Gestão de Recursos Humanos: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS MÓDULO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL 20212024 DIRETORA GERAL Suzana Karling VICEDIRETORA GERAL Profª Me Daniela Caldas Acosta DIRETOR PEDAGÓGICO Prof Me Argemiro Aluísio Karling COORDENADORA DO CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Prof Dr Karin Borges Senra ELABORAÇÃO DO MATERIAL Profª Me Renata Emy Koyama Histórico de Revisão Professor Ano Nenhuma parte deste fascículo pode ser reproduzida sem autorização expressa do IEC e dos autores Direitos reservados para INSTITUTO PARA O DESENVOLVIMENTO DA EDUCAÇÃO E DA CIDADANIA Av Cerro Azul 1411 Jd Novo Horizonte CNPJ 02684150000197 CEP 87010055 Maringá PR Fone 44 32251197 email fainsepfainsepedubr TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos SUMÁRIO APRESENTAÇÃO 7 PLANO DE ENSINO 8 INTRODUÇÃO 8 UNIDADE 1 DESENVOLVENDO PESSOAS 9 1 TREINAMENTO DE PESSOAS 12 2 CONCEITO DE TREINAMENTO 13 3 FOCO DO TREINAMENTO 16 4 A DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 18 5 FATORES QUE AFETAM O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 18 UNIDADE 2 PROCESSO DE TREINAMENTO DE PESSOAL 25 1 O PROCESSO DE TREINAMENTO DE PESSOAL 25 11 DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO 27 12 DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 28 13 EXECUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 31 14 AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 33 2 TENDÊNCIAS DO TREINAMENTO 37 UNIDADE 3 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL 40 1 O MUNDO CONTEMPORÂNEO 40 2 A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE 42 3 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 44 31 MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 45 32 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA 47 UNIDADE 4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 58 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 1 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 59 2 TÉCNICAS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 60 3 APLICAÇÕES DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 61 4 LIMITAÇÕES DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 62 5 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS 62 CONSIDERAÇÕES FINAIS 68 QUESTÕES DE ESTUDO 69 REFERÊNCIAS 70 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos APRESENTAÇÃO Prezados acadêmicos Iniciamos um novo módulo e gostaríamos de lembrálo da missão da FAINSEP formar profissionais educadores bacharéis e tecnólogos ampliar a formação humanística de pessoas para o pleno exercício da cidadania e preparo básico para funções técnicas e serviços gerais oferecer educação continuada por meio de cursos de atualização aperfeiçoamento e especialização inclusive para o exercício de docência na educação superior enfim promover a educação e a cidadania por todos os meios utilizando para tal o conhecimento o desenvolvimento e a aplicação de novas tecnologias e educação a distância Em um ambiente onde a mudança é a única certeza e o número de informações geradas é desmedido administrar riscos e prosperar é o objetivo da maioria das empresas sejam do setor público ou privado Os gestores de todos os níveis hierárquicos de uma organização devem buscar alcançar objetivos de maneira eficiente e eficaz atendendo às expectativas de todos os envolvidos dentro e fora da organização Para isso é necessário conhecer planejar organizar e direcionar todos os recursos necessários inclusive e principalmente o capital humano buscando o máximo de resultados com o mínimo de esforços Na prática cada organização pública ou privada possui suas necessidades e condições neste caso o gestor de recursos humanos deve adequarse à empresa e estabelecer por meio de planejamentos quais as metas prioritárias relacionadas à missão e visão da organização para que o seu trabalho seja desenvolvido qualitativamente O Curso Superior de Tecnologia de Gestão de Recursos Humanos da FAINSEP tem como objetivo formar profissionais capacitados a administrar eficazmente todo o processo de gestão de pessoal Ansiamos que ao término da graduação você não tenha apenas um diploma e sim se torne um profissional que atue na sociedade como cidadão crítico criativo e participativo Bons Estudos Direção Pedagógica TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos CURSO GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Credenciado pela Portaria Nº 2694 de 020904MEC publicada no DOU de 030904 Seção 1 p 20 Curso de Gestão de Recursos Humanos autorizado pela Portaria SERESMEC nº 1092016 publicada no DOU de 06042016 Seção 1 p 27 PLANO DE ENSINO Módulo TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Carga Horária 100 horas Código TDP 1 EMENTA O desenvolvimento teórico e prático dos programas de treinamento Seu conceito foco diferenças entre treinamento e desenvolvimento as tendências e os fatores que o afetam O processo do treinamento e desenvolvimento com a identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento O desenho de programas de treinamento O planejamento das atividades bem como sua condução e desenvolvimento A avaliação dos programas de treinamento e desenvolvimento As novas tecnologias para a educação treinamento e comunicação e as universidades corporativas 2 OBJETIVO Proporcionar ao aluno uma busca do conhecimento e entendimento sobre o treinamento e desenvolvimento de pessoal para compreender os objetivos e tecnologias de sua aplicação bem como saber analisar a criação e desenhos de programas de treinamento eficientes e eficazes conforme a realidade presente TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 8 INTRODUÇÃO Prezadoa alunoa é com grande satisfação que o acolho para o módulo de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas Este material possui o intuito de promover um maior conhecimento acerca deste assunto e oferecer ferramentas para o gestor de recursos humanos a fim de que este possa conhecer os aspectos que permeiam o processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal na organização sendo uma subárea da Gestão de Pessoas vital para a organização nesta contemporaneidade Na unidade 1 será abordado sobre a importância de desenvolver as pessoas Será explanado o conceito foco do treinamento a diferença entre treinamento e desenvolvimento os fatores que afetam seus programas de atuação e suas interrelações com as outras áreas da gestão de pessoas Na unidade 2 será apresentado o processo de treinamento de pessoal as fases de seu programa o diagnóstico mapeamento das necessidades o desenho do programa de TD a implementação e a avaliação E encerrase esta unidade sobre as suas tendências Na unidade 3 será discutido sobre o desenvolvimento de pessoal iniciando sobre as características do mundo contemporâneo a organização que aprende através do desenvolvimento do domínio pessoal modelos mentais visão compartilhada aprendizado em equipe e pensamento sistêmico E na segunda parte desta unidade se apresenta o desenvolvimento de pessoal com os métodos e desenvolvimento de carreira Na unidade 4 será discorrido sobre o desenvolvimento organizacional O seu processo as técnicas e as possíveis limitações que podem ocorrer Encerrandose com o tema das universidades corporativas que tanto tem auxiliado no desenvolvimento das competências dos trabalhadores Espero que consiga ampliar seu conhecimento através deste estudo e desejo uma boa leitura TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 9 UNIDADE 1 DESENVOLVENDO PESSOAS Para começar nossos estudos O Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal é vital para as organizações atualmente considerada uma subárea estratégia para a Administração de Recursos Humanos As pessoas possuem uma grande capacidade de aprendizagem para se desenvolverem sendo a educação a sua essência Assim os processos de desenvolvimento das pessoas estão profundamente relacionados com a educação Educar é uma palavra latina educare que significa instruir criar representando a necessidade de trazer de dentro do ser humano para fora dele as potencialidades Todo o modelo de educação formação capacitação treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que ele pode ser a partir de suas potencialidades inatas ou adquiridas Com isso desenvolver as pessoas referese a dar a elas informações e apoio suficiente para que elas aprendam novos conhecimentos habilidades e competências e se tornem mais eficientes no que realizam É proporcionar uma formação básica para que aprendam novas atitudes soluções ideias conceitos e que mudem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes no que fazem Formar as pessoas é muito mais do que informar pois representa um enriquecimento da personalidade humana e as organizações atualmente estão se dando conta disso TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 10 Para que ocorra o processo de desenvolvimento são necessários três estratos que se superpõem o Treinamento o Desenvolvimento de pessoas o Desenvolvimento organizacional Fonte CHIAVENATO 2014 p307 O desenvolvimento organizacional é um estrato mais amplo e abrangente e se refere como as organizações aprendem e se desenvolvem pela mudança e inovação A aprendizagem constitui o fundamento básico para o nível individual e organizacional Os estratos menores como o treinamento e desenvolvimento de pessoal TD referemse a aprendizagem no nível individual e como as pessoas aprendem e se desenvolvem Os processos de desenvolvimento podem receber uma abordagem tradicional na medida que seguem o modelo casual treinar apenas quando surge alguma necessidade ou oportunidade em um esquema randômico as pessoas são escolhidas aleatoriamente e ao acaso em uma atitude reativa apenas quando existe algum problema ou necessidade em uma visão de curto prazo visando apenas atender ao problema Gestão de pessoas Processo de agregar pessoas Processo de aplicar pessoas Processo de recompensar pessoas Processo de desenvolver pessoas Treinamento e desenvolvimento de pessoas Programas de mudança e desenvolvimento de carreiras Programas de comunicações e consonância Processo de manter pessoas Processo de monitorar pessoas TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 11 imediato baseado na imposição as pessoas não são consultadas em uma condição de estabilidade nada deve mudar e de conservação manter o status quo e visando ao permanente e definitivo TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ORGANIZACIONAL Fonte CHIAVENATO 2014 p308 Os processos de desenvolvimento podem receber uma abordagem moderna na medida em que seguem um modelo planejado treinar e desenvolver pessoas como parte da cultura organizacional podendo ser em um esquema intencional treinar todas as pessoas de maneira planejada em uma atitude proativa antecipando as necessidades e criando talentos promissores em uma visão de longo prazo visando ao futuro baseado no consenso as pessoas são consultadas e decidem de maneira participativa em uma condição de estabilidade e mudança tudo deve mudar para melhorar sempre e de inovação e criatividade para construir uma organização melhor e visando ao provisório e mutável Veja um resumo dessas abordagens no quadro a seguir Constatase que as organizações contemporâneas estão migrando rapidamente de uma abordagem tradicional para a abordagem moderna TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 12 Fonte Chiavenato 2014 p308 Neste estudo o objetivo básico será apresentar como as pessoas e organizações se desenvolvem permanentemente pela aprendizagem contínua e pelas mudanças de comportamento Iremos discutir o treinamento suas opções de treinamento com atenção ao processo de treinamento como meio de transmitir informações programar e executar ações de treinamento e avaliar os resultados obtidos Logo depois será explanado o desenvolvimento de pessoas e organizações como meio de melhorar gradativa e continuamente o desempenho organizacional e individual 1 TREINAMENTO DE PESSOAS As pessoas representam o principal patrimônio da organização pois são elas que criam desenvolvem constroem os produtos e serviços e estão diretamente em contato com os clientes sendo vital para o sucesso do negócio desde os operários ao executivo Assim o diferencial competitivo hoje de uma organização bemsucedida é seu capital humano que vivencia neste mundo mutável e competitivo desafios a todo o momento com suas inovações e adaptações Deste modo para que as organizações sejam bemsucedidas precisam de pessoas talentosas ágeis espertas empreendedoras dispostas a assumir riscos e competentes em sua área uma vez que são elas que irão fazer o negócio acontecer conduzir os TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 13 negócios elaborar produtos e prestar serviços de maneira excepcional Para que isso aconteça é vital um intenso treinamento e preparação das pessoas Se a organização deseja ser bemsucedida deve investir pesadamente em treinamentos para se obter um retorno garantido O treinamento não é uma simples despesa mas um precioso investimento tanto na organização quanto nas pessoas que nela trabalham trazendo benefícios diretos a clientela e aos stakeholders Reflita Treinamento e desenvolvimento de pessoas o que diferencia uma atuação de outra 2 CONCEITO DE TREINAMENTO No passado os especialistas de Recursos Humanos consideravam o treinamento como meio para adequar a pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir do simples preenchimento de cargos Atualmente o conceito de treinamento foi ampliado considerado como meio para melhorar o desempenho no cargo Quase sempre o treinamento é entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar Na contemporaneidade o treinamento é visualizado como um meio de desenvolver as competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas criativas e inovadoras a fim de contribuir efetivamente para os resultados do negócio Assim o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas à organização e consequentemente aos clientes Ela auxilia no enriquecimento do patrimônio humanos das organizações e é o responsável pela formação do capital intelectual das organizações TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 14 Sabese que o treinamento hoje é considerado uma experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em uma pessoa e melhora a capacidade de desempenhar o cargo Essa mudança pode envolver suas habilidades conhecimento atitudes ou comportamento Deste modo significa mudar o que os trabalhadores conhecem como trabalham as suas atitudes diante do trabalho e suas interações com os colegas e supervisor O treinamento está relacionado com o conhecimento principalmente o conhecimento corporativo Nesta Era da Informação que se está vivenciando o conhecimento passou a ser o recurso mais importante e valioso para a organização Pois a produtividade do conhecimento é que constitui a chave do sucesso da organização Com isso o conhecimento só será produtivo se for aplicado para criar uma diferença sensível produzir resultados melhorar processos adicionar valor e gerar riqueza Portanto neste mundo informatizado que todos podem ser acesso a informação se sobressaem as pessoas que são capazes de acessálas interpretálas e transformálas rapidamente em um novo produto serviço aplicação inovação ou oportunidade Apesar do treinamento e desenvolvimento terem métodos similares há diferenças entre eles O treinamento é orientado para o presente com foco no cargo atual e busca melhorar as habilidades e competências relacionados com o desempenho imediato do cargo Por sua vez o desenvolvimento de pessoas tem foco nos cargos a serem ocupados futuramente na organização bem como nas novas habilidades e competências que serão requeridas Tanto o treinamento como o desenvolvimento envolvem um processo de aprendizagem Esta aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa pela incorporação de novos hábitos atitudes conhecimentos destrezas e competências Ambos possibilitam a cada trabalhador assimilar informações aprender habilidades desenvolver atitudes e comportamentos diferentes desenvolver conceitos abstratos e construir competências individuais como é ilustrado na tabela a seguir TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 15 Treinamento Transmissão de Informações Aumentar o conhecimento das pessoas Informações sobre a organização seus produtosserviços políticas e diretrizes regras e regulamentos e seus clientes Desenvolvimento da Habilidade Melhorar as habilidades e as destrezas Habilitar para a execução e a operação de tarefas manejar equipamentos máquinas e ferramentas Desenvolvimento de Atitudes Desenvolvermodificar comportamentos Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis conscientização e sensibilidade com as pessoas com os clientes internos e externos Desenvolvimento de Conceitos Elevar o nível de abstração Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos Construção de Competências Criar competências individuais Criar e desenvolver competências individuais alinhadas com os objetivos da organização Fonte Tipos de Mudanças de comportamentos decorrentes do treinamento CHIAVENATO 2014 p311 A maioria dos programas de treinamento se concentra em transmitir informações aos seus trabalhadores sobre a organização suas políticas diretrizes regras procedimentos missão visão organizacional produtos serviços clientes concorrentes e outros Tendo a informação é possível o direcionamento mais eficaz das pessoas Alguns programas de treinamento estão centrados em desenvolver habilidades das pessoas para habilitálas e capacitálas no seu trabalho Outros objetivam o desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com os clientes internos e externos o próprio trabalho com os subordinados e com a organização Constatase programas que se preocupam em desenvolver conceitos e elevar o nível de abstração das pessoas para que elas possam pensar raciocinar julgar decidir e agir em termos mais amplos E também se visualiza programas que buscam criar e desenvolver competências individuais alinhadas com os objetivos do negócio Percebese que as organizações estão utilizando vários tipos de mudança comportamental em seus programas de treinamento Ao desenvolver habilidades nas pessoas se transmite informações e incentiva para o desenvolvimento de atitudes e TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 16 conceitos E grande parte dos programas de treinamento estão buscando mudar as atitudes reativas e conservadoras de seus trabalhadores em atitudes proativas e inovadoras melhorando assim o espírito de equipe e a criatividade 3 FOCO DO TREINAMENTO O treinamento pode estar focado na preparação das pessoas para o trabalho em si em função do cargo ou para fornecer valor agregado e resultados para a organização em função das competências a serem criadas ou desenvolvidas Constatase que o treinamento com o foco na preparação para o trabalho em si está cedendo espaço para o treinamento com foco nas competências Assim além da preocupação com a informação habilidades atitudes e conceitos o treinamento está sendo direcionado para desenvolver certas competências desejadas pela organização O treinamento por competências se baseia no mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso da organização Essas competências essenciais são desdobradas por áreas da organização competências funcionais em gestores de pessoas competências gerenciais ou de liderança e em competências individuais As competências sejam em níveis organizacionais divisional gerencial e individual necessitam ser definidas de modo claro e objetivo para serem entendidas por todos os parceiros Após esta definição se estabelecem os objetivos que servirão de indicadores e os programas de treinamento para todas as pessoas envolvidas Há uma diversidade de competências e para as organizações alcançarem seus objetivos globais precisam identificar e localizar quais são as competências necessárias que irá permitir alcançar seus objetivos da melhor forma possível Lembrese que tudo muda na medida que os objetivos do negócio mudam A provisão de competências é a melhor forma para a organização atingir seus objetivos de maneira eficiente e eficaz Treinamento Baseado em cargos Baseado em competências Preparar o ocupante para o desempenho nos cargos ocupados Objetivo Primário Desenvolver competências individuais TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 17 Ocupantes de cargos treinados e preparados Objetivo Final Competências disponíveis para serem aplicadas a qualquer momento na organização Rapidez qualidade e baixo custo de treinamento Eficiência Rapidez na construção e no desenvolvimento de competências necessárias Força de trabalho adequadamente treinada e preparada para o desempenho de cargos Eficácia Construção de novas competências aplicáveis na organização Cargos ocupados com ocupantes treinados e preparados Indicador Pessoas dotadas de competências essenciais para o sucesso do negócio Ocupantes de cargos treinados e custos de treinamento Retorno sobre o Investimento Pessoas competentes e custos de treinamento Fonte Chiavenato 2014 p312 Fonte Diversidade de competências CHIAVENATO 2014 p 313 Competências Gerenciais Competências Interacionais Competências de solução de problemas Competências de capacitação Competências Fundamentais Trabalho produtivo com outros Relacionamento Interpessoa Liderança Identificação definição e aplicação de soluções Percepção Julgamento Decisão Planejamento de organização Reconhecimento da necessidade de mudança e como empreendêla Habilidade de ação Adaptabilidade e flexibilidade Competências de Apoio Competências de Comunicação Condução das pessoas de maneira eficiente e eficaz Habilidade de comunicação Habilidade de empatia Habilidade de motivação Habilidade de negociação Habilidade de gestão de conflitos TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 18 4 A DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO O Treinamento é um dos processos da área de Gestão de Pessoas mais importante ele é o núcleo de um esforço contínuo desenhado para melhorar a atividade das pessoas e consequentemente o desempenho organizacional Ele é desenhado para construir talentos com conhecimento e habilidades necessárias aos seus cargos atuais ou construir competências individuais Já o desenvolvimento está relacionado com a aprendizagem ele vai além do cargo atual e se estende à carreira da pessoa com um foco no longo prazo para preparar as pessoas para acompanhar as mudanças e o crescimento da organização 5 FATORES QUE AFETAM O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO O fator que mais causa impacto nos esforços do Treinamento e Desenvolvimento TD são as mudanças No entanto há outros fatores que afetam o alcance dos objetivos da área de TD como No livro A disciplina dos líderes do mercado é relatado que as empresas que lideram o mercado oferecem preço mais baixo ou desenvolvem o melhor produto ou ainda oferecem para cada cliente o que ele quer sob medida Deste modo existem três qualidades absolutamente vitais nas empresas líderes de mercado Foco centram o foco em um único ponto valorizado pelos clientes Valor tentam melhorar continuamente o valor do que oferecem aos clientes com muita dedicação Disciplina chegam a excelência de modo altamente disciplinado concentram em atingir um desempenho superior no ponto que os clientes valorizam Livro WERSEMA F TREACY M A disciplina dos líderes do mercado São Paulo Rocco 1995 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 19 o Apoio da Alta Administração É o requisito fundamental para o sucesso dos esforços da área de TD Este apoio deve ser real e constante devendo ser comunicado a toda organização O modo mais eficaz é a participação ativa dos executivos nos programas de treinamento o Compromisso dos Especialistas e dos Generalistas Todos os gerentes e executivos de linha devem estar intimamente ligados aos programas de TD pois a responsabilidade fundamental pelo TD é dos executivos de linha profissionais de TD devem proporcionar a expertise técnica e o suporte adequado o Avanços da Tecnologia A tecnologia tem uma grande influência no TD uma vez que ela tem afetado as funções do negócio e mudando o modo de como o conhecimento está sendo divulgado às pessoas o Complexidade Organizacional O novo modelo das organizações cada vez mais achatadas e horizontalizadas com poucos níveis hierárquicos acabam dando a impressão de arranjos simples de pessoas e tarefas Mas pelo contrário as tarefas das pessoas e das equipes estão sendo ampliadas e enriquecidas e o resultado é o tempo maior no cargo para desempenhar tarefas mais complexas e que exigem novos conhecimentos Percebese que a interação entre as pessoas e os grupos estão mais complicadas As mudanças rápidas da tecnologia produtos sistemas e métodos de trabalho trazem um forte impacto sobre os requisitos do trabalho fazendo com que as pessoas tenham que aumentar as suas habilidades e desenvolver atitudes que permitam adaptar se as mudanças que resultam do downsizing inovação tecnológica demandas dos clientes por melhores produtos e serviços O resultado é a crescente complexidade das atividades uma vez que são as pessoas que precisam fazer todas as coisas sendo transferência para novas necessidades da área de TD o Princípios de Aprendizagem O princípio da área de TD é mudar o comportamento das pessoas A informação deve ser aprendida para que ocorra a mudança Assim as ciências comportamentais têm TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 20 beneficiado os programas de TD com princípios de aprendizagem que facilitam o processo de mudança nas pessoas o Outros Processos de Gestão de Pessoas As atividades de TD dependem de todos os processos da GP Por exemplo se o recrutamento e seleção de pessoal introduz candidatos sem a qualificação necessária é fundamental ter um programa de TD adequado para melhorálos no entanto isso não é adequado pois o treinamento poderia estar sendo endereçado para outras qualificações superiores Do mesmo modo a subárea de remuneração da organização é atrelada a subárea de desempenho de pessoal como serão promovidas e remuneradas e a área de TD está vinculada ao desempenho dos trabalhadores Assim é importante ter uma visão holística da área de GP para que todos os processos inclusive a TD possam interagir e influenciarse reciprocamente na busca de sinergia Ou seja multiplicar resultados O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS DO TREINAMENTO AOS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO Botelho Mauricio Franzoni Ana Maria Bencciveni Gomes Roberto Kern Introdução Assim como no final do século passado no início do novo milênio a preocupação das organizações com a busca da competitividade parece ser o fito principal de seus gestores Em tempo de total integração de mídias do conhecimento e de uma sociedade mais complexa em TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 21 seus relacionamentos a inovação parece ser ainda mais premente frente a consumidores ávidos por novidades e com hábitos de consumo cada vez mais efêmeros Neste contexto em um mundo mutável e competitivo em uma economia sem fronteiras as organizações precisam prepararse continuamente para os desafios da inovação e da concorrência Frente a este cenário de mudanças parece haver evidências de que nas organizações do conhecimento são as pessoas que fazem as coisas acontecer conduzem os negócios produzem os produtos e prestam os serviços Desta forma é fundamental o treinamento e o desenvolvimento das pessoas para enfrentar este novo estado de coisas Segundo Pacheco et al 2009 o desenvolvimento de pessoas vai muito além dos treinamentos porém este faz parte do desenvolvimento de pessoas compreendendo o autodesenvolvimento processo este que é intrínseco de cada indivíduo Ele é muito mais abrangente que um simples conhecimento adquirido em sala de aula reportandose a várias formas de aprendizagem tendo um ambiente de aprendizagem amplo compreendendo a diferentes espaços e mídia ao alcance de quem o pratica Assim no capítulo seguinte serão descritos alguns conceitos acerca de treinamento e desenvolvimento buscando evidenciar as semelhanças e diferenças entre as diferentes abordagens Referencial Teórico Grande parte dos conceitos de treinamento encontrada nesta pesquisa se refere à adequação do funcionário ao cargo o que parece um conceito um pouco superado Dessler 1997 P 248 Apud CHIAVENATO 1999 p 295 afirma que treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades que eles necessitam para desempenhar seus cargos Chiavenato 1998 p 495 demonstra a temporalidade do treinamento e o associa ao conceito de competência dizendo que o treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos atitudes e habilidades em função de objetivos definidos Spector 2006 destaca a importância do treinamento para as empresas Para o autor o treinamento é uma das principais atividades das organizações sendo necessário tanto para novos funcionários como para os experientes Os novos funcionários devem aprender como a empresa funciona e como executar seu trabalho Já os funcionários experientes devem aprender a se manter atualizados com as mudanças que ocorrem O Autor aponta ainda as etapas de um treinamento eficaz Segundo ele para que os programas de treinamento das organizações sejam eficazes cinco etapas são necessárias a primeira delas é a avaliação das necessidades que é conduzida para determinar quem precisa de treinamento e de que tipo A segunda é a definição dos objetivos do treinamento e a terceira do projeto deste treinamento A quarta etapa é a aplicação do treinamento aos funcionários e TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 22 por fim a última etapa é a avaliação do treinamento efetuado para a certificação de que os objetivos previamente propostos foram atingidos SPECTOR 2006 p 172173 É importante ressaltar que o treinamento e o conhecimento de uma pessoa não são perenes ou seja podem tornarse obsoletos ou simplesmente serem esquecidos pela falta de uso Assim é imprescindível que os conhecimentos sejam estimulados através de treinamentos constantes e regulares nas organizações Esta ideia é corroborada por Robbins 2006 p 400 que enaltece a importância do treinamento quando afirma que os funcionários competentes não permanecem competentes para sempre As habilidades se deterioram e podem se tornar obsoletas Treinamento e Desenvolvimento antagonismo ou complemento Através das pesquisas realizadas para este artigo notase que o conceito de treinamento atualmente parece terse tornado ele próprio obsoleto Quando se fala em treinamento remete se a um modelo TayloristaFordista de modo que se torna até pejorativo falar em treinamento O termo mais adequado para os atuais modelos de gestão seria o de desenvolvimento de pessoas De qualquer forma tanto o treinamento como o desenvolvimento são importante nas organizações diferenciandose apenas em algumas nuances que serão apresentadas mais adiante Talvez esta visão pejorativa devese ao fato de que até a década de 80 alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar o funcionário ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados Mais recentemente passouse a ampliar este conceito considerando o treinamento como um meio para alavancar o desempenho no cargo atrelando o treinamento ao desenvolvimento da pessoa na organização CHIAVENATO 1999 Assim segundo o mesmo autor o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar mas com um conceito mais moderno o treinamento é considerado um meio para desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas criativas e inovadoras a fim de contribuir para os objetivos organizacionais CHIAVENATO 1999 p 294 Ainda de acordo com a literatura pesquisada encontramse muitas evidências de que o treinamento e desenvolvimento apenas como forma de adequação ao cargo está superado Dutra 2002 afirma que as organizações estão sendo pressionadas a promover o contínuo desenvolvimento das pessoas e isto é uma forma de gerar e manter vantagens competitivas TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 23 Chiavenato 1999 afirma que há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas remetendo esta diferença ao fator tempo O treinamento é orientado para o curto prazo focalizando o cargo atual e procurando preencher as lacunas relacionadas com o desempenho atual Por outro lado o desenvolvimento de pessoas foca o futuro buscando incutir no funcionário as capacidades e habilidades que serão necessárias no cargo que futuramente este funcionário poderá ocupar Milkovich e Boudreau 2000 p 338 atribuem ao treinamento uma função mais operacional e para desenvolvimento de pessoas uma visão mais estratégica Para os autores treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades regras conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papeis funcionais Por outro lado desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de tornalos futuros membros valiosos da organização Os mesmos autores ainda fortalecem que o treinamento é apenas um dos componentes do processo de desenvolvimento que inclui todas as experiências que consolidam as características desejáveis dos empregados MILKOVICH e BOUDREAU 2000 Nadler 1990 Apud CHIAVENATO 1999 descreve o desenvolvimento como experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual mas que proporcionam oportunidades para o desenvolvimento e crescimento profissional Já o treinamento são as experiências organizadas de aprendizagem centradas na posição atual da organização Segundo Pacheco et al 2009 o desenvolvimento de pessoas vai muito além dos treinamentos porém este faz parte do desenvolvimento de pessoas compreendendo o autodesenvolvimento processo este que é intrínseco de cada indivíduo Ele é muito mais abrangente que um simples conhecimento adquirido em sala de aula reportandose a várias formas de aprendizagem tendo um ambiente de aprendizagem amplo compreendendo a diferentes espaços e mídia ao alcance de quem o pratica Podese portanto evidenciar a mudança que ocorreu em relação à capacitação passando de meros treinamentos para a aquisição de conhecimento e sua real compreensão com objetividade amplificando a capacidade de executar atividades profissionais com plena competência Esta capacidade pode ser estendida para além do cargo atual servindo para toda vida funcional laborativa e até mesmo pessoal de quem está envolvido Disponível em httpwwwconvibraorguploadpaper2013342013345507pdf Acesso em 14022018 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 24 PARA SABER MAIS Treinamento e desenvolvimento As principais dúvidas respondidas httpskenobycomblogtreinamentoedesenvolvimento TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO O PAPEL NO CRESCIMENTO DA EMPRESA httpsgamaacademyblogrecrutamentotreinamentoedesenvolvimento Tudo sobre treinamento e desenvolvimento de pessoas em empresas httpswwwblbbrasilcombrblogtreinamentoedesenvolvimentodepessoas TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 25 UNIDADE 2 PROCESSO DE TREINAMENTO DE PESSOAL O treinamento de pessoal não é somente a preparação técnica devido as necessidades do cenário organizacional ela visa a preparação das competências comportamentais para auxiliar os trabalhadores a desenvolverem suas atividades de forma eficaz e promover o crescimento em sua vida com novos conhecimentos e habilidades As organizações vivenciam na contemporaneidade além da competitividade a necessidade de inovações em seus produtos e serviços mudanças tecnológicas permanentemente afetando todo o capital humano desde os executivos aos operários de chão de fábrica Neste novo milênio a gestão descentralizada criou células multidisciplinares de produção encurtou a distância entre o cérebro e as pernas da empresa com o sistema de informação Para que isso ocorresse foi necessário capacitar as pessoas e continuar investindo em programas de treinamento e desenvolvimento para sobreviver nesta corrida selvagem da modernização sendo uma prioridade para se conseguir resultados 1 O PROCESSO DE TREINAMENTO DE PESSOAL Ao realizar um treinamento este não deve ser confundido com a realização de cursos e proporcionar informação Ele é muito mais complexo significa atingir um nível de TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 26 desempenho almejado pela organização por meio do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham Para que isso aconteça é necessário criar e desenvolver uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com as mudanças O processo de treinamento de pessoal é cíclico devendo ser contínuo Podese dividir didaticamente em quatro fases o Diagnóstico Realizase o levantamento das necessidades a deficiência de treinamento a serem atendidas e satisfeitas podendo ser passadas presentes e futuras o Desenho É a elaboração do programa de treinamento para atender as necessidades diagnosticadas o Implementação Referese a execução e condução do programa de treinamento o Avaliação Momento que se realiza a verificação dos resultados obtidos com o treinamento Todas as fases do processo de treinamento envolvem o diagnóstico de carências a decisão quanto à estratégia para a solução a implementação da ação e a avaliação e o controle dos resultados das ações de treinamento conforme a figura a seguir Fonte As quatro fases do processo de treinamento CHIAVENATO 2014 p316 1 Levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas 2 Desenho do programa de treinamento 3 Aplicação do programa de treinamento 4 Avaliação dos resultados de treinamento TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 27 O processo de treinamento deve ser acrescido sempre de novas habilidades e competências para garantir a sobrevivência e a competitividade da organização para o futuro Não é somente repor é necessário agregar valores a todo o momento 11 DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO Para iniciar o processo de treinamento o primeiro passo é fazer o levantamento das necessidades de treinamento que a organização apresenta Em algumas vezes estas necessidades não estão claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de descobrilas As necessidades de treinamento representam as carências de preparo profissional das pessoas ou a diferença entre o que uma pessoa deveria fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz Constitui uma necessidade de treinamento uma área de informação ou habilidade que uma pessoa ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a eficiência ou produtividade O treinamento das pessoas na organização deve ser um processo contínuo constante e ininterrupto Mesmo as pessoas com elevado desempenho necessitam de treinamento para melhorar suas competências Ele é um catalisador de mudanças Assim quando o treinamento focaliza as necessidades estas são eliminadas tornando benéfico para os colaboradores e clientes Quanto aos métodos de levantamento das necessidades de treinamento existem vários que determinam habilidades e competências mas sempre devem estar focados para estabelecer a estratégia de treinamento Um dos métodos é avaliar o processo produtivo da organização localizando fatores críticos como obstáculos produtos rejeitados custos elevados baixo desempenho das pessoas entre outros O segundo método para determinar as necessidades de treinamento é a retroação direta a partir do que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento Isto pode ocorrer por meio da verbalização tipos de informação habilidades atitudes ou competências que elas necessitam para executar melhor as suas atividades O terceiro método para determinar as necessidades de treinamento envolve a visão organizacional de futuro Atualmente com as novas tecnologias equipamentos novos processos na elaboração de produtos desenvolvimento dos produtos e serviços se torna TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 28 necessário desenvolver novas habilidades e competências nos trabalhadores que fazem parte da organização Desta forma para se realizar o levantamento de necessidades de treinamento devese levar em consideração cinco níveis de análise conforme Chiavenato 2014 p318 o Análise organizacional A partir do diagnóstico de toda organização auxilia na verificação dos aspectos da missão visão e objetivos estratégicos que o treinamento deverá atender o Análise das competências organizacionais requeridas A avaliação das competências requeridas pelo negócio da organização e diagnóstico das competências existentes atualmente e assim irá indicar o gap de competências a construir ou adquirir o Análise dos recursos humanos Com o perfil das pessoas determinar quais comportamentos atitudes e competências serão necessários para que as pessoas possam contribuir para alcançar os objetivos estratégicos da organização o Análise de estrutura de cargos Com o exame dos requisitos e especificações dos cargos determinar quais serão as habilidades destrezas e competências que as pessoas devem desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos o Análise do treinamento A partir dos objetivos e das metas utilizados como critérios para a avaliação da eficiência e da eficácia do programa de treinamento Ao realizar um treinamento focado nas competências ele deve se basear na lacuna existente entre as competências disponíveis e existentes e as competências necessárias para a organização Esse mapeamento pode ser realizado em cada unidade organizacional a cada gestor de pessoas ou ao trabalho das pessoas O treinamento visa preencher a lacuna existente e equiparar as competências existentes com as necessárias à organização Portanto os indicadores de necessidade de treinamento são os gaps de competências 12 DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO Esta representa a segunda fase do processo do programa de treinamento Nesta fase é realizado o planejamento das ações de treinamento e deve ter um objetivo específico com o diagnóstico das necessidades de treinamento ou gaps e se desenha um programa para atender os objetivos que servirão de métricas para garantir o sucesso devendo ser alinhado com os objetivos organizacionais TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 29 Devese atentar sempre que o programa de treinamento deve estar associado com as necessidades estratégicas da organização Sendo assim comprar pacotes de treinamento ou seja pacotes prontos e vendidos como se fossem enlatados nem sempre irá solucionar as necessidades da organização É importante avaliar as necessidades da organização e das pessoas e consequentemente estabelecer os critérios precisos para determinar o nível de desempenho almejado Ainda a organização deve dar espaço e oportunidades para que os trabalhadores possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos no treinamento para evitar desperdícios e garantir o retorno desejado do investimento Por isso a importância de definir os objetivos e resultados para o treinamento e comparálos após o treinamento Os sete ingredientes básicos de um programa de treinamento CHIAVENATO 2014 p319 A tecnologia de treinamento se refere aos recursos didáticos pedagógicos e institucionais utilizados no treinamento A estrutura de organização da hierarquia de objetivos educacionais de Bloom é utilizada como base nesse processo de aprendizagem Ele definiu as possibilidades de aprendizagem em três domínios com vários níveis de profundidade de aprendizado Os níveis são o Cognitivo Referese a aprendizagem intelectual o Afetivo Referese aos aspectos de sensibilização e gradação de valores Treinandos aprendizes ou instruendos Quem deve ser treinado Métodos de treinamento ou recursos instrucionais Como treinar Assunto ou conteúdo do treinamento Em que treinar Instrutor ou treinador Por quem Local do treinamento Onde treinar Época ou horário do treinamento Quando treinar Objetivos do treinamento Para que treinar TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 30 o Psicomotor Referese as habilidades de execução de tarefas que envolvem o aparato muscular No entanto somente o primeiro nível o cognitivo foi implementado em sua totalidade A taxonomia de Bloom se organiza de forma ascendente para representar os níveis cognitivos e as estratégias instrucionais para cada nível a fim de avançar em níveis cada vez mais complexos Na contemporaneidade a gestão de pessoas necessita capacitar e desenvolver o papel do gerente que está passando por profundas mudanças necessárias como mostra no quadro a seguir Papel dos gerentes de ontem Papel dos gerentes de hoje Relações estritas entre chefesubordinado Relações funcionais amplas com os pares Executar tarefas por meio de ordens Fazer as coisas pela negociação Transmitir mensagens acima e abaixo Resolver problemas e tomar decisões Desempenho pela descrição de cargo Ampliar o cargo por projetos empreendedores Foco funcional estreito Colaboração ampla funcional e cruzada Trabalho entre canais um a um Ênfase na velocidade e na flexibilidade Controle dos subordinados Coaching e mentoring da equipe Ênfase na rotina e nos procedimentos Ênfase na capacitação e no conhecimento Utilizar as habilidades dos subordinados Construir competências da equipe Chefia e autoridade Liderança comunicação e motivação Fonte Chiavenato 2014 p323 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 31 13 EXECUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO A execução do programa de treinamento é composta pela condução a implementação e a execução do programa de treinamento sendo a fase mais importante desse processo Atualmente se encontra uma vasta tecnologia de treinamento com inúmeras técnicas que podem transmitir informações necessárias e desenvolver habilidades requeridas no programa de treinamento Os treinamentos podem ser entregues de diversas formas como no trabalho na classe pelo telefone email entre outros Constatase que muitas empresas estão adicionando aprendizagem em seus sites para proporcionar maior valor aos clientes e aumentar a lealdade aos seus sites Sobre o local o treinamento pode ser o Treinamento no cargo Esta técnica ministra informações conhecimento e experiências relacionados ao cargo Pode incluir condução apreciação crítica de como a pessoa está desempenhando seu cargo rotação de cargos movimentação de um cargo para outro para obter maior compreensão da organização como um todo e atribuição de projetos especiais entregar uma tarefa específica para pessoa experiência uma determinada atividade o Técnicas de classe Utilizam a sala de aula e o instrutor para desenvolver habilidades conhecimentos e experiências relacionados com o cargo As habilidades podem ser técnicas ou interpessoais As técnicas de classe podem desenvolver habilidades sociais e inclui atividades como a dramatização e jogos de empresa O modelo mais comum de jogos administrativos é o de pequenos grupos de treinandos para tomar e avaliar decisões administrativas mediante dada situação O formato de dramatização envolve atuação de determinado personagem ou na solução de problemas orientados para pessoas e que precisam ser resolvidos na organização As técnicas de classe encorajam a interação e provocam um ambiente de discussão Eles desenvolvem um clima que os novos treinandos aprendem um novo comportamento desempenhando atividades atuando com as pessoas e as equipes usando a informação e facilitando a aprendizagem pelo conhecimento e experiência relacionado com o cargo e aplicação prática As diferenças entre o papel instrucional usado TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 32 na disseminação da informação e o utilizado no desenvolvimento de habilidades são muito grandes Técnicas de Treinamento Quanto ao uso Orientadas para o conteúdo Leitura instrução programada instrução assistida por computador Orientadas para o processo Dramatização treinamento da sensitividade desenvolvimento de grupos Mistas conteúdo e processo Estudo de casos jogos e simulações conferencias e várias técnicas on the job Quanto ao tempo época Antes do ingresso na empresa Programa de indução ou de integração à empresa Após o ingresso na empresa Treinamento no local em serviço ou fora do local de trabalho fora do serviço Quanto ao local No local de trabalho Treinamento em tarefas rodízio de cargos enriquecimento de cargos Fora do local de trabalho Aulas filmes painéis casos dramatizações debates simulações jogos Fonte Classificação da tecnologia educacional de treinamento CHIAVENATO 2014 p324 Ainda as técnicas de treinamento podem ser o Leituras É a mais utilizada para transmitir informação e requer uma biblioteca adequada Sua limitação ocorre na promoção de mudanças de atitudes e comportamentos o Instrução programada É uma técnica para a instrução sem a presença do instrutor humano Pequenas partes da informação requerem respostas relacionadas e são apresentadas individualmente aos treinandos que podem determinar sua resposta e quando acertadas seguir adiante no processo Os tipos de respostas são verdadeiros e falsos e múltipla escolha Sua vantagem é ser computadorizada e os treinandos poder aprender a qualquer hora ou local conhecendo imediatamente se estão certos ou errados e participando ativamente do processo A limitação é que não apresenta a resposta certa ao treinando ele tem que descobrir o Treinamento em classe Ocorre fora do local de trabalho na sala de aula Os aprendidos são reunidos em um local e assistidos por um instrutor que transmite o conteúdo do treinamento É uma situação de laboratório isolado do local de trabalho É o tipo de treinamento mais utilizado as organizações costumam divulgar as horas de treinamento per capita para avaliar o tempo do aprendiz em classe TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 33 o Computerbased training CBT O treinamento é realizado com a ajuda da TI Pode ser feito por CD DVD internet e programas com ajuda de gráficos filmes áudio clip entre outros o Elearning Também conhecida como webbased training WBT ou online training É o uso de tecnologias da internet para entregar amplas variedades de soluções que aumentem o desempenho e o conhecimento das pessoas O e learning tem como benefício o baixo custo a melhora na reatividade do negócio pode ser consistente pode ser atualizado pode ser acessado ser universal constrói comunidades de prática uma escalabilidade e proporciona um serviço valioso para o cliente quando focado no esforço de ecommerce para ajudar buscar benefícios no site Ele se baseia em três fundamentos Permite uma rede de network que torna capaz atualizar armazenar distribuir e compartilhar instantaneamente conteúdo de instrução ou informação Pode ser entregue ao usuário final via computador utilizando tecnologia padrão da internet Focaliza o aspecto mais amplo da aprendizagem vai além dos paradigmas tradicionais de treinamento Não é limitado a entrega de instrução 14 AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO É de grande relevância saber se o programa de treinamento conseguiu atingir o objetivo desejado Para isso é necessário realizar a avaliação do programa de treinamento verificando a eficácia e confirmar se o treinamento conseguiu atender as necessidades da organização das pessoas e dos clientes Todo programa de treinamento envolve investimentos com custos de materiais tempo do instrutor perdas de produção no período que os trabalhadores estão sendo treinados sendo necessário um retorno razoável deste investimento Deste modo o programa de treinamento deve atender as necessidades para a qual ele foi criado Chiavenato 2014 p327 apresenta as principais medidas para avaliar o treinamento o Custo valor investido no treinamento o Qualidade como o programa atendeu as expectativas o Serviço se o programa atendeu as necessidades dos participantes o Rapidez como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 34 o Resultados quais foram os resultados do programa Quando as respostas a essas questões são positivas o programa de treinamento foi bemsucedido mas se forem negativas o programa de treinamento não atingiu os resultados e os esforços foram inválidos Assim a avaliação do programa de treinamento auxilia a compreensão do objetivo e qual a extensão do objetivo foi alcançada Kirkpatrick apud Chiavenato 2014 p328 sugere cinco níveis de resultados na avaliação de treinamento I Reação Medese a satisfação dos participantes quanto à experiência do treinamento II Aprendizado Avalia o nível de aprendizagem e se o participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos e se mudou as suas atitudes e comportamentos em função do treinamento III Impacto no desempenho Avalia o impacto no trabalho pelas novas habilidades de aprendizagem e adoção de novas atitudes que mudam o comportamento IV Impacto nos resultados da organização Medir o impacto do treinamento nos resultados do negócio O treinamento pode reduzir custos operacionais aumentar a lucratividade diminuir a rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo quando tem um propósito definido nesse sentido V Retorno do investimento O valor que o treinamento agregou à organização em termos de retorno sobre o investimento ROI É importante especificar os objetivos propostos para o treinamento e avaliar os resultados A avaliação do ROI em treinamento requer definição prévia de indicadores e mensuradores claros e objetivos Os indicadores podem ser úteis para verificar se o treinamento atingiu os objetivos e valeu a pena TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 35 Fonte Chiavenato 2014 p328 As empresas estão investindo atualmente uma parcela significativa de seus custos organizacionais em projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoal como nunca ocorreram em décadas passadas Isto é uma necessidade ou estratégia organizacional Nível 5 Retorno sobre o investimento O programa de treinamento cria valor e provoca impacto sobre os resultados finais da organização que compensam fartamente os custos envolvidos Nível 4 Impacto nos resultados O programa de treinamento provoca impacto nos negócios da empresa e agrega valor à organização ao cliente e ao mercado Nível 3 Impacto no desempenho O programa de treinamento provoca mudanças no comportamento do aprendiz no trabalho Há transferência de aprendizagem para o local de trabalho e para a atividade do aprendiz Nível 2 Aprendizagem O programa de treinamento provoca mudanças no conhecimento nas habilidades e nas atitudes do aprendiz e melhora suas competências pessoais Nível 1 Reação do aprendiz O programa de treinamento provoca satisfação e melhora a atitude do aprendiz e predispõe a futuras ações planejadas de novos conhecimentos habilidades e atitudes TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 36 Conforme Chiavenato 2014 p329 podemos considerar que a avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em quatro níveis o Nível 1 Avaliação no nível organizacional Aumento da eficácia organizacional Melhora na imagem da empresa Melhora do clima organizacional Melhor relacionamento entre empresa e funcionários Melhor atendimento ao cliente Facilidade de mudança e inovação Aumento da eficácia Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento o Nível 2 Avaliação no nível de recursos Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados Elevação dos conhecimentos das pessoas Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas Melhora da qualidade de vida no trabalho o Nível 3 Avaliação nos níveis dos cargos Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos Melhora do espírito de grupo e da cooperação Aumento da produtividade Melhora da qualidade Redução do índice de acidentes no trabalho Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos o Nível 4 avaliação no nível de treinamento Alcance dos objetivos do treinamento Retorno dos investimentos efetuados em treinamento Verificase que o treinamento traz muitos benefícios tanto para a organização como benefícios internos de melhoria da eficiência dos serviços aumento da eficácia nos TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 37 resultados criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado melhora na qualidade de vida no trabalho maior qualidade e produtividade melhor atendimento ao cliente e valor agregado para a organização Como benefícios externos temse maior competitividade organizacional assédio de outras organizações aos colaboradores da empresa melhora da imagem da organização e excelência nos serviços 2 TENDÊNCIAS DO TREINAMENTO As principais tendências do treinamento são o Aprendizagem como estratégia empresarial As organizações que aprendem bem e rápido conseguem desempenho de negócios melhores o Elearning A tecnologia da informação está derrubando barreiras custos horários e limites de sala de aula influenciando e expandindo as ações de treinamento o Treinamento como consultoria de desempenho O treinamento está focando nos problemas de desempenho das pessoas equipes e empresa o A liderança está valorizando o estilo de coaching A transição para um estilo participativo e mais humano está exigindo dos gerentes forte investimento em autoconhecimento e disponibilização de liderança e coaching para suas equipes o O papel do especialista em TD está se modificando Está no centro do processo de aprendizagem e inovação da empresa para ajudar a organização e as pessoas a crescer e alcançar o sucesso em alinhamento com a estratégia organizacional Atualmente se exige muito mais que treinamento e sim soluções como o Foco em identificar e explorar capacidades distintas o Desenvolver sistemas multiplicadores de talentos o Desenvolver uma cultura de inovação aprendizado e excelência o Aumentar a densidade dos relacionamentos internos E conforme as necessidades e mudanças do mercado surge um novo papel atrelado ao gestor de treinamento e desenvolvimento o de chief learning officer CLO Entre suas atividades estão incluídas o planejamento de como as empresas podem desenvolver experiências ao longo de projetos de treinamento que possam ser usadas para atender as demandas para o talento do futuro TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 38 Treinamento de equipe despesa ou investimento PASSOS Carlos O day after é um divisor de águas na análise que uma empresa pode fazer ao classificar o que foi gasto em um evento de treinamento para o seu time de funcionários consultoria externa hotel refeições passagens aéreas traslado etc Mas qual é o termo certo para se usar despesa ou investimento Um treinamento será despesa todas as vezes que após ter desenvolvido um seminário de treinamento interno ou contratado uma consultoria especializada em desenvolvimento profissional a empresa constatar que o dinheiro utilizado para esta atividade foi pelo ralo Às vezes os treinados se encantam com o palestrante por sua comunicação clara e atraente Em outros casos o visual da apresentação a tecnologia empregada pelo palestrante o lúdico e o humor satisfazem a plateia Mas no day after todos se perguntam para que serve o que foi visto onde se aplica Sem estas respostas isso quer dizer que os conceitos e as habilidades propostas não atendem às expectativas ou necessidades que os funcionários têm Foi um seminário brilhante mas o evento que seria de treinamento foi uma despesa Um treinamento é um investimento sempre que as atividades realizadas em seminários ou eventos deste tipo são direcionadas e satisfazem às necessidades que cada profissional possui no desenvolvimento de determinadas habilidades específicas para o trabalho Um treinamento customizado significa preencher lacunas ou espaços vazios de conhecimento ou competência que um determinado funcionário tem e que o impede de ser mais produtivo em seu trabalho Isto é investir corretamente na qualificação da mão de obra Assim vendedores devem ser frequentemente treinados quanto à sua técnica de vendas de negociação de superação de objeções de comunicação etc Gerentes de equipes precisam aprender ou reciclar as suas habilidades de planejamento de delegação de tomada de decisão liderança e motivação Cada função e cada pessoa tem uma necessidade específica Cabe à TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 39 alta gerência de uma empresa usar seu raiox para detectar eficazmente as necessidades de treinamento de seu time recomendando ou requisitando a elaboração de programas de capacitação que gerem resultados e não despesas Disponível em httpwwwadministradorescombrnoticiascotidianotreinamentodeequipedespesaou investimento107599 10012016 PARA SABER MAIS Etapas do Processo de Treinamento httpswwwyoutubecomwatchvCQZqV4LPUxs Como elaborar um programa de treinamento na sua empresa httpswwwblbbrasilcombrblogprogramadetreinamento Como montar um plano de treinamento e desenvolvimento httpswwwtwygoeadcomsiteblogplanodetreinamentoedesenvolvimento TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 40 UNIDADE 3 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL O grande desafio da área de RH é além de desenvolver as pessoas é entender como envolvêlas e equiparálas ao propósito da organização O desenvolvimento mútuo e continuado é almejado pelas organizações e pessoas que dela fazem parte Por isso a área de TD responsável por desenvolver as pessoas se torna vital para a sobrevivência das organizações sendo a única forma de ultrapassar os obstáculos do futuro na busca de tornar as organizações atualizadas e viáveis O processo de capacitação e desenvolvimento de pessoal envolve aspectos complexos como a preparação de lideranças introdução ao coaching e mentoring educação corporativa continuada gestão do conhecimento aquisição de novos talentos e aprendizado organizacional Nesta era de instabilidade e mudanças é imprescindível as pessoas e as organizações serem dinâmicas flexíveis mutáveis e inovadoras exigindo uma nova postura das pessoas e das organizações Deste modo somente alguns treinamentos não são o suficiente é necessário um esforço mais amplo para mudança e melhora organizacional sendo um processo contínuo que ocorre a longo prazo 1 O MUNDO CONTEMPORÂNEO Quando as organizações surgiram elas foram estruturadas e organizadas com padrões de estabilidade e permanência no século XX na Era Industrial Elas foram criadas TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 41 para durarem para sempre como se estivessem prontas e fossem perfeitas não necessitando melhorar ou reajustar com o tempo Este modelo tradicional e mecanicista tinha como características o Comando centralizado pela hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das pessoas o Cargos definitivos com atribuições delimitadas e tarefas simples e repetitivas o Regras e regulamentos para impor ordem e eficiência o Departamentos funcionais com objetivos específicos e orientados para a especialidades o Modelo estático e conservador de negócio no qual não se prevê qualquer mudança ou flexibilidade Foi um modelo criado em um mercado fixo instável sem concorrência e mudanças No entanto este modelo ficou ultrapassado Com a globalização do mundo dos negócios uma crescente mudança instabilidade e imprevisibilidade ambiental as organizações necessitam ser adaptativas e competitivas apresentando um modelo orgânico e moderno São características de um modelo orgânico o Redução dos níveis hierárquicos e descentralização o Autocontrole e autodireção do desempenho pelas próprias pessoas o Cargos mutáveis e constantemente redefinidos o Tarefas mais complexas e diferenciadas o Trabalhos não mais individualizados o Trabalhos por equipes multifuncionais autogeridas e empoderadas o Interação constante para a busca da eficácia o Órgãos flexíveis e mutáveis cada vez mais substituído por equipes com modelo dinâmico e inovador na busca de flexibilidade e adaptação ao mundo exterior Ambiente Instável e imprevisível As demandas do produto ou do serviço oferecido pela organização mudam dramaticamente pois os concorrentes introduzem produtos melhorados Os concorrentes fazem mudanças súbitas e inesperadas nas estratégias e nos produtosserviços A inovação tecnológica e o desenvolvimento de novos produtos são rápidos e intensos As organizações investem em pesquisa e desenvolvimento para inovar constantemente As políticas governamentais mudam rapidamente a respeito da regulamentação e da taxação para acompanhar a onda de novos produtosserviços que são introduzidos pelas empresas TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 42 Organizações orgânicas Despreocupação com a cadeia de comando Estrutura de trabalho divisionada e autossuficiente A responsabilidade pelo trabalho não é vista como um campo limitado de direitos obrigações e métodos Os cargos não são claramente definidos mas continuamente ajustados e redefinidos às demandas da situação A comunicação é feita por uma estrutura matricial ou em rede A comunicação é mais lateral que vertical e há ênfase sobre a consulta mais que o comando A comunicação transita mais informações e sugestões do que instruções e decisões Há o comprometimento que motiva os funcionários a manter o autocontrole Fonte Chiavenato 2014 p337 2 A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE Podese dizer que se vivencia a Era da Aprendizagem Organizacional uma vez que as organizações aprendem por meio das pessoas valores e sistemas que habilitam a mudar e melhorar continuamente seu desempenho através das experiências O combustível para que ocorra a aprendizagem são a criatividade e a inovação das pessoas As organizações e as pessoas precisam se adaptar constantemente a novas situações para que possam sobreviver e prosperar Nas organizações que aprendem as pessoas estão a todo o momento expandindo continuamente sua capacidade de aprender e criar os resultados desejados ao mesmo tempo que absorvem novas maneiras de pensar aumentam as ambições e aprendem umas com as outras São considerados os ingredientes principais para as organizações que aprendem o Domínio Pessoal Habilidade de esclarecer e aprofundar a visão pessoal focalizar a energia desenvolver o foco e ver a realidade objetivamente É através do autodescobrimento que se leva ao auto entendimento As pessoas expandem continuamente as habilidades de criar e inovar se comunicam abertamente com outras sem medo de críticas ou punições o Modelos Mentais São pressupostos de como se conhece o mundo exterior Definem como se imagina poder interagir com o mundo com sucesso paradigmas As pessoas devem pensar em termos de processos padrões e interrelações da organização com o ambiente como parte de um sistema de relações e não simplesmente em coisas estáticas TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 43 o Visão Compartilhada São visões pessoais derivando energia e alimentando o comprometimento na medida em que evolui Quanto mais as pessoas compartilham a visão ou se associam a ela maior a probabilidade de sentirem que é realizável As pessoas devem ter uma visão comum e compartilhada daquilo que pretendem criar o Aprendizado em Equipe Exige disciplina para pensar juntos sobre aprender a reconhecer padrões de interação e como eles podem tanto prejudicar ou acentuar o aprendizado As pessoas devem trabalhar juntas para compartilhar experiências e conhecimentos dos vários membros da equipe a fim de tornar a ação coordenada e engajar no diálogo o Pensamento Sistêmico Ele permite que todos estes ingredientes funcionem juntos para o benefício da empresa Proporciona um meio de entender a complexidade do negócio e entrever o inter relacionamento das partes em vez de instantâneos do status quo A base fundamental é o feedback como as ações podem causar reforçar ou cancelar umas às outras As pessoas devem adotar novas maneiras de pesquisar testar melhorar e inovar A aprendizagem é a principal vantagem competitiva da organização sendo um processo que deve ser contínuo e conduzir à criatividade e à inovação Com isso o primeiro passo para aprimorar o aprendizado organizacional é criar um forte entendimento e a consciência da necessidade do aprendizado organizacional Fazer um diagnóstico da aprendizagem da capacidade de aprendizado da organização aumenta o entendimento e a consciência além de criar um fundamento para a ação Assim conforme figura a seguir a aprendizagem é vista como meio de criar e exponenciar valor aos stakeholders CHIAVENATO 2014 p344 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 44 A organização que aprende necessita ter quatro competências do aprendizado o Absorção de conhecimento de fora o Difusão de conhecimento dentro o Geração de conhecimento dentro o Utilização de conhecimento em produtos e serviços As competências combinadas para absorver difundir gerar e utilizar o conhecimento é que garantem sua vantagem competitiva 3 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS O desenvolvimento de pessoas está relacionado com a educação e a orientação para o futuro Busca o crescimento do profissional visando a carreira futura e não apenas ao cargo atual As organizações atualmente estão exigindo a todo o momento novas habilidades conhecimentos e competências e o desenvolvimento passou a ser prioridade para todos profissionais da organização TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 45 Todas as pessoas podem se desenvolver Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes de trabalho os profissionais passaram a ter maior participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com a qualidade e com os clientes 31 MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Existem muitos métodos de desenvolvimento de pessoas Eles podem ser categorizadas como o Técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo rotações de cargo posições de assessoria e atribuições de comissões o Técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais fora do cargo cursos seminários exercícios de simulação e treinamento fora da empresa Deste modo destacase a seguir os principais métodos de desenvolvimento de pessoas o Rotação de cargos Referese a movimentação das pessoas em várias posições na organização para expandir as habilidades conhecimentos e capacidades Pode ser feita na horizontal ou na vertical Vantagens transformam as pessoas em generalistas desenvolvimento de novas ideias proporciona uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável o Posições de assessoria Dar oportunidade para que a pessoa provisoriamente trabalhe sob a supervisão de um gerente bemsucedido em diferentes áreas da organização Como staff ela pode desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente o Aprendizagem prática Permite o treinando se dedicar em tempo integral a projetos ou outros departamentos Aplicada junto com outras técnicas muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos em equipe o Atribuições de comissões Oportunidade da pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões aprender pela observação e pesquisar problemas específicos da TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 46 organização Ela aumenta a exposição da pessoa a outros e amplia a compreensão promovendo oportunidade de crescimento o Participação em cursos e seminários externos Forma tradicional através de cursos com leituras e seminários Oportunidade para adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas Modernamente as organizações estão utilizando de TI para proporcionar aprendizagem a distância evitando gastos de deslocamento hospedagem e viagens o Exercícios de simulação Podem ser estudos de caso que promovem discussões estimulantes entre os participantes dando oportunidade para que a pessoa defenda as suas habilidades analíticas e críticas Os jogos de empresa e os exercícios de dramatização colocam a pessoa no papel de ator de problemas gerenciais Os de simulação apresentam vantagem de criar um ambiente similar em relação às situações reais em que a pessoa trabalhe sem altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis o Treinamento fora da empresa outdoor Tendência da realização de treinamento fora da empresa na busca de novos conhecimentos atitudes e comportamentos que não existem na organização e que precisam ser obtidas fora dela Seu foco primário é ensinar os treinandos a trabalhar em equipe o Estudo de casos Método de desenvolvimento que a pessoa se defronta com a descrição de um problema organizacional para ser analisado e resolvido É uma técnica de diagnóstico de um problema apresentando soluções o Jogos de empresa Também chamado de management games são técnicas de desenvolvimento de equipes que competem uma com as outras através de simulações computadorizadas o Centros de desenvolvimento internos São métodos baseados em centros localizados na empresa para expor gerentes e pessoas a exercícios realísticos para melhorar as habilidades pessoais TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 47 o Coaching O gerente pode se integrar a vários papéis como líder renovador preparador orientador e impulsionador para se transformar em um coach o Tutoria ou mentoring Assistência que os executivos oferecem a pessoas que aspiram subir níveis mais elevados na organização o Aconselhamento de funcionários O gerente assessora as pessoas para melhorar o desempenho de suas atividades 32 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA O desenvolvimento de pessoas está relacionado com o desenvolvimento de carreiras Desenvolver a carreira é um processo formalizado e sequencial com planejamento do futuro Este desenvolvimento se concretiza quando a organização integra este processo com outros programas de gestão de pessoas como treinamento e desenvolvimento avaliação de desempenho entre outros As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras são o Centros de avaliação o Testes psicológicos o Avaliação do desempenho o Projeções de promoção o Planejamento de sucessão Existem também algumas ferramentas de orientações aos colaboradores que são aconselhamento individual de carreiras serviços de informação aos colaboradores com seus sistemas de informações sobre oportunidades de vagas inventários de habilidades ou banco de talentos e centro de recursos de carreiras Acrescentase que muitas organizações bemsucedidas estão investindo em programas de trainees como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano e programas de melhoria contínua na qualidade do pessoal a longo prazo Ainda muitas empresas fazem convênios nas faculdades para acompanhar a formação escolar dos melhores alunos para integrálos no quadro de colaboradores TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 48 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS GERÊNCIA DE QUALIDADE E CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES DE SAUDE Ana Maria Malik Professora do Departamento de Administração Geral e Recursos Humanos da EAESPFGV INTRODUÇÃO Entre as questões relativas à modernidade da administração de saúde estão certamente aquelas voltadas ao desenvolvimento de recursos humanos cultura organizacional e qualidade Algumas delas no que diz respeito à administração de maneira geral estiveram em moda há alguns anos Sua chegada ao setor saúde foi mais tardia e até hoje se mantêm basicamente como assuntos de debate não tendo chegado ainda à operacionalização Como sempre é necessário distinguir o que é modismo ou receita de sua operacionalização ou real aplicabilidade para o longo prazo Desta forma é desejável por exemplo considerar as condições de contorno mais amplas nas quais se insere a organização a respeito da qual se discute qualquer alternativa gerencial seja ela inovadora ou não Assim o discurso geral de desenvolvimento de recursos humanos na área de saúde pode parecer utópico frente às condições nacionais de não priorização do setor ou a sua faixa de remuneração e ou valorização social frente a outros setores por mais indispensável que ele seja considerado dentro e fora da área por políticos técnicos e usuários A rigor caberia perguntar indispensável para que para cada uma destas categorias Cultura organizacional por sua vez como boa parte dos temas de moda e enquanto tal bastante divulgados aparece disseminada nos discursos de profissionais embora talvez pouco conhecida em seu significado teórico real Como tantos outros aspectos da teoria organizacional ela é vista mais como um dado relativamente fixo da realidade a ser levado em conta e a ser possivelmente superado que como um instrumento gerencial Ou seja aparece como restrição com muito mais frequência que como algo passível de ser trabalhado se e quando entendido nas suas reais fronteiras de potencialidades e limitações Finalmente qualidade é palavra de domínio público trabalhada dentro dos amplos limites daquilo que se considera senso comum Afinal mesmo se poucos sabem o que o termo significa todo mundo sabe reconhecêla quando está diante dela ou todo mundo sabe quando ela está ausente de determinado produto ou serviço Os limites de aceitabilidade são confusos e o conceito é amplo o suficiente para que este atributo seja apregoado com relativa impunidade em relação a qualquer coisa oferecida ao público consumidor Esta impunidade talvez esteja atualmente reduzida até mesmo na realidade brasileira podese dizer que muito mais em função do Código de Defesa do Consumidor e de alguns movimentos de consumidores específicos que da consciência de que é direito de qualquer cidadão o acesso a bens ou serviços de qualidade Ou seja numa sociedade em que se tem a vaga noção de que os serviços de saúde não têm a qualidade esperada desejada consomese o que há ou o que é possível obter No entanto como não se trabalha sobre conceitos ou medidas de qualidade como mudar este quadro Mesmo assim no Brasil dos anos 90 é necessário algum grau de otimismo para que se possa aceitar o conceito de consumidor quando se fala de saúde principalmente na área de TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 49 assistência médicohospitalar Embora o acesso universal esteja entre os preceitos constitucionais desde 1988 este é muito mais um anseio que uma realidade Portanto para a maioria da população o consumo em saúde precisaria primeiro existir para depois ser qualificado No entanto isto certamente não invalida a busca da qualidade na área A rigor apenas obriga a que entre os objetivos parciais a atingir esteja o acesso Inegavelmente os três conceitos que se pretendem analisar neste trabalho estão interligados Podese criar uma cultura organizacional que favoreça a busca incessante da qualidade e esta é indissociável não apenas das necessidades de treinamento mas principalmente daquelas de desenvolvimento de recursos humanos Desta forma imaginar que qualquer destes aspectos possa ser trabalhado de forma isolada no mundo real da administração é ilusório Na teoria cada uma costuma ser vista como área de especialidade No entanto como o mundo da administração é o mundo real caso a teoria insista em manter a análise dos conhecimentos específicos a prática termina por gerar algum tipo de síntese O que se observa na realidade atual é um somatório de visões não confluentes de conhecimentos Afinal a teoria é gerada em função de fatos ou dados observados seja para explicálos ou para modificálos DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS A grande maioria dos livrostexto de Administração de Recursos Humanos mesmo aqueles escritos há mais de dez anos define Desenvolvimento de Recursos Humanos como algo diferente de treinamento no sentido de que busca desenvolver os indivíduos não apenas para seu melhor desempenho nas tarefas que lhe são atribuídas pela organização mas também para suas condições de crescimento pessoal Por exemplo lêse É necessário proporcionar ao funcionário oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional e condições satisfatórias de trabalho em todos os sentidos Certamente não é nova a discussão sobre o assunto nem mesmo na realidade brasileira É de 1980 a frase transcrita a seguir O treinamento e desenvolvimento de recursos humanos no Brasil reconhecidamente ainda não constitui preocupação prioritária na maioria das empresas A área de saúde que não prima por ser das primeiras a incorporar as inovações administrativas não foge à regra Neste contexto a definição de administração como o processo de conseguir coisas através de pessoas termina por ser aplicada de maneira praticamente acrítica nas práticas do setor Aparentemente esta definição que pode ser considerada como utilitária contradiz a proposta de desenvolvimento em seu sentido mais amplo Com isto a situação mais frequentemente observada nas organizações do setor é a tentativa de ajustar indivíduos ou grupo às suas necessidades consequentemente consideramse quaisquer condutas pouco satisfatórias como desviantes e passíveis de retificação frente àquelas ditadas pela organização Na verdade uma análise organizacional um pouco mais aprofundada deve levar em conta as imagens dos recursos humanos em relação ao seu trabalho a sua visão de futuro a seu conceito de autoridade e ao seu modelo de homem Os diagnósticos de situação atual sobre a questão do desenvolvimento e de todas as demais políticas de recursos humanos não fazem mais que refletir as opções conscientes ou não feitas internamente a cada organização No caso da saúde isto chega até as opções do setor feitas interna e principalmente externamente a ele que se refletem nas políticas de financiamento na imagem vendida pelos meios de comunicação e até frequentemente nas prioridades setoriais As denúncias feitas pelo Sr Ministro da Saúde no início de sua gestão no primeiro semestre de 1992 a respeito do papel das empreiteiras na formulação das políticas de saúde são um bom exemplo do descrito O quadro não é animador Salvo algumas experiências como o chamado Programa de Larga Escala incentivado pelo Ministério da Saúde sob a orientação inicial de técnicos da Organização Panamericana da Saúde poucos são os esforços realizados com os trabalhadores da saúde no sentido de sua capacitação além dos limites estritos da técnica podese até dizer que as propostas de capacitação estritamente técnicas estão aquém da suficiência Ressalvem se naturalmente algumas das experiências de desenvolvimento gerencial em curso mais uma vez tema de moda na área que são de interesse imediato das organizações e cuja população alvo costuma ter acesso a outras alternativas A massa dos trabalhadores da saúde tem TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 50 escolaridade baixa em 1980 mais de 50 do chamado pessoal de enfermagem categoria que representa perto de 30 dos postos de trabalho do setor tinha curso primário incompleto ganha mal tem mais de um emprego e pouca aderência para com seu trabalho Existe uma visão otimista de mundo que aponta para aqueles que optam pelo setor saúde como uma vocação o que garantiria o aspecto de compromisso No entanto isto se dá quando a possibilidade real de opção profissional existe Para a mãodeobra menos qualificada a rigor o setor saúde é apenas uma grande fonte de empregos Quanto aos profissionais universitários podese dizer que o momento do apostolado já passou bastando para isto observar as estatísticas a respeito da escolha de especialidades na área médica por parte dos recémformados Alguns autores mais críticos chegam a afirmar que a opção se faz à luz das tabelas de honorários vigentes Este tipo de quadro permite desenhar duas grandes linhas alternativas ou dizer que as condições atuais não permitem que se pense em desenvolvimento de recursos humanos ou partir para o que é possível criando condições para atividades cada vez mais abrangentes dentro de um planejamento compromisso de longo prazo A primeira alternativa é imobilista embora reflita infelizmente a conduta mais comumente observada Apesar de ser a mais comum sob princípios éticos e humanos é inaceitável Faz parte do papel de qualquer administrador a mudança estratégica nas condições da organização de modo a tornála mais apta a desenvolver suas tarefas técnicas e a manter sua sobrevivência não de qualquer modo mas sim atendendo cada vez mais e melhor as necessidades de sua população usuária Numa área como a de saúde na qual a população apresenta necessidades inquestionáveis seja sob o ponto de vista técnico seja considerando aquilo que ela busca junto ao setor a omissão frente a aspectos referentes ao desenvolvimento dos recursos humanos é tender à negligência na prestação de qualquer dos seus tipos de serviço que lhe são potencialmente atribuíveis No fundo é mister lembrar que só programas ligados à educação não esgotam em absoluto as preocupações de desenvolvimento de recursos humanos Este deve levar em conta as condições em que o trabalho é exercido Tratase aí de condições técnicas sem dúvida mas também das relações entre a organização e seu corpo vivo o que significa algum grau de preocupação com as condições de vida no trabalho ou seja carreira salário aceitação do trabalhador antes de tudo como ser humano Na verdade causa espécie ouvirse esta última hipótese pois a premissa subjacente é que pode ser diferente ou seja podese esquecer da condição humana deste trabalhador considerandoo como um insumo semelhante a qualquer outro CULTURA ORGANIZACIONAL Até o início dos anos 80 cultura organizacional era estudada por antropólogos e sociólogos como refletindo situações específicas Em 1984surge uma nova definição com um caráter muito mais voltado à prática administrativa Para Schein cultura organizacional é o conjunto estruturado de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna Se estes pressupostos foram validados pela prática devem ser ensinados aos membros da organização como a forma correta de perceber pensar e sentir com relação àqueles problemas Entendendose que a Teoria das Organizações seja influenciada pela prática gerencial podese assumir que também esta necessidade de uma nova abordagem para a questão seja a resposta a problemas gerenciais identificados no cotidiano De fato observase que ela surge tentando enfatizar ideias comuns valores e formas de se trabalhar com alguma identidade como resposta portanto aos fenômenos observados de desintegração Em última instância como a sociedade se apresenta desintegrada mas é muito difícil influir sobre ela a organização pode e deve buscar alternativas de harmonização por meio do consenso e da solidariedade Desta forma assumindo uma orientação prescritiva as organizações se preparam para lidar com seus ambientes interno e externo utilizando instrumentos básicos como missão objetivos concretos realização em função destes acompanhamento e reparo Grosseiramente podese dizer que estes instrumentos permitem que os indivíduos nas organizações tenham claro o que justifica seu trabalho aquilo para o que trabalham por que trabalham como o fazem TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 51 e onde Para garantir o funcionamento destes instrumentos tornamse necessários mecanismos comuns de compreensão como linguagem compartilhada definição clara e consensual a respeito dos limites da organização no mínimo quem dela faz parte e quem não alternativas internas de identificação de autoridade e status critérios específicos de punições e recompensas e mecanismos organizacionais para lidar com imprevistos Ou seja além de se constatar como dado de realidade que as organizações têm culturas é possível interferir sobre elas A simples constatação do fato pode gerar imobilismo como é comum observar em organizações mais estáveis cujos membros têm um passado de convivência e de criação comum de significados e de valorização de eventos ocorridos Nestes casos frequentemente se menciona que qualquer mudança é difícil pois a cultura já está estabelecida é aceita e até praticada Na verdade este é mais um mecanismo de defesa do grupo que definiu os pressupostos vigentes contra a necessidade de se reverem os mesmos frente a novas facetas da realidade A validação destes pressupostos se deu certamente frente a uma dada realidade mas esta mudou e a rigor junto com ela podem mudar as relações de poder já confortavelmente estabelecidas conhecidas e reconhecidas frente às quais os atores organizacionais definiram mecanismos de sobrevivência Ao mesmo tempo é forçoso reconhecer que diversas organizações entre elas aquelas da área de saúde têm mais de uma cultura ou subcultura Tratase de reconhecer as diferentes maneiras pelas quais os componentes das organizações se relacionam com o universo interno Nas organizações de saúde como hospitais por exemplo verificase que as relações entre áreasfim e áreasmeio são bastante díspares desde a própria compreensão de seu papel na organização Não é incomum encontraremse profissionais da área de administração de recursos que se esquecem da especificidade da assistência médicohospitalar exceto no que diz respeito a considerar rebeldes grupos profissionais hegemônicos quando se trata de cumprir normas estabelecidas Da mesma forma há profissionais voltados à atividade assistencial que partem da premissa que a administração por definição serve para obstar os atos da nobre arte de salvar vidas impondo constantemente limites e restrições sem sentido para eles É necessário lembrar que a compreensão de cultura como categoria de análise ou como instrumento gerencial parte das opções do gerente Desta forma cabe o reconhecimento alternativo da cultura seja como mais um entre os diferentes subsistemas que conformam a organização seja como um determinante de todos os demais componentes Além disto é preciso levar em conta qual o papel da cultura organizacional e de sua eventual utilidade no sentido de se preverem os comportamentos emergentes da organização frente à implantação de uma nova política interna ou de se desenhar e obter os comportamentos desejados para a viabilização da mesma Mais uma vez como tema de moda na literatura gerencial a cultura organizacional vem sendo vendida como uma maneira de se melhorarem os resultados da organização Desta forma cultura pode ser vista como um instrumento estratégico no sentido de garantir o alcance dos objetivos Neste caso qualquer mudança pode ser administrada desde que se reconheça que ela deve passar pelo consenso e pode ser facilitada por atividades de desenvolvimento de recursos humanos na direção desejada Não é plausível esperar que as mudanças possam ocorrer a curto prazo mas é desejável que se assuma o fato de que a mudança é variável sempre presente no mundo Finalmente percebendo que a condução da mudança por meio dos instrumentos de cultura pode ser útil no sentido de diminuir as incertezas e inseguranças dos atores organizacionais atuando portanto como um potencial redutor na emergência de conflitos é fundamental a noção crítica do processo Ou seja é inegável que a cultura como instrumento tem uma forte função de controle seja dos comportamentos dos recursos humanos organizacionais seja até mesmo no seu modo de pensar A consciência dos trabalhadores não pode ser abafada a bem de uma nova política organizacional por mais legitimada internamente que esta seja No entanto devido aos aspectos de criação de consensos e de tentativa de uniformização de valores a cultura organizacional cai frequentemente na utilização de instrumentos de educação que ultrapassam os cognitivos e psicomotores atingindo os afetivos Esta tentação de ter funcionários intrinsecamente comprometidos com a organização por vezes TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 52 é muito forte para os gerentes Isto só pode ser superado por meio da crítica e autocrítica constante QUALIDADE Discutir sobre qualidade hoje em dia parte da premissa de que se sabe sobre o que se está falando No entanto isto não é necessariamente verdade Uma das definições associadas ao que atualmente se denomina Administração da Qualidade parte do conceito de que qualidade é fornecer ao cliente aquilo que ele deseja Surge porém um novo problema quem é o cliente Existe uma grande diferença entre os conceitos tradicionais de avaliação e controle de qualidade e aquele que trabalha administração ou gerência de qualidade O novo pressuposto é que não se espera ter pronto um produto ou serviço para depois aferir se ele tem ou não qualidade Pelo contrário todo o processo de produção pode e deve ser administrado a rigor desde antes de seu início partindo da premissa que se sabe o que se vai produzir ou oferecer enquanto serviço Para este tipo de gerência a identificação do s cliente s e de suas expectativas é básica No setor saúde é comum chamarse genericamente cliente ao usuário final dos serviços produzidos ou seja a população ou os pacientes No entanto esta definição é no mínimo abrangente demais Tomar os pacientes como um todo é assumir que tratase de categoria homogênea com as mesmas necessidades em todos os âmbitos possíveis Este processo de despersonalização representa ao mesmo tempo uma das críticas mais comuns à maneira pela qual o sistema de saúde trata seus usuários e uma negação daquilo que os profissionais do setor alegam em sua defesa quando se tenta normatizar seu trabalho o popular chavão cada caso é um caso Sem dúvida é à população que se destinam os trabalhos e consequentemente os processos do setor saúde No mundo das organizações porém há clientes internos não apenas da organização como um todo mas de todas as suas partes componentes Assim um serviço que lida com vigilância sanitária tem como clientes imediatos aqueles que devem ou deveriam trabalhar segundo as normas existentes e traçadas Se estas normas forem pouco claras como se pretende que elas sejam compreendidas No próprio processo de definir as normas existem diversos clientes intermediários que vão de algum modo participar de sua elaboração de sua implementação ou do controle de seu cumprimento Neste caso passase a entender a organização como uma série de consumidores e fornecedores sucessivos Afinal cada vez que se identifica um cliente identificase simultaneamente um fornecedor de produtos ou serviços para eles Outra mudança de perspectiva necessária é a de que esperase que as organizações e portanto seus gerentes se ponham a buscar além de problemas a solucionar geralmente voltados para o curto prazo oportunidades de melhorar a qualidade de seus processos internos o que significa basicamente expandir o horizonte de tempo com o qual se trabalha Fundamentalmente passase a ter a noção de que qualidade deixa de ser a responsabilidade de poucos atores organizacionais e passa a ser atribuição da organização como um todo Mais importante deixa de ser um termo vago como Oferecer serviços da melhor qualidade possível para tornarse um conjunto de objetivos mensuráveis e buscados pela organização Numa fase em que qualidade é o termo da moda diversos autores se debruçam sobre ela para desenhar o novo paradigma Na verdade não se pode falar de novidade nas bases teóricas reais que norteiam os conceitos Analisando os pressupostos da questão verificase que a rigor eles retomam praticamente tudo o que já foi escrito sobre as Teorias de Administração e enfatizam alguns dos chamados métodos estatísticos de controle de maneira até bastante simples não fugindo em seus aspectos básicos daquilo que se denominam medidas de tendência central A grande inovação está em tomaremse todas as teorias de forma integrada Assim trabalhando com um entre os autores mais citados na área tomandose os 14pontos de Deming verificase que eles abordam planejamento e administração estratégica quando se TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 53 referem ao horizonte de tempo à coerência entre as ações e às alternativas de implantação e viabilização Ao mesmo tempo retornam à chamada administração científica quando analisam o processo em busca da melhor maneira de se trabalhar e quando se debruçam sobre aspectos fundamentais de treinamento e retreinamento técnico e para a qualidade No caso a grande diferença é não assumir a priori o conhecimento desta melhor maneira mas sim darse conta de que os trabalhadores envolvidos nos processos são quem melhor condição apresentam de aprimorálos emprestando de algum modo as premissas dos Círculos de Controle de Qualidade A escola de Relações Humanas também é objeto de atenção por meio de afirmativas como a de que é necessário afastar o medo reinante entre administradores e trabalhadores técnicos As teorias de motivação têm seu lugar quando se trata de eliminar as barreiras ao orgulho da execução A Teoria Geral de Sistemas tem lugar de destaque no desenho da proposta uma vez que um de seus termoschave é processo Mais uma vez porém aparece uma diferença básica com seu entendimento mais usual Neste caso o processo deixa de sequer poder ser entendido como uma caixa preta pois é de seu conhecimento em profundidade que partem as mudanças pretendidas Ou seja alterase o conceito tradicional de que importa basicamente atingir os objetivos seja por que processo for uma vez que se percebe que a consecução dos objetivos depende direta e inequivocamente da maneira pela qual forem conduzidos os processos Finalmente é necessário apresentar uma característica que nem sempre é levada em conta nas discussões a respeito da administração da qualidade Afinal é subjacente ao seu discurso o respeito pelo ser humano seja enquanto consumidor no caso da saúde real ou ainda potencial seja enquanto ator organizacional assumindo um modelo de homem racional dono de seu próprio destino dentro e principalmente fora da organização e de quem depende a qualidade daquilo que se produz Com isto este modelo tornase tentador em função de seus aspectos de nova relação entre trabalhador e organização Por outro lado porém todas as premissas administrativas sobre as quais se assenta o modelo são voltadas à redução de custos à diminuição das perdas e do desperdício por intermédio da eliminação da necessidade de retrabalho frente à correção dos erros que levam ao trabalho mal feito Ou seja por mais que se diga que não se trata de buscar culpados eles ainda são frequentemente encontrados e tratados como tal A rigor a teoria é mais atraente que sua aplicação na prática principalmente em organizações de grande porte nas quais não existe a real garantia de entendimento das propostas conforme preconizado no modelo por toda a organização DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS GERÊNCIA DE QUALIDADE E CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE Frente às colocações acima é impossível falar de gerência de qualidade sem considerar em primeiro lugar desenvolvimento de Recursos Humanos As organizações que se conhecem envolvidas no processo de implantação deste tipo de atitude entendendo portanto gerência de qualidade acima de tudo como atitude defrontamse com a necessidade de desenvolver um novo pacto interno em que a valorização do trabalhador é um passo inicial e prérequisito para qualquer seguimento Desta forma também se conhecem organizações que não conseguem desencadear o processo por recearem os investimentos necessários De fato uma das primeiras constatações necessárias para se implantar a administração da qualidade é que Recursos Humanos devem passar a ser vistos como investimento e não apenas como é tão comum observar no setor saúde como mais um item de custeio A segunda se prende a uma nova noção de responsabilidade social accountability ou seja à alteração da cultura do setor Na verdade a saúde é uma das áreas em que os técnicos consideram menos necessário justificar quaisquer atitudes uma vez que as organizações consideram deter o conhecimento sendo cada área a dona absoluta de sua expertise Desta forma os médicos herdam o poder de seus pares e se assumem em última instância como responsáveis pela vida nem sempre pelo bemestar de seus pacientes Os enfermeiros respondem pelos procedimentos realizados e em nome da qualidade quase sempre se consideram abaixo do número ideal de profissionais de que necessitariam para melhorar o serviço prestado TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 54 Desta forma pode parecer que qualidade é função de quantidade de recursos humanos sendo seu déficit um fator de imobilismo Quadros de pessoal aumentados em qualquer área porém nem garantem qualidade nem são vistos como satisfatórios Podese até mesmo dizer que chegam a ser um obstáculo a um serviço mais adequado pois favorecem a atomização do trabalho e a perda da visão do todo sempre dentro de limites bem entendido pois existem de fato condições de inaceitabilidade observadas com alguma frequência nas organizações do setor Tirando o foco dos hospitais as informações a respeito de saúde dirigidas à população em geral não costumam atingir seu alvo Por isto por exemplo a necessidade de campanhas de vacinação maciçamente divulgadas e caras para suprir a deficiência de programas de sensibilização em relação à imunização como necessidade e como atividade rotineira mais uma vez ressalvados os aspectos técnicos específicos voltados à imunização O mesmo se pode dizer com relação a aleitamento materno direitos em relação à saúde etc Cabe ainda lembrar que o termo população em geral inclui boa parte dos trabalhadores da área que frequentemente ignoram o que não seja diretamente relacionado a suas tarefas específicas Assim o novo conceito de responsabilidade social prendese ao fato de os profissionais do setor assumirem seu papel na informação à população com dados reais e numa linguagem acessível Isto pode ser considerado óbvio No entanto entra aí também a questão dos custos Estudos norteamericanos mostram que consumidores bem informados passam a optar conscientemente entre diversas alternativas de conduta médica e até de investigação diagnóstica que lhes são oferecidas quando o serviço cessa de tomar decisões em seu nome sem conhecer suas reais expectativas Alguns serviços enquadrados na categoria da assistência médica supletiva como auto programas apregoam como grande vantagem na racionalização do consumo de serviços por parte de seus beneficiários o conhecimento que estes possuem a respeito de preços de diferentes procedimentos O grande motivador deste processo de informação ou de no mínimo prestação de contas nos Estados Unidos são os financiadores da área da saúde que passam a querer saber pelo que pagam No Brasil onde o maior financiador da assistência médica continua a ser a Previdência não se pode ainda dizer que os critérios de remuneração passem pelo conhecimento dos procedimentos prestados salvo em algumas iniciativas isoladas como é o caso dos centros de excelência envolvendo áreas como Oncologia TraumatoOrtopedía e Cardiologia Estas ponderações valem também para os financiadores privados que embora tenham sistemas de controle mais eficazes não necessariamente entram no mérito da real necessidade dos procedimentos realizados Até que ponto no entanto as normas existentes resolvem o problema Até que ponto os responsáveis pelas normas consideram seus usuários como clientes Pelo contrário são bastante usuais os protestos dos profissionais principalmente os médicos no sentido de considerarem as normas como padrões mínimos impedindoos de utilizar todos os avanços da ciência médica a serviço do paciente Passase aí a ter que considerar questões relativas à ética cujos limites são extremamente delicados Este não é um aspecto passível de ser considerado em poucas linhas e portanto só está sendo apontado como lembrança De qualquer forma estes contornos já foram trabalhados com bastante ênfase há décadas por Donabedian autor tradicional do campo de conhecimento da Avaliação em Saúde Por outro lado nos EUA já há um forte movimento no sentido de tentar viabilizar a administração da qualidade como prática corrente na área de saúde seja para racionalizar custos seja para manter adquirir mercado seja apenas para evitar processos legais O Colégio Americano de Executivos Médicos American College of Physician Executives publicou em 1991 um livro no qual tenta enxergar até o século XXI no qual se preocupa com forças ambientais que afetam a gestão da qualidade com a emergência e com a formulação de novos parâmetros e apresenta situações concretas de implantação da nova filosofia No Brasil também se verifica a preocupação das associações médicas com esta problemática Em São Paulo a Associação Paulista de Medicina por intermédio da Sociedade Médica Paulista de Administradores de Saúde desenvolveu um Programa de Avaliação da Qualidade do Atendimento MédicoHospitalar do Estado de São Paulo CQH Controle de Qualidade Hospitalar que embora não se apoie claramente nas linhas tradicionais de TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 55 administração de qualidade certamente trabalha questões da cultura dos hospitais Um dos primeiros sintomas a este respeito é que se trata de um programa voluntário que busca a adesão das instituições que desejem trabalhar a questão Em segundo lugar vem a tentativa de não visar a classificações mas sim de buscar a sistematização de instrumentos de medida de qualidade ainda em desenvolvimento e certamente não consensuais O terceiro e mais estranho à realidade brasileira vem com a premissa de que se a preocupação com a qualidade existe não se corre o risco de haver por parte das organizações que aderirem à proposta qualquer tipo de manipulação de dados Esta é sem dúvida uma nova forma de se olhar para a qualidade abandonando a postura policial externa de avaliaçãoauditoria controlista e punitiva em favor de uma atitude interna prospectiva auto avaliativa e fundamentalmente educativa Uma das formas de se tentar trabalhar estes aspectos está por exemplo na manualização Manuais não são novidade na prática administrativa mas sua utilização costuma estar longe daquela teoricamente preconizada Já existem propostas genéricas de manuais de organização e rotinas hospitalares à disposição daqueles que se interessam por modelos No entanto não se trata certamente de tomar manuais já prontos e copiálos atitude não incomum em nosso meio Pelo contrário querse propor que se veja na elaboração de rotinas um mecanismo para estudar aquelas já existentes à luz de sua adequação a cada situação e eventualmente a aspectos técnicos apresentados nos manuais teóricos A elaboração coletiva de rotinas sua utilização no diaadia e em programas de educação e treinamento dentro da organização além de sua atualização sempre que necessário tendem a mudar a prática Atualmente quando há manuais atualizados verificase sua utilização basicamente como mecanismo de avaliação cobrança A nova visão assume que o instrumento pode estar pouco adequado sendo portanto passível de correção e adaptação A rigor isto traz em si uma noção pouco usual no setor saúde voltada para administração de desempenho a ser contraposta à avaliação de desempenho atomizada periódica e frequentemente realizada sobre critérios obscuros se não para o avaliador certamente para o avaliado A explicitação de critérios organiza o trabalho oferece direção ao trabalhador e permite que se perceba o conceito de parceiros intraorganizacionais talvez mais claro que o de clientes internos A quantidade de hospitais onde diferentes serviços são vistos uns pelos outros como obstáculos e não como facilitadores fala muito a favor da necessidade de se operacionalizarem novas relações de trabalho CONCLUSÕES Desta maneira administração da qualidade em saúde implica em mudança na cultura do setor Como qualquer mudança de cultura seu horizonte de tempo é o longo prazo Mais que isto tratase de um compromisso a ser conduzido constantemente Em última análise é a busca de explicitar urna aliança teoricamente tácita entre o setor por intermédio de suas organizações e a população que necessita passar por um processo aberto interno às organizações Diz a teoria que administração da qualidade não deve ser implantada em partes isoladas da organização Pelo contrário sem o compromisso da cúpula dirigente pouco será alcançado Mais urna vez segundo os livrostexto é imprescindível envolver toda a organização de seus escalões superiores até os inferiores A realidade observada principalmente no setor saúde no Município de São Paulo mostra que estes dogmas podem ser relativizados Em um dos hospitais que vem trabalhando com esta ideia a movimentação partiu dos médicos e vem se espalhando de maneira atomizada pela organização que já começou a trabalhar com a perspectiva de adequar sua política de recursos humanos à nova realidade Noutro o programa surgiu por iniciativa do órgão de Recursos Humanos que preparou um programa preliminar em fase de negociação com a administração superior Noutro ainda se está trabalhando em urna das áreasmeio na tentativa de se obter um efeito demonstração que convença os dirigentes a desencadearem alguns dos esforços necessários para que a ideia torne corpo Em organizações voltadas à produção de insumos nas quais a racionalidade administrativa é diferente daquela prevalente nos serviços já se têm compromissos institucionais e processos muito mais avançados no tempo contando com anos de evolução TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 56 Qualquer iniciativa parece válida neste momento inicial É mais fácil entenderse a lógica dos princípios da gerência de qualidade em fábricas pois em organizações de serviços a rigor os produtos são muito menos precisos Por isso a área de prestação de assistência à saúde e dentro dela a de assistência médicohospitalar vem sendo abordada com mais cautela A administração da qualidade não é receita nem deve ser encarada corno modismo Por mais que seus princípios corno tantos outros não pareçam inovadores a todos por mais que se tenha a impressão de que tudo já foi tentado revestese hoje com este rótulo a tentativa de se reverter aquilo que neste momento não satisfaz nem aos trabalhadores do setor nem a seus usuários Por isto seguir receitas é arriscado quando não danoso A criatividade deve ser a bússola da organização se e quando esta considerar oportuno mudar sua cultura para oferecer serviços mais adequados às necessidades percebidas As técnicas já desenhadas são sem dúvida úteis mas não são mais que técnicas Neste caso o fundamental são os princípios entre os quais os éticos que devem sair dos discursos e chegar às práticas Um dos pontos de Deming aponta justamente para isto tratase de adotar de fato a nova filosofia e não brandila corno um estandarte de comportamento adequado apenas para abrir novos segmentos de mercado obter novos financiamentos e cooptar seus novos e antigos trabalhadores Administradores do setor saúde devem assumir que a necessidade por qualidade corno entidade definível existe e que faz parte de seu papel a criação de um ambiente que facilite sua obtenção Em última instância isto significa interferir sobre a cultura da organização de modo a partilhar com todo seu corpo vivo a responsabilidade pela qualidade Ou seja qualidade se torna indelegável Na verdade isto ainda requer urna dose de humildade no sentido de reconhecer a ignorância que existe a respeito Até o momento não se pode falar a respeito de todas as competências necessárias nem de todos os componentes da qualidade em saúde porque se conhecem poucas experiências estas tendem a ser diferentes entre si e seu período de desenvolvimento pode ser considerado curto Ou seja elementos que permitam discriminar o que se deve a o que em termos de sucesso ou de fracasso não estão claros O que certamente está claro é que se trata de um processo de longo prazo para o qual quase todos os esforços estão por ser desenvolvidos Discutir questões administrativas sem estabelecer novos parâmetros assistenciais eou de resultados será aplicar de forma parcial um instrumento e mais urna vez defender a falácia de que a tecnologia administrativa não é aplicável aplicada ao setor saúde MALIK Ana Maria Desenvolvimento de recursos humanos gerência de qualidade e cultura das organizações de saúde Revista de Administração de Empresas v 32 n 4 p 3241 1992 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 57 PARA SABER MAIS Desenvolvimento pessoal e profissional através do autoconhecimento httpswwwyoutubecomwatchvi3uXgevhVW8 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL O QUE É O PDI httpswwwibccoachingcombrportalcoachingcarreiraplanode desenvolvimentoindividualoqueeopdi Coaching DESENVOLVIMENTO PESSOAL e PROFISSIONAL httpswwwyoutubecomwatchvMTFIPB92PTs TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 58 UNIDADE 4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Para começar nossos estudos O investimento em educação corporativa das 150 Melhores Empresas Para Você Trabalhar Guia da Você SA de 2016 apresentou que 55 adotam programas estruturados de treinamento no local de trabalho e 804 dos funcionários acreditam que os treinamentos oferecido pela empresa atendem adequadamente às necessidades do trabalho O desenvolvimento organizacional DO é uma abordagem de mudança na qual os próprios colaboradores formulam a mudança necessária e implementam com a assistência de um consultor interno o externo CHIAVENATO 2014 p359 As características de um DO são baseadas na pesquisa e na ação São coletados dados sobre uma unidade e comparados com os colaboradores para analisar e desenvolver hipóteses sobre como essa unidade deveria ser para se equiparar à excelência Assim o DO aplica o conhecimento das ciências comportamentais com o propósito de melhorar a eficácia da organização Ele pode mudar as atitudes valores e crenças de seus colaboradores para que eles possam se identificar e implementar as mudanças para melhorar o funcionamento da organização Acrescentase que o DO pode mudar a organização rumo a uma determinada direção a fim de melhorar a solução de problemas qualidade de trabalho aumento da eficácia mudança cultural flexibilidade entre outros É importante salientar que o DO é um esforço que necessita de uma durabilidade de longo prazo para melhorar os processos de resolução de problemas e renovação TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 59 organizacional Em conclusão é um conjunto de intervenções planejadas de mudança construída por valores humanísticos e democráticos que buscam aumentar a eficácia organizacional e o bemestar dos seus talentos humanos 1 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL O processo de desenvolvimento organizacional pode ser dividido em três fases distintas diagnóstico intervenção e reforço O diagnóstico é realizado a partir de uma pesquisa atual que busca informações a respeito da percepção das necessidades de mudança na organização ou em parte dela O diagnóstico pode ser feito por entrevistas questionários e grupos de pessoas envolvidas Em seguida é feita a intervenção sendo uma ação para alterar a situação presente Geralmente ela é definida e planejada em workshops e discussão entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as ações e os rumos adequados para a mudança Por fim o processo se finaliza através do reforço onde se busca um esforço para estabilizar e manter uma nova situação Geralmente o reforço é obtido em reuniões e avaliações periódicas que servem de retroinformação feedback a respeito da mudança alcançada Assim se constata que o DO é um processo planejado e negociado de mudança organizacional Fonte Chiavenato 2014 p360 Descongelamento Diagnóstico Obter e analisar dados sobre a situação e definir objetivos de mudança Mudança Intervenção Buscar ação colaborativa para implementar a mudança desejada Recongelamento Reforço Acompanhamento para apoiar e reforçar a mudança TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 60 2 TÉCNICAS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Existe uma variedade de técnicas de tecnologia através do DO Serão explanadas as mais utilizadas o Treinamento da Sensitividade Consiste em reunir grupos orientados por um líder treinado para aumentar a sensibilidade quanto as habilidades e as dificuldades de relacionamento interpessoal Resultase em maior criatividade menor hostilidade aos outros e maior sensitividade as influencias sociais e psicológicas sobre o comportamento em trabalho É aplicado começando da cúpula organizacional para os níveis mais baixos o Análise Transacional É uma técnica que visa o autodiagnostico das relações interpessoais que ocorrem por meio de transações Concentrase nos estilos e conteúdos das comunicações entre as pessoas Seu objetivo é reduzir hábitos destrutivos de comunicação ou significado de comunicação distorcido o Desenvolvimento de equipes Técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder procurando um ponto de colaboração mais frutífera o Consultoria de procedimento Uma técnica que cada equipe é coordenada por um consultor cuja atuação possui uma variação A coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais sensível aos processos internos de estabelecer metas e objetivos de participação Envolve liderança tomada de decisões confiança e criatividade o Reunião de confrontação É uma técnica de alteração comportamental com a ajuda de um consultor interno e externo Os grupos são defrontados durante um dia e os membros se autoavaliam avaliam o comportamento do outro grupo e apresentam aos outros o resultado de suas avaliações A reunião de confrontação é uma técnica de enfoque socioterapêutico para melhorar a TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 61 saúde da organização e incrementar as comunicações e as relações entre diferentes departamentos o Retroação de dados É uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio que quanto mais dados cognitivos a pessoa recebe maior será a sua possibilidade de organizálos e agir criativamente A retroação permite a aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo dos outros do processo grupal e da dinâmica de toda organização Estas técnicas de DO são aplicadas na maioria das vezes em sequência No início é importante melhorar a sensibilidade intrapessoal dos indivíduos para depois incentivar o desenvolvimento do relacionamento interpessoal Após isso se inicia a formação e o desenvolvimento de equipes com técnicas intragrupais e depois com técnicas intergrupais integrando diferentes equipes entre si Em seguida as técnicas intraorganizacionais para definir os objetivos organizacionais diante do trabalho conjunto das equipes envolvidas Assim o DO ocorre através do envolvimento e esforços conjuntos de toda a organização para mudar as atitudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham uma mudança de mentalidade como modo eficaz de mudar a organização inteira 3 APLICAÇÕES DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Nos últimos anos ocorreu um grande aumento na variedade de aplicações do DO Ele teve seu início com intervenções em processos para ajudar as pessoas a modificar suas atitudes valores crenças consequentemente impactando na melhora da organização As aplicações do DO hoje estão relacionadas com mudanças que buscam agregar valor ao negócio da organização às pessoas e aos clientes O DO permite uma reavaliação da estrutura organizacional dos processos da tecnologia utilizada dos produtos e serviços e da cultura da organização Assim as principais características do DO segundo Chiavenato 2014 p363 são o Focalizar a organização como um todo integrado o Utilizar processos grupais o Orientação abrangente e sistêmica o Orientação contingencial em face da mudança o Utilizar agentes de mudança o Proporcionar retroação imediata dos dados TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 62 o Enfatizar a solução de problemas o Estimular a aprendizagem experiencial o Acelerar o desenvolvimento de equipes de trabalho o Focalizar as relações sociais e interativas Desta forma o DO complementa e incentiva os programas de qualidade total nas organizações uma vez que possuem similaridades Os programas de qualidade total melhoram a competência individual dos colaboradores na educação e treinamento e no processo seletivo alinhando personalidade conhecimento e experiências com o requisito do cargo asseguram melhor uso dos recursos e oportunidades em cargos multifuncionais para desenvolver novas habilidades e fornecem condição de trabalho com segurança e estabilidade além de sistema de promoções e progressão profissional definidos 4 LIMITAÇÕES DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL As limitações no DO podem ocorrer por ser difícil de ser avaliado possui longa duração os objetivos podem ser vagos e os custos totais são difíceis de serem avaliados e são geralmente caros Estas limitações indicam que quando surgem precisam ser aperfeiçoadas e tomadas algumas providências que podem ser desde ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidades da organização ensinar as pessoas que podem mudar seus comportamentos como parte do programa da mudança organizacional e modificar os sistemas de recompensas para premiar os membros que mudam o comportamento conforme o programa Os gestores podem alinhar o DO como meio de atuação na melhoria da organização e do desenvolvimento das pessoas 5 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS A universidade corporativa não é um local físico mas um conceito que envolve toda a organização sendo um centro gerador de resultados para a empresa A universidade corporativa UC cuida da educação corporativa e da gestão do conhecimento corporativo de modo integral e sistêmico A figura a seguir apresenta algumas habilidades e competências que devem ser desenvolvidas nos talentos organizacionais As pessoas precisam desenvolver suas competências para aprender a aprender Isto significa que as pessoas precisam contribuir TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 63 construtivamente em tudo desde assegurar a qualidade aos produtos até melhorar os processos organizacionais O objetivo é fazer com que as pessoas tenham a atitude de aprender a aprender sendo parte natural do modo como as pessoas pensam e se comportam no trabalho uma vez que o conhecimento é um ativo intangível Fonte Chiavenato 2014 p367 Outros fatores a seres desenvolvidos são a comunicação e a colaboração As equipes formam o fundamento das organizações flexíveis e a eficiência das pessoas estão vinculadas cada vez mais com as habilidades interpessoais de comunicação e colaboração O raciocínio criativo e a solução de problemas também são fundamentais na contemporaneidade Esperase que todas as pessoas descubram por si mesmas como melhorar e agilizar o trabalho Para que isso aconteça precisam pensar criativamente desenvolver habilidades de resolução de problemas e analisar situações Em complemento utilizar o conhecimento tecnológico que conecte os membros da equipe ao redor do mundo é imprescindível É importante usar os computadores não somente para o trabalho mas também se conectar com profissionais do mundo todo compartilhando melhorias e recomendando melhorias nos processos de trabalho TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 64 Outro fator a desenvolver é o conhecimento global dos negócios Aprender novas habilidades técnicas e comerciais que auxiliem no ambiente competitivo global desenvolvendo a capacidade de ver o todo forma sistêmica Com isso o desenvolvimento da liderança nas empresas passou a ser requisito profissional para levar a organização ao sucesso bem como o autogerenciamento da carreira para gerar o próprio desenvolvimento assumindo o compromisso em qualificações conhecimento e competências exigidas Concluise dessa forma que é necessário fazer a mudança acontecer e para isso devese dar liberdade para as pessoas utilizarem seus conhecimentos com o auxílio de uma educação corporativa Um fato muito questionado sobre o processo de gestão do desenvolvimento é qual é a parcela de responsabilidade que cabe ao Gestor e ao Colaborador Esta questão é complexa e Leite 2018 apresenta várias abordagens A primeira é que não podemos nos eximir de identificar no Gestor uma parcela importante já que ele é o orientador o Coach e o norteador do processo Algo como um papel de professor entre aspas porque o enfoque dessa ação professoral deve se basear mais na Andragogia do que na Pedagogia permitindo espaço e iniciativa para seus alunos A segunda abordagem recorre a Peter Drucker que afirmava que não existe programas de desenvolvimento e sim programas de autodesenvolvimento reforçando que a atitude dos colaboradores no sentido de seu próprio desenvolvimento é determinante para o resultado Por fim a terceira abordagem recorre em ficar com a coluna do meio afirmando que caberia 50 para cada um dos lados gestor e colaborador Todos devem colaborar para o resultado Seja qual for a abordagem assumida podese melhorar o desempenho através das atitudes que permitem essa mudança acontecer sendo vista como um milagre ou não uma vez que acreditar no potencial do outro interfere decisivamente na forma como o tratamos Esse fator gera um clima de confiança e cumplicidade Mesmo sendo exigente eu consigo fazer com que o outro perceba que tenho confiança e expectativas Assim é importante incentivar as pessoas com mais desafios responsabilidades e novas atribuições além de oferecer um feedback mais personalizado e frequente gerando um acompanhamento sistemático e orientado provocando mudanças comportamentais Portanto todo gestor antes de qualquer ação para o desenvolvimento de seus subordinados deve refletir Acredito que eles possam realizar Para finalizar no processo de desenvolvimento organizacional é importante abrir um espaço para o novo Você já ouviu a história do copo cheio e do copo vazio Esta metáfora discute a importância de estar disposta a absorver novos conhecimentos olhares TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 65 perspectiva e quando isso não acontece é porque está de copo cheio não lhe cabe mais nenhuma informação para poder pensar ou fazer e as mudanças fica limitada ou não acontece Assim para se ter um novo rumo na vida é necessária uma nova aprendizagem esvaziar o copo para abrir espaço dentro de si aproveitar os aprendizados reciclar a água e não se limitar deixando espaço para se olhar e agir de outro ponto de vista CAPELAS 2017 5 Tendências de Gestão e de RH para 2018 Enganase quem pensa que a tecnologia deverá ofuscar as atividades humanas no futuro Para 2018 as tendências de gestão de pessoas e de Recursos Humanos deverão mesclar investimentos nas equipes e em métricas e algoritmos para operações certeiras Afinal segundo Marcelo Scharra especialista em gestão e estratégia a tecnologia e inovação já deixaram de ser tendência pois a sua mera presença já tem ditado o rumo com o qual as empresas atuam no mercado A palavrachave para 2018 deverá ser eficiência segundo o consultor organizacional Paulo Aziz Nader Com a previsão de retomada firme de crescimento e investimentos no segundo semestre que deverá gerar uma corrida por eficiência e eficácia organizacional fazer as coisas certa da maneira certa será cada vez mais fundamental no mercado Confira outras tendências de gestão e de RH para o próximo ano Inteligência artificial Como plataforma de transformação das relações e consequentemente das organizações humanas a tecnologia e inovação seguem essenciais afirma Marcelo Scharra É o caso da AI ou Inteligência artifical e das Learn Machines que são a capacidade de as máquinas aprenderem com suas próprias operações assim como os chatbots robôs que conversam com as pessoas TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 66 em chats corporativos em fanpages do Facebook e análise de grande massa de dados dessa tendência que determina a sobrevivência das empresas Aprimoramento de talentos e lideranças A criação de uma comunidade em torno da sua marca irá garantir que as inovações sejam colocadas em prática com participações vivenciais da equipe em eventos e treinos do segmento aponta Scharra Segundo Paulo Nader investir nas competências certas nas pessoas certas fará com que as empresas formem líderes que saberão aproveitar todas as oportunidades que surgirem Investir no desenvolvimento de habilidades ligadas à produtividade adaptabilidade assertividade e à capacidade de liderar em meio à ambiguidade já está nos planos de muitas empresas e certamente será um item central no âmbito organizacional em 2018 afirma o consultor Otimização organizacional Mesmo com a previsão de crescimento da economia ainda estamos longe da tranquilidade que esperamos para o País o que cria uma ótima oportunidade para revisitar a maneira como as organizações trabalham 2018 será um ano de otimização das ineficiências internas principalmente naquelas ligadas aos processos inúteis ou contraproducentes às pessoas e estruturas desalinhadas com os objetivos da empresa e às métricas e comportamentos ineficazes afirma Paulo Olhar para o que não está funcionando bem será a base para o crescimento que se espera num futuro menos próximo Mensuração de resultados com ferramentas e algoritmos específicos Em 2017 diversas empresas questionaram a efetividade dos seus processos de avaliação interna Isso levou muitas marcas a começarem uma adaptação dos seus modelos de avaliação e o que se viu foi um aumento de formas de medir resultados mais ágeis e focadas assim como o crescimento do uso de ferramentas mais atuais e efetivas para medição de comportamentos e desenvolvimento individual afirma o consultor organizacional De acordo com Marcelo Scharra os algoritmos são cada vez mais exigidos pelas empresas e é fundamental para qualquer processo de automação entender as regras e formas das tarefas que serão executadas Esse é o caminho para melhorar a eficiência de sua empresa diante de tantas soluções tecnológicas qual aquela que se adapta melhor a minha realidade Somente com entendimento de processos e algoritmos é que essa decisão pode ser tomada afirma TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 67 Expansão cautelosa Para 2018 está prevista uma expansão organizacional tímida nas principais empresas do país Porém isso ainda acontecerá de forma controlada e muito específica Novos mercados frutos dos anos de crise mais acentuada devem abrir espaço para a aparição de novas áreas e funções Entretanto tais oportunidades serão oferecidas para aqueles que se mostraram mais adaptáveis e confortáveis com o desconhecido afirma Paulo Nader Disponivel em httpprofissionalenegocioscombr5tendenciasdegestaoederhpara2018 PARA SABER MAIS Universidade Corporativa o Guia Completo httpswwwtwygoeadcomsitebloguniversidadecorporativaoguiacompleto DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL httpswwwyoutubecomwatchv1IROpiQc90Q Desenvolvimento Organizacional aumentando A Eficiência Da Sua Empresa httpsblogsoftwareavaliacaocombrdesenvolvimentoorganizacional TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 68 CONSIDERAÇÕES FINAIS A área de treinamento e desenvolvimento de pessoal é imprescindivel para a sobrevivencia da organização Ela está atrelada a todas as subáreas da gestão de pessoas agregar pessoas sistema de remuneração e benefícios avaliação de desempenho plano de carreira gestão de conhecimento entre outros Investir nas pessoas que fazem parte da organização é fundamental para a ampliação do diferencial competitivo uma vez que são as pessoas o diferencial de cada empresa Na contemporaneidade as pessoas necessitam ser preparadas diante dos inúmeros contextos que surgem a todo o momento com as mudanças tecnológicas globalização necessidade de inovações um desenvolvimento associado a complexidade Percebese que mudanças são inevitáveis e as pessoas melhor preparadas conseguem se adaptar mais rapidamente ser flexíveis e a capacidade para assumir atribuições e responsabildiades em níveis crescentes de complexidade é maior a cada momento Assim as organizações de sucesso são aquelas que possuem talentos humanos diferenciados com conhecimentos atualizados habilidades desenvolvidas e competências necessárias para suprir os desafios do mundo do negócio Desta forma o desenvolvimento organizacional passou a ser um requisito para o alcance dos obejtivos estratégicos de cada organização Espero ter contribuído neste processo de aprendizagem e bom estudo Um abraço Profª Me Renata Emy Koyama TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 69 QUESTÕES DE ESTUDO 1 Explique a importância de ocorrer um processo de treinamento nas organizações 2 Discorra sobre as diferenciações entre treinamento e desenvolvimento de pessoal 3 Apresente os tipos de mudanças comportamentais decorrentes do processo de treinamento 4 Explique quais são os fatores que afetam o programa de treinamento na organização 5 Discorra sobre o processo de treinamento de pessoal e suas fases 6 Explique a importância da Taxonomia de Bloom no processo de treinamento de pessoal 7 Explane as diferenças do papel do gerente de ontem e de hoje 8 Comente cinco tipos de técnicas de treinamento de pessoal 9 Disserte sobre as tendências do treinamento na contemporaneidade 10 Discorra as diferenciações das estruturas organizacionais do modelo tradicional para um modelo orgânico 11 Explane sobre os ingredientes principais das organizações que aprendem 12 Descreva sobre os principais métodos de desenvolvimento de pessoas 13 Apresente as principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras 14 Explique a importância do desenvolvimento organizacional 15 Discorra o processo de um DO com suas fases respectivamente 16 Apresente cinco técnicas de tecnologia utilizadas no DO 17 Explane sobre as limitações que pode ocorrer no DO 18 Explique a importância das universidades corporativas para o DO 19 Explique a analogia da história do copo cheio e do copo vazio para o DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 70 REFERÊNCIAS ARAUJO Luis César Gonçalves de GARCIA Adriana Amadeu Gestão de pessoas estratégias e integração organizacional São Paulo Atlas 2006 e 2010 BOHLANDER George SNELL Scott SHERMAN Arthur ROSA Maria Lúcia G Leite Administração de recursos humanos São Paulo Pioneira Thomson Learning 2005 BANOV Márcia Regina Recrutamento Seleção e Competências São Paulo Atlas 2012 BOTELHO Mauricio FRANZONI Ana Maria GOMES Roberto O desenvolvimento de Pessoas do treinamento aos novos desafios Disponível em httpwwwconvibraorguploadpaper2013342013345507pdf Acesso em 14022018 CAPELAS Heloisa Esvazie seu copo para se preparar para o novo Disponivel em httpwwwabtdcombr Data da Publicação 05122017 CARVALHO Antonio Vieira de NASCIMENTO Luiz Paulo do Gestão estratégica de pessoas sistema remuneração e planejamento Rio de Janeiro Qualitymark 2007 CHIAVENATO Idalberto Gestão de Pessoas 4ed Rio de Janeiro Elsevier 2014 DESSLER Gary Administração de Recursos Humanos São Paulo Pearson Education do Brasil 2014 DUTRA Joel Souza Gestão de pessoas São Paulo Atlas2014 LEITE Bernardo O mito Pigmaleão e a gestão do desenvolvimento Disponível em httpwwwabtdcombr Data da Publicação 18012018 MARRAS Jean Administração de recursos humanos do operacional ao estratégico São Paulo Saraiva 2011 14ªed Marcousé Surridge e Gilespie Recursos Humanos São Paulo Saraiva 2013 NASCIMENTO Luiz CARVALHO Antonio Gestão Estratégica de Pessoas Rio de Janeiro Qualitymark 2012 PASSOS Carlos Treinamento de equipe despesa ou investimento Disponível em httpwwwadministradorescombrnoticiascotidianotreinamentodeequipedespesaou investimento107599 10012016 PEDRO Ana Paula Ética moral axiologia e valores confusões e ambiguidades em torno de um conceito comum Kriterion vol55 no130 Belo Horizonte Dec 2014 Disponível em httpwwwscielobrscielophpscriptsciarttextpidS0100512X2014000200002 QUETANT Pierre Jean As 10 tendências de treinamento para 2018 Disponível em httpwwwadministradorescombrartigoscarreira10tendenciasdeaprendizagemedesenvolvimento em2018109347 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Gestão de Recursos Humanos 71 Cinco tendências de gestão e de RH para 2018 Disponivel em httpprofissionalenegocioscombr5tendenciasdegestaoederhpara2018