Inovacao Estrategica - Curso FGV - Estrategias para Empresas

INOVAÇÃO ESTRATÉGICA Sergio Carlos de Sousa Pereira FGV INTRODUÇÃO Acredito que todos já tenham visto um surfista em ação Os surfistas de maior sucesso procuram ficar sempre na crista da onda aproveitando o seu contorno da melhor forma possível Por vezes vemos cenas de surfistas que caem e são engolidos por ondas que os atropelam sem tomar conhecimento de suas existências como se massacrassem aqueles que ousaram desafiálas Assim também acontece no meio empresarial As empresas de maior sucesso procuram ficar sempre na crista da onda enquanto outras são engolidas por ondas que muitas vezes nem percebem que estavam chegando Nesse cenário para se manter na crista da onda é preciso criar e manter um processo de inovação constante Apesar disso a realidade indica que muitas organizações ficam imersas no caos da rotina diária sem compreender o que há de errado e sem conseguir mudar rumos de forma a melhor aproveitar a onda ou ondas que se apresenta Por vezes o erro está na origem da própria empresa que nasce sem planejar ou pensar sua existência Às vezes o problema está na própria cultura da empresa que não valoriza nem estimula a criatividade Neste curso procurarei abordar esses problemas e apontar suas soluções O curso foi separado em cinco módulos No primeiro discutiremos a importância de inovar em um mundo no qual a velocidade de transformação é intensa Um dos exemplos marcantes é a empresa Blockbuster que foi suplantada por sua concorrente Netflix por não seguir algumas orientações para vencer os obstáculos à inovação e se manter na briga com a concorrência No módulo 2 abordaremos a criatividade e outros elementos que as pessoas devem desenvolver para se tornarem bons inovadores Na esfera da organização veremos o que pode ser feito para se manter um fluxo contínuo de inovações Em complemento à essas ideias no módulo 3 apontaremos as dificuldades enfrentadas para introdução de uma cultura de inovação incluindo técnicas e ferramentas que nos auxiliarão a manter nossas organizações sempre inovadoras No módulo 4 apresentaremos o Canvas e como ele pode nos auxiliar a ter uma visão completa de nosso negócio sob a ótica do usuário Essa visão vai permitir que boas ideias surjam e que as inovações possuam real utilidade Por fim no módulo 5 veremos quais atitudes a liderança deve possuir para garantir a instalação de uma cultura de inovação e a quebra das diversas barreiras institucionais Este material foi elaborado para aquelas pessoas que são visionárias inovadoras e transformadoras da realidade na qual estão inseridas para aquelas que moldam o futuro das suas organizações e não aceitam as condições atuais que se encontram para aqueles que visualizam as ondas e fazem as mudanças necessárias para melhor aproveitálas E tornouse ainda mais importante em um momento de pandemia no qual as empresas estão tendo que se reinventar para manter os seus negócios em pleno funcionamento Não é um caminho fácil nem rápido mas necessário e inevitável para aqueles que querem manter vivas e longevas as suas organizações Espero que possam tirar o máximo de proveito do material e deste curso da FGV SUMÁRIO MÓDULO I IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO 7 GERENCIAMENTO DAS INCERTEZAS 7 INOVAR É IMPORTANTE 9 CUSTO DE NÃO INOVAR 9 OBSTÁCULOS À INOVAÇÃO 11 MÓDULO II O DNA DO INOVADOR DESENVOLVIMENTO DA CONFIANÇA CRIATIVA 13 CRIATIVIDADE 13 COMO SER CRIATIVO 17 SÓ CRIATIVIDADE ADIANTA 18 O QUE É INOVAÇÃO 18 PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO 19 TIPOS DE PROBLEMA 20 MÓDULO III COMO INOVAR 23 RESISTÊNCIAS À INOVAÇÃO 23 COMO INOVAR 24 DICAS PARA INOVAÇÃO 25 FASES DO PROCESSO DE INOVAÇÃO 26 FASES NA FRONTEIRA DA EXPLORAÇÃO 28 DEFINIÇÃO DA OPORTUNIDADE 28 Jobs to be done JTBD 29 Passos para o jobs to be done 31 O problema que escolhi resolver realmente importa 32 Curva S 33 DESCOBRINDO NOVAS IDEIAS 35 Conhecendo nossos recursos 35 Solution storm 36 Devagar com o andor que o santo é de barro 38 DESENVOLVENDO O DESIGN 38 Teste de ideia prototipagem 39 Como saber se você está no caminho certo com os protótipos 41 DEMONSTRAÇÃO DA VIABILIDADE 42 MÓDULO IV MODELO DE NEGÓCIO CANVAS 43 MODELO CANVAS COMPLETO 43 Segmentos de clientes 44 Proposta de valor 45 Canais 46 Relacionamento com clientes 47 Fontes de receita 47 Recursos principais 49 Atividadeschave 49 Parcerias principais 49 Estrutura de custo 50 Como preencher o Canvas 50 MODELO CANVAS SIMPLIFICADO 51 MÓDULO V LIDERANDO PARA INOVAÇÃO EM UMA ERA DE INCERTEZA 53 BREVE RELATO DAS RAÍZES DO ADMINISTRADOR MODERNO 53 QUATRO PRINCIPAIS ATITUDES DE UM LÍDER PARA INOVAÇÃO 54 Líder experimentador 54 Enunciação do grande desafio 55 Construção de um aprendizado em inovação 55 Remoção das barreiras e geração de um ambiente propício à experimentação 56 MÓDULO VI ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO 59 QUEM SÃO OS RESPONSÁVEIS PELO DESENVOLVIMENTO DOS ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO 60 CONCLUSÃO 61 BIBLIOGRAFIA 62 PROFESSORAUTOR 64 Neste módulo discutiremos a importância de inovar em um mundo no qual a velocidade de transformação é intensa Para isso serão demonstrados exemplos da Blockbuster Kodak Motorola e Palm empresas que não ficaram atentas às oportunidades à sua volta e acabaram comprometendo a sua existência Veremos algumas orientações que podem ser seguidas pelas empresas para se tornarem inovadoras bem como os obstáculos à inovação que precisarão ser contornados Gerenciamento das incertezas We want to help companies to return to their entrepreneurial roots Its not the strongest one that survives but the most connected As a successful scaled company you cannot run the ship the way you used to Youll get run over by a swarm of startups Scott Cook httpinnovitslabcomservicescorporate Queremos ajudar empresas a retomarem suas raízes empreendedoras Não é o mais forte que sobreviverá e sim o mais conectado Como uma empresa de sucesso você não poderá conduzir o barco como outrora Você será atropelado por uma onda de startups É um clichê recorrente afirmar que nosso mundo muda mais rapidamente do que o mundo dos nossos pais mas poucas organizações realmente percebem o quão imprevisível o ambiente atual está A noção de imprevisibilidade não é nova e tornouse ainda mais real em função da pandemia do Covid19 Emery e Trist 1965 já haviam cunhado o termo turbulência em 1965 MÓDULO I IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO 8 para se referir a um tipo de ambiente em que as mudanças emergem do próprio ambiente e da organização de forma que são mais difíceis de serem previstas e controladas Os autores também apresentaram outros três tipos de ambientes que seriam mais estáveis ou melhor menos turbulentos do que o anterior Nesse sentido os autores relacionam o tipo de mercado ao grau de turbulência que a organização enfrenta ou seja existem mercados que são nitidamente mais estáveis e outros mais turbulentos Apesar da existência de grande grau de turbulência que algumas organizações enfrentam percebese que as organizações ainda se comportam como estivessem navegando em águas calmas e tocam seus gerenciamentos da mesma forma que faziam trinta anos antes ignorando a realidade atual Essas empresas não se preocupam em gerar um ambiente propício à inovação por ser essa uma preocupação fora de seus radares Quantas vezes já nos ocorreram ideias tais como um novo produto ou uma forma nova de oferecer um serviço que nos pareciam potenciais transformadoras de nossas organizações e nós por não sabermos como conduzir inovações engavetamos tais ideias Sabe por quê Pelo simples temor ao risco É isso mesmo Nós e principalmente nossas organizações fomos programados para evitar o risco Se fizermos uma análise das ferramentas mais usuais no mercado de administração tais como planejamento estratégico análise SWOT benchmarking gerenciamento de projetos ou gerenciamento de processos veremos que o mote por trás de tais ferramentas é a mitigação do risco Em outras palavras nós tentamos emoldurar o futuro para transformálo em uma análise racional para uma decisão mais embasada Separamos o futuro em futuríveis futuro possíveis e futuráveis futuros prováveis para que possamos tranquilizar a nossa mente e dizer que não haverá risco se formos por este ou aquele caminho Não me entendam mal Tais análises não são e nunca serão descartáveis até porque podem ser muito úteis em mercados mais estáveis mas não poderão ser os únicos elementos levados em consideração para as decisões Principalmente quando lidamos com inovações que a princípio trabalham com ideias sugestões e procedimentos que estão na crista da onda No decorrer do curso procuraremos estudar ferramentas que nos permitam se não mitigar completamente o risco lidar com inovações de forma menos dispendiosa para o patrocinador seja você mesmo ou sua organização 9 Inovar é importante Apesar de ser uma dúvida recorrente e como dito anteriormente não ser uma preocupação de algumas empresas a inovação deveria ser uma prática importante por si só para ao menos evitar a obsolescência da empresa No entanto se esse argumento é pouco a inovação deve ser considerada importante uma vez que segundo Akdeniz 2014 ajuda sua empresa a ficar à frente das outras garantindo que permaneça relevante no mercado faz bem para sua marca já que os consumidores gostam de empresas inovadoras ajuda sua empresa a se adaptar no mercado ajuda a atrair bons empregados para sua empresa e pode ajudar a aumentar sua fatia de participação no mercado Akdeniz 2014 lista sete dicas que empresas devem adotar para se tornarem empresas inovadoras Vejamos 1 as empresas inovadoras desejam sempre reinventar suas imagens 2 criam espaços de inovação que estimulam a criatividade dentro da empresa 3 inovadores vendem sonhos não produtos 4 empresas inovadoras sabem quando dizer não 5 empresas inovadoras entendem que inovação é um comprometimento 6 empresas inovadoras sabem lidar com fracassos 7 empresas inovadoras são flexíveis Custo de não inovar Por um lado se demonstramos a importância de inovar por outro vemos que o custo da não inovação pode ser fatal para as empresas A seguir veremos alguns exemplos de empresas que falharam em inovar a Blockbuster Fundada em 1985 a Blockbuster foi a principal alternativa que os Americanos usavam para ver filmes fora da rede de cinemas pagando uma pequena fração do custo da fita naquela época os estúdios vendiam fitas de VHS a preços de US 7500 A Blockbuster chegou a incorporar diversas outras marcas menores mas perdeu seu momento ao não acompanhar a entrada de novos concorrentes como a NETFLIX Com isso em 2013 pediu falência A principal falha da Blockbuster 10 foi não perceber e acompanhar a mudança na tecnologia de vídeo streaming ficando presa a um modelo antigo de aluguel1 b Kodak Fundada em 1888 a Kodak inventou a primeira câmera de baixo custo possibilitando que qualquer um se tornasse fotógrafo Ao custo de US 100 a câmera chamada Brownie deu à Kodak a liderança do mercado até 1976 Naquele mesmo ano a empresa detinha 90 do mercado quase um século depois No entanto ao se prender a um modelo de câmera com filme não acompanhou o crescimento do mercado de fotografia digital mesmo tendo inventado a câmera digital em 1975 Apesar de parecer irônico já que a empresa inventou a câmera digital a Kodak perdeu a possibilidade de usufruir de todo um mercado digital que viria a aparecer como a venda de impressoras software aplicativos e outros Apesar de ainda existir a empresa pediu concordata em 2012 tendose reerguido em 2013 após a venda de vários segmentos da empresa A Kodak falhou ao não manter o pensamento inovador e procurar explorar as possibilidades de sua invenção c Motorola Apesar de ainda existir a divisão de celular da Motorola não está bem no mercado já que não acompanhou a evolução dos celulares para smartphone mesmo tendo sido líder nesse mercado nos anos 2000 d Atari Apesar de ter sido líder no mercado na década de 1980 a empresa não conseguiu manter o ritmo de inovação para jogos multiplayer e acabou sendo adquirida pela Hasbro Posteriormente a Hasbro foi incorporada pela Infogrames Entertainment que manteve a marca Atari ainda viva e Palm A empresa Palm foi inovadora quando trouxe Organizadores Pessoais Portáteis ao mercado e manteve a liderança do mercado na década de 1990 No entanto não conseguiu acompanhar a inovação dos smartphones perdendo essa onda de inovação e a liderança do mercado A Palm foi adquirida pela HewlettPackard em 2010 O exemplo das empresas relacionadas confirma que há um risco muito alto em não manter uma política de inovação que garanta a longevidade da organização Muitas oportunidades podem ser perdidas em função do enrijecimento de modelos de negócio que eram válidos até serem 1 Disponível em httpwwwforbescom20100518blockbusternetflixcoinstarmarketsbankruptcycoinstarslidehtml Acesso em abr 2018 11 superados É claro que no mercado existem muitas empresas que não inovam e apesar disso permanecem ativas No entanto com certeza essas empresas são muito pequenas e com poucas chances de abocanhar fatias maiores do mercado É preciso gerar um ambiente no qual haja um ciclo permanente de ideias implementáveis e para isso fazse necessário reduzir as barreiras existentes à inovação Obstáculos à inovação Segundo Stein 2015 podemos separar as empresas de determinado segmento em quatro tipos 1 as inovadoras 2 as que ignoram totalmente a inovação como uma necessidade 3 as que falam sobre inovação mas pouco fazem para promover ou apoiar processos de inovação e 4 as que realmente querem inovar mas não sabem como Em outras organizações ainda encontramos grupos especializados em matar a criatividade destruindo qualquer ambiente ou ideia inovadora que surja Dados os benefícios associados à inovação e o alto custo pago pela não inovação por que algumas empresas não procuram inovar Uma das possíveis explicações além da classificação que já vimos é o sucesso Isso mesmo o sucesso cega as organizações fomenta a inércia e provoca a noção equivocada de que inovar não é necessário As empresas citadas anteriormente provam que o sucesso presente não garante o sucesso futuro já que modelos de negócio podemse tornar obsoletos e seus concorrentes podem superálo Como visto no início do módulo estamos em um mundo em constante transformação e caso você e sua empresa não façam ações para inovar e melhorar constantemente provavelmente ficarão obsoletos em pouco tempo A inovação é um processo difícil e requer perseverança As dicas apresentadas representam apenas o ponto de partida para a transformação Quanto mais você e sua organização se lançarem nesse caminho mais e mais o processo se tornará claro fácil e rotineiro o que permitirá fomentar a cultura de inovação É como andar de bicicleta talvez você caia algumas vezes e até se machuque mas fica mais fácil pedalar depois que aprende A falta de conhecimento de que a inovação é uma necessidade não pode ser uma barreira ao menos para você leitor Esperamos que as barreiras relacionadas à falta de conhecimento sobre como inovar e aquelas relacionadas ao grupo de extermínio da inovação sejam resolvidas ao final deste curso As barreiras que existem nas organizações que possuem o discurso de inovação mas não apresentam a prática de inovar relacionamse com a cultura organizacional e com a ação do líder São elas que irão apresentar maior dificuldade de serem rompidas principalmente se você não se encontra em posição hierárquica dentro da organização para decidir sobre questões importantes 12 Ao longo do curso veremos estratégias para que mesmo que você não faça parte do alto escalão organizacional possa efetuar mudanças na cultura de inovação para transformar a sua organização No entanto se você acha que o problema é que você não possui uma cabeça de inovação não se preocupe Esperamos que ao final do curso você tenha adquirido um conjunto de ferramentas que irão modificar sua forma de agir e trazêlo a um papel de inovação mais ativo dentro de sua organização Neste Módulo veremos as principais características que as pessoas devem adquirir para se tornarem bons inovadores É importante destacar que tais características podem ser aprendidas e devem ser exercitadas para o desenvolvimento da confiança criativa individual e por que não da própria organização Além disso discutiremos o conceito de portfólio de inovação que permitirá que ao longo do tempo uma organização mantenha um fluxo contínuo de inovações Criatividade Em 2010 uma pesquisa realizada pela IBM com mais de 1500 CEOs Chief Executive Officer já apontava que a qualidade mais importante da liderança é a criatividade IBM 2010 p 8 Esse fato foi corroborado por outra pesquisa realizada em 2015 que identificou a inovação e os líderes que as incentivam como mais importantes para garantir o crescimento organizacional no longo prazo IBM 2015 p 11 Desse modo fica clara a relação existente entre a qualidade de nossa liderança a capacidade criativa e a inovação Ao desenvolvermos nossa capacidade criativa desenvolveremos uma maior capacidade de inovar e consequentemente ampliaremos o nosso papel de liderança na organização Para descobrir o caminho o autoconhecimento é uma das ferramentas que nos permite identificar e aprimorar aspectos de nossa personalidade que nos aproximem mais de um perfil inovador Para Dyer Gregersen e Christensen 2011 todos podemse tornar pessoas inovadoras Mas o que devemos procurar Quais habilidades devemos desenvolver para nos tornarmos melhores inovadores MÓDULO II O DNA DO INOVADOR DESENVOLVIMENTO DA CONFIANÇA CRIATIVA 14 Com base em uma pesquisa com 500 inovadores Dyer Gregersen e Christensen 2011 definiram a principal característica do código genético dos inovadores o DNA da inovação como a capacidade de pensamento associativo combinada com quatro habilidades que ajudam os inovadores a aumentarem suas capacidades associativas Tais habilidades são questionar observar fazer redes e experimentar Além disso os pesquisadores citados identificaram que os inovadores possuem coragem para inovar e uma atitude de querer mudar o mundo assumindo riscos para concretizar tais mudanças Em resumo na Figura 3 observamos um modelo para geração de ideias inovadoras que chamaremos de habilidades de descoberta Figura 1 Modelo de geração de ideias Fonte Dyer Gregersen Christensen 2011 p 27 Para nos aproximarmos desse DNA inovador devemos expandir nosso espírito criativo Para Kelley e Kelley 20142 todos possuem um potencial criativo que pode ser desenvolvido No entanto enganase aquele que pensa que a criatividade só pode ser utilizada para áreas artísticas ela pode e deve ser utilizada também no mundo dos negócios A criatividade interior batizada por eles de confiança criativa pode ser aplicada em áreas tão distintas quanto o direito a segurança a educação a saúde o empreendedorismo tanto no setor público quanto no privado Não há barreiras para o indivíduo que possui confiança criativa Desse modo pessoas que possuem confiança criativa são mais capazes de influenciar o mundo ao seu redor seja envolvendose na escola dos filhos transformando um depósito em um vibrante espaço de inovação ou beneficiandose da mídia social para recrutar mais doadores de medula óssea Kelley Kelley p 19 2 Tom Kelley de David Kelley são irmãos David é o fundador da IDEO uma empresa de design e inovação de grande prestígio Conheça mais em wwwideocom coragem para inovar desejo de mudar o mundo pensamento associativo ideia inovadora assumir riscos questionar observar fazer redes experimentar habilidades habilidade de síntese 15 Um dos exemplos trazidos pelos autores é o caso de Doug Dietz e o desenvolvimento de equipamentos de ressonância magnética da General Electric voltados ao público infantil Doug apesar ter desenvolvido uma nova versão da máquina de ressonância com mais funcionalidades e com um excelente design deparouse com o fato de que 80 das crianças precisavam ser sedadas para passar pelo exame de ressonância Essa notícia poderia ter levado Doug a três possíveis ações 1 conformarse com esse fato como uma causa natural do uso do equipamento e não fazer nada 2 não se conformar com esse fato e não fazer nada aceitando sua derrota e por fim 3 não se conformar e tentar buscar uma solução A confiança criativa de Doug permitiu que ele trabalhasse na busca de uma solução chegando a um novo produto que não envolvia mudanças tecnológicas que era inviável a um produto recémlançado representando uma restrição mas envolveu uma mudança no design e na dinâmica do exame fatores técnicos e humanos Após uma extensa pesquisa escutando pacientes técnicos pediatras pais e médicos Doug criou o escâner Adventures Series veja Figura 2 Por meio de um roteiro de aventura o escâner envolve as crianças em uma aventura transformando os sons e a pouca luz normalmente traumáticos em barulhos de uma aventura emocionante Essas mudanças permitiram reduzir a necessidade de sedação de crianças para menos de 10 dos casos aumentando a produtividade e reduzindo os custos do exame uma vez que não era necessário mobilizar um anestesista para o exame Figura 2 Escâner da série Aventura Pirata Fonte httpwwwmanagementdecombatcomvocabulairecreativitehtml 16 No relato anterior observamos três fatores que precisam ser balanceados em qualquer programa de inovação os fatores técnicos os de negócio e os humanos Os fatores técnicos representam as novas tecnologias ou procedimentos presentes em uma inovação os fatores de negócio referemse à viabilidade econômica do negócio os fatores humanos dizem respeito à profunda compreensão das necessidades humanas conhecendo as verdadeiras motivações e crenças das pessoas Uma boa inovação buscará o equilíbrio dos três fatores e estará na medida do possível localizada no centro da interseção desses três fatores conforme Figura 5 Figura 3 Ponto ideal de equilíbrio Fonte Kelley Kelley 2014 p 28 A solução adotada por Doug fez uso de uma das ferramentas que veremos mais a frente o design thinking É importante ressaltar que independentemente da técnica utilizada a confiança criativa esteve presente É preciso manter uma atitude de crescimento ou seja é importante que você acredite que pode mais que suas capacidades de criação não são imutáveis e que você pode aprender e crescer deixando sua marca no universo Pessoas dotadas de confiança criativa tomam decisões melhores mudam de direção com mais facilidade e são mais capazes de encontrar soluções para problemas aparentemente impossíveis Elas conseguem ver novas possibilidades e colaboram com os outros para melhorar a situação do mundo ao redor enfrentando desafios com a mesma coragem recém descoberta Kelley Kelley 2014 p 45 fatores humanos desejável fatores de negócio viável fatores técnicos factível 17 Outro ponto que devemos procurar combater é o medo do fracasso uma vez que o sucesso muitas vezes vem acompanhado de muitos fracassos Não é raro que as nossas organizações não saibam lidar com fracassos no entanto muitas vezes o limitador é o próprio indivíduo que não se permite fracassar por conta de autocobrança ou autolimitação ou por medo não se permitindo iniciar uma tentativa arriscada Uma das formas de tentar reduzir esse estresse é se permitir testar novas ideias Rotule sua próxima nova ideia como apenas um experimento reduza as expectativas das pessoas para que o fracasso possa levar ao aprendizado sem prejudicar a sua carreira Kelley Kelley 2014 p 55 Experimente também fazer um currículo com todos os seus fracassos identificando onde você errou e seus pontos fracos é um ótimo exercício de aprendizado Muitas vezes somos autocríticos quando se trata de erros mas por que aceitamos errar quando estamos aprendendo um novo esporte ou aprendendo a tocar violão e não podemos nos permitir errar quando estamos aprendendo a inovar Como ser criativo Por vezes deparamonos com uma página em branco e temos dificuldade de expor nossas ideias quer sejam elas escritas quer sejam desenhadas O exercício da criatividade deve ser algo constante para que possamos conseguir sair cada vez com mais facilidade da página em branco para o insight Kelley e Kelley 2014 propõem 8 estratégias para isso 1 Opte pela criatividade acolha a criatividade em sua vida 2 Veja o mundo com um olhar de um turista veja o mundo com o olhar da novidade exponhase a novas ideias e experiências 3 Mantenha uma atenção descontraída insights surgem quando sua mente está relaxada não focada Relaxe e permita que o cérebro faça novas conexões entre ideias para uma solução criativa 4 Desenvolva empatia por seu usuário final as ideais tendem a ser mais inovadoras quando você entende melhor a necessidade e o contexto das pessoas para as quais você está buscando a solução 5 Observe o que acontece em campo vá ao local em que sua proposta será aplicada e observe as pessoas com o olhar de um antropólogo tentando entender tudo o que se passa 6 Faça perguntas começando com por que ao perguntar o verdadeiro motivo você sai da camada superficial de compreensão das necessidades e entra no cerne da questão 7 Veja os desafios de uma nova perspectiva reestruture o problema mude o ponto de vista 8 Desenvolva uma rede de apoio criativo a troca de ideias e a colaboração podem alavancar a sua criatividade 18 Além disso é recomendável que você comece gradualmente Procure desafios mais fáceis e se isso for impossível pegue o seu grande desafio e quebre ele em pedaços menores Dessa forma você vai conseguir tornálo um conjunto de desafios menores Mantenha sempre sua mente aberta para novos conhecimentos nunca pare de aprender É esse tipo de espírito que vai permitir que você aumente sua capacidade criativa Só criatividade adianta Temos de ser criativos mas não podemos deixar de concretizar aquilo que criamos Isto é se ser criativo é bom por um lado por outro lado viver somente no mundo das nuvens não irá transformar nossos sonhos em realidade Dessa forma é necessário que nós também desenvolvamos nossas habilidades de entrega Segundo Dyer Gregersen e Christensen 2011 as habilidades de entrega identificadas em muitos executivos são análise planejamento atenção aos detalhes implementação e disciplina na execução Esses executivos partem de dados e fatos para realizarem análises profundas sobre uma situação elaborar planos detalhados e garantem por meio de uma rigorosa atenção aos detalhes e uma rígida disciplina na execução que haja uma implementação do que foi planejado O segredo está no equilíbrio As organizações devem possuir um conjunto de pessoas inovadoras e um conjunto de pessoas executoras de forma que haja um fluxo de produção de ideias e um fluxo de implementação delas Relembrase que o esse ciclo virtuoso deve ser combinado com uma mudança na mentalidade da organização de modo que haja uma aceitação do fracasso O que é inovação Existem duas formas de fazer uma empresa crescer Uma delas é por meio de fusões e aquisições isto é comprando outras empresas dessa forma é possível expandir seu mercado seu knowhow sua capacidade produtiva outra é por meio da inovação É claro que aqui nosso foco está na inovação Sem dúvida algumas inovações podem ser classificadas em um extremo como inovações do tipo UAU São as chamadas inovações disruptivas aquelas que mudam os conceitos de um mercado de uma cultura ou até do planeta Em outras palavras são as inovações que nos impressionam por exemplo a criação do MP3 Player que permitiu desbancar o CD que desbancou a fita cassete e o disco de vinil Long Play LP Bem se você não sabe o que é um LP ou CD faça uma visita ao Google e busque por imagens 19 Algumas inovações já fazem parte de nossas vidas de tal forma que nem nos damos conta de sua existência tais como o celular o computador ou a internet Na prática muitas inovações não ficam no extremo do UAU Pelo contrário são aquelas que implementam ideias para lidar com problemas desafios ou necessidades da empresa de seus clientes mais próximas do nosso dia a dia Desse modo ao falarmos de inovação não estamos tratando somente de inovações ultratecnológicas mas de todas aquelas que permitem à empresa aprimorar seus processos fazendo aquilo que é necessário de forma melhor e mais barata Podemos ter uma inovação na área de bancos por exemplo permitir o depósito em cheque sem uso de envelopes3 Essa pequena inovação pode ser considerada uma inovação incremental aquela que faz pequenas melhorias no produto processo ou serviço sem grandes alterações na estrutura da empresa Apesar de não ser disruptiva essa inovação incremental permitiu aos bancos economizar milhões em manuseio de cheques e no custo com envelopes Bem compreendido o que é inovação voltamos à questão como inovar em uma organização que não possui essa cultura E nas empresas em que o chefe não quer nem saber dessa palavra A pergunta que passa por nossa cabeça constantemente é devo desistir Nunca Portfólio de inovação Como visto podemos inovar em produtos ou serviços em processos ou em modelos de negócio Nossas inovações podem ser incrementais graduais radicais disruptivas ou podem estar no meio entre incremental e disruptivas Nesse caso são chamadas de substantivas ou substanciais e também são importantes para o negócio É saudável para toda e qualquer empresa que haja um fluxo de criação de inovações formando um portfólio de inovações que mantenha a sua vida o mais longeva possível Nesse sentido o portfólio de inovações mais adequado para o crescimento constante de um negócio é aquele que possui um equilíbrio entre inovações disruptivas substanciais ou incrementais e entre iniciativas voltadas para o desenvolvimento de produtos ou serviços de seus processos e do próprio negócio Figura 4 3 DEPÓSITOS ATM sem envelope Disponível em httpswwwusbankcomlocationsnoenvelopedepositshtml Acesso em abr 2018 20 Figura 4 Portfólio de inovações equilibrado Fonte Silverstein et al 2012 p 27 Como podemos perceber há uma maior concentração de projetos que representam inovações incrementais além de uma maior concentração em inovações voltadas para produtos ou serviços e os processos internos Isso se explica tendo em vista a própria característica das inovações É normal que um conjunto maior de inovações surja em produtos e processos já que são esses os carroschefes de qualquer organização e mais próximas da realidade diária dos envolvidos Nesse contexto inovar em produto ou processo se torna algo mais concreto do que inovar em um modelo de negócio É também natural que haja uma maior concentração em inovações do tipo incremental uma vez que essas são as mais corriqueiras de ocorrerem Por outro lado com uma grande quantidade de inovações incrementais aumentase a possibilidade de que haja uma inovação substancial ou disruptiva já que o exercício de inovar dá à organização e às pessoas envolvidas a capacidade de inovar de forma mais profunda Toda inovação é resultante do exercício de resolver algum problema importante Quanto mais exercitarmos mais conseguiremos produzir inovações para as nossas organizações Tipos de problema Assim como existem pessoas com perfis diferentes também temos problemas com perfis diferentes Podemos encontrar problemas que estão em áreas de conhecimento bastante conhecidas ou em áreas de conhecimento pouco exploradas Por outro lado a solução também pode estar em uma área de conhecimento sólida e bemconhecida ou em uma área de conhecimento pouco explorada demandando maior capacidade exploratória e criatividade 21 Figura 5 Tipos de problema Fonte elaboração própria com base em Silverstein et al 2012 O problema tipo 1 ocorre quando temos a área de conhecimento do problema e da solução bemdefinida O tipo 2 ocorre quando temos a área de conhecimento do problema bemdefinido mas as soluções passam por diversas possibilidades o que demandará um pouco de exploração para a busca de soluções mas também permitirá o uso de conhecimentos sobre o problema ou semelhantes existente O tipo 3 é o oposto do tipo 2 já que a solução é bemdefinida No entanto o problema é difuso e não está tão claro Normalmente ocorre quando temos um produto e podemos utilizálo para um novo mercado ainda não pensado Foi assim que surgiu o brinquedo Mola Maluca Figura 8 que foi criado na década de 1940 pelo Engenheiro Richard James quando estava desenvolvendo um sistema de molas para medir os cavalosforça de navios de guerra e deixou acidentalmente uma das molas cair Figura 6 Slinky Mola Maluca área de conhecimento do problema bemdefinido pouco conhecida área de conhecimento da solução bemdefinida tipo 1 tipo 3 pouco conhecida tipo 2 tipo 4 22 No problema tipo 4 tanto a solução quanto o problema residem em território desconhecido Esse tipo de problema pode ser mais encontrado em pesquisas puras ou seja aquelas na qual o pesquisador necessita explorar o território para descobrir o que precisa ser resolvido Neste módulo discutiremos as dificuldades enfrentadas pelo gestor para introduzir uma cultura de inovação em sua organização operando em duas fronteiras inovação e exploração de forma a manterse atento a todas as possibilidades de permanecer na crista da onda Também veremos algumas técnicas e ferramentas que nos auxiliarão nessa exploração desde a criação do conceito até eventualmente o teste de protótipo Resistências à inovação No módulo 1 vimos que apesar de importante inovar não faz parte da cultura tradicional das empresas Isso ocorre porque a inovação representa um risco elevado altos custos e retorno imprevisto que as organizações não estão dispostas a correr Além disso a inexistência de uma cultura de inovação desestimula qualquer pessoa a trazer sugestões principalmente àquelas empresas de médio e grande porte nas quais a distância entre o empregado e os níveis de decisão é muito alta Segundo Stein 2015 existem quatro tipos de cultura a corporativa a organizacional a cultura de marca e a de inovação Apesar de não serem controladas por você podem ser influenciadas por iniciativas individuais Vejamos cada uma delas a seguir a Cultura corporativa A cultura corporativa compreende os costumes os valores as tradições e os significados que fazem uma empresa ser única Normalmente inclui a visão dos fundadores da empresa que compõe o caráter MÓDULO III COMO INOVAR 24 da organização Essa cultura corporativa influencia os padrões éticos tais como roupas horários disposição de escritório tratamento de cliente entre outras4 b Cultura organizacional A cultura organizacional não é o mesmo que cultura corporativa já que é formada pelos valores e normas compartilhados por um conjunto de pessoas e grupos que fazem parte da organização Nesse sentido a cultura organizacional representa o que ela é efetivamente diferente da visão que é formada pelos fundadores c Cultura de marca A cultura de marca é o conjunto de crenças de como uma organização devese comportar frente a seus consumidores ao entregar seu produto ou serviço Tais crenças devem ser relevantes para os consumidores de longo prazo e devem ser coerentes com todas as ações desenvolvidas pela organização como propaganda site missão pública produtos fornecedores entre outras d Cultura de inovação A cultura de inovação é o conjunto de crenças e ações de uma empresa que encorajam o desenvolvimento e a implementação de novas ideias Devem incluir os recursos financeiros de estrutura e de pessoal a tolerância ao risco a aceitação de fracassos e a formação contínua de pessoal Como inovar Ainda resta a pergunta como inovar Como ser um agente de mudança em uma empresa cujo discurso de inovação não existe Pior em uma empresa que crucifixa os empregados que falharam Ou em organizações que se esforçam para aniquilar qualquer fagulha criativa Ou ainda naquelas que não possuem uma cultura de inovação O ideal é começar com pequenos passos Procure implementar alguma inovação incremental que esteja sob sua responsabilidade e possua baixo risco Quantifique os benefícios dessa mudança Com os resultados em mãos procure seu chefe e informe sobre a sua conquista Você pode dizer algo como Olá chefe tudo bem Lembra daquele processo de embalagem dos produtos finalizados Eu aprimorei o processo e agora ele leva duas horas a menos por semana e representa menos chance de erros Na pior das hipóteses você escutará um Bom trabalho No entanto ao menos você terá influenciado um pouco as pessoas à sua volta seu chefe e seus colegas de trabalho quanto à possibilidade de inovação e poderá começar a mudar um pouco a cultura organizacional 4 CORPORATE culture Disponível em httpwwwinvestopediacomtermsccorporatecultureasp Acesso em abr 2018 25 Todo processo de inovação por menor que seja traz vantagens à organização Ainda que as resistências provenientes das diversas culturas internas existam é importante que haja persistência de nossa parte para vencer a resistência Normalmente os principais desafios que uma organização enfrenta são 1 aumento de vendas 2 criação de um novo produto ou serviço 3 redução de despesas 4 aumento de lucros 5 melhora de algum processo interno 6 questão com algum concorrente 7 resolução de algum problema emergente Onde sua ideia se encaixa Dicas para inovação Stein 2015 apresenta algumas dicas práticas de como melhor identificar seu desafio 1 seja o mais claro possível ao definir seu desafio ou problema 2 se possível quantifique o resultado desejado por exemplo quero aumentar minhas vendas em 30 3 reveja se o desafio conduz realmente a alcançar o resultado esperado 4 tenha certeza de que você está atacando as causas do problema e não somente as consequências por exemplo a queda de suas vendas sintoma pode ter vários motivos como a economia pode estar em queda seu produto ou serviço pode ter piorado ou outros concorrentes podem ter surgido 5 fale com as pessoas clientes fornecedores funcionários família mentores advogados contadores etc para definir seu desafio 6 pergunte o porquê das coisas até chegar ao fundo da verdade Ao definir o desafio de forma correta será possível partir para uma próxima etapa que é conhecer um pouco mais sobre o seu problema a partir de uma pesquisa na internet Busque se alguém relatou problema parecido com o seu Verifique se seus concorrentes possuem problema parecido é claro que isso pode ser um pouco difícil já que nenhum concorrente vai abrir as portas para conhecer as deficiências dele Vá em sites de reclamação Reclame Aqui ou equivalente veja se há algum tipo de reclamação que se pareça com o problema que você está tendo com o produto Após a identificação do problema Stein 2015 sugere os seguintes passos ideação filtro e finalização A seguir veremos algumas técnicas que ajudarão em todas essas etapas No módulo 2 vimos que uma inovação podese dar por meio de um novo produto ou serviço um novo processo ou um novo modelo de negócio Também vimos que podemos ter uma ideia disruptiva substancial ou incremental No entanto todas essas transformações ocorrem seguindo 4 fases básicas Vamos conhecêlas 26 Fases do processo de inovação O termo startup é utilizado para definir empresas em seus estágios iniciais de criação e primeiros anos de funcionamento Normalmente são empresas que possuem desenhos inovadores em seus modelos de negócio ou em seus produtos de modo que conseguem desenvolver mercados e ter um crescimento rápido É comum que ao se tornarem empresas maduras e maiores as startups percam um pouco de sua capacidade de criar novos consumidores e comecem a focar seus esforços em manter e aprimorar os consumidores existentes por vezes perdendo suas capacidades inovadoras Silverstein Samuel e DeCarlo 2012 colocam a inovação como um processo que depende de duas iniciativas igualmente importantes A primeira a exploração se relaciona com a capacidade de criação de novas iniciativas produtos ou serviços de forma que a empresa conquiste novos mercados aprofundando a sua participação e consequentemente o seu lucro mantendose sempre na crista da onda A segunda é a explotação dessas novas ideias de forma consistente lançando o produto no mercado e o aprimorando em função do feedback dos seus consumidores Não adianta que a empresa se volte exclusivamente para a criação de novos produtos sem explorar as suas ideias comercialmente Ao desenvolver um novo produto uma inovação a empresa deve manter aquele espírito de assumir risco e pessoal capacitado para criar desenvolvendo uma cultura de inovação e se apropriando de ferramentas adequadas para minimizar os seus erros Se você precisar errar é melhor errar logo e da forma mais barata possível É para isso que as ferramentas de inovação servem Por outro lado não adianta criar um novo produto se não conseguir colocálo na praça e aperfeiçoálo maximizando os ganhos ou colocálo na praça em um momento não tão vantajoso muito tarde O segredo está no equilíbrio dos dois processos inovação e implementação que trabalham em duas fronteiras aparentemente opostas mas que se complementam a fronteira da exploração e a fronteira da explotação Figura 9 27 Figura 7 Dois processos da inovação Fonte adaptado de Silverstein Samuel e DeCarlo 2012 p 19 Como esse modelo se aplica Vejamos o caso da Iridium5 Criada em 1991 pela Motorola e por mais 18 empresas a Iridium foi à falência em 1998 apenas nove meses após a sua primeira ligação Partindo da ideia de realizar uma ligação telefônica de qualquer parte do globo a Iridium não contou com o desenvolvimento da tecnologia celular digital que viria a disputar diretamente com a sua inovação Da criação 1991 até a entrada em funcionamento 1998 a Iridium lançou mais de 60 satélites em órbita elaborou um plano de negócio que fez suposições sobre seus clientes e suas necessidades e viu seu mercado potencial encolher dia a dia A Iridium focou seus esforços muito na questão da exploração e ignorou em parte a questão da inovação principalmente no que diz respeito aos ciclos de aprendizado Em 2000 os seus ativos estimados em US 6 bilhões foram vendidos a um grupo de investidores por US 25 milhões Em 2011 a companhia conseguiu atingir o número de 500 mil clientes Não queremos e não podemos repetir erros desses A Iridium é só um breve exemplo de como é vantajoso errar cedo e barato para não empatar uma grande quantidade de recursos em um projeto falido 5 Adaptado de FERNANDES Thiago O maior fracasso da história das startups Disponível em httpwwwvalidando ideiascombromaiorfracassodahistoriadasstartups Acesso em abr 2018 28 Fases na fronteira da exploração Ao longo dos processos que operam na fronteira da exploração identificamos 4 fases sobre as quais as equipes envolvidas têm de se permitir pensar e agir inicialmente de modo divergente e posteriormente de modo convergente Com isso é possível garantir a redução do risco e aumentar as chances de ser atingida por uma verdadeira inovação Esse movimento de divergir e convergir estará sempre presente em um processo de inovação uma vez que é por meio dele que conseguimos ampliar o leque de ideias divergindo para selecionar e escolher uma convergindo Silverstein Samuel e DeCarlo 2012 As fases são as seguintes 1 Definição da oportunidade divergese explorando o máximo de oportunidades possíveis de inovação e convergese identificando o melhor ou um conjunto reduzido de iniciativas para investir mais tempo e estudo Nesse momento procurarmos buscar os principais problemas que nossos consumidores enfrentam 2 Descoberta de novas ideias divergese buscando o máximo de ideias para resolver os problemas selecionados no item anterior e convergese buscando escolher a melhor ideia que seja a mais atraente para o consumidor e com maior viabilidade Buscamos os insights ideias 3 Desenvolvimento do design divergese criando a maior quantidade possíveis de designs tendose por base as principais ideias selecionadas no item anterior e convergese selecionando os conceitos mais atraentes Para isso a construção de protótipos pode auxiliar 4 Demonstração da viabilidade divergese buscando a maior quantidade de informações para explorar diversas suposições e convergese para o projeto com melhor viabilidade Nesse momento também procuramos validar nosso modelo de negócio Definição da oportunidade A definição de oportunidade começa pela identificação das necessidades de seu cliente ou de seu cliente potencial Isso não é uma tarefa fácil já que as pessoas tendem a omitir ou não compreender a necessidade que possuem Por outro lado não é uma tarefa difícil para aqueles que detêm ferramentas que os permitam explorar esse terreno pantanoso e descobrir oportunidades que passariam despercebidas a olhos desatentos No módulo 2 vimos que para buscar a geração de ideias os indivíduos devem procurar desenvolver quatro comportamentos questionar observar fazer redes e experimentar Todos esses comportamentos associados levam o indivíduo ao desenvolvimento de um pensamento associativo que permite gerar ideias com mais frequência Além disso é importante que se busquem ideias de forma ampla e variada por exemplo em outros mercados em outros países em outras empresas ou em outras tecnologias Esse movimento possibilitará o desenvolvimento de uma capacidade associativa maior por meio da obtenção de conhecimentos amplos em diversos segmentos 29 A oportunidade também pode ser gerada de modo coletivo por meio da criação de banco de ideias dentro da empresa utilizandose de sistemas informatizados que ajudam a publicar enriquecer e filtrar ideias de forma coletiva Algumas empresas já adotam algum tipo de sistema para seleção de ideias dos empregados e até de pessoas externas A Google utiliza o Idea Board a Intuit utiliza um sistema chamado de Brainstorm a ATT utiliza o TIP e a CISCO utiliza um sistema comercial chamado BrightIdea É importante que se procure de alguma forma buscar a maior quantidade de ideias para que você possa direcionar seus esforços para uma iniciativa com maiores chances de se transformar em uma grande oportunidade de mercado Uma das ferramentas que pode ser utilizada para obter o máximo de opções é o trabalho a ser feito jobs to be done que veremos a seguir Jobs to be done JTBD O termo jobs to be done pode ser traduzido como trabalho a ser feito Apresentado em 2007 por Christensen et al 2007 foi definido da seguinte forma Muitas empresas segmentam seus mercados por razões demográficas ou por características do produto e diferenciam seus produtos adicionando funcionalidades e aprimorando suas características Porém o consumidor possui uma visão diferente do mercado Ele simplesmente possui um trabalho a ser feito e procura alugar o melhor produto ou serviço para fazer isso Christensen et al 2007 p 39 Os Christensen et al 2007 argumentam que os consumidores que podem ser pessoas físicas ou jurídicas possuem trabalhos a serem feitos e para isso buscam algum produto ou serviço no mercado que os ajudem a ter determinado serviço pronto A compreensão profunda desse serviço nos dará as ideias necessárias para criar produtos ou serviços vendáveis e inovadores O que temos de ter em mente é que quando uma pessoa procura por uma furadeira ela não quer a furadeira e sim o furo quando compra um ferro de passar roupa ela quer na verdade uma roupa sem amassados que é o verdadeiro serviço a ser feito Furr Dyer 2014 p 87 Outra noção que temos de ter é que quando criamos um produto podem existir consumidores múltiplos No exemplo que citamos no módulo 2 da criação de um equipamento de ressonância vimos que aquele produto possuía como clientes o hospital que pagou pelo aparelho o técnico que opera o aparelho e o consumidor final paciente que utiliza o aparelho Desse modo quando estamos analisando um trabalho a ser feito temos de verificar se ao resolvermos o problema de um consumidor por exemplo um produto que não faz barulho 30 nenhum para o paciente não se assustar não estaremos criando um problema para outro consumidor como uma máquina muito cara que não será comprada pelo hospital É necessário que haja um equilíbrio entre os três elementos citados no módulo 2 fatores técnicos fatores humanos e fatores de negócio Dessa forma sua iniciativa terá mais chances de sucesso Ao analisarmos um JTBD podemos dividilo de forma a termos uma compreensão mais profunda dos elementos que o compõem Um trabalho a ser feito pode ser quebrado em principal trabalho a ser feito e trabalhos correlatos a serem feitos Dentro de cada um desses dois podemos ter aspectos funcionais e aspectos emocionais Por sua vez os aspectos emocionais podem ser divididos em uma dimensão pessoal e uma dimensão social Vejamos a figura a seguir Silverstein et al 2012 Figura 8 Estrutura analítica do trabalho a ser feito Fonte Silverstein et al 2012 p 5 Christensen et al 2007 citam o exemplo de um restaurante que vendia cafés para alguns clientes para viagem Ao explorar um pouco mais o trabalho a ser feito chegouse à informação de que correspondia a tomar café enquanto dirigia de forma que aquele café específico possuía a temperatura que não queimava e uma ótima embalagem para caber no carro dos clientes Dois dos possíveis aspectos funcionais que poderíamos derivar daí poderiam ser não queimar e caber no compartimento para copos do carro Um aspecto emocional poderia ser ganhar tempo ou ter uma experiência prazerosa enquanto dirige Uma dimensão social poderia ser chegar no horário ao trabalho e a dimensão pessoal poderia ser sentirse bem com a experiência de consumo Essa análise permite que você compreenda o desejo de seu cliente de uma forma mais profunda e aprimore um ou mais aspectos do conjunto da experiência dele direcionando sua inovação para o que será mais importante para seu consumidor Silverstein et al 2012 apresentam algumas situações trabalhos a serem feitos e como elas poderiam ser analisadas para serem aperfeiçoadas em função da ótica do JTBD Vejamos trabalhos a serem feitos correlacionados trabalho a ser feito principal aspectos funcionais dimensão pessoal dimensão social aspectos emocionais aspectos funcionais dimensão pessoal dimensão social aspectos emocionais 31 Tabela 1 Novas soluções para antigos trabalhos a fazer trabalho a ser feito solução antiga nova proposta tomar um medicamento injeção ou pílula adesivo na pele produzir uma grande quantidade de produtos contratar vários artesãos linha de produção busca por informações ir à biblioteca buscar na internet identificar um inimigo à noite fogos de artifício iluminação artificial visão noturna manter os vidros de casa limpos limpavidros vidro autolimpante Fonte adaptado de Silverstein et al 2012 p 6 Cada uma das novas propostas anteriores poderia ser estudada de forma analítica conforme a Figura 10 para que fossem descobertas oportunidades de negócio vendáveis Passos para o jobs to be done 1 Identifique um mercado de foco ou seja escolha o mercado para o qual você quer canalizar os seus esforços Pode ser no seu principal produto ou serviço por exemplo vender café pode ser em produtos ou serviços correlatos por exemplo ler um livro em um ambiente tranquilo enquanto bebe café ou oferecer internet pode ser criando novos produtos ou serviços por exemplo fomentar a venda de livros em uma cafeteria ou criando novos mercados normalmente com ideias disruptivas 2 Identifique quais trabalhos a serem feitos os consumidores estão tentando obter Uma das técnicas para isso é a observação etnográfica que consiste na observação sistematizada de seus consumidores em ação podendo ser combinada com algum tipo de entrevista Aja como uma mosca na parede quieta só observando tudo Observe as dificuldades que seus clientes possuem ou aquilo que detona emoções fortes reclamações discussões xingamentos Procure manter a mente aberta para identificar surpresas Outra técnica é chamada de jornada do consumidor na qual você lista os passos de seus consumidores identificando os pontos de maior criticidade ou problemas e as respectivas emoções envolvidas Normalmente é um elemento visual 32 3 Classifique os trabalhos a serem feitos segregandoos em principais e correlacionados 4 Priorize os trabalhos a serem feitos identificando aqueles de maior criticidade ou que estão apresentando as maiores dificuldades 5 Desenvolva uma análise de causa e efeito É aconselhável também desenvolvêlo de forma visual É importante utilizar a técnica de perguntar os porquês de algo estar ocorrendo de forma a chegar à raiz do problema Nesse caso três níveis de aprofundamento já devem ser suficientes 6 Selecione a causa mais importante verifique os motivos pelas quais ela ocorre e teste com seus consumidores Normalmente ao fazer uma análise de causa e efeito aparecerá uma causa recorrente que será a mais importante de ser combatida Nesse contexto como saber se você conseguiu pegar o problema que realmente importa O problema que escolhi resolver realmente importa Uma das questões a que você deve ficar atento é se o problema que decidiu atacar importa Se é um problema monetizável e se vale a pena investir tempo e dinheiro para resolvêlo Furr e Dyer 2014 sugerem dois testes que podem ser feitos para validar a escolha do problema o teste do telefonema e o teste de fumaça Vejamos cada um deles a seguir Teste do telefonema Apesar do nome o teste consiste em entrar em contato com o seu consumidor potencial via telefone ou email para verificar se sua hipótese está correta Inicie selecionando o segmento de consumidores que você acredita ser o foco de seu esforço e entre em contato com eles podem ser utilizados amigos ou conhecidos nessa tarefa A seguir descreva o problema e peça a opinião deles sobre o assunto Outro caminho pode ser a utilização de sites de pesquisa que podem servir para coletar as informações sobre as potencialidades de seu projeto A taxa de retorno desse tipo de contato costuma ser pequena em torno de 10 mesmo assim é uma boa fonte de consulta Se você atingir uma taxa de retorno alta 50 ou mais significa que conseguiu atingir um bom alvo Por outro lado se você não atingir taxas altas significa que não conseguiu transmitir a sua ideia de forma correta ou está com um problema que não é significativo Também pode ser o caso de você ter atingido um segmento de mercado errado mas isso não é ruim Você pode fazer os ajustes necessários para tornar a sua ideia mais vendável Lembrese de que quanto mais cedo você errar mais barato sairá para você 33 Teste de fumaça O teste de fumaça foi utilizado primeiramente por bombeiros hidráulicos no início do século XIX para reparo em tubulações danificadas O teste consistia em jogar fumaça nas tubulações para descobrir vazamentos A ideia do teste foi levada para outras áreas e para nós significa testar falhas de forma barata Uma das ideias para isso é fazer um site um folder uma propaganda ou um panfleto no qual conste a sua ideia como se fosse uma realidade como se ela existisse e você tentasse vendê la um telefone ou email de contato ou um botão clique aqui para mais informações Se o cliente clicar no botão ou entrar em contato você descobrirá um pouco mais sobre seu potencial consumidor já que alguém que recebeu essa propaganda se interessou pelo conteúdo a ponto de entrar em contato No caso de um site você pode colocar um link do tipo reserva já para registrar os dados de seus potenciais consumidores No entanto lembrese de informálos que assim que estiverem disponíveis os produtos ou serviços serão entregues a eles Um exemplo trazido por Furr e Dyer 2014 é um relato de um se seus alunos Esse aluno desejava iniciar um negócio para ajudar empreendedores a abrir seus próprios food trucks colaborando nos trâmites legais para liberação de seus trucks Nesse caso ele foi encojarado a fazer um teste de fumaça O aluno colocou um anúncio em um jornal local e recebeu vários retornos mas descobriu que os empreendedores estavam buscando uma forma de financiar seus caminhões e não precisavam de auxílio jurídico para tornar legal seus negócios Furr Dyer 2014 p 104 Curva S Um dos conceitos relacionados com a descoberta de oportunidades é a chamada curva S Em resumo a curva S representa a evolução de um sistema desde sua concepção até sua morte Como pode ser vista na Figura 9 a curva S representa a evolução de um sistema que pode ser uma empresa um produto ou uma ideia Todo sistema tende a crescer lentamente atingir um ponto de maturidade um ápice para decair depois 34 Uma oportunidade deve ser criada no momento de maturidade desse sistema Com isso quando o sistema decair ou seja atingir seu limite de capacidade já existirá um substituto em andamento conforme pode ser visualizado na Figura 12 Esse limite de capacidade é determinado pelo próprio mercado que costuma buscar soluções mais modernas mais atraentes ou que envolvam novos modelos de negócio todos os elementos presentes em uma inovação Figura 9 Curva S Figura 10 Curva S de evolução de sistemas maturidade crescimento tempo desempenho inovação tempo desempenho 35 Descobrindo novas ideias Uma boa inovação é aquela que capitaliza uma oportunidade por meio do atendimento às necessidades dos clientes que não foram atendidas ou aquela que visa às necessidades já atendidas por meio da oferta de produtos ou serviços com qualidade superior Utilizandose das ferramentas vistas no tópico Definição da oportunidade podemos selecionar uma boa oportunidade que precisa ser refinada agora Veremos algumas técnicas que podem ajudar a potencializar nossa capacidade e a capacidade de nossa equipe na busca de novas ideias No entanto antes de prosseguir é importante termos os pés no chão conhecendo a nossa capacidade Conhecendo nossos recursos Muitas vezes tendemos a focar nas soluções de nossos problemas sem avaliar entre os recursos que temos quais podem nos ajudar a resolver os problemas A prática comum é injetar dinheiro na busca da solução por vezes complexa e ignorar a existência de recursos internos que poderiam dar conta de nossas necessidades Imaginemos a situação hipotética da busca de uma solução para salvar os passageiros do Titanic Será que na busca de uma solução foram levados em conta a quantidade de recursos que eles possuíam Será que pensaram em usar as banheiras malas pneus de carro entre outros que poderiam ter sido utilizados na solução do problema de salvar vidas Ou usar o próprio Iceberg como uma instalação provisória de pessoas Bem a história demonstra que não Uma situação bemsucedida foi a que aconteceu no acidente da Apollo 13 que conseguiu voltar à terra com segurança mesmo com os passageiros presos na cápsula com recursos limitados Os seguintes recursos podem ser levados em consideração na montagem de uma lista recursos materiais tempos disponíveis recursos de informação ou comunicação recursos disponíveis no campo espaço disponível recursos de pessoal ou conhecimento e equipamentos disponíveis entre outros 36 A lista não esgota todas as possibilidades já que dependerá de cada caso incluir ou excluir itens à lista O importante é que após a montagem da lista com todos os itens disponíveis seja feita uma análise de forma a otimizar a utilização dos recursos transformandoos queimar combustível para gerar calor adaptandoos usar um guardachuva para reter água ou combinandoos para gerar um terceiro recurso O conhecimento dos recursos disponíveis permitirá a busca de ideias com o pé no chão Solution storm Uma das técnicas de busca por uma quantidade de ideias é o solutionstorming Furr e Dyer 2014 p 113 Utilizandose essa técnica é possível ampliar o leque de opções na busca de soluções Como dito anteriormente ampliar opções é um dos princípios da inovação divergir que permite convergir para seleção da melhor alternativa Iniciase o processo de solution storm tendose em mente o problema que se deseja resolver Um dos principais aspectos de qualquer brainstorm é que qualquer proposta é válida Nenhuma ideia pode ser descartada inicialmente por mais estranha que pareça Por vezes é difícil que os participantes de um brainstorm identifiquem propostas Para auxiliar nos Furr e Dyer 2014 sugerem três ferramentas que podem ser utilizadas na geração de ideias 1 Utilize analogia com sua indústria outras indústrias próximas ou distantes A seguir na reta apresentamse algumas sugestões de onde procurar perto soluções parecidas em empresas próximas soluções complementares em empresas próximas soluções de outro tipo de indústria soluções análogas ou não em indústrias diferentes longe 37 2 Procure dividir o seu problema em partes para analisar melhor e ir agregando complexidade lentamente Vejamos 3 Procure identificar os erros visíveis de outras tentativas parecidas e voe imaginando uma solução futura que não fique limitada aos atuais estágios tecnológicos conhecidos explore o invisível Vejamos Furr e Dyer 2014 sugerem que ao usar o método de Analogia você procure identificar soluções ao seu redor principalmente daquele tipo de indústriasegmento que se assemelhe mais a você Por exemplo se você for do segmento bancário online com que tipo de segmento você se acharia mais próximo Procure identificar se esse segmento enfrentou problema semelhante ao seu e que tipo de soluções ele arrumou Vá se afastando aos poucos em busca de propostas de soluções busque aquelas que foram utilizadas em segmentos complementares ao seu ou ainda em indústrias próximas Até por fim buscar soluções adotadas em indústrias análogas a sua porém em outros segmentos como no exemplo do sistema bancário seriam empresas como Netflix ou ainda empresas aéreas Para ajudar use perguntas por exemplo Como a Netflix ou a Amazon lidariam com esse tipo de problema parte analise o problema parte a parte acrescente cada parte individualmente e teste combinações una as partes divida as partes ou multiplique busque soluções em uma visão do todo todo parte procure iniciativa já tentadas o que deu errado considere olhar outras indústrias ou segmentos para capturar alguma ideia que sirva a seu propósito busque ideias fora do convencional de sua indústria sonhe extrapole seu pensamento ao futuro sem levar em conta limitações tecnológicas de agora O que poderá ser uma boa solução todo 38 De forma semelhante os autores ainda sugerem que a busca por soluções a nosso problema seja analisada em partes Segmentando o problema pode ser que nos ajude a encontrar melhores soluções para essas partes e posteriormente combinálas entre si para nos fornecer a solução completa Por fim Furr e Dyer 2014 sugerem que busquemos sair do lugar comum identificando soluções tentadas em outros segmentos Mesmo as soluções que deram errado possuem algo a nos ensinar quer seja para evitar os mesmos erros quer seja para aprender com os erros e aprimorá los No outro extremo os autores sugerem que olhemos para aquilo que não conseguimos enxergar o invisível quer seja aquilo que ainda dependeria do desenvolvimento de uma tecnologia específica quer seja algo totalmente inusitado e nunca pensado para o seu segmento Ao final desse processo você terá uma série de ideias para trabalhar em cima e escolher a melhor opção No entanto é importante seguir com cautela Devagar com o andor que o santo é de barro Em alguns lugares nas procissões católicas os santos são carregados em andores tablados de madeira com duas barras laterais para serem seguradas O dito popular significa que devemos ter muita calma já que a pressa pode causar problemas maiores como a queda do santo O mesmo vale para nossas ideias aparentemente brilhantes precisamos de muita calma nessa hora Quando temos a compreensão profunda de um trabalho a ser feito evitamos gastar recursos na busca de solução para um problema não monetizável Dessa forma seu trabalho como gestor é compreender a fundo seu consumidor compreender o problema que ele possui que você está tentando resolver Desse modo você transmitirá mais segurança de que os esforços estão indo para o lugar certo Mesmo assim é importante que a solução proposta passe por testes protótipos antes de ser implementada efetivamente Nesse momento devagar com o andor que o Santo é de barro Desenvolvendo o design Até o momento por meio de um processo de ideação procuramos gerar respostas ideias para problemas de nossos clientes existentes ou futuros Nessa etapa o gestor deve procurar identificar quais são as principais funcionalidades que o design do produto ou serviço deve desempenhar Ou seja procurase identificar quais são os melhores e mais viáveis conceitos que devem ser inseridos em seu projeto utilizandose de entrevistas observação ser uma mosca na parede ou outras técnicas para obtenção de tais informações junto a seus clientes 39 Normalmente os requisitos caem em cinco categorias facilidade de uso custo opções de uso certeza de uso confiabilidade e manutenção e oportunidade No entanto outros requisitos podem ser adicionados para cada produto ou serviço tais como status usabilidade entre outros Ao final você procurará indicar a melhor opção Vejamos uma pequena digressão sobre a escolha da melhor opção muitas vezes as pessoas tendem a selecionar a melhor alternativa por meio da votação dos membros participantes Chamo a atenção para essa aparente simplificação para que ela não seja a ruína de seu projeto Normalmente as pessoas votam naquilo que conhecem mais no que é mais fácil de fazer ou o que muitas vezes já está pronto e não representa uma real inovação Nesse sentido é preciso ter muita atenção na escolha da ideia a ser desenvolvida Uma das formas de selecionar a melhor alternativa sem o risco de incorrer no vício da votação é organizar as suas ideias Essa organização pode ser feita utilizandose um quadro ou o postit Inicialmente procure organizar as soluções de acordo com uma classificação de semelhança como é fácil de usar tem alta performance ou é barato Em seguida procure classificar uma gradação em cada uma dessas classificações Algo como dicotomias fácil de ser implementada ou difícil de ser implementada arriscadas ou sem risco entre outras Essa classificação permitirá que você tenha uma noção de onde cada ideia se encaixa Por fim ao escolher sua ideia entre as diversas que foram classificadas procure listar quais são os pressupostos que você está assumindo Tais pressupostos precisam ser confirmados em campo quando você testar a sua ideia Teste de ideia prototipagem A ideia de construir um protótipo surge da necessidade de garantir que não seja investido nenhum recurso em uma ideia furada Quando falamos em protótipo muitos pensam em altos investimentos na construção de um modelo de sua ideia ou até mesmo a construção de experiências em 3D para o consumidor utilizar o produto ou serviço No entanto é muito mais simples do que isso Furr e Dyer 2014 sugerem quatro tipos de prototipagem 1 protótipo teórico 2 protótipo virtual 3 protótipo mínimo viável e 4 produto mínimo ideal O primeiro protótipo teórico serve para aqueles primeiros movimentos em relação a uma ideia Nesse momento é feita uma descrição dos principais aspectos do produto ou serviço que se deseja implementar e vaise até os consumidores para testar a sua receptividade Uma simples descrição do que se pretende é suficiente para ter uma primeira abordagem sobre estar no caminho certo ou não 40 No segundo protótipo virtual procurase criar um protótipo que imite a realidade por isso o termo virtual Vejamos um exemplo há alguns anos a IBM estava com a ideia de desenvolver um protótipo para digitação de texto por meio do reconhecimento de voz mas não tinha certeza se tal software seria bemrecebido pelos consumidores Por outro lado não queria gastar milhares de dólares para criar um software com as mínimas funcionalidades que pudessem ser testadas pelos consumidores Para testar sua ideia a IBM criou um protótipo virtual cuja proposta foi colocar um digitador do outro lado de uma parede falsa e fina e conforme o consumidor falava o digitador do outro lado da parede traduzia digitava o que o consumidor ditava Dessa forma a IBM conseguiu a resposta para a pergunta o consumidor liga para o produto Nesse sentido para desenvolver um protótipo virtual você deve procurar meios de criar a experiência de uso da forma que se torne o mais realista possível mas seja falsa O terceiro protótipo protótipo mínimo viável deve ser desenvolvido como um produto que seja quase completo mas que ainda faltem alguns de seus atributos Normalmente utilizase uma ou duas das principais características que se acredita que serão os principais motivos que levarão os consumidores a comprar o seu produto ou serviço Furr e Dyer 2014 trazem o exemplo da Zynga no desenvolvimento de novos jogos A empresa desenvolve seus produtos em três etapas Primeiro fazem um teste de fumaça ver o tópico O problema que escolhi resolver realmente importa publicando um site com a ideia do jogo e um link para a pessoa se cadastrar Com base na demanda eles seguem para a próxima etapa que é desenvolver um protótipo mínimo viável No caso de jogos é um jogo simplificado Durante a realização do protótipo observam como é o comportamento do consumidor quais são as principais reclamações quanto tempo demoram jogando o que mais gostaram entre outros elementos para decidirem se vão adiante ou se aprimoram mais alguns aspectos para ir a uma segunda rodada de testes Ao final dos testes fazem o produto final e o lançam É importante destacar que é possível fazer tantos protótipos quantos forem os aspectos que se deseja testar O quarto tipo de protótipo já se aproxima mais do produto final e com isso é chamado de produto mínimo ideal Ele surge após teste de seus pressupostos de forma a garantir a viabilidade do produto A ideia é criar um produto que possua características extraordinárias e desperte emoções positivas em seus consumidores Independentemente do tipo de protótipo ou das ferramentas que você utilize é importante ter a noção de que seus protótipos devem procurar responder perguntas especificas sobre o seu problema seus pressupostos ou as hipóteses que você esteja testando Em outras palavras os protótipos devem procurar obter um feedback das principais dúvidas que você possui Lembrese de que o protótipo é um teste e não o seu produto final Esses protótipos devem ser refinados em rodadas sequenciais alinhadas com o problema que você deseja resolver e com o trabalho a ser feito 41 Como saber se você está no caminho certo com os protótipos Inicialmente você constrói protótipos para testar soluções ou aspectos importantes das soluções imaginadas Para saber se você está no caminho certo na criação desses protótipos é possível realizar três testes de acordo com Furr e Dyer 2014 a Teste do UAU Você pode testar se seus consumidores ficam empolgados com as propostas apresentadas qualitativamente observando as reações dos consumidores ao terem acesso aos produtos e quantitativamente fazendo um questionário para medir em uma escala de 1 a 10 quão empolgados seus consumidores ficam com o produto sendo 1 nada empolgado e 10 extremamente empolgado O ideal é que sejam atingidos patamares acima de 7 b Teste do valor líquido de consumidores que promovem o seu produto Após ter um produto mínimo viável é possível desenvolver esse teste que consiste em obter em uma escala de 1 a 10 quão dispostos seus consumidores estão a indicar aquele produto para outras pessoas Nesse caso 1 equivale a nada dispostos e 10 a extremamente dispostos Seu objetivo é conseguir um valor líquido de pessoas que apoiam e de pessoas que rejeitam maior ou igual a 60 com valores acima de 8 Cabe destacar que esse teste deve ser focado em seu públicoalvo Caso contrário é possível que você obtenha resultados contraditórios É possível iniciar esse teste com poucas pessoas 10 por exemplo e ir aumentando gradualmente c Teste do pagamento Esse teste final consiste em pedir para seus consumidores pagarem pelos produtos Primeiramente isso indica se o preço pedido é razoável e segundo se é viável vender esse produto no formato que você deseja É possível criar diversos sites com preços diferentes para testar a elasticidade de preço que o consumidor suporta Lembrese de que não se trata de uma venda e sim de um teste de aceitação de seu produto para descobrir o que falta Desse modo a opinião de quem paga é importante mas descobrir as razões pelas quais alguém não pagou pelo produto é mais ideal O processo de desenvolvimento do design pode passar por várias etapas desde o desenvolvimento de uma solution storm até o desenvolvimento do produto mínimo ideal conforme mostra a Figura 13 42 Figura 11 Processo de desenvolvimento do design Fonte Furr e Dyer 2014 p 136 Demonstração da viabilidade Nessa etapa é o momento de você validar seu modelo de negócio apresentando a visão geral do produto a proposta de valor para os consumidores e como você pretende entregála Para isso adotaremos o modelo de Canvas para apresentação do modelo de negócio Esse modelo será melhor explorado no módulo seguinte É importante frisar que essa etapa é de extrema importância e deve ser realizada antes de produzir o produto em uma escala maior solution storm protótipo teórico protótipo virtual protótipo mínimo viável produto mínimo ideal Neste módulo veremos o modelo de negócio Canvas proposto por Osterwalder e Pigneur 2011 que permite criar de forma rápida uma visão completa de seu negócio com foco na experiência do cliente Essa visão vai permitir que boas ideias surjam e que as inovações possuam real utilidade Modelo Canvas completo O termo modelo de negócio se refere à estratégia da empresa para gerar e entregar valor a seus consumidoresalvo Um dos componentes mais importantes de um modelo de negócio é a proposta de valor Uma vez que você toma as rédeas da solução para um problema de um grupo de consumidores você está pronto para testar e validar outros elementos de um modelo de negócio Existem vários modelos de negócio disponíveis para serem utilizados No entanto faremos uso de uma versão resumida proposta por Furr e Dyer 2014 do chamado modelo Canvas proposto por Osterwalder e Pigneur 2011 Esse modelo Canvas é dividido em nove componentes 1 segmentos de clientes uma organização serve a um ou diversos segmentos de clientes 2 proposta de valor como você vai resolver os problemas de seus clientes e atender às suas necessidades 3 canais meios pelos quais suas propostas de valor são levadas aos clientes canais de comunicação distribuição ou vendas 4 relacionamento com os clientes como a organização se comunica com cada segmento de cliente MÓDULO IV MODELO DE NEGÓCIO CANVAS 44 5 fontes de receita estratégias de preços que geram fluxos positivos de entrada financeira ou seja quanto seus clientes estão dispostos a pagar 6 recursos principais recursos necessários para que a organização entregue a proposta de valor a seus clientes 7 atividadeschave principais tarefas que precisam ser desenvolvidas para entregar a proposta de valor 8 parcerias principais atividades que podem ser terceirizadas ou alguns recursos que vêm de fora da organização e 9 estrutura de custo composição de todos os elementos do modelo de negócio e seus respectivos custos que resultam na estrutura de custo para entregar determinado valor aos clientes A seguir a figura apresenta graficamente os 9 elementos do Canvas e como eles se relacionam entre si Figura 12 Elementos do Canvas Fonte elaboração própria com base em Osterwalder e Pigneur 2011 p 18 Segmentos de clientes Osterwalder e Pigneur 2011 sugerem que uma organização deve tomar uma decisão consciente sobre quais segmentos quer atender e quais não vai atender Com essa noção seu modelo de negócio pode ser melhor projetado para atender ao segmento correto parcerias principais proposta de valor relaciona mento com clientes canais segmentos de clientes estrutura de custos fontes de receita atividades chave recursos principais 45 Uma empresa pode atender diversos segmentos de clientes com propostas de valor iguais ou diferentes Osterwalder e Pigneur 2011 sugerem alguns diferenciais para identificar grupos de clientes de segmentos distintos se suas necessidades exigem e justificam uma oferta de valor diferente se são alcançados por canas de distribuição diferentes se exigem diferentes tipos de relacionamento se têm lucratividades substancialmente diferentes se estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta p 20 Lembrese de que você deve antes de tudo definir quem irá atender e quem não irá atender Não é possível agradar a todos de modo que quanto mais focada for a sua entrega de valor maior será o potencial de monetizar seu produto Os autores sugerem algumas perguntasguia para orientar a identificação de seus consumidores para quem estamos criando valor Quem são nossos consumidores mais importantes Proposta de valor A proposta de valor é um dos principais elementos do Canvas Dentro da metodologia que estamos vendo a proposta de valor deve ser testada junto a seus clientes Osterwalder et al 2014 propõem um Canvas específico para a proposta de valor no qual temos o mapa de valor de um lado e o perfil do cliente de outro A maximização de sua proposta de valor ocorrerá quando houver um encaixe entre ambos os lados conforme mostra a Figura 15 Figura 13 Encaixe do perfil do cliente com o mapa de valor Fonte elaboração própria com base em Osterwalder et al 2014 No perfil do cliente temos os seguintes elementos tarefas do cliente corresponde ao conceito de trabalho a ser feito já visto ganhos descreve os resultados que os consumidores querem alcançar ou os benefícios que estão procurando dores reflete todos os resultados ruins os riscos os obstáculos e as dificuldades relativos às tarefas do cliente criadores de ganho analgésicos encaixe ganhos dores perfil do cliente produtos e serviços tarefas do cliente 46 No mapa de valor temos produtos e serviços relaciona todos os produtos e serviços em torno dos quais uma proposta de valor é construída criadores de ganho descreve como seus produtos e serviços criam ganhos para os clientes analgésicos lista como a sua proposta de valor alivia as dores dos clientes É possível conseguir um encaixe perfeito quando os criadores de ganho e os analgésicos propostos por seus produtos aliviam as dores de seus clientes e refletem os ganhos desejados pelos clientes Desse modo é importante que você procure descrever o valor que está oferecendo com seus criadores de ganhos e analgésicos Se for o caso de possuir diversos segmentos atendidos pode criar mapas de valor diferentes para cada segmento uma vez que cada cliente segmento possuirá um perfil diferente Osterwalder e Pigneur 2011 sugerem as seguintes perguntas para orientar no preenchimento do Canvas Que valor entregamos ao cliente Qual problema estamos ajudando a resolver Que necessidades estamos satisfazendo Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para cada segmento de clientes p 23 Canais Uma vez conhecidos a proposta de valor e seus clientes é importante conhecer o que irá ligar um ao outro ou seja os canais são a interface entre a empresa e seus clientes Os canais possuem cinco fases diferentes 1 Conhecimento como aumentamos o conhecimento sobre nossos produtos e serviços 2 Avaliação como ajudamos os clientes a avaliarem a proposta de valor de nossa organização 3 Compra como permitimos aos clientes comprar produtos ou serviços específicos 4 Entrega como entregamos uma proposta de valor aos clientes 5 Pósvenda como fornecemos apoio pósvenda aos clientes 47 Perguntas propostas por Osterwalder e Pigneur 2011 para te auxiliar o preenchimento dos canais do seu Canvas 1 Por meio de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser contatados 2 Como alcançamos os canais agora 3 Como nossos canais se integram 4 Qual canal funciona melhor 5 Quais canais apresentam o melhor custobenefício 6 Como estão integrados à rotina dos clientes Relacionamento com clientes O relacionamento com clientes descreve os tipos de relações que uma empresa estabelece com seus segmentos de clientes específicos Elas podem ser baseadas em interação humana por meio de uma assistência pessoal ou uma assistência pessoal dedicada exclusiva para uma cliente individual podem ser baseadas em meios automatizados tipo selfservice no qual a empresa fornece todos os meios necessários para que o cliente consiga se auxiliar por conta própria ou automatizadas um tipo de selfservice com serviços automatizados podem ser do tipo comunidade de usuários ou ainda o tipo de cocriação É importante escolher o tipo de relacionamento adequado para seu cliente e seu modelo de negócios uma vez que ele vai influenciar profundamente a experiência geral de cada cliente Vejamos as perguntas que os autores sugerem para auxiliar na construção do Canvas Que tipo de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes espera que estabeleçamos com eles Quais relacionamentos já estabelecemos Qual o custo de cada um Como tais relacionamentos se integram ao restante de nosso modelo de negócios Osterwalder e Pigneur 2011 p 29 Fontes de receita A fonte de receita representa o dinheiro que cada empresa gera a partir de cada segmento de cliente Dependendo do seu modelo de negócios ele pode ter uma ou mais fontes de receita Há várias maneiras de gerar fontes de receita Alguns exemplos são venda de recursos taxas de uso taxas de assinatura empréstimos aluguéis e leasing Vejamos algumas perguntas para auxiliar a preencher as fontes de receita do Canvas Quais valores nossos clientes estão dispostos a pagar realmente Pelo que os clientes pagam atualmente Como os clientes pagam Como prefeririam pagar Quanto cada fonte de receita contribui para o total da receita 48 A seguir vejamos alguns mecanismos de precificação Tabela 2 Mecanismos de precificação mecanismos de precificação precificação fixa preços predefinidos baseados em variáveis estáticas precificação dinâmica preços mudam com base nas condições do mercado preço de lista preços fixos para produtos serviços ou outras propostas de valores individuais negociação barganha preço negociado entre dois ou mais parceiros depende do poder ou das habilidades de negociação dependente da característica do produto preço depende do número ou da qualidade das características da proposta de valor gerenciamento de produção preço depende do inventário e do momento da compra normalmente utilizado para recursos esgotáveis como quartos de hotel ou assentos de linhas aéreas dependente dos segmentos de clientes preço depende do tipo e de todas as características dos segmentos de clientes mercado em tempo real preço é estabelecido dinamicamente com base na oferta e na demanda dependente de volume preço em função da quantidade comprada leilões preço determinado pelo resultado de um leilão competitivo Fonte Osterwalder e Pigneur 2011 p 33 49 Recursos principais Os recursos principais descrevem os recursos mais importantes para fazer seu modelo de negócio funcionar de modo que eles podem ser físicos intelectuais humanos ou financeiros Além disso podem ser próprios ou alugados de terceiros Por exemplo uma fábrica de microchips precisa de fábricas de capital intensivo enquanto um projetista de microchip se concentra mais nos recursos humanos Vejamos algumas perguntas para auxiliar a preencher os recursos principais do seu Canvas Que recursos principais nossa proposta de valor requer E nossos canais de distribuição E o relacionamento com clientes E suas fontes de receita Osterwalder e Pigneur 2011 p 35 Atividadeschave As atividadeschave descrevem as ações mais importantes que devem ser realizadas para fazer o modelo de negócios funcionar Elas podem ser diferentes para cada modelo de negócio ou segmento de cliente Podem fazer parte de suas atividadeschave produção resolução de problemas plataforma ou rede entre outros Vejamos algumas perguntas para auxiliar no preenchimento das atividadeschave do seu Canvas Que atividadeschave nossa proposta de valor requer E nossos canais de distribuição E o relacionamento com clientes E as fontes de receita Parcerias principais As parcerias principais são a rede de fornecedores e parceiros que vão ajudar a manter o modelo de negócios funcionando Podemos distinguir quatro tipos de parcerias diferentes 1 alianças estratégicas entre não competidores 2 coopetição parcerias estratégicas entre concorrentes 3 joint ventures para desenvolver novos negócios e 4 relação compradorfornecedor para garantir suprimentos confiáveis As parcerias são uma peça fundamental para vários modelos de negócios especialmente se algum parceiro é responsável por uma atividadechave Elas servem para otimizar processos e economizar em escala reduzir riscos e incertezas ou adquirir recursos e atividades particulares No Canvas você só precisa colocar seus principais parceiros e fornecedores os mais importantes para seu modelo de negócio 50 Vejamos algumas perguntas que podem ser utilizadas para auxiliar no preenchimento do Canvas Quem são nossos principais parceiros Quem são nossos fornecedores principais Que recursos principais estamos adquirindo dos parceiros Que atividadeschave são executadas por parceiros Osterwalder e Pigneur 2011 p 39 Estrutura de custo A estrutura de custo deve descrever todos os principais custos envolvidos em seu modelo de negócios presentes nos oito elementos citados anteriormente sejam eles custos fixos ou variáveis Nesse momento você identifica a oportunidade para minimizar seus custos Vejamos algumas perguntas para auxiliar no preenchimento da estrutura de custos do Canvas Quais são os custos mais importantes em nosso modelo de negócios Que recursos principais são mais caros Quais atividadeschave são mais caras Como preencher o Canvas O preenchimento do Canvas deve ser um momento lúdico feito em equipe Dessa forma surge a oportunidade de discutir e deliberar sobre alguns pressupostos presentes em seu modelo Você pode imprimir um quadro em branco ou usar uma parede para grudar postit e preencher os elementos do Canvas Existem também alguns softwares que auxiliam no preenchimento tais como Web2Canvas Canvanizer ou o aplicativo Sebrae Canvas 51 Modelo Canvas simplificado Furr e Dyer 2014 sugerem a utilização de um modelo simplificado que trabalharia seis componentes segregados em três principais elementos conforme vemos na figura a seguir Figura 14 Canvas simplificado Fonte Furr e Dyer 2014 p 144 Os autores sugerem que esse modelo resumido ajuda a equipe a direcionar melhor a criação de um modelo de negócio que permita ser mais facilmente validado no mercado É importante termos em mente que um modelo de negócio não pode engessar o processo criativo Dessa forma esse modelo é dinâmico para ser adaptado às diversas rodadas de confronto com a realidade proposta de valor atividades relacionamento recursos estratégia de preços canais estrutura de custo solução aquisição de clientes Neste último módulo veremos quais atitudes a liderança deve possuir para garantir a instalação de uma cultura de inovação e a quebra das diversas barreiras institucionais Breve relato das raízes do administrador moderno As organizações modernas ainda possuem em seu núcleo central aspectos que fazem parte de uma lógica da linha de produção proposta por Ford ou do estudo de tempos e movimento de Fayol Fazem os produtos da melhor forma ao menor custo com maior rapidez e melhor qualidade possível mas ignoram as necessidades dos clientes Fazem isso visando ao lucro e à execução Tais aspectos não estão errados mas é bem verdade que nossas organizações não estão preparadas para um processo de inovação que requer por vezes a aceitação do erro Priorizar o lucro e a execução pode ser um sinônimo para a morte de um processo de inovação De qualquer forma para aplicar as ferramentas apresentadas nesta apostila será necessário desenvolver um novo tipo de líder Um líder que conduza os colaboradores que atrapalhe menos e alavanque mais as iniciativas individuais Em outras palavras um líder que tenha um perfil de criatividade e experimentação que desenvolva projetos junto com sua equipe que seja um facilitador e um coach técnico para seus liderados Esse líder deve ser capaz de escutar as sugestões e viabilizar protótipos para testar as sugestões apresentadas por sua equipe Todas essas características permitirão ao líder agir em um mundo de extrema turbulência Nesse sentido a seguir vamos conhecer um pouco das raízes do administrador moderno Até o surgimento da revolução industrial a produção era limitada a alguns artesãos que faziam seus produtos manualmente ou com auxílio de instrumentos de pequeno porte Com a revolução industrial o processo de produção se modificou substituindose os artesãos por máquinas que faziam produtos em uma escala mais acelerada em grandes empresas MÓDULO V LIDERANDO PARA INOVAÇÃO EM UMA ERA DE INCERTEZA 54 Com o advento dessas empresas foi necessário criar um novo tipo de gestor um gestor que conseguisse lidar com os problemas de produção de pessoal de matériaprima entre outros em uma escala nunca antes experimentada Esses gestores deveriam possuir grande capacidade de planejar coordenar controlar dirigir e otimizar a produção de grandes e complexas organizações Para auxiliá los nessas tarefas diversos estudiosos surgiram com propostas como as de Frederick Taylor de especialização e padronização de tarefas por meio do estudo de tempos e movimentos as propostas de Henri Fayol de ação da alta gerência ou as propostas de Ford de linha de produção Todos os teóricos e gestores desenvolveram propostas e ações para lidar com os problemas que eles possuíam à época tais como como aumentar a produção em 10 baixar meus custos em 5 alterar uma ou outra funcionalidade De certa forma os problemas com que os gestores lidavam eram mais previsíveis do que aqueles que existem em um ambiente de inovação No ambiente de inovação nos quais estão empresas do tipo startups e aquelas que estão na fase de início ou crescimento da Curva S lidase com alto níveis de incerteza principalmente em relação aos clientes que muitas vezes precisa ser criado Dessa forma é necessário um conjunto diferenciado de capacidades além daquelas mencionadas no módulo 2 de forma a evitar barreiras e alavancar a geração de ideias para a exploração de novos mercados Quatro principais atitudes de um líder para inovação Furr e Dyer 2014 identificaram quatro atitudes que os líderes devem possuir na tentativa de transformar suas organizações em empresas inovadoras Primeiro o líder deve se tornar um experimentador e não um mero tomador de decisões O líder também deve enunciar o grande desafio não só para inspirar a busca de uma oportunidade mas também para permitir que a organização se desvincule dos grilhões dos princípios da administração tradicional Além disso o líder deve procurar estimular sua equipe para construir um aprendizado profundo em assuntos relacionados à inovação principalmente no que diz respeito ao método propostos nesta apostila Por fim o líder deve agir para eliminar barreiras que evitam inovações e mudanças e gerar um ambiente que permita a rápida criação de protótipos e o respectivo teste das hipóteses da equipe Líder experimentador Na visão tradicional os gestores são tomadores de decisão com base em análise de dados e informações No entanto em um ambiente de inovação seus dados e suas informações são mínimos e o melhor que você pode fazer é mudar a sua forma de agir para tentar perseverar em um ambiente de incerteza Lamentavelmente o que mais existe nas organizações é uma forma de tomar decisões baseada na confiança plena no PowerPoint na política e na persuasão 55 Dessa forma é importante que se mude a forma de decidir garantindo que a melhor ideia validada no mercado prevaleça Isso significa tirar o poder dos chefes e transferilo para quem realmente manda o consumidor Para isso o líder devese transformar em um experimentador Três coisas diferem um líder experimentador de um gestor voltado à decisão Os líderes experimentadores estabelecem pressupostos com sua equipe testam rapidamente esses pressupostos por meio de experimentos protótipos com clientes e deixam que as informações provenientes desses clientes guiem as decisões Com esse tipo de dinâmica o líder não precisa estar presente em todas as decisões Elas podem ocorrer em níveis menores uma vez que serão guiadas pela experimentação Dessa forma é importante que o líder atue para se tornar um experimentador mudando a forma como as decisões são tomadas Enunciação do grande desafio Como falado no exemplo do módulo 1 inovadores vendem sonhos O exemplo trazido nesse caso se referia ao lançamento do iPod Para fazer a primeira aproximação junto a seus engenheiros a respeito de sua visão Steve Jobs anunciou 1000 músicas em seu bolso Por isso o primeiro iPod tinha o tamanho que tinha para caber no bolso Essa visão de Steve Jobs foi o estabelecimento do grande desafio para seus engenheiros Não é necessário que o líder articule a solução mas cabe ao líder captar as oportunidades que estão disponíveis no mercado e articular um desafio para estimular sua equipe Furr e Dyer 2014 p 53 Construção de um aprendizado em inovação É preciso que o líder dissemine a todos os colaboradores a compreensão de que vivemos em um momento diferente O ideal seria que todos recebessem os conhecimentos presentes nesta apostila no entanto em função do perfil de sua equipe talvez seja possível treinar somente uma parte dos membros da equipe de forma a garantir que a prática individual saia daquela visão tradicional da administração clássica e se aproxime um pouco mais da visão de incerteza que o mundo da inovação requer Também é importante que o líder estimule a criatividade e o pensamento criativo 56 Remoção das barreiras e geração de um ambiente propício à experimentação Por fim o líder deve agir para remover as barreiras invisíveis da cultura organizacional que insistem em desviar as pessoas do rumo da inovação Por outro lado é importante que o líder quebre alguns paradigmas em relação à inovação tais como alocação de tempo para inovar será que o funcionário que está na frente do computador está inovando disponibilização de ferramentas à inovação por exemplo o conceito de trabalho a ser feito ou o conceito do Canvas e oferta de autonomia ao funcionário Com relação à autonomia Furr e Dyer 2014 trazem o exemplo da Valve uma empresa de software que estabelece alguns critérios para seus funcionários realizarem experimentos sem pedir permissão para ninguém Vejamos os critérios os consumidores devem saber que estão participando de um experimento o experimento não pode envolver mais do que 30 mil pessoas em dois meses o experimento recebe o selo Intuit Labs para sinalizar aos consumidores que se trata de um experimento o protótipo não pode colher informações dos usuários nem completar transações e os consumidores que testarem podem receber uma recompensa pelo seu tempo Esses critérios sinalizam aos funcionários que se espera que eles executem experimentos Furr e Dyer 2014 p 62 57 A seguir estão as principais diferenças entre a escola tradicional de gestão e a escola de inovação Tais diferenças devem servir de guia aos líderes de forma a saberem quais barreiras devem enfrentar Tabela 3 Diferenças entre a escola tradicional de gestão e a escola de inovação escola de gestão tradicional escola com foco em inovação foco central executar em um ambiente de certezas experimentar em um ambiente de incertezas estratégia proteger os recursos existentes alavancar os recursos existentes e sustentar vantagem competitiva circundar recursos descobrir ou construir novos recursos e ignorar temporariamente a vantagem competitiva comportamento organizacional ou recursos humanos contratar especialistas contratar para desempenho de papéis específicos e ter organização hierarquizada contratar generalistas contratar para desempenhar papéis multifuncionais e ter organização horizontal liderança e equipes time vertical estrutura supervisorgerente e maximização e otimização time horizontal estrutura por grupo e minimização e trabalho no mínimo operações rotinas eficiente para execução ciclos longos e aversão ao risco rotinas flexíveis de procura ciclos radicalmente curtos e amor ao erro marketing lançamento do produto final totalmente acabado segmentação do mercado quantitativamente e construção e proteção da marca produto com as mínimas funcionalidades interação qualitativa com o consumidor e marca temporariamente ignorada finança e contabilidade lógica de custo marginal e custo fixo para reduzir o custo médio do produto lógica do custo total e custos fixos evitados como meio de se tornar mais flexível Fonte Furr e Dyer 2014 p 64 No módulo 1 falamos sobre o modelo Triple Helix utilizado para incentivar o desenvolvimento de inovações promovendo a interação entre universidades governo e empresas Esse modelo sofreu aprimoramentos ao longo dos anos acrescentandose um novo ator a Sociedade Civil organizada e preocupações com o meio ambiente e a sustentabilidade dando origem ao que a literatura classificou como a quarta e quinta hélice para a implementação de ambientes ou ecossistemas de inovação No módulo 2 vimos o conceito de formação de equipe Reforçamos também que o ideal é que as organizações procurem montar as suas equipes com múltiplas habilidades em especial com pessoas que possuam características de um perfil inovador desenvolvedor e executoras Nesse quesito o conceito de ecossistemas de inovação guarda alguma relação com o conceito de formação de equipes mencionado pois ambos procuram obter os melhores resultados pela busca da interação de diferentes atores com características complementares entre si Nessa interação potencializamse as competências específicas com reflexos positivos sobre o resultado Os ecossistemas de inovação têm sido utilizados ao redor do mundo com o intuito de promover o desenvolvimento econômico e social de uma determinada região Iniciativas como CESAR no Recife Vale do Silício o Greentown Labs nos Estados Unidos e a Região de Startups de Israel são exemplos de lugares que desenvolveram ecossistemas com base no empreendedorismo e na inovação Uma das universidades que tem despendido esforços para compreender como esses ecossistemas se desenvolvem é o MIT Massachusetts Institute of Technology Como fruto dessas análises e pesquisas o MIT disponibilizou um programa de desenvolvimento de regiões batizado de MIT REAP Regional Entrepreneurship Acceleration Program httpsreapmiteduabout MÓDULO VI ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO 60 Quem são os responsáveis pelo desenvolvimento dos ecossistemas de inovação Na ótica do MIT REAP é necessário o envolvimento de cinco pontas stakeholders que podem atuar no ambiente de negócio de uma determinada região e realizar as ações necessárias para destraválo e desenvolvêlo Essas cinco pontas são 1 empresas corporate lideranças que representam grandes e influentes corporações instaladas na região e conhecem os desafios regionais e as oportunidades específicas do seu nicho de atuação 2 empreendedores startups representantes do segmento de startups ou de uma ou várias empresas baseadas em tecnologia que além de instaladas na região possuam profundo conhecimento sobre os desafios do setor e as oportunidades disponíveis aos empreendedores 3 governo lideranças que representam o segmento de governo seja no desenvolvimento de ações voltadas ao empreendedorismo seja na resolução de questões legais ligados ao setor Além disso devem possuir conhecimento sobre os desafios e as oportunidades regionais ligadas ao segmento 4 universidades lideranças ligadas a instituições de ensino que sejam voltadas para o desenvolvimento de pesquisas e conheçam os desafios do setor e as oportunidades disponíveis 5 investidores de capital de risco lideranças ligadas à comunidade de investimento que podem ser investidores anjo investidores de risco ou outros investidores que possuam conhecimento sobre os desafios e as oportunidades presentes ao capital de risco Todas essas cinco pontas trabalham com o mesmo propósito de identificar oportunidades e ameaças ao ecossistema potencializando as oportunidades e mitigando ou anulando os riscos Não se trata apenas de uma réplica de uma cultura ou um modelo que deu certo nesta ou naquela região mas sim de uma metodologia que partindo da autoavaliação da região procura definir estratégias para potencializar a capacidade de inovação daquele ecossistema No módulo 1 vimos a importância da inovação para uma empresa e como é importante desenvolvermos a cultura de inovação dentro de uma organização Aqui discutimos a importância de um ecossistema voltado exclusivamente para isso e como o empreendedorismo pode ajudar a desenvolver regiões É claro que muitos de vocês devem estar se questionando que fazer parte de um ecossistema para atuar de forma integrada no desenvolvimento de uma região não é uma realidade alcançável nem faz parte das atividades ou dos objetivos da sua empresa Contudo cabe destacar que isso já é realidade em muitas organizações que dispõem os seus escritórios em coworkings pois ali é um 61 ambiente no qual o convívio entre empresas é estimulado Além disso muitas empresas já se organizaram em entidades representativas de classe ou ainda em modelo de cooperativismo Dessa forma o modelo de atuação em ecossistema pode não estar muito distante da forma de atuação da sua organização Ainda que não seja a realidade atual da sua organização é importante que os líderes fiquem atentos às oportunidades para agregarem mais atores e trabalharem na transformação dos seus ambientes próximos pois certamente isso irá se reverter em benefício para a própria organização e para todos os envolvidos Conclusão Os ecossistemas de inovação promovem a interação entre universidades empreendedores startups investidores empresas e governo para gerar ambientes de desenvolvimento de inovações e empresas que possuam a capacidade de transformar a realidade regional e promover o desenvolvimento econômico e social de uma região Não é possível nem necessário replicar o modelo que deu certo em outros países como o Vale do Silício Na verdade cada região possui as suas potencialidades que precisam ser identificadas e utilizadas para promover o próprio desenvolvimento Cabe aos líderes locais identificarem essas potencialidades e se coordenarem para a obtenção desses resultados 62 BIBLIOGRAFIA AKDENIZ C Innovation playbook 7 secrets of most innovative companies S l Best Business Books 2014 CHRISTENSEN C M ANTHONY S D BERSTELL G NITTERHOUSE D Finding the right job for your product MIT Sloan Management Review v 48 n 3 mar 2007 DYER J GREGERSEN H CHRISTENSEN C M The innovators DNA mastering the five skills of disruptive innovators Harvard Business Review Press 2011 EMERY F E TRIST E L The causal texture of organizational environments Human Relations v 18 p 2132 1965 FURR N DYER J The innovators method bringing de leal startup into your organization Harvard Business Review Press 2014 IBM CAPITALIZING on complexity insights from the global chief executive officer study Disponível em httpwww01ibmcomcommonssicgibinssialiashtmlfidGBE03297USEN appnamewwwsearch Acesso em ago 2016 IBM REDEFINING competition insights from the global csuite study The CEO perspective Disponível em httpwww01ibmcomcommonssicgibinssialiassubtypeXB infotypePMhtmlfidGBE03719USENattachmentGBE03719USENPDFcmmcuid3 6788419335514540780823cmmcsid502000001454423499 Acesso em ago 2016 KELLEY Tom KELLEY David Confiança criativa libere sua criatividade e implemente suas ideias Tradução de Cristina Yamagami São Paulo HSM do Brasil 2014 OSTERWALDER Alexander PIGNEUR Yves Business model generation inovação em modelos de negócios Rio de Janeiro Alta Books 2011 OSTERWALDER Alexander PIGNEUR Yves BERNARDA Greg SMITH Alan Value proposition design como construir propostas de valor inovadoras São Paulo HSM do Brasil 2014 63 SILVERSTEIN D SAMUEL P DeCARLO N The innovation toolkit 50 techniques for predictable and sustainable organic growth USA New Jersey Wiley 2009 STEIN J N Bottomup and topdown innovation innovate your way to success Simply Innovate California 2015 64 PROFESSORAUTOR SERGIO CARLOS DE SOUSA PEREIRA FORMAÇÃO ACADÊMICA Doutor em Administração pela PUCRio 2016 Mestre em Administração Pública pela Fundação Getulio VargasRJ 2006 MBA em Planejamento Orçamento e Gestão Pública pela FGVRJ 2007 EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS Assessor Parlamentar na Câmara dos Deputados Oficial da Reserva da Marinha Capitão de Mar e Guerra IM Foi responsável pela implementação do programa Netuno de melhoria da qualidade e também pela estruturação do curso de Inovação para almirantes Atuou como professor do Programa de PósGraduação em Estudos Marítimos da Escola de Guerra Naval PPGEMEGN e Oficial da Reserva da Marinha Atuou como professortutor nos cursos do FGV Online de 2006 a 2015 e como professor no curso de Liderança e Inovação do Pós ADM da FGV É professor conteudista do FGV Online FGV