dos trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy Ela procura entender como os sistemas funcionam além de ter também como objetivo classifi ar os sistemas segundo a maneira como seus componentes se organizam e identifi ar as leis ou padrões característicos de comportamento de cada categoria de sistemas Maximiano 2006 p 316 Chiavenato 2000 afi ma que a Teoria Geral de Sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica Bertalanffy criticava a visão que se tem do mundo dividida em diferentes áreas como física química biologia psicologia sociologia etc São divisões arbitrárias E com fronteiras solidamente defini as E espaços vazios entre elas A natureza não está dividida em nenhuma dessas partes A Teoria Geral dos Sistemas afi ma que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas signifi ativamente em termos de seus elementos separados A compreensão dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente envolvendo todas as interdependências de suas partes Conceito de Sistemas Um sistema pode ser definidocomo conjunto de elementos interagentes e interdependentes relacionados cada um a seu ambiente de modo a formar um todo organizado como defi e Silva 2002 Uma escola pode ser considerada como um grande sistema que combina vários outros sistemas menores Ela é formada por elementos interdependentes como funcionários professores pais alunos recursos pedagógicos e materiais O Projeto PolíticoPedagógico da escola pode ser considerado como modelo organizador do sistema enquanto que os alunos egressos e sua formação são os resultados desse sistema Chiavenato 2000 adota a partir da literatura existente um grupo de classifi ação e caracterização dos sistemas que será sintetizado a seguir Características dos Sistemas Dois conceitos retratam duas características básicas de um sistema Propósito ou objetivo todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos Globalismo ou Totalidade todo sistema tem uma natureza orgânica pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema com muita probabilidade deverá produzir mudanças em todas as outras unidades deste Tipos de Sistemas Quanto à sua constituição os sistemas podem ser físicos ou abstratos Sistemas físicos ou concretos quando são compostos de equipamentos de maquinaria e de objetos ou coisas reais hardware Sistemas abstratos quando compostos de conceitos planos hipóteses e idéias software Quanto à sua natureza os sistemas podem ser abertos ou fechados Sistemas fechados são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda pois são herméticos a qualquer influência ambiental Sistemas abertos são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente através de entradas e saídas Parâmetros dos Sistemas O sistema caracterizase por determinados parâmetros Parâmetros são constantes arbitrárias que caracterizam por suas propriedades o valor e a descrição dimensional de um sistema específico ou de um componente do sistema Os parâmetros dos sistemas são Entrada ou insumo ou impulso input é a força de arranque ou de partida do sistema que fornece o material ou energia para a operação do sistema Saída ou produto ou resultado output é a fi alidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema Processamento ou processador ou transformador throughput é o fenômeno que produz mudanças é o mecanismo de conversão das entradas em saídas Retroação retroalimentação ou retroinformação feedback é a função de sistema que visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido Em um processo de planejamento estratégico o feedback é uma ferramenta imprescindível pois permite ao mesmo tempo a avaliação e os ajustes necessários A retroação tem por objetivo o controle Ambiente é o meio que envolve externamente o sistema O sistema aberto recebe entradas do ambiente processaas e efetua saídas novamente ao ambiente de tal forma que existe entre ambos sistema e ambiente uma constante interação O Sistema Aberto O Sistema Aberto mantém um intercâmbio de transações e conserva se constantemente no mesmo estado autoregulação apesar da matéria e energia que o integram se renovarem constantemente equilíbrio dinâmico ou homeostase O sistema aberto é influenciado pelo meio ambiente e influi sobre ele alcançando um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio O modelo de sistema aberto é sempre um complexo de elementos em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente Chiavenato 2000 afi ma que dentro desse novo posicionamento a abordagem sistêmica teve profundas repercussões na teoria administrativa A Organização como um Sistema Aberto Vários autores com destaque para Maximiano 2006 e Chiavenato 2000 são consensuais em apresentar as organizações inclusive aqui as escolares como sendo exemplos diretos de sistemas abertos como veremos a seguir A descrição de sistema aberto é exatamente aplicável a uma organização empresarial Uma empresa é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio ambiente Influi sobre o meio ambiente e recebe influências dele É um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si que trabalham em harmonia umas com as outras com a fi alidade de alcançar uma série de objetivos tanto da organização como de seus participantes As organizações possuem as características dos sistemas abertos É importante alinhar algumas características básicas das organizações enquanto sistemas Comportamento Probabilístico e NãoDeterminístico das Organizações O comportamento humano nunca é totalmente previsível As pessoas são complexas respondendo a muitas variáveis que não são totalmente compreensíveis Por estas razões a Administração não pode esperar que consumidores fornecedores agências reguladoras e outros tenham um comportamento previsível As organizações como Partes de uma Sociedade Maior e Constituída de Partes Menores As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas Os sistemas são complexos de elementos colocados em interação Essa interação entre os elementos produz um todo que não pode ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas isoladamente Interdependência das Partes A organização é um sistema social com partes independentes e interrelacionadas O sistema organizacional compartilha com os sistemas biológicos a propriedade de uma intensa interdependência de suas partes de modo que uma mudança em uma das partes provoca um impacto sobre as outras Homeostase ou Estado Firme A organização precisa conciliar dois processos opostos ambos imprescindíveis para a sua sobrevivência a saber 1 homeostasia que é a tendência do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio mantendo seu status quo interno e 2 adaptabilidade que é a mudança na organização do sistema na sua interação ou nos padrões requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilíbrio com o ambiente externo mas alterando seu status quo A homeostasia garante a rotina do sistema enquanto a adaptabilidade leva à ruptura à mudança e à inovação Fronteiras ou Limite É a linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora do sistema Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente Morfogênese A organização pode modifi ar sua constituição e estrutura por um processo cibernético através do qual seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos para modifi ar a situação O Homem Funcional Segundo Chiavenato 2000 A Teoria de Sistemas baseiase no conceito do homem funcional que comportase em um papel dentro das organizações interrelacionadose com os demais indivíduos como um sistema aberto Essa perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas Não somente em termos de abrangência mas principalmente quanto ao enfoque O enfoque do todo e das partes do dentro e do fora do total e da especialização da integração interna e da adaptação externa da eficiê cia e da efi ácia A visão gestáltica e global das coisas privilegiando a totalidade e as suas partes componentes sem desprezar o que chamamos de emergente sistêmico as propriedades do todo que não aparecem em nenhuma de suas partes É nesse contexto que iremos discutir o Planejamento Estratégico em processos de Gestão Escolar O Processo Administrativo O planejamento é uma das tarefas inerentes ao Gestor de um modo geral Ele faz parte de um processo permanente e interdependente chamado de Processo Administrativo Fazem parte desse processo quatro ações fundamentais que compõem a essência da ação de administrar A figura abaixo ilustra a interdependência entre os quatro elementos constituintes do Processo Administrativo FIGURA 1 O Processo Administrativo Fonte MAXIMIANO 2006 Adaptado pelos autores A seguir discutiremos cada uma das fases do Processo Administrativo Planejamento Planejar é antes de tudo responder antecipadamente a questões que sempre surgem durante a gestão de uma organização como uma escola por exemplo Dessa forma planejar é antever problemas e traçar ações estratégicas que possam evitálos Logicamente que isto por si só não garante a um empreendimento o sucesso mas diminui em grande parte os riscos de fracasso O Planejamento é o processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e de como realizálos Maximiano 2009 diz que planejar é definir um objetivo e traçar possíveis rotas a serem percorridas Um bom planejamento permite se precaver dos futuros acontecimentos o que fará com que se esteja mais bem preparado para enfrentálos Os processos de planejamento consistem em 2 etapas Dados de Entrada que são a coleta de dados necessários para o planejamento Processamento dos dados que é a análise dos dados coletados e a Elaboração de Planos onde se defi em objetivos e recursos disponíveis para a execução do planejamento Disso extraímos que Planejamento é a arma que o Gestor tem para administrar as relações da escola ou de qualquer outra instituição com o futuro Não é possível determinar o futuro mas é possível construílo em determinados aspectos Organização A organização é um processo que busca de alguma forma identifi ar e agrupar de maneira racional e lógica as atividades de uma empresa estabelecer as autoridades e responsabilidades mais especifi amente desenhar um organograma demonstrando as relações de trabalho que devem vigorar entre os indivíduos ou grupos que constituem a empresa ou seja definir de forma clara aqueles que coordenarão os trabalhos o estabelecimento de políticas como a empresa determina suas relações com fornecedores clientes e sociedade e procedimentos nas atividades diárias de modo que os recursos disponíveis sejam aplicados eficie te e efi azmente a fim de que empresa e seus funcionários realizem seus objetivos múltiplos Direção Para que as fases anteriores tenham continuidade de forma consistente e possam realmente consolidar o empreendimento há a necessidade de direcionar e motivar todas as pessoas envolvidas no processo na realização das metas organizacionais estabelecer um canal de comunicação com as pessoas um canal de comunicação claro e objetivo para atingir os níveis ideais de produtividade Como toda reunião de pessoas a existência de idéias e pensamentos contraditórios pode levar à existência de confl tos que deverão ser resolvidos logo que surgem para evitar o comprometimento das atividades do empreendimento Controle O controle pode ser definido como a função em que todas as etapas anteriores do processo de desenvolvimento da organização serão avaliadas para que se possa medir o desempenho das atividades da empresa das pessoas ou grupos de pessoas envolvidas estabelecendo uma comparação com padrões prédefinidosanteriormente para os objetivos que se pretendem alcançar aonde você que chegar com a sua empresa A partir dessa avaliação e verifi ando que o desempenho alcançado foi satisfatório procedese o estabelecimento de novas metas para a continuidade do seu negócio Caso contrário passase a tomar as ações necessárias para que se consiga melhorar o desempenho e corrigir os possíveis desvios nas atividades e processos da empresa iPOS O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO É a avaliação real da posição da instituição Nesta etapa são considerados os aspectos internos e externos a partir dos dados consistentes levantados durante a análise do ambiente interno e externo De acordo com Rebouças 2006 p 86 O diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder à pergunta qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos verifi ando o que a empresa tem de bom de regular ou de ruim em seu processo administrativo Com a elaboração do diagnóstico interno e externo pode ser feita uma complementação na análise e se obterem acertos nas estimativas futuras baseandose nas situações atuais Os fatores externos são formados por fatores econômicos fatores sociais fatores políticoslegais e fatores tecnológicos Existem também os fatores externo operacional que são formados por mercado consumidor mercado fornecedor e mercado concorrente denominadas forças macroambientais Essas forças não estão em geral ligadas ao controle direto das organizações Nas palavras de Wright Kroll e Parnell 2000 p 48 O objetivo da administração estratégica é criar condições para que a empresa opere com efi ácia diante de ameaças ou restrições ambientais e possa também capitalizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente Para atingir esse objetivo os administradores estratégicos devem identifi ar e analisar essas forças macroambientais nacionais e mundiais Um dos métodos que podem auxiliar o processo do diagnóstico estratégico é o benchmarking Como para Rebouças 2006 apud Leibfried e McNair 1994 ele é um processo contínuo e interativo para com as realidades ambientais para a avaliação de desempenho corrente estabelecimento de objetivos bem como para identifi ação de áreas de aperfeiçoamento e mudança nas empresas Ou seja o diagnóstico aumenta a possibilidade de melhorias nas empresas e tem por objetivo principal projetar o futuro da organização Independentemente do seu tipo ou tamanho muitos se utilizam de exemplos ou realidades encontradas no mercado e assim estabelecem objetivos adaptados a suas próprias atividades Martins 2007 destaca que uma ferramenta bastante difundida e utilizada para a elaboração de um bom diagnóstico situacional é a Matriz SWOT vindo do inglês strengths forças weaknesses fraquezas opportunities oportunidades e threats ameaças Também conhecida como análise de equilíbrio ela visa confrontar os aspectos negativos e positivos com relação às condições internas e externas que podem afetar de alguma forma a organização Essa ferramenta vem na área da Administração e se encaixa com bastante veracidade no processo de Gestão Escolar sendo um eficie te recurso a ser usado no mapeamento das condições socioeconômicas do ambiente onde está inserida e escola bem como no levantamento dos acertos e dos pontos a melhorar no que diz respeito à própria forma de trabalho e funcionamento da instituição que está sendo gerenciada Com o objetivo de ajudar no processo decisório das instituições e permitir uma ação mais rápida e uniforme das pessoas envolvidas a Matriz SWOT deve ser elaborada com total franqueza honestidade e ousadia para que retrate o ambiente de funcionamento da escola da forma mais precisa e clara possível oferecendo segurança àqueles que tomarão as decisões estratégicas da organização Como demonstrado no quadro a seguir é recomendado que se criem quatro quadrantes onde serão descritas de forma resumida e clara as variá veis que podem ser controladas e as que não podem ser controladas pela empresa Devese tomar como referência os aspectos positivos e negativos de um produto ou serviço oferecido pela empresa QUADRO 2 Síntese do Modelo SWOT Vantagens Desvantagens Aspectos Internos Sob Controle das Escolas PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Aspectos Externos Fora do Controle das Escolas OPORTUNIDADES AMEAÇAS Fonte REBOUÇAS 2006 Adaptado pelos autores Pontos Fortes são os aspectos mais positivos da escola em relação ao seu serviço que oferece Devem ser fatores que podem ser controlados pela própria Escola e re levantes para o planejamento estratégico da mesma Algumas questões que podem ajudar nesse levantamento são listadas abaixo O que fazemos bem feito e como somos reconhecidos O que nossos clientes acreditam que fazemos bem feito Quais são nossos ativos e patrimônio Onde nossa organização é forte Cobramos preços compatíveis com nosso nicho de mercado Que forças temos em produtos serviços e marcas Que forças temos na comunicação e no relacionamento interno e externo Que imagem nossa empresa produtos e serviços possuem Qual é a nossa força em vendas Temos flex bilidade operacional Temos capacidade de reagir rapidamente às mudanças solici tadas por nossos clientes Nossa estrutura organizacional é voltada para a integração dos processos Nossa cultura organizacional valoriza a participação do grupo e prioriza a comunicação interna Temos produtos ou serviços inovadores Oferecemos diferenciais em nossos produtos e serviços Podemos tirar vantagens da nossa localização As pesquisas de mercado demonstram resultados positivos Existe motivação e coautoria por parte dos funcionários Conseguimos manter nossa equipe atualizada e treinada Temos metas claras e toda a empresa sabe quais são Nossas ações são orientadas pelo planejamento estratégico Pontos Fracos ou Pontos a Melhorar são os aspectos mais negativos da escola em relação ao seu serviço Devem ser fatores que podem ser controlados pela própria empresa e relevantes para o planejamento estratégico Quais são nossas deficiê cias e onde devemos melhorar Onde devemos concentrar nossos esforços Onde atacaríamos nossa empresa se fôssemos os concorrentes Qual é a nossa eficiê cia em recrutar pessoas qualifi adas Qual é a necessidade de substituição de gerentes e líderes Qual a necessidade de treinamento do nosso pessoal ele está sendo permanentemente atualizado Qual é o tamanho da empresa frente aos concorrentes Que imagem da qualidade nossos clientes têm sobre nossos produtos e serviços Nossa estrutura organizacional é flex vel ou ainda é hierárquica O nível de comunicação interna de nossa empresa é baixo Ainda temos uma tendência à departamentalização Nossa cultura organizacional é pouco difundida internamente Possuímos baixa velocidade no atendimento das necessidades de nossos clientes fornecedores e funcionários Qual é a condição da nossa concorrência em relação ao aspecto organizacional Não promovemos a coautoria e o incentivo à criatividade dos funcionários Há excesso de documentação e burocracia provocando lenti dão nas tomadas de decisão É baixa a capacidade de adaptação a novos cenários do mer cado Sabemos realmente a que itens nossos clientes dão valor Ainda não praticamos a gestão estratégica Oportunidades são os aspectos mais positivos do ser viço da escola em relação ao mercado onde está ou irá se inserir Devem ser fatores que não podem ser controlados pela própria empresa e relevantes para o planejamen to estratégico A empresa tem conhecimento de onde existe espaço de crescimento de consumo A empresa tem conhecimento de onde existe espaço para au mento na participação de mercado É possível ampliar e melhorar a oferta de produtos e ser viços que os concorrentes terão difi uldades para copiar rapidamente É possível melhorar a comunicação sobre os produtos ou ser viços com os clientes distribuidores e funcionários É possível reduzir os custos É possível aumentar os lucros Existem investimentos gerando vantagem competitiva para nossa empresa com relação aos nossos concorrentes É possível comprar ou se fundir a outra empresa para ampliar o nosso potencial de vendas ou aumentar nossa oferta de pro dutos e serviços O governo está criando incentivos novas linhas de crédito ou permitindo novos fi anciamentos em nossa área de atuação Nossas políticas de relacionamento e marketing realmente transferem valor para nossos clientes Existem concorrentes diretos com produtos e serviços mal po sicionados no mercado Nossos concorrentes diretos não praticam gestão estratégica Nosso elevado nível de comunicação interna e flex bilidade operacional reduziu nossa burocracia e nosso custo de produção Ameaças são os aspectos mais negativos dos serviços da escola em relação ao mercado onde está ou irá se inserir Devem ser fatores que não podem ser controlados pela própria escola e relevantes para o planejamento estratégico O que pode difi ultar ou impedir que a nossa organização atinja os objetivos de lucro participação de mercado e de segmentação que pretendemos Como nossos principais clientes se relacionam com nossos concorrentes diretos Nossos concorrentes diretos estão criando algum diferencial competitivo que seremos impossibilitados de copiar eou melhorar rapidamente Qual o volume de investimentos dos nossos concorrentes di retos Existe alguma tarifa taxa ou serviço regulado pelo governo que pode vir a impactar nossos custos operacionais Podem surgir alterações na legislação que rege nosso negócio que venham a modifi ar nosso mercado e nos atrapalhar Quais são as condições da economia nacional e internacional O que nossos clientes funcionários e fornecedores esperavam de nós e que não conseguimos cumprir Notemos aqui que utilizamos o termo empresa como genérico que pode indicar nossa escola uma prefeitura uma empresa propriamente dita uma cooperativa enfim todos os tipos de organização É preciso apenas que tomemos o cuidado de sempre adaptarmos o modelo para o tipo de organização que estaremos analisando É importante alertar ainda que os aspectos demonstrados aqui são meros exemplos já que cada empresa deve determinar os seus de maneira particular e de forma que estejam focados em sua visão missão e negócio Martins 2007 diz que boa parte desse jogo chamado estratégia também é a forma efi az de seus gestores utilizarem os diversos aspectos que podem influenciar esses fatores da Matriz SWOT e aplicar corretamente estas ou outras tantas ferramentas visando reduzir as fraquezas potencializar as forças inibir as ameaças e tirar o melhor proveito das oportunidades em favor da sua empresa diante de seus concorrentes Os gestores que praticam o conhecimento renovável acabam encontrando mais possibilidades para modifi ar os aspectos atuais e até criar novos diferenciais competitivos para a sua organização proporcionando uma capacidade de reação ao ambiente de negócios muito mais rápida do que aqueles que simplesmente tendem a repetir hoje o que já funcionou bem anteriormente Em decorrência da agressividade com a qual o mercado consumidor e a concorrência se apresentam hoje essa atitude pode signifi ar uma questão de vida ou morte para as empresas ou de sucesso ou fracasso para a escola na sua missão de construir o modelo de sociedade desejado Identifi ar corretamente quem somos o que fazemos quais as características sociais políticas e econômicas do lugar onde está inserida a escola bem como aquilo que se faz bem feito e aquilo que se precisa melhor é imprescindível para a adequada elaboração do Planejamento Estratégico Os questionários aplicados pelo InepMEC através do SAEB Sistema de Avaliação da Educação Básica são exemplos de pesquisas socioeconômicas que podem contribuir para a elaboração do Diagnóstico Estratégico Diagnóstico estratégico Via de regra o diagnóstico estratégico com base na Matriz SWOT é dividido em dois ambientes ou seja dois níveis de análise O primeiro deles é o chamado ambiente externo e o segundo o ambiente interno QUADRO 3 Os Ambientes da Matriz SWOT Ambiente Externo Ambiente Interno Fatores Econômicos Sociais Políticos Legais e Tecnológicos Avaliação dos serviços oferecidos dos recursos humanos das práticas de gestão da estrutura administrativa utilizada dos recursos materiais e instalações Fonte REBOUÇAS 2006 Adaptado pelos autores O Ambiente Externo Os gestores à medida que vão fazendo suas previsões percebem que devem ter um maior conhecimento a respeito dos fatores que condicionam o comportamento do mercado para que possam fazer o planejamento orientado para o ambiente externo Muitos empresários e executivos gastam muito tempo e energia acompanhando a macroeconomia discutindo diariamente questões como o dólar os juros e o impacto econômico de questões políticas mas sem selecionar da discussão aquilo que realmente interessa à empresa Isto quando interessa Macedo 2003 Desta forma é preciso compreender cada um dos fatores que compõem o ambiente externo Vamos descrevêlos a seguir FATORES ECONÔMICOS Para o macroambiente a economia internacional utiliza os mesmos métodos fundamentais de análise que outras subáreas da economia pois os motivos e o comportamento dos indivíduos são iguais seja no comércio internacional seja nas transações internas As forças do macroambiente são formadas por forças econômicas sociais tecnológicas e políticolegais Com isso o ambiente de uma organização se expande do doméstico para nacional e internacional formando uma complexidade ambiental mais profunda pois a administração enfrenta também um número maior de elementos ambientais Emprego O volume de emprego que é oferecido pelas empresas é estipulado em estimativas de curto prazo baseadas em relações referentes ao custo de produção em diversas escalas e também ao produto da venda dessa produção e estas dependem das expectativas de longo prazo Para Keynes 1982 p 224 para a distribuição prevista de um acréscimo de demanda agregada entre os diferentes bens podem influir consideravelmente sobre o volume de emprego Onde os resultados da fabricação e da venda da produção só terão influência sobre o emprego à medida que contribuam para modifi ar as expectativas subseqüentes Deduzse que as variações existentes no emprego dependem basicamente das variações da demanda efetiva ou seja aquela medida em unidade de salários Do mesmo modo o emprego pode baixar sem que tenha ocorrido qualquer mudança na demanda agregada que pode se modifi ar em proveito das indústrias com elasticidade relativamente baixa de emprego O grupo de pessoas que se encontram empregadas é denominado população economicamente ativa Sendo então o potencial de mãodeobra com que pode contar o setor produtivo Renda De acordo com Keynes 1982 p 58 A renda é uma quantidade completamente inequívoca Ademais como expectativa do empresário quando fixao volume de emprego a conceder aos outros fatores de produção é obter a máxima diferença entre esta quantidade e a soma paga aos fatores de produção seguese que a renda do empresário tem importância vital para o emprego Podese entender então que renda é a diferença entre o valor da sua produção acabada vendida num período e o custo primário Verifi ase que a renda pode ser mensurada através da economia fechada ou aberta onde Krugman e Obstfeld 1999 explicam que uma economia fechada quer dizer que não pode comprar produtos estrangeiros ou vender produtos aos estrangeiros dessa forma toda a renda nacional deve ser gerada pelo consumo doméstico investimento ou gastos do governo Já em uma economia aberta ao comércio internacional signifi a ter a possibilidade de comprar produtos estrangeiros e exportar produtos domésticos para estrangeiros assim parte da renda doméstica é gasta na importação de produtos estrangeiros O Brasil possui uma economia aberta pois a sua renda provém não apenas de receitas internas como também de negócios com outros países Essa é uma visão simplifi ada do funcionamento da economia Resta ainda medir o desempenho dessa economia Para Montoro et al 1998 p 275 As atividades nos mercados de bens e fatores são atividades contínuas isto é estão sendo realizadas continuamente no tempo Assim como decidimos medir o desempenho da economia pelo valor das transações realizadas no mercado de bens fi ais num período de um ano poderíamos também medir essa mesma atividade por meio do mercado de fatores Dessa forma compreendese que economia renda ou rendimento são sinônimos do valor recebido como resultado de atividade produtiva individual ou coletiva E que este resultado pode vir do trabalho como produto de uma atividade realizada ou como contribuição entregue sob alguma condição De acordo com Wright Kroll e Parnell 2000 p 52 Como os sistemas políticoslegais as forças econômicas também têm um impacto signifi ativo sobre os negócios Como principais exemplos serão considerados o impacto do aumento ou diminuição do produto interno bruto bem como elevações e quedas das taxas de juros da inflação e do valor do dólar Essas mudanças representam tanto oportunidades quanto ameaças para os administradores estratégicos Ainda para o autor indicadores econômicos comuns como o produto interno bruto PIB podem sugerir oportunidades para negócios quando a economia está expandindose ou ao contrário pode prevenir a respeito de ameaças quando a economia está recessiva O PIB serve como um indicador de crescimento econômico e representa toda a produção nacional de produtos e serviços Quando este índice apresenta um crescimento constante indica que a economia do país está estável e que a demanda por produção das empresas está aumentando em virtude do aumento do consumo Por outro lado quando o PIB diminui indica uma redução nos gastos dos consumidores e redução da produção estes períodos de restrição refle em de maneira difícil para as empresas aumentando a competitividade o número de falências e reduzindo a lucratividade Taxa de Câmbio Corresponde ao preço da moeda de um país em termos da moeda do outro os princípios que governam o comportamento dos preços de outros ativos também governam o comportamento das taxas de câmbio Krugman e Obstfeld 2005 p 337 Taxas de Juros Conforme Wright Kroll e Parnell 2000 p 52 taxas de juros a curto e longo prazos afetam de modo signifi ativo a demanda de produtos e serviços As decisões estratégicas são muito afetadas pelos níveis de taxas A alta taxa de juros desmotiva os planos de levantar recursos para expandir instalações ou renovar as ultrapassadas e ao contrário disso as taxas baixas levam a um amplo gasto de capital e aquisições Taxas de Inflação Montoro et al 1998 diz que a inflação representa um aumento contínuo e generalizado no nível geral de preços atingindo de uma maneira geral toda a população e empresas algumas vezes prejudicando outras benefic ando os negócios Para Wright Kroll e Parnell 2000 p 53 As taxas de inflação aumentam vários custos nas transações de negócios tais como a compra de matériasprimas e peças e salários de empregados Um crescimento consistente das taxas de inflação pode trazer restrições para os planos de expansão das empresas Dessa forma quando a taxa de juros é muito alta tornase quase impossível colocar preços em produtos ou estimar seus custos Assim as taxas de inflação são os causadores do aumento dos preços dos produtos e serviços o que os deixa menos competitivos no comércio FATORES SOCIAIS Os fatores sociais de acordo com Wright Kroll e Parnell 2000 p 55 incluem tradições valores tendências sociais e expectativas de uma sociedade que tem em relação às organizações As tradições por exemplo afetam práticas sociais que duram décadas ou até mesmo séculos O costume de enxergar o mundo e acreditar em um desvio das perspectivas não é apenas errado mas inexplicável é um perfil das pessoas Um exemplo são os Estados Unidos onde os valores importantes incluem liberdade individual e igualdade de oportunidades Os valores referemse a conceitos que uma sociedade leva em consideração No contexto organizacional esses valores traduzem uma ênfase do empreendimento e na crença de que o sucesso das pessoas só é limitado por suas próprias ambições energia e habilidades As tendências sociais apresentam várias oportunidades e ameaças ou restrições para as empresas Wright Kroll e Parnell 2000 Cultura O segmento sociocultural se preocupa com as atitudes e os valores culturais que são a base de uma sociedade e geralmente direcionam condições e mudanças demográfi as econômicas políticolegal e tecnológicos Hitt 2005 Entendese que cada sociedade tem uma cultura não importa quão simples essa cultura possa ser e cada ser humano é culto no sentido de participar de uma ou outra cultura representando uma generalização baseada na observação e comparação de uma série de culturas baseado nos modos de vida que são característicos de sociedades particulares formando as entidades organizadas e funcionais Compreendese então que a cultura é uma série de eventos que diferenciam pessoas de uma classe das de outra Ainda para Keegan e Green 2000 a cultura consiste em respostas aprendidas para situações que se repetem Quanto mais cedo se aprendem as respostas tanto mais difíceis mudálas O gosto e preferências por comida e bebida por exemplo constituem respostas aprendidas muito variáveis de uma cultura para outra e capazes de grande impacto sobre o comportamento do consumidor Dessa forma entendese que cultura é o processo de transferência dos modos de vida para as novas gerações determinandoos em todos os contextos como sociais religiosos familiares entre outros Apesar de ser normal o crescimento a estagnação ou o retrocesso das culturas há sempre a permanência de certos traços Para geração por mais dinâmica que seja a cultura do grupo não se rompe totalmente com o passado A cultura não nasce com as pessoas elas é que se adaptam aos costumes e situações que vão encontrando no seu cotidiano e assim formam uma maneira coletiva de pensar Por isso muitas vezes ocorrem confl tos em relação a objetos ou conceitos de um lugar para outro por exemplo um alimento que tem boa aceitação nos Estados Unidos como o milho pode não ter esse tipo de recepção nos países da Europa pois pode ser associado à comida para animais De acordo com Keegan e Green 2000 p 200 A segmentação demográfi a baseiase em características mensuráveis das populações tais como idade sexo renda educação e ocupação Várias tendências demográfi as menos casais legalmente casados menos filhos mudança dos papéis femininos rendas e padrões de vida mais elevados sugerem a emergência de segmentos globais Outros fatores como qualidade de vida crescimento vegetativos e outras informações demográfi as podem ajudar o Gestor Escolar a conhecer a sociedade onde sua escola está inserida de modo a perceber novas oportunidade e ameaças nesse nível do ambiente externo FATORES POLÍTICOLEGAIS Conforme Wright Kroll e Parnell 2000 os fatores políticolegais incluem os resultados de eleições legislações e sentenças judiciais bem como decisões tomadas por várias comissões e instâncias em cada nível de governo FATORES TECNOLÓGICOS Conforme Hitt 2005 p 45 Difundidas e diversifi adas as mudanças tecnológicas ocorrem em várias partes da sociedade Esses efeitos ocorrem basicamente por meio de novos produtos processos e materiais O segmento tecnológico inclui as instituições e atividades envolvidas na criação de novos conhecimentos e na transformação deste conhecimento em novos produtos processos e materiais As empresas devem estar acompanhando sempre as mudanças que ocorrem na tecnologia pois elas ajudam na melhoria de vários fatores dentro da empresa como por exemplo uma nova máquina pode melhorar o processo de produção Trazendo melhorias e inovações científi as Wright Kroll e Parnell 2000 complementam que os fatores tecnológicos também oferecem oportunidades ou ameaças para as empresas O Ambiente Interno A análise do ambiente interno consiste na reflexão sobre as condições de funcionamento da Escola em seus aspectos gerenciais e programáticos e sobre os objetivos estabelecidos O ambiente interno abrange os aspectos relacionados à cultura organizacional ao patrimônio aos recursos orçamentários e humanos às relações institucionais convênios contratos e às propostas e implementação de programas projetos e atividades A análise do ambiente interno tem por fi alidade identifi ar os fatores positivos variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a Instituição em relação ao seu ambiente e negativos variáveis que configur m uma situaçãocondição desfavorável para a Instituição que poderão impedir difi ultar ou contribuir para que sejam atingidos os objetivos propostos em consonância com a missão institucional O diagnóstico interno e a avaliação permitem conhecer situações relativas à organização e ao funcionamento da escola e suscitam questionamentos tais como Há coerência entre os fundamentos teóricos e a implantação do Projeto PolíticoPedagógico Como a matrícula e a organização de turmas são conduzidas O acesso dos alunos e sua permanência na escola atendem aos princípios da eqüidade e qualidade Que conteúdos estão sendo trabalhados e que procedimentos didáticos estão sendo adotados Que sistema de avaliação e recuperação é utilizado Para apoiar a obtenção de tais respostas listamos abaixo alguns indicadores que podem constituir o diagnóstico interno das escolas QUADRO 4 Possíveis Indicadores para Diagnóstico Interno em Escolas Contexto interno História da escola Recursos materiais instalações e equipamento Recursos humanos I Corpo docente Recursos humanos II Corpo técnicoadministrativo Alunos população escolar características Organização e gestão Órgãos de administração e gestão Estruturas de orientação educativa Política educativa da escola Estratégias de publicitação da escola e de admissão dos alunos Formas de liderança Níveis de decisão curricular Projetos educacionais Desenvolvimento profissional Orientação escolar e vocacional Relação com o ensino superior e com o mercado de trabalho Envolvimento dos pais Parcerias e apoios Práticas monitorização e autoavaliação Comunicação Ensino e aprendizagem Planifi ação e articulação curricular Estratégias de sala de aula Relação pedagógica Mobilização pedagógica de recursos ex TIC centro de recursos Práticas de avaliação das aprendizagens Participação e responsabilidade dos alunos no seu processo de aprendizagem Coerência entre aprendizagem na escola e fora dela Cultura da escola Identidade visão partilhada imagem de escola Empenho dos alunos Rigor e exigência Disciplina e segurança Aprazibilidade do espaço escolar Expectativas acerca dos alunos Motivação dos professores Participação na liderança e em processos de tomada de decisão Trabalho em equipe Ênfase no ensino e na aprendizagem Reconhecimento Reforço positivo Aprendizagem e desenvolvimento profissional Relação com a comunidade Relacionamento entre atores educativos Resultados educacionais Resultados acadêmicos I classifi ações internas Resultados acadêmicos II classifi ações externas Outros resultados educacionais Fonte Adaptado pelos Autores Seguem abaixo alguns exemplos de Pontos Fortes e Pontos a Melhorar que podem fazer parte da realidade de uma escola Quanto à Promoção da Língua Portuguesa QUADRO 5 Exemplo de Pontos Fortes e à Melhorar Promoção da Língua Portuguesa PONTOS FORTES PONTOS A MELHORAR Promoção do gosto pela leitura feiras do livro nas diferentes escolas divulgação e concretização do PNL Plano Nacional de Leitura Apoio na aprendizagem de Língua Portuguesa mais recursos humanos materiais e formação de professores Criar mais recursos tais como livros salas computadores armários Viabilizar o sucesso integral do PNL Promoção da comunicação através da divulgação de trabalhos jornais escolares e projeto de dinamização de expositores ao longo do ano Projetos com a biblioteca da escola e biblioteca municipal encontros comescritores nas escolas e na Biblioteca Municipal Idas ao Teatro Resultados das Provas de Aferição Fonte MAIA 2009 Quanto ao desenvolvimento de hábitos e métodos de trabalho estudo concentração QUADRO 6 Exemplo de Pontos Fortes e à Melhorar hábitos e métodos de trabalho PONTOS FORTES PONTOS A MELHORAR Criação de salas de estudo Apoio ao estudo dado pelos próprios professores da turma por disponibilidade dos mesmos em turno contrário Participação e dinamização no projeto PAM Plano de Ação da Matemática Projetos de Tutoria Necessidade de diversifi ar materiais e de criar outros recursos nas salas de estudo Formação de professores em técnicas de desenvolvimento da concentração atenção Criação de mais espaços físicos Internet a tempo inteiro em todas as escolas Alternativas para as aulas de substituição criação de mais salas de estudo Fonte MAIA 2009 Quando ao desenvolvimento de competências sociais QUADRO 7 Exemplo de Pontos Fortes e à Melhorar competências sociais PONTOS FORTES PONTOS A MELHORAR Boa abertura entre os diferentes elementos dos órgãos de gestão e os professores Corpo docente estável e altamente qualifi ado quer pelos anos de trabalho dedicados a experiências pedagógicas diversifi adas letivas e não letivas quer pela abertura e disponibilidade demonstradas em responder às atualizações pedagógico didáticas e tecnológicas que a sociedade contemporânea em permanente mudança lhes solicita Diferenciação pedagógica formação de turmas programas de tutoria planos de recuperação e acompanhamento Escola Promotora de Saúde brigadas da cantina semanas gastronômicas Desporto escolarClubes Eco Escolas Atividades de fi al de ano Feira Coração em Movimento e Olhares e Expressões sobre os Jogos Olímpicos Participação no Teatro Escolar da Maia Visitas de estudo Festas de fi alistas Prêmios quadros de valor e excelência Projetos de saúde promovidos pela Câmara Municipal da Maia Participação dos Encarregados de Educação na dinamização dos recreios materiais de algumas escolas do Agrupamento Boletim Informativo do Conselho Pedagógico Participação de excolegas em atividades da escola Participaçãocolaboração das Associações de Paisoutros Encarregados de Educação de todo o Agrupamento Programa de tutoria mais recursos humanos e materiais Planos de Desenvolvimento SPO mais recursos humanos Criação de uma Associação de Estudantes Criação de brigadas dos recreios Dinamização dos recreios alargamento do projeto às restantes escolas do 1º ciclo do Agrupamento Horários das atividades de Enriquecimento Curricular Condições arquitetônicas em algumas escolas para facilitar o acesso de pessoas com mobilidade reduzida Espaços para as atividades de enriquecimento curricular nas escolas do 1º ciclo Número de Auxiliares de Ação Educativa nas escolas do Agrupamento O funcionamento das reprografias A participação nas reuniões promovidas pelas Associações de Pais A utilização dos recursos humanos do Agrupamento Fonte MAIA 2009 iPOS O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Definição de planejamento O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usam para administrar suas relações com o futuro E uma aplicação específi a do processo decisório As decisões que procuram de alguma forma influenciar o futuro ou que serão colocadas em prática no futuro são decisões de planejamento Com base nesse conceito básico o processo de planejamento pode ser defi nido de várias maneiras Planejar é definir bjetivos ou resultados a serem alcançados é definir eios para possibilitar a realização de resultados é interferir na realidade para passar de uma situação conhecida a ou tra situação desejada dentro de um intervalo definido de tempo é tomar no presente decisões que afetem o futuro para reduzir sua in certeza O processo de tomar decisões de planejamento tem presença marcante nas atividades dos administradores de organizações A criação de qualquer organiza ção começa com decisões interdependentes de planejamento interno e externo As decisões de planejamento externo são as que abrangem a defini ão dos obje tivos da organização As decisões de planejamento interno são as que abrangem a escolha de meios ou recursos para realizar os objetivos Com a passagem do tempo mudam as circunstâncias que determinaram a escolha de um objetivo O objetivo precisa então ser alterado ou os meios apli cados em sua realização ou ambos Para manter sua eficiê cia e efi ácia uma organização precisa dedicar energia ao processo de elaborar planos e colocálos em prática Essa necessidade aumenta na proporção em que o ambiente se torna mais com plexo e dinâmico com grande número de interfaces com a organização e taxa acelerada de mudança Quanto mais complexo o ambiente maior a necessidade de planejamento Há várias explicações para as flutuações na capacidade de resposta aos desafios externos e internos por parte das empresas Uma delas é a atitude dos admi nistradores em relação ao futuro a atitude pode ser proativa ou reativa Dependendo da atitude predominante dos administradores a organização será mais ou menos afetada pelos eventos e mais ou menos efi az QUADRO 8 Atitudes em Relação ao Futuro PROATIVA REATIVA Forças que impulsionam e desejam a mudança Forças que desejam e preservam a estabilidade Espírito renovador Apego às tradições Capacidade de adaptação a novas situações Espírito conservador Antecipação de novas situações Incapacidade de adaptação a novas situações Fonte MAXIMIANO 2006 Equilíbrio de forças Em todas as organizações os dois tipos de forças estão presentes e são ne cessários A atitude proativa é importante para o crescimento e para mudança a ati tude reativa é importante para manter o equilíbrio e para impedir as mudanças abruptas e desnecessárias Uma organização especialmente de grande porte não pode nem consegue alterar seus objetivos ou mesmo um programa de trabalho a todo o momento E necessária certa permanência de comportamento ao longo do tempo Em algumas organizações as forças que preferem a estabilidade são mais fortes em outras a mudança é favorecida O equilíbrio entre os dois tipos de ati tudes influencia o desempenho da organização Predominando a atitude proativa entre os administradores a organização tornase capaz de ajustarse às mudan ças no ambiente e eleva sua efi ácia Predominando a atitude reativa a organização preocupase pouco com a necessidade de inovar e compromete sua efi ácia QUADRO 9 Importância do Planejamento Para as Organizações Predeterminação de eventos Interferência no curso dos eventos Insatisfação com a situação presente Decisões que constroem o futuro Eventos futuros conhecidos Decisões passadas projetamse nos eventos do futuro Situação presente evolui de forma previsível Regularidade ou sazonalidade conduzem a fatos previsíveis Coordenação Encadeamento de meios e fi s Lógica entre eventos interdependentes Fonte MAXIMIANO 2006 adaptado pelos autores Processo de planejamento O processo de planejamento consiste em definir planos Em essência um plano contém objetivos e as formas de realizálos Planejar é um processo os re sultados são os planos O processo de planejar compreende três etapas principais defini ão de objetivos defini ão dos meios de execução e defini ão dos meios de controle Definição de objetivos No início do processo de planejamento encontramse objetivos de primeiro nível Muito freqüentemente o objetivo de primeiro nível é apresentado como um objetivo geral e singular Dependendo do nível hierárquico do tipo de problema ou oportunidade da disponibilidade de recursos e de outros fatores o objetivo de primeiro nível pode ser apresentado das mais diferentes maneiras Definição dos meios de execução Após definiros objetivos defi emse os meios de execução A defini ão dos meios de execução desdobra o objetivo inicial em objetivos de segundo e tercei ro nível e às vezes outros níveis inferiores O objetivo de qualquer nível é um meio para realizar o objetivo do nível superior A escolha dos meios para realizar objetivos de qualquer nível especialmen te quando há meios alternativos chamase estratégia Quatro meios principais devem ser considerados no processo de defini ão de meios políticas procedimentos atividades e recursos Esses meios são tipos par ticulares de planos Políticas As políticas ou diretrizes têm por fi alidade orientar o comportamento dos indivíduos e grupos a longo prazo especialmente em situações repetitivas ou per manentes As políticas são decisões prévias e padronizadas que delimitam a fai xa de ação para o comportamento dizendo o que se deve fazer em casos parti culares Procedimentos Os procedimentos ou rotinas estabelecem precisamente o que deve ser feito em determinadas situações Um procedimento descreve as regras ou etapas a se rem observadas na solução de um problema Os procedimentos são conjuntos de atividades padronizadas Atividades As atividades envolvem o dispêndio de energia e recursos Certas atividades são padronizadas e integram os procedimentos Outras atividades precisam ser defini as uma a uma quando é necessário colocar em prática uma decisão não programada De forma geral a atividade cessa quando o objetivo é atingido Recursos Atividades políticas e procedimentos precisam de recursos para sua realização ou execução Tempo espaço e instalações pessoas equipamentos e informa ções No processo de planejamento a defini ão dos meios de execução estabele ce os diferentes tipos de recursos que serão necessários bem como seu custo Definição dos meios de controle No fi al do processo de planejamento está a defini ão dos meios para veri fi ar se os objetivos estão sendo realizados A função de controle examinada na última parte do livro consiste em acompanhar a execução das atividades e o grau de realização dos objetivos Para controlar é preciso definir os meios de controle na fase de planejamento Em essência os meios de controle que é preciso defini ão a Sistemas de produção de informação sobre o andamento das atividades b Forma de processamento apresentação e destinação das informações c Defini ão das decisões a serem tomadas com base nas informações Planejamento eficaz Uma organização deve atender a quatro requisitos básicos na elaboração de seus planos base sólida de informações defini ão precisa de objetivos previsão de alternativas e predominância da ação 1 Base de informações A informação é um requisito de importância vital para a qualidade dos pla nos A primeira condição é portanto o atendimento dessa necessidade que é a de pes quisar e analisar todos os dados para montar o retrato mais exato possível da situação atual e de sua evolução bem como dos recursos disponíveis e necessá rios a fim de que os objetivos e os cursos de ação planejados sejam realistas Uma grande parte das causas do fracasso dos planos e de certo descrédito em relação à função de planejamento está precisamente no fato de que se pla neja sem a devida consideração das informações importantes Por causa disso ou os objetivos planejados são incorretos ou os recursos dimensionados são insufi cientes para atendêlos 2 Elasticidade Sempre que possível o processo de planejamento deve levar em conta as variações que se pode antever nas condições para as quais os planos estão sendo preparados Com essa previsão não será necessário fazer novos planos na ocor rência de modifi ações das condições pois elas já terão sido antecipadas no pia no principal 3 Predominância da ação Por fim a ação deve ter preponderância sobre o planejamento em si O pla nejamento prepara a ação mas não a substitui Como disse certa vez um novo prefeito de São Paulo ao tomar conhecimento da miríade de planos não realiza dos que seus antecessores haviam deixado Chega de planejamento é hora de fazejamento A atitude de fazer a ação predominar sobre o planejamento evita a síndrome da paralisia analítica o gerente ou grupo preocupase tanto em tomar todos os cuidados de não errar de fazer previsões as mais corretas que termina por não fazer nada Níveis de planejamento Os planos já foram classifi ados segundo diferentes critérios Dependendo da abrangência e do impacto que têm sobre a organização eles podem ser classifi cados em três níveis principais estratégicos funcionais e operacionais 1 Planos estratégicos Planejamento estratégico é o processo de definir objetivos e formas de realizá los Numa empresa os planos estratégicos defi em objetivos para toda a organi zação e sua relação pretendida com o ambiente São planos que estabelecem os produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clien tes a que pretende atender A responsabilidade pela defini ão dos planos estraté gicos é da alta administração Os métodos participativos de muitas empresas pro movem o envolvimento de funcionários de outros níveis nesse processo Além disso há empresas que dispõem de unidades de trabalho especialmente dedicadas a essa tarefa São os departamentos de novos negócios 2 Planos funcionais Planos funcionais também chamados planos administrativos departamentais ou táticos são elaborados para possibilitar a realização dos planos estratégicos Os planos funcionais abrangem áreas de atividades especializadas da empresa marketing operação recursos humanos fi anças novos produtos São de res ponsabilidade dos gerentes dessas áreas que também podem ser auxiliados por unidades especializadas 3 Planos operacionais Planejamento operacional é o processo de definir atividades e recursos Os planos operacionais especifi am atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie de objetivos Embora os planos operacionais sejam mais característicos da base da pirâmide organizacional sempre há um conteú do operacional em qualquer tipo de plano No âmbito do ensino público O Plano de Desenvolvimento da Escola PDE é um bom exemplo de planejamento Ele se constitui de um processo gerencial de planejamento estratégico a ser desenvolvido pela escola elaborado de modo participativo com a comunidade escolar equipe escolar e pais de alunos que pretende contribuir para o aperfeiçoamento da gestão da escola pública e melhorar a qualidade de ensino Ao elaborar o PDE a escola realiza um diagnóstico de sua situação identifi ando a partir dessa análise seus valores e defini do sua visão de futuro e missão bem como traçando objetivos estratégias metas e planos de ação a serem alcançados a longo médio e curto prazo respectivamente Os elementos do planejamento estratégico Luck 2000 destaca Por que adotar o planejamento estratégico na escola Não é esta uma metodologia empregada nas empresas e portanto adequada a organizações voltadas para o capital e o lucro Não seria uma metodologia limitada voltada para a técnica em esquecimento da dimensão social e humana Tais perguntas dependendo do tom com que são formuladas podem evidenciar um entendimento limitado do signifi ado de planejamento estratégico e em consequência uma rejeição antecipada a ele antes mesmo de se compreender o seu signifi ado e importância Resulta pois de uma visão inadequada e distorcida desse planejamento É importante revêla e sempre podemos aproveitar novas oportunidades para verifi ar os diferentes aspectos da realidade por um novo ângulo Usaremos a partir daqui algumas recomendações dessa autora para transmitir ao leitor informações acerca da condução do processo de Planejamento Estratégico A fim de se planejar estrategicamente é preciso levar em consideração alguns elementos fundamentais 1 Informações sobre os elementos internos e externos da escola A escola faz parte de uma realidade social mais ampla e deve compreendêla para nela situarse adequadamente e corresponder às necessidades de formação de pessoas que essa realidade demanda Numa sociedade que se globalizada e que se orienta pela construção do conhecimento e pela mudança contínua mudam as perspectivas das necessidades educacionais dos alunos É preciso compreender os cenários e visualizar os desafios que os alunos enfrentarão ao sair da escola a fim de organizar um processo educacional signifi ativo Essa compreensão precisa articularse com uma compreensão da comunidade e condições internas da escola até mesmo para se identifi ar o que aí precisa ser modifi ado a fim de ue se possa atender aquelas necessidades 2 Análise de implicações futuras e globais de decisões atuais e de ações locais Toda ação provoca resultados a curto médio e longo prazo É possível obterse como conseqüência de uma dada decisão ou ação algum resultado satisfatório a curto prazo mas que a médio e longo prazo promovem repercussões negativas As escolas apresentam muitas dessas situações Portanto pensar estrategicamente implica procurar anteciparse em relação a uma dada ação quanto que repercussões promoverá a curto médio e longo prazo 3 Exploração de alternativas de ação Nenhuma situação tem apenas uma alternativa de ação Tendo em vista a complexidade de qualquer uma delas e a multiplicidade de signifi ados que podem ter uma variedade de alternativas ou estratégias de ação podem e devem ser consideradas E devese escolher a mais promissora para obter resultados mais amplos mais consistentes mais duradouros e mais capazes de promover transformações Cabe lembrar aqui que muitas vezes nas escolas antes mesmo de se analisar as necessidades de ação uma solução é determinada em vista do que o planejamento já começa pela fixa ão de uma linha de ação muitas vezes pouco estratégica por falta de se considerarem todas as alternativas 4 Aplicação de pensamento inovador e criativo Como o pensamento convencional não funciona em um mundo em transformação é necessário adotar pensamento inovador e criativo a fim de fazer frente à orientação de futuro e necessidade de transformação da escola Esse pensamento deve por certo estar associado a uma perspectiva de transformação da realidade 5 Construção de referencial avançado Uma referência é uma situação observada que tomamos para orientar nossas ações Todas as pessoas e todas as organizações necessitam ter boas referências para balizar o seu trabalho Da mesma forma todos são referências para os outros Em vista disso ao mesmo tempo em que devemos buscar referências avançadas para balizar nosso trabalho devemos procurar construir com o mesmo boas referências para os outros 6 Visão estratégica A visão estratégica corresponde à visão do todo e aprofundada da realidade e do trabalho da escola na mesma com uma forte perspectiva de futuro Sem visão ou pensamento estratégico não pode haver planejamento estratégico 7 Objetividade simplicidade e clareza Um bom plano estratégico trata clara e diretamente das questões sem subterfúgios ou fl reios Ao mesmo tempo utiliza linguagem clara e sem rebuscamentos Não deve resultar portanto em planos sofisticados e detalhistas que abordam múltiplas questões e meandros Seu papel é o de estabelecer linhas de ação e não passo a passo procedimentos a serem seguidos caso cheguem a esse nível de detalhamento perdem flex bilidade e força estratégica Uma breve descrição destes aspectos é Missão defi e a razão de existência da empresa e deve responder as seguintes perguntas básicas O que a empresa faz Por que ela faz Quem a empresa é Visão defi e a imagem ou idéia que a empresa tem de si mesma Orienta sua trajetória para o futuro suas relações com clientes como administrar os recursos disponíveis e seus objetivos Objetivos são estabelecidos na fase de planejamento os quais devem ser desafiadores porém realistas e com condições de serem alcançados Para isso há a necessidade de que sejam estabelecidos objetivos bem definidos comunicados a todos os envolvidos com clareza precisão objetividade e simplicidade A falta dessas condições pode comprometer o resultado do processo empreendedor e determinar o não atingimento dos objetivos traçados Estratégias as estratégias dependem de diversos fatores tais como recursos humanos os quais interferem diretamente na defini ão dessas estratégias pois dependendo da personalidade de cada um usase uma ou outra estratégia características da empresa e da concorrência procurando utilizar estratégias que maximizem as forças de uma e as fraquezas da outra Luck 2000 Ainda apresenta informações sobre o controle estratégico Controle estratégico É a fase em que de acordo com a ambição com os fi s prioridades e objetivos e atendendo a determinados critérios consistência adequação grau de satisfação e de operacionalização entre outros se determina o grau de consecução e de desvio face a padrões estabelecidos no sentido da correção e do melhoramento de todo o processo estratégico Este controle é portanto um tipo especial de controle organizacional que foca a monitorização e avaliação do processo de gestão estratégica em ordem a assegurar que tudo funcione adequadamente Visa tornar seguro que as estratégias se desenrolarão segundo o previsto ou seja que tudo acontecerá segundo o planejado É este controle que fornece o feedback considerado crítico para determinar se todas as fases do processo de gestão estratégica são apropriadas e compatíveis Esquematicamente poderíamos sintetizar a questão do processo de controle estratégico ou do controle da estratégia organizacional A seguir será demonstrado um modelo prático da utilização de um planejamento O Método 5 w 2 h Forma de implementação de um Planejamento dentro de uma atividade escolar O método é de simples utilização e o gestor deve responder as sete questões abaixo O que será feito What Quando será feito When Quem fará Who Onde será feito Where Porque será feito Why Como será feito How Quanto custará How much Quadro 10 Exemplo do modelo 5w 2 h Fonte Adaptado pelos autores iPOS REFERÊNCIAS CHIAVENATO I Introdução à Teoria Geral da Administração 6 Ed Rio de Janeiro Campus 2000 HITT Michael A et al Administração estratégica competitividade e globalização São Paulo Pioneira Thompson Learning 2005 KEEGAN Warren J GREEN Mark C Princípios de marketing global São Paulo Saraiva 2000 KEYNES Jhon Maynard A teoria geral do emprego do juro e da moeda São Paulo Atlas 1982 KRUGMAN Paul R e OBSTFELD Maurice Economia Internacional Teoria e Política 4ª ed São Paulo Makron Books 1999 LUCK H A Aplicação Do Planejamento Estratégico Na Escola Revista Gestão em Rede no 19 abril 2000 p 813 Disponível em httpwww smecsalvadorbagovbrsitedocumentosespacovirtualespacojornada pedagogicagestaoescolarluckplanejamentopdf Acesso em 15 mar 2009 MACEDO Roberto Revista da FA7 Gestão empresarial de olho na Macroeconomia mas o fundamental é a micro Ano 1 nº 1 maio de 2003 Disponível em httpwwwfa7edubrrea7artigosvolume1artigosread2 doc Acesso em 15042008 MARTINS Marcos Amancio P Gestão Educacional Planejamento Estratégico e Marketing Rio de Janeiro Brasport 2007 MAXIMIANO Antonio Cesar Amaru Introdução á Administração São Paulo Atlas 2000 MAXIMIANO A C A Teoria Geral da Administração São Paulo Atlas 2006 MAXIMIANO Antonio Cesar Amaru Introdução á Administração Ed Compacta São Paulo Atlas 2006 MONTORO A F F et al Manual de Economia 3 ed São Paulo Saraiva 1998 OLIVEIRA E LE Gestão Estratégica Aplicada à Gestão Escolar Disponível em httpwwwajesedubrarquivos20081008152856pdf Acesso em 23 mar 2009 REBOUÇAS Djalma de P Oliveira Planejamento estratégico conceitos metodologia e práticas 22ª ed São Paulo Atlas 2006 SALERNO Soraia Chafic El kfouri Administração Escolar e Educacional Planejamento Políticas e Gestão Campinas Alínea 2007 SILVA R O Teorias da Administração São Paulo Pioneira Thomson Learning 2002 WRIGHT Peter L KROLL Mark J PARNELL John Administração estratégica conceitos São Paulo Atlas 2000 Gestão Estratégica nas Escolas Disponível em httpwwwdgidcminedu ptinovbasicbibliotecaccoge09indexhtm Acesso em 23 mar 2009 Ministério da Educação Plano de Desenvolvimento da Educação PDE Plano de Ações Articuladas PAR Disponível em httpportalmecgov 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