Aula 4: Planejamento e Gestão de Projetos - Competências do Gerente

Planejamento e Gestão de Projetos Professor Maurício Benedetti AULA 4 O gerente de projetos ea UI ek in sacnelansaneral pone ened aetna Atributos do Gerente de ProjetOSsersesesnsesssenesetttieseuntettatisiesnnteteeeesed Atuacao do Gerente de Projetos ao longo do ciclo de vida do projeto 6 FOPMAGAO da CQUIPECcesssscescessnssecsnssnssnsensssscasscecseconscessasenscnsensssscasssecsessesseseasensenseassoscasess 8 MOD INIZAGAO da CQUIPECssccsscsscessassnssnscnsssscnsscecseconscessascnssnscasscecascsessessessessassnsensensssecasess 9 CONFLTOS eecsnsescssrtrtntetintrtntntemeitetntementuneseetnaseteeemenamees IO A busca pelo problema ou oportunidade UY A eae fd Um exemplo pratico Oe ee oe Ae LS REPEFEMCIAS ceveececgessnee SapaCv Qreserertonriernretsenretstontiensieneane Cofmmeushaenyrene MOD AULA 4 Planejamento e Gestdo de Projetos 3 AULA 4 Planejamento e Gestão de Projetos O gerente de projetos e a equipe Os projetos como já vimos possuem características que os diferenciam de operações correntes e rotineiras das organizações Por esse motivo os responsáveis por gerenciar projetos deverão possuir também certas características voltadas para sua condução Estudaremos então as competências do gerente de projetos Encontramos na literatura alguns modelos que indicam as competências necessárias para gerenciar projetos e vários deles apontam três categorias de competências CARVALHO RABECHINI 2019 São competências referentes Ao negócio Aos aspectos pessoais Aos processos de gestão de projetos Quando falamos de competências referentes ao negócio estamos nos referimos ao tipo de negócio da empresa suas estratégias o ambiente competitivo em que está inserida e suas relações com esse ambiente incluindo aspectos econômicos financeiros regulatórios e socioambientais Integramse às competências referentes ao negócio o próprio ambiente interno da empresa considerando sua estrutura histórico e cultura organizacional que são aspectos que interferirão no planejamento e na condução de projetos Na categoria de competências referentes aos aspectos pessoais temos as chamadas softskills ou competências socioculturais delas estão relacionadas ao saber lidar e se relacionar com outras pessoas Fazem parte dessa categoria a liderança a comunicação a negociação a mobilização das pessoas em direção a um objetivo comum e a administração de conflitos Em muitos casos vemos pessoas assumirem a função de gerentes de projetos ao serem promovidas por seus desempenhos técnicos em determinada área porém sem estarem preparadas a colocar em prática as softskills O resultado é um gerente incompleto despreparado para lidar com as diversas situações inesperadas em que o lado humano tem papel importante para a condução do projeto Por esse motivo costumamos dizer que é importante buscar um equilíbrio entre competências técnicas e socioculturais como se fossem duas faces de uma mesma moeda conforme indica a Figura 1 Figura 1 Competéncias técnicas e socioculturais do gerente de projetos Sociocultural Lideranga Resolugao de problemas Trabalho em equipe Politica Expectativas do cliente Técnico Escopo EAP Cronogramas Alocagao de recursos Orgamentos de linha de base Relatérios de status Fonte GRAY LARSON 2016 A dimensao sociocultural lida com questdes nao tao bem estruturadas como a dimensao técnica pelo fato de ser como uM sistema social temporario que nao repetido e por isso mais dificil de prever As decisoes precisam ser tomadas em um ambiente de incerteza sendo em alguns casos praticamente a formagao de uma nova cultura que o projeto requer Por fim aS competéncias relacionadas aos processos de gestao de projetos reunem as praticas de gestao de projetos desde a fase de iniciaao até a fase de entrega Um gerente que deseja desenvolver e aprimorar essas competéncias deve acompanhar o mundo dos projetos participando de comunidades especificas em que o tema é discutido e as melhores praticas sao compartilhadas AULA 4 Planejamento e Gestao de Projetos 4 e e Atributos do Gerente de Projetos Os atributos de um gerente de projetos formam um conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes que levarao a resultados compativeis ao que se espera durante a execucgao de um projeto Os atributos nao sao excludentes mas uma combinagao integrada e dinamica conforme sao os projetos O Quadro 1 apresenta esses atributos considerados desejaveis para um gerente de projetos Quadro 1 Atributos desejados de um gerente de projetos Sistema administrativo financeiro da organizagao Organizacional Sistema administrativo de RH da organizaao Praticas politicas e valores da organizagao Conhecimento Produtos mercados e clientes Areas correlatas a especializacdo ee Competéncia técnica na area Tecnico won de especializagao Dominio de métodos de pesquisa Planejamento organizaao e controle Comando SS Distribuigao e alocagao de recursos 7 Habilidades Trabalhar em equipe Habilidades diversas Relacionamento pessoal Redigir textos com clareza e objetividade Interesse por quest6es administrativas Em relacdoa Disciplina de trabalho aspectos internos Entrosamento com pessoal Atitudes e externos externo a organizagao Ambicao profissional Apoiarse na literatura para atacar problemas Estrategia Leitura sistematica de textos técnicos Adaptado de VALERIANO 2015 AULA 4 Planejamento e Gestao de Projetos 5 6 AULA 4 Planejamento e Gestão de Projetos Observe que os atributos esperados para um gerente de projetos envolvem aspectos alinhados a suas competências incluindo o lado técnico mais específico para a gestão dos projetos o lado humano necessário para o relacionamento com uma grande diversidade de pessoas e o lado do negócio em que estão os assuntos estratégicos da organização e seu envolvimento com o ambiente externo Apesar de dizermos que é importante buscar um equilíbrio entre as dimensões técnica e sociocultural além do desenvolvimento das três categorias de competências a atuação do gerente de projetos não pode ser padronizada ou colocada dentro de um modelo único a ser seguido por todos os profissionais e em qualquer tipo de projeto Por esse motivo inicialmente falamos das diferentes complexidades de projetos dentro de estruturas e estratégias diferentes em cada organização e os diferentes ambientes competitivos em que a empresa pode estar inserida Haverá situações em que a dimensão sociocultural será mais necessária do que a dimensão técnica ou viceversa assim como diferentes níveis de importância e aplicação das categorias de competências Essas considerações levam em conta principalmente as diferenças entre as organizações seus propósitos e os atores com quem elas estão envolvidas Apesar disso não podemos também deixar de considerar o projeto internamente ou seja o próprio ciclo de vida do projeto É o que veremos a seguir Atuação do Gerente de Projetos ao longo do ciclo de vida do projeto Considerando que o ciclo de vida de um projeto se divide em fases será que a atuação do gerente de projetos ocorrerá sempre de maneira igual ou seja as técnicas ou o modo de gestão utilizado em uma fase será o mesmo usado em outras fases Será que os resultados serão também os mesmos Habitualmente percebemos que o projeto passa por diferentes dinâmicas ao longo de seu ciclo de vida Apesar de as fases não serem rigidamente sequenciais e de haver uma iteratividade entre elas a própria dinâmica com que elas ocorrem varia em termos de velocidade complexidade ou tomadas de decisão Pensando dessa forma não é de se estranhar que a atuação do gerente passará por mudanças com reconhecida necessidade de flexibilidade seja comportamental seja de aplicação dos conhecimentos técnicos Na fase de iniciação o gerente tem o importante papel de ajudar a decidir sobre a viabilidade de um projeto levantando dados que possibilitem a avaliação dos critérios 7 AULA 4 Planejamento e Gestão de Projetos estabelecidos pela organização em linha com seus objetivos estratégicos Talvez pareça que nessa fase do ciclo de vida do projeto os aspectos técnicos prevalecem em relação aos demais Isso pode até ser verdade dependendo do projeto contudo é também nessa fase que a habilidade de negociação ganha importância quando o gerente busca apoio para aprovar sua proposta Adicionalmente devemos levar em conta que uma maior adesão à proposta ocorrerá se ficarem claros os benefícios que o projeto traz à estratégia do negócio Uma vez aprovado o projeto e seu início oficializado pelos envolvidos entramos na fase do planejamento em que as competências de gestão de projetos ganham maior relevância É nessa fase que serão definidos as atividades os prazos os recursos as entregas e os custos de todo o projeto Não podemos esquecer que os projetos estão sujeitos a incertezas especialmente em seu início levando portanto à necessidade de se buscar apoio com especialistas que possam contribuir com suas experiências a fim de que o planejamento seja mais assertivo e isso diminua a probabilidade de mudanças inesperadas e indesejadas ao longo da execução do projeto Passando para a fase de execução do projeto o gerente tem dois papéis bastante específicos que são acompanhar o trabalho realizado pela equipe e reportar às partes interessadas o desempenho do que está sendo executado e entregue O gerente deve não apenas incentivar o trabalho de sua equipe rumo aos objetivos do projeto mas de fato fazer parte da equipe estando envolvido mostrando comprometimento com o trabalho Não são raras as situações de dificuldades as quais podem incluir problemas de desempenho motivação ou conflitos Nesses momentos o gerente precisa colocar em prática suas habilidades técnicas de relacionamento pessoal e flexibilidade Pode ser que um controle mais rígido seja necessário ou então uma intervenção mais centralizada Por outro lado podem ocorrer situações em que o gerente percebe que o time está bastante integrado e o trabalho flui naturalmente cumprindo o que foi planejado Isso indica que os membros da equipe podem atuar com maior autonomia Chegando à fase de encerramento em que o projeto será considerado concluído e as entregas formalizadas o gerente atua como um líder que demonstra gratidão pelo trabalho realizado pela equipe compartilha com os demais os resultados e comemora a conquista Você pode estar se perguntando e se o projeto não chegou exatamente ao que se esperava E se a entrega final não refletiu com precisão os objetivos definidos na fase de planejamento Bem isso pode realmente acontecer mas não elimina os pontos positivos já colocados aqui como parte da atuação do 8 AULA 4 Planejamento e Gestão de Projetos gerente Todavia devemos acrescentar a importância das lições aprendidas com relatórios precisos e claros que indiquem o desempenho alcançado as mudanças ocorridas e os motivos de alterações ao longo do projeto Há uma verdadeira gestão do conhecimento que o gerente compartilha com aqueles que estiveram envolvidos com o projeto aprimorando as competências que serão úteis para futuros projetos com aumento da credibilidade e confiança dos demais Formação da equipe Um momento realmente desafiador para o gerente de projetos é a formação da equipe Talvez esse desafio não seja tão percebido pelos profissionais que trabalham com gestão porém formar equipes em projetos tem especificidades que merecem atenção especial as quais estudaremos agora Comecemos pelo levantamento das necessidades do projeto Como cada projeto é único as necessidades de competências dos membros da equipe serão específicas para atingir o objetivo final do projeto Assim sendo ao identificar os requisitos que atendem às necessidades do cliente do projeto o gerente deve relacionar as competências alinhadas a essas necessidades É importante deixar claro que o sucesso do projeto depende do desempenho das pessoas e para que o desempenho seja o desejado é fundamental a existência das competências dos que trabalharão no projeto O próximo passo é buscar pessoas que estejam disponíveis e que possuam as competências identificadas Observe que a busca é pelas competências e não por uma pessoa específica Isso é essencial pois é muito comum a formação de equipes baseandose apenas nos aspectos relacionais ou seja formase o time apenas com as pessoas que já demostrem uma afinidade entre elas Caso não haja pessoas disponíveis com as competências necessárias cabe à equipe de gestão da empresa decidir pela aquisição dessas competências contratando novos colaboradores ou treinando seu próprio quadro de funcionários Como dito ao descrever as atribuições do gerente de projetos durante a fase de execução a autonomia da equipe pode variar dependendo de como está o desempenho do projeto Todavia ao formar a equipe o gerente deve já definir seus limites de autonomia para que seus membros saibam de antemão até onde podem ir em suas decisões e quando não devem agir sem a aprovação de um superior A autonomia estará alinhada às responsabilidades podendo variar entre os membros da equipe uma vez que a atribuição das responsabilidades será feita de acordo com as atividades e as competências de cada pessoa 9 AULA 4 Planejamento e Gestão de Projetos Completando o papel do gerente na formação da equipe é importante atentar se na distribuição das tarefas procurando um equilíbrio sem que haja picos ou vales isto é sobrecarga de uns e ociosidade de outros Na busca por esse equilíbrio uma técnica muito utilizada é o nivelamento do uso de recursos em que se utiliza folgas do cronograma para atrasar algumas atividades e assim distribuir melhor as tarefas entre os membros da equipe O nivelamento de recursos será tratado mais adiante quando falarmos sobre os recursos do projeto Mobilização da equipe O trabalho da equipe em um projeto será influenciado pela maneira como o gerente mobiliza seus membros rumo ao objetivo desejado Assim deve ser construído um propósito comum para que se mantenha uma direção única que seja visualizada e compartilhada por todos Mais ainda o gerente de projetos tem a missão de estabelecer entre a equipe uma cultura de cooperação a fim de que o propósito comum sobressaia em relação a possíveis propósitos individuais A equipe será mais rápida em criar e aplicar soluções para as adversidades que possam aparecer ao longo do projeto à medida que haja o compartilhamento de ideias Para isso o gerente deve incentivar os membros a pensarem em alternativas falarem para os demais e aceitarem críticas e sugestões de ideias complementares ou diferentes Mesmo quando a equipe está coesa e direcionada a um propósito comum há situações que podem levar a um descompasso uma queda dos ânimos resultando em desmotivação e até perda de confiança de que o objetivo final será alcançado Ao notar uma situação como essa o gerente entra em ação para revigorar a equipe por meio de técnicas formais ou informais GRAY LARSON 2016 Ao intervir para revigorar sua equipe por meio de técnicas informais o gerente pode promover encontros descontraídos como um happy hour uma atividade ao ar livre um almoço em um lugar que agrade a todos ou ainda desafios lúdicos que levem os membros da equipe a se divertirem e sentirem o espírito de união e esperança retornando ao time O gerente pode utilizar também técnicas formais como reuniões com apresentação de relatórios e convocar a todos para se engajarem em melhorar o desempenho que está aquém do esperado e é necessário para alcançarem o objetivo final A apresentação de resultados positivos de outras equipes também pode estimular as pessoas a agirem para que elas também possam melhorar no projeto em que estão trabalhando Em meio às técnicas formais é interessante deixar 10 AULA 4 Planejamento e Gestão de Projetos que os membros da equipe ofereçam sugestões de ações para retomar o ânimo de modo que além de definirem metas em conjunto haja maior comprometimento com as ações definidas Conflitos Conflitos são situações de discordância que podem ocorrer dentro das organizações motivadas em muitos casos por diferenças entre as ideias e os objetivos das pessoas ou entre os valores do indivíduo e da organização ou também por diferenças entre desejos e preferências VALERIANO 2015 Os conflitos podem ocorrer entre as pessoas de uma equipe interpessoal entre equipes intergrupal ou mesmo com a própria pessoa intrapessoal Especificamente em projetos os conflitos podem surgir em momentos de dificuldade em que os obstáculos começam a sobressair e o desempenho não é o desejado Apesar de parecer algo sempre indesejável os conflitos podem ser úteis em momentos de busca por soluções inovadoras para que haja o confronto de ideias em busca de uma alternativa criativa Portanto é necessário identificar os diferentes tipos de conflitos e estar preparado para lidar com eles por meio de técnicas apropriadas Gray e Larson 2016 destacam dois tipos de conflitos ao longo da execução de um projeto os funcionais e os nãofuncionais Conflitos funcionais são aqueles considerados como positivos especialmente para fortalecer uma cultura de inovação e a proatividade dos indivíduos Não se trata de brigas ou desavenças que ocorrem entre as pessoas mas da exposição de ideias e opiniões que não são convergentes Estimular esse tipo de conflito pode levar a desempenhos acima da média pois é possível que novas propostas surjam e que a confiança mútua e colaborativa do time aumente Conflitos nãofuncionais por sua vez são aqueles caracterizados por divergências muito mais pessoais do que técnicas São situações que não trazem crescimento ao time pelo contrário podem levar a um desgaste que rompe a união das pessoas estimula o individualismo e prejudica a colaboração O gerente do projeto atua nessas situações como a pessoa que deverá solucionar o conflito seja como um mediador negociador ou controlador seja como um árbitro que decide sobre o encerramento do conflito 11 AULA 4 Planejamento e Gestão de Projetos A busca pelo problema ou oportunidade O gerente de projetos nem sempre estará envolvido na identificação de um problema ou uma oportunidade para os quais será desenvolvido um projeto Contudo muitos projetos são propostos por aqueles que encontram uma situação que pode ou deve ser modificada tornandose os principais envolvidos com o projeto e assumindo a responsabilidade por seu planejamento e execução Uma empresa que valoriza a busca pela redução e eliminação de desperdícios de forma contínua e permanente mostra uma cultura que valoriza a busca e identificação de problemas os quais são variabilidades que ocorrem fora do que é desejado CORRÊA CORRÊA 2017 A identificação de um problema ou oportunidade iniciase com o reconhecimento de que a situação atual não está como o esperado ou seja há uma variabilidade que precisa ser atacada Um meio de confirmar a existência de variabilidades na organização é fazendo uma questão bastante direta por que isso é feito dessa maneira É uma questão que muitos deixam de fazer porque estão acostumados com a forma como as coisas ocorrem na empresa Problemas deixam de ser vistos como algo a ser eliminado e acabam fazendo parte da rotina Infelizmente essa é uma realidade de muitas empresas especialmente daquelas que crescem sem um planejamento que procure otimizar as operações e buscar resultados continuamente melhores Por isso é fundamental levantar o histórico da situação para saber como se chegou aos resultados indesejados Será que já houve alguma tentativa de eliminar as variabilidades e evitar os problemas que se tem no momento E se houve algum tipo de tentativa é importante verificar quem tentou e como fracassou para conhecermos o porquê de não ter funcionado A etapa final da identificação de um problema ou oportunidade é o diagnóstico para que se conheça qual ou quais são as causas que levam às variabilidades geradoras da situação atual Para o diagnóstico há muitas ferramentas que podem ser utilizadas como gráficos de dispersão ou Pareto histogramas cartas de controle diagramas de causa e efeito entre outros Nós veremos agora a aplicação de uma ferramenta amplamente utilizada para a verificação de causa e efeito o diagrama de Ishikawa também conhecido como diagrama espinha de peixe conforme a Figura 2 Figura 2 Diagrama de Ishikawa Mao de Medicao NN Meio Adaptado de CORREA CORREA 2017 O diagrama espinha de peixe uma ferramenta criada pelo engenheiro quimico Kaoru Ishikawa no Japao em 1943 por isso também chamado de Diagrama de Ishikawa O uso dessa ferramenta permite verificar a relagao entre o resultado de um processo e as Causas que podem estar levando e esse resultado é bastante util para se encontrar a CauSa raiz ou seja a principal causa do problema O uso do diagrama espinha de peixe possibilita enxergar de uma forma grafica o fenémeno em estudo ou seja seu USO auxilia No entendimento do que esta acontecendo e que resulta na situagao atual Essa ferramenta ja foi bastante modificada para ser utilizada conforme diferentes necessidades ou complexidades contudo a proposta original inclui seis categorias conhecidas como 6 M Isso porque sao seis categorias Cujos nomes iniciam com a letra M Sao elas mediao maquina material meio Método e mao de obra Por meio dessa ferramenta aS CauSas sao estruturadas de forma hierarquica categorizando a relagao entre elas e o problema observado Uma maneira de o gerente de projetos aplicar o diagrama de espinha de peixe no diagnéstico da situagao atual incluindo os dados levantados na etapa anterior e os colocando dentro das seis categorias das causas com a colaboragao de pessoas que estejam familiarizadas com o assunto Aquela que for apontada como a cauSa raiz sera o foco da proposta a ser desenvolvida levando ao projeto a ser implementado o objetivo de eliminar essa causa AULA 4 Planejamento e Gestao de Projetos 12 13 AULA 4 Planejamento e Gestão de Projetos Um exemplo prático Em uma fábrica de cosméticos que produzia as próprias embalagens havia um problema de baixa eficiência de um setor da fábrica a decoração de frascos Os frascos de xampu e condicionadores eram feitos em máquinas chamadas sopradoras as quais basicamente funcionam da seguinte forma o material plástico no formado de grãos entra por uma grande rosca aquecida da máquina é conduzido até uma parte em que são formadas mangueiras de plástico quente e maleável para depois entrarem em um molde que corta essas mangueiras e depois recebe ar frio sob pressão para formar os frascos Naquela fábrica a produção era de alto volume trabalhando 24 horas por dia sete dias por semana Os frascos soprados assim chamados após saírem das máquinas de sopro eram armazenados em uma área de estoque intermediário para depois passarem por um processo de decoração em silk screen a estampa que ficava no frasco da mesma forma que um rótulo adesivo O silk screen usado para decorar os frascos era o mesmo processo que se utiliza em camisetas por exemplo com a tinta passando por uma tela que contém a estampa a ser gravada e transferida para o objeto a ser decorado por meio da pressão de um rodo A produção era bastante rápida sendo produzidos aproximadamente 60000 frascos por dia ou seja 20000 frascos por turnos de oito horas de produção Eram portanto três turnos de produção com equipes diferentes em cada turno Os relatórios diários de produção indicavam que o segundo turno vinha mantendo a menor eficiência entre os três já há alguns meses O supervisor do segundo turno estava inconformado com aquela situação pois tinha o mesmo equipamento que os outros turnos pessoal qualificado e o mesmo número de funcionários do que o primeiro turno e mais funcionários do que o terceiro turno Então ele se questionou a respeito do porquê da baixa eficiência que se mantinha há tanto tempo sem dar sinal de melhorias Sua primeira ação foi levantar os dados que indicassem o que ocorria ao longo da produção em seu turno Notou que o número de refugos frascos com decoração defeituosa era o mais alto entre os três turnos assim como o tempo em que os equipamentos permaneciam parados para regulagem Para aprofundar a investigação desses dados chamou os responsáveis pelas regulagens dos equipamentos e os questionou a respeito dos motivos que levavam àqueles números piores do que os dos outros turnos A conclusão foi de que muitos dos defeitos eram notados após muito tempo a máquina ter apresentado algum tipo de desregulagem fazendo com que vários frascos fossem produzidos com defeito antes de se parar a produção e fazer os reparos no equipamento Por outro lado 14 AULA 4 Planejamento e Gestão de Projetos como os operadores das máquinas não eram autorizados a regularem as máquinas para qualquer parada aguardavam sem produzir até que um dos responsáveis pela regulagem fossem até o equipamento e efetuassem a nova regulagem A nova ação do supervisor foi reunir tanto os responsáveis pelas regulagens dos equipamentos como os operadores Lançou então o desafio para encontrarem uma maneira de reduzir o número de frascos defeituosos e o tempo de parada das máquinas A resposta parecia simples ou seja perceber que a máquina estava com problemas em tempo mais curto e efetuar a regulagem de forma mais breve e retomar a produção de frascos dentro dos padrões de qualidade Então a questão era como conseguir isso Note que o problema já havia sido detectado e eles estavam na fase do diagnóstico O diagnóstico deveria exatamente revelar o motivo pelo qual os frascos com problemas não eram detectados mais rapidamente e descobrir por que não fazer a regulagem da máquina também com maior rapidez A resposta consensual entre as pessoas que estavam no processo de investigação isto é supervisor reguladores de máquinas e operadores foi 1 Não havia um procedimento definido que fizesse com que as pessoas que estivessem trabalhando na máquina avaliassem a qualidade dos frascos em uma frequência prédeterminada e rotineira 2 Os operadores não tinham permissão de executar qualquer tipo de regulagem nas máquinas mesmo que fosse algo simples Tinham que acionar e aguardar o responsável pela regulagem Dessa maneira a fase de diagnóstico foi encerrada com a conclusão de que era necessário criar um método de controle de qualidade periódico o qual deveria ser realizado pelos próprios operadores das máquinas assim como capacitar e autorizar os operadores a executarem reparos simples e rápidos ao identificarem problemas com os equipamentos que levavam à produção de frascos defeituosos Esse exemplo nos mostra como é importante a busca por um problema para melhorar uma situação indesejada com o envolvimento de pessoas com conhecimento específico na área e engajadas em alcançar um objetivo comum o qual resulte em benefício para a área e para a organização como um todo afinal o resultado da área no caso a decoração de frascos influenciava nos resultados da empresa 15 AULA 4 Planejamento e Gestão de Projetos Referências CARVALHO Marly M RABECHINI Jr Roque Fundamentos em gestão de projetos construindo competências para gerenciar projetos 4 ed São Paulo Atlas 2019 CORRÊA H L CORRÊA C A Administração de produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica 4 ed São Paulo Atlas 2017 GRAY Clifford F LARSON Erik W Gerenciamento de projetos o processo gerencial 4 ed São Paulo McGrawHill 2009 VALERIANO Dalton L Gerenciamento estratégico e administração por projetos São Paulo Pearson Education 2015