Planejamento e Controle Financeiro nas Empresas: A Controladoria na Estratégia

Universidade Presbiteriana Mackenzie PÓSGRADUAÇÃO EM Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Universidade Presbiteriana Mackenzie TRILHA DE APRENDIZAGEM 2 A Controladoria na Estratégia Objetivo apresentar aspectos estratégicos relevantes no contexto empresarial para o gerenciamento de uma controladoria voltada aos objetivos inerentes à administração da empresa Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 2 A Controladoria na Estratégia 3 21 Planejamento Estratégico e Elaboração de Cenários Em todas as empresas as pessoas que fazem parte de sua gestão possuem estratégia e pressupõese que todos os colaboradores sejam estratégicos em suas respectivas funções Os colaboradores devem estar alinhados com a estratégia da empresa Já todo o procedimento estratégico o alinhamento dentro da organização é delimitado a um pequeno percentual de pessoas dentro da empresa que são os gestores Segundo Kaplan 1997 p 175 as estratégias normalmente são definidas para uma unidade organizacional O gestor deve ter conhecimento de todas as unidades operacionais da em presa não precisa ser um expert mas deve ter entendimento de cada peda cinho da organização para a tomada de decisões estratégicas As organizações passam por uma enorme competitividade isso sempre fez e fará parte do cenário das empresas em momentos com maior ou menor intensidade É a competitividade que impulsiona as empresas a querer sem pre mais a estar à frente no mercado com produtos melhores investindo em pessoal capacitado em tecnologia em inovação 211 Estratégia Competitiva e Vantagem Competitiva As estratégias competitivas são ações desenvolvidas para criar vantagens competitivas Para isso essas estratégias devem estar no mais alto nível do Planejamento Estratégico pois estão relacionadas com ações voltadas aos produtos e mercados em que a organização trabalha Ao considerarmos que a competitividade entre os mercados está acirrada podemos concluir que isso de certa forma é bom pois faz com que as em presas se preocupem com seus produtos ou serviços fornecidos Para se man terem no mercado fazse necessário não somente ser bom mas ser excelente Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 2 A Controladoria na Estratégia 4 Padoveze 2003 p 97 relata que a vantagem competitiva pode provir de Liderança de Custo quando a empresa consegue preços ao redor da média do mercado e lucros superiores porque seus custos são menores do que aqueles dos seus rivais Diferenciação quando o valor é adicionado nas áreas de signifi cância real para os clientes que estarão então desejando pagar um preço prêmio pela distinção ou diferenciação Isto é possível por meio de uma faixa de produtos ou serviços diferenciados cada qual desenhado para dar um apelo a um segmento diferen te assim como focar apenas num único segmento O sucesso de um empreendimento depende de sua estratégia pois man terse em um mercado altamente competitivo é tarefa para poucos Talvez esse seja o motivo pelo qual muitas empresas abrem suas portas e não con seguem se manter Na maioria das vezes falta a elaboração de um plano de negócios juntamente à estratégia desse empreendimento Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 2 A Controladoria na Estratégia 5 22 Controladoria na Estratégica A controladoria abrange todas as áreas da empresa Podese definir que a controladoria estratégica por meio das informações do sistema contábil abastece os gestores da organização com informações financeiras e não financeiras para dar suporte ao processo de análise planejamento imple mentação e controle de toda a estratégia dentro da empresa O controller deve fazer parte desse processo estratégico pois todo o sistema de informação gerado pela controladoria deve estar em consonância com a controladoria estratégica Padoveze 2003 p 98 afirma que estratégias são meios para fins e esses fins relacionamse com os propósitos e objetivos da organização A estratégia não pode ser algo solto dentro da empresa tendo que estar alinhada com todas as áreas departamentos sistemas pessoas gerencia mentos objetivando um propósito comum Os três elementos essenciais da administração estratégica são Percepção conhecimento da situação estratégica Formulação escolhas das estratégias apropriadas Implementação fazer acontecer as estratégias escolhidas Os três níveis estratégicos que são ligados e interdependentes A estratégia competitiva relacionada com a criação e manu tenção de uma vantagem competitiva em cada uma das diversas áreas dos negócios da empresa Ela pode ser conseguida dentro de uma única função ou em uma combinação de várias funções A estratégia funcional para cada atividade funcional tais como produção marketing e recursos humanos É crítico que essas estratégias funcionais sejam planejadas e administradas de um modo coordenado uma vez que são interrelacionadas com outras e ao mesmo tempo permitindo coletivamente que as es tratégias competitivas sejam propriamente implementadas Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 2 A Controladoria na Estratégia 6 A estratégia corporativa relacionada com a decisão de quais negócios a organização deve participar e como o grupo de ati vidades pode ser estruturado e administrado Uma organização pode escolher focar em um único produto ou serviço concen trandose em produtos e serviços que sejam relacionados seja pela tecnologia seja mediante marketing ou diversificar em negócios não relacionados PADOVEZE 2003 p 98 A implantação da estratégia e todos os seus elementos deve sempre levar em consideração os objetivos da organização o alinhamento com a con troladoria e todo o sistema de informação da empresa Um dos pontos importantes da estratégia é que se deve perpetuar o objetivo principal da organização que é a sua continuidade Saiba mais A Arte da Guerra é um tratado militar escrito durante o século IV aC pelo estrategista conhecido como Sun Tzu As estratégias da guerra podem ser adaptadas para a realidade empresarial uma boa leitura Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 2 A Controladoria na Estratégia 7 23 Sistema de Informação de Controladoria Estratégica A controladoria é primordial no auxílio a todo processo decisório den tro das organizações com o uso de sistemas completos integrados e bem elaborados de informações e uma contabilidade direcionada à tomada de decisões É por meio da controladoria estratégica que as decisões serão ava liadas delimitadas estudas influenciando todo o processo decisório Para apoio a estratégia a Controladoria como adminstradora do sistema de informações econômicofinanceiras da organização deve interpretar o impacto econômico de possíveis eventos de na tureza empresarial Tais eventos são extraídos de projeções de cená rios nos quais a incorporação está inserida devendo considerar seus pontos fortes e fracos PADOVEZE 2003 p 100 As organizações estão inseridas em cenários da economia global mundial enfrentando todos os percalços que essa globalização traz para os merca dos Estudar quais são as vantagens e as desvantagens competitivas os pontos fortes e fracos dessas organizações é primordial para que estas te nham sucesso e consigam se equilibrar nessa infindável corda bamba Glossário Percalço ganho lucro eventual proventos transtornos inerentes a uma profissão Nesse contexto entra a controladoria estratégica que através das informa ções coletadas dos sistemas de informações das instituições vai colaborar para que pontos fortes sejam trabalhados e evidenciados enquanto pontos fracos sejam melhorados e se possível eliminados A Figura 2 apresentada no tópico 12 Controladoria nos mostrou a or ganização como um sistema aberto com seus pontos fortes pontos fracos ameaças e oportunidades inserida em um ambiente de incertezas Para Padoveze 2003 a integração de quatro subsistemas de informações estratégicas em conjunto com os sistemas de ERP Enterprise Resoucers Planning BI Business Intelligence e DW Data Warehouse forma os sis temas de informações de controladoria estratégica Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 2 A Controladoria na Estratégia 8 Estes subsistemas são a Cenários empresariais b Sistemas de informação de acompanhamento do negócio c Indicadores de Desempenho e Balanced Scorecard e d Gestão de risco PADOVEZE 2003 p 100 Para identificar esses subsistemas foi realizada uma pesquisa bibliográfica A estruturação do modelo coloca que a organização necessita de um siste ma integrado ERP Entreprise Resouces Planning com papel primordial de integrar todos os subsistemas desde os sistemas operacionais aos sistemas de apoio à gestão A figura a seguir apresenta o modelo de estruturação dos sistemas de informações de controladoria estratégica Cenários Empresariais Sistema de Acompanhamento do Negócio Balanced Scorecard BSC Cockpitt Gestão de Riscos ERP Enterprise Resources Planning Data Warehouse BI Business Intelligence Operacional Tático Estratégico Sistemas de Informações de Controladoria Estratégica Figura 4 Estruturação dos Sistemas de Informações de Controladoria Estratégica Legenda Os Sistemas de Informações de Controladoria Estratégica envolvem três níveis estratégico tático e operacional Fonte Padoveze 2003 p 101 Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 2 A Controladoria na Estratégia 9 Através do modelo de Estruturação dos Sistemas de Informações de Con troladoria Estratégica o Data Warehouse em que estão armazenadas todos as informações esses dados têm origem nos sistemas operacionais e de apoio a toda a gestão da empresa Após armazenados todos os dados eles terão uma nova organização no BI Business Intelligence objetivando o tratamento de dados do Data Warehouse É no ambiente estratégico que es tão os quatro subsistemas Cenários Empresariais Sistema de Acompanha mento do Negócio Balanced Scorecard e Gestão de Risco Assim é através desses subsistemas que a alta administração tem informações necessárias para a tomada de decisão Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 2 A Controladoria na Estratégia 10 24 Planejamento Estratégico O planejamento dentro de uma organização é peça importante para que se possam tomar decisões conscientes em um mundo altamente globalizado e competitivo Planejar é estar à frente da concorrência visualizando melho res mercados através de planos de ação O objetivo principal da Controla doria Estratégica é o Planejamento Estratégico No Dicionário Priberam da Língua Portuguesa temos que planejamento é 1 Ato ou efeito de planejar 2 Plano de trabalho pormenorizado 3 Serviço de preparação do trabalho ou das tarefas Trazendo para o Planejamento Estratégico podese dizer que o plane jamento é a maneira de unir trabalhos menores como apresentado na Figura 4 Estruturação dos Sistemas de Informações de Controladoria Estratégica que inicia do operacional da empresa para partes maiores objetivando a tomada de decisão dos gestores da organização Um plano estratégico bem estruturado deve prever o futuro da organiza ção contendo as seguintes descrições Como será o setor de atuação da empresa Quais os mercados em que ela vai competir Quais os competidores no mercado Quais produtos e serviços a empresa oferecerá Quem são e como são os seus clientes Que valor oferecerá a seus clientes por meio de seus produtos e serviços Quais vantagens ela terá no longo prazo Qual será ou deverá ser o seu porte Qual será ou deverá ser a sua rentabilidade Quanto será agregado de valores aos acionistas Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 2 A Controladoria na Estratégia 11 Todas essas perguntas devem ser respondidas em um plano de negócios bem elaborado e estruturado A estratégia da empresa deve estar alinhada com seus objetivos sua missão e metas Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 2 A Controladoria na Estratégia 12 25 Planejamento Estratégico Análise SWOT O planejamento estratégico dentro da organização vem de informações através dos sistemas para atender às metas e objetivos propostos no plano de negócios Para que todo esse processo funcione é necessária uma inter pretação correta de todas as informações coletadas esse processo é a análi se do ambiente da organização A empresa como um sistema aberto está inserida em um sistema maior acolhida pelo ambiente externo e pelo seu próprio ambiente interno Para que um Planejamento Estratégico seja eficiente devese atentar para todas as variáveis que compõem a organização tanto no seu próprio ambiente como no ambiente em que está inserida Segundo Padoveze 2003 p 102 A análise dos pontos fortes e fracos ameaças e oportunidades aná lise de SWOT é o procedimento mais recomendado S Strenghts Forças Pontos Fortes W Weaknesses Fraquezas Pontos Fracos O Opportunities Oportunidades T Theates Ameaças As forças e fraquezas referemse aos aspectos internos da organiza ção comparados com a competição e as expectativas do mercado isto é se comparativamente os negócios atuais estão bons ou não Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 2 A Controladoria na Estratégia 13 SWOT W Weaknesses Pontos fracos S Strenghts Pontos fortes T Threats Ameaças O Opportunities Oportunidades Fatores Internos Fatores Externos Fatores Negativos Fatores Positivos Figura 5 Análise SWOT Legenda A análise SWOT tem como pilares quatro elementos pontos fortes pontos fracos oportunidades e ameaças Fonte Adaptada de Padoveze 2003 Saiba mais Análise SWOT ou FOFA Forças Oportunidades Fraquezas e Ameaças devido a sua simplicidade pode ser utilizada para qualquer tipo de análi se de cenário desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional Vamos analisar o SWOT da Nintendo uma empresa que mostra suas for ças fraquezas oportunidades e ameaças Para o nascimento da empresa Nintendo foram elaborados estudos e aná lises de mercado de modo a aproveitar que a empresa de jogos mais co nhecida ATARI não estava em seu melhor momento junto ao consu midor e fez sua Oportunidade Usou a Fraqueza da empresa Atari para ser a Força e a Oportunidade da Nintendo A Nintendo possuía grande preocupação com os valores familiares aprendendo com os erros dos jogos impróprios da Atari A Nintendo possuía como força a associação com as softhouses empre sas ou organizações que se dedicam a construir software ou seja progra mas de computador geralmente com fins comerciais São responsáveis por projetar desenvolver fazer manutenção e ainda comercializar softwares que atendam às necessidades de um determinado nicho de mercado ou que atendam às necessidades específicas de uma empresa Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 2 A Controladoria na Estratégia 14 A Atari era uma empresa americana consolidada no mercado e a Nintendo japonesa Essa era a Fraqueza da Nintendo entrar conquistar o mercado e mantêlo pois naquela época o Japão ainda não era conhecido como re ferência de tecnologia como é hoje A ameaça era a popularização de jogos em computadores cada vez maior Em 1988 a Nintendo que já tinha conquistado a população viuse diante de uma potente rival a Sega ou Genesis Em 1992 chegaram a travar disputa entre si em seus slogans A empresa Sega entrou no mercado com jogos mais maduros trazendo com isso muitos adeptos aos jogos A Nin tendo continuou com jogos infantis O primeiro SWOT da empresa Nintendo em 1984 foi FORÇAS OPORTUNIDADES FRAQUEZAS AMEAÇAS Associação com as Softhouses Preocupação social com relação estreita aos consumidores Mercado deixado pelos clientes decepcionados com os jogos da pirataria e videogames em geral Produto novo no mercado origem japonesa resistência dos lojistas Popularização de jogos de computadores entrada de novos concorrentes e envelhecimento do públicoalvo Quadro 2 SWOT Nintendo 1984 Fonte Elaborado pela autora 2016 Em 1995 a principal mídia era CDROM e não mais cartuchos A Nin tendo não quis seguir essa mídia por achar que o CD era mais fácil de ser copiado pela pirataria Os concorrentes aderiram e com isso melhoraram seus preços os fabricantes começaram então a produzir jogos somente em CDs tirando a Nintendo da preferência dos fornecedores Em 2001 veio a Sony com o XBOX uma nova era para jogos online e em videogames Mais um rival de alta potência Em 2005 a Nintendo revolu cionou com o Wifi Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 2 A Controladoria na Estratégia 15 Veja a evolução do SWOT da Nintendo de 2001 a 2005 Nintendo em 2001 FORÇAS OPORTUNIDADES FRAQUEZAS AMEAÇAS Personagens cativantes Jogos 64 bits possui grande fatia de mercado 1o console a popularizar jogos 64 bits Tipos de mídia mais caros com qualidade de som inferior e menos espaço para jogos Popularização de jogos de computadores Entrada de novos concorrentes Sony e migração das softhouses para consoles com mídia com CDROM Quadro 3 SWOT Nintendo 2001 Fonte Elaborado pela autora 2016 Nintendo em 2005 FORÇAS OPORTUNIDADES FRAQUEZAS AMEAÇAS Jeito inovador em se jogar e desenvolvimento de serviços online Serviços online oferecem download de franquias de sucesso o que ajuda a recuperar mercado Resistência a mudanças e concorrência online muito forte Concorrentes com melhor hardware e base de fãs já estabelecida Quadro 4 SWOT Nintendo 2005 Fonte Elaborado pela autora 2016 A Fraqueza pelo SWOT para a Nintendo era o retorno do público per dido a Ameaça é a tecnologia cada vez mais avançada e seus jogos onli ne Podese observar que a disputa é grande entre as empresas de jogos e eletrônicos A empresa deve acompanhar a evolução não esquecendo seus valores sempre de olho no mercado e atualizando o SWOT ficando assim mais fácil o planejamento A análise de SWOT deve caminhar junto com os objetivos da empresa indicando as áreas de força e fraqueza ambiente interno e as ameaças e oportunidades ambiente externo Todos esses fatores devem ser bem ob servados e trabalhados podendo até mesmo alterar os objetivos da empresa Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 2 A Controladoria na Estratégia 16 O Quadro 5 demonstra como deve ser feita a análise do ambiente Plano Diretor Curto Longo Médio Prazo Redirecionamento eou Aumento da EstruturaOrganizacional Avaliação da Estrutura Atual Objetivos Organizacionais e Estratégias Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças Análise do Ambiente Quadro 5 Exemploresumo de análise de ambiente Fonte Padoveze 2003 p 103 O planejamento deve ser elaborado dentro da organização para o curto médio e longo prazo Caso seja necessário redirecionar os objetivos e as me tas iniciais até mesmo a própria reformulação do plano de negócios deve ser feita para atender à nova exigência com que a empresa se depara diante de um ambiente extremamente competitivo e globalizado A etapa após o processo de planejamento estratégico é a elaboração de pla nos operacionais Conforme afirma Padoveze 2003 p 103107 Depois da interpretação do ambiente em que a empresa está e a conciência de todos os aspectos em que ela está envolvida fazse mister elaborar a estratégia e traduzila num plano formal A estra tégia a ser adotada deve estar em consonância com a missão da em presa suas metas e objetivos Basicamente a estratégia é uma visão de longo prazo que pode ser até configurada em número de anos No plano estratégico deve estar claro de que ponto se sai e aonde se quer chegar alinhado com os objetivos e metas da organização Poderíamos exemplificar a estratégia como uma pipa que só sairá do lugar e enfeitará os céus com sua beleza se tiver um fio para sustentála Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 2 A Controladoria na Estratégia 17 Forças e Oportunidades aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas Forças e Ameaças minimizar os efeitos das ameaças detectadas Fraquezas e Oportunidades desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos Fraquezas e Ameaças as estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e tanto quanto possível fazer face às ameaças Nesta trilha buscamos apresentar aspectos estratégicos relevantes no contexto empresarial para o gerenciamento de uma controladoria voltada aos objetivos inerentes à administração da empresa Na próxima trilha de aprendizagem vamos analisar os principais pontos no planejamento ope racional direcionados à controladoria com o objetivo de implantação de um plano de ação REFERÊNCIAS Dicionário Priberam Disponível em httpswwwpriberamptDLPO Acesso em 9 jul 2016 KAPLAN R S NORTON D P A Estratégia em Ação Balanced Sco recard Rio de Janeiro Editora Campus 1997 PADOVEZE C L Controladoria Estratégica e Operacional São Pau lo Pioneira Thomson 2003