Medição do Desempenho na Logística da Cadeia de Suprimentos

G393 Ges tão logística da cadeia de suprimentos recurso eletrônico Donald J Bowersox et al revisão técnica Alexandre Pignanelli tradução Luiz Claudio de Queiroz Faria 4 ed Dados eletrônicos Porto Alegre AMGH 2014 Editado também como livro impresso em 2014 ISBN 9788580553185 1 Logística Empresarial 2 Administração Material Logística I Bowersox Donald J CDU 6587 Catalogação na publicação Ana Paula M Magnus CRB102052 Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 2 11014 433 PM Medição do desempenho CAPÍTULO 15 383 MEDIDAS ABRANGENTES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS O foco contemporâneo no desempenho e na eficácia total da cadeia de suprimentos exige medidas que ofereçam uma perspectiva integrada a qual deve ser comparável e consistente ao longo das funções da empresa e das instituições da cadeia de suprimentos Sem medidas integradas os gerentes de diferentes funções em diversas empresas podem apresentar perspectivas diferentes sobre o desempenho logístico real Medidas específicas a serem consideradas são tempo de conversão de caixa dias de suprimento de estoque da cadeia de suprimentos tempo de permanência percentual de estoque nas prateleiras custo total da cadeia de suprimentos e tempo de resposta da cadeia de suprimentos Conversão de caixa O conceito de conversão de caixa foi apresentado no Capítulo 1 Ele representa uma medida do uso eficaz do caixa de uma organização Embora o estoque normalmente seja registrado como um ativo circulante no balanço patrimonial da empresa o valor monetário pode não ser um indicador válido da distribuição real de ativos da organização Uma parte do estoque pode ter sido entregue a clientes que devido às condições de crédito da venda ainda não pagaram as faturas correspondentes Em contrapartida uma organização pode dever a seus fornecedores produtos ou componentes que estão em sua propriedade A duração do ciclo de conversão de caixa é o tempo necessário para converter um dólar gasto em estoque em um dólar recebido como receita de vendas Pode ser medido pela soma dos dias de suprimento de estoque de uma empresa e dos dias de contas a receber pendentes subtraindo se os dias de contas a pagar pendentes Considere um varejista hipotético que mantém um suprimento de estoque de 30 dias tem 30 dias de crédito com os fornecedores e vende aos consumidores finais por meio de transações em dinheiro Essa empresa teoricamente tem uma duração de ciclo de conversão de caixa igual a zero porque vende e recebe dos clientes finais assim que vence seu pagamento aos fornecedores O mais importante o investimento real da empresa em estoque é zero independentemente do que diz o balanço patrimonial A duração do ciclo de conversão de caixa não é impactada apenas pela logística embora a logística seja um aspecto importante Ela é uma medida dos processos internos porque inclui um componente de marketing preço para o cliente e condições de venda bem como um 9 Para saber mais sobre Supply Chain Council e o modelo SCOR veja wwwsupplychainorg Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 383 11014 434 PM PARTE 4 Administração 384 componente de compras preço e condições do fornecedor Ela oferece uma perspectiva inte grada do real comprometimento de recursos financeiros da organização em estoque Dias de suprimento de estoque Medidas tradicionais de desempenho giro e dias de suprimento de estoque se concentram em empresas individuais De uma perspectiva da cadeia de suprimentos a falha nessas medidas pode melhorar o desempenho de uma empresa apenas passando seus estoques para seus forne cedores ou clientes Os dias de estoque da cadeia de suprimentos se concentram no estoque total em todos os locais e normalmente são definidos como o estoque total de produtos acaba dos em todas as fábricas depósitos atacadistas e varejistas expresso em dias de vendas dispo níveis com base na atividade de vendas recente Essa medida pode ser ampliada para incluir matérias primas e componentes mantidos pelas fábricas e fornecedores Esses estoques de itens não acabados são convertidos em unidades equivalentes de produtos acabados e incluídos como parte do estoque total real da cadeia de suprimentos Essa medida quando adotada por todos os membros de uma cadeia de suprimentos fornece o foco das operações integradas Tempo de permanência O tempo de permanência é outra medida que reflete o desempenho de toda a cadeia de supri mentos em relação ao gerenciamento de ativos O tempo de permanência de estoque é a rela ção entre a quantidade de dias que ele fica parado ou inativo na cadeia de suprimentos e a quantidade de dias em que está sendo usado ou posicionado de maneira produtiva Embora às vezes seja necessário o estoque ficar parado por motivos de controle de qualidade ou para com bater a incerteza um tempo de permanência longo reflete a magnitude potencial de estoque improdutivo O tempo de permanência também pode ser calculado para outros ativos espe cialmente veículos de transporte Por exemplo a utilização de carretas pode ser medida calcu lando a quantidade de dias em que uma unidade fica parada e vazia versus a quantidade de dias em que está carregada com produtos Reduzir o tempo de permanência de ativos é um objetivo importante para muitos executivos logísticos Ativos que ficam parados não contri buem para a produtividade na cadeia de suprimentos Percentual de estoque nas prateleiras Em última instância um objetivochave de todos os participantes de uma cadeia de suprimen tos é ter produtos disponíveis quando e onde os clientes finais estiverem prontos para comprar Medidas de empresas individuais relacionadas a taxas de atendimento em depósitos ou lojas oferecem pouca garantia de que os produtos estão disponíveis para a escolha do consumidor quando ele está comprando Por exemplo um estudo de varejistas de catálogo descobriu que os níveis de estoque realmente disponíveis eram de menos de 85 do estoque geral10 Por esse motivo em alguns relacionamentos da cadeia de suprimentos uma medida crítica do desem penho geral é o percentual de estoque nas prateleiras tempo que um produto fica disponível na prateleira de uma loja A fundamentação lógica é que os consumidores normalmente não po dem ou não querem escolher e comprar um item que não está facilmente disponível na prate leira das lojas Aumentar o percentual de estoque nas prateleiras beneficia todos os membros da cadeia de suprimentos não apenas o varejista Embora ele se concentre no impacto sobre o varejo também considera o impacto sobre fornecedores quando seus produtos não estão nas prateleiras no momento em que os consumidores querem comprar 10 John C Taylor and Stanley E Fawcett Catalog Retailer In Stock Performance An Assessment of Customer Service Levels Journal of Business Logistics 25 no 2 2004 pp 119135 Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 384 11014 434 PM Medição do desempenho CAPÍTULO 15 385 Custo total da cadeia de suprimentos Grande parte da discussão sobre custo até agora se concentrou nos custos logísticos de uma empresa individual A Figura 153 ilustra que o custo total da cadeia de suprimentos é a agre gação dos custos de todas as empresas da cadeia não de uma organização individual Essa perspectiva é absolutamente fundamental para o gerenciamento eficaz da cadeia de suprimen tos Concentrar se no custo de uma única empresa pode levar à subotimização e a tentativas de uma empresa transferir custos para outra Se o objetivo do gerenciamento da cadeia de suprimentos é reduzir o custo total é razoável supor que uma organização pode de fato ter custos mais altos enquanto outras reduzemnos Desde que as reduções totais nos custos sejam maiores que o aumento de custo de um membro da cadeia de suprimentos a cadeia de supri mentos como um todo é melhorada Cabe então às empresas cujo custo é reduzido comparti lhar os benefícios para compensar de modo justo aquelas cujo custo é aumentado Essa disposição de compartilhar benefícios e riscos associados a mudanças na integração operacional é a essência do verdadeiro gerenciamento de relacionamentos discutido no capítulo anterior Tempo de resposta da cadeia de suprimentos Uma medida interessante e extremamente significativa para o desempenho abrangente da ca deia de suprimentos é o tempo de resposta da cadeia de suprimentos SCRT supply chain response time O SCRT é o tempo necessário para todas as empresas em uma cadeia de suprimentos reconhecerem uma mudança na demanda do mercado internalizarem essa desco berta e replanejarem e ajustarem os resultados para atender essa demanda Por exemplo na indústria automobilística quando foi descoberto que a demanda por veículos utilitários espor tivos era bastante alta foram necessários muitos anos até as empresas alcançarem produção e capacidade suficientes fazerem novos arranjos de relacionamento com fornecedores e atende rem a demanda dos clientes Na maioria dos casos o desenvolvimento de uma medida para o SCRT seria uma aproximação conceitual e não uma medida real Apesar disso é extrema mente útil os executivos da cadeia de suprimentos pensarem considerando quanto tempo seria necessário para que uma cadeia de suprimentos preparasse todas as atividades desde o forne cimento de matérias primas até a distribuição final quando a demanda por um produto é bem maior ou menor que a prevista BENCHMARKING O benchmarking é um aspecto fundamental da medição de desempenho que torna os gerentes conscientes de práticas comerciais de primeira linha Muitas empresas adotaram o benchmarking como ferramenta para suas operações em relação às de empresas líderes tanto concorrentes FIGURA 153 Custo total da cadeia de suprimentos Custo total Fonte de matéria prima Produção inicial de componentes básicos Fabricante Distribuidores Varejistas Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 385 11014 434 PM PARTE 4 Administração 386 Dimensão de desempenho Percentual de empresas com alto desempenho Percentual de empresas com médio desempenho Serviço ao cliente 925 560 Administração de custos 800 471 Qualidade 700 310 Produtividade 775 385 Gerenciamento de ativos 550 258 TABELA 152 Envolvimento com atividades de benchmarking Nota Todos os valores são estatisticamente significativos ao nível de 005 Fonte Reproduzido com permissão de Donald J Bowersox David J Closs and Theodore P Stank 21st Century Logistics Making Supply Chain Integration a Reality Oak Brook IL Council of Supply Chain Management Professionals 1999 p 97 como não concorrentes em setores afins ou não Embora as medidas de desempenho de ben chmarking tenham se tornado uma prática relativamente padrão muitas empresas não fazem benchmarking de processos Uma decisão importante em benchmarking é a escolha das organizações a usar como modelo Muitas empresas comparam o desempenho de unidades de negócios internas en volvidas em operações semelhantes ou localizadas em diferentes regiões Por exemplo a Johnson Johnson com mais de 150 unidades de negócios diferentes tem amplas opor tunidades para fazer benchmarking internamente Como as unidades de negócios em grandes organizações diversificadas muitas vezes não percebem o que ocorre em outras unidades o benchmarking interno oferece uma forma de compartilhar conhecimento bem como melhorar o desempenho No entanto o benchmarking interno oferece poucas informações sobre o desempenho dos concorrentes Uma empresa pode estar atrás dos concorrentes e não saber disso As informa ções sobre o desempenho de concorrentes podem ser usadas para identificar onde as melhorias são mais necessárias no entanto é extremamente difícil obter informações sobre os processos operacionais de concorrentes O benchmarking amplo envolve esforços para comparar as medidas e os processos às melho res práticas independentemente de onde a prática relevante é encontrada Ele não restringe as fontes de informação a uma empresa ou a um setor específico O benchmarking amplo se apoia na filosofia de que é possível aprender com organizações em setores não relacionados que apre sentam desempenho excepcional ou usam abordagens inovadoras A L L Bean uma empresa de vendas por correios e catálogos se tornou um benchmark em processos de atendimento de pedi dos para empresas em diversas áreas como alimentos cuidados pessoais e produtos eletrônicos O benchmarking é uma ferramenta importante no sistema de avaliação de desempenho de uma organização Em um estudo de empresas de cadeias de suprimentos com melhores práti cas mostrado na Tabela 152 descobriu se que as empresas que apresentam alto nível de de sempenho na cadeia de suprimentos têm muito mais probabilidade de se envolver em atividades de benchmarking do que empresas que demonstram desempenho médio A tabela também mostra os resultados da pesquisa relacionados ao benchmarking Em todas as categorias em presas com alto desempenho se envolvem mais em benchmarking do que empresas com desem penho médio É claro que o benchmarking é considerado um aspecto essencial de medição por organizações líderes Gestao Logistica4edcompletoeletrônicoindd 386 11014 434 PM Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem Na Biblioteca Virtual da Instituição você encontra a obra na íntegra