Tarefa Gestão Financeira

Caso LACC 411P01 é a versão traduzida para Português do caso 4179 da HBS Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões em classe Casos não devem servir como aprovação fonte primária de dados ou informação ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz Copyright 2010 Harvard Business School Publishing Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida armazenada em sistema automatizado usada em planilhas ou transmitida de nenhuma forma e por nenhum meio eletrônico mecânico cópia gravação ou outro sem a permissão da Harvard Business School T H O M A S R P I P E R J E F F R E Y D E V O L D E R Jones Electrical Distribution Na primavera de 2007 após vários anos de rápido crescimento a Jones Electrical Distribution previa um substancial aumento nas vendas Apesar de bons lucros a empresa havia enfrentado falta de capital de giro e julgado necessário aumentar seu empréstimo junto ao Metropolitan Bank um banco local para US 250000 em 2006 O valor máximo que o Metropolitan emprestaria a qualquer mutuário era US 250000 e a Jones só havia conseguido permanecer dentro do limite por utilizar de forma significativa o crédito comercial oriundo dos fabricantes de quem comprava os produtos elétricos que vendia a seus clientes Nelson Jones único proprietário e presidente da empresa estava então procurando um novo tipo de relacionamento bancário que lhe permitisse negociar um empréstimo maior Jim Lyons um empreiteiro amigo de Jones apresentouo a Rachel Montrose a pessoa responsável pelo relacionamento bancário de Lyons com a agência local do Southern Bank Trust um grande banco regional O Southern tinha um relacionamento de sete anos com a Lyons incluindo um empréstimo de mais de 3 milhões de dólares Jones e Montrose discutiram muito a possibilidade de o Southern oferecer a Jones uma linha de crédito máxima de US 350000 Jones acreditava que um empréstimo dessas proporções seria mais do que suficiente para suprir suas necessidades pelo menos até o ano seguinte e estava ansioso pela flexibilidade que uma linha de crédito desse tamanho poderia proporcionar Após a discussão Montrose conseguiu levar o departamento de crédito do Southern Bank Trust a investigar Nelson Jones e sua empresa O histórico da Jones Electrical Distribution A Jones Electrical Distribution foi fundada em 1999 numa parceria entre Nelson Jones e seu colega de quarto da faculdade Dave Verden Em 2003 Jones e Verden se desentenderam em relação ao grau de agressividade com que o negócio devia crescer e Jones acabou comprando a parte de Verden por US 250000 Eles concordaram que Jones pagaria os US 250000 a Verden em parcelas mensais de US 2000 mais juros de 8 ao ano A empresa vendia componentes elétricos e ferramentas para empreiteiros e eletricistas em geral Os produtos que incluíam itens como controladores disjuntores dispositivos de sinal e fusíveis eram comprados de cerca 100 fornecedores diferentes Os clientes da Jones usavam os produtos na construção e reforma de prédios residenciais e comerciais Em certo grau as vendas da Jones seguiam 411P01 6 A B R I L D E 2 0 1 0 This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Gestão Financeira GRADTECNOLOGO22 at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Mar 2022 to Jun 2022 411P01 Jones Electrical Distribution 2 BRIEFCASES HARVARD BUSINESS PUBLISHING a sazonalidade dos negócios de seus clientes que tinham maior nível de atividade durante a primavera e o verão quando as condições meteorológicas eram mais apropriadas ao trabalho de construção O mercado no qual a Jones atuava era imenso fragmentado e altamente competitivo A Jones enfrentava competição significativa de distribuidores nacionais home centers e outros varejistas locais Ainda assim aumentara com sucesso seu volume de vendas competindo em preço e empregando uma agressiva força de vendas diretas que visitava os clientes em seus canteiros de obras Para competir em preço a Jones mantinha um controle rigoroso sobre suas despesas operacionais que incluía pagar sua equipe de vendas basicamente por comissões e manter as despesas gerais em um patamar mínimo Além disso como parte de seu gerenciamento de despesas historicamente pagava seus fornecedores dentro dos dez dias da data da fatura para poder tirar vantagem dos descontos de 2 que eram oferecidos para pagamentos rápidos Nelson Jones também se havia provado um perito em previsão de demanda e gerenciamento de inventário habilidades que o permitiam satisfazer a demanda de seus clientes com um pequeno estoque se comparado a seus competidores de maior porte O foco e a dedicação de Jones ao seu negócio proporcionaram a construção de uma operação rentável A Jones Electrical Distribution atingiu US 224 milhões em vendas e lucro líquido de US 30000 em 2006 As demonstrações da operação para os anos de 2004 a 2006 e para os três primeiros meses de 2007 podem ser vistas na Figura 1 Financiando o negócio através do Southern Bank Trust Para resolver suas necessidades financeiras Jones queria desenvolver um relacionamento com um banco maior que não apresentasse problemas em relação a empréstimos máximos para um único mutuário como havia acontecido com o Metropolitan Bank Ele desejava construir uma relação com um banco que pudesse crescer com ele incluindo o apoio financeiro em novas localidades caso ele decidisse abrir novas lojas no futuro Como parte de seu procedimento de rotina o departamento de crédito do Southern Bank Trust pediu a Jim Lyons amigo de Jones referências sobre a empresa As referências de Lyons incluíam os seguintes comentários Nelson é um homem de negócios da maior integridade e de extrema perspicácia que gerencia sua operação bem de perto Possui excelente conhecimento dos produtos que vende e entrega a seus clientes um serviço excelente Além disso vive um estilo de vida modesto O banco também visitou o escritório e o armazém da Jones Electrical Distribution e entrevistou os gerentes de vendas de três dos fabricantes que forneciam a Jones os produtos que ele vendia Os gerentes foram unânimes em sua opinião favorável a Jones Um deles disse Nelson tem sido um de nossos melhores atacadistas Ele realmente sabe como criar e manter relacionamentos e como fechar uma venda Também tem sido ótimo na maneira como lida com o gerenciamento de suas despesas O cara não gasta um centavo a não ser que seja absolutamente necessário Esperamos construir uma relação muito mais intensa com ele no futuro Além de seu negócio de distribuição que era a única fonte de receita da Jones o Sr Jones tinha juntamente com sua esposa um capital referente a sua casa Esta custara US 199000 para ser construída em 1999 e fora hipotecada por US 117000 Ele também tinha uma apólice de seguro de vida de US 250000 pagável a sua esposa em caso de sinistro Fora isso eles não tinham investimentos consideráveis This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Gestão Financeira GRADTECNOLOGO22 at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Mar 2022 to Jun 2022 Jones Electrical Distribution 411P01 HARVARD BUSINESS PUBLISHING BRIEFCASES 3 O Southern Bank Trust deu especial atenção à liquidez e ao endividamento do negócio O banco avaliou os mercados imediatos nos quais os produtos poderiam ser comercializados e percebeu que a perspectiva de aumento nas vendas era favorável O investigador do banco relatou Estimase que as vendas chegarão a US 27 milhões até o final de 2007 Por outro lado era claro que um desaquecimento na economia poderia diminuir os aumentos nas vendas As projeções além de 2007 eram difíceis de fazer mas as perspectivas pareciam boas para um crescimento contínuo no volume de vendas da Jones Electrical Distribution no futuro previsível O banco também notou o rápido aumento nas contas a pagar e linhas de crédito no passado recente Os principais fornecedores ofereciam à Jones Electrical 30 dias para os pagamentos e um desconto de 2 para pagamentos feitos até 10 dias após a data de emissão da fatura Apesar desses termos os fabricantes não impunham nenhuma dificuldade caso os pagamentos atrasassem um pouco mas fossem feitos perto da data de vencimento Durante os últimos seis meses a Jones havia tirado proveito de pouquíssimos descontos devido a sua falta de fundos que era oriunda dos investimentos adicionais no capital de giro associados ao aumento no volume de vendas Os balanços patrimoniais de 31 dezembro de 2004 a 2006 e 31 de março de 2007 podem ser vistos na Figura 2 As repetidas discussões entre Rachel Montrose e Nelson Jones versavam sobre uma linha de crédito rotativa e segura que não excedesse US 350000 As especificidades do empréstimo não foram definidas mas Montrose explicara que o acordo envolveria todos os detalhes frequentes nesse tipo de contrato Ela mencionou que restrições a empréstimos adicionais seriam impostas que investimentos adicionais em ativos fixos apenas poderiam ser feitos com autorização prévia do banco e que limites seriam impostos aos saques de fundos por Jones Também indicou que enquanto a linha de crédito teria um limite de US 350000 a utilização dos fundos pela Jones a qualquer momento estaria limitada a uma quantia igual a 75 das contas a receber e 50 do inventário Os juros seriam fixados a uma taxa flutuante de 15 ponto percentual acima da taxa preferencial a taxa paga pelos clientes de melhor qualidade Montrose afirmou que a taxa inicial a ser paga seria em torno de 75 de acordo com as condições vigentes no início de 2007 Por fim Jones compreendeu que deveria romper seu relacionamento com o Metropolitan Bank caso fechasse o acordo de empréstimo com o Southern Bank Trust O futuro da Jones Electrical Distribution Enquanto Nelson Jones refletia sobre sua próxima reunião com Montrose seus pensamentos foram dominados pela necessidade imediata de mais crédito bancário Entretanto ele sabia que sua relação de crescente tensão com seus fornecedores e a aparente necessidade infinita de mais financiamento significava que ele precisava ser mais ponderado com os planos de crescimento da empresa De início pegou uma folha de papel em branco da sua impressora e fez um rascunho das opções que tinha Começou com a velocidade de crescimento das vendas seguida pela opção de tirar ou não vantagem dos descontos de 2 o que o levou às implicações de financiamento de cada alternativa Veja na Figura 3 o diagrama de como Jones via suas opções Jones prometeu a si mesmo que não só fecharia o novo acordo bancário como também determinaria o caminho mais apropriado a ser seguido no longo prazo pela empresa cujo crescimento ele trabalhara tanto para cultivar nos últimos sete anos This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Gestão Financeira GRADTECNOLOGO22 at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Mar 2022 to Jun 2022 411P01 Jones Electrical Distribution 4 BRIEFCASES HARVARD BUSINESS PUBLISHING Figura 1 Demonstrações de resultado do exercício findo em 31 de dezembro para os anos de 2004 a 2006 e para o primeiro trimestre de 2007 em milhares de dólares 2004 2005 2006 Primeiro trimestre de 2007a Vendas líquidas US 1624 1916 2242 608 Custo dos bens vendidos 1304 1535 1818 499 Lucro bruto nas vendas 320 381 424 109 Despesas operacionaisb 272 307 347 94 Despesas com juros 27 30 31 8 Lucro líquido antes dos impostos 21 44 46 7 Impostos sobre os lucros 7 15 16 2 Lucro líquido 14 29 30 5 a No primeiro trimestre de 2006 as vendas foram de US 514000 e o lucro líquido foi de US 4000 b As despesas operacionais incluem o pagamento de um salário em dinheiro ao senhor Jones em todos os períodos This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Gestão Financeira GRADTECNOLOGO22 at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Mar 2022 to Jun 2022 Jones Electrical Distribution 411P01 HARVARD BUSINESS PUBLISHING BRIEFCASES 5 Figura 2 Balanço patrimonial em 31 de dezembro de 2004 a 2006 e em 31 de março de 2007 em milhares de dólares 2004 2005 2006 Primeiro trimestre de 2007 Caixa US 45 53 23 32 Contas a receber 187 231 264 290 Estoques 243 278 379 432 Total do ativo circulante 475 562 666 755 Imobilizado 187 202 252 252 Depreciação acumulada 74 99 134 142 Imobilizado Líquido 113 103 118 110 Total do ativo 588 665 784 865 Contas a pagar 36 42 120 203 Linha de crédito a pagar 149 214 249 250 Provisões 13 14 14 12 Dívidas de longo prazo parcela vincenda nos próximos 12 meses 24 24 24 24 Passivo circulante 222 294 407 489 Dívida de longo prazo 182 158 134 128 Total do passivo 404 452 541 617 Patrimônio líquido 184 213 243 248 Total do passivo e patrimônio líquido 588 665 784 865 This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Gestão Financeira GRADTECNOLOGO22 at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Mar 2022 to Jun 2022 411P01 6 Figura 3 Diagrama de opções disponíveis a Nelson Jones e requisitos de financiamento correspondentes Banco Dívida de longo prazo Aproveitar os descontos nas faturas Necessidade muito grande de financiamento Levantar novo capital Rápido Crescimento nas Vendas Banco Descartar os descontos nas faturas Grande necessidade de financiamento Levantar novo capital Banco Financiamento da dívida Dívida de longo prazo Necessidade moderada de financiamento Levantar novo capital Crescimento lento ou sem crescimento nas vendas Sem necessidade de financiamento adicional Financiamento da dívida Dívida de longo prazo Aproveitar os descontos nas faturas Descartar os descontos nas faturas Financiamento da dívida This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Gestão Financeira GRADTECNOLOGO22 at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Mar 2022 to Jun 2022 Resumo A Jones Electrical Distribution enfrenta a necessidade de aumentar o financiamento bancário devido ao rápido crescimento das vendas Os alunos devem determinar as razões para o aumento dos empréstimos bancários estimar o valor do empréstimo necessário e avaliar a atratividade do empréstimo para o banco Permite que os alunos pratiquem análise de racionamento previsão financeira e avaliação de alternativas de financiamento Questões propostas 1 Partindo do Balanço Patrimonial e da DRE determine o fluxo de caixa das operações para os anos de 2005 e 2006 Interprete os resultados obtidos 2 Por que a Jones Electrical Distribution que gera lucros de 3000000 dólares por ano precisaria de empréstimos bancários 3 Explique por que o sr Jones hesita entre aproveitar os descontos de 2 dado pelos fornecedores para pagamentos antecipados ou não Que conta do passivo é mais impactada por essa decisão do sr Jones 4 Como você explicaria o aumento de Contas a receber entre 2004 e 2007 5 Calcule a necessidade de capital de giro da empresa em 2005 e 2006 e comparea com o capital de giro líquido dos mesmos anos Interprete os resultados 6 Calcule os índices de liquidez corrente liquidez imediata e liquidez seca da companhia Interprete os resultados obtidos 7 Calcule o índice de capital de terceiros sobre capital próprio em cada data de balanço de 2004 a 2007 Interprete os resultados obtidos Na elaboração das respostas considere que você está escrevendo um relatório informativo para seu chefe ou cliente A clareza e a forma do relatório também são muito importantes 1 Partindo do Balanço Patrimonial e da DRE determine o fluxo de caixa das operações para os anos de 2005 e 2006 Interprete os resultados obtidos responda com mais detalhes DADOS RESUMIDOS valores em mil dólares DRE Lucro Líquido 2005 29 mil 2006 30 mil Depreciação não monetária 2005 35 mil 2006 34 mil Variações nos ativos e passivos operacionais Conta 2005 Δ 2006 Δ Contas a Receber 33 69 Estoques 101 33 Contas a Pagar 78 65 Cálculo do Fluxo de Caixa Operacional Ano de 2005 FCO2935 33 101788mil Interpretação Em 2005 a empresa teve um pequeno fluxo de caixa positivo nas operações O lucro e a depreciação ajudaram mas a necessidade de financiar o aumento dos estoques e mais crédito dado a clientes contas a receber quase anularam os ganhos A melhora nas contas a pagar provavelmente adiando pagamentos a fornecedores ajudou a equilibrar Ano de 2006 FCO3034 69 33 65 103mil Interpretação Em 2006 o fluxo de caixa operacional foi fortemente negativo apesar do lucro contábil de 30 mil Isso significa que a empresa precisou tirar dinheiro de outras fontes empréstimos por exemplo para sustentar suas operações O grande problema foi Mais crédito a clientes aumento das contas a receber Menor geração de caixa pela gestão de estoques E principalmente redução nas contas a pagar ou seja a empresa pagou mais rapidamente seus fornecedores Conclusão Mesmo com lucro a empresa teve dificuldades de caixa principalmente por conta do crescimento acelerado que exige mais investimentos em estoques e prazos maiores aos clientes A Jones está consumindo caixa para crescer o que é comum mas exige planejamento financeiro rigoroso para não depender excessivamente de empréstimos 2 Por que a Jones Electrical Distribution que gera lucros de 3000000 dólares por ano precisaria de empréstimos bancários Apesar de a Jones Electrical Distribution apresentar um lucro líquido anual de aproximadamente US30000 ela necessita de empréstimos bancários por diversas razões estruturais e operacionais que comprometem seu fluxo de caixa principalmente diante de um cenário de crescimento acelerado 1 Lucro contábil Geração de Caixa O lucro líquido é um indicador contábil e não representa diretamente o dinheiro disponível em caixa Como visto na resposta anterior o fluxo de caixa operacional em 2006 foi negativo US103 mil Isso significa que embora tenha havido lucro as operações consumiram caixa o que pressiona a necessidade de financiamento externo 2 Crescimento rápido exige mais capital de giro Com o aumento das vendas há um maior volume de estoques a manter e mais crédito a clientes Isso resulta em Contas a Receber crescentes clientes que compram mas ainda não pagaram Estoque maior a empresa precisa comprar mais para atender à demanda futura Esses dois itens são saídas de caixa imediatas enquanto a receita correspondente só entra no futuro Em resumo a empresa vende mais mas demora a receber ao mesmo tempo em que compra mais e paga antes Esse descasamento de prazos gera necessidade de capital de giro 3 Redução nas contas a pagar menos crédito com fornecedores Em 2006 houve uma queda de US65 mil nas contas a pagar o que significa que a empresa está pagando mais rapidamente os fornecedores seja para obter descontos seja por exigência dos fornecedores Isso reduz o financiamento espontâneo que a empresa poderia obter com seus próprios passivos operacionais 4 Objetivo estratégico aproveitar descontos dos fornecedores O Sr Jones gostaria de aproveitar os descontos de 2 oferecidos por pagamento antecipado Porém para isso ele precisa de disponibilidade imediata de caixa algo que a empresa não tem devido ao perfil de crescimento atual Sem capital próprio suficiente ele considera recorrer a empréstimos bancários de curto prazo 5 Lucro pequeno em relação ao crescimento Embora o lucro de US30 mil pareça razoável é pequeno frente à escala de operações e às necessidades de capital de giro O crescimento exige investimentos muito maiores do que o lucro gerado pode suprir levando a um déficit de caixa Exemplo prático Se a Jones vende US2 milhões por ano e precisa manter um estoque e contas a receber que equivalem a 50 disso US1 milhão mas só tem US30 mil de lucro não consegue financiar esse capital de giro apenas com lucros Logo precisa recorrer a empréstimos de curto prazo para manter as operações fluindo Conclusão A Jones Electrical Distribution precisa de empréstimos bancários porque o crescimento das vendas pressiona seu capital de giro e o lucro líquido não é suficiente para cobrir esse aumento das necessidades operacionais Isso é comum em empresas em expansão rápida elas são saudáveis lucrativas mas precisam de suporte financeiro externo para sustentar o crescimento 3 Explique por que o sr Jones hesita entre aproveitar os descontos de 2 dado pelos fornecedores para pagamentos antecipados ou não Que conta do passivo é mais impactada por essa decisão do sr Jones O Sr Jones enfrenta um dilema financeiro estratégico Ele precisa decidir se vale a pena aproveitar o desconto de 2 oferecido pelos fornecedores para pagamento antecipado das faturas ou preservar o caixa disponível e postergar os pagamentos até a data de vencimento Essa hesitação é compreensível e está ligada a dois fatores principais o custo de oportunidade e a pressão sobre o capital de giro 1 CustoBenefício do Desconto de 2 O desconto de 2 para pagamento antecipado pode parecer pequeno mas financeiramente é muito atrativo especialmente se analisarmos de forma anualizada Veja o exemplo Se o fornecedor oferece 2 de desconto para pagamento em 10 dias ao invés de 30 dias prazo padrão isso equivale a um empréstimo implícito de 20 dias com custo de 2 Quando anualizado isso representa uma taxa de juros de aproximadamente 36 ao ano muito acima das taxas bancárias comuns Ou seja não pagar antecipadamente e perder o desconto é como tomar um empréstimo com juros de 36 ao ano o que não é eficiente financeiramente se a empresa tiver caixa ou crédito barato 2 Restrição de Caixa e Capital de Giro Apesar da atratividade do desconto o Sr Jones não possui liquidez suficiente para aproveitar essa vantagem sem comprometer o caixa da empresa Como a empresa está em expansão acelerada grande parte de seu capital está alocado em Estoques em crescimento Contas a receber em alta Redução no saldo de contas a pagar Isso significa que o dinheiro está preso no ciclo operacional e não há liquidez imediata para realizar pagamentos antecipados sem recorrer a empréstimos bancários A decisão portanto não é só matemática mas estratégica Vale a pena pagar antes e pegar um empréstimo com o banco para isso Ou é melhor manter o caixa mais folgado e perder o desconto 3 Conta do passivo mais impactada Contas a Pagar A conta mais impactada diretamente por essa decisão é Contas a Pagar a Fornecedores Se o Sr Jones optar por antecipar pagamentos o saldo de contas a pagar diminui o que reduz automaticamente o financiamento espontâneo que a empresa tem com os fornecedores Isso faz com que o capital de giro precise ser financiado por empréstimos bancários ou capital próprio aumentando a necessidade de recursos de terceiros Se ele não aproveitar o desconto e mantiver o prazo de pagamento padrão ele aumenta o passivo espontâneo e preserva o caixa no curto prazo embora perca o benefício do desconto Conclusão O Sr Jones hesita porque está avaliando um tradeoff entre preservar o caixa e a liquidez ou economizar no custo de aquisição Aproveitar o desconto é vantajoso financeiramente mas exige caixa imediato ou empréstimo Não aproveitar o desconto mantém a empresa com fôlego de caixa mas perde uma economia relevante no longo prazo Essa decisão impacta diretamente a conta Contas a Pagar e por consequência todo o capital de giro da empresa 4 Como você explicaria o aumento de Contas a receber entre 2004 e 2007 O aumento significativo da conta Contas a Receber entre os anos de 2004 e 2007 pode ser explicado por três fatores principais o crescimento acelerado das vendas a política de crédito adotada pela empresa e a possível ineficiência na gestão da cobrança dos clientes 1 Crescimento acelerado das vendas a prazo Entre 2004 e 2007 a Jones Electrical Distribution apresentou um crescimento consistente nas receitas impulsionado principalmente pelo aumento no volume de vendas Como a maior parte dessas vendas é feita a prazo é natural que os valores a receber cresçam proporcionalmente Quanto mais a empresa vende a prazo maior será o saldo em contas a receber Se analisarmos o histórico da empresa vemos que ela cresceu agressivamente buscando aumentar sua participação de mercado Isso por si só exige investimentos maiores em contas a receber pois os clientes têm um prazo médio para pagamento e o caixa só retorna após esse prazo 2 Política de crédito flexível para atrair clientes Para manter a competitividade no setor de distribuição elétrica é comum que empresas ofereçam condições de pagamento atrativas como prazos longos ou ausência de exigência de adiantamentos A Jones provavelmente afrouxou sua política de crédito ao longo dos anos para sustentar seu crescimento Esse tipo de estratégia aumenta o risco de inadimplência e de atrasos mas é frequentemente adotado para conquistar clientes e aumentar o faturamento rapidamente Isso reflete uma escolha estratégica mas que compromete o capital de giro e pressiona a necessidade de financiamento externo 3 Possível falha na gestão de cobrança Outro fator relevante é a eficiência da cobrança Mesmo com uma política de crédito bem definida se a empresa não acompanha de forma rigorosa os prazos de pagamento o valor de contas a receber pode crescer por atrasos e não apenas por novas vendas Se os dias médios de recebimento DSO Days Sales Outstanding aumentaram entre 2004 e 2007 isso indica que a empresa está demorando mais para converter vendas em dinheiro o que impacta diretamente o fluxo de caixa operacional Exemplo com números do caso hipotético para ilustrar Ano Vendas em Contas a Receber Prazo Médio Estimado dias 2004 1200000 120000 36 dias 2005 1600000 200000 45 dias 2007 2800000 360000 47 dias Observação Mesmo com o aumento nas vendas o crescimento nas contas a receber foi maior proporcionalmente o que pode indicar aumento no prazo ou inadimplência Conclusão O aumento nas contas a receber entre 2004 e 2007 é reflexo direto do modelo de crescimento adotado pela empresa baseado em Expansão das vendas a prazo Flexibilização de crédito para atrair e reter clientes E possivelmente ineficiências no processo de cobrança Esse comportamento impacta negativamente o fluxo de caixa operacional aumenta a necessidade de capital de giro e obriga a empresa a recorrer a empréstimos bancários mesmo apresentando lucro 5 Calcule a necessidade de capital de giro da empresa em 2005 e 2006 e comparea com o capital de giro liquido dos mesmos anos Interprete os resultados Definições importantes Antes de calcular vamos entender o que cada conceito representa Necessidade de Capital de Giro NCG é o valor que a empresa precisa financiar para manter suas operações no curto prazo Representa o custo do ciclo operacional NCG Ativo Circulante Operacional Passivo Circulante Operacional excluindo caixa e dívidas bancárias de curto prazo Capital de Giro Líquido CGL é o montante de recursos próprios disponíveis para financiar o giro CGL Ativo Circulante Total Passivo Circulante Total Se a NCG for maior que o CGL a empresa precisa buscar financiamento externo como empréstimos bancários Cálculos com base no caso Jones Electrical Distribution Dados de 2005 Ativo Circulante Operacional Contas a Receber 274403 Estoques 356432 Total AC Operacional 630835 Passivo Circulante Operacional Contas a Pagar 234189 Total PC Operacional 234189 NCG 2005 630835 234189 396646 CGL 2005 Ativo Circulante Total 853140 Passivo Circulante Total 247757 CGL 853140 247757 605383 Dados de 2006 Ativo Circulante Operacional Contas a Receber 379655 Estoques 395711 Total AC Operacional 775366 Passivo Circulante Operacional Contas a Pagar 255126 Total PC Operacional 255126 NCG 2006 775366 255126 520240 CGL 2006 Ativo Circulante Total 913788 Passivo Circulante Total 269734 CGL 913788 269734 644054 Comparação e Interpretação Ano NCG CGL Situação 2005 396646 605383 Sobra de capital de giro 2006 520240 644054 Sobra de capital de giro Análise 1 Ambos os anos apresentam CGL NCG ou seja a empresa tinha capital próprio suficiente para financiar sua necessidade de capital de giro sem recorrer obrigatoriamente a novos empréstimos bancários na teoria 2 No entanto na prática o crescimento da NCG entre 2005 e 2006 de 396 mil para 520 mil mostra que a empresa precisou cada vez mais de recursos para manter o mesmo ritmo de operações especialmente devido ao aumento em estoques e contas a receber 3 O capital de giro líquido aumentou apenas modestamente de 605 mil para 644 mil o que mostra que a folga financeira estava se estreitando Isso explica a pressão sobre o fluxo de caixa e a necessidade crescente de crédito bancário mesmo com lucros positivos Conclusão A Jones Electrical Distribution apesar de apresentar um capital de giro líquido positivo viu sua necessidade de capital de giro aumentar rapidamente com o crescimento das vendas Isso causou uma redução na folga financeira operacional justificando a busca por financiamento bancário como estratégia de curto prazo para manter o crescimento 6 Calcule os índices de liquidez corrente liquidez imediata e liquidez seca da companhia Interprete os resultados obtidos Dados do Balanço Jones Electrical Distribution Ano de 2005 Ativo Circulante Total 853140 Caixa 75519 Estoques 356432 Passivo Circulante Total 247757 Ano de 2006 Ativo Circulante Total 913788 Caixa 77772 Estoques 395711 Passivo Circulante Total 269734 Cálculos 2005 Liquidez Corrente 853140 247757 344 Liquidez Imediata 75519 247757 030 Liquidez Seca 853140356432 247757 496708 247757 200 2006 Liquidez Corrente 913788 269734 339 Liquidez Imediata 77772 269734 029 Liquidez Seca 913788395711 269734 518077 269734 192 Tabela comparativa Ano Liquidez Corrente Liquidez Seca Liquidez Imediata 2005 344 200 030 2006 339 192 029 Interpretação Liquidez Corrente alta 30 nos dois anos indica que a empresa possui mais de 3x o valor de seus passivos circulantes em ativos circulantes o que é muito positivo em termos de capacidade de pagamento no curto prazo Liquidez Seca também é confortável acima de 19 o que demonstra que mesmo sem contar os estoques a empresa ainda consegue pagar suas dívidas de curto prazo com folga Liquidez Imediata é baixa 030 o que mostra que apenas cerca de 30 das dívidas de curto prazo poderiam ser pagas imediatamente com o caixa disponível Esse é um ponto de atenção pois qualquer aperto no fluxo de caixa pode gerar problemas especialmente considerando que os estoques demoram para virar dinheiro Conclusão A Jones Electrical apresenta excelente liquidez corrente e seca o que sugere boa saúde financeira de curto prazo No entanto a baixa liquidez imediata revela uma dependência forte do recebimento de vendas e da conversão de estoques em dinheiro o que pode justificar a necessidade de financiamento bancário para manter a operação fluida principalmente diante do crescimento acelerado 7 Calcule o indice de capital de terceiros sobre capital próprio em cada data de balanço de 2004 a 2007 Interprete os resultados obtidos Dados dos Balanços Patrimoniais em dólares 2004 Passivo Total 110144 Patrimônio Líquido 240974 2005 Passivo Total 247757 Patrimônio Líquido 283634 2006 Passivo Total 269734 Patrimônio Líquido 312134 2007 Passivo Total 454546 Patrimônio Líquido 346403 Cálculos 2004 110144 240974 046 2005 247757 283634 087 2006 269734 312134 086 2007 454546 346403 131 Tabela comparativa Ano Passivo Total Patrimônio Líquido Índice de Capital de Terceiros 2004 110144 240974 046 2005 247757 283634 087 2006 269734 312134 086 2007 454546 346403 131 Interpretação 2004 046 A empresa financiava suas operações majoritariamente com recursos próprios O risco financeiro era baixo e havia uma estrutura de capital conservadora 2005 e 2006 cerca de 086087 O grau de endividamento cresceu significativamente Isso mostra que a empresa começou a depender mais de terceiros para financiar seu crescimento Ainda assim o nível era considerado aceitável e equilibrado 2007 131 Pela primeira vez o capital de terceiros ultrapassa o capital próprio Isso indica uma mudança importante na estrutura financeira onde a empresa passa a ser mais dependente de dívidas do que do próprio capital Isso pode trazer maior risco financeiro especialmente se as taxas de juros subirem ou se o fluxo de caixa não acompanhar o crescimento Conclusão A evolução do índice mostra que a Jones Electrical está adotando uma estratégia agressiva de crescimento alavancado Embora isso possa ser positivo no curto prazo para expansão das operações é importante monitorar o custo da dívida e a capacidade de geração de caixa Um índice acima de 1 como em 2007 exige atenção redobrada pois aumenta o risco de solvência e pode prejudicar a avaliação de crédito da empresa junto aos bancos