Controle da Cadeia de Suprimentos e Sistemas de Suporte às Decisões

Catalogação na publicação Júlia Angst Coelho CRB 101712 B193g Ballou Ronald H Gerenciamento da cadeia de suprimentoslogística empresarial recurso eletrônico Ronald H Ballou tradução Raul Rubenich 5 ed Dados eletrônicos Porto Alegre Bookman 2007 Editado também como livro impresso em 2006 ISBN 9788560031467 1 Logística Empresarial 2 Administração Material Logística I Título CDU 6587 CAPÍTULO 16 CONTROLE DA CADEIA DE SUPRIMENTOSLOGÍSTICA 575 presa Uma vez determinados os preços o gerente de lo gísticaCS está liberado para aumentar os lucros da ma neira que melhor entender A cúpula administrativa ava lia o gerente de logísticaCS por intermédio do desem penho dos lucros e faz revisões periódicas do conjunto dos preços de transferência Sistemas de Suporte às Decisões Os sistemas de suporte às decisões DSSs decision support systems requerem o uso de um computador sis temas de bancos de dados e modelos de decisão ou con trole Um banco de dados online é mantido com os da dos mais importantes necessários para fins de controle Nesses dados incluemse normalmente tarifas de trans porte previsões de demanda prazos de entrega níveis de estoques custos de armazenagem e metas de serviço O computador é usado para interrogar esse banco de da dos de acordo com a vontade do usuário Integrados no DSS figuram diversos modelos e programas geradores de relatórios muito úteis para monitorar as atividades em curso Esses programas interrogam o banco de dados à procura de informações quando os níveis de atividades precisam ser revisados Além de gerar relatórios de ativi dades os DSSs têm a capacidade de determinar o me lhor nível de desempenho que funciona como um pa drão de comparação para o desempenho real Esta últi ma capacidade é que principalmente distingue um siste ma de suporte de dados de um sistema manual Aplicação Quando a Xerox chegou à conclusão de que precisaria reduzir os custos a fim de continuar competitiva em mercados nos quais os preços apresentavam acelerada queda viuse obrigada a aprender como motivar os funcionários dos níveis administrativos inferiores a participar da concretização das metas de custos A Lo gística Distribuição era um centro de custos do Bu siness Systems Group da Xerox Foram adotadas vá rias medidas para levar este grupo a replicar o compor tamento de um centro de lucros mediante o forneci mento de serviços por uma determinada taxa e a provi são de fundos para os custos relacionados com essa ati vidade A LD foi autorizada a oferecer seus serviços a outras unidades da própria Xerox a preços de merca do Na verdade os 1200 funcionários da LD foram instados a agir como empreendedores internos Quatro passos foram necessários para conseguir o status de centro de lucros para o grupo LD 1 Estabelecer benchmarks Uma vez que o cen tro de lucros da LD precisa fornecer servi ços a preços competitivos seria necessário co nhecer as normas estabelecidas para níveis de despesas e serviços em relação aos concorren tes Esses dados foram então obtidos junto a fornecedores e empresas com operações tanto similares quanto diferentes das da Xerox Os dados foram apresentados na forma de indexa dores a fim de neutralizar as diferenças entre as várias fontes dessas informações 2 Negociar níveis de serviços A LD contra tou com os clientes cativos de seu próprio grupo o estabelecimento de metas de níveis de serviço A LD estabeleceu um programa de taxas de despesas para vários níveis de serviços empenhados no suporte ao processo de seleção 3 Concorrer por negócios A LD foi autori zada a participar de concorrências em outros grupos de negócios Uma vez que cada grupo tinha sua própria organização de distribuição qualquer negócio assim conquistado repre sentava uma grande economia para a Xerox 4 Vender para estranhos A LD foi igualmen te autorizada a vender seus serviços a clientes externos Tais serviços compreendiam uma completa rede de serviços ou elementos de distribuição como transporte e armazenagem O crescimento do moral iniciativa e profissiona lismo dos funcionários foi o benefício mais evidente gerado pelo centro de lucros Além disso a Xerox concretizou um aumento médio de 12 na produtivi dade no período de três anos desde a introdução do conceito de centro de lucros na LD4 CONTROLE MENSURAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DA INFORMAÇÃO Um sistema de controle logístico eficaz depende de in formação precisa relevante e atualizada sobre o desem penho da atividade ou função As principais fontes des ta informação são as auditorias e os vários relatórios de atividades logísticas Auditorias A auditoria logística é um exame periódico do status das atividades logísticas Em função da possibilidade de ocorrência de erros nos sistemas de relatório e da ausên 4 Extraído do trabalho A Xerox Cost Center Imitates a Profit Center de Frances G Tucker and Seymour M Zivan na Harvard Business Review MayJune 1985 págs 168 e seguintes BallouRonald16 180906 1125 Page 575 576 PARTE IV ORGANIZAÇÃO E CONTROLE cia de relatórios sobre determinadas atividades surge a necessidade de uma completa avaliação periódica da si tuação Um sistema de controle perde sua efetividade quando a informação disponível carece de precisão A auditoria de informação é usada para estabelecer novos pontos de referência em relação aos quais os relatórios são gerados e para corrigir erros resultantes do desem penho de algumas atividades logísticas vítimas da infor mação errada Auditoria Completa da Função De tempos em tempos a gerência pode sentir a necessi dade de analisar se a função logística no seu todo está sendo bem gerenciada A gerência depende da convic ção de que as atividades logísticas estão sendo desem penhadas com eficiência e eficácia Semelhante audito ria deve incluir uma avaliação de todo o pessoal da es trutura organizacional e do projeto geral da rede O pro jeto da rede pode ser efetivamente auditado por meio de uma análise dos determinantes genéricos do projeto do sistema logístico Mudanças substanciais em demanda serviço ao cliente características dos produtos custos logísticos e políticas de precificação tendem a indicar a necessidade de uma revisão de estratégias Demanda A dispersão geográfica e o nível da demanda são poderosos determinantes da configuração das redes de distribuição As empresas podem projetar um cresci mento ou declínio desproporcionais em uma região do país em comparação com um crescimento ou declínio ge rais A última hipótese pode exigir apenas expansão ou recessão das instalações existentes No entanto a mudan ça dos padrões de demanda é algo capaz de exigir a loca lização de novos armazéns em mercados de rápido cres cimento ao mesmo tempo em que instalações nas áreas de lento crescimento são marcadas por pouca ou nenhu ma expansão O crescimento desproporcional de apenas alguns pontos percentuais em um ano indica que um re planejamento seria benéfico em termos econômicos Serviço ao cliente Este inclui normalmente disponibi lidade de estoque rapidez de entrega e rapidez e exati dão no atendimento dos pedidos Os custos do transpor te armazenagem manutenção de estoques e processa mento de pedidos aumentam desproporcionalmente à medida que os níveis de serviços vão crescendo Portan to os custos logísticos serão sensíveis ao nível do servi ço ao cliente oferecido pela empresa especialmente quando o nível desse serviço já é elevado Normalmente é preciso replanejar quando os níveis de serviço são alterados por motivo de forças concorrentes revisões de política ou de objetivos de serviço ao clien te arbitrariamente diferentes daqueles em que a estraté gia logística original foi baseada Ao contrário mudan ças menores em níveis de serviços quando tais serviços já são baixos provavelmente não desencadearão qual quer necessidade de replanejamento Características do produto Os custos logísticos são sensíveis a fatores como peso volume valor e risco do produto No canal essas características podem ser alte radas por meio de projeto de embalagem ou arte final do produto durante a expedição e estocagem Por exemplo embarcar um produto desmontado pode afetar conside ravelmente a razão pesovolume e as tarifas de transpor te e armazenagem No entanto alterar a característica de um produto é algo capaz de igualmente mudar de maneira significativa um elemento de custo da logística sem ter efeito igual sobre os demais Isto acaba criando um novo ponto de equilíbrio de custos para o sistema de distribuição Quando isto ocorrer está mais do que indi cada a necessidade de um replanejamento Custos logísticos O valor que a empresa investe em logística muitas vezes determina a freqüência da neces sidade de replanejamento de sua estratégia Sendo todos os demais fatores iguais uma empresa produtora de bens sofisticados como máquinas de precisão e compu tadores com custos totais de distribuição representan do 1 ou menos das vendas pode deixar de dar grande importância a uma estratégia logística Já as empresas produtoras de produtos químicos ou alimentares emba lados podem ver seus custos de distribuição física che gar facilmente ao patamar de 20 ou 30 do valor das vendas Quando os custos chegam a esse patamar mes mo mudanças pequenas nos custos de manutenção de estoque e em tarifas de transporte podem tornar válida uma reformulação da estratégia logística Política de Precificação Alguns fornecedores transferem a responsabilidade e os custos do transporte aos compradores afastando assim do seu próprio alcance as decisões sobre importantes ele mentos de custo logístico Muitas empresas fazem isto adotando políticas de precificação como FOB fábrica fretes prépagos e acréscimo à fatura Como tais empre sas não pagam pelo transporte tornase escasso o incen tivo a incluílo como uma força econômica na determina ção da estratégia logística Se no entanto a política de precificação é mudada para uma forma de acordo de en trega custo do transporte incluído no preço a empresa fornecedora passa a pagar diretamente as tarifas do trans porte Com isso vem a inclusão de armazéns e estocagem ao sistema logístico A mudança dos termos da política de precificação especialmente em termos de roteiro e quantidades dos embarques e a troca de responsabilida de pela decisão sobre transporte são fatores capazes de apontar a necessidade de uma reformulação de estratégia BallouRonald16 180906 1125 Page 576 CAPÍTULO 16 CONTROLE DA CADEIA DE SUPRIMENTOSLOGÍSTICA 577 Auditorias de Estoques As auditorias de estoques são essenciais aos sistemas de estocagem Um sistema típico de controle de estoques faz ajustes dos registros de estoques em função de de créscimo da demanda reabastecimento devoluções à fábrica e obsolescência do produto No entanto a ocor rência de outros eventos causa disparidades entre esto ques registrados e os estoques realmente existentes nos armazéns Roubos devoluções bens danificados e erros em vários relatórios podem levar a enganos substanciais no nível supostamente disponível de estoques Uma contagem física balanço dos estoques realizada perio dicamente determina o verdadeiro nível de todos os itens disponíveis Ajustes então são feitos nos registros de maneira a que novamente o sistema de controle con siga proporcionar um seguimento mais preciso dos ní veis dos estoques O balanço de todos os itens em estoque é algo que exige demais em disponibilidade de tempo e fator de prejuízo para o andamento normal das operações De terminadas empresas chegam inclusive a interromper suas operações normais quando da realização de ba lanços anuais Como alternativa ao balanço anual de todos os itens é possível realizar contagensverifica ção de uma fração dos itens em determinada época distribuindose as reservas de tempo para o mesmo ba lanço em todas as demais áreas ao longo do ano A fre qüência da realização dos balanços de cada item pode ser determinada de acordo com a indispensabilidade desse balanço Este processo de contagem cíclica dis tribui também a carga de trabalho da auditoria por to do o ano provocando assim um nível menor de inter rupções das operações Auditorias das Faturas de Fretes Erros humanos normalmente causam a despesa extraordi nária representada pela realização das auditorias No con trole dos custos do transporte muitas empresas conside ram importante auditar suas faturas de fretes Enganos em tarifas descrição de produtos pesos e roteiros são apenas algumas das formas pelas quais o erro pode se alastrar pe lo faturamento É normal para uma grande empresa emitir cerca de 750 mil faturas de fretes por ano e mesmo erros infreqüentes podem se transformar em cobrança excessi va de porte considerável Há uma cobrança excessiva de cerca de 3 a 5 ao ano nas faturas de fretes A verificação das faturas de fretes pode ser realiza da pelo departamento de tráfego da própria empresa no entanto muitas empresas preferem ter a sua auditoria desempenhada exteriormente por firmas de auditoria das faturas de transporte Essas firmas oferecem esses serviços à base de comissão Ou seja a empresa de au ditoria recebe uma percentagem das reclamações recu peradas Contratar uma agência externa é algo especial mente benéfico para a pequena empresa que não pode prover eficientemente uma equipe para tal atividade Os erros são tão comuns erros que a auditoria das faturas dos fretes costuma ser realizada a intervalos regulares O custo da auditoria das faturas dos fretes fica normal mente em 50 do total recuperado Benchmark com Outras Empresas Sempre que se realizam auditorias é normal pretender avaliar o desempenho da logísticaCS da empresa em comparação com o das concorrentes Os dados sobre de sempenho dos custos e do serviço ao cliente são busca dos em empresas com atuação no mesmo ramo daquela que está sendo auditada Esses dados são disponibiliza dos por meio de pesquisas É comum que universidades associações empresariais ou empresas de consultoria se tornem o repositório dos dados apresentados por muitas companhias A garantia do caráter sigiloso dos dados de qualquer empresa ocorre quando os resultados são apre sentados como médias e objetivos Por exemplo a Figu ra 165 mostra os custos do total da cadeia de suprimen tos como percentagem da receita de uma variedade de indústrias Uma vez identificada a melhor da classe es se nível de desempenho passa a ser usado como referên cia de comparação pelas demais Outros dados além dos custos podem ser igualmente disponibilizados como gi ro de estoque estatísticas sobre pontualidade nas entre gas e custos da atividade logística Embora atraente o benchmarking deve ser usado com cautela A empresa que não estiver apresentando de sempenho semelhante ao da melhor da classe ou mesmo não chegando perto da média da classe precisa reconhe cer que deveria ter optado por uma forma diferente de equilibrar suas compensações Por exemplo a empresa com baixo giro de estoque pode estar economizando em transporte ao embarcar em grandes quantidades O de sempenho do custo do transporte pode ser satisfatório mas os custos de manutenção de estoque serão elevados Da mesma forma os custos logísticos são altos mas o serviço proporcionado é excelente A menos que se faça a necessária interrelação serviço ao cliente versus cus tos a empresa com custos logísticos altos irá inevitavel mente apresentar desempenho insatisfatório Exemplo A Premier Industrial distribui lubrificantes para obras de construção civil distantes até 600 milhas de um de seus armazéns A Premier encontrou um nicho lucrati vo no mercado ao abastecer seus clientes com lubrifi cantes em pequenas quantidades sempre com resposta rápida Em comparação com as grandes empresas de BallouRonald16 180906 1125 Page 577 578 PARTE IV ORGANIZAÇÃO E CONTROLE petróleo usadas como benchmark os custos logísticos da Premier parecem consideravelmente elevados Le vandose porém em consideração o serviço ao cliente a logística tem sido usada como ponto fundamental dessa estratégia de mercado A Premier é nas últimas décadas uma das empresas mais consistentemente lu crativas entre as 500 Maiores da revista Fortune O benchmarking é um processo com estágios defi níveis Tratase de um processo continuado de mensura ção e avaliação do desempenho e práticas da cadeia de suprimentos em comparação com outros existentes na indústria Seu objetivo é identificar diferenças que pos sam conduzir ao aperfeiçoamento O benchmarking é conduzido através de indicadores de desempenho pro cessos ou níveis estratégicos do desempenho Embora o tipo de mensuração de desempenho que faz uso dos in dicadores já tenha sido debatido os processos e as es tratégias do benchmarking envolvem a comparação des ses elementos na condição de tecnologias de informa ção usadas métodos de preenchimento dos pedidos de clientes políticas de gerenciamento de estoques estra tégias de produzir para estoque ou produzir contra pedi do e configuração de rede As etapas mais sugeridas pa ra a condução da análise do benchmark são 1 Coletar e analisar dados primários 2 Identificar e reunir dados sobre as empresas com as melhores práticas 3 Identificar e analisar falhas gaps no desempenho 4 Desenvolver um plano para brecar as falhas no desempenho do processo 5 Implementar o plano 5 Coletar e analisar os dados primários é uma combi nação que exige o mapeamento descrição e revisão da cadeia de suprimentos existente Os dados são reunidos em mensurações principais do desempenho e os proces sos são descritos usando mapas diagramas de fluxo gráficos e tabelas A coleta dos dados deveria centrarse na identificação de sintomas de subdesempenho e cau sas dos problemas observados no desempenho Preparar um formulário de coleta de dados que relacione as dúvi das principais e os itens de dados ajuda demais no su cesso desse método 6 5 Sandor Boyson Thomas M Corsi Martin E Dresner and Lisa H Harring ton Logistics and the Extended Enterprise New York John Wiley Sons 1999 págs 168170 6 Para um exemplo ver Boyson et al op cit págs 201209 FIGURA 165 Custos totais da cadeia de suprimentos como percentagem da receita em indústrias selecionadas Fonte Pittiglio Rabin Todd McGrath The Keys to Unlocking Your Supply Chains Competitive Advantage Integrate SupplyChain Benchmarking Study 1997 pág 4 Melhor da Classe Mediana 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Automotiva Aparelhos Domésticos e Industriais Produtos Químicos Farmacêuticos Semicondutores Telecomunicações Bens Embalados Computadores Equipamentos Eletrônicos Percentagem das Receitas BallouRonald16 180906 1125 Page 578 CAPÍTULO 16 CONTROLE DA CADEIA DE SUPRIMENTOSLOGÍSTICA 579 Juntar dados a respeito da melhor prática pode ser a etapa mais desafiadora do processo de benchmarking Os concorrentes dificilmente irão se dispor a compartilhar seus dados e os dados das pesquisasestudos existentes não são garantia de que a informação sobre a melhor prá tica estará separada dos resultados gerais Mesmo assim os dados procurados deveriam ser paralelos à informação da linha de referência e às causas de problemas destaca das no estágio 1 É indispensável identificar empresas de alto desempenho tecnológico que reflitam características semelhantes àquelas da linha de referência O terceiro passo é comparar os dados primários com aqueles das empresas de benchmark e melhor de sempenho a fim de notar as diferenças e medir a exten são da falha As falhas podem aparecer em mensura ções de desempenho como custos de transporte ou ta xas de atendimento de itens Além disso a empresa base pode terceirizar suas atividades logísticas en quanto a empresa de melhor prática realiza sua própria operação de transporte o que mostra uma diferença em estratégia A seguir necessitase de um plano para superar as falhas observadas no estágio 3 Nem todas as falhas ob servadas terão a mesma importância por isso é preciso priorizálas Muitos são os critérios utilizáveis para tanto como o do maior impacto sobre a receita o da maior re dução de custos o do maior aperfeiçoamento do serviço ao cliente e o da normalidade da implementação para um rápido retorno A aprovação da cúpula administrativa em relação às iniciativas pode ser indispensável sempre que for necessário apresentar critérios importantes para os in tegrantes dessa cúpula Avaliar os planos quanto ao mon tante do fluxo de caixa gerado à redução dos custos e ao retorno do investimento são critérios que certamente atrairão as atenções desse nível da administração O último passo é a implementação dos planos Esco lher um defensor do plano ou estabelecer uma estrutura organizacional para supervisionar a implementação são opções a serem levadas em conta Um programa para de finir a duração das várias etapas é necessário a fim de coordenar treinamento disponibilidade de tempo dos re cursos etc Avaliar criteriosamente a mudança no de sempenho em relação à linha de referência é igualmente de grande utilidade Outras Auditorias Qualquer número de outras auditorias poderia ser igual mente desenvolvido sem data marcada A utilização do espaço de armazenagem os níveis de serviço ao cliente a utilização da frota de transporte e o desempenho da política de estocagem representam áreas específicas pa ra auditagem Todas elas provêem as informações bási cas indispensáveis para um efetivo controle logístico Observação A tecnologia vem tendo importância fundamental como provedora de dados para as operações de men suração e controle Observemos o controle dos cus tos de transporte em caminhão e da entrega em dia A prática justintime requer que o avanço dos cami nhões de entrega seja permanentemente conhecido com precisão uma vez que qualquer atraso nas en tregas aos clientes representa algo com potencial até mesmo para cancelar suas operações com pouco ou nenhum estoque de reserva Com o alto custo do transporte rodoviário de carga tornase imperativo exercer o mais exato dos controles da operação São muitos os transceivers dotados atualmente de uma pequena antena de seguimento de dados que monito ra permanentemente a localização do caminhão o que é bom para projetar a hora de chegada Além dis so outros equipamentos eletrônicos auxiliam no controle de custos Um cartão de crédito especial ajuda a empresa a garantir que o motorista reabaste ça seu transporte apenas em escalas previamente aprovadas O monitoramente eletrônico de motores controla a velocidade máxima a mudança de mar chas e os tempos máximos de ociosidade Quando o motorista desembarca do caminhão o motor desliga automaticamente Telefones celulares são comuns em muitos caminhões para que o motorista possa estar em contato permanente com a sede e não preci se esperar nas filas junto aos telefones pagos nas pa radas previstas O tempo de preparação dos relató rios é com tudo isso significativamente reduzido 7 Relatórios Regulares São inúmeros os relatórios gerados ao longo do desen volvimento normal das operações de negócios E vários deles estão rotineiramente ao alcance do operador logís tico destacandose os relatórios sobre status de estoques utilização de armazéns e frotas de caminhões e sobre ar mazéns e custos do transporte A fim de viabilizar o con trole pleno da função logística sugerese a utilização de três relatórios fundamentais de mensuração demonstra ção de custoserviço relatório da produtividade e o grá fico do desempenho 7 New Gadgets Trace Truckers Every Move Wall Street Journal May 13 1997 pág B1 BallouRonald16 180906 1125 Page 579 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem Na Biblioteca Virtual da Instituição você encontra a obra na íntegra