Gestão de Serviços: Desafios e Estratégias Inovadoras

Como citar este material FONTOURA Yuna JABOB FILHO Jorge Rodrigues ARAÚJO Anelise Machado de Gestão de serviços Rio de Janeiro FGV 2022 Todos os direitos reservados Textos vídeos sons imagens gráficos e demais componentes deste material são protegidos por direitos autorais e outros direitos de propriedade intelectual de forma que é proibida a reprodução no todo ou em parte sem a devida autorização INTRODUÇÃO O crescimento acelerado da comercialização de serviços ao redor do mundo vem impondo às empresas um desafio explorar novas formas de lidar com esse transitório e complexo ambiente de negócios cujos contornos ainda estão sendo definidos Se antigamente os bens tangíveis ditavam as estratégias comerciais das empresas hoje os chamados bens intangíveis desempenham um papel primordial na criação dessas estratégias Desse modo para garantir a vantagem competitiva os gestores devem estar preparados para gerenciar práticas inovadoras aprimorando cada vez mais as suas habilidades principalmente a criatividade e a flexibilidade Um gestor eficaz deve portanto desenvolver uma percepção sistêmica do processo de planejamento estratégico e desenhar a visão estratégica desse novo tipo de comércio Considerando esse contexto na apostila Gestão de serviços e endomarketing analisaremos os processos e modelos trabalhados pelos gestores ao buscarem a efetividade na administração das mudanças nas organizações e o alcance dos objetivos no contexto do marketing de serviços Para tanto analisaremos alguns conceitos fundamentais das áreas de gestão de serviços e gestão de bens identificaremos os principais desafios encontrados na gestão de serviços e veremos a importância do endomarketing como estratégia para essa área de gestão Todo esse conteúdo foi estruturado em quatro módulos No módulo I veremos os conceitos relacionados ao marketing de serviços e apresentaremos as característicaschave da sua gestão Para tanto trataremos das principais diferenças entre o comércio de bens e de serviços trazendo à tona todas as novas dificuldades impostas pelo último Destacaremos ainda os principais pontos relativos à gestão e mensuração da qualidade no âmbito dos serviços No módulo II discutiremos os pontoschave para a garantia da produtividade em empresas de serviços Falaremos também sobre a importância da gestão da capacidade e da demanda como meio de elevar as receitas sem gerar desconforto para os clientes Ainda sobre essa questão faremos uma análise da gestão da qualidade e da produtividade em serviços No módulo III identificaremos a importância do marketing de relacionamento no comércio de serviços e abordaremos a estratégia de tratar os funcionários como ativos essenciais à redução das incertezas inerentes a esse ramo de comércio Analisaremos ainda as reclamações dos clientes como uma oportunidade de melhoria dos serviços No módulo IV trataremos do endomarketing como instrumento de competitividade em serviços definiremos o conceito de empowerment e estabeleceremos diretrizes gerais para a sua implementação em uma organização de serviços Abordaremos por fim a estratégia em organizações de serviço SUMÁRIO MÓDULO I FUNDAMENTOS DO MARKETING DE SERVIÇOS 9 PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE BENS E SERVIÇOS 9 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS 12 Comercialização de serviços 13 Venda intangível 14 CARACTERÍSTICAS DO MARKETING DE SERVIÇOS 15 O momento da verdade e a sua importância 17 Momento zero da verdade 18 Primeiro momento da verdade 21 Segundo momento da verdade 22 Terceiro momento da verdade 23 GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS 23 Importância da qualidade 23 Como atingir a qualidade em serviços 26 Modelo ServQual 27 Mensuração da qualidade modelo dos cinco hiatos 28 MÓDULO II OFERTA DE SERVIÇOS 35 CONCEITO DE SERVIÇOS SUPLEMENTARES 35 DESENVOLVENDO SERVIÇOS 36 Design de Serviços 38 Introdução ao conceito de blueprint 39 Elementos de um blueprint de serviços 39 Etapas de um blueprint de serviços 40 Incorporação da experiência 41 GESTÃO DA CAPACIDADE E GESTÃO DA DEMANDA 42 Gestão da demanda 42 Suavização da demanda 42 Gestão da capacidade 43 Equilíbrio entre demanda e capacidade disponível 44 Políticas de adaptação da capacidade 46 TRADEOFF QUALIDADE VERSUS PRODUTIVIDADE 46 Expectativas e percepções dos consumidores Modelo 4Q 46 Qualidade versus quantidade 48 FATORESCHAVE DE SUCESSO DA PREPARAÇÃO DE SERVIÇOS 49 Conflitos éticos em serviço 50 MÓDULO III ENTREGA DE SERVIÇOS 53 MARKETING DE RELACIONAMENTO EM SERVIÇOS 53 Breve história do marketing de relacionamento 55 Plano de marketing de relacionamento 55 Personalização do relacionamento 56 Incremento do serviço 56 Preços de relacionamento 56 Benefícios do marketing de relacionamento 57 Benefícios para a empresa 57 Benefícios para o consumidor 58 IMPORTÂNCIA CRÍTICA DOS EMPREGADOS 59 Importância da performance individual 61 Utilização de técnicas do marketing 61 Implementação de programas internos de marketing de quem é a responsabilidade 62 Relação entre a satisfação dos clientes e a dos colaboradores 63 Papel dos consumidores na entrega dos serviços 64 Fontes de conflito 65 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DA ESPERA 66 Tipos de espera 69 ENTREGA DOS SERVIÇOS POR MEIO DE INTERMEDIÁRIOS 69 TANGIBILIDADE EM SERVIÇOS 70 Composto Ciume 71 Conveniência 71 Imagem 71 Utilidade 72 Mordomia 72 Estimativa 72 Experiência do consumidor e gerenciamento de intangíveis 73 MÓDULO IV ENDOMARKETING E ESTRATÉGIA EM SERVIÇOS 75 RECLAMAÇÕES PROBLEMA OU OPORTUNIDADE 75 IMPACTO DA FALHA E DA RECUPERAÇÃO DO SERVIÇO 76 Redesenho do processo de serviço por meio do blueprint 78 FONTES DE ERROS DOS PROVEDORES DE SERVIÇO 79 Estratégias para execução eficiente de serviços por provedores de serviço 80 FONTES DE ERROS DOS CONSUMIDORES DE SERVIÇO 80 Prevenção das falhas dos clientes 82 ESTRATÉGIA EM ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇO 83 Objetivos possíveis e formas de planejamento 84 Dimensões estratégicas 86 BIBLIOGRAFIA 90 PROFESSORESAUTORES 92 Neste módulo veremos os conceitos relacionados ao marketing de serviços e apresentaremos as característicaschave da sua gestão Para tanto trataremos das principais diferenças entre o comércio de bens e de serviços trazendo à tona todas as novas dificuldades impostas pelo último Destacaremos ainda os principais pontos relativos à gestão e mensuração da qualidade no âmbito dos serviços Principais diferenças entre bens e serviços A natureza dos serviços é debatida por pesquisadores há muito tempo Entre o final do século XVIII e o início do século XIX os serviços eram definidos principalmente pela natureza da propriedade e pela capacidade de criação de riqueza No entanto no decorrer da história as definições de serviço passaram a ser apresentadas a partir das suas diferenças em relação ao produto Para os economistas clássicos por exemplo a característica que diferencia fundamentalmente bens e serviços é a possibilidade de posse Segundo tais economistas os bens seriam objetos de valor sobre os quais os direitos de propriedade poderiam ser estabelecidos e trocados Sendo assim a propriedade do bem implicaria a posse de um objeto tangível Essa posse poderia ocorrer por meio de compra troca ou doação de um produtor ou de um proprietário anterior De acordo com os economistas clássicos bens e serviços se diferenciam pelo fato de a compra de um serviço não envolver a troca de propriedade MÓDULO I FUNDAMENTOS DO MARKETING DE SERVIÇOS 10 Ainda considerando os serviços como aquilo que os produtos tangíveis não são Wirtz e Lovelock 2016 os definiram como um processo Também de forma comparativa Hole e Bhaskar 2018 definiram o marketing de serviços como a comercialização de atividades e processos e não de objetos Existem pelo menos quatro características que fazem da comercialização de serviços uma atividade bem diferente da comercialização de produtos físicos Serviços são intangíveis e por isso sua gestão fica ainda mais complexa já que há uma subjetividade muito grande na sua prestação e na avaliação pelo cliente Além disso é impossível separar o prestador do serviço por ele oferecido já que o seu trabalho faz parte do serviço Por esse motivo na maioria das vezes as empresas não conseguem fornecer um serviço exatamente igual todas as vezes que ele for contratado Uma outra característica dos serviços é que eles não podem ser estocados Por exemplo uma sala de cinema que não teve a venda de ingressos esgotada para uma determinada sessão não vai poder realizar essa venda no dia seguinte Essa característica traz desafios para os gestores de serviços diferentes dos desafios enfrentados pelos gestores de produtos físicos Seguindo essa abordagem apresentamos no quadro a seguir os principais pontos em que os serviços se diferem dos produtos físicos 11 Quadro 1 Bens e serviços tema característica exemplos serviços bens serviços bens tangibilidade intangível tangível Viajar em um assento de uma companhia aérea O assento do avião em si tempo entre produção e consumo simultâneo não simultâneo Cortar o cabelo em um salão de beleza Produtos de beleza reprodução e similaridade única reproduzível Ter investimentos e obter cuidados médicos Joias e medicamentos interação do cliente alta limitada Obter serviços de consultoria ou educação Livros e apostilas envolvimento limitado do cliente na produção transferência de conhecimento alta limitada Obter serviços legais educacionais médicos e outros difíceis de automatizar Celulares e tablets produtos tangíveis viabilizam a automação produção execução locais diversos instalações fixas Obter assessoria jurídica em um escritório em domicílio ou via internet Carros e eletroeletrônicos avaliação da qualidade mais difícil mais fácil Assistir a uma palestra dificuldade de apontar os aspectos a serem avaliados Livros e apostilas muitos aspectos podem ser avaliados revenda incomum comum Ir a uma consulta médica Cosméticos o produto tem geralmente um valor residual Fonte Adaptado de Heizer J 2016 12 Apesar de reconhecerem essa tendência à comparação entre bens e serviços muitos pesquisadores argumentam que bens e serviços não são mutuamente exclusivos pois são subconjuntos de um domínio comum uma produção tangível ou intangível ofertada Características dos serviços Em meados do século XX os pesquisadores começaram a reconhecer os serviços como uma categoria com características próprias e não apenas como uma categoria que se explica por contraste à dos produtos físicos Esse reconhecimento desencadeou uma mudança na forma como os serviços eram definidos Nesse momento os serviços começaram a ser vistos como uma ação um processo ou uma performance que ocorre por meio de interações com uma pessoa ou uma máquina e que proporciona satisfação ao consumidor Embora ainda não exista um consenso quanto à definição de serviço Hole e Bhaskar 2018 notaram que a grande maioria dos pesquisadores concorda em relação a dois importantes pontos a Os serviços são atividades econômicas ou processos intangíveis oferecidos por uma das partes Isso significa realizar alguma atividade em benefício de alguém ou alguma entidade Essas atividades são realizadas com recursos individuais ou organizacionais com habilidades e competências pessoais Sendo assim a maioria dos pesquisadores concorda que o serviço é a aplicação de competências especializadas habilidades e conhecimentos por meio de ações processos e desempenhos em benefício de outra entidade ou da própria entidade e 13 b A experiência do consumidor é o coração dos serviços Por meio de um processo interativo o prestador de serviços tem o potencial de criar os benefícios desejados e posteriormente reconhecidos pelo consumidor como uma experiência positiva A construção de uma boa experiência para o consumidor faz com que o marketing de serviços seja tão importante a ponto de ser estudado à parte do marketing tradicional de produtos Um serviço consiste portanto em qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer à outra que não resulte em transferência de propriedade e cuja produção pode ou não estar vinculada a um produto físico Comercialização de serviços A comercialização de um serviço é bastante diferente da comercialização de um produto físico e consequentemente o gerenciamento de serviços é tarefa diferente do gerenciamento de bens físicos Sendo assim é muito importante que compreendamos as características específicas dos serviços que podem impactar a forma de gerilos Por exemplo suponhamos que um turista esteja pensando em alugar uma bicicleta para fazer um passeio na cidade que está visitando Quando da decisão do aluguel ele poderá considerar elementos como o atendimento dos funcionários a localização da loja os horários de funcionamento a aparência das instalações ou a cobertura do seguro da bicicleta 14 Agora suponhamos que esse mesmo indivíduo decida comprar uma bicicleta Provavelmente os fatores que acabamos de ver terão pouca relevância e darão lugar a outros como tamanho qualidade das peças e dos materiais design e quantidade de marchas todas características do produto em si Venda intangível Kotler e Armstrong 2017 destacam quatro características principais na esfera dos serviços sejam eles públicos ou privados com ou sem fins lucrativos intangibilidade inseparabilidade também chamada de simultaneidade heterogeneidade ou variabilidade e perecibilidade Neste ponto do nosso estudo vamonos ater à intangibilidade conceito fundamental para o entendimento dos serviços Diferentemente dos bens físicos os serviços não são tangíveis ou palpáveis mas correspondentes a ideias e conceitos ou seja são intangíveis Essa característica traz desafios importantes para o marketing de serviços pois apesar de deverem ser comercializados pelas empresas os serviços não podem ser sentidos vistos provados testados tocados embrulhados ou carregados Justamente por esse motivo geralmente os clientes de serviços buscam formas alternativas de julgálos o que é feito muitas vezes de forma inconsciente Desse modo acabam focando fatores mais tangíveis e associandoos à prestação de serviços Por exemplo é comum um cliente utilizar a reputação da empresa ou as características do ambiente onde o serviço é prestado como variável de decisão No exemplo em que comparamos o aluguel e a compra de uma bicicleta vimos que a intangibilidade do serviço de aluguel fez com que a avaliação do seu valor e dos seus benefícios fosse realizada de forma muito mais subjetiva do que a avaliação realizada quando da compra do produto em si 15 Características do marketing de serviços Quando um consumidor quer ter acesso a um serviço geralmente ele tem a expectativa de obter também acesso a um bem a locais a uma mão de obra especializada a habilidades profissionais mas não de apropriarse de nenhum desses elementos físicos envolvidos Dessa forma no marketing de serviços aspectos como a experiência do cliente e a execução do serviço na forma e no prazo acordados ganham especial relevância Como vimos a venda de um serviço é muito parecida com uma promessa ou seja o prestador do serviço promete cumprir o acordado exatamente da forma contratada e atendendo às expectativas do cliente Pela natureza da comercialização dos serviços podemos entender a dimensão da importância dos funcionários como representantes motivados da empresa Os funcionários são portanto o capital humano essencial para a criação de uma relação com credibilidade e vínculos estreitos junto aos clientes 16 Para cumprirem a função de ponto de contato direto da empresa com o consumidor os funcionários devem ter um conjunto de atitudes empatia atenção comunicabilidade flexibilidade e determinada postura discrição elegância sinceridade humildade A empresa por sua vez precisa ser capaz de motiválos para atuarem como verdadeiros embaixadores da marca Ainda por conta de o serviço ser comparado a uma promessa é imprescindível que a empresa só prometa entregar algo que realmente consiga realizar ou seja algo realista e compatível com a expectativa do cliente Isso deve ser feito por meio de uma comunicação clara e de uma promoção de venda precisa 17 Grönroos 1983 1984 1995 e Normann 1977 1993 são os principais pesquisadores teóricos do marketing de serviços Baseado nas pesquisas realizadas por eles o marketing de serviços é hoje considerado uma função organizacional e um conjunto de processos utilizado para identificar ou criar comunicar e entregar valor aos clientes gerando um relacionamento que venha a beneficiar a organização e as partes interessadas Essa definição é apresentada pela American Marketing Association e defendida pelos principais pesquisadores do tema como Lovelock e Wirtz 2016 No plano empresarial a difusão da importância do marketing de serviços foi mais fortemente influenciada por Carlzon 1990 autor que difundiu o conceito de momento da verdade de Normann Veremos esse conceito a seguir Gestores de marketing de serviços devem desenvolver uma estratégia cujo planejamento seja claro e determine como atingir as metas e os objetivos estabelecidos A formulação dessa estratégia envolve a alocação apropriada de recursos para alcançar as metas O momento da verdade e a sua importância Um fabricante de um produto tangível tal como um ferro de passar roupas ou uma geladeira consegue controlar a qualidade do produto final de modo mais preciso garantindo que ele possa chegar em perfeitas condições e de forma planejada nas mãos dos consumidores Isso não acontece com os serviços já que como vimos eles são produzidos durante o ato de entrega Por exemplo um corte de cabelo o conserto de um pneu ou a estadia em um hotel podem ser produzidos e entregues várias vezes ao longo de um mesmo dia para vários clientes diferentes e dificilmente de forma exatamente igual Isso significa que os métodos tradicionais de controle de qualidade verificação efetuada ao longo do processo ou centralizada na inspeção final não são adequados para serviços É necessário portanto um conceito de qualidade mais amplo que também leve em conta o processo humano de geração e entrega desse produto Nesse sentido o funcionário de uma empresa tem importância central na qualidade do serviço pois na maioria das vezes é ele quem está na linha de frente da empresa Em outras palavras o funcionário é o principal contato entre a empresa e o cliente o que o leva de certa forma a trazer ares de tangibilidade para o serviço executado Segundo Carlzon 1990 esse contato entre o fornecedor do serviço e o cliente é chamado de momento da verdade isto é o momento em que o cliente entra em contato com algum aspecto da organização pessoas instalações ou equipamentos e molda a sua impressão acerca da qualidade do serviço O momento da verdade se subdivide em momento zero da verdade primeiro momento da verdade 18 segundo momento da verdade e terceiro momento da verdade Veremos cada um deles a seguir Momento zero da verdade Geralmente os clientes buscam informações antes de entrar no ponto de compra o que evidencia a existência de um momento zero da verdade zerot moment of truth ZMOT Esse momento é anterior à compra e define a primeira interação entre um comprador e um produto ou serviço Ele foi introduzido por um livro homônimo lançado pela Google em 2011 explicando como o influxo de tecnologias digitais e canais de mídia social estavam mudando processo de tomada de decisão dos consumidores LECINKSI 2011 O momento zero da verdade surge da busca inicial por informação para resolver um problema Ocorre por exemplo quando pegamos nosso dispositivo móvel tablet celular notebook e intencionalmente ou não obtemos informações a respeito de um produto ou serviço pelo qual possamos vir a ter algum interesse no futuro A massificação da internet e com ela a grande popularização das redes sociais das mídias eletrônicas e dos dispositivos móveis criaram momentos zero de verdade que não eram conhecidos no passado O profissional de marketing deve portanto estar alerta a essa constante criação de novos tipos de momentos zero de verdade para o seu cliente potencial 19 Atualmente os consumidores conhecem um novo serviço ou produto por meio de vídeos on line programas patrocinados sites especializados no tema sites de busca análises de personalidades influenciadoras comentários de amigos em mídias sociais etc Isso pode ocorrer tanto no ponto de venda na loja física ou online quanto no caminho para casa no trabalho ou durante a espera de uma consulta médica por exemplo As fontes de informação e motivação para uma compra estão crescendo fortemente Essa tendência sugere a importância de maiores esforços de marketing para assegurar que uma marca ou oferta de uma empresa faça parte do escopo da pesquisa online do maior número possível de clientes 20 Bicer 2020 reforça a relevância do momento zero da verdade no seu estudo dos impactos dos momentos da verdade na decisão de compra de um smartphone na Turquia No estudo o ZMOT foi identificado como a fase mais importante entre os entrevistados independente de gênero idade ou estado civil sendo a relevância dessa fase diretamente proporcional ao número de horas dispendidas navegando na internet No quadro a seguir veremos alguns exemplos de momentos zero da verdade Quadro 2 Exemplos de Momentos zero da verdade ZMOT Conversou com amigosfamiliares sobre o produto Procurou na Internet usou mecanismos de busca Fez comparações de produtos comprados na internet Buscou informações sobre a marca de um produtosite do fabricante Leu análises ou recomendações do produto na internet Buscou informações de site de um varejistaloja Leu comentários após um artigoopinião na internet Tornouse amigoseguidor curtiu uma marca Assistiu a vídeos online sobre o produto Leuvisitou um blog que discutia o produto Pesquisou informações na internet com o celular antes de comprar Conversou com um representante do atendimento ao cliente online Pesquisou informações na internet com o celular na loja Viu o produto mencionado em um site de rede social como o Facebook Recebeu uma recomendação de um amigo online Comentou sobre o produto mencionado em um site de rede social como o Facebook Recebeu um cupom ou informação de preço de alguém em um site de rede social Comentou em um blog que discutia o produto 21 Procurou um cupom com o celular antes da compra Viu um anúnciocupom enviado para o celular Procurou cupons em um site de varejoloja Recebeu um texto de uma marcafabricante pelo celular Procurou um cupom com o celular na loja Procurou cupons em um site do fabricantemarca do produto Participou de um batepapo ou discussão online sobre o produto Usou o celular para verificar códigos de barra 2Dcódigo QR na loja Fonte Lecinksi 2011 Primeiro momento da verdade O jornal americano The Wall Street Journal publicou em 2005 uma reportagem que tratou da importância dos primeiros sete segundos após o primeiro contato do consumidor com um produto na prateleira de uma loja que possivelmente está cheia de produtos similares de concorrentes O termo primeiro momento zero da verdade fist moment of truth FMOT foi então descrito como o momento em que o consumidor está diante da prateleira e precisa decidir qual produto vai levar É quando o consumidor está olhando todas as opções de sucos de fruta desodorantes sabonetes e ao mesmo tempo está buscando informações que para ele são mais salientes ou relevantes As melhores marcas ganham consistentemente dois momentos da verdade O primeiro momento ocorre na prateleira da loja quando um consumidor decide comprar uma marca ou outra O segundo ocorre em casa quando ele usa a marca e fica encantado ou não A G Lafley exCEO da Procter Gamble O primeiro momento da verdade é considerado uma das oportunidades de marketing mais importantes para uma marca pois representa o momento em que o cliente é confrontado com o produto e as opções a ele relacionadas Vejamos no quadro a seguir alguns exemplos 22 Quadro 3 Exemplos de primeiro momento da verdade FMOT Falou com um vendedor ou funcionário da loja Falou com um representante do serviço ao cliente pelo telefone Analisou o pacote do produto na loja Leu o livretopanfleto sobre o produto na loja Usou o cupom do produto que pegou na loja Usou o computador na loja para procurar informações sobre o produto Usou um cartão de comprador frequentefidelidade Resgatou um cartão de presentescartão de gratificação Experimentou uma amostra ou o produto em uma loja Fonte Lecinksi 2011 Segundo momento da verdade O segundo momento da verdade second moment of truth SMOT referese ao momento em que o consumidor experimenta o produto ou o serviço após a decisão de compra Isso determinará a percepção da marca por parte do consumidor e as suas futuras decisões de compra Uma boa experiência de uso levará provavelmente o consumidor a escolher a mesma marca quando chegar a hora de tomar uma nova decisão de compra Além disso levará o consumidor a se pronunciar favoravelmente sobre o produto ou serviço em conversas ou comentários online 23 Vejamos alguns exemplos no quadro a seguir Quadro 4 Exemplos de segundo momento da verdade FMOT Mencionou para um colega de trabalho Participou de uma pesquisa Escreveu uma análise do cliente em um site Escreveu sobre ele em uma página do Facebook Postou tweets sobre ele Escreveu sobre ele em um blog Mencionou para amigosfamiliares Fonte Lecinksi 2011 Terceiro momento da verdade O terceiro momento da verdade third moment of truth TMOT acontece após o uso do produto ou serviço quando o cliente passa a ser um verdadeiro fã um propagador e divulgador de uma marca Isso pode acontecer por meio de um boca a boca positivo e de boas avaliações Alguns exemplos desse momento são os posts em redes sociais como o Instagram e o Facebook após a conclusão ou uso de um serviço e os comentários reviews feitos pelos clientes no site da empresa ou em sites especializados em comentários sobre serviços como o Yelp Para garantir que o terceiro momento da verdade funcione para a empresa o gestor deve estar disposto a estimular os seus clientes a agirem como divulgadores da sua marca encorajandoos a compartilhar a sua experiência e a manteremse fiéis à empresa Gestão da qualidade em serviços Importância da qualidade Três características bem documentadas dos serviços devem ser reconhecidas para uma compreensão completa da importância da qualidade em serviços intangibilidade heterogeneidade ou variabilidade e inseparabilidade também chamada de simultaneidade 24 A intangibilidade por exemplo faz com que a qualidade da prestação de um serviço seja especialmente importante Essa importância se deve a três motivos principais O primeiro deles como já vimos refere se ao fato de a venda de um serviço ser na verdade a venda de uma promessa Isso muitas vezes dificulta a experiência prévia do consumidor com o serviço a ser prestado não permitindo que ele o avalie antes do consumo Em outras palavras o consumidor confia na promessa de venda baseandose na observação de um serviço similar ou no fato de conhecidos e influenciadores terem realizado uma indicação O segundo motivo diz respeito ao fato de por ser intangível a maioria dos serviços não poder ser contada medida inventariada testada ou verificada antes da venda o que dificulta a da qualidade 25 O terceiro e último motivo tem relação com a dificuldade de padronização Especificações de fabricação precisas sobre a qualidade uniforme de um serviço raramente podem ser definidas Além disso a produção e o consumo de serviços como já vimos são inseparáveis o que também dificulta a padronização da produção como em uma linha de montagem Há ainda o impacto humano na interação compradorvendedor Por esse motivo os serviços com elevada interação ou relacionamento compradorvendedor são ainda mais heterogêneos ou seja o seu desempenho varia ainda mais de prestador para prestador de cliente para cliente e de dia para dia De fato a consistência do comportamento dos funcionários é difícil de garantir e o que a empresa pretende entregar pode ser inteiramente diferente do que o consumidor recebe O comportamento dos clientes durante a prestação do serviço também não pode ser padronizado Nos serviços em que a participação do consumidor é intensa como na construção de uma casa ou de um salão beleza a qualidade daquilo que é executado pode até ser prejudicada devido ao menor controle gerencial por parte do prestador do serviço Em resumo a qualidade de um serviço não pode ser comparada à de um bem que é projetado na fábrica antes de ser entregue ao consumidor pois a situação em que um serviço é prestado pode variar muito Dessa forma prover um serviço com qualidade contínua considerando a heterogeneidade da equipe dos clientes e do momento consiste em um enorme desafio para as empresas de serviços No entanto os esforços empreendidos para prover um serviço com qualidade parecem recompensar a maioria das empresas Uma grande quantidade de estudos empíricos realizados na literatura de marketing de serviços mostra que a melhoria na qualidade do serviço aumenta significativamente a rentabilidade e a competitividade econômica da empresa no longo prazo Em outras palavras um negócio cujo serviço é de alta qualidade tende a permanecer economicamente competitivo enquanto atender ou exceder as expectativas dos clientes 26 Como atingir a qualidade em serviços Melhorias na qualidade do serviço podem ser alcançadas por meio da eficiência dos processos operacionais o que inclui identificação de problemas de forma rápida e sistemática estabelecimento de medidas de desempenho de serviço válidas e confiáveis e medição da satisfação do cliente e de outros resultados de desempenho Uma cultura organizacional com foco na qualidade que orienta toda a empresa para a oferta de um bom serviço consegue mostrar aos funcionários como eles devem responder a possíveis situações imprevistas Estudos empíricos têm mostrado que esse posicionamento tem forte impacto na forma de atuação dos funcionários como representantes da empresa e também no modo como o serviço é prestado Além disso pesquisadores e gerentes de empresas de serviços concordam que a percepção da qualidade envolve uma comparação entre as expectativas do cliente e o desempenho do serviço ou seja um serviço de qualidade deve estar em conformidade com as expectativas dos clientes de forma consistente Empresas prestadoras de serviços devem adicionar benefícios que não só satisfaçam o cliente mas também o surpreendam excedendo as suas expectativas 27 Modelo ServQual Berry e Parasuraman 1992 definiram cinco dimensões da percepção da qualidade de um serviço que devem ser priorizadas para influenciar a percepção do cliente positivamente São elas confiabilidade garantia tangibilidade empatia e capacidade de resposta Essas são as cinco dimensões do chamado ServQual e representam os componentes da qualidade do serviço em vários setores de atividade comercial O ServQual abreviação de service quality qualidade do serviço é a tentativa mais completa de conceituar e medir a qualidade do serviço de uma empresa O modelo tem sido utilizado por muitos pesquisadores em uma ampla gama de indústrias e contextos serviços bancários financeiros de entretenimento de beleza administrativos educacionais etc Geralmente as empresas usam um questionário baseado no ServQual para medir possíveis problemas de qualidade no serviço e para ajudar a diagnosticar as possíveis causas desses problemas No quaro a seguir apresentamos a definição de cada uma das dimensões do ServQual Quadro 5 Descrição das dimensões do ServQual dimensão definição confiança Capacidade de realizar o serviço prometido de forma confiável e com precisão garantia Treinamento e conhecimento dos funcionários e a sua capacidade de transmitir confiança com simpatia tangibilidade Aparência das instalações físicas dos equipamentos da equipe de funcionários e dos materiais de comunicação empatia Prestação de um serviço cuidadoso e individualizado com dedicação ao cliente capacidade de resposta Disposição para ajudar os clientes e fornecer um serviço rápido O modelo ServQual se baseia no paradigma da expectativa de confirmação o que sugere que os consumidores analisam a qualidade em termos da percepção de como a entrega de determinado serviço atendeu às expectativas que tinham em relação a essa entrega 28 Bebko 2000 analisou até que ponto o grau de intangibilidade de um serviço influencia a criação de expectativas e a percepção da qualidade independentemente do local do segmento de mercado ou do momento de consumo Os resultados da sua pesquisa acabaram confirmando o que Berry e Parasuraman 1992 já haviam apresentado em relação às cinco dimensões da percepção da qualidade Vejamos credibilidade capacidade de prestar o serviço prometido de modo confiável e com precisão buscando o erro zero esse é o mais importante critério pelo qual os clientes julgam a qualidade de um serviço tangibilidade aparência física das instalações do pessoal dos equipamentos e do material de comunicação prestatividadeproatividade funcionários e empresa com disposição para ajudar o cliente e com presteza na execução do serviço segurança cortesia competência e capacidade de confiança e credibilidade e empatia atenção ao cliente procurando assumir o ponto de vista dele Mensuração da qualidade modelo dos cinco hiatos A expectativa de um cliente em relação a determinado serviço é determinada por fatores diversos como recomendações necessidades pessoais e experiências passadas Por conta disso é muito importante que a empresa esteja sempre interessada em conhecer melhor o seu cliente e a sua percepção em relação ao serviço prestado evitando assim que ele deixe a sua base de consumidores O gestor de uma empresa de serviços pode usar as seguintes principais fontes de informação a respeito do cliente pesquisas próprias para entender a satisfação dos clientes tendo o cliente atual como respondente pesquisas próprias para entender a satisfação dos clientes tendo os funcionários que têm contato com o cliente como respondentes pesquisas de terceiros da concorrência ou de dados secundários do mercado bancos de dados com histórico de contatos com os clientes bancos de dados com reclamações apresentadas pelos clientes canais de comunicação direta com os funcionários ex pontos de escuta que permitam que estes contatem a administração sem a necessidade de uma pesquisa para passar informações sobre o dia a dia da prestação do serviço com as principais falhas ou pontos positivos que verificam ou os pontos negativos ou positivos apontados informalmente pelos clientes comentários dos próprios clientes que muitas vezes manifestamse sem o intuito de reclamar apontando possíveis melhorias ou apenas fazendo elogios e 29 auditorias de qualidade para investigar ou simular a prestação dos serviços feitos por pessoas contratadas para fazer o papel de um cliente cliente misterioso Os gestores de empresas prestadoras de serviço devem atentar para as dificuldades inerentes à prestação de um serviço de qualidade analisando possíveis falhas e tendo como foco a adoção de medidas preventivas Mesmo que a empresa tenha conhecimento a respeito do seu cliente o serviço esperado e o serviço percebido podem não ser iguais deixando assim uma lacuna a ser preenchida Para medir essa lacuna entre a expectativa e a experiência do cliente foi desenvolvido um modelo de qualidade de serviço chamado modelo dos cinco hiatos Desenvolvido em 1985 esse modelo destaca os principais requisitos para oferecer alta qualidade em um serviço por meio da identificação de cinco possíveis hiatos ou lacunas que possam causar a entrega malsucedida e fazer com que os clientes tenham uma percepção de baixa qualidade do serviço São eles gap 1 hiatolacuna entre as expectativas dos usuários e as percepções dos gerentes gap 2 hiatolacuna entre a percepção dos gestores sobre as expectativas dos usuários e a especificação de qualidade nos serviços gap 3 hiatolacuna entre a especificação da qualidade dos serviços e o que é ofertado gap 4 hiatolacuna entre o que é informado ao usuário e a real qualidade do serviço e gap 5 hiatolacuna entre o que o usuário espera receber e a percepção que ele tem dos serviços oferecidos 30 Quadro 6 Cinco hiatos do marketing de serviços descrição possíveis causas gap 1 de conhecimento Diferença entre o serviço esperado do mercado alvo e as percepções da administração sobre o serviço esperado do mercadoalvo pesquisa de marketing insuficiente comunicações ascendentes inadequadas muitas camadas de gerenciamento gap 2 de padrões Diferença entre as percepções da administração sobre as expectativas dos clientes e a tradução para os procedimentos e especificações do serviço falta de compromisso de gerenciamento com a qualidade do serviço percepções dos funcionários sobre a infeasibilidade configuração de metas inadequadas padronização da tarefa inadequada gap 3 de entrega Diferença entre as especificações de qualidade do serviço e o serviço realmente entregue falhas técnicas ou avarias conflito de função ambiguidade falta de controle percebido empregadotrabalho fora de forma pobre tecnologia pobre supervisão ou treinamento 31 descrição possíveis causas gap 4 de comunicação Diferença entre intenções de entrega de serviços e o que é comunicado ao cliente falta de comunicações horizontais pobre comunicação com a agência de publicidade comunicações inadequadas entre vendas e operações diferenças nas políticas e procedimentos entre agências ou divisões de uma entidade propensão de superar gap 5 de satisfação Diferença entre a percepção do que pode garantir a satisfação do cliente e o que de fato constrói essa satisfação pesquisa de marketing insuficiente gestão por meio de conceitos preestabelecidos Nesse modelo o gap 5 é o intervalo de qualidade do serviço e é o único que pode ser medido diretamente Já os gaps de 1 a 4 não podem ser medidos mas têm valor para o diagnóstico O modelo de lacunas ou hiatos de qualidade evoluiu para a conhecida escala ServQual um instrumento de medida da qualidade percebida de serviços JAGWAN 2017 O instrumento ServQual é a soma dos gaps 1 2 3 e 4 e foi projetado especificamente para capturar o gap 5 Várias replicações foram realizadas em diversos países e subsetores de serviços adaptando e testando a escala ServQual JAGWAN 2017 32 Figura 1 Modelo de falha na qualidade dos serviços Fonte adaptado de Zeithaml Berry e Parasuraman 1993 e Jagwan 2017 Quando as expectativas dos clientes são maiores que as suas percepções de entrega recebida a qualidade do serviço é considerada baixa Quando as percepções excedem as expectativas a qualidade do serviço é considerada como alta A figura abaixo mostra a relação entre o modelo de hiatos e o instrumento SERVQUAL Ela mostra como as dimensões do ServQual atuam para reduzir impactos negativos entre a expectativa do consumidor e a percepção do serviço prestado 33 Figura 2 Relação entre os cinco hiatos e o ServQual Fonte adaptado de Zeithaml Berry e Parasuraman 1993 e Jagwan 2017 Neste módulo discutiremos o conceito de serviços suplementares bem como os pontos chave para o planejamento e a estruturação de um serviço ao abordar o conceito de design de serviços introduzindo a ferramenta de blueprint e os seus elementos para garantir experiências positivas e satisfatórias na prestação de serviço Falaremos também sobre a importância da gestão da capacidade e da demanda como meio de elevar as receitas sem gerar desconforto para os clientes Ainda sobre essa questão faremos uma análise da gestão da qualidade e da produtividade em serviços Conceito de serviços suplementares Lovelock Wright e Hemzo 2011 afirmaram que ao projetar uma proposta de serviço os gestores de serviços precisam lançar um olhar mais abrangente a todo o processo de entrega para que haja um impacto positivo nos seus usuários Para isso o projeto do serviço deve abordar três componentes o serviço principal que fornece os benefícios principais na resolução que os clientes buscam os serviços suplementares que são os elementos que ampliam o serviço principal que favorecem ou destacam o valor ao principal e o processo de entrega que se refere a todas as ações necessárias para entregar tanto o serviço principal como os serviços suplementares Ao descrever os serviços suplementares Lovelock et al 2011 apresentam o conceito da flor de serviço São oito grupos de serviços que formam a esfera dos serviços suplementares informações consultoria tomada do pedido hospitalidade salvaguarda exceções faturamento e pagamento A satisfação do consumidor é consequência da qualidade das interações do serviço principal com esses oito grupos que por sua vez estão agrupados em dois tipos de serviços os suplementares facilitadores e os realçadores MÓDULO II OFERTA DE SERVIÇOS 36 Para os autores desse conceito os serviços suplementares facilitadores como o próprio nome diz facilitam o uso do produto básico ou que são necessários para a entrega do serviço Nessa categoria são incluídos os serviços de informações que dizem respeito a informações acerca do produto ou serviço a que os clientes têm acesso os serviços de tomada de pedido que remetem a aspectos como agilidade cordialidade e assertividade no recebimento dos pedidos de clientes a cobrança que se trata da exatidão das informações de faturamento e os serviços de pagamento que dizem respeito à esfera de informações de pagamento prazos formas entre outras Quanto aos serviços suplementares realçadores Lovelock Wirtz e Hemzo 2011 os categorizam como aqueles serviços que adicionam valor para os clientes Nesse grupo são considerados os serviços de consultoria que orientam o cliente por meio de conversas a obter a melhor solução para o seu problema os serviços relacionados com hospitalidade no sentido de empatia e consideração às necessidades dos clientes os serviços de salvaguarda que dizem respeito à disponibilização de locais para guardar objetos e os serviços de exceções que envolvem serviços fora da rotina como resolução de problemas inesperados Para Lovelock et al 2006 os serviços suplementares têm potencial para realçar o serviço principal pois a maioria deles vai ao encontro das necessidades dos clientes Nesse contexto de acordo com os autores reside nos serviços suplementares muitas das estratégias de diferenciação e de posicionamento Porém é importante destacar que não se deve diminuir os esforços e a atenção ao serviço principal em favor dos suplementares pois está no serviço principal o benefício primeiro esperado pelo cliente Desenvolvendo serviços Um novo serviço pode ser definido como uma oferta nova desenvolvida por uma empresa de serviços podendo ela representar uma inovação para a empresa ou para o mercado ou para ambos MENOR 2000 MENOR et al2002 MEYERS 1984 apud VIEIRA et al 2017 Para Zeithaml Bitner e Gremler 2014 dada as características inerentes ao serviço no que se refere à simultaneidade da produção ao consumo e à cocriação e muitas vezes também à interação entre funcionários e clientes é mandatório que em projetos de desenvolvimento de novos serviços sejam envolvidos e ouvidos os funcionários e os clientes De acordo com os autores as etapas do projeto de desenvolvimento de serviços seguem uma estrutura básica que pode ser aplicada a qualquer tipo de serviços porém em função das características inerentes aos serviços devem ser revistas e adaptadas constantemente 37 Para Zeithaml et al 2014 as etapas de desenvolvimento de serviços são divididas em duas partes o planejamento inicial e a implementação Como mostrado na figura 3 na seção do planejamento inicial são estabelecidos os conceitos que permearão o serviço enquanto a seção de implementação executa os serviços estruturados Figura 3 O processo de inovação e desenvolvimento de serviços Fonte Zeithaml Bitner e Gremler 2014 p 294 Segundo os autores as etapas podem apresentar similaridades ao processo de desenvolvimento de bens físicos porém a implementação é diferente no setor de serviços Salientam que o processo de desenvolvimento de serviços não é linear e que muitas vezes para acelerar a inovação muitas etapas são desenvolvidas concomitantemente Esse processo flexível e rápido é especialmente importante em setores de tecnologia cujos produtos e serviços evoluem com extrema rapidez 38 Design de Serviços O surgimento do design de serviços remonta ao início dos anos 1980 presente nos textos de G Lynn Shostack À época Shostack já descrevia a importância do mapeamento no design de serviço A raiz da maioria dos problemas do serviço é de fato a falta de um design sistemático e controle O uso de um diagrama pode ajudar o desenvolvedor do serviço não só a identificar os problemas antecipadamente mas também a ver o potencial para novas oportunidades de mercado SHOSTACK 1984 O design de serviços ajuda a criar novos serviços ou a melhorar os já existentes de modo a tornálos mais úteis utilizáveis e desejáveis para os clientes bem como eficientes e eficazes para as organizações MORITZ 2005 Tratase de uma nova área de atuação de design que se caracteriza como holística multidisciplinar e integradora sendo particularmente útil na etapa de projeto ou desenvolvimento de um novo serviço ZEITHAML BITNER GREMLER 2014 Essa prática pode ser entendida como uma ferramenta que integra o desenvolvimento a gestão e as operações de serviços para criar ou aperfeiçoar serviços com o objetivo de gerar experiências mais satisfatórias para os seus usuários e mais rentáveis para os seus prestadores Essa metodologia considera os princípios e as práticas do design a fim de formatar serviços em que o cliente é o ponto de partida Moritz 2005 sugere que o design de serviços deve ir além do seu usuário e olhar para todas as partes interessadas e envolvidas na experiência do serviço Nesse sentido cabe destacar a importância de desenhar a jornada de todos os stakeholders do início ao fim contemplando as experiências que antecedem e sucedem a compra as interações físicas além das emoções vivenciadas pelo cliente ao longo do processo de aquisição e consumo do serviço MORITZ 2005 Diferentemente de metodologias tradicionais que iniciam o planejamento de um serviço a partir de uma estratégia o design de serviço tem como ponto de partida uma investigação para constatar que necessidades ou desejos precisam ser atendidos por meio de um serviço bem como identificar as possibilidades para inovar Nesse aspecto o design de serviço amplia as alternativas para a compreensão do contexto no qual o usuário está inserido para então definir qual questão precisa ser solucionada Uma vez reconhecido o problema possíveis soluções são propostas testadas e finalmente entregues É nesse sentido que Moritz 2005 define que o design de serviços é um processo desenvolvido por meio de quatro Ds descobrir definir desenvolver e entregar Com isso as chances de atender as necessidades de todos os stakeholders são maiores por meio da entrega de experiências mais satisfatórias e positivas Dessa forma o design de serviços é uma ferramenta que auxilia a empresa a obter uma vantagem competitiva por meio da oferta de experiências de qualidade para os clientes MORITZ 2005 39 Introdução ao conceito de blueprint O blueprint de serviços é representação gráfica do processo de um serviço que demonstra as interconexões entre todos os seus elementos pessoas processos e evidências digitais ou físicas Para Lovelock et al 2011 o blueprint de serviços esclarece as interações entre clientes e funcionários e como elas são apoiadas por atividades adicionais e sistemas de bastidores Pelo fato de possibilitar uma ampla visão das etapas do serviço tanto pelo ponto de vista do cliente quanto da organização o blueprint é uma ferramenta extremamente eficaz É possível que por meio dela todas as áreas envolvidas na entrega de um serviço enxerguem o seu papel reconheçam os momentos da verdade e a partir disso gerem uma experiência única para o cliente BITNER OSTROM MORGAN 2008 Para Bitner Ostrom e Morgan 2008 a esquematização do processo como um todo apresenta benefícios importantes para a gestão do serviço pois além de promover mais assertividade no que é oferecido mitiga eventuais erros e otimiza custos melhorando sensivelmente a experiência do cliente tudo isso porque ele está no centro da abordagem Elementos de um blueprint de serviços O mapeamento de um serviço é utilizado para determinar os procedimentos que as áreas envolvidas deverão seguir sendo assim apresenta de forma visual as principais etapas e decisões a serem seguidas Segundo Kalbach 2017 os blueprints consistem em várias camadas de informação sendo a interação dessas camadas que fornece a visão dos sistemas do serviço Para o autor são cinco os componenteschave de um blueprint de serviços 1 evidência física é composta pelos pontos de contato com os quais o cliente interage podendo ser dispositivos físicos softwares ou interações pessoais 2 ações do cliente interações que o cliente faz ao interagir com um serviço 3 pontos de contato na linha de frente frontstage ações que ocorrem diretamente na visão do cliente 4 ações de apoio backstage são atividades que ocorrem nos bastidores que não são visíveis aos clientes para prover o que acontece na linha de frente frontstage 5 processos de suporte etapas internas que apoiam os funcionários na prestação do serviço e que impactam diretamente a experiência do cliente Importante destacar que esses elementos no blueprint de serviço são organizados em grupos separados por linhas sendo 6 linha de interação separa as interações entre o cliente e o provedor do serviço 7 linha de visualização destaca as atividades de serviço visíveis ao cliente daquelas que não são visíveis 40 8 linha de interação interna separa os funcionários que fazem contato com clientes daqueles que não fazem as interações com clientesusuários diretamente A organização básica desses elementos está apresentada na figura 4 Figura 4 Os elementos básicos de um blueprint de serviço Fonte Zeithaml Bitner e Gremler 2014 Etapas de um blueprint de serviços Zeithaml Bitner e Gremler 2014 salientam que são muitos os benefícios da elaboração de um blueprint de serviços cujo resultado final não é necessariamente o único objetivo Ao longo do processo do mapa de serviços diversos serviços intermediários podem ser atingidos Os autores citam que o esclarecimento do conceito é o desenvolvimento de uma visão compartilhada o reconhecimento das complexidades e enredamentos do serviço que antes não estavam claros além do delineamento de papéis e responsabilidades entre outros ZEITHAML et al 2014 41 Na figura 5 estão demonstradas as etapas de um mapa de serviços Para os autores a estruturação de um blueprint de serviços não deve ficar a cargo de uma pessoa ou de uma área específica devem estar envolvidos no processo como já vimos anteriormente clientes e funcionários Na figura 5 Etapas de um mapa de serviços Fonte Zeithaml Bitner e Gremler 2014 Incorporação da experiência A experiência do cliente pode ser entendida como a resposta aos sentimentos e às percepções das pessoas decorrentes do uso de um produto ou serviço A avaliação positiva ou negativa dessa experiência está intrinsecamente ligada ao envolvimento de aspectos cognitivos afetivos emocionais sociais e físicos do cliente durante o consumo Portanto elementos como imagem da marca funcionalidade desempenho contexto de uso interação experiências anteriores entre outros afetam sobremaneira esta avaliação impactando no relacionamento do cliente com a empresa Nesse contexto executivos têm dispensado atenção e investimentos para criar e entregar experiências relevantes ao cliente ao longo de todo o processo de compra e consumo de produtos e serviços a fim de criar relacionamentos virtuosos Portanto o sentimento do cliente ao longo do relacionamento com a empresa é o pontochave Para garantir que as experiências entregues a clientes e consumidores sejam positivas e consistentes é necessário pensar e repensar constantemente no desenvolvimento e na entrega do serviço Desse modo a experiência do cliente é um ativo estratégico para as empresas tendo como fundamento a forma como elas se relacionam com ele A partir do momento que a empresa observa e avalia as interações do cliente com o serviço monitorando as suas reações positivas ou negativas é possível melhorar ou transformar a proposta de serviço por meio da ferramenta de blueprint 42 Gestão da capacidade e gestão da demanda De maneira geral a produtividade de um sistema qualquer pode ser definida como a relação entre o que é gerado pela demanda dos clientes e o que é necessário para que essa demanda seja entregue em dado período Gestão da demanda Como já vimos anteriormente os serviços têm algumas peculiaridades importantes Diferentemente dos produtos físicos que são fabricados estocados e vendidos posteriormente os serviços são comercializados antes de serem produzidos além de serem consumidos ao mesmo tempo em que são produzidos Serviços são também inseparáveis daqueles que os fornecem sejam pessoas ou máquinas Todas essas características fazem com que as empresas prestadoras de serviços contem geralmente com cenários nem sempre claros para prever a sua demanda Falhas na previsão da demanda podem trazer impactos consideráveis para a prestação de um serviço Dessa forma conhecer e considerar a natureza dessa demanda é importante como primeira etapa para garantir a melhor prestação do serviço A gestão da demanda é a identificação e a administração de todas as demandas por bens e serviços a fim de satisfazer as necessidades dos clientes e facilitar tanto o gerenciamento quanto a utilização dos recursos por toda a empresa Essa é a melhor maneira de realizar o balanceamento entre as demandas dos clientes e a capacidade necessária para prestar o serviço O gerenciamento da demanda pode ser realizado por meio de gestão da capacidade treinamento de empregados multifuncionais utilização de empregados em jornada parcial aumento da participação dos clientes planejamento dos turnos de trabalho e criação de capacidade ajustável Na maioria das organizações a responsabilidade pela previsão da demanda cabe ao setor de marketing que precisa entender e impulsionar a demanda do mercado Também é esse setor que na maioria das empresas define o preço dos serviços o que tem impacto direto sobre a demanda Suavização da demanda As organizações prestadoras de serviços podem amenizar possíveis flutuações de demanda por meio de ações ativas ou passivas o que é chamado de suavização da demanda Para tanto Corrêa Caon e Gianesi 2010 sugerem três políticas básicas de gestão da capacidade 43 alteração da capacidade para um melhor ajuste à demanda absorção das variações da demanda organizando sistemas de reserva ou filas e direcionamento da demanda para um melhor ajuste à capacidade existente Já Zeithaml et al 2014 sugerem as seguintes ações desenvolvimento de serviços complementares divisão da demanda oferta de preços diferenciados promoção em períodos de baixa ocupação desenvolvimento de sistemas de reserva e gestão de filas de espera Gestão da capacidade Ainda com o objetivo de garantir um planejamento eficiente para a execução dos serviços a gestão da capacidade é também um aspecto a ser levado em consideração na gestão da cadeia de demanda Uma clara detalhada e na medida do possível precisa previsão da demanda para cada serviço de uma empresa é muito importante não só para a organização dos recursos mas também para o planejamento e o controle da capacidade Essas atividades relacionadas com a gestão da capacidade são geralmente de responsabilidade das áreas operacionais Por exemplo a área de marketing de uma rede de hotéis fica geralmente responsável pela gestão das centrais de reserva É o marketing que vai desenvolver campanhas ações promocionais e parcerias para impulsionar as vendas É também o marketing que vai analisar a rentabilidade de cada serviço do hotel e definir as estratégias de preço Todas essas atividades impactam diretamente a quantidade de reservas que o hotel vai receber e os serviços de acomodação que irá prestar No entanto o marketing não é responsável pela prestação do serviço de acomodação em si Essa atividade será realizada pelas áreas operacionais de hospedagem gestão de alimentos e gestão de lazer do hotel Sendo assim as informações da demanda devem chegar de forma clara e com a antecedência necessária para que as áreas responsáveis possam planejarse organizar os recursos necessários para a prestação do serviço e gerar a capacidade de quartos para a locação Ainda considerando o exemplo da rede de hotéis imaginemos que a área de marketing tenha atingido grande êxito em uma campanha promocional que objetivava aumentar a demanda em momentos de baixa hospedagem mas não tenha informado à área operacional acerca do lançamento dessa campanha e de um possível aumento na demanda Suponhamos também que os hotéis da rede trabalhem com a equipe reduzida em dias de baixa hospedagem Nesse caso certamente a gestão da capacidade ficará comprometida e isso terá reflexos negativos na prestação do serviço 44 Como pudemos notar a gestão da capacidade é um desafio para os prestadores de serviço pois assim como ocorre nas redes hoteleiras a maioria das empresas que prestam serviços tem a sua capacidade limitada pela estrutura física e pela quantidade de mão de obra Nesse sentido as informações sobre a demanda são essenciais para que as empresas prestadoras de serviços possam realizar o seu planejamento de forma mais eficiente e não precisem resolver problemas de má gestão da capacidade ou da demanda durante a prestação do serviço Equilíbrio entre demanda e capacidade disponível Um dos principais problemas enfrentados pelos gerentes de organizações de serviços com capacidade restrita consiste em equilibrar a demanda com a capacidade disponível Ao contrário dos fabricantes de produtos físicos os prestadores de serviços não podem depender do estoque de produtos para se precaver de uma flutuação da demanda Dessa forma o desenvolvimento de estratégias adequadas para a gestão da capacidade deve começar com uma compreensão dos padrões e determinantes da demanda Isto é o gestor de capacidade deve identificar se as flutuações da demanda são aleatórias ou seguem um ciclo previsível em que a empresa pode basearse para se antecipar a essas movimentações Mais do que isso os gestores das empresas prestadoras de serviços devem investigar o que causa essas flutuações e como elas variam entre os diferentes segmentos do seu mercado Por exemplo é comum que a demanda de uma empresa prestadora de serviços de telefonia celular aumente durante os horários comerciais e diminua durante as madrugadas Na virada do ano no entanto essa demanda sofrerá uma forte variação pois haverá milhões de pessoas tentando se comunicar em um mesmo minuto 45 Os gestores de empresas prestadoras de serviços são continuamente desafiados pela necessidade de obter equilíbrio entre a demanda dos clientes e a capacidade de prestar o serviço demandado É importante considerarmos também que às vezes as decisões dos gestores de demanda têm impactos não óbvios sobre a gestão da capacidade Por exemplo uma política de redução significativa de preços de serviços criada pela área responsável pela gestão de demandas pode atrair clientes durante um período de baixa procura No entanto a extensão do impacto que essa flutuação na demanda pode ter na gestão da capacidade aumento de equipe compra de insumos para prestação do serviço pode não significar o aumento da rentabilidade ou do lucro da empresa Por esse motivo a comunicação constante entre as áreas de gestão da demanda e da capacidade é essencial Só assim será possível fazer análises prévias quanto ao impacto das decisões nas operações e consequentemente na lucratividade da empresa Essas análises devem considerar o impacto da flutuação da demanda em áreas como estoque de insumos sistemas operacionais contratação e treinamento de funcionários e atendimento aos clientes 46 Políticas de adaptação da capacidade Para evitar o desperdício de recursos ociosidade de pessoas e equipamentos e reduzir os meios de produção disponíveis as empresas prestadoras de serviços podem formular certas políticas de adaptação à sua capacidade de oferta Algumas dessas políticas são as seguintes a Praticar preços sazonais Nesse caso são oferecidos descontos em ocasiões de baixa demanda ou vales no caso de serviços contínuos como ocorre em certos horários nos cinemas e em certos dias da semana nos teatros b Oferecer pacotes para períodos de baixa demanda Nesse cenário são oferecidos serviços diferenciados em épocas de baixa temporada como pacotes de hotelaria e turismo em semanas temáticas e a disposição dos serviços de hotelaria a empresas para realização de eventos c Ofertar serviços complementares Nesse caso são oferecidos serviços adicionais ao que a empresa já está acostumada a prestar o que pode acontecer por meio de parcerias ou terceirizações Tradeoff qualidade versus produtividade Na gestão de serviços a qualidade é vista como uma atitude de longo prazo que gera reflexos diretos na percepção e na avaliação dos clientes Levandose em consideração a simultaneidade da produção e da realização de um serviço a avaliação da sua qualidade acaba se dando ao longo da oferta Isso faz com que muitas vezes a satisfação do cliente esteja relacionada com a satisfação gerada no momento ou após a realização do serviço Quando essa expectativa é superada o serviço passa a ser percebido como de qualidade excepcional Expectativas e percepções dos consumidores Modelo 4Q Por meio do modelo 4Q de qualidade de serviços Gummesson 1993 propõe quatro pontos a serem levados em consideração por gestores de prestadoras de serviços para uma análise coerente da qualidade oferecida Vejamos 1 a qualidade percebida pelo cliente pode se dar tanto em termos imediatos quanto no longo prazo o que depende de inúmeros fatores tais como a importância que o serviço tem para o cliente ou as suas características pessoais 2 a percepção de qualidade provém de dois lados das fontes de qualidade propriamente ditas e da avaliação do resultado dos processos do serviço que está sendo prestado 3 as fontes de qualidade do serviço são formadas por avaliações da qualidade atribuídas a dois elementos 47 características do projeto que remetem à forma como os elementos do serviço são desenvolvidos e qualidade de produção e entrega que remete ao quão bem os elementos do serviço são produzidos e entregues em comparação com o projeto e 4 a avaliação da qualidade quanto ao resultado dos processos do serviço prestado decorre de duas avaliações da qualidade do relacionamento que envolve como o cliente percebe a qualidade durante os processos de serviço por exemplo a empatia dos prestadores de serviço e da qualidade técnica que diz respeito aos benefícios de curto e longo prazos trazidos pelo serviço por exemplo a segurança garantida por uma companhia seguradora O esquema a seguir resume esse modelo Figura 6 Modelo 4Q de qualidade de serviços Fonte Gummesson 1993 Em um cenário extremamente competitivo e acelerado no âmbito tecnológico o consumidor se torna cada vez mais exigente Dessa forma a oferta de serviços de boa qualidade já não é mais uma vantagem competitiva mas uma necessidade a ser alcançada pelo prestador de serviços Para que o consumidor receba serviços agregados de alto nível é necessária a administração das suas expectativas que devem ser coerentes com o que é prometido pela prestadora de serviço Também é necessário que o prestador saiba lidar com a percepção da qualidade controlando todo o processo e verificando se ela está sendo identificada pelo consumidor 48 Adicionalmente as empresas prestadoras de serviços precisam desenvolver mecanismos de satisfação dos seus funcionários pois eles serão responsáveis diretos pela conquista satisfação e manutenção do seu público Isso quer dizer que tudo o que se possa fazer para melhorar o desempenho dos funcionários que irão prestar o serviço ao cliente acabará gerando impactos positivos também na satisfação ao cliente Qualidade versus quantidade As dimensões de qualidade e quantidade da oferta não podem ser tratadas isoladamente em uma empresa de serviços É praticamente impossível separar um impacto na produtividade do serviço de um impacto na sua qualidade Por conta disso algumas técnicas e ferramentas são bastante indicadas para revisar o sistema de prestação de serviços durante a gestão da qualidade Vejamos alguns exemplos a Medição eficiente da produtividade do serviço Uma das técnicas utilizadas para revisar o sistema de prestação de serviços é a medição eficiente da produtividade do serviço Para que essa medição seja feita de forma coerente é importante que ambos os aspectos da quantidade e da qualidade da produtividade do serviço sejam operacionalizados e implementados por meio de uma unidade de medida facilmente mensurável Nesse caso desenvolver um fluxograma de processos pode permitir identificar os pontos críticos da execução das tarefas b Análise de Pareto A Análise de Pareto é um modelo que agrupa e ordena a frequência de determinadas ocorrências com base em uma ideia de que a maioria das consequências advém de uma quantidade reduzida de causas Essa análise pode ser usada quando é preciso agrupar os problemas e determinar as suas causas Essa técnica considera que grande parte dos problemas são causados por um pequeno número de fontes Sendo assim ela permite identificar as causas dos problemas de maneira mais clara e traçar uma estratégia para solucionálos Além disso por meio dela é possível priorizar os problemas de maior gravidade c Desenvolvimento de padrões de serviço O desenvolvimento de padrões de serviço também facilita o gerenciamento e o aprimoramento do serviço 49 Fatoreschave de sucesso da preparação de serviços Segundo pesquisadores a primeira coisa a ser feita para garantir o sucesso de uma empresa é avaliar a prontidão dos seus ambientes externos e internos Somente quando um gestor está confiante de que ele os seus funcionários fornecedores e clientes estão todos dispostos a aceitar as mudanças que o dia a dia da prestação de serviços pode exigir podem ser criadas as condições estratégicas e culturais a partir das quais os serviços bemsucedidos podem ser projetados e entregues Dessa forma estruturas de governança apropriadas recursos atividades de engajamento de clientes e processos de serviço são fundamentais e precisam ser implantados de modo que funcionem em paralelo uns com os outros Além disso é muito importante que o gestor estabeleça um mecanismo que comunique e incorpore as boas práticas já aprendidas pela empresa para que a estratégia e a prestação de serviços sejam fortalecidas criando uma cultura de inovação e melhoria contínua Os principais fatoreschave de sucesso da preparação da oferta de serviços são avaliar o mercado e a prontidão interna realizar mudanças em serviços significa que todas as partes envolvidas devem estar prontas para mudar e entender o valor de fazêlo criar o contexto estratégico e cultural certo um negócio de serviços é diferente de um negócio de produtos e precisa de uma mentalidade completamente nova para ser implementada em todo o ecossistema de serviço construir estruturas de governança para serviços as empresas precisam comprometerse claramente com os serviços criando equipes devidamente habilitadas e estruturas organizacionais apropriadas obter os recursos prontos para inovação e entrega dos serviços quanto aos orçamentos de curto e longo prazos é preciso reconhecer que os serviços são muito intensivos em recursos e mudam ao longo do tempo gerenciar proativamente o engajamento e a confiança os serviços são cocriados com clientes que são participantes ativos da jornada de serviço desenvolver e incorporar processos de serviço as empresas que prestam serviços devem experimentar e adaptarse e precisam de processos que lhes permitam fazer isso e otimizar os serviços e comunicar as melhores práticas os serviços dependem da inovação contínua e exigem uma mentalidade de melhores práticas Além desses pontos há ainda outras questões relevantes para que se possa criar um vínculo mais forte da empresa com o mercado São eles definir claramente a ideia de valor do serviço e confirmar que ela é atraente para todas as partes envolvidas na sua entrega comunicar um caso comercial convincente aos seus clientes como o serviço proposto os ajudará a alcançar os seus objetivos 50 definir e comunicar uma visão de serviço clara e convincente sustentada por uma lógica coerente de porque os serviços são importantes assegurar que as pessoas em todo o ecossistema compreendam e acreditem na visão e na racionalidade dos serviços para que vivam a cultura do serviço assegurar que a equipe interna e a dos parceiros do ecossistema estejam totalmente envolvidas e tenham adotado foco no cliente final assegurar que os clientes estejam preparados para consumir os serviços criar uma estrutura de governança com líderes de serviços que tenham a posição hierárquica o poder e a autoridade necessários para expandir as receitas da empresa por meio de serviços estabelecer e acordar objetivos estratégicos para serviços traduzilos em alvos e métricas de serviço e alinhálos com os incentivos individuais e de equipe criar orçamentos de curto e longo prazos para apoiar a mudança nos serviços equilibrando os investimentos necessários atuais e futuros e mapear e identificar os recursos necessários para entregar os serviços Conflitos éticos em serviço Para ThiryCherques 2008 o debate sobre a ética permeia as mais diferentes áreas do conhecimento e o entendimento sobre esse tema tem consequências imediatas nas atividades profissionais e gerenciais para apoiar as relações entre pessoas e grupos Para o autor a ética é a denominação da filosofia que se ocupa das ideias morais um reflexo sobre a conduta e sobre os princípios que permitem separar o bem do mal o certo do errado Entender a ética como uma atitude possibilita conectála com a cultura que envolve os costumes e valores que espelham as escolhas particulares das pessoas A forma como fomos criados influenciam as nossas opiniões e comportamentos SINGER 2002 Portanto a coexistência em grupos de pessoas traz consigo o pressuposto de que cada um busca defender os seus interesses as suas opiniões e os seus costumes É nesse contexto que surgem os conflitos seja em ambientes organizacionais seja em qualquer outro pois sempre que existir a convivência entre pessoas haverá diferenças de opiniões pensamentos e valores A ética no âmbito empresarial pode ser entendida como um princípio da empresa que permite a sua sobrevivência a sua imagem e os seus bons resultados frutos da sua conduta que são aceitos pela sociedade AGUILAR 1996 Dilemas éticos se apresentam em diversas áreas empresariais e compõem desafios substanciais para os gestores pois requerem decisões ponderadas e criteriosas para encontrar a solução mais adequada 51 Uma das facetas desses dilemas é apresentada pelo conflito de interesse que acontece quando os objetivos entre duas ou mais partes envolvidas divergem do objetivo principal ou seja quando uma parte deseja que os seus interesses próprios prevaleçam em detrimento dos da outra parte por exemplo a sua satisfação pessoal ou a maximização de benefícios Em operadores de serviços o conflito de interesses ocorre por meio da relação entre o fornecedor e o cliente Muito se observa o compartilhamento de ganhos entre o contratante com o colaborador da empresa ou até mesmo com a própria direção da operadora de serviço ou seja tanto o interesse pessoal como os da organização são beneficiados Critérios subjetivos de escolha e seleção do fornecedor e falta de monitoramento nas relações entre fornecedor e cliente são algumas das causas mais comuns para a ocorrência de conflitos de interesse nas organizações de serviço A gestão eficiente da conformidade das ações da empresa com instrumentos como o código de conduta e o canal de denúncia tem o potencial de prevenir e coibir o conflito de interesse ou outros riscos Neste módulo identificaremos a importância do marketing de relacionamento no comércio de serviços e abordaremos a estratégia de tratar os funcionários como ativos essenciais à redução das incertezas inerentes a esse ramo de comércio Abordaremos o papel dos consumidores na entrega de serviços e analisaremos a entrega dos serviços por meio de intermediários Marketing de relacionamento em serviços Atualmente o mercado é caracterizado por uma intensa competitividade e crescente oferta de bens e serviços Nesse contexto os clientes se tornam cada vez mais exigentes e diferentemente daqueles de dez anos atrás querem cada vez mais qualidade a preços baixos Isso acontece porque eles estão melhor informados para comprar nesse mercado com menos fronteiras e mais concorrência Dessa forma somente as empresas que tiverem a capacidade de satisfazer os seus clientes e conquistar a sua fidelidade terão forte vantagem competitiva O marketing de relacionamento surge então como uma resposta a essa necessidade buscando auxiliar as empresas a conhecerem os seus clientes e os mercados da forma detalhada possível O marketing de relacionamento é responsável por guiar a empresa de modo a direcionála para o consumidor e o mercado ou seja os seus planos são estabelecidos para conquistar e manter clientes MÓDULO III ENTREGA DE SERVIÇOS 54 Conquistar um público fiel é o principal objetivo de uma organização mas para garantir a manutenção desse público é fundamental criar formas eficientes de fidelização Nesse sentido com o objetivo de integrar o cliente ao processo e alcançar vantagens competitivas o marketing de relacionamento possibilita conhecer todos os envolvidos no processo produtivo concorrência fornecedores empregados e clientes Além disso nessa abordagem o comportamento e os anseios dos clientes passam a ter uma importância maior nas decisões estratégicas e na gestão da empresa o cliente passa a participar ativamente na maioria das vezes por meio de pesquisas do desenvolvimento de novos serviços e aprimoramento dos já existentes Por meio dessas ações o marketing de relacionamento permite que a empresa compreenda melhor os seus clientes e o mercado como um todo passando a definir as suas estratégias e a desenvolver o seu produto de forma mais eficaz O marketing de relacionamento é um investimento feito pela empresa nos seus clientes visando atingir a sua satisfação e consequentemente a sua fidelidade Paine e Frow 2017 definem o marketing de relacionamento como a gestão estratégica do relacionamento com todas as partes interessadas relevantes Isso inclui não apenas clientes mas também fornecedores influenciadores fontes de referência mercados internos etc Tratase de um campo muito profícuo nos últimos anos principalmente com os avanços tecnológicos incluindo o aumento do poder computacional data warehouses mais acessíveis a disponibilidade de big data e os avanços na infraestrutura da internet que permitiram às empresas desenvolver e aprimorar novas formas de relacionamentos 55 Breve história do marketing de relacionamento Os estudos na área de marketing de relacionamento têm a sua origem nas áreas de marketing industrial e marketing de serviços Em 1977 algumas empresas de serviços já haviam identificado que não davam a atenção adequada à fidelidade dos clientes e reconheciam a necessidade de garantir a permanência desses clientes No início de 1980 Gronroos 1990 e Berry 1981 demonstraram claramente a importância de melhorar o desempenho das equipes de serviço como chave para a retenção de clientes Nascia assim o que passaria a ser chamado de marketing de relacionamento na literatura de serviços O desenvolvimento do marketing de serviços foi impulsionado pela intensificação da concorrência no final da década de 1970 e início dos anos 1980 Em meados da década de 1990 a concorrência na indústria de serviços já era muito intensa e evidente Empresas como ATT MCI Sams Club e Costco por exemplo atacavam a base de clientes umas das outras tornando vital o uso do marketing para protegêlas Como vimos o marketing de relacionamentos já é uma ideia antiga Apesar disso esse segmento do marketing ainda tem sido bastante estudado e desenvolvido atualmente por meio do amadurecimento do marketing de serviços com a ênfase dada à qualidade maior entrega de benefícios potenciais para a empresa e para o cliente e de novas pesquisas acadêmicas com os resultantes avanços tecnológicos A tecnologia proporcionou ao marketing de relacionamentos o aperfeiçoamento das técnicas de conhecimento do consumidor e a incorporação de pontos de vista mais sofisticados A segmentação de clientes rentáveis por exemplo é hoje utilizada como uma das estratégias mais fortes para a ligação entre esses clientes a empresa e os seus serviços e isso só é possível por conta da tecnologia envolvida Plano de marketing de relacionamento As práticas do marketing de relacionamento são melhor aplicadas em uma empresa de serviços quando cada uma das seguintes condições existe o cliente demonstra um desejo permanente ou periódico pelo serviço por exemplo serviço de telefone ou serviço de limpeza versus serviço de funeral o cliente controla a seleção do fornecedor do serviço por exemplo selecionar uma limpeza a seco ou um dentista versus entrar no primeiro táxi que aparece na fila de espera do aeroporto e 56 fornecedores de serviços alternativos existem e a troca de clientes de um para outro é comum por exemplo ir a vários restaurantes ou utilizar diversas companhias aéreas versus comprar eletricidade da companhia elétrica que serve uma comunidade Atendidas essas condições é hora de desenvolver o plano de marketing de relacionamento A seguir veremos algumas estratégias que podem ser usadas no desenvolvimento desse plano No entanto é importante frisarmos que essas estratégias não são totalmente independentes umas das outras podendo ser combinadas do modo que se julgar mais importante para os resultados da empresa Personalização do relacionamento A natureza dos serviços oferece a muitas empresas de serviços a oportunidade de personalizar o relacionamento Utilizando pesquisas ou analisando bancos de dados de consumo dos seus clientes a empresa passa a conhecer as suas características específicas as suas demandas A área de inteligência de negócios é a responsável por capturar e analisar esses dados De posse dos resultados entregues pela área de inteligência as empresas podem adaptar o serviço de modo mais preciso oferecendo aos seus clientes um incentivo para permanecerem fiéis Incremento do serviço O incremento do serviço envolve a adição de novas características ao serviço de modo a diferenciálo da oferta dos competidores Para que essa diferenciação seja significativa as características adicionais devem ser inovadoras ou inéditas ou seja não podem ser disponibilizadas pelos concorrentes Isso vai fazer com que o cliente valorize mais esses adicionais no serviço Quando o incremente é percebido o cliente se sente encorajado a ser fiel preferindo contratar serviços de uma empresa que lhe forneça benefícios importantes Preços de relacionamento Oferecer um preço melhor para os clientes mais fiéis é uma importante estratégia de fidelização No entanto isso deve ser feito com extremo cuidado pois pode levar à chamada canibalização da receita fenômeno que consiste em oferecer descontos a clientes que já comprariam o serviço mesmo com o preço padrão Por exemplo os gastos de uma empresa oferecendo benefícios como pontos em programas de milhagens para clientes que concentram as suas contratações de serviços com elas Essa estratégia deve ser realizada de forma que os clientes recebam um incentivo financeiro para consolidar a totalidade dos negócios com um único fornecedor ou apenas aumentar a quantidade dos serviços contratados 57 Benefícios do marketing de relacionamento Para que se mantenha um relacionamento forte entre a empresa e o cliente essa relação deve ser mutuamente benéfica Dessa forma o marketing de relacionamento é construído com base na confiança ou seja em uma vontade de confiar em um parceiro para a concretização de uma troca confiável SPILLER 2015 Benefícios para a empresa Ao pesquisarem dezenas de indústrias de serviços Reichheld e Sasser 1990 demonstraram que os lucros aumentam significativamente quando uma empresa reduz a sua taxa de perda de clientes de base Mais do que isso os pesquisadores descobriram que as empresas podem mais que dobrar os seus lucros com uma pequena redução na perda de clientes Isso acontece porque clientes leais geram mais receita por mais anos e os custos para manter esses clientes são significativamente menores do que os custos para adquirir novos clientes Por exemplo fazer com que um cliente de base contrate um serviço exige normalmente 90 menos despesas de marketing do que conquistar um novo cliente DHAR GLAZER 2003 Spiller 2015 afirma que uma cultura voltada para o cliente possibilita reduzir os custos porque possibilita processos produtivos mais focados afinal a precisão da produção é muito maior quando se sabe o que e como produzir Além da redução de custos o autor lista os seguintes benefícios da manutenção de clientes por meio do marketing de relacionamento a Direcionamento correto O compromisso com a cultura do direcionamento estreita os laços da empresa com os consumidores por meio da troca de informações Conhecendo os desejos e as expectativas dos seus clientes a empresa pode organizarse para melhor servilos b Novas oportunidades A busca permanente pela satisfação dos clientes amplia a percepção do empresário para novos negócios e oportunidades c Maior agilidade e flexibilidade empresarial Na medida em que se reorganizam para manter somente os processos que agregam valor para o consumidor as empresas ganham agilidade e flexibilidade para enfrentar os múltiplos desafios com que se deparam 58 d Clima de participação O marketing de relacionamento gera maior compromisso dos funcionários com o futuro da empresa A organização que delega competências pratica a gerência participativa treina incentiva e valoriza o funcionário só tem a ganhar e Retorno compensador A busca pela satisfação do cliente faz aumentar a lucratividade da empresa sem que isso signifique preços mais elevados e maiores encargos para a sociedade Isso acontece não só porque os custos diminuem mas também porque a produtividade e a clientela mais valorizada e satisfeita aumentam f Maior motivação dos funcionários A filosofia do marketing de relacionamento e do marketing interno integração participação liberdade de ação responsabilidade senso de equipe e comprometimento torna os empregados mais motivados e dispostos para o trabalho g Menor incerteza no ambiente A introdução de sistemas de informação e de melhores e mais eficazes mecanismos de comunicação possibilita conhecer os fatores que influenciam os ambientes externo e interno de modo mais adequado diminuindo assim a incerteza existente h Maior desenvolvimento humano Por compreender que nenhuma vantagem competitiva é possível sem a capacidade humana a filosofia do marketing de relacionamento busca promover o crescimento e o aprendizado contínuo do indivíduo Benefícios para o consumidor Os benefícios do marketing de relacionamento para o cliente consistem na obtenção de serviços que sejam pessoalmente importantes e que atendam às suas necessidades na redução do risco da compra por já conhecerem o fornecedor e no maior bemestar e qualidade de vida por facilitar o processo decisório de compra A importância do marketing de relacionamento para os clientes é ainda maior em serviços de alto envolvimento como os serviços de seguro médicos bancários de telefonia e de beleza A heterogeneidade dos serviços intensivos quanto à mão de obra encoraja a fidelização do cliente quando um excelente serviço é experimentado 59 Toda empresa quer encontrar clientes que sejam leais e todo cliente quer encontrar uma empresa que evoque a sua lealdade Além dos benefícios ligados à redução de riscos os clientes também podem obter benefícios sociais ao manterem um relacionamento com determinado fornecedor Nesse sentido o marketing de relacionamento aborda a necessidade humana básica de sentirse importante Adicionalmente considerando que os encontros de serviços também são encontros sociais os contatos repetidos assumem naturalmente dimensões pessoais e profissionais O marketing de relacionamento permite que os provedores de serviços se familiarizem com os requisitos e necessidades do cliente A combinação entre o conhecimento do cliente e o relacionamento social construído a partir de uma série de encontros de serviços facilita a adaptação ou a customização do atendimento de acordo com as especificações do cliente Importância crítica dos empregados As mudanças ligadas à digitalização dos serviços impactaram não só a esfera tecnológica das empresas mas também a própria maneira como são organizadas internamente Se antes a estrutura interna de uma organização era vista como uma hierarquia rígida e estável hoje essa estrutura é muito mais flexível e fluida em grande parte das corporações A metáfora da máquina metálica dura constante antes utilizada para nos referirmos ao funcionamento organizacional foi substituída por metáforas orgânicas advindas da Biologia como a das células organismos maleáveis com certo grau de permeabilidade mas com proteção interna contendo diversos suborganismos que atuam de forma interdependente em uma relação de benefício mútuo Além disso as empresas atuais têm relações com outras empresas e microempresas prestadoras de serviços e já não faz mais tanto sentido a separação rígida entre o ambiente intracorporativo e extracorporativo de maneira que as técnicas de relacionamento externo se mesclam às de relacionamento interno Nesse contexto surge o endomarketing pensado para promover internamente os relacionamentos com funcionários colaboradores e gestores de maneira análoga a como se faz com clientes potenciais clientes fornecedores e concorrentes Por conta dessa característica o endomarketing trabalha com o setor de recursos humanos RH de forma bastante estreita conjugando as tarefas do marketing e do RH em benefício do funcionamento orgânico da empresa 60 Há quem defina o endomarketing como uma filosofia utilizada para gerenciar os recursos humanos de uma organização com base na perspectiva do marketing Há também quem afirme que o endomarketing é a tarefa de selecionar contratar capacitar e motivar o pessoal da empresa para atender bem os clientes De forma mais ampla podemos definilo como um processo holístico utilizado para integrar todas as funções da organização de modo a assegurar a compreensão dos funcionários e colaboradores acerca do objetivo do negócio se possível garantindo que eles vivenciem as mesmas experiências vivenciadas pelos clientes e garantir que os funcionários e colaboradores estejam preparados para relacionaremse com os clientes e orientálos de forma motivada O conceito de endomarketing orienta a atenção dos gestores em favor dos funcionários enfatizando o seu papel como elemento chave no processo de implementação de estratégias nos níveis estratégico e tático Embora a relevância do endomarketing ainda seja objeto de discussão entre especialistas há consenso no que diz respeito ao fato de essa técnica ser uma das melhores opções para alcançar dois imperativos organizacionais a motivação dos funcionários e a consequente orientação para os clientes Como em uma máquina cujas engrenagens precisam estar lubrificadas por óleo para que tudo funcione em uma empresa a relação harmônica e produtiva entre as partes que a constituem é prérequisito obrigatório para alcançar o sucesso na relação com o público externo 61 Importância da performance individual Pensar em uma organização como uma célula um organismo vivo é pensar em um comportamento organizacional cuja atitude geral é derivada de atitudes individuais Como os gestores específicos da área de marketing não têm controle absoluto do relacionamento com o cliente no dia a dia essa função precisa ser multiplicada e delegada aos indivíduos que trabalham para a empresa Nesse sentido o endomarketing prega que todos os funcionários e colaboradores sejam posicionados de modo a dedicaremse ao marketing pelo menos parcialmente Além disso o endomarketing preconiza que o tratamento dado pela organização aos colaboradores deve ser análogo ao tratamento dado aos clientes Assim como os consumidores precisam ser atraídos e cultivados os indivíduos que trabalham na ou para a empresa também merecem uma atenção cortejada para que continuem motivados a colaborar Desse modo são táticas a serem perseguidas pelo endomarketing a criação de um ambiente interno agradável a harmonização do discurso corporativo com os interesses dos funcionários e a manutenção da convicção dos funcionários de que a empresa oferece realmente um serviço de qualidade A performance dos funcionários no trato com os clientes é vista como parte do produto em si e cabe ao endomarketing explicar aos primeiros as particularidades os diferenciais e os benefícios do produto ou serviço de maneira que eles estejam aptos a transmitir essas informações aos clientes Dessa forma a cada novo serviço lançado os colaboradores devem ser capacitados para não só entendêlo mas também defendêlo Utilização de técnicas do marketing Em virtude da sua imprescindibilidade o endomarketing é um tópico de grande importância na literatura do marketing de serviços No entanto o uso de técnicas do marketing para motivar o pessoal da empresa constitui uma grande preocupação do endomarketing Isso acontece porque apesar de as técnicas e os conceitos do marketing poderem ser utilizados na área ou na gestão de recursos humanos é preciso ter cuidado quanto à sua aplicação A contribuição mais útil do marketing para a área de RH está relacionada à cultura de orientação para o cliente ou colaborador Nesse caso é possível utilizar um conjunto coordenado de técnicas promocionais ou de comunicação além da aplicação direta da pesquisa de marketing No entanto para motivar os funcionários evitando sobreposições redundâncias e conflitos esses recursos precisam ser utilizados em conjunto com técnicas já comuns ao RH O trabalho com o endomarketing deve partir essencialmente de dois pressupostos 1 todos na organização têm um cliente e 62 2 os clientes internos devem ser capacitados quanto às características do serviço e devem estar satisfeitos nos seus cargos para que possam atender efetivamente o cliente final Na prática portanto os conceitos e ferramentas do marketing podem e devem ser usados para que os funcionários sejam tratados como clientes internos Esse posicionamento representa um ponto de partida útil para uma discussão sobre as interpretações que constituem a base do endomarketing No entanto há críticas graves quanto à ideia de tratar funcionários como clientes Talvez seja essa a razão de haver pouco êxito na concretização desse aspecto específico do endomarketing Por conta disso a gestão da qualidade total defende que esse princípio seja alterado para tratar todos como cliente e fornecedor O uso desse princípio tem demonstrado maior eficácia o que o tem levado a ser melhor aceito nas organizações Além disso tem sido sugerido que o endomarketing seja enxergado em termos de como as ferramentas do marketing podem auxiliar no alcance de resultados e não somente em termos de como os empregados são tratados alguns pensam que o endomarketing pressupõe tratar o funcionário como um rei Desse modo ainda que seja importante reconhecer o papel específico de cada funcionário contato retaguarda atendimento etc é ainda mais importante motiválo para facilitar a implementação de estratégias Implementação de programas internos de marketing de quem é a responsabilidade O posicionamento de alguns comerciantes de que o departamento de marketing deve ser o principal responsável pela implementação de programas internos de marketing também precisa ser questionado uma vez que essa postura pode vir a ser uma fonte de conflitos interfuncionais Na verdade esse seria o caso se qualquer departamento liderasse a implementação do endomarketing seja o departamento de marketing de RH ou de operações Por essa razão sugerimos que a gestão estratégica seja responsável pela implementação do endomarketing Isso ajudaria a demonstrar aos funcionários o nível de compromisso organizacional com o endomarketing enfatizando a necessidade de entregar produtos de alta qualidade e sensíveis às necessidades do cliente Nos estudos sobre marketing uma ampla variedade de atividades distintas é frequentemente associada ao endomarketing Não há contudo um consenso em relação ao que é e ao que não é atribuição dessa área Para auxiliar nessa avaliação identificamos a seguir as cinco principais funções do endomarketing promover a orientação para o cliente e a satisfação do cliente trabalhar pela motivação e satisfação dos funcionários buscar a coordenação e a integração entre as áreas da organização implementar estratégias corporativas ou funcionais específicas e ter uma abordagem baseada no marketing para os itens supracitados 63 Figura 7 Principais aspectos do endomarketing Relação entre a satisfação dos clientes e a dos colaboradores A crescente participação do setor de serviços nas economias modernas requer que as organizações engajem novos clientes e mantenham os que já têm de forma a garantir a continuidade da sua vantagem competitiva Nesse sentido cabe às empresas manterem o foco na construção de uma cultura organizacional sensível ao conforto não só dos clientes mas também dos colaboradores como forma de atrair potenciais consumidores e desse modo ampliar a clientela O argumento que sustenta esse raciocínio é o de que para o cliente externo o colaborador é quem representa a empresa sendo o seu primeiro ponto de contato com a organização e participando da construção da sua imagem pública Há evidências empíricas sugerindo haver uma relação direta entre o sucesso financeiro de uma empresa e o fato de essa empresa adotar um compromisso com práticas internas de marketing que tratem os funcionários como ativos como riquezas Ao buscarem desenhar uma estrutura teórica que representasse essas relações de forma sistêmica Li and Ko 2021 propõem um modelo um modelo multinível de teoria de desempenho no trabalho e a sua relação com o endomarketing a satisfação e a fidelização do cliente por meio das atitudes internas dos colaboradores Vejamos 64 Figura 8 Modelo multinível de teoria de desempenho no trabalho e mecanismos de endomarketing Fonte Li and Ko 2021 Papel dos consumidores na entrega dos serviços Uma vez que os clientes participam da execução é inevitável que em certo grau eles possam impactar no desempenho do serviço Em função dessa participação os clientes são indispensáveis ao processo de produção da organização do setor de serviços e em alguns casos eles controlam ou contribuem de forma expressiva para a própria satisfação ou insatisfação segundo defendem Zeithaml Bitner e Gremler 2014 Esses autores propõem três papéis principais desempenhados pelos clientes na cogeração e prestação de serviços 1 Clientes como recursos produtivos Muitos especialistas em gestão de serviços propõem que o cliente deve ser considerado dentro do processo de serviço uma vez que ele contribui com esforço tempo ou outros recursos para o processo de produção de serviço devendo portanto ser considerado parte da empresa Esse envolvimento gera alguns questionamentos para a organização Uma vez que o cliente participa ativamente no processo ele pode influenciar significativamente na qualidade e na quantidade do volume produzido pelo serviço Nesse caso as incertezas geradas devido à participação do cliente podem ser mitigadas por meio da adoção de 65 estratégias que ou minimizam o contato direto com o cliente ou por estratégias potencializam a sua participação Por isso clientes podem ser considerados como coprodutores ou funcionários projetando a sua atuação para maximizar as suas contribuições do processo de criação de serviço 2 Clientes como colaboradores para a qualidade e satisfação com o serviço Esses clientes preocupamse muito com o atendimento das suas necessidades e pouco se importam com o fato de terem participado com a produtividade da empresa mesmo tendo se empenhado para que o serviço acontecesse plenamente Nesse caso o envolvimento do cliente pode aumentar a possibilidade de que as necessidades e as vantagens desejadas por ele possam ser atendidas 3 Clientes como concorrentes Uma vez que os clientes de autosserviço são vistos como um recurso da empresa em alguns casos eles poderiam desempenhar parcial ou totalmente a execução do serviço sem a empresa prestadora Nesse aspecto os clientes podem ser considerados como concorrentes da fornecedora do serviço Fontes de conflito Segundo Lovelock Wirtz e Hemzo 2011 a equipe que atende diretamente o cliente desempenha três papéis importantes tanto para a organização quanto para o cliente que são satisfazer o cliente entregar produtividade e gerar vendas Isso por si só é fonte de estresse e de conflitos portanto acarreta uma carga emocional considerável De acordo com os autores são três as causas de conflito 1 Conflito entre organização e cliente A equipe que está em contato direto com o cliente deve atender tanto os objetivos operacionais como os objetivos mercadológicos ou seja a organização espera que entreguem um serviço de excelência gerando a máxima satisfação do cliente ao mesmo tempo que sejam ágeis e eficientes na execução da atividade É conhecido com o dilema de dois padrões ou seja aparece quando o cliente solicita serviços extras ou exceções que confrontam as normas da organização 2 Conflito entre pessoadesempenho São conflitos internos do profissional de serviço quando o desempenho da sua função exige atitudes que confrontam a sua personalidade a sua crença ou os seus valores Para os autores o fornecimento de um serviço de qualidade deve estar alinhado com uma personalidade independente cordial e amigável da equipe que está de frente mas para isso a empresa deve preparála e profissionalizála para que seus integrantes sejam capazes de entregar um serviço consistente com a proposta da empresa e com as expectativas do cliente 3 Conflito entre os clientes 66 São conflitos muito comuns em que os próprios clientes entram em embates por diferenças entre personalidades e posturas como fumar em local proibido falar ao celular em ambientes onde perturba os demais furar filas entre outros Nesse caso a equipe deve estar preparada para contornar essas situações antes que gerem consequências negativas Princípios da administração da espera Como vimos a questão da inseparabilidade aplicada aos serviços está ligada ao fato de eles serem produzidos e consumidos ao mesmo tempo diferentemente dos produtos físicos que são fabricados estocados e só posteriormente vendidos Ademais serviços são inseparáveis daqueles que os fornecem sejam pessoas ou máquinas Essas características trazem um importante complicador o fato de muitos serviços serem entregues em tempo real sendo necessária a presença física dos clientes para recebêlos Isso acaba por levar à necessidade de administração da espera do cliente antes ou durante o processo de prestação do serviço Nesse sentido a administração de filas tem sido muito explorada na literatura de marketing de serviços As filas costumam ocorrer no desenvolvimento de qualquer tipo de serviço prestado Como é economicamente inviável para a maioria das empresas superdimensionar um sistema de modo que nunca existam filas é importante tentar atingir um equilíbrio na relação custobenefício da empresa e do usuário O processo básico proposto pela maioria dos modelos que envolvem teorias de filas é o seguinte os clientes que necessitam de atendimento chegam ao longo do tempo por diversas fontes de entrada Em certos momentos um membro da fila é selecionado para atendimento por alguma regra de fila préestabelecida pelo prestador do serviço O atendimento necessário é então realizado por meio do mecanismo de atendimento e o cliente deixa enfim o sistema de filas A administração de filas é um desafio constante para os gestores de empresas prestadoras de serviços já que é necessário preencher o tempo de espera do cliente de maneira positiva Dessa forma os gestores precisam gerenciar adequadamente esse tempo de espera dos clientes para garantir eficiência e impedir que os clientes sejam afetados negativamente pela espera 67 A permanência na fila também provoca a sensação de subordinação do cliente em relação ao atendente Nesse caso somente a iniciativa do atendente pode satisfazer o desejo do cliente Em grande parte dos tipos de serviço prestados nenhum aspecto é mais importante que a espera na fila A falta de um gerenciamento de filas eficiente no processo de prestação de serviço afeta diretamente o tempo de atendimento daí a necessidade de identificar os fatores que o influenciam A observação de algumas características operacionais é bastante útil nesse sentido São elas extensão da fila número de clientes no sistema tempo de espera na fila tempo total no sistema e utilização das instalações de serviço 68 Depois de identificar os fatores que influenciam o tempo de espera é necessário observar alguns aspectos importantes quanto ao gerenciamento das filas Esses aspectos são os seguintes filas são um mau sinal para o cliente e bom sinal para a utilização de recursos a fila deve ser analisada sob a ótica do cliente a espera pode ser considerada tolerável para o cliente apenas em horários de pico o tempo de espera deve ser razoável e aceitável a prioridade de atendimento deve ser justa o cliente deve conhecer o tempo de espera com baixa incerteza as condições nas quais os clientes terão de esperar devem ser observadas com atenção meios para distrair o cliente enquanto espera devem ser utilizados sempre que possível a aleatoriedade do processo de chegada de clientes deve ser atenuada com soluções como reservas o número de servidores deve ser alterado para reduzir o tempo de espera e pontos de atendimentos diferenciados devem ser fornecidos Outro ponto importante a ser observado consiste em entender os aspectos que impactam a percepção do cliente quanto à espera Por exemplo esperas solitárias desconfortáveis ou ociosas parecem ser mais longas Nesse caso ações para aumentar o conforto do cliente ou atividades paralelas que o façam tirar o foco da espera podem atenuar esses efeitos negativos Oferecer um café ou disponibilizar uma televisão para o cliente são possibilidades Esperas imprevistas também parecem mais longas o que mostra a importância de se dar uma previsão realista do tempo de espera para o atendimento 69 Tipos de espera Segundo Corrêa Caon e Gianesi 2010 existem três tipos de espera préprocesso durante o processo e pósprocesso Em um restaurante por exemplo a espera préprocesso começa antes da ocupação da mesa e vai até o primeiro pedido Já a espera durante o processo abrange o período compreendido entre o primeiro pedido e o último ou seja a conta Por fim a espera pósprocesso corresponde à devolução do cartão ou do troco A espera préprocesso é a espera antecipada quando o cliente chega ao ambiente de serviços antes do horário marcado Outro tipo de espera préprocesso é aquela decorrente de atrasos também chamada espera pósprogramada Há ainda a espera na fila que pressupõe o atendimento por ordem de chegada Nesse caso as filas únicas têm a seu favor o fato de assegurarem o atendimento por ordem de chegada e com maior privacidade há geralmente uma distância a ser respeitada entre o cliente que está sendo atendido e o que vem logo depois dele Além disso o tempo médio de espera é menor nessas filas Há também a possibilidade de serem usadas senhas eletrônicas que por terem um raio de ação mais amplo propiciam maior comodidade aos clientes em locais como shopping centers onde eles podem olhar vitrines e fazer compras enquanto aguardam o atendimento Após considerarmos as características e restrições dos serviços analisaremos o seu processo de gestão Entrega dos serviços por meio de intermediários Muitos dos serviços prestados na atualidade são feitos por dispositivos eletrônicos porém na maioria deles em algum momento fornecedores e clientes interagem diretamente durante a execução do serviço Devido à natureza da inseparabilidade entre a produção e o consumo do serviço prestadores de serviços e clientes devem estar presentes fisicamente na entrega do serviço ou achar maneiras para envolver outras partes no processo É neste ponto que questões como inconsistência com o esperado podem acontecer pois a qualidade do serviço ocorre na interação do serviço entre a empresa e o cliente Para Zeithaml Bitner e Gremler 2014 é nesse contexto que se apresenta um dos maiores desafios em serviços gerenciar e controlar os pontos de contatos entre empresas prestadoras de serviços que têm por objetivo atingir a excelência e consistência em serviços quando são representados por terceiros aos clientes 70 Além disso duas partes estão implicadas na realização dos serviços intermediários a geradora do serviço que desenvolve a proposta do serviço e a prestadora intermediária do serviço que se relaciona com o cliente na execução real do serviço ZEITHAML et al 2014 Os principais tipos de intermediários na prestação dos serviços são franquias agentes corretores e canais eletrônicos Esses parceiros do negócio executam inúmeras funções importantes para os titulares dos serviços de acordo com especificações e padrões definidos pelos geradores dos serviços Tangibilidade em serviços Até agora enfatizamos que serviços são atividades basicamente intangíveis No entanto algumas mudanças ocorridas entre o fim do século XX e o início do século XXI criaram novos desafios para o marketing de serviços Tais mudanças têm como causa o avanço das tecnologias digitais que foram dominando os processos inerentes às atividades econômicas os bancos foram as primeiras instituições a se informatizarem ainda nos anos 1970 e à vida social como bem exemplifica a explosão das mídias sociais e dos aplicativos de relacionamento já na segunda década deste milênio Inicialmente as ferramentas digitais trabalhavam apenas com textos os primeiros computadores reproduziam basicamente letras algarismos e alguns sinais em uma única cor Nos anos 1990 no entanto essas ferramentas começaram a reproduzir sons cores e tons imagens estáticas e em movimento dando início à chamada era da multimídia Esse novo padrão tecnológico facilitou a reprodução de diversos formatos e conteúdos o que por sua vez aumentou a padronização e a massificação de bens e serviços Como consequência ampliouse o desafio de diferenciálos justamente para destacálos em meio a essa repetição Essa necessidade levou distintas organizações de serviços a apelarem para recursos materiais bem concretos nas suas estratégias de marketing o que acabou conferindo uma certa tangibilidade aos seus serviços Tanger significa tocar encostar entrar em contato Alguns serviços podem ter aspectos tangíveis na medida em que sejam experimentáveis pelos sentidos humanos especialmente aqueles que não podem ser reproduzidos pelas máquinas digitais o olfato o paladar e o tato Enquanto a visão e a audição podem fruir de sons e imagens convertidos em sinais digitais que podem ser transmitidos a distância para qualquer ponto os outros três sentidos requerem presença física e um ambiente específico para serem percebidos A percepção do cliente vem sendo cada vez mais crucial para o sucesso de um negócio 71 A tangibilidade do marketing de serviços está portanto diretamente ligada à percepção do cliente e orientar essa percepção exige um composto de marketing mais específico do que aquele que contém os clássicos quatro Ps produto preço praça e promoção como veremos a seguir Composto Ciume Ciume SPILLER 2015 é uma sigla que representa um composto de marketing cujos itens dizem respeito não só às decisões tomadas pela empresa mas também e principalmente à forma como o cliente irá perceber o serviço São eles conveniência imagem utilidade mordomia e estimativa A seguir veremos um desses itens com mais detalhes Conveniência Em contraste ao P de praça ou placement a conveniência diz respeito à localização do estabelecimento que presta o serviço não pela perspectiva da empresa mas pelo benefício percebido pelo cliente aquele lugar aonde for mais fácil chegar mais perto ou situado em um trajeto frequente é muito mais conveniente para quem consome Um posto para lavar o carro uma oficina de eletrodomésticos ou uma lavanderia são escolhidos principalmente pela conveniência de localização já que a diferenciação não costuma ser um fator decisivo nessas categorias de serviços Esse fator explica muitas vezes por que galerias e shoppings de bairro sobrevivem de maneira estável ainda que não tenham grandes lojas chamativas nem tudo o que se espera de um centro comercial Imagem No lugar do P da promoção a imagem enfatiza a permanência da percepção positiva do serviço no imaginário do cliente mesmo que ele não seja alcançado por uma mensagem publicitária A noção de que um serviço é caro por ser de qualidade superior resulta da imagem conquistada pela empresa que o presta sendo mais valiosa e duradoura que uma ação promocional cujo tempo útil é limitado 72 Utilidade A utilidade se materializa na preocupação do consumidor com o benefício que obterá ao realizar a compra de um produto ou serviço É a vantagem resultante desse benefício que está à venda no ato de prestação do serviço Por exemplo o cliente que vai a um salão de beleza pensa no corte de cabelo que deseja e espera sair de lá com a sua expectativa atendida Pouco importam para ele as características específicas do conceito de serviço como a produção simultânea ao consumo a perecibilidade e a intangibilidade O que importa é o resultado estético e o bemestar alcançado Mordomia A maior facilidade na comparação de serviços especialmente via internet conferiu maior ênfase ao aspecto da mordomia O cliente do mundo digital está de fato mais exigente que o da era analógica já que pode ver comparar e escolher o prestador do serviço que mais lhe convenha considerando um leque muito maior de opções Além disso não precisa mais bater perna para visitar diversos estabelecimentos Com isso a expectativa de conforto também aumenta o ceticismo causado pela enxurrada de informações que permite comparações fez com que os níveis de exigência se elevassem Atualmente esperase que estabelecimentos tenham estacionamento acessibilidade ambiência agradável e opção de entrega em domicílio além de aceitarem os meios mais fáceis de pagamento Cinemas agora têm poltronas reclináveis apoio para copos e promoções de refil Salões de beleza oferecem bebidas massagens e música agradável e contam com temas para segmentos específicos Operadoras de telecomunicação dão serviços adicionais e suspendem limites de consumo Como podemos notar o cliente gosta de ser mimado e a sua satisfação aumenta à medida que que esses mimos são oferecidos Estimativa A estimativa está relacionada não com o preço cobrado mas com o valor subjetivo dado pelo cliente ao serviço adquirido Embora esse talvez seja o item de mais difícil medição do ponto de vista da empresa é também o mais crucial pois frequentemente é um fator determinante para a decisão de compra por parte do cliente Mesmo que o preço importe nessa escolha são outras as expectativas responsáveis por compor o valor estimado O serviço foi rápido Foi realizado de forma confortável e segura Atendeu ao anunciado 73 Se todas as respostas a essas perguntas forem positivas as chances de o consumidor sentirse satisfeito recomendar a empresa a amigos e voltar a consumir serão altas Como pudemos notar as técnicas do composto Ciume permitem uma mudança de foco por parte do marketing de serviços que deixa de ser apenas orientado para o cliente e passa a assumir o seu ponto de vista engendrando maior empatia e enfatizando o relacionamento clienteempresa Considerando a percepção do consumidor como principal fator a ser levado em conta a empresa consegue situarse no lugar de quem compra e prever melhor as suas escolhas o que a leva não só a atrair mais clientes mas também a manter e cultivar o relacionamento com aqueles que já conquistou Experiência do consumidor e gerenciamento de intangíveis Como vimos no módulo I a experiência do consumidor é o coração dos serviços A partir do pressuposto de que a experiência de consumo de serviços é consequência da interação entre o fornecedor e o consumidor tanto a oferta quanto a pessoa que a adquire são essenciais para que a experiência ocorra Nesse sentido é condição primordial que os provedores criem condições estruturadas nas suas ofertas para que os usuários possam escolhêlas a partir das suas necessidades usufruir delas e por fim avaliálas de acordo com as suas expectativas e vivências A escolha em serviços carrega consigo uma parcela significativa de riscos uma vez que diversos aspectos são desconhecidos no seu processo de entrega Desse modo a forma como o cliente experimenta o serviço refletirá diretamente na sua avaliação e por consequência isso terá impacto direto na sua decisão de compras futuras Apesar de o serviço ser essencialmente intangível em alguma medida é possível agregar elementos tangíveis e perceptíveis na sua oferta como forma de auxiliar o cliente no seu processo de escolha e avaliação do serviço Esses elementos são conhecidos como evidências físicas ou indícios tangíveis Para Zeithaml Bitner e Gremler 2014 a evidência física é o ambiente onde o serviço é executado e onde a empresa interage com o cliente ou seja é qualquer componente tangível que facilite o desempenho ou a comunicação do serviço Para os autores as evidências físicas englobam todos os aspectos das instalações físicas da empresa chamados de cenários de serviços exterior fachadas sinalização estacionamento paisagismo ambiente ao redor e interior layout equipamentos sinalização temperatura ambiente som iluminação aromas entre outros bem como outros elementos como cartões de visita papelaria uniformes website entre outros Portanto a evidência física é um elemento fundamental e estratégico para uma organização de serviços pois além de fornecer informações importantes aos clientes ela também é um componente de diferenciação diante da concorrência Neste módulo primeiramente analisaremos as reclamações dos clientes como uma oportunidade de melhoria dos serviços Discutiremos ainda sobre a falha e a recuperação dos serviços e abordaremos em que medida tanto provedores como clientes estão envolvidos nas ocorrências de inconsistências nos serviços para então apontar caminhos para prevenir falhas em serviços Por fim trataremos da estratégia em organizações de serviço Reclamações problema ou oportunidade Os clientes mais insatisfeitos são geralmente aqueles que decidem não se queixar e saem do serviço As empresas devem no entanto encorajar o cliente insatisfeito a reclamar para que possam resolver o seu problema e retêlo As queixas dos clientes são uma fonte valiosa de inteligência de mercado e as empresas devem usálas para corrigir a causaraiz de um problema e melhorar o serviço em questão As empresas que não enfrentam o desafio de entender as reclamações dos clientes podem estar perdendo a importante oportunidade de recuperar e melhorar um relacionamento Muitas empresas não prestam atenção suficiente às queixas ou não tratam adequadamente as reclamações investigadas Pesquisas indicam que a maioria dos clientes que reclama de um serviço fica insatisfeita com os poucos esforços de tratamento empreendidos a partir da sua reclamação Em uma economia mundial cada vez mais orientada para o serviço esse comportamento é inaceitável especialmente pelos impactos negativos que um boca a boca negativo pode gerar MÓDULO IV ENDOMARKETING E ESTRATÉGIA EM SERVIÇOS 76 Para realizar uma gestão eficiente das reclamações dos clientes a empresa deve desenvolver não só políticas internas mas também e principalmente uma cultura voltada para o relacionamento com o cliente ouvindo o que ele tem a dizer Dessa forma será possível manter a relação da empresa com os clientes e gerar uma comunicação positiva sobre a empresa Impacto da falha e da recuperação do serviço Para Zeithaml Bitner e Gremler 2014 a falha é definida como um desempenho que fica aquém das expectativas do cliente e que gera insatisfação Já a recuperação do serviço diz respeito às ações tomadas pelo provedor do serviço em resposta à falha Em operações usualmente complexas como os serviços que estão fundamentadas em interações entre o cliente e o funcionário é inevitável que haja erros ou enganos As falhas nos serviços acontecem por diversos motivos por não estar disponível quando o cliente precisa ser entregue em desacordo com o esperado ser impreciso por inabilidade do funcionário entre outras razões A insatisfação por não ter recebido um serviço à altura das expectativas desperta nos clientes sentimentos e reações negativas que impactam negativamente no negócio da empresa Por isso tornase tão importante por parte dos gestores de operações dos serviços o olhar atendo e a escuta ativa das reclamações dos clientes e das considerações dos funcionários acerca do serviço prestado Pesquisadores da área indicam que um eficaz gerenciamento de reclamações após o erro deve ser uma política da organização e compor uma prática intrínseca ao processo de serviço Zeithaml et al 2014 apresentam dados de pesquisas que indicam o fenômeno chamado a ponta do iceberg que demonstra a reação dos clientes em casos de falhas nas entregas de serviços conforme demonstrado na figura 9 a seguir 77 Figura 9 Os clientes que se queixam a ponta do iceberg Fonte TARP Worlwide Inc 2007 apud Zeithaml et al 2014 O que se pode perceber do fenômeno a ponta do iceberg é que aqueles clientes que reclamam esperam que a empresa resolva o seu problema portanto se apresenta como uma oportunidade de retratação pela empresa e recuperação daquele cliente Já as falhas que não são resolvidas por inabilidade da empresa ou porque não foi relatada pelo cliente fazem com que na maioria das vezes o cliente abandone a empresa além de frequentemente contar a outros clientes a sua experiência negativa ou até mesmo buscar os seus direitos junto aos órgãos de defesa do consumidor ou por via legal Uma vez que as falhas em serviços são inevitáveis independente dos esforços da empresa a empresa deve encorajar os clientes a relatar a sua insatisfação apontando as falhas Pesquisas revelam que o cliente que reclama tem mais probabilidade de voltar a fazer negócios com a empresa do que aquele que não reclama Isso demonstra que quando os clientes percebem os esforços da empresa em recuperar o serviço tendem a estabelecer um vínculo maior com a empresa tornandose fiel a ela A partir do momento que a empresa identifica as falhas no serviço é fundamental que examine minuciosamente os motivos e encareos como uma oportunidade para redesenhar o processo de serviço para eliminar ou mitigar os riscos de ocorrência 78 Lovelock et al 2011 afirmam que para uma recuperação do serviço eficaz deve haver um planejamento claro quanto ao direcionamento e comprometimento dos envolvidos Os autores propõem quatro etapas para a recuperação do serviço a saber identificação das reclamações de serviços tratamento eficaz das reclamações solução eficaz das reclamações aprendizado com a experiência de recuperação Redesenho do processo de serviço por meio do blueprint Para Lovelock Wright e Hemzo 2011 redesenhar um projeto de serviços tem o potencial de revitalizar um serviço Essa reestruturação pode ser considerada não somente pela ocorrência de falhas ou erro no projeto inicial mas por mudanças no comportamento e nas necessidades do consumidor além de mudanças ambientais surgimento de novas tecnologias e adição de novas características no serviço Os autores afirmam que rever os blueprints de serviços existentes traz a possibilidade de propor melhorias por meio da reformulação de características ou reposicionamento do serviço para atrair outros segmentos Além disso a reestruturação do processo de serviço deve procurar oportunidades que gerem melhorias de produtividade e de qualidade Lovelock et al 2011 citam que o objetivo mais comum do redesenho de serviços é atingir algumas medidas de desempenho sendo que o ideal é conquistálas simultaneamente redução do número de falhas redução do tempo de ciclo desde o início de um processo de serviço para o cliente até a sua conclusão melhoria na produtividade mais satisfação para o cliente O foco de um redesenho de serviços compreende reconstituição rearranjo ou substituição que podem ser classificados em 1 Eliminação de etapas que não agregam valor Algumas atividades do frontoffice e do backoffice podem ser simplificadas com o intuito de dar atenção à parte do encontro que produz benefícios O redesenho desses processos pode gerar aumento de produtividade e satisfação do cliente 2 Mudança para autosserviço Ganhos de produtividade e em alguns casos de qualidade podem ser obtidos aumentando a participação do autosserviço Por exemplo transferir para o site da empresa alguns processos feitos pela central de atendimento Devese ficar atento para que o aumento de produtividade não gere diminuição da qualidade 79 3 Entrega de serviço direto Diz respeito a levar o serviço ao cliente ao invés do cliente ir até a empresa Além de oferecer comodidade ao cliente isso poderá gerar ganho de produtividade 4 Conjugação de serviços Consiste em agregar ou agrupar vários serviços em uma só oferta para um segmento específico de consumidores Serviços conjugados geram ganhos de produtividade e tornam a transação mais ágil além de agregar valor ao cliente 5 Redesenho dos aspectos físicos de processos de serviços Focaliza as evidências físicas de um processo o que inclui instalações e equipamentos para melhorar a experiência do serviço Isso gera conveniência e produtividade o que ocasiona em alguns casos o aumento da satisfação e a produtividade da equipe da linha de frente Fontes de erros dos provedores de serviço Para Zeithaml Bitner e Gremler 2014 os problemas mais comuns com os provedores de serviços são 1 Conflito acerca dos objetivos e desempenhos Referese à divergência sobre a forma como o canal deveria operar Esse conflito acontece entre a operadora do serviço e os seus provedores por exemplo em um sistema de franchising Em grande parte acontece pelo fato de as partes envolvidas terem objetivos diferentes papéis e direitos concorrentes além de terem visões opostas sobre como cada um está realizando sua função 2 Dificuldade em controlar a qualidade e a reprodutibilidade entre pontos de prestação Tratase da incongruência e da ausência de regularidade na qualidade entre os agentes do envolvidos na entrega dos serviços Os impactos negativos de uma entrega ruim de um serviço por parte do provedor de serviço atingem fortemente a reputação do operador do serviço 3 Tensão entre a entrega de poder de decisão e a conservação do controle A inconsistência no desempenho das funções é um problema grave entre os pontos de execução dos serviços Todos os aspectos da operação devem estar especificados e serem monitorados pelo titular do serviço para que haja uma uniformidade na entrega dos serviços pelos provedores o que aumentará a chance de as expectativas dos clientes serem atendidas além de preservar a imagem e reputação da empresa Por outro lado há um desconforto por parte do intermediário por ter a sua autonomia e liberdade de criação cerceados pela empresa titular do serviço 4 Ambiguidade de canais A falta de clareza quanto aos papéis dos provedores de serviço e da empresa titular do serviço leva a conflitos e desgastes entre os parceiros de negócio 80 Estratégias para execução eficiente de serviços por provedores de serviço Segundo Zeithaml et al 2014 as empresas de serviços recorrem a diversas estratégias para assegurar que as suas marcas estejam resguardadas de riscos de reputação e que a sustentabilidade do negócio esteja preservada Essas estratégias vão desde o controle rígido das operações executadas pelos prestadores de serviços até a formação de parcerias com os intermediários em esforços para aprimorar o serviço ao cliente Os autores citam as seguintes estratégias para a gestão de intermediários 1 Estratégias de controle O titular do serviço define os padrões para a receita e o desempenho do serviço mensura os resultados e oferece recompensas e bônus como base do nível de desempenho Para que essa estratégia seja viável e apresente resultados o titular deve ser o mais poderoso do canal em termos dos serviços da demanda e da fidelidade dos clientes e em termos de poder econômico 2 Estratégias para a entrega de poder de decisão O titular do serviço oferece mais flexibilidade aos provedores pois acredita que um contexto de participação oferece maiores possibilidades para o surgimento de talentos e soluções Nessa estratégia o titular é uma jovem empresa e não possui o poder necessário para controlar o canal Ela oferece informações pesquisas ou processos para o intermediário ter um bom desempenho na execução dos serviços 3 Estratégias de formação de parceria Tratase da criação de parcerias com operadores de serviços para saber mais sobre os clientes estabelecer padrões e especificações melhorar a comunicação e a execução das atividades Reúne as habilidades e pontos fortes do operador do serviço e da empresa geradora do serviço gerando confiança no relacionamento Fontes de erros dos consumidores de serviço Fitzsimmons e Fitzsimmons 2011 afirmam que em função da interação do cliente no momento em que consome o serviço algumas falhas podem acontecer Elas as categorizam como falhas na preparação para o encontro no encontro ou na resolução do encontro conforme quadro 7 seguinte 81 Quadro 7 Classificação de falhas causadas por clientes em serviços falhas dos clientes preparação falha em trazer os materiais necessários falha em entender o papel no processo falha em buscar o serviço correto encontro falha em lembrar as etapas do processo falha em seguir o fluxo no sistema falha em especificar adequadamente desejos falha em seguir as instruções resolução falha em assinalar falhas no serviço falha em aprender com a experiência falha em ajustarse às expectativas falha em executar as ações pósencontro Fonte Fitzsimmons e Fitzsimmons 2011 Os autores propõem que para minimizar a ocorrência dessas falhas os clientes devem ser orientados a colaborar na prevenção delas além de estruturar os processos do serviço para diminuir o impacto das interferências do cliente Lovelock et al 2011 corroboram Fitzsimmons e Fitzsimmons acrescentando que as empresas operadoras de serviços devem recorrer a estratégias de comunicação de marketing gerando expectativas verdadeiras sobre o serviço dessa forma o cliente estará melhor preparado para receber o serviço proposto antes mesmo do encontro com a oferta Durante o encontro Lovelock et al 2011 sugerem que o cliente pode ser orientado sobre o que ele deve fazer durante o serviço por meio de avisos ou instruções escritas para os autores essas ações preventivas têm o poder de diminuir a ocorrência de erros A recuperação de serviços se trata de ações adotadas por uma empresa em reação a uma falha no serviço ZEITHAML et al 2014 Como já discutido a recuperação de uma falha de serviço é uma ocasião em que a empresa pode aproveitar para converter um problema em um reforço de relacionamento revelando ao cliente a sua preocupação em satisfazêlo Determinadas falhas ocorrem à revelia da empresa mesmo assim ela não deve se furtar em buscar alternativas para minimizar as perdas do cliente 82 Prevenção das falhas dos clientes Tax Colgate e Bowen 2006 explicam que a falha do cliente é toda atitude dele que gera consequências negativas para a sua própria experiência ou para a experiência de outros clientes ou até mesmo impactos na produtividade da organização Ainda para os autores o gerenciamento das falhas geradas pelos clientes deve estar pautado na confiabilidade e na prevenção Ou seja embora a empresa deseje a confiabilidade e a prevenção de falhas para aprimorar o seu próprio desempenho a confiabilidade é fundamental para melhorar o desempenho do cliente Os autores sugerem um processo que envolve três etapas para evitar que os clientes cometam falhas Etapa 1 Coletar dados de diagnóstico nos pontos de falha do cliente Impedir falhas do cliente envolve uma análise contínua das circunstâncias em que os clientes interfiram negativamente em suas próprias experiências na experiência de outros clientes ou nos funcionários da linha de frente da empresa ou em sua produtividade TAX et al 2006 Para isso o blueprint pode levantar todas as etapas de processamento e o fluxo de informações entre o cliente e o operador do serviço Etapa 2 Identificar as causas principais da falha do cliente Para Lovelock Wright e Hemzo 2011 é por meio do olhar do cliente que os motivos das falhas devem ser considerados e analisados Os principais fatores geradores de falhas pelos clientes estão relacionados com a causa humana compreende a inabilidade para a execução da função necessária de modo eficiente o baixo nível de esforço a preparação deficiente ou incompreensão sobre o que deve ser feito durante a prestação do serviço processos abrangem a complexidade dos processos e de informações insuficientes sobre eles ambiente de serviço incluem barulhos temperatura e iluminação que interferem nas percepções no humor e nos comportamentos do usuário do serviço e tecnologia equipamentos e sites de complexa interação frustram a experiência do serviço Etapa três Estabelecer soluções preventivas A estruturação de soluções preventivas deve impedir que as falhas se tornem um defeito na operação de prestação de serviço Para isso pode requerer inspeção de origem autoinspeção ou verificações sequenciais ou pode solicitar inspeção envolvendo cliente e operador Por exemplo o operador pode refazer um pedido para um usuário para se certificar que as informações corretas sejam acessadas trocadas e compreendidas Tax et al 2006 sugerem cinco grupos de soluções preventivas São eles 1 redesenho de processos 2 utilização de tecnologia 3 gerenciamento do comportamento do cliente 4 incentivo da cooperação do cliente 4 melhora do cenário de serviço e 5 adequação do ambiente de serviço 83 Dependendo da situação é possível que esses grupos sejam combinados para que se possa obter o resultado esperado Estratégia em organizações de serviço O conceito de estratégia se refere à técnica de utilização dos recursos disponíveis para alcançar os objetivos pretendidos em determinado contexto A estratégia pode ser aplicada por qualquer indivíduo ou organização que tem um objetivo Atenção Muito já se discutiu sobre a relação entre os conceitos de estratégia e tática De forma muito ampla a estratégia diz respeito ao percurso geral traçado para alcançar um objetivo e a tática diz respeito a como cada etapa dentro desse percurso será executada Resumindo podemos dizer que a estratégia é o caminho e tática é a indicação de como dar cada passo De qualquer forma o importante é sabermos aonde queremos chegar ou seja que o objetivo delineado esteja bem evidente e determinado Sem isso não haverá estratégia que funcione por mais eficaz que seja na teoria A estratégia é aplicada em diversos meios e em cada um deles tem as suas peculiaridades Vejamos alguns exemplos estratégia militar quando um comandante planeja quantos e quais soldados armamentos e equipamentos irá usar em certa ordem e em quantas etapas para conquistar a vitória estratégia eleitoral escolha feita por um partido ou candidato sobre quais serão os meios de propaganda discurso e presença em eventos para atrair apoios e angariar o maior número possível de votos e estratégia empresarial caminho traçado para conseguir fechar um negócio firmarse em um mercado ou atingir resultados em um intervalo de tempo predeterminado Em todos esses exemplos a ideia de estratégia requer planejamento uma condição indispensável para a sua consecução Para planejar é imprescindível realizar uma avaliação prévia da situação objetiva com clareza e exatidão considerando a totalidade dos fatores envolvidos Nessa avaliação preliminar diversas perguntas precisam ser respondidas Qual é a situação inicial da empresa que seguirá a estratégia Já tem liderança em algum aspecto de mercado de um segmento de um serviço ou de uma localidade 84 Caso não tenha é uma empresa que se contenta em seguir a empresalíder ou almeja disputar a liderança Quais são os pontos fortes da empresa E os fracos Com quais recursos humanos e técnicos se pode contar Quais serão os custos envolvidos Que fatores externos podem influenciar crise econômica restrições da legislação sazonalidade Quanto mais descritiva for a avaliação inicial mais apurada poderá ser a estratégia traçada Três condições são elementares e determinantes para se traçar a estratégia a expectativa dos consumidores clientes potenciais os custos exigidos e a concorrência É essencial considerar esses três aspectos básicos como fatores decisivos para a estratégia Caso contrário todo o planejamento corre o risco de fracassar devido a imprevistos Objetivos possíveis e formas de planejamento No setor de serviços há diversas categorias de objetivos possíveis para um negócio como criação de um novo serviço padronização de um serviço redução de custos de um serviço melhoria qualitativa de um serviço que pode ser personalizado barateado agilizado facilitado ou receber a adoção de uma inovação e reposicionamento de um serviço na busca por aproximação ou diferenciação de serviços semelhantes oferecidos por concorrentes 85 Depois de determinar o objetivo deve ser construído um plano para alcançálo mas não basta colocar todos os nossos pensamentos e intenções no papel Para que a estratégia vire realidade é necessário ter em conta toda a articulação entre as diferentes áreas da organização que estarão envolvidas na sua execução Para o setor de serviços especificamente algumas particularidades devem ser observadas Começase pelo mapeamento do mercadoalvo que deve ser devidamente identificado incluindo o segmento a ser alcançado e o posicionamento no mercado Em seguida tomando em conta o composto de serviços pelo modelo dos quatro Ps ou do Ciume a localização do ponto de prestação o preço a comodidade e a utilidade para o consumidor Finalmente analisamse questões que estejam fora do controle da organização como a intensidade de investimentos em capital e os fatores de tecnologia o que se tem para usar está atualizado ou obsoleto Há alguma inovação a caminho A concorrência tem alguma tecnologia melhor Em outras palavras a elaboração da estratégia exige que se leve em consideração cada um dos aspectos concernentes a essas áreas Em primeiro lugar cabe à organização na figura dos seus gestores pensar pela perspectiva dos clientes buscando entender a sua forma de pensar com dados concretos que sejam fruto de pesquisas e não meras conjecturas Além disso não se pode descuidar em nenhum momento dos custos acarretados ao longo de toda a execução da estratégia que devem ficar claros não só para os executivos gerentes e gestores que a elaboram mas também para as equipes operacionais que serão responsáveis por executála Entre os tipos de custos podemos listar a própria concepção do serviço a ser oferecido considerando desde a ideia original todo o seu conceito e propósito a produção e a oferta dos serviços o que inclui a prevenção a inspeção ou fiscalização e a correção de erros e problemas as pesquisas de mercado que embasam as informações sobre a segmentação e o mercadoalvo 86 diversos aspectos anteriores à fase operacional como a qualidade das instalações a capacitação de pessoal os utensílios necessários e os demais recursos materiais exigidos para executar o serviço e outros aspectos não operacionais que incluem os custos administrativos inerentes à própria prestação do serviço Finalmente é preciso levar em conta a concorrência A organização que presta um serviço deve conhecer bem quem são e como trabalham as outras empresas que oferecem serviços idênticos ou semelhantes Faz toda a diferença saber se um competidor é de pequeno médio ou grande porte se tem capacidade de investir em inovação e em divulgação bem como de sustentar prejuízos mesmo que temporariamente para vencer a concorrência Se não houver inteligência competitiva obtenção de informações inclusive de bastidores sobre os concorrentes a empresa corre o sério risco de ficar para trás em matéria de inovação de aperfeiçoamento e inclusive de preço Nesse sentido o trabalho de inteligência deve ser capaz de verificar os objetivos que a concorrência traçou para si mesma como alcançar dada fatia de mercado atingir determinada receita obter retorno para os valores investidos ganhar reconhecimento para a sua marca ou conquistar a liderança tecnológica naquela área específica as estratégias e práticas que a concorrência planejou adotar para enfrentar os aspectos da segmentação do preço do posicionamento do composto de serviços e da distribuição o padrão de ação e a capacidade de reação dos concorrentes para lidar com as estratégias usadas contra eles seja pela confrontação direta das suas principais vantagens ou dos seus pontos mais fracos ou pelas abordagens mais sutis minando a concorrência pelas beiradas a possibilidade de tomar atitudes rápidas com relação a diferentes aspectos do composto de marketing como recuo e fuga do mercado CAHILL 2017 e os fatores econômicos tecnológicos políticos e sociais que possam influir nas estratégias dos concorrentes O trabalho de inteligência vem depois da já mencionada análise prévia sobre as condições objetivas da própria empresa Somente depois de realizado um diagnóstico detalhado da situação inicial da empresa é possível decidir quais serão as estratégias mais apropriadas Dimensões estratégicas Até agora vimos que a estratégia é um caminho a ser percorrido e por isso precisa ser planejada considerando tudo que possa vir a afetar a sua execução O conjunto das variáveis listadas até aqui é geral para todas as aplicações de uma estratégia em qualquer área No entanto no setor de serviços particularmente há quatro dimensões essenciais que precisam ser levadas em conta como prioridade tomandose os quatro Ps do composto de serviços como referência 87 Em primeiro lugar os serviços explícitos anunciados devem corresponder àquilo que o cliente espera receber como benefício primário ou seja a atividade adquirida que permanece por dado tempo depois de ser realizada Nesse sentido estão abertos à exploração os já mencionados cinco sentidos naturais visão audição olfato paladar e tato Um sexto sentido que é a intuição humana e não o mesmo que a razão também pode ser acionado para oferecer alguma forma de conforto ou para aliviar algum desprazer ocasional Ainda que pareça insólito aludir à intuição o indivíduo que presta o serviço e a sua organização devem estar aptos a recorrer a todas as funções psíquicas para prever as variáveis possíveis que melhorem a oferta ao cliente É fundamental atentar para questões emocionais e subjetivas que têm peso concreto no processo de escolha dos clientes Muitas vezes o consumidor se deixa guiar por preconceitos sensações dúvidas e receios É tarefa do marketing ressaltar os melhores aspectos do serviço ofertado enfatizando os seus diferenciais e as suas vantagens em relação aos similares no mercado Desde o projeto podemse incluir no pacote preparado itens que causem boa surpresa disponível para os consumidores que tenham condições e disposição para adquirir as vantagens adicionais e façam do consumo do serviço uma experiência singular inovadora e memorável Todos esses aspectos contribuem para estreitar os laços subjetivos com o cliente que podem ser de ordem emocional sensorial ou afetiva A localização da prestação do serviço caso seja fixa e requeira que o cliente se locomova precisa ser concebida de modo a atender às condições definidas pelas características assinaladas pela expectativa do cliente Nesse rol entram não só aspectos mais evidentes como o design de interiores as cores o visual mas também outros como os recursos de acessibilidade Há rampas elevadores estacionamento etc segurança limpeza ligação com meios de transporte público salubridade opções de lazer e alimentação em casos de serviços prolongados especialmente Os fatores que pesam quanto à localização estabelecimento incluem o lugar exato onde os serviços são prestados as particularidades de como se produzem e oferecem esses serviços específicos a disponibilidade de recursos à volta ou a viabilidade de trazêlos até o local a facilidade ou dificuldade de acesso para o públicoalvo os custos gerados para o cliente no deslocamento até o local do serviço não apenas custos financeiros mas também o desgaste físico e psicológico inclusive a espera pelo ato de prestação propriamente dito e a despesa total gerada para o cliente ao longo de todo o processo desde o deslocamento até o pagamento pelo serviço 88 Há também os chamados bens facilitadores que são empregados pelos funcionários ou oferecidos aos clientes para serem usados durante o consumo do serviço Eles ajudam no processo de escolha em função da qualidade ou da exclusividade percebida influenciando o cliente quanto à preferência de uma marca Em outra linha de análise há os serviços implícitos que são os acessórios intangíveis associados a sensações de segurança comodidade cordialidade presteza humor dos funcionários e de outros fregueses e demais percepções que reforçam o bemestar do cliente 89 A tecnologia também entra nesse rol particularmente como uma faceta cuja complexidade torna mais delicadas as decisões envolvidas Escolher qual tecnologia usar implica a observação tanto dos custos de aquisição do equipamento quanto dos custos de manutenção e operação Consome muita energia elétrica Consome insumos como cartuchos de tinta ou óleo de máquina a adaptabilidade das instalações A fiação elétrica do estabelecimento é adequada e aguenta a carga gerada A voltagem é 127 ou 220 Há tomada de três pinos O padrão técnico adotado é compatível como um todo a previsão de obsolescência Quanto tempo levará até que essa tecnologia caia em desuso e precise ser trocada e a necessidade de treinar os funcionários para utilizála Dado esse conjunto amplo de variáveis é necessário observar se a nova tecnologia vai permitir que a empresa avance sobre a concorrência a nova tecnologia é ajustável à relação entre as funções da linha de frente e as de retaguarda o nível de contato com os clientes será pessoal ou nem tanto há viabilidade econômica e operacional para adotar tal tecnologia e o retorno financeiro para a empresa vai compensar os custos de instalação e adaptação A empresa de serviços deve atender às necessidades dos seus clientes ao longo do processo A partir do momento em que se cria um interesse geralmente o cliente tem uma ideia bastante vaga das suas demandas reais De forma ampla procura por exemplo meios de transporte serviços bancários manutenção de máquinas ou algum tipo de limpeza de escritório No entanto no processo de escolha o alcance das necessidades é reduzido e finalmente o cliente decide adquirir determinada oferta de serviços como o melhor meio de satisfazer às suas necessidades naquele momento Só durante a etapa de consumo ele pode avaliar como o serviço obtido corresponde ou não às suas necessidades percebidas Nesse caso ou ele ficará satisfeito o suficiente para voltar a adquirir ou ficará desapontado e se tornará um excliente Esse processo encadeado demonstra o lugar das funções de marketing em cada etapa do planejamento Para atrair clientes transformar um interesse inicial em uma venda e finalmente em revendas e contatos duradouros é necessário adaptar as operações às necessidades dos clientes continuamente Ao longo de todo esse processo a organização terá de demonstrar a sua capacidade de oferecer serviços que possam realmente satisfazer tais necessidades 90 BIBLIOGRAFIA ACHABAL Dale HEINEKE John MCINTYRE Shelby H Issues and perspectives on retail productivity Journal of Retailing v 60 n 3 1984 BEBKO P Service intangibility and its impact on consumer expectations of service quality Journal of Services Marketing v 14 n 1 p 926 2000 BERRY Leonard L PARASURAMAN A Prescriptions for a service quality revolution in America Organizational Dynamics v 20 n 4 p 515 1992 BERRY Wendell Recollected essays 19651980 Nova Iorque North Point Press 1981 CAHILL Jonathan Making a difference in marketing the Foundation of Competitive Advantage Londres Routledge 2017 CAMPBELL Collin et al From data to action How marketers can leverage AI Business Horizons v 63 n 2 p 227243 2020 CORRÊA Henrique CAON Mauro GIANESI Irineu Planejamento Programação e Controle da Produção MRP IIERP 2010 DHAR Ravi GLAZER Rashi Hedsins customers Harvard Business Review v 81 n 5 2003 GRONROOS Christian Relationship approach to marketing in service contexts the marketing and organizational behavior interface Journal of business research v 20 n 1 p 311 1990 HEIZER Jay Operations management 11 ed Bengaluru Pearson India Education 2016 HEMAIS Barbara Jane Wilcox Word and image in academic writing a study of verbal and visual meanings in marketing articles Journal of English for specific Purposes at Tertiary Level v 2 n 2 p 113133 2014 HOLE Yogesh PAWAR Snehal BHASKAR Mahesh Service marketing and quality strategies Periodicals of Engineering and Natural Sciences PEN v 6 n 1 p 182196 2018 JAGWAN Surendra SERVQUAL model Service Quality Gaps 2017 91 KOTLER Philip ARMSTRONG Gary Principles of Marketing Pearson 2017 LECINKSI Jim Winning 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Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas EbapeFGV 2015 Acadêmica visitante da University of Essex na Essex Business School do Essex Sustainability Institute Reino Unido 20132016 Mestre em Administração Pública pela EbapeFGV 2011 Pósgraduada em Primeira Gerência em Marketing pela ESPMRJ 2008 Graduada em Administração Industrial pelo Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca CefetRJ 2006 EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS Professora e Coordenadora de Acreditação Internacional da FGVEBAPE Bolsa de Doutorado no Exterior Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior 2013 Bolsa de Doutorado Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior 2011 Bolsa de Mestrado Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior 2009 93 JORGE JACOB FORMAÇÃO ACADÊMICA Doutor em Administração pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas EbapeFGV Mestre em Administração Pública pela EbapeFGV Acadêmico visitante da Columbia University em Nova IorqueEUA 2018 Pósgraduado em Marketing com ênfase em operações comerciais pela FGV Graduado em Comunicação Social pela Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ e em Comércio Exterior pela Universidade Estácio de Sá EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS Pesquisador do Centro de Pesquisas Comportamentais da EbapeFGV desde junho de 2014 e professor de Marketing comportamento do consumidor desde 2016 Pesquisador visitante do Laboratory of Intergroup Relations and Social Mind LIRSM da Columbia University em 2018 Participou da implementação da base de respondentes das pesquisas comportamentais da FGV FGV Pool bem como da fundação do laboratório experimental da FGV no complexo de favelas da Maré Atuou como consultor de marketing durante 11 anos em grandes empresas como a TelefônicaVivo do Brasil e do Peru onde geriu equipes como consultor de marketing e de desenvolvimento de novos produtos Bolsa de Doutorado no Exterior Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior 2018 Bolsa de Doutorado Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior 2015 Bolsa de Mestrado Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior 2014 94 ANELISE MACHADO DE ARAÚJO FORMAÇÃO ACADÊMICA Mestre em Gestão Empresarial pela FGVEBAPE linha de pesquisa Gestão de Marketing nas Cooperativas do Agronegócio Especialista em Marketing pela FGV ISAE e pela Universidade Federal do Paraná Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Católica de Administração e Economia FAE EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS Em posições estratégicas atuou nas áreas de Marketing e Planejamento Organizacional de empresas nacionais e multinacionais de bens de consumo e serviços Whirpool Latin America Incepa Arauco O Boticário Está a frente da Simetria Consultoria e Treinamento Empresarial empresa com foco em Estratégia e Marketing Consultora credenciada do SEBRAEPr Professora convidada da FGV