MASP-Metodo-de-Analise-e-Solucao-de-Problemas-Guia-Completo

Profª Me Naiara Helena Vieira Gestão da qualidade e sustentabilidade MASP SIX Sigma Profª Me Naiara Helena Vieira MASP Método de Análise e Solução de Problemas É uma abordagem estruturada para identificar analisar e resolver problemas dentro de uma organização Ele é composto por oito etapas que guiam o processo de resolução de problemas desde a identificação do problema até a implementação de soluções eficazes PDCA FLUXOGRAMA FASE OBJETIVO P 1 Identificação do problema Definir claramente o problema e reconhecer a sua importância 2 Observação Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista 3 Análise Descobrir as causas fundamentais 4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo NÃO O bloqueio foi efetivo SIM A 7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema 8 Conclusão Recaptular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro Profª Me Naiara Helena Vieira Profª Me Naiara Helena Vieira Etapas do MASP e Ferramentas da Qualidade Profª Me Naiara Helena Vieira 1 Identificação do problema A primeira etapa é simples mas requer atenção Não basta detectar um problema dentro da empresa é necessário limitálo e especificálo corretamente Profª Me Naiara Helena Vieira 2 Observação O gestor e sua equipe vão até o local de ocorrência da não conformidade para observar prováveis causas e colher informações Descobrir as características do problema com a coleta de dados Tempo Os resultados são diferentes em horários distintos Local Resultados diferentes em partes diferentes Tipo Resultados distintos por tipo de produto Matéria prima Pessoas Observe através de vários pontos de vistas Ferramentas como Estratificação lista de verificação gráfico de Pareto etc Quanto melhor for o levantamento mais fácil será resolver o problema Profª Me Naiara Helena Vieira 3 Análise São levantadas hipóteses para entender o problema bem como se estudam casos estatísticas relatórios e demais dados disponíveis para identificar a causa dele Definição de causas influentes Análises gráficas para apresentação de ações Testar consistências das causas Confirmar hipóteses Profª Me Naiara Helena Vieira 4 Plano de ação Depois de identificadas as causas do problema ou como ele se manifesta estabelecese operações para solucionálo Elaborar como quem onde quando custo do plano de ação Certificarse que as ações a serem adotadas serão desenvolvidas com base em causas fundamentais e não em seus efeitos Certificase que as ações não produzirão efeitos colaterais Profª Me Naiara Helena Vieira 5 Ação Aplicação do que foi proposto no plano de ação Executar todas as etapas que foram programadas anteriormente Divulgar ações realizadas e alinhamentos com envolvidos Importante que as pessoas envolvidas estejam treinadas e capacitadas Profª Me Naiara Helena Vieira 6 Verificação dos resultados Avaliamse os resultados obtidos após a implementação da etapa anterior Nem sempre o problema terá sido resolvido podendo ser necessária uma nova observação análise ou tentativa de identificação Constatar se tudo planejado foi desenvolvido Prazos custos estimados resultados foram finalizados Utilizar dados coletados antes e após a ação para verificar efetividade Comparação de resultados com as mesmas unidades de medidas utilizadas inicialmente Resultados ruins podem necessitar de paradas nas atividades Se continuar com resultados ruins significa que a solução apresentada foi falha Profª Me Naiara Helena Vieira 7 Padronização As ações que tiveram resultados positivos são padronizadas para que sejam aplicadas em algum caso semelhante na empresa Também podem ser estipuladas operações preventivas e de melhoramento contínuo Elaborar ou alterar documentos existentes na empresa Realizar treinamentos Manter eou reforçar a comunicação Profª Me Naiara Helena Vieira 8 Conclusão Analisar o que ocasionou o problema Inconsistências enquanto se tentava solucionar o problema Planejar ações que impeçam a reincidência do problema Verificar o aprendizado e documentalo Profª Me Naiara Helena Vieira Para aprofundar no MASP Fase 1 Identificação do Problema Fluxo Tarefa Ferramentas Empregadas Observações 1 Escolha do problema Diretrizes gerais da área de trabalho qualidade entrega custo moral segurança Um problema é o resultado indesejável de um trabalho esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados Por exemplo perda de produção por parada de equipamento pagamentos em atraso percentagem de peças defeituosas etc 2 Histórico do problema Gráficos Fotografias Utilize sempre dados históricos Qual a frequência do problema Como ocorre 3 Mostrar perdas atuais e ganhos viáveis O que se está perdendo O que é possível ganhar 4 Fazer Análise de Pareto Análise de Pareto A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis Subtemas podem também ser estabelecidos se necessário Nota Não se procuram causas aqui Só resultados indesejáveis As causas serão procuradas no Processo 3 5 Nomear responsáveis Nomear Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder Propor uma data limite para ter o problema resolvido Profª Me Naiara Helena Vieira Fase 2 Observação Fluxo Tarefas Ferramentas Empregadas Observações 1 Descoberta das características do problema através de coleta de dados Desdobrar o problema maior em problemas menores Recomendação importante quanto mais tempo você gastar aqui mais fácil será para resolver o problema Não salte esta parte Observe o problema sob vários pontos de vista estratificação a Tempo Os resultados são diferentes de manhã à tarde à noite às segundasfeiras feriados etc b Local Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça defeitos no topo na base periferia Em locais diferentes acidentes em esquinas no meio da rua calçadas etc c Tipo Os resultados são diferentes dependendo do produto da matériaprima do material usado d Sintoma Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidades se o absenteísmo é por falta ou licença médica se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica etc Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos por exemplo umidade relativa do ar temperatura ambiente condições dos instrumentos de medição confiabilidade dos padrões treinamento quem é o operador qual a equipe que trabalhou quais as condições climáticas etc 5W1H Faça as perguntas o que quem quando onde por quê e como para coletar dados Construa vários gráficos de Pareto de acordo com os grupos definidos na estratificação Estabeleça uma meta e um plano de ação para cada problema menor 2 Descoberta das características do problema por meio de observação no local Análise no local da ocorrência do problema pelas pessoas envolvidas na investigação Deve ser feita não no escritório mas no próprio local da ocorrência para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos Utilize câmera de vídeo e fotografias 3 Cronograma orçamento e meta Fazer um cronograma para referência Este cronograma deve ser atualizado em cada processo Estimar um orçamento Definir uma meta a ser atingida Profª Me Naiara Helena Vieira Fase 3 Análise Fluxo Tarefas Ferramentas Utilizadas Observações 1 Definição das causas influentes para cada problema menor Tempestade de ideias e diagrama de causa e efeito Pergunta Por que ocorre o problema Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas As reuniões devem ser participativas Diagrama de causa e efeito anote o maior número possível de causas Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e as causas secundárias terciárias etc nas ramificações menores 2 Escolha das causas mais prováveis hipóteses Identificação no diagrama de causa e efeito Causas mais prováveis as causas levantadas na tarefa anterior têm que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis com base nos fatos e dados levantados no processo de observação Aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos Com base nas informações da observação priorize as causas mais prováveis Cuidado com efeitos cruzados problemas que resultam de dois ou mais fatores simultâneos Maior atenção nestes casos 3 Análise das causas mais prováveis verificação das hipóteses Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis Analisar os dados coletados Testar as causas Visite o local onde atuam as hipóteses Colete informações Estratifique as hipóteses colete dados utilizando a folha de verificação para maior facilidade Use o gráfico de Pareto para priorizar o diagrama de correlação para testar a relação entre a hipótese e o efeito Use o histograma para avaliar a dispersão e gráficos sequenciais para verificar a evolução Teste as hipóteses por meio de experiências Houve confirmação de alguma causa mais provável Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência de relação entre o problema efeito e as causas mais prováveis hipóteses Teste de consistência da causa fundamental Existe evidência técnica de que é possível bloquear O bloqueio geraria efeitos indesejáveis Se o bloqueio é impossível ou se for provocar efeitos indesejáveis sucateamento alto custo retrabalho complexidades pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental mas um efeito dela Transforme a causa no novo problema e pergunte outro porquê voltando ao início deste processo Fase 4 Plano de Ação Fluxo Tarefa Ferramentas Empregadas Observações 1 Elaboração da Estratégia de Ação Discussão com o grupo envolvido Certifiquese de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos Certifiquese de que as ações propostas não produzem efeitos colaterais Se ocorrem adote ações contra eles Proponha diferentes soluções Analise a eficácia e custo de cada uma Escolha a melhor 2 Elaboração do Plano de Ação para o bloqueio e revisão do cronograma e orçamento final Discussão com o grupo envolvido 5W1H cronograma custos Defina o que será feito What Defina quando será feito When Defina quem o fará Who Defina onde será feito Where Esclareça por que será feito Why Detalhe ou delegue o detalhamento de como será feito How Determine a meta a ser atingida e quantidade toneladas defeitos etc Determine os itens de controle e de verificação dos diversos níveis Fase 5 Execução 1 Treinamento Divulgação do plano a todos Reuniões participativas Técnicas de treinamento Verifique quais ações necessitam da ativa cooperação de todos Dê especial atenção a estas ações Apresente claramente as tarefas e a razão delas Certifiquese de que todos entendem e concordam com as 2 Execução da Ação Plano e cronograma Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as ações estão sendo efetuadas Todas as ações e os resultados bons e ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados Fase 6 Verificação Fluxo Tarefas Ferramentas Utilizadas Observações 1 Comparação dos resultados Gráficos de Pareto cartas de controle histogramas Devemse utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação Converta e compare os efeitos também em termos monetários Verifique se todas as ações do Plano de Ação foram implementadas 2 Listagem dos efeitos secundários Toda alteração no sistema pode provocar efeitos secundários positivos ou negativos 3 Verificação da continuidade ou não do problema Quando o resultado da ação é tão satisfatório quanto o esperado certifiquese de que todas as ações planejadas foram implementadas de acordo com o plano Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer mesmo depois de executada a ação de bloqueio significa que a solução apresentada foi falha 2 O bloqueio foi efetivo Pergunta a causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão Se a solução foi falha retornar ao processo 2 Observação Fase 7 Padronização Fluxo 1 Elaboração ou alteração do padrão Ferramentas Utilizadas Estabeleça o novo procedimento operacional ou reveja o antigo 5W 1H Incorpore sempre que possível mecanismos à prova de bobeira foolproof Observações Esclareça no padrão o que quem quando onde como e principalmente por que para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes Verifique se as instruções determinações e procedimentos implantados no processo 5 devem sofrer alterações antes de serem padronizados com base nos resultados obtidos no processo 6 Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas Incorpore no padrão se possível mecanismos à prova de bobeira de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador Fluxo 2 Comunicação Comunicados circulares reuniões etc Evite possíveis confusões estabeleça a data de início da nova sistemática e as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos Fluxo 3 Educação e treinamento Reuniões e palestras Manuais de treinamento Treinamento no trabalho Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos Não fique apenas na comunicação por escrito É preciso expor a razão da mudança apresentar com clareza os aspectos importantes e o que foi alterado Certifiquese de que os empregados estão aptos a executar o procedimento operacional padrão Providencie o treinamento no trabalho no próprio local Providencie documentos no local e na forma que forem necessários Fluxo 4 Acompanhamento da utilização do padrão Sistema de verificação do cumprimento do padrão Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões estabelecendo um sistema de verificações periódicas delegando o gerenciamento por etapas o supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão Fase 8 Conclusão Fluxo 1 Relação dos problemas remanescentes Ferramentas Utilizadas Análise dos resultados Demonstrações gráficas Observações Buscar a perfeição por um tempo muito longo pode ser improdutivo A situação ideal quase nunca existe Portanto delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido Relacione o que e quando não foi realizado Mostre também os resultados acima do esperado Fluxo 2 Planejamento do ataque aos problemas remanescentes Aplicação do método de solução de problemas nos que forem importantes Reavalie os itens pendentes organizandoos para uma futura aplicação do método de solução de problemas Se houver problemas ligados à própria forma como a solução de problemas foi tratada isto pode se transformar em tema para projetos futuros Fluxo 3 Reflexão Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução Analise as etapas executadas do método de solução de problemas nos aspectos 1 Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais Quais os motivos 2 Elaboração do diagrama de causa e efeito Foi superficial Isto dará uma medida de maturidade da equipe envolvida Quanto mais completo o diagrama mais habilidosa a equipe 3 Houve participação dos membros O grupo era o melhor para solucionar aquele problema As reuniões eram produtivas O que melhorar 4 As reuniões ocorreram sem problema faltas brigas imposições de ideias 5 A distribuição de tarefas foi bem realizada 6 O grupo melhorou a técnica de solução de problemas usou todas as técnicas Profª Me Naiara Helena Vieira Exemplo aplicação MASP Clínica veterinária cão bravo Descrição da situaçãoproblema Na clínica veterinária Cão Bravo o veterinário e proprietário João tem reclamado sobre o alto número de clientes que ele estava encaminhando para especialistas em outras clínicas João sabia que existiam oportunidades para melhorias nesse caso e então decidiu aplicar o Ciclo PDCA e o MASP PDCA Etapas do MAMP Descrição P 1 Identificação do Problema Perda de clientes encaminhados para especialistas em outras clínicas 2 Observação João levantou uma relação de todos os clientes encaminhados a clínicas especializadas nos últimos 6 meses 3 Análise Depois de separar os encaminhamentos por especialidade João descobriu que 80 dos clientes levaram seus animais para clínicas especializadas em tratamento de intoxicação de pequenos animais Ele também levantou que certo número de chamadas para a clínica ocorria quando ela estava fechada em finais de semana e depois das 1800 horas João percebeu que a clínica poderia ser beneficiada se houvesse uma mudança nos seus serviços prestados 4 Elaborar um plano de ação O plano era simples contratar mais um veterinário para poder viabilizar o atendimento em 24 horas todos os dias da semana e providenciar capacitar os veterinários em um curso específico para questões de intoxicação de pequenos animais 5 Executar plano de ação D Foi contratado um veterinário em forma de revezamento João e o novo veterinário trabalhavam em forma de plantão nos horários que anteriormente não era aberta a clínica Foram estabelecidos alguns treinamentos nos finais de semana para os dois veterinários da clínica João decidiu ir testando as mudanças por dois meses para verificar se eles serão capazes de reduzir o número de encaminhamentos e ao mesmo tempo manter seus atuais pacientes bem atendidos 6 Verificação C Dois meses após a implementação dessa mudança o número de encaminhamento de animais com intoxicação caiu 40 comparado com o mesmo período em anos anteriores Ficando com a clínica aberta em tempo integral tratando mais pacientes e encaminhando menos pacientes a outras clinicas concorrentes os lucros foram 23 maiores dos que foram nos mesmos meses de anos anteriores 7 Padronização A Claramente essa mudança resultou numa grande melhoria João decidiu implantar essas mudanças permanentemente 8 Conclusão Devido ao sucesso João está pretendendo ampliar para outras especialidades veterinárias as quais eles ainda encaminham pacientes Para isso terá de rodar novos ciclos PDCA Profª Me Naiara Helena Vieira Six Sigma O Seis Sigma é uma metodologia para melhoria de processos que se baseia em fatos e dados na busca de mudanças que vão gerar melhorias Tradicionalmente emprega uma série de ferramentas de análise de processos e de dados com forte viés estatístico para buscar redução de custos otimização de produtos ou serviços processos e o incremento da satisfação do cliente a longo prazo Profª Me Naiara Helena Vieira Six Sigma O Seis Sigma visa obter o menor nível de variabilidade possível através de uma série de ferramentas e princípios Tudo isso sempre baseado em metas bem estabelecidas e projetos internos para gerar melhorias aos processos de uma empresa Com esse modelo analisase o número de defeitos que não agregam ao processo produto ou serviços Assim o resultado idealizado é atingir uma taxa de no máximo 34 erros em um intervalo de 1 milhão de amostras Profª Me Naiara Helena Vieira Histórico Profª Me Naiara Helena Vieira Six Sigma O Six Sigma trata de impedir defeitos antes que aconteçam Altera a ênfase da correção dos produtos para a correção de processos a fim de obter produtos excelentes Reduz os defeitos mais importantes críticos para o cliente Medir variáveis que contribuem para a causaraiz das questões que são centrais para a satisfação do cliente Permite ainda analisar porque existem e como podemos eliminálas ou reduzilas Fazer melhores abordagens para melhorar o processo e compreender o que necessita ser feito para controlar o nosso Processo ESCALA SIGMA Escala Sigma Porcentagem de defeitos Defeitos por milhão 1 69 691462 2 31 308538 3 67 66807 4 062 6210 5 0023 233 6 000034 34 7 00000019 0019 LSL 400 mm USL 398 mm 402 mm 1 σ LSL 400 mm USL 398 mm 402 mm 4 σ 2 σ 5 σ 3 σ 6 σ LEAN Eliminar desperdícios e atividades que não acrescentam valor num processo Valor Desperdício Manter Otimizar Simplificar e Normalizar FOCADO NO CLIENTE SEIS SIGMA Corrigir erros e defeitos para minimizar a variação num processo Exatidão Variação Variação Medida da mudança ou diferença Exatidão Dar o mesmo resultado de forma consistente Profª Me Naiara Helena Vieira Six Sigma A metodologia Seis Sigma identifica os processos que estão fora do Objetivo ou seja que têm uma grande variação e atua por forma a reduzila Profª Me Naiara Helena Vieira Six Sigma Quais os pontos de partida Problemas evidentes Elevadas percentagens de defeitos ou retrabalho exemplo Reclamações dos clientes Análise das melhores práticas Benchmarking dentro e fora do sector de atividade Níveis de serviço superior A Voz do Cliente VOC Inquéritos de satisfação Ferramentas específica Não é Six Sigma Efeito em apenas 1 departamento Simples e rápido Solução conhecida Não mensurável Apenas uma decisão Six Sigma Solução desconhecida Uso com vantagem das ferramentas 6Sigma Cooperação de várias áreas Muitas soluções possíveis Requer análise Mensurável Ligado a objetivos estratégicos Matriz de Análise Impacto financeiro Prioridade do Pareto Impacto no cliente Grau dificuldade Fácil Execução Difícil Execução Retorno Elevado Retorno Baixo Profª Me Naiara Helena Vieira Six Sigma A estrutura hierárquica de uma equipe Seis Sigma é organizada em Belts níveis inspirados nas faixas das artes marciais White Belt Buscam auxiliar as equipes na execução dos projetos Yellow Belt Elaboram processos e auxiliam na coleta de dados Green Belt Atuam na identificação e implementação de melhorias na empresa Black Belt Realizam a análise estatística e lideram a equipe Master Black Belt ou Champion São os responsáveis por traduzir as metas estabelecidas do alto nível estratégico do programa Seis Sigma Profª Me Naiara Helena Vieira Six Sigma DMAIC Aplicado a processos já existentes DMAVC Aplicado a processos novos DMAIC Processos já existentes Definir Medir Analisar Melhorar Controlar É necessário primeiro compreender um processo e suas particularidades e então ser capaz de quantificar suas características então podendo melhorálo e mantêlo dentro dos limites adequados Imagine uma montadora em que a produção está muito abaixo da meta estipulada e os veículos que são produzidos apresentam defeitos frequentes no cilindro do motor Definir Determinar qual é o problema com a produção Quais são as oportunidades de melhoria Quais são os requisitos do cliente Devese analisar o processo de manufatura como um todo qual a origem do defeito e como aumentar a produção Medir Análise do processo inalterado O que pode ser medido Tempos volume de produção equipamentos e defeitos Como quantificar os valores relevantes para o problema Analisar Identificar a causa dos problemas Quais são as oportunidades de melhoria Quais são os requisitos do cliente Como os dados obtidos anteriormente podem ser processados para resultar em conclusões relevantes Melhorar Corrigir os problemas encontrados Substituir o equipamento com defeito Alterar o processo para outro mais eficiente Implementar as mudanças necessárias para um processo mais satisfatório Controlar Manutenção e ajustes regulares Monitorar o retorno e ganho de eficiência Melhora na qualidade de produção Ajustes e inspeção regular são importantes para manter as melhorias no longo prazo DMADV Processos novos Definir Medir Analisar Design Verificar Na criação de um processo continua sendo necessária sua compreensão e capacidade de quantificação e análise mas os resultados devem moldar o próprio processo em si em um loop iterativo Definir Análise de dados do mercado Requisitos e inputs do cliente Características gerais do produto O estudo inicial é importante para a criação de um produto satisfatório que abranja um grande mercado Profª Me Naiara Helena Vieira Medir Conversão dos requisitos em critérios técnicos Especificações de projeto Como quantificar o os inputs e requisitos do cliente para tornalos metas mensuráveis Profª Me Naiara Helena Vieira Analisar Analisar as opções para atingir os critérios levantados Testar se as possibilidades atingem os critérios definidos e reiterar o projeto o quanto necessário Qual a melhor opção para atingir as metas estipuladas Talvez seja necessário repensar o projeto diversas vezes Profª Me Naiara Helena Vieira Design Manufatura de um protótipo Qual é o feedback do cliente O produto e o processo definidos são satisfatórios para produção em escala Verificar Produção em escala Avaliações do produto no mercado e aprendizagem para próximos projetos Adequação do produto ao mercado é fundamental podendo guiar empreitadas futuras Profª Me Naiara Helena Vieira Conclusão Six Sigma Profª Me Naiara Helena Vieira Obrigado Me Naiara Helena Vieira naiarahelenaanimaeducacaocombr