Planejamento e Controle das Operações: Introdução ao Curso

PROJETO PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS OPERAÇÕES 2023 Prof Dr Sergio Luiz Pereira Aula I Introdução ao Curso Aulas II e III Introdução e Evolução Histórica da Gestão de Produção e Operações Processos produtivos Gestão das Operações Produtos e Serviços Pacote de Valor Gestão de Operações GO A gestão de operações ocupase da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos humanos tecnológicos de informação e outros de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços visando a atender necessidades e ou desejos de qualidade tempo e custo de seus clientes Corrêa e Corrêa 2017 p 45 Enfoque Sistêmico e Função Produção 5 Um sistema é um conjunto de componentes interrelacionados que trabalham com um objetivo comum Sistema é uma combinação de componentes que agem em conjunto para atingir um determinado objetivo Um sistema também pode ser biológico organizacional social ou mesmo conceitual É a infraestrutura que realiza um determinado processo produtivo SISTEMA É UMA COMBINAÇÃO DE COMPONENTES QUE ATUAM CONJUNTAMENTE E REALIZAM UM CERTO OBJETIVO O CONCEITO TAMBÉM É APLICADO A FENÔMENOS ABSTRATOS BIOLÓGICOS ECONÔMICOS ETC Ogata É UMA AGREGAÇÃO OU MONTAGEM DE COISAS COMBINADAS PELA NATUREZA OU HOMEM PARA FORMAR UM INTEGRAL OU INTEIRO COMPLEXO ENCICLOPÉDIA AMERICANA A REGULAR INTERAÇÃO OU INTERDEPENDENTE GRUPO DE ITENS FORMANDO UM INTEIRO COMPLEXO dicionário MerrianWebster É UMA COMBINAÇÃO DE COMPONENTES QUE ATUAM JUNTOS PARA REALIZAR UMA FUNÇÃO IMPOSSÍVEL DE SER REALIZADA POR NENHUMA DAS PARTES INDIVIDUALMENTE Dicionário IEEE 6 Componentes de um Sistema Entrada Saídas Transformação Controle Feedback 7 Componentes de um Sistema Entradas recursos envolve a captação e reunião dos elementos que entram no sistema para serem processados Processamento transformação envolve processos de transformação que convertem os insumos entrada em produtos saídas Saídas resultados envolve a transferência de elementos produzidos por um processo de transformação até seu destino final 8 Componentes de um Sistema Feedback medidas de desempenho envolve os dados obtidos sobre o desempenho de um sistema Controle avaliação envolve a monitoração do feedback para determinar se um sistema está atingindo seus padrões de desempenho Controle correção envolve os ajustes necessários para que o sistema realize sua meta 9 Ambiente de um Sistema Um sistema está inserido em um ambiente que contém outros sistemas A fronteira do sistema separa o ambiente do sistema de outros sistemas Um sistema aberto interage com outros sistemas em seu ambiente A conexão com outros sistemas se dá através de zonas de interface Um sistema tem a capacidade de se adaptar ou transformar o seu ambiente para sobreviver A Empresa como um Sistema FATORESECONÔMICOS IMPULSIONADORES REGULADORES SISTEMAS SIMILARES AMBIENTEGERAL FATORESEXECONÔMICOS FATORESPATHS FATORESSOCIAIS FATORESCULTURAIS COMPETIDORES POTENCIAIS COMPETIDORES ATUAIS SUBSTITUTIVOS MERCADO DE FATORESMERCADO CONSUMIDOR Clientes Potenciais Clientes Atuais 11 DEFINIÇÃO PROCESSO OPERAÇÃO OU DESENVOLVIMENTO NATURAL QUE EVOLUI PROGRESSIVAMENTE CARACTERIZADO POR UMA SÉRIE DE MUDANÇAS GRADUAIS QUE SE SUCEDEM UMA EM RELAÇÃO ÀS OUTRAS DE UM MODO RELATIVAMENTE FIXO E OBJETIVANDO UM PARTICULAR RESULTADO OU META OU UMA OPERAÇÃO ARTIFICIAL OU VOLUNTÁRIA QUE SE CONSTITUI POR UMA SÉRIE DE AÇÕES CONTROLADAS OU MOVIMENTOS SISTEMATICAMENTE DIRIGIDOS OBJETIVANDO UM PARTICULAR RESULTADO OU META dicionário MerrianWebster NATUREZA DOS PROCESSOS a 1 INDÚSTRIAS DE MANUFATURA São indústrias que produzem itens discretos como carros ferramentas computadores lâmpadas etc a 2 INDUSTRIAS DE PROCESSOS São indústrias que produzem produtos que não são mensurados de forma discreta Incluem as indústria química petroquímica siderúrgica etc SETORES DA ECONOMIA b 1 PRODUÇÃO BÁSICA São indústrias que transformam recursos naturais em matérias primas Exemplo Siderurgias de transformação de mineiro de ferro em lingotes de aço b 2 CONVERSORA São incutirias intermediárias Exemplo Indústria siderúrgica que converte lingotes de ferro em barras ou chapas de aço Indústria de conversão de produtos petroquímicos em moldes de plástico b 3 FABRICANTE São indústrias que transformam matériasprimas intermediárias em produtos finais Exemplo Indústria automobilística Indústria de eletrodomésticos etc NÍVEIS DE PRODUÇÃO c 1 JOB SHOP PRODUCTION São caracterizadas por industrias com baixo volume de produção Normalmente atendem clientes específicos como a indústria aeronáutica de ferramentas especiais protótipos específicos etc Necessitam de alta flexibilidade e também muitas vezes de um alto grau de especialização c 2 BATCH PRODUCTION São caracterizadas por produzirem em média escala Necessitam de um equipamento flexível porém com uma certa significativa capacidade de produção Geralmente atendem determinados clientes em intervalos regulares c 3 MASS PRODUCTION São caracterizadas por um alto nível de produção Demandam equipamento dedicado com altíssima capacidade de produção 12 Classificação de Processos 13 Processos de Negócio Serviço ao cliente Consulta Resposta Desenvolvimento de Produtos Conceito Protótipo Manufatura Matérias Prima Produto final Um processo de negócio é um conjunto de atividades de diferentes áreas da empresa que se organizam para atender um objetivo de negócio Processos de Negócio MERCADO DE FATORESMERCADO CONSUMIDOR Recursos Financeiros Recursos Materiais Recursos Tecnológicos Recursos Humanos Acionistas Cotistas Financiamento LucrJuros Matérias Primas Equipamentos Energia TI Processos Marcas e Patentes Pessoal Serviços de Terceiros Venda Pagamento Dinheiro Stabilização Recebimento das Vendas Suprimentos Produção Estoque PD Manutenção Comercialização Qualificação Distribuição Clientes Potenciais Clientes Atuais Bens e Serviços 15 Subotimização Na visão de processos a soma do ótimo das partes não necessariamente significa o ótimo para o todo Abordagem por Processos 16 F O R N E C E D O R E S C L I E N T E S PRODUCÃO MARKETING LOGÍSTICA PROG COMPRAS DEMANDA PREVISÃO DE VENDAS PLANEJ PRODUÇÃO FLUXO DE INFORMAÇÃO FLUXO DE MATERIAIS Processo de Atendimento ao Cliente Atividades 17 O Processo de Transformação ou Processo produtivo AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE EXTERNO RECURSOS ENTRADA TRANSFORMADOS RECURSOS ENTRADA TRANSFORMACÃO MATERIAIS INFORMACÃO CONSUMIDORES INSTALACÕES EQUIPAMENTOS PESSOAL INPUT PROCESSO DE TRANSFORMACÃO BENS SERVICOS OUTPUT MEIO AMBIENTE SOCIEDADE HUMANA ATIVIDADE ECONÔMICA SETORES PRIMÁRIO SECUNDÁRIO E TERCIÁRIO LIXO SUCATA PROCESSO PRODUTIVO PRODUTO OU SERVIÇO ENERGIA MATÉRIASPRIMAS RECURSOS HUMANOS TECNOLOGIA DECISÕES DISTÚRBIOS VARIÁVEIS DE SUSTENTABILIDADE EFEITOS DE SUSTENTABILIDADE IMPACTOS ECONÔMICOS E DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL Fonte Simão Pereira 2014 NATUREZA DOS PROCESSOS a 1 INDÚSTRIAS DE MANUFATURA São indústrias que produzem itens discretos como carros ferramentas computadores lâmpadas etc a 2 INDUSTRIAS DE PROCESSOS São indústrias que produzem produtos que não são mensurados de forma discreta Incluem as indústria química petroquímica siderúrgica etc SETORES DA ECONOMIA b 1 PRODUÇÃO BÁSICA São indústrias que transformam recursos naturais em matérias primas Exemplo Siderurgias de transformação de mineiro de ferro em lingotes de aço b 2 CONVERSORA São incutirias intermediárias Exemplo Indústria siderúrgica que converte lingotes de ferro em barras ou chapas de aço Indústria de conversão de produtos petroquímicos em moldes de plástico b 3 FABRICANTE São indústrias que transformam matériasprimas intermediárias em produtos finais Exemplo Indústria automobilística Indústria de eletrodomésticos etc NÍVEIS DE PRODUÇÃO c 1 JOB SHOP PRODUCTION São caracterizadas por industrias com baixo volume de produção Normalmente atendem clientes específicos como a indústria aeronáutica de ferramentas especiais protótipos específicos etc Necessitam de alta flexibilidade e também muitas vezes de um alto grau de especialização c 2 BATCH PRODUCTION São caracterizadas por produzirem em média escala Necessitam de um equipamento flexível porém com uma certa significativa capacidade de produção Geralmente atendem determinados clientes em intervalos regulares c 3 MASS PRODUCTION São caracterizadas por um alto nível de produção Demandam equipamento dedicado com altíssima capacidade de produção 19 Classificação de Processos PRODUTO É A MANIFESTAÇÃO FÍSICA DE UMA DETERMINADA CIÊNCIA E TECNOLOGIA PARA O ATENDIMENTO DE NECESSIDADES E DESEJOS DE UM GRUPO DE CONSUMIDORES SERVIÇO É O ATO DE EFETUAR UM CONJUNTO DE ATIVIDADES PARA O ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES E DOS DESEJOS DE UM GRUPO DE CONSUMIDORES 21 MANUFATURA Do Latin manus mãos factus fazer No âmbito tecnológico atualmente manufatura é a aplicação de processos físicos e químicos para modificar a geometria as propriedades e ou a aparência de um material a fim de produzir peças e produtos Groover 2016 httpswwwgooglecombrsearchtbmischtbsrimg3ACVLsKjGqbXYsIjihTymMy4UdBHhi amOCT6fmi20CS1YXKm1gRhSwi0obOK8DUgUt XnyDB7oDtt7YVYcu0GMmuO3FSoSCaFPKYzLhR0EEUBdflPTTwHHKhIJeGJqY4JPp YRTyV98YqbC6wqEgmLbQJLVhcqbxHqxFTiaE jJCoSCeBGFLCLShs4Ec54ugd3tG5SKhIJrwNSBS35efIRQXKll7HU02cqEgkMHugO23thVhGR3QIzU esRWyoSCRy7QYya47cVEXDvJDZ13qB6qfoto20de20linha20de20produC3A7C 3A3oved0ahUKEwizrKCQn HNAhVGI5AKHQsvC4IQ9C8ICQdpr1biw1024bih677imgrcoU8pjMuFHQRfQM3A Matéria Prima Material em processo Produto final Processo de Fabricação Agregação de valor Quanto maiores forem as tecnologias de produto e de processo maior será a agregação de valor MINÉRIO CALÇA JEANS PLÁSTICOS ESPECIAIS SUPERMERCADO COZINHA MODULAR RESTAURANTE FAST FOOD RESTAURANTE CONVENCIONAL RESTAURANTE DE LUXO ALFAIATE LINHA AÉREA PSICANÁLISE Escala do grau de porcentagem de serviço Escala do grau de porcentagem de produto 0 0 100 100 Pacotes de valor entregues ao cliente variam na proporção entre produtos físicos e serviços CorreaCorrea Linha divisória da escala de graduação de proporcionalidade entre produto e serviço na composição do pacote de valor 26 Diferenças tradicionais entre Produtos Serviços CARACTERÍSTICA BENS SERVIÇOS TANGIBILIDADE SIM NÃO ESTOCABILIDADE SIM NÃO SIMULTANEIDADE NÃO SIM GRAU DE CONTATO NÃO SIM PERCEPCÃO DA QUALIDADE AVALIAÇÃO FÍSICA JULGAMENTO 27 Nova Abordagem para Gestão de Operações VARIÁVEL IMPLICAÇÕES CONSEQUÊNCIAS Grau de estocabilidade Resultado Quanto menos estocável menor a possibilidade do uso de estoques para equilibrar a capacidade com a demanda A operação fica limitada a Flexibilizar a capacidade para atender à demanda ociosidade ou back order Gerenciar a demanda custo Grau de simultaneidade ProduçãoDemanda Quanto menor a defasagem entre a produção e o consumo menor a possibilidade de controle do produto A operação fica restrita a controlar a qualidade durante o processo de atendimento Grau de contato Cliente Processo Quanto maior a interação maior o número de relações interpessoais A operação pode optar por Atendimento customizado buscando a fidelizacão porém com maior custo O cliente executa parte do atendimento reduzindo o custo porém com maior falha Grau de objetividade Avaliação Quanto menor o grau de objetividade da avaliação do processo maior envolvimento da operação com a avaliação A operação tem que influenciar a qualidade percebida no atendimento ao cliente 28 Grau de Tangibilidade O grau de tangibilidade determina a objetividade da avaliação do cliente sobre o pacote oferecido Isto é importante porque A intangibilidade dificulta a avaliação tanto por parte do cliente como pela própria operação Pe como avaliar o SAC O que pode ser bom para um cliente pode ser ruim para outro Pe tempo de espera Para efeito de gestão de operações o que mais importa é como tornar a avaliação a mais objetiva possível 29 Produção nivelada estoques Produção segue taxa de demanda Ação para nivelar demanda estoques produção demanda capacidade Estocabilidade Produto Flores Serviço Restaurante Produto Sorvetes Serviço Não se aplica Produto Sorvetes Quentes Serviço Descontos Hotéis O grau de estocabilidade permite conciliar o volume de produção com a demanda a fim de se evitar a ociosidade ou a falta de atendimento ao cliente CUSTO DE OCIOSIDADE E VARIACÀO DE QUADRO CUSTO DE ESTOCAGEM E CAPITAL DE GIRO CUSTO DE GERENCIAR A DEMANDA COM PROMOCÕES CORRÊA HL Administração da Produção e Operações 2ª ed São Paulo Atlas 2006 P138 30 Produção nivelada estoques Duração mínima do produto Estocabilidade e Validade 0 minutos segundos semanas horas dias meses anos Tempo BigMac Espresso Pastel Jornal Sandwich Pão fresco Flores Isto é Leite Iogurte Ovos Laranja Leite 4pack Abióticos Congelados Peças Enlatados Vinho Serviços Prazo de validade Exemplos A estocabilidade tem um limite depende do prazo de validade do conteúdo do pacote CORRÊA HL Administração da Produção e Operações 2ª ed São Paulo Atlas 2006 P139 31 Simultaneidade A simultaneidade está associada ao tempo que decorre entre a produção e o consumo do pacote e afeta a condição de avaliação prévia da qualidade Dependendo da defasagem no tempo as operações serão afeadas por Possibilidade de controlar a qualidade do produto ou serviço antes do atendimento ao cliente Necessidade de controlar a qualidade durante o processo de atendimento em conjunto com o cliente 32 Produção Tempo entre produção e consumo Consumo Produção Consumo Oportunidade para controle de processo Oportunidade para controle de qualidade do produto Oportunidade para controle de processo Não há oportunidade para controle de qualidade do produto Com simultaneidade entre produção e consumo Sem simultaneidade entre produção e consumo Simultaneidade e Controle da Qualidade Quanto maior a simultaneidade maior a necessidade de se controlar a qualidade pelo processo de atendimento do que pelo produto acabado SelfService Restaurante à la carte CORRÊA HL Administração da Produção e Operações 2ª ed São Paulo Atlas 2006 P140 33 Grau de Contato do Cliente O grau de contato com o cliente determina a intensidade do contato durante a operação Isto é relevante pois quanto maior é a presença do cliente maior é a importância do processo de atendimento há operações que o contato é tão alto que o cliente entra como insumo no processo Pe Cabeleireiro O grau de contato influencia A experiência durante o processo A intensidade na troca de informações Na proficiência habilidade interpessoal e flexibilidade de quem vai fazer o contato Nos objetivos da gestão de operações fidelizacão ou custo 34 Atividades da Gestão de Atendimento ao Cliente O grau de contato com o cliente determina a natureza da atividade da operação de atendimento Front Office são as atividades da linha de frente que estão diretamente ligadas com o atendimento ao cliente Back Office são as atividades de retaguarda que dão suporte as atividades da linha de frente 35 Foco da Gestão de Operações Foco Industrial até 1960 Demanda maior que a oferta mercado comprador Quanto mais se produz mais se vende não importa o que Produção em larga escala para reduzir custos Preocupação com a produtividade de recursos escassos Gestão centrada na manufatura Foco no Pacote de Valor após 1960 Oferta maior que a demanda mercado vendedor Crescimento na participação do terceiro setor Serviços Linha tênue de divisão entre produto e serviços Preocupação com a competitividade Gestão centrada na fidelizacão do cliente PRODUTOS SERVIÇOS PACOTE DE VALOR 37 Pacote de Valor corresponde ao composto de bens físicos e serviços associados gerado e entregue pelas operações para satisfação das necessidades de seus clientes Nem 8 nem 80 Pacote de Valor 38 FUNCÀO ESSENCIAL EMBALAGEM ESTILO QUALIDADE MARCA INSTALACÀO SERVICOS PÓSVENDA GARANTIAS ENTREGA Pacote de Valor 39 Pacote de Valor Estratégia Competitiva Baixo Custo Um bom produto ou serviço básico com mais baixo custo Diferenciação Um produto ou serviço que o cliente reconhece como valor superior e está disposto a pagar mais por isto Um Pacote de Valor ampliado permite que a empresa pratique um preço premium pela diferenciação Standard de R 508 a R 1718 Diária de R 73 a R 79 40 Componentes de um Pacote de Valor Conjunto de bens físicos e serviços associados oferecidos em um ambiente de prestação de serviços Componentes exemplo estação de esqui Instalações de apoio pe elevadores em uma estação de esqui Facilitadores pe os esquis Informações pe instruções e horários de funcionamento Explícitos pe instrutor para utilização do esqui Implícitos pe seguro contra acidentes Todas estes componentes formam a base da percepção do serviço pelo cliente 41 Na sociedade pósindustrial o processo de mudança sócio técnico e cultural tem afetado substancialmente o sistema de produção Os serviços se tornaram a base da atividade produtiva e a informação passou a ser o principal insumo da nova economia Produção de serviços Em uma economia globalizada os serviços interagem com a produção em áreas como Infraestrutura transporte e comunicações Serviços comerciais distribuição e varejo Terceirização concentração de foco A maioria das empresas oferece um pacote de valor com serviços e produtos É importante reconhecer as características de cada componente produto serviço presentes no pacote de valor A Gestão de Operações deve maximizar o valor oferecido e percebido pelos clientes com a máxima eficiência no uso dos recursos disponíveis Pacotes de Valor entregues ao cliente Fonte CORRÊA e CORRÊA Administração de Produção e Operações 4ª ed São Paulo Atlas 2017 p 104 43 A importância dos serviços pode ser visualizada por sua participação nos PIB dos vários países pela geração de empregos e pela análise das transformações que a economia mundial está experimentando A importância dos serviços na economia Como exemplo Participação do setor de serviços na economia dos EUA No início do século 3 em cada 10 trabalhadores Nos anos 50 5 em cada 10 trabalhadores Século XXI 8 em cada 10 trabalhadores Quanto maior a evolução da economia na sociedade maior a participação do setor de serviços 44 Neste contexto socioeconômico diferente dos setores primários e secundários intensivos em mão de obra o setor de serviços intensivo em conhecimento exige das pessoas e dos grupos de trabalho que encontrem alternativas criativas e concretas que possibilitem a melhoria constante da qualidade da produtividade e da inovação garantindo assim a sobrevivência através de vantagens competitivas sustentáveis Obs Também isso está mudando com a Sociedade 40 O que muda na economia de serviços AULA III Préhistória Artesanato Primeira Revolução Industrial Segunda Revolução Industrial Terceira Revolução Industrial Nova Economia Tempo 1910 1764 1950 1990 Eras do Processo Econômico e Produtivo Escrita Organização Social Roda Agricultura Comércio Adam Smith James Watt Máquina a Vapor Máquina de Tear Frederick Taylor Henry Ford Linha de Montagem Plano Marshall Toyota Taiichi Ohno Automação Robotização Fim da Guerra Fria Globalização da Produção Globalização da Economia Internet Customização de Massa Como será denominada Principais atores fatores e desenvolvimentos tecnológicos Futuro Próximo ou Agora Pressões Sociais Pressões Ambientais Alta Tecnologia Automação Energia Limpa Água Eras do Processo Produtivo e Econômico da Humanidade e os principais vetores agentes das transformações Pereira 2009 Tese de Livre Docência USP PRODUCÃO ARTESANAL REVOLUCÃO INDUSTRIAL ADMINISTRACÀO CIENTÍFICA II GUERRA MUNDIAL I GRANDE RECESSÃO PRODUCÃO EM MASSA NOVOS FOCOS PARA AP JAPÃO EM ASCENSÃO ECONOMIA GLOBAL LEAN PRODUCTION ESTRATÉGIA SERVIÇOS II GRANDE RECESSÃO 1900 1970 1940 1920 1950 1980 OPERACÕES EM REDES A necessidade é a mãe da invenção Tahiichi Ohno criador da filosofia Just in Time O desenvolvimento da produção como conseqüência da necessidade econômica 1960 QUALIDADE TOTAL 1990 A VEZ DO CLIENTE EMPRESA CLASSE MUNDIAL 2000 Evolução histórica da GO SEIS SIGMA JIT Produção artesanal Realizada por profissionais habilidosos utilizando ferramentas simples e flexíveis para produzir pequenas quantidades de produtos personalizados Revolução Industrial Conjunto de inovações tecnológicas e organizacionais que permitiram a substituição das habilidades do homem pelas máquinas e o esforço físico dos homens e animais por energia inanimada James Watt 1776 inventor do motor a vapor que permitiu em grande escala a substituição da força de trabalho humano pela máquina Adam Smith na obra The Wealth of Nations 1776 avaliou benefícios econômicos advindos da especialização do trabalho Eli Whitney criador do conceito de peças intercambiáveis I Revolução Industrial II Revolução Industrial Princípios da Administração Científica 1911 Desenvolver uma ciência que pudesse aplicarse a cada fase do trabalho humano divisão do trabalho Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço em seguida ensinálo treinálo e formálo em oposição à prática tradicional de deixar para ele a função de escolher método e formarse Separar as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho definindoas com atribuições precisas Especializar os agentes nas funções correspondentes Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e concederlhes prêmios quando realizadas Controlar a execução do trabalho Remunerar pelo que foi produzido Conseqüências da Administração Científica Ganhos de produtividade com a repetição da operação curva de aprendizado Distinção entre a administração paga para pensar e a operação paga para fazer Possibilidade de crescimento das unidades fabris pela melhoria da condição de controle cargo de supervisão Administração Científica Produção em Massa Acrescentou novos princípios no sistema anterior como foco nos preços e custos economias de escala padronização do produto organização hierárquica e integração vertical Realizada por profissionais não muito habilidosos que utilizam máquinas especiais para produzir um grande volume de produtos padronizados Henry Ford aplicou os princípios da Administração Científica na produção da máquina que mudaria o mundo o automóvel Características das linhas de montagem Simplificação do projeto do produto Peças intercambiáveis Processos padronizados Produção em grandes volumes com pouca variedade Especialização do trabalho Conseqüências Aumento da produtividade Diminuição dos custos apropriados escala Aumento da oferta volume produzido com redução de preços Produção em Massa A crise do Fordismo Limitação da expansão dos mercados com os produtos padronizados pela saturação da demanda Os consumidores passam a exigir diferenciação e customização Relações de trabalho desgastadas sindicatos mais fortes Modelo Toyota O MITI definiu a indústria automobilística como centro para desenvolvimento industrial do Japão Modelo Toyota Filosofia Just in Time e eliminação de todos os desperdícios Prática de benchmarking com centros de excelência Identificação das melhores práticas e seu aperfeiçoamento Engenharia reversa Desempenho comparativo III Revolução Industrial Término da Segunda Grande Guerra Início da Guerra Fria Gestão da Qualidade A qualidade nasce junto com a produção levou ao Japão as técnicas de CEP Controle Estatístico do Processo é considerado o pai do controle da qualidade Edwards Deming processo Se ninguém quer ouvilos nós queremos Joseph Juran gestão A qualidade deve ter o envolvimento da alta administração Trilogia da Qualidade Planejamento Controle Aperfeiçoamento Custos da Qualidade Novos paradigmas para a GO foco na criação de valor Gestão de operações bens e serviços Diferenciação pelo Pacote de Valor Gestão estratégica de operações Visão de operações como parte da estratégia de negócios Cadeias de suprimentos Importa o valor criado até o produto chegar ao consumidor final 4º Revolução Industrial e a Indústria 40 httpwwwfotosearchcombrfotos imagensproducaohtml httpwww fotosearch combrfoto s imagensm C3A9di coshtml Máquinas de Controle Numérico CNC Usadas para furartornear fresar diferentes tipos de pecas com o Computador determinando a seqüência de operações monitorando a posição da ferramenta para controle dimensional e reduzindo o tempo de preparação o que permite uma maior flexibilidade 62 Machine Centers Além da funções do CNC permite a inclusão de várias ferramentas que podem ser trocadas automaticamente realizando várias operações em um único equipamento além de abastecer as pecas automaticamente o que permite longos períodos de produção sem intervenção do operador 63 Robôs Industriais São usados para substituir pessoas em atividades repetitivas ou perigosas podendo executar tarefas como montar pintar soldar em várias seqüências de dimensão e peso elevados com grande precisão 64 Flexible Manufacturing System FMS Composto de vários Machining Centers que circundam um robô industrial criando uma célula autônoma que permite realizar tarefas completas e independente da intervenção humana em meio ambiente da produção 65 Automatically Guided Vehicles AGV Robôs programáveis que são guiados por faixas magnéticas no chão da planta que melhoram a eficiência no transporte e movimentação de materiais nos centros produtivos 66 Computer Integrated Manufacturing CIM INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL NOVAS FERRAMENTAS E APLICAÇÕES SISTEMAS ESPECIALISTAS LÓGICA FUZZY REDES NEURAIS SIMULAÇÃO VARIÁVEIS DE ENTRADA VARIÁVEIS DE SAÍDA 68 O termo industria 40 se originou a partir de um projeto de estratégias do governo alemão voltadas à tecnologia O termo foi usado pela primeira vez na Feira de Hannover em 2011 Em Outubro de 2012 o grupo responsável pelo projeto ministrado por Siegfried Dais Robert Bosch GmbH e Kagermann apresentou um relatório de recomendações para o Governo Federal Alemão a fim de planejar sua implantação Então em Abril de 2013 foi publicado na mesma feira um trabalho final sobre o desenvolvimento da industria 40 httpwwwcitisystemscombrindustria40 acesso 2 1807201 PRINCÍPIOS DA INDÚSTRIA 40 a Capacidade de operação em tempo real Consiste na aquisição e tratamento de dados de forma praticamente instantânea permitindo a tomada de decisões em tempo real b Virtualização Simulações já são utilizadas atualmente assim como sistemas supervisórios No entanto a industria 40 propõe a existência de uma cópia virtual das fabricas inteligentes Permitindo a rastreabilidade e monitoramento remoto de todos os processos por meio dos inúmeros sensores espalhados ao longo da planta c Descentralização A tomada de decisões poderá ser feita pelo sistema cyberfísico de acordo com as necessidades da produção em tempo real Logo os módulos da fabrica inteligente trabalharão de forma descentralizada a fim de aprimorar os processos de produção d Orientação a serviços Utilização de arquiteturas de software orientadas a serviços aliado ao conceito de Internet of Services e Modularidade Produção de acordo com a demanda acoplamento e desacoplamento de módulos na produção httpwwwcitisystemscombrindustria40 acesso 2 1807201 Aula III IV e VI FLUXOGRMAS DE PROCESSOS MAPA DO VALOR AGREGADO ESTRUTURA DE PRODUTOS E SERVIÇOS GRÁFICO DE GANTT PERTCPM PREVISÃO DE DEMANDA Fluxograma do Processo Iníciofim das atividade Todas as atividadeverbosações Ponto de dúvida Arquivo Transporte Documentação Verificaçãosupervisão Símbolos de Mapeamento de Processos Derivados da Administração Cientifica Símbolos de Mapeamento de Processos Derivados da Análise de Sistemas Símbolos de Mapeamento de Processos Simplificados Operação que agrega valor Início ou fim do Processo Início do Processo Operação de Checagem Atividade Atividade Transporte movimentação de algo Entrada ou Saída do Processo União de atividades Atraso espera Direção do Fluxo Estoque Decisão Decisão Direção do Fluxo Início Cliente chega e faz pedido Espera longa Cliente chega e faz pedido Espera longa Cliente coloca pedido Cliente espera pedido Espera longa Pedido chega Pedido correto Continua esperando Venda perdida Continua esperando Venda perdida Espera outra Venda perdida Fim N S S N S N N S S N N S Possível área problema Possível área problema Possível área problema Fluxogramas de processos CORRÊA HL Administração da Produção e Operações 2ª ed São Paulo Atlas 2005 P 343 Os fluxogramas são utilizados para identificar os principais atividades de um processo com indicação das decisões SIM ou NÃO e suas conseqüências Exemplo de fluxograma mapeamento de processo se sanduíche padrão Exemplo de fluxograma mapeamento de processo customizado Matéria prima Entrega e recebimento Montagem Sanduíches estocados Venda Transporte Para lojas Pedido consumidor Sanduíches estocados Entrega e recebimento Pedido consumidor Matéria prima Venda e Montagem Exemplo 2 de fluxograma mapeamento de processo customizado Comunicar cozinha Montar sanduíche Servir cliente Receber Controle de qualidade Nova ordem de montagem Descarte Pedido do cliente Sim Não Importantíssimo definir conhecer e saber a capacidade dos recursos de hardware software e humanos para cada etapa Estudo de caso Fluxo de realização de um exame de laboratório 77 Mapa de Valor Agregado Preparação de equipamento Movimentação Montagem Espera Fundição Transporte Espera Usinagem Inspeção Espera Tempo com agregação de valor Tempo sem agregação de valor desperdício obs as vezes necessário Exemplo de Mapa de Valor Agregado Chegada ao laboratório Aguardar vaga Dirigirse à recepção Retirar senha Aguardar Solicitar exame Aguardar Realizar exame Aguardar Retirar resultado Dirigirse ao estacionamento Aguardar Sair do laboratório Lead time processo 1200 min Tempo Valor Agregado 50 min Tipos de Demanda Independente É constituida por itens cuja quantidade depende tão somente dos pedidos de clientes externos ex produtos acabados em geral peças de reposição para manutenção materiais de escritório etc Dependente É constituida por itens cuja quantidade depende da demanda independente Obs a quantidade de pneus em uma montadora é dependente do número de veículos demandados pelo público 5 pneus por carro 79 TIPOS DE DEMANDA INDEPENDENTE É a Demanda que é originada por fatores externos à organização A organização pode influenciála mas não tem o real controle sobre ela Para operar com a demanda independente empregase diversas técnicas como Previsões de Consumo Pesquisa de Mercado Promoções de Marketing etc DEPENDENTE É a demanda que está diretamente correlacionada com o que as operações decidiu executar A organização tem total controle sobre a mesma Para gerenciar a demanda dependente empregase a a técnica MRP Material Requirement Planning ou Cálculo da Necessidade de Materiais NATUREZA DA DEMANDA Mesa Tampo 1 Base 1 Demanda independente previsão Demanda dependente calculada 81 Árvore do Produto MESA 1022 Canto 2 411 Estrutura 1 300 Tábua 3 032 Tampo 022 Cola 066 Pino 4 220 Base 200 Pernas 4 203 Suportes de perna 4 533 Lado 2 622 Cola 066 82 Técnicas de Visualização Árvore de ProdutoServiço Base para patins Bota para patins Suporte para patins 3 Roda para patins 4 KIT Vinil Amarelo 01m2 Vinil Preto 015m2 Técnicas de Visualização Lista de Materiais NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3 QTDE UNID Patim 1 pç Bota 1 pç Base da Bota 1 pç Vinil Amarelo 01 m² Kit Fixação 1 pç Vinil Preto 015 m² Suporte para Roda 1 pç Roda para Patim 4 pç 1 Quantas unidades dos itens D e E são necessárias para a fabricação de 150 mesas R 1500 itens D e 3000 itens E Mesa A 2 B 3 C 5 D 2 E 5 D 2 E 2 85 RESERVAS E RECEPÇÃO SERVIÇO DE MANOBRISTA ATENDIMENTO PREPARAÇÃO DA COMIDA RESTAURANTE DE LUXO COMPONENTES DO SERVIÇO AO CLIENTE RECEPÇÃO ESTACIONAMENT O DO VEÍCULO ENTREGA DO VEÍCULO INFORMAÇÕES AGENDAMENTO CHAPELARIA BOAS VINDAS E ENCAMINHAMENTO SAÍDA ACOMPANHAMENTO SERVIÇO DE TÁXI ATENDIMENTO PELO MAÎTRE ATENDIMENTO PELO SOMMELIER ATENDIMENTO PELO GARÇOM IDENTIFICAÇÃO COZIMENTO MONTAGEM Exemplo da Arquitetura ou diagrama de blocos diagrama funcional de um processo de um restaurante de luxo Aula IV GRÁFICO DE GANTT PERTCPM TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS EMPREENDIMENTOS E OPERAÇÕES GRÁFICO DE GANTT PERTCPM SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES Controle Verificação do andamento das atividades Análise dos Resultados Medidas de correção Se definição das atividade não for clara objetiva lógica e otimizada a Será praticamente impossível realizar uma boa gestão do projeto b Os riscos aumentarão c Crescerá a probabilidade do insucesso d As responsabilidade não serão bem estabelecidas e conhecidas Exemplo de Mapeamento e Decomposição do último nível de uma EAP em atividades O objetivo é determinar as relações lógicas de interdependências entre as tarefas Aspectos importantes Determina o processo de execução do projeto É a base para o cálculo de cronograma para os softwares de gerência de projetos Necessita conhecimento técnico do produtoserviço que está sendo projetado para confecção Deve exprimir a realidade lógica do processo de execução em qualquer circunstância do projeto PLANEJAMENTO EM ONDAS SUCESSIVAS No inicio de cada fase são feitas duas estimativas Um planejamento detalhado da próxima fase Um planejamento em níveis altos da EAP para o resto do projeto Planejamento Original Projeto Real A cada fase uma decisão executiva de parada pode ser tomada SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES Método do Diagrama de Precedência MDP diagrama de rede que representa as atividades por caixas nós e as interdependências por setas sendo chamado de atividade nos nós AON Activityon node É o mais popular e usado pela maioria dos softwares de GP Fim Início A B C D E F GRÁFICO DE GANTT É uma técnica que embora desenvolvida no início do século XX Ainda é de grande utilidade para planejamento e controle de projetos não muito complexos distribuição de trabalhos acompanhamento de trabalhos Em uma tabela de dupla entrada os fatores de produção definem a entrada horizontal enquanto o tempo a entrada vertical Em uma tabela de dupla entrada os fatores de produção definem a entrada horizontal enquanto o tempo a entrada vertical não permite visualizar a dependência entre as atividades não permite visualizar a seqüência das atividades muito trabalhoso para a atualização das informações não permite a simulação Algumas Limitações GRÁFICO DE GANTT distribuição de trabalhos acompanhamento de trabalhos GRÁFICO DE GANTT Em uma tabela de dupla entrada os fatores de produção definem a entrada horizontal enquanto que o tempo a entrada vertical GRÁFICO DE GANTT Em uma tabela de dupla entrada os trabalhos definem a entrada horizontal enquanto que o tempo a vertical GRÁFICO DE GANTT notações Indicador de tempo Indica o instante em que o trabalho começa Indica o instante que o trabalho termina Indica que o período de tempo coberto não poderá ser utilizado por nenhum trabalho Exemplo Imagine que o gerente do departamento de usinagem recebeu na sexta feira à tarde uma nova ordem de produção para um determinado lote de peças A produção deverá ser iniciada na próxima segunda feira Após verificar as sequências de produção da peça e os recursos de produção existentes ele realizou a seguinte programação meios 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 2ª 3ª 4ª 5ª Torno Prensa Fresa Furad Pintura DEPARTAMENTO DE USINAGEM Cronograma efetuado na sexta final no dia meios 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 2ª 3ª 4ª 5ª Torno Prensa Fresa Furad Pintura DEPARTAMENTO DE USINAGEM Cronograma ATUALIZADO NO FINAL DA SEGUNDAFEIRA prensa 50 do trabalho concluído conforme o planejado fresa Aguando para iniciar o trabalho furadeira trabalho aguardando para ser iniciado pintura trabalho não iniciado Torno trabalho não iniciado meios 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 2ª 3ª 4ª 5ª Torno Prensa Fresa Furad Pintura DEPARTAMENTO DE USINAGEM CRONOGRMA ATUALIZADO NO FINAL DA QUARTAFEIRA OU INÍCIO DA QUINTA prensa trabalhos concluídos fresa trabalhos concluídos torno trabalhos atrasados de 1 dia furadeira trabalhos adiantados de 12 dia pintura trabalhos não iniciados ID Task Name Duration Responsável 0 504 2604 1705 0706 2806 1907 Controle e Gerenciamento de Projetos PERTCPM REDES PERT CPM É aplicado principalmente no planejamento de trabalhos com muitas atividades interdependentes São representações gráficas de um projeto apresentando a sequência lógica das atividades e mostrando as interdependências intecedências e subsequências das tarefas Desenvolvido pelo MIT no final dos anos 50 sob encomenda do governo dos EUA Em pouco tempo difundiuse pelo mundo e atualmente é bastante utilizado em planejamento tático 1958 PERT Program Evaluation and Review Technique Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos Governo USA Projeto Polaris desenvolvido pela Marinha Lockheed Booz Allen Hamilton 1962 PERTCusto 1964 Diagrama de Precedências P E R T P rogram E valuation and R eview T echnique Técnica para Avaliação e Revisão de Projeto probabilístico 1957 Criado pela Du Pont com vistas ao controle de projetos o Técnica elaborada para planejamento e controle de projetos de engenharia o Abordava exclusivamente o aspecto tempo de um projeto CPM Critical Path Method Método do Caminho Crítico Elementos das Redes Atividade representa a tarefa a execução efetiva de uma operação que consome tempo e recursos Evento são marcos que caracterizam determinados instantes do projeto Não consomem nem tempo nem recursos REDES PERT CPM PERTCPM uma rede começa num único evento inicial uma rede termina num único evento final várias atividades podem começarterminar num mesmo evento quando existe somente uma única atividade interliga dois eventos definidos Dizse que uma atividade que começa num evento qualquerdepende daquelas que nele terminam Para evitarse paralelismo duas atividades que começam e terminam nos mesmos eventos utilizamos uma atividade que é chamada de atividade fantasma PERT CPM observações PERTCOM a atividade fantasma não dispende energia data mais cedo é o menor tempo possível no qual se pode concluir uma determinada atividade data mais tarde é o maior tempo possível no qual podemos concluir uma determinada atividade sem prejudicar o tempo disponível para a realização do trabalho PERTCPM observações A quantidade de atividades fantasmas deve ser minimizada Chamamos de folga a diferença entre as datas mais tarde e mais cedo Chamamos de caminho crítico ao conjunto de atividades que começam e terminam em eventos com folga zero PERTCPM Um evento é nomeado por um número Uma atividade é nomeada por letra maiúscula PERTCPM notações data tarde 12 23 B 9 data cedo 8 ATIVIDADE B duração de 8 ut EVENTO 23 PERTCPM metodologia de trabalho dividimos o trabalho em atividades elaboramos o quadro de atividades com base no quadro de atividades elaboramos o quadro de prioridades construímos a rede QUADRO DE ATIVIDADES ATV DESCRIÇÃO DURAÇÃO QUADRO DE PRIORIDADES ATV ANT SUCES DURAÇÃO Gráfico da rede A atividade A deve ser completada antes da atividade B começar A B As atividades A e B não precisam ocorrer ao mesmo tempo mas ambas precisam ser completadas antes de C começar A B C As atividades A e B precisam ser completadas antes de C e D começarem mas C pode começar independente de D ou viceversa A B C D As atividades A e B não precisam ocorrer ao mesmo tempo mas ambas precisam ser completadas antes que D comece A atividade com linha pontilhada é uma atividade fictícia define precedência mas tem duração igual a zero A atividade E só pode ocorrer depois do término de B A B D E Datas P D I Primeira Data de Início P D T Primeira Data de Término U D I Última Data de Início U D T Última Data de Término REDES 120 REDES FOLGA UDT PDT ou UDI PDI Caminho CRÍTICO Folga ZERO 121 ATV ANT SUCE DUR A B 7 B A D E 9 C F G 1 D B F G 2 E B 13 F CD 4 G CDH 2 H I G 5 I H 2 Construa a rede PERT que tem como QUADRO DE PRIORIDADES EXERCÍCIO 1 3 2 5 0 0 A C I 2 7 1 SOLUÇÃO 1 3 2 7 6 4 5 0 0 A B E C F I H D 2 5 7 9 13 1 4 2 SOLUÇÃO 1 3 2 7 6 4 5 0 0 A B E C F G I H D 2 2 5 7 9 13 1 4 2 SOLUÇÃO 1 3 2 7 6 4 5 0 0 7 7 22 16 16 29 29 25 27 A B E C F G I H D 2 2 5 7 9 13 1 4 2 SOLUÇÃO 1 3 2 7 6 4 5 0 0 7 7 22 2 16 16 29 29 18 18 25 27 A B E C F G I H D 2 2 5 7 9 13 1 4 2 SOLUÇÃO Exercício Construa a rede PERT referente ao quadro de prioridades A B C D E F G H I K ATV SUCESS DURAÇÃO ANT D 3 EI 1 G 6 A F 2 BG F DE C EIH K 5 7 11 G BG F 3 5 2 A B C D E F G H I K 3 1 6 2 5 7 11 2 5 3 1 2 3 5 7 4 6 8 0 0 3 6 17 17 22 29 32 32 29 22 20 17 17 6 SOLUÇÃO ATV ANT SUCE DUR A B 7 B A D E 9 C F G 1 D B F G 2 E B 13 F CD 4 G CDH 2 H I G 5 I H 2 Construa a rede PERT que tem como QUADRO DE PRIORIDADES EXERCÍCIO 130 REDE 7 B 16 2 6 7 9 16 E A 7 D 2 13 0 C 25 F 29 1 5 7 0 1 18 4 29 I 2 G 22 H 27 2 3 4 2 5 18 131 AULA VI PREVISÃO DE DEMANDA httpwwwtransportesgovbrbitportossantospsantoshtm Objetivos de Aprendizado O que é uma previsão de demanda Para que serve a previsão de demanda Problemas com a previsão de demanda Hipóteses de comportamento da demanda Métodos para se realizar a previsão de demanda Bibliografia SLACK cap6 CORRÊA cap8 Métodos para determinação das vendas futuras baseado em modelos matemáticos ou em processos subjetivos de análise A previsão de demanda é muito importante nas organizações têm um papel fundamental no planejamento da produção e é parte do processo de tomada de decisões FOGLIATTO et al 2005 MAKRIDAKIS et al 1998 Gerber et al 2013 a previsão de demanda é o ponto inicial do planejamento de atividades como o fluxo de caixa e planejamento da produção sendo utilizada com mais frequência em empresas que tratam de bens de consumo Quando as empresas não possuem as informações das previsões não será capaz de auxiliar na realização de um planejamento adequado para futuros eventos inesperados podendo apenas reagir a estes acontecimentos SLACK et al 2015 Serve para Programar a quantidade exata que deverá ser produzida Utilizar os equipamentos de maneira adequada Contratar a mão de obra necessária Repor os materiais no momento e na quantidade certos Planejar todas as demais atividades da área de operações A previsão de vendas é a locomotiva que puxa os vagões no planejamento de operações Como deve ser a previsão de demanda Deve Ser expressa em unidades úteis para o PCP Ter um nível de detalhe adequado Fornecer um horizonte de planejamento suficiente Ser tão exata quanto possível Dar uma indicação da incerteza relativa que compreende Os erros na previsão acarretam um baixo serviço de atendimento ao cliente ou estoques elevados Problemas com a previsão de demanda Pressupor um sistema causal isto explica aquilo Hipótese de que o passado possa explicar o futuro Erro da previsão efeito do acaso Ação de variáveis aleatórias não previstas pelo modelo Exatidão da previsão ao longo do tempo prazo erro Diminui conforme o horizonte temporal aumenta Precisão decresce com o detalhe detalhe erro Previsões mais precisas para agregado do que para individuais Tipos de previsões QUALITATIVAS opinião dos gerentes opinião dos vendedores opinião dos compradores pesquisas de mercado etc 138 Técnicas de Previsão de Estoques Projeção parte do princípio que o futuro baseia se no passado As vendas evoluirão da mesma forma que tem ocorrido no passado É uma técnica essencialmente quantitativa Explicação procura explicar as vendas do passado como decorrentes de alguns fatores da economia do mercado etc É uma técnica de regressão e correlação Predileção baseiase na opinião de funcionários experientes 139 Problemas com a previsão de demanda Pressupor um sistema causal isto explica aquilo Hipótese de que o passado possa explicar o futuro Erro da previsão efeito do acaso Ação de variáveis aleatórias não previstas pelo modelo Exatidão da previsão ao longo do tempo prazo erro Diminui conforme o horizonte temporal aumenta Precisão decresce com o detalhe detalhe erro Previsões mais precisas para agregado do que para individuais Tipos de previsões QUANTITATIVAS evolução das vendas no passado variáveis cuja evolução produz vendas ex uma construtora prepara um terreno para a construção de um conjunto de casas variáveis de fácil previsão relativamente ligadas às vendas população renda per capita PIB etc influência da propaganda etc 141 Obs Existem diversas técnicas quantitativas para a previsão da demanda Métodos de previsão do consumo Formas usuais de se apurar o consumo Após a entrada do pedido somente possível nos casos de prazos de fornecimento suficientemente longos Através de métodos estatísticos é a forma mais utilizada pelas empresas a previsão é calculada com base nos dados dos consumos anteriores 142 Método do último período É simples sem base matemática e consiste na utilização do valor ocorrido no período anterior como previsão para o período seguinte obs é bastante utilizado quando há pouca mudança na demanda de um período para outro 143 144 Exemplo do Fluxograma do desenvolvimento do processo de previsão da demanda 145 Exatidão das Previsões O erro da previsão consiste na diferença entre o valor real e o valor previsto Erros de Amplitude Corresponde ao tamanho do erro DAM Desvio Absoluto Médio DQM Desvio Quadrático Médio DP Desvio Padrão Erros de Viés Corresponde a tendência dos erros TS Tracking Signal Se 4 TS 4 a previsão está enviesada 02082023 GESTÃO DE OPERAÇÕES V Modelo de evolução horizontal do consumo 146 Modelo de tendência da evolução do consumo 147 Modelo de evolução sazonal de consumo 148 Combinações dos modelos de evolução do consumo 149 Fatores que podem alterar o comportamento do consumo influências políticas influências conjunturais influências sazonais alterações no comportamento dos clientes inovações técnicas alteração da produção preços competitivos dos concorrentes 150 Erros esperados crescem com horizonte Quanto maior o horizonte de planejamento maior tende a ser o erro da previsão tempo Previsão de demanda erro Erros esperados de previsão crescem com o horizonte Hoje Horizonte futuro Faixa de erro esperado Agregação reduz os erros nas previsões Quanto maior o nível de detalhe de planejamento maior tende a ser o erro da previsão tempo Previsão de demanda erro Hoje Horizonte futuro Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo Agregação gradualmente maior dos dados faz os erros diminuírem Etapas para previsão de demanda Passo 1 Determinar o objetivo da previsão Passo 2 Definir nível de detalhe e horizonte temporal Passo 4 Selecionar um modelo de previsão Passo 5 Coletar e analisar dados Passo 6 Realizar a previsão Passo 7 Monitorar os erros 7 Passos para uma boa previsão de demanda Passo 3 Assumir a hipótese de comportamento Modelos para previsão de demanda Previsão subjetiva baseada em julgamentos Aplicada quando não há dados históricos Modelos Qualitativos Previsão numérica baseada em dados históricos Aplicada quando se assume que eventos futuros podem ser explicados pelo passado Modelos Quantitativos MODELOS QUALITATIVOS MÉTODO DELPHI JURI DE EXECUTYIVOS FORÇA DE VENDAS PESQUISA DE MERCADO ANALOGIA HISTÓRICA A previsão parte da análise qualitativa da demanda envolvendo julgamentos opiniões de especialistas e desempenho passado em situações semelhantes Método Delphi Anonimato e consenso progressivo Grupo anonimato responde a um questionário Coordenador tabula as respostas e retorna ao grupo Participantes refazem as respostas em função do feedback Processo é repetido até que se obtenha um consenso Podem ser utilizados pesos para se destacar a opiniões Modelos Quantitativos A previsão parte de dados históricos para os quais se assume uma hipótese modelo de comportamento da demanda passada para se prever a demanda futura Hipótese de Permanência Hipótese Demanda passada explica a demanda futura Modelo Séries temporais Média Móvel e Suavização Exponencial Hipótese de Tendência Hipótese Há uma perspectiva de de crescimento no tempo Modelo Correlação de variáveis Regressão Linear Hipótese de Sazonalidade Hipótese Variações regulares no mesmo período de tempo Modelo Índice sazonal médio Coeficiente de Sazonalidade Hipótese de Aleatoriedade Hipótese Existência de variações devidas ao acaso Modelo Medição do erro da previsão Amplitude e Tendência Sazonalidade 08 07 06 Permanência Tendência Aleatoriedade Variação aleatória Histórico se repete com pequenas oscilações Crescimento ou dos dados no longo prazo Variações regulares no mesmo período do ano Variações devidas ao acaso erro da previsão Séries Temporais Regressão Linear Coeficiente Sazonal Erro da Previsão Hipóteses de Comportamento da Demanda Hipótese Modelo Séries Temporárias Média Móvel A previsão no período futuro t é calculada como sendo a média de n períodos anteriores Aplicação Adequados para hipótese de permanência quando não estão previstas variações acentuadas na tendência futura Empregado usualmente para previsão de curto prazo Quanto maior o n Menor o efeito de variações aleatórias Menor a sensibilidade do modelo a mudanças Método da Média Móvel MMnt n Ai i tn n Exemplo de previsão de demanda empregando o método de média móvel com três períodos Uma determinada empresa teve como resultados do ano anterior os seguintes números descritos na tabela 1 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 99 100 102 98 99 96 102 101 104 110 116 122 A previsão para o próximo período Janeiro é de 1163 unidades Previsão 1101161223 116 3 Semana Demanda atual milhares Previsão 1 703 2 725 3 667 4 683 5 670 6 Exercício Calcule a previsão da demanda pelo método da média móvel empregando três períodos Adaptado de Slack 2015 Semana Demanda atual milhares Previsão 1 703 2 725 3 667 4 683 695 5 670 6 Semana Demanda atual milhares Previsão 1 703 2 725 3 667 4 683 695 5 670 695 6 Semana Demanda atual milhares Previsão 1 703 2 725 3 667 4 683 695 5 670 695 6 686 Exercício Calcular a previsão da demanda pelo método da média móvel empregando 3 e 5 períodos Periodo Real MM3 MM5 1 700 2 675 3 690 4 730 5 740 6 650 7 800 8 790 9 775 10 700 11 780 12 800 Séries Temporárias Média Móvel Ponderada A previsão no período futuro t é calculada como a média móvel ponderada de n períodos anteriores Aplicação Adequados para hipótese de permanência que períodos recentes explicam melhor a situação de vendas futura Ponderação Um maior peso é dado para vendas mais recentes A soma dos coeficientes deve dar 10 Periodo Real MP3 MP5 1 700 2 675 3 690 Peso MA3 Peso MA5 4 730 t3 02 t5 01 5 740 t2 03 t4 01 6 650 t1 05 t3 02 7 800 t2 02 8 790 t1 04 9 775 10 700 11 780 12 800 MMPnt Ai X pi i tn n Método da Média Móvel Ponderada Exercício Suponha que uma determinada empresa teve o desempenho vendas ilustrado na tabela Faça a previsão da demanda mês a mês começando no mês de março e empregando a média móvel ponderada com três períodos Pesos 3 2 e 1 Adaptado de Corrêa Corrêa 2017 Período Vendas Cálculo para o próximo período Previsão Janeiro 154 Fevereiro 114 Março 165 Abril 152 Maio 176 Junho 134 Julho 123 Agosto Exercício Suponha que uma determinada empresa teve o desempenho vendas ilustrado na tabela Faça a previsão da demanda mês a mês começando no mês de março e empregando a média móvel ponderada com três períodos empregando pesos 3 2 e 1 Adaptado de Corrêa Corrêa 2017 Período Vendas Cálculo para o próximo período Previsão Janeiro 154 Fevereiro 114 Março 165 1154 Abril 152 Maio 176 Junho 134 Julho 123 Agosto Exercício Suponha que uma determinada empresa teve o desempenho vendas ilustrado na tabela Faça a previsão da demanda mês a mês começando no mês de março e empregando a média móvel ponderada com três períodos empregando pesos 3 2 e 1 Adaptado de Corrêa Corrêa 2017 Período Vendas Cálculo para o próximo período Previsão Janeiro 154 Fevereiro 114 Março 165 11542114 Abril 152 Maio 176 Junho 134 Julho 123 Agosto Exercício Suponha que uma determinada empresa teve o desempenho vendas ilustrado na tabela Faça a previsão da demanda mês a mês começando no mês de março e empregando a média móvel ponderada com três períodos empregando pesos 3 2 e 1 Adaptado de Corrêa Corrêa 2017 Período Vendas Cálculo para o próximo período Previsão Janeiro 154 Fevereiro 114 Março 165 1154211431656 Abril 152 1462 Maio 176 Junho 134 Julho 123 Agosto Exercício Suponha que uma determinada empresa teve o desempenho vendas ilustrado na tabela Faça a previsão da demanda mês a mês começando no mês de março e empregando a média móvel ponderada com três períodos empregando pesos3 2 e 1 Adaptado de Corrêa Corrêa 2017 Período Vendas Cálculo para o próximo período Previsão Janeiro 154 Fevereiro 114 Março 165 1154211431656 Abril 152 1114216531526 1462 Maio 176 1500 Junho 134 Julho 123 Agosto Exercício Suponha que uma determinada empresa teve o desempenho vendas ilustrado na tabela Faça a previsão da demanda mês a mês começando no mês de março e empregando a média móvel ponderada com três períodos empregando pesos3 2 e 1 Adaptado de Corrêa Corrêa 2017 Período Vendas Cálculo para o próximo período Previsão Janeiro 154 Fevereiro 114 Março 165 1154211431656 Abril 152 1114216531526 1462 Maio 176 1165215231766 1500 Junho 134 1662 Julho 123 Agosto Exercício Suponha que uma determinada empresa teve o desempenho vendas ilustrado na tabela Faça a previsão da demanda mês a mês começando no mês de março e empregando a média móvel ponderada com três períodos empregando pesos3 2 e 1 Adaptado deCorrêa Corrêa 2017 Período Vendas Cálculo para o próximo período Previsão Janeiro 154 Fevereiro 114 Março 165 1154211431656 Abril 152 1114216531526 1462 Maio 176 1165215231766 1500 Junho 134 1152217631346 1662 Julho 123 1510 Agosto Exercício Suponha que uma determinada empresa teve o desempenho vendas ilustrado na tabela Faça a previsão da demanda mês a mês começando no mês de março e empregando a média móvel ponderada com três períodos empregando pesos3 2 e 1 Adaptado de Corrêa Corrêa 2017 Período Vendas Cálculo para o próximo período Previsão Janeiro 154 Fevereiro 114 Março 165 1154211431656 Abril 152 1114216531526 1462 Maio 176 1165215231766 1500 Junho 134 1152217631346 1662 Julho 123 1152217631236 1510 Agosto 1355 Média Móvel Atribui pesos iguais para todos os períodos Não emprega dados fora dos n períodos que é calculada Média Móvel Ponderada Não emprega dados fora dos n períodos que é calculada Desvantagens dos métodos da média móvel e da média móvel ponderada O método de Ajustamento Exponencial ou Suavização Exponencial resolve esses dois problemas para a previsão do próximo período considerando a demanda real do período atual e a previsão feita anteriormente para o período atual Séries Temporárias Ajustamento Exponencial A previsão para o período t é calculada a partir da previsão histórica de t1 com peso 1 ajustada pela venda real no período t1 com peso Aplicação Adequada para a hipótese de permanência em que se quer manter a memória da previsão do passado corrigida Coeficiente de ajustamento Alfa O coeficiente Alfa varia entre 0 e 1 Alfa corresponde ao peso que se dá à venda do último período Quanto menor Alfa maior o ajustamento pelo passado Método de Ajustamento Exponencial Pt Vt1 1α Pt1 Pt Previsão para o período atual Constante de Suavização Vt1 Valor da demanda no período anterior Pt1 Previsão para o período anterior Exercício A empresa Eurosped entrega encomendas em toda a Europa Cada semana a demanda da próxima semana é prevista A tabela seguinte mostra a previsão da demanda empregando o método de suavização exponencial Calcule a previsão para a sexta semana Coeficiente de suavização 02 Adaptado de Slack 2015 Semana Demanda atual em milhares Previsão 1 703 6712 2 725 6775 3 667 6870 4 683 6830 5 670 6830 6 Semana Demanda atual em milhares Previsão 1 703 6712 2 725 6775 3 667 6870 4 683 6830 5 670 6830 6 6804 P6 semana 02 x 670 08 x 6830 6804 Exercício Periodo Real PMA3 Alpha 01 Alpha 03 1 700 2 675 3 690 4 730 688 5 740 6 650 7 800 8 790 9 775 10 700 11 780 12 800 AULA VI E VII GESTÃO DA CAPACIDADE Objetivos de Aprendizado O que é capacidade Porque as decisões sobre capacidade são importantes Como medir a capacidade Como fazer ajustes na capacidade Como analisar economicamente a capacidade Bibliografia SLACK cap 6 CORRÊA cap 14 Exercícios 441 Resolvido 442 Proposto Conceito Capacidade é a quantidade máxima de produtos ou serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva em condições normais de operação num dado intervalo de tempo Perguntas básicas sobre a capacidade Qual o tipo de capacidade é necessária Quanto é necessário Quando é necessário Decisões sobre Capacidade As decisões de capacidade objetivam atender a demanda com menor custo de operação global Decisões de capacidade são importantes porque Têm efeito prolongado no tempo Não podem ser alteradas no curto prazo Requerem investimentos elevados Imobilizam recursos que podem comprometer a empresa Têm impacto no atendimento da demanda A capacidade planejada dá o limite de atendimento possível Estão relacionadas com os custos operacionais O desequilíbrio entre a capacidade e a demanda aumenta os custos operacionais pela sub ou super utilização da capacidade Medidas de Capacidade Unidade de Medida Mede a capacidade por unidade de tempo sob condições normais de operação Volume de Produção output Aplicada à produção padronizada e repetitiva Pe veículos por mês em uma montadora Volume de Recursos Transformadores inputs Normalmente utilizada para processos com grande variedade de saídas Pe leitos em um hospital Medidas de Capacidade Critérios de Medida Tipos de capacidade Capacidade Teórica projeto CT Capacidade Efetiva planejamento CE Teórica Paradas Planejadas Máximo possível projetado na velocidade padrão de produção Paradas planejadas não são responsabilidade da produção Grau de padronização de produtos e serviços Maior padronização Menor número de setups Idade dos equipamentos vida útil Maior vida útil Menor parada para manutenção Tipo de layout Maior a personalização Maior a interrupção da produção Grau de Automação do processo Maior automação Maior tempo de setup Curva de aprendizado da mão de obra Maior especialização Menores perdas de qualidade MEDIDA DA CAPACIDADE POR MEIO DA PRODUÇÃO Unidades comuns ao tipo de produto produzido POR MEIO DE INSUMOS Muito utilizada em serviços e também quando a variedade de produtos é grande A expansão da capacidade é normalmente considerada e efetuada função do aumento da demanda Normalmente a expansão não é efetuada de forma linear mas sim por saltos incrementais descontínuos Medidas de Capacidade Unidade de Medida Mede a capacidade por unidade de tempo sob condições normais de operação Volume de Produção output Aplicada à produção padronizada e repetitiva Pe veículos por mês em uma montadora Volume de Recursos Transformadores inputs Normalmente utilizada para processos com grande variedade de saídas Pe leitos em um hospital Medidas de Capacidade exemplos OPERAÇÃO MEDIDA DE CAPACIDADE INSUMOS MEDIDA DE CAPACIDADE VOLUME Fábrica de Ar Condicionado Horasmáquina disponíveis Numero de unidades por semana Hospital Leitos disponíveis Número de pacientes tratados por semana Teatro Número de assentos Público semanal Universidade Número de vagas para estudantes Número de estudantes formado por ano Loja de Varejo Área de venda para clientes Número de itens vendidos por dia Linha Aérea Número de assentos no avião Número de passageiros por semana Companhia Elétrica Tamanho do gerador Megawatts por hora Cervejaria Volume de tanques de fermentação Litros por semana Qual a diferença Ambos são processos para transportar pessoas mas Quanto ao volume processado Quanto à variedade processada Quanto ao recurso dominante Quanto aos incrementos de capacidade Quanto a prioridade dos objetivos competitivos Pacote de Valor Processo Sistema de Produção Grau de Estocabilidade Grau de Simultaneidade Grau de Contato Grau de Objetividade Tipo de Pacote de Valor Dimensão do Volume Dimensão da Variedade Recurso Dominante Incremento Capacidade Tipo de Processo de Operação Objetivo Competitivo PRODUTO PROCESSO SISTEMA DE OPERACÕES OBJETIVO SERVICO AO CLIENTE CUSTOS OPERACIONAIS MÁXIMO MÍNIMO Planejamento Agregado Processo de Decisão Níveis de decisão Horizonte de Planejamento 3 a 18 meses Nível agregado linha de produtos Alternativas de decisão Acompanhar a demanda x Manter o ritmo de produção Custos de decisão Pessoal horasextras variação de quadro subcontratação Ociosidade subutilização da capacidade instalada Estoques estoque fabricado em antecipação manufatura Transferências abastecimento por outras unidades Serviço ao Cliente falta de atendimento à demanda QUANTIDADE TEMPO P E II CALCULAR CAPACIDADE DE PRODUAÇÃO AGREGADA POR PERÍODO E III IDENTIFICAR AS POLÍTICAS ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE E IV ESCOLHER ALTERNATIVA DE MÍNIMO CUSTO GLOBAL D Planejamento Capacidade Manufatura P E I CALCULAR A NECESSIDADE AGREGADA POR PERÍODO Etapa I Necessidades de Produção Agregada Objetivo A cada período n planejase a produção para atender a demanda n e terminar com o estoque planejado para o período seguinte n1 Necessidade de produção NPn Dn EFn EIn Onde EIn estoque inicial no período n EFn estoque final planejado no período n NPn necessidade de produção no período n Dn demanda no período n EFn EIn1 Ajuste de capacidade MRP Quando a capacidade for inferior à necessidade do período n a produção do excedente deverá ser antecipada para o período imediatamente anterior resultando em um estoque por antecipação Etapa II Capacidade de Produção Agregada Objetivo Mede a capacidade efetiva da operação por unidade de tempo calculada conforme o mix de demanda Capacidade de produção Unidades agregadas linhas de produto Padrão de produção PPj Di Dj x Pi Capacidade de produção CPj HDj PPj Onde D demanda i produto j linha de produto Pi padrão de produção do produto i HDj horas disponíveis da linha de produção j Etapa III Políticas Alternativas de Capacidade Ignorar as flutuações da demanda e produzir a um ritmo constante CAPACIDADE CONSTANTE Acompanhar as flutuações da demanda a um ritmo variável ACOMPANHAMENTO À DEMANDA Ajustar a demanda de acordo com a capacidade da produção GERENCIAMENTO DA DEMANDA Políticas Alternativas Capacidade Constante A produção ignora as flutuações da demanda e produz a um ritmo constante Vantagens produtividade curva de aprendizado custos unitários variação de quadro ou horas extras ociosidade se capacidade igual ao ritmo da produção Desvantagens serviço ao cliente ou estoque Políticas Alternativas Capacidade Constante Políticas Alternativas Acompanhar Demanda A produção acompanha as flutuações da demanda a um ritmo variável Vantagens estoque serviço ao cliente Desvantagens produtividade rotatividade de pessoal custos unitários variação de quadro ou horas extras ociosidade toda vez que a demanda não for igual à capacidade Políticas Alternativas Acompanhamento à Demanda Políticas Alternativas Soluções Combinadas Alterna as duas possibilidades anteriores visando minimizar o custo total Vantagens Aproveita as vantagens de ambos os modelos Produção Constante produtividade custo unitário ociosidade Acompanhamento à Demanda estoque serviço ao cliente Desvantagens Elevado grau de complexidade de elaboração em função das inúmeras alternativas possíveis Programação Linear Políticas Alternativas Soluções Combinadas Etapa IV Escolha da Alternativa de Menor Custo Método de análise Representação Acumulada Permite visualizar o comportamento da produção e da demanda ao longo de todo horizonte de planejamento Processo de Análise Visualização das políticas atendimento à demanda capacidade constante com base em dados acumulados Aplicado quando se pode estocar produtos manufatura Permite visualizar as conseqüências da política adotada em termos de custos e selecionar a melhor alternativa de planejamento da capacidade Análise Econômica Nível Ótimo de Capacidade Identifica o tamanho da planta que maximize os ganhos de escala da operação Ganhos e Perdas de Escala Estão relacionados com o nível ótimo da capacidade Economias de Escala Ocorrem pela redução do custo médio unitário com o aumento da capacidade da operação Deseconomias de Escala Ocorrem quando o excesso de utilização da capacidade provoca custos adicionais de produção Tipos de processos na produção de produtos e na prestação ou geração de serviços PROCESSOS EM MANUFATURA Processos de projeto Processos de jobbing Processos de lotes ou batelada Processos de produção em massa Processos contínuos Processos de Serviços Serviços Profissionais consultoria assistência técnica serviço médico banco Lojas de Serviços banco restaurante varejo em geral Serviços de Massa transporte urbano cartão de crédito comunicações VOLUME DE ATENDIMENTO GRAU DE CUSTOMIZAÇÃO Ajuste de Capacidade Eliminação de Gargalos Toda operação é composta de microoperacões que possuem capacidades diferentes entre si Gargalo Etapa da operação que possui a menor capacidade Determina a capacidade escala de todo o sistema Eliminação de gargalos 1Identifique a etapa com menor capacidade 2Explore a possibilidade de elevar sua capacidade 3Verifique a relação custo x benefício com relação aos ganhos com o aumento de volume na operação total 4Implante a alternativa e retorne ao passo 1 Ajuste de Capacidade Eliminação de Gargalos 210 02082023 G A R G A L O GESTÃO DE OPERAÇÕES IV Análise Econômica Custos Relativos à Capacidade Custos Fixos CF Não variam independente da quantidade produzida pe aluguel impostos prediais depreciação salários indiretos etc Custos Variáveis CV Variam diretamente com o volume de produção pe matériasprimas mãodeobra direta etc Custo Total CT CV x Q CF Soma dos custos fixos e variáveis para certa quantidade Custo Médio CM CT Q Custo total dividido pela quantidade produzida Análise Econômica Nível Ótimo de Capacidade Identifica o tamanho da planta que maximize os ganhos de escala da operação Ganhos e Perdas de Escala Estão relacionados com o nível ótimo da capacidade Economias de Escala Ocorrem pela redução do custo médio unitário com o aumento da capacidade da operação CM CTQ quanto Q CM Deseconomias de Escala Ocorrem quando o excesso de utilização da capacidade provoca custos adicionais de produção Horas extras produtividade Custo mínimo Custo médio por unidade Volume Nível Ótimo de Capacidade Economias de Escala Economias de escala Deseconomias de escala Custo unitário médio dólares por paciente Taxa de rendimento pacientes por semana Hospital de 250 leitos Hospital de 750 leitos Hospital de 500 leitos Deseconomias de escala Economias de escala Economias e não economias Deseconomias de escala INCREMENTOS DE CAPACIDADE QUANDO EXPANDIR QUANTO EXPANDIR COMO EXPANDIR ONDE EXPANDIR httpwwwfotopgcombrImagensFoto sIncrC3ADvelmonumentoencon tradonafabricadafamosaempresa AlfaRomeo2781 httpwwwfotopgcombrImagensFotos2783 httpwwwfotosearchcombrCS K009pr88920 httpwwwfotosearchcombrDG V067200126366001 Determinação da Capacidade A capacidade depende do tipo de produto ou serviço e da disponibilidade dos recursos transformadores no sistema de produção Fatores a serem considerados Tipo de produtos e serviços grau de padronização Instalações tamanho e layout Equipamentos quantidade e gargalos Tecnologia grau de automação do processo Mão de Obra curva de aprendizado GESTÃO ESTRATÉGICA DA CAPACIDADE CONSIDERANDO A DIMENSÃO DO INCREMENTO Tempo Volume Demanda Capacidade PEQUENOS INCREMENTOS DE CAPACIDADE Tempo Volume Demanda Capacidade GESTÃO ESTRATÉGICA DA CAPACIDADE CONSIDERANDO A DIMENSÃO DO INCREMENTO GRANDES INCREMENTOS DE CAPACIDADE Tempo Volume Capacidade GESTÃO ESTRATÉGIA DA CAPACIDADE A CAPACIDADE SE ANTECIPA À DEMANDA Demanda Tempo Volume Capacidade GESTÃO ESTRATÉGIA DA CAPACIDADE A CAPACIDADE SEGUE A DEMANDA Demanda Tempo Volume Capacidade GESTÃO ESTRATÉGIA DA CAPACIDADE POLÍTICA MISTA Demanda Intervalo entre os incrementos Incremento de capacidade Capacidade não utilizada planejada Tempo Previsão da capacidade necessária Capacidade PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE ESTRATÉGIA EXPANSIONISTA AGRESSIVA PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE ESTRATÉGIA ESPERAR PARA VER CONSERVADORA Intervalo entre os incrementos Incremento de capacidade Tempo Previsão da capacidade necessária Capacidade Decisões sobre capacidade EXERCÍCIO Estime as necessidades de capacidade Item Cliente X Cliente Y Previsão da demanda anual cópias 2000 6000 Tempo de processamento padrão horacópia 05 07 Tamanho de lote médio cópias por relatório 20 30 Tempo de instalação padrão horas 025 040 Decisões sobre capacidade Estime as necessidades de capacidade Dp DQsproduto 1 Dp DQsproduto n N 1 C100 M Item Cliente X Cliente Y Previsão da demanda anual cópias 2000 6000 Tempo de processamento padrão horacópia 05 07 Tamanho de lote médio cópias por relatório 20 30 Tempo de instalação padrão horas 025 040 Decisões sobre capacidade Estime as necessidades de capacidade Item Cliente X Cliente Y Previsão da demanda anual cópias 2000 6000 Tempo de processamento padrão horacópia 05 07 Tamanho de lote médio cópia p relatório 20 30 Tempo de instalação padrão horas 025 040 200005 200020025cliente X 600007 60003004cliente Y 250 diasano1 turnodia8 horasturno10 15100 M Decisões sobre capacidade Estime as necessidades de capacidade M 200005 200020025cliente X 600007 60003004cliente Y 250 diasano1 turnodia8 horasturno10 15100 Item Cliente X Cliente Y Previsão da demanda anual cópias 2000 6000 Tempo de processamento padrão horacópia 05 07 Tamanho de lote médio cópias por relatório 20 30 Tempo de instalação padrão horas 025 040 Decisões sobre capacidade Estime as necessidades de capacidade M 312 4 máquinas 5305 1700 Item Cliente X Cliente Y Previsão da demanda anual cópias 2000 6000 Tempo de processamento padrão horacópia 05 07 Tamanho de lote médio cópias por relatório 20 30 Tempo de instalação padrão horas 025 040 Aula VI Arranjo físico Processo por Projeto Mão de Obra Equipamentos Foco Múltiplas especialidades Layout posicional De uso temporário de acordo com o projeto Flexibilidade do projeto Volume único Variedade muito alta Características Cada produto é único e a produção tem início e fim definidos podendo ocorrer mudanças durante a sua execução Processo por Tarefa Mão de Obra Equipamentos Foco Polivalente Produz toda a tarefa Layout por função Universais e flexíveis Aumento de capacidade unitário Flexibilidade do produto Volume muito baixo Variedade muito alta Características Produção de uma grande variedade de produtos que compartilham recursos em diferentes roteiros de fabricação sem conexão entre centros produtivos Processo por Lotes Mão de Obra Equipamentos Foco Especialistas Produzem uma parte da tarefa Layout por processo Aumento de capacidade por lotes de produção Eficiência equipamento Volume médio Variedade média Características Produção em lotes econômicos variados determinados pela economia de escala no tempo de preparação de cada equipamento setup 233 Processo em Linha Mão de Obra Equipamentos Foco Pouca especialização ou robotizada Produzem uma fração do produto Layout em linha Aumento de capacidade por balanceamento das operações da linha Eficiência da linha Volume alto Variedade baixa Características Produção de um único produto que flui por estações de trabalho de maneira sincronizada ao longo do processo de fabricação Processo em Fluxo Contínuo Mão de Obra Equipamentos Foco Automação Layout por fluxo contínuo Aumento capacidade por duplicação do sistema Eficiência do sistema Volume muito alto Variedade única Características Produção flui ininterruptamente por um conjunto de equipamentos conexos uns aos outros 235 Menos integração vertical Mais flexibilidade dos recursos Mais envolvimento do cliente Menor intensidade de capital Alto Baixo Volume Variedade Alta Baixa Processos de produção Mais integração vertical Menor flexibilidade dos recursos Menos envolvimento do cliente Maior intensidade de capital Baixo Volume Alto Volume Tarefa Lote Contínuo Produto Único Lotes Pequenos Produtos Múltiplos Volumes Baixos Produtos Limitados Volumes Grandes Volumes Grandes Produto Único Processos de Manufatura Resumo Linha Projeto Um de cada tipo PROCESSOS DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS 237 Serviços Customizados Mão de Obra Atendimento Foco Especialistas Layout posicional Foco no cliente Prioridade no frontoffice Relacionamento Qualidade Flexibilidade Volume único Variedade muito alta Características São operações com alto contato em que os clientes despendem tempo elevado no processo de atendimento 238 Loja de Serviços Mão de Obra Atendimento Foco Atendentes com grau de especialização variável Layout por processo Foco no serviço Prioridade na instalação Atendimento Rapidez Flexibilidade Volume médio Variedade média Características São operações com algum contato com o cliente variando de acordo com o grau de padronização do serviço oferecido Serviços de Massa Mão de Obra Atendimento Foco Pouca especialização Layout de linha Padronização Prioridade no back office Eficiência Custo Volume alto Variedade baixa Características São operações que compreendem muitas transações com o cliente com duração limitada e pouca customização ARRANJO FÍSICO DAS INSTALAÇÕES layout Tem como características flexibilidade para atender as mudanças alto volume de material em processo tempo elevado de produção atende a produtos diversificados operários especializados trabalho intensivo etc ex usinagem de peças hospital supermercado etc É assim chamado porque as necessidades e conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico a em linha ou por produto flow shop b por processo ou funcional job shop c celular por processo ou funcional job shop d posicional ou posição fixa project shop celular e misto ou híbrido Os tipos de arranjos físicos layout são ARRANJO FÍSICO EM LINHA OU POR PRODUTO Os recursos transformadores se localizam segundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado entrada saída Estação 1 Estação 2 Estação 3 Estação 4 Layout em linha ou por produto flow shop Estação 1 Estação 2 Estação 3 Estação 4 Estação 1 Estação 2 Estação 3 Estação 4 Estação 1 Estação 2 Estação 3 Estação 4 Estação 1 Estação 2 Estação 3 Estação 4 LINHA DE MONTAGEM DE UMA MONTADORA DE VEÍCULOS POSTO DE PESAGEM DE ENTRADA CARGA E DESCARGA POSTO DE PESAGEM DE SAÍDA ENTRADA DE CAMINHÕES SAÍDA DE CAMINHÕES ÁREA DE CONTROLE DE CARGA E DESCARGA RODOVIÁRIA DE UM TERMINAL DE CARGAS PORTUÁRIO EXEMPLOS DE ARRANJOS FÍSICOS EM LINHA OU POR PRODUTO ARRANJO FÍSICO EM LINHA VACINAÇÃO EM MASSA Posto de inspeção Posto de vacinação Posto de triagem Matérias primas ou cliente Item acabado Estação 2 Estação 3 Estação 4 Material eou mãode obra Estação 1 Material eou mãode obra Material eou mãode obra Material eou mãode obra Linha de Fluxo de Trabalho Industrial ou de Serviços ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO OU FUNCIONAL Os centros de trabalho são agrupados de acordo com o processo função que desempenham Os materiais ou as pessoas movemse de um centro a outro de acordo com a necessidade Ex bancos escolas hospitais clínicas etc Exemplo de layout por processo funcinal Fundição Torno Retífica Pintura Escritório Solda Forja Layout de uma oficina Fresa Perfuradora Layout de uma oficina Fundição Fresa Torno Retífica Pintura Perfuradora Escritório Solda Forja Layout de uma oficina Fundição Fresa Torno Retífica Pintura Perfuradora Escritório Solda Forja Layout de uma oficina Fundição Fresa Torno Retífica Pintura Perfuradora Escritório Solda Forja Fundição Fresa Torno Retífica Pintura Perfuradora Escritório Solda Forja Layout de uma oficina Perfuração D D D D Retífica G G G G G G Fresagem M M M M M M Montagem A A A A Usinagem Recebimento e embarque L L L L L L L L Estoque Geral Padaria Açougue Utilidades Balcões Caixas Peixaria EXEMPLO DE ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO INSTALAÇÕES de SUPERMERCADO ENTRADA DE MERCADORIAS ARRANJO FÍSICO CELULAR Os recursos a serem transformados quando entram no processo são selecionados no sentido de se movimentarem na direção de uma parte específica da operação célula local onde se encontram todos os recursos transformadores necessários para atender suas necessidades de processamento O Arranjo Celular é um tipo híbrido que possui características dos Arranjos em Função do Produto e do Processo 261 Fonte httpwwwutfpredubrcuritibaestruturauniversitariadiretoriasdirppgprogramasppgembanco tesesdissertacoes2010TAKANOMauricioIwamapdf acesso 22072015 Fresadora CNC ROBÔ 1 ROBÔ 2 ARMAZEM AUTOMÁTICO ESTEIRA TRANSPORTA DORA SISTEMA DE VISÃO Fluxos em linha em uma oficina com três células TG Célula 3 L M G G Célula 1 Célula 2 Área de montagem A A L M D L L M Embarque D Recebimento G Fluxos em linha em uma oficina com três células TG Célula 3 L M G G Célula 1 Célula 2 Área de montagem A A L M D L L M Embarque D Recebimento G Fluxos em linha em uma oficina com três células TG Célula 3 L M G G Célula 1 Célula 2 Área de montagem A A L M D L L M Embarque D Recebimento G Fluxos em linha em uma oficina com três células TG Source Mikell P Groover Automation Production Systems and ComputerAided Manufacturing Upper Saddle River NJ Prentice Hall 1980 pp 540541 Used by permission Célula 3 L M G G Célula 1 Célula 2 Área de montagem A A L M D L L M Embarque D Recebimento G ARRANJO FÍSICO POSICIONAL Tem como características produto único não repetitivo ex construção de uma ferrovia operação do coração estaleiro manutenção de computador de grande porte etc Os recursos a serem transformados permanecem fixos numa determinada posição Os recursos transformadores se deslocam até a posição e executam as operações necessárias A razão para isso pode ser que o produto ou o sujeito do serviço sejam muito grandes muito delicados ou ainda podem objetarse a serem movimentados ARRANJO FÍSICO POSICIONAL OU POSIÇÃO FIXA Os recursos a serem transformados permanecem fixos numa determinada posição Os recursos transformadores se deslocam até a posição e executam as operações necessárias httpwwwsegurancaedefesacomSubNucleareshtml httptrenseciafotopagescom MÁQUINA A MÁQUINA C ARRANJO FÍSICO POSICIONAL ESTALEIRO MÁQUINA B Tipos de Arranjo Físico Seleção Qualitativa LAYOUT VANTAGENS DESVANTAGENS POSICIONAL Flexibilidade de mix e mudanças mantendo o produto ou cliente fixo Custos unitários elevados programação de espaço e movimentação complexa PROCESSO Boa flexibilidade de mix de produto e flexível à interrupção de etapas Baixa utilização de recursos possível estoques em processo e difícil programação CELULAR Rapidez no processo visão integrada com equilíbrio entre custo e flexibilidade Requer capacidade adicional de equipamentos e de MO com baixa utilização PRODUTO Baixos custos unitários para volumes elevados com bom fluxo do cliente ou produto Muito baixa flexibilidade de mix e pouco robusto contra qualquer interrupção VOL PROCESSOS DE MANUFATURA TIPOS DE ARRANJO PROCESSOS DE SERVIÇOS VAR PROCESSO POR PROJETO POSICIONAL SERVICOS CUSTOMIZADOS PROCESSO POR TAREFA FUNCIONAL LOJA DE SERVICOS PROCESSO POR LOTES CELULAR PROCESSO EM LINHA SERVICOS DE MASSA LINHA PROCESSO CONTÍNUO Adequação dos layouts aos Tipos de Processo Aula IV PROJETO DO PRODUTO E PROJETO DO SERVIÇO CRITÉRIOS GANHADORES E QUALIFICADORES DE PEDIDOS Bibliografia SLACK cap 4 e cap 16 CORRÊA cap 9 Estudo de Caso Embraer Projeto de Produto Serviços Vantagem Competitiva Empresas que conseguem fazer chegar ao mercado produtos melhores e mais rapidamente que os concorrentes que atendem ou superam as expectativas dos seus clientes alcançam vantagem competitiva Fatores de diferenciação competitiva Competição internacional mais intensa Videolocadora local x Blockbuster x Internet Mercados mais fragmentados e exigentes Gôndola de xampu no supermercado Taxa de evolução da tecnologia Tecnologia de transmissão de voz Desempenho da produção e no custo do uso do produto Construções préfabricadas PACOTE E VALOR Reactable é um sintetizador colaborativo com uma interface de mesa multitoque tocado por vários performers ao mesmo tempo o instrumento e seus pilotos fazem parte da banda da cantora Björk httpdiversaouolcombralbumfilealbumjhtmabrefoto7 SOMENTE O PERMANENTE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS E MELHORES PRODUTOS E SERVIÇOS E DE TAMBÉM MELHORES PROCESSOS PODE GARANTIR A SOBREVIVÊNCIA DA COORPORAÇÃO Projeto e desenvolvimento Introdução Crescimento de volume Maturidade Declínio CURVA CLÁSSICA DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO OU SERVIÇO VENDAS TEMPO Estágio de Desenvolvimento do mercado de produtos de Alta Tecnologia segundo Geoffrey Moore TECNOLOGIA DE PRODUTO E DE PROCESSO ARRANJO FÍSICO DAS INSTALAÇÕES RETORNO SALTO TECNOLÓGICO DESCONTINUIDADE INVESTIMENTO RETORNO PESQUISA SERVIÇOS TÉCNICO CIENTÍFICOS MELHORIAS PRODUÇÃO OPERAÇÕES PESQUISA E DESENVOLVIMENTO INDÚSTRIAS EMPRESAS DE SERVIÇOS INSTITUIÇÕES ÁREA DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA ÁREA PRODUTIVA ÁREA DE OPERAÇÕES GESTÃO CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA DE NOVOS PROJETOS ENGENHARIA DOS DESEJOS DOS CLIENTES Conceito Um projeto é um conjunto de atividades que têm ponto inicial e estado final definido persegue uma meta e usa um conjunto de recursos específicos Cada projeto é único porém todos possuem Um objetivo que pode ser expresso em termos de custo qualidade e prazo para realizar suas atividades Uma natureza temporária com início e fim definidos Uma tipologia relativa ao grau de complexidade e de incerteza quanto a sua realização Processo de Modernização Consumidor é o centro do sistema Todas atividades empresariais procuram atender suas exigências Produção customizada é a volta da fabricação sob medida sem artesãos Empresa classe mundial aquela voltada para o cliente enxuta com indicadores de produtividade superiores aos dos concorrentes Processo de melhoria contínua cultura da empresa de classe mundial utilizando técnicas sofisticadas para o processo de melhoria contínua 283 Empresa Classe Mundial CONCORRENTES CONCORRENTES CONCORRENTES CONCORRENTES SUA EMPRESA SUA EMPRESA SUA EMPRESA SUA EMPRESA O CLIENTE O CLIENTE O CLIENTE O CLIENTE A empresa classe mundial alcança vantagem competitiva sustentável com retornos superiores à medias das demais CASA DA QUALIDADE COMO A VOZ DO CLIENTE DEVE INTERFERIR NO PROCESSO E NO PRODUTO ANÁLISE DE VALOR Avaliar o valor dos vários componentes de um produto ou serviço aos olhos do cliente ENGENHARIA DE VALOR Idem para produtos e serviços que não existem QFD Se inicia com o estudo detalhado sobre as necessidades e desejos do cliente PESQUISA DE MERCADO OS REQUISITOS SÃO DEFINIDOS COMO CASA DA QUALIDADE É uma matriz que busca correlacionar aspectos relevantes do processo de desempenho de produtos e processos Relacionamento o que no caso requisitos do cliente com como especificações técnicas a serem alteradas para se ouvir a voz do ciente REQUISITOS DO CLIENTE Pesos de Importância Valores Meta AVALIAÇÃO TÉCNICA CARACTERÍSTICA TÉCNICAS Avaliação competitiva CORRELAÇÃO Critério Ganhadores de Pedidos Critérios Qualificadores Critérios pouco relevantes Fonte Moore 1996 Projeto Critérios Ganhadores de Pedidos são aqueles com base nos quais o cliente vai efetivamente decidir quem vai ser o seu fornecedor dentre aqueles qualificados O esforço de aumentar o desempenho nos critérios ganhadores de pedidos implica diretamente na tomada de decisão do cliente uma vez que é nestes que o cliente baseia sua escolha de fornecimento Critérios qualificadores são aqueles nos quais a empresa deve atingir um nível mínimo de desempenho que vai permitila competir por um mercado um nível de desempenho inferior ao nível mínimo desqualifica a empresa Entretanto um nível muito superior ao mínimo também não representa real vantagem competitiva pois para o cliente interessa neste casos apenas se o produto ou serviço possui o nível de qualidade desejado Critérios competitivos Critérios ganhadores de pedidos Benefícios Competitivos Desempenho Critérios pouco relevantes Benefícios Competitivos Desempenho Critérios qualificadores Benefícios Competitivos Desempenho Limiar Competitivo Critérios se alteram ao longo do tempo Critérios ganhadores de pedidos Benefícios Competitivos Desempenho Tempo 1 Tempo 2 Critérios se alteram ao longo do tempo Critérios qualificadores Benefícios Competitivos Desempenho Limiar Competitivo no tempo 1 Limiar Competitivo no tempo 2 Critérios se alteram ao longo do tempo Critérios pouco relevantes Benefícios Competitivos Desempenho Tempo 1 Tempo 2 PERFIS DE PÚBLICO DE VIAJANTES DE VÔOS INTERNACIONAIS CORREACORREA IMPORTÂNCIA IMPORTÂNCIA MÍNIMA MÁXIMA Acesso Velocidade Consistência Competência Atendimento Flexibilidade Segurança Custo Integridade Comunicação Limpeza Conforto Quantidade de bens Estética PÚBLICO 1 PÚBLICO 2 PÚBLICO 3 ECONÔMICA EXECUTIVA PRIMEIRA CLASSE GESTÃO INTEGRADA DOS TRADEOFFS Praticamente impossível ser simultaneamente excelente em todos os critérios de desempenho Compromissos devem ser assumidos e prioridades devem ser estabelecidas entre os critérios de desempenho Critério A Critério A Critério B Critério B GESTÃO INTEGRADA DOS TRADEOFFS Alterações de curto prazo Critério A Critério A Critério B Critério B GESTÃO INTEGRADA DOS TRADEOFFS Alterações de longo prazo são no ponto de equilíbrio para alterar a relação entre os trade offs Deslocamento no ponto de equilíbrio GESTÃO INTEGRADA DOS TRADEOFFS Estratégia de análise e de mudança deve ser APROPRIADA Conectada à competitividade ABRANGENTE Todos os componentes do processo devem atuar COERENTE Todos os componentes do processo devem atuar na mesma direção CONSISTENTE NO TEMPO Imune a modismos FACTÍVEL Mudanças viáveis Matriz de Desempenho Critérios Ganhadores de Pedidos 1 Fornece vantagem crucial 2 Fornece vantagem importante 3 Fornece vantagem útil Critérios Qualificadores 4 Necessita estar acima de bons padrões industriais 5 Necessita estar de acordo com padrões industriais médios 6 Necessita estar pouca distância atrás do resto da industria Critérios Menos Importantes 7 Geralmente não importante mas pode vir a ser importante 8 Muito raramente considerado por consumidores 9 Nunca considerado por consumidores Escala de importância para os fatores competitivos Fonte Adaptado de SLACK N et al 2009 p570 Desempenho dos Concorrentes quanto Em mercados competitivos importa tanto o quanto você é bom e como o quanto você é melhor que o seu concorrente O consumidor vai buscar sempre a maior utilidade para seu dinheiro comparando alternativas A operação deve adequar seu desempenho ao da concorrência para alcançar vantagem competitiva Melhor do que a concorrência 1 Consideravelmente melhor que a concorrência 2 Claramente melhor que a concorrência 3 Marginalmente melhor que a concorrência Igual à concorrência 4 Algumas vezes marginalmente melhor que a concorrência 5 Mais ou menos igual à maior parte dos concorrentes 6 Ligeiramente pior que a média da maior parte dos concorrentes Pior do que a concorrência 7 Algumas vezes marginalmente pior que a concorrência 8 Geralmente pior que a concorrência 9 Consiste temente pior que a concorrência Escala de desempenho para os fatores competitivos Fonte Adaptado de SLACK N et al 2009 p570 BENCHMARKING COMPETITIVO COMPARAÇÃO COMO O DESEMPENHO DA CONCORRÊNCIA Escala de 9 pontos Slack MELHOR QUE A CONCORRÊNCIA 1 CONSISTENTE E CONSIDERAVELMENTE MELHOR DO QUE NOSSO MELHOR CONCORRENTE 2 CONSISTENTE E CLARAMENTE MELHOR DO QUE NOSSO MELHOR CONCORRENTE 3 CONSISTENTE E MARGINALMENTE MELHOR DO QUE NOSSO MELHOR CONCORRENTE BENCHMARKING COMPETITIVO COMPARAÇÃO COMO O DESEMPENHO DA CONCORRÊNCIA Escala de 9 pontos Slack IGUAL À CONCORRÊNCIA 4 COM FREQÜÊNCIA MARGINALMENTE MELHOR DO QUE NOSSO MELHOR CONCORRENTE 5 APROXIMADAMENTE O MESMO DO QUE O NOSSO MELHOR CONCORRENTE 6 COM FREQÜÊNCIA A UMA DISTÂNCIA CURTA ATRÁS DO NOSSO MELHOR CONCORRENTE BENCHMARKING COMPETITIVO COMPARAÇÃO COMO O DESEMPENHO DA CONCORRÊNCIA Escala de 9 pontos Slack PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 7 USUAL E MARGINALMENTE PIOR DO QUE A MAIORIA DOS NOSSOS CONCORRENTES 8 USUALMENTE PIOR DO QUE A MAIORIA DOS NOSSOS CONCORRENTES 9 CONSISTENTEMENTE PIOR DO QUE A MAIORIA DOS NOSSOS CONCORRENTES Zona adequada os fatores competitivos nesta área aparecem acma da fronteira inferior de aceitabilidade e portanto devem ser considerados satisfatórios Zona de melhoramento caindo abaixo da fronteira inferior de aceitabilidade qualquer fator nessa zona vai ser candidato a melhoramento Zona de ação urgente esses fatores são importantes para os clientes mas o desempenho é inferior ao dos concorrentes Eles devem ser considerados candidatos a melhoramento imediato Zona de excesso fatores nessa área são de altodesempenho mas não são importantes para os clientes Devese perguntar portanto se há recursos dedicados a atingir esse desempenho que possam ser mais bem usados em outro lugar Matriz importância desempenho Fonte SLACK N et al 2009 p572 Matriz importância desempenho 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Pouco relevantes Qualificadores Ganhadores de pedidos Importância para os consumidores 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Melhor que Igual a Pior que Alta Baixa Desempenho em relação a concorrentes Excesso Adequado Melhoria Ação urgente Bom Ruim Fonte Adaptado de SLACK N et al 2009 p571 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Oportunidad es atuais Oportunidades não exploradas pela concorrências Oportunidades futuras EXCESSO URGENTE EXCESSO ÚTIL VANTAGEM COMPETITIVA MANUTENÇÃO ADEQUADO ADEQUADO MELHORAR MELHORAR URGÊNCIA MÁXIMA URGÊNCIA PIOR QUE IGUAL QUE MELHOR QUE OPORTUNIDADES MENOS IMPORTANTE QUALIFICADOR GANHADOR DE PEDIDOS MATRIZ DE IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO Importância dada pelo cliente Desempenho comparado à concorrência As Operações podem ser o diferencial competitivo de uma organização Os objetivos de desempenho nas Operações devem traduzir a estratégia competitiva da organização A correta definição das prioridades para os objetivos de desempenho devem levar em conta as necessidades dos clientes e a ação da concorrência Conclusões Projeto e Metodologias de Projeto Projeto do Produto Serviços Bibliografia SLACK cap 5 CORRÊA cap 10 Estudo de Caso Projeto de um Produto ou Serviço Segundo Earll M Murman MIT 46a AIAA Aerospace Science Metting 2008 Sobre o Esforço Empresarial Norte Americano 40 pure waste 27 necessary waste 30 setup and waiting waste Regra de Bourdichon Darli Vieira e Bourdichon 2007 Organização Ferramentas e Métodos Valores Comportamentais Valores Comportamentais Ferramentas e Métodos Organização 70 20 10 10 20 70 Obstáculos encontrados pelas empresas Esforço efetuado pelas empresas Conceito de Projeto Um projeto é um conjunto de atividades que têm ponto inicial e estado final definido persegue uma meta e usa um conjunto de recursos específicos Cada projeto é único porém todos possuem Um objetivo que pode ser expresso em termos de custo qualidade e prazo para realizar suas atividades Uma natureza temporária com início e fim definidos Uma tipologia relativa ao grau de complexidade e de incerteza quanto a sua realização Tipologia do projeto A tipologia do projeto dá uma ideia da natureza do projeto e das dificuldades de seu gerenciamento Quanto a Incerteza Dificuldade para se estabelecer objetivos permanentes EXIGE MAIOR FLEXIBILIDADE Quanto a Complexidade Dificuldade para monitorar a evolução do projeto EXIGE MAIOR CONTROLE Tipologia do projeto Controle Flexibilidade Explorar Petróleo em condições conhecidas INCERTEZA INCERTEZA BAIXA COMPLEXIDADE ALTA Casamento Guerra com a Coréia Campanha Publicitária Campanha Militar Instalação de uma Fábrica Desenvolver um Produto Expedição a Antártida Requisitos do projeto Projetar é conceber a aparência o arranjo e a estrutura de algo antes de construílo Portanto um projeto envolve 4 Cs Criatividade Exige a criação de algo que não exista antes Complexidade Exige decisões sobre grande número de parâmetros e variáveis Compromisso Exige o balanceamento de requisitos múltiplos e conflitantes Critério de aceitação Exige fazer escolhas entre diversas soluções possíveis para um problema em todos os níveis Critérios de aceitação VIABILIDADE da opção de projeto podemos fazer como esta opção é compatível com nossos recursos é o esforço que se deve despender para se adotar a opção ACEITABILIDADE da opção de projeto queremos fazer como a opção leva o projeto em direção a seus objetivos é o retorno que o projeto obtém com a escolha da opção VULNERABILIDADE de cada opção de projeto aceitamos correr o risco como as coisas poderiam sair errado se a opção for escolhida é o risco que os projetistas correm ao escolher esta opção Projeto em operações x Objetivos desempenho PROJETO DO PRODUTO OBJETIVO PROJETO DO PROCESSO Pode eliminar os pontos falhos em potencias simulação QUALIDADE Pode reduzir a variabilidade do processo Pode projetar produtos que sejam fabricados rapidamente princípios do projeto modular RAPIDEZ Pode projetar processos livres de obstáculos e balanceados Pode criar mecanismos de ajuste e prevenção de falhas no próprio produto CONFIABILIDADE Pode assegurar a capacidade tecnológica do processo FMEA Pode permitir grande variedade de opções de produtos a partir de uma estrutura padronizada FLEXIBILIDADE Pode atender cada cliente em suas preferências CIM Computer Intregated Manufacturing Pode reduzir o custo do produto pela padronização dos seus componentes CUSTO Pode assegurar alta utilização dos recursos e ganhos de escala A atividade de projeto afeta diretamente os objetivos de desempenho de operações Projeto do Produto Processo O projeto do produto está intimamente relacionado com o projeto do processo de modo que pequenos ajustes em um traz grandes benefícios ao outro O projeto em operações abrange Um conceito conjunto de benefícios esperados pelo cliente Um pacote de produtos e serviços componentes que proporcionam estes benefícios Um processo processo de transformação para gerar e entregar o pacote de produtos e serviços para o cliente Projeto do Produto Processo exemplo Exemplo Uma refeição em um restaurante Conceito Tenha um ambiente agradável Faca uma refeição saborosa Disponha de uma atmosfera relaxante Pacote Comidas e bebidas produtos Atendimento serviços Processo Entrada e acomodação Atendimento do garçom Preparação da comida Serviço da refeição Pagamento Saída do restaurante Projeto do Produto Processo objetivo Atender às necessidades dos consumidores com PRODUTOS bens e serviços que possuam um bom desempenho sejam confiáveis durante seu tempo de vida útil sejam esteticamente agradáveis atendam ou excedam as expectativas Mas também que possam ser fabricado fácil e rapidamente ocorram poucos erros durante a manufatura tenham custos de produção mínimos PROCESSOS Projeto do Produto Serviços Objetivo EFICIÊNCIA OPERACIONAL SATISFAÇÃO DO CLIENTE O objetivo de projetar produtos e serviços é satisfazer os consumidores atendendo suas necessidades e expectativas atuais e futuras e fabricálos com a máxima eficiência da produção resultando em lucro e vantagem competitiva e para a organização COMO A VOZ DO CLIENTE PODE SER OUVIDA E INTERFERIR NO PROCESSO E NO PRODUTO DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE QFD QUALITY FUCTION DEPLOYMENT UTILIZA TIMES MULTIFUNCIONAIS MARKETING ENGENHARIA DE PROJETO ENGENHARIA DE PROCESSO ENGENHARIA DE MANUFATURA ETC ENGENHARIA DOS DESEJOS DOS CLIENTES PROJETAR FABRICAR VENDER LUCRAR Projetar o que pode vender Projetar o que pode fabricar Vender o que gera lucro Fabricar o que gera lucro Vender o que pode fabricar Fabricar o que pode vender Projeto de Produto Serviços Lucratividade METODOLOGIAS PARA GESTÃO E EXECUÇÃO DE PROJETOS DE PRODUTOS SERVIÇOS Engenharia Simultânea É também denominada de engenharia concorrente Objetiva possibilitar que diferentes atividades de engenharia corram ao mesmo tempo ou parcialmente ao mesmo tempo Especificações Idéia Projeto Final Seleção do Produto AnteProjeto Protótipo Testes Tempo Obs Permite reduzir o tempo Atividades de Projeto Grande número de opções de projeto Processos sucessivos de filtragem Projeto selecionado Projeto do Produto Serviços Processo Início Fim do projeto Cada etapa corresponde a uma decisão onde Reduzse o número de opções disponíveis Aumentase o custo de se voltar atrás CLIENTE PROJETO PRODUTO SERVIÇO MARKETING PRODUÇÃO CICLO DO PROJETO Projeto do Produto Serviços Ciclo do Projeto O ciclo do projeto do produto começa e termina com o cliente Obs Em um processo de melhoria contínua nunca para METODOLOGIA DE PROJETO ETAPA 1 Reconhecer a Necessidade e Definir o Problema ETAPA 2 Propor Alternativas de Solução ETAPA 3 Avaliar as Alternativas de Solução ETAPA 4 Selecionar a Melhor Alternativa ETAPA 5 Especificar a Solução e Comunicar o Projeto ETAPA 6 Implementar a Solução 329 A teoria clássica da engenharia de software apresenta dois modelos gerenciais de análise do ciclo de vida de um software Presman Engenharia de sistemas Análise Projeto Codificação Teste Manutenção Modelo clássico do ciclo de vida do software Na direção de um sistema concluído Planejamento Análise dos riscos Engenharia Avaliação do cliente Modelo em espiral do ciclo de vida de um software GERAÇÃO CONCEITO TRIAGEM PROJETO PRELIMINAR AVALIAÇÃO MELHORIA PROTOTIPAGEM PROJETO FINAL O CONCEITO O PACOTE O PROCESSO Projeto do Produto Serviços Etapas Etapa I Geração do Conceito Conceitos são diferentes de ideias pelo fato de serem declarações transparentes que englobam a idéia e também indicam sua forma função objetivos e benefícios globais SUGESTÕES PESSOAL DE CONTATO DE CAMPO SUGESTÕES DOS CLIENTES M A R K E T I N G I D É I A S CONCEITO FORMA CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO OU SERVIÇO PROPÓSITO NECESSIDADE QUE O PRODUTO SATISFAZ FUNÇÃO A MANEIRA COMO O PRODUTO FUNCIONA BENEFÍCIOS VANTAGENS QUE O PRODUTO TRARÁ AOS CONSUMIDORES E X T E R N A S I N T E R N A S Etapa I Geração do Conceito SUGESTÕES PESSOAL DE CONTATO DE CAMPO SUGESTÕES DOS CLIENTES M A R K E T I N G I D É I A S CONCEITO FORMA CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO OU SERVIÇO PROPÓSITO NECESSIDADE QUE O PRODUTO SATISFAZ FUNÇÃO A MANEIRA COMO O PRODUTO FUNCIONA BENEFÍCIOS VANTAGENS QUE O PRODUTO TRARÁ AOS CONSUMIDORES E X T E R N A S I N T E R N A S Etapa I Geração do Conceito Etapa II Triagem do Conceito O objetivo da etapa de triagem dos conceitos é considerar o fluxo de conceitos emergindo da organização e avaliálos quanto a sua viabilidade aceitabilidade e vulnerabilidade CRIVO DE MARKETING DIMENSIONAMENTO DO MERCADO DEMANDA ADICIONAL GERADA RISCO DE REJEICÃO CRIVO DE PRODUÇAÕ CAPACITACÃO TECNOLÓGICA REORGANIZACÃO PROCESSO RISCO DE INADEQUACÃO CRIVO DE FINANÇAS CAPITAL NECESSÁRIO TAXA DE RETORNO RISCO DE PERDAS CONCEITO APROVADO CONCEITO CONCEITO CONCEITO VIABILIDADE ACEITABILIDADE VULNERABILIDADE VIABILIDADE ACEITABILIDADE VULNERABILIDADE VIABILIDADE ACEITABILIDADE VULNERABILIDADE Etapa IITriagem do Conceito O Crivo do Marketing O Marketing pode desejar eliminar conceitos que não sejam compatíveis nos mercados que empresa atua sejam demasiados semelhantes ou demasiado diferentes de produtos dos concorrentes não sejam capazes de gerar demanda suficiente para valer a pena não sejam adequados à política de marketing existente 338 O Crivo da Produção A Produção precisa analisar se pode produzir o bem ou prestar o serviço verificando se pode disponibilizar os seguintes recursos capacidade de volume habilidades de seus recursos humanos tecnologia necessária qualidade requerida O Crivo de Finanças A área de Finanças reúne informações de mercado Marketing e de custos Produção para calcular as consequências financeiras de cada novo produto necessidades de capital e investimento custos operacionais margens de lucro provável taxa de retorno VIABILIDADE DÁ PARA FAZER ACEITABILIDADE VALE A PENA FAZER VULNERABILIDADE QUAL O RISCO CORREMOS CONCEITO APROVADO CONCEITO Etapa IITriagem do Conceito 341 Etapa III Projeto Preliminar O objetivo desta etapa é ter uma primeira visão da especificação dos componentes do pacote e definição dos processos que irão gerar o pacote Etapa III Projeto Preliminar Especificação dos componentes do pacote de produtos e serviços o QUÊ Árvore do Produto Identifica o que vai no produto Lista de Materiais Identifica quanto vai no produto Definição do processo geração do pacote COMO Fluxograma Identifica as atividades que ocorrem durante o processo Diagrama de Fluxo do Processo Identifica o fluxo de materiais pessoas e informações no processo Aula XI ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO PLANJAMENTO AGREGADO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ESTRATÉGIA DAS OPERAÇÕES GESTÃO DAS OPERAÇÕES ESTRATÉGIA DAS OPERAÇÕES O OBJETIVO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES É GARANTIR QUE OS PROCESSOS DE PRODUÇÃO E ENTREGA DE VALOR AO CLIENTE SEJAM ALINHADOS COM A INTENÇÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA QUANTO AOS RESULTADOS FINANCEIROS ESPERADOS E AOS MERCADOS ALVO E TAMBÉM ADAPTADOS AO AMBIENTE EM QUE SE INSERE TRATA DO ESTABELECIMENTO E DA MANUTENÇÃO DE UM PADRÃO GLOBAL DE TOMADA DE DECISÕES Estratégia de Operações Estratégia é o estabelecimento e manutenção de um padrão global de decisões visando aumentar a competitividade sustentada da organização Corrêa e Corrêa 2017 p35 Estratégia Estratégia é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu meio ambiente e têm por objetivo fazêla atingir seus objetivos de longo prazo Slack ESTRATÉGIA CORPORATIVA Estratégia de Finanças Estratégia de Pesquisa e Desenvolvimento Estratégia de Marketing Estratégia de Produção ESTRATÉGIA CORPORATIVA ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO B ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO C ESTRATÉGIA DE MARKETING ESTRATÉGIA DE MANUFATURA ESTRATÉGIA DE FINANÇAS ESTRATÉGIA DE ENGENHARIA ESTRATÉGIA DE PESQUISA ESTRATÉGIA DE POLÍTICAS DAS ÁREAS DE DECISÃO DE MARKETING POLÍTICAS DAS ÁREAS DE DECISÃO DE MANUFATURA POLÍTICAS DAS ÁREAS DE DECISÃO DE FINANÇAS POLÍTICAS DAS ÁREAS DE DECISÃO DE ENGENHARIA POLÍTICAS DAS ÁREAS DE DECISÃO DE PESQUISA POLÍTICAS DAS ÁREAS DE DECISÃO DE DECISÕES DE MARKETING DECISÕES DE MANUFATURA DECISÕES DE FINANÇAS DECISÕES DE ENGENHARIA DECISÕES DE PESQUISA DECISÕES DE INTEGRAÇÃO HORIZONTAL INTEGRAÇÃO VERTICAL Planejamento Controle Desafios e Objetivos A atividade de projeto define a capacidade dos recursos da produção Cabe ao planejamento e controle conciliar exigências da demanda dos consumidores x capacidade dos recursos da produção Propósito do planejamento e controle Garantir que os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente produzindo produtos e serviços conforme requerido pelos clientes Planejamento Controle Desafios O planejamento e controle concilia o que o mercado quer com o que as operações podem oferecer GESTÃO DE OPERAÇÕES III SLACK Nigel et al Administração da Produção São Paulo Atlas 2002P313 351 Planejamento Controle Desafios LIMITAÇÕES DA ÁREA DE OPERAÇÕES Limitações de CUSTOS os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de custos determinados Limitações de CAPACIDADE os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de limites da capacidade dos recursos projetados para a operação Limitações de TEMPO os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo no qual eles ainda têm valor para o consumidor Limitações de QUALIDADE os produtos e serviços devem ter conformidade aos limites de tolerância projetados para o produto ou serviço 352 Horizonte de Planejamento Níveis de Decisão Planejamento da Capacidade longo prazo Determina qual será a capacidade efetiva da operação produtiva de maneira que esta possa responder à demanda no longo prazo Planejamento Agregado médio prazo Determina como ajustar a capacidade efetiva da operação de maneira que esta possa atender às oscilações da demanda no médio prazo Programação e Controle curto prazo Determina como utilizar a capacidade efetiva o que quanto onde e quando produzir de cada produto para atender os compromissos de entrega com os clientes Curto prazo Longo prazo Médio prazo Decisões X Y Z Horizontes de planejamento e subhorizontes Data atual Data futura Efeito da decisão X Efeito da decisão Y Efeito da decisão Z PLANEJAMENTO Pode ser definido como o projeto e o controle de um particular cenário futuro baseado em ações no presente e no futuro PLANEJAMENTO DEVE ENVOLVER VISÃO DE PASSADO VISÃO DE PRESENTE VISÃO DE FUTURO PLANO ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO PLANEJAMENTO HIERÁRQUICO DOIS NÍVEIS POV Planejamento de Vendas e Operações ou SOP Sales Operations Planning PMP Programação Mestre da Produção ou MPS Master Production scheduling OBJETIVOS DO PVO Suportar o planejamento estratégico do negócio Garantir que os planos sejam realizáveis Gerenciar as mudanças de forma eficaz RESULTADOS DO PVO Metas de faturamento Projeção de lucros Fluxo de caixa Metas de produção Orçamentos Limites de tolerância para as operações PROCESSO DE PVO Correia Correia 2006 Novo PVO LEVANTAMENTO DE DADOS PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO PLANEJAMENTO DA DEMANDA REUNIÃO PRELIMINAR DE PVO REUNIÃO EXECUTIVA DE PVO DESAGREGAÇÃO PARA O PMP Temp o Ações e eventos Levantamento de dados de produção vendas estoques pedidos em carteira e entregas por família de produtos Gestão das previsões Restrições de materiais e de capacidade Recomendação dos gerentes para a reunião executiva Plano de Vendas E Operações PVO efetuado PMP Programação Mestre da Produção ou MPS Master Production scheduling é também denominado de Planejamento Agregado O PAPEL DO PLANEJAMENTO AGREGADO O propósito do plano agregado é desenvolver taxas de produção e autorizar recursos que acomodem o plano de marketing e possibilite que a empresa alcance os objetivos do plano estratégico empresarial Reid Sanders 2005 O Planejamento Agregado é parte integrante do Planejamento Empresarial O Planejamento Agregado é o processo de balanceamento da produção com a demanda É o elo de ligação entre o Planejamento da Capacidade e a Programação e Controle da Produção É chamado de Agregado por simplificar e unificar medidas A atuação do Planejamento Agregado tanto pode ser focada nos recursos produtivos para buscar atender a demanda ao menor custo possível ou ser focada na demanda para alterála O Planejamento Agregado identifica os recursos necessários para as Operações dentro de um horizonte de 6 a 18 meses PLANO ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES PVO Plano de Marketing Mercadosalvo Foco competitivo Margem de lucro Novos produtos Planejamento Agregado ou PMP Índices e escala da produção Recursos necessários Plano Financeiro Fontes de fundos Financiamentos Fluxos de caixa Orçamentos Plano de Marketing PD Projeto de processos Otimização de processos Fonte Reid Sanders 2005 Planejamento e ações de vendas Programação e Controle da Produção Longo prazo 2 a 10 anos Médio prazo 6 a 18 meses Curto prazo diário semanal 360 Planejamento Controle Diferenças O planejamento é a intenção o controle é a ação Planejamento Formalização do que se pretende que aconteça em algum momento do futuro Realizado com base na previsão do comportamento de variáveis que pode ou não se concretizar Controle Processo de se lidar com as mudanças no plano e na operação a ele relacionada Faz os ajustes necessários com base na realidade das variáveis para que se atinja aos objetivos do plano 361 Demanda e Fornecimento Natureza da Incerteza A incerteza do PCP está associada à previsibilidade no fornecimento de recursos e na demanda Incerteza no fornecimento de recursos Baixa Previsibilidade da operação Controle Alta Previsibilidade da operação Controle Incerteza na demanda Dependente Variáveis controláveis Ação IndependenteVariáveis não controláveis Previsão PREVISIBILIDADE DIFICULDADE NO PCP 362 Demanda e Fornecimento Natureza da Incerteza ATENDIMENTO À DEMANDA Demanda dependente fazer contra pedido Relacionada a fatores conhecidos e previsíveis O PCP concentrase na disponibilidade dos recursos e o controle nos ajustes de capacidade da produção Pe autopeças jornais eletricidade Demanda independente fazer contra estoque Relacionada a fatores desconhecidos e imprevisíveis PCP prevê recursos e o controle tenta responder rápido no caso da demanda real não corresponder à prevista Peexemplos varejo de autopeças serviços profissionais 363 Atendimento à Demanda Planejamento A razão PD compara o tempo de espera do cliente com o tempo total para a operação atender P PROCESSO Tempo de comprar fabricar e entregar D DEMANDA Tempo que o cliente aceita esperar Tipos de Atendimento Fazer contra estoque P tempo de entregar Fazer contra pedido P fabricar entregar Comprar sob pedido P comprarfabricarentregar Conseqüências Quanto mais P D IncertezaEspeculaçãoRisco Objetivo a relação PD Risco e Custos do PCP 364 Fazer para Estoque PD máximo Fazer contra Pedido PD médio Comprar contra Pedido PD mínimo Atendimento à Demanda Razão PD geladeiras alfaiate edifícios SLACK Nigel et al Administração da Produção São Paulo Atlas 2009 P290 365 02082023 Planejamento e Controle Atividades O PCP requer a conciliação do suprimento e da demanda em termos de tempo volume e qualidade Atividades do PCP Carregamento Quantidade de trabalho alocado para cada centro produtivo Seqüenciamento Determina a prioridade dos trabalhos a serem realizados Programação Determina o tempo momento de início e fim de cada trabalho Controle Monitora o trabalho e ajusta os recursos para atingir o planejado GESTÃO DE OPERAÇÕES IV Planejamento e Controle Atividades 366 PROGRAMAÇÃO CARREGAMENTO SEQÜECIAMENTO Quanto fazer Quando fazer Em que ordem fazer O PCP requer a conciliação do suprimento e da demanda em termos de tempo volume e qualidade CONTROLE Quanto e como foi feito Atividades de PPCP Carregamento O carregamento determina os tipos e volumes de trabalhos para cada centro de operação produtiva Carregamento Finito Aloca as tarefas até um limite estabelecido Carregamento Infinito Não limita a aceitação do trabalho 367 368 Atividades de PCP Carregamento Carregamento Finito É utilizado quando É possível limitar a carga pe marcação de consultas É necessário limitar a carga pe passageiros em um avião O custo de limitar carga não é proibitivo pe carros de luxo Carregamento Infinito É utilizado quando Não é possível limitar a carga pe emergência em hospital Não é necessário limitar a carga pe fastfood O custo de limitar a carga é proibitivo pe banco de varejo 369 Carregamento Finito limitado Carregamento Infinito Ilimitado Atividades de PPCP Carregamento 370 PCP Seqüenciamento Determina as prioridades dos trabalhos a serem realizados Critérios para escolha Confiabilidade Atender à data prometida ao cliente Rapidez Minimizar o tempo de fluxo do processo Custo Minimizar os estoques no processo Minimizar o tempo ocioso do processo Aumentar a produtividade do processo 371 Atividades de PCP Seqüenciamento Prioridades do consumidor Atende conforme os consumidores preferenciais Confiabilidade Rapidez Custo produtividade Pe hotéis emergências em proto socorro bancos etc Data prometida Atende a seqüência prometida para entrega Confiabilidade rapidez Custo tempo ocioso Pe serviços de encomenda em geral consultas médicas etc Restrições físicas A natureza física do recurso determina a prioridade Confiabilidade rapidez Custo produtividade Pe operações com tingimento fabricação de papel etc 372 Atividades de PCP Seqüenciamento FIFO PEPS Primeiro que chega é o primeiro a ser atendido Confiabilidade Rapidez Custo produtividade Pe hospitais bancos restaurantes etc LIFO UEPS Último que entra é o primeiro a ser atendido Confiabilidade Rapidez Custo estoques Pe elevadores pouca aplicação Tempo da operação Operações mais curtas são priorizadas Confiabilidade Rapidez Custo produtividade Pe caixa para pequenos volumes Atividades de PCP Seqüenciamento Regra de Johnson Aplicase ao seqüenciamento de n trabalhos em dois centros de trabalho A e B 1 Selecione sempre o trabalho com menor tempo 2 Se tiver que ser feito no centro A programa em primeiro lugar ou o mais perto possível do primeiro 3 Se tiver que ser feito no centro B programa em último lugar ou o mais perto possível do último 4 Risque o trabalho após programado 5 Siga as mesmas regras até que todos os trabalhos tenham sido programados 373 374 Atividades de PCP Programação Determina do tempo momento de início e fim de cada trabalho Complexidade da Programação nm Diferentes tipos de recurso capacidade e habilidade pe 5 trabalhos em 2 máquinas 5 x 4 x 3 x 2² 14400 Programação para Frente Inicia o trabalho logo que ele chega Vantagens utilização recursos flexibilidade Programação para Trás Inicia o trabalho no último momento sem atraso Vantagens estoque risco de mudanças 375 JIT MRP Métodos de Programação Empurrada MRP x Puxada JIT 376 Programação Empurrada Programação centralizada MRP Materials Requirements Program Cada centro de trabalho empurra o trabalho sem saber se o seguinte irá realizálo Vantagens integração e confiabilidade Desvantagens ociosidade e estoques Programação Puxada Programação descentralizada JIT Just in Time O consumidor da operação puxa o gatilho Vantagens estoques Desvantagens sincronização necessária Métodos de Programação Empurrada MRP x Puxada JIT Atividades de PCP Controle O controle monitora o trabalho realizado e remaneja os recursos para atingir os resultados planejados Monitoramento Mede o quanto cada objetivo foi alcançado eficácia EFICÁCIA REALIZADO X OBJETIVO Mede quanto utilização dos recursos eficiência EFICIÊNCIA REALIZADO RECURSOS SAÍDA ENTRADA Ações corretivas Remanejamento recursos atingir os objetivos do plano Mudança de objetivos para tornar o plano factível 377 CORRÊA H L CORRÊA C A Administração de Produção e Operações 3ed São Paulo Atlas 2018 SLACK N JOHNSTON R CHAMERS S Administração da Produção São Paulo Atlas 2015 FILHO A S PEREIRA S L A Empresa Ética em Ambiente Ecoeconômico A Contribuição da Empresa e da Tecnologia da Automação para o Desenvolvimento Sustentável Inclusivo Editora Quartier Latin do Brasil 2014 SILVA BE SCOTONLMPD DIASED PEREIRASL Automação Sociedade BRASPORT Edição 1 29 de janeiro de 2018 MARQUES F M R PEREIRA S L Gás natural e Transição para uma Economia de Baixo Carbono Editora Synergia 2015 Bibliografia 379 FILHO A S PEREIRA S L A Empresa Ética em Ambiente Ecoeconômico A Contribuição da Empresa e da Tecnologia da Automação para o Desenvolvimento Sustentável Inclusivo Editora Quartier Latin do Brasil 2014 CHOPRA Sunil MEINDL Peter Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Estratégia planejamento e operação São Paulo Prentice Hall 2003 CHASE RB AQUILANO NJ and JACOBS FROperations Management for Competitive Advantage 9th edition Irwin McGrawHill 2001 The readings relate to chapters of this book BROWN S LAMMING R BESSANT J JONES P 2005 Administração da Produção e Operações Editora Campus GAITHER N e FRAZIER G 2002 Administração da Produção e Operações 8ª edição Editora Pioneira SCHROEDER ROGER G 2000 Operations Management Irwin McGrawHill REID DA R SANDERSND Gestão das Operações Editora LTC 2005 CARVALHO MM PALADINI EP Gestão da Qualidade Editora Capmpus 2005 CAMPOS VF Controle da Qualidade Total Bloch Editores 1994 RITZMAN LPKRAJEWSKILJ Administração da Produção e Operações Perterson Educations do Brasil 2004 KINICKI A KREITNER R Comportamento Organizacional Mc Graw Hill 2006