Planejamento Estratégico em Recursos Humanos

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS MÓDULO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS 20212024 DIRETORA GERAL Suzana Karling VICEDIRETORA GERAL Profª Me Daniela Caldas Acosta DIRETOR PEDAGÓGICO Prof Me Argemiro Aluísio Karling COORDENADORA DO CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Profª Drª Karin Borges Senra PRODUÇÃO DO MATERIAL Prof Me Anderson Freitas Toregeani Histórico de Revisão Professor Ano Profª Me Renata Emy Koyama 2018 Nenhuma parte deste fascículo pode ser reproduzida sem autorização expressa do IEC e dos autores Direitos reservados para INSTITUTO PARA O DESENVOLVIMENTO DA EDUCAÇÃO E DA CIDADANIA Av Cerro Azul 1411 Jd Novo Horizonte CNPJ 02684150000197 CEP 87010055 Maringá PR Fone 44 32251197 email fainsepfainsepedubr PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos SUMÁRIO APRESENTAÇÃO 6 PLANO DE ENSINO 7 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 8 1 INTRODUÇÃO 8 2 O PLANO ESTRATÉGICO DEFININDO TERRITÓRIOS DA ORGANIZAÇÃO 10 21 LIDAR COM A COMPLEXIDADE 12 22 TRABALHAR COM A INCERTEZA 13 23 FAZER ESCOLHAS ESTRATÉGICAS 13 3 DIMENSÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 15 4 CONCEITO INTEGRADO 16 5 O PAPEL DA LIDERANÇA 16 6 METODOLOGIAS PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 18 61 THOMPSON E STRICKLAND III 18 62 DAFT 19 63 ALMEIDA 20 64 TERENCE 22 UNIDADE 2 TIPOS DE PLANEJAMENTO 24 1 INTRODUÇÃO 24 11 PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE OS TRÊS TIPOS DE PLANEJAMENTO 26 2 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 27 3 FASES DA METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS 29 31 FASE I DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 30 32 FASE II MISSÃO DA EMPRESA 32 33 FASE III INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS 33 4 POSSÍVEIS ARMADILHAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 33 5 CRÍTICAS AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 34 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 6 A ESTRATÉGIA E SUA FINALIDADE 35 61 CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 36 62 A REDE DE VALOR 43 63 O BALANCE SCORECARD E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 50 64 A GESTÃO DA ESTRATÉGIA BASEADA NO BALANCED SCORECARD 53 65 O BALANCED SCORECARD BSC E SUAS DIMENSÕES 54 UNIDADE 3 GESTÃO ESTRATÉGICA 56 1 DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA 57 2 A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 58 3 PROCESSO DE CONTROLE ESTRATÉGICO 59 31 CONTROLE QUANTO À FASE DO PROCESSO DE GESTÃO 59 32 CONTROLE QUANTO AO NÍVEL 60 33 O CONTROLE ATUA COMO INSTRUMENTO 60 34 LIMITAÇÕES DO CONTROLE 60 4 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA 61 QUESTÕES DE ESTUDO 65 REFERÊNCIAS 66 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 6 APRESENTAÇÃO Prezados acadêmicos Iniciamos um novo módulo e gostaríamos de lembrálo da missão da FAINSEP formar profissionais educadores bacharéis e tecnólogos ampliar a formação humanística de pessoas para o pleno exercício da cidadania e preparo básico para funções técnicas e serviços gerais oferecer educação continuada por meio de cursos de atualização aperfeiçoamento e especialização inclusive para o exercício de docência na educação superior enfim promover a educação e a cidadania por todos os meios utilizando para tal o conhecimento o desenvolvimento e a aplicação de novas tecnologias e educação a distância Em um ambiente onde a mudança é a única certeza e o número de informações geradas é desmedido administrar riscos e prosperar é o objetivo da maioria das empresas sejam do setor público ou privado Os gestores de todos os níveis hierárquicos de uma organização devem buscar alcançar objetivos de maneira eficiente e eficaz atendendo às expectativas de todos os envolvidos dentro e fora da organização Para isso é necessário conhecer planejar organizar e direcionar todos os recursos necessários inclusive e principalmente o capital humano buscando o máximo de resultados com o mínimo de esforços Na prática cada organização pública ou privada possui suas necessidades e condições neste caso o gestor de recursos humanos deve adequarse à empresa e estabelecer por meio de planejamentos quais as metas prioritárias relacionadas à missão e visão da organização para que o seu trabalho seja desenvolvido qualitativamente O Curso Superior de Tecnologia de Gestão de Recursos Humanos da FAINSEP tem como objetivo formar profissionais capacitados a administrar eficazmente todo o processo de gestão de pessoal Ansiamos que ao término da graduação você não tenha apenas um diploma e sim se torne um profissional que atue na sociedade como cidadão crítico criativo e participativo Bons Estudos Direção Pedagógica PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 7 CURSO GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Credenciado pela Portaria Nº 2694 de 020904MEC publicada no DOU de 030904 Seção 1 p 20 Curso de Gestão de Recursos Humanos autorizado pela Portaria SERESMEC nº 1092016 publicada no DOU de 06042016 Seção 1 p 27 PLANO DE ENSINO Módulo PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS Carga Horária 80 horas Código PERH 1 EMENTA Macrotendências da Gestão de Pessoas Novo papel da área de Gestão de Pessoas Processo de transformação das organizações e a necessidade de adequação das atividades de Recursos Humanos Criação de um sistema de planejamento de Recursos Humanos capaz de interagir com as Estratégias Organizacionais Políticas e Planejamento estratégico de Recursos Humanos 2 OBJETIVO Proporcionar ao acadêmico a oportunidade de conhecimento sobre o que é o planejamento estratégico e sua importância nas organizações compreender que esse instrumento se tornou vital para a sobrevivência organizacional sendo um instrumento necessário nas tomadas de decisões no desenvolvimento dos planos de ação e projetos na busca de uma visão clara e holística PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 8 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1 INTRODUÇÃO Como consequência das constantes mudanças tecnológicas e da globalização as empresas têm cada vez mais incorporado o planejamento estratégico em suas gestões as quais têm focado na formulação da missão e da visão como pontos elementares para a definição e alcance de seus objetivos de longo prazo A inserção do planejamento estratégico nas organizações é um desafio cercado de complexidades e incertezas que lhe são inerentes Para se manterem competitivas e fazer frente à aceleração das mudanças externas decorrentes da globalização e das mudanças tecnológicas um número crescente de empresas têm adotado o planejamento estratégico nos seus processos de gestão Diante deste cenário a ferramenta gerencial mais empregada é o planejamento estratégico acompanhado da formulação de sua missão e visão que leva a organização a definir seus objetivos em um horizonte de longo prazo e principalmente em como alcançálos Planejamento estratégico é uma metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa e que visa ao maior grau de interação com o ambiente no qual estão os fatores externos ou não controláveis pela empresa Trata se de uma ferramenta gerencial essencial para impor uma racionalidade central às decisões estimular a convergência de esforços e focalizar a atenção dos tomadores de decisões nos fatoreschave para o sucesso da organização Para começar nossos estudos Como as organizações definem as suas estratégias para a área de Recursos Humanos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 9 A ação de alinhar os programas e objetivos estratégicos de um lado e a alocação de recursos humanos financeiros tecnológicos e físicos da organização de outro é essencial para assegurar a consistência da estratégia e sua implantação É perfeitamente normal considerarmos o plano estratégico como uma importante ferramenta que integra a organização que orienta e foca as principais decisões e ações da organização e que fornece o rumo Tratase de uma conceituação pragmática Primeiro precisamos definir a razão de ser missão e os objetivos de longo prazo da organização os quais devem ter um certo sentido de permanência Exceto em casos extremos ou em face das profundas alterações nas condições externas ou internas a missão e estes objetivos não devem ser modificados Nada pode ser mais destrutivo e perturbador que reorientações frequentes dos objetivos maiores da instituição sem fortes razões que não sejam as hesitações da gerência Redirecionamentos estratégicos contínuos da organização confundem todos os seus acionistas controladores gerentes empregados e clientes Portanto o planejamento estratégico envolve definições de longo prazo devendo ser refletido e elaborado de maneira adequada Seno assim alguns princípios do planejamento estratégico são apresentados a seguir o Querer fazer o Planejamento Estratégico o Busca de resultados de longo prazo o Múltiplas escolhas o Trabalho em equipe o Registro de resultados para mensurar o andamento do trabalho o Comunicação de todos os níveis que tem poder de decisão o Envolvimento total O planejamento estratégico representa o percurso que a instituição escolhe para evoluir desde uma situação presente até uma situação desejada no futuro em horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 10 2 O PLANO ESTRATÉGICO DEFININDO TERRITÓRIOS DA ORGANIZAÇÃO O objetivo central do plano estratégico é a definição dos negócios em que a organização está no presente e pretende estar no futuro O primeiro elementochave é a segmentação efetiva dos negócios destacandose grande parte da atenção estratégica à identificação e escolha de áreas estratégicas de negócios da organização As questões básicas são o Em que negócio a empresa está o Em que negócio a empresa pretende estar Tais perguntas não são de fácil resposta pois são muito frequentes as dificuldades encontradas para extrair uma resposta clara contendo total consenso de um grupo experiente de gerentes quando tais questões são colocadas pela primeira vez Ocorrem discrepânciasdivergências nos critérios de definição dos negócios eou no grau desejado de agregação das unidades de negócio Além disso as divergências tendem a acentuarse porque a segmentação dos negócios ultimamente tem tido um enorme impacto na definição da estrutura da instituição ou dos órgãos que a integram A segmentação é a chave para a análise de negócios para o posicionamento estratégico para a alocação de recursos e para a gerência de portfólio de produtosclientes A segmentação identifica explicitamente o domínio de atuação da instituição esclarecendo onde ela deve agir e onde ela não deve atuar O plano estratégico age como uma resposta consistente a oportunidades e ameaças externas e forças e fraquezas internas com a finalidade de alcançar e manter um desempenho competitivo De acordo com esta perspectiva a motivação do plano estratégico é alcançar um desempenho que seja bom e ao mesmo tempo autossustentável no longo prazo em relação aos competidores ou aos parceiroschave da instituição em todos os negócios dos quais ela participa Esta perspectiva do planejamento estratégico está presente nas modernas metodologias utilizadas para apoiar a busca por uma posição competitiva favorável Reconhece que a vantagem competitiva resulta de um profundo conhecimento dos fatores internos e externos que impactam a organização Externamente buscase identificar as tendências e a atratividade do ambiente de atuação da organização e as características atuais e potenciais dos principais competidores Isto indica oportunidades e ameaças a serem consideradas Internamente temos que avaliar as PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 11 capacidades da instituição e dos seus órgãos que produzem forças a serem desenvolvidas e preservadas bem como deficiências ou fraquezas que devem ser eliminadas e corrigidas Nesta perspectiva o plano estratégico é necessário para que a organização alcance um equilíbrio viável entre seu ambiente externo e suas aptidões internas O Plano não é visualizado como algo passivo que apenas responde às oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo mas sim como uma ferramenta gerencial ativa adaptando contínua e ativamente a organização para fazer face às demandas de um ambiente em mudança Nesse contexto nos vários níveis hierárquicos de uma organização há responsabilidades gerenciais totalmente diferentes o No nível corporativo residem tarefas que exigem visão global para serem realizadas de maneira apropriada as quais lidam com questões como a definição da missão da organização a seleção dos seus negócios a validação de projetos emergentes dos níveis funcionais e de negócios a identificação das ligações entre unidades de negócio distintas mas relacionadas e a alocação de recursos com um senso de prioridade estratégica global o A nível de negócios estão todas as atividades relacionadas ao exercício das atividadesfim As questões centrais relativas a este nível de planejamento referem se à seleção dos mercadosalvo clientes estratégicos e as necessidades que devem ser atendidas à definição do portfólio de produtosserviços e das estratégias competitivas em cada segmento de negócio o No nível funcional focalizase o desenvolvimento das competências funcionais em finanças infraestrutura administrativa recursos humanos tecnologia logística marketing vendas e serviços essenciais para manter um bom desempenho corporativo e em cada negócio estratégico Reconhecer a diferença destes papéis organizacionais e integrar harmoniosamente os esforços resultantes é um desafio do planejamento estratégico A noção de parceiroschave ou stakeholders vem ganhando importância como um elemento de interesse estratégico Parceirochave é um termo que designa todos os que direta ou indiretamente recebem os benefícios ou arcam com os custos derivados da ação da organização acionistas empregados gerentes clientes fornecedores credores comunidades governo e assim por diante A preocupação com os parceiroschave pode ser extremamente útil para colocar a questão dos interesses estratégicos centrais da instituição em uma perspectiva apropriada É óbvio que em uma organização voltada para PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 12 o lucro este se torna o objetivo principal Contudo pode tornarse uma perigosa armadilha se os gerentes olharem apenas para a rentabilidade no curto prazo Uma organização tem que reconhecer que se os seus clientes não são bem servidos eventualmente outra instituição pode dominar o seu mercado com a consequente perda de competitividade da vantagem competitiva e lucratividade Argumentos semelhantes podem ser feitos em relação aos empregados e fornecedores se relações mutuamente benéficas são estabelecidas surgirão associações construtivas futuramente transformadas em lucros maiores Associações abusivas e injustas que levam a benefícios financeiros de curta duração não podem ser sustentadas a longo prazo Assim o planejamento estratégico se transformou em uma prática de gestão mais difundida e que sofreu aprimoramentos nas últimas décadas ensejando o surgimento de várias escolas de desenvolvimento estratégico Por consequência destacamse as principais tarefas do gestor no tocante ao planejamento estratégico 21 LIDAR COM A COMPLEXIDADE No final dos anos 60 e ao longo dos anos 70 tornouse cada vez mais evidente para os executivos que o ambiente externo das empresas e instituições em geral estava se tornando bem mais complexo e incerto e que as mudanças em todas as frentes estavam ocorrendo numa velocidade sem precedente O mundo estava mudando radicalmente Em muitos setores a competição e as oportunidades tornavamse globais e não mais apenas nacionais Os ambientes institucional e de negócios tornaramse mais turbulentos e bastante imprevisíveis A complexidade tecnológica aumentou dramaticamente Os sistemas de regulamentação estavam igualmente mudando com muitas novas áreas sujeitas à regulação meio ambiente duração e condições de trabalho segurança dos produtos emprego de menores etc e muitos setores industriais foram desregulados ou privatizados Paralela e simultaneamente com as mudanças no ambiente externo ocorreram transformações profundas dentro das organizações muitas delas em resposta às mudanças externas Vários negócios tornaramse muito maiores e complexos Ao invés de manteremse vinculadas a um único negócio muitas corporações engajaramse em várias frentes de negócios frequentemente diversificados A competição mundial levou à dispersão geográfica e ao abastecimento global de insumos Grandes empresas adotaram configurações organizacionais e modelos gerenciais sofisticados diversificados e descentralizados PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 13 O resultado e o impacto cumulativo dessas mudanças externas e internas foram grandes principalmente sobre os altos executivos pois estes não tinham sido preparados ou educados para tratarem os níveis de volatilidade e incerteza externas conjugadas com a complexidade interna que caracterizavam os negócios e as circunstâncias organizacionais sobretudo a partir dos anos 80 Os altos executivos demandavam novos meios e instrumentos O planejamento estratégico aparece então para oferecer respostas visando o atendimento de algumas dessas necessidades Vários gestores concluíram que necessitavam de formulações mais elaboradas a respeito do ambiente externo como base para o estabelecimento de uma direção para os negócios que fosse capaz de levar à definição de prioridades e à alocação de recursos compatíveis com os desafios ambientais Este era um dos desafios centrais do planejamento estratégico 22 TRABALHAR COM A INCERTEZA Lidar com a complexidade inerente aos ambientes externo e interno não é uma tarefa fácil No planejamento estratégico não se espera que o futuro represente uma evolução suave deduzida a partir do passado É por esta razão que na maioria dos processos formais de planejamento estratégico fazse uma análise de prospecção do ambiente da organização com base em cenários alternativos planos A e B procurando antecipar descontinuidades relevantes e novas ameaças e oportunidades Baseado nestes elementos e em uma avaliação das potencialidades e limitações internas são estabelecidos dois tipos de metas de resultados de curto prazo e de desenvolvimento estratégico Os programas e orçamentos de operação orientam as unidades operacionais em sua atividade cotidiana de geração de resultados enquanto que os programas e orçamentos estratégicos cuidam do desenvolvimento do potencial futuro Estes controles são de natureza completamente diferente um do outro Para organizações que atuam em ambientes sujeitos a descontinuidades frequentes temos o Brasil como exemplo o plano estratégico tornase essencial e se constitui em uma espécie de guia bússola para a construção do futuro que elas desejam construir 23 FAZER ESCOLHAS ESTRATÉGICAS Outro grande desafio que se coloca para as organizações e para aqueles que as dirigem é o de fazer escolhas estratégicas Estratégia referese a ser diferente Significa escolher um conjunto singular de atividades para proporcionar aos clientes um mix singular PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 14 de produtos e benefícios que seja por eles valorizado Esta é uma das questões mais complexas e difíceis de solucionar principalmente em grandes organizações Uma tendência forte que ocorre em muitas organizações é confundir estratégia com a busca de melhorias na efetividade operacional Através de programas como qualidade total e benchmarking os dirigentes procuram mudar o modo como as organizações desenvolvem as mesmas atividades de antes para eliminar ineficiências aumentar a satisfação dos clientes e desenvolver melhores práticas As melhorias contínuas em efetividade operacional são necessárias para se atingir um desempenho superior mas normalmente são insuficientes Isto se explica devido ao fato de que os competidores podem imitar rapidamente as técnicas gerenciais as novas tecnologias as melhorias de recursos e as técnicas para atingir as necessidades dos clientes Um tipo muito comum de imitação é o que leva à indecisão ou a posicionarse em cima do muro O indeciso procura atingir os benefícios de uma posição bemsucedida enquanto mantém sua posição anterior copiando as melhores práticas de instituições de referência e adicionando novas características serviços ou tecnologias às atividades que já desenvolve Mas a posição estratégica de ficar em cima do muro não é sustentável a médio e longo prazos É preciso portanto fazer escolhas ou tradeoffs Tradeoffs são escolhas que implicam em abrir mão de certas vantagens em favor de outras A essência do tradeoff é a renúncia a algumas atividades produtos serviços ou áreas de atuação em benefício de outras Escolhendo claramente atuar de um modo e não de outro os gerentes tornam claras as prioridades da organização Estratégia significa também escolher o que não fazer Sem tradeoffs não existiria a necessidade de escolha e nem de estratégia Qualquer boa ideia poderia e seria rapidamente imitada De novo o desempenho só dependeria da efetividade operacional Aparentemente as ameaças à estratégia parecem surgir de fora da organização devido às mudanças na tecnologia ou no comportamento dos competidores Porém apesar das mudanças externas poderem ser um problema na realidade as maiores ameaças à estratégia geralmente vêm de dentro da própria instituição Frequentemente os dirigentes têm tido dificuldades com a necessidade de fazer escolhas Alcançar efetividade operacional através de melhorias contínuas em tudo o que vem sendo feito é uma ideia sedutora porque é concreta e possibilita ações As publicações de negócios e o fluxo de consultorias no mercado com informações sobre o que as outras instituições estão fazendo reforça a mentalidade de copiar as melhores práticas PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 15 As organizações evitam escolhas estratégicas por outras razões também Alguns gerentes confundem foco no cliente com a ideia de que eles devem servir a todas as necessidades dos clientes ou responder a todos os requerimentos dos canais de distribuição e confundem essa atitude com um desejo de preservar a flexibilidade A realidade organizacional também trabalha contra a estratégia Tradeoffs são temidos e não fazer escolhas às vezes é preferível a arriscar ser punido por uma má escolha A pergunta que deve ser feita porém é a seguinte Qual o enfoque ao crescimento que preserva e reforça a estratégia De uma maneira ampla a melhor opção é concentrar se em aprofundar a posição estratégica mais do que ampliála com novas atividades Aprofundar uma posição significa fazer as atividades da instituição mais diferenciadas ou singulares reforçando o ajuste e comunicando melhor a estratégia para aqueles clientes que a valorizam Desenvolvido e aplicado inicialmente em empresas o planejamento estratégico atualmente vem tendo uso crescente em instituições não lucrativas especialmente nas de grande porte e com atuação de âmbito nacional ou multirregional As referências na bibliografia especializada a cada dia são mais frequentes E tanto os conceitos centrais como as metodologias de análise têm sido adaptados para aplicação neste novo domínio 3 DIMENSÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A seguir podemos visualizar algumas das dimensões do planejamento estratégico e suas categorias o ASSUNTO Produção Pesquisa Novos produtos Finanças Marketing Instalações RH o ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO propósitos objetivos estratégias políticas programa orçamentos normas e procedimentos o ESPAÇO DE TEMPO NECESSÁRIO curto médio e longo prazo o UNIDADES ABRANGIDAS corporação subsidiárias divisões departamentos o CARACTERÍSTICAS complexo ou simples qualidade ou quantidade estratégia ou tática confidencial ou público formal sistemático ou informal os que crescem e em geral são familiares PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 16 4 CONCEITO INTEGRADO O conceito de plano estratégico abrange o propósito global de uma organização Contudo muitas dimensões são necessárias para sua definição apropriada Combinando várias definições e conceitos poderemos perceber a amplitude para o entendimento de planejamento estratégico Segundo Thompson Strickland II 2000 o plano estratégico o É um modelo de decisões coerente unificado e integrador o Que determina e revela o propósito da organização em termos de missão objetivos de longo prazo programas de ação e prioridades de alocação de recursos o Seleciona os negócios em que a organização deve estar o Tenta alcançar uma vantagem competitiva desempenho autossustentável de longo prazo em cada um dos seus negócios respondendo de maneira apropriada às oportunidades e ameaças do ambiente da instituição e às suas forças e fraquezas internas o Engaja todos os níveis hierárquicos da organização corporativo de negócios e funcional o Define a natureza das contribuições econômicas e nãoeconômicas que ela pretende fornecer a seus parceiroschave Desta forma o plano estratégico tornase uma referência básica para que uma organização possa assegurar sua continuidade vital e ao mesmo tempo adaptarse ao ambiente em mudança A essência da estratégia inclui também o gerenciamento intencional de mudanças para alcançar desempenho sustentável a longo prazo em cada um dos negócios em que a organização está engajada Finalmente legitima a noção de que os destinatários das ações são parceiroschave múltiplos e diversos THOMPSON JR STRICKLAND III 2000 5 O PAPEL DA LIDERANÇA O desafio de desenvolver implantar ou restabelecer uma estratégia clara depende muito da liderança Fazer escolhas na organização em meio à complexidade do ambiente sobretudo aquelas escolhas que alteram o status quo e que muitas vezes retiram colaboradores de suas respectivas zonas de conforto implicam na necessidade de um PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 17 campo de trabalho intelectual claro para guiar a estratégia São essenciais líderes fortes e dispostos a fazer as escolhas requeridas Em várias empresas a liderança se concentrou em promover melhorias operacionais e fazer acordos Mas o papel dos que lideram é muito mais amplo e mais importante é definir e comunicar a posição única da organização fazer tradeoffs e os ajustes entre as atividades Os líderes devem prover a disciplina para decidir quais as mudanças nos negócios e quais as necessidades dos clientes que a organização irá responder enquanto evitam a dispersão organizacional e a mantém concentrada no que faz a diferença Um dos trabalhos dos líderes é orientar os demais sobre as estratégias vigentes e também dizer não Assim as decisões e escolhas estratégicas sobre o que não fazer são tão essenciais quanto as escolhas do que fazer Determinar os limites ou os marcos é outra função da liderança Por isso a estratégia exige constante disciplina e comunicação clara Uma das mais importantes funções de uma estratégia explícita e bem divulgada é orientar os funcionários para fazerem escolhas em decisões do diaadia Aprimorar a efetividade operacional é parte necessária do gerenciamento mas não é estratégia A agenda operacional contempla melhorias contínuas em todos os setores e é o lugar próprio para constantes mudanças para a flexibilidade e para incessantes esforços com o intuito de se atingir a melhor prática No entanto a agenda estratégica é o lugar próprio para definirse uma posição única singular diferenciada realizando claros tradeoffs e intensos ajustes Isto envolve a busca constante por modos de reforçar e estender a posição da organização A agenda estratégica demanda disciplina e continuidade Não é o dinheiro o combustível da viagem para o futuro e sim a energia emocional e intelectual de cada funcionário PRAHALAD e HAMEL 2005 p 144 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 18 6 METODOLOGIAS PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 61 THOMPSON E STRICKLAND III Para Thompson e Strickland III 2000 formular estratégia significa planejar para fortalecer a posição da empresa no mercado em que atua aprimorar a satisfação do cliente e atingir os objetivos de desempenho previamente estipulados procurando formar um conjunto de mudanças competitivas e processos comerciais que os dirigentes devem desenvolver para alcançar a melhor performance da organização Para esses autores o diretor executivo e a alta administração da empresa são os responsáveis pela formulação da estratégia mas deve envolver todas as funções e departamentos da empresa Segundo essa metodologia o processo de elaboração e implementação de estratégias envolve cinco tarefas As cinco tarefas da gerência estratégica Fonte Thompson Strickland III 2000 p 14 Thompson Jr e Strickland III 2000 destacam que o processo de elaboraçãoimplementação de estratégias consiste de cinco tarefas gerenciais inter relacionadas I Decidir em que negócio a empresa estará e formar uma visão estratégica de para onde a empresa precisa ser direcionada em verdade infundir na organização um PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 19 sentimento de meta fornecendo orientação de longo prazo e estabelecendo uma missão clara a ser cumprida II Converter a visão e missão estratégicas em objetivos mensuráveis e objetivos de desempenho III Elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados IV Implementar e executar a estratégia escolhida eficientemente e eficazmente V Avaliar o desempenho revisar os novos desenvolvimentos e ajustar o rumo de longo prazo os objetivos a estratégia ou implementar para incorporar a experiência atual mudando as condições novas ideias e novas oportunidades 62 DAFT Daft 1999 denomina o processo de elaboração de estratégias como sendo administração estratégica Em suas palavras ele a define como um conjunto de decisões e ações usado para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste competitivamente superior entre a organização e o seu ambiente para atingir as metas da organização Para Daft 1999 a estratégia é o plano geral que levará a organização a atingir suas metas de longo prazo Ele enquadra as estratégias gerais em três categorias crescimento estabilidade e redução Os executivos devem definir uma estratégia explícita de modo a informar as demais pessoas na organização sobre a alocação de recursos e atividades em geral para lidar com o ambiente e como atingir as metas da organização O processo de administração estratégica de Daft Fonte Adaptado de Daft 1999 p 151 o Análise da situação atual O processo iniciase quando os dirigentes procuram avaliar a missão metas e estratégias atuais da empresa Procuram também identificar e avaliar a posição atual da empresa no mercado em que atua PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 20 o Análise Interna Envolve avaliar os pontos fortes e fracos da empresa ou seja uma visão geral de suas habilidades e recursos Um dos objetivos dessa avaliação é conhecer as competências essenciais aspectos nos quais a empresa se destaca em relação a seus concorrentes o Análise Externa Iniciase com a análise da indústria na qual a empresa está inserida São analisados também os concorrentes fornecedores clientes governo sindicatos etc que são grupos que podem influenciar o desempenho da empresa o Definição de nova missão Missão envolve os propósitos e valores básicos da empresa Constitui a razão de ser da organização Visão estratégica significa definir o direcionamento da empresa o Formulação de Estratégias As estratégias são formuladas mediante as informações adquiridas nas etapas anteriores São classificadas em a Estratégia Empresarial quando relaciona os recursos da empresa com os setores onde atua b Estratégia de negócios são ações tomadas com o objetivo de reforçar a posição da empresa dentro de seu mercado e c Estratégia funcional implementada por todas as áreas funcionais da empresa visando apoiar a estratégia de negócios o Implementação de estratégias uma fase essencial para uma administração estratégica eficiente As ferramentas que os gerentes têm para desenvolver essa etapa são a liderança projeto estrutural sistemas de controle e informações e recursos humanos Mesmo estratégias criativas falharão se a sua implantação for ineficiente 63 ALMEIDA Para Almeida 2001 existe um preconceito de que planejamento estratégico não deve ser elaborado em pequenas empresas provavelmente devido à sua complexidade Esse autor afirma no entanto que essa técnica pode ser desenvolvida também em empresas de pequeno porte só que neste caso o processo deve ser simplificado Planejamento estratégico segundo Almeida 2001 é uma ferramenta administrativa que busca um ordenamento das ideias do planejador visando identificar o caminho que deve ser seguido pela empresa Após o ordenamento das ideias deve haver um ordenamento das ações ou seja a implementação do plano estratégico para que a empresa alcance seus objetivos sem desperdício de recursos O autor também aborda os PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 21 conceitos de eficiência e eficácia salientando que somente trabalhar e fazer corretamente as coisas não garante sucesso a ninguém É preciso estar atento ao que traz resultados para a empresa ou em outras palavras é preciso buscar eficácia E segundo o autor é isso que promove a utilização das técnicas de planejamento estratégico Almeida 2001 apoia sua metodologia em quatro atividades que quando desenvolvidas devem conduzir à estruturação da estratégia de uma empresa Essas quatro atividades são I Análise dos aspectos internos da organização II Análise do ambiente III Comparação da missão com o campo de atuação e IV Estabelecimento da estratégia vigente Almeida 2001 esclarece que para direcionar corretamente essas atividades é necessário antes avaliar e discutir a missão da empresa Essas quatro atividades se desdobram de maneira a formar um processo que está graficamente ilustrado na figura a seguir Processo Planejamento de Estratégico Fonte Adaptado de Almeida 2001 p 42 De forma resumida o processo compõese da seguinte maneira Inicialmente identificase a missão eou vocação da empresa O conceito de vocação é importante para a pequena empresa por estar vinculado ao indivíduo considerando os gostos e facilidades PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 22 do proprietário Em seguida se desenvolve as quatro atividades de diagnóstico Essas atividades resultam na estruturação das estratégias da empresa e na formulação dos objetivos a serem alcançados Após isso estabelecese a viabilidade estratégica as ações a serem desenvolvidas e o cronograma que servirá de controle para a execução das atividades 64 TERENCE Terence 2002 elaborou um roteiro prático específico para aplicação do planejamento estratégico nas pequenas empresas Esse roteiro foi desenvolvido a partir de uma análise das características do planejamento estratégico das características das pequenas empresas e das características do planejamento estratégico aplicado às pequenas empresas conforme mostrado na figura a seguir Estruturação do roteiro prático Fonte Adaptado de Terence 2000 p 86 O roteiro de Terence 2000 consiste em seguir as etapas abaixo o Etapa 1 Consiste no estabelecimento da missão dos valores e da visão da empresa Nessa fase procurase definir o que é a empresa e qual sua razão de ser suas crenças e princípios básicos e em qual direção ela deverá seguir Essas informações são utilizadas para orientar os dirigentes da empresa o Etapa 2 Consiste na realização do diagnóstico estratégico Através da análise SWOT procurase conhecer as ameaças e oportunidades do ambiente frente aos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 23 pontos fortes e fracos da empresa Procurase identificar também os fatores críticos de sucesso o Etapa 3 Envolve a definição de objetivos e metas empresariais É o estabelecimento do curso e prazo das ações do empresário mediante as informações colhidas nas etapas anteriores o Etapa 4 Consiste na identificação da estratégia atual definição das estratégias empresariais futuras e identificação das ações e projetos necessários para alcançar os objetivos propostos anteriormente PARA SABER MAIS Os 6 passos para a gestão estratégica eficiente httpswwwyoutubecomwatchvLM6GXAEAc8 Como definir a missão visão e valores httpswwwyoutubecomwatchvdMWpTeYXMAA ALDAY Hernan E Contreras O planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica Revista da FAE v 3 n 2 2000 CORAL Eliza ROSSETTO Carlos Ricardo SELIG Paulo Maurício Planejamento Estratégico para a Sustentabilidade Empresarial uma proposta para convergência das estratégias econômicas ambientais e sociais XXVII ENCONTRO ANUAL ENANPAD 2003 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 24 UNIDADE 2 TIPOS DE PLANEJAMENTO 1 INTRODUÇÃO Na consideração dos grandes níveis hierárquicos podemse distinguir três tipos de planejamento o Planejamento estratégico processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente O Planejamento Estratégico é normalmente de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada Também considera as premissas básicas que a empresa como um todo deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória o Planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo Portanto trabalha com decomposição de objetivos estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico É desenvolvido Para começar nossos estudos Quais são os principais tipos de planejamento na organização PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 25 em níveis organizacionais inferiores tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados o Planejamento operacional Tratase da formalização principalmente através de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas Portanto nesta situação têmse basicamente os planos de ação ou planos operacionais Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático Cada planejamento operacional deve conter detalhes tais como o Recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação o Procedimentos básicos a serem adotados o Produtos ou resultados finais esperados o Prazos estabelecidos o Responsáveis pela execução e implantação Genericamente relacionamos os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa pirâmide organizacional de acordo com a figura abaixo Tipos de Planejamento Disponível em httpwwwadministradorescombrartigoseconomiaefinancasaestrategianosniveis estrategicotaticoeoperacional66615 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 26 11 PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE OS TRÊS TIPOS DE PLANEJAMENTO 111 Planejamento estratégico em relação ao planejamento tático o De prazo mais longo pois o Planejamento Estratégico considera um conjunto de planejamentos táticos e a sua soma deve provocar um período de tempo maior para a sua conclusão o De amplitude maior pois considera a empresa como um todo enquanto o planejamento tático considera apenas uma parte dela o De risco maior pela sua maior amplitude e maior prazo de execução em relação ao planejamento tático o Relacionado às atividades fins e meios da empresa enquanto os planejamentos táticos são mais relacionados às atividadesmeios o De flexibilidade menor por considerar a empresa como um todo bem como sua situação e posição em seu ambiente 112 Planejamento tático em relação ao planejamento operacional o De prazo mais longo o De amplitude maior o De risco maior o Relacionado às atividadesmeios assim como o planejamento operacional o De flexibilidade menor É importante ressaltar que não há uma linha divisória perfeitamente definida a partir da qual se possa distinguir nitidamente as três modalidades de planejamento Os três tipos coexistem e devem ser operados continuamente o planejamento implica fundamentalmente em traçar o futuro e alcançálo sua essência consiste em ver as oportunidades e problemas do futuro e explorálos ou combatêlos conforme o caso O planejamento é um processo que começa com a determinação de objetivos define estratégias políticas e detalha planos para conseguilos estabelece um sistema de decisões e inclui uma revisão dos objetivos para alimentar um novo ciclo de planificação CHIAVENATO 1987 p275 A estratégia corporativa é elaborada nos mais altos níveis da gerência Os executivos seniores corporativos normalmente têm responsabilidade principal na elaboração da estratégia corporativa e pela escolha de ações recomendadas pelos gerentes de níveis inferiores THOMPSON JR STRICKLAND III 2000 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 27 2 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Antes de apresentar a metodologia o administrador e sua equipe devem estabelecer o que a empresa espera do planejamento estratégico pois só assim se verificará a validade da metodologia apresentada Através do planejamento estratégico a empresa espera o Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa variável controlável que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial o Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa variável controlável que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial o Conhecer e usufruir as oportunidades externas Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa que pode favorecer a sua ação estratégica desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura o Conhecer e evitar as ameaças externas Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa que cria obstáculo à sua ação estratégica mas que poderá ou não ser evitada desde que conhecida em tempo hábil o Ter um efetivo plano de trabalho estabelecendo o As premissas básicas que devem ser observadas no processo o As expectativas de situações desejadas pela empresa o Os caminhos e as alternativas a serem seguidos pela empresa o O quê como quando por quem para quem por que e onde devem ser realizados os planos de ação e o Como e onde alocar recursos Como resultado o planejamento estratégico deverá apresentar os seguintes produtos finais o Direcionamento de esforços para pontos comuns PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 28 o Consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão dos propósitos das macroestratégias das macropolíticas da postura estratégica dos objetivos gerais dos objetivos funcionais dos desafios das metas das estratégias das políticas e dos projetos da empresa bem como indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional e o Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas Portanto o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma empresa pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade O planejamento estratégico possui três dimensões operacionais o A delineação o A elaboração o A implementação O delineamento compreende a estruturação do processo de planejamento estratégico A elaboração inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa e a adoção de estimativas de risco para as alternativas estabelecidas O planejamento estratégico em sua elaboração possui três dimensões operacionais o delineamento a elaboração e a implementação O delineamento compreende a estrutura metodológica do processo bem como o profissional que irá auxiliar na elaboração podendo ser um consultor ou um executivo da empresa A elaboração fica com a obrigação de identificar as oportunidades e as ameaças do ambiente avaliar os pontos fortes e fracos e sua capacidade de retirar vantagens das oportunidades explicitar os objetivos e as metas a serem alcançadas e também desenvolver maneiras para realização das estratégias Enquanto que a implementação envolverá os assuntos organizacionais o sistema de informação orçamentário sistemas de incentivos o treinamento e liderança necessária para desenvolver o processo e colocálo em prática OLIVEIRA 2009 p39 A implementação envolve assuntos organizacionais os sistemas de informações os sistemas de incentivos a competência operacional o treinamento e a liderança necessária ao desenvolvimento do processo PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 29 O planejamento estratégico possui quatro aspectos de atuação o O que a empresa pode fazer em temos de ambiente externo o O que a empresa é capaz de fazer em termos de capacidade e competência o O que a alta administração da empresa quer fazer consideradas as expectativas pessoais e grupais e o O que empresa deve fazer consideradas as restrições sociais e éticas 3 FASES DA METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS Temos duas possibilidades ao considerarmos a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas o Primeira possibilidade Definir em termos da empresa como um todo onde se quer chegar e depois se estabelece como a empresa está para se chegar na situação desejada ou o Segunda possibilidade Definir em termos da empresa como um todo como se está e depois se estabelece onde se quer chegar Podemos considerar também uma terceira possibilidade que é definir onde se quer chegar juntamente com como se está para chegar lá De acordo com Oliveira 2009 p 37 38 a empresa espera através da elaboração do planejamento conhecer a melhor maneira de utilizálo para o alcance dos objetivos Em sua metodologia o autor relaciona algumas etapas fatores que servirão de base para a elaboração do planejamento e que tem sido utilizada com sucesso por algumas empresas o Análise do ambiente Iniciando com a análise dos pontos fortes internos qual o diferencial o que irá proporcionarlhe vantagens no ambiente empresarial e por outro lado analisar também os pontos fracos internos que são os inadequados as desvantagens que poderá afetar seu desenvolvimento as oportunidades externas também merecem atenção usufruílas da melhor maneira para que as estratégias aplicadas sejam favorecidas conhecer bem as ameaças é fundamental pois são os obstáculos que a organização terá que superálos para não atrapalhar seu desempenho Este processo de investigação constante na organização é quem identifica tanto as forças positivas como as negativas PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 30 o Estabelecer um plano de negócio Este deverá conter os objetivos esperados pela organização as expectativas almejadas os caminhos a serem seguidos onde buscar recursos atuais e futuros para a empresa como alcançar os resultados quem irá realizálos o que irá ser feito qual o custo a razão da realização destes planos e onde a empresa quer chegar em um determinado período A formulação das estratégias é escrita com base na análise do ambiente e precisa ser voltada para o futuro da organização devendo estar de acordo com a missão visão negócio e ambiente São as estratégias que indicarão como cada área funcional participará do esforço total para atingir os objetivos e respeitando o que foi definido anteriormente Para Oliveira 2009 p42 as fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser as seguintes FASE I Diagnóstico estratégico FASE II Missão da empresa FASE III Instrumentos prescritivos e quantitativos FASE IV Controle e avaliação 31 FASE I DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Nesta fase também denominada auditoria de posição devese determinar como se está Esta fase é realizada através de pessoas representativas das várias informações que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à sua realidade externa e interna A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em quatro etapas básicas apresentadas a seguir A Identificação da visão Nesta etapa identificamse quais são as expectativas e os desejos dos acionistas conselheiros e elementos da Alta Administração da empresa tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do Planejamento Estratégico a ser desenvolvido e implementado A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 31 B Análise externa A empresa deve olhar para fora de si para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças C Análise interna Esta etapa verifica os pontos fortes fracos e neutros da empresa Na realidade os pontos neutros devem ser considerados na análise interna pois muitas vezes não se têm condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está beneficiando ou prejudicando a empresa Ponto neutro é uma variável identificada pela empresa Porém no momento não existem critérios e parâmetros de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco No estabelecimento das etapas do processo de definição de pontos fortes fracos e neutros da empresa a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados pois somente uma empresa com a estrutura organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de maneira adequada Alguns dos fatores a serem considerados na análise interna são o Produtos de linha o Novos produtos o Promoção o Comercialização o Sistema de informações o Estrutura organizacional o Tecnologia o Suprimentos o Parque industrial o Recursos humanos o Estilo de administração o Resultados empresariais o Recursos financeirosfinanças o Controle e o Imagem institucional D Análise dos concorrentes Seu tratamento deve ser detalhado pois o seu produto final proporcionará a identificação das vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 32 Um dos aspectos de real importância da fase do diagnóstico estratégico é que o resumo das sugestões deve ser tratado de tal forma que despersonaliza as ideias individuais e estabeleça as ideias da empresa 32 FASE II MISSÃO DA EMPRESA o Missão É a determinação do motivo central do Planejamento Estratégico ou seja a determinação de onde a empresa quer ir Representa a razão de ser da empresa envolve expectativas o Propósitos Correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor ainda que numa situação de possibilidade reduzida o Cenários Representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evolução e a sequência de eventos desde o momento atual até determinado momento no futuro o Postura estratégica Corresponde à maneira ou postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão Na fase do estabelecimento da missão o executivo deve estabelecer as macroestratégias e as macropolíticas da empresa o Macroestratégias Grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir usufruir e gerar vantagens no ambiente o Macropolíticas Grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões de caráter geral que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente O conjunto de macroestratégias e de macropolíticas corresponde às grandes orientações estratégicas da empresa PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 33 33 FASE III INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS Instrumentos prescritivos proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro da sua missão de acordo com a postura estratégica respeitadas as macropolíticas bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias Etapas o Objetivo Alvo da situação que se pretende atingir Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços o Objetivo funcional É o objetivo intermediário relacionado às áreas funcionais o Desafio Realização que deve ser continuadamente perseguida perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido que exige um esforço extra e representa a modificação de uma situação bem como contribui para ser alcançada uma situação desejável o Meta Passos ou etapas perfeitamente quantificadas e com prazos para alcançar os desafios e objetivos o Estratégia Ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo o desafio e a meta A partir das estratégias devem ser desenvolvidos os planos de ação os quais são consolidados através de um conjunto de projetos o Política Definição dos níveis de delegação Fornece parâmetros para a tomada de decisões Corresponde a toda a base de sustentação para o planejamento estratégico o Diretrizes Conjunto estruturado e interativo dos objetivos estratégias e políticas da empresa 4 POSSÍVEIS ARMADILHAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento estratégico na visão de Schermerhorn 1996 p117 apresenta possíveis armadilhas que podem dificultar a execução do plano elaborado e chegar ao fracasso Essas armadilhas apresentamse em duas categorias principais sendo as falhas de substância e as falhas no processo As falhas de substância provêm do resultado da falta de atenção aos elementos principais do planejamento estratégico como a análise a missão o propósito os pontos fortes e fracos as oportunidades e as ameaças da organização Portanto as falhas no PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 34 processo é o manuseio incorreto dos meios nos quais vários aspectos do planejamento estratégico não foram obtidos e isto é causado por participação insuficiente de pessoas não comprometidas com o plano que acredita e motiva os colaboradores para um bom desempenho das funções Os administradores e os gerentes para minimizarem esses riscos e outros problemas de implementação são obrigados a criarem uma nova estratégia Toda estratégia somente obterá sucesso duradouro se for implementada adequadamente devendo para isso promover uma boa sintonia entre os demais gerentes para apoiar e liderar as iniciativas estratégicas e cada qual em sua área de supervisão e responsabilidade 5 CRÍTICAS AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Segundo Mintzberg 2001 o planejamento estratégico falhou nas empresas Isso se deve a alguns motivos O primeiro deles é ocasionado pela separação que esta metodologia promove entre o pensamento e a ação Mintzberg 2001 acredita que a estratégia para ser eficaz não pode ser elaborada pela alta administração encerrada em seu escritório e implementada por outras pessoas que não participaram dessa elaboração Por trás da suposição de que a formulação pode ser separada da implementação existem algumas suposições muito ambiciosas que o ambiente pode ser sempre compreendido e que é sempre estável ou previsível para garantir que as estratégias formuladas hoje possam ser viáveis quando da sua implementação Um segundo motivo relacionado ao primeiro é a predeterminação Mintzberg 2001 que define plano estratégico como um curso inflexível de ação Dessa forma para ser posto em prática a empresa deve ser capaz de prever o futuro assumindo sua estabilidade ou algo ainda mais difícil como controlálo por exemplo O terceiro motivo está no fato de o planejamento estratégico ter sido desenvolvido como um sistema administrativo que se propõe a evitar as idiossincrasias humanas para sistematizar o comportamento MINTZBERG 2001 p58 Assim sendo o sistema faz o trabalho de pensar promovendo aquela separação entre pensamento e ação entre formulação e implementação A criação de estratégias não é um processo simples mas imensamente complexo que envolve processos sociais e cognitivos Dessa forma a formação de estratégias não pode ser decomposta em etapas agendadas para que sejam desenvolvidas em um momento certo Esse processo pode PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 35 acabar por deteriorar a criatividade Esse processo não deveria ter por objetivo uma análise mas uma síntese Os esforços para se transformar um processo flexível em uma sequência rígida podem matálo MINTZBERG 2001 p 63 6 A ESTRATÉGIA E SUA FINALIDADE A estratégia é considerada uma ferramenta que os administradores dispõem para que os orientem nas tomadas de decisões diante das mudanças rápidas e competitivas É considerada como um planejamento do jogo de gerência apontando o melhor caminho para reforçar a posição da organização no mercado e ajudálos a tomar as melhores decisões com mais possibilidade de acerto atingindo assim os objetivos almejados captar as melhores oportunidades de crescimento promover a defesa do desempenho futuro contra as ameaças externas seguindo a missão em outras palavras é uma direção para a organização Estratégia é a ação ou caminho mais adequado a se executado para alcançar preferencialmente de maneira diferenciada os objetivos desafios e metas estabelecidos no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente É importante estabelecer estratégias alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades OLIVEIRA 2009 p 53 Há várias definições de estratégia e entre elas destacamos a definição segundo Ansoff e McDonnell 1993 p 70 como o conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento da organização Os vários conceitos e interpretações estão todos associados ao mesmo rumo mesmo caminho e que após constatado e localizado decide onde se quer chegar Para Chiavenato 197 p 445 estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos em longo prazo Com a mobilização dos recursos os administradores procuram contornar as mudanças constantes dos cenários econômicos que ocorrem ao seu redor surgindo assim fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos administradores Para construção de um plano estratégico é necessário que cada organização analise o seu ramo de negócio e leve em consideração algumas características envolvendo decisões com efeito abrangente basearse no resultado do ambiente proporcionar vantagem competitiva coerência compromissos e comprometimentos das pessoas envolvidas grau de risco limitado fundamentada nos princípios da empresa ser criativa inovadora etc PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 36 Uma estratégia bem concebida proporcionará a captação das melhores oportunidades de crescimento e desempenho das funções De acordo com Ansoff e McDonnell 1993 p 74 a formulação da estratégia se faz necessário principalmente quando há mudanças muito rápidas causadas por exemplo como novas descobertas de tecnologias tanto dentro como fora da empresa ou fluxo grande de novos concorrentes Muitos assuntos têm despertado o interesse de pesquisadores da área de administração estratégica Entre eles o planejamento estratégico merece destaque por envolver recursos e capacidades das empresas e ser direcionado à obtenção da rentabilidade superior aos dos concorrentes que assegure uma vantagem competitiva GRANT 1991 A estratégia de uma empresa define como a competição vai se desenvolver e como essa evolução pode ser explorada para que seja obtida uma vantagem competitiva ou seja a capacidade de gerar maior valor econômico do que as empresas rivais Embora seja difícil avaliar se uma empresa está seguindo a melhor estratégia é possível reduzir a probabilidade de cometer erros Isso pode ser alcançado por meio de uma análise cuidadosa e sistemática dentro do processo de administração estratégica que se inicia com a definição da missão empresarial Pesquisas identificaram algumas empresas cujo senso de propósito e missão permeiam tudo o que fazem uma das características de empresas com lucratividade de longo prazo BARNEY HESTERLY 2008 Assim segundo Mintzberg 2000 p17 estratégia requer uma série de definições e que é uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma mas frequentemente usamos de outra Estratégia é um padrão isto é consistência em comportamento ao longo do tempo 61 CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS ESTRATÉGICOS Segundo Cavalcanti 2001 quando tratamos de projeções de cenários econômicos na maioria dos casos não é possível chegar a um consenso sobre um cenário específico único base para que se possa construir o planejamento estratégico A principal causa dessa dificuldade está na diversidade de opiniões a respeito dos temas enfocados uma decorrência da percepção seletiva dos administradores Por isso utilizamos o conceito de cenários alternativos que forçam a análise de situações específicas Na construção de cenários alternativos os administradores se obrigam a definir PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 37 e analisar um cenário otimista e um cenário pessimista em relação a um cenário provável CAVALCANTI 2001 Assim os gestores estabelecem o limite inferior e o superior para os resultados que pretendem alcançar Se o limite inferior for considerado inadmissível a empresa está diante de um forte alerta Nesse caso precisa assegurarse de que aquele cenário pessimista não ocorrerá Se não for possível evitálo que ao menos tenha clareza sobre as providências que deverá tomar Essa técnica conhecida como análise de sensibilidade consiste em verificar entre as situações extremas que são consideradas plausíveis qual é a sensibilidade que uma decisão estratégica apresenta às variações nas premissas básicas Normalmente nesse tipo de análise é praxe dar nomes aos diferentes tipos de cenários explicitando por esse artifício seus méritos e sua consistência Os passos mais usados para se estabelecer uma abordagem articulada sobre o futuro e seus cenários prevê os seguintes passos Cenário otimista 1 Identificar as premissas do modelo vigente em relação às variáveis influenciadoras 2 Identificar as variáveis do modelo vigente mantendose as premissas já levantadas Cenário pessimista 3 Identificar as variáveis do modelo vigente derrubandose as premissas já levantadas 4 Projetar o novo modelo que surgiria se fossem eliminadas as premissas do modelo vigente Cenário provável 5 Projetar as variáveis do novo modelo Revisão 6 Rever o grau de possibilidade das variáveis projetadas para o novo modelo confirmando ou rejeitando o cenário construído 7 Fazer um Plano A para o cenário provável um Plano B para o cenário pessimista um Plano C para o cenário otimista 8 Criar uma rotina sistemática de releitura dos cenários elaborados de adequação das variáveis à realidade flexibilizando os planos de ação a cada análise se necessário PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 38 Para Porter 1999 o cenário baseiase em um conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que de alguma forma poderia influenciar a estrutura setorial Ribeiro 1997 destaca que na ótica de Porter a unidade apropriada para a análise de Cenários é o setor ou indústria pois as incertezas em nível macroeconômico político tecnológico são analisadas em busca de implicações para a concorrência A base para a elaboração de cenários na metodologia de Porter é utilizada o modelo das cinco forças competitivas conforme a figura apresenta As cinco forças de Porter Fonte Porter 1996 De acordo com Porter 1996 o modelo das cinco forças representa a análise da competitividade e atratividade de um setor sob ótica de cinco principais elementos rivalidade entre os concorrentes ameaça de novos competidores entrando no mercado poder de negociação de compradores poder de barganha de fornecedores e ameaça de produtos ou serviços substitutos A construção de cenários no método de Porter passa pelos seguintes passos críticos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 39 o 1 Identificação de incertezas nesta etapa devem ser levantadas os principais aspectos que possam acarretar impactos positivos ou negativos no futuro da empresa De acordo com Porter 1996 devese analisar cada elemento relacionado ao modelo das cinco forças e classificar tais elementos de acordo com três categorias conforme o grau de incerteza elementos constantes incertos ou pré determinados para os quais a mudança é previsível Nesta análise as incertezas são classificadas em tendências aparentes germes de novas tendências ou ruptura de tendências aparente Também nesta etapa são levantadas e identificadas as descontinuidades Porter 1996 recomenda combinar a opinião de peritos com o de observadores externos a empresa para evitar pensamentos convencionais e abrir possibilidades de identificar possibilidades de mudança o 2 Determinação dos fatores causais nesta fase devem ser determinadas as principais causas dos elementos incertos identificados na fase anterior Segundo Ribeiro 1997 esta tarefa é importante pois permite entender quais elementos incertos podem influenciar outros elementos incertos o que possibilita entender o relacionamento dessas variáveis podendose identificar os fatores causais Porter 1996 também destaca que nesta fase devem ser supostas as possibilidades de estado futuro para cada variável identificando as configurações alternativas que podem surgir no futuro o 3 Escolha das variáveis de cenário nesta etapa deverão ser selecionados os elementos incertos que apresentam maior independência em relação às outras variáveis e que apresentam maior grau de impacto em relação a indústria De acordo com Porter 1996 somente estas variáveis independentes serão consideradas as variáveis de cenários Feita a identificação procedese a análise mais detalhada de seus fatores causais o 4 Definição das configurações das variáveis de cenário devem ser definidas as suposições plausíveis relativas a cada variável de cenário Cada conjunto de suposições chamado pelo autor de configurações depende do quanto cada fator causal possa diferir em sua evolução futura Para evitar que o número de combinações seja maior do que o tratável Porter 1996 sugere restringir o tratamento de acordo com quatro características evidenciar diferenças importantes na estrutura da indústria destacar impacto sobre a estrutura considerar opinião da PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 40 alta administração em pelo menos um cenário e por ultimo considerar um limite quanto ao numero de cenários a construir três ou quatro geralmente o 5 Construção dos cenários a partir das configurações mais consistentes escolhidas para cada variável o cenário deve apresentar uma visão consistente da estrutura de relacionamento do estado futuro das variáveis Para Porter 1996 as variáveis de cenário mesmo que razoavelmente independentes se afetam mutuamente o que facilita a obtenção de combinações consistentes A seguir para cada estrutura de cenários devemse derivar o comportamento das variáveis dependentes e acrescentar os elementos prédeterminados e os elementos constantes analisando com cuidado a intensidade com que cada um entrará em cada cenário o Análise dos cenários devese analisar as implicações de cada cenário para a concorrência Sob a ótica das cinco forças competitivas sobre a atratividade futura da indústria e sobre vantagens competitivas devem ser realizadas para cada cenário Quanto à sequência Porter 1996 recomenda analisar primeiro os cenários mais distintos e deixar por fim o cenário mais provável para que a visão mais diferenciada dos cenários exploratórios auxilie na variedade de opções estratégicas o 7 Introdução do comportamento da concorrência em cada cenário Porter 1996 explica que o comportamento da concorrência além de afetar a empresa diretamente pode afetar a velocidade e a própria direção da mudança estruturais dos cenários O comportamento da concorrência possui duas maneiras de ser tratado devese introduzir variáveis de cenário relacionadas à concorrência se o comportamento desta for altamente incerto ou se a entrada de novos concorrentes seja provável Outros comportamentos da concorrência devem ser tratados como elementos da análise crítica de vantagem competitiva de cada cenário o 8 Cenários industriais e estratégias competitivas definir a estratégia da empresa de acordo com as possibilidades de evolução dos cenários analisados Porter 1996 recomenda alguns métodos básicos para se lidar com a incerteza na concepção da estratégia estes métodos incluem apostar em um dos cenários mais provável ou melhor para a empresa garantir resultados para qualquer cenário preservando sua flexibilidade e trabalhar para influenciar alguns fatores causais de acordo com o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 41 melhor cenário Ao mesmo tempo o autor alerta para os riscos contidos em cada uma destas estratégias que estão relacionados ao comprometimento prematuro de recursos inconsistências das estratégias para cenários alternativos probabilidade relativa dos cenários e custos para modificar a estratégia Porter 1996 conclui indicando que para lidar com os riscos quatro aspectos devem ser contemplados definição do cenário mais interessante de acordo com a posição competitiva inicial importância e vantagens de ser o firstmover atenção aos custos e recursos necessários e análise das escolhas esperadas dos concorrentes Para Godet apud MARCIAL GRUMBACH 2000 cenário é o conjunto formado pela descrição de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que possibilitem passar da situação originária para a futura De acordo com Godet et al 2008 a elaboração de cenários traz diversas vantagens é possível tomar consciência dos múltiplos futuros possíveis a obrigação de analisar a interdependência que relaciona os elementos a serem estudados e a possibilidade de identificação de problemas que poderiam ser ignorados ou deixados de lado por métodos menos abrangentes O método de Godet descrito por Ribeiro 1997 baseiasena identificação e projeção de variáveischave de cenários e dos atores relacionados a estas variáveis ou seja os stakeholders para o qual os cenários são elaborados Segundo Ribeiro 1997 a interação e as relações de força entre os atores e as variáveis resultam na dinâmica em direção aos futuros possíveis A descrição dos cenários estudados é baseada na evolução mais provável das variáveischave e nas hipóteses de comportamento dos atores O método de cenários de Godet é dividido em três grandes blocos o Construção da base analítica e histórica é a representação do estado atual do sistema inclui a identificação das variáveischave e do conjunto de atores Godet et al 2008 recomendam que esta fase seja produzida essencialmente em workshops que produzam um levantamento aprofundado e detalhado Nesta etapa as variáveis são definidas classificadas e o relacionamento entre elas é analisado e estabelecido por meio de uma matriz Tal matriz auxilia a classificar as variáveis segundo sua influência nos cenários e sua dependência de outras variáveis Na análise da influência das variáveis Godet et al 2008 indicam que seja analisado não apenas seu relacionamento direto mas que se analise também as relações indiretas e potenciais que podem ser calculadas com o uso do software MICMAC de autoria PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 42 de Godet Quanto aos atores são analisadas suas evoluções no horizonte dos cenários estudados bem como os autores podem ser classificados como invariantes tendências pesadas afetarão variáveis por longo período e fatos portadores de futuro poucos perceptíveis no presente mas que podem virar tendências pesadas e ficar relevantes no futuro Por fim é feita a análise da relação dos atores com as variáveischave o Exploração do campo das possíveis evoluções bloco que resulta do estudo das incertezas De acordo com Ribeiro 1997 pelo método de Godet é feita uma análise morfológica das variáveis e fatos portadores de futuro mais importantes e que consequentemente podem chegar um grande número de potenciais cenários É feita uma lista de combinações e possibilidades destes estados futuros verificando restrições e incompatibilidades para combinar apenas conjuntos de estados futuros factíveis A partir desta lista uma matriz é construída com as combinações de maior contraste para que passem por uma etapa de probabilização Para a análise de 5 probabilidades de cada combinação Godet et al 2008 também recomendam o uso de um software o SMIC Probexpert que receberá o resultado da consulta a especialistas quanto às probabilidades de ocorrência de cada combinação em rodadas organizadas pelo software que indicará o conjunto de combinações mais prováveis a partir das médias das notas dadas pelos especialistas o Elaboração dos cenários a partir dos conjuntos de combinações selecionados da etapa anterior constróise o cenário de referência com base na reunião dos conjuntos com maior probabilidade de ocorrência além da construção de pelo menos um cenário contrastado distinto do cenário de referência De acordo com Godet et al 2008 para cada cenário designado devese construir uma narrativa sequenciada partindo da situação atual e chegando à visão de futuro determinada pelo cenário escolhido destacando rupturas e mudanças que aparecerão em cada cenário além da descrição de um caminho que possa conduzir da situação atual para a desejada Para Ghemawat 2007 o ambiente do setor em que a organização opera tem forte influência sobre seu desempenho econômico Ghemawat parte da análise de três estruturas segundo ele mais genéricas que foram apresentadas como soluções para a formulação de cenários de negócios análises individuais da ofertademanda de mercado PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 43 estrutura de cinco forças proposta por Porter para análise de setores e a rede de valor apresentada por Adam Brandenburger e Barry Nalebuff Segundo Ghemawat 2007 a teoria da oferta e demanda é uma das primeiras tentativas de análise de cenários esta teoria baseiase que interação entre oferta e demanda determina um preço natural 62 A REDE DE VALOR Com o passar dos anos a estrutura das cinco forças de Porter sofreu rearranjos e a incorporação de outras variáveis Novos tipos de participantes foram agrupados à análise Para Ghemawat 2007 a mais bemsucedida tentativa de generalização da estrutura envolve a rede de valores criada por Adam Brandenurger e Barry Nalebuff A rede de valor enfatiza o papel crítico dos complementadores dos quais clientes adquirem serviços ou produtos complementares ou para os quais os fornecedores comercializam recursos complementares A rede de valor Fonte Ghemawat 2007 p45 A partir de abordagens do cenário dos negócios o autor propõe uma abordagem para o planejamento e a ação estratégica Segundo Ghemawat 2007 o principal objetivo do mapeamento de cenários não está em identificar se a organização opera acima ou abaixo dos padrões do setor em que opera mas compreender as razões pelas quais a organização sofre variações e incorporálas às ações estratégicas Desse modo Ghemawat propõe um processo que consiste em seis passos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 44 o Etapa 1 Coletar informações Mapear cenários de negócios com adequado nível de detalhamento geralmente requer um considerável volume de informações Em função disso há vantagem em se pensar de forma extensa a respeito das fontes de informação de forma a enriquecer esta etapa com as mais diversas fontes possíveis GHEMAWAT 2007 o Etapa 2 Estabelecer limites Decidir sobre os alcances e limites do cenário a ser estudo A definição do escopo pode ser realizada de três formas escopo horizontal produtos e mercados escopo vertical cadeia fornecedorcomprador e escopo geográfico locais regionais e nacionais O autor no entanto observa que devido às complexidades dos escopos não existe uma forma perfeita de determinação de fronteiras em cenários de negócios Ghemawat 2007 evidencia a importância da definição clara dos limites e a consistência no tratamento de identificação do que faz parte dos cenários dos negócios ao invés de buscar a maneira correta de se estabelecer suas fronteiras o Etapa 3 Identificar grupos de participantesatores Além da identificação dos principais participantesatores que deverão ser considerados na construção dos cenários concorrentes diretos entrantes potenciais substitutos complementadores compradores e fornecedores o autor recomenda atenção para alguns procedimentos como o Classificar os grupos de participantes de modo claro e consistente com base na perspectiva do setor para o qual a análise está sendo realizada o Identificar subgrupos como por exemplo de fornecedores o Prospectar novos participantes não se limitando a seguir a tendência de centrarse somente nos participantes existentes GHEMAWAT 2007 o Etapa 4 Compreender o poder da negociação do grupo Após a realização dos passos anteriores devese segundo Ghemawat compreender o poder de negociação do grupo Essa análise é direcionada pela ideia de que o exame estrutural pode ajudar na identificação de participantes que irão competir fortemente para conquistar fatia de mercado GHEMAWAT 2007 o Etapa 5 Pensar dinamicamente Devese tentar entender o negócio a partir da perspectiva do futuro ou seja de como deverá ser e não como foi no passado ou é PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 45 atualmente O pensamento dinâmico sobre como o cenário de negócios mudará ao longo do tempo mostrase de grande utilidade e também desastroso ao antecipar mudanças de forma equivocada GHEMAWAT 2007 O autor enfatiza a necessidade de se fazer distinção entre dinâmicas de curto e longo prazo A figura sete exemplifica algumas das mudanças que podem afetar mais de um conjunto de relações e refletir ciclos de longo prazo o Etapa 6 Adaptar e moldar o modelo de cenário de negócios Após ter mapeado as delimitações do setor e ter identificado as relações entre os grupos de participantes os administradores devem utilizar esse conhecimento para ações estratégicas Ghemawat 2007 acrescenta que existem diversas possibilidades de usos para a análise de cenário incluindose o Antecipar desempenhos de longo prazo o Identificar grupos de participantes que devem ser repelidos para obtenção de bom desempenho o Testar decisões para entradasaída ou investimento em algum setor o Avaliar os impactos de uma mudança significativa no cenário de negócios e adaptarse à mesma o Identificar formas de adaptar o cenário de negócios Dinâmica comum de longo prazo Fonte Ghemawat 2007 p53 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 46 621 Schwartz Para o autor o cenário é uma base para conversões estratégicas que levam à aprendizagem organizacional constante com relação a decisõeschaves e prioridades Para tanto devese escolher de três a cinco futuros mais representativos e fazer com que a organização reflita sobre os mesmos SCHWARTZ 2000 O objetivo da criação de cenários não é uma fotografia precisa do amanhã mas dar subsídios para tomar decisões estratégicas mais acertadas e abrangentes A metodologia proposta por Schwartz para elaboração de cenários é composta por oito etapas o 1 Identificação da questão central etapa na qual é definida a questão estratégica que ocasionou a construção de cenários alternativos o 2 Forças chave no ambiente local após definição do propósito da construção de cenários devese identificar e listar as principais forças do ambiente local que influenciam no sucesso ou fracasso da questão central o 3 Forças motrizes no macroambiente após listar os fatores chave devemse identificar as forças motrizes do macroambiente que influenciam ou impactam na evolução da questão central Essa é a etapa mais intensa do processo de construção de cenários fazendose necessário realizar pesquisas que abranjam mercados novas tecnologias fatores políticos forças econômicas entre outras o 4 Ranquear por importância e incerteza ranquear as forças motrizes e fatores chave de acordo com dois critérios o grau de importância para o sucesso da questão central e o grau de incerteza que permeia esses fatores e tendências O objetivo é identificar os dois ou três fatores ou tendências que se mostram mais importantes e mais incertos o 5 Seleção das lógicas dos cenários após listar por importância e incerteza os fatoreschave e as forças motrizes passase a etapa da seleção das lógicas dos cenários Etapa esta parte da análise do comportamento das variáveis ranqueadas posicionandoas nos eixos ao longo dos quais os cenários serão desenhados A determinação dos eixos é a etapa principal do processo de construção de cenário O ideal é terminar o processo com apenas alguns cenários cujas diferenças ocasionaram diferentes decisões a serem tomadas pelos estrategistas o 6 Descrição dos cenários neste momento detalhamse as lógicas de cenários previamente definidos Para tanto devese revisar a lista de fatores e tendências principais etapa 2 e 3 Segundo o autor os cenários devem ser explicados de forma PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 47 narrativa e apresentando detalhadamente a evolução durante o horizonte preestabelecido de tempo o 7 Implicações após a descrição dos cenários em detalhes fazse necessário voltar à questão principal para então verificar em cada cenário as possíveis implicações de cada decisão as oportunidades existentes bem como as vulnerabilidades da organização Desse modo devese imaginar qual impacto teria uma decisão em todos os cenários descritos e se a estratégia poderia ser adaptada caso o cenário desejado não acontecesse o 8 Seleção de indicadores e sinalizadores principais selecionar indicadores e sinalizadores que possibilitem um monitoramento contínuo Segundo o autor ao escolher esses indicadores de forma cuidadosa a organização poderá obter um salto competitivo ao se apropriar de forma correta desse monitoramento pois terá mais informações de como o futuro poderá afetar a estratégia organizacional e as decisões na indústria Assim poderá se posicionar da melhor forma frente ao mercado 622 Shoemaker Segundo Schoemaker 1995 entre as diversas ferramentas que um gestor pode usar para o planejamento estratégico a que possui maior capacidade de cobrir as possibilidades em detalhes minuciosos é a de planejamento de cenários Para Schoemaker 1995 a construção de cenários se dá em dez etapas o Definir o escopo e o período da análise o primeiro passo é definir o escopo e horizonte de tempo para a análise O horizonte de tempo depende de vários fatores como ciclo de vida de produto mudanças tecnológicas eleições políticas e horizonte de planejamento da concorrência o Identificar os maiores principais stakeholders papéis interesses e posições de poder o Identificar as tendências básicas principais tendências ambientais e se as mesmas exercerão influência positiva negativa ou incerta nas estratégias da organização o Identificar as incertezas chave eventos e resultados incertos e se eles poderão afetar as questões com as quais a empresa está preocupada o Construir cenários iniciais identificando tendências e incertezas PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 48 o Verificar consistência e plausibilidade análise da consistência interna alinhada às tendências e ao resultado das combinações e as reações dos stakeholders o Desenvolver cenários de aprendizagem o Identificar necessidades de pesquisa verificar se há a necessidade de mais pesquisas para fortalecer o entendimento de incertezas e tendências o Desenvolver modelos quantitativos a partir de pesquisas adicionais é possível reexaminar a consistência interna dos cenários e avaliar se certas interações podem ser formalizadas via modelos quantitativos o Evoluir para cenários de decisão fazse necessário convergir às direções de cenários que serão eventualmente utilizados para testar estratégias e gerar novas ideias Caso o cenário realmente seja o definido está pronto Caso contrário devem se repetir os passos anteriores Para Schoemaker 1995 a utilização dos cenários é benéfica em situações que envolvam condições que apresentem o Alto grau de incerteza com relação à capacidade de predizer o futuro ou corrigir possíveis rumos o Histórico marcado por surpresas desagradáveis e onerosas o Pensamento estratégico de baixa qualidade o Mudanças significativas no contexto já ocorridas ou prestes a ocorrer o Necessidade de uma nova perspectiva e linguagem comuns sem perder de vista a diversidade o Fortes diferenças de opinião e muitas delas têm mérito o Competidores fazendo uso de planejamento de cenário o Ainda segundo Schoemaker 1995 para saber se os cenários estão adequados devemse analisar os seguintes pontos o Impacto os cenários devem ser conectados diretamente com os mapas mentais e preocupações dos seus usuários executivos seniores gerentes médios etc o Os cenários devem ser internamente consistentes para serem efetivos o Devem descrever genericamente diferentes futuros em vez de variações em um tema o Cada cenário idealmente deverá descrever um equilíbrio ou um estado no qual o sistema pode existir por algum tempo determinado ao contrário de ser altamente transitório PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 49 De uma forma geral todas as metodologias podem ser agrupadas em grandes fases ou conjunto de etapas dependendo do autor que denotam as semelhanças entre os métodos ou seja o A primeira fase diz respeito aos passos iniciais de um estudo de cenários compreendendo a coleta de informações iniciais e principalmente estabelecimento do escopo do estudo onde é importante a definição do ambiente geográfico a ser estudado do período futuro a ser projetado do contexto inserido etc o A segunda fase conforme resumida por Schwartz 1988 consiste em identificar os principais elementos que irão interagir na visão de futuro compreendendo as variáveis de cenários e os atores e stakeholders envolvidos com o cenário de uma forma geral o A terceira fase identifica as principais forças motrizes que influenciarão o futuro e os cenários de um modo geral e define as variáveis chave da construção dos cenários o que permite contemplar suas possibilidades de estados futuros o A quarta fase corresponde aos primeiros testes de condições futuras das variáveis chave e rascunho das possíveis visões de futuro o A quinta fase descreve um cenário inicial ou de referência com base nos estados futuro da fase anterior o A sexta fase diz respeito às teses e verificações de plausibilidade consistência e lógicas das estruturas alguns modelos prescrevem análises de setor Nesta etapa também são construídos os cenários alternativos o A sétima fase discute a implicação dos cenários construídos em face das estratégias corporativas da organização onde opções de futuro são analisadas e são criados indicadores para possibilitar a monitoramento de modo a inserir a discussão dos cenários na gestão estratégica da organização Uma forma de estruturar as fases de construção de cenários contemplando os aspectos mais importantes dos métodos estudados é sugerida a seguir o Definir o problema a ser estudado e determinar o escopo e período de análise do futuro o Coletar Informações de modo a possibilitar a construção do histórico e da situação atual o Identificar grupos participantes interessados e influenciadores dos cenários o Análise estrutural do ambiente que possibilite a definição e hierarquização dos fatores chave e forças motrizes com base em importância e incerteza PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 50 Identificar tendências básicas Identificar incertezas chave o Estabelecer os comportamentos futuro da estrutura Selecionar condicionantes do futuro Comportamento futuro das variáveis Pensamento dinâmico Compreender o poder da negociação dos interessados o Estruturar a lógica do cenário de referência o Construir cenários iniciais e gerar cenários alternativos o Verificar consistência e plausibilidade realizar teses de consistência e promover ajuste de disseminação o Identificar necessidades de pesquisa o Desenvolver modelos quantitativos o Selecionar principais indicadores e sinalizadores além de analisar implicações e opções o Evoluir para cenários de decisão e integrar com a estratégia corporativa 63 O BALANCE SCORECARD E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O Balanced Scorecard permite que os Executivos avaliem como suas unidades de negócios criam valores para os clientes e acionistas sem desviar o interesse do desempenho financeiro Transcendeu sua concepção original como Sistema de Controle de Gestão para se transformar em novo processo de gestão estratégica Este sistema de gestão serve de mecanismo para mobilizar e guiar o processo de transformação A partir de cinco princípios básicos as empresas poderão colocar as estratégias no centro de seus processos de gestão Kaplan e Norton 2000 destacam que as empresas bemsucedidas com o Balanced Scorecard revelam um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico Princípio 1 Traduzir a estratégia em termos operacionais O BSC por meio do desenvolvimento de mapas estratégicos indicadores balanceados metas e iniciativas fornecem um referencial para descrever e comunicar a estratégia de forma coerente e imaginosa Kaplan e Norton 2000 destacam que ao revelar a estratégia inserida no mapa estratégico as organizações criam um ponto de referência PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 51 comum e compreensível para todas as unidades e empregados E essa referência é essencial visto que a estratégia não pode ser executada se sua compreensão não for possível e não pode ser compreendida se não for possível descrevêla Responder a pergunta Qual é a minha estratégia É meio para criar o mapa estratégico contendo uma estrutura lógica e completa para que todos possam descrevêla detalhadamente e assim servir de referência para a implementação da estratégia O mapa estratégico e o correspondente programa de mensuração do balanced scorecard fornecem a ferramenta para descrever o processo de criação de valor para os clientes a partir dos ativos intangíveis Os mapas de estratégia e os balanced scorecard constituem a tecnologia de mensuração utilizada pela gerência na economia baseada no conhecimento KAPLAN e NORTON 2000 p 21 Princípio 2 Alinhar a empresa com a estratégia Basicamente este princípio se resume em alinhar a corporação as unidades de negócio as unidades de apoio os parceiros externos e o conselho de administração com a estratégia Dentro de um projeto organizacional a meta mais árdua de ser alcançada é a sinergia Isto porque geralmente as organizações são compostas de vários setores unidades de negócios e departamentos e cada um deles possui sua estratégia particular O ideal seria que todas as unidades da organização e todas as estratégias individuais fossem integradas e conexas para assim unidos conseguirem alcançar um desempenho superior As organizações que conseguem focalizar na estratégia facilmente extinguem esta dificuldade de integração pois utilizam o BSC para romper essa barreira Com a transmissão de mensagens consistentes na estratégia e a adoção de um conjunto de prioridades coerentes em todas as unidades organizacionais é possível que o todo exceda a soma das partes Assim as estruturas formais de informação são substituídas por assuntos e prioridades estratégicas Princípio 3 Transformar a estratégia no trabalho diário de cada funcionário Este princípio pode ser resumido em proporcionar capacitação comunicação definição clara de objetivos remuneração variável e treinamento As organizações que utilizam o BSC necessariamente precisam de uma contribuição ativa de todos os funcionários da organização para a implementação de qualquer estratégia É indispensável PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 52 uma difusão da estratégia para todos os seguimentos da organização desde a equipe executiva até as bases operacionais ou seja uma comunicação de cima para baixo Ao adotar o BSC como ferramenta no processo de comunicação qualquer organização precisa que todos os funcionários se envolvam com a estratégia e administrem suas tarefas diárias de modo a contribuir para o êxito da estratégia Uma boa maneira de aumentar o interesse dos funcionários da organização pelos componentes da estratégia é desenvolver um sistema de recompensa pelo desempenho voltado para as equipes e não para os indivíduos Com esta motivação e enfatizando a importância do trabalho em equipe na execução da estratégia os funcionários transformarão as tarefas diárias em caminho para alcançarem os objetivos da estratégia e consequentemente a compreenderão melhor Neste sentido o BSC está centrado na comunicação e na formação dos funcionários Além disso focaliza no desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipe e em sistemas de incentivos e recompensas que relacionem o desempenho dos indivíduos com a empresa Princípio 4 Transformar a estratégia num processo contínuo Ao adotar o BSC é importante integrar a estratégia ao planejamento ao orçamento aos sistemas de relatórios e às reuniões gerenciais ou seja é indispensável à implementação de um processo de gerenciamento da estratégia Para administrar a estratégia o BSC usa o processo cíclico que une a gestão tática orçamentos financeiros e revisões mensais e a gestão estratégica em um processo uniforme e sucessivo Conecta o orçamento com a estratégia fecha o circuito por meio de sistemas de feedback efetivos e reuniões de gestão e finalizando comprova a teoria estratégica com a informação alcançada no sistema de feedback analisa os resultados e adapta a estratégia O BSC fornece os critérios para a avaliação dos investimentos e iniciativas potenciais para que as organizações possam conectar a estratégia ao processo orçamentário e esse por sua vez deve assim como o scorecard resguardar as iniciativas de longo prazo da pressão para um bom desempenho financeiro no curto prazo A implementação de reuniões gerenciais mensais ou trimestrais para discutir o BSC e a avaliar a estratégia é outra medida muito importante para o bom desenvolvimento da implementação de uma estratégia e sua conversão em processo contínuo PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 53 Princípio 5 Mobilizar a mudança através da liderança executiva Os processos e ferramentas que se concentram os outros quatro princípios estudados não são suficientes para que a organização se focalize na estratégia é essencial que exista também um envolvimento ativo da liderança executiva Isto por que qualquer processo de implementação de estratégia exige mudanças significativas dentro da organização e para isso é necessário trabalho em equipe e este trabalho deve ser iniciado pelos líderes Em resumo este último princípio concentra o foco na maneira como os líderes integram suas atividades cotidianas para mobilizar as organizações e resguardar o ímpeto da mudança estratégica Após a deflagração da mudança é indispensável constituir um processo de governança para nortear a transição Este processo é necessário para definir e fortalecer os novos valores culturais da organização e exigir o rompimento da estrutura tradicional Segundo Kaplan e Norton 2000 p28 A estratégia é um processo contínuo A arte da liderança é o equilíbrio delicado das tensões entre estabilidade e mudança O processo gerencial do BSC se inicia com a criação pelo líder do senso de urgência da mudança Essa percepção da urgência pode emanar da necessidade de reverter alguma situação recente de mau desempenho de reagir a transformações no ambiente competitivo ou de distender a organização para ser melhor que a atualidade Os líderes que almejam aplicar mudanças organizacionais consideram o balanced scorecard uma ferramenta gerencial extremamente eficaz para motivar e empreender a mudança desejada 64 A GESTÃO DA ESTRATÉGIA BASEADA NO BALANCED SCORECARD Kaplan e Norton 2000 afirmam que muitas empresas não alcançam os resultados esperados porque o real problema não é má formulação da estratégia mas sim as falhas contidas em sua implementação Assim a gestão estratégica baseada no BSC pode ser entendida como uma estratégia competitiva que gera valor para os acionistas e executivos através da formulação e implementação da estratégia com todos os envolvidos nas fases de desenvolvimento que possibilita o Inserir a estratégia em todas as fases do processo operacional e gerencial o Desenvolver sinergias estratégicas para que todos os colaboradores passem a o Integrar a estratégia no dia a dia de trabalho PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 54 o Obter uma melhor eficácia no desenvolvimento das atividades com a compreensão e entendimento das estratégias por parte dos colaboradores o Traduzir das estratégias de uma maneira clara e objetiva para que facilitem o entendimento de novos níveis hierárquicos a fim de estimular a sinergia e troca de ideias os envolvidos Como pode ser observado o processo estratégico exige do profissional executivo uma acentuada sensibilidade bom senso e discernimento pois tanto aspectos qualitativos como custo informações financeiras retorno do investimento fazem parte do processo estratégico os quais requerem comportamentos diferentes dos executivos 65 O BALANCED SCORECARD BSC E SUAS DIMENSÕES Hoje em dia os executivos para conduzir as organizações modernas inseridas em ambientes tão competitivos e complexos precisam utilizar indicadores sobre vários aspectos do ambiente e do desempenho organizacional É exatamente isso que o BSC vem a oferecer Traduzir a missão visão e estratégias da empresa num conjunto abrangente de medidores de desempenho que servem de base para a gestão estratégica O foco fundamental do BSC é a medição de quatros perspectivas onde qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que proporcionam a melhora no desempenho financeiro A primeira delas é perspectiva financeira ou seja a estratégia de crescimento rentabilidade e risco do negócio de acordo com a perspectiva dos acionistas onde os objetivos financeiros servem de foco para as outras perspectivas do Scorecard Em segundo plano temos a perspectiva do cliente que permite o alinhamento de suas medidas essenciais de resultado proporcionando satisfação fidelidade captação e lucratividade de acordo com o mercado e seus clientes É uma estratégia para criar valor e diferenciação Os Processos Internos da Empresa correspondem à terceira perspectiva onde ocorre uma análise dos processos mais críticos levando em consideração as duas primeiras perspectivas E logo após são desenvolvidos objetivos e medidas para os processos internos da Empresa Finalmente a quarta perspectiva denominada Aprendizado e Crescimento oferece sustentação suporte às mudanças à inovação e ao crescimento organizacional para as três primeiras perspectivas alcançarem os seus objetivos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 55 Segundo Kaplan e Norton 1997 p 2 O Balanced Scorecard permite que as Empresas acompanhem o desenvolvimento financeiro monitorando ao mesmo tempo o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro De acordo com Herrero Filho 2005 p 26 O BSC pode ser entendido de uma forma mais objetiva em duas dimensões o É um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos medidas metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização o É uma ferramenta gerencial que permite capturar descrever e transformar os ativos intangíveis de uma organização em valor para os stakeholders Desta forma o BSC permite que os executivos avaliem suas unidades de negócio criando um valor para os clientes atuais e futuros sem desviar do foco do desempenho financeiro da organização PARA SABER MAIS Planejamento de RH saiba como fazer httpswwwyoutubecomwatchvjoqDCNIoWYY Planejamento Estratégico em Recursos Humanos Bloco 2 httpswwwyoutubecomwatchvJWiD7HtEOs8 Planejamento de RH foco em metas e estratégias httpswwwrhportalcombrartigosrhplanejamentoestratgicoderh PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 56 UNIDADE 3 GESTÃO ESTRATÉGICA A Gestão Estratégica constituise de uma estrutura voltada para o planejamento do funcionamento de uma empresa no qual planos construídos exigem eficácia para que possam ser alcançados os objetivos propostos Além disso um sistema de gestão Gestão Estratégica é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada a fim de avaliar a situação elaborar projetos de mudanças estratégicas para acompanhar e gerenciar os passos de implementação Como o próprio nome diz é uma forma de gerir toda uma organização com foco em ações estratégicas em todas as áreas CAMPOS 2009 p1 Para começar nossos estudos Como implementar e gerenciar a estratégia definida para os Recursos Humanos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 57 estratégica conforme cresce a sua adoção as empresas constatam que ele pode ser utilizado para o Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia o Comunicar a estratégia a toda a empresa o Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia o Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamento anuais o Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas o Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas o Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoála 1 DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA Segundo Santana 2005 p1 a essência da estratégia de negócios está em criar e sustentar vantagens competitivas futuras mais rápido que os concorrentes A gestão estratégica conduz a organização para mudanças à sua sobrevivência frente à concorrência Stoner 1985 p1 afirma que Estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e portanto para o desempenho de sua missão A palavra programa implica em nossa definição um papel ativo consciente e racional desempenhado por administradores na formulação da Estratégia da organização Uma Estratégia estabelece uma mesma direção para a organização em termos de seus diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em direção a estes objetivos Também podese definir estratégia segundo Stoner 1985 como o padrão de resposta da organização ao seu ambiente no tempo Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de uma organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior A Gestão Estratégica na visão de Pereira e Santos 2001 tratase de uma abordagem focalizada na definição dos resultados e na escolha da estratégia para atingi los por meio de ações sistemáticas desdobradas nos vários níveis hierárquicos ou seja no estratégico tático e operacional Portanto Gestão Estratégica é o caminho que a organização deve seguir junto a um planejamento que é fundamental para a sobrevivência da empresa PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 58 Assim Estratégia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugação produtomercado isto é segundo Stoner 2001 a especificação dos produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela pretende operar para colocálos ou vendêlos Podese entender a estratégia empresarial pela escolha dos vetores de crescimento que indicam qual direção a empresa seguirá tendo por base o perfil de competência da empresa em relação aos seus concorrentes Se estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos a longo prazo Estratégia Empresarial é o conjunto dos objetivos finalidades metas diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa negócio que tipo de empresa ela é ou deseja ser missão STONER 2001 p 16 2 A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA A implementação da estratégia tem sido dominada pela discussão sobre as relações entre a estratégia e os arranjos estruturais Hoje sem retornar aos debates que se seguiram ao trabalho de Chandler 1962 e as numerosas pesquisas que o sustentaram podese dizer que Estratégia e arranjos estruturais são de tal forma ligados que é melhor pensar neles como sendo só uma e a mesma coisa HAFSI MARTINET 2008 No entanto a melhor maneira de pensar na implementação da estratégia é voltando à teoria da cooperação de Barnard 1938 Ele mesmo tinha indicado que a razão de ser de uma organização é o desenvolvimento e a preservação de um sistema de cooperação Sem cooperação não há organização Naturalmente qualquer cooperação é construída para uma finalidade e justifica assim a formulação estratégica No seu livro sobre as funções do dirigente Barnard tinha descrito como se pode levar os membros da organização a cooperar e sobretudo tinha insistido no que Simon desenvolveu a seguir na teoria da tomada de decisão HAFSI MARTINET 2008 Como Barnard Simon 1945 mostrou que o mais importante no funcionamento de uma organização e portanto na implementação da estratégia é influenciar as decisões que são tomadas pelos membros da organização Agindo sobre essas decisões podese então conduzir a organização a ir na direção desejada Estes trabalhos pioneiros têm se beneficiado hoje de contribuições consideráveis que vêm da teoria das organizações e que é difícil descrever aqui em detalhe Podese contudo dizer que apesar do seu caráter fragmentado as contribuições que vêm da sociologia das organizações da teoria da decisão e das novas teorias institucionais clarificaram consideravelmente as relações de causa e efeito que determinam a implementação da estratégia HAFSI MARTINET 2008 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 59 3 PROCESSO DE CONTROLE ESTRATÉGICO Fase do processo decisório em que com base no sistema de informações é avaliada a eficácia empresarial e de cada área da empresa resultando em ações que se destinam a corrigir eventuais distorções Elementos necessários ao controle 31 CONTROLE QUANTO À FASE DO PROCESSO DE GESTÃO o Précontrole o Concomitante o Póscontrole Pessoa com autoridade para tomar decisões com a finalidade de alcançar os objetivos planejados Gestor Órgão responsável pelo projeto e administração do sistema que se coleta e se relata a informação econômica Controladoria É o sistema que dá suporte ao sistema de gestão Sistema de informações Com organograma e outras informações como missão objetivos e metas da empresa e de cada área descrição das funções e denominação dos cargos Manual de organização Definição dos critérios que serão utilizados para avaliação do desempenho dos gestores que podem ser financeiros ou não financeiros Critérios de avaliação Obrigação de se reportar os resultados obtidos Accountability PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 60 32 CONTROLE QUANTO AO NÍVEL o Estratégico verifica as relações da empresa com o meio ambiente comparando com as diretrizes estratégica o Tático verifica as relações de cada área com seu ambiente comparando com o plano tático o Operacional verifica o cumprimento das metas estabelecidas no plano operacional das áreas e da empresa como um todo 33 O CONTROLE ATUA COMO INSTRUMENTO o De Comunicação traduz os planos em linguagem comum explicitando os objetivos globais e de cada área e informando metas aos gestores o De Coordenação envolve todos gestores na elaboração e hierarquiza os planos de acordo com a estrutura organizacional o De Motivação leva os gestores a se interessarem pela obtenção dos resultados 34 LIMITAÇÕES DO CONTROLE o Discrepâncias de tempo a realimentação da informação leva tanto tempo que se torna impossível corrigir o desempenho o Distorções na comunicação a comunicação por meio da utilização de terceiros como canal de comunicação pode tornar o sistema ineficaz o Detalhamento do sistema excesso de detalhes ou sistemas de controles muito simples podem comprometer o funcionamento do sistema o Excesso de rigidez leva as pessoas a um grau exagerado de conservadorismo e tecnicismo o Imposição de regras pode levar os indivíduos a se sentirem em uma camisade força o Importância das regras ultrapassar a importância dos objetivos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 61 4 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA Tão importantes quanto a formulação da estratégia são a implementação e a revisão periódica dessa estratégia Esses três passos compõem um ciclo de Gestão Estratégica Assim a Gestão Estratégica é fazer com que a estratégia da organização seja acompanhada analisada e realinhada de forma sistemática através de um processo eficaz utilizandose de reuniões com foco na tomada de decisão tendo como ponto central a estratégia da organização Fonte 3GEN Gestão Estratégica Esse ciclo é composto por quatro etapas o Análise do Ambiente de Negócios O mercado é pesquisado buscando referências a respeito de concorrentes normas governamentais dados macroeconômicos entre outros Entre as mais utilizadas estão Matriz SWOT que estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis Strengths forças Weaknesses fraquezas Opportunities oportunidades e Threats ameaças e as 5 Forças de Porter onde a proposta é analisar a competitividade de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 62 um setor por meio das seguintes forças competidores novos entrantes substitutos compradores e fornecedores o Formulação Nesta etapa é desenhada a estratégia da organização A missão a visão o posicionamento mercadológico e as principais diretrizes da organização são concebidas ou revisadas quando cabível Com base nas análises realizadas pode se traçar as principais diretrizes estratégicas e os objetivos É durante esta fase de formulação que se decide o caminho a ser seguido o Implementação A estratégia é colocada em prática Para tanto é preciso que os funcionários entendam a estratégia e o seu papel para operacionalizála por meio da execução de projetos e processos o Avaliação e Aprendizado É o momento de verificar o que funcionou o que deu errado e analisar as causas Nessa hora é que são feitas as revisões de rumo necessárias para que se inicie então um novo ciclo Existem alguns pontos que são orientadores da estratégia da organização definindo as condições de contorno do negócio e o rumo principal para onde ele deve caminhar Normalmente são definidos pela alta administração da organização São eles Fonte 3GEN Gestão Estratégica o Missão É a declaração dos propósitos da organização É perene e delimita o contorno daquela organização deixando claro o que faz e para quem o Valores Assim como a missão são perenes Os valores definem as crenças e as convicções com as quais aquela organização opera PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 63 o Visão Define onde a organização quer estar em um determinado horizonte de tempo normalmente em 5 10 anos É o grande norteador da estratégia da organização o Estratégia baseiase nessas premissas e também é definida pela administração superior A estratégia é executada por meio de processos ou projetos pelos funcionários da organização que se não estiverem cientes dos rumos propósitos dos grandes objetivos da organização e não entenderem como essas premissas se encaixam no seu dia a dia podem não executar os processos ou projetos da melhor forma para o alcance da visão de futuro da organização Organizações que se orientaram para a estratégia colocando a estratégia no centro das decisões e que tiveram sucesso ao longo dessa jornada devem trabalhar nos 6 vetores sendo eles Fonte 3GEN Gestão Estratégica PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 64 PARA SABER MAIS Confira as 5 etapas do processo de gestão estratégica httpswwwquestionprocomblogptbrgestaoestrategica GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES SAIBA COMO IMPLEMENTAR CORRETAMENTE httpswwwsitewarecombrgestaode equipegestaoestrategicadepessoasnasorganizacoes GESTÃO ESTRATÉGICA httpswwwdaexecombrgestaoestrategica PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 65 QUESTÕES DE ESTUDO 1 Caracterize o planejamento estratégico e sua importância para a organização 2 Os redirecionamentos estratégicos contínuos em uma empresa são benéficos Fundamente 3 Cite os princípios do planejamento estratégico 4 Descreva o objetivo central do planejamento estratégico 5 Sobre o planejamento estratégico descreva as responsabilidades nos níveis a Corporativo b Negócios c Funcional 6 Explique a importância dos Tradeoffs para a organização 7 Descreva um tipo de metodologia para o planejamento 8 Explique a diferença do planejamento estratégico em relação ao planejamento tático 9 Descreva as diferenças existentes entre o planejamento tático em relação ao planejamento operacional 10 Pontue as duas possibilidades ao considerarmos a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas 11 Descreva os objetivos que a empresa espera através do planejamento estratégico 12 Discorra sobre o que a empresa espera como resultado do planejamento estratégico produtos finais 13 Cite as atuações do planejamento estratégico 14 A Gestão Estratégica constituise de uma estrutura voltada para o planejamento do funcionamento de uma empresa e as empresas constatam que ele pode ser utilizado para muitos fins Cite cinco deles 15 Na fase do processo decisório em que com base no sistema de informações se resulta em ações que se destinam a corrigir eventuais distorções a Assim apresente os elementos necessários ao controle b Descreva de que forma o controle pode atuar como instrumento para corrigir distorções c Discorra sobre as limitações do controle 16 Descreva o ciclo das quatro etapas da gestão estratégica PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 66 REFERÊNCIAS ACKOFF R L Planejamento Empresarial Rio de Janeiro LTC Livros técnicos e Científicos Editora SA 1982 ALBRECHT Karl Programando o futuro São Paulo Makron Books 1994 ANSOFF H I Estratégia Empresarial São Paulo McGrawHill do Brasil 1977 ANSOFF I A nova estratégia empresarial São Paulo Atlas 1991 ANSOFF H I MCDONNELL A J Implantando a administração estratégica São Paulo Atlas 1993 ARAUJO Maria Arlete Duarte de Planejamento estratégico um instrumental à disposição das universidades Revista de Administração Pública v30 n4 p 7486 julago 1996 BALZAN Nilton Cesar O conceito de planejamento e suas aplicações aos sistemas educacionais e às atividades de ensino alcance e limites no limiar do Século XXI In CRUB Educação brasileira revista do conselho de reitores das universidades brasileiras Brasília IBICT juldez1996 BALDRIGDE JV CURTIS DVECKER GP RILEY GL Alternative models of governance in hinger education In BALDRIGDE JV et al RYLEY GL Governing academic organization new problems new perspectives Berkeley M cCutchan Publising Corporation 1977 BALDRIGDE JV et al Alternative models of governance in hinger education In BALDRIGDE JV et al DEAL T The dynamics of organization change inn educations Califórnia McCutchan Publising Corporation 1983 BATEMAN T S SNELL S A Administração construindo vantagem competitiva São Paulo Atlas 1998 BATEMAN Thomas S SNELL Scott A Administração novo cenário competitivo Tradução Bazan Tecnologia e Lingüística LtdaRevisoa técnica Jose Ernesto Lima Gonçalves 2 ed E 2 reimpr São Paulo Atlas 2009 BODINI V L Planejamento Estratégico em Universidades In Encontro Nacional de Engenharia de Produção XVIII1998 Niterói Anais Niterói Universidade Federal Fluminense 1998 Disponível em PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 67 httpwwwabeproorgbrbibliotecaENEGEP1998ART139pdf Acesso em 29 de maio de 2011 BOSSIDY L CHARAN R Desafio fazer acontecer a disciplina de execução nos negócios 3ªed Rio de Janeiro Negócio Editora 2002 BOSSIDY L A receita da execução HSM Management vol4 n51 Ano 9 p4044 julago 2005 BOWER 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pressupostos básicos para uma implantação eficaz São Paulo Atlas 2011 v2 KOTLER Philip Administração de marketing São Paulo Atlas 1975 LEONTIADES M The confusing words of business policy Academy of Management Review p46jan 1982 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 69 LUCENA Maria Diva da Salete Planejamento de recursos humanos São Paulo Atlas 2009 MACHADO D D P N Qualidade total e cultura organizacional um estudo de caso na Hering Têxtil SS Dissertação Mestrado em Administração Universidade Federal de Santa Catarina Centro Sócio Econômico Florianópolis 1996 MEYER JUNIOR V Considerações sobre o planejamento estratégico na universidade In FINGER A P Universidade organização planejamento gestão Florianópolis UFSC CPG MEYER Jr V Planejamento Estratégico Uma renovação na gestão das instituições universitárias Brasília Seminário A administração universitária rumo ao ano 2000 20 p 1991ANUPEAU p 5369 1988 MEYER JUNIOR Victor Planejamento Estratégico uma renovação na gestão das Instituições Universitárias Brasília ABMES 1991 MEYER JUNIOR V e LOPES MC Planejamento e estratégia Um estudo de caso em Universidades Brasileiras XVII Congresso Latino Americano de Estratégia SLADE Itapema 2004 MINTZBERG H A criação artesanal da estratégia In MONTGOMERY C A PORTER M E Estratégia a busca da vantagem competitiva Rio de Janeiro Campus p419437 1998 PESSOA Maria Naiula Monteiro Gestão das universidades federais brasileiras um modelo fundamentado no balanced scorecard Tese Doutorado Universidade Federal de Santa Catarina Centro Tecnológico Florianópolis 2000 PEREIRA Mauricio Fernandes Planejamento estratégico teorias modelos e processo São Paulo Atlas 2010 OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebouças de Planejamento estratégico conceitos metodologia e praticas 20 ed São Paulo Atlas 2004 RIBEIRO Nelson de Figueiredo O Planejamento universitário e curricular teoria método e modelo Belém Universidades Federais do Pará 1990 ROCHA T PINTO M G C GIUNTINI N A utilização do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica In CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE 2000 Goiânia Anais do XVI Congresso Brasileiro de Contabilidade Goiana GO 2000 Balanced Scorecard junho de 2005 BSC e o cenário gerencial junho de 2005 Perspectivas do BSC junho de 2005 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS Gestão de Recursos Humanos 70 SOUZA Irineu Manoel de Gestão das Universidades Federais Brasileiras uma abordagem fundamentada na gestão do conhecimento Tese Doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento Universidade Federal de Santa Catarina Centro Tecnológico Programa de PósGraduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento Florianópolis 2009 Disponível em httpwwwtedeufscbrtesesPEGC0118Tpdf Acesso em 27 de abril de 2011 SCHLEMPER JR Bruno Rodolfo Universidade e sociedade In VAHL Teodoro Rogério MEYER JR Victor FINGER Almeri Paulo 141 Orgs Desafios da administração universitária Florianópolis UFSC 1989 SCHERMERHORN JR John R Administração em módulos interativos Tradução Francisco Kadlec revisão técnica Sandra Holanda MarianoRio de Janeiro LTC 2008 STONER James AF Administração Trad por Jose Ricardo Brandão Azevedo 2º edição Rio de Janeiro PrenticeHall do Brasil Ltda 1985 STONER J A F FREEMAN R E Administração 5 ed Rio de Janeiro PrenticeHall do Brasil 1999 SUCUPIRA N A reestruturação das universidades federais Revista Brasileira de Estudos Pedagógicos v 50 n 111 p 878 1968 TACHIZAWA Takeshy RESENDE Wilson Estratégia empresarial tendências e desafios São Paulo Makron Books 2000 TAYLOR B Strategies for planning Long Range Planning Elmsford p2740 Aug 1975 TEXEIRA Joaquina Barata Planejamento nem receita nem formula nem catecismo Há algo anterior durante e posterior In CRUB Educação Brasileira revista do conselho de reitores das universidades brasileiras Brasília IBICT juldez1995 VASCONCELLOS Paulo Planejamento estratégico Belo Horizonte Fundação João Pinheiro 1979 VERGARA Sylvia Constant Projetos e relatórios de pesquisa em 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