Logística e Suprimentos - Conceitos e Objetivos do Curso

LOGÍSTICA E SUPRIMENTOS Prof Dr Sergio Luiz Pereira 1 OBJETIVOS DO CURSO Propiciar entendimento sobre logística e suprimentos em organizações produtivas Introduzir o conceito de cadeia de suprimentos e o entendimento sobre modelos de distribuição e localização de empresas Construir uma visão de qualidade e eficiência no planejamento e gestão de estoques e na administração de serviços relacionados à logística httpwwwfotosearchcombrDGV045730 71756 httpwwwterragalleriacompictures subjectstrainsandrailroadpicturetrainsand railroadalas37227html httpwwwtransportesgovbrbitportossant ospsantoshtm 2 A Abordagem Logística 4 Termo de origem grega logos razão significa A ARTE de CALCULAR os DETALHES de uma OPERAÇÃO A Logística foi desenvolvida com finalidade militar visando colocar os recursos certos no local certo na hora certa com o objetivo de vencer batalhas Durante a Segunda Guerra Mundial foi consagrada como atividade essencial APÓS A SEGUNDA GUERRA AS EMPRESAS DESCOBRIRAM O POTENCIAL DE EMPREGO DA LOGÍSTICA NA DÉCADA DE 70 ELA FOI INTRODUZIDA NO BRASIL HISTÓRICO 5 É definida como o PROCESSO DE PLANEJAR IMPLEMENTAR e CONTROLAR eficientemente ao custo correto o fluxo e a armazenagem de matérias primas estoques de materiais em processo produtos acabados e as informações relativas a estas atividades desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender os clientes Definição dada pelo COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT Logística 6 Alguns autores separam conceitos Operações é o processo de planejamento implementação e controle de um fluxo físico Porém atualmente também vale para a produção de serviços Logística é a gestão de fluxos entre funções do negócio Logística e Operações 7 Suporte pósvendas Produção Renovação Concepção Eliminação dos restos Distribuição Demanda Coleta recuperação Fluxo de Operações e Logística LOGÍSTICA E TRANSPORTES 8 Logística Interna Logística Externa Diretos Reversos Interplantas Plantaarmazém Armazémarmazém Com fornecedores fornecimento de materiais e componentes Com clientes produtos peças de reposição materiais promocionais e de propaganda Com fornecedores embalagem reparos Com fabricantes eliminação reciclagem Com clientes excesso de estoque reparos Fluxos Diferentes tipos de Fluxos 9 Em cada passo do fluxo ocorre o fornecimento de um serviço intermediário que contribui em última instância para o resultado final Fluxo de Operações e Logística 10 Vantagem Competitiva Diferenciação Qualidade Switching Costs Desempenho Superior das Operações Vantagem Competitiva através das Operações 11 Capacidade Fornecedores Abastecimento Estoque de componentes Estoque de componentes PCP Previsão de vendas Clientes Montagem Depósitos de acabados Produção de componentes Logística 12 As operações da Logística Doméstica tem por objetivo estabelecer estratégias com alto nível de serviço num ambiente relativamente controlável A Logística Doméstica 13 O PAPEL DA LOGÍSTICA NA ECONOMIA A associação européia de logística levantou recentemente que 101 dos preço final de um produto resulta dos custos logísticos em 1987 era 144 14 Pontos principais Cliente Distribuidor Fábrica Consolidador Mercado Fornecedor ou parceiro comercial Transportadora Logística 15 COMPONENTE BÁSICOS DA LOGÍSTICA produto sistema de transporte e suas interfaces sistema de armazenagem sistema de comunicações 16 PROCESSAMENTO DOS PEDIDOS DOS CLIENTES CLIENTE ESTOQUE TRANSPORTE Ciclo Básico da Logística 17 A interferência humana tem pouca ou nenhuma influência O ambiente logístico varia de um local para outro ex estrutura de preços de fretes condições das estradas disponibilidade de armazéns tecnologia disponível Ambiente Logístico 18 Fontes de Matérias Primas Unidade de Transformação Mercado INBOUND FORNECIMENTO FÍSICO ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS OUTBOUND DISTRIBUIÇÃO FÍSICA LOGÍSTICA INDUSTRIAL Processamento de pedidos Compras Transporte Movimentação Armazenagem Inventários Embalagem Informação Planejamento da Produção Transporte Armazenagem Movimentação Inventários Processamento Pedidos Embalagem Informação LOGÍSTICA COMERCIAL Ambiente Logístico 19 GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA A desregulamentação das economias e o avanço tecnológico nas telecomunicações e nos transportes permitiram que a competitividade das empresas com melhores práticas ocorre se naturalmente BRASIL Os hiatos de competitividade decorrentes da baixa resistência dos produtores nacionais frente à capacidade dos produtores externos praticarem aqui preços marginais e de elementos de ineficiência sistêmica carga tributária inadequada ainda engessam a reestruturação produtiva iniciada nos anos 90 Ambiente Logístico Atual 20 Executivos de Logística Sócio Cultural Político e Legal Econômico Competição Tecnológico Geográfico Serviço ao Cliente Inventário Embalagem Transporte Armazenagem e Estocagem Outras atividades Elementos incontroláveis Elementos controláveis O AMBIENTE DA LOGÍSTICA GLOBAL 21 Gestão da logística e operações globais Integração setorial Da logística baseada no setor produtordistribuidor para a logística entre setores Integração funcional Da logística dominada pela função para a logística dominada pelo fluxo Integração geográfica Da logística local para a global Pólos que compõem a Gestão da Logística Global 22 GLOBAL SOURCING MODALIDADE DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ONDE O OBJETIVO É COMPRAR O MELHOR PRODUTO AO MENOR CUSTO TOTAL NÃO IMPORTANDO QUAL O PAÍS DE ORIGEM DESTE PRODUTO obs Os produtos adquiridos podem ser matérias primas componentes ou produtos acabados Questão Como as barreiras protecionistas interferem nesta questão 23 As operações da Logística Global devem acomodar todos os requerimentos de cada Logística Doméstica gerenciando o aumento contínuo de incertezas associadas com distância demanda diversidade cultural idioma horárioinfraestrutura política econômica legislação e documentação Logística Global 24 A Logística Global reduz a capacidade de Controle 25 Desejo de crescimento Abertura de mercado Excelência em logística global Transporte Diversidade Cultural Economia Política Global Operação do Supply Chain Várias Línguas ORIGEM DA LOGÍSTICA GLOBAL 26 FORNECEDOR INTERNACIONAL GLOBAL SOURCING LOGISTICS MARKETING PLANNING and OPERATION FORNECEDOR LOCAL CLIENTE INTERNACIONAL CLIENTE LOCAL O Sistema Global informação material 27 DESAFIO GLOBAL Custo X Complexidade 4DS Distância Documentos Diversidade Demanda cliente 28 FACILITADORES DA LOGÍSTICA GLOBAL Abertura das Economias Perspectivas da Supply Chain Regionalização Tecnologia Desregulamentação 29 LOGÍSTICA GLOBAL regionalização Redução de tarifas Minimizar exigências fiscais ex Packing slip X Nota fiscal Padronização de documentação de embarque Padronização do transporte e sistemas de movimentação Ex NAFTA North American Free Trade Agreement EC 92 European Community Mercosul 30 PRODUÇÃO Planejamento detalhado Controle da qualidade Manuseio interno Manutenção de equipamento Atividades de interface Localização industrial Suprimentos Programação da produção Atividades de interface Localização de depósitos Padrões níveis de serviço Embalagem Formação de preço MARKETING Pesquisa de mercado Promoção Propaganda Administração da força de vendas LOGÍSTICA Atividades típicas Armazenagem Manutenção de estoques Manuseio de materiais Processamento de pedidos As Interfaces do Sistema Logístico 50 45 5 SUPRIMENTOS DE MATERIAIS E SERVIÇOS PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO E ADMINISTRAÇÃO LUCRO LÍQUIDO 1 de redução do custo de suprimentos Proporciona 10 de aumento de lucro CUSTOS DE UMA EMPRESA 31 32 CADEIAS LOGÍSTICAS tradicional integrada 33 II Cadeia de suprimentos Coordenação Logística Efeito Chicote CADEIA DE SUPRIMENTOS Engloba todos os estágios envolvidos direta ou indiretamente no atendimento de um pedido de um cliente Inclui fabricantes fornecedores transportadoras depósitos varejistas clientes Dentro da organização envolve desenvolvimento de novos produtos marketing finanças operações serviço de atendimento ao cliente pósvenda etc Chopra Mendil 2001 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos MATÉRAPRIMA A MATÉRAPRIMA B FORNECEDOR A FORNECEDOR B Pedido de Compra INDÚSTRIA A Distribuidor VAREJO PRODUTO PRODUTOS PRODUTOs Pedido de Compra Pedido de Compra Pedido de Compra Pedido de Compra FORNECEDOR C INDÚSTRIA B FORNECEDOR D PRODUTO PRODUTO FINAL Pedido de Compra 34 CADEIA DE SUPRIMENTOS É um conjunto interligado de elos entre os fornecedores de materiais e serviços que abrange os processos de transformação que convertem idéias e matériasprimas em produtos acabados e serviços Ritzman Krajewski 2004 Administração da Produção e Operações httpwwwtransportesgovbrbitportos santospsantoshtm 35 O termo cadeia de suprimentos vem de uma representação de como as organizações estão vinculadas entre si do ponto de vista de uma empresa em particular Muitas empresas estão alcançando uma vantagem competitiva significativa pela maneira como configuram e administram suas operações de cadeia de suprimentos Chase Jacobs Aquilano 2006 Administração da Produção e Operações 36 VISÃO CLÁSSICA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SEM INCORPORAR A CADEIA LOGÍSTICA REVERSA HOJE FUNDAMENTAL é a atividade administrativa global que abrange toda a seqüência de operações da cadeia de suprimentos Supply Chain PRODUÇÃO CAPTAÇÃO PROCESSAMENTO DEPÓSITO VAREJO CONSUMIDOR DE INSUMOS E DISTRIBUIÇÃO 37 PRODUÇÃO CAPTAÇÃO PROCESSAMENTO DEPÓSITO VAREJO CONSUMIDOR DE INSUMOS E DISTRIBUIÇÃO RECICLAGEM DEPÓSITO AMBIENTAL CORRETO A LOGÍSTICA REVERSA TRATAMENTO CADEIA DE SUPRIMENTOS REVERSA FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE SUPRIMENTOS ESTOQUE GERÊNCIA de MATERIAIS PCP COMPRAS ESTOQUES TRANSPORTE DEMANDA SAÍDA ENTRADA 39 INSUMOS TRANSFORMAÇÃO LOCALIZAÇÃO PRODUTOS SERVIÇOS FORNECEDORES MANUFATURA DISTRIBUIÇÃO CLIENTES América do Sul Europa América do Norte Ásia Brasil México Inglaterra França Estados Unidos Japão China REDE DE SUPRIMENTOS 40 Fabricante A de equipamento Fabricante B de equipamento Fabricante C de equipamento Fornecedor A de reagentes Fabricante B de reagentes Locadora de equipamentos Serviço de radiologia Serviço de laboratório Serviço de alimentação Serviço de limpeza Hospital Médicos Laboratório de análises Planos de saúde Cliente ILUSTRAÇÃO SIMPLIFICADA DE UMA REDE DE SUPRIMENTOS DE SERVIÇOS DE SAÚDE CORREIA CORREIA Fluxo de serviço Fluxo de pagamento 41 VISÃO CÍCLICA DA CADEIA DE SUPRIMENTO Ciclo de suprimento Ciclo de fabricação Ciclo de reabastecimento Ciclo de pedido do cliente Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente ESTÁGIOS 42 Chegada do cliente Emissão do pedido do cliente Atendimento do pedido do cliente Recebimento do pedido pelo cliente CICLO DE PEDIDO DO CLIENTE 43 Acionamento do pedido do varejista Emissão do pedido do varejista Atendimento do pedido do varejista Recebimento do pedido pelo varejista CICLO DE REABASTECIMENTO 44 Chegada do pedido Programação para produção Fabricação e transporte Recebimento do pedido pelo distribuidor varejista etc CICLO DE FABRICAÇÃO 45 Pedido baseado na programação do fabricante Programação de produção do fornecedor Fabricação e transporte Recebimento do pedido pelo fabricante CICLO DE SUPRIMENTOS 46 INTEGRAÇÃO LOGÍSTICA A Logística é a área responsável por prover recursos equipamentos e informações para a execução de todas as atividades de uma empresa Pela definição do Council of Logistics Management Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos que planeja implementa e controla o fluxo e o armazenamento eficientes e econômicos de matériasprimas materiais semiacabados e produtos acabados bem como as informações a eles relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes Em resumo Logística é a arte de comprar receber armazenar separar expedir transportar e entregar o produtoserviço certo na hora certa no lugar certo ao menor custo possível Fonte httpptwikipediaorgwikiLogC3ADstica 20102007 47 PERGUNTAS POR QUE A EFICIÊNCIA E A RESPONSIVIDADE SÃO DOIS TRADEOFFS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO MAXIMIZAR UMA SEM PREJUDICAR A OUTRA EFICIÊNCIA RESPONSIVIDADE EFICIÊNCIA RESPONSIVIDADE 48 Estrutura da cadeia de suprimento ESTRATÉGIA CORPORATIVA ESTRATÉGIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ESTOQUE TRANSPORTE INSTALAÇÕES INFORMAÇÃO RESPONSIVIDADE EFICIÊNCIA 49 A CADEIA DE SUPRIMENTOS PODE OPERAR EM DOIS SISTEMAS PUSH empurrada Os processos são acionados em resposta aos pedidos dos clientes Normalmente exigem uma informação em forma de sistemas elaborados de sistemas de planejamento de materiais MRP MRPII ERP PULL puxada Os processos são acionados em antecipação aos pedidos dos clientes Existe a necessidade da informação sobre a demanda real e em tempo real O compartilhamento das informações entre os elementos da cadeia de suprimentos é crucial Pedidos quantidade Produto código Modelo Obs 300 Bz332 XH3 800 Ho022 CDT 50 COORDENAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS QUANDO CADA ESTÁGIO DA CADEIA DE FORNECIMENTO OTIMIZA APENAS O SEU PRÓPRIO OBJETIVO SEM CONSIDERAR O RESTANTE DA CADEIA A FALTA DE COORDENAÇÃO OCORRE E SE INTENSIFICA PREJUDICANDO A LUCRATIVIDADE A RESPONSIVIDADE A EFICIÊNCIA ETC QUANDO OCORRE DISTORÇÃO DA INFORMAÇÃO AO LONGO DA CADEIA DE FORNECIMENTO A FALTA DE COORDENAÇÃO TAMBÉM OCORRE E SE INTENSIFICA 51 EFEITO CHICOTE BULLWHIP EFECT I I I I I I I I I I I I I Quantidade de pedidos Tempo I I I I I I I I I I I I I Quantidade de pedidos Tempo I I I I I I I I I I I I I Quantidade de pedidos Tempo I I I I I I I I I I I I I Quantidade de pedidos Tempo Vendas ao consumidor Pedidos do varejista ao atacadista Pedidos do atacadista ao fabricante Pedidos do fabricante ao fornecedor 52 53 Efeito Chicote Forrester ou Multiplicador da Demanda 1 2 3 4 5 6 Período Produção fornecedor industria distribuidor varejista demanda IMPACTO DO EFEITO CHICOTE NA CADEIA DE FORNECIMENTO Custo de fabricação Aumenta Custo de estoque Aumenta Lead Time de resuprimento Aumenta Custo de transporte Aumenta Custo de disponibilidade do produto Aumenta Nível de disponibilidade do produto Diminui Lucratividade Diminui 54 DEBATE EM CLASSE DEFINIR DENTRO DA ÁREA DE ATUAÇÃO DOS MEMBROS DA CLASSE 4 SETORES DA ECONOMIA E 4 RESPECTIVOS PRODUTOS APRESENTAR UMA ANÁLISE PARA DIMINUIR O EFEITO CHICOTE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 55 56 1 2 3 4 5 6 produção produção compras compras Est In Est Fin Est In Est Fin Est In Est Fin Est In Est Fin 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 60 90 95 95 95 120 90 100 95 95 95 95 95 20 60 80 90 95 100 60 100 80 100 90 100 95 180 120 100 95 95 60 120 80 100 90 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 100 95 95 95 95 90 95 95 95 95 95 95 95 varejista distribuidor Industria fornecedor Períodos Demanda EXEMPLO DE UM EFEITO CHICOTE AO LONGO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO MRP MRPII ERP 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim Leste Oeste Norte Os Sistemas MRP Pertencem a primeira geração de Sistemas de Informação empregados para determinar a periodicidade e a quantidade de requisitos de material necessária para manter a prioridade e atender a demanda dependente Na denominação dos MRPs os produtos são organizados em estruturas de produtos ou árvores de produtos A estrutura em árvore é definida como uma relação de parentesco de pais e filhos dos requisitos e itens que compõem um produto ou uma determinada parte dele VEÍCULO XZ FREIOS CARROCERIA SUSPENSÃO MOTOR BLOCO VÁLVULAS PISTÕES XXXX DDDD HHHH OS PROCEDIMENTOS BÁSICOS SÃO Cálculo das necessidades brutas Cálculo das necessidades líquidas Dependem também do estoque Escalas no tempo Decisão de compra Programação de recebimentos Recebimentos de ordens planejadas Liberação da produção Etc POLÍTICAS DE LOTES MÍNIMOS POLÍTICAS DE LOTES MÁXIMOS POLÍTICAS DE LOTES DE SEGURANÇA POLÍTICAS DE PERÍODOS FIXOS MRP II É segunda geração de MRP Possibilita também que os gestores observem as implicações das decisões de Gestão de Operações Permite ao gerente ver o impacto financeiro do MPS a receita gerada o fluxo de caixa etc Embora o MRPII sincronize as gerações internas o mesmo não fornece as informações necessárias para a gestão da cadeia de suprimentos ERP Enterprise Resource Planning É um sistema de informação voltado para a contabilidade para identificar e planejar os recursos da empresa necessários para receber fazer remeter e se responsabilizar pelos pedidos dos clientes APICS dictionary O ERP Enterprise Resource Planning interage com todos os sistemas de informação da empresa de modo que cada área funcional utilize as mesmas informações Geralmente possibilita que clientes ou fornecedores externos acessem o sistema de informação Normalmente é feito por um EDI Eletronic data interchange ERP PEÇAS DE SERVIÇOS REPAROS PLANEJAMENTO DE ESTOQUES VENDAS FINANÇAS RECURSOS HUMANOS RELATÓRIO DE DESEMPENHO BANCO DE DADOS CENTRAL OPERAÇÕES GERENTES EMPREGADOS CLIENTES SUPRIMENTOS CHAVES DE SUCESSO PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM MRPII OU DE UM ERP Software e hardware devem ser robustos e de qualidade Comprometimento da alta direção com os objetivos da implantação Treinamento intensivo e continuado em todos os níveis Gerenciamento adequado do processo de implantação Implementação continuada 66 III Tipos de demanda Árvore do Produto e Exigências de Previsões Logísticas Exigências de previsões logísticas Decisões de compras e de programação de suprimentos ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS É a atividade administrativa global que abrange toda a seqüência de operações da cadeia de suprimentos Supply Chain 67 O que deve ser uma área de Materiais O que deve ser uma área de Supply Chain Uma geradora de soluções na prestação de serviços para Movimentação Guarda Preservação e Abastecimento de Materiais Esta especialização pode agregar outras responsabilidades 68 A Administração de Materiais pode contribuir para o bom desempenho de uma empresa porque permite alavancar lucros permite melhorar o retorno sobre o ativo tem impacto sobre a imagem e a competitividade da empresa é uma importante fonte de informações Administração de Materiais O Papel da Área de Administração de Materiais 69 Pela abrangência de sua atuação a Área de Administração de Materiais pode contribuir de forma expressiva para a competitividade da empresa através da redução de custos e portanto da alavancagem de lucros Para tanto agrega valor pela gestão adequada da qualidade e dos tempos de suprimentos Administração de Materiais O Potencial da Administração de Materiais como Instrumento para a Competitividade 70 Almoxarifado Responsável pela guarda física dos materiais em estoque exceto os produtos em processo Materiais recebidos de fornecedor Materiais produtivos Materiais de manutenção Materiais de escritório Materiais de segurança do trabalho etc Materiais recebidos da Produção Peças Produtos acabados 71 Tipos de Almoxarifado Dependem do material a ser movimentado e armazenado Gases Baixa pressão Alta pressão Líquidos Semilíquidos Sólidos 72 Sistema de Estocagem Estocagem fixa Cada item ocupa uma posição fixa no Almoxarifado Estocagem livre Os materiais não têm lugar fixo para estocagem podendo o mesmo material estar em vários locais 73 Questões para discussão 1 Comente cada uma das definições dos diversos autores apresentadas neste material didático sobre cadeia de suprimentos 2 Desenhe a visão cíclica de uma cadeia de suprimentos 3 O que é o efeito chicote em uma cadeia de suprimentos 4 Comente os problemas gerados pelo efeito chicote em uma cadeia de suprimentos 74 Questões para discussão 1Os clientes constituem um recurso para a empresa Explique 2 O que são recursos patrimoniais 3 A vantagem competitiva que uma empresa tem sobre seu concorrente é um recurso Por quê Exemplifique 4 O domínio da tecnologia é um recurso Explique e exemplifique 5 O que são bens de capital 6 Como uma empresa pode utilizar os recursos patrimoniais para obter vantagens competitivas 7 Descreva a importância da administração dos materiais 8 O ciclo da administração dos materiais pode ser desenvolvido para obtenção de vantagens competitivas Explique 9 Enumere as principais atribuições da administração de materiais 10 Liste os objetivos do armazenamento de materiais 11 Qual o perfil do pessoal da área de materiais 75 Tipos de Demanda Independente É constituida por itens cuja quantidade depende tão somente dos pedidos de clientes externos ex produtos acabados em geral peças de reposição para manutenção materiais de escritório etc 76 Dependente É constituida por itens cuja quantidade depende da demanda independente Obs a quantidade de pneus em uma montadora é dependente do número de veículos demandados pelo público 5 pneus por carro Tipos de Demanda 77 TIPOS DE DEMANDA INDEPENDENTE É a Demanda que é originada por fatores externos à organização A organização pode influenciála mas não tem o real controle sobre ela Para operar com a demanda independente empregase diversas técnicas como Previsões de Consumo Pesquisa de Mercado Promoções de Marketing etc DEPENDENTE É a demanda que está diretamente correlacionada com o que as operações decidiu executar A organização tem total controle sobre a mesma Para gerenciar a demanda dependente empregase a a técnica MRP Material Requirement Planning ou Cálculo da Necessidade de Materiais NATUREZA DA DEMANDA Mesa Tampo 1 Base 1 Demanda independente previsão Demanda dependente calculada 79 Árvore do Produto MESA 1022 Canto 2 411 Estrutura 1 300 Tábua 3 032 Tampo 022 Cola 066 Pino 4 220 Base 200 Pernas 4 203 Suportes de perna 4 533 Lado 2 622 Cola 066 80 Mesa A 2 B 3 C 5 D 2 E 5 D 2 E 2 1 Quantas unidades dos itens D e E são necessárias para a fabricação de 150 mesas R 1500 itens D e 3000 itens E 81 PREVISÃO DE DEMANDA httpwwwtransportesgovbrbitportossantospsantoshtm Objetivos de Aprendizado O que é uma previsão de demanda Para que serve a previsão de demanda Problemas com a previsão de demanda Hipóteses de comportamento da demanda Métodos para se realizar a previsão de demanda Bibliografia SLACK cap6 CORRÊA cap8 Métodos para determinação das vendas futuras baseado em modelos matemáticos ou em processos subjetivos de análise A previsão de demanda é muito importante nas organizações têm um papel fundamental no planejamento da produção e é parte do processo de tomada de decisões FOGLIATTO et al 2005 MAKRIDAKIS et al 1998 Gerber et al 2013 a previsão de demanda é o ponto inicial do planejamento de atividades como o fluxo de caixa e planejamento da produção sendo utilizada com mais frequência em empresas que tratam de bens de consumo Quando as empresas não possuem as informações das previsões não será capaz de auxiliar na realização de um planejamento adequado para futuros eventos inesperados podendo apenas reagir a estes acontecimentos SLACK et al 2015 Serve para Programar a quantidade exata que deverá ser produzida Utilizar os equipamentos de maneira adequada Contratar a mão de obra necessária Repor os materiais no momento e na quantidade certos Planejar todas as demais atividades da área de operações A previsão de vendas é a locomotiva que puxa os vagões no planejamento de operações Como deve ser a previsão de demanda Deve Ser expressa em unidades úteis para o PCP Ter um nível de detalhe adequado Fornecer um horizonte de planejamento suficiente Ser tão exata quanto possível Dar uma indicação da incerteza relativa que compreende Os erros na previsão acarretam um baixo serviço de atendimento ao cliente ou estoques elevados Tipos de previsões QUANTITATIVAS evolução das vendas no passado variáveis cuja evolução produz vendas ex uma construtora prepara um terreno para a construção de um conjunto de casas variáveis de fácil previsão relativamente ligadas às vendas população renda per capita PIB etc influência da propaganda etc 86 Obs Existem diversas técnicas quantitativas para a previsão da demanda Métodos de previsão do consumo Formas usuais de se apurar o consumo Após a entrada do pedido somente possível nos casos de prazos de fornecimento suficientemente longos Através de métodos estatísticos é a forma mais utilizada pelas empresas a previsão é calculada com base nos dados dos consumos anteriores 87 Método do último período É simples sem base matemática e consiste na utilização do valor ocorrido no período anterior como previsão para o período seguinte obs é bastante utilizado quando há pouca mudança na demanda de um período para outro 88 Erros esperados crescem com horizonte Quanto maior o horizonte de planejamento maior tende a ser o erro da previsão tempo Previsão de demanda erro Erros esperados de previsão crescem com o horizonte Hoje Horizonte futuro Faixa de erro esperado Agregação reduz os erros nas previsões Quanto maior o nível de detalhe de planejamento maior tende a ser o erro da previsão tempo Previsão de demanda erro Hoje Horizonte futuro Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo Agregação gradualmente maior dos dados faz os erros diminuírem Modelos para previsão de demanda Previsão subjetiva baseada em julgamentos Aplicada quando não há dados históricos Modelos Qualitativos Previsão numérica baseada em dados históricos Aplicada quando se assume que eventos futuros podem ser explicados pelo passado Modelos Quantitativos Séries Temporárias Média Móvel A previsão no período futuro t é calculada como sendo a média de n períodos anteriores Aplicação Adequados para hipótese de permanência quando não estão previstas variações acentuadas na tendência futura Empregado usualmente para previsão de curto prazo Quanto maior o n Menor o efeito de variações aleatórias Menor a sensibilidade do modelo a mudanças Método da Média Móvel MMnt n Ai i tn n Exemplo de previsão de demanda empregando o método de média móvel com três períodos Uma determinada empresa teve como resultados do ano anterior os seguintes números descritos na tabela 1 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 99 100 102 98 99 96 102 101 104 110 116 122 A previsão para o próximo período Janeiro é de 1163 unidades Previsão 1101161223 116 3 Semana Demanda atual milhares Previsão 1 703 2 725 3 667 4 683 5 670 6 Exercício Calcule a previsão da demanda pelo método da média móvel empregando três períodos Adaptado de Slack 2015 Semana Demanda atual milhares Previsão 1 703 2 725 3 667 4 683 695 5 670 6 Semana Demanda atual milhares Previsão 1 703 2 725 3 667 4 683 695 5 670 695 6 Semana Demanda atual milhares Previsão 1 703 2 725 3 667 4 683 695 5 670 695 6 686 Exercício Calcular a previsão da demanda pelo método da média móvel empregando 3 e 5 períodos Periodo Real MM3 MM5 1 700 2 675 3 690 4 730 5 740 6 650 7 800 8 790 9 775 10 700 11 780 12 800 100 V Decisões de políticas de estoques Decisões de estocagem e de manuseio O papel dos estoques nas empresas 101 Análise dos estoques Dois enfoques podem ser dados quanto a administração dos estoques OPERACIONAL Como operar FINANCEIRO OS ESTOQUES SÃO VISTOS COMO PARTE DO CAPITAL DA EMPRESA 102 GESTÃO DE ESTOQUES ESTOQUES SÃO ACÚMULOS DE RECURSOS MATERIAIS ENTRE FASES ESPECÍFICAS DE TRANSFORMAÇÃO ESTOQUES PARA A DEMANDA DEPENDENTE SÃO GERIDOS COM BASE EM CÁLCULOS EXATOS E PREVISÍVEIS QUE ESTÃO SEMPRE SOB TOTAL CONTROLE DA ORGANIZAÇÃO VERDADE ESTOQUES EXISTEM PARA REGULAR AS DIFERENTES TAXAS E SAZONALIDADES DE CONSUMO INCERTEZAS DE PREVISÕES ESPECULAÇÃO SUPRIMENTOS DEMANDA OPORTUNIDADES ESCASSEZ CAPACIDADE DE PRODUÇÃO NOVOS INVESTIMENTOS DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO ECONÔMICO VARIÁVEIS CLIMÁTICAS SOCIAIS POLÍTICAS ETC ESTOQUES QUAISQUER QUANTIDADES DE BENS FÍSICOS QUE SEJAM MANTIDOS DE FORMA IMPRODUTIVA POR ALGUM INTERVALO DE TEMPO ESTOQUES 105 Estoque A Necessidade dos Estoques E S 106 Gestão das Operações V Prof Dr Walter G C Filho Prof Dr Sergio Luiz Pereira O objetivo da Administração de Estoques é otimizar o investimento em estoques aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa minimizando as necessidades de capital investido em estoque Importância dos Estoques melhorar o serviço ao cliente obterse economia de escala proteção contra mudanças de preço em épocas de inflação alta proteção contra incertezas na demanda e no tempo de entrega proteção contra contingências Os estoques têm importância para 107 Estoques Os estoques funcionam como reguladores do fluxo de negócios No processo manufatureiro regulam o fluxo de produção No processo comercial regulam o fluxo de vendas 108 Tipos de Estoques Fornecedor Cliente Fábrica Passo 1 Passo 2 Em Trânsito Matéria Prima Estoque em Processo Produtos Acabados 109 TIPOS DE ESTOQUES Matéria prima Itens fornecidos pelo fornecedor que ainda não receberam acréscimo de mãodeobra Material semi acabado produto em processo Itens que foram parcialmente processados mas ainda estão incompletos Produto acabado Produtos completos ainda em posse da empresa Material de manutenção Materiais diversos limpeza escritório embalagem etc 110 POR QUE ESTOCAR Açúcar doméstico comodidade Remédios hospital segurança Varejo garantia de venda Aumento de preço especulativo Petroleo estratégico Alimentos safra 111 Um dos fatores mais importantes na adm de materiais é encontrarse o ponto de equilíbrio entre as economias operacionais e as exigências de capital originadas por maiores estoques POLÍTICAS DE ESTOQUE 112 Classificação de materiais Diretos são os que se agregam ao produto final Por exemplo a borracha que faz parte da composição de um pneu Indiretos não produtivos auxiliares são utilizados no processo de fabricação mas não se agregam ao produto final Por exemplo a estopa usada para limpar um molde que vai fazer um pneu 113 Pressões para manter estoque alto Estoque alto maior probabilidade de atender bem os clientes Estoque alto certeza de alto custo em manter estoques 114 Redução de investimento Obsolecência Deterioração Custos altos Ciclo produtivo maior Maior gama de produtos Maior flexibilidade Especulação NÍVEL DE ESTOQUES AUMENTO REDUÇÃO NÍVEIS de ESTOQUE 115 Fontes de elevação de estoque Marketing Engenharia Controle de Qualidade Manufatura Suprimentos Gerentes 116 CONFLITOS INTERDEPARTAMENTAIS QUANTO AO ESTOQUE MAT PRIMA COMPRAS FINANÇAS alto est desconto sobre capital investido quantidades juros perdidos MAT EM PRODUÇÃO FINANÇAS PROCESSO baixo risco de alto risco de perdas alto est paradas aumento de custos de armazenagem PROD VENDAS FINANÇAS ACABADO entregas alto risco de perdas alto est rápidas maiores custos 117 Determinação de políticas de estoque A administração central da empresa deverá determinar ao setor de Materiais o programa de objetivos isto significa estabelecer padrões que sirvam de guia permitindo que a performance do setor seja mensurada quantitativamente 118 POLÍTICAS DE ESTOQUE OBJETIVOS manter as operações estáveis suprir o consumo através de atendimento adequado manter os investimentos em estoques dentro de níveis estabelecidos 119 com outros ativos maior produtividade humana menor custo de MO e treinamento menor exigência de capital para outros itens do ativo ex capacidade produtiva atendimento aos consumidores POLÍTICAS DE ESTOQUE Os estoques trazem retornos quando bem administrados 120 121 V Políticas de Estoque Custo de Estoque CUSTOS DE ESTOQUES Custo de Pedir Ressuprimento Custo de Manter Estoques Custo de Falta de Estoques ESTOQUE ENTRADA SAIDA 122 administrativos preparação do equipamento tempo parado transporte carga e descarga CUSTO DE PEDIR 123 CUSTO DE MANTER financeiro armazenagem movimentação e manuseio seguros manutenção perdas 124 Vendas perdidas lucros cessantes Perda de imagem Perda de negócios futuros CUSTO DE FALTA 125 LOTE DE COMPRA MODELO GENÉRICO DO NÍVEL DE ESTOQUES t Es PR FR PE q L PP 126 Ponto de Pedido É o instante no qual se faz o pedido para o fornecedor Ponto de Ressuprimento PR É o instante no qual o fornecedor nos entrega o pedido PP 127 PRAZO DE ENTREGA PE É o tempo gasto T desde a elaboração do pedido até a chegada efetiva do material no Almoxarifado Este tempo pode ser desmembrado em três partes Emissão do Pedido tempo que leva desde a emissão do pedido de compra até a chegada do mesmo no fornecedor Tempo de entrega Tempo que o fornecedor leva para elaborarpreparar o produto embalar emitir a nota fiscal e acionar o transportador Transporte Tempo que vai da saída do fornecedor até a chegada do material na empresa 128 Estoque Virtual É o estoque físico mais as quantidades a serem recebidas de fornecedores e a quantidade de material que está em fase de inspeção Ou seja Estoque Virtual Estoque Físico Saldo de fornecimento Estoque em Inspeção Obs Devemos pedir a reposição do material quando o Estoque Virtual for igual ou estiver abaixo do Limite de Renovação L quantidade de estoque existente no Ponto de Pedido 129 Estoque Mínimo Es ou M É uma quantidade de estoque mantida para fins de segurança com a finalidade de atender a eventuais oscilação no consumo oscilação nas épocas de aquisição atraso no tempo de reposição variação na qualidade Controle de Qualidade rejeita um lote remessas do fornecedor divergentes do solicitado diferenças de inventário etc 130 Custos Diretamente Proporcionais Custo do capital i Cu i taxa de juros corrente Cu preço de compra unitário do item de estoque custo unitário Custo de armazenagem Ca Custo de manter estoques Cc Ca i Cu Q2 131 Custos Inversamente Proporcionais Custos de preparação D demanda no período considerado Q lote de compra Cp custo de preparação de um lote Cprep DQ Cp 132 Estoque Médio em um Período EM E inicial E final 2 133 Estoque Médio R 1 30 dias 8 15 22 Em 125000 Em 500000 Receber uma vez por mês Receber semanalmente 1000000 250000 134 Custo Total de Manutenção dos Estoques CT Ca i Cu Q2 Cp DQ CI onde CT custo total Ca i Cu Q2 custos diretamente proporcionais Cp DQ custos inversamente proporcionais CI custos independentes da quantidade pex aluguel do galpão 135 Questões para discussão 1 Existem fatores de custos que diminuem com o aumento de nível do estoque médio Como é possível 2 Quais os custos mais significativos no custo total do estoque 3 O que são custos de obtenção Qual a diferença destes e os de preparação 4 Por que quase sempre o aumento da produtividade passa pela diminuição do nível médio dos estoques 5 Explique a afirmação bastante usual estoque custa dinheiro 6 Discorra exemplificando sobre o custo de falta 7 Que relação o administrador precisa estabelecer entre o custo do estoque e a falta do estoque 8 Qual o significado para o custo unitário de pedido entre a compra de um lote de 10 unid e um lote de 1000 unid 9 Que custos estão incluídos na armazenagem de estoques 10 Quais custos seriam minimizados com estoques altos Exemplifique 136 Lote econômico Concebido para a gestão de itens comprados Responde à pergunta quanto comprar 137 Dados iniciais D demanda do período i taxa de investimento s taxa de armazenagem Cun custo unitário Lote Econômico de Compra LEC 138 Valores calculados Q lote econômico Pp ponto de pedido Es estoque de segurança Lote Econômico de Compra LEC 139 Q Cun 2 i s CUSTO DE MANTER CUSTO DE ARMAZENAR i s Q2 x Cun valor em média da quantidade estocada custo de oportunidade do valor estocado 140 CUSTO DE PEDIR DQ x Cp nº de pedidos por ano custo anual de pedir 141 Custo de Manter Custo de Pedir Custo da Mercadoria CUSTO TOTAL DA COMPRA Custo de Manter Custo de Pedir Custo de Manter Custo de Pedir 142 Lote Econômico de Compra Custo LEC Q CI Cp CPrep CC CT 143 Cp Custo de Pedir Cprep Custo de preparação Cc Custo de manter Ct Custo total Cun i s CP Q 2 D Q Custo de Manter Custo de Pedir LOTE ECONÔMICO DE COMPRA OCORRE É QUANDO O 144 LOTE ECONÔMICO DE COMPRA LEC 2 DCp Cun is 145 LEC 2 DCp CaiCu Ce Custo de manutenção por unidade Slack pg 388 Custo total de manutenção de uma unidade em estoque por um período de tempo Envolve o custo do capital empatado custo de armazenagem custo do risco custo de obsolescência etc OU 1 Sabese que a demanda anual de um item é de 144000 unidades Estimase que para se colocar um pedido no estoque sejam gastos R1000 e que manter o item acarreta um custo de R200 por unidade e por ano Pedese determinar o lote de compra LOTE ECONÔMICO exercícios 146 D 144000 CP 10OO Cun is 200 Ca I Cu Q Q 1200 UNID 2DCp Cunis 214400010 2 SOLUÇÃO 147 2 Um determinado atacadista de côcos tem uma demanda anual de 1800 dz Sabese que o custo é de R 1800dz e que a taxa de juros é de 75 ano Considerandose que o custo da viagem é de R 135000 pedese determinar o nº de viagens a serem realizadas no ano para que se tenha custo mínimo 148 demanda anual 1800 dúzias custo R 1800dúzia Cu taxa de juros 75 ao ano i viagem R 135000 Q2 I Cu Cc Custo de manter solução 149 Q Custo Custo Custo manter pedir total 1 1800 1215000 135000 1350000 2 900 607500 270000 877500 3 600 405000 405000 810000 4 450 303750 540000 843750 6 300 202500 810000 1012500 10 180 121500 1350000 1471500 12 150 101250 1620000 1721250 nº de viagens 150 Gestão das Operações V Prof Dr Walter G C Filho Prof Dr Sergio Luiz Pereira 151 Exercício Obs Copiar não está no material didático Determinar o custo total anual de manutenção dos estoques de uma empresa que comercializa um item cuja demanda anual é de 120000 unidades O produto é comprado por R 600 a unidade Em uma taxa anual de juros correntes de 23 os custos anuais de armazenagem são de R120 por unidade e os custos invariáveis anuais para esse item de estoque são estimados em R 23000 Os custos de obtenção são de R 6500 por pedido Calcule os custos totais de estocagem para lotes de compra de 800100012001500 e 2000 unidades CT Ca i Cu Q2 Cp DQ CI CT custo total de manutenção de estoques Ca custo de armazenagem Ca i Cu Q2 custos diretamente proporcionais Cp DQ custos inversamente proporcionais CI custos independentes da quantidade pex aluguel do galpão D demanda no período considerado Q lote de compra Cp custo de preparação de um lote Cprep DQ Cp Gestão das Operações V Prof Dr Walter G C Filho Prof Dr Sergio Luiz Pereira 152 Para 800 unidades CTestocagem 120 023 600 8002 6500 120000 800 23000 120000 600 CTestocagem 258 400 6500 150 23000 72000000 CTestocagem R 73101200 Para 1000 unidades CTestocagem 258 500 6500 120 23000 72000000 CTestocagem R 72932000 Para 1200 unidades CTestocagem 258 600 6500 100 23000 72000000 CTestocagem R 72827800 Para 1500 unidades CTestocagem R 72736500 Para 2000 unidades CTestocagem R 72671000 1 Uma empresa computou a partir de dados anteriores as despesa do setor de compras chegando a um valor médio de 1500 por pedido Determinar os custos que serão incorridos na obtenção de um item cuja demanda anual é de 12000 unidades para as seguintes políticas a comprar uma vez por ano b comprar 2 vezes por ano c comprar 10vezes por ano 2 Determinar o custo anual de manutenção dos estoques para lotes de compra de 1000 1200 e de 1400 unid no atendimento de uma demanda anual de 40000 unidades Sabese que o produto é comprado por 200unid e que numa tx de juros de 24 ano os custos de armazenagem são de 080 unid os de obtenção são de 2500 pedido e os custos fixos estimados em15000 Exercícios 153 3 A demanda anual de um item é de 12000unid Os custos anuais de manutenção são de 060 unid Os custos de preparação são de 2000 por ordem e compõemse basicamente dos custos de mãodeobra e encargos A empresa fabrica o item em lotes de 1000 unid Desprezando os custos fixos pedese para calcular os custos totais de estocagem 4 Serão comprados durante um ano 2000 unid de uma peça O custo do pedido é de 5000 o preço de compra é de 300unid e o de armazenagem é de 10 Qual será o custo total se as peças forem compradas em lotes de a 200 b 500 c 1000 d 2000 unidades 154 Lote Econômico de Fabricação TRÊS CASOS a V D acúmulo de peças fabricadas calculase LEC b V D não tem sentido falar em LEC c V D há necessidade de compra de terceiros ou aumento de capacidade interna de produção onde V é a velocidade de produção D é a velocidade de consumo ou demanda 155 Críticas ao LEC Parcerias JIT one piece flow lote ideal de uma peça o custo de setup ou compra deve ser desprezível A curva do CT é extremamente achatada nas proximidades do LEC logo não há um ponto lote ótimo de compra mas uma região vários valores de LEC 156 Críticas ao LEC O modelo pressupõe demanda constante durante o período em estudo o que é utópico O levantamento de alguns custos como carregamento aluguel de área ocupada dependem de rateios discutíveis Custos como de obsolescência são intangíveis não mensuráveis 157 disponibilidade de capital condições de pagamento capacidade de armazenamento perecibilidade do material LEC restrições ao uso 158 Questões para discussão 1 Quais as principais deficiências do modelo do lote econômico Explique 2 Poderíamos desenvolver outro modelo Se for o caso proponha Explique 3 Como fica o lote econômico na presença de modernas técnicas de gestão principalmente aquelas da one piece flow 4 Que hipóteses devem ser consideradas no estabelecimento da fórmula do LEC 5 Elabore críticas diferenciadas das anteriores à aplicação do LEC 6 O LEC é compatível com a utilização de softwarede gestão Explique 7 Quais os custos incorridos para se determinar o lote econômico de compra 159 160 VI MODAIS LOGÍSTICOS E LOCALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES O PAPEL DO TRANSPORTE NA CADEIA DE SUPRIMENTO O PAPEL DO TRANSPORTE NA ESTRATÉGIA CORPORATIVA COMPONENTES DAS DECISÕES SOBRE O TRANSPORTE TIPOS DE TRANSPORTE AÉREO RODOVIÁRIO FERROVIÁRIO HIDROVIÁRIO DUTOS ELETRÔNICO ETC httpwwwfotosearchcombrfotosimagenscargueiroshtml httpcanttimcommaquinastrenscomimagensfascinante httpmaisuolcombrview7bacmjyeze7hpasseiodebalonacapadciaturquia04021A3060C08963C6typesA 163 PERGUNTAS 1 Qual o papel dos transportes na eficiência e na responsividade da cadeia de suprimentos Por que 2 Qual o tipo de transporte mais indicado Por que 3 Qual o mais energeticamente eficiente Por que 4 Como as políticas públicas podem interferir na eficiência e na responsividade da cadeia de suprimentos em relação à matriz de transporte Por que 300pxAirbusA380Storm 164 LOGÍSTICA MOV MATERIAIS ADM MATERIAIS DISTRIBUIÇÃO FÍSICA A MOVIMENTAÇÃO de MATERIAIS INTERRELAÇÕES de RESPONSABILIDADES 165 OPERADOR LOGÍSTICO Empresa especializada que em parceria realiza todas ou parte das operações logísticas do cliente nas áreas de administração de materiais movimentação internadistribuição física 166 Intermodalidade É o processo de transporte de cargas executado seqüencialmente através de diversos modais de tal forma que as interfaces sejam tão eficientes quanto os meios de transporte aos quais atendem Obs O modal escolhido além de flexível deve ser compatível com os sistemas de movimentação e de armazenagem 167 Multimodalidade É um conceito institucional envolvendo a movimentação de bens por dois ou mais modos de transporte sob um único conhecimento O conhecimento é emitido por um OTM operador de transporte multimodal com total responsabilidade pela operação desde a origem até o destino como um transportador principal e não como agente 168 Custo do frete por modalidade Tempo de trânsito Aéreo Expresso Aéreo Rodoviário Intermodal Ferroviário Marítimo LOGÍSTICA E TRANSPORTES 169 Custos do frete Podem alterar significativamente as despesas operacionais o montante do ativo fixo e o grau de satisfação do cliente Obs Podem variar de 2 a 12 das vendas dependendo do setor 170 TRANSPORTE DE CARGA COMPOSIÇÃO PERCENTUAL DA CARGA TRANSPORTADA EM TONELADASQUILÔMETRO POR MODO DE TRANSPORTE 199498 MODO DE TRANSPORTE 1994 1995 1996 1997 1998 Aéreo 031 032 033 026 031 Aquaviário 1034 1153 1146 1156 1275 Dutoviário 399 395 379 454 443 Ferroviário 2331 2229 2072 2073 1991 Rodoviário 6205 6191 6370 6291 6260 TOTAL 10000 10000 10000 10000 10000 Fonte GEIPOT 171 Fonte Ministério dos Transportes e GEIPOT 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 ESTADOS UNIDOS ALEMANHA FRANÇA RÚSSIA BRASIL HIDROVIÁRIO FERROVIÁRIO RODOVIÁRIO COMPARAÇÃO ENTRE OS MODAIS FERROVIÁRIORODOVIÁRIOHIDROVIÁRIO TON x KM Obs Total das Cargas Transportadas 172 O PAPEL DAS INSTALAÇÕES NA LOGÍSTICA httpwwwtransportesgovbrbitportossantospsantoshtm Instalações são os locais na rede da cadeia de suprimento onde o estoque é armazenado montado transformado ou até mesmo distribuído 173 Componentes das decisões gerais sobre as instalações LOCALIZAÇÃO Quantas instalações e onde localizálas CAPACIDADE DAS INSTALAÇÕES TECNOLOGIA DE PROCESSO NAS INSTALAÇÕES Como produzir Como transportar internamente Como armazenar Unidade de Estoque tradicional que armazena tudo de um determinado produto Armazenagem de um lote de produção Todos os diferentes produtos são armazenados juntos Crossdocking Metodologia lançada pela WalMart onde os produtos são armazenados em trânsito passando de caminhões maiores para caminhões menores até o cliente final CUSTO TOTAL DAS INSTALAÇÕES Custo de investimentos custos fixos custos variáveis LOCALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES Objetivos CUSTOS OPERACIONAIS MÍNIMOS SERVIÇO AO CLIENTE MÁXIMO Otimizar a relação Obter o equilíbrio entre os fatores de custos que se alteram com localização e o serviço que a empresa pode prestar aos clientes Fatores de Decisão CUSTOS DA MÃO DE OBRA LOCAL ENERGIA TRANSPORTE COMUNIDADE OPERAÇÃO FATORES DE FORNECIMENTO FATORES DE DEMANDA ADEQUAÇÃO CONVENIÊNCIA LOCAL IMAGEM RAPIDEZ SINERGIA OBJETIVO Mínimo x Máximo Fatores de Decisão Fornecimento Mão de Obra Custos da terra Custos da energia Custos de transporte Fatores da Comunidade Conveniência dos clientes Local Imagem Rapidez Sinergia Fatores de Decisão para Localização das Operações TécnicasMetodologias para Localização das Operações Método da Pontuação Ponderada Análise dimensional Método do Centro de Gravidade Comparação entre custos fixos e variáveis Método da Pontuação Ponderada Passo 1 Selecionar diferentes opções para a localização da operação Passo 2 Identificar os fatores de decisão mais importantes para avaliação Passo 3 Atribuir um peso para cada fator de decisão de acordo com a sua importância relativa a soma deve dar 100 Passo 4 Atribuir uma nota de 0 a 5 à cada fator de decisão para cada a opção de localização proposta Passo 5 Ponderar o peso de cada fator pela nota atribuída ao local somando o resultado por local A melhor opção será aquela que tiver a maior pontuação Método da Pontuação Ponderada NOTAS FATOR Peso A B C D Restrições ambientais 15 5 4 4 3 Disponibilidade de mão de obra 12 2 3 4 2 Sistema de transportes 18 3 4 4 4 Proximidade a mercados 20 2 3 4 3 Qualidade de vida 25 3 3 4 4 Proximidade de matérias primas 10 5 2 1 5 100 318 323 370 351 Fator Peso A B C D Restrições ambientais 15 5 4 4 3 Disponibilidade de mão de obra 12 2 3 4 2 Sistemas de transporte 18 3 4 4 4 Proximidade de mercados 20 2 3 4 3 Qualidade de vida 25 3 3 4 4 Proximidade de Matérias primas 10 5 2 1 5 ANÁLISE DIMENSIONAL Utilizada quando se quer comparar alternativas em que incidam custos quantificados e fatores quantitativos Procedese da seguinte forma Estabelecer valores numéricos para todos os custos Ponderar os fatores qualitativos numa escala de valores Atribuir um peso para cada fator quantitativo e qualitativo Calcular para cada localidade um coeficiente de mérito CM Se o CM12 for maior que 1 a localidade 2 será a preferida pois isto indica que seus custos são menos significativos ANÁLISE DIMENSIONAL exemplo Exercício Na tabela os valores dos fatores qualitativos clima comunidade e rede hospitalar foram obtidos numa escala variando de 1 excelente até 10 muito ruim Para o peso considerase que quanto menor o valor mais desejável se torna a localidade Desta forma a construção da escala fica coerente com os custos Qual é a melhor localização com base nos dados apresentados ANÁLISE DIMENSIONAL exemplo FATOR Localidade 1 Localidade 2 PESO Preço do terreno R 16000000 24000000 2 Preço da construção R 40000000 48000000 3 Custos de treinamento R 24000000 16000000 1 Clima 5 2 3 Reação da comunidade 4 3 4 Rede hospitalar 6 4 3 Para obtenção do coeficiente de mérito os custos podem ser divididos por 1000000 o que não afetará os cálculos CM12 162424048324161523434643 CM12 044 x 058 x 15 x 1563 x 316 x 338 CM12 6390 portanto como CM é maior do que 1 a localidade 2 é preferível à localidade 1 Método do Centro de Gravidade Objetivo Minimizar as distâncias depara considerando a quantidade movimentada por cada local Resultado Centro de gravidade da distribuição no plano xy Fórmulas Xg xiQi Qi Yg yiQi Qi Onde X ordenada do local i Y coordenada do local i Q quantidade a ser enviada para o local i YgyiQi Qi XgxiQi Qi SLACK Nigel et al Administração da Produção São Paulo Atlas 2009P160 Método do Centro de Gravidade Método do Centro de Gravidade 100 200 300 400 700 800 500 600 900 0 100 200 300 400 500 600 700 800 Fábrica Distribuidor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 5 4 3 2 1 A B C D Resposta onde Xg 1x55x105x129x8 35 Yg EXEMPLO Slack pg 159 Suponha que uma empresa possua 4 lojas localizadas no mapa seguinte Suponha que a loja A receba 5 caminhões por semana a loja B receba 10 a loja C receba 12 e loja D receba 8 caminhões Calcule as coordenadas do Centro de Carga XgYg para nortear a determinação do local do Centro de Distribuição Xg 534 Yg 240 COMPARAÇÃO ENTRE CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS O custos devem ser divididos em fixos e variáveis Calculase o lucro estimado A análise do ponto de equilíbrio também deve ser usada na decisão 190 LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES COMPARAÇÃO ENTRE CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS O Exemplo A WHL White Herons Land SA é uma empresa de equipamentos que deseja construir uma nova fábrica para atender certa fatia de mercado Duas localidades foram previamente selecionadas Cotia e Osasco Solução São levantados em cada uma das localidades os custos fixos anuais e os custos variáveis por equipamento fabricado Osasco Cotia Custos fixos anuais 3200000 2800000 Custo variável unitário 40000 42000 Esperase vender 1000 equipamentos por ano ao preço médio de R 8000000 cada a Qual a melhor localização para a WHL considerandose o lucro esperado para cada localidade b Haveria alguma diferença se a escolha da localidade fosse feita com base no menor ponto de equilíbrio 191 a Melhor localização com base no lucro Para as duas localidades a receita total será R 100080000 portanto R 80000000 Os custos variáveis totais serão Osasco 1000 40000 R 40000000 Cotia 1000 42000 R 42000000 COMPARAÇÃO ENTRE CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES 192 COMPARAÇÃO ENTRE CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS Osasco Cotia Receita total anual 80000000 80000000 Custos fixos 3200000 2800000 Custos variáveis totais 40000000 42000000 Lucro total anual 36800000 35200000 Pelo critério do lucro máximo Osasco seria a escolhida Seu lucro supera o de Cotia para a produção esperada de 1000 equipamentos por ano em 1600 00000 193 LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES Solução b Melhor localização com base no ponto de equilíbrio O ponto de equilíbrio é calculado pela fórmula q Cf p CVu Cf custo fixo p preço unitário de venda CVu custo variável unitário Osasco Cotia q 3200000 80000 40000 q 2800000 80000 42000 q 80 equipamentos q 74 equipamentos Neste caso a escolha recairia sobre Cotia 194 Numa análise mais ampla poderíamos calcular a produção para a qual os custos totais seriam iguais em Osasco e Cotia Seja x a produção 3200000 40000 x 2800000 42000 x 2000 x 400000 x 200 equipamentos COMPARAÇÃO ENTRE CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES 195 COMPARAÇÃO ENTRE CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES Receit a 2800000 3200000 74 80 200 11200000 R Quantidade Cotia Osasco SLACK Nigel Johnston Robert Chambers Stuart Administração da Produção São Paulo Atlas 2015 FILHO A S PEREIRA S L A Empresa Ética em Ambiente Ecoeconômico A Contribuição da Empresa e da Tecnologia da Automação para o Desenvolvimento Sustentável Inclusivo Editora Quartier Latin do Brasil 2014 CHOPRA Sunil MEINDL Peter Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Estratégia planejamento e operação São Paulo Prentice Hall 2003 CHASE RB AQUILANO NJ and JACOBS FROperations Management for Competitive Advantage 9th edition Irwin McGrawHill 2001 The readings relate to chapters of this book BROWN S LAMMING R BESSANT J JONES P 2005 Administração da Produção e Operações Editora Campus CORRÊA Henrique Luis CORRÊA Carlos A Administração de Produção e Operações Manufatura e Serviços uma abordagem estratégica São Paulo Atlas 2006 GAITHER N e FRAZIER G 2002 Administração da Produção e Operações 8ª edição Editora Pioneira SCHROEDER ROGER G 2000 Operations Management Irwin McGrawHill REID DA R SANDERSND Gestão das Operações Editora LTC 2005 CAMPOS VF Controle da Qualidade Total Bloch Editores 1994 RITZMAN LPKRAJEWSKILJ Administração da Produção e Operações Perterson Educations do Brasil 2004 REFERÊNCIAS 196