Planejamento e Controle Financeiro nas Empresas: Objetivos e Orçamento

Universidade Presbiteriana Mackenzie PÓSGRADUAÇÃO EM Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Universidade Presbiteriana Mackenzie TRILHA DE APRENDIZAGEM 4 Como Elaborar os Controles Objetivo destacar a melhor maneira para a implantação dos controles para que os resultados planejados sejam devidamente alcançados através dos objetivos do orçamento Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 4 Como Elaborar os Controles 3 41 Orçamento Empresarial A controladoria operacional está baseada em planejamento e controle orça mentário que pode ser chamado de planejamento e controle financeiro ou planejamento e controle de resultados Independentemente de como seja denominado o orçamento é a chavemestra do controle em todo o proces so operacional da organização Padoveze cita 2003 p 199 que o orçamento nada mais é do que co locar na frente aquilo que está acontecendo hoje Isso significa que orçar é prever o futuro planejar através de informações presentes para chegar lá na frente sem surpresas desagradáveis para a organização Com os dados constantes do sistema de informação contábil atual e prevendo como esses dados se comportarão no futuro é possível realizar o orçamento O orçamento possui diversos objetivos na busca da expressão do plano e controle de resultados Portanto não objetiva apenas prever os aconteci mentos futuros dentro da organização mas trabalhar de forma integrada com todos os setores buscando maximizar resultados dentro da empresa e a busca contínua para o lucro Padoveze 2003 p 199 descreve exemplos de propósitos gerais que devem estar contidos no plano orçamentário Orçamento como sistema de autorização O orçamento apro vado não deixa de ser um meio de liberação de recursos para to dos os setores da empresa minimizando o processo de controle Um meio para projeção e planejamento O conjunto das peças orçamentárias será utilizado para o processo de projeções e plane jamento permitindo inclusive estudos para períodos posteriores Um canal de comunicação e coordenação Incorporando os dados do cenário aprovado e das premissas orçamentárias é ins trumento para comunicar e coordenar os objetivos corporativos e setoriais Um instrumento de motivação Na linha de que o orçamento é um sistema de autorização ele permite um grau de liberdade de atuação dentro das linhas aprovadas sendo instrumento im portante para o processo motivacional dos gestores operacionais Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 4 Como Elaborar os Controles 4 Um instrumento de avaliação e controle Considerando tam bém os aspectos de motivação e autorização é lógica a utilização do orçamento como instrumento de avaliação de desempenho dos gestores e controle dos objetivos setoriais e corporativos Uma fonte de informação para tomada de decisão Contendo os dados previstos e esperados bem como os objetivos setoriais e corporativos é uma ferramenta essencial para decisões diárias sobre os eventos econômicos de responsabilidade dos gestores operacionais Assim podemos utilizar orçamento dentro da organização de diversas for mas para auxiliála na busca dos objetivos propostos e na maximização dos resultados e melhor remuneração do capital investido É uma excelente ferramenta de gestão do controle operacional Mas para que a organização se beneficie de todos os propósitos que o orça mento trará devese conhecer como funciona toda a estrutura empresarial não devendo ditar o orçamento mas implantálo de forma que todos os colaboradores entendam a proposta aqui é evidente mais uma vez a im portância de uma gestão participativa Podemos citar alguns princípios gerais importantes para a estruturação do plano orçamentário Orientação para objetivos O orçamento devese direcionar para que os objetivos da empresa e dos setores específicos sejam atingidos eficiente e eficazmente Envolvimento dos gestores Todos os gestores responsáveis por um orçamento específico devem participar ativamento dos pro cesso de planejamento e controle para obtermos o seu compro metimento Comunicação integral Compatibilização entre o sistema de informações o processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional Expectativas realísticas Para que o sistema seja motivador deve apresentar objetivos gerais e especifícos que sejam desa fiadores dentro da melhor visão da empresa mas passíveis de serem cumpridos Aplicação flexível O sistema orçamentário não é um instru mento de dominação O valor do sistema está no processo de produzir os planos e não nos planos em si Assim o sistema deve permitir correções ajustes revisões de valores e planos Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 4 Como Elaborar os Controles 5 Reconhecimento dos esforços individuais e de grupo O siste ma orçamentário é um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho PADOVEZE 2003 p 200 O orçamento deve estar voltado para os objetivos da empresa com o en volvimento de todos os setores e principalmente de todos os gestores Dessa forma estruturando a tomada de decisão através das informações obtidas dos sistemas de informação Os objetivos devem ser elaborados de forma que possam ser cumpridos para não desmotivar tanto os gestores como os colaboradores da organização Assim como o sistema orçamentário não deve ser autoritário mas deve fazer com que os planos possam ser cumpri dos podendo ser ajustados e avaliados sem nenhuma imposição Através do sistema orçamentário podese avaliar desempenho caracterizase como uma ótima ferramenta para esse fim Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 4 Como Elaborar os Controles 6 42 EVA Economic Value Added e MVA Market Value Added 421 EVA Economic Value Added O conceito de EVA Economic Value Added surgiu dentro da área de Fi nanças mais ligado à análise de investimentos Esse indicador é considerado por muitos a melhor metodologia para avaliar negócios A empresa tem que operar com o EVA positivo para que seus acionistas continuem se interessando em investir Segundo Padoveze 2003 p 62 o conceito do EVA nada mais é do que uma aplicação do conceito do custo de oportunidade do capital e do conceito da manutenção do capital financeiro da empresa Toda atividade é avaliada pelo mercado que representa o custo de oportunidade de manter determinada atividade Isto é explicado em dois conceitos de custo de oportunidade Preço de mercado e preço de transferência baseado no preço de mercado para avaliação dos estoques dos produtos finais e dos produtos e serviços produzidos pelas atividades internas Custo de oportunidade financeiro para mensurar e avaliar o as pecto financeiro das atividades e do custo de oportunidade dos acionistas fornecedores de capital à empresa e às atividades Para os acionistas mensurarem o custo de oportunidade seria necessário avaliar os resultados específicos para a mensuração da rentabilidade do ca pital investido em determinado empreendimento Esse custo de oportuni dade seria o lucro mínimo que esse acionista receberia de retorno ao investir Um exemplo seria o investidor poderia estar aplicando em um mercado financeiro mas resolve aplicar em um empreendimento Esse rendimento deve ser maior do que se investisse nas bolsas de valores para compensar o risco e o trabalho que um investimento empresarial possui Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 4 Como Elaborar os Controles 7 Para que uma empresa se mantenha no mercado ou seja para a sua con tinuidade a parcela distribuível de lucro deve ser exatamente o excedente Podemos entender como sendo uma visão correta do lucro distribuível Segundo Brigham 2007 p 50 o EVA é uma estimativa do verdadeiro lucro econômico da empresa para o ano e difere muito do lucro contábil Isso porque no EVA sobra apenas o lucro residual após ter sido deduzido o custo de todo o capital incluindo o capital próprio Já no lucro contábil essa determinação é feita sem descontar o capital próprio No cálculo do EVA não é considerada a depreciação pois esta não é uma despesa que representa saída de caixa para a organização mas é um custo sendo deduzido quando se determina o lucro líquido e também o EVA O EVA pode ser utilizado como um indicador de desempenho dos acio nistas e atualmente as empresas estão utilizando esse indicador para a determinação da remuneração do capital investido Saiba mais Depreciação Ao longo do tempo com a obsolescência natural ou des gaste com o uso na produção os ativos vão perdendo valor Essa perda de valor é apropriada pela contabilidade periodicamente até que esse ativo tenha valor reduzido a zero Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 4 Como Elaborar os Controles 8 422 MVA Market Valu Added Sabemos que as empresas objetivam maximizar seus resultados aumentan do seus lucros Todo empresário quando investe em um novo empreendi mento quer que seu capital inicial cresça trazendo resultados positivos para o seu investimento O MVA Market Valu Added é justamente a medida que o acionista precisa para verificar a situação do seu capital investido pois ele calcula a diferença entre o valor de mercado da ação da empresa e a quantia de capital próprio aplicada pelos acionistas ou investidores Para ilustrar temos o exemplo da CocaCola em 2000 o valor de mercado total de seu patrimônio era de 139 bilhões enquanto em seu balanço patrimonial mostrava que os acionistas haviam aplicado 95 bilhões O MVA da CocaCola 139 95 129 bilhões Essa seria a diferença que os acionistas investiriam na empresa desde a sua fundação O MVA mede o desempenho dos acionistas na aplicação do capital investido Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 4 Como Elaborar os Controles 9 Na Tabela 3 podemos demonstrar o cálculo do MVA e EVA de uma em presa fictícia em milhões Descrição Ano 2011 Ano 2010 Cálculo do MVA Preço por ação 23 26 Número de Ações milhões 50 50 Valor de Mercado das Ações Ordinárias 1150 1300 Valor do Patrimônio dos Acionistas Ordinários 896 840 MVA Valor de Mercado Valor do Patrimônio 254 460 Cálculo do EVA LAJIR 284 263 Imposto de Renda 40 40 LOLAIR LAJIR 170 158 Capital Operacional Total Fornecido pelos Investidores 1800 1455 Custo do Capital após Impostos 11 108 Custo do Capital em Valor Monetário 198 157 EVA LOLAIR Custo do Capital 28 1 RSCI LOLAIRCapital Operacional 946 1085 RSCI Custo de Capital RSCI CMPC 154 005 EVA Capital Operacional RSCI CMPC 28 1 Tabela 3 Cálculo do MVA e EVA Fonte Brigham 2007 p 52 A Tabela 3 demonstra como o MVA e o EVA são calculados Veja que o preço da ação em 2011 era de 23 por ação abaixo dos 26 por ação no final de 2010 Seu CPMC que é um percentual do custo do capital após impostos foi de 108 em 2010 e 11 em 2011 e sua alíquota de imposto de renda foi de 40 Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 4 Como Elaborar os Controles 10 O MVA de 2011 foi positivo Mas note que 460 254 206 milhões do valor dos acionistas foram perdidos durante o corrente ano O EVA de 2010 foi ligeiramente positivo já o de 2011 foi negativo O lucro operacional LOLAIR aumentou mas o EVA ainda assim caiu porque a quantia de capital subiu mais significativamente do que o LOLAIR em cerca de 26 versus 8 e o custo desse aumento de capital puxou o EVA para baixo Para o autor Brigham 2007 p 51 o EVA mostra o valor adicionado du rante determinado ano enquanto o MVA reflete o desempenho ao longo da vida da empresa às vezes até incluindo o tempo anterior à incorporação dos administradores Pelo fato de o EVA ser um indicador que pode ser analisado durante um ano de atividades da organização acaba sendo o mais utilizado pelos gestores Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 4 Como Elaborar os Controles 11 43 Painel de Controle Balanced Scorecard e Indicadores de Desempenho 431 Balanced Scorecard O Balanced Scorecard é um conjunto ordenado de indicadores que advém do planejamento estratégico para que se possa medir o desempenho da empresa e dos gestores Nesse processo os altos executivos da organização estabelecerão metas que se alcançadas transformarão a empresa O Balanced Scorecard literalmente cartão de marcação balanceado mede os desempenhos não financeiros com objetivo de agrupar a visão estraté gica e as fases de execução e controle do processo de gestão empresarial O Balanced Scorecard é um sistema de informação para gerencia mento da estratégia empresarial Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não financeiras que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica PADOVEZE 2003 p 128 Essa ferramenta está alinhada com a missão da empresa seus objetivos suas metas e seu planejamento estratégico trabalhando de forma ampla assuntos inerentes à gestão e ao desempenho do empreendimento organizacional O autor Kaplan 1997 p 8 afirma O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro Através desse indicador podese avaliar o desempenho da organização com fatos já ocorridos para prever situações que possam influenciar as ativi dades da organização O Balanced Scorecard enfatiza a busca de objetivos financeiros incluindo os vetores de desempenho desses objetivos Conforme Padoveze 2003 p 129 procurase medir o desempenho or ganizacional sob quatro perspectivas equilibradas financeira do cliente dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 4 Como Elaborar os Controles 12 Uma das principais perspectivas dentro da organização é o financeiro pois a empresa é alavancada através de suas finanças é o seu combustível em seguida vem o cliente que propulsiona as finanças pois através de suas aquisições é possível aumentar a rentabilidade da organização os processos internos da empresa devem ser eficazes as organizações aprendem com seus erros e se fortalecem quando mudam a maneira de fazer as coisas ob jetivando crescer e manterse em um mercado extremamente competitivo e globalizado O Balanced Scorecard está diretamente relacionado a todo o processo de controladoria Todas as perspectivas dentro da organização possuem fun ções específicas a perspectiva de aprendizado e crescimento está relacio nada ao elemento de entradas no sistema pois os recursos humanos estão junto com as tecnologias e equipamentos dentro do sistema A perspectiva de processos internos relacionase com o processamento do sistema a pers pectiva de clientes relacionase com as saídas do sistema e a perspectiva financeira relacionase com a eficácia do sistema devendo estar elencada com os objetivos do sistema O Balanced Scorecard é um sistema de informação para gerencia mento da estratégia empresarial Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não financeiras que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 4 Como Elaborar os Controles 13 4311 Os Quatro Processos do Balanced Scorecard Para Padoveze 2003 p 130 O processo de elaboração e difusão do Balanced Scorecard é efetua do em quatro etapas Tradução da visão É o processo de traduzir a missão da empre sa de forma compreensível para os gestores divisionais Isso ajuda os gestores a formar um consenso em torno da visão e estratégia da organização Comunicação e compromentimento Permite aos gestores co municar sua estratégia para cima e para baixo na organização e ligar os objetivos empresariais aos departamentais e individuais Planejamento de negócios Este processo possibilita à empresa integrar seus planos comerciais e financeiros É nesta etapa que as estratégias e iniciativas da empresa devem ser transformadas em indicadores para os planos dos gestores divisionais bem como para formar uma base para alocar recursos e estabelecer prioridades Feedback e aprendizado São os processos de revisão de foco existentes e concentramse no fato de a empresa seus departa mentos seus empregados isoladamente terem alcançado suas metas financeiras orçadas Com o exposto anterior podese observar que a empresa é um sistema in terligado e suas ações acontecem desde o momento em que o negócio é ela borado com o plano de negócios trazendo a missão e a visão da organiza ção com a comunicação entre os gestores evitando desperdícios de tempo e reprocessos na gestão um excelente planejamento para impulsionar seus negócios ligando o operacional financeiro e comercial estar atento a to das as vozes dentro da organização é um processo inteligente pois a soma de conhecimentos impulsiona o empreendimento ao crescimento Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 4 Como Elaborar os Controles 14 Planejamento e estabelecimento de metas Metas estratégicas estabelecidas e aceitas Iniciativas estratégicas alinhadas Alocação de recursos Orçamentos anuais ligados à planos de longo prazo Clarificação e Tradução da Visão e da Estratégia Estratégia como ponto de referência para todo o processo de gerenciamento Visão cmpartilhada como base para o aprendizado estratégico Feedback e Aprendizado Estratégico Sistema de feedbackpara testar as hipóteses nas quais a estratégia se baseia Solução de problemas através de equipes Processo contínuo de desenvolvimento da estratégia Comunicação e Estabelecimento Vinculos Educação e comunicação Alinhamento de metas do topo à base Sistema de Recompensas ligado à estratégia Balanced Scorecard Figura 9 Quatro Processos do Balanced Scorecard Legenda O Balanced Scorecard é conceituado em quatro processos interligados e dependentes entre si Fonte Kaplan e Norton 1997 p 285 Saiba mais Entendese por feedback causa e efeito em que uma informação sobre o passado influencia um mesmo fenômeno no presente eou no futuro per mitindo ajustes que mantenham um sistema funcionando corretamente Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 4 Como Elaborar os Controles 15 432 Indicadores de Desempenho Muito se tem falado dos indicadores financeiros dentro da contabilidade gerencial mas além desses indicadores há outros para o planejamento e monitoramento das operações da organização Segundo a literatura de Kaplan 1997 p 21 medir é importante o que não é medido não é gerenciado O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa Padoveze 2003 complementa ao analisar que podemos definir indicadores de desempenho como um conjun to de medidas financeiras e não financeiras preestabelecidas pela administração que servirão como metas a serem alcançadas ou su peradas para controle do desempenho da empresa e dos gestores divisionais PADOVEZE 2003 p 127 A medição dentro da organização talvez seja uns dos procedimentos mais importantes nos sistemas de gestão empresariais para se avaliar o desempe nho não só financeiro mas da empresa como um todo Com a propagação do conceito de qualidade total a partir dos anos de 1970 aliado a uma base forte em indicadores não financeiros buscouse analisar a importância não só dos indicadores financeiros dentro da orga nização mas da mensuração de processos e atividades para se alcançar os objetivos propostos Para gerenciar fazse necessário medir A medição está ligada diretamente à estrutura de controle dentro das empresas medir para avaliar avaliar para verificar se o que está sendo proposto no momento trará reflexos positivos para a organização no futuro Para chegar aos objetivos propostos devese identificar quais indicadores serão mais cabíveis para a organização Com o objetivo de melhor análise através desses indicadores foi criado o KPI Key Performance Indicators Segundo Padoveze 2003 p 127 define KPI como indicadores que me dem o nível de desempenho de um determinado processo ou a eficiência da realização de uma atividade Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 4 Como Elaborar os Controles 16 Começase a observar que os indicadores não medem só a atividade econô mica da organização mas medem processos É importante que a escolha dos KPIs seja estruturada e os indica dores coordenados entre si A escolha dos KPIs deve levar em conta alguns conceitos básicos tais como a devem ser específicos isto é ser claros e focados b devem possibilitar acurácia da mensuração c devem ser desafiados mas passíveis de serem alcançados d devem representar processos e atividades atuais e ter condições de serem obtidos de forma sistêmica PADOVEZE 2003 p 127 Glossário Acurácia Exatidão de uma medição ou de um instrumento de medição Vários são os conceitos de indicadores de desempenho mas os que se en caixam melhor ao conceito generalista de KPIs são 1 TQC Total Quality Control Controle de Qualidade Total a qualidade do produto deve estar inserida em todas as fases para que satisfaça as necessidades do cliente 2 ISO 9000 esse sistema foca também a qualidade dos produtos e serviços para a satisfação do cliente A ISO deve ser regulamenta da e ter uma certificação oficial já o TQC é um conceito interno não necessitando de certificação 3 Seis Sigma sistema de qualidade que incorpora o conceito de re dução de custos Seu fundamento principal é impor padrões ri gorosos de qualidade com modelos estatísticos com objetivo da realização de todos os processos sem falhas Ainda para compor o rol de indicadores que a empresa pode estar utilizando para medir suas atividades temos os indicadores de excelência empresarial Esses indicadores estão direcionados ao negócio como um todo caracteri zado como benchmarking padrões externos de excelência Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 4 Como Elaborar os Controles 17 Um exemplo bastante conhecido em nosso país é a pesquisa anual feita pela revista de negócios Exame Ela utiliza os seguintes indicadores a valor das vendas liderança de mercado b crescimento das vendas dinâmica da empresa c valor e crescimento do lucro líquido produtividade do custo de capital d capital circulante líquido e liquidez geral f grau de endividamento geral e de longo prazo g riqueza criada valor adicionado h riqueza criada por empregado valor adicionado por empregado i EBITDA lucro que gera caixa Alguns desses índices são muito importantes para se medir a liquidez e o endividamento da empresa muito utilizados em contabilidade gerencial As organizações devem estudar e analisar quais indicadores e avaliadores de desempenho se encaixam em suas atividades para que os resultados dessas análises tragam mais força e competitividade para as empresas Nessa trilha de aprendizagem estudamos a melhor maneira para a implan tação dos controles para que os objetivos das empresas sejam devidamente alcançados com destaque para a contribuição do orçamento nesse proces so Na próxima trilha vamos avançar nesse assunto compreendendo os sistemas de informações voltados à contabilidade financeira gerencial e de custos no processo de gestão estratégica e de controladoria das empresas Universidade Presbiteriana Mackenzie Gestão Financeira de Negócios Planejamento e Controle Financeiro das Empresas Trilha 4 Como Elaborar os Controles 18 REFERÊNCIAS BRIGHAM E F GAPENSKI L C EHRHARDT M C Adminis tração financeira teoria e prática São Paulo Atlas 2007 Dicionário Priberam Disponível em httpswwwpriberamptDLPO Acesso em 9 jul 2016 KAPLAN R S NORTON D P A Estratégia em Ação Balanced Sco recard Rio de Janeiro Editora Campus 1997 PADOVEZE C L Controladoria Estratégica e Operacional São Pau lo Pioneira Thomson 2003