TQM-JIT-e-Melhoramento-Aula-7-Gestao-da-Qualidade

Aula 7 TQM JIT e Melhoramento Prof Dr Júlio Ferreira juliofulifecombr UC Gestão da Qualidade e Sustentabilidade Agenda TQM Just in Time Melhoramento GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL TQM GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL TQM A gestão da qualidade total TQM Total Quality Management foi uma das primeiras entre as atuais ondas das modas de administração Seu pico de popularidade foi no final dos anos 1980 e início dos anos 1990 Como tal vem sofrendo de algum reajustamento em anos recentes Todavia as percepções e princípios gerais que constituem são ainda o modo dominante de organizar a melhoria das operações A abordagem que adotamos aqui é reforçar a importância da palavra total na gestão da qualidade total e como ela pode orientar a agenda de melhoria Inspeção Detecção de erros Retificação Evita que produtos e serviços fora das especificações cheguem ao mercado Controle de qualidade Métodos estatísticos Análise de processo Padrões de qualidade Resolve as causas dos problemas de qualidade Garantia de qualidade Sistemas de qualidade Custo da qualidade Solução de problemas Planejamento da qualidade Amplia a responsabilidade organizacional sobre a qualidade Gestão da qualidade total Qualidade é estratégica Trabalho em equipe Empoderamento dos funcionários Envolve consumidores e fornecedores Transformar a qualidade em ponto central e estratégico para a organização Uso cada vez maior de gestão da qualidade por toda a organização Significado estratégico cada vez maior da gestão da qualidade O que é TQM A TQM é um sistema eficaz para integrar o desenvolvimento a manutenção e os esforços de melhoria da qualidade de vários grupos em uma organização de modo a possibilitar a produção e o serviço em níveis mais econômicos que venham a permitir a satisfação plena do cliente Foram os japoneses os primeiros a adotar o conceito Depois cada guru reforçou um conjunto diferente de temas É uma abordagem que coloca a qualidade no centro de tudo que é feito por uma operação e inclui todas as atividades dentro de uma operação TQM enfatiza Atendimento das necessidades e expectativas dos clientes Inclusão de todas as partes da organização Inclusão de todas as pessoas da organização Exame de todos os custos relacionados à qualidade especialmente custos de falhas e fazer as coisas corretas na primeira vez Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apoiem qualidade e melhoria Desenvolvimento de um processo contínuo de melhoria TQM TQM significa atender às necessidades e expectativas dos clientes TQM significa cobrir todas as partes da organização Acordos de nível de serviço Esses acordos são definições formais das dimensões do serviço e do relacionamento entre duas partes de uma organização TQM significa incluir todas as pessoas da organização TQM TQM significa que todos os custos de qualidade são considerados Custos de prevenção são aqueles incorridos na prevenção de problemas falhas e erros Ex treinamento e desenvolvimento para o pessoal fazer o trabalho da melhor maneira Custos de avaliação são aqueles associados ao controle da qualidade que visam verificar se ocorreram problemas ou erros durante e após a criação do produto ou serviço Ex empo e esforço exigidos para inspecionar inputs processos e outputs Custos de falhas internas estão associados aos erros tratados na operação interna Ex custo de peças e materiais refugados Custos de falhas externas são os detectados pelo cliente fora da operação Ex perda de confiança do cliente o que afetará futuros negócios TQM Relacionamento entre os custos de qualidade Figura 179 a Modelo tradicional do custo de qualidade e b modelo tradicional do custo de qualidade com ajustes para refletir as críticas da TQM Custo dos erros falhas interna e externa Custo da provisão de qualidade Custos de prevenção e avaliação Custo total da qualidade Quantidade ideal do esforço de qualidade Valor do esforço de qualidade Custos Quantidade ideal do esforço de qualidade Valor do esforço de qualidade Custos TQM Modelo do custo de qualidade da TQM Aumentar o esforço despendido para impedir que erros sejam cometidos em primeiro lugar proporciona uma redução mais do que equivalente em outras categorias de custo TQM Fazendo as coisas certas na primeira vez Muda a ênfase de reativo esperar por algo acontecer para proativo fazer algo antes de qualquer coisa acontecer Essa mudança na visão dos custos da qualidade tem a ver com um movimento de uma abordagem de inspeção orientada para a avaliação a uma abordagem de projetar a qualidade no produto faça a coisa certa na primeira vez Para refletir OPERAÇÕES NA PRÁTICA Defeitos deliberados Uma história que ilustra a diferença de atitude entre uma empresa que adota TQM e outra que não adota tornouse quase uma lenda entre os proponentes da TQM Diz respeito a uma fábrica da IBM empresa de computadores em Ontário Canadá A empresa encomendou um lote de componentes de um fabricante japonês e especificou que o lote deveria ter o nível de qualidade aceitável NQA de três peças defeituosas em mil Quando o pedido chegou a Ontário estava acompanhado de uma carta que expressava espanto do fornecedor por ser solicitado a fornecer peças defeituosas junto às peças boas A carta também explicava que haviam encontrado dificuldade de fabricar as peças com defeito mas conseguiram As três peças defeituosas por mil foram incluídas e embaladas separadamente para a conveniência do cliente Desenvolvendo os sistemas e procedimentos que apoiam a qualidade e a melhoria A ênfase em sistemas e procedimentos altamente formalizados para apoiar a TQM vem declinando em anos recentes embora um aspecto ainda esteja ativo para muitas empresas Tratase da adoção do padrão ISO 9000 Embora a ISO 9000 possa ser considerada um assunto isolado está muito associada à TQM Abordagem ISO 9000 A série ISO 9000 é um conjunto de padrões mundiais compilado pela International Organization for Standardization ISO maior desenvolvedora e publicadora dos padrões internacionais situada em Genebra Suíça De acordo com a ISO os padrões representam um consenso internacional nas práticas de gestão de boa qualidade Consiste em padrões e orientações relacionados aos sistemas de gestão da qualidade e aos padrões de apoio A gestão da qualidade deve estar focada no cliente O desempenho da qualidade deve ser mensurado A gestão da qualidade deve estar orientada para a melhoria A alta administração deve demonstrar seu comprometimento em manter e melhorar continuamente os sistemas de gestão Abordagem ISO 9000 A ISO ilustra os benefícios do padrão como a seguir Sem clientes satisfeitos uma organização está em perigo Para manter os clientes satisfeitos a organização precisa atender a suas exigências O padrão ISO 90012008 fornece um modelo experimentado e testado para a adoção de uma abordagem sistemática no gerenciamento dos processos da organização de modo que produzam produtos que satisfaçam às expectativas dos clientes Comentário crítico Não obstante sua ampla adoção e sua revisão para levar em consideração algumas de suas falhas percebidas a ISO 9000 não parece tão benéfica para todas as autoridades e ainda está sujeita a algumas críticas específicas Estas incluem as seguintes O uso continuado de padrões e procedimentos encoraja a gestão via manual e a tomada de decisão supersistematizada O processo total de documentar os processos os procedimentos por escrito o treinamento de funcionários e a condução de auditorias internas são onerosos e demorados De modo semelhante o tempo e o custo de obter e de manter o registro da ISO 9000 são excessivos Há fórmulas em excesso Isso encoraja as operações a substituir uma abordagem mais customizada e criativa de gerenciar a melhoria das operações por uma receita Prêmios de qualidade Vários órgãos buscaram estimular a melhoria através do estabelecimento de prêmios de qualidade Os três prêmios mais conhecidos são Deming Prize Malcolm Baldrige National Quality Award European Quality Award Quanto ao European Quality Award Liderança como os líderes desenvolvem e facilitam a realização da missão e visão da empresa desenvolvem valores exigidos para o sucesso a longo prazo e os implementam por meio de ações e comportamentos apropriados e estão pessoalmente envolvidos em garantir que o sistema de gestão da organização seja desenvolvido e implementado Pessoas como a organização gerencia desenvolve e divulga o conhecimento e o potencial pleno de seus funcionários Política e estratégica como a organização implementa sua missão e visão através da estratégica clara voltada para o acionista apoiada por políticas planos objetivos metas e processos relevantes Parcerias e recursos como a organização planeja e gerencia suas parcerias externas e recursos internos para dar suporte à sua política e estratégia e à operação eficaz de seus processos Processos como a organização projeta gerencia e aperfeiçoa seus processos a fim de dar suporte à sua política e estratégia e satisfazer totalmente e gerar maior valor para seus clientes e outras partes interessadas Resultados para pessoas abrange a motivação dos funcionários satisfação desempenho e os serviços que a organização oferece para seu pessoal Resultados para clientes isso inclui a lealdade dos clientes e suas percepções quanto à imagem da organização produtos e serviços vendas e suporte pósvendas Resultados para a sociedade está relacionado ao desempenho da organização como cidadão responsável seu envolvimento na comunidade em que opera e qualquer reconhecimento que possa ter recebido Resultadoschave do desempenho mostra os resultados financeiros e não financeiros do desempenho planejado da organização incluindo fluxo de caixa lucratividade orçamentos taxas de sucesso e o valor da propriedade intelectual Figura 1711 O Modelo de Excelência EFQM Relatório verde e ISO 14000 O ISO 14000 faz uma série de requisitos específicos incluindo os seguintes Um comprometimento com a gestão ambiental pela alta administração O desenvolvimento e a comunicação de uma política ambiental O estabelecimento de requisitos relevantes legais e regulatórios O estabelecimento de objetivos e metas ambientais O estabelecimento e a atualização de um programa ambiental específico ou programas voltados para alcançar os objetivos e metas A implementação de sistemas de suporte como treinamento controle operacional e planejamento de emergência Monitoramento e medição regular de todas as atividades operacionais Um procedimento de auditoria completo para rever o trabalho e a adequação do sistema Comentário crítico A semelhança do ISO 14000 com os procedimentos de qualidade do ISO 9000 não é uma coincidência O ISO 14000 pode conter todos os problemas do ISO 9000 gerenciamento manual obsessão com procedimentos e não resultados um grande custo para implementálo e no pior dos casos a formalização do que foi má prática em primeiro lugar Mas o ISO 14000 também possui alguns problemas adicionais O principal é que ele pode se tornar um emblema para o presunçoso Pode ser visto como tudo o que há para fazer para ser uma boa empresa ambientalmente sensível Pelo menos com padrões de qualidade como o ISO 9000 clientes reais estão lembrando continuamente à empresa que a qualidade é importante As pressões para melhorar os padrões ambientais são muito mais difundidas Os clientes não são susceptíveis de serem tão enérgicos ao forçar padrões ambientais adequados aos fornecedores pois estão forçando os padrões de boa qualidade dos quais eles se beneficiam diretamente Em vez desse tipo de sistema baseado em procedimentos certamente a única maneira de influenciar uma prática que tem efeito em um nível social é através do mecanismo normal da sociedade regulação legal Se a qualidade sofre os indivíduos sofrem e têm a sanção de não comprar bens e serviços novamente da empresa Com uma má gestão ambiental todos nós sofremos Por isso a única maneira viável de garantir políticas de negócios ambientalmente sensíveis é insistir para que nossos governos nos protejam A legislação portanto é o único caminho seguro a seguir 1 O que é qualidade e por que é tão importante A definição de qualidade usada aqui a descreve como desempenho consistente conforme as expectativas dos clientes É importante porque tem impacto significativo na lucratividade Em nível mais amplo qualidade é mais bem modelada como a lacuna entre as expectativas dos clientes referentes ao produto ou serviço e suas percepções em relação ao produto ou serviço Modelar a qualidade dessa maneira permitirá o desenvolvimento de uma ferramenta de diagnóstico que é baseada na lacuna entre percepçãoexpectativa A teoria do cone de areia para o melhoramento afirma que geralmente é melhor começar melhorando a qualidade e não outros objetivos de desempenho mas depois continuar melhorando a qualidade mesmo quando outros objetivos de desempenho são buscados 2 Que etapas levam à conformidade de acordo com as especificações Seis etapas 1 Definir as características da qualidade 2 Decidir como mensurar cada uma das características da qualidade 3 Estabelecer padrões de qualidade para cada característica 4 Controlar a qualidade em relação a esses padrões 5 Encontrar e corrigir as causas da má qualidade 6 Continuar a fazer melhorias A maior parte do planejamento e controle da qualidade envolve amostragem do desempenho das operações de alguma maneira A amostragem pode originar julgamentos errôneos que são classificados em erros tipo I e tipo II Os erros tipo I envolvem fazer correções onde não são necessárias Os erros tipo II envolvem não fazer correções onde de fato são necessárias 3 O que é Gestão da Qualidade Total TQM A TQM é um sistema eficaz para integrar o desenvolvimento a manutenção e os esforços de melhoria da qualidade dos diversos grupos de uma organização de modo a fornecer produtos e serviços em níveis mais econômicos que permitam a plena satisfação do cliente É mais bem entendida como uma filosofia que reforça o total da TQM e coloca a qualidade no centro de tudo que é feito por uma operação Total em TQM significa o seguinte Atender às necessidades e expectativas dos clientes Cobrir todas as partes da organização Incluir todas as pessoas da organização Examinar todos os custos que estão relacionados à qualidade e fazer as coisas corretas na primeira vez Desenvolver os sistemas e procedimentos que apoiam a qualidade e a melhoria potencialmente incluindo prêmios de qualidade Just in Time JIT Para refletir Autor desconhecido Contextualização 2º Guerra Mundial Toyota Motor Company Just in Time Sincronização Enxuta Originalmente foi denominada justintime JIT quando passou a ser adotada fora de seu local de origem no Japão É tanto filosofia quanto um método de planejamento e controle bem como uma abordagem de melhoramento A sincronização enxuta visa atender instantaneamente a demanda com qualidade perfeita e sem desperdício Isso envolve fornecer produtos e serviços em sincronização perfeita com a demanda por eles Esses princípios foram uma ruptura radical na prática tradicional de administração da produção mas agora se tornaram ortodoxos para promover a sincronização do fluxo ao longo dos processos das operações e das redes de suprimento Operações na prática Toyota Vista como principal praticante e criadora da abordagem enxuta a Toyota Motor Company vem sincronizando de forma progressiva e simultânea todos os seus processos para atingir alta qualidade tempos rápidos de atravessamento e excepcional produtividade Tem feito isso ao desenvolver um conjunto de práticas que moldaram largamente o que hoje denominamos de operações enxutas ou justintime JIT mas que a Toyota denomina Sistema Toyota de produção STP O STP possui dois temas justintime e jidoka Justintime Justintime é definido como movimentação rápida e coordenada de componentes ao longo do sistema de produção e rede de suprimento para atender à demanda do cliente É operacionalizado por meio de heijunka nivelamento e suavização do fluxo de itens kanban sinalização para o processo anterior de que mais componentes são necessários e Nagare posicionamento de processos para alcançar o fluxo de componentes mais suave ao longo do processo de produção Operações na prática Toyota Jidoka Jidoka é descrito como humanização da interface entre operador e máquina A filosofia da Toyota é de que a máquina está disponível para servir ao propósito do operador O operador deve ser deixado livre para exercer seu julgamento Jidoka é operacionalizado por meio de ideias à prova de falhas ou jidoka mecânico autoridade para interromper a linha de montagem jidoka humano e controle visual status visual dos processos de produção e visibilidade dos padrões do processo Operações na prática Toyota A Toyota acredita que tanto o justintime como o jidoka deveriam ser aplicados fortemente para a eliminação de desperdício definindo desperdício como tudo além da mínima quantidade de equipamento itens partes e trabalhadores que são absolutamente essenciais à produção Fujio Cho da Toyota identificou sete tipos de desperdício que precisam ser eliminados de todos os processos de operações Além disso autoridades da Toyota afirmam que seu ponto forte está no entendimento das diferenças entre instrumentos e práticas usados nas operações Toyota e na filosofia geral de sua abordagem de sincronização enxuta Essa é a razão pela qual alguns identificaram o aparente paradoxo do sistema de produção da Toyota a saber que atividades conexões e fluxos de produção em uma de suas fábricas seguem roteiros rígidos ao mesmo tempo em que as operações são altamente flexíveis e adaptáveis As atividades e os processos estão sendo constantemente desafiados e empurrados para um nível mais alto de desempenho possibilitando à empresa inovar e aprimorar continuamente Operações na prática Toyota Um estudo influente da Toyota identificou quatro regras que direcionam o projeto a entrega e as atividades de desenvolvimento dentro da empresa Regra no 1 todo trabalho deverá ser altamente especificado com relação ao conteúdo sequência timing e resultado Regra no 2 toda conexão clientefornecedor precisa ser direta e submetida a método não dúbio equívoco ambíguo duvidoso do tipo sim ou não de enviar pedidos ou receber respostas Regra no 3 a rota para todo produto e serviço deve ser simples e direta Regra no 4 qualquer aprimoramento precisa ser feito de acordo com o método científico sob a supervisão de um mentor no nível mais baixo possível da organização Operações na prática Toyota O QUE É SINCRONIZAÇÃO ENXUTA Sincronização significa que o fluxo de itens materiais informações ou clientes que constituem serviços e produtos sempre entrega exatamente o que os clientes desejam qualidade perfeita em quantidades exatas nem muito nem pouco exatamente quando necessárias não muito antecipado nem muito tarde e exatamente onde solicitadas nunca em locais errados A sincronização enxuta é para fazer tudo isso ao custo mais baixo possível Resulta em itens fluindo rápida e suavemente ao longo de processos operações e redes de suprimento Sincronização operação enxuta e JIT Termos diferentes são usados para descrever o que aqui denominamos sincronização enxuta Nossa definição a sincronização enxuta visa atender instantaneamente a demanda com qualidade perfeita e sem desperdício poderia também ser usada para descrever o conceito geral de operação enxuta ou justintime JIT O conceito de operação enxuta reforça a eliminação de desperdício enquanto justintime enfatiza a ideia de produzir itens apenas quando são necessários Entretanto todos os três conceitos se sobrepõem em alto grau e nenhuma definição cobre plenamente as implicações amplas para a prática de administração da produção Programar e movimentar a informação do sistema de planejamento e controle da operação a Abordagem tradicional estoques pulmão separam estágios b Abordagem de sincronização enxuta as entregas são feitas sob encomenda Pense agora na lógica por trás da explanação anterior Há quatro ideias interrelacionadas que entrosam entre si para formar uma rede lógica 4º O aumento da motivação a melhorar expõe o desperdício e encoraja sua eliminação 3º O fluxo sincronizado suave e a redução resultante no estoque afeta a motivação para melhorar porque os estágios não mais estão dissociados 2º Esse cliente encoraja o puxamento dos itens que fluem ao longo do processo de modo sincronizado em vez de mantêlos no estoque 1º Entre cada estágio é o estágio de cliente a jusante downstream que sinaliza a necessidade de ação É o cliente que em efeito puxa os itens ao longo do processo O ponto de partida da filosofia enxuta é um foco no cliente Nessa analogia a água representa o estoque em operação Todavia muito embora as rochas não possam ser vistas retardam o progresso do fluxo do rio e causam turbulência A redução gradual da profundidade da água estoque expõe o pior dos problemas que podem ser resolvidos após o qual a água baixa ainda mais expondo mais problemas e assim por diante O mesmo argumento também se aplicará ao fluxo entre os processos ou as operações completas Sincronização enxuta e utilização da capacidade física Envolvimento de todos Disciplina seguir os padrões de trabalho é crucial para a segurança dos funcionários e do meio ambiente bem como para a qualidade Flexibilidade expandir as responsabilidades de acordo com a capacidade das pessoas Igualdade todos os funcionários recebem o mesmo tratamento explica por que algumas empresas enxutas usam uniformes Autonomia permitir a delegação às pessoas envolvidas em atividades diretas Desenvolvimento dos funcionários para criar uma força de trabalho mais capacitada Qualidade de vida no trabalho incluir o envolvimento dos funcionários na tomada de decisão na segurança do trabalho e no prazer de trabalhar nas instalações da empresa Criatividade constitui um dos elementos indispensáveis da motivação Envolvimento total das pessoas quando os funcionários exercem maior responsabilidade ao participar de atividades como seleção de novos contratados envolvimento direto com fornecedores e clientes sobre programações problemas de qualidade e informação sobre entregas preparação de orçamentos de melhoria e planejamento e revisão do trabalho diário mediante reuniões de comunicação Comentário crítico Nem todos veem as práticas de gestão de pessoas influenciadas positivamente pela sincronização enxuta como totalmente positivas A abordagem enxuta de gestão de pessoas pode ser vista como paternalista De alguma forma pode ser menos autocrática que algumas práticas japonesas datadas de épocas anteriores Entretanto certamente não está alinhada a algumas das filosofias de projeto do trabalho que dão maior ênfase à contribuição e ao comprometimento Mesmo no Japão a abordagem enxuta não está isenta de críticas Kamata escreveu uma descrição autobiográfica de sua vida como funcionário de uma fábrica da Toyota denominada Japan in the passing lane Seu texto fala da falta de humanidade e de aderência inquestionável de trabalhar nesse sistema Críticas similares têm sido comentadas por alguns líderes sindicais Ver livro Slack Sincronização enxuta em serviço Em serviços é menos óbvio as ineficiências são mais difíceis de perceber Todavia a maioria dos princípios e técnicas da sincronização enxuta embora frequentemente descritos no contexto das operações manufatureiras são também aplicáveis aos ambientes de serviço Muitos dos exemplos da filosofia e da sincronização enxuta no setor de serviço são diretamente análogas às encontradas no setor manufatureiro porque os itens físicos são movidos ou processados de alguma forma Também muitos princípios enxutos podem ser ilustrados por se referirem à prática comum nas operações de serviço Por exemplo os supermercados geralmente repõem suas prateleiras apenas quando os clientes retiram os produtos O movimento de bens do depósito para a prateleira é acionado apenas pelo sinal de demanda da prateleira vazia Esse é um excelente exemplo de um dos principais princípios enxutos o controle puxado Sincronização enxuta em serviço De fato algumas das bases filosóficas da sincronização enxuta podem também ser vistas como tendo seu equivalente no setor de serviço Por exemplo tomemos o papel do estoque A comparação entre os sistemas de fabricação que mantêm grandes estoques entre os estágios e os que não foram centrados no efeito que o estoque tinha na melhoria e na solução de problema Exatamente o mesmo argumento pode ser aplicado quando em vez de filas de materiais estoque uma operação precisa lidar com filas de informação ou mesmo de clientes Com seu foco no cliente a padronização a melhoria da qualidade contínua o fluxo suave e a eficiência o pensamento enxuto tem aplicação direta a todas as operações de fabricação ou de serviço Sincronização enxuta em serviço Bradley Staats e David Upton da Harvard Business School estudaram como as ideias enxutas podem ser aplicadas nas operações de serviço Eles destacam três pontos principais Em termos de operações e melhorias o setor de serviço em geral representa um longo caminho por trás da fabricação Nem todas as ideias enxutas são transmitidas a partir do chão de fábrica para o cubículo do escritório Por exemplo ferramentas que dão poder aos operários para parar a linha quando encontram um problema não são diretamente replicáveis quando não há linha a ser parada A adoção dos princípios da produção enxuta altera o modo que uma empresa aprende mediante mudanças na solução de problemas na coordenação através de conexões bem como nos caminhos e na padronização COMO A SINCRONIZAÇÃO ENXUTA ELIMINA O DESPERDÍCIO Muda mura e muri Muda São as atividades em um processo que são desperdiçadoras porque não agregam valor à operação ou ao cliente As principais causas dessas atividades desperdiçadoras são provavelmente os objetivos mal comunicados incluindo o não entendimento das exigências do cliente ou o uso ineficiente dos recursos A implicação disso é que para qualquer atividade ser efetiva deve ser adequadamente gravada e comunicada a quem quer que a esteja desempenhando Muda mura e muri Mura Significa falta de consistência ou irregularidades que resultam em sobrecarga periódica de funcionários ou equipamentos Assim por exemplo se as atividades não forem adequadamente documentadas para que diferentes pessoas em ocasiões diferentes desempenhem a mesma tarefa de modo diferente não surpreende que o resultado da atividade possa ser diferente Os efeitos negativos disso são similares à falta de confiabilidade Muda mura e muri Muri Significa o absurdo ou a irracionalidade Está baseado na ideia de que as exigências desnecessárias ou irracionais colocadas em um processo resultarão em maus resultados A implicação disso é que habilidades apropriadas planejamento efetivo estimativa de tempos precisas e programações evitarão esse desperdício de sobrecarga muri Em outras palavras o desperdício pode ser causado pela falta de condução de tarefas de planejamento de operações básicas como priorizar atividades sequenciamento entender o tempo necessário programação e recursos carga para desempenhar atividades Muda mura e muri Essas três causas de desperdício estão obviamente relacionadas Quando um processo é inconsistente mura pode levar à exaustão de equipamentos e pessoas muri que por sua vez causarão todos os tipos de atividades que não agregam valor muda Os sete tipos de desperdício 1 Superprodução 2 Super processamento 3 Estoque 4 Transporte 5 Movimentação 6 Retrabalho 7 Tempo de espera 8 Intelectual Fonte httpswwwvoittocombrblogartigo8desperdicioslean O que pode facilitar sua forma de trabalho 1 Superprodução Produzir mais do que o necessário Consumo desnecessário de Matéria Prima EquipamentoMentedeobra produz mais que as outras 2 Super Processamento Realização de etapasoperações desnecessárias pelo homem ou máquina Aquilo que não faz diferença Muitos formulários a preencher 3 Espera Intervalo de tempo onde nenhum processo acontece Maquinas e equipamentos com problema Muita mudança de ferramenta setup 4 Transporte Quando algo é levado de um local para outro sem necessidade Essa atividade é necessária ou não Tem algo que atrapalha a passagem A matéria prima esta muito longe 5 Movimentação O que deve estar ao alcance das mãos O desperdício acontece pelos movimentos desnecessário do corpo ao fazer uma tarefa Ex Procurar Andar Abaixar 6 Retrabalho correção é prejuízo para a empresa Produção de produtos defeituosos Sei a forma certa de como fazer Já avisei quando a matéria primaequipamento estava diferente estranho 7 Estoque Ter estoques maiores do que o necessário Ocupação desnecessária do setor Muito retrabalho 8 Intelectual Pode ser entendido como a falta de aproveitamento do conhecimento de seus colaboradores SUPERPRODUÇÃO INTELECTUAL MOVIMENTOS DESNECESSÁRIOS ESPERA PROCESSO DESNECESSÁRIO DEFEITOS E RETRABALHO TRANSPORTE ESTOQUES 8 DESPERDÍCIOS Procurando o desperdício e as oportunidades kaizen Gemba Gemba às vezes também denominado gamba quando mais ou menos traduzido do japonês significa o local real onde algo acontece É um termo frequentemente usado na filosofia enxuta ou geralmente na melhoria para transmitir a ideia de que se você realmente deseja entender algo vá onde isso realmente ocorre O conceito de gemba também é usado no desenvolvimento de novo serviço ou produto em que os projetistas devem ir aonde o serviço acontece ou aonde o produto é usado para desenvolver suas ideias Elimine o desperdício mediante alinhamento do fluxo O fluxo suave de materiais informações e pessoas na operação é uma ideia central da sincronização enxuta Os longos roteiros de processo fornecem oportunidades para atraso e formação de estoque não agregam valor e retardam o tempo de atravessamento Portanto a primeira contribuição que qualquer operação pode dar para alinhar o fluxo é reconsiderar o arranjo físico básico de seus processos Examine todos os elementos do tempo de atravessamento MFV O mapeamento do fluxo de valor também conhecido como mapeamento de sistema ponta a ponta é uma abordagem simples mas eficaz para entender o fluxo de materiais clientes e informações à medida que um produto ou serviço é agregado assim que passa ao longo de um processo operação ou rede de suprimento Ele mapeia visualmente um produto ou serviço do início ao fim Ao fazer isso registra não apenas as atividades diretas de criação de produtos e serviços mas também os sistemas de informação indiretos que apoiam o processo direto É denominado mapeamento de fluxo de valor porque foca as atividades de agregação de valor e distingue entre as atividades que agregam e não agregam valor Uma perspectiva de fluxo de valor envolve trabalhar e melhorar o panorama geral em vez de apenas otimizar os processos individuais O mapeamento do fluxo de valor é visto por muitos praticantes como o ponto de partida para ajudar a reconhecer o desperdício e identificar suas causas Gestão visual A gestão visual é uma das técnicas enxutas projetadas para tornar o estado atual e planejado da operação ou processo transparente a todos de modo que as pessoas que trabalham ou não no processo possam perceber muito rapidamente o que está ocorrendo Geralmente emprega algum tipo de sinal visual como um quadro de aviso uma tela de computador ou simplesmente luzes ou outros sinais que mostram o que está ocorrendo Gestão visual Embora um dispositivo aparentemente trivial e simples a gestão visual oferece vários benefícios como ajudar a Atuar como um foco comum para reuniões de equipe Demonstrar métodos para uma prática de trabalho segura e efetiva Comunicar a todos como o desempenho está sendo julgado Avaliar em relance o status atual da operação Entender as tarefas e as prioridades do trabalho Julgar seu desempenho e de outras pessoas Identificar o fluxo do trabalho o que ocorreu e o que está sendo feito Identificar quando algo não ocorre conforme planejado Mostrar quais devem ser os padrões concordados Fornecer feedback em tempo real sobre o desempenho a todos os envolvidos Reduzir o crédito a reuniões formais Use tecnologia de processo simples e de pequena escala Pode também haver possibilidades de encorajar o fluxo otimizado e suave mediante o uso de tecnologias de pequena escala Isto é usar várias pequenas unidades de tecnologia de processo por exemplo máquinas em vez de uma grande unidade Máquinas pequenas têm várias vantagens sobre as grandes Primeiro podem processar simultaneamente produtos e serviços diferentes Por exemplo uma grande máquina produz o lote A seguido pelo lote B e depois o lote C Entretanto se três máquinas menores forem usadas cada uma pode produzir simultaneamente os lotes A B ou C Use tecnologia de processo simples e de pequena escala O sistema também é mais robusto Se uma grande máquina quebrar todo o sistema para de operar Se uma das três pequenas máquinas quebrar o sistema pode continuar contando com a eficácia de duas máquinas Máquinas pequenas são também facilmente movidas de modo que a flexibilidade do arranjo físico é aumentada e os riscos de cometer erros nas decisões de investimento são reduzidos Entretanto o investimento na capacidade física pode aumentar no total porque instalações paralelas são necessárias de modo que a utilização pode ser menor Elimine o desperdício tornando a oferta e a demanda exatamente iguais Frequentemente a ação de igualar o suprimento e a demanda é mais bem obtida sempre que possível usandose o controle puxado Em um exemplo simples consideremos como alguns restaurantes fast food cozinham e montam o alimento e o colocam na área de aquecimento apenas após o cliente fazer seu pedido a um funcionário A produção é acionada apenas pela demanda real do cliente Algumas construtoras adotam a regra de solicitar a entrega de materiais em suas obras apenas um dia antes de os itens serem realmente necessários Isso além de reduzir o congestionamento e as chances de roubo agiliza o tempo de atravessamento e diminui a confusão e os estoques A essência do controle puxado é deixar o estágio a jusante downstream em um processo operação ou rede de suprimento puxar os itens ao longo do sistema em vez de serem empurrados pelo estágio de suprimento Má comunicação Altos estoques Desperdício Gestão por previsão Produção por aproximação Grandes lotes Empurrar vs Puxar Pequeños lotes Redução de desperdício Consumo real Baixos estoques Melhor comunicação Gestão por reação Precisão da produção Fazer tudo que for possível só por acaso Fazer o que for necessário quando for necessário Kanbans Qualquer que for o tipo de kanban usado o princípio é sempre o mesmo o recebimento de um kanban aciona o movimento a produção ou o suprimento de uma unidade Se dois kanbans forem recebidos esses acionam a movimentação a produção ou o suprimento de duas unidades e assim por diante Os kanbans são o único meio pelo qual a movimentação a produção ou o suprimento pode ser autorizado Algumas empresas usam quadrados kanban Esses são espaços marcados no chão da fábrica ou na bancada desenhados para ajustar uma ou mais partes ou recipientes de trabalho Apenas a existência de um quadrado vazio aciona a produção no estágio que supre o quadrado Como é de se esperar na Toyota a ferramentachave de controle é seu sistema kanban O kanban é visto como servindo a três propósitos É uma instrução para o processo precedente enviar mais trabalho É uma ferramenta de controle visual para mostrar áreas de excesso de produção e falta de sincronização É uma ferramenta para kaizen melhoria contínua As normas da Toyota declaram que o número de kanbans deve ser reduzido ao longo do tempo Redução dos tempos de setup Mensure e analise as atividades de setup Às vezes mensurar simplesmente os tempos de setup atuais gravandoos e analisando exatamente quais atividades desempenhadas podem ajudar a melhorar esses tempos Separe as atividades internas das externas Atividades externas são simplesmente as atividades que podem ser conduzidas enquanto o processo está em andamento Por exemplo os processos podem ficar prontos para o próximo cliente ou tarefa enquanto estiver esperando pela tarefa seguinte veja o exemplo da manutenção de aeronave anteriormente descrita Atividades internas são aquelas que não podem ser realizadas enquanto o processo estiver em andamento como entrevistar o cliente enquanto estiver concluindo um serviço solicitado pelo cliente anterior Ao identificar e separar as atividades internas e externas a intenção é fazer o máximo possível enquanto o processoetapa estiver em andamento Redução dos tempos de setup Converta atividades internas em externas A outra abordagem comum para a redução do tempo de setup é converter o trabalho que foi previamente executado durante o setup pelo trabalho que é desempenhado externamente durante o mesmo período Há três métodos importantes para se obter a transferência do trabalho de setup interno para o trabalho externo Préprepare as atividades ou o equipamento em vez de ter que fazêlo durante os períodos de set up Torne o processo de setup intrinsecamente flexível e capaz de desempenhar todas as atividades requeridas sem qualquer atraso Agilize quaisquer mudanças de equipamento informação ou funcionário por exemplo usando dispositivos simples Pratique rotinas de setup Não é de se surpreender que a prática constante de rotinas de setup e a curva de aprendizagem associada afetem as tendências para reduzir os tempos de setup Elimine o desperdício mediante minimização de variabilidade Uma das maiores causas da variabilidade que interromperá o fluxo e evitará a sincronização enxuta é a variação da qualidade dos itens É por isso que uma discussão de sincronização enxuta deve sempre incluir uma avaliação de como a conformidade de qualidade é assegurada dentro dos processos referida anteriormente como mura Em particular os princípios de controle estatístico do processo CEP podem ser usados para se entender a variabilidade da qualidade A primeira dessas causas é a variabilidade do mix de produtos e serviços que se move ao longo dos processos operações ou redes de suprimento Nivele as programações na medida do possível A programação nivelada ou heijunka significa manter o mix e o volume do fluxo entre os estágios ainda que por mais tempo Por exemplo em vez de produzir 500 peças em um lote que atenderia às necessidades para os próximos três meses a programação nivelada exigiria que o processo fabricasse regularmente itens que satisfizessem aquela demanda Assim o princípio da programação nivelada é muito direto Nivele as programações de entrega Níveis de estoque Adote modelagem mista sempre que possível O princípio de programação nivelada pode ir mais longe para proporcionar um mix repetido de outputs conhecido como modelagem mista Suponhamos que os processos podem se tornar tão flexíveis que atinjam o ideal de tamanho padrão de um lote Mantenha as coisas simples os 5 S A terminologia dos 5 S veio originalmente do Japão e embora a tradução seja aproximada ela é geralmente adotada para representar o seguinte Separe seiri elimine o que não é necessário e mantenha o necessário Organize seiton posicione as coisas de tal forma que sejam facilmente alcançadas sempre que necessário Limpe seiso mantenha tudo limpo e arrumado nenhum lixo ou sujeira na área de trabalho Padronize seiketsu mantenha sempre a ordem e a limpeza arrumação permanente Sustente shitsuke desenvolva comprometimento e orgulho em manter padrões Mantenha as coisas simples os 5 S Os 5 S podem ser pensados como um simples método de arrumação da casa para organizar áreas de trabalho que enfatizem ordem visual organização limpeza e padronização Isso ajuda a eliminar todos os tipos de desperdício relacionados à incerteza espera busca de informações relevantes criação de variação etc Ao eliminar o que for desnecessário e ao deixar tudo limpo e previsível a desordem é reduzida os itens necessários estão sempre nos mesmos lugares e o trabalho fica mais fácil e mais rápido Sua carteira como esta Vamos fazer um 5s Adote manutenção produtiva total MPT A manutenção produtiva total visa eliminar a variabilidade dos processos das operações causada pelo efeito das quebras Como a sincronização enxuta se aplica ao longo da rede de suprimento A maioria dos conceitos e técnicas da sincronização enxuta embora geralmente descrita como aplicada aos processos e operações individuais também se aplica à toda a rede de suprimento O conceito de rede de suprimento enxuta tem sido vinculado a um sistema de controle de tráfego aéreo em que tenta fornecer visibilidade e controle em tempo real a todos os elementos da rede Sincronização enxuta e TOC Teoria das restrições Sincronização enxuta Objetivos globais Aumentar a rentabilidade ao alongar o tempo de atravessamento de um processo ou operação Aumentar a rentabilidade ao agregar valor a partir da perspectiva do cliente Mensurar a eficácia Atravessamento Estoque Despesa operacional Custo Tempo de atravessamento Eficiência do valor agregado Obter melhoria ao Focar as restrições vínculos de fraqueza no processo Eliminar o desperdício e agregar valor ao considerar o processo a operação ou a rede de suprimento completos Como implementar Um processo contínuo de cinco etapas veja anteriormente atuando localmente Melhoria contínua enfatizando toda a rede de suprimento Sincronização enxuta e MRP As filosofias operacionais da sincronização enxuta e o MRP parecem ser fundamentalmente opostas A sincronização enxuta encoraja um sistema puxado de planejamento e controle enquanto MRP é um sistema empurrado A sincronização enxuta tem propósitos mais amplos do que a atividade de planejamento e controle das operações enquanto MRP é essencialmente um mecanismo de cálculo do planejamento e controle Todavia as duas abordagens podem reforçar uma à outra na mesma operação desde que as respectivas vantagens sejam preservadas A ironia é que sincronização enxuta e MRP têm objetivos similares A programação JIT visa conectar a nova rede interna e os processos de suprimento externos por meio de correias invisíveis de modo que as partes apenas se movem em resposta a sinais coordenados e sincronizados derivados da demanda do cliente final MRP procura atender à demanda projetada do cliente ao direcionar os itens que forem produzidos à medida que necessários para atender a essa demanda Sincronização enxuta e MRP Entretanto há diferenças quanto ao MRP MRP é programado pela programação mestre de produção que identifica a demanda futura do último item Modela um ambiente de lead time fixo usando o poder do computador para calcular quanto e quando cada parte deve ser fabricada Sua produção está de acordo com os planos de exigências previstos no ciclo de tempo centralmente calculada e coordenada As partes são fabricadas em resposta às instruções centrais Os distúrbios do dia a dia como registros de estoque imprecisos debilitam a autoridade do MRP e podem tornar os planos impraticáveis Embora o MRP seja excelente para planejamento é fraco no controle Sincronização enxuta e MRP Quanto ao Sincronização enxuta Por outro lado a programação da sincronização enxuta visa atender instantaneamente à demanda mediante sistemas de controle simples baseados em kanban Se o tempo de atravessamento total P for inferior ao lead time da demanda D os sistemas de sincronização enxuta devem ser capazes de atender a essa demanda Porém se a razão PD for maior do que 1 alguma produção especulativa será necessária Repentinamente se a demanda for maior do que o esperado para certos produtos o sistema JIT pode não ter condições de atender A programação puxada é um conceito reativo que funciona melhor quando a demanda independente estiver nivelada e a demanda dependente sincronizada Enquanto a sincronização enxuta pode ser boa no controle ela é fraca no planejamento Como a sincronização enxuta se compara a outras abordagens Há outras abordagens que tentam desempenhar a mesma função da sincronização enxuta Duas alternativas para a sincronização enxuta como método de planejamento e controle são a teoria das restrições TOC e o material requirement planning MRP Embora TOC e MRP possam parecer abordagens diferentes podem ser combinadas A forma pela qual podem ser combinados depende da complexidade das estruturas de produto complexidade do roteiro de produto características do volumevariedade da operação e nível de controle requerido QUANDO USAR A SINCRONIZAÇÃO ENXUTA MRP E SISTEMAS COMBINADOS QUANDO USAR A SINCRONIZAÇÃO ENXUTA MRP E SISTEMAS COMBINADOS Estruturas de produto simples que têm roteiros com alta repetibilidade são os principais candidatos ao controle puxado A sincronização enxuta pode facilmente lidar com suas exigências relativamente diretas À medida que as estruturas e os roteiros tornamse mais complexos o poder do computador é necessário para romper as estruturas do produto e assim emitir pedidos aos fornecedores Em muitos ambientes é possível usar a programação puxada para controlar a maioria dos materiais internos QUANDO USAR A SINCRONIZAÇÃO ENXUTA MRP E SISTEMAS COMBINADOS Novamente os principais candidatos ao controle puxado são os materiais usados regularmente a cada semana ou a cada mês Seu número pode ser aumentado pela padronização do projeto À medida que as estruturas e rotinas tornamse mais complexas e os usos das partes tornamse mais irregulares as oportunidades de usar a programação puxada diminuem Estruturas muito complexas requerem métodos de rede como PERT program evaluation and review technique para planejamento e controle Melhoramento POR QUE O MELHORAMENTO É TÃO IMPORTANTE PARA A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Melhorar o desempenho das operações tem impacto sobre o que qualquer organização deve fazer Há um aumento percebido na intensidade das pressões competitivas ou no valor pelo dinheiro nas operações do setor público ou sem fins lucrativos A natureza do comércio mundial está mudando A nova tecnologia tem introduzido oportunidades para melhorar a prática das operações e perturbar os mercados existentes Foco a atenção no melhoramento Ampla aplicabilidade Efeito Rainha de Copas A luta pela sobrevivência nunca fica mais fácil Após uma espécie ajustarse a seu ambiente ela nunca pode relaxar A analogia em que Van Valen se baseou foi extraída do livro de Lewis Carroll Alice através do espelho No livro Alice encontrou peças de xadrez vivas e em particular a Rainha de Copas Bem em nosso país disse Alice ainda um pouco ofegante geralmente você consegue chegar a algum outro lugar se correr rápido durante muito tempo como estamos fazendo Tratase de um país lento disse a Rainha Você sabe aqui e agora é preciso correr para ficar no mesmo lugar Se você deseja chegar a algum outro lugar precisa correr pelo menos duas vezes mais rápido Mudança radical ou de ruptura Melhoramentos de ruptura planejados Padrão de melhoramento real Desempenho Tempo Princípio de administração da produção Às vezes o melhoramento do desempenho requer mudança radical Mudança radical ou de ruptura O melhoramento contínuo também é conhecido como kaizen Kaizen é uma palavra japonesa cuja definição é dada por Masaaki Imai que é um dos principais proponentes do melhoramento contínuo Kaizen significa melhoramento Além disso significa melhoramento na vida pessoal na vida doméstica na vida social e na vida de trabalho Quando aplicado ao local de trabalho kaizen significa melhoramento contínuo que envolve todos gerentes e também trabalhadores Mudança radical ou de ruptura Desempenho Tempo Melhoramentos de ruptura e contínuo combinados Princípio de administração da produção A melhoria do desempenho quase sempre se beneficia do melhoramento contínuo Estrutura das ideias de melhoramento Elementos de melhoramento as ideias fundamentais sobre o que melhora a produção Abordagens para o melhoramento os conjuntos básicos de crenças que modelam a forma como o melhoramento deve ser realizado Gestão do melhoramento o modo como o processo de melhoramento é organizado controlado e recebe recursos Técnicas de melhoramento métodos práticas e procedimentos formais para ajudar a produzir melhoramentos ELEMENTOSCHAVE DO MELHORAMENTO DA PRODUÇÃO Ciclos de melhoramento Uma perspectiva de processo Processos de ponta a ponta Mudança radical Solução de problema baseada em evidência Foco no cliente Sistemas e procedimentos Redução de variação do processo Fluxo sincronizado Ênfase em educação e treinamento Perfeição é a meta Identificação do desperdício Inclusão de todos Desenvolvimento de relacionamentos cliente internofornecedor Ciclos de melhoramento Ciclo planejar fazer checar agir ou ciclo de melhoramento de Deming Ciclo definir mensurar analisar melhorar controlar ou ciclo de melhoramento Seis Sigma DMAIC ABORDAGENS AMPLAS PARA GERENCIAR O MELHORAMENTO Gestão da Qualidade Total Filosofia enxuta Reengenharia de processos de negócio Seis Sigma TQM como abordagem de melhoramento A gestão da qualidade total TQM total quality management foi um dos primeiros modismos da administração Reforça o componente total da TQM Atender às necessidades e expectativas dos clientes O melhoramento abrange todas as partes da organização e deve ser baseado no grupo O melhoramento inclui todas as pessoas da organização e o sucesso é reconhecido Inclui todos os custos de qualidade Contribuir para que as coisas sejam feitas corretamente na primeira vez isto é o projeto está centrado na qualidade e não na inspeção Desenvolver sistemas e procedimentos que apoiam o melhoramento Filosofia enxuta como abordagem de melhoramento A ideia de filosofia enxuta lean difundiuse além de suas origens japonesas e tornouse moda no Ocidente ao mesmo tempo em que a TQM Centralização no cliente Relacionamentos entre fornecedor e cliente interno Perfeição é a meta Fluxo sincronizado Variabilidade reduzida Inclusão de todas as pessoas Eliminação do desperdício Reengenharia de processos de negócio BPR BPR business process reengineering Definida como mudança de pensamento fundamental e mudança radical dos processos de negócio para atingir melhoramentos significativos em medidas de desempenho críticas e contemporâneas como custos qualidade serviço e velocidade Repense os processos de negócio de modo interfuncional que organiza o trabalho em torno do fluxo natural da informação ou de materiais ou de clientes Lute por melhoramentos significativos no desempenho radicalmente repensando e reprojetando os processos Faça com que os que usam o output de um processo desempenhem o processo Procure conferir se todos os clientes internos podem ser seus próprios fornecedores em vez de dependerem de outra função da empresa para suprilos que ficam mais afastados e separados dos estágios do processo Coloque pontos de decisão onde o trabalho é desempenhado Não separe os que trabalham dos que controlam e gerenciam o trabalho Reengenharia de processos de negócio BPR Reengenharia de processos de negócio BPR Seis Sigma A abordagem Seis Sigma foi primeiramente popularizada pela Motorola A faixa de especificação de qualquer parte de um produto ou serviço deveria ser de mais ou menos seis desviospadrão do processo A letra grega sigma σ é frequentemente usada para indicar o desviopadrão de um processo daí a denominação Seis Sigma A General Electric GE que foi provavelmente a mais conhecida das primeiras empresas a adotar o Seis Sigma definiuo como Uma metodologia disciplinada de definir medir analisar melhorar e controlar a qualidade de qualquer um dos produtos processos e transações da empresa com a meta final de eliminar praticamente todos os defeitos Seis Sigma Variação de processo em 3 sigma Variação de processo LIS LSS 66800 defeitos por milhão de oportunidades Variação de processo em 4 sigma Variação de processo LIS LSS 6200 defeitos por milhão de oportunidades Variação de processo em 5 sigma Variação de processo LIS LSS 230 defeitos por milhão de oportunidades Variação de processo em 6 sigma Variação de processo LIS LSS 34 defeitos por milhão de oportunidades Seis Sigma A abordagem Seis Sigma utiliza várias medidas relacionadas para avaliar o desempenho dos processos de produção Defeito é uma falha para atender ao desempenho requerido pelo cliente definir as medidas de desempenho de uma perspectiva do cliente é parte importante da abordagem Seis Sigma Unidade ou item com defeito é qualquer unidade de produção que contém um defeito isto é apenas as unidades de produção sem defeitos não são defeituosas as unidades defeituosas terão um ou mais defeitos Oportunidade de defeito é o número de modos diferentes que uma unidade de produção pode falhar para atender às exigências do cliente produtos ou serviços simples terão poucas oportunidades de defeito mas produtos ou serviços muito complexos podem ter centenas de modos diferentes de serem defeituosos Seis Sigma Proporção de itens defeituosos é a porcentagem ou fração de unidades que têm um ou mais defeitos Rendimento do processo é a porcentagem ou fração do total de unidades produzidas por um processo que estão isentas de defeito isto é 1 proporção de unidades defeituosas Defeito por unidade DPU é o número médio de defeitos de uma unidade de produção número de defeitos dividido pelo número de itens produzidos Defeito por oportunidade DPO é o número médio de defeitos dividido pelo número total de oportunidades de defeito número de defeitos dividido pelo número de itens produzidos número de oportunidades por item Defeitos por milhão de oportunidades DPMO é exatamente o que diz número de defeitos que o processo produzirá se houver um milhão de oportunidades de isso ocorrer Medição Seis Sigma é derivada do DPMO e é o número de desviospadrão da variabilidade do processo que se ajustará dentro dos limites da especificação feita pelo cliente Seis Sigma Embora o escopo de Seis Sigma seja contestado elementos frequentemente associados a ele incluem o seguinte Objetivos orientados ao cliente Às vezes Seis Sigma é definido como o processo de comparar outputs do processo com as exigências dos clientes Utiliza várias medidas para avaliar o desempenho dos processos das operações Em particular expressa o desempenho em termos de defeitos por milhão de oportunidades DPMO Uso de evidência Embora Seis Sigma não seja a primeira das novas abordagens para as operações usarem métodos estatísticos ele tem feito muito para enfatizar o uso de evidência quantitativa Ciclo de melhoramento estruturado O ciclo de melhoramento estruturado usado em Seis Sigma é o ciclo DMAIC Seis Sigma Capacidade e controle do processo Não surpreende que dadas suas origens a capacidade e o controle do processo são importantes dentro da abordagem Seis Sigma Projeto do processo Em sua origem os proponentes de Seis Sigma também incluíam o projeto do processo na coleta de elementos que definem o Seis Sigma Treinamento estruturado e organização de melhoramento A abordagem Seis Sigma assume que as iniciativas de melhoramento só podem ser bemsucedidas se recursos significativos e treinamento forem dedicados a sua gestão Curiosidade Analogia das artes marciais Seis Sigma Sugestão de leitura Papéis e Responsabilidades no Lean Seis Sigma Fonte httpsleansixsigmabrasilcombrpapeise responsabilidadesnoleanseissigma Seis Sigma Comentário crítico Uma crítica comum ao Seis Sigma é que não oferece algo que não estivesse disponível antes Sua ênfase sobre os ciclos de melhoramento vem da TQM sua ênfase na redução da variabilidade vem do controle estatístico do processo CEP seu uso da experimentação e da análise de dados é simplesmente uma boa análise quantitativa A única contribuição que o Seis Sigma tem dado argumentam seus críticos é usar a analogia das artes marciais de faixa preta etc para indicar um nível de expertise nos métodos Seis Sigma Tudo o que o Seis Sigma tem feito é embalar elementos preexistentes para os consultores estarem habilitados a vendêlos a executivoschefes ingênuos De fato é difícil negar alguns desses pontos Talvez a questão real seja se realmente é uma crítica Se reunir esses elementos realmente forma uma abordagem eficaz para a solução de problemas então por que esse é um problema Seis Sigma é também acusado de ser muito hierarquizado no modo que estrutura seus vários níveis de envolvimento na atividade de melhoramento bem como no uso dúbio de nomes derivados das artes marciais como faixa preta É também oneroso Dedicar muito treinamento e tempo para melhoramento é um investimento significativo especialmente para pequenas empresas Todavia os proponentes de Seis Sigma argumentam que a atividade de melhoramento é igualmente negligenciada na maioria das operações e se for levada a sério merece o investimento significativo implícito em sua abordagem Além disso argumentam que se bem operados os projetos de melhoramento via Seis Sigma conduzidos por técnicos experientes podem economizar bem mais do que seus custos Há também críticas técnicas ao Seis Sigma A principal delas é que em termos puramente estatísticos a distribuição normal que é usada extensivamente na análise Seis Sigma não representa realmente a maior parte do comportamento do processo Outras críticas técnicas que não são realmente assunto deste livro implicam que visar níveis muito baixos de defeitos por milhões de oportunidades como recomendado pelos proponentes de Seis Sigma é bastante oneroso Diferenças e semelhanças Princípio de administração da produção Há sobreposição significativa entre as várias abordagens para melhoramento em termos dos elementos de melhoramento que elas contêm Ênfase em mudança rápida Reengenharia de processos de negócio BPR Melhoraemnto de rupturaradical Processos ponta a ponta Análise baseada em processo Decisões baseadas em evidência Ênfase em soluções o que fazer Centralização no cliente Redução de variabilidade Fluxo sincronizado Sistemas e procedimentos Identificação do desperdício Ênfase em educação Perfeição é a meta Ciclos de melhoramento Relacionamentos com o cliente Incluir todas as pessoas Melhoramento contínuo Filosofia enxuta Gestão da qualidade total TQM Ênfase em métodos como fazer Ênfase em mudança gradual Seis Sigma Sigma enxuta Híbrido Seis Sigma enxuta é a combinação dos métodos enxutos e dos conceitos Seis Sigma Sigma enxuta inclui a redução de desperdício tempo rápido de atravessamento e impacto da filosofia enxuta com o rigor decorrente dos dados e o controle da variação de Seis Sigma QUE TÉCNICAS PODEM SER USADAS PARA MELHORAMENTO Diagramas de dispersão Os diagramas de dispersão fornecem um método rápido e simples de identificar se há evidência de uma conexão entre dois conjuntos de dados Diagramas de dispersão para a satisfação do cliente versus a número de chamadas de manutenção preventiva e b número de chamadas de assistência técnica de emergência Mapas de processo fluxogramas Os mapas de processo podem também demonstrar oportunidades de melhoramento e trazer mais luz sobre os mecanismos ou funcionamentos internos de uma operação Identificam áreas de problemas onde não há procedimento para lidar com um conjunto específico de circunstâncias Diagramas de causaefeito Os diagramas de causaefeito também denominados diagramas de Ishikawa Método eficaz de ajudar a procurar a causa raiz dos problemas Na prática qualquer categorização que cubra todas as causas relevantes possíveis de forma abrangente pode ser usada Diagrama de causaefeito para retornos não programados na KPS Diagramas de Pareto Distinguir entre as poucas questões vitais e as muitas questões triviais A análise de Pareto é baseada no fenômeno de que relativamente poucas causas explicam a maioria dos efeitos Análise por que por que PROBLEMA Causa da falha prognosticada erroneamente Por quê Falta de treinamento Por quê Não orçamentado Sem tempo disponível Alta rotatividade Falta de conhecimento do produto Por quê Documentação de especificação do produto complicada Muitos novos produtos Nenhuma análise de falhas Falta de conhecimento das modificações no cliente Por quê Nenhum conhecimento de modificação no sistema Nenhum registro de cliente disponível para engenheiros Nenhuma análise de falhas Como gerenciar o processo de melhoramento O melhoramento não ocorre simplesmente por acaso Ele precisa de organização e também deve estar ligado à estratégia geral da organização O processo de benchmarking também é usado com frequência como um meio de obter padrões de desempenho da concorrência Cultura organizacional receptiva é fundamental Pode fracassar por Pode estar faltando suporte da alta administração A alta administração pode não compreender totalmente a abordagem de melhoramento O melhoramento pode ter propaganda excessiva ocasionando expectativas irreais e portanto não realizadas Por que o melhoramento é tão importante para a administração da produção O melhoramento é agora visto como a principal responsabilidade da administração da produção Além disso todas as atividades de administração da produção realmente são concernentes ao melhoramento a longo prazo As empresas em muitos setores também estão tendo que melhorar simplesmente para manter sua posição em relação aos concorrentes Às vezes isso é denominado efeito Rainha de Copas Uma distinção comum está entre o melhoramento radical ou de ruptura de um lado e o melhoramento contínuo ou incremental de outro Essa distinção está bastante associada à distinção entre o aproveitamento das capacitações existentes versus a exploração de novas capacitações Sugestão de leitura Capítulos 15 e 16 Referência Texto retirado e adaptado de SLACK N BRANDONJONES A JOHNSTON R Administração da Produção 8 ed São Paulo Atlas 2018