Caso WrapItUp - Plano de Remuneração ShareIt

Caso LACC 418P03 é a versão traduzida para Português do caso 4362 da HBS Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões em classe Casos não devem servir como aprovação fonte primária de dados ou informação ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida armazenada em um sistema de dados usada em uma tabela de dados ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio eletrônico mecânico fotocopiada gravada ou qualquer outra sem a permissão da Harvard Business School W E A R L S A S S E R J R R A C H E L S H E L T O N WrapItUp desenvolvendo um novo plano de remuneração Introdução Martha Reyes precisava respirar ar fresco A executiva de recursos humanos de 46 anos bloqueou a tela do computador saiu de seu escritório no terceiro andar e desceu as escadas até a recepção Atravessou a rua em direção a um parque onde ficou observando funcionários de empresas da região almoçando naquela tarde ensolarada perto de São Francisco Sorriu ao ver várias pessoas carregando sacolas com o logotipo da WrapItUp empresa onde trabalhava Quando Reyes foi chamada para liderar o departamento de RH da rede de restaurantes no início de 2010 descobriu que a rotatividade de funcionários da WrapItUp era relativamente alta a satisfação do cliente era baixa e a receita não crescia De imediato sua missão era descobrir a causa do principal problema de RH rotatividade mas ela achava que todos os desafios enfrentados pela empresa estavam provavelmente relacionados e que para resolver a questão da rotatividade seria necessário tomar medidas para solucionar os outros problemas Com a ajuda de uma consultoria externa Reyes desenvolveu o ShareIt um plano de participação nos lucros que visava tornar a remuneração dos gerentes de loja mais competitiva além de motiválos a maximizarem os lucros de cada loja No final de julho de 2011 o programa ShareIt encerrou um piloto de seis meses em duas lojas cuidadosamente selecionadas Reyes havia recebido o relatório final da consultoria e precisava decidir o que recomendar aos dois fundadores da WrapItUp que ainda atuavam como coCEOs A WrapItUp poderia implementar o programa em todas as lojas realizar um teste maior suspender o programa para fazer alguns ajustes ou abandonálo por completo Histórico Shawn Jackson e Simon Sethi que se consideram extremamente seletivos em sua alimentação fundaram a WrapItUp em 2002 no norte da Califórnia quando ainda estavam na pósgraduação Frustrados com as opções gordurosas oferecidas no restaurante da faculdade começaram a fazer e 418P03 4 D E N O V E M B R O D E 2 0 1 1 This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Administração Empreendedora GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020 418P03 WrapItUp desenvolvendo um novo plano de remuneração 2 BRIEFCASES HARVARD BUSINESS SCHOOL vender wraps customizados na cozinha de seu apartamento no campus utilizando ingredientes frescos e saudáveis Pouco tempo depois a fila para comprar os wraps estava virando a esquina Com essa ideia ganharam um concurso de plano de negócios patrocinado pela universidade e com o dinheiro do prêmio construíram um negócio em tempo integral após se formarem O primeiro restaurante foi aberto próximo ao campus no ano seguinte e o negócio expandiu rapidamente bem antes de haver uma preferência geral dos consumidores por alternativas de refeição rápida consideradas saudáveis Um estudo do setor de restaurantes realizado em 2011 apontou que 70 dos consumidores estavam tentando se alimentar de maneira mais saudável e que dois terços dos operadores de restaurantes notaram que os clientes estavam consumindo opções mais saudáveis e questionando o valor nutricional das opções do cardápio Em 2011 a WrapItUp já operava 30 restaurantes no norte e sul da Califórnia bem como nas regiões metropolitanas de Seattle WA Portland OR e Phoenix AZ Muitos de seus restaurantes mas não todos ficavam próximos de universidades Os fundadores imaginavam que acabariam expandindo para outras regiões mas isso não estava em seus planos estratégicos de curto prazo Todas as lojas ainda eram de propriedade da empresa que não tinha planos de abrir franquias Existe um tamanho certo para nós e não é ter uma loja em todas as esquinas de todas as ruas de todas as cidades afirmou Sethi Queremos manter nossa empresa em um nível gerenciável a fim de garantir a consistência A empresa era privada e os cofundadores eram os acionistas majoritários O cardápio padronizado da WrapItUp incluía uma variedade de wraps e saladas personalizados além de inúmeras opções para dietas especiais como veganos sem glúten sem lactose opções crudívoras e frutas frescas de sobremesa Apesar de os executivos terem considerado expandir o cardápio eles queriam evitar os desafios operacionais de uma cozinha A rede também se diferenciava por um comprometimento visível com os fornecedores locais Desde sua criação a WrapItUp comprava ingredientes de produtores locais sempre que possível Quando começamos recordou Jackson plantávamos alguns dos ingredientes no quintal do nosso prédio e os clientes amavam Agora não podemos mais fazer isso mas aprendemos o valor de enfatizar os ingredientes frescos e locais Esta abordagem também colocou a WrapItUp à frente de seu tempo em 2011 o setor de restaurantes listou o fornecimento local como uma de suas cinco maiores tendências e os alimentos sem glúten e sem alérgenos ficaram entre as dez maiores tendências do setor O frescor dos ingredientes da WrapItUp e suas opções para dietas especiais tornava seus preços um pouco mais altos que os dos concorrentes Um wrap era vendido em média por US 10 portanto as lojas eram localizadas principalmente em regiões de alta renda onde os consumidores estavam dispostos a pagar mais por qualidade e opções Para manter o frescor e refletir o forte foco da empresa na comunidade ao final de cada dia os gerentes doavam sobras de ingredientes para bancos de alimentos e albergues de moradores de rua Quase dez anos após o lançamento da rede a paixão de Jackson e Sethi em fornecer alimentos frescos e de qualidade continuava a mesma Eles sempre compartilharam o posto de CEO e botavam a mão na massa sendo responsáveis pela aprovação final de todas as alterações no cardápio e contratando os gerentes de loja diretamente todos com históricos variados e de maneira geral com experiência no setor de alimentos ou restaurantes Alguns tinham formação em gastronomia ou turismo outros fizeram outros cursos mas acabaram atuando no setor através de empregos de meio período Muitos dos gerentes tinham formação mínima tendo crescido aos poucos em suas carreiras no setor de fastfood Jackson e Sethi queriam que todos em sua equipe tivessem a mesma paixão e visão que eles próprios This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Administração Empreendedora GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020 WrapItUp desenvolvendo um novo plano de remuneração 418P03 HARVARD BUSINESS SCHOOL BRIEFCASES 3 Desafios O estilo de liderança de Jackson e Sethi funcionava bem quando a empresa ainda era pequena e eles podiam estar presentes em todas as lojas compartilhando seu entusiasmo e conhecimento em primeira mão com os gerentes Com a expansão os coCEOs tiveram dificuldades em se distanciar das operações diárias e da tomada de decisões Eles ainda tinham relacionamentos próximos com funcionários mais antigos Eu conheço o Shawn desde a pósgraduação e me sinto confortável em falar diretamente com ele sempre que tenho uma dúvida ou necessidade disse o gerente de um restaurante em São Francisco Ele sempre me atende do jeito certo nunca fico esperando por uma resposta A fim de manter uma imagem consistente da marca os fundadores proibiram os restaurantes de realizarem suas próprias atividades de marketing Especificamente todas as atividades nas mídias sociais eram centralizadas Em 2009 uma das lojas de Seattle lançou sua própria página no Facebook e conta no Twitter Os donos descobriram quando o gerente da loja os adicionou nessas redes Jackson e Sethi encerraram os trabalhos locais imediatamente por não atenderem às normas da marca A WrapItUp também teve dificuldades na área de recursos humanos A rotatividade era alta e o recrutamento era desorganizado Fazemos o melhor para que a WrapItUp seja um lugar excelente de se trabalhar principalmente para as pessoas que compartilham da nossa visão por isso não entendemos por que continuamos perdendo bons gerentes refletiu Sethi Não podemos continuar assim No ano passado utilizamos todo o nosso orçamento anual de recrutamento no primeiro trimestre apenas tentando acompanhar o ritmo de contratações Reconhecendo a necessidade de receberem ajuda especializada no início de 2010 Jackson e Sethi recrutaram a executiva de RH Martha Reyes que trabalhava em uma renomada rede de restaurantes Veterana do setor Reyes começou sua carreira em restaurantes no colégio quando trabalhou no drive thru de um restaurante de fastfood Após a faculdade foi sendo promovida para diversos cargos de gerência e RH em várias empresas do setor O dilema com o qual se deparou na WrapItUp era tanto familiar quanto singular A WrapItUp enfrentava alguns desafios comuns do setor de hospitalidade Era difícil para a empresa atrair e reter os melhores talentos principalmente para cargos de gerência Devido ao ritmo frenético dos restaurantes nenhum cargo podia ficar vago por muito tempo por isso os processos de contratação se pareciam mais com uma loteria apressada do que um exercício cuidadoso para encontrar a pessoa certa Às vezes os gerentes eram promovidos dentro da própria empresa outras contratados externamente o que quer que pudesse preencher a vaga mais rapidamente Desde 2006 os índices de rotatividade da WrapItUp tanto para funcionários assalariados gerência quanto para aqueles que ganhavam por hora excediam consistentemente a média do setor vide Anexo 1 sempre gerando frustração em todos os níveis da empresa Nas entrevistas demissionais realizadas pelo responsável de RH remuneração baixa era o principal motivo citado pelos gerentes para sua saída da empresa O modesto departamento de RH da WrapItUp não havia acompanhado o ritmo de crescimento da empresa Os donos haviam implementado políticas de RH bastante básicas e podese dizer rudimentares Os pagamentos eram pontuais e os registros de horário eram monitorados mas a abordagem não era estratégica principalmente com relação à remuneração O pagamento dos gerentes de loja consistia em um salário semanal acrescido de um ajuste por volume baseado nas vendas semanais do restaurante Esses níveis de venda eram agrupados em cinco faixas e os gerentes de todas as lojas alocados a uma mesma categoria recebiam o mesmo ajuste independentemente de terem se encaixado em uma determinada faixa por um triz ou ficado no topo O ajuste era calculado todo dia 1º de fevereiro com base nas vendas semanais médias do exercício fiscal anterior e o valor do pagamento era garantido por um ano um restaurante não poderia mudar de faixa até o ano seguinte O plano This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Administração Empreendedora GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020 418P03 WrapItUp desenvolvendo um novo plano de remuneração 4 BRIEFCASES HARVARD BUSINESS SCHOOL existente não era baseado em incentivo afirmou Reyes Notei que várias lojas faziam apenas o suficiente para passar do limite mínimo e o período de um ano para recálculo não permitia uma conexão muito significativa entre os resultados dos gerentes e seus pagamentos Dois exgerentes fizeram comentários típicos em suas entrevistas demissionais Sou vegano e adorei a missão da WrapItUp mas eu não conseguia alimentar meus filhos com o salário que recebia Vou ganhar muito mais em meu novo emprego em uma rede maior disse um gerente associado de Oregon Eu comandava a loja mais rentável da minha região mas meu pagamento certamente não aumentava pois a loja também era a menor e não conseguia atingir o volume de vendas necessário para um ajuste o que quer que isso signifique comentou um exgerente de uma loja do norte da Califórnia Reyes respondia pessoalmente a diversas entrevistas demissionais Ela própria era cliente da WrapItUp há algum tempo e mesmo antes de aceitar o novo cargo já notava alguns problemas a loja mais próxima de sua casa havia mudado de gerente duas vezes nos 18 meses anteriores à sua entrada na empresa Assim que ela aceitou o cargo buscou dados que pudessem revelar problemas subjacentes Ela descobriu que há mais de dois anos o departamento de marketing estava realizando pesquisas de satisfação do cliente pela Internet Os dados mostravam que os clientes adoravam as opções nutricionais e o envolvimento com a comunidade mas mencionavam grandes filas cardápios repetitivos e baixo valor de maneira geral Eu não posso consumir glúten então é difícil comer em outro lugar mas estou cansado de ter que pedir sempre a mesma coisa disse um cliente de Phoenix Os dados também mostravam que os clientes frequentes que muitas vezes seguiam dietas especiais queriam se sentir valorizados Como mais de dois terços dos clientes levavam suas refeições para viagem os restaurantes eram confusos e barulhentos com clientes indo e vindo dificultando vínculos A rotatividade de gerentes também prejudicava a formação de um relacionamento de longo prazo com os clientes Eu como aqui pelo menos duas vezes na semana e parece que todo dia uma pessoa diferente atende meu pedido Portland é um lugar bem pequeno por isso seria legal sentir que o restaurante quer fazer parte da comunidade disse outro cliente A pesquisa também apontou que os clientes da WrapItUp valorizavam o comprometimento com os fornecedores locais Apesar de ser a base da vantagem estratégica da rede esse aspecto apresentava desafios operacionais constantes pois exigia entregas frequentes dos fornecedores Também deixava os restaurantes à mercê dos eventos climáticos uma geada mais forte era capaz de deixar diversos restaurantes sem estoque de abacates durante semanas prejudicando diversas opções do cardápio Os gerentes das lojas costumavam lidar com essas questões conforme a situação exigisse o que causava inconsistência nos cardápios e no atendimento Jackson e Sethi não gostavam da ideia de variar o cardápio independentemente do motivo Jackson disse Na loja de Berkeley o gerente ficou sem alface às duas da tarde e acabou substituindo por espinafre Gostei da criatividade mas não podemos permitir que o produto seja modificado deste jeito Isso dilui a marca Ao invés disso os gerentes foram instruídos a removerem a opção afetada do cardápio até que o ingrediente faltante estivesse disponível novamente Identificando o problema e buscando uma solução De acordo com os resultados das pesquisas de marketing e das entrevistas demissionais Reyes concluiu que a alta rotatividade causava muitos dos problemas e que questões de motivação e remuneração eram o motivo da rotatividade Segundo Reyes o maior problema nas lojas era atrair desenvolver e reter bons talentos Acho que a maioria dos gerentes poderia ter sucesso ou mesmo brilhar se fosse mais motivada e estrategicamente remunerada Não podemos recrutar pessoas apenas pela paixão precisamos pagálas pelo menos o mesmo que os concorrentes pagam e permitirlhes alguma liberdade Reyes achava que seria importante ter uma opinião externa por isso recomendou This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Administração Empreendedora GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020 WrapItUp desenvolvendo um novo plano de remuneração 418P03 HARVARD BUSINESS SCHOOL BRIEFCASES 5 a contratação de uma empresa de consultoria para avaliar o atual regime de remuneração e ajudálos a desenvolver uma solução Seria a primeira vez que a empresa realizaria um estudo dessa natureza Apesar de estarem hesitantes Jackson e Sethi concordaram em apoiar o projeto que demorou vários meses e revelou que a remuneração da WrapItUp era de fato inferior à média do setor vide dados de duas lojas padrão em comparação às médias do setor no Anexo 2 Apesar de a porcentagem de remuneração total oferecida como salário base na WrapItUp ser similar ao padrão do setor o componente variável divergia tanto em quantia quanto em relação ao que era necessário para conseguilo Reyes e os consultores desenvolveram uma possível solução para essas questões Ao invés da receita o lucro seria a métrica de desempenho Eles propuseram um programa trimestral de participação nos lucros batizado de ShareIt em que a remuneração dos gerentes de loja seria diretamente relacionada aos lucros do restaurante não ao volume de vendas métrica do plano antigo Os gerentes de loja receberiam 35 dos lucros incrementais de sua loja definidos como o lucro líquido controlável da loja menos o pagamento do aluguel Os gerentes associados receberiam 15 dos lucros e os 50 restantes seriam pagos ao corporativo da WrapItUp Para encorajar a retenção os pagamentos seriam mantidos em uma conta separada um mês após o trimestre em que fossem registrados Qualquer funcionário que deixasse a empresa antes da data de pagamento abdicaria do pagamento do período Em troca do maior risco assumido os gerentes teriam maior liberdade para inovar podendo com algumas limitações personalizar os cardápios e até mesmo testar suas próprias ideias de promoção Já que o plano representava uma mudança imensa os consultores recomendaram a realização de um piloto antes da implementação em toda a empresa O ShareIt não exigia nenhuma mudança na jornada de trabalho da gerência mas Reyes planejava monitorar o antes e o depois das jornadas e coletar feedbacks regulares dos primeiros participantes A satisfação dos clientes continuaria sendo monitorada através de pesquisas pela Internet com a inclusão de clientes ocultos os resultados dos dois restaurantes piloto seriam acompanhados de perto Jackson e Sethi concordaram em realizar um piloto do plano durante seis meses em dois restaurantes de porte médio no sul da Califórnia um em Santa Monica e o outro em Costa Mesa Eles escolheram esses restaurantes por serem relativamente próximos à sede corporativa mas não tão próximos a ponto de os gerentes temerem uma microgestão do pessoal do corporativo Além disso os gerentes dessas duas lojas eram considerados flexíveis e com alto potencial Programa piloto O restaurante de Santa Monica próximo ao famoso píer da cidade foi o primeiro do sul da Califórnia inaugurado em 2004 A gerente Erika Whitfield foi nomeada gerente associada após se formar na faculdade em 2008 e promovida a gerente de loja em 2010 Whitfield era formada em marketing digital mas pagou a faculdade com seu salário da WrapItUp de onde ela era cliente pois a maioria das opções do cardápio atendia suas alergias alimentares Quando ficou difícil encontrar um emprego na área de marketing devido à crise ela aceitou uma promoção e ficou onde estava e estava considerando cursar uma pósgraduação Seu gerente associado era Carlos Colón que havia acabado de concluir um curso de gastronomia de dois anos Também havia concluído um estágio de um semestre em um canal de cozinha da TV a cabo O restaurante de Costa Mesa era mais novo e um dos únicos da rede localizados dentro de um shopping O veterano Ronald Locke trabalhava em um concorrente antes de entrar para a WrapItUp This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Administração Empreendedora GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020 418P03 WrapItUp desenvolvendo um novo plano de remuneração 6 BRIEFCASES HARVARD BUSINESS SCHOOL e comandava aquela loja desde sua inauguração em 2007 Apesar de não ter formação acadêmica o funcionário de 37 anos havia estudado contabilidade e administração em uma faculdade comunitária Seu gerente associado havia deixado o cargo há pouco tempo para voltar a estudar e ele acabara de contratar Lisa Tiller como sua subordinada Tiller já havia comandado uma pequena loja de alimentos naturais em seu estado natal Colorado e se mudou para a Califórnia quando seu marido sargento da Marinha foi transferido para lá Ela tinha dois filhos pequenos ambos com alergias alimentares Reyes viajou da sede corporativa em São Francisco para o sul da Califórnia a fim de explicar o programa pessoalmente Em uma reunião de duas horas em Santa Monica com Whitfield Colón Locke e Tiller ela revisou o plano respondeu perguntas explicou por que eles haviam sido selecionados e ofereceu às equipes a oportunidade de não participarem do piloto A reação dos gerentes foi mista eles demonstraram otimismo com relação ao potencial de aumento da remuneração e à liberdade para inovar mas estavam nervosos com o possível excesso de trabalho Estou aqui há algum tempo e sei gerenciar meu volume para atingir a Faixa 4 Este plano parece bastante complicado mas se isso puder aumentar o meu salário eu vou tentar afirmou Ron Locke De qualquer forma ambas as equipes optaram por participar Eles tinham duas semanas antes do lançamento do piloto e usaram esse tempo para desenvolver seus planos de crescimento dos lucros Erika Whitfield de Santa Monica imediatamente criou uma página no Facebook e uma conta no Twitter para seu restaurante convidando os clientes a curtirem ou seguirem para saberem das ofertas especiais e novidades no cardápio Ela também criou um programa de fidelidade chamado RepeatIt e tentou expandir o negócio de catering da loja visitando escritórios da região no horário de almoço e oferecendo cupons de desconto para assistentes administrativos e planejadores de evento Para reduzir o tempo de espera dos clientes ela passou a receber pedidos por mensagem de texto Ela começou a desenvolver um sistema de pedidos online mas logo se deu conta de que a iniciativa era complexa demais para apenas uma loja Carlos Colón usou seus contatos para convencer dois famosos chefs de TV a realizarem eventos especiais como assinaturas de livros em sua loja também desenvolveu três opções exclusivas para o cardápio inclusive uma salada Dungeness de caranguejo oferecida por um curto período a um preço especial As novas estratégias de redes sociais de Whitfield seriam o veículo de promoção desses eventos especiais Com seus recentes cursos em contabilidade e ampla experiência em restaurantes Ron Locke da loja de Costa Mesa achava que o aumento de sua rentabilidade dependia da redução de custos Ele renegociou os termos de compra com dois fornecedores locais Para reduzir os custos de trabalho por hora e benefícios de sua equipe desenvolveu um plano de contratação para preencher uma vaga Para garantir cobertura nos principais turnos ele e Lisa Tiller às vezes faziam os sanduíches anotavam os pedidos e lavavam os equipamentos Para reduzir o desperdício distribuía utensílios e condimentos no balcão de atendimento ao invés de colocálos na área de alimentação para que o próprio cliente se servisse Tiller usou seu conhecimento de alimentos naturais para encontrar ingredientes substitutos mais baratos para algumas opções do cardápio como kimchi no lugar de algas no wrap de salmão por exemplo Durante o piloto ambas as equipes de gerência acabaram trabalhando muito mais tempo do que antes Em sua primeira reunião com Martha Reyes Whitfield da loja de Santa Monica afirmou Estou trabalhando 70 horas por semana comparadas a 50 anteriormente mas não me importo Estou muito mais envolvida pois tenho mais liberdade para construir nosso negócio e estamos vendo os resultados o lucro do mês passado subiu mais de 4 em relação ao ano anterior Tiller da loja de Costa Mesa relatou um aumento similar nas horas de trabalho mas teve algumas dificuldades com isso Desde que o piloto começou chego em casa depois das oito da noite todos os dias Meu marido está na base This document is 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resultados das pesquisas de satisfação eram mistos vide Anexo 4 Os gerentes tiveram uma última reunião com Reyes em julho de 2011 logo antes do encerramento do teste de seis meses do ShareIt Os quatro gerentes estavam felizes com o aumento de sua remuneração mas não sabiam se conseguiriam manter a inovação e longas horas de trabalho após o fim do período de teste Reyes agradeceu seu feedback e tinha as mesmas preocupações Ela reconheceu que essas duas equipes de gerência haviam sido escolhidas por conta de sua resiliência e se perguntou se todos os gerentes da WrapItUp se adaptariam tão bem a essa nova combinação de liberdade e pressão Pontos finais de decisão Martha Reyes deixou o parque e voltou para seu escritório retornando à tarefa do momento preparar recomendações detalhadas para os coCEOs Jackson e Sethi Ela sabia que muita coisa estava em jogo desde o bemestar financeiro dos gerentes até sua própria reputação como nova executiva Apesar de Jackson e Sethi serem responsáveis por tomar a decisão final ela queria oferecer um raciocínio sólido e completo para sua sugestão Ela notou que o programa havia alcançado as metas propostas a rentabilidade dos restaurantes aumentou assim como a remuneração dos gerentes Mas ela ainda não estava convencida de que o ShareIt era unicamente responsável pelos resultados Será que esses dois restaurantes poderiam ter melhorado até mesmo sem o programa As pontuações de atendimento ao cliente eram variadas Ela se perguntou se o ShareIt havia encorajado a combinação certa de comportamentos e se ele funcionaria com todos os gerentes da rede ou apenas um grupo seleto dos mais empreendedores Mais uma vez Reyes avaliou suas alternativas manter o programa exatamente como estava e implementálo em todas as lojas obter informações adicionais através de um teste maior interromper o programa temporariamente para modificálo ou abandonálo e tentar algo diferente Essa não seria uma recomendação fácil de se fazer This document is authorized for 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Deloitte Anexo 2 Remuneração de gerentes WrapItUp loja de 15 mil pés quadrados vs média do setor Garantido Semanalmente Salário Base Pagamento Semanal Adicionala Pagamento Semanal Total Pagamento Anual Total Gerente de Loja Ambas as Lojas antes do ShareIt US 675 US 225 US 900 US 46800 Gerente de Loja Santa Monica durante o ShareIt US 675 US 1013 US 1688 US 87776 Gerente de Loja Costa Mesa durante o ShareIt US 675 US 878 US 1553 US 80756 Média do setor US 825 US 275 US 1100 US 57200 Gerente Associado Ambas as Lojas antes do ShareIt US 506 US 169 US 675 US 35100 Gerente Associado Santa Monica durante o ShareIt US 500 US 440 US 940 US 48880 Gerente Associado Costa Mesa durante o ShareIt US 500 US 325 US 825 US 42900 Média do setor US 638 US 213 US 851 US 44252 a Antes do ShareIt o pagamento variável semanal da WrapItUp era garantido e baseado em volume a média do setor era um pagamento por incentivo baseado em métricas quantificadas Após o ShareIt este valor é a distribuição de lucros This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Administração Empreendedora GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020 WrapItUp desenvolvendo um novo plano de remuneração 418P03 HARVARD BUSINESS SCHOOL BRIEFCASES 9 Anexo 3a Demonstração de resultados tamanho comumLoja de Santa Monica Antes do ShareIt 1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês Resultado Vendas varejo 100 100 100 100 100 100 Despesas Salários dos gerentes 91 98 117 114 78 90 Salários da equipe 151 143 149 138 141 144 Benefícios 26 30 29 41 31 16 Despesas trabalhistas totais 268 271 295 293 250 250 Ingredientes 294 301 311 300 305 302 TalheresPapel 18 12 14 12 20 14 Controláveis incl Marketing 15 14 11 20 21 18 Serviços públicos 19 28 23 23 18 21 Despesas variáveis totais 346 355 359 355 364 355 Lucro controlável 386 374 346 352 386 395 Despesas fixas 34 36 35 34 30 31 Ocupação 93 95 96 95 123 103 Despesas fixas totais 127 131 131 129 153 134 Lucro da loja 259 243 215 223 233 261 Durante o ShareIt vs mesmo período ano anterior 1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês Resultado Vendas varejo 1000 1040 1060 1080 1100 1110 Vendas atacado Catering 10 24 28 34 58 70 Receita total 1010 1064 1088 1114 1158 1180 Despesas Salários dos gerentes 91 96 111 107 73 85 Salários da equipe 154 146 152 141 144 147 Benefícios 27 31 30 42 32 16 Despesas trabalhistas totais 272 273 293 290 248 248 Ingredientes 318 319 333 324 323 317 TalheresPapel 19 12 15 12 21 15 Controláveis incl Marketing 40 42 35 36 42 42 Serviços públicos 21 31 25 25 20 23 Despesas variáveis totais 397 404 408 398 406 397 Lucro controlável 342 387 388 426 504 535 Despesas fixas 34 35 35 32 29 29 Ocupação 95 96 96 93 121 101 Despesas fixas totais 129 131 131 125 150 131 Lucro da loja 213 256 256 301 354 405 This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Administração Empreendedora GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020 418P03 WrapItUp desenvolvendo um novo plano de remuneração 10 BRIEFCASES HARVARD BUSINESS SCHOOL Anexo 3b Demonstração do resultado tamanho comumLoja de Costa Mesa Antes do ShareIt 1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês Resultado Vendas 100 100 100 100 100 100 Despesas Salários dos gerentes 91 98 117 114 78 90 Salários da equipe 151 143 149 138 141 144 Benefícios 26 30 29 41 31 16 Despesas trabalhistas totais 268 271 295 293 250 250 Ingredientes 294 301 311 300 305 302 TalheresPapel 18 12 14 12 20 14 Controláveis incl Marketing 15 14 11 20 21 18 Serviços públicos 19 28 23 23 18 21 Despesas variáveis totais 346 355 359 355 364 355 Lucro controlável 386 374 346 352 386 395 Despesas fixas 34 36 35 34 30 31 Ocupação 93 95 96 95 123 103 Despesas fixas totais 127 131 131 129 153 134 Lucro da loja 259 243 215 223 233 261 Durante o ShareIt vs mesmo período ano anterior 1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês Resultado Vendas 997 994 985 973 979 985 Despesas Salários dos gerentes 89 95 111 107 69 82 Salários da equipe 136 127 130 119 118 115 Benefícios 23 26 25 34 25 12 Despesas trabalhistas totais 248 248 265 260 213 209 Ingredientes 276 271 271 264 262 263 TalheresPapel 17 16 15 15 15 15 Controláveis incl Marketing 15 14 11 19 20 17 Serviços públicos 21 30 25 25 19 23 Despesas variáveis totais 329 331 321 323 316 318 Lucro controlável 420 415 399 390 450 458 Despesas fixas 33 35 34 33 29 30 Ocupação 91 94 97 91 122 97 Despesas fixas totais 124 129 131 124 151 127 Lucro da loja 296 286 268 266 299 331 This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Administração Empreendedora GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020 WrapItUp desenvolvendo um novo plano de remuneração 418P03 HARVARD BUSINESS SCHOOL BRIEFCASES 11 Anexo 4 Resultados das pesquisas de satisfação pela Internet respostas em uma escala de 1 a 5 onde 1 equivale a péssimo e 5 equivale a excelente Loja de Santa Monica CA Loja de Costa Mesa CA Julho de 2009 Julho de 2010 Julho de 2011 Julho de 2009 Julho de 2010 Julho de 2011 Rapidez das boasvindas 43 41 41 42 41 36 Frescor dos alimentos 46 44 47 48 46 41 Variedade de opções no cardápio 41 38 46 41 42 39 Valorização do cliente 34 32 47 35 32 28 Custobenefício 39 37 32 37 35 32 Comprometimento com o meio ambiente 43 38 41 44 43 46 Valor agregado à comunidade 44 46 47 44 45 44 Tempo de espera pela refeição 42 39 35 41 38 31 Probabilidade de voltar 44 41 47 43 42 39 Probabilidade de recomendar 43 41 46 42 39 35 This document is authorized for use only in Rodrigo Lamass Administração Empreendedora GRADTECNOLÓGICA at Fundacao Getulio VargasFGV EBAPE from Jul 2020 to Oct 2020