Modelo SCOR no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos na Indústria Farmacêutica

130 SCOR NO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE UMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA Prof Renê Bergel RESUMO O objetivo deste trabalho é apresentar através de um estudo de caso a adequabilidade do Modelo de Referência de Processos SCOR no gerenciamento dos Canais de Distribuição A Cadeia de Suprimentos de um segmento de negócios deve operar de forma sincronizada e puxada pela demanda e para que esta técnica se estabeleça necessitamos alinhar estrategicamente os processos por toda a cadeia fornecedores fabricantes distribuidores prestadores de serviços e varejistas o que demanda processos superiores no gerenciamento da Cadeia de Suprimentos O Modelo de Referência de Processos SCOR apresentase como o melhor modelo de referência para promover o alinhamento estratégico na cadeia de suprimentos SCE Supply Chain Excellence Este estudo de caso procura demonstrar ao administrador porque o Modelo de Referência de Processos SCOR vem se consolidando como a principal ferramenta de modelagem de processos de negócio A Indústria Farmacêutica encontrarse como pano de fundo neste estudo de caso o objetivo é mostrar a adequação da metodologia no gerenciamento dos canais de distribuição deste segmento de negócio no entanto devemos manter a ressalva que o SCOR foi desenvolvido independente da cadeia de suprimentos em outras palavras adaptase como Modelo de Referência para o Mapeamento de Processos de qualquer empresa seja do segmento industrial comercial ou de serviços Palavraschave SCOR Supply Chain Operations Reference SCM Supply Chain Management SCE Supply Chain Excellence Alinhamento Estratégico Gestão de Marketing e Vendas Indicadores Comerciais Qualidade na prestação de serviço Boas Práticas Indústria Farmacêutica 230 1 INTRODUÇÃO A partir de 1995 a junção dos conceitos do Sistema Lean de Produção aliado aos Sistemas ERPs e a evolução das redes de computação possibilitou a integração dos atores da Cadeia de Suprimento Com base nos conceitos da Logística Integrada as empresas passam exercer o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos resultando no SCM Supply Chain Management Conforme Bowersox e Closs 2007 as companhias a partir deste momento desenvolveram um novo comportamento que tinha como objetivo principal a integração com clientes e fornecedores Almejando personificarem conjuntamente o conceito de SCM passaram a adotar a cooperação entre os participantes esta ação integrada leva a sinergia e ganho conjunto A partir deste momento os atores da cadeia de suprimento passam a cooperar no planejamento estratégico para a consecução do objetivo comum O maior problema que as empresas encontravam neste novo modelo ao fazer negócios conjuntos era a falta de uma metodologia padronizada e devidamente adequada para estabelecer o protocolo de intenções Assim em 1997 dois anos após nascer o conceito de SCM o Supply Chain Council lança a primeira versão do SCOR Supply Chain Operations Reference SCOR hoje reconhecido como padrão mundial para o gerenciamento de cadeia de suprimentos um modelo baseado em melhores práticas que proporciona em um quadro único uma estrutura de modelagem que representa de forma padronizada as operações referenciais dos atores da cadeia de suprimentos A partir do ano 2000 com o advento das Redes de Banda Larga o SCM assume uma dimensão global modificando radicalmente a estratégia da consecução dos negócios Supply Chain Council SCC 2012 O SCOR através da sua metodologia de modelagem objetiva estabelecer um sentido na desordem que se estabeleceu nos primórdios do Gerenciamento da Cadeia de Suprimento apresentando um processo de modelagem préestruturado que proporciona aos administradores uma visão realista do negócio uma vez que leva em consideração a forma lógica com que se estabelecem os relacionamentos comerciais entre os atores da cadeia de suprimentos Corporativamente facilita a padronização dos processos de modelagem entre as diversas empresas pertencentes ao mesmo grupo pela adoção de uma linguagem comum entendida por toda a corporação Segundo Gardner e Cooper 2003 a visualização monitoramento e gerenciamento de cadeias de suprimentos tornamse cada vez mais complexos pela forma como as estratégias comerciais são estabelecidas na maioria das vezes operando com companhias globalizadas Por este motivo as empresas necessitam visualizar a configuração da estratégia deliberada das suas cadeias de suprimento de forma com que este conhecimento seja facilmente transmitido entre os gestores da organização O modelo SCOR é o sistema que melhor representa as operações básicas de uma Cadeia de Suprimentos SuprimentosManufaturaDistribuição de uma empresa é um modelo que possibilita expandir estas operações para além dos limites de uma empresa O Modelo de Referência de Processos SCOR é capaz de dar ao gestor um entendimento holístico dos processos que transpassam os limites da sua empresa isto é traz uma metodologia que representa de forma clara a integração da empresa com os demais atores da cadeia de suprimento sejam fornecedores ou clientes do canal de distribuição O método demonstra a adequação do uso da modelagem SCOR para o controle e monitoramento da estratégia do Canal de Distribuição 330 2 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO O presente trabalho vinculase de forma direta para o aumento do conhecimento científico sobre o uso do SCOR objetivando um melhor gerenciamento do Canal de Distribuição O estudo de caso foi selecionado como método de pesquisa para este trabalho porque segundo Gil 2002 é um método profundo e exaustivo que testam fenômenos de tal modo que possibilite o seu amplo e detalhado conhecimento De acordo com Demo 2000 p 22 a pesquisa prática está ligada à práxis ou seja à prática histórica em termos de conhecimento científico para fins explícitos de intervenção Na visão de Köche 1997 p 17 descreve o conhecimento científico surge não apenas da necessidade de encontrar soluções para os problemas de ordem prática da vida diária característica esta do conhecimento ordinário mas do desejo de fornecer explicações sistemáticas que possam ser testadas e criticadas através de provas empíricas Segundo Yin 2005 defende o estudo de caso como uma estratégia de pesquisa para áreas de estudos organizacionais e de gerenciamento Em outro momento relata que estudos de casos são aplicados a pesquisas de natureza descritiva e exploratória e são caracterizados pela investigação que examina o fenômeno enquanto acontece no meio de diversos métodos de coleta de dados Defende que o estudo de caso é uma investigação empírica um método que abrange tudo planejamento técnicas de coleta de dados e análise dos mesmos A partir do momento que se tem uma estratégia as ferramentas podem acabar se mostrando extremamente úteis Também defende que a estratégia ajudará a considerar as evidências de forma justa produzir conclusões analíticas convincentes e eliminar interpretações alternativas também auxilia na adequação ao uso de ferramentas e manipulações de forma mais eficaz e eficiente YIN 2005 Foram utilizados como fontes de informação livros artigos e referências do Supply Chain Council SCC criador da metodologia SCOR e por ser um tema de estudo em evolução também foram utilizados materiais específicos disponibilizados na Internet voltados à empregabilidade do SCOR Grande parte do trabalho apresenta figuras que detalham os esquemas de mapeamento possibilitando melhor entendimento em relação a aplicabilidade prática da metodologia A Indústria Farmacêutica de forma genérica e não específica indústria foco encontrarse como pano de fundo do estudo de caso o objetivo é mostrar a adequação do Modelo de Referência de Processos SCOR no monitoramento da estratégia do Canal de Distribuição deste segmento de negócio 430 3 Aspectos da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica Com o aumento do número de pontos de venda farmácias no Brasil as indústrias farmacêuticas passaram a ter problemas em atender a demanda sempre crescente do mercado consumidor em especial em localidades mais distantes outro problema está associado ao aumento do custo logístico e perdas financeiras por não pagamento dos clientes Foi neste cenário que apareceram os primeiros distribuidores que operavam regionalmente Este sistema de distribuição de medicamentos foi mantido até a década de 1970 quando novas noções de comunicação e gestão administrativa foram implementadas configurando um redesenho das operações logísticas os distribuidores passaram a contar com melhores estradas que agilizavam o processo de entrega procedimentos que contribuíram para a formação de frotas exclusivas A década de 1980 com o aumento das taxas inflacionárias levou a cadeia de suprimentos a adotar outras medidas preventivas a fim de minimizar as perdas neste aspecto entram o aumento dos recursos especulativos e a política de maximização dos estoques Na década de 1990 os medicamentos genéricos produtos que não possuem marca porém são identificados pelo nome da substância ou princípio ativo mudam o enfoque na gestão da cadeia de suprimentos no setor farmacêutico Corrêa et al 1999 descreve o problema dos genéricos na gestão do canal de distribuição quando só havia os medicamentos de marca o cliente que não encontrava o remédio prescrito pelo seu médico na primeira farmácia buscava em outras até encontrálo A falta de remédio na ponta de venda era prejudicial apenas à farmácia pois o laboratório fabricante sempre acabava vendendo o produto Com o desenvolvimento dos genéricos o balconista da farmácia diante da falta do remédio de marca prescrito terá várias opções a oferecer ao cliente fazendo com que a falta de produto agora resulte em perda de venda para o fabricante e não mais para a farmácia Com o lançamento do medicamento genérico diminuiu a margem de lucro dos laboratórios farmacêuticos decorrentes dos baixos preços tornando a gestão dos custos de produção e distribuição crucial à sobrevivência empresarial do setor Nesta mesma época o cenário se inverte com a implantação do plano real a partir deste momento as empresas do varejo passam a adotar um estilo mais profissional houve uma padronização nos atendimentos aumento dos gastos com treinamento funcional e diminuição do capital empatado em estoques Estes procedimentos exigiram um novo posicionamento do distribuidor isto é as entregas passaram a ser menores mais rápidas com aumento na frequência de entregas Os distribuidores aceitaram este novo desafio adequandose á esta nova realidade focada em vendas diárias implementaram call center e adotaram ferramentas voltadas ao comércio eletrônico EDI Electronic Data Interchange Intercâmbio Eletrônico de Dados os armazéns passam a ser gerenciados por Sistema de Gerenciamento de Armazém WMS pickings automatizados foram implementados para acelerar o embarque das mercadorias A partir da década de 1990 a concorrência entre as distribuidoras aumentou muitas 530 empresas que operavam no nível regional passaram a atender o mercado nacional As farmácias objetivando maximizar os lucros formaram grandes redes outras se associavam estruturandose em consórcios de compras desta forma estes consórcios e redes passaram á ser atendidas diretamente pela indústria eliminando um elo na cadeia de suprimentos Machline e Amaral 1998 caracterizam a cadeia de suprimentos na rede farmacêutica como A margem de contribuição da cadeia do laboratório até o consumidor final é de 30 O distribuidor dentro desses 30 opera com margem de 1462 e a farmácia com 180 O mercado institucional é abastecido com produtos de uso restrito a hospitais entregues em embalagens hospitalares Compra de distribuidores constitui a principal opção para as farmácias independentes que não movimentam o volume mínimo necessário para aquisição direta do fabricante O prazo de entrega do fabricante é de dois a cinco dias útil enquanto o do distribuidor é de um a dois dias O distribuidor entrega uma gama de milhares de apresentações enquanto cada laboratório produz e distribui menos de 100 itens A Figura 1 representa o fluxograma da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica Figura 1 Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica Fonte Adaptado de Machline e Amaral 1998 Nos últimos anos as distribuidoras priorizaram vendas verticalizadas selecionado melhor os clientes por área regional desta maneira objetivam reduzir o risco de inadimplência roubo de cargas e redução da lucratividade 630 4 O SCOR no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Esta seção objetiva representar a Cadeia de Suprimentos de uma Indústria Farmacêutica estruturada na visão do SCOR no entanto primeiramente necessitamos conhecer a estrutura básica do SCOR 41 SCOR Introdução Representação do SCOR na Cadeia de Suprimentos O que se destaca no processo de modelagem SCOR é a maneira lógica como o mesmo descreve a interconectividade das principais operações de uma empresa Suprimento Manufatura Distribuição este entendimento vai além das fronteiras da empresa ou seja a partir de seu fornecedor do fornecedor para o cliente do seu cliente Entender as operações que ocorrem ao nível de cada canal de distribuição possibilita o gerenciamento individualizado dos canais de Distribuição A Figura 2 representa o SCOR na Cadeia de Suprimentos Figura 2 SCOR Representação do SCOR na Cadeia de Suprimentos Fonte Adaptado de Supply Chain Council 2012 O SCOR opera com uma estrutura multiempresarial dando a devida importância para a interconectividade dos atores da Cadeia de Suprimentos isto é objetiva alinhar estrategicamente os processos por toda a cadeia fornecedores fabricantes distribuidores prestadores de serviços e varejistas o que demanda processos superiores no gerenciamento da Cadeia de Suprimentos A Estrutura Referencial do SCOR integra os conceitos de reengenharia benchmarking e reconhecimento das melhores práticas do processo conforme demonstrado na Figura 3 que apresenta a estrutura básica utilizada na construção do Modelo de Referência de Processo SCOR 730 Figura 3 O que é um Modelo de Referência de Processo SCOR Fonte Adaptado de Supply Chain Council 2012 O SCOR fornece aos empresários uma estrutura de mapeamento de processos validada e atualizada Ao longo do tempo a metodologia mantémse atualizada uma vez que as revisões do modelo resultam das deliberações dos membros do Conselho do SCC que sugerem alterações a fim de facilitar a utilização do modelo na prática Assim quando uma empresa adota a metodologia SCOR ela emprega modelos de referência validados e atualizados o que facilita a implementação da metodologia de Gestão por Processos para o usuário uso de metodologia padrão 42 SCOR Nível 1 O Escopo do SCOR Mapeamento dos Níveis Gerenciais ou Corporativos A modelagem SCOR destacase dos demais sistemas de modelagem uma vez que o SCC ao descrever o seu modelo de mapeamento o estruturaram em uma sequência simples e ordenada centrada na visão holística dos processos Compreenderam que o processo de mapeamento é complexo por este motivo deve ser decomposto em níveis O SCOR opera exclusivamente com os três primeiros níveis do processo chamados de níveis gerenciais ou corporativos Estes níveis estão associados de forma direta com a estratégia deliberada pela empresa e representam cerca de 80 dos processos vinculados com a Gestão do Pedido Modelos de processos decompostos em níveis foram desenvolvidos para que possamos entender as operações dos processos chamadas pelo SCOR de Elementos do Processo A Figura 4 demonstra que o SCOR está relacionado com o mapeamento dos três primeiros níveis na gestão dos processos também chamados de níveis estratégicos gerenciais ou corporativos 830 Figura 4 Os três níveis de detalhe do Processo do SCOR Fonte Fonte Adaptado de Supply Chain Council 2012 O Nível 1 define a finalidade e conteúdo para o Supply Chain Operations Reference Model o escopo do SCOR vinculase a visão da estratégia corporativa assim sendo no Nível 1 são definidos os Macro Processos do SCOR representados por PLAN ou Planejamento SOURCE ou Suprimentos MAKE ou Manufatura DELIVER ou Distribuição RETURN ou Retorno A Figura 5 apresenta uma representação gráfica da transferência do Modelo SCOR para o Modelo SCM evidenciando como o SCOR Nível 1 é estruturado para representar os principais processos macroprocessos em uma empresa gerenciada pelo SC 930 Figura 5 Transferência do Modelo SCOR para Modelo SCM Fonte Fonte Adaptado de Supply Chain Council 2012 A Tabela 1 apresenta as definições dos cinco processos de gerenciamento centrais Tabela 1 SCOR está baseado em cinco processos de gerenciamento centrais SCOR Processos Definições Plan ou Planejamento Processo que equilibra a demanda agregada com a oferta focada no desenvolvimento de um plano de ação que melhor atenda ao abastecimento produção e requisitos de entrega do produto ou serviço Source ou Suprimentos Processos relacionados ao suprimento de produtos e serviços para atender a demanda planejada ou real Make ou Manufatura Processos que transformam o produto os serviço para um estado de acabamento objetivando atender a demanda planejada ou real Deliver ou Entrega Processos que fornecem produtos acabados e serviços para atender a demanda planejada ou real geralmente incluem a gestão de pedidos o gerenciamento do transporte e a gestão da distribuição Return ou Retorno Processos associados com o retorno ou recepção dos produtos devolvidos por qualquer motivo Esses processos se estendem a pósentrega e apoio ao cliente Fonte Fonte Adaptado de Supply Chain Council 2012 O Nível 1 opera com a visão holística dos processos é onde estabelecemos as diretrizes do relacionamento com os outros atores da cadeia de suprimentos além disso é neste nível que são definidas as bases das metas de desempenho KPIs em relação à concorrência 1030 43 SCOR Nível 2 Definindo o SCM da Empresa Usuária do SCOR Nível de Configuração O Nível 2 também chamado de Nível de Configuração tem a função de estruturar os processos conforme o modelo da Cadeia de Suprimentos em que a empresa usuária do SCOR está inserida No entanto inicialmente necessitamos entender a estrutura do O SCOR Nível 2 que está subdividido em três tipos de processo Planning ou Planejamento Execution ou Execução Enable ou Apoio a Tabela 2 apresenta os tipos de processo do SCOR Tabela 2 SCOR Tipos de Processo SCOR Tipos de Processos Características Planning ou Planejamento Um processo que alinha os recursos previstos objetivando atender as necessidades da demanda Processos de planejamento Equilibra a demanda agregada e a oferta Geralmente a demanda ocorre em intervalos periódicos ou regulares Considera um horizonte de planejamento consistente O tempo de resposta pode ser importante para a cadeia de suprimento Execution ou Execução Processos provenientes pela demanda planejada ou real altera o estado de bens materiais Processos de execução Geralmente envolvem 1 Agendamento sequenciamento 2 Transformando o produto eou 3 Movendo o produto ao processo seguinte Estes processos influenciam o tempo de ciclo do atendimento de pedidos Enable ou Apoio Habilitação Um processo sistema de informação que prepara mantém ou gere as informações ou relacionamentos confiáveis sejam de processos de planejamento eou execução Fonte Fonte Adaptado de Supply Chain Council 2012 O Tipo de Processo Execução tem três diferentes estruturas possíveis que representam e respondem aos pedidos dos clientes 1 Stocked Product Produzido para Estoque 2 MaketoOrder Produzido sob Pedido 3 EngineertoOrder Engenharia sob Pedido customização A estratégia de cada Supply Chain ou Cadeia de Suprimentos é diferente e opera com produto ou tipos de serviços diferenciados o que compromete os processos de Planejamento PLAN e de Retorno RETURN por este motivo a estratégia deliberada pela empresa deve ser definida de forma específica dependendo do modo de operação deste ator fornecedor ou cliente A Tabela 3 apresenta as três diferentes estruturas possíveis para representar e responder aos pedidos dos clientes Produzido para Estoque S1 M1 D1 Produzido sob Pedido S2 M2 D2 Engenharia sob Pedido S3 M3 D3 a estrutura de Distribuição de Produtos de Varejo D4 é complementar das demais estruturas 1130 Tabela 3 Tipos de processo SCOR As três estruturas que respondem aos pedidos dos clientes Stocked Product ou Produzido para Estoque S1 M1 D1 MaketoOrder ou Produzido sob Pedido S2 M2 D2 EngineertoOrder ou Engenharia sob Pedido S3 M3 D3 Gestão de inventário Drive Inventory Plan Pedido de material ou ordem de compra normal Standard Material Orders Alta taxa de atendimento de pedidos High Fillrate atendimento rápido ou curto prazo short turnaround Gestão a partir do pedido do cliente ou ordem de compra Customer Order Driven Materiais configuráveis sob medida ou customizados Configurable Materials Maior tempo médio de produção Longer turnaround times for production Requisitos orientados pelo cliente Customer Require ments Driven Planos de compras para Novos Materiais Sourcing New Materials Prazos mais longos baixa taxa de utilização Longest long leadtimes low fill rates Exemplo O ar condicionado varejo é retirado da prateleira e reabastecido com base SKU Exemplo O carro é construído com uma combinação especial de cores e as características e pedidos do distribuidor Exemplo Um arquiteto eou engenheiro cria uma nova cozinha para você utilizando materiais sob medida e personalizados D4 Distribuição de Produtos de Varejo Fonte Fonte Adaptado de Supply Chain Council 2012 É no SCOR Nível 2 que compreendemos o relacionamento da empresa com os demais atores fornecedorClientes em especial ficarão em evidencia vários aspectos da estratégia deliberada para cada canal de distribuição por este motivo devemos entender o comportamento operante da empresa o que justifica a divisão em tipos de processo em resposta aos pedidos 431 SCOR Nível 2 Entendendo o Kit de Ferramentas do SCOR O Supply Chain Council ao desenvolver a metodologia SCOR desenvolveu um processo de modelagem onde o controle do SCM é independente da Cadeia de Suprimentos para que isto fosse possível e para facilitar a compreensão para o usuário desenvolveu um Kit de Ferramentas do SCOR denomino de SCOR Toolkit Com a utilização desta ferramenta de modelagem podemos representar qualquer cadeia de suprimento independente do segmento de negócio em que esta empresa está inserida Supply Chain Council 2012 Para que possamos entender o significado do SCOR Toolkit fazemos uma analogia com as peças de um Lego uma criança ao receber pela primeira vez uma Caixa de Ferramentas de Lego tem dificuldade em produzir algo útil porém ao entender a sequência lógica do como estas peças se encaixam passa a criar qualquer estrutura de uma casa a um caminhão ou avião Da mesma maneira o Kit de Ferramentas do SCOR objetiva ser esta Caixa de Lego para os gestores ou desenvolvedores de sistemas assim o objetivo principal do SCC ao desenvolver esta metodologia era entregar um kit de ferramentas que possibilitasse ao Usuário do SCOR estruturar a Cadeia de Suprimentos de qualquer empresa independente do seu segmento de negócios isto é através do SCOR Toolkit podemos representar na estrutura do SCOR qualquer empresa seja do ramo industrial seja do ramo comercial ou de 1230 serviços A Figura 6 apresenta o SCOR Toolkit ou Kit de Ferramentas do SCOR Figura 6 SCOR Nível 2 SCOR Toolkit Kit de Ferramentas do SCOR Fonte Fonte Adaptado de Supply Chain Council 2013 A Figura 7 sintetiza a visão do SCOR Nível 2 demonstrando o vínculo existente entre as operações de Plan Execute e Enable 1330 Figura 7 SCOR Nível 2 vínculo entre o Plan Execute e Enable Fonte Adaptado de Supply Chain Council 2012 1430 432 SCOR Nível 2 SCOR busca a eficiência no controle do SCM Através do SCOR os gestores poderão aperfeiçoar as ações de gerenciamento do canal de distribuição SimchiLevi et al 2003 informam que o SCOR representa a melhor método utilizado na análise do desempenho e gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organização descrevem que o SCOR é um modelo de referência de processos que inclui a análise do estado atual dos processos das organizações auxilia na definição de suas metas e qualificação dos indicadores operacionais comparandoos com dados de benchmarking Harrison e van Hock 2003 concluem que o SCOR fundamentase em quatro processos de gerenciamento distintos Plan Source Make Deliver onde a Cadeia de Suprimentos é vista como parte do processo em termos de gerenciamento integrado em que os processos se sobrepõem obter suprimentos produzir o bem ou serviço e entregar dentro de uma estrutura integrada de planejamento que engloba todas as organizações O Estudo de Caso da Indústria Farmacêutica segmento de negócios que servirá de pano de fundo na demonstração do caso explica como podemos utilizar a metodologia SCOR para representar a estratégia do SCM A Cadeia de Suprimentos do segmento farmacêutico é complexa por envolver um número expressivo de diferentes atores no Canal de Distribuição por este motivo este segmento de negócios foi escolhido para demonstrar a adequação do processo de modelagem SCOR na gestão da cadeia de suprimentos A Tabela 4 informa quais são os primeiros passos para a realização do mapeamento de processos SCOR Nível 2 para esta representação tomaremos com base a estrutura apresentada na Figura 1 Tabela 4 Passos para mapear o SCM ou SCOR Nível 2 1º Entender o canal de distribuição Primeiramente necessitamos entender o comportamento da Cadeia de Suprimentos A Figura 1 representa a estrutura simplificada da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica 2º Definição dos atores do Canal de Suprimentos Com base no entendimento da Cadeia de Suprimentos da Indústria Farmacêutica tópico anterior definimos os atores do SCM que são Fornecedor Indústria Farmacêutica Usuária do SCOR Distribuidor Rede de Farmácias Farmácias Consumidor Final Mercado Institucional Centro de Saúde Hospital Paciente 3º Definição do tipo de empresa A característica da empresa está relacionada de forma direta com o modo de operação do processamento dos pedidos dos clientes no caso da Indústria Farmacêutica a empresa sempre opera com o processo de manufatura para o sistema M1 Produzido para Estoque Stocked Product Fonte O autor 2013 A Figura 8 representa o mapeamento do SCM da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica e deve ser interpretada do seguinte modo De forma ordenada este mapeamento apresenta os atores do processo tabela 4 tópico 2 a seguir define o planejamento P1 P2 P5 P4 P5 envolvido em cada ator na cadeia de suprimentos Ao estabelecer o planejamento devemos levar em consideração o tipo de relacionamento que se estabelece com cada ator em específico posteriormente define os processos de execução que envolve a Gestão de Manufatura e Logística S1 S2 M1 M2 D1 D2 D4 e ao final representamos a Logística Reversa SDR1 a SDR3 A Figura 8 representa o mapeamento do SCM da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica 1530 Figura 8 SCOR Nível 2 Mapeamento do SCM da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica Fonte Visão do autor na interpretação do SCOR Nível 2 Adaptado Supply Chain Council 2012 1630 No mapeamento do SCOR Nível 2 Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica representamos a ligação do Usuário do SCOR Logística de Manufatura com a área de suprimentos Logística de Suprimentos e área de distribuição Logística de Distribuição A seguir serão apresentadas maiores explicações vinculadas ao escopo destes três processos obter suprimentos produzir produtoserviço e entregar A Figura 9 representa o processo da Logística de Suprimentos vinculada aos processos de resuprimentos da empresa Figura 9 SCOR Nível 2 Representação simplificada da Logística de Suprimentos Para exemplificar iremos trabalhar com a produção de um único produto Produção de Xarope de Guaco Dois sistemas foram utilizados para representar os fornecedores de matériasprimas O primeiro sistema apresentado pela figura ao lado representa o suprimento de fornecedores que produzem para estoque Stocked Product S1 para o produto exemplo Xarope de Guaco nesta operação S1 operamos com todas as matériasprimas não específicas da empresa assim temos Folhas de Guaco Álcool de cereais Açúcar Liquido Frasco de vidro âmbar padrão Tampa de plástico Lacre de alumínio Copo dosador O segundo processos S2 apresentado pela figura ao lado representa o supri mento de fornece dores que produ zem sob pedido ou MaketoOrder S2 esta operação vinculase com todas as matérias primas específicas isto é produzidas sob encomenda para a empresa cliente Usuária do SCOR assim temos Rótulo do Xarope de Guaco Bula do Xarope de Guaco Cartonagem da Caixa do Xarope de Guaco considerados produtos específicos produzidos somente para esta empresa Fonte Visão do autor na interpretação do SCOR Nível 2 Adaptado Supply Chain Council 2012 1730 A Figura 10 representa o processo Logística de Manufatura vinculada aos processos de produzir o produto ou serviço Make no caso M1 Produzir para Estoque processo vinculado ao segmento da indústria farmacêutica Figura 10 SCOR Nível 2 Representação simplificada da Logística de Manufatura Ao lado evidenciamos o vínculo com a Logística de Suprimentos Abaixo apresentase o Processo P1 representando o ERP do Usuário SCOR observase que este processo está vinculado de forma direta com o Planejamento da Cadeia de Suprimentos O SCOR define protocolos de EDI específicos que estabelecem a comunicação entre o Usuário SCOR e os diversos atores Fornecedores Clientes Ao lado evidenciamos o vínculo do planejamento P1 Cadeia de Suprimentos com os demais planejamentos P2 Suprimento P3 Manufatura P4 Distribuição e P5 Retorno No caso da Indústria Farmacêutica a empresa opera no sistema M1 Produzir para Estoque assim as Ordens de Produção OP calculadas com base em dados históricos as Ordens de Compras são estabelecidas de acordo com o sequenciamento das OPs A empresa mantém estoque em todo o período M1 Fonte Visão do autor na interpretação do SCOR Nível 2 Adaptado Supply Chain Council 2012 A seguir são apresentadas informações específicas relacionadas a Gestão do Canal de Distribuição entender este processo em detalhes é importante pois está associado de forma 1830 direta com a consecução da estratégia de cada canal A Figura 11 exibe o SCOR Nível 2 Representação simplificada da Logística de Distribuição Figura 11 SCOR Nível 2 Representação simplificada da Logística de Distribuição Fonte Visão do autor na interpretação do SCOR Nível 2 Adaptado Supply Chain Council 2012 O Canal de Distribuição da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica é representado por quatro canais específicos conforme indicado na Figura 12 que apresenta de forma simplificada o Canal de Distribuição da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica Figura 12 Representação do Canal de Distribuição da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica Fonte Visão do autor na interpretação do SCOR Nível 2 Adaptado de Machline e Amaral 1998 1930 O Canal de Distribuição Nº 1 e Nº 2 está vinculado ao atendimento do varejo farmácias os canais Nº 3 e Nº 4 estão vinculados ao atendimento do mercado hospitalar particular ou institucional atendendo a demanda de produtos de uso restrito e a hospitais muitas vez entregues em embalagens hospitalares A Tabela 5 apresenta uma análise mais detalhada apresentando as particularidades dos quatro canais de distribuição da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica Tabela 5 Análise dos canais de distribuição da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica Canal de Distribuição Nº 1 No segmento farmacêutico em vendas este canal é o mais significativo 75 da entrega ocorre através do Distribuidor explicado pelo número excessivo de farmácias que operam com estoque reduzido por venderem produtos de vários laboratórios assim o principal vinculo é com o distribuidor que opera com vários laboratórios farmacêuticos eou cosmético De acordo com Machline e Amaral 1998 a margem de contribuição da cadeia do laboratório até o consumidor final é de 30 este valor está disposto em 202 para a indústria farmacêutica 44 para o distribuidor e 54 para a farmácia ou rede de farmácias estes valores somente são válidos para explicar os valores do canal de distribuição nº 1 este canal opera com um Lead time de 1 a dois dias Canal de Distribuição Nº 2 Este canal também é importante e representa 25 das vendas vinculadas ao atendimento do varejo A margem de contribuição cai para 106 este valor está disposto em 52 para a Indústria e 54 para a rede de distribuição o prazo de entrega é maior variando de 2 a 5 dias pois o material será entregue diretamente da Indústria Farmacêutica Canal de Distribuição Nº 3 Este canal de distribuição está vinculado ao atendimento do mercado hospitalar particular ou institucional através do distribuidor A margem de contribuição cai para 246 este valor está disposto em 202 para a Indústria e 44 para o distribuidor o prazo de entrega varia de 1 a 2 dias Canal de Distribuição Nº 4 Este canal de distribuição está vinculado ao atendimento do mercado hospitalar particular ou institucional diretamente da empresa A margem de contribuição para a indústria é de 52 valor semelhante ao canal Nº 2 o prazo de entrega varia de 2 a 5 dias pois o material será entregue diretamente da Indústria Farmacêutica Fonte Visão do autor na interpretação do SCOR Nível 2 Adaptado de Machline e Amaral 1998 Uma das maiores dificuldades no uso da modelagem SCOR está associado ao mapeamento do SCOR Nível 2 considerado o nível mais importante pelo seu vínculo direto com a estrutura do SCM No SCOR Nível 2 modelamos o SCM e tratamos o Canal de Distribuição de forma individual Para entender a consecução da estratégia devemos estabelecer parâmetros que objetivam analisar a Estratégia versus Indicadores de Desempenho Logístico Marketing A Figura 13 apresenta de forma simplificada aspectos vinculados na Gestão do Canal de Distribuição da Cadeia de Suprimentos da Rede Farmacêutica informações estruturadas para melhor entendimento da estrutura do Canal de Distribuição vinculado a atendimento da Rede Farmacêutica 2030 Figura 13 SCOR Nível 2 Informações adicionais relacionadas ao Canal de Distribuição Fonte Adaptado de OLIVEIRA 2004 e Machline e Amaral 1998 O SCOR Nível 2 define o SCM da empresa conforme o tipo da Cadeia de Suprimentos Nível de Configuração este mapeamento integrase com o SCOR Nível 3 neste nível ocorre a decomposição dos processos é onde compreendemos detalhes em relação as operações 2130 44 SCOR Nível 3 Compreendendo o Processo Decomposição dos Processos No SCOR Nível 3 também chamado como Nível de Elemento de Processo é neste nível que ocorre a Decomposição dos Processos em processos operacionais A Figura 14 apresenta a visão integrada do SCOR Nível 3 com os demais níveis do processo anterior 1 2 e posterior 4 Figura 14 SCOR Visão integrada dos 3 Níveis do SCOR Fonte Fonte Adaptado de Supply Chain Council 2012 O sistema de mapeamento SCOR objetiva tratar a estratégia corporativa deste modo opera somente com os níveis 1 2 e 3 denominados níveis gerenciais ou corporativos O Nível 4 é muito específico e o seu tratamento é realizado no plano setorial muitas vezes estas operações são representadas por POPs Procedimento Operacional da ISO Conforme representado na Figura 14 o SCOR Nível 3 opera com o Elemento do Processo Nível 2 este elemento contém Atividades Nível 3 específicas e necessitam ser entendidas de forma integrada A Figura 15 demonstra o vínculo existente entre o SCOR 2230 Nível 2 para o SCOR Nível 3 isto é apresenta como a Ordem de Compra OC foi gerada Figura 15 Vinculo do SCOR Nível 2 para o SCOR Nível 3 Fonte Interpretação do SCOR adaptado de Supply Chain Council 2012 A operação S1 Suprimento Produto Estocado representa a Ordem de Compra procedente do Planejamento de Necessidade de Materiais A Ordem de Compra S11 resulta do processamento do PCPMRP I Planejamento e Controle de Produção Planejamento das Necessidades Materiais Para que possamos entender a Categoria de Processos S1 devemos decompor o processo S1 em Elementos do Processo A Figura 16 demonstra a Categoria de 2330 Processos S1 desdobrada em Elementos do Processo demonstrado através do elo D1 S1 Figura 16 S1 Fornecimento de Produto Estocado desdobrado em Elementos do Processo Fonte Interpretação do SCOR adaptado de Supply Chain Council 2012 2430 No sistema de mapeamento SCOR a estrutura Nível 3 é vista conforme representado na Figura 18 onde evidenciamos além dos Elementos de Processo S11 S12 S13 S14 S15 a interconectividade os demais processos portanto uma operação necessita entradas como prérequisitos de um processamento assim como produz saídas resultante do processamento da operação A Figura 17 apresenta as Entradas e Saídas do Elemento do Processo S12 Figura 17 SCOR Nível 3 S1 e os Elementos do Processo e seu vínculo com outros processos Fonte SCOR 90 Overview Supply Chain Council 2013 O que potencializa Modelo de Referência de Processos SCOR é que este sistema de mapeamento de processo associa uma Definição Padrão do Elemento do Processo a cada Elemento do Processo conforme apresentado na figura 18 e 19 2530 Figura 18 SCOR Nível 3 Definição Padrão do Elemento do Processo tabela de performance do processo Fonte SCOR 90 Overview Supply Chain Council 2013 2630 No Modelo de Referência de Processos SCOR a Definição dos Elementos de Processo é apresentada em uma estrutura padrão validada pelos membros do Conselho do SCC assim sendo a empresa que adota a metodologia SCOR é beneficiada uma vez que opera com um sistema validado fundamentado nas Melhores Práticas conforme demonstrado pela Figura 19 Figura 19 SCOR Nível 3 Definição Padrão do Elemento do Processo Fonte SCOR 90 Overview Supply Chain Council 2013 Uma empresa ao utilizar o SCOR adota um sistema de mapeamento de processos corporativo uma vez que os processos modelados por uma unidade de negócios são semelhantes aos processos modelados por outra unidade de negócios independente se esta unidade está em países diferentes ou não o sistema de modelagem desenvolvido pelas unidades de negócio são semelhantes e pode ser utilizado de forma corporativa adequando somente o programa a legislação local Um laboratório farmacêutico ou empresa de outro segmento que opera com unidades de negócio em vários países ao adotar o SCOR utiliza um processo de modelagem padrão para toda a corporação deixando a tarefa complexa de atualização da metodologia de modelagem de processos para o Supply Chain Council A Figura 21 apresenta as operações de desdobramento do Elemento de Processo D1 Distribuição de Produto Estocado que estabelece uma união entre os elementos do processo D1 S1 Na parte superior da figura evidenciamos que o Modelo de Referência de Processos SCOR divide o tratamento das operações separando as Operações de Planejamento dos Processos de Manufatura e Distribuição As Operações de Planejamento respondem ao Sinal do Pedido de Compras conforme demonstrado pelo processamento sequencial dos Elementos do Processo D11 a D1 7 e as Operações de Manufatura e Distribuição são tratadas na sequencia conforme demonstrado pelo processamento sequencial dos Elementos do Processo D18 a D1 15 Esta separação organiza o pensamento do Usuário SCOR separando os processos administrativos planejamento do pedido dos processos industriais e de distribuição movimentação de produto A Figura 20 apresenta em detalhes o Elemento de Processo D1 Distribuição de Produtos Estocados 2730 Figura 20 SCOR Nível 3 Elemento de Processo D1 Distribuição de Produtos Estocados Fonte Adaptado de SCOR 90 Overview Supply Chain Council 2013 2830 5 CONCLUSÃO A partir da década de 1990 as companhias desenvolveram uma nova estratégia centrada no SCM quando os atores da cadeia de suprimento passam a cooperar no planejamento para a consecução do objetivo comum O maior problema que as empresas encontravam neste novo modelo ao fazer negócios conjuntos era a falta de uma metodologia padronizada e devidamente adequada para estabelecer o protocolo de intenções Este trabalho procurou demonstrar ao administrador porque o Modelo de Referência de Processos SCOR vem se consolidando como a principal ferramenta de modelagem de processos Dentre os aspectos que foram analisados enumero alguns pontos que considero fundamental O Modelo de Referência de Processos SCOR leva em consideração os processos Gerenciais da Cadeia de Suprimentos 1996 primórdios do SCM O sistema de Modelagem SCOR rompe as barreiras da empresa isto é apresentase como um modelo que objetiva estabelecer relacionamentos estratégicos com todos os atores da Cadeia de Suprimentos Permite uma análise detalhada de toda a cadeia de fornecimento Uniformiza métricas de desempenho ao longo dos vários níveis de intervenção da cadeia de fornecimento A definição de uma estrutura padrão permite uma linguagem de comunicação comum entre todas as partes interessadas Na modelagem SCOR as empresas operam de forma semelhante independente do seu ERP este entendimento facilita a implementação de um protocolo otimizado de Intercâmbio Eletrônico de Dados EDI que se estabelece entre os atores da Cadeia de Suprimentos A Modelagem SCOR opera na visão holística dos processos de negócio isto é a modelagem ocorre em três níveis também chamados de Macroprocesso Processo e SubProcesso este entendimento é fundamental por simplificar a modelagem dos processos necessitamos entender o todo holístico sem perder o vínculo estabelecido entre os diversos níveis de processo A Modelagem SCOR está fundamentada em atender somente aos três Níveis Gerenciais Nível 1 Tipo de Processo Nível 2 Categoria de Processo Nível 3 Elemento do Processo níveis considerados Gerenciais Corporativos cerca de 80 dos problemas administrativos estão vinculados a estes três níveis O SCC regularmente publica novas versões do SCO Esta preocupação do SCC facilita o trabalho para Usuário SCOR na melhoria dos processos de modelagem A Modelagem SCOR é adequada e pode ser utilizada como Modelo de Referência de Processos para qualquer empresa seja indústria varejo ou serviço independente da sua Cadeia de Suprimentos As Empresas Corporativas ao adotar o Modelo de Referência de Processos SCOR operam com uma metodologia de processos comum a todas as unidades de negócio facilitando a utilização mapeamentos padronizados e toca de processos já mapeados entre as unidades de negócio diminuindo o trabalho para o Usuário do SCOR É uma metodologia que permite alinhar o negócio com a estratégia da cadeia de suprimentos 2930 O Modelo de Referência de Processos SCOR é reconhecido pela maioria das companhias globais e empresas produtoras de ERP como o melhor Modelo de Referência de Processos As empresas que operam com o Modelo de Referência de Processos SCOR operam com maior lucratividade conforme demonstrado pelo gráfico de desempenho de EVA apresentado na figura 23 Figura 21 SCOR Index Indicador EVA Valor Econômico Agregado 2003 a 2010 Fonte MAGNUSSON 2010 Performance management using SCOR Uma Cadeia de Suprimentos deve operar de forma sincronizada e puxada pela demanda para que esta técnica se estabeleça necessitamos alinhar estrategicamente os processos por toda a cadeia fornecedores fabricantes distribuidores prestadores de serviços e varejistas o que demanda processos superiores no gerenciamento da Cadeia de Suprimentos O Modelo de Referência de Processos SCOR apresentase como o melhor modelo de referência para promover este alinhamento estratégico 3030 6 REFERÊNCIAS BOWERSOX DJ CLOSS DJ COOPER MB Gestão da cadeia de suprimentos e logística 2 ed Rio de Janeiro Elsevier 2007 CORRÊA Henrique CAON Mauro e LIMA Hélcio Estudo de Caso 03 Genexiscom Disponível em httpwwwcorreacombrbibliotecacasosC03EstudodecasoGENEXISpdf Acessado em 03012013 1999 DEMO Pedro Metodologia do conhecimento científico São Paulo Atlas 2000 GALAZZO N Using SCOR model in a real Collaborative Sourcing scenario VIB ABCALPICS Supply Chain Award 2006 Disponível em httparchivesupply chainorggalleriestaxonomyNGalazzo20Using20SCOR20model20in20a20re al20Collaborative20Sourcing20Scenariopdf Acessado em 02012013 2006 GARDNER John T COOPER Martha C Strategic Supply Chain Mapping Approaches Journal of Business Logistics Vol24 No2 2003 GIL A C Como elaborar projetos de pesquisa 4 ed São Paulo Atlas 2002 KENDALL K E e KENDALL J E Systems analysis and design New Jersey Prentice Hall 4ª ed 1999 KÖCHE José Carlos Fundamentos de metodologia científica teoria da ciência e prática da pesquisa 14 ed Petrópolis Vozes 1997 MUEHRCKE Phillip C MUEHRCKE Juliana O KIMERLING A Jon Map Use reading Analysis and Interpretation 4 ed Madison Wisconsin JP Publications 2001 MAGNUSSON L Performance management using SCOR Ericsson AB Disponível em httpsupplychainorgf7Performance20Management20Using20SCORpdf Acessado em 02012013 Supply Chain Council 2010 MACHLINE C AMARAL JR Avanços Logísticos no Varejo Nacional O Caso das Redes de Farmácias 1998 OLIVEIRA Sidney Lino Gestão estratégica de informações na Indústria Farmacêutica Eli Lilly Brasil 1ºCONTECSI Congresso Internacional de Gestão de Tecnologia e Sistemas de Informação USPSão PauloSP Brasil 2123 de Junho de 2004 Supply Chain Council SCC What is SCOR Disponível em httpsupplychainorgscor Acessado em 17062012 Supply Chain Council SCOR 90 Overview Disponível em httpsupply chainorgfSCOR209020Overview20Bookletpdf Acessado em 08012013 Supply Chain Council SupplyChain Operations Referencemodel Overview of SCOR Version 110 Pittsburgh PA Disponível em httpwwwsupplychaincom Acessado em 02012013 2013 Supply Chain Council SupplyChain Operations Referencemodel Overview of SCOR Version 10 Pittsburgh PA Disponível em httpwwwsupplychaincom Acessado em 02012013 YIN Robert K Estudo De Caso Planejamento E Metodos Bookman Companhia Ed Porto Alegre 2005