Webaula 5: Plano de Cargos e Salários e Mapeamento de Competências

Olá Tudo bem Seja bemvindoa à Webaula 5 de Cargos e Salários INTRODUÇÃO TÓPICO 1 TÓPICO 2 ATIVIDADE RESUMO Introdução à Webaula 5 Estruturação do Plano de Cargos e Salários Mapeamento de Competências Organizacionais e Individuais Atividades de Passagem Unidade 2 Webaula 5 Plano de Cargos e Salários e Mapeamento de Competências REFERÊNCIAS Resumo da Webaula 5 Referências Créditos Nesta aula vamos falar sobre o plano de cargos e salários Você sabe o que é isso Com esse estudo você vai entender esse conceito e conhecer algumas das etapas de um Plano tradicional de Cargos e Salários PCS e a relação com o Mapa de Competências Organizacionais O objetivo da aula é possibilitar que você entenda a montagem e estruturação do plano objeto importante da política de remuneração da organização bem como qual sua relação com mapeamento de competências um novo repensar nas políticas e práticas organizacionais CONTINUE Lição 1 de 7 Introdução à Webaula 5 Olá O Plano de cargos e salários requer seguir as seguintes etapas Delineamentos dos Cargos Avaliação dos Cargos Pesquisa Salarial A modelagem do trabalho consiste em identificar as noções da tarefa a ser executada atribuição e função As tarefas são todas as atividades a serem executadas individualmente Normalmente atribuída a cargos simples e de repetição cargos mais operacionais Atribuição é uma atividade mais intelectual e menos braçal não tendo um modelo fixo de execução Já a função é um conjunto de tarefas mais sistemáticas e é necessário que haja reiteração no desempenho Segundo Chiavenato 2015 neste momento é desenhado o cargo a ser executado O desenho de cargo nada mais é do que o mapeamento das funções interações com outros cargos os métodos usados para executar as atividades e a identificação das necessidades para executar de forma clara as atividades sem trazer frustrações para o colaborador que o preencher Nesta etapa definimos o delineamento e a avaliação pelo Método de Análise e Descrição de Cargos MADC Em seguida os dados coletados são analisados para identificar as competências críticas necessárias para o desempenho bemsucedido do cargo Essas competências podem incluir habilidades técnicas específicas como conhecimentos em programação gestão de projetos ou atendimento ao cliente bem como habilidades comportamentais como trabalho em equipe liderança ou comunicação Lição 2 de 7 Estruturação do Plano de Cargos e Salários Delineamentos e Avaliação dos Cargos 1 Essas descrições são úteis para o recrutamento e seleção de candidatos treinamento e desenvolvimento de funcionários avaliação de desempenho do cargo As principais etapas incluem Clique nas abas e na seta lateral para acessar os conteúdos É importante que a organização tenha uma compreensão clara das tarefas responsabilidades e requisitos do cargo Pode incluir a observação direta das tarefas realizadas pelo ocupante do cargo entrevistas com o ocupante do cargo e seus supervisores revisão de documentos relacionados ao cargo como manuais de operação ou políticas da organização Pode incluir a identificação das principais tarefas e responsabilidades do cargo as habilidades e conhecimentos necessários para realizar essas tarefas os requisitos físicos e mentais do cargo bem como os riscos e desafios associados a ele IDE NTIFICAÇÃO DO CAR GO COL E TA DE DADOS ANÁL IS E DOS DADOS R E DAÇÃO DA DE S CR IÇÃO DO CAR GO R AP IDE NTIFICAÇÃO DO CAR GO COL E TA DE DADOS ANÁL IS E DOS DADOS R E DAÇÃO DA DE S CR IÇÃO DO CAR GO R AP IDE NTIFICAÇÃO DO CAR GO COL E TA DE DADOS ANÁL IS E DOS DADOS R E DAÇÃO DA DE S CR IÇÃO DO CAR GO R AP Geralmente inclui informações sobre as principais responsabilidades e tarefas do cargo as habilidades e conhecimentos necessários os requisitos físicos e mentais os riscos e desafios associados ao cargo e outros requisitos específicos como níveis de educação e experiência A descrição do cargo é revisada e aprovada pelos supervisores e gerentes de RH relevantes antes de ser incorporada aos materiais da organização Em resumo conforme Chiavenato 2015 para se ter uma boa análise é necessário ter um bom planejamento se preparar e ter uma boa execução Na fase do planejamento é importante determinar os cargos a serem descritos elaborar o organograma do cargo especificar por onde irá iniciar o processo de análise escolher os métodos de pesquisa a serem aplicados selecionar dimensionar e graduar os fatores de especificação No preparo é onde o analista deverá preparar todo o material que será utilizado além de preparar o ambiente essa fase pode ser realizada juntamente com o planejamento Já na fase de execução deverão ser aplicados os métodos escolhidos e coletados os dados seguidos pela triagem para em seguida fazer a redação e a apresentação para a aprovação da análise IDE NTIFICAÇÃO DO CAR GO COL E TA DE DADOS ANÁL IS E DOS DADOS R E DAÇÃO DA DE S CR IÇÃO DO CAR GO R AP IDE NTIFICAÇÃO DO CAR GO COL E TA DE DADOS ANÁL IS E DOS DADOS R E DAÇÃO DA DE S CR IÇÃO DO CAR GO R AP Os principais objetivos da descrição e análise de cargo são de auxiliar na elaboração de anúncios na definição do perfil do ocupante do cargo verificar o material e o ensino necessário para desempenhar o cargo e determinar qual seria a faixa salarial Toda organização deseja atualmente atrair pessoas capacitadas e manter salários competitivos Mas para que isso ocorra é necessário a elaboração de um plano de remuneração onde serão tratadas os procedimentos e políticas com cuidado pois todo esse processo causa bastante impacto nos envolvidos MORENO 2014 Chiavenato 2010 considera o assunto Salário e Remuneração como um dos processos básicos de RH argumentando que é indispensável ao Plano de Cargos e Salários processo este que é comumente chamado de recompensar pessoas Pontes 2007 traz o conceito de salário como comprovação da valorização dos seus trabalhadores pelo serviço prestado à organização Por ser a maior parte da parcela dos custos operacionais da organização Hanashiro et al 2007 destaca que a remuneração é assunto frequentemente debatido pois além de estar diretamente ligada aos resultados das organizações é também poderoso fator motivacional para o negócio Estes autores definem os principais objetivos da remuneração A saber Salário e Remuneração 2 Assegurar que os salários dos empregados tenham paridade Difundir os valores da organização Conquistar e assegurar os melhores talentos fundamentais à organização Premiar o desempenho passado aos funcionários Vincular o futuro desempenho dos colaboradores às metas da organização Com o passar do tempo as organizações começaram a ter a necessidade de relacionar a remuneração com as estratégias da empresa e não mais apenas como uma despesa Pontes 2007 nos traz o conceito de administração estratégica que trata os programas de remuneração como instrumento auxiliar das estratégias organizacionais Em se tratando do contexto organizacional Hanashiro et al 2007 trata a remuneração como Incentivar comportamentos para execução das metas Ser um mecanismo de gestão de desempenho associando estratégias à remuneração com visão no desenvolvimento dos colaboradores 21 Remuneração Direta salário fixo e variável Em relação ao salário fixo Chiavenato 2010 nos apresenta seus pontos positivos e negativos Quadro 1 Pontos Positivos X Pontos Negativos do Salário Fixo Pontos Positivos Pontos Negativos Facilita o equilíbrio interno e externo da organização Não apresenta motivação intrínseca funciona apenas como fator higiênico Homogeneíza e padroniza os salários dentro da organização Não incentiva o espírito empreendedor nem a aceitação de riscos e responsabilidades Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo Permite uma base lógica racional para a distribuição dos salários Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas e resultados direta formada por salário fixo e variável e indireta atrelada a composição dos benefícios Pontos Positivos Pontos Negativos Afeta diretamente os custos fixos da organização Fonte Chiavenato 2010 Em relação ao salário variável as organizações buscam seu espaço no ambiente competitivo através de modelos flexíveis de remuneração variável que se moldam mais às novas realidades de negócio unindo o comportamento dos seus colaboradores com os resultados de organização amarrando a remuneração ao desempenho alcançado DELLAGNELO DELLAGNELO 1996 Diante dos tipos de remuneração variável encontramos algumas nomeadas por Chiavenato 2010 a remuneração por habilidade ou por qualificação profissional e Gil 2001 a remuneração por conhecimento e habilidades a remuneração por competências a remuneração baseada em desempenho que é muito semelhante a renumeração por competências de Chiavenato Uma outra maneira que organizações podem aplicar aos aspectos de remuneração dos cargos é a participação nos resultados Wood e Picarelli 2004 evidenciam algumas vantagens da implantação de um programa de participação nos lucros o aumento da pressão dos funcionários por sistemas mais eficazes o aumento da visão sistêmica de negócio reforça a importância da conexão de esforços proporciona maior envolvimento e diminui a resistência à mudança Coopers e Lybrand 1996 nos dizem que para seu processo de desenvolvimento e administração de um sistema de remuneração variável atingir seu principal objetivo é necessário moldar a cultura da organização 22 Remuneração Indireta benefícios Já a remuneração indireta é formada pelos benefícios disponibilizados aos funcionários como uma condição de emprego que não tem relação com seu desenvolvimento HANASHIRO et al 2007 Tanto em forma de gratificação ou como benefícios Chiavenato 2015 conceitua como sendo Quando chegase na pesquisa salarial todos ficam atentos e participativos considerando que haverá uma pesquisa interna e externa para alcançar salários que possuem um equilíbrio entre o justo e o atrativo Obtendo uma média entre os salários praticados pela empresa interno e os salários praticados pelas empresas participantes da pesquisa externo serão aplicados de acordo com o que de fato a empresa vivencia PONTES 1996 Chiavenato 2010 alerta para a importância de fazer pesquisas entre um grupo de empresas antes mesmo de definir qualquer estrutura salarial Além da administração salarial buscar constantemente gerir as políticas salariais internas para se manterem equilibradas é preciso assegurar o equilíbrio também dos salários em relação aos praticados pelo mercado de trabalho Para uma melhor identificação e representação dos cargos e sua evolução em termos salariais é importante considerar hierarquias e classes Cada classe pode definir um nível de cargo bem como um As vantagens concedidas aos colaboradores como forma de pagamento adicional dos seus salários sendo aplicado a toda ou parte da organização Pesquisa Salarial 3 Estrutura Salarial Construção da Tabela Estrutura Hierárquica dos Cargos 4 valor salarial base para quem o compor HUCZOK LEME 2014 Por exemplo na própria Universidade Regional de Blumenau os professores possuem um plano de cargos em que sua evolução em termos de salário se dá pelo cargo que assumem dentro da gestão da Instituição como também depende de fatores como titulação produção científica tempo de trabalho entre outros indicadores Cada organização pode ter sua política e estabelecer as hierarquias particulares de seu plano de cargos e salários Figura 1 Modelo de Estrutura Salarial Fonte Souza Souza 2016 p15 ArteDiagramação DMEFURB 2023 Essa estrutura é importante pois demonstra além da transparência clareza ao colaborador sobre as possibilidades e perspectivas para seu crescimento na organização bem como oportunidades de ganhos e incremento de seu salário Esse ranking é comumente adotado por organizações privadas e públicas governamentais e nãogovernamentais HUCZOK LEME 2014 Cabe também na descrição da política salarial estabelecer regulamento para o salário de admissão regras para promoção horizontal e vertical reclassificação do cargo manutenção e acompanhamento dos salários Dessa forma a ascensão de um cargo ocorre mediante o fortalecimento e aquisição de competências do colaborador para o cargo que possui como também para o próximo em que deseja ou terá uma oportunidade de crescimento A empresa apenas saberá qual profissional mais apto a ocupação de determinado cargo quando efetuar o mapeamento das competências BRANDÃO 2022 Leitura Complementar Veja o exemplo de um plano de Carreira a seguir Resolução nº 002 de 2006 que dispõe sobre o Quadro de Pessoal o Plano de Carreira os cargos as classes de cargos as funções de confiança e as atribuições dos servidores da Assembléia Legislativa de Santa Catarina convalidada pela Lei Complementar nº 642 de 2015 e adota outras providências Para acessar o link completo clique aqui Saiba Mais Existem planos de carreira chamados em Y em W e para empresas em alto crescimento Veja esta matéria do SEBRAE e saiba mais Pontes 2021 nos traz que atualmente existem dois aspectos de análise de cargos por competência e clássica Sendo que a maior tendência no momento é a análise de cargo por competências A escolha dos fatores são as competências requeridas para aquele cargo O ambiente desafiador e competitivo das organizações tem colocado à prova os modelos de gestão de pessoas especialmente em relação à mudança de progressão salarial O fato é que as mudanças no contexto corporativo exigem uma abordagem remuneratória nova Diante disso as organizações contemporâneas focadas em manter altos níveis de desempenho buscam estratégias para atrair e reter profissionais que possuam habilidades necessárias para enfrentar esses desafios A capacidade de autodireção autocontrole habilidades tecnológicas iniciativa direcionamento estratégico orientado a resultados orientação de mercado e sobretudo uma visão abrangente de seu próprio processo de trabalho representam características de competências valorizadas no mercado de trabalho atual SOUZA SOUZA 2016 Essa forma de gestão exige uma ruptura com paradigmas alcançados consolidando um modelo de organização do trabalho fundamentado em processos e reconhecendo o crescimento salarial como um investimento para melhorar o desempenho organizacional Em contraste com a lógica de remuneração funcional que se baseia em técnicas estatísticas para definir faixas salariais ajustadas a cargos ou famílias de cargos a remuneração por competências e resultados priorizando a entrega do indivíduo em seu processo de trabalho SOUZA SOUZA 2016 CONTINUE Assim em resposta aos requisitos de uma gestão flexível a gestão salarial está gradualmente mudando sua abordagem do cargo para uma abordagem baseada em competências e resultados Mapeamento de competências é um processo que visa identificar avaliar e documentar as habilidades conhecimentos experiências e traços de personalidade necessários para desempenhar uma determinada função ou papel dentro de uma organização Em seu propósito o mapeamento de competências procura entender se existem lacunas nas competências necessárias para suprir a estratégia organizacional bem como entender quais competências ainda precisam ser captadas para tal necessidade IENAGA1998 Esse processo envolve a identificação das competências técnicas e comportamentais que são necessárias para o sucesso em um determinado cargo ou função bem como a avaliação do grau de proficiência de um indivíduo em cada uma dessas competências As metodologias existentes para mapear as competências de uma organização são diversas Dalmau e Tosta propõem Mapeamento das Competências Individuais e da Competências Organizacionais Rabaglio propõe o Mapeamento e Mensuração de Perfil de Competências de Cargos e Funções Leme propõe o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências Além também de diversas estratégias como questionário observação grupo focal entrevista e análise documental SCHORNER 2017 Para desenvolver o mapeamento de competências é necessário partir de um cronograma lógico que dá sequência aos objetivos da organização identificando primeiramente as competências organizacionais e profissionais Essa identificação na maioria das vezes através de uma pesquisa documental que irá avaliar os documentos estratégicos da organização onde encontramos missão visão objetivos entre outros CARBONE et al 2005 Lição 3 de 7 Mapeamento de Competências Organizacionais e Individuais Dalmau e Tosta 2009 também corroboram que ao mapear as competências é necessário extrair indicadores de competências da missão visão e valores da empresa complementam ainda que também podem ser extraídos da descrição do cargo dos erros frequentes cometidos no cargo e também dos requisitos técnicos e culturais do cargo O Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências que Leme 2005 propõe é o mais utilizado por proporcionar uma participação maior dos colaboradores e é amplamente aplicável pois independe do porte da empresa e do número de colaboradores Essa metodologia traz conceitos matemáticos capazes de identificar mensurar e mapear as competências dos colaboradores Através do Inventário proposto por Leme 2005 que além de trazer a real necessidade da organização proporcionase indicadores elaborados pelos próprios colaboradores que desta forma acabam sendo de maior compreensão e adesão pelos mesmos O processo de elaboração do Inventário comportamental é efetuado em duas partes Identificação das Competências Organizacionais 1 a Elencar exemplos da rede de relacionamento com participação de colaboradores de todas as funções b Arrecadação dos Indicadores extrair indicadores de competências através de uma dinâmica chamada Gosto Não Gosto O Ideal Seria c Fortalecimento dos Indicadores detalhar em lista os indicadores apurados d Agrupamento das Competências aos Indicadores Após a identificação das competências organizacionais e seus indicadores é hora de identificar e mensurar quais e quanto de cada uma dessas competências será necessário em cada função A sequência deste processo é feita pelo superior de cada função que munido dessas informações disponibilizará em uma planilha de quatro colunas classificando assim a intensidade da seguinte forma não se aplica normal forte e muito forte Após isso é determinado matematicamente o Nível de Competência de cada função através de uma escala de pontos que vai de 0 a 5 A partir das informações da planilha de comportamentos e o peso de cada indicador efetuado podese calcular o nível de cada competência da função para tanto devemos multiplicar o peso do indicador pela quantidade de indicadores marcados como muito forte ou forte na função comprovando matematicamente quanto de cada competência é necessária para cada função Desta forma concluise o mapeamento de competências através do Inventário proposto por Leme 2005 As organizações contam hoje com diversas metodologias diferentes que podem ser seguidas de forma separadas ou até mesmo uma complementando a outra Mas o que se deve seguir sempre é que independentemente da metodologia ou caminho que irá seguir para elencar as competências individuais elas devem ser sequência das competências organizacionais para assim estruturar um cargo completo e que atenda às necessidades da organização O mapeamento de competências pode ser usado para diversos fins como recrutamento e seleção desenvolvimento de carreira avaliação de desempenho planejamento de sucessão entre outros Com base nas informações obtidas a partir do mapeamento de competências é possível identificar lacunas de habilidades e desenvolver planos de ação para preenchêlas maximizando o potencial dos colaboradores e da organização como um todo e Aprovação Identificação das Competências Individuais 2 Quadro 2 Razões da Importância do Mapeamento de Competências Razão Descrição Identificação de lacunas de habilidades O mapeamento de competências pode ajudar indivíduos e organizações a identificar as habilidades que eles têm e as que precisam desenvolver para atingir seus objetivos Desenvolvimento profissional O mapeamento de competências pode ajudar indivíduos a identificar as habilidades que precisam desenvolver para avançar em suas carreiras Planejamento estratégico O mapeamento de competências pode ser usado para ajudar organizações a planejar seus objetivos estratégicos e a identificar as habilidades necessárias para atingilos Melhoria do desempenho O mapeamento de competências pode ajudar a melhorar o desempenho dos indivíduos e das organizações garantindo que eles tenham as habilidades necessárias para desempenhar suas funções com eficácia Razão Descrição Competitividade O mapeamento de competências pode ajudar as organizações a se tornarem mais competitivas garantindo que elas tenham as habilidades necessárias para atender às necessidades dos clientes e do mercado Para que não haja confusão de interpretação por parte dos funcionários antes mesmo de partir para a metodologia que será aplicada ao mapeamento de competências se faz necessário entender que a descrição das competências precisa ser de caráter representativo ao desempenho ou seja comportamentos objetivos e claros Pois se ficarem entrelinhas os colaboradores vão criar suas próprias percepções que podem ser distintas aos objetivos da organização CARBONE et al 2005 CONTINUE Lição 4 de 7 Atividades de Passagem A tendência de crescimento de remuneração baseada em competências e resultados é um fenômeno mundial A combinação de remuneração fixa e prêmios tornouse praticamente um mantra gerencial Uma justificativa para essa decisão é o fato de que se trata de uma solução considerada ideal para alinhar os desafios da estratégia de remuneração às necessidades de humanização das relações sociais no trabalho alinhar os desafios decorrentes das necessidades de acionistas e fornecedores alinhar os desafios da estratégia de remuneração às novas necessidades organizacionais alinhar as necessidades organizacionais às individuais enfrentar os desafios impostos pela economia global SUBMIT No ambiente corporativo contemporâneo em transformação a gestão flexível esta mudando a perspectivas de Planos mais alinhados a estratégias do negócio Gradualmente mudando sua abordagem do cargo para uma abordagem baseada em competências e resultados Essa forma de gestão exige uma ruptura com paradigmas alcançados consolidando um modelo de organização do trabalho fundamentado em processos e reconhecendo o crescimento salarial como um investimento para melhorar o desempenho organizacional às demandas do número crescente de concorrentes baseada em senioridade tradicional baseada em competências e resultados pelo cargo Nesta seção você estudou o Plano de Cargos e salários e a sua relação com o mapeamento de competências Os objetivos iniciaram pelas definições de Plano de Cargos e Salários como uma prática organizacional que vem evoluindo de modelos tradicionais por meio do delineamento dos cargos pesquisa salariais e estruturação da hierarquia de cargos Na sequência vimos a transição de um modelo de plano de cargos para um modelo que se baseia nas competências organizacionais para construção das competências individuais Vimos as razões para mapear as competências como levantamento das lacunas de competências insumos para um melhor desenvolvimento de pessoas e práticas de gestão do desempenho e por consequência aumento da competitividade das organizações E você aluno deve estar se questionando muitas organizações ainda vivem esta transição de definição de cargos para definição de competências Sim esta ainda é uma realidade em transição para muitas organizações CONTINUE Lição 5 de 7 Resumo da Webaula 5 BRANDÃO Hugo Pena Mapeamento de Competências ferramentas exercícios e aplicações em gestão de pessoas 2 ed São Paulo Atlas 2022 CARBONE Pedro Paulo BRANDÃO Hugo Pena LEITE João Batista Diniz Gestão por competências e gestão do conhecimento Rio de Janeiro Fundação Getúlio Vargas 2005 CHIAVENATO Idalberto Gestão de Pessoas 3 ed Rio de Janeiro Elsevier 2010 CHIAVENATO Idalberto Recursos humanos o capital humano das organizações 10ed Rio de Janeiro Elsevier 2015 DALMAU Marcos Baptista Lopez TOSTA Kelly Cristina Benetti Tonani Estratégia de gestão de pessoas Curitiba IESDE Brasil 2009a DELLAGNELO Eloise Helena Livramento DELLAGNELO José Renato Garcia Modelos de eficácia subjacentes aos programas de remuneração variável Revista de Negócios Salvador v 2 n 1 p5367 out 1996 GIL Antônio Carlos Gestão de pessoas enfoque nos papéis profissionais São Paulo Atlas 2001 HANASHIRO Darcy M M et al Gestão do fator humano uma visão baseada em stakeholders São Paulo Saraiva 2007 Lição 6 de 7 Referências IENAGA Celso H Competence Based Management Seminário Executivo São Paulo Dextron Consultoria Empresarial 1998 LEME Rogério Aplicação prática de gestão de pessoas mapeamento treinamento seleção avaliação e mensuração de resultados de treinamento Rio de Janeiro Qualitymark 2005 MORENO Amanda Izabelle Administração de cargos e salários Curitiba InterSaberes 2014 PONTES B R Administração de pessoal Administração de cargos e salários São Paulo LTr 1996 PONTES Benedito Rodrigues Administração de Cargos e Salários Carreira e Remuneração 12ed São Paulo LTr 2007 PONTES B R Administração de cargos e salários Carreiras e Remuneração 20 ed São Paulo 2021 RABAGLIO Maria Odete Gestão por competência ferramentas para a atração e captação de talentos humanos Rio de Janeiro Qualitymark 2008 SCHORNER Aline Daniela Plano De Cargos E Salários Com Mapeamento De Competências Para Um Supermercado Do Oeste Catarinense 2017 130 f Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Bacharelado em Administração da Universidade Federal da Fronteira Sul ChapecóSC 2017 httpsrduffsedubrbitstreamprefix10861SCHORNERpdf SOUZA Maria Zélia de Almeida SOUZA Vera Lúcia de Gestão de Pessoas uma vantagem competitiva 1 ed Rio de Janeiro FGV Editora 2016 WOOD Thomaz Jr e PICARELLI Vicente Remuneração estratégica 3ª edição Ed Atlas São Paulo 2004 Reitora Profª Ma Marcia Cristina Sardá Espindola ViceReitor Prof Dr Marcus Vinicius Marques de Moraes PróReitor de Ensino de Graduação Ensino Médio e Profissionalizante Prof Dr Romeu Hausmann PróReitor de Administração Prof Me Jamis Antônio Piazza PróReitora de Pesquisa PósGraduação Extensão e Cultura Profª Drª Michele Debiasi Alberton Divisão de Modalidades de Ensino Chefia da Divisão Profª Drª Clarissa Josgrilberg Pereira Professora Autora Profª Drª Mirian Magnus Machado Design Instrucional Profª Drª Clarissa Josgrilberg Pereira Prof Dr Maiko Rafael Spiess Prof Me Francisco Adell Péricas Marcia Luci da Costa Me Wilson Guilherme Lobe Junior Revisão Textual Me Wilson Guilherme Lobe Junior Laura Cristina Zorzo Roteirização Laura Cristina Zorzo Produção de Mídia Gerson Luís de Souza Gustavo Bruch Féo Equipe de Design Gráfico Amanda Kannenberg Laura Cristina Zorzo Nicolle Sassella Renan Diogo Depiné Fiamoncini Lição 7 de 7 Créditos Diagramado por Renan Diogo Depiné Fiamoncini em 23 de Jun de 2023