Tfc Ferramentas da Qualidade

Aline Beatriz Bartz APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA PARA GERENCIAMENTO DAS AÇÕES CORRETIVAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Horizontina 2014 Aline Beatriz Bartz APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA PARA GERENCIAMENTO DAS AÇÕES CORRETIVAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Trabalho Final de Curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção pelo Curso de Engenharia de Produção da Faculdade Horizontina ORIENTADOR Vilmar Bueno Silva Mestre Horizontina 2014 FAHOR FACULDADE HORIZONTINA CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Comissão Examinadora abaixo assinada aprova a monografia Aplicação da Metodologia Seis Sigma para Gerenciamento das Ações Corretivas do Sistema de Gestão da Qualidade Elaborada por Aline Beatriz Bartz como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Produção Aprovado em 14Nov2014 Pela Comissão Examinadora Mestre Vilmar Bueno Silva Presidente da Comissão Examinadora Orientador Engenheiro Kleber Diogo Ristof John Deere Brasil Especialista Fabricio Desbessel FAHOR Faculdade Horizontina Horizontina 2014 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho especialmente aos meus pais Elcita e Ademar Bartz aos meus irmãos Paula e Marcos Alexandre e ao meu noivo Douglas que sempre estiveram junto comigo 4 AGRADECIMENTOS Ao agradecer é complicado ser justo com as palavras quando estas são para falar de pessoas muito especiais que do seu jeito com sua humildade e simplicidade estiveram do meu lado me apoiando dando força e conselhos A todas estas pessoas agradeço de coração por estarem na minha vida e fazerem parte da minha história Agradecimento único a Deus por permitir a conquista deste sonho resultado de lutas e vitórias sempre me indicando o melhor caminho Agradecimento especial indescritível e imensurável aos meus Pais Obrigada por tudo sempre pela vida pelos ensinamentos pelos valores por me apoiarem em todos os momentos e me ensinarem tanto Este sonho também é de vocês eu sei e por isso esta conquista é tão minha quanto sua Amo vocês Agradeço ao meu noivo por estar sempre ao meu lado em momentos de conquistas ou dificuldades Aos meus amigos as obrigada pelas horas de compreensão pelo ombro disponível e ouvidos apostos para me ouvir durante todos estes anos vocês realmente são os irmãos que a vida me permitiu escolher Agradeço a empresa que oportunizou esta pesquisa e as pessoas que me auxiliaram na construção deste trabalho principalmente a equipe deste projeto Seis Sigma Juntamse a estes os agradecimentos aos mestres que me mostraram o caminho para chegar aqui Em especial ao meu orientador Mestre Vilmar Bueno Silva pela sua dedicação e conhecimento 5 O conhecimento técnico aliado à experiência e a adesão a uma metodologia provada e testada com o tempo juntos representam a solução para uma otimização e uma caracterização de processos eficazes Mario Perez Wilson 6 RESUMO Qualidade produtividade e satisfação dos clientes aliados a processos cada vez mais enxutos são tópicoschave no planejamento estratégico de organizações que buscam sobrevivência e destaque no mundo corporativo Reduzir tempos custos e defeitos são objetivos diários das empresas e neste contexto utilizam metodologias e ferramentas que apontam para reduções de variabilidade e melhorias de desempenho de produtos e processos Uma das referências globais que auxiliam e contribuem para as empresas é o Seis Sigma e a aplicação do método DefineDefinir MeasureMedir AnalyseAnálise ImproveMelhorar ControlControle DMAIC Portanto para a empresa em estudo o uso da metodologia Seis Sigma é importante para a identificação de causasraízes e para aplicação de melhorias permitindo melhor resultado e eficiência na resolução das ações corretivas atendendo assim aos requisitos dos procedimentos internos e da ISO9001 O projeto tem como objetivo criar uma sistemática de gerenciamento de ações corretivas ligadas ao Sistema de Gestão da Qualidade de uma empresa de agronegócio do RS identificando e propondo melhorias para a redução de tempo e variabilidade na implementação das ações com base no método DMAIC abordado pelo Seis Sigma A metodologia é definida como uma pesquisaação pelo envolvimento e atuação do pesquisador na configuração e implantação da proposta mencionada Os resultados confirmam a importância para a empresa no que tange ao controle das nãoconformidades identificadas durante auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade Também aborda as principais causas priorizadas que levam às propostas de implementação de soluções de melhorias neste processo Palavraschave Seis Sigma Ação Corretiva Melhoria Contínua ABSTRACT Quality productivity and customer satisfaction aligned with robust process are Company key topics in the strategic plans that are looking forward to maintain alive in the corporative world Reduce time costs and fails are daily goals of the companies in this contest apply methodologies and tools that show variability reduction and improvements in performance of products and process one of the global reference that help and contribute to the companies is the Six Sigma and the appliance of the method DMAIC Define Measure Analyse Improve Control Therefore for the company that is being in study is important the use of the Six Sigma methodology to identify the root causes and the improvements allow better results and efficiencies on the resolution of the corrective actions attending the ISO9001 requirements The project has as a main idea to create a management systematic to corrective action related to Quality Management System in the agribusiness enterprise of RS identifying and proposing improvements to reduce time and variability in corrective actions implementation based on the Six Sigma DMAIC method The methodology is defined as a research and action by the involvement and performance of the researcher on the configuration and implementation from the mention propose The results confirm the importance to the company in terms of non conformances control identified during the Quality Management System assessments Beside that also shows the main prioritized causes that take to the solution proposes and implementation of the improvements in this process Keywords Six Sigma Corrective Action Continuous Improvements LISTA DE FIGURAS Figura 1 Interrelação entre o conceito de qualidade gestão da qualidade e elementos que a compõem 20 Figura 2 Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo 22 Figura 3 Ilustrando o ciclo do PDCA 27 Figura 4 Histórias de sucesso do Seis Sigma 30 Figura 5 Níveis de conformidade Sigma 32 Figura 6 Relação entre os ciclos de melhoria contínua PDCA e DMAIC 37 Figura 7 Fluxo de atividades executadas na fase Define do DMAIC 38 Figura 8 Fluxo de atividades executadas na fase Measure do DMAIC 39 Figura 9 Fluxo de atividades executadas na fase Analyze do DMAIC 40 Figura 10 Fluxo de atividades executadas na fase Improve do DMAIC 41 Figura 11 Fluxo de atividades executadas na fase Control do DMAIC 42 Figura 12 Gráfico apresentando uma evolução da situação das ações corretivas do SGQ 54 Figura 13 Gráfico da média de dias para fechamento das ações corretivas em cada tipo de auditoria realizada na empresa 55 Figura 14 Gráfico ilustrando a variabilidade mensal para o fechamento das ações corretivas 55 Figura 15 Gráfico de Pareto apresentando a priorização das causas identificadas 60 Figura 16 Gráficos para controle dos indicadores e situação das ações corretivas 67 Figura 17 Tabelas para monitoramento das prioridades 68 Figura 18 Página desenvolvida para gerenciamento e controle das ações corretivas relacionadas ao SGQ 70 Figura 19 Evolução da média de dias para fechamento PRCT das ações corretivas do SGQ considerando dados dos últimos 12 meses 72 Figura 20 Evolução da média de dias para fechamento PRCT das ações corretivas do SGQ considerando ações abertas a partir do início do projeto fevereiro14 72 Figura 21 Gráfico ilustrando a situação de fechamento das ações corretivas conforme a data de implementação considerando dados dos últimos 12 meses 73 Figura 22 Gráfico da situação de fechamento das ações corretivas conforme a data de implementação considerando ações abertas a partir do início do projeto fevereiro14 74 Figura 23 Gráfico da variabilidade mensal para o fechamento das ações corretivas 75 Figura 24 Gráfico apresentando os resultados financeiros do projeto custos evitados 76 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Trilogia da qualidade e as principais entregas em cada uma delas 18 Quadro 2 Tipos de auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade segundo a ISO90002005 24 Quadro 3 Etapas do processo de auditorias quando realizadas por um órgão certificador 24 Quadro 4 Comparação entre padrão Sigma atual das empresas Quatro Sigma e performance Seis Sigma 32 Quadro 5 Estrutura de recursos especialistas do Seis Sigma nas organizações 34 Quadro 6 Elementos da estratégia Seis Sigma 35 Quadro 7 Modelo de SIPOC e as principais entregas em cada etapa 45 Quadro 8 Exemplo de matriz de priorização GUT e matriz 931 47 Quadro 9 Modelo de plano de ação 5W2H 48 Quadro 10 Etapas e atividades da estrutura do método de pesquisaação 50 Quadro 11 Priorização das variáveis identificadas no CTQ como possíveis potenciais problemas 58 Quadro 12 Validação das causas priorizadas 61 Quadro 13 Identificação das causasraízes para cada causa validada 63 Quadro 14 Critérios para a utilização da Matriz de Priorização 931 64 Quadro 15 Resumo do Plano de Ação para implementação das melhorias no projeto 65 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 14 11 JUSTIFICATIVA 15 12 OBJETIVOS 16 2 REVISÃO DA LITERATURA 17 21 CONCEITOS DE QUALIDADE 17 22 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 19 221 Auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade 22 2211 Tipos de auditorias 23 2212 Nãoconformidades e ações corretivas 25 222 Melhoria contínua 26 23 NORMALIZAÇÃO ISO9001 28 24 SEIS SIGMA 29 241 Especialistas do Seis Sigma 33 242 Estratégia de gestão e entradas para projetos Seis Sigma 34 243 Benefícios do Seis Sigma 36 244 Método DMAIC 37 2441 D Define Definir 37 2442 M Measure Medir 39 2443 A Analyze Analisar 39 2444 I Improve Melhorar 40 2445 C Control Controlar 41 245 Ferramentas da qualidade utilizadas para as etapas do DMAIC 43 2451 CTQ Critical to Quality características críticas para a qualidade 43 2452 Brainstorming ou tempestade de ideias 43 2453 SIPOC 44 2454 Mapa do processo 45 2455 Coleta de dados 45 2456 Gráfico de Pareto 46 2457 Diagrama de causa e efeito 46 2458 Matriz de priorização 46 2459 5 Porquês ou análise de causaraiz 47 24510 Plano de ação ou 5W2H 47 3 MÉTODOS E TÉCNICAS 49 31 PESQUISAAÇÃO 49 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 51 41 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 51 42 CARACTERIZAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL 51 43 SOLUÇÃO PROPOSTA PARA CORREÇÃO DA OPORTUNIDADE IDENTIFI CADA BASEADA NA METODOLOGIA SEIS SIGMA E MÉTODO DMAIC 53 431 D Define Definir 53 4311 Análise da situação atual 53 4312 Project Charter 56 4313 SIPOC 56 4314 CTQ Critical to Quality 57 432 M Measure Medir 57 433 A Analyze Analisar 62 434 I Improve Melhorar 64 435 C Control Controle 71 44 ANÁLISE DOS RESULTADOS FINANCEIROS DO PROJETO 75 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 78 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 80 13 APÊNDICES 82 APÊNDICE A Project Charter do Projeto 83 APÊNDICE B SIPOC do Projeto 84 APÊNDICE C CTQ do Projeto 85 APÊNDICE D Análise de causaraiz das causas validadas e priorizadas 86 APÊNDICE E Plano de Ação completo para cada uma das causasraízes 89 ANEXOS 93 ANEXO A Fluxograma para tratamento das nãoconformidades 94 ANEXO B Principais etapas e ferramentas utilizadas em cada etapa do DMAIC 95 14 1 INTRODUÇÃO Qualidade produtividade e satisfação dos clientes aliados a processos cada vez mais enxutos são tópicoschave no planejamento estratégico de organizações que buscam a sobrevivência e destaque no mundo corporativo Reduzir tempos custos e defeitos são objetivos diários das empresas e neste contexto utilizam a aplicação de metodologias e ferramentas que apontam para reduções de variabilidade e para melhorias no desempenho de processos e produtos Processos definidos e controlados interligados com a aplicação de melhoria contínua são pontos explorados pelas organizações que integram a lista das mais competitivas no mundo dos negócios Para tanto passam a utilizar em seus processos ferramentas já consagradas como armas para vencer a concorrência O método Seis Sigma de melhoria é uma abordagem testada e aprovada em várias partes do mundo que tem sido eficaz em ajudar as empresas na identificação de causasraízes de problemas detectados nos processos e produtos Contribui com diretrizes para solução e implementação da ação corretiva ECKES 2001 Em um Sistema de Gestão da Qualidade auditorias são realizadas com o objetivo de evidenciar conformidades com requisitos da ISO9001 ou procedimentos internos Elas auxiliam ainda na identificação de nãoconformidades e de oportunidades de melhorias para os processos Essas evidências são apresentadas para a liderança da empresa que por sua vez trabalha para solução do problema ou melhoria do processo Em um próximo ciclo de auditoria essas constatações de nãoconformidades serão avaliadas para verificação da eficácia da ação BUREAU 2007 Complementando esta ideia entendese por que tantos gestores repetem a seguinte frase decisões devem ser baseadas em informações ou seja tempo e recursos somente serão aplicados em atividades que possam ser mensuradas em que acompanhamentos possam ser realizados e as melhorias efetivamente visíveis ABNT 2010 Essa visão geral fundamenta a situação vigente da empresa em análise Esta pelo fato de não possuir um processo definido para gerenciamento de ações corretivas originadas de nãoconformidades identificadas em auditorias internas e 15 externas órgão certificador do Sistema de Gestão da Qualidade expõe seus processos a consequências como Elevado número em dias para fechamento das ações corretivas com grande variabilidade entre as ações O nãofechamento das ações entre um ciclo de auditoria e outro ou a não apresentação de um plano de ação efetivo para solução do problema Essas carências podem elevar a criticidade da nãoconformidade caso o problema persista ou em uma auditoria de recertificação a empresa perder a certificação ISO9001 Com base no exposto o problema de pesquisa caracterizase com a seguinte pergunta O desenvolvimento de um sistema de gerenciamento das ações corretivas do Sistema de Gestão da Qualidade SGQ utilizando a metodologia Seis Sigma reduzirá o tempo e a variabilidade no fechamento dessas ações 11 JUSTIFICATIVA Este TFC aplicado em uma empresa de agronegócio localizada no Rio Grande do Sul RS justificase pela necessidade de se elaborar um processo para gerenciar as ações corretivas ligadas ao SGQ atacar um problema atual de elevado tempo e variabilidade para fechamento dessas ações além de clarear para todos os processos a importância de trabalhar com soluções sistêmicas para as não conformidades detectadas em auditorias internas e externas Dessa forma este projeto contribui com a empresa criando e informando a todos os envolvidos sobre um novo processo a ser seguido para controle das ações corretivas do SGQ que se torna viável por ser um projeto de fácil execução e apoiado pela liderança Além disso o assunto qualidade é pertinente às atividades profissionais do pesquisador uma vez que assume destaque nos objetivos do planejamento estratégico das organizações e ênfase na política da qualidade revelando a importância do tema em todos os processos da organização que por meio da melhoria contínua busca entregar uma experiência excepcional e diferenciada ao cliente final Para o Engenheiro de Produção é importante porque contribui para o crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional pois exige conhecimento sobre o processo de ações corretivas tanto de normas regulamentadoras quanto de 16 utilização pela empresa em outros segmentos Necessita ainda conhecimento sobre o uso e a aplicabilidade da metodologia Seis Sigma Como registro final deixa uma versão deste para a Faculdade servindo de base para outras pesquisas 12 OBJETIVOS O trabalho em questão tem como objetivo geral criar um processo para gerenciamento das ações corretivas ligadas ao SGQ utilizando a metodologia Seis Sigma Alinhados ao objetivo geral os objetivos específicos deste projeto são Fundamentar conceitualmente Qualidade Sistema de Gestão da Qualidade ISO9001 Melhoria Contínua Seis Sigma DMAIC Especialistas do Seis Sigma Entradas para projetos Seis Sigma Ferramentas da Qualidade Identificar as principais causas para o elevado tempo no fechamento de ações corretivas ligadas ao Sistema de Gestão da Qualidade auditorias internas e externas da empresa de agronegócios em análise Propor um plano de melhorias para as causas confirmadas considerando os objetivos de reduzir o tempo e a variabilidade para fechamento das ações corretivas e implementar 90 dessas ações atendendo a data de implementação da ação permanente definida no momento de abertura da ação Esses objetivos foram definidos baseados nos resultados atuais das ações corretivas do SGQ e alinhados às metas globais da empresa 2 REVISÃO DA LITERATURA 21 CONCEITOS DE QUALIDADE Diretrizes e definições sobre a qualidade foram fundamentadas pelos gurus da qualidade Philip Crosby Joseph Juran e Edwards Deming merecem destaque e servem como alicerces para as organizações que concentram suas energias neste tema Crosby 1999 define qualidade como conformidade aos requisitos e entende que o único padrão de desempenho é o zero defeito Em outras palavras fazer e entregar o produto ou serviço certo na primeira vez Dessa forma a qualidade é vista como um investimento para a empresa uma vez que não custa dinheiro O que custa são as coisas desprovidas de qualidade ou seja tudo aquilo que envolve a nãoexecução correta de um trabalho Deming 1990 entende que a produtividade aumenta à medida que a qualidade melhora transformando desperdícios em ganhos de processo para aumentar a qualidade do produtoserviço final O resultado disso é uma reação em cadeia com custos mais baixos melhor posição competitiva e pessoas mais felizes no trabalho Enfatiza ainda que 85 dos problemas de qualidade ocorrem por erros sistêmicos e 15 por erros humanos Enfatiza que o centro da estratégia da qualidade é o uso de controles estatísticos para a identificação de causas comuns e especiais e a partir disso trabalhar para reduzir a variabilidade dos processos Juran 1998 apresenta dois conceitos importantes sobre qualidade O primeiro deles orientado para os resultados Neste qualidade significa desenvolver produtos com características que atendam às necessidades dos clientes buscando assim a satisfação dos mesmos O segundo conceito está orientado para custos A qualidade custa menos quando erros como retrabalhos provenientes de falhas de campo insatisfação ou reclamações dos clientes são evitados Outra contribuição importante de Juran 1998 é o desenvolvimento da trilogia da qualidade Planejamento controle e melhoria auxiliando as organizações no gerenciamento da qualidade O quadro 1 mostra as principais entregas em cada uma das fases 18 Quadro 1 Trilogia da qualidade e as principais entregas em cada uma delas Planejamento da Qualidade Controle da Qualidade Melhoria da Qualidade Estabelecer objetivos para a qualidade Evolução do desempenho atual Provar a necessidade Identificar quem são os clientes Comparar o desempenho atual com os objetivos definidos Estabelecer a infraestrutura Determinar as necessidades dos clientes Agir nas diferenças Identificar projetos de melhoria Desenvolver produtos que atendam as necessidades dos clientes Estabelecer times para os projetos Desenvolver processo capazes de produzir os produtos Providenciar para o time Recursos Treinamento e Motivação para diagnosticar as causas e estimular soluções Estabelecer controle dos processos transferir planos para as forças operacionais Estabelecer Controles para manter os ganhos Fonte Adaptado de Juran 1998 p 39 A ABNTNBR ISO9000 2005 define qualidade como sendo o grau no qual um conjunto inerente de características atende a requisitos definidos Paladini et al 2005 destacam que os conceitos da qualidade sofreram mudanças consideráveis ao longo do tempo De simples conjunto de ações operacionais centradas e localizadas em pequenas melhorias do processo produtivo a qualidade passou a ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento das organizações tornandose fator crítico para a sobrevivência não só das empresas mas também de produtos processos e pessoas Esta nova perspectiva e visão de qualidade decorre da crescente concorrência no mundo dos negócios Resumindo todos esses conceitos os autores enfatizam que hoje a qualidade integra como item de extrema importância o processo estratégico e gerencial das organizações na busca por melhores resultados seguindo alguns princípios A qualidade se produz por um processo de evolução alteração de valores e não por simples mecanismo de implementação prática 19 Qualidade é uma questão de cultura somente será alcançada quando as pessoas entenderem que ela é um valor estratégico A qualidade é gerada a partir de conceitos e filosofias Somente depois de entendêla como valor é que são selecionadas as ferramentas técnicas e métodos para produzilas A qualidade depende de um processo planejado e exige uma visão do todo A avaliação da qualidade é feita de forma contínua Deve ter objetivos de longo prazo ancorados em metas de médio prazo e em resultados práticos constantes de curto prazo São os resultados e benefícios de curto prazo que garantem a motivação para que sejam obtidos os resultados de médio e longo prazo PALADINI et al 2005 Para atender a tantas diretrizes Oliveira et al 2006 afirmam que entregar produtos ou serviços com qualidade não é uma tarefa fácil Fazse necessário o desenvolvimento e implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade nas organizações que garanta o comprometimento de todos com a qualidade na busca pela excelência em processos e produtos possibilitando aperfeiçoamento contínuo e o atendimento das necessidades dos clientes 22 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE De acordo com a NBR ISO 8402 1994 apud PALADINI et al 2005 p 87 Gestão da qualidade consiste no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade englobando o planejamento o controle a garantia e a melhoria da qualidade A forma como essas definições se relacionam pode ser visualizada na figura 1 20 Figura 1 Interrelação entre o conceito de qualidade gestão da qualidade e elementos que a compõem Fonte Adaptado de Paladini et al 2005 p87 Para a ABNTNBR ISO9004 2010 identificar compreender e gerenciar processos interrelacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização para atingir seus objetivos apresentando benefícios como Integração e alinhamento dos processos visando à melhor maneira de conseguir os resultados desejados Capacidade de concentrar esforços nos processos principais Proporcionar confiança às partes interessadas quanto à consistência eficiência e eficácia dos processos Segundo Oliveira et al 2006 a gestão da qualidade prevê a eliminação de processos que não adicionam valor ao produto A aplicação de ferramentas da qualidade ou de metodologias mais abrangentes possibilita às organizações gerir controlar e otimizar os processos executados Apesar de ser um passo importante e extremamente necessário nas organizações a definição de metas e objetivos não é suficiente para a aplicação de um Sistema de Gestão da Qualidade robusto Existem diretrizes a serem seguidas nas quais a gestão da qualidade está fundamentada 21 A ABNTNBR ISO9000 2005 apresenta oito princípios como base para o gerenciamento e sustentabilidade do sistema de gestão da qualidade 1 Organização com foco no cliente as organizações dependem dos seus clientes portanto devem entender atender e superar suas expectativas 2 Liderança necessária para criar um ambiente no qual as pessoas na organização se tornam plenamente envolvidas em atingir os objetivos da organização 3 Envolvimento das pessoas permite que a capacidade das pessoas seja plena e eficazmente utilizada para benefícios da organização 4 Abordagem de processo para que os resultados sejam alcançados eficientemente os recursos e atividades necessitam ser gerenciados como processos 5 Melhoria contínua é um objetivo permanente da organização 6 Abordagem sistêmica da gestão identificar entender e gerenciar um sistema de processos interrelacionados para um dado objetivo contribui para a eficácia e eficiência da organização 7 Abordagem com base em fatos para a tomada de decisão decisões eficazes são baseadas numa análise lógica e intuitiva de dados e informações 8 Relacionamentos mutuamente benéficos de fornecedores aumentam a habilidade de ambas as organizações para criar valores A ABNTNBR ISO9001 2008 reforça o exposto quando afirma que a política da qualidade deve incluir em seu contexto o comprometimento com o atendimento aos requisitos de qualidade da organização bem como a melhoria contínua da eficácia e eficiência do Sistema de Gestão da Qualidade Borror 2008 afirma que um modelo de SGQ baseado em uma abordagem de processo ilustra as ligações dos processos Nestes os clientes desempenham um papel significativo na definição dos requisitos como entradas O monitoramento da satisfação dos clientes requer a avaliação de informações relativas à percepção do cliente em relação ao atendimento de suas expectativas A imagem deste modelo de sistema de gestão pode ser visualizado na figura 2 22 Figura 2 Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo Fonte Adaptado de ABNTNBR ISO90012008 p6 Um sistema de gestão da qualidade bem definido e implantado necessita de monitoramento e avaliações contínuas para verificação da sua eficácia Portanto auditorias devem ser planejadas e executadas buscando confirmar a eficiência dos processos bem como identificar oportunidades de melhorias OLIVEIRA et al 2006 221 Auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade A ABNTNBR ISO19011 2002 define auditoria como um processo sistemático independente e documentado que visa obter evidências e avaliálas objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios acordados são atendidos A ISO9000 2005 apud BUREAU 2007 afirma que as auditorias do sistema de gestão são realizadas para atender aos seguintes objetivos Dar à alta administração a confiança de que as coisas acontecem conforme pretendido A função do gerente é assegurar que o negócio seja realizado 23 eficientemente portanto o feedback de informações geradas por auditorias sustenta as decisões dos gestores para aplicar quando necessário melhorias nos processos Detectar e observar problemas operacionais durante as auditorias verificase a conformidade na execução das atividades e os procedimentos documentados pela empresa Retorno de informações para ações corretivas e melhorias as auditorias podem detectar nãoconformidades A partir dessa identificação as organizações trabalham para assegurar que as causasraízes sejam detectadas e ações corretivas implementadas cuja eficácia deve ser verificada nas próximas auditorias Segundo a ABNTNBR ISO9001 2008 auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados para determinar se o sistema de gestão da qualidade está conforme os requisitos estabelecidos pela ISO9001 bem como os definidos pelo sistema de gestão da qualidade estabelecidos pela organização Diante disso acrescenta ainda que um programa de auditoria deve ser planejado levando em consideração a situação e a importância dos processos a serem auditados e os resultados de auditorias anteriores 2211 Tipos de auditorias As verificações do Sistema de Gestão da Qualidade podem ser realizadas de diferentes formas e abrangências Variam conforme a necessidade das organizações Dessa forma a ISO9000 2005 apud BUREAU 2007 classifica as auditorias conforme o quadro 2 24 Quadro 2 Tipos de auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade segundo a ISO90002005 TIPO DE AUDITORIA DESCRIÇÃO Auditoria de adequação Concentrase basicamente à análise crítica do manual da qualidade que normalmente de forma suficiente delinearia o sistema de gestão da qualidade da organização Durante um processo de certificação este tipo de auditoria limitase à análise crítica do manual da qualidade que normalmente esboça o sistema da qualidade da organização Auditoria de conformidade ou de implementação Busca estabelecer a extensão na qual o sistema documentado esta entendido implementado e percebido pela força de trabalho Auditoria de ProdutoProjeto Processo É uma auditoria vertical que considera todos os sistemas que entram na produção de um produto ou serviço por exemplo os planos da qualidade Auditoria Horizontal Considera a conformidade em relação a um requisito selecionado por exemplo controle dos documentos do sistema da qualidade em toda a organização Auditoria Externa Executada por um órgão certificador podendo ser de segunda ou terceira parte Auditoria Interna Quando a organização examina seus próprios sistemas procedimentos e atividades para determinar se estão adequados e estão sendo atendidos Fonte Adaptado de Bureau 2007 p 39 Em caso de certificação das organizações por um órgão certificador o processo de auditoria é realizado em diferentes etapas Essas auditorias são definidas conforme o quadro 3 Quadro 3 Etapas do processo de auditorias quando realizadas por um órgão certificador TIPO DE AUDITORIA DESCRIÇÃO Auditoria Inicial Uma auditoria completa abrangendo todo o escopo de certificação pelo qual o órgão de certificação avalia a conformidade com os critérios de certificação para determinar se o sistema da qualidade pode ser certificado Auditoria de Manutenção Auditoria periódica conduzida para determinar se a certificação do sistema da qualidade da organização pode ser mantida Estas auditorias ocorrem em partes selecionadas do sistema da qualidade Auditoria de Recertificação Auditoria realizada no final do período de certificação para determinar se o certificado pode ser reemitido para um novo período Nesta auditoria são considerados os resultados das auditorias de manutenção para determinar o escopo abrangência da auditoria Fonte Adaptado de Bureau 2007 p 39 25 A ABNTNBR ISO9001 2008 estabelece que em qualquer uma das auditorias definidas acima a administração é responsável pela área que está sendo auditada Portanto deve assegurar que quaisquer correções e ações corretivas necessárias sejam executadas para eliminar as nãoconformidades detectadas e suas causas 2212 Nãoconformidades e ações corretivas A ABNTNBR ISO9000 2005 define nãoconformidade como o não atendimento a um requisito Conforme a ISO9000 2005 apud BUREAU 2007 os resultados de uma auditoria necessitam ser relatados à alta administração do auditado no relatório final da auditoria Constatações das nãoconformidades e também as observações positivas identificadas durante a execução da auditoria devem ser reportadas Nesse relatório as nãoconformidades evidenciadas durante a auditoria são classificadas de acordo com o impacto sobre o funcionamento do Sistema da Qualidade a Nãoconformidade Maior falha em tratar alguma cláusula da norma ou elementos de outros critérios de auditoria falha sistemática em atender a um requisito b Nãoconformidade Menor deficiência isolada e não sistemática O autor reforça que a identificação da nãoconformidade não é simplesmente a indicação de uma falha na implementação do requisito mas um feedback para a ação corretiva Nesse contexto com base na ISO9000 ação corretiva definese como uma ou mais ações tomadas para eliminar a causa de uma nãoconformidade ou outra situação indesejável detectada BUREAU 2007 Segundo Juran apud CAMPOS 1992 o processo de ações corretivas para melhorar as organizações é tão importante que os gerentes deveriam entender profundamente sua conceituação os meios para conduzilas e os resultados que podem ser alcançados através da sua aplicação adequada Conforme o requisito 852 da ABNTNBR ISO9001 2008 p 19 A organização deve executar ações para eliminar as causas de nãoconformidades de forma a evitar sua repetição As ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das nãoconformidades detectadas Acrescenta que deve ser estabelecido um procedimento documentado definindo requisitos para 26 a Análise crítica de nãoconformidades b Determinação das causas de nãoconformidades c Avaliação para assegurar que as nãoconformidades não ocorram novamente d Análise crítica da eficácia da ação corretiva e registro das ações executadas Complementando e resumindo essas etapas Bureau 2007 apresenta um fluxo para o tratamento da nãoconformidade disponível no Anexo A Segundo Oliveira et al 2006 independentemente do ramo de atividade da empresa é necessário que seu processo produtivo seja controlado a fim de evitar o desenvolvimento de produtos nãoconformes A produção com zero defeito deve ser perseguida sem comprometer a qualidade dos produtos Porém para que isso possa ocorrer é necessário que a empresa incorpore nos seus processos ferramentas de detecção e apresentação de soluções para problemas mantendo um rígido programa de tratamento de nãoconformidades potenciais e nãoconformidades já ocorridas Em outras palavras o objetivo é trabalhar na melhoria contínua de processos e produtos utilizando ferramentas que facilitam esta execução 222 Melhoria contínua Empresas de sucesso devem acompanhar as mudanças do mercado e da sociedade como um todo Esta postura possibilita o monitoramento das tendências de comportamento do cliente permitindo que os objetivos e atitudes das organizações estejam alinhados com os anseios dos clientes Para tanto as empresas devem aperfeiçoar de maneira contínua seu sistema de qualidade OLIVEIRA et al 2006 A ABNTNBR ISO9001 2008 p 19 no requisito 851 afirma que A organização deve continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade por meio do uso da política da qualidade objetivos da qualidade resultados de auditorias análise de dados ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção 27 Segundo Slack et al 1996 existem estratégias que podem ser aplicadas em processos que influenciam a melhoria e aproximam as organizações no atingimento de metas As estratégias são classificadas da seguinte forma Estratégia de processo de melhoria influencia a forma como a produção organiza suas atividades de melhoria Estratégia de prevenção e recuperação de falhas influencia a forma como a produção procura prevenir falhas e interrupções em suas atividades e a forma como reage quando ocorrem falhas Deming 1982 apud OLIVEIRA et al 2006 apresenta o ciclo de melhoria P PlanPlanejar D DoFazer C ControlControlar A ActionAção PDCA como uma importante ferramenta para o processo de melhoria contínua Segundo o autor este mecanismo prega que todos os processos devem ser continuamente estudados e planejados inclusive modificações e melhorias as mudanças implementadas e os resultados monitorados e avaliados Este ciclo deve desenvolverse de forma contínua e indefinidamente a fim de que depois de idealizado implantado medido e estudados os resultados possa novamente ser utilizado para outra melhoria permitindo que o processo não estagne e esteja sempre evoluindo A figura 3 ilustra o ciclo do PDCA Figura 3 Ilustrando o ciclo do PDCA Plan Planejar Estudar um processo e planejar seu aprimoramento Do Fazer Implementar a mudança Action Ação Estudar os resultados Control Controlar Observar os Efeitos Fonte Adaptado de Oliveira et al 2006 p 7 28 23 NORMALIZAÇÃO ISO9001 Os itens anteriores apresentaram conceitos e diretrizes importantes sobre qualidade Sistema de Gestão da Qualidade e como esses processos devem ser mantidos nas organizações Diante disso e de uma economia cada vez mais globalizada caracterizada pela acirrada competitividade e a contínua busca pela eficácia as organizações visam a nivelamentos em termos de processos e produtos Neste cenário a norma ISO9000 tem sido objeto de atenção dos gestores surgiram como importante instrumento de referência para alinhamento dos sistemas produtivos bem como para regular o intercâmbio de mercadorias e serviços entre bloco econômicobloco econômico bloco econômicopaís ou de paíspaís OLIVEIRA et al 2006 O Organismo Internacional ISO International Organization for Standardization é uma organização não governamental com sede em Genebra Suíça utilizado por muitas organizações que têm interesse em padronizar e certificar o seu sistema de gestão Dentro da ISO as normas são desenvolvidas por comitês técnicos interessados PALADINI et al 2005 Oliveira et al 2006 definem normalização como sendo a atividade que estabelece em relação a problemas existentes ou potenciais prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em determinado contexto A Norma NBR ISO9001 Sistemas de Gestão da Qualidade segundo a ABNT 2008 descreve os requisitos da norma ISO 9001 em 11 generalidades Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização a Necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam de forma consistente aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis e b Pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema incluindo processos para melhoria contínua do sistema e assegurar a conformidade com os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ABNT 2008 p 1 A certificação ISO9001 proporciona a garantia de que a organização está constantemente em busca de melhorias nos insumos que entram na linha de produção de melhorias nos processos produtivos e administrativos da organização e da satisfação do cliente e empregado PALADINI et al 2005 29 24 SEIS SIGMA McCarthy 2008 afirma que o Seis Sigma vai muito além de um conceito de gerenciamento É um processo de negócio que permite que as organizações melhorem de forma significativa seu desempenho por meio do planejamento e do monitoramento diário das atividades de negócio com o objetivo de minimizar desperdícios e recursos e aumentar a satisfação dos clientes O Seis Sigma está focado na realização de melhorias em todas as operações dentro de um processo produzindo resultados mais rapidamente e de forma efetiva Complementa o autor que o conceito de Seis Sigma uma vez implementado de maneira consistente apresenta um retorno lucrativo que se sustenta ao longo dos anos através da reorganização e reestruturação dos processos das operações e da forma de fazer negócios objetivando a constante redução de custos e garantia da qualidade dos processos e produtos MCCARTHY 2008 Com base no exposto Paladini et al 2005 afirmam que o conceito de Seis Sigma foi introduzido e popularizado pela Motorola seguida pela General Eletric GE em 1987 É considerado como o mais recente Programa de Gestão da Qualidade visto como uma estratégia gerencial disciplinada caracterizada por uma abordagem sistêmica e pela utilização intensiva do pensamento estatístico que tem como objetivo reduzir drasticamente a variabilidade dos processos críticos e aumentar a lucratividade das empresas por meio da otimização de produtos e processos buscando a satisfação dos clientes Neste contexto Perez 1999 define Seis Sigma como um nível otimizado de performance que se aproxima a zero defeito em um processo indicando a obtenção e a manutenção de uma performance de alto nível O autor ressalta que o Seis Sigma é uma medida de qualidade e eficiência mas também é uma medida de excelência ou seja significa que a organização oferece produtos e serviços de primeira qualidade ao mesmo tempo em que elimina ineficiências internas Nos processos administrativos significa a redução do ciclo de controle nos processos a eliminação da possibilidade de erros e falhas e a otimização no tempo de respostas a investigações PEREZ 1999 Para Peter Neuman e Roland 2001 o Seis Sigma é um sistema abrangente e flexível para alcançar sustentar e maximizar o sucesso empresarial É singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos 30 clientes pelo uso disciplinado de fatos e dados e pela análise estatística e atenção diligente à gestão melhoria e reinvenção dos processos de negócio Werkema 2004 apresenta exemplos e resultados de sucesso de grandes organizações que aplicaram a metodologia Seis Sigma tendo iniciado na Motorola com o objetivo de tornar esta companhia capaz de enfrentar os concorrentes estrangeiros que estavam fabricando produtos de melhor qualidade a custos reduzidos Como resultado a Motorola obteve ganhos de 22 bilhões de dólares A figura 4 ilustra os ganhos desta e de outras empresas que aderiram à metodologia e técnicas do Seis Sigma Figura 4 Histórias de sucesso do Seis Sigma 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Início do Seis Sigma Início do Seis Sigma no Brasil Resumo da História do Seis Sigma Motorola 1987 Grupo Brasmotor General Eletric AlliedSignal Asea Brown Boveri ABB Ganhos de US 22 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90 Ganho médio de US 898 milhõesano em um período de dois anos Ganhos obtidos até Maio1998 US 12 bilhões Ganhos obtidos em 1999 US 15 bilhões Ganhos superiores a R 20 milhões em 1999 Fonte Adaptado de Werkema 2004 p 19 O sucesso dos programas Seis Sigma não pode ser explicado apenas pela utilização exaustiva de ferramentas estatísticas mas também pela harmoniosa integração do gerenciamento por processo e por diretrizes mantendo o foco nos clientes nos processos críticos nos resultados e na melhoria contínua PALADINI et al 2005 Borror 2008 afirma que o Seis Sigma combina comunicações eficazes organização de esforços responsabilidade financeira e técnicas avançadas permitindo a aplicação de melhorias sustentadas relacionadas à redução de tempo e custo melhoria da qualidade aumento da produtividade e lucratividade nas organizações 31 Destaca ainda o autor que a utilização de uma estratégia de negócios fundamentada pela metodologia Seis Sigma auxilia as organizações a compreender ameaças e reconhecer novas oportunidades de crescimento não apenas para garantir a sobrevivência no mercado mas para tornaremse mais competitivas O sucesso das organizações com a metodologia Seis Sigma depende da integração bem sucedida de dois componentes estratégia e métricas BORROR 2008 A estratégia referese a como a metodologia ferramentas e técnicas está integrada na organização através da seleção e execução de projetoschave apoiados pela alta administração e alinhados com a estratégia da organização Utiliza ferramentas para identificação das causasraízes de problemas priorização a implementação de soluções eficazes As métricas são fundamentais para o sucesso da metodologia Elas devem ser aplicadas e monitoradas com o objetivo de Fornecer uma visão para os negócios Fornecer informações para o processo Levar o projeto para a atividade certa O Programa Seis Sigma foi batizado com o nome da letra grega sigma σ que representa o desviopadrão em notação estatística evidenciando a grande ênfase na utilização dessas ferramentas O objetivo é reduzir a variabilidade dos processos e chegar muito próximo a zero defeito Quanto maior o valor de Sigma menor a probabilidade do processo gerar defeitos menor custo de não conformidades e maior satisfação dos clientes PALADINI et al 2005 A figura 5 ilustra a curva e os níveis de conformidade Sigma 32 Figura 5 Níveis de conformidade Sigma Fonte Perez 1999 p194 Com base no exposto Werkema 2004 apresenta uma comparação quadro 4 entre o padrão Sigma com que as empresas vêm atuando Quatro Sigma ou 9938 de conformidade e a performance Seis Sigma 9999966 de conformidade Quadro 4 Comparação entre padrão Sigma atual das empresas Quatro Sigma e performance Seis Sigma Quatro Sigma 9938 conforme Seis Sigma 9999966 conforme 7 horas de falta de energia elétrica por mês 1 hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos 5000 operações cirúrgicas incorretas por semana 17 operações cirúrgicas incorretas por semana 3000 cartas extraviadas para cada 300000 cartas postadas 1 carta extraviada para cada 300000 cartas postadas 15 minutos de fornecimento de água não potável por dia 1 minuto de fornecimento de água não potável a cada 7 meses Fonte Adaptado de Werkema 2004 p 16 33 Diante de tantas informações a metodologia Seis Sigma parece não envolver nada de novo Ela utiliza ferramentas estatísticas para a eliminação de defeitos já conhecidos e é consagrada pelos gurus da qualidade O diferencial e o sucesso do Seis Sigma justificamse pela abordagem implementação e gerenciamento do programa Os elementos responsáveis por esse sucesso segundo Werkema 2004 são Mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade DMAIC método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma CEO Chief Executive Officer Diretor Executivo elevado comprometimento da alta administração da empresa no processo de execução disseminação e apoio da metodologia Borror 2008 afirma que todas essas questões levantadas sobre a metodologia Seis Sigma não devem ser consideradas somente como uma nova iniciativa da empresa mas sim integradas às demais metodologias já existentes e em alto nível integrar o planejamento estratégico da empresa 241 Especialistas do Seis Sigma Werkema 2004 enfatiza que para sucesso do Seis Sigma na empresa é necessário treinar pessoas com perfil adequado que se tornam especialistas no método e nas ferramentas Seis Sigma Esta estrutura de especialistas e responsáveis pelo andamento e disseminação da metodologia nas organizações está disponível no quadro 5 34 Quadro 5 Estrutura de recursos especialistas do Seis Sigma nas organizações Especialista Descrição Sponsor do Seis Sigma Responsável por promover e definir as diretrizes para a implementação do Seis Sigma na empresa Sponsor Facilitador É um dos diretores da empresa com responsabilidade de assessorar o Sponsor do Seis Sigma na implementação do programa Champions Gestores cuja responsabilidade é apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o seu desenvolvimento São diretores ou gerentes da empresa Black Belts ou Coordenador do Programa Seis Sigma e consultoria Profissionais que assessoram os Sponsors e os Champions e atuam como mentores dos Black e Green Belts Black Belts Lideram equipes na condução de projetos multifuncionais ou funcionais alcançando maior visibilidade na estrutura do Seis Sigma Perfil dos Black Belts Iniciativa entusiasmo habilidades de relacionamento interpessoal comunicação habilidade para trabalhar em equipe raciocínio analítico e quantitativo capacidade de concentração Green Belts Profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts ou lideram equipes na condução de projetos funcionais Perfil dos Green Belts Similar ao dos Black Belts porém com menor ênfase nos aspectos comportamentais White Belts Profissionais do nível operacional da empresa treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black e Green Belts na implementação dos projetos Fonte Adaptado de Werkema 2004 p 31 242 Estratégia de gestão e entradas para projetos Seis Sigma Peter Neuman e Roland 2001 afirmam que a estratégia Seis Sigma das organizações é composta pelos elementos Melhoria de Processo Projetoreprojeto de Processo Gerenciamento de Processo Em cada um desses elementos o autor destaca pontos importantes que devem ser observados pelas organizações Essas informações estão disponíveis no quadro 6 35 Quadro 6 Elementos da estratégia Seis Sigma Estratégia Resultado principal Descrição Melhoria do Processo Encontrar soluções apontadas Desenvolver soluções focalizadas com a finalidade de eliminar a causaraiz dos problemas de desempenho da organização Projeto Reprojeto do Processo Construir uma empresa melhor O objetivo principal não é consertar mas substituir um processo ou parte dele por outro novo Gerenciamento de Processo Infraestrutura para a liderança Seis Sigma Gerenciar os Processos tornando os temas e métodos do Seis Sigma como parte integrante dos negócios enquanto Processos são documentados e gerenciados do início ao fim com as devidas responsabilidades As exigências dos clientes são claramente definidas e atualizadas Medições de saídas atividades do processo e entradas são completas e significativas A liderança utiliza as medições para avaliar analisar e tomar ações referentes ao desempenho dos processosatividades Melhoria de Processo e ProjetoReprojeto utilizados para aumentar os níveis de desempenho competitividade e lucratividade da empresa Fonte Adaptado de Peter Neuman e Roland 2001 p 3637 Com base no exposto para Werkema 2004 a escolha e a definição adequada de projetos é uma das atividades mais importantes do processo de implementação do Seis Sigma Projetos bem definidos e selecionados conduzem a resultados rápidos e significativos na organização Nesse sentido as principais características que um bom projeto Seis Sigma deve apresentar são Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa Colaboração para o aumento da satisfação dos clientesconsumidores Chance elevada para conclusão dentro do prazo definido Quantificação precisa por meio do emprego de métricas apropriadas dos resultados que devem ser alcançados no projeto Elevado patrocínio da liderança da empresa Com os objetivos estratégicos definidos para a empresa os potenciais projetos Seis Sigma podem ser obtidos a partir das seguintes fontes de entrada Indicadores referentes a desperdícios e produtividade Problemas referentes à qualidade dos produtos Custos que exercem um alto impacto no orçamento da empresa 36 Reclamações sugestões e resultados de pesquisas realizadas com clientes e empregados Resultados de estudos de benchmarking Extensões de projetos em andamento Resultados de pesquisas sobre tendências de mercado e estratégias de concorrentes Oportunidade para melhoria de produtos ou processos Temas relacionados às entradas citadas podem ser selecionados como projetos Seis Sigma Cabe ainda à liderança analisar a complexidade do projeto uma vez que o erro mais frequente cometido na seleção é a escolha de projetos muito complexos como sendo um único O projeto deve ter complexidade suficiente para que seja significativo para a empresa e que seja concluído em um período de quatro a seis meses médio prazo ou de oito a doze meses longo prazo 243 Benefícios do Seis Sigma Perez 1999 afirma que a maioria das empresas não sabe em que nível Sigma conformidade está operando Como consequência gastam 30 do tempo corrigindo problemas ou erros recorrentes O uso correto das técnicas do Seis Sigma proporcionam resultados e benefícios para as organizações como Processos robustos com erros e defeitos reduzidos e um ciclo de controle curto e eficiente Aumento da lucratividade através da minimização de custos reduzindo ou eliminando atividades que não agregam valor ao processo Eliminação de defeitos ou falhas estes tornam processos e produtos mais caros além de gerar insatisfação no cliente final Otimização de produtos e processos tornandoos mais rápidos e eficientes Redução do tempo de ciclo Aumento da satisfação dos clientes Diante desses benefícios Borror 2008 afirma que com as constantes alterações de mercado as companhias que trabalham de forma proativa com foco em melhorias de processos produtos e cultura permanecem competitivas 37 244 Método DMAIC Para Werkema 2004 um dos grandes sucessos do Seis Sigma para o desenvolvimento de projetos é a utilização do método DMAIC baseado no ciclo de melhoria contínua Plan Planejar Do Fazer Check Verificar Action Ação PDCA desenvolvido por Walter Shewhart e posteriormente adaptado por Edwards Demming Esta relação entre as etapas destes métodos pode ser visualizada na figura 6 Figura 6 Relação entre os ciclos de melhoria contínua PDCA e DMAIC P PLAN D DO C CHECK A ACTION IMPROVE IMPROVE CONTROL CONTROL PLAN DO CHECK ACT PLAN DO DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL Fonte Adaptado de Werkema 2004 p 28 O método DMAIC destaca a importância do planejamento de forma que grande parte deste ciclo englobando as fases de Define Measure Analyze e parte do Improve pertencem à etapa de planejamento quando comparada ao ciclo PDCA WERKEMA 2004 Werkema 2004 detalha as cinco etapas Define Measure Analyze Improve Control DMAIC e as principais entregas em cada uma destas delas 2441 D Define Definir Na fase de definição o escopo do projeto os objetivos e a descrição da situação atual devem ser claramente descritos Como resultado desta fase as seguintes questões devem ser respondidas 38 Qual é o problema a ser abordado no projeto Qual é a meta a ser atingida Quais são os clientesconsumidores afetados pelo problema Qual é o processo relacionado ao problema Qual é o impacto do projeto Essas informações de maneira resumida são arquivadas no Project Charter documento que representa uma espécie de contrato entre a equipe que conduz o projeto e os gestores da empresa O documento é composto de informações como Descrição do problema Definição de metas quantitativas do projeto Situação atual ou histórico da situação que será trabalhada Apresentação de possíveis restrições Definição dos membros da equipe de trabalho e suas responsabilidades Definição do cronograma preliminar do projeto O Supplier Input Process Output Customer SIPOC é a ferramenta utilizada nesta etapa Objetiva fornecer uma visão ampla do processo que está sendo analisado para todos os integrantes da equipe Com uma visão geral do processo objetivos e problemas atuais claros a equipe inicia a construção do chamado Critical to Quality CTQ matriz utilizada para consolidar todas as possíveis variáveis que afetam o problema atual Essas variáveis são identificadas através de um brainstorming De forma resumida a figura 7 apresenta a sequência de atividades que devem ser executadas na fase Define Definir do DMAIC bem como mostra que este fluxo segue na próxima fase que contempla as atividades de Measure Medir Figura 7 Fluxo de atividades executadas na fase Define do DMAIC Definir com Precisão o escopo do Projeto Validar a Importância do Projeto Construir a equipe responsável pelo Projeto Elaborar o Charter do Projeto Identificar as principais Necessidades do Clientes internosexternos ATIVIDADES EXECUTADAS NA FASE DEFINE DEFINIR MEASURE MEDIR Fonte Adaptado de Werkema 2004 p 24 39 2442 M Measure Medir A fase de medição contempla a determinação da localização ou foco do problema Como resultado desta fase as seguintes questões devem ser respondidas Que resultados devem ser medidos para a obtenção de dados úteis à focalização do problema Quais são os focos prioritários do problema A ferramenta de estratificação das informações é a primeira a ser utilizada neste processo O problema deve ser observado sob diferentes aspectos tempo local sintoma indivíduo Com a forma de estratificação definida a coleta de dados é realizada Com a base de dados obtida as informações devem ser priorizadas O Diagrama de Pareto e a matriz de priorização são as ferramentas mais utilizadas A sequência de atividades executadas na fase Measure Medir do DMAIC bem como a próxima fase do projeto Analyze Analisar estão disponíveis na figura 8 Figura 8 Fluxo de atividades executadas na fase Measure do DMAIC Verificar Dados para o Projeto Usar dados Existentes Identificar Problemas Prioritários Estabelecer a meta de cada problema prioritário ATIVIDADES EXECUTADAS NA FASE MEASURE MEDIR ANALYZE ANÁLISE Determinar a Localização ou foco do Problema DEFINE DEFINIR Dados são confiáveis Coletar Novos Dados NÃO SIM Fonte Adaptado de Werkema 2004 p 24 2443 A Analyze Analisar A terceira fase compreende a determinação das causasraízes de cada problema prioritário Como resultado desta fase a seguinte questão deve ser respondida Por que o problema prioritário existe 40 Nesta fase de análise das informações coletadas e priorizadas as ferramentas utilizadas são Fluxograma Mapa de Processo Análise do tempo de ciclo Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Relações Matriz de Priorização Diagrama de Dispersão Análise de Regressão Testes de Hipóteses A sequência de atividades executadas na fase Analyze Analisar do DMAIC bem como a próxima fase do projeto Improve Melhorar estão disponíveis na figura 9 Figura 9 Fluxo de atividades executadas na fase Analyze do DMAIC Determinar as causas de cada problema prioritário Analisar o processo gerador do problema prioritário Identificar e priorizar as causas potenciais do problema Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias ATIVIDADES EXECUTADAS NA FASE ANALYZE ANALISAR IMPROVE MELHORAR MEASURE MEDIR Fonte Adaptado de Werkema 2004 p 25 2444 I Improve Melhorar A fase de Improve compreende propor avaliar e implementar soluções para cada problema priorizado na etapa anterior Nesta etapa um brainstorming pode ser conduzido para responder às seguintes questões Quais são as ideias sobre as formas para a eliminação das causas fundamentais Todas as ideias podem ser transformadas em soluções de elevado potencial para implementação Que soluções possíveis levarão ao alcance da meta com menor custo e maior facilidade de execução Como testar as soluções escolhidas com o objetivo de se garantir o alcance da meta e a ausência de efeitos indesejáveis A identificação de soluções pode ser realizada pelo uso de ferramentas como o diagrama causa e efeito ou diagrama de afinidades Após a identificação de possíveis soluções é necessário priorizar as soluções o que pode ser feito 41 utilizando uma matriz de priorização A próxima ferramenta a ser utilizada é o Failure Mode and Effect Analysis FMEA Modo de Falha e Análise de Efeito em que os riscos das soluções priorizadas devem ser avaliados e minimizados Com os riscos minimizados testes pilotos com as soluções podem ser realizados e consequentemente correções necessárias podem ser feitas para então elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala As ferramentas 5W2H e o Diagrama de Gantt são indicados para esta fase É na fase de Improve que o plano de ação contendo as melhorias que serão realizadas no projeto é desenvolvido Esta é a fase preliminar a fase Control Controle última etapa do DMAIC As atividades realizadas na fase de Improve estão disponíveis na figura 10 Figura 10 Fluxo de atividades executadas na fase Improve do DMAIC Identificar soluções Testar em pequena escala as soluções selecionadas Elaborar e executar um plano para implementar as soluções em larga escala ATIVIDADES EXECUTADAS NA FASE IMPROVE MELHORAR Propor Avaliar e Implementar soluções para cada problema prioritário ANALYZE ANALISAR Meta Alcançada Retornar Etapa Measure NÃO SIM CONTROL CONTROLE Fonte Adaptado de Werkema 2004 p 25 2445 C Control Controlar A última fase do DMAIC é a fase de controle que consiste em garantir que o alcance da meta seja mantido em longo prazo Ferramentas como avaliação de Sistemas de Medição e Inspeção Diagrama de Pareto Cartas de Controle e Histogramas são utilizados para monitoramento desta fase Caso o resultado da avaliação for desfavorável o projeto deverá retornar para a fase de Medição Measure para nova coleta de informações e posterior análise 42 Nesta fase de controle das ações implementadas as ferramentas utilizadas são Avaliação de Sistemas de MediçãoInspeção Diagrama de Pareto Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Procedimento Padrão PokaYoke mistakeProofing Manuais Auditorias do uso dos padrões A sequência de atividades da fase control pode ser visualizada na figura 11 Figura 11 Fluxo de atividades executadas na fase Control do DMAIC Fonte Adaptado de Werkema 2004 p 25 O fluxograma completo de todas as etapas do DMAIC bem como as diversas ferramentas utilizadas em cada uma delas estão disponíveis no Anexo B Este processo de melhoria chamado DMAIC quando devidamente aplicado e seguido segundo Werkema 2006 contribui com as organizações em pontos fortes como Ênfase dada ao planejamento D M A e parte da etapa I antes que ações sejam executadas Existência de um roteiro detalhado para a realização das atividades do método o que gera análises com profundidade adequada conclusões sólidas e manutenção dos resultados ao longo do tempo Integração de ferramentas da qualidade ao roteiro DMAIC Ênfase aos seguintes elementos Voz do cliente Características Críticas para a Qualidade CTQ Validação dos sistemas de medição confiabilidade dos dados 43 Validação do retorno econômico do projeto Participação dos gestores Avaliação da situação do projeto no final de cada etapa do DMAIC para avaliação do desenvolvimento do projeto e das atividades 245 Ferramentas da qualidade utilizadas para as etapas do DMAIC As principais ferramentas da qualidade utilizadas no desenvolvimento de projetos Seis Sigma utilizando a metodologia DMAIC estão descritas a partir do item 2451 2451 CTQ Critical to Quality características críticas para a qualidade Werkema 2004 define o CTQ como a identificação de caracteristicas críticas para a qualidade dos produtos da empresa e de suas respectivas especificações É apresentado como uma forma de mapear logicamente as fontes de variação de um processo através da identificação das variáveis dependentes Y e independentes X de um processo A realização de um CTQ é baseada em um brainstorming do time seguindo algumas etapas 1 Determinar a variável dependente Y ou seja especificar o problema do projeto 2 Determinar quais as variáveis afetam a dependente Y Nesta etapa é realizada a seguinte pergunta O que afeta a variável dependente O resultado desta ferramenta é normalmente apresentado em forma de organograma para melhor entendimento das variáveis 2452 Brainstorming ou tempestade de ideias Brassard e Ritter 1994 definem brainstorming como uma ferramenta utilizada para estabelecer um método comum para um grupo criar com criatividade e eficácia um alto volume de ideias em qualquer tópico através de um processo livre de críticas Como principais resultados da utilização desta ferramenta estão Encorajar o pensamento livre 44 Criar ideias amplas Resolver problemas específicos Envolver e entusiasmar todo o time evitando que o grupo seja dominado por alguns membros do time O brainstorming pode ser realizado utilizandose dois métodos Ambos podem ser feitos em silêncio ou em voz alta Estruturado processo em que cada membro do grupo tem a sua vez de sugerir ideias Não estruturado processo em que os membros do grupo sugerem ideias ao mesmo tempo em que essas lhes ocorrem Durante a aplicação desta ferramenta é importante observar os seguintes itens todas as ideias devem ser consideradas anotadas todos os integrantes do time devem ter a oportunidade de expor suas ideias O brainstorming não é momento de debates sobre as ideiassugestões 2453 SIPOC Segundo Werkema 2004 o SIPOC é uma ferramenta utilizada para apresentar uma visão geral do processo que está sendo analisado A aplicação desta ferramenta permite principalmente identificar com clareza as fronteiras de processo da questão em estudo bem como solucionar conflitos de entendimento da equipe A denominação resulta das iniciais em inglês dos cinco elementos presentes no diagrama Fornecedores Suppliers Insumos Inputs Processo Process Produtos Outputs e Consumidores Customers Esta ferramenta não apresenta detalhes do processo em análise Um modelo de SIPOC com as principais entregas em cada etapa pode ser visualizado no quadro 7 45 Quadro 7 Modelo de SIPOC e as principais entregas em cada etapa Supplier Fornecedores Inputs Insumos Process Processo Outputs Produtos Customers Consumidores Fornecedor de Insumos para o processo Materiais recursos ou dados necessários para executar o processo Principais etapas do processo que esta sendo analisado Produto ou serviço que resultam em cada etapa do processo Destinatário do resultado do processo Fonte Adaptado de Werkema 2004 p 83 2454 Mapa do processo Segundo AIAG 2006 o Mapa de Fluxo de Processo é uma ferramenta utilizada para visualização e compreensão do fluxo das atividades de determinado processo Os principais resultados do uso desta ferramenta são Fortalecer o entendimento sobre o processo em análise Mostrar quais são as complexidades redundâncias desvios desnecessários e oportunidades de simplificação de atividadesprocessos Permitir a um grupo chegar a um acordo quanto às várias etapas de um processo e examinar quais são as atividades que podem impactar no desempenho do processo 2455 Coleta de dados Para Brassard e Ritter 1994 esta ferramenta consiste na obtenção de informações para posterior análise ou comprovação de determinadas variáveis do processo Antes de realizar a coleta das informações é importante responder às seguintes perguntas 1 Por que realizar a coleta de dados definir objetivos 2 Quais são as informações necessárias 3 Qual a quantidade tamanho da amostra 4 Qual o período a ser considerado para a coleta de informações 46 2456 Gráfico de Pareto Segundo AIAG 2006 o gráfico de Pareto mostra a frequência da ocorrência dos itens e os organiza do mais frequente ao menos frequente com o objetivo de priorizar esforços da solução de problema e focar os recursos onde eles são mais necessários De forma resumida é uma forma prática e visual de apresentar a importância relativa das causas problemas ou outras condições 2457 Diagrama de causa e efeito O diagrama de causa e efeito também conhecido como Diagrama Fishbone Espinha de Peixe ou Ishikawa é utilizado para analisar todos os aspectos das possíveis causas de um efeito em particular ou problema Deve ser utilizado por um grupo de pessoas para identificar explorar e demonstrar graficamente em detalhes todas as possíveis causas relacionadas a um problema ou condição a fim de descobrir as causasraízes como padrão porém não obrigatório As causas raízes são classificadas dentro das seguintes causas principais métodos máquinas materiais e mãodeobra AIAG 2006 2458 Matriz de priorização Segundo Brassard e Ritter 1994 uma matriz de priorização é utilizada com o objetivo de reduzir as opções de uma abordagem sistemática permitindo que a equipe através da utilização de critérios defina uma lista de prioridades para posterior análise e definição de soluções Os autores explicam que para realizar esta priorização é recomendada a técnica de priorização através de pontuações Segundo essa técnica cada membro da equipe ou o grupo todo define as pontuações para cada item da lista O quadro 8 apresenta dois modelos de matriz de priorização o GUT em que cada item é avaliado utilizando uma legenda com valores definido pelo time conforme a gravidade urgência e tendência e a avaliação pela matriz 931 em que os itens são avaliados conforme a importância sendo o valor 9 o mais importanteurgente e o 1 o menos importanteurgente BRASSARD RITTER 1994 47 Quadro 8 Exemplo de matriz de priorização GUT e matriz 931 Lista para Priorização Matriz para o GUT Matriz 931 G Gravidade U Urgência T Tendência 9 3 1 Prioridades 1 2 3 Fonte Adaptado de Brassard e Ritter 1994 p 105 2459 5 Porquês ou análise de causaraiz AIAG 2006 define a análise dos 5 porquês como uma ferramenta simples e eficaz para a identificação da causaraiz dos problemas Esta ferramenta objetiva a identificação de causasraízes subjacentes à causa imediata do problema através do questionamento simples de porquês A identificação da causaraiz permite a tomada de ação para a eliminação do problema Ações baseadas em causas imediatas ou subjacentes não impedem a recorrência do problema 24510 Plano de ação ou 5W2H Meira 2003 define a ferramenta 5W2H como um método que permite definir o mais claramente possível um problema uma causa ou um plano de ação Esta ferramenta é composta das seguintes informações O quê what O que será feito Quem Who Quem serão os responsáveis pela ação Quando When Prazo para executar a ação Por quê Why Qual o objetivo da açãosolução Onde Where Onde será aplicada a açãosolução Quanto How much Quanto custa Como How Como será realizada a solução A nãoutilização de alguns dos itens citados acima é decisão do responsável pela aplicação da ferramenta no processo em análise O quadro 9 ilustra um modelo de plano de ação utilizando a ferramenta 5W2H com as principais entregas em cada etapa 48 Quadro 9 Modelo de plano de ação 5W2H What O Quê Who Quem When Quando Why Por quê Where Onde How much Quanto How Como Listar atividades melhorias que serão realizadas para solucionar o problema Responsável pela execução da melhoria Prazo para conclusão da atividade Por quê esta ação esta sendo implementada Onde local em que a solução será aplicada Quanto vai custar a implementação da solução Como será realizada a atividade Fonte Adaptado de Meira 2003 p 100 49 3 MÉTODOS E TÉCNICAS A identificação de uma proposta de melhoria em uma empresa de agronegócio do estado do Rio Grande do Sul resultou em uma pesquisa referente ao processo de gerenciamento de ações corretivas relacionadas ao SGQ Com essa proposta houve a necessidade de explorar o processo de ações corretivas atual da empresa objetivando identificar oportunidades que forneçam resultados positivos tanto para a empresa quanto para a acadêmica Neste sentido o objetivo principal desta pesquisa é criar um processo para gerenciamento das ações corretivas ligadas ao SGQ utilizando a metodologia Seis Sigma Com base no exposto este TFC caracterizase como uma pesquisaação que segundo Turrioni e Mello 2010 é desenvolvida seguindo o processo cíclico de cinco passos planejamento da pesquisa coleta de dados análise de dados tomada de ação e avaliação da ação permitindo assim a resolução de problemas e ao mesmo tempo a ampliação dos conhecimentos da acadêmica 31 PESQUISAAÇÃO De acordo com o exposto por Turrioni e Mello 2010 referente às etapas do processo que caracterizam uma pesquisaação é possível relacionar este tipo de pesquisa de forma clara e objetiva com as etapas do Seis Sigma descritas no item 244 utilizadas para o desenvolvimento deste trabalho O quadro 10 detalha as fases e atividades da estrutura proposta para a pesquisaação quando iniciadas pelo pesquisador bem como apresenta a relação deste método de pesquisa com a sequência de atividades utilizada para a elaboração deste TFC 50 Quadro 10 Etapas e atividades da estrutura do método de pesquisaação FASES DESCRIÇÃO ETAPAS DO SEIS SIGMA UTILIZADA PARA ESTE TFC Definir contexto e propósito Diagnosticar a situação Definir teoria e interessados Delimitar o Problema Definir critérios de avaliação para a pesquisaação Na fase inicial do DMAIC Define apresentase a situação atual delimitação e escopo do problema objetivos e datas para cada fase O Project Charter foi desenvolvido para registro destas informações Definir estrutura conceitualteórica Mapear literatura Delinear ideias e proposições Determinar questões e definir objetivos da pesquisa Selecionar unidade de análises e técnicas de coleta de dados Selecionar unidade de análise Definir técnicas de coleta de dados Elaborar protocolo da pesquisa ação Na fase Measure DMAIC foram realizadas priorizações iniciais e coletas de informações para validação das causas identificadas como possíveis problemas afetando o objetivo do projeto Coletar dados Registrar dados Realimentar dados Analisar dados e Planejar ações Tabular dados Comparar dados empíricos com a teoria Elaborar plano de ações Na fase Analyze DMAIC os dados coletados foram avaliados As causas raízes identificadas e um plano de ação para aplicação de melhorias foi desenvolvido Implementar ações Implementar plano de ações Na fase Improve DMAIC as melhorias foram aplicadas conforme o cronograma estabelecido Avaliar resultados e gerar relatórios Avaliar resultados Prover estrutura para a replicação Desenhar implicações teóricas e práticas Redigir relatório Na fase Control DMAIC foram avaliados os resultados das melhorias realizadas ao longo da execução das fases do projeto Dados foram coletados para comprovação da eficácia das ações e atendimento aos objetivos iniciais definidos no Project Charter Fonte Adaptado de Turrioni e Mello 2010 p 151 51 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS 41 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Guiada por quatro valores Integridade Comprometimento Qualidade e Inovação a empresa em análise abrange um legado de mais de 175 anos de produtos de qualidade e soluções inovadoras dedicadas às pessoas ligadas a terra A empresa ao longo dos anos tornoua líder mundial na fabricação de máquinas agrícolas além de consolidarse no mercado de equipamentos para construção e jardinagem comercial e doméstica A companhia está presente em todo o mundo com sessenta e quatro 64 fábricas além de centros de distribuição de peças e outras instalações em mais de trinta 30 países entre eles Estados Unidos África do Sul Alemanha Argentina Austrália Brasil Canadá China Espanha França Holanda Índia Inglaterra Itália México Uruguai No Brasil são três 3 fábricas com equipamentos e máquinas de mecanização agrícola um 1 escritório regional que comanda as operações na América do Sul um 1 Centro de Distribuição de Peças para toda a América do Sul e uma 1 Unidade de Negócios de Cana A unidade onde este trabalho foi desenvolvido abrange a produção de colheitadeiras plataformas e plantadeiras 42 CARACTERIZAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL O processo de auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade da empresa em estudo foi alvo de análise e identificação de oportunidade de melhoria para a realização deste TFC As verificações do Sistema de Gestão da Qualidade da empresa envolvem três diferentes processos de auditorias 1 Auditorias Internas Assegurar a conformidade com os requisitos do Scorecard documento corporativo utilizado em todas as unidades da organização contendo requisitos que permitem a verificação de todos os processos internos segmentados e avaliados conforme os elementos Liderança Desenvolvimento PDP Manufatura OFP Suporte ao Cliente e MétricasIndicadores 2 Auditorias de Verificação de Processos PVAs Avaliação dos processos de manufatura montagem solda primários pintura e logística Esta 52 verificação é realizada com base em um Check list contendo questões relacionadas a processo segurança manutenção autônoma conhecimentos gerais 5S e registros 3 Auditorias Externas Assegurar a conformidade com os requisitos da norma ISO90012008 Esse processo de auditoria é realizado por uma empresa terceira certificadora e busca identificar a conformidade dos processos em relação aos requisitos de normas ou procedimentos internos e externos A partir das não conformidades observações ou oportunidades de melhorias identificadas durante os processos de auditorias ações corretivas são endereçadas utilizando o sistema de solução de ações corretivas interno da empresa Diante do exposto o problema foco deste trabalho caracterizase pelo elevado número em dias e grande variabilidade para fechamento das ações corretivas originadas das auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade da empresa analisada devido à falta de um processo definido para gerenciamento Em decorrência desse problema a empresa está submetida a riscos e impactos negativos em seus processos como Tempo e recurso aplicando esforços somente de contenção para os problemas apontados durante as auditorias não identificando as causasraízes dos problemas para a implementação de ações permanentes que eliminem a causaraiz da nãoconformidade evitando a recorrência do problema em próximas auditorias Riscos de qualidade do produto o não endereçamento de forma abrangente eficaz e em tempo adequado das nãoconformidades identificadas nos processos gera impacto tanto no cliente interno com retrabalhos ou sucateamentos quanto no cliente externo com solicitações de garantias O não endereçamento correto ou não eliminação da causaraiz do problema das nãoconformidades originadas de auditorias internas ou de verificação de processo PVA aumenta a probabilidade da detecção do mesmo problema em uma Auditoria Externa realizada por um órgão certificador sendo necessários maiores esforços e recursos posteriores para a eliminação do problema Outro fator que impacta negativamente é o nãofechamento das ações entre um ciclo de auditoria e outro ou a nãoapresentação de um plano de ação efetivo para solução do problema permitindo a elevação da criticidade da não conformidade caso o problema persista ou em uma auditoria de recertificação a empresa pode perder a certificação ISO9001 53 43 SOLUÇÃO PROPOSTA PARA CORREÇÃO DA OPORTUNIDADE IDENTIFICADA BASEADA NA METODOLOGIA SEIS SIGMA E MÉTODO DMAIC Providos de informações sobre a existência de uma deficiência no processo de gerenciamento das ações corretivas bem como a identificação dos riscos aos quais a empresa está exposta com a situação atual este trabalho objetiva identificar as causas para o elevado tempo e variabilidade no fechamento das ações corretivas e o desenvolvimento de uma proposta de gerenciamento eficaz Para a investigação da situação atual e desenvolvimento do processo de detecção de possíveis causas análise de dados identificação de causasraízes e plano de ação para a implementação de melhorias este trabalho foi desenvolvido seguindo a metodologia Seis Sigma com base no método DMAIC Definir Medir Analisar Melhorar Controlar e apresenta o desdobramento de cada etapa assim como os resultados a partir do item 431 431 D Define Definir Na fase inicial do projeto com base na situação atual das ações corretivas relacionadas ao Sistema de Gestão da Qualidade da empresa analisada definiuse como título para o projeto Reduzir a média de dias para fechamento das ações corretivas do SGQ Auditorias de Verificação de Processo Auditorias Externas Auditorias Internas Para trabalhar no projeto definiuse um time multifuncional envolvendo pessoas ligadas a processos de qualidade engenharia de desenvolvimento e engenharia de manufatura A partir dessa composição foram definidos os objetivos uma visão geral do processo SIPOC e as possíveis variáveis impactando no problema CTQ foram identificadas detalhadas nos itens seguintes 4311 Análise da situação atual Para analisar a situação atual foram utilizados dados do sistema interno de registro das nãoconformidades e ações corretivas da empresa de onde foram extraídas e analisadas informações dos últimos 3 anos fiscais 2011 2012 e 2013 os anos fiscais compreendem o período de 1novembro a 31outubro 54 O gráfico da figura 12 mostra ao longo dos anos uma redução da quantidade de ações corretivas fechadas conforme a data de implementação definida na abertura da ação corretiva Ao comparar o ano fiscal 2013 com o de 2011 observa se que o percentual de ações corretivas fechadas no prazo reduziu 20 e o percentual de ações que permanecem abertas aumentou 25 O objetivo linha vermelha é para o percentual de ações corretivas fechadas no prazo Figura 12 Gráfico apresentando uma evolução da situação das ações corretivas do SGQ Fonte Desenvolvido pela autora 2014 Utilizando a mesma base de dados analisouse o tempo médio para fechamento das ações corretivas em cada tipo de auditoria que envolve o Sistema de Gestão da Qualidade da empresa Conforme o gráfico da figura 13 as ações estão sendo fechadas com uma média de dias superior ao objetivo definido pela unidade com exceção das auditorias de verificação de processo que já foram consideradas nesta análise devido a uma alteração de processo que deixa de trabalhar nas nãoconformidades de maneira pontual e passam a ser trabalhadas de forma sistêmica Com isso esperase que a média de dias para fechamento aumente 55 Figura 13 Gráfico da média de dias para fechamento das ações corretivas em cada tipo de auditoria realizada na empresa Fonte Desenvolvido pela autora 2014 Com os dados apresentados até o momento foi possível fazer uma análise de variabilidade referente ao tempo de fechamento das ações disponível no gráfico da figura 14 Uma interpretação do gráfico tomando como base o mês de agosto11 permite identificar que ações corretivas foram fechadas com poucos dias próximos a zero enquanto outras foram fechadas com número elevado de dias resultado em uma variação no tempo de fechamento de aproximadamente 30 vezes entre as ações implementadas em menor e maior tempo Figura 14 Gráfico ilustrando a variabilidade mensal para o fechamento das ações corretivas Fonte Desenvolvido pela autora 2014 56 4312 Project Charter Com base nas análises realizadas criouse o documento de formalização do projeto Project Charter que contempla entre outras informações O time envolvido no desenvolvimento do projeto Resumo da situação atual Escopo definição do tipo de ações corretivas que serão analisadas Ações originadas de Auditorias de Verificação de Processo Auditorias Internas e Auditorias Externas ISO9001 Objetivos do Projeto Definir um Processo para gerenciamento das ações corretivas Reduzir em 60 a média de dias para a implementação das ações corretivas Fechar 90 das ações de acordo com a data de implementação definida com no máximo uma alteraçãopostergação dessa data Reduzir a variabilidade no tempo para fechar as ações Definição das datas para fechamento de cada fase do DMAIC Define Prazo 30abril2014 Measure Prazo 15maio2014 Analyze Prazo 30junho2014 Improve Prazo 30outubro2014 Control Prazo 30janeiro2015 Todas essas informações estão registradas no Project Charter disponível no apêndice A 4313 SIPOC Para alinhar o conhecimento do grupo sobre o processo de ações corretivas desenvolveuse um SIPOC descrito no item 2453 Neste as principais etapas do processo são baseadas na metodologia 8D contemplando onze etapas que iniciam na identificação da nãoconformidade até o fechamento da ação Além do nivelamento de conhecimento entre os membros a realização do SIPOC permitiu a identificação pelo time de pontos importantes que devem ser analisados como 57 O investigador da ação possui grande atuação em todo o processo de resolução da nãoconformidade O gestor do processo é responsável por acompanhar e aprovar a eficácia das soluções dando suporte ao time no que for necessário A definição do time é realizada após a abertura da ação corretiva O SIPOC completo com todas as entradas e saídas em cada etapa do processo de resolução das ações corretivas está disponível no apêndice B 4314 CTQ Critical to Quality Com o problema claramente definido e um alinhamento do conhecimento sobre o processo de ações corretivas SIPOC estruturouse o CTQ com o objetivo de identificar possíveis variáveis que impactam no elevado tempo para fechamento das ações corretivas do SGQ Esta atividade foi desenvolvida através de um brainstorming em que o time identificou quais as variáveis que contribuem para o tempo de fechamento das ações em cada uma das etapas do processo de resolução do problema apresentadas no SIPOC Uma primeira análise dos resultados do CTQ disponível no apêndice C permite identificar que as ações para melhoria do processo serão focadas nos seguintes tópicos Treinamento Disciplina Processo de gerenciamento e controle das ações Divulgação de indicadores envolvendo o tempo médio para fechamento o atendimento à data de implementação entre outros 432 M Measure Medir Com as variáveis do CTQ identificadas eliminaramse possíveis duplicidades resultando em 19 potenciais problemas para análise e priorização A atividade de priorização foi desenvolvida em dois momentos 1 De forma individual por cada membro do time utilizando a matriz 931 descrita no item 2458 58 2 As análises individuais foram tabuladas originando uma classificação geral e o ranqueamento dos potenciais problemas que afetam o elevado tempo para fechamento das ações corretivas do SGQ disponível no quadro 11 Quadro 11 Priorização das variáveis identificadas no CTQ como possíveis potenciais problemas MEMBROS DO TIME Afinidade dos Problemas com o CTQ Potenciais Problemas afetando o problema Principal Grande Y 1 2 3 4 5 6 Soma do Total Pareto Prioridade D1 D2 Abertura da Ação Abertura da Ação corretiva sem o time definido Realização de reunião somente com o gestor do processo 9 9 3 9 3 9 42 81 81 1 D1 D2 Abertura da Ação Time da ação corretiva não se reúne para analisar problema e definir as ações e responsabilidades 9 9 9 3 3 9 42 81 162 2 D6 Implementa ção da Ação Longo tempo para desenvolvimento e implementação da ação definitiva 3 9 9 9 1 9 40 77 238 3 D1 D2 Abertura da Ação O gestor do processo e originador não realizam reuniões para tomada de ações e responsabilidades logo após a abertura da ação 3 3 9 9 3 9 36 69 308 4 Deficiências Gerais Não realização de um plano de ação cronogramaplanilha de acompanhamento para definir responsabilidades 3 9 9 3 3 9 36 69 377 5 D1 D2 Abertura da Ação Informação sobre o problema não são claras não refletem o problema identificado 3 9 3 9 9 3 36 69 446 6 Deficiências Gerais Não existe acompanhamento nas alteraçõespostergações dos prazos executados 9 1 9 3 9 3 34 65 512 7 Deficiências Gerais Nãoconformidades do SGQ não são vistas como prioridades 3 3 3 3 9 9 30 58 569 8 Deficiências Gerais Não existe monitoramento de fechamento fase reuniões análise de causaraiz Monitoramento não padronizado Não existem parâmetros para o tempo de fechamento entre as fases 9 3 3 9 1 3 28 54 623 9 Deficiências Gerais Não utilizado cronograma para atendimento das atividades para solução do problema 3 3 9 3 9 1 28 54 677 10 Continua página seguinte 59 D5 Escolha da Solução Causaraiz mal identificada levando a escolha incorreta da solução do problema 9 9 1 1 3 3 26 50 727 11 D3 Ação de Contenção Ações corretivas paradas em fase D3 ou Ação de contenção quando não é aplicável ações de contenção 3 3 3 3 9 3 24 46 773 12 Deficiências Gerais Emails automáticos do sistema de ações corretivas não são priorizados observados 3 3 3 3 3 9 24 46 819 13 D6 Implementa ção da Ação Responsabilidade pela fase de implementação da ação não esta com o time correto 3 1 9 1 3 3 20 38 858 14 D4 Análise da Causaraiz Análise e definição da causaraiz realizada somente pelo investigator 1 3 3 1 1 9 18 35 892 15 Deficiências Gerais Falta clareza para o entendimento do que fazer em cada uma das fases 3 1 3 3 3 3 16 31 923 16 D6 Implementa ção da Ação Verificador não participa da implementação da solução 3 3 3 3 3 1 16 31 954 17 Deficiências Gerais Baixa utilização dos campos adicionais do sistema atividades anexos 1 9 1 1 1 1 14 27 981 18 D4 Análise da Causaraiz Dificuldade do uso das ferramentas da qualidade para análise da causaraiz 1 1 3 3 1 1 10 19 1000 19 Fonte Desenvolvido pela autora 2014 Os resultados dessa priorização estão disponíveis no gráfico de Pareto da figura 15 que segue a sequência de prioridades do quadro 11 60 Figura 15 Gráfico de Pareto apresentando a priorização das causas identificadas Fonte Desenvolvido pela autora 2014 A partir desse ranqueamento foram realizadas as validações dos 19 itens com base no conhecimento do time sobre o processo e coleta de dados para comprovação dos potenciais problemas Este plano de validação e status causa validadacausa não validada estão disponíveis no quadro 12 Como resultado dessa atividade e entrega da fase de medição do projeto das 19 variáveis avaliadas 10 foram validadas e identificadas para realização de análise da causaraiz na etapa de análise 61 Quadro 12 Validação das causas priorizadas PROBLEMAS PRIORIZADOS PLANO DE MEDIÇÃO COMO MEDIR QUEM STATUS Abertura da Ação corretiva sem o time definido Realização de reunião somente com o gestor do processo Causa confirmada pelo SGQ responsável por abrir as ações Ações corretivas abertas sem o time definido Time Causa Validada Time da ação corretiva não se reúne para analisar problema e definir as ações e responsabilidades nem o gestor do processo e originador realizam reuniões para tomada de ações e responsabilidades logo após a abertura da ação Verificar com os times de algumas Ações corretivas amostra se as reuniões são executadas Luciana Causa Validada Longo tempo para desenvolvimento e implementação da ação definitiva Verificar tempo que as ações ficam paradas em cada uma das fases D8 Aline Causa Não validada O gestor do processo e originador não realizam reuniões para tomada de ações e responsabilidades logo após a abertura da ação A responsabilidade do gestor do processo é conduzir reuniões com todo o time Não somente com o originador Luciana Causa Não validada Não realização pelo time de um plano de ação cronogramaplanilha de acompanhamento para definir responsabilidades Verificar com os times de algumas Ações corretivas amostra a realização de planos de ação Time Causa Validada Informação sobre o problema não são claras não refletem o problema identificado Análise de algumas ações corretivas abertas no sistema Time Causa Validada Não existe acompanhamento nas alteraçõespostergações dos prazos executados Causa confirmada pelo SGQ não existem monitoramentos falta de processo de gerenciamento Time Causa Validada Nãoconformidades do SGQ não são vistas como prioridades Causa confirmada pelos membros do time Clovis Causa Validada Não existe monitoramento de fechamento fase reuniões análise de causaraiz Monitoramento não padronizado Não existe parâmetros para o tempo de fechamento entre as fases Causa confirmada pelos membros do time Time Causa Validada Não utilizado cronograma para atendimento das atividades para solução do problema O sistema enviainforma os prazos das atividades no sistema Emails não são priorizados outra causa Paulo Causa Não validada Causaraiz mal identificada levando a escolha incorreta da solução do problema SGQ responsável por abrir as ações informa que a maioria das ações são abertas conhecendo a causaraiz dos problemas Aline Causa Não validada Continua página seguinte 62 Ações corretivas paradas em fase D3 ou Ação de contenção quando não é aplicável ações de contenção Verificar tempo que as ações ficam paradas em cada uma das fases D8 Luciana Causa Não validada Emails automáticos do sistema de ações corretivas não são priorizados observados Verificar se os emails do sistema são considerados Time Causa Validada Falta clareza para o entendimento do que fazer em cada uma das fases Pessoas solicitam suporte ao SGQ sobre o que fazer em cada fase quando cobradas Time Causa Validada Análise e definição da causaraiz realizada somente pelo investigador SGQ responsável por abrir as ações informa que a maioria das ações são abertas conhecendo a causaraiz dos problemas Time Causa Não validada Responsabilidade pela fase de implementação da ação não esta com o time correto Gestor do processo da ação tem autonomia para alterardirecionar a implementação da ação para o time correto Gelson Causa Não validada Verificador não participa da implementação da solução A verificação da ação é realizada pelo time do SGQ possui conhecimento sobre o problema Aline Causa Não validada Baixa utilização dos campos adicionais do sistema atividades anexos A utilização de campos adicionais não interfere no tempo para resolução do problema Time Causa Não validada Dificuldade do uso das ferramentas da qualidade para análise da causaraiz Questionar algumas equipes responsáveis pelo uso de ferramentas Time Causa Validada Fonte Desenvolvido pela autora 2014 433 A Analyze Analisar A partir das 10 variáveis validadas como potenciais problemas que impactam no tempo para a resolução das ações corretivas a fase Analisar objetiva a identificação das causasraízes de cada uma dessas variáveis Este processo foi desenvolvido utilizando a ferramenta de 5 Porquês descrita no item 2459 O quadro 13 exibe como resultado deste estudo e da entrega da fase Analyze um resumo das causasraízes identificadas para cada causa O desenvolvimento de toda a análise de causaraiz está disponível no apêndice D 63 Quadro 13 Identificação das causasraízes para cada causa validada CAUSAS CAUSARAIZ 1 Abertura da Ação corretiva sem o time definido É o gestor do processo a pessoa que possui conhecimento para alocar os recursos com maior conhecimento para trabalhar no problema Realização de reunião somente com o gestor do processo O gestor do processo conhece as pessoas responsáveis pelas atividades específicas dentro do processo 2 Informação sobre o problema não são suficientes não refletem o problema identificado Porque o auditor não tem domínioentendimento sobre o processo que está sendo avaliado solda montagem primários E não possui orientação suficiente do que deve ser anotado 3 Nãoconformidades do SGQ não são vistas como prioridades Porque não estão ligadas aos objetivos da unidade planejamento estratégico 4 Falta clareza para o entendimento do que fazer em cada uma das fases Porque falta visibilidade para as ações corretivas em andamento 5 Não realização pelo time de um plano de ação cronogramaplanilha de acompanhamento para definir responsabilidades 1 Porque a ação é aberta antes da definição do time 2 Porque o gestor do processo não utiliza o sistema para preencher o time 3 Porque falta auxílio para o que realizar em cada fase 6 Não existe acompanhamento nas alteraçõespostergações dos prazos executados Porque o gestor do processo enquanto responsável pelo processo tem autonomia para realizar o controle das alterações sem interferência do SGQ 7 Não existe monitoramento de fechamento fase reuniões análise de causaraiz Monitoramento não padronizado Não existem parâmetros para o tempo de fechamento entre as fases Não existe processo definido para controlegerenciamento desta atividade 8 Emails automáticos do sistema não são priorizados observados Sem ação recomendada 9 Dificuldade do uso das ferramentas da qualidade para análise da causaraiz Porque falta instrução sobre o uso das ferramentas 10 Time da ação não se reúne para analisar o problema e definir as ações e responsabilidades nem o gestor do processo e originador realizam reuniões para tomada de ações e responsabilidades logo após a abertura da ação Porque não há responsável por dar o start no processo de reuniões para acompanhamento das ações Gestor do processo não irá realizar esta atividade Fonte Desenvolvido pela autora 2014 64 434 I Improve Melhorar A etapa de Improve compreende a criação de um plano com ações e propostas de solução para cada uma das causasraízes identificadas na fase de Analyze As ações definidas passaram pelo processo de priorização utilizando a matriz 931 com o intuito de ranquear as ações com maior impacto no resultado do projeto tempo de implementação e quantidade de recursos favoráveis O quadro 14 apresenta os critérios utilizados para esta matriz Quadro 14 Critérios para a utilização da Matriz de Priorização 931 Critérios 9 3 1 Impacto no resultado do projeto Alto Médio Baixo Tempo para implementar a ação Baixo Médio Alto Recursos para implementar a melhoria Pouco Médio Muito Fonte Desenvolvido pela autora 2014 Um resumo do plano de ação desenvolvido pelo time objetivando atacar o problema principal do projeto referente ao elevado tempo e variabilidade para fechamento das ações corretivas do SGQ pode ser visualizado no quadro 15 Em síntese as ações podem ser agrupadas nos seguintes assuntos comprovando as principais saídas identificadas no CTQ item 4314 Controles e gerenciamento das ações corretivas relatórios para a liderança contendo as ações corretivas que necessitam de atenção especial abertas há mais tempo no sistema paradas em fase de verificação ou com mais de uma alteração da data de implementação da ação Indicadores que mostram a evolução do processo e disponibilidade das informações em locais de acesso comum Inclusão dos objetivos do projeto no planejamento estratégico da unidade para o próximo ano fiscal reforçando a importância e a necessidade de priorização dessas ações corretivas Treinamentos O plano completo contendo toda a priorização realizada as datas e os responsáveis pela implementação está disponível no apêndice E 65 Quadro 15 Resumo do Plano de Ação para implementação das melhorias no projeto N SOLUÇÃO PROPOSTA O QUÊ QUEM QUANDO COMO Status 1 Padronizar parâmetros utilizados no sistema para a abertura das ações para facilitar os filtros de relatórios Luciana 30set14 Eliminar opções não necessárias para a abertura de ações corretivas do SGQ Manter no sistema somente as opções Auditoria Interna Auditoria Externa e Auditorias de PVA Concluído 2 Criar critérios para definição de datas Obs Baseado em severidade e recurso Documentar na instrução de trabalho das auditorias Time 8out14 Desenvolver critérios baseado na severidade e quantidade nível de recursos que será necessário para a ação corretiva Concluído 3 Criar indicador e compartilhar com a liderança da unidade quanto a média de dias para as ações corretivas do SGQ Aline Bartz 25set14 Criar no Excel uma planilha com filtros e tabelas Concluído 4 Criar indicador e compartilhar com a liderança da unidade quanto ao percentual de ações corretivas do SGQ que fecham no prazo Aline Bartz 25set14 Concluído 5 Compartilhar com a liderança da unidade ações corretivas com dias em aberto acima do objetivo definido para o projeto Aline Bartz 15mai14 Concluído 6 Compartilhar com a liderança da unidade ações corretivas que alteraram data de implementação mais de 1 vez Aline Bartz 25set14 Concluído 7 Compartilhar com a liderança da unidade ações corretivas paradas nas fases de D2 Assign Verify Review Aline Bartz 25set14 Concluído 8 Permitir a alteração da data de implementação uma única vez no sistema Solicitar a adição no sistema de ações corretivas utilizado pela empresa um comentário para avisar o usuário na hora de alterar a data de implementação pela segunda vez Luciana 30set14 Enviar email para os administradores globais do sistema solicitando a adição do comentário Concluído Continua página seguinte 66 9 Ter um Expert em cada processoárea com treinamento sobre o sistema para abrir as ações corretivas e uso das ferramentas de causaraiz servindo de facilitador ou primeiro contato em caso de dúvidas Paulo Klein Clovis Deves 30out14 Treinar uma pessoa em cada processo Nomes sugeridos pela liderança Em andamento 10 Disponibilizar o relatório das ações corretivas com filtros acesso rápido em local comum e de fácil acesso por todos Luciana Pollo 28ago14 Disponibilizar na intranet da unidade o relatório para acesso comum Concluído 11 Ações corretivas do SGQ incluir em um dos objetivos do planejamento estratégico Liderança Champion do projeto 12set14 Champion do projeto levar para a reunião do planejamento estratégico Concluído 12 Criar um painel gerencial para identificar com facilidade as ações que devem ser priorizadas e levadas as reuniões Aline Bartz 25set14 Criar no Excel uma planilha com filtros e tabelas Concluído 13 Providenciar treinamento dos Processos internos para os auditores que deverão ser divididos em grupos grupo de auditores de montagem solda pintura Os técnicos de processo serão os instrutores teoria e prática Nota Os auditores precisam conhecer o processo que esta sendo auditado para que as informações sobre o problema sejam coletadas e evidências apontadas corretamente Luciana Pollo 30out14 Providenciar treinamento junto com os técnicos de processo Em andamento 14 Criar guia com questões que devem ser preenchidas para abertura correta de uma ação Todos 15mai14 Verificar o que é necessário para a abertura da ação Definição do problema time datas para a implementação etc Concluído 15 Representantes do SGQ deverão conduzir agendar as reuniões de acompanhamento das ações corretivas Luciana Pollo 1mai14 Agendar reuniões periódicas com o time da ação corretiva Concluído Fonte Desenvolvido pela autora 2014 67 O principal tópico identificado como necessidade do projeto envolve o desenvolvimento de um método de gerenciamento e controle das ações corretivas relacionadas ao SGQ permitindo a visualização por todos os envolvidos no processo desde o time que trabalha na ação até a liderança de indicadores prioridades e responsabilidades de forma clara e objetiva Para atender a este requisito desenvolveuse uma planilha com todas as informações necessárias para um gerenciamento eficaz das ações corretivas incluindo indicadores referente à média de dias para fechamento das ações corretivas Problem Resolution Cycle Time PRCT e percentual de ações corretivas que são implementadas de acordo com a data de implementação definida na abertura da ação Problem Resolution Time PRT A figura 16 apresenta esses indicadores Figura 16 Gráficos para controle dos indicadores e situação das ações corretivas PRCT E PRT PARA AS AÇÕES CORRETIVAS DO SGQ Percentual de Ações Corretivas Implementadas conforme a data definida Tempo médio em dias para a implementação da Ação Corretiva PRCT PROBLEM RESOLUTION CYCLE TIME PRT PROBLEM RESOLUTION TIME DEFINIÇÕES E OBJETIVOS 584 592 598 604 603 717 762 776 784 00 200 400 600 800 1000 0 50 100 150 200 250 300 350 jan14 fev14 mar14 abr14 mai14 jun14 jul14 ago14 set14 Dados dos últimos 12 meses PRCT e PRT Geral para Ações Corretivas do SGQ D1D6 PRCT GERAL 0 100 200 300 400 500 600 700 jan14 fev14 mar14 abr14 mai14 jun14 jul14 ago14 set14 Dados dos últimos 12 meses PRCT Para Ações Corretivas do SGQ Conforme Tipos de Auditorias PRCT PVA PRCT INTERNA PRCT EXTERNA PRCT NCCAS ABERTAS OBJETIVO PRCT E PRT PARA AS AÇÕES CORRETIVAS DO SGQ Percentual de Ações Corretivas Implementadas conforme a data definida Tempo médio em dias para a implementação da Ação Corretiva PRCT PROBLEM RESOLUTION CYCLE TIME PRT PROBLEM RESOLUTION TIME DEFINIÇÕES E OBJETIVOS 584 592 598 604 603 717 762 776 784 00 200 400 600 800 1000 0 50 100 150 200 250 300 350 jan14 fev14 mar14 abr14 mai14 jun14 jul14 ago14 set14 Dados dos últimos 12 meses PRCT e PRT Geral para Ações Corretivas do SGQ D1D6 PRCT GERAL 0 100 200 300 400 500 600 700 jan14 fev14 mar14 abr14 mai14 jun14 jul14 ago14 set14 Dados dos últimos 12 meses PRCT Para Ações Corretivas do SGQ Conforme Tipos de Auditorias PRCT PVA PRCT INTERNA PRCT EXTERNA PRCT NCCAS ABERTAS OBJETIVO PRCT E PRT PARA AS AÇÕES CORRETIVAS DO SGQ Percentual de Ações Corretivas Implementadas conforme a data definida Tempo médio em dias para a implementação da Ação Corretiva PRCT PROBLEM RESOLUTION CYCLE TIME PRT PROBLEM RESOLUTION TIME DEFINIÇÕES E OBJETIVOS 584 592 598 604 603 717 762 776 784 00 200 400 600 800 1000 0 50 100 150 200 250 300 350 jan14 fev14 mar14 abr14 mai14 jun14 jul14 ago14 set14 Dados dos últimos 12 meses PRCT e PRT Geral para Ações Corretivas do SGQ D1D6 PRCT GERAL 0 100 200 300 400 500 600 700 jan14 fev14 mar14 abr14 mai14 jun14 jul14 ago14 set14 Dados dos últimos 12 meses PRCT Para Ações Corretivas do SGQ Conforme Tipos de Auditorias PRCT PVA PRCT INTERNA PRCT EXTERNA PRCT NCCAS ABERTAS OBJETIVO Fonte Desenvolvido pela autora 2014 68 Tabelas com as listas das ações corretivas disponível na figura 17 que devem ser priorizadas Por responsável do processo contendo as ações paradas nas fases iniciais da resolução do problema ou nas fases de verificação da eficácia da solução Abertas no sistema com número de dias acima do objetivo definido para o indicador Que tiveram a data de implementação alterada no sistema com número igual ou superior a duas postergações Figura 17 Tabelas para monitoramento das prioridades STATUS DA AÇÃO NO SISTEMA Dono da AçãoProcesso Verificador da Ação Numero Ação Data de Criação Data de Implementação ASSIGN REVIEW VERIFY Situation EM ABERTO HÁ MAIS DE 150 DIAS STATUS ATUAL Dono da Ação Processo Investigador da Ação Numero Ação Data de Criação Data de Implementação NO PRAZO VENCIDA VENCENDO Alterações Implementação Dono da Ação Processo Status da Ação Numero Ação Data de Criação Data de Implementação 2 3 AÇÕES CORRETIVAS EM STATUS ASSIGN D2 REVIEW VERIFY AÇÕES CORRETIVAS COM NÚMERO DE DIAS EM ABERTO ACIMA DO OBJETIVO AÇÕES CORRETIVAS COM MAIS DE 2 ALTERAÇÕES NA DATA DE IMPLEMENTAÇÃO Fonte Desenvolvido pela autora 2014 Link para visualizar o relatório completo com todas as ações corretivas abertas no sistema 69 Ressaltase ainda que os dados utilizados para alimentar esta planilha foram desenvolvidos a partir de um relatório extraído do sistema de ações corretivas da empresa Assim não foi é necessário tempo excessivo dos recursos para a atualização dos dados A atualização e a divulgação dessas informações para a liderança serão realizadas em reuniões mensais já existentes e agendadas com a participação de um representante do SGQ além de disponibilizálas para os times das ações corretivas em local de acesso comum Uma imagem da página completa para este gerenciamento pode ser visualizada na figura 18 70 Figura 18 Página desenvolvida para gerenciamento e controle das ações corretivas relacionadas ao SGQ Situation EM ABERTO HÁ MAIS DE 150 DIAS CAR State CAR Champion CAR Verifier CARISSUE Number CAR Create Date D6Implementation Target Date STATUS ATUAL CAR Champion CAR Investigator CARISSUE Number CAR Create Date D6Implemen tation Target Date ASSIGN GUNTHER MARCIO MG20231 KLEIN PAULO PK71220 8055549 2682014 26112014 NO PRAZO ALTHAUS PAULO PA70988 WESCHENFELDER CHARLES CW02785 7745601 1952014 24102014 KELM SERGIO SK80713 GUBERT PAULO PG02983 7745608 1952014 24102014 BIHAIN JOAO JB25855 BIHAIN JOAO JB25855 6852305 1072013 21112014 REVIEW PEITER FABIANO FP04437 POLLO LUCIANA LP90631 8000034 582014 3092014 BUTZKE JOAO JB02360 GOHTEN TIAGO TG58045 6856202 1172013 31102014 VERIFY ALTHAUS PAULO PA70988 POLLO LUCIANA LP90631 7165056 11112013 2982014 GARCIA JUAN MANUEL PE00308 RECKZIEGEL JONAS JR25855 6251649 7122012 28112014 CERVI FABIANO FC03724 POLLO LUCIANA LP90631 6275139 14122012 3172014 GUNTHER MARCIO MG20231 ALTHAUS PAULO PA70988 6409130 622013 2882015 FEIX JACLI JF43550 DORNELLES SANDRA SD41427 7524334 1932014 3172014 HARTMANN PAULO PH02616 HERBSTRITH PAULO PH62904 7745606 1952014 24102014 GARCIA JUAN MANUEL PE00308 BARTZ ALINE AB00861 6631917 1742013 HECK AIRTON AH81627 KOHLER NESTOR NK81545 7745611 1952014 24102014 POLLO LUCIANA LP90631 7100617 16102013 2982014 KELM SERGIO SK80713 vazio 7745608 1952014 24102014 MUNHOZ RICARDO RM12258 BARTZ ALINE AB00861 7524453 1932014 1062014 KLEIN PAULO PK71220 BASTIANI INDAIARA IB91519 6859961 1272013 31102014 RECKZIEGEL JONAS JR25855 BARTZ ALINE AB00861 7524475 1932014 1062014 MARTEL ANDRE AM80434 ALTHAUS PAULO PA70988 8019782 1382014 2952015 SANTOS MARIO MS01752 QUEDI JOAQUIM JQ02937 6852312 1072013 25102013 CANSSI ALESSANDRO AC01188 8025861 1582014 1322015 SANTOS RICARDO RS03906 POLLO LUCIANA LP90631 6836813 272013 3082014 VENCIDA CERVI FABIANO FC03724 SARTORI DIOVANI DS03349 7524482 1932014 2882014 TEIXEIRA PAULO PT03562 BARTZ ALINE AB00861 7007284 1092013 1122013 FORNASIER CLAUDIO CF07203 FORNASIER CLAUDIO CF07203 7165039 11112013 1582014 ZANOTTO JULIANO JZ35106 POLLO LUCIANA LP90631 7156512 7112013 3112014 Number of D6 Change CAR Champion CAR State CARISSUE Number CAR Create Date D6Implementation Target Date 2 GARCIA JUAN MANUEL PE00308 VERIFY 6631917 1742013 1772013 7100617 16102013 2982014 3 BUTZKE JOAO JB02360 D6 Implement Permanent Corrective Action 6856202 1172013 31102014 GARCIA JUAN MANUEL PE00308 D6 Implement Permanent Corrective Action 6251649 7122012 28112014 GUNTHER MARCIO MG20231 D6 Implement Permanent Corrective Action 6409130 622013 2882015 4 CERVI FABIANO FC03724 VERIFY 6275139 14122012 3172014 PRCT E PRT PARA AS AÇÕES CORRETIVAS DO SGQ ACESSAR RELATÓRIO COMPLETO DAS AÇÕES CORRETIVAS DO SGQ Percentual de Ações Corretivas Implementadas conforme a data definida Tempo médio em dias para a implementação da Ação Corretiva PRCT PROBLEM RESOLUTION CYCLE TIME AÇÕES CORRETIVAS EM STATUS ASSIGN D2 REVIEW VERIFY AÇÕES CORRETIVAS COM NÚMERO DE DIAS EM ABERTO ACIMA DO OBJETIVO AÇÕES CORRETIVAS COM MAIS DE 2 ALTERAÇÕES NA DATA DE IMPLEMENTAÇÃO PRT PROBLEM RESOLUTION TIME DEFINIÇÕES E OBJETIVOS 584 592 598 604 603 717 762 776 00 200 400 600 800 1000 0 50 100 150 200 250 300 350 jan14 fev14 mar14 abr14 mai14 jun14 jul14 ago14 set14 out14 Dados dos últimos 12 meses PRCT e PRT Geral para Ações Corretivas do SGQ D1D6 PRCT GERAL Objetivo 0 100 200 300 400 500 600 700 jan14 fev14 mar14 abr14 mai14 jun14 jul14 ago14 set14 out14 Dados dos últimos 12 meses PRCT Para Ações Corretivas do SGQ Conforme Tipos de Auditorias PRCT PVA PRCT INTERNA PRCT EXTERNA PRCT NCCAS ABERTAS OBJETIVO Fonte Desenvolvido pela autora 2014 71 435 C Control Controle A implementação das ações do plano visam ao atendimento dos objetivos do projeto definidos no Project Charter Para tanto são realizadas medições e acompanhamento dos dados É importante destacar neste ponto que a planilha de gerenciamento das ações corretivas apresentada no item 434 é a planilha oficial utilizada para monitoramento das ações A coleta de dados é realizada com base em informações dos últimos 12 meses seguindo o mesmo formato dos indicadores corporativos da empresa O gráfico da figura 19 mostra a evolução da média de dias para fechamento das ações corretivas PRCT Analisando o gráfico e tendo por base a data de abertura do projeto fevereiro14 é possível verificar reduções significativas ao longo dos meses resultado da implementação das ações do projeto descritas nos itens anteriores Ao final da fase de Improve com a maioria das ações implementadas verificase o atendimento ao objetivo em maior parte das auditorias do SGQ gráfico da figura 19 Cabe ressaltar que como as informações são baseadas em dados dos últimos 12 meses existem ações corretivas abertas ou implementadas antes do início do projeto Ainda assim comparando o resultado geral da média de fechamento das ações identificado no gráfico como PRCT Geral o projeto atingiu uma redução de 70 na média de dias de fevereiro14 a setembro14 Para verificar a efetividade real das ações do projeto o gráfico da figura 20 apresenta a média de dias para fechamento das ações corretivas abertas a partir de fevereiro14 início do projeto Esse gráfico mostra que os resultados são positivos uma vez que a média de dias é inferior ao objetivo definido Uma projeção linha pontilhada do gráfico mostra a consistência nos resultados para os próximos meses atendendo à fase de control 72 Figura 19 Evolução da média de dias para fechamento PRCT das ações corretivas do SGQ considerando dados dos últimos 12 meses Fonte Desenvolvido pela autora 2014 Figura 20 Evolução da média de dias para fechamento PRCT das ações corretivas do SGQ considerando ações abertas a partir do início do projeto fevereiro14 Fonte Desenvolvido pela autora 2014 73 Da mesma forma e utilizando a mesma base de dados desenvolveuse um controle para o atendimento das ações corretivas quanto à data de implementação definida na abertura da ação corretiva PRT O gráfico da figura 21 utilizando dados dos últimos 12 meses mostra uma evolução e tendência positiva neste indicador um aumento de 20 no percentual de ações corretivas implementadas de acordo com a data estabelecida Analisando o gráfico da figura 22 e considerando somente as ações abertas a partir de fevereiro14 início do projeto os resultados são satisfatórios e atendem ao objetivo definido no Project charter ou seja mais de 90 das ações corretivas abertas a partir de fevereiro14 e que já foram fechadas atenderam à data de implementação definida no momento de abertura da ação É importante destacar que nenhuma das ações corretivas abertas a partir do início do projeto teve alteração na data de implementação Ou seja as datas definidas estão sendo mantidas e as ações trabalhadas para serem fechadas conforme a data publicada atendendo a mais um objetivo definido Figura 21 Gráfico ilustrando a situação de fechamento das ações corretivas conforme a data de implementação considerando dados dos últimos 12 meses Fonte Desenvolvido pela autora 2014 74 Figura 22 Gráfico da situação de fechamento das ações corretivas conforme a data de implementação considerando ações abertas a partir do início do projeto fevereiro14 Fonte Desenvolvido pela autora 2014 Ainda na fase de Control é realizado o acompanhamento de outro objetivo definido no Project Charter referente à variabilidade no tempo para fechamento das ações corretivas O gráfico da figura 23 apresenta uma notória redução ao longo dos meses saindo de uma variação média de 30 vezes entre o menor e o maior tempo de fechamento das ações figura 14 início do projeto para 18 vezes entre o maior e o menor tempo 75 Figura 23 Gráfico da variabilidade mensal para o fechamento das ações corretivas Fonte Desenvolvido pela autora 2014 Esses indicadores serão monitorados mensalmente até o final da fase de Control do projeto previsto para janeiro15 quando será possível a visualização de uma estabilidade nas ações implementadas Analisando os resultados apresentados até o momento as tendências são positivas uma vez que as ações estão embasadas por dados e suportadas pela liderança da unidade Dessa forma concluemse as etapas do DMAIC e a entrega dos resultados para este projeto Seis Sigma No item 5 os objetivos do projeto e deste TFC são recapitulados e os resultados são apresentados para cada um deles 44 ANÁLISE DOS RESULTADOS FINANCEIROS DO PROJETO A execução de um projeto Seis Sigma remete a análises financeiras com o propósito de evidenciar o impacto financeiro das ações implementadas ao longo das fases do projeto A execução deste projeto Seis Sigma reduzir a média de dias para fechamento das ações corretivas do SGQ permite uma análise financeira mostrando o impacto de custos evitados para a empresa com a redução da média de dias de fechamento das ações A análise deste projeto foi desenvolvida considerando O tempo médio para fechamento das ações do SGQ desde janeiro14 Quantidade de ações corretivas abertas no sistema 76 Quantidade de recursos necessários para executar a implementação de uma ação corretiva Tempo mensal despendido pelos recursos para trabalhar na implementação Valor da horahomem das pessoas envolvidas no processo de implementação O resultado deste estudo financeiro revela uma significativa redução de custos para a empresa uma vez que quanto menor o tempo de fechamento das ações menor será o tempo dos recursos aplicados na solução do problema e consequentemente menores serão as despesas para essas atividades O gráfico da figura 24 apresenta os custos evitados para este projeto Seis Sigma resultando em uma redução de 85 nos custos designados para a implementação das ações corretivas entre janeiro14 a agosto14 Apresenta uma tendência positiva baseada nas melhorias aplicadas de manter esses valores para os próximos meses conforme linha pontilhada do gráfico reforçando a efetividade da implementação das melhorias deste projeto Figura 24 Gráfico apresentando os resultados financeiros do projeto custos evitados Fonte Desenvolvido pela autora 2014 77 A evolução gradativa dos valores de fevereiro14 a julho14 apresentadas no gráfico é consequência das ações de melhorias identificadas e realizadas durante as fases deste projeto Seis Sigma ou seja desde o início do projeto ações foram executadas com o intuito de atingir aos objetivos definidos para melhoria deste processo As ações estão evidenciadas no plano de ação apresentado no item 434 78 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS A evolução do mundo corporativo reforça a necessidade de as empresas aprimorarem seus processos e produtos para se manter competitivas e atender às expectativas de um mercado dinâmico com clientes e acionistas cada vez mais exigentes que buscam maximizar seus lucros enquanto reforçam a produtividade dos negócios O Seis Sigma é uma iniciativa que vem ao encontro dessas expectativas uma vez que instiga as empresas à busca da melhoria contínua em seus processos e produtos colocandoas em altos níveis de excelência operacional e qualidade dos produtos e processos Com base no exposto por meio da aplicação da metodologia Seis Sigma evidenciada no capítulo 4 comprovase o atendimento ao objetivo geral desta pesquisa de criar um processo para gerenciamento das ações corretivas ligadas ao SGQ Este processo de forma resumida envolveu a criação de indicadores divulgação de resultados e criação de uma página para gerenciamento mensal dessas informações Apresentada e aprovada pela liderança da empresa passa a ser utilizada para controle desses dados O atendimento aos objetivos específicos deste projeto também são evidenciados no capítulo 4 Os itens 432 e 433 comprovam o objetivo específico de identificação das principais causas para o elevado tempo no fechamento de ações corretivas ligadas ao SGQ Foram identificadas 19 possíveis causas e destas 10 validadas e priorizadas O item 434 contempla o segundo objetivo específico elaborar uma proposta de plano de ação com melhorias para as causas confirmadas Vale ressaltar que além de elaborar o plano de ação as melhorias identificadas foram implementadas com resultados significativos para o projeto e para a empresa apresentados no item 435 Redução de 70 no tempo de fechamento das ações excedendo o objetivo definido de 60 Redução de 60 na variabilidade para fechamento das ações Mais de 90 das ações corretivas implementadas atendendo à data de implementação da ação permanente definida no momento de abertura da ação 79 Além de todos esses ganhos apresentados o item 435 ainda destaca a importância deste projeto quanto aos resultados financeiros uma vez que a redução no tempo de fechamento das ações reduz o tempo de envolvimento de recursos Desta forma o projeto entrega uma redução de 85 nos custos utilizados para a implementação das ações corretivas do SGQ da empresa O atendimento a esses objetivos salienta a relevância do presente TFC para a empresa de agronegócio que teve a partir de um projeto Seis Sigma ganhos significativos e a otimização do seu processo de implementação de ações corretivas para o SGQ Como contribuição para os negócios da empresa sugerese que a fase Control continue sendo monitorada para então realizar o fechamento oficial com reconhecimento ao time pelo projeto e resultados alcançados Por fim e de posse de uma metodologia robusta e passos executados com detalhes principalmente na utilização de ferramentas da qualidade destacase que este trabalho não é de total exclusividade e posse da empresa Pelo contrário está disponível para outros profissionais e estudos acadêmicos e empresariais podendo ser aplicado em problemas análogos aos tratados neste projeto 80 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas NBR ISO 90002005 Sistema de gestão da qualidade fundamentos e vocabulário 2 ed Rio de Janeiro 2005 NBR ISO 90012008 Sistema de gestão da qualidade requisitos 2 ed Rio de Janeiro 2008 NBR ISO 90042010 Gestão para o sucesso sustentado de uma organização Uma abordagem da gestão da qualidade 2 ed Rio de Janeiro 2010 NBR ISO 190112002 Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade eou ambiental Rio de Janeiro 2002 AUTOMOTIVE INDUSTRY ACTION GROUP Solução eficaz de problemas Tradução de Instituto da Qualidade Automotiva IQA São Paulo 2006 BORROR Connie M The certified quality engineer handbook 3 ed 2008 BRASSARD M RITTER D O impulsionador da memória Estados Unidos GOALQPC 1994 BUREAU VERITAS 103 Auditor líder de gestão da qualidade IRCA ISO9001 A17024 Manual de Apoio São Paulo 2007 CAMPOS Vicente TQC controle da qualidade total no estilo japonês 2 ed Rio de Janeiro Bloch 1992 CROSBY Philip Qualidade é investimento 7 ed Rio de Janeiro José Olympio 1999 DEMING Edwards Qualidade a revolução da administração Rio de Janeiro MarquesSaraiva 1990 ECKES George A Revolução Seis Sigma o método que levou a GE e outras empresas a transformar processos em lucros 6 reimp Rio de Janeiro Elsevier 2001 JURAN J M Godfrey B A Jurans quality handbook 5 ed 1998 MCCARTHY Matthew Six Sigma Analysis the design and implementation 2008 MEIRA Rogério As ferramentas para a melhoria da qualidade 2 ed Porto Alegre SEBRAE RS 2003 OLIVEIRA OJ et al Gestão da qualidade tópicos avançados São Paulo Pioneira Thomson Learning 2006 81 PALADINI EP et al Gestão da qualidade teoria e casos 12 reimp Rio de Janeiro Elsevier 2005 PEREZ Wilson Seis Sigma compreendendo o conceito as implicações e os desafios Rio de Janeiro Qualitymark 1999 PETER PS NEUMAN RP ROLANDCR Estratégia seis sigma como a GE a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho Rio de Janeiro Qualitymark 2001 SLACK N et al Administração da produção São Paulo Atlas 1996 TURRIONI João MELLO Carlos Pesquisaação In Miguel PAC et al Metodologia de pesquisa em engenharia de produção e gestão de operações Rio de Janeiro Elsevier 2010 p 145150 WERKEMA Cristina Criando a cultura Seis Sigma Nova Lima Werkema 2004 Lean Seis Sigma introdução às ferramentas do lean manufacturing Belo Horizonte Werkema 2006 APÊNDICES 83 APÊNDICE A Project Charter do Projeto Date fev14 Linha do Tempo Champion Time BlackGreenbelt Master Blackbelt Clovis OFP Diogo Quality Grupo de Suporte Descrição Escopo Fase Entregas Ferramentas Avaliadas as médias de dias das ações corretivas dos ultimos 3 Anos Fiscais Fiscal Year FY A situação atual é a média de dias para fechamento das ações corretivas do SGQ 60 acima do objetivo da empresa o Gráfico a seguir apresenta a média de dias para fechamento das ações por tipo de auditoria Atualmente nao existe um processo para gerenciamento e controle destas ações corretivas Algumas evidências são Existem ações corretivas abertas de uma auditoria para outra Os problemas são trabalhados de forma pontual e nao sistêmica Juceli Implementar melhorias para fechamento das ações corretivas mais rapidamente Garantir que as ações corretias sejam fechadas até a próxima auditoria Outras Entregas Situação Atual Etapas do Projeto Objetivos e Metas Define Definir Measure Medir Analyse Analisar Improve Melhorar Control Controlar 5W1H Definição do Plano de Ação 5W1H Implementação do Plano de Ação Principais Problemas impactando o PRCT Análise de Causa Raiz Definição das causas raizes 30abr14 Role Commited Resources Allocation Titulo do Projeto Reduzir o PRCT para ações corretivas do SGQ Process Verification Audit ISO9001 JDQPS DATA DE INICIO Name Quality Department Project Charter 30jan15 30abr14 Kleber Department Name DATA FINAL DO PROJETO Quality Róis Kleber Quality 5 5 Quality 40 Aline Bartz Gráficos de Tendência Plano de Controle Documentação do Processo Deadline Project Charter SIPOC CTQ 30out14 Priorização das Causas do CTQ Validação das Causas priorizadas Coleta de Dados In 15mai14 30jan15 Ações corretivas do SGQ incluindo ações originadas de auditorias de verificação de processo PVAs Auditorias Externas Auditorias Internas 30jun14 20 Controladoria Financeiro Luciana Gelson EPDP Paulo OFP 5 Definir um Processo para gerenciamento das ações corretivas Reduzir em 60 a média de dias PRCT para implementar as ações corretivas relacionadas ao sistema da Qualidade PRT D1D6 90 com no máximo 1 alteração da data de implementação Reduzir o tempo de variabilidade para fechar as ações Estão fora deste projeto todas as demais ações corretivas 5 Out 000 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 EXTERNA INTERNA AUDITORIA DE VERIFICAÇÃO DE PROCESSO TEMPO MÉDIO PARA FECHAMENTO DAS AÇÕES CORRETIVAS Objetivo 84 APÊNDICE B SIPOC do Projeto Aline Bartz Date 16042014 Version 1 Saídas Cliente Champion Investigador Membros do Time Investigador Membros do Time Responsável pelo Processo Engenheiro do Produto Fornecedor Manufatura Champion Processo Time da Ação Representante do SGQ Pacote de Evidências Etapas D1D7 concluídas Etapas D1D7 completas e revisadas Fornecedor Entradas Processo Membros do Time Solução Definida Todas as etapas aprovadas Champion Investigador Membros do Time Champion Investigador Champion Investigador Reunião Champion SGQ Investigador Membros do Time Champion Investigador Champion Investigador Verificação de um representante do SGQ Ação Corretiva Implementada Ações para previnir a recorrência Solução Aprovada ou rejeitada SIPOC SupplierInputProcessOutputCustomer Responsável Assunto Processo de resolução de problemas originadas das auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade SGQ Propósito Diminuir a média de dias para resolver as ações corretivas do SGQ Definição da causa Raiz Soluções potenciais para eliminar a causa raiz Entendimento claro sobre o problema e coleta de dados Implementação de uma ação de contenção para o problema testes análises Destinatário do resultado do processo Supplier Input Fornecedor de Insumos para o processo Materiais recursos ou dados necessários para executar o processo Principais etapas do processo que esta sendo analisado Produto ou serviço que resultam em cada etapa do Process Output Customer Champion Processo Auditorias Internas e Externas Identificação do Problema NC Maior Critica ou Menor Abertura da Ação Corretiva NC Maior Critica ou Menor Time e Objetivos definidos Reunião Champion SGQ Ação Corretiva Aberta Definição do Time Objetivos Implementação de uma ação de contenção para o problema Time da Ação Entendimento claro sobre o problema e coleta de dados Processo SGQ Definição da causa raiz Investigador verificardo aprova ou rejeita a causa raiz originador Implementação da Ação corretiva Solução definida recursos pessoas orçamentos datas Champion Investigador 1 2 3 4 5 D1 Não conformidade Assign D2 D3 Revisão Fechada D7 Verificação D5 D4 D6 5 45 45 245 85 APÊNDICE C CTQ do Projeto Y1 Tempo longo D1 D2 Y2 Tempo longo D3 Y3 Tempo longo D4 CAR Y4 Tempo longo D5 CAR Y5 Tempo longo D6 Y6 Deficiências Gerais do Processo em todas etapas Informação sobre o problema não são claras refletem o problema identificado Critérios de priorização não são claros Dificuldade para coleta de dados complementares É realmente um problema Porquê Time da CAR não se reúne para analisar problema e definir as ações e responsabilidades Champion e originator não realiza reunião para tomada de ações e responsabilidades logo após a abertura da ação Tempo permitido para a execução da ação é excessivo Não é imediata a ação de contenção logo após identificado o problema Tempo para análise dos dados Não realiza plano de ação Analise e definição da causa raiz realizada somente pelo investigator Demora para aprovação da causa raiz verifier Não existe acompanhamento nas alteraçõespostergações dos prazos executados Não existe uma meta em nº de dias para esta fase Não existe acompanhamento nas alteraçõespostergações dos prazos executados Não existe uma meta em nº de dias para esta fase Causa raiz mal identificada que leva para uma má escolha da solução Falha na identificação da melhor solução Não existe acompanhamento nas alteraçõespostergações dos prazos executados Verifier não participa da implementação da solução Longo tempo para desenvolvimento implementação da solução Responsabilidade pela fase de implementação da CAR não está com o time correto Não realização de plano de ação para definir responsabilidades Follow up das fases internamente Investigator desenvolve as atividades individualmente Follow up dentro das áreas sobre as CAR geral Conhecimento limitado do NCCA o que fazer em cada fase Baixa utilização dos campos adicionais do NCCA atividades anexos Informações relevantes não são colocadas no sistema Informações relevantes não são colocadas no sistema dificuldade de entendimento do problema Emails automáticos do NCCA não são priorizados observados Y Elevado tempo para Fechamento das Ações Monitoramento continuo padrao para todas as pessoas Centralizar em uma pessoa Falta clareza para o entendimento do que fazer em cada uma das fases Dificuldade do uso das ferramentas da qualidade para analise da causa raiz Abertura da Ação corretiva sem o time definido Realização de reunião somente com o champion Não existe tempo padrão para a ação de contenção Diferente para ISSUE e CAR NCCAs parada quando não é aplicavel ações de contenção Não utilizado cronograma para atendimento das atividades para solução do problema Não conformidades do SGQ não são vistas como prioridades Pessoas não gostam de trabalhar com o sistema NCCA por não ser do diaadia 86 APÊNDICE D Análise de causaraiz das causas validadas e priorizadas ANÁLISE DE CAUSARAIZ UTILIZANDO A FERRAMENTA 5 POR QUÊS CAUSAS POR QUÊ POR QUÊ POR QUÊ POR QUÊ CAUSARAIZ 1 Abertura da Ação corretiva sem o time definido Porque na abertura da ação corretiva é necessário somente o nome do gestor do processo obrigatório 1 Porque não se tem conhecimento de todas as pessoas que estarão envolvidas para trabalhar na ação 1 Porque não se tem conhecimento da abrangência do problema Para definir as pessoas que devem trabalhar ação É o gestor do processo a pessoa que possui conhecimento para alocar os recursos com maior conhecimento para trabalhar no problema 2 Porque o sistema obriga adicionar o nome de gestor do processo para abrir a ação 2 Porque o gestor do processo deve entender a abrangência do problema Realização de reunião somente com o gestor do processo Para informar que existe um problema na área de responsabilidade dele Porque o gestor do processo é o dono do processo onde foi encontrado o problema logo é responsável por definir o time Gestor do processo conhece as pessoas responsáveis pelas atividades especificas dentro do processo 2 Informação sobre o problema não são suficientes não refletem o problema identificado Porque a informação não contem todos os dados sobre o problema Porque na abertura da ação corretiva na descrição do problema não constam evidencias detalhadas 1 Porque quem abriu a ação corretiva não possui conhecimento total sobre o problema Porque o auditor não tem domínioentendimento sobre o processo que está sendo avaliado solda montagem primários E não possui orientação suficiente do que deve ser anotado 2 Porque o auditor não anotou todas as informações sobre o problema 3 Nãoconformidades do SGQ não são vistas como prioridades Porque supervisoresgerente não fazem acompanhamento destas ações Porque não estão ligadas aos objetivos do departamento Porque não estão ligadas aos objetivos da unidade planejamento estratégico 87 4 Falta clareza para o entendimento do que fazer em cada uma das fases Porque o que é adicionado em cada uma das fases não condiz com o solicitado para a fase 1 Porque falta pratica para trabalhar com o sistema de ações corretivas 1 Porque não é visto como prioridade por isso o entendimento do sistema fica em segundo plano Porque falta visibilidade para as ações corretivas em andamento 2 Porque as pessoas que trabalham com o sistema não conhecem o que cada fase requer 2 Porque não conhecem a metodologia 8D 5 Não realização pelo time de um plano de ação cronogramaplanilha de acompanhamento para definir responsabilidades 1 Porque o time não é reunido na abertura da ação corretiva 1 Porque o time não esta definido na abertura da ação corretiva 1 Porque a ação é aberta antes da definição do time 2 Porque não utilizam os campos disponíveis do sistema não conhecem a metodologia do sistema 2 Porque quem abre a ação não tem conhecimento suficiente para definir o time 2 Porque o gestor do processo não utiliza o sistema para preencher o time 3Por desconhecimento da ferramenta 3 Porque falta auxilio para o que realizar em cada fase 6 Não existe acompanhamento nas alteraçõespostergações dos prazos executados Porque o SGQ não atua no gerenciamento das datas das ações corretivas somente na abertura Porque o gerenciamento deve ser realizado pelo gestor do processo Porque o gestor do processo tem autonomia para realizar o controle das alterações sem interferência do SGQ Porque o gestor do processo enquanto responsável pelo processo tem autonomia para realizar o controle das alterações sem interferência do SGQ 7 Não existe monitoramento de fechamento fase reuniões análise de causaraiz Monitoramento não padronizado Não existe parâmetros para o tempo de fechamento entre as fases Não existe processo definido para controlegerenciamento desta atividade 88 8 Emails automáticos do NCCA não são priorizados observados Sem ação recomendada 9 Dificuldade do uso das ferramentas da qualidade para análise da causa raiz Porque falta instrução sobre o uso das ferramentas 10 Time da CAR não se reúne para analisar problema e definir as ações e responsabilidades nem o gestor do processo e originador realizam reuniões para tomada de ações e responsabilidades logo após a abertura da ação Porque não há responsável por dar o start no processo de reuniões para acompanhamento das ações gestor do processo não irá realizar esta atividade 89 APÊNDICE E Plano de Ação completo para cada uma das causasraízes ORIGEM DO PROBLEMA CTQ POSSIVEL CAUSA DO PROBLEMA CAUSARAIZ SOLUÇÃO PROPOSTA Impacto Tempo Recursos TOTAL Quem Quand o Status Deficiências Gerais do Processo Monitoramen to Não existe monitoramento de fechamento fase reuniões análise de causaraiz Monitoramento não padronizado Não existem parâmetros para o tempo de fechamento entre as fases Não existe processo definido para controlegerenciam ento desta atividade Padronizar parâmetros utilizados no sistema para a abertura das ações para facilitar os filtros de relatórios 1 3 3 7 Luciana 30set 14 Concluído Criar critérios para definição de datas obs Baseado em severidade e recurso Documentar na instrução de trabalho das auditorias 9 3 3 15 Time 8out 14 Concluído Criar indicador e compartilhar com a liderança da unidade quanto a média de dias para as ações corretivas do SGQ 9 3 3 15 Aline 25set 14 Concluído Criar indicador e compartilhar com a liderança da unidade quanto ao percentual de ações corretivas do SGQ que fecham no prazo 9 3 3 15 Aline 25set 14 Concluído Compartilhar com a liderança da unidade ações corretivas com dias em aberto acima do objetivo definido para o projeto 9 3 9 21 Aline 15mai 14 Concluído Compartilhar com a liderança da unidade ações corretivas que alteraram data de implementação mais de 1 vez 9 3 9 21 Aline 25set 14 Concluído Solicitar aprovação do gestor do processo para postergação de datas 1 1 1 3 NA NA NA Compartilhar com a liderança da unidade ações corretivas paradas nas fases de D2 Assign Verify Review 3 3 3 9 Aline 25set 14 Concluído 90 Permitir a alteração da data de implementação uma única vez no sistema adicionar no sistema de ações corretivas utilizado pela empresa um comentário para avisar o usuário na hora de alterar a data de implementação pela segunda vez 3 3 3 9 Luciana 30set 14 Concluído Realização de reuniões de acompanhamento mensais 9 3 9 21 Todos 15mai 14 Concluído Pessoas não gostam de trabalhar com o sistema NCCA por não ser do diaadia Dificuldade do uso das ferramentas da qualidade para análise da causaraiz Porque falta instrução sobre o uso das ferramentas Ter um Expert em cada processo área com treinamento sobre o sistema para abrir as ações corretivas e uso das ferramentas de causaraiz servindo de facilitador ou primeiro contato em caso de duvidas 3 9 9 21 Paulo Klein Clovis Deves 30out 14 Em andament o Falta clareza para o entendimento do que fazer em cada uma das fases 1 Devido a rotatividade excessiva de pessoas 2 Falta de uma pessoa próxima ao processo com o conhecimento adequado sobre a metodologia ferramenta de Gerenciamento das ações Porque falta visibilidade para as ações corretivas em andamento Disponibilizar o relatório das ações corretivas com filtros acesso rápido em local comum e de fácil acesso por todos 9 9 9 27 Luciana Pollo 28ago 14 Concluído Nãoconformidades do SGQ não são vistas como prioridades Porque não estão ligadas aos objetivos da unidade planejamento estratégico Ações corretivas do SGQ incluir em um dos objetivos do Planejamento estratégico Liderança 9 9 9 27 Champi on do projeto 12set 14 Concluído Criar um painel gerencial para identificar com facilidade as ações que devem ser priorizadas e levadas as reuniões 9 3 9 21 Aline Bartz 25set 14 Concluído 91 D1 Informação sobre o problema não são claras refletem o problema identificado Informação sobre o problema não são suficientes não refletem o problema identificado Porque o auditor não tem domínioentendime nto sobre o processo que está sendo avaliado solda montagem primários E não possui orientação suficiente do que deve ser anotado Providenciar treinamento dos Processos internos para os auditores que deverão ser divididos em grupos grupo de auditores de montagem solda pintura Os técnicos de processo serão os instrutores teoria prática Nota Os auditores precisam conhecer o processo que esta sendo auditado para que as informações sobre o problema sejam coletadas e evidências apontadas corretamente 3 3 3 9 Luciana Pollo 30out 14 Em andament o Abertura da Ação corretiva sem o time definido É o gestor do processo a pessoa que possui conhecimento para alocar os recursos com maior conhecimento para trabalhar no problema Criar guia com questões que devem ser preenchidas para abertura correta de uma ação 9 9 9 27 Todos 15mai 14 Concluído Realização de reunião somente com o gestor do processo Gestor do processo conhece as pessoas responsáveis pelas atividades especificas dentro do processo Deficiências Gerais do Processo Não realização de plano de ação para definir Não realização pelo time de um plano de ação cronogramaplanilha de acompanhamento para definir responsabilidades 1 Porque a ação é aberta antes da definição do time 2 Porque o gestor do processo não utiliza o sistema para preencher o time 92 responsabilid ades 3 Porque falta auxilio para o que realizar em cada fase Ter um Expert em cada processo área com treinamento sobre o sistema para abrir as ações corretivas 3 9 9 21 Paulo Klein Clovis Deves 30out 14 Em andament o Time da CAR não se reúne para analisar problema e definir as ações e responsabilidades nem o gestor do processo e originador realizam reuniões para tomada de ações e responsabilidades logo após a abertura da ação Porque não há responsável por dar o start no processo de reuniões para follow up das ações o gestor do processo não irá realizar esta atividade Representantes do SGQ deverão conduzir agendar as reuniões de acompanhamento das ações corretivas 9 3 3 15 Luciana Pollo 15mai 14 Concluído ANEXOS 94 ANEXO A Fluxograma para tratamento das nãoconformidades Fonte Adaptado de BUREAU 2007 p50 95 ANEXO B Principais etapas e ferramentas utilizadas em cada etapa do DMAIC ETAPAS DO DMAIC E PRINCIPAIS FERRAMENTAS UTILIZADAS PRINCIPAIS ETAPAS DO PROCESSO FERRAMENTAS UTILIZADAS CONTROL CONTROLE DEFINE DEFINIR MEASURE MEDIR ANALYZE ANALISAR IMPROVE MELHORAR Definir com Precisão o escopo do Projeto Validar a Importância do Projeto Construir a equipe responsável pelo Projeto Elaborar o Charter do Projeto Identificar as principais Necessidades do Clientes internosexternos Determinar a Localização ou foco do Problema Usar dados Existentes Dados são confiáveis Coletar Novos Dados Não Sim Verificar Dados para o Projeto Identificar Problemas Prioritários Estabelecer a meta de cada problema prioritário Determinar as causas de cada problema prioritário Analisar o processo gerador do problema prioritário Identificar e priorizar as causas potenciais do problema Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias Propor Avaliar e Implementar soluções para cada problema prioritário Identificar soluções Testar em pequena escala as soluções selecionadas Meta Alcançada Retornar Etapa Measure Elaborar e executar um plano para implementar as soluções em larga escala Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo Avaliar o alcance da meta em larga escala Meta Alcançada Retornar Etapa Measure Padronizar as alterações Transmitir os novos padrões Implementar um plano para monitoramento da performance e tomada de ações corretivas caso surjam anomalias Encerar projeto e reconhecer o time Project Charter Escopo Objetivos situação atual time prazos para fechamento das etapas Voz do Cliente VOC SIPOC Supplier Input Process Outpu Customer Cartas de Controle Gráficos Plano para Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Diagrama de Pareto Histograma Métricas do Seis Sigma Carta de Controle Mapa de Processo Fluxograma Análise do Tempo de Ciclo FMEA Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Relações Matriz de Priorização Diagrama de Dispersão Análise de Regressão Testes de Hipóteses Matriz de priorização FMEA Testes na operação Simulação Testes de Hipóteses 5W2H Diagrama de Gantt Diagrama do Processo Decisório Avaliação de Sistemas de Medição Inspeção Diagrama de Pareto Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Procedimento Padrão PokaYoke mistakeProofing Manuais Auditorias do uso dos padrões Não Sim Sim Não 96 ETAPAS DO DMAIC E PRINCIPAIS FERRAMENTAS UTILIZADAS FERRAMENTAS UTILIZADAS CONTROL CONTROLE DEFINE DEFINIR MEASURE MEDIR ANALYZE ANALISAR IMPROVE MELHORAR Project Charter Escopo Objetivos situação atual time prazos para fechamento das etapas Voz do Cliente VOC SIPOC Supplier Input Process Outpu Customer Cartas de Controle Gráficos Plano para Coleta de Dados Folha de Verificação Amostragem Diagrama de Pareto Histograma Métricas do Seis Sigma Carta de Controle Mapa de Processo Fluxograma Análise do Tempo de Ciclo FMEA Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Afinidades Relações Matriz de Priorização Diagrama de Dispersão Análise de Regressão Testes de Hipóteses Matriz de priorização FMEA Testes na operação Simulação Testes de Hipóteses 5W2H Diagrama de Gantt Diagrama do Processo Decisório Avaliação de Sistemas de Medição Inspeção Diagrama de Pareto Carta de Controle Histograma Índices de Capacidade Métricas do Seis Sigma Procedimento Padrão PokaYoke mistakeProofing Manuais Auditorias do uso dos padrões Fonte Adaptado de Werkema 2007 p 24 e 25