Qualidade e Integração em Operações: Dimensões e Objetivos

Administração e integração de operações e qualidade160h Terçafeira Prof Ms Jeremias de Araújo Qualidade é Se te perguntarem o que é qualidade o que você diria 2º Mildred Goldern Pryor qualidade é Qualidade se refere à extensão em que processos produtos serviços e relacionamentos são livres de defeitos restrições e outros fatores que não agregam valor para o cliente Mildred Goldern Pryor PhD Texas AM University Nome do Processo Dimensão Significado Produto TV Serviço Banco Performance Características primárias Taxa de ruído potência Demora para atender o cliente Atributos Detalhes importantes Controle Remoto Pagto automático Confiança Performance ao longo do tempo Tempo entre falhas Variação no tempo de atendimento Durabilidade Vida útil Vida útil com reparos Atualizada ao mercado Utilidade Fácil de reparar Projeto modular Relatórios online Resposta Característica da interface humana Cortesia do Vendedor Cortesia do atendente Estética Características sensoriais Acabamento e estilo Aparência da agência Reputação História e qualidade percebida Líder de mercado há 20 anos Endosso da comunidade Dimensões da Qualidade Objetivos de Desempenho p Slack CUSTO RAPIDEZ Efeitos externos dos 5 objetivos de desempenho Frequência de novos produtosserviços Ampla variação de produtoserviço Ajustamentos de volume e entrega Produtos serviços sob especificação Efeitos internos dos 5 objetivos de desempenho Pontualidade Produção rápida Operação confiável ALTA PRODUTIVIDADE TOTAL Entrega Pontual Tempo de entrega reduzido Preço baixo margem alta ou ambos QUALIDADE Processos isentos de erro FLEXIBILIDADE Habilidade para mudar PDCA PDCA Ciclo de Melhoria Contínua O ciclo PDCA é uma proposta de abordagem organizada que tem como objetivo solucionar qualquer tipo de problema Desta forma podese orientar de maneira eficaz e eficiente a preparação e a execução de atividades planejadas para a solução de um problema Foi introduzido no Japão no período pósguerra por Willian Edward Deming porém foi desenvolvido por Walter Shewhart na década de 20 O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claro e mais ágeis os processos envolvidos na execução da gestão começando pelo planejamento em seguida executase o conjunto de ações planejadas Posteriormente comparase os resultados obtidos com a meta estipulada e por fim tomase uma ação para eliminar ou ao menos reduzir os defeitos no produto ou processo PDCA Ciclo de Melhoria Contínua Metodologia de Melhoria Contínua predominante até a década de 90 PDCA Ciclo de Melhoria Contínua Passo 1 PLANEJAR PLAN Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa Quando traçamos um plano temos três pontos importantes para considerar Estabelecer os objetivos sobre os itens de controle Estabelecer o caminho para atingilos Decidir quais os métodos a serem usados para conseguilos Após definidas estas metas e os objetivos devese estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados Há dois tipos de metas Metas para manter e Metas para melhorar Metas para melhorar Exemplos de metas para melhorar Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15 até dezembro De modo a atingir novas metas ou novos resultados a maneira de trabalhar deve ser modificada por exemplo uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão PDCA Ciclo de Melhoria Contínua Metas para manter Exemplos de metas para manter Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal Estas metas podem também ser chamadas de metas padrão Teríamos então qualidade padrão custo padrão prazo padrão etc O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão POP O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa O PDCA utilizado para atingir metas padrão ou para manter os resultados num certo nível desejado pode então ser chamado de SDCA S de standard PDCA Ciclo de Melhoria Contínua Passo 2 EXECUTAR O PLANO DO Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes Treinar no trabalho o método a ser empregado Executar o método Coletar os dados para verificação do processo Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos PDCA Ciclo de Melhoria Contínua Passo 3 VERIFICAR OS RESULTADOS CHECK Verificar o processo e avaliamos os resultados obtidos Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão Verificar se os valores medidos variaram e comparar os resultados com o padrão Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos PDCA Ciclo de Melhoria Contínua Passo 4 FAZER AÇÕES CORRETIVAS ACT Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3 Se o trabalho desviar do padrão tomar ações para corrigir estes Se um resultado estiver fora do padrão investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigilo Melhorar o sistema de trabalho e o método PDCA Ciclo de Melhoria Contínua Cuidados ao utilizar o Ciclo PDCA 1 Fazer sem planejar 2 Parar após uma volta 3 Fazer e não verificar 4 Não agir corretamente 5 Não ter pessoal qualificado 6 Não dominar os métodos Uso de ferramentas básicas de análise PDCA Ciclo de Melhoria Contínua O que é Six Sigma O grande mito é que Six Sigma trata de controle de qualidade e estatísticas É isso e muito mais Definitivamente ele dirige a liderança provendo ferramentas para pensar em temas importantes No coração do Six Sigma está a ideia que pode tornar a empresa voltada para fora com o foco no cliente Jack Welch Straight from the Gut New York Warner Business Books 2001 p 330 Origem dos Seis Sigma Bill Smith engenheiro da Motorola em 1986 Defeitos por Oportunidade ou Defeitos por Unidade A Motorola passa a medir os defeitos em todas as etapas de produção de forma consistente Em 1988 a Motorola recebe o prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award Quando Jack Welch tornouse CEO da General Electric Company em 1991 promoveu reestruturação de toda a organização Em 1995 a GE começou seu programa com média de qualidade de 3 Sigma Antes de 1997 subiu para 35 Sigmas Este aumento de qualidade transformou a GE de uma empresa de 25 bilhões de Dólares em uma empresa de 90 Bilhões e alta rentabilidade Seis Sigma A Metodologia DMAIC Definição 1 Qual processo será melhorado Medição 2 Qual é frequência dos defeitos Análise 3 Quando e onde ocorrem os defeitos Melhoria 4 Como podemos corrigir o processo Controle 5 Como podemos manter o processo correto Six Sigma DMAIC passa a ser adotado na década de 90 por empresas que são referência em Excelência Operacional 1 O Ciclo PDCA funciona muito bem para iniciar o conceito de melhoria Seis Sigma DMAIC Uso intensivo de análise estatística dos dados e demais ferramentas Uso de ferramentas estatísticas mais avançadas para análise da variação e impacto nos resultados da Organização Six Sigma na GE Conceitos chave do Six Sigma Nossos clientes sentem a variância e não a média Crítico para a Qualidade Atributos mais importantes para o cliente Defeito Falhar na entrega do que o cliente deseja Capabilidade do Processo O que seu processo pode entregar Variação O que o cliente vê e sente Operações estáveis Garantindo consistência processo previsível para melhorar o que o cliente vê e sente Projeto para Six Sigma Projetando para atender as necessidades do cliente e capabilidade do processo Conceito principal Estabilizar antes de melhorar Qual jogador foi melhor Quem será melhor a longo prazo Exemplo como se implanta o Controle Estatístico de Processo Limite inferior Média Limite superior 6σ 4σ 2σ Especificação Ferramentas Qualidade Defeitos por milhão conforme Custo da não qualidade sobre vendas 2σ 308537 6915 Sem comentários 3σ 66807 9332 25 a 40 4σ 6210 993790 15 a 25 5σ 233 9997670 5 a 15 6σ 34 99999660 1 Impactos no desempenho financeiro Como implantar Six Sigma Campeões Candidatos a Black Belts Green Belts e Yellow Belts Patrocinador Coordenador Patrocinador Facilitador Candidatos a White Belts Master Black Belt Black Belts Green Belts Team Members Campeões Conhecimento profundo de estatística Uso das ferramentas de Six Sigma Difundem o treinamento Participa do projeto em suas atividades originais São os executores Projetos de melhoria Coleta de dados Experimentação Liderança do processo Dedicação integral Treinamento Contínuo Repassa para os níveis abaixo O que faz um Bom Campeão Em uma empresa que esteja implementando Six Sigma um campeão designado se reúne com seus black belts Numa destas reuniões de avaliação uma black belt o informa que ela precisa comprar e instalar uma mesa para classificar os defeitos fora do sistema Isto irá custar em torno de 17000 mas evitará parar todo o processo de operação da empresa o que custaria muito mais O Controler disse a ela para fazer um processo normal de requisição e que ela teria sua mesa em 4 meses Este atraso simplesmente mataria o projeto submeter um processo às maneiras tradicionais significa ter pouco comprometimento com suporte ao projeto de Six Sigma Portanto o campeão pega os dados levantado pelo black belt analisaos concorda com eles e vai imediatamente ao Comitê e consegue a mesa para a próxima semana Este é o perfil de um bom campeão removendo barreiras e enviando claros sinais que ele e a alta administração estão alinhados e comprometidos com o Six Sigma O campeão fará o que for necessário para apoiar os black belts SOURCE GREG BRUE SIX SIGMA FOR MANAGERS NEW YORK MCGRAWHILL 2002 P 84 Ferramentas da Qualidade Data Sheets Ckeck Sheets Histogramas Gráficos de Pareto Gráficos de Correlação Scatter diagrams Fluxogramas Flow charts Diagramas de CausaEfeito Ishikawa Gráficos de Controle CEP Função de perda de Tagushi DMAIC Quais as etapas para os projetos Six Sigma Definição Quem são os clientes e quais as suas prioridades Quais processos devem ser melhorados Mapeamento do Processo Análise de Risco Identificar as Pessoas Chave Necessidades do Cliente Análise Financeira Medição Como o processo está se desempenhando e como está sendo medido Gráficos do desempenho Análise de Pareto Diagrama Espinha de Peixe Capacidade do Processo Análise Quais as causas mais importantes dos defeitos Testes de Hipóteses Gráficos diversos Diagramas explicativos Benchmarking Diagrama Espinha de Peixe Melhoria Como remover as causas dos defeitos Projeto de Experimentos Tamanho das Amostras Técnicas de Simulação Gerenciamento do Risco Controle Como manter as melhorias Controle Estatístico do Processo Análise das possíveis falhas Divulgar as novas ideias Planos de Ação Gráficos de Controle Análise Financeira O Six Sigma tem por base a metodologia DMAIC Definição Medição Análise ImprovementMelhoria Controle Definição Quem são os clientes e quais as suas prioridades Quais processos devem ser melhorados Mapeamento do Processo Análise de Risco Identificar as Pessoas Chave Necessidades do Cliente Análise Financeira Medição Como o processo está se desempenhando e como está sendo medido Gráficos do desempenho Análise de Pareto Diagrama Espinha de Peixe Capacidade do Processo Análise Quais as causas mais importantes dos defeitos Testes de Hipóteses Gráficos diversos Diagramas explicativos Benchmarking Diagrama Espinha de Peixe Melhoria Como remover as causas dos defeitos Projeto de Experimentos Tamanho das Amostras Técnicas de Simulação Gerenciamento do Risco Controle Como manter as melhorias Controle Estatístico do Processo Análise das possíveis falhas Divulgar as novas idéias Planos de Ação Gráficos de Controle Análise Financeira PDCA DMAIC 1 O Ciclo PDCA funciona muito bem para iniciar o conceito de melhoria contínua em uma organização 2 Six Sigma DMAIC expande o conceito do PDCA para o uso de ferramentas de maior poder analítico 3 Quando uma empresa que usava o PDCA adota o Six Sigma DMAIC ela aumenta o poder analítico do processo de melhoria contínua 4 São complementares o PDCA continua sendo o coração do Seis Sigma DMAIC 5 Em algum momento da evolução do Sistema de Gestão baseado no PDCA haverá uma busca natural por aumentar o poder analítico da Organização a resposta Six Sigma DMAIC PLANO DE ENSINO Carga horária 160h Semestre 1 Ano 2022 UNIDADE CURRICULAR Administração e integração de operações e qualidade PROFESSORES CURSOS Não preencher METAS DE COMPREENSÃO Meta máxima Administrar as operações produtivas e sistemas de gestão de qualidade promovendo a utilização de tecnologias e processos para o ganho de eficiência entregando melhores resultados e gerando vantagens competitivas BIBLIOGRAFIA BÁSICA CORRÊA Henrique L CORRÊA Carlos A Administração de produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica 4 ed São Paulo Atlas 2017 Ebook Disponível em httpsintegradaminhabibliotecacombrbooks9788597013153 PALADINI Edson Pacheco Gestão da qualidade teoria e prática 4 ed São Paulo Atlas 2019 Ebook Disponível em httpsintegradaminhabibliotecacombrbooks9788592792203 SLACK Nigel BRANDONJONES Alistair JOHNSTON Robert Administração da produção 8 ed São Paulo Atlas 2020 Ebook Disponível em httpsintegradaminhabibliotecacombrbooks9788597015386 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR CHIAVENATO Idalberto Gestão da produção uma abordagem introdutória 3 ed São Paulo Manole 2014 Ebook Disponível em httpsintegradaminhabibliotecacombrbooks9785204445471 GOZZI Marcelo Pupim Org Gestão da qualidade em bens e serviços São Paulo Pearson 2015 Ebook Disponível em httpsplataformabvirtualcombrLeitorPublicacao26517epub0 MOREIRA Daniel Augusto Administração da produção e operações 2 ed São Paulo Cengage 2012 Ebook Disponível em httpsintegradaminhabibliotecacombrbooks9788522111093 TAHA Hamdy A Pesquisa operacional uma visão geral 8 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2008 Ebook Disponível em httpsplataformabvirtualcombrLeitorPublicacao689pdf0 SHINGO Shigeo O sistema Toyota do ponto de vista da engenharia de produção Porto Alegre Bookman 2007 Ebook Disponível em httpsintegradaminhabibliotecacombrbooks9788578900995 Lorem ipsum dolor sit amet consectetur adipiscing elit Aliquam scelerisque gravida mi eget 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