Gestão Estratégica de Preços e Custos - Módulo 4: Custos Relevantes para a Tomada de Decisão

1 CURSO DE PÓSGRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA Gestão estratégica de preços e custos Profª Geni Vanzo 1ª edição Ebook 2020 CENTRO UNIVERSITÁRIO ÁLVARES PENTEADO FECAP V285gc Vanzo Geni Gestão estratégica de preços e custos Módulo 4 Custos relevantes para a tomada de decisão Geni Vanzo São Paulo SP Centro Universitário Álvares Penteado FECAP 2020 1079 Kb PDF il color Inclui bibliografia e apêndice Ebook no formato PDF 1 Planejamento estratégico 2 Custeio baseado em atividades 3 Processo decisório I Título CDD 6584012 Bibliotecária responsável Iruama de O da Silva CRB810268 Todos os direitos reservados A reprodução não autorizada desta publicação no todo ou em parte constitui violação dos direitos autorais Lei nº 9610 2 MÓDULO 4 Custos relevantes para a tomada de decisão Sumário Introdução 3 1 Processo decisório 3 2 Custos relevantes e irrelevantes 5 21 Custo diferencial e de oportunidade 6 22 Custeio variável na tomada de decisão 8 3 Margem de contribuição 9 4 Relações entre custo volume e lucro CVL 11 41 Ponto de equilíbrio 12 42 Outros usos da análise CVL 16 43 Análise de sensibilidade dos resultados 17 Considerações finais 21 Referências bibliográficas 21 3 MÓDULO 4 Custos relevantes para a tomada de decisão Introdução O custo dos produtos ou serviços é um elemento fundamental para o processo decisório em qualquer fase da operação de uma organização qualquer que seja o seu porte e o segmento onde ela atue Entretanto a escolha adequada da metodologia ou a combinação de metodologias de custeio a serem utilizadas para gerir os custos de acordo com o perfil de cada organização pode otimizar a eficiência desse instrumento no processo de tomada de decisão e por consequência a eficácia nos resultados Conhecidos os métodos de custeio mais utilizados para efeito de gestão de custos além de outras ferramentas de gestão como o conceito de cadeia de valor resta abordar os conceitos e práticas comuns no processo de tomada de decisão sobre os custos tais como custos relevantes custos de oportunidade margem de contribuição e análise de custo volume e lucro Vale ressaltar no entanto que a utilização das informações sobre custos no processo decisório implica na necessidade de informações precisas e tempestivas cuja geração dependerá de um sistema de informações prioritariamente contábeis que conte com um bom sistema de custos e de controles internos para amparálas 1 Processo decisório Atendendo a um dos vários elementos que compõem o processo decisório das organizações no que se refere à tomada de decisão sobre a determinação de objetivos de curto ou longo prazos a gestão de custos segundo Blocher et al 2007 p 275 fornece dois importantes recursos auxiliares nesse processo a análise relevante de custos com foco no curto prazo e a análise estratégica de custos com foco no longo prazo 4 A análise relevante de custos como a própria denominação sugere toma por base os custos relevantes incluindo o custo de oportunidade Já a análise estratégica considera os objetivos estratégicos da empresa Exemplificando Blocher et al 2007 p 280 citam como fatores estratégicos a escolha do tipo e do valor a ser investido na capacidade produtiva da fábrica na diversidade de produtos oferecidos e no desenho do produto com base na melhor composição de custos e acrescenta que a análise estratégica de custos visa agregar valor ao cliente o que significa ir além das questões de custos devendo alcançar também fatores externos à organização por vezes difíceis de serem quantificados Para Blocher et al 2007 p 275 o processo decisório envolve a utilização de cinco passos assim resumidos Figura 1 Processo de tomada de decisão Fonte Adaptado de BLOCHER et al 2007 p 275 Observase que após o quinto passo que diz respeito à avaliação do desempenho o fluxo retorna ao primeiro passo demonstrando que o processo decisório requer uma avaliação contínua por parte do gestor que tomará novas decisões buscando melhorar ainda mais o processo de forma ininterrupta Observase ainda que a análise de curto prazo custos relevantes não exclui a análise estratégica longo prazo ao contrário a ela se integra 5 Outro fator a ser considerado no processo decisório diz respeito aos possíveis efeitos tributários federais estaduais e municipais que podem influenciar as decisões Um exemplo típico diz respeito às despesas de depreciação visto que estas são consideradas irrelevantes pois não têm efeito na tomada de decisão como poderá ser constatado no próximo tópico No entanto no caso de serem despesas dedutíveis da base de cálculo do imposto de renda e contribuição social poderão ser um elemento diferencial e portanto relevante no processo de tomada de decisão no que se refere ao valor desses tributos 2 Custos relevantes e irrelevantes A análise de custos para fins de tomada de decisão não pode ignorar o conceito de custos relevantes também conhecidos como custos evitáveis e custos não relevantes ou inevitáveis considerando a sua importância para a eficiência do processo decisório Bruni e Famá 2010 p 188 informam que os custos relevantes ou evitáveis em determinadas situações também denominados diferenciais ou incrementais correspondem aos gastos que podem ser eliminados de forma total ou parcial em decorrência da escolha de uma alternativa em detrimento da outra Em outras palavras os custos relevantes afetam a decisão a se tomar Por exemplo na opção de suspenção da produção de um produto sabese que essa decisão fará com que todos os respectivos custos variáveis diretos deixem de existir Um custo relevante tem duas propriedades 1 é diferente para cada opção de decisão e 2 será incorrido no futuro Se um custo for o mesmo para cada opção incluílo na decisão é uma perda de tempo e aumenta a possibilidade de erros BLOCHER et al 2007 p 73 Os custos irrelevantes ou inevitáveis são aqueles que continuarão existindo independentemente da decisão que se tome em relação ao produto ou serviço ou seja não constituem elemento possível de afetar as decisões Como exemplo podese citar os custos já incorridos irrecuperáveis que não poderão ser alcançados pela decisão ou aqueles que continuarão incorrendo qualquer que seja a decisão tomada Blocher et al 2007 p 75 exemplificam mostrando que o preço de compra de uma máquina sem garantia que quebrou no dia seguinte ao da aquisição é irrelevante para a decisão de 6 concertar ou substituir a máquina ou seja o preço de compra é um custo já incorrido e tendo em vista a condição de compra sem garantia não há como recuperálo Do exposto podese inferir que os custos relevantes para a tomada de decisão são aqueles que podem afetar o futuro 21 Custo diferencial e de oportunidade Uma decisão é tomada quando se tem mais de um tipo de opção para uma mesma situação Na ocorrência de somente duas alternativas o gestor irá focar sua atenção nos custos relevantes diferenciais O custo diferencial segundo Horngren Sundem e Stratton 2004 p 194 corresponde à diferença no custo receita total entre duas alternativas Exemplificando esses autores id citam uma decisão a respeito de qual máquina comprar entre duas opções considerando que ambas desempenhariam a mesma função O custo diferencial nesse caso será igual à diferença no preço pago pelas máquinas mais a diferença nos custos de operálas Na ocorrência de mais de duas alternativas a comparabilidade é feita entre uma opção em particular com o conjunto total de alternativas e nesse caso podem ocorrer dois tipos de custos custos desembolsáveis que exigirão desembolsos de caixas futuros e o custo de oportunidade HORNGREN SUNDEM e STRATTON 2004 p 194 O custo de oportunidade é definido pelos mesmos autores id como a contribuição disponível máxima ao lucro abandonada ou desprezada usandose recursos limitados para um propósito particular Esse conceito é aplicável aos recursos que a empresa já possui ou ainda para os quais ela já tenha um compromisso de comprar ressaltandose que uma decisão não afeta a empresa quando ela adquire tais recursos mas somente quando ela os consome Dessa forma o custo de oportunidade se vincula ao potencial de uso para esses recursos O custo de oportunidade é particularmente útil de acordo com Blocher et al 2007 p 279 quando uma fábrica está operando com sua capacidade total situação em que as decisões sobre aceitar um novo pedido ou adicionar produtos à linha de produção podem causar impactos importantes na fabricação e vendas dos produtos que já estão sendo produzidos Como exemplo de aplicação do custo de oportunidade Horngren Sundem e Stratton 2004 p 194 citam o caso de uma empresa produtora de alimentos que estaria considerando lançar um novo tipo 7 de cereal flocos de arroz congelados Entre as alternativas temse lançar outros novos cereais expandir a produção dos cereais já existentes ou produzir não cereais Decidindose pelos flocos de arroz congelados os recursos neles consumidos não poderão ser utilizados em qualquer das outras alternativas Dessa forma o custo de oportunidade corresponderia ao possível ganho decorrente do consumo desses recursos pelo seu melhor uso alternativo Supondo que a empresa tenha uma máquina pela qual pagou 100000 e que pode destinála à produção dos flocos de arroz ou para aumentar a produção de outro produto derivado de trigo Para a produção desse outro produto derivado de trigo a margem de contribuição corresponderia a 60000 A empresa tem ainda a opção de vender a máquina por 50000 O custo de oportunidade a ser considerado na decisão de fabricar ou não os flocos de arroz representado por esse uso alternativo da máquina seria portanto de 60000 ou seja o melhor entre os dois usos alternativos Neste caso o valor pago pela máquina seria irrelevante posto que não influi na decisão que se pretende tomar A figura 2 resume esse cálculo Figura 2 custo de oportunidade exemplo Fonte Adaptado de HORNGREN SUNDEM e STRATTON 2004 p 194 Além da análise do custo de oportunidade outras devem ser feitas considerando projeções realizadas com base no planejamento estratégico da empresa e as metodologias de análise e gestão de custos que melhor se adequem ao seu modelo de gestão 8 22 Custeio variável na tomada de decisão Como já estudado o custeio variável considera para efeito de alocação dos custos aos produtos somente os custos e despesas variáveis Os custos e despesas fixas são apropriados ao resultado do período O resultado assim apurado no entanto só será utilizado para fins gerenciais uma vez que difere do resultado contábil que considera o custeio por absorção onde todos os custos fixos e variáveis são alocados aos produtos e apropriados ao resultado quando da respectiva venda Quadro 1 custeio por absorção x custeio variável Custeio por absorção Custeio variável ou direto Custos fixos Alocados ao produto e apropriados ao resultado do período de venda obedecendo ao regime de competência Não alocados aos produtos Apropriados ao resultado do período em que ocorreram Custos variáveis ou diretos Alocados ao produto e apropriados ao resultado do período de venda obedecendo ao regime de competência Alocados ao produto e apropriados ao resultado do período de venda Despesas variáveis Apropriadas ao resultado do período em que ocorreram Somadas aos custos variáveis para efeito de cálculo da margem de contribuição Apropriadas ao resultado do período da venda Outras despesas Apropriadas ao resultado do período em que ocorreram Apropriadas ao resultado do período em que ocorreram Fonte A autora Alguns fatores concorrem para que a metodologia de custeio por absorção não possa ser amplamente utilizada para fins gerenciais relacionados principalmente com a apropriação dos custos fixos aos produtos Dentre esses fatores Martins 2003 p 197 e 198 destaca Os custos fixos existem independentemente da produção e portanto estarão presentes qualquer que seja o volume produzido Assemelhamse a encargos necessários para que a empresa tenha condições de produzir ao invés de sacrifícios para uma produção específica Os custos fixos não dizem respeito diretamente a um produto ou unidade de produto sendo apropriados por meio de rateios com maior ou menor grau de arbitrariedades Para avaliação dos estoques essa metodologia minimiza injustiças mas para fins de tomada de decisão é ineficaz uma vez que o custo de uma unidade do produto dependerá do critério de rateio 9 adotado e portanto poderá ser alterado conforme o critério que se adote podendo apresentar uma rentabilidade que pode não ser real ou um déficit que também pode não ser verdadeiro O valor do custo fixo por unidade de produto dependerá do volume produzido o que pode distorcer as decisões com base nos custos como por exemplo o estabelecimento de preços Esse custo pode variar inclusive em função do volume de produção de outros produtos inviabilizando a sua eficácia para efeito de tomada de decisões Ao considerar para efeito de alocação dos custos aos produtos somente aqueles custos e despesas que variam de acordo com o volume produzido e tratando os custos fixos como despesas do período em que incorreram a metodologia de custeio variável se mostra muito mais adequada para efeitos gerenciais e é a base do conceito de margem de contribuição 3 Margem de contribuição O cálculo e análise da margem de contribuição é um instrumento extremamente útil para o processo decisório pois a partir dela podese inferir diferentes possibilidades e cenários que levam em conta a informação sobre o quanto cada unidade de produto pode contribuir para cobrir os custos fixos e por consequência para a geração de lucros A margem e contribuição tem seu uso consagrado primeiramente na gestão de custos de cada unidade de produto margem de contribuição unitária uma vez que a gestão unitária é de fundamental importância para a tomada de decisão tanto sobre o volume de fabricação quanto sobre preços No entanto a margem de contribuição total também é frequentemente utilizada nesse processo A margem de contribuição unitária corresponde à diferença entre o preço de venda unitário de um produto e os respectivos gastos variáveis custo variável despesas variáveis Já a margem de 10 contribuição total resulta da multiplicação da margem de contribuição unitária pela quantidade de produtos sob análise Exemplificando Preço de venda do Produto X 200 Custos variáveis materiais MOD 120 Despesas variáveis comissões s vendas 10 Margem de contribuição unitária MCu 70 Supondo uma quantidade vendida de 500 unidades a margem de contribuição total seria MCt MCt MCu X Qtde 70 X 500 MCt 35000 Nesse exemplo podese deduzir que cada unidade do produto X contribui com 70 para a cobertura dos custos fixos do período e para a geração de lucro e que a quantidade vendida no período contribuiu com 35000 para a cobertura dos custos fixos desse mesmo período Supondo que tais custos fixos fossem de 20000 o lucro bruto corresponderia a Receita de vendas 200 x 500 100000 Custos e despesas variáveis 130 x 500 65000 Margem de contribuição total 35000 Custos fixos do período 20000 Lucro bruto 15000 Num contexto onde a empresa fabrique mais de um produto e precise decidir qual o mais rentável por exemplo conhecer a MCu é a primeira condição que se impõe Suponha que uma indústria fabrique três diferentes tipos de produto com as seguintes características Produto Preço de venda Custos variáveis Despesas Variáveis Margem de contribuição unitária Produto X 200 130 70 Produto Y 220 140 80 Produto Z 330 270 60 11 Considerandose as margens de contribuição unitárias percebese que o produto que mais contribui para a geração de lucro é o Produto Y Obviamente que outras informações deverão ser consideradas no processo decisório como por exemplo as questões relacionadas ao preço praticado No entanto por meio da MCu já se tem uma base relevante para esse processo Para fins de tomada de decisão a MCu é particularmente útil em casos de aceitação de encomendas na existência de capacidade ociosa ou limitações na capacidade de produção decisões sobre volumes de fabricação de políticas de preços considerando vantagens tributárias análises envolvendo o retorno sobre investimentos entre muitas outras possibilidades 4 Relações entre custo volume e lucro CVL A análise das relações entre custos volume de produção e lucro desejado ou obtido é também determinante importante nos processos decisórios BLOCHER et al 2007 p 181 A análise CVL pode ajudar uma empresa a executar sua estratégia ao fornecer a compreensão de como mudanças em seu volume de vendas afetam custos e lucros Muitas empresas especialmente líderes em custo competem com aumentos nos volumes ou redução nos preços para tingir os custos operacionais mais baixos particularmente os mais baixos custos fixos unitários Considerando que os custos fixos unitários irão variar em função do volume produzido uma vez que quanto maior for esse volume menor será o custo unitário e viceversa a CVL tem sua atenção voltada para tais custos juntamente com aqueles diretamente relacionados à produção das unidades de produto os custos e despesas variáveis e as respectivas receitas de vendas determinando não só o resultado gerado por cada unidade margem de contribuição unitária mas o resultado lucro esperado para o período de acordo com o volume de produção A CVL constitui uma ferramenta bastante útil na gestão dos custos nas diversas fases do ciclo de vida de um produto e também na aplicação do custeio meta entre outras várias formas de utilização 12 possibilitando obter respostas para questões que envolvam quaisquer das suas variáveis custos volume e lucro exigidas nas tomadas de decisões 41 Ponto de equilíbrio O cálculo do ponto de equilíbrio ou breakeven point visa responder a uma questão básica da CVL a partir de que volume produzido se passará a obter lucro No contexto de gestão de custos o ponto de equilíbrio corresponde ao ponto em que o valor das receitas de venda de um produto se iguala ao valor dos custos e despesas totais necessários para sua produção Nesse ponto portanto o lucro será igual a zero Figura 3 representação gráfica do ponto de equilíbrio Fonte MARTINS 2010 p 258 Blocher et al 2007 p 183 indicam duas formas de cálculo do ponto de equilíbrio método da equação e método da margem de contribuição Método da equação P x Q f v x Q L onde P preço de venda Q quantidade vendida 13 f custo fixo total v custo variável unitário L lucro operacional Substituindose os termos da equação por valores conhecidos e assumindose L 0 obtémse a quantidade no ponto de equilíbrio Q Supondo um produto cujo preço de venda unitário é de 75 e o custo variável unitário incluindo despesas variáveis é de 35 com um custo fixo total no período de 5000 temse P x Q gf gv x Q L 75 x Q 5000 35 x Q 0 75 35 x Q 5000 Q 5000 75 35 Q 5000 40 Q 125 unidades Quantidade no Ponto de Equilíbrio PE Ou seja a produção e venda de 125 unidades é o ponto em que o lucro operacional é igual a zero e a partir do qual qualquer unidade vendida corresponderá ao lucro obtido Método da margem de contribuição O método da margem de contribuição é mais objetivo pois já parte do momento de desenvolvimento da equação em que Quantidade no Ponto de Equilíbrio Custos Despesas Fixas Margem de Contribuição Unitária PE GF MCu onde PE Ponto de Equilíbrio GF Gastos Fixos Custos Despesas Fixas MCu Margem de Contribuição Unitária Do exemplo acima PE 5000 75 35 PE 5000 40 PE 125 unidades 14 Se o propósito for obter o valor do PE em moeda podese encontrálo primeiro em quantidade e depois multiplicálo pelo preço unitário de venda PE 125 x 75 PE 9375 Ou utilizarse a seguinte equação Partese da premissa de que a margem de contribuição corresponde à parte da receita capaz de cobrir os gastos fixos totais logo primeiramente encontrase a razão ou percentual que representa essa parte margem de contribuição unitária preço de venda unitário para em seguida dividirse os gastos fixos totais por essa razão e assim obterse o valor da receita total que corresponde ao ponto de equilíbrio em moeda Do exemplo acima PE 5000 40 75 PE 5000 05333 PE 9375 No caso de se dispor somente de valores de receitas totais ou custos variáveis totais utilizase a seguinte equação de raciocínio análogo trabalhandose com os valores totais apurados em determinado período Supondo que no exemplo acima fossem fornecidos os seguintes valores totais Receita de vendas 180000 Gastos variáveis 84000 Primeiramente seria preciso apurar o valor da margem de contribuição total 15 MCt 180000 84000 MCt 96000 Os cálculos a partir daí são semelhantes àqueles efetuados com a margem de contribuição unitária PE 5000 96000 180000 PE 5000 05333 PE 9375 Observe que o valor da receita do período no ponto de equilíbrio é o mesmo independentemente de se trabalhar com a margem de contribuição unitária ou total Ponto de equilíbrio contábil x econômico x financeiro O ponto de equilíbrio pode ser calculado para subsidiar análises sob diferentes pontos de vista sendo os mais comuns o contábil o econômico e o financeiro Ponto de equilíbrio contábil quando a análise se relaciona aos custos despesas e receitas contábeis isto é a um lucro igual a zero também entendido como um resultado contábil nulo Ponto de equilíbrio econômico quando a análise deve considerar um custo de oportunidade um resultado mínimo desejado Lucrometa a título de remuneração do capital investido Ponto de equilíbrio financeiro quando são expurgados dos custos e despesas fixas aqueles que não representam saídas de caixa depreciação por exemplo 16 42 Outros usos da análise CVL Além do ponto de equilíbrio e na maioria das vezes a partir dele a análise CVL oferece diferentes possibilidades de apoio a decisões em situações como por exemplo Planejamento do volume de produção partindo do valor da receita esperada para o período Melhor composição de custos com eventual substituição de gastos fixos por gastos variáveis e viceversa Planejamento de custos com comissões de vendas e outros custos e despesas variáveis pós produção downstream Estabelecimento de políticas de vendas e de preços e alteração de mix de produtos Análise de sensibilidade dos resultados entre outras Embora aplicável a muitas situações e sendo muito útil no processo de gestão estratégica de custos a análise CVL oferece algumas limitações relacionadas principalmente ao fato de que ela é plenamente aplicável quando se considera um único tipo de produto tornandose extremamente complexa quando se tem uma variedade de produtos e se precisa de um ponto de equilíbrio global Cada produto via de regra apresenta sua própria estrutura de custos fixos e variáveis e consequentemente suas próprias margens de contribuição unitária e muitas vezes têm custos em comum tornando ainda mais complexo o uso da análise CVL nesses casos No entanto segundo Martins 2003 p 278 a 281 é possível minimizar as inadequações por meio de procedimentos alternativos apesar de que para obtenção de um ponto de equilíbrio global não existe de fato fórmula capaz de resolver o problema que não leve em consideração as inúmeras possibilidades de combinações entre os vários produtos 17 43 Análise de sensibilidade dos resultados Blocher et al 2007 p 190 define análise de sensibilidade como sendo um conjunto de métodos usados para examinar como um valor vai se alterar se os fatores envolvidos na sua previsão se alterarem Derivadas de componentes da análise CVL como margem de contribuição e ponto de equilíbrio as análises de sensibilidade segundo Blocher et al id são especialmente importantes quando há muita incerteza sobre o nível potencial de vendas preços ou custos futuros Entre as análises de sensibilidade destacamse a margem de segurança e a alavancagem operacional Margem de segurança A margem de segurança representa em quantidade valor ou percentual o quanto as vendas da empresa excedem o seu ponto de equilíbrio Blocher et al 2007 p 191 afirmam que o índice de margem de segurança é uma medida útil para comparar o risco de dois produtos alternativos ou para avaliar o risco em qualquer produto dado O cálculo da margem de segurança é efetuado de acordo com o seu objetivo da seguinte forma Margem de segurança em quantidade MSq Vendas Ponto de equilíbrio em quantidade PEq Margem de segurança em MS Margem de segurança em quantidade MSq x Preço de venda Margem de segurança percentual MS Margem de segurança em quantidade MSq Vendas Supondo um volume de vendas de 200 unidades para o exemplo anteriormente dado onde se tem PEq 125 unidades e preço de venda unitário de 75 é possível calcular as seguintes margens de segurança 18 Desses cálculos podese concluir que a empresa terá prejuízo a partir do momento em que deixar de vender 75 unidades de produto que equivalem a 5625 e 375 das vendas atuais Alavancagem operacional e financeira O conceito de alavancagem se relaciona com a ocorrência de fatos que por meio de um esforço pequeno alavanca promovem resultados proporcionalmente superiores ao esforço dispendido Bruni e Famá 2010 p 195 exemplificam demonstrando uma situação em que uma pequena variação de 2 no volume de vendas pode resultar uma variação muito maior 20 no resultado Figura 4 conceito de alavancagem Fonte BRUNI e FAMÁ 2010 p 196 O efeito alavanca está relacionado aos gastos fixos da entidade que podem estar representados no ativo do Balanço Patrimonial constituindo gastos fixos considerados operacionais alavancagem operacional ou no passivo constituindo gastos fixos financeiros alavancagem financeira A alavancagem operacional relacionase com a gestão dos custos da entidade cujo comportamento influenciará o resultado obtido e que é medida pelo Grau de Alavancagem Operacional GAO representado pelo quociente entre a variação percentual do lucro operacional ou Lucro antes do Imposto de Renda LAIR e a variação percentual das vendas 19 O GAO está diretamente relacionado ao comportamento dos custos haja vista que a alavancagem propriamente dita ocorre em função desse comportamento Para exemplificar suponha que duas entidades A e B aufiram uma receita de venda de 100000 mensais cada uma e tenham custos variáveis da ordem de 30 dessa receita porém com custos fixos diferentes A 30000 e B 35000 Projetandose uma variação de 10 no faturamento para mais e para menos observase as seguintes variações nos resultados de ambas as empresas Empresa A Empresa B Atual 10 10 Atual 10 10 Receita de vendas 100000 90000 110000 100000 90000 110000 Gastos Fixos 30000 30000 30000 35000 35000 35000 Gastos Variáveis 30000 27000 33000 30000 27000 33000 Lucro Operacional 40000 33000 47000 35000 28000 42000 Variação 175 175 200 200 É possível perceber que a Empresa B que tem um maior valor de gastos fixos terá uma variação negativa maior no seu resultado caso sua receita de vendas venha a diminuir em 10 Mas por outro lado terá uma variação positiva maior do que a empresa A caso a receita cresça em 10 Isto ocorre porque mesmo com uma estrutura maior de gastos fixos eles permanecem os mesmos qualquer que seja o comportamento das vendas É trabalhando com essa premissa que o grau da alavancagem operacional permite analisar o quanto o acréscimo na produção vendas pode alavancar o resultado da entidade assim como o quanto uma diminuição aproximará ou ultrapassará a margem de segurança a ser observada Calculando o GAO temse Empresa A Empresa B 175 100 175 200 100 20 Ou seja a cada 1 de aumento nas vendas a empresa A terá uma variação de 175 no seu lucro operacional e a empresa B terá 20 e a mesma proporção ocorreria de forma negativa no lucro no caso de diminuição nas vendas A alavancagem financeira relacionase com a gestão dos financiamentos da entidade demonstrando como a entidade trabalha os recursos de terceiros de forma a influenciar os resultados ou seja como a entidade capta recursos e os aplica em seus ativos de maneira que o retorno obtido com esses ativos sejam suficientes para cobrir os custos dos recursos captados e ainda gerar lucro O Grau de 20 Alavancagem Financeira GAF portanto demonstra a política de financiamento ou endividamento adotada pela entidade Alavancagem financeira Quer saber mais sobre Alavancagem Financeira Consulte ALBUQUEREQUE Andrei Aparecido Alavancagem financeira e investimento um estudo nas empresas brasileiras não financeiras de capital aberto Disponível em wwwtesesuspbrtesesdisponiveis9696132tdeAndrei AAlbuquerqueCorrigidapdf Numa análise mais ampla para efeito de gestão financeira combinada com a gestão operacional pode se utilizar também o Grau de Alavancagem Combinada GAC que consiste na combinação dos índices de GAO e de GAF 21 Considerações finais Todo processo de gestão implica necessariamente em tomadas de decisão e este módulo teve como objetivo ressaltar conceito e aspectos importantes de instrumentos fundamentais para a tomada de decisões relativas a custos Primeiramente foram resumidos os passos que geralmente são necessários num processo decisório envolvendo custos destacandose o foco que deve ser atribuído aos custos relevantes e dentre eles o custo de oportunidade Destacouse ainda o uso gerencial da metodologia de custeio variável ou direto com o propósito de possibilitar a visão do seu uso como parte de um outro instrumento importantíssimo para o processo decisório com base em custos a margem de contribuição que por sua vez integra as análises de custo volume e lucro Sobre as análises CVL foram evidenciadas as metodologias de cálculo do ponto de equilíbrio break even point e algumas das diversas modalidades de uso desse importante instrumento de gestão além das abordagens de margem de segurança e de alavancagem operacional Referências bibliográficas BLOCHER EJ et al Gestão estratégica de custos Tradução de Sérgio Alexandre Souza e Wilson J A Julian Revisão técnica de Ana Paula Costa Paulino São Paulo McGrawHill 2007 BRUNI Adriano Leal FAMÁ Rubens Gestão de custos e formação de preços com aplicações na calculadora HP 12C e Excel5ª ed São Paulo Atlas 2010 HORNGREN Charles T SUNDEM Gary STRATTON William O Contabilidade gerencial 12ª ed São Paulo Prentice Hall 2004 MARTINS Eliseu Contabilidade de custos 9ª ed São Paulo Atlas 2003 Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 1 MÓDULO 4 CUSTOS RELEVANTES PARA A TOMADA DE DECISÃO APÊNDICE 1 EXEMPLOS 432 CUSTEIO VARIÁVEL NA TOMADA DE DECISÃO Porque usar o custeio variável no processo de decisão Veja o seguinte exemplo A Zembrini Indústria de Eletrônicos Ltda iniciando suas atividades no mercado produz um único tipo de aparelho de TV Durante o mês de janeiro do ano de X1 a Zembrini produziu 35 aparelhos de TV e os custos e despesas durante esse período foram os seguintes Custos Variáveis por unidade Matériaprima 32500 Mãodeobradireta 55000 Despesas de vendas 12500 TOTAL 100000 Custos Fixos por mês Depreciação 55000 Mãodeobra indireta 300000 Outros custos fixos 1150000 Despesas gerais 400000 TOTAL 1905000 O preço de venda é de 3000 aparelho e não havia estoques iniciais Foram vendidas 25 unidades Ao calcular o lucro utilizandose o custeio variável ou direto e o custeio por absorção temse 1 Lucro do mês pelo custeio direto janeiro Vendas 25 x 3000 75000 Custos variáveis 25 x 875 21875 Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 2 Despesas Variáveis 25 x 125 3125 25000 Margem de Contribuição 50000 Custos fixos 15050 Despesas gerais fixas 4000 19050 Lucro 30950 2 Lucro pelo custeio por absorção janeiro Cálculo do custo unitário Custos diretos MOD e MP 875 Custo indireto MOI DEP outros CF 15050 35 430 Custo unitário total 1305 Cálculo do lucro Vendas 25 x 3000 75000 CPV 25 x 1305 32625 Lucro Bruto 42375 Despesas de vendas 25 x 125 un 3125 Despesas gerais 4000 7125 Lucro 35250 3 Estoque final Estoque final em janeiro Custeio direto 10 x 875 8750 Custeio por absorção 10 x 1305 13050 Observase que o lucro calculado pelo custeio por absorção que é a metodologia utilizada na contabilidade é maior que o lucro obtido pelo custeio variável em 4300 e essa mesma diferença é observada nos valores dos estoques finais Essa diferença corresponde aos custos fixos incorporados aos produtos não vendidos 10 x 430 e que no custeio por absorção permanecerão no estoque até a sua venda em obediência ao princípio contábil da competência que associa as despesas custos dos produtos às receitas Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 3 correspondentes receita de venda configurando o resultado econômico do período Para tomada de decisão no entanto importa conhecer os custos verdadeiramente incorridos e que são refletidos no fluxo de caixa razão pela qual o custeio variável contempla a apropriação do total dos custos fixos do período independentemente da quantidade de produto vendido Mas observe o que ocorre quando o estoque do produto se esgota Supondose que no mês de fevereiro a Zembrini produza 20 e venda 30 unidades e que os custos variáveis por unidade e as despesas e os custos fixos do mês permaneçam os mesmos os resultados apurados pelo custeio variável e o custeio por absorção seriam os seguintes 1 Lucro do mês pelo custeio direto fevereiro Vendas 30 x 3000 90000 Custos variáveis 30 x 875 26250 Despesas variáveis 30 x 125 3750 30000 Margem de contribuição 60000 Custos fixos 15050 Despesas fixas 4000 19050 Lucro 40950 2 Lucro do mês pelo custeio por absorção fevereiro Cálculo do custo unitário Custos diretos MOD e MP 875 Custos indiretos MOI DEP outros 15050 20 7525 Custo unitário total 16275 Cálculo do lucro Vendas 30 x 3000 90000 CPV 10 x 1305 20 x 16275 45600 Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 4 Lucro bruto 44400 Despesas de vendas 30 x 125 3750 Despesas gerais 4000 7750 Lucro 36650 3 Estoque final em fevereiro Custeio direto zero Custeio por absorção zero 4 Valor do lucro acumulado no mês de fevereiro pelos dois sistemas Janeiro Fevereiro Acumulado Custeio direto 30950 40950 71900 Custeio absorção 35250 36650 71900 Notase que no mês de fevereiro a situação se inverte o lucro apurado pelo custeio variável é maior que aquele apurado pelo custeio por absorção em 4300 visto que nesse mês as 10 unidades de produto que restavam no estoque foram vendidas e tiveram seus custos fixos apropriados ao resultado pelo custeio por absorção enquanto que no custeio variável tais custos já haviam sido apropriados no mês de janeiro Mais uma vez constatase que para efeito de tomada de decisão o custeio variável permite uma melhor visualização dos efeitos do resultado no fluxo de caixa da entidade Perceba que conforme demonstrado no item 4 acima os lucros acumulados apurados pelo custeio variável e pelo custeio por absorção se igualam tão logo o estoque correspondente seja esgotado ou seja num prazo maior que contemple esse fluxo integral do estoque o método de custeio variável e o de custeio por absorção têm a mesma utilidade nas tomadas de decisão por produto Em outras palavras o custeio variável é indispensável para decisões de curto prazo enquanto que para decisões de prazo maior o custeio por absorção pode atender ao processo decisório com a mesma eficácia Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 5 44 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 1 Uma indústria de equipamentos específicos para metalurgia e que trabalha sob encomenda incorre nos seguintes custos fixos mensais Adaptado de MARTINS 2010 p 180 Custos fixos de produção 1400000 Despesas fixas vendas administrativas e financeiras 1200000 Seus custos variáveis unitários previstos excluindose o custo de mão de obra direta e os materiais diretos são os seguintes Custos variáveis de produção por unidade de equipamento 400 por hora máquina Despesas variáveis de vendas 20 sobre o preço de venda unitário A indústria conta com a seguinte capacidade Volume total de trabalho mensal 2500 horas máquina O lucro mínimo mensal desejado é Lucro mensal 1000000 Com essas informações foi projetado o preço de venda de cada equipamento tomandose por base o preço estabelecido por hora máquina hm da seguinte forma Cálculo Preço por hm Custo fixo de produção 1400000 2500 hm 560 hm Custos variáveis de produção 960000 2400 hm 400 hm Despesas fixas 1200000 2500 hm 480 hm Total custos e despesas por hm 1440 hm Lucro desejado 1000000 2500 hm 400 hm Preço de venda a ser obtido APÓS a dedução dos custos variáveis de materiais da mão de obra direta e das despesas variáveis 1840 hm Em determinada semana a indústria em questão estava sem encomendas e portanto com a produção parada quando recebeu a proposta de um cliente Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 6 que caso aceita consumiria 50 horas máquina A composição do respectivo preço de venda então seria a seguinte Materiais e mão de obra direta previstos 96000 Custos despesas e lucro exceto despesas variáveis de vendas 1840 x 50 hm 92000 Subtotal 188000 Despesas variáveis com vendas 20 47000 Total 235000 188000 80 235000 188000 47000 O cliente no entanto não concorda com esse preço e está disposto a pagar 200000 pela encomenda A indústria deverá ou não aceitála À primeira vista não deveria aceitar pois entre o preço ideal e aquele oferecido pelo cliente há uma diferença de quase 15 ou seja 35000 Mas cabe uma análise de todos os fatores envolvidos Decompondose o preço oferecido pelo cliente temse Preço oferecido 200000 Despesas variáveis com vendas 20 40000 Subtotal 160000 Preço de venda projetado exceto despesas variáveis com vendas 188000 Diferença 28000 Lucro embutido no preço de venda projetado 400 x 50 hm 20000 Prejuízo real 8000 Considerando que o lucro embutido no preço de venda projetado é de 20000 observase um prejuízo real de 8000 Entretanto se o conceito de margem de contribuição for utilizado para essa tomada de decisão podese chegar a uma conclusão inteiramente diferente Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 7 Para analisar o que a indústria deixaria de receber caso não aceitasse a encomenda calculase a margem de contribuição Custos e despesas variáveis Materiais e mão de obra direta 96000 Outros custos variáveis 400 x 50 hm 20000 Despesas variáveis com vendas 200000 x 20 40000 Total de custos e despesas variáveis 156000 Receita de vendas preço oferecido pelo cliente 200000 Custos e despesas variáveis 156000 Margem de contribuição 44000 Considerando que os custos e despesas fixas continuariam existindo independentemente do aceite da encomenda podese afirmar que a indústria deixaria de agregar ao seu resultado anual o valor da margem de contribuição de 44000 caso optasse por não aceitála Não aceitar a encomenda significaria portanto um prejuízo de 52000 relativo aos custos e despesas fixas que correspondem a 560 480 x 50 hm ao invés de um prejuízo de 8000 caso a indústria a aceitasse Observase assim uma das utilidades do uso da margem de contribuição na tomada de decisão relacionada aos custos fixos que no exemplo apresentado incorrem num período de capacidade ociosa dentre as diversas possibilidades que esse instrumento oferece 2 Uma indústria fabrica quatro diferentes modelos de produtos que atendem às necessidades do mercado consumidor Diante das limitações da sua capacidade produtiva e objetivando maximizar seus resultados essa indústria está programando sua produção para o próximo ano considerando as seguintes informações sobre seus custos Adaptado de MARTINS 2010 p 187 Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 8 Produtos Matéria prima Mão de obra direta Outros custos despesas variáveis Total Produto A 28 24 8 60 Produto B 24 20 6 50 Produto C 80 28 8 116 Produto D 16 20 4 40 Os custos e despesas fixos somam 100000 no ano Partindo da premissa de que decisões sobre a produção serão sempre facilitadas pelo uso do conceito de margem de contribuição visto que este permite conhecer o quanto cada produto poderá contribuir para a cobertura dos custos e despesas fixos primeiramente calculouse a margem de contribuição unitária de cada produto Produtos Preço de venda Custos e despesas variáveis Margem de contribuição unitária MCun Produto A 80 60 20 Produto B 72 50 22 Produto C 140 116 24 Produto D 48 40 8 Notase que o produto que oferece a maior margem de contribuição e portanto com maior capacidade de contribuir positivamente para o resultado da indústria é o Produto C sinalizando um fator que pode ser explorado não só pela área de produção mas também pelas áreas de vendas e marketing por exemplo Evoluindo na sua análise a empresa identificou por meio de uma pesquisa de mercado qual seria o potencial de venda de cada produto e calculou o número de horas máquinas de produção necessárias para atender à demanda prevista de acordo com a citada pesquisa Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 9 Produtos Horas máquina necessárias hun Demanda prevista un Total Horas máquina Produto A 950 3300 31350 Produto B 900 2800 25200 Produto C 1100 3600 39600 Produto D 350 2000 7000 Total 103150 Mediante esse levantamento a empresa constata que não conseguiria atender integralmente a demanda prevista uma vez que sua capacidade máxima de produção é de 97000 horas máquina A demanda prevista portanto excede a sua capacidade produtiva em 6150 horas máquinas cujo corte deverá ser refletido em um ou mais produtos Mais uma vez o uso do conceito da margem de contribuição se mostra eficaz no auxílio a essa decisão pois analisando o quadro de apuração do valor da MCun percebese que o produto com menor margem de contribuição é o produto D cuja demanda prevista de 2000 unidades consumirá 7000 horas máquina Produtos Preço de venda Custos e despesas variáveis Margem de contribuição unitária MCun Produto D 48 40 8 Produtos Horas máquina necessárias hun Demanda prevista un Total Horas máquina Produto D 350 2000 7000 Calculouse então quantas unidades de Produto D não poderiam ser produzidas 6150 h 350 hun 1757 unidades Diante dessas decisões sobre a programação da produção do próximo ano projetouse o seguinte resultado com base na margem de contribuição Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 10 Produto Quantidade un Margem de contribuição unitária Margem de contribuição total Produto A 3300 20 66000 Produto B 2800 22 61600 Produto C 3600 24 86400 Produto D 243 8 1944 Total Margem de Contribuição 215944 Custos e despesas fixos 100000 Lucro bruto 115944 Essa decisão possibilitaria a cobertura de todos os custos e despesas fixos e geraria um bom resultado porém esse seria o melhor resultado A melhor decisão será apontada mais uma vez por meio do cálculo da margem de contribuição Sabese que o corte de produção é necessário em função do número de horas máquinas excedente à capacidade de produção da empresa ou seja este é o fator limitante da produção Logo calcular a margem de contribuição por hora máquina de cada produto possibilitará conhecer qual deles traz a menor margem de contribuição para o resultado e que portanto deverá sofrer o corte Produto Margem de contribuição unitária Tempo de fabricação hm fator limitante Margem de contribuição hm Produto A 20 950 211 Produto B 22 900 244 Produto C 24 1100 218 Produto D 8 350 229 O produto A é o que gera uma menor margem de contribuição e portanto deverá ser aquele escolhido para ter a sua produção reduzida Apurando o resultado com essa opção 6150 h 950 hun 648 unidades Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 11 Produto Quantidade un Margem de contribuição unitária Margem de contribuição total Produto A 2652 20 53040 Produto B 2800 22 61600 Produto C 3600 24 86400 Produto D 2000 8 16000 Total Margem de Contribuição 217040 Custos e despesas fixos 100000 Lucro bruto 117040 Essa opção não só melhorou o resultado como também atende um maior número de clientes em função de que a redução na fabricação do produto A de 648 unidades é bem menor do que as 1757 unidades que deixariam de ser produzidas do produto D e que significariam deixar de atender a 88 dos potenciais consumidores desse produto contra somente 196 dos consumidores do produto A que deixarão de serem atendidos Analisandose ainda as margens de contribuição por hora máquina percebe se que o produto B oferece uma margem maior que a do produto C que no início do processo de análise mostrou ser aquele que oferece a maior margem de contribuição unitária 24 e que portanto mereceria uma maior atenção no trabalho de vendas Esse fator no entanto não é determinante nesse tipo de decisão visto que está vinculado a restrição do uso de horas máquinas ou seja a uma decisão vinculada à capacidade produtiva e não às possíveis vendas Produto Margem de contribuição unitária Tempo de fabricação hm fator limitante Margem de contribuição hm Produto B 22 900 244 Produto C 24 1100 218 Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 12 Neste exemplo observase o uso do conceito de margem de contribuição aplicado às decisões que envolvem o processo de produção e limitações da capacidade produtiva e adicionalmente também a decisões que podem subsidiar a área de vendas eou marketing da empresa 451 PONTO DE EQULÍBRIO Ponto de Equilíbrio Contábil Suponha que um hotel que tem duas categorias de apartamentos standard simples e standard duplo e cujas diárias são em média 150 e 200 respectivamente e precise conhecer Adaptado de MARTINS 2004 p 93 a O número de diárias e respectivo valor por categoria de apartamento a partir do qual o hotel passaria a obter lucro b A quantidade de diárias de apartamentos da categoria standard simples que precisaria ocupar para cada apartamento da categoria standard duplo que deixasse de locar tendo em vista a amortização dos custos e despesas fixas totais e c O número de diárias e respectivo valor a partir do qual o hotel passaria a ter lucro na hipótese de se tomar a decisão de padronização dos apartamentos em uma única categoria Considere as seguintes informações sobre a estrutura de custos Standard simples Standard duplo Custos e despesas variáveis por dia 80 110 Custos e despesas fixos identificados 182000 378000 Custos e despesas fixos comuns 120000 Rateio dos custos e despesas fixos comuns 39000 81000 Os custos e despesas fixos comuns são rateados na proporção dos custos e despesas fixas identificados de cada categoria de apartamentos 182000 378000 560000 182000 560000 325 Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 13 378000 560000 675 Utilizando os conceitos de margem de contribuição e ponto de equilíbrio tem se MC un Preço de venda Custos Variáveis Despesas Variáveis Standard simples MC un 150 80 70 p apto MC 70 150 4667 Standard duplo 200 110 90 p apto MC 90 200 45 a O número de diárias e respectivo valor por categoria de apartamento a partir do qual o hotel passaria a obter lucro a1 Ponto de equilíbrio contábil em quantidade de diárias da categoria standard simples PECq Custos fixos Despesas fixas MC un PECq 182000 39000 70 3157 diárias PEC 182000 39000 04667 473538 a2 Ponto de equilíbrio contábil em quantidade de diárias da categoria standard duplo PECq Custos fixos Despesas fixas MC un PECq 378000 81000 90 5100 diárias PEC 378000 81000 045 1020000 Concluise portanto que o hotel obterá lucro a partir da locação de 3157 diárias de apartamentos simples e 5100 diárias de apartamentos duplos b Quantidade de diárias de apartamentos standard simples em relação aos apartamentos standard duplos objetivandose a cobertura dos custos e despesas fixos Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 14 Essa relação é obtida dividindose a MCun dos apartamentos duplos pela MCun dos apartamentos simples partindose da premissa de que a margem de contribuição unitária é o valor que se dispõe para cobrir os custos e despesas fixas totais MCun DUPLO MCun SIMPLES 90 70 12857 diárias Portanto será preciso 12857 diárias de apartamentos simples para cada unidade de apartamento duplo que o hotel deixe de locar para cobrir os custos e despesas fixas c Número de diárias e respectivo valor a partir do qual o hotel passaria a ter lucro na hipótese de se tomar a decisão de padronização dos apartamentos em uma única categoria Obs Para esta decisão considerase que os custos fixos identificáveis da categoria eliminada também deixarão de existir c1 Opção pela categoria simples PECq PECq Custos fixos Despesas fixas MC un PECq 182000 120000 70 4314 diárias c2 Opção pela categoria duplo PECq PECq Custos fixos Despesas fixas MC un PECq 378000 120000 90 5533 diárias Caso o hotel opte por operar somente com a categoria de apartamentos simples passará a obter lucro a partir de 4314 diárias Caso opte pela categoria de apartamentos duplos obterá lucros a partir de 5533 diárias Quais decisões podese tomar a partir desses cálculos Podese tomar decisões sobre preços e sobre mão de obra e materiais que afetam os custos variáveis de forma a aumentar a margem de contribuição sobre custos fixos identificados por categoria e também sobre os custos fixos comuns ou ainda sobre o critério de rateio desses custos comuns sobre os a combinação e quantidade de diferentes tipos de apartamentos ou eliminação de um desses tipos entre outras Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 15 Neste exemplo é possível observar algumas das diversas utilidades do uso do ponto de equilíbrio para tomada de decisões Ponto de Equilíbrio Econômico e Financeiro Considere as seguintes informações sobre os custos de uma indústria que está iniciando suas atividades com um capital próprio de 6000000 Custos Despesas Variáveis 200 p un Custos Despesas Fixos 80100 p mês incluindo Despesas de Depreciação de 3900 mensais Preço de venda 500 p un Para as suas projeções sobre o volume de produção mensal a indústria está considerando uma remuneração do seu capital próprio de 2 am a título de custo de oportunidade Quantas unidades ela terá que produzir e vender para obter no mínimo essa remuneração sob o ponto de vista econômico e financeiro Sob o ponto de vista econômico e obtenção de um valor mínimo a título de resultado que no caso é a remuneração do capital próprio calculase o Ponto de Equilíbrio Econômico MCu 500 200 300 PEE Gastos Fixos Totais Lucro Meta Margem de Contribuição Unitária PEE 80100 120000 300 PEE 667 unidades mensais Essas 667 unidades corresponderiam a uma receita mensal de PEE 667 x 500 333500 O resultado do período seria Custos Despesas Variáveis 667 x 200 133400 Custos Despesas fixos 80100 Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 16 Custos e Despesas totais 133400 80100 213500 333500 213500 120000 Para o cálculo do Ponto de Equilíbrio Financeiro devese desconsiderar os custos e despesas que não representam saída de caixa que no caso correspondem às despesas de depreciação de 3900 mensais PEF 80100 3900 300 PEF 76200 300 PEF 254 unidades mensais Essas 254 unidades corresponderiam a uma receita mensal de PEE 254 x 500 127000 O resultado do período seria Custos Despesas Variáveis 654 x 200 130800 Custos Despesas fixos 80100 3900 76200 Custos e Despesas totais 130800 76200 207000 Resultado 127000 207000 100000 As variações de cálculo do ponto de equilíbrio permitem o seu uso em diferentes situações e momentos do processo decisório 4531 MARGEM DE SEGURANÇA A Zembrini Indústria de Eletrônicos Ltda produz unicamente aparelhos de TV e tem os seguintes custos mensais Custos Variáveis por unidade Matériaprima 32500 Mãodeobradireta 55000 Despesas de vendas 12500 TOTAL 100000 Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 17 Custos Fixos por mês Depreciação 55000 Mãodeobra indireta 300000 Outros custos fixos 1150000 Despesas gerais 400000 TOTAL 1905000 Sabese que o preço de venda de cada aparelho é 3000 e portanto a margem de contribuição unitária é MCun Preço de venda Custos Variáveis Despesas Variáveis MCun 3000 1000 2000 Mediante esses dados podese calcular qual o ponto de equilíbrio da Zembrini ou seja o ponto a partir do qual ela terá receita suficiente para cobrir os seus custos PECq Custos fixos Despesas fixas MC un PECq 19050 2000 9525 ou 10 unidades Supondo que a Zembrini produza e venda mensalmente 15 aparelhos de TV temse que 15 10 5 unidades acima do ponto de equilíbrio Podese afirmar portanto que a Zembrini está operando com uma margem de segurança de 5 unidades ou seja ela poderá reduzir suas vendas em até 5 aparelhos de TV sem correr o risco de vir a ter prejuízo posto que seu ponto de equilíbrio é de 10 unidades A margem de segurança MS seria portanto MS 5 un 15 un 3333 Em outras palavras as receitas poderão sofrer uma redução de até 3333 sem que a Zembrini incorra em prejuízo 15 x 3000 45000 Receita total Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 18 45000 x 3333 15000 o que corresponde a 15000 3000 5 unidades Concluise portanto que a Zembrini trabalha com uma margem de segurança de 3333 que corresponde a 5 unidades de produto 4532 ALAVANCAGEM OPERACIONAL E FINANCEIRA Continuando com o mesmo exemplo da Zembrini e supondose que ela passará a produzir e vender 18 aparelhos de TV por mês ou seja 8 unidades além do seu ponto de equilíbrio o seu resultado bruto isto é a sua margem de contribuição total passaria de 5 x 2000 10000 correspondentes às 5 unidades de margem de segurança multiplicados pela MCu para 8 x 2000 16000 correspondentes à nova margem de segurança multiplicada pela MCu Ou seja O aumento de 3 unidades de produção correspondentes a 20 3 15 proporcionaria um aumento de 6000 ou 60 6000 10000 da margem de contribuição total o que significa que houve uma alavancagem no resultado E qual seria essa alavancagem O grau de alavancagem operacional GAO é obtido dividindose o de acréscimo de lucro pelo de acréscimo no volume de produção logo GAO 60 20 GAO 3 vezes Ou seja cada 1 de variação do volume de produção mensal 15 unidades corresponderá a uma variação de 3 vezes o seu resultado nesse mesmo período Essa variação pode ser tanto positiva quanto negativa Isto significa que caso a Zembrini ao invés de aumentar diminuísse sua produção em 3 unidades produzindo 12 unidades mês essa relação seria a mesma só que negativa O seu resultado bruto isto é a sua margem de contribuição total passaria de Módulo4 Gestão Estratégica de Preços e Custos Profa Geni Vanzo 19 5 x 2000 10000 para 2 x 2000 4000 ou seja A redução de 3 unidades de produção correspondentes a 20 3 15 proporcionaria uma diminuição de 4000 ou 60 4000 10000 040 1 60 do lucro o que significa que houve uma alavancagem negativa no resultado GAO 60 20 GAO 3 vezes O grau de alavancagem operacional é um instrumento que possibilita diversas tomadas de decisões relativas a produção e se potencializa quando combinado com a margem de segurança Neste exemplo mesmo que fosse decidido reduzir a produção mensal em 3 unidades seria possível constatar que ainda assim a Zembrini estaria operando dentro da sua margem de segurança embora ela se tornasse menor 12 10 2 unidades acima do ponto de equilíbrio MS 2 un 12 un 1666 Podese ainda projetar quantas unidades a mais deveriam ser produzidas e vendidas para aumentar a margem de segurança e qual seria o impacto no resultado nesse caso dentre tantas outras possibilidades proporcionadas por esses instrumentos REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS MARTINS Eliseu Contabilidade de custos 10 ed São Paulo Atlas 2010 MARTINS Eliseu Contabilidade de custos livro de exercícios 7 ed São Paulo Atlas 2004