Influência da Avaliação de Desempenho na Confiança Interpessoal entre Gestores - Estudo Revista Organizações e Sociedade

Revista Organizações Sociedade 2020 2792 113131 Autores 2020 ISSN 19849230 wwwrevistaoesufbabr NPGA Escola de Administração Universidade Federal da Bahia DOI 10159019849270926 Influência da avaliação de desempenho formal e seus mecanismos na confiança interpessoal entre gestores justiça processual e qualidade do feedback percebidos Influence of the formal performance evaluation and its mechanisms on the interpersonal trust between managers perceived procedural justice and feedback quality Ilse Maria Beurena Neusa Sawczuk von Eggertb Edicreia Andrade dos Santosb aUniversidade Federal de Santa Catarina Florianópolis SC Brasil bUniversidade Federal do Paraná Curitiba PR Brasil Resumo Este estudo desvendou a influência da avaliação de desempenho formal individual na confiança entre gestores avalia doresavaliados de diferentes níveis hierárquicos de uma empresa e até que ponto essa confiança é afetada por dois mecanismos utilizados na avaliação a justiça processual e o feedback Replicando o estudo de Hartmann e Slapnicar 2009 a coleta dos dados ocorreu por meio de um questionário traduzido desse estudo Obtevese resposta de 262 gestores de dois níveis hierárquicos de uma empresa transnacional brasileira que conta com um sistema de avaliação de desempenho formal consolidado As hipóteses elaboradas foram analisadas com estatística descritiva e modelagem de equações estruturais Os resultados indicam que a avaliação de desempenho formal individual não apresenta influên cia positiva direta na confiança entre os gestores avaliadoresavaliados de diferentes níveis hierárquicos porém essa confiança é influenciada por mecanismos como a qualidade do feedback e a justiça processual percebida Enquanto os resultados de Hartmann e Slapnicar 2009 indicaram que a confiança entre gestores avaliadoresavaliados de diferentes níveis hierárquicos depende da formalidade do procedimento da avaliação de desempenho neste estudo se evidenciaram dissonâncias que instigam novas pesquisas Palavraschave Avaliação de desempenho Confiança interpessoal Justiça processual Feedback Abstract This study uncovered the influence of the individual formal performance evaluation on trust between evaluatorsevaluated managers of different hierarchical levels of a company and to what extent this trust is affected by two mechanisms used in evaluation procedural fairness and feedback Replicating the study by Hartmann and Slapnicar 2009 the data collection was performed through a questionnaire translated from that study Response was obtained from 262 managers of two hierarchical levels of a Brazilian transnational company which has a consolidated formal performance evaluation system The hypotheses elaborated were analyzed using descriptive statistics and modeling of structural equations The results in dicate that the individual formal performance evaluation of doesnt present a direct positive influence on the trust between evaluatorsevaluated managers of different hierarchical levels however this trust is influenced by mechanisms such as feedback quality and perceived procedural fairness While the results of Hartmann and Slapnicar 2009 indicated that trust between evaluatorsevaluated managers of different hierarchical levels depends on the formality of the performance evaluation procedure in this study dissonances that instigate further research were evidenced Keywords Performance evaluation Interpersonal trust Procedural justice Feedback Recebido 12012017 Aprovado 29032019 Organizações Sociedade 2020 2792 114 Introdução O ambiente organizacional contemporâneo no setor privado e público cada vez mais influenciado pela complexidade da sociedade moderna e por mudanças mais dinâmicas caracterizase como altamente competitivo de maior risco e incerteza Novelli Fischer Mazzon 2006 Face a esse contexto verificase a importância da confiança nas relações dentro das organizações para atenuar as consequências desse ce nário Fukuyama 1996 Zanini 2007 Souza 2010 A confiança interpessoal no âmbito organizacional é importante nas relações entre os gestores de diferentes níveis hierárquicos por contribuir para uma maior congruência entre os objetivos Hartmann Slapnicar 2009 Embora importante a confiança interpessoal não é suficiente para os gestores superiores controlarem o comportamento de seus subordinados por isso geralmente utilizamse de sistemas formais de avaliação de desempenho Das Teng 1998 A avaliação de desempenho é um processo para relacionar os objetivos organizacionais padrões de desempenho e avaliação dos funcionários que precisa ser realizado de forma sistemática e contínua em consonância com os seus propósitos No entendimento de Beuren e Santos 2012 a percepção do indivíduo sobre o que é justo ou injusto no contexto do trabalho foi concebida como justiça organizacional Os estudos sobre a justiça organizacional res paldamse em três principais motivos i é um fenômeno psicossocial e penetra na vida social e organizacional ii a força de trabalho representa um dos elementos mais importantes de qualquer organização e a maneira como ela é tratada afeta suas atitudes e comportamentos e iii os trabalhadores buscam recompensas e tratamento digno e respeitoso nas organizações Assmar Ferreira Souto 2005 A justiça organizacional compreende três dimensões justiça distributiva processual e interacional Jamaludin 2009 A justiça distributiva possui relação com as percepções dos funcionários em relação aos seus recebimen tos aumentos salariais prêmios a processual aborda as percepções de justiça relativas aos procedimentos organizacionais processos de seleção sistemas de avaliação de desempenho promoções e a interacional compreende as percepções em relação ao tratamento respeitoso e cortês recebido durante e após a imple mentação dos processos de avaliação sendo essa dimensão subdividida em justiça informacional e justiça interpessoal Beuren Klein Lara Almeida 2016 Neste estudo em vista do foco no sistema de avaliação de desempenho formal enfatizase a justiça processual ou seja aquela caracterizada pelos procedimentos utilizados no processo para relacionála com a confiança dos indivíduos diante da avaliação de desempenho Em relação ao feedback este é outro mecanismo importante não somente por promover a justiça or ganizacional Sotomayor 2007 mas também pelo fato de que a essência da melhoria contínua do processo está em fornecer um feedback de qualidade Hartmann e Slapnicar 2009 investigaram como a avaliação de desempenho formal afeta a confiança entre os gestores de diferentes níveis hierárquicos Um questionário foi respondido por 160 gerentes de 11 bancos eslovenos Os resultados da pesquisa indicaram que a confiança depende da formalidade do procedimento da avaliação de desempenho e essa relação é mediada pela quali dade do feedback e justiça organizacional percebida A relevância da temática em questão a qual segundo Andrade Fischer e Stefano 2015 é bastante difundida em estudos internacionais mas menos frequente no Brasil revelou uma lacuna de pesquisa que motivou a replicação do estudo em setor econômico brasileiro diverso do setor bancário esloveno investigado por Hartmann e Slapnicar 2009 Por outro lado Novelli et al 2006 mediante pesquisa com 200 gerentes no Brasil apontaram que as variáveis da confiança interpessoal são identificadas com maior intensidade pelos gerentes de empresas industriais do que por aqueles que trabalham em empresas de serviçoscomércio Com base no exposto e no estudo sobre o setor bancário esloveno de Hartmann e Slapnicar 2009 a questão orientadora desta pesquisa é a avaliação de desempenho formal individual influencia a confiança entre os gestores de diferentes níveis hierárquicos de uma empresa e essa confiança é afetada por mecanismos utilizados nos procedimentos de avaliação Assim o estudo objetiva verificar se a avaliação de desempenho Organizações Sociedade 2020 2792 115 formal individual influencia a confiança entre gestores avaliadoresavaliados de diferentes níveis hierárquicos de uma empresa industrial transnacional brasileira e se essa confiança é afetada por mecanismos utilizados nos procedimentos de avaliação como a justiça processual e a qualidade do feedback Este estudo justificase porque embora diversos estudos internacionais já tenham sido realizados sobre a temática nenhum deles foi conclusivo Hartmann Slapnicar 2009 No Brasil não se identificaram pesqui sas que analisaram os efeitos da avaliação de desempenho na confiança justiça processual e feedback com exceção do estudo de Beuren Kreuzberg e Franz 2016 que verificou a relação entre as medidas de avaliação de desempenho e a percepção de justiça processual à luz da incerteza e da tolerância à ambiguidade porém com empregados de diversos cargos e setores de uma cooperativa de produção o que também difere do presente estudo que investiga somente gestores Assim na perspectiva teórica esse estudo contribui por evidenciar resultados que clarifiquem a falta de conclusões de pesquisas realizadas na Europa sobre a temática e a partir dos achados agregar conhecimento ao que já foi desenvolvido por Hartmann e Slapnicar 2009 Destacase ainda que ao examinar os construtos propostos neste estudo há contribuição prática relevante uma vez que os gestores da empresa investigada a partir dos resultados desta pesquisa conseguirão ter uma visão mais ampla acerca do sistema de avaliação de desempenho na sua empresa e seus reflexos sobre a confiança dos indivíduos envolvidos neste processo Referencial teórico Nesta seção primeiramente abordase a avaliação de desempenho formal individual Em seguida dis correse sobre a confiança na sua perspectiva psicossocial sobre justiça processual e qualidade percebida do feedback dois mecanismos da avaliação de desempenho Avaliação de desempenho A avaliação de desempenho é fundamental na gestão das organizações além de ser um processo vital pelo seu potencial de afetar uma variedade de funções relacionadas ao trabalho Sotomayor 2007 Especi ficamente a avaliação de desempenho individual realizada de modo formal e transparente aumenta o nível de confiança entre os indivíduos envolvidos no processo Coletti Sedatole Towry 2005 Para diferenciar a avaliação de desempenho formal e informal analisamse características quanto à fixação de metas medição do desempenho e distribuição de recompensas Hartmann Slapnicar 2009 Na fixação de metas um sistema de avaliação de desempenho é mais formal quando os objetivos de trabalho são apresentados sob a forma escrita e em termos quantitativos Conforme Ittner Larcker e Meyer 2003 um instrumento que pode ser utilizado para a elaboração dessas metas é o Balanced Scorecard que fornece uma visão integrada de desempenho englobando quatro perspectivas financeira operacional empregados e inovação Em relação à medição de desempenho e a distribuição de recompensas elas tendem à formalidade quando na aferição dos seus resultados de desempenho o gestor responsável utiliza os dados disponíveis do sistema de informações ao invés de critérios pessoais e informações quantitativas no lugar de qualitativas Hartmann Slapnicar 2009 O uso de múltiplas medidas de desempenho individuais objetivas e subjetivas está relacionado com avaliações de desempenho mais compactadas e favoráveis mas pode resultar em problemas de prevalência de decisões pessoais em detrimento de decisões objetivas Moers 2005 Assim o êxito da avaliação de desempenho depende da escolha adequada dos instrumentos utilizados no seu processo que devem estar re lacionados aos objetivos almejados pela avaliação e consequentemente com as necessidades da organização Organizações Sociedade 2020 2792 116 No entanto além de serem elaboradas com o intuito de atingir as metas e os objetivos organizacionais as avaliações de desempenho individuais visam também o ajuste de desempenho individual e coletivo De modo geral as avaliações de desempenho são elaboradas para atender a três necessidades uma da organi zação e duas do indivíduo respectivamente i fornecer julgamentos sistemáticos que respaldem aumentos salariais promoções transferências rebaixamentos ou demissões ii informar ao subordinado como está seu desempenho e propiciar sugestões de mudanças e iii para instrução e aconselhamento do indivíduo McGregor 1997 Discorrida esta breve exposição sobre a avaliação de desempenho formal na sequência abordase a confiança Confiança Estudos sobre confiança têm sido publicados de forma crescente desde a década de 1990 Kramer 1999 Apesar de não existir uma definição abrangente para a confiança a literatura enfatiza em comum que a confiança é importante para a performance corporativa Rousseau Sitkin Burt Camerer 1998 Coletti et al 2005 Sendo assim neste estudo optouse por analisar a confiança pela dimensão psicossocial que se manifesta como mediadora das relações entre as pessoas grupos ou empresas Para Hosmer 1995 a confiança é essencial à compreensão do comportamento interpessoal e de grupo eficácia gerencial desempenho econômico e estabilidade social ou política Estudiosos desse assunto afirmam que a confiança pode ser a chave para promover a redução da incerteza em um ambiente caracterizado por desconfiança melhorar a qualidade de vida no trabalho e contribuir para a melhoria do clima organizacional Campos Araújo Moraes Kilimnik 2013 Devido às relações de troca nas organizações a confiança pode ser definida como confiança interpessoal considerada um importante atributo para o funcionamento organizacional e uma relevante referência para os relacionamentos entre os gestores Dirks Ferrin 2002 No entanto a confiança interpessoal difere da confiança organizacional que se preocupa com o cum primento dos compromissos expressos pelas organizações tendo como base as normas as leis e a liderança envolvida no processo Andrade et al 2015 Condrey 1995 investigou a importância da confiança organiza cional em processos de melhorias especificamente em reformas dos sistemas de gerenciamento de recursos e concluiu que um clima organizacional favorável e confiante pode ser um antecedente da busca de melhorias e do sucesso das implementadas Já a confiança interpessoal referese à confiança entre os indivíduos e suas bases são as percepções pessoais ou do grupo em relação aos motivos e intenções de outros indivíduos Araújo Cançado 2013 No entanto a confiança interpessoal é importante mas não é suficiente por isso os gestores usariam controles formais como os sistemas de avaliação de desempenho Das Teng 1998 Malhotra Munighan 2002 Hartmann Slapnicar 2009 Hopwood 1972 Lau e Buckland 2001 e Lau e Shohilin 2005 encontraram efeitos positivos na confiança dos subordinados quando os gestores estabeleciam metas objetivas e alcançáveis mensuravam o desempenho com métricas claras e atribuíam recompensas com regras transparentes Reforçando o exposto por Hartmann e Slapnicar 2009 a confiança interpessoal é influenciada pelo uso formal de um sistema de avaliação de desempenho individual e essa formalidade é medida utilizandose três etapas da avaliação de desempenho estabelecimento de metas medição do desempenho e recompensas Diante desse contexto foi replicada do estudo de Hartmann e Slapnicar 2009 p 725 a seguinte hipótese H1 O uso formal do sistema de avaliação de desempenho pelos superiores tem efeito positivo na confiança dos subordinados em seus superiores Organizações Sociedade 2020 2792 117 A confiança interpessoal quando oriunda do uso de um sistema de avaliação de desempenho formal com metas claras métricas corretas de mensuração de desempenho e recompensas formalizadas denota efeitos positivos na confiança dos membros de uma organização Morrow Hansen Pearson 2004 Isso influencia a percepção de justiça processual e a qualidade percebida do feedback Hartmann Slapnicar 2009 Justiça processual A justiça organizacional tem suas origens na Teoria da Equidade Adams 1963 que se refere à per cepção de justiça dos resultados Tal ocorre quando os empregados percebem como justa a proporção entre os seus esforços no trabalho e as recompensas recebidas e comparadas com seus colegas Adams 1965 Austin Walster 1974 A justiça organizacional também diz respeito à percepção de justiça dos empregados nas relações de trabalho em sua organização Sotomayor 2007 Conforme abordado na introdução deste estudo a justiça organizacional possui três dimensões Jamaludin 2009 no entanto enfatizase aqui a justiça processual Thibaut Friedland e Walker 1974 e Thibaut e Walker 1975 iniciaram os estudos sobre justiça processual com foco na importância que as pessoas atribuem aos procedimentos pelos quais são tomadas as decisões e nas reações das mesmas frente à presença ou ausência de justiça nestes processos A justiça pro cessual percebida positivamente em relação à avaliação de desempenho pelos gestores avaliadoresavaliados contribui para um maior nível de desempenho organizacional Folger Cropanzano 1998 Se é percebida ao contrário os funcionários podem desenvolver atitudes e comportamentos organizacionais tais como baixo desempenho insatisfação desmotivação e perda de produtividade conforme observado por Rego 2002 entre professores universitários Logo quando um sistema de avaliação de desempenho formal é percebido de forma justa a confiança entre avaliadosavaliadores tende a aumentar em função de fatores empregados no processo como por exemplo integridade honestidade precisão consistência e contratos Hartmann Slapnicar 2009 De acordo com Hartmann e Slapnicar 2009 quando os gestores superiores explicitam aos seus su bordinados as metas de trabalho de forma clara quantificam as medições de desempenho com informações advindas do sistema de avaliação de desempenho e alocam devidamente as recompensas promovem a justiça processual Neste sentido replicouse a seguinte hipótese do estudo de Hartmann e Slapnicar 2009 p 726 H2 O efeito positivo do uso formal do sistema de avaliação de desempenho na confiança é mediado pela justiça processual percebida Esperase portanto que a avaliação de desempenho realizada de modo formal com metas previamente estabelecidas e mensuráveis e procedimentos transparentes aumente a percepção de justiça processual influenciando a confiança Hartmann Slapnicar 2009 e a qualidade percebida do feedback pelo avaliado Qualidade do feedback O sistema de retorno de informações sobre metas operações resultados e performance é denominado na literatura de feedback Beuren Gorla 2016 e quanto maior sua frequência e qualidade melhores tendem a ser os resultados Com vistas a ajudar os gestores de níveis hierárquicos inferiores a entender como podem adaptar seu comportamento para melhorar o seu desempenho o feedback é considerado essencial Organizações Sociedade 2020 2792 118 em qualquer processo de avaliação de desempenho Herold Parsons 1985 Para Steelman Levy e Snell 2004 um feedback de qualidade alcançado pelo avaliado melhora a relação entre o gestor de nível hierár quico inferior e o seu gestor de nível hierárquico superior Ele também permite que os gestores subordinados ajustem as expectativas sobre as suas recompensas com o seu superior Cahuc Zylberberg 2004 O feedback é um mecanismo que afeta a confiança dos gestores e atua como mediador dos proce dimentos de avaliação de desempenho Lau Buckland 2001 Coletti et al 2005 A qualidade de um feedback que os superiores dão aos seus subordinados pode ser percebido de acordo com a sua utilidade e importância Herold Parsons 1985 Steelman et al 2004 Assim o uso do sistema de avaliação formal fornece informações úteis e importantes para um feedback de desempenho Devido a sua utilidade e relevância ele é valorizado e percebido como de qualidade por parte de quem recebe Assim esperase que a qualidade percebida do feedback promova a confiança entre as partes envolvidas no processo Hartmann Slapnicar 2009 Diante deste contexto replicouse a seguinte hipótese do estudo de Hartmann e Slapnicar 2009 p 726 H3 O efeito positivo do uso formal do sistema de avaliação de desempenho na confiança é mediado pela qualidade percebida do feedback de desempenho Sob a perspectiva de que a qualidade percebida do feedback é um mecanismo que afeta positivamente a confiança entre gestores de diferentes níveis hierárquicos Lau Buckland 2001 Coletti et al 2005 podese inferir que a qualidade percebida do feedback também promove a percepção de justiça processual no que tange às relações entre os envolvidos Conforme Hartmann e Slapnicar 2009 a qualidade percebida do feedback e a justiça processual possuem características subjacentes semelhantes tais como a precisão e a falta de preconceito Portanto esperase que a qualidade percebida do feedback de desempenho além de ter um efeito positivo direto na confiança promova a confiança interpessoal por meio da justiça processual percebida Nesta perspectiva foi replicada do estudo de Hartmann e Slapnicar 2009 p 726 a seguinte hipótese H4 A qualidade percebida do feedback de desempenho tem efeito positivo na percepção de justiça processual dos gestores A formalidade da avaliação de desempenho a qualidade do feedback e a justiça processual percebida têm dependência situacional Para capturar a capacidade de medir as saídas dos avaliados Hartmann e Slapnicar 2009 utilizaram o termo contratilidade contractibility A depender das atribuições dos gestores superiores em situações que exigem avaliação subjetiva dada a dificuldade de avaliação objetiva as saídas podem não ser facilmente contratáveis Para minimizar a subjetividade podem ser utilizados contratos defini dos como conhecimento mútuo das expectativas de desempenho existentes entre o respondente e os demais gerentes ou superiores Novelli et al 2006 p 446 Quando há dificuldade de obter objetivamente os critérios de avaliação de desempenho existe baixa contratilidade e quando a performance pode ser avaliada por meio de indicadores objetivos existe alta contratilidade Grossman Hart 1986 A relação entre o sistema de avaliação de desempenho formal e a confiança é diferente para os diferentes níveis de contratilidade Grossman Hart 1986 Nas situações em que é difícil explicitar os contratos é exigido dos gestores um esforço extra para medir e explicar os objetivos de desempenho e recompensas com base em regras claras de alocação Esperase que quanto maior a contratilidade menor seja o uso do sistema de avaliação de desempenho formal Tal situação ocorre também tanto em relação à justiça processual quanto em relação à qualidade percebida do feedback Hartmann Slapnicar 2009 Organizações Sociedade 2020 2792 119 No que concerne à justiça processual quanto maior a contratilidade menor será a subjetividade Con sequentemente menor importância terá o sistema de avaliação de desempenho formal como responsável pela confiança entre os gestores Esse argumento se assemelha para a variável qualidade percebida do feedback em que o interesse do avaliado em receber um feedback de qualidade não prevalece Hartmann Slapnicar 2009 Em contrapartida os subordinados com funções de menor contratilidade isto é em que as saídas não são facilmente mensuráveis de forma objetiva estarão mais inclinados a atribuir as avaliações ao sistema de avaliação de desempenho formal Em suma esperase que a relação entre o sistema de avaliação de desem penho formal e a confiança seja diferente para diferentes níveis de contratilidade Grossman Hart 1986 Desse modo replicouse de Hartmann e Slapnicar 2009 p 727 a seguinte hipótese H5 O efeito positivo do uso formal do sistema de avaliação de desempenho na qualidade percebida de feedback e justiça processual e consequentemente na confiança será mais forte para os gestores em funções com menos saídas contratáveis Para determinar quais gestores estão em situações de baixa ou alta contratilidade consideraramse os diferentes níveis hierárquicos superior e inferior Baixa contratilidade inclui aqueles gestores superiores em que a avaliação de desempenho individual é dificultada em função das interdependências organizacionais e a falta de métricas objetivas alta contratilidade inclui aqueles gestores em que as medidas e metas podem ser objetivamente estabelecidas como medidas financeiras ou físicas Hartmann Slapnicar 2009 Nas relações propostas Hartmann e Slapnicar 2009 incluíram ainda variáveis de controle tempo no cargo e incerteza nas tarefas Tempo no cargo relacionase com a confiança do gestor no seu superior Gibbs Merchant Van Der Stede Vargus 2004 Incerteza nas tarefas relacionase com a avaliação formal de desempenho que demanda maior transparência nos procedimentos Hartmann Slapnicar 2009 Na Figura 1 apresentase o modelo teórico que exibe as hipóteses extraídas do estudo de Hartmann e Slapnicar 2009 e que norteiam este estudo Figura 1 Modelo teórico Fonte Traduzido de Hartman e Slapnicar 2009 Em consonância com as hipóteses e com o modelo teórico de Hartmann e Slapnicar 2009 esperase que o uso formal do sistema de avaliação de desempenho variável independente influencie positivamente a confiança interpessoal variável dependente H1 Esperase ainda que percepção de justiça processual Organizações Sociedade 2020 2792 120 medeie a relação entre a avaliação de desempenho formal e a confiança H2 assim como a qualidade per cebida do feedback de desempenho medeie a relação entre a avaliação de desempenho formal e a confiança entre gestores subordinados e superiores H3 O efeito mediador referese a uma variável que atua como interveniente entre duas variáveis numa relação ou seja ela influencia a variável dependente por receber influência da variável independente Baron Kenny 1986 Ainda buscase verificar se a qualidade percebida do feedback tem efeito positivo na percepção de justiça processual H4 sendo que nesta relação a qualidade percebida do feedback assume a posição de va riável independente e a justiça processual de variável dependente E por fim que a relação entre o sistema de avaliação de desempenho formal com a confiança qualidade percebida do feedback e justiça processual H5 seja mais forte para os gestores em funções com menor contratilidade gestores de nível hierárquico superior sendo a contratilidade uma variável de controle exercendo efeito moderador O efeito moderador referese a uma variável que afeta a direção eou a força da relação entre duas outras Baron Kenny 1986 Apesar da hipótese H5 ter sido formulada no estudo de Hartmann e Slapnicar 2009 e replicada nesta pesquisa não é mostrada no modelo teórico pelo fato de ser uma comparação da relação entre o sistema de avaliação de desempenho formal por diferentes níveis hierárquicos de gestores Em todas as hipóteses utilizaramse duas variáveis de controle incerteza e tempo no cargo ambas com efeito moderador Procedimentos metodológicos Esta pesquisa de caráter descritivo com abordagem quantitativa foi realizada por meio de uma survey junto aos gestores de dois diferentes níveis hierárquicos de uma empresa transnacional brasileira do segmento industrial fundada em 1961 A escolha da empresa objeto de estudo justificase i pelo fato de possuir um sistema consolidado de avaliação de desempenho formal e de recompensas dos seus empregados ii pela sua representatividade seja em termos de faturamento e de destaque como maior fabricante no seu segmento e ou de atuação no mercado nacional e internacional Instrumento de pesquisa e coleta dos dados O instrumento de pesquisa traduzido do estudo de Hartmann e Slapnicar 2009 é um questionário composto de 28 questões e divido em quatro blocos O primeiro buscou apurar a importância dada às perspec tivas financeira operacional empregados e inovação no conjunto de responsabilidades do gestor na empresa mensurado de acordo com a lógica do Balanced Scorecard Neste os gestores foram solicitados a alocar o máximo de 100 pontos para as quatro perspectivas com a finalidade de verificar a responsabilidade de cada gestor respondente face à fixação de metas mensuração do desempenho e recompensas O segundo bloco verificou o sistema de avaliação de desempenho formal e a qualidade percebida do feedback O terceiro aferiu a percepção de justiça processual O quarto investigou a confiança as incertezas tempo no cargo e outros dados demográficos Esses blocos foram apresentados em escala Likert de cinco pontos desde 1 discordo totalmente até 5 concordo totalmente e para obter dados demográficos foram aplicadas perguntas abertas Com base no descrito na Figura 1 apresentase na Tabela 1 as variáveis da pesquisa fundamentadas em Hartmann e Slapnicar 2009 Organizações Sociedade 2020 2792 121 Tabela 1 Construtos e variáveis da pesquisa Bloco Construtos Variáveis Questões I Responsabilidades do gestor Perspectivas financeira operacional empregados e inovação 1 II Avaliação de desempenho formal Formalidade de fixação de metas 2 e 3 Formalidade de medição de desem penho 4 e 5 Formalidade de recompensas 6 a 9 Qualidade percebida do feedback Utilidade importância e valorização do feedback 10 a 13 III Justiça processual Justiça percebida na definição de metas avaliação de desempenho remuneração e sistema de avaliação 14 a 17 IV Confiança Integridade honestidade precisão e consistência da avaliação do superior 18 a 20 Incerteza nas tarefas Clareza das tarefas corpus teórico bem definido manuais específicos 21 a 23 Tempo no cargo e dados demográficos Período de tempo na posição geren cial e dados demográficos 24 a 28 Fonte Elaborado com base em Hartmann e Slapnicar 2009 Para a coleta de dados realizouse o envio de uma carta convite para a Diretoria da empresa Após a aprovação foi repassado ao gestor do RH o link do questionário disponibilizado na plataforma Google Docs A seguir esse gestor juntamente com o Gerente do Departamento de Treinamento e Melhoria Contínua da empresa enviaram o link para o email de todos os potenciais participantes O link do questionário foi enviado por esses profissionais pelo fato da empresa não ter fornecido os endereços eletrônicos dos funcionários para a pesquisa Além do link com o questionário e a exposição dos objetivos da pesquisa uma mensagem da empresa foi incorporada ao email enfatizando a autorização concedida pela Diretoria e a importância da pesquisa para a empresa Para participar da pesquisa os potenciais respondentes precisavam atender aos seguintes critérios i o gestor precisava ter pelo menos um subordinado ii estar na sua posição atual por pelo menos um ano e ter experimentado pelo menos um ciclo de avaliação para garantir a sua familiaridade com o sistema de avaliação de desempenho e iii sua compensação tinha que depender do seu desempenho As perguntas específicas relativas a esses critérios foram adicionadas ao final do questionário para fazer essa seleção após a coleta dos dados pois num primeiro momento todos os gestores receberam o link para participar da pesquisa A população da pesquisa compreendeu 600 gestores de dois níveis hierárquicos de cinco unidades de negócios A amostra total foi de 275 respostas cerca de 46 da totalidade de gestores porém foram excluídos 13 questionários uma vez que estes respondentes não atendiam aos critérios previamente definidos Assim os questionários válidos foram oriundos de 57 respondentes de nível hierárquico superior e 205 de nível hierárquico inferior Os dados foram coletados no período de julho a setembro de 2014 Construtos da pesquisa e forma de análise dos dados Para analisar os dados e posterior comparação dos resultados adotaramse os mesmos procedimentos estatísticos de Hartmann e Slapnicar 2009 O construto responsabilidades do gestor foi analisado por meio de análise descritiva e para os demais utilizouse a Modelagem de Equações Estruturais Structural Equations Modeling SEM A modelagem SEM de acordo com Hair Babin Money e Samouel 2005 é uma técnica Organizações Sociedade 2020 2792 122 de estatística multivariada que pode ser utilizada para elaborar modelos e atuar de forma complementar aos métodos estatísticos tradicionais Isto posto o teste das hipóteses foi estruturado conforme consta na Figura 1 replicando o estudo de Hartmann e Slapnicar 2009 Descrição e análise dos resultados Perfil dos respondentes Para a análise dos dados demográficos dos respondentes destacase a Tabela 2 categorizada em faixa etária tempo de empresa tempo no cargo e grau de escolaridade Tabela 2 Perfil dos respondentesa Faixa etária N Percentual Tempo de empresa N Percentual De 22 a 25 anos 2 076 De 1 a 5 anos 5 191 De 26 a 30 anos 12 458 De 6 a 10 anos 47 1794 De 31 a 35 anos 62 2366 De 11 a 15 anos 65 2481 De 36 a 40 anos 66 2519 De 16 a 20 anos 51 1947 De 41 a 45 anos 47 1794 De 21 a 25 anos 36 1374 De 46 a 50 anos 41 1565 De 26 a 30 anos 33 1260 De 51 a 55 anos 25 954 De 31 a 35 anos 16 611 Acima de 55 anos 7 267 Acima de 35 anos 9 344 Total 262 10000 Total 262 10000 Tempo no cargo N Percentual Grau de escolaridade N Percentual De 1 a 5 anos 133 5076 Ensino médio 2 076 De 6 a 10 anos 71 2710 Técnico 5 191 De 11 a 15 anos 27 1031 Graduação 67 2557 De 16 a 20 anos 9 344 Especialização Pósgraduação 160 6107 De 21 a 25 anos 12 458 Mestrado 27 1031 De 26 a 30 anos 8 305 Doutorado 1 038 Acima de 30 anos 2 076 Total 262 10000 Total 262 10000 Fonte Dados da pesquisa Verificase na Tabela 2 que a maioria dos respondentes se enquadra nas faixas etárias situadas entre 31 a 50 anos A idade média de toda a amostra é de aproximadamente 40 anos Com relação ao tempo de permanência na empresa destacase um período médio de 18 anos embora as faixas entre 21 a 35 anos de tempo de empresa também tenham se destacado Quanto ao tempo no cargo atual a maioria indicou as faixas entre 1 a 10 anos e a média total da amostra foi de 7 anos Em comparação com os resultados de Hartmann e Slapnicar 2009 a idade média encontrada pelos autores foi de 43 anos o que é similar aos achados desta pesquisa No entanto no que se refere ao tempo de empresa percebese na empresa analisada o dobro do tempo do que no estudo base que foi de apenas 9 anos Pelas médias obtidas na empresa objeto de estudo notase uma baixa rotatividade do pessoal que atua em cargos de chefia o que resulta em benefícios para a empresa como a formação de uma equipe mais coesa capaz de produzir melhores resultados operacionais e influenciar no aumento do faturamento Organizações Sociedade 2020 2792 123 No que concerne ao grau de escolaridade a maioria 6107 dos respondentes é pósgraduada se guido daqueles com graduação 2557 Outro fator de destaque referese a apenas dois respondentes possuírem nível médio de escolaridade o que sugere forte incentivo da organização para a qualificação de seus empregados no caso os respondentes da pesquisa que são os que ocupam cargos de chefia Para finalizar a análise descritiva desta pesquisa destacamse as respostas das assertivas do primeiro bloco do questionário referente as responsabilidades de cada gestor na empresa face à fixação de metas mensuração do desempenho e recompensas Verificouse que da amostra de 262 gestores as responsabi lidades foram assim distribuídas 27 financeiro 29 operacional 25 empregados e 19 em inovação Depreendese que a preocupação com as questões operacionais são as mais latentes no cotidiano dos gestores Equações Estruturais SEM PLS A Modelagem de Equações Estruturais Structural Equation Modeling SEM é uma técnica de teste para modelos teoricamente estimados Neste estudo adotouse o tipo Partial Least Square PLS como mé todo de ajuste por ser o mais indicado em estudos com distribuição de dados não normais Hair Hult Ringle Sarstedt 2014 A validade das condições de ajuste do modelo foi testada a partir da avaliação do modelo de mensuração e do modelo de caminhos por meio do índice Gof Goodnessof FitGof Hair et al 2014 Antes de iniciar a aplicação deste processo foi estimado o tamanho necessário da amostra e o viés decorrente do método comum Common Method Bias CMB de coleta de dados por meio da metodologia proposta por Podsakoff Mackenzie Lee e Podsakoff 2003 e por Williams Edwards e Vandenberg 2003 Assim foi utilizado o GPower para avaliar a variável latente que recebe o maior número de setas Para estas verificouse que um número de 88 respostas seria suficiente considerandose um poder de 80 e um ajuste r2 equivalente a pelo menos 05 Como a amostra final resultou em 262 respondentes constatase a adequação do procedimento para o teste por meio do PLS Este número também atende ao sugerido por Hair et al 2005 que indicam de 5 a 10 respondentes por parâmetro no modelo ou que o número mínimo de elementos da amostra deve ficar entre 100 e 150 quando for utilizada a estimação de máxima verossimilhança no cálculo dos parâmetros para não ter problemas de endogeneidade Já o teste de CMB foi observado por meio das referências mencionadas ao investigar a pre sença de possíveis correlações espúrias entre os indicadores ou construtos devido à forma comum de coleta de dados dos indicadores as quais não se constataram Assim os resultados de controle de viés evidenciaram correlações entre todas as variáveis do modelo o que possibilitou prosseguir Tabela 3 Validade Convergente Confiabilidade Composta Alfa de Cronbach e R2 Amostra Total Variáveis AVE Confiabilidade Composta Alfa de Cronbach R2 Confiança 06903 08696 07757 04966 Feedback 07526 09009 08355 02269 Formalidade 04043 07996 07261 01356 Incerteza 07268 08886 08122 JustProc 07161 09093 08665 04775 Tempocargo 1 1 1 Fonte Dados da pesquisa Na avaliação da consistência interna do modelo utilizaramse medidas de Confiabilidade Composta e Alfa de Cronbach conforme resultados apresentados na Tabela 3 Além desses evidenciamse os pressupostos destacados pela variância média extraída Average Variance Extracted AVE que representa a intensidade de Organizações Sociedade 2020 2792 124 determinação apresentada pelo modelo Hair et al 2014 A AVE representa também a validade convergente isto é o grau em que uma medida se correlaciona positivamente com medidas alternativas para o mesmo construto Hair et al 2014 p 102 Um índice maior que 050 indica que o modelo converge a um resultado satisfatório Hair et al 2014 Observase na Tabela 3 que o coeficiente mais baixo da AVE foi de 04043 para a variável formalidade Conforme recomendado pela literatura esse valor deve ser superior a 05 AVE050 Fornell Larcker 1981 No entanto optouse por não excluir esta variável em função dos seus bons resultados na Confiabili dade Composta e Alfa de Cronbach além de acompanhar o modelo teórico do estudo de Hartmann e Slapnicar 2009 Quanto à análise da consistência interna do modelo evidenciada pela Confiabilidade Composta na qual um índice aceitável deve ser igual ou superior a 070 assim como o Alfa de Cronbach os quais têm a função de avaliar se o indicador mensurou adequadamente os construtos Fornell Larcker 1981 Hair et al 2014 verificouse que os coeficientes de ambos indicadores ficaram todos acima do valor mínimo recomendável Avaliouse ainda os valores do R² que representa a porcentagem de variância de uma variável latente explicada por outras variáveis latentes Hair et al 2005 Portanto os valores do R2 fornecem uma medida relativa de ajuste para cada equação estrutural e são fornecidos apenas para variáveis latentes endógenas no caso as variáveis confiança feedback formalidade e justiça Desse modo o construto principal a ser explicado pelo modelo é a confiança e este apresentou um R2 de 4966 Na sequência da avaliação destacase a validade discriminante que se refere ao grau em que um construto é distinto dos outros construtos por padrões empíricos Hair et al 2014 p 104 Para esta validade há na literatura duas formas de observação a cargas transversais Cross Loadings e b critério de Fornell e Larcker 1981 Na primeira os pesos dos indicadores associados ao construto devem ser maiores que as cargas dos outros construtos cargas cruzadas e quando houver presença de cargas que excedem as cargas externas dos indicadores há problemas de validade discriminante Por sua vez o critério de Fornell e Larcker 1981 é realizado por meio da comparação da raiz quadrada dos valores da AVE com as correlações das variáveis latentes A raiz quadrada da AVE de cada construto deve ser maior que sua maior correlação com outro construto Caso o critério não seja atendido podese extrair o indicador de um construto específico na tentativa de atender os critérios sugeridos porém com cautela já que pode melhorar a confiabilidade ou validade discriminante mas diminuir a validade de conteúdo Fornell Larcker 1981 Sob esta perspectiva evidenciamse na Tabela 4 os resultados da validade discriminante pelo critério de Fornell e Larcker 1981 Ressaltase a observação desta validade também pelo critério crossloadings mas a título de brevidade optouse pela omissão de sua apresentação Tabela 4 Validade Discriminante Fornell e Larcker 1981 Amostra Total Variáveis Confiança Feedback Formalidade Incerteza JustProc Tempocargo Confiança 08308 Feedback 06737 08675 Formalidade 03017 04473 06358 Incerteza 03291 03172 03683 08525 JustProc 05104 06015 05334 04195 08462 Tempocargo 02488 02304 00309 00723 00887 10000 Fonte Dados da pesquisa Na Tabela 4 constatase que há validade discriminante entre os construtos e os resultados encontrados coadunam com os do estudo de Hartmann e Slapnicar 2009 que também encontraram validade discri Organizações Sociedade 2020 2792 125 minante para seus dados Essas observações possibilitam inferir que o modelo é efetivo no atendimento aos parâmetros cumprindo assim este requisito Os resultados são assim resumidos na Figura 2 Figura 2 Modelo empírico Equações Estruturais Amostra Total Fonte Dados da pesquisa Após a verificação da adequação do modelo realizaramse as estimações das equações estruturais por meio do procedimento de análise do bootstrapping Com esta função as estimativas finais de parâmetros são calculadas ao longo de todas as amostras geradas e o intervalo de confiança não é estimado por erro amostral mas diretamente observado Assim o procedimento de bootstraping foi usado para obter o testatístico a fim de avaliar a significância dos parâmetros Hair et al 2014 Este procedimento combina as estimativas com a amostra original e é adequado para avaliar a significância dos estimadores do modelo proposto Hair et al 2014 Tabela 5 Hipóteses sem mediação e com mediação Painel A Hipóteses sem mediação Relação Estrutural Valor original tvalor pvalor Hip FormalidadeConfiança 00777 13947 01630 H1 FeedbackJustiça 04186 76409 00000 H4 Painel B Hipóteses com mediação Relação Estrutural Efeito direto Efeito indireto Efeito total Hip Amostra Total n262 FormalidadeJustiça processualConfiança 00777 02682 01905 H2 FormalidadeFeedbackConfiança 03106 02330 H3 Amostra dos Gestores de nível hierárquico superior n 57 FormalidadeJustiça processualConfiança 01207 00904 02111 FormalidadeFeedbackConfiança 02653 03860 Amostra dos Gestores de nível hierárquico inferior n205 H5 FormalidadeJustiça processualConfiança 01322 02995 01674 FormalidadeFeedbackConfiança 03294 03294 Nota Significante a 1 Significante a 5 Fonte Dados da pesquisa Organizações Sociedade 2020 2792 126 Este procedimento foi realizado em três diferentes momentos ou seja para as três diferentes amostras amostra total n262 amostra dos gestores de nível hierárquico superior n57 e amostra dos gestores de nível hierárquico inferior n205 Esta sequência devese em especial ao atendimento da H5 Na Tabela 5 evidenciamse os resultados para a relação dos caminhos diretos indiretos e totais no modelo teórico para a análise das hipóteses Na Tabela 5 analisase o conjunto de cinco hipóteses formuladas A H1 sugere que a formalidade do uso do sistema de avaliação de desempenho influencia positivamente a confiança entre os gestores de diferentes níveis hierárquicos O resultado é uma relação negativa e estatisticamente não significante β 00777 t13947 o que resulta na rejeição da hipótese Esse achado diverge do estudo de Hartmann e Slapnicar 2009 no qual o sistema de avaliação de desempenho formal teve efeito positivo e estatisticamente significativo na confiança entre os gestores A rejeição da H1 sugere que os respondentes não percebem a avaliação de desempenho como um processo formal o que difere dos respondentes do estudo de Hartmann e Slapnicar 2009 É possível que a avaliação de desempenho na empresa seja orientada por critérios pessoais com objetivos implícitos e quali tativos conforme destacado no estudo de Moers 2005 Sugere ainda que em consequência da formalidade do uso do sistema de avaliação de desempenho não ser percebida como tal não haja um reflexo na melhoria da confiança interpessoal dos subordinados avaliados em seus superiores avaliadores Quando da inserção do construto justiça processual na relação entre o uso formal do sistema de ava liação de desempenho e a confiança o seu resultado é alterado O coeficiente é positivo e estatisticamente significante Contudo a hipótese H2 não é sustentada devido à relação direta entre avaliação de desempenho formal e confiança ser negativa Depreendese que quando os respondentes percebem justiça processual no processo de avaliação de desempenho há efeito na confiança que depositam em seus superiores e esse é positivo e estatisticamente significante p001 Isso converge com a literatura de que um processo é justo quando na elaboração dos objetivos o gestor responsável utiliza os dados disponíveis no sistema de infor mações da empresa ao invés de critérios pessoais Hartmann Slapnicar 2009 mas diverge do observado empiricamente na presente amostra Outro fator que afeta a confiança é a qualidade percebida do feedback Coletti et al 2005 Para verificar esta relação testouse a H3 que o uso formal do sistema de avaliação de desempenho exerce efeito positivo sobre a confiança mediado pela qualidade percebida do feedback Similar ao estudo de Hartmann e Slapnicar 2009 observouse que a qualidade percebida do feedback aumenta a confiança pois exerce efeito positivo entre o sistema de avaliação de desempenho formal e a confiança entre gestores de diferentes níveis hierárquicos Todavia a H3 não foi suportada pois o coeficiente direto entre avaliação de desempenho e confiança não foi positivo nem estatisticamente significante A perspectiva de que a qualidade percebida do feedback de desempenho tem efeito positivo na percepção de justiça processual H4 foi confirmada nos resultados β04186 t76409 p001 o que coaduna com os achados de Hartmann e Slapnicar 2009 Desse modo confirmase que a qualidade percebida do feedback é um mecanismo que afeta positivamente a confiança entre gestores de diferentes níveis hierárquicos Lau Buckland 2001 Coletti et al 2005 e promove a percepção de justiça processual entre os envolvidos Hartmann Slapnicar 2009 A H5 buscou investigar se o efeito positivo do sistema de avaliação de desempenho formal na qualidade percebida do feedback na percepção de justiça processual e consequentemente na confiança tem maior importância para os gestores de nível hierárquico superior já que esses gestores tendem a ter menos saídas contratáveis e usam mais o sistema de avaliação de desempenho Para testála foi reestimado tanto o modelo de avaliação estrutural quanto de sua mensuração para os dois subgrupos de gestores níveis hierárquicos superior e inferior como forma de observação de alta e baixa contratilidade Essas reestimações não são aqui Organizações Sociedade 2020 2792 127 apresentadas dado a brevidade e porque não apresentaram diferenças relevantes com os resultados obtidos para a amostra total Os modelos de caminho para as subamostras de nível superior e inferior são apresentados na Tabela 5 Painel B Os resultados observados sugerem que para o subgrupo de gestores de nível hierárquico inferior alta contratilidade gestores que desempenham funções que podem ser mais facilmente avaliadas pelo sistema de avaliação de desempenho formal a formalidade da avaliação de desempenho tem efeito negativo estatis ticamente significativo p001 sobre a confiança porém a justiça processual e a qualidade percebida do feedback são variáveis mediadoras com efeito positivo e estatisticamente significativas nessa relação Para o subgrupo de gestores de nível hierárquico superior baixa contratilidade gestores que desempenham funções muitas vezes de difícil avaliação pelo sistema de avaliação de desempenho formal a avaliação de desempenho formal influencia na confiança positivamente porém é insignificante estatisticamente Além disso a variável justiça processual não é mediadora significante para a relação formalidadeconfiança diferente da variável feedback que exerce efeito positivo mas não enfraquece essa relação Inferese do exposto que as percepções dos dois subgrupos de gestores são diferentes pois para os de nível inferior tanto as variáveis justiça processual quanto qualidade percebida de feedback afetam positiva mente a relação formalidadeconfiança enquanto para os de nível superior apenas a qualidade percebida de feedback apresentase relevante Isso sugere que no subgrupo de gestores de nível hierárquico superior a avaliação de desempenho formal não invoca a confiança do subordinado em seu superior nem mesmo que maior formalidade apresenta efeito positivo na percepção de justiça processual Assim não se confirma a H5 Destacase ainda que ambas variáveis de controle incerteza e tempo no cargo foram utilizadas para neutralizar ou até mesmo anular possíveis efeitos de incerteza sobre o uso formal do sistema de avaliação de desempenho como também a influência do tempo que o gestor está no cargo sobre a sua confiança Por fim em relação às diferenças deste estudo com o de Hartmann e Slapnicar 2009 ressaltase que diferenças culturais entre os países em que as pesquisas foram realizadas além dos distintos segmentos in vestigados e das próprias particularidades das organizações em questão gerenciais hierárquicas entre outras podem ter influenciado e causado as dissonâncias observadas Outra possível razão diferencial decorre da quantidade de gestores de nível hierárquico inferior n205 e nível hierárquico superior n57 respondentes da pesquisa o que resultou em uma diferença de 148 gestores em oposição a uma diferença de apenas 5 gestores no estudo base frontoffice 75 e backoffice 80 Conclusões Neste estudo investigouse a influência da avaliação de desempenho formal na confiança entre os gesto res de diferentes níveis hierárquicos de uma empresa e se essa confiança é afetada por mecanismos utilizados nos procedimentos de avaliação A análise qualitativa do primeiro bloco de perguntas do instrumento de pesquisa demonstrou uma distribuição equitativa entre as responsabilidades de cada gestor face à fixação de metas avaliação de desempenho e recompensas Para analisar os demais blocos do instrumento de pesquisa utilizouse a SEM Nos resultados dos testes não foram encontradas evidências para confirmar a H1 Esse resultado difere dos achados de Hartmann e Slapnicar 2009 em que a avaliação de desempenho formal teve influência positiva e significante na confiança dos gestores subordinados em seus superiores Dadas às divergências o teste da H1 foi realizado mais de uma vez sempre chegandose ao mesmo resultado Em relação a H2 também não foram encontradas evidências de que o efeito positivo do sistema de ava liação de desempenho formal sobre a confiança dos gestores subordinados nos seus superiores seja mediado pela percepção da justiça processual Esse resultado converge com o estudo de Hartmann e Slapnicar 2009 Organizações Sociedade 2020 2792 128 A H3 também não foi suportada sendo esse resultado oposto ao do estudo base Em relação à hipótese H4 confirmouse que a qualidade percebida do feedback exerce efeito positivo significativo sobre a percepção de justiça processual portanto corroborase o achado do estudo de Hartmann e Slapnicar 2009 Quanto à hipótese H5 esperavase que o efeito positivo do sistema de avaliação de desempenho formal na qualidade percebida do feedback na percepção de justiça processual e consequentemente na confiança tivesse maior importância para os gestores de nível hierárquico superior o que não foi confirmado Um possível argumento para as variações nos resultados entre este estudo e o realizado por Hartmann e Slapnicar 2009 e que enseja novas pesquisas decorre das diferenças dos setores investigados bem como do fato de a empresa estudada estar situada no Brasil Desse modo limitado ao escopo da empresa pesquisada concluise que a confiança entre os gestores de diferentes níveis hierárquicos não é resultante diretamente do sistema de avaliação de desempenho formal adotado na empresa No entanto a confiança é afetada por mecanismos utilizados na avaliação de desempenho como confirmado nos resultados desta pesquisa pela qualidade percebida do feedback e pela percepção de justiça processual Estes resultados instigam novas pesquisas no sentido de ampliar as variáveis para o estudo da formação da confiança interpessoal dado a sua relevância nas organizações Isto porque os resultados deste estudo confirmam que a relação entre avaliação de desempenho formal e confiança interpessoal ainda não é uma temática com resultados conclusivos Hartmann Slapnicar 2009 Recomendase também a investigação em empresas de outros setores econômicos em vista de algumas dissonâncias encontradas neste estudo em relação aos resultados da pesquisa de Hartmann e Slapnicar 2009 Referências Adams J S 1963 Toward an understanding of inequity Journal of Abnormal Social Psychology 675 422436 Adams J S 1965 Inequity in social exchange In L Berkowitz Org Advances in experimental social psychology Vol 2 pp 267299 Nova York Academic Press Andrade S M Fischer A L Stefano S R 2015 Confiança organizacional e interpessoal como uma di mensão de clima organizacional BASE Revista de Administração e Contabilidade da UNISINOS 122 155166 Araújo J B Cançado V L 2013 Confiança e desempenho de equipes Revista Eletrônica de Ciência Administrativa RECADM 11 7591 Assmar E M L Ferreira M C Souto S O 2005 Justiça organizacional Uma revisão crítica da literatura Psicologia Reflexão e Crítica 183 443453 Austin W 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Santa Catarina Email edicreiaandradeyahoocombr ORCID 0000000187453579 Creative Commons Atribuição 40 Internacional