Projeto Interdisciplinar - Gestão de Recursos Humanos em Crise - Estudo de Caso

ORIENTAÇÕES INICIAIS O PROJETO INTERDISCIPLINAR consiste em uma atividade desenvolvida ao fim do semestre letivo visando avaliar a habilidade dosas acadêmicosas em aplicar em uma situação prática contextualizada tipo caso de estudo os conteúdos abordados em todas as unidades curriculares do semestre em andamento e de semestres anteriores A atividade deve ser realizada em equipes com no mínimo três 3 e no máximo cinco 5 integrantes a capacidade de trabalhar em equipe é uma competência importante para os administradores Eventualmente algum dos integrantes não estará matriculado em todas as unidades curriculares abrangidas na atividade entretanto deverá contribuir em relação àquelas que cursou A nota do Projeto equivale a 50 de uma das notas de cada unidade que participa ou conforme já previsto no plano de ensino Também compete ao professor destinar a seu critério parte da carga horária da unidade curricular para o desenvolvimento da atividade No fim do arquivo estão as ações atividades que devem ser desenvolvidas pelas equipes bem como a pontuação atribuída PARA A ENTREGA Cada grupo deverá criar uma pasta no Google Drive identificada com o nome dos integrantes da equipe Não será aceita entrega por qualquer outro meio Somente será pontuado oa acadêmicoa com o nome constante na pasta A pasta deve ser compartilhada com todos os professores e professoras do semestre usando o email unidavi deles Cada resposta deve estar em um arquivo separado identificado com o número da atividade e nome dos integrantes da equipe A data limite para entrega é dia 18062023 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EM CONTEXTO DE CRISE O DILEMA DA TOMADA DE DECISÃO PARA A DEMISSÃO O caso tem como dilema a coordenação de um plano de reestruturação de Recursos Humanos RH em uma indústria metalmecânica a partir da crise provocada pela pandemia do coronavírus Covid19 Aurora gerente de RH precisa coordenar o plano levando em consideração os projetos de gestão de pessoas realizados até o momento e administrar as expectativas das partes envolvidas O dilema envolve de um lado a redução de custos com a demissão de funcionários e por outro lado a manutenção das atividades de desenvolvimento de pessoas que vinham sendo realizadas pela área de Gestão de Pessoas INTRODUÇÃO A crise causada pela Covid19 levou a sociedade a enfrentar várias dificuldades não apenas em termos de saúde pública mas também em termos de aspectos econômicos políticos e sociais À luz da crise atual empresas de todo o mundo passaram por uma variedade de desafios em um ambiente complexo e em rápida mudança incluindo a própria sobrevivência No Brasil a situação não foi diferente diversas empresas brasileiras tiveram que buscar alternativas para lidar com a crise e sobreviver Especialmente no contexto industrial percebeuse que uma das principais estratégias adotadas pelas empresas foi a de redução de custos Uma vez que boa parte da composição dos custos totais está relacionada à mão de obra cabe à área de Recursos Humanos RH lidar com os dilemas e os impactos dessa estratégia Se por um lado o desligamento de pessoal traz retornos rápidos em termos de redução de custo por outro lado o impacto das demissões traz prejuízos no que tange à continuidade de projetos de desenvolvimento de pessoal e construção de clima organizacional Era nesse contexto que Aurora estava inserida Aurora Furtado formada em Economia mas com carreira de mais de 20 anos na área de RH havia sido recém promovida a gerente de RH de uma indústria metalmecânica chamada TERC A TERC é uma empresa familiar com mais de 70 anos de história possui mais de 2 mil funcionários e está localizada no interior do Rio Grande do Sul Atualmente é fornecedora de peças para os mercados automotivo rodoviário de máquinas agrícolas e de construção Quando começaram a chegar as notícias sobre isolamento social decorrente da Covid 19 não demorou muito para as montadoras comunicarem aos seus fornecedores a ocorrência de férias coletivas e reduções dos níveis de produção Várias dúvidas e incertezas surgiram nos corredores da TERC Quanto tempo duraria esse isolamento social O quanto isso afetaria a empresa O quanto a crise global afetaria a sobrevivência da empresa E dos empregos Dias se passaram até que o presidente da empresa Artur Rocha e Silva convocou uma reunião com todos os diretores e gerentes da empresa A situação estava crítica Muitos pedidos foram cancelados e não havia nenhuma previsão de retorno à normalidade Algumas empresas parceiras já haviam declarado que não sobreviveriam até os próximos meses e a perda de clientes era iminente Tanto o gerente financeiro como o de planejamento apontavam para um futuro catastrófico para a empresa O caos estava instalado na sala de reunião Em um ímpeto de salvar a empresa de um possível fechamento o Sr Rocha e Silva solicitou a Aurora que coordenasse um plano de reestruturação do custo da mão de obra junto com os demais gerentes e buscasse minimizar os possíveis impactos dessa estratégia Era necessário reduzir custos enxugar a produção para garantir a sobrevivência da empresa O clima ficou tenso O presidente afirmava não encontrar nenhuma outra alternativa para enfrentar a crise provocada pela pandemia Após alguns segundos de silêncio na sala Aurora topou o desafio no entanto algumas perguntas e inquietações surgiam na sua mente A principal delas era como lidar com diferentes expectativas pois sabia que precisaria administrar os interesses das diferentes áreas da empresa Produção Financeiro Planejamento Qualidade além do sindicato e da sua equipe a qual vinha consolidando projetos de desenvolvimento de liderança e de cultura organizacional O principal porém seria manterse coerente com o que ela mais acreditava as pessoas Aurora sabia que para tomar a melhor decisão ela teria que levar em consideração o contexto do mercado e da empresa além de suas crenças CONTEXTO DA TERC A empresa TERC foi fundada em 1947 na cidade de Vinteberga no interior do Rio Grande do Sul No início a empresa se dedicava à manutenção de equipamentos agrícolas importados e nos anos seguintes passou a produzir pequenas máquinas agrícolas e de beneficiamento de madeiras Com a nacionalização das colheitadeiras automotrizes em 1967 a empresa começou a produção seriada de componentes para as máquinas de colheita de grão e em 1984 passou a fornecer componentes para tratores agrícolas e industriais Em 1988 iniciou o fornecimento de peças estruturais para caminhões e ônibus e em 1995 começou o fornecimento de peças para as montadoras automotivas No final de 2012 iniciou o fornecimento de peças para o mercado de máquinas de construção Atualmente a empresa é fornecedora consolidada de conjuntos estampados soldados e pintados para os mercados de equipamentos agrícolas construção automóveis e caminhões Ainda é responsável pelo desenvolvimento e execução do ferramental e dispositivos necessários para sua produção Nesse contexto a empresa fornecedora de peças para o mercado automotivo após um período de 2005 a 2013 de crescimento de mercado e grandes investimentos com contratação significativa de funcionários entrou em uma crise profunda 2014 a 2016 exigindo uma reestruturação organizacional Os anos seguintes foram de reconstrução A empresa devido aos consideráveis investimentos realizados no período de crescimento possuía um sério problema de fluxo de caixa agravado pelo crescimento e necessidade de capital de giro nos anos seguintes de 2017 a 2019 Após um período de crescimento e certa estabilidade com expectativas positivas para o ano de 2020 a empresa foi surpreendida com a crise provocada pela Covid19 o que resultou num corte significativo dos pedidos Essa crise atingia o mercado como um todo O cenário para o setor automotivo no Brasil de 2020 passou de uma previsão de expansão de 94 nas vendas internas prevista no início do ano para retração de 40 após os impactos da crise causada pela Covid19 As estimativas do mercado apontaram uma queda das vendas de cerca de 10 mil empregos nas montadoras e de 20 mil posições nas autopeças O setor deparouse com uma queda da demanda e da atividade econômica em função da Covid19 A TERC ainda trabalha com dificuldades de fluxo de caixaDurante o período de crescimento entre 2005 e 2013 a TERC realizou grandes investimentos e contratações significativas de funcionários o que resultou em uma considerável expansão da sua capacidade produtiva No entanto essa expansão trouxe consigo um sério problema de fluxo de caixa já que a empresa precisava investir em equipamentos maquinários estoques e capital de giro para acompanhar o aumento da demanda A situação piorou nos anos seguintes de 2017 a 2019 quando a empresa ainda enfrentava dificuldades de fluxo de caixa apesar de estar em um momento de reconstrução após a crise Nesse período a TERC teve que buscar alternativas para equilibrar suas contas como renegociar prazos de pagamento com fornecedores e clientes reduzir custos operacionais e buscar novas linhas de crédito Com a crise provocada pela pandemia de Covid19 em 2020 a TERC foi surpreendida com um corte significativo nos pedidos e uma queda brusca na demanda assim como todo o setor automotivo brasileiro Como resultado a empresa teve que tomar medidas ainda mais drásticas para manter seu fluxo de caixa em dia e evitar a insolvência como redução de custos com pessoal suspensão de investimentos e renegociação de dívidas A Figura 1 demonstra o comportamento do faturamento ao longo desse período da mesma forma a Tabela 1 evidencia o comportamento do fluxo de caixa ao longo do período analisado evidenciando as oscilações e desafios enfrentados pela TERC para manter suas finanças em ordem a Tabela 2 detalha o balanço patrimonial da empresa e a Figura 2 apresenta as oscilações do quadro de funcionários desse mesmo período Figura 1 Faturamento anual em milhões R Tabela 1 Fluxo de caixa Tabela 2 Balanço patrimonial 201120122013 20142015 3103 3376 4433 4469 4953 5308 5456 6132 68 Figura 2 Número de funcionários A empresa está localizada em uma pequena cidade do interior do Rio Grande do Sul com uma forte característica industrial onde localizamse também outras grandes empresas A qualificação do quadro de funcionários sempre foi uma estratégia da organização No entanto a partir de 2012 a empresa passou por um processo de profissionalização na gestão e com isso os investimentos e estratégias de RH ganharam uma nova perspectiva Nos primeiros dois anos 2012 e 2013 a empresa inaugurou um Centro de Treinamento com 1200 m2 o qual recebeu escolas do Senai e SESI para qualificação técnica dos funcionários e nesse período ainda foi iniciado um programa de desenvolvimento de liderança o qual trabalhou todos os níveis de liderança da organização fábrica supervisão gerência diretoria e conselheiros Ou seja a empresa estava recém colhendo os frutos de projetos na área de RH e havia percebido a importância de uma consistência de ações nessa área Em 2014 a empresa realizou a primeira pesquisa de engajamento e o resultado foi de 2011201220132014201520162017201820192020 1688 1758 1865 2224 2 2781 2980 3030 3428 43 de engajamento muito abaixo da expectativa da empresa provocando assim uma reestruturação da área de RH e uma intensificação dos planos de ações com o objetivo de melhorar o engajamento dos funcionários criar vínculo entre a empresa a liderança os funcionários e as famílias dos funcionários já que o sentimento de pertencimento no contexto da empresa cidade pequena é inevitável As ações de desenvolvimento de liderança revisão de políticas e práticas de RH ações voltadas à melhoria da qualidade de vida e ao equilíbrio entre vida pessoal e trabalho surtiram efeito e a melhora do engajamento nos anos seguintes foi expressiva como podemos observar na Figura 3 Figura 3 Engajamento Nesse contexto o impacto de realizar uma demissão em massa para salvar a empresa da crise pode ter também um custo bastante elevado Isso porque as demissões causariam uma instabilidade nos colaboradores e interromperiam muitos dos projetos de desenvolvimento iniciados Aurora precisaria levar tudo isso em consideração no seu plano CONTEXTO DA CRISE O tempo parecia andar mais rápido do que nunca Uma semana depois da fatídica reunião o Sr Rocha e Silva ligou para Aurora para comunicar uma nova reunião na manhã seguinte com diretores e gerentes Aurora foi a primeira a chegar na sala de reunião prevendo que não seria um dia fácil O Sr Rocha e Silva saudou a todos e transmitiu o seguinte recado Estamos em um momento delicado de saúde pública por isso pedi para conversamos Pois bem nosso primeiro assunto é sobre os protocolos de segurança que devem ser adotados cancelamentos de viagens visitas e afastamento das pessoas do grupo de risco em seguida gostaria de solicitar ao Marcelo gerente comercial e ao Mário gerente de Planejamento a elaboração de possíveis cenários da queda de faturamento as notícias de que as montadoras suspendam a produção começam a aparecer de forma incipiente Ao Pedro gerente financeiro gostaria que montasse as simulações de resultado e fluxo de caixa com os cenários de queda bem como a Aurora solicito a coordenação com os demais gerentes para a redução do Custo da Mão de Obra CMO considerando os projetos de desenvolvimento de gestão de pessoas Os cenários e os planos devem ser montados durante este mês para assim se tomarem as decisões mais acertadas No final da reunião Aurora nem conseguia mais assimilar o que estava sendo falado Ela tinha uma responsabilidade grande nas suas mãos que afetaria a vida de muitas pessoas Na mesma noite Aurora perdeu o sono pensando como montaria um plano que atendesse ao desafio de conciliar os interesses das pessoas envolvidas no processo havia as expectativas do time de RH que havia trabalhado muito nos projetos de clima organizacional desenvolvimento da liderança contratação e retenção de talentos além de 07 7 08 1 07 062 043 2014 AON2016 AON 2017 GPTW 2018 AON 2019 GPTW ter conduzido um processo de seleção de estagiários e aprendizes no último ano Outro ponto significativo eram os trabalhos de diversidade que havia realizado Todos esses projetos estavam trazendo resultados significativos para a empresa como redução do turnover melhora do clima colaboradores mais capacitados aumento no potencial de inovação de produtosprocessos entre outros Além disso havia o sindicato o qual se mostrava resistente a acordos de flexibilidade de jornada de trabalho e havia as expectativas financeiras da empresa a qual acabara de passar por problemas críticos de fluxo de caixa Mas a sua maior angústia era imaginar as pessoas chegando em casa e falando para suas famílias que haviam perdido seu trabalho Frases como não aceito demissão vamos demitir os estagiários vamos abandonar os programas de desenvolvimento perdi o meu emprego e agora não vamos negociar redução de jornada e salário nem pensar vamos reduzir custos precisamos salvar a empresa agora precisamos demitir não saíam da cabeça de Aurora as horas demoravam a passar As semanas seguintes foram de muitas reuniões e apresentações dos possíveis cenários bem como das possibilidades de ajustes do quadro de funcionários Cada gerente apresentou suas informações e pontos de vista a respeito da situação Marcelo e Mário gerente comercial e gerente de Planejamento apresentaram seis cenários de queda de faturamento Tabela 3 em que os cenários mais prováveis Covid30A e Covid30B consideravam uma parada durante todo o mês de abril2020 e voltando com fator redutor nos próximos meses Outro ponto levantado pela gerência comercial foram os tipos de retomadas de mercado imaginando os próximos 12 meses até abril2021 i retomada em V a parada causada pela Covid19 foi algo externo passado isso tudo é retomado ii retomada em W a parada causada pela Covid19 foi algo externo ela passa e o mercado volta ao normal porém até a cura ou vacina temse um vai e volta iii retomada em taco de golfe a parada causada pela Covid19 causa impactos que travam uma recuperação consistente o mercado retorna mas não para os patamares anteriores e iv retomada em L a parada causada pela Covid19 causa impactos profundos de que o mercado não se recupera e um novo platô de demanda surge Tabela 3 Cenários de queda de faturamento Original Covid15 A Covid15 B Covid30 A Covid30 B Covid45 Covid60 Faturamento em milhões R 6953 929 5630 5687 5388 5163 4938 Desse mesmo modo Pedro gerente financeiro apresentou os resultados financeiros caso não houvesse nenhum ajuste nos custos no cenário mais provável de R 538 milhões o resultado seria de 7 negativo com isso a situação de caixa que já estava crítica tornar seia insustentável Complementou também que os bancos estavam solicitando ações de readequação dos custos diante da nova visão de pedidos e que o CMO que tinha uma meta de 25 para o ano de 2020 fechou o primeiro trimestre com 28 ou seja 3 acima da meta Américo e Renan gerentes de Produção apresentaram também as possibilidades de redução de carga de horas de produção nesses cenários no entanto levantaram a preocupação de redução do quadro de funcionários uma vez que a queda poderia ser apenas temporária e se o mercado voltasse ao mesmo patamar seria complicado realizar novas contratações do mesmo nível Além disso apontaram as negociações com o sindicato como um possível empecilho Aurora gerente de RH também apresentou algumas possibilidades como i suspensão de contrato de trabalho ii redução de jornada e salário iii banco de horas e iv suspensão de contrato dos temporários Mário gerente de planejamento apresentou mais uma possibilidade uma das linhas de produção da empresa que é responsável pela produção dos produtos da linha agrícola poderia ser desativada em razão da empresa ter a opção de compra destes produtos de um fornecedor local isto representaria desligar 25 dos colaboradores que são classificados como gastos fixos O valor de compra unitário seria de R 350000 sendo possível parcelar o pagamento em 3060 Finalizadas as apresentações começou a discussão sobre os possíveis cenários de ações e suas consequências O gerente financeiro sem dar espaço aos demais e percebendo uma certa aflição falou Precisamos demitir os funcionários adequar o CMO ao novo patamar de previsão de faturamento mesmo ocorrendo as demissões o resultado não será satisfatório mas vamos conseguir aliviar o caixa e dar uma resposta aos bancos Os gerentes de Produção de imediato se manifestaram contra a sugestão quando um deles comentou Essa atitude de demissão pode causar sérios problemas em uma retomada pois não teremos capacidade de produção para atender a demanda após as férias visto que os clientes ainda não mudaram as previsões futuras além disso o clima que já é de apreensão dos funcionários se tornará insustentável Os gerentes comercial e de Planejamento também comentaram Existe uma grande possibilidade de o faturamento cair ainda mais dessa forma nossa opinião é que devemos fazer os cortes para adequação do quadro ao novo patamar de faturamento O gerente de Engenharia percebendo que o clima começava a esquentar disse Aurora você poderia nos explicar um pouco melhor essas opções e falar sobre as tuas percepções Foi quando Aurora relatou O governo acabou de lançar a MP n 936 a qual institui o Programa Emergencial de Manutenção do Emprego e da Renda que dispõe sobre medidas trabalhistas complementares para enfrentamento do estado de calamidade pública A medida provisória no entanto traz consigo alguma insegurança jurídica por isso tornase importante negociação por meio de acordo coletivo entre sindicato e empresa e Aurora continuou Existe ainda a possibilidade de negociação de banco de horas para flexibilidade da jornada de trabalho por meio de negociação de acordo coletivo com o sindicato essa ação no entanto nunca havia sido feita anteriormente pois havia muita resistência do sindicato para este tipo de acordo Nesse momento Pedro gerente financeiro não hesitou Vamos fazer além das demissões essas duas ações com isso teremos um resultado melhor no final da crise Nesse momento Aurora lembrou Pedro as demissões terão custos de rescisão o que em uma eventual retomada de mercado seria um desperdício já que a empresa teria que contratar novamente e complementou Mas existe a possibilidade de suspensão dos contratos dos temporários isso poderia ser feito de maneira imediata sem custos adicionais Aproveitando o momento de silêncio da sala Aurora relatou a ligação que havia recebido do sindicato O Inácio presidente do sindicato me ligou no dia de ontem e solicitou que não houvesse desligamento sem prévia negociação com o sindicato e complementou A relação com os dirigentes sindicais está boa no entanto as negociações costumam ser lentas e o sindicato possui alguns posicionamentos rígidos quanto à flexibilidade de trabalho além disso qualquer negociação de acordo coletivo deve passar por assembleia com os funcionários e ter aprovação por unanimidade o que requer um trabalho de influência da liderança em relação às pessoas aprovarem o acordo Para finalizar e aproveitando o momento de reflexão das pessoas que estavam na sala Aurora falou O exposto até agora é muito importante e sem dúvida o resultado financeiro é imprescindível no entanto é nosso papel pensar no médio e longo prazos e isso passa por pensar nas pessoas e nos projetos que viemos desenvolvendo onde claramente uma decisão nossa afetará o clima no ambiente de trabalho Além disso não podemos esquecer que estamos em uma cidade pequena onde as expectativas da sociedade são mais explícitas e na qual também temos um papel importanteAcredito que considerar essas expectativas pode contribuir para o desenvolvimento da TERC Diante do contexto e das discussões evidenciouse a complexidade das decisões em momentos de crise Percebese que são muitos elementos e muitos atores que devem ser considerados pela gerente de RH Aurora deveria considerar os pontos levantados pelos gerentes o trabalho realizado até então pelo setor os colaboradores o sindicato e a saúde financeira da empresa O seu desafio era avaliar os diferentes cenários e propor uma estratégia para o presidente da empresa A reunião já se estendia noite adentro e o clima da sala estava pesado então Aurora solicitou o encerramento da reunião e pediu a todos que refletissem sobre as apresentações para que no dia seguinte continuaram a conversa OS CENÁRIOS FUTUROS E O DILEMA No dia seguinte logo pela manhã os gerentes novamente reuniramse agora para elaborar as possibilidades ou ações Foram desenhados quatro cenários Cenário 1 Demitir 30 dos funcionários e com isso adequar o quadro e o custo da mão de obra à nova realidade de faturamento Cenário 2 Manter o quadro de funcionários e justificar aos diretores a importância disso Cenário 3 Fazer suspensão de contrato e redução de jornada utilizando a MP n 936 Cenário 4 Demitir parte do quadro de funcionários utilizar a MP n 936 com suspensão e redução de jornada e manter parte do quadro Cenário 5 Desligar 25 dos funcionários e adquirir as mercadorias da linha agrícola conforme a demanda das vendas e manter o restante do quadro funcional Nos cenários postos no entanto o problema ainda estava na mesa Aurora tinha o dilema de coordenar um plano de reestruturação do custo da mão de obra levando em consideração os diferentes envolvidos e os possíveis impactos para a empresa Diante do exposto Gestão de Pessoas 25 pontos meio cada questão 1 Definir as Vantagens e desvantagens para os cenários 1 2 3 e 4 2 Quais os impactos para as equipes de trabalho com a demissão de 30 dos funcionários 3 Quais os impactos para a empresa com a demissão de 30 dos funcionários 4 Qual seria a sua justificativa para a gestão da empresa não realizar as demissões e manter o quadro de funcionários 5 Em uma retomada quais seriam as novas ações que a empresa poderia adotar Administração Financeira 15 pontos meio cada questão 1 Faça a simulação do fluxo de caixa para cada um dos cenários possíveis e indique qual a melhor solução financeira para o caso 2 Após a escolha do melhor cenário faça a projeção do fluxo de caixa detalhado para os próximos 5 meses e geral para os próximos 2 anos 3 Calcule a necessidade de capital de giro para os cenários previstos Contabilidade Gerencial 1 ponto meio cada questão 1 Considerando que do faturamento da empresa 35 são da linha agrícola e a Margem de Contribuição desta linha é de 25 Dos gastos variáveis 50 são da matéria prima 2 de materiais diretos e 23 de despesas variáveis O ticket médio de venda unitário é de R 480000 e os Gastos Fixos da empresa são no importe de 6500000000 anual sendo destes 38 da linha agrícola e destes tirando o custo de pessoal outros 5 são evitáveis Considerando os dados do ano de 2019 indique se a empresa deve aceitar a proposta do fornecedor 2 Com Base nos dados apurados na questão anterior faça a simulação se o cenário 5 é viável para a empresa em quais simulações de faturamento constantes na Tabela 3 Observação É necessário entregar a memória de cálculo das questões