Liderança em Custo - Objetivos, Vantagens e Implementação Estratégica

Liderança em custo OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Após a leitura deste capítulo você estará apto a 1 Definir liderança em custo 2 Identificar seis razões pelas quais as empresas podem ter custos diferentes 3 Identificar quatro razões pelas quais as economias de escala podem existir e quatro razões pelas quais as deseconomias de escala podem existir 4 Explicar a relação entre vantagens de custo devido a economias de curva de aprendizado e a participação de mercado de uma empresa assim como as limitações dessa lógica 5 Identificar como a liderança em custo ajuda a neutralizar cada uma das principais ameaças em um setor 6 Identificar as bases da liderança em custo que têm mais probabilidade de serem raras e custosas de imitar 7 Explicar como as empresas usam uma estrutura organizacional funcional para implementar estratégias empresariais como liderança em custo 8 Descrever os controles gerenciais formais e informais e as políticas de remuneração que as empresas usam para implementar estratégias de liderança em custo A companhia aérea de menor custo do mundo Todos já ouviram falar de companhias aéreas de baixo custo Southwest AirTran e JetBlue por exemplo Mas você sabe qual é a de menor custo no mundo Atualmente essa empresa coloca à disposição 25 por cento de suas poltronas sem cobrar nada por elas Seu objetivo é duplicar esse número dentro Capítulo 4 Liderança em custo 1111 107 O nome dessa companhia aérea é Ryanair Sediada em Dublin na Irlanda ela realiza voos curtos por toda a Europa Ocidental Em 1985 os fundadores da Ryanair iniciaram uma pequena empresa para voar entre a Irlanda e a Inglaterra Por seis anos ela mal equilibrou as contas Então em 1991 Michael OLeary atual CEO da Ryanair foi trazido a bordo Ele viajou para os Estados Unidos e estudou a companhia aérea de baixo custo e de maior sucesso no mundo naquela época a Southwest Airlines OLeary ficou convencido de que assim que o espaço aéreo europeu fosse desregulamentado uma empresa que adotasse o modelo da Southwest de rapidez de descarga reabastecimento e recarga de um avião sem amenidades nem classe executiva voando para aeroportos regionais de menor porte e usando um único tipo de aeronave poderia ser extremamente bemsucedida Os preços no mercado aéreo europeu foram totalmente desregulamentados em 1997 Desde então a Ryanair tornouse uma empresa de custo ainda menor do que a Southwest Por exemplo como a Southwest a Ryanair voa somente um tipo de aeronave um Boeing 737800 Entretanto para reduzir seu custo ela os encomenda sem veneziana para janelas e com poltronas não reclináveis Isso poupa várias centenas de milhares de dólares por avião além de diminuir os custos de manutenção contínua Ambas as empresas tentam facilitar a compra de bilhetes pela Internet desse modo economizando os custos de call centers e agentes de viagens Entretanto somente 59 por cento das passagens aéreas da Southwest são vendidas online em comparação com 98 por cento no caso da Ryanair Esse foco em baixo custo permite à Ryanair ter os preços mais baixos por poltrona em seus aviões A tarifa média da Southwest é de 92 a da Ryanair 53 Mas mesmo com esses preços baixos a Ryanair ainda é capaz de obter margens satisfatórias No entanto essas margens líquidas não advêm somente dos baixos custos da Ryanair Elas também refletem o fato de que a tarifa paga inclui somente a poltrona e virtualmente nenhum outro serviço O passageiro que deseja outros serviços tem de pagar a mais por isso Por exemplo você tem bagagem a embarcar Isso lhe custará 990 por mala Você quer comer alguma coisa no avião Por 550 é servido um cachorroquente não muito saboroso Uma garrafa de água Custa 350 Um cobertor ou travesseiro custam 250 cada Além disso os comissários de bordo tentarão venderlhe todo tipo de extras para mantêlo ocupado durante o voo Isso inclui raspadinhas perfume câmeras digitais a 13750 e tocadores de MP3 a 165 Em 2007 a Ryanair começou a oferecer o serviço de telefonia móvel durante os voos Isso não apenas permitia aos passageiros ligar para os amigos e a família como também a Ryanair utilizou esse serviço para lançar jogos móveis em seus voos Agora na viagem de Londres a Paris podese jogar vinteeum pôquer e máquinas caçaníqueis Por fim para aumentar ainda mais a receita a Ryanair vende espaço em seus aviões para anúncios publicitários Quando a bandeja da poltrona está levantada podese ver um anúncio de telefone celular da Vodafone Quando a bandeja é baixada vêse um anúncio da Hertz Todas essas ações possibilitam à Ryanair manter seus lucros altos enquanto mantém suas tarifas o mais baixo possível E os resultados dessa estratégia têm sido impressionantes de quase falida em 1991 a Ryanair passou a ser a maior companhia aérea internacional transportando mais de 49 milhões de passageiros em 2008 É evidente que esse sucesso não ocorreu sem alguma controvérsia Por exemplo em outubro de 2006 a Ryanair foi escolhida como a companhia aérea europeia mais repudiada em uma pesquisa com cerca de 4 mil leitores da TripAdvisor um site britânico para pessoas que viajam bastante A resposta da Ryanair é que geralmente esses viajantes frequentes têm a viagem paga pelas empresas onde trabalham Se tivessem de pagar seus próprios bilhetes prefeririam a Ryanair Além disso a firme postura antissindical da empresa temlhe causado problemas políticos em muitos dos países dominados por sindicatos para onde voa Por fim a Ryanair tem sido criticada por alguns de seus procedimentos frouxos de segurança de passageiros e bagagens pela forma como trata passageiros com deficiência física e pela limpeza de seus aviões Contudo se você quer viajar de Londres a Barcelona pagando 60 por um bilhete de ida e volta é difícil encontrar uma empresa aérea que supere a Ryanair Fontes K Capell WalMart with wings BusinessWeek p 4446 27 nov 2006 Ryanair verbete Wikipedia The Free Encyclopedia Disponível em enwikipediaorgwikiRyanair Acesso em 13 jan 2011 e Peter Arnold Inc A Ryanair tem sido lucrativa em um setor o de transporte aéreo historicamente povoado por empresas falidas E ela consegue isso implementando uma agressiva estratégia de baixo custo por unidade de produção conforme ilustrado na Figura 41 À medida que o volume de produção de uma empresa aumenta o custo médio por unidade diminui até que dado volume ótimo de produção ponto X seja atingido após o qual o custo médio por unidade de produção começa a aumentar devido a deseconomias de escala um conceito que será discutido detalhadamente adiante neste capítulo Se a relação entre volume de produção e custo médio por unidade de produção ilustrada na Figura 41 for aplicável e se uma empresa em um setor possuir o maior volume de produção mas não superior ao nível ótimo X então essa empresa terá uma vantagem de custo no setor em questão Existem várias razões pelas quais aumentar o volume de produção em uma empresa pode reduzir seus custos Algumas dessas razões mais importantes estão resumidas no Quadro 42 e são discutidas a seguir Volume de produção e maquinário especializado Quando uma empresa tem altos níveis de produção geralmente consegue comprar equipamentos de manufatura especializados que não podem ser mantidos por empresas menores Gerentes de produção da BIC por exemplo enfatizam essa importante vantagem de ter maiores volumes de produção Um exdiretor de produção da BIC certa vez observou Estamos no negócio de automação Devido a nosso grande volume um décimo de centavo de economia tornase imenso Uma vantagem do negócio de alto volume é que você pode ter o melhor equipamento e amortizálo inteiramente em um período curto de tempo quatro a cinco meses Estou sempre procurando equipamentos novos Se encontro uma máquina que traz economia de custos posso comprála Não tenho limitação de verbas² Somente empresas com o nível de produção da BIC no setor de canetas têm a habilidade de reduzir seus custos dessa maneira Volume de produção e custo da fábrica e dos equipamentos Altos volumes de produção também podem permitir que uma empresa construa operações de manufatura maiores Em alguns setores o custo de construir essas grandes operações de manufatura por unidade de produ FIGURA 41 Economias de escala Custo por unidade de produção Baixo X Alto Volume de produção QUADRO 42 Por que volumes maiores de produção em uma empresa podem levar a custos menores Com um volume maior de produção as empresas podem 1 Usar maquinário especializado 2 Construir fábricas maiores 3 Aumentar a especialização dos empregados 4 Diluir os custos fixos entre mais unidades de produção E tudo isso pode diminuir o custo por unidade de produção ção é menor do que o custo de construir operações de manufatura menores por unidade de produção Portanto empresas com volumes grandes tudo o mais permanecendo igual serão capazes de construir operações de manufatura com custo menor por unidade e terão um custo médio de produção menor A relação entre volume de produção e custo de construir operações de manufatura é particularmente importante em setores caracterizados por manufatura por processamento como o químico o de refinamento de petróleo o de papel e celulose etc Devido à geometria física das instalações de manufatura por processamento estimase que o custo de construir uma fábrica de processamento com capacidade expandida aumente o correspondente à sua capacidade de produção elevada a uma potência de dois terços Isso ocorre porque a área de superfície de alguns recipientes tridimensionais tais como esferas e cilindros aumenta em uma proporção menor do que o volume desses recipientes Portanto recipientes maiores armazenam volumes maiores e requerem menos material por unidade de volume para a estrutura externa de acondicionamento Até certo ponto aumentos de capacidade incorrem em um aumento proporcionalmente menor de custo para construir essa capacidade³ Por exemplo o custo para uma empresa construir uma fábrica com capacidade de mil unidades pode ser de 100 a um custo médio de 001 por unidade Mas supondo que a regra dos dois terços se aplique o custo para uma empresa construir uma fábrica com capacidade de 10 mil unidades pode ser de 465 465 1000023 a um custo médio de 00046 por unidade A diferença entre 001 e 00046 por unidade representa uma vantagem de custo para uma empresa de grande porte Volume de produção e especialização de pessoal Altos volumes de produção também estão associados a altos níveis de especialização de pessoal Conforme os trabalhadores se especializam em uma tarefa específica podem tornarse cada vez mais eficientes nessa tarefa reduzindo assim os custos da empresa Essa lógica aplicase tanto a tarefas de manufatura especializadas por exemplo as funções de manufatura altamente especializadas de linha de montagem como a funções administrativas especializadas por exemplo as funções administrativas altamente especializadas de contabilidade finanças e vendas Empresas menores geralmente não possuem o volume de produção necessário para justificar esse nível de especialização de pessoal Com volumes de produção menores empregados altamente especializados talvez não tenham trabalho suficiente para se manter ocupados durante todo o expediente Esse baixo volume de produção é uma das razões pelas quais empresas menores costumam empregar funcionários que desempenham múltiplas funções ou frequentemente com carga horária de meio período e terceirizados para desempenhar funções altamente especializadas como contabilidade tributação e gestão de recursos humanos Volume de produção e custos fixos Uma empresa com alto volume de produção podese dar ao luxo de diluir seu custo fixo entre mais unidades e assim reduzir esse custo por unidade Suponha que em determinado setor a operação de diversas funções de contabilidade controle e pesquisa e desenvolvimento independentemente do tamanho da empresa custe 100 mil Evidentemente uma empresa que produz mil unidades está impondo um custo de 100 por unidade para cobrir os custos fixos No entanto outra que produz 10 mil unidades está impondo um custo de 10 por unidade para cobrir os custos fixos Novamente o custo médio por unidade da empresa maior é mais baixo do que o custo médio por unidade da empresa menor Diferenças de tamanho e deseconomias de escala Assim como economias de escala podem gerar vantagens de custo para empresas grandes deseconomias de escala expressivas podem aumentar os custos se as empresas crescerem muito Como mostra a Figura 41 se o aumento do volume de produção ultrapassa o ponto ótimo o ponto X na figura isso pode levar a um aumento no custo por unidade Se outras empresas do setor crescem além do tamanho ótimo uma empresa menor com um nível de produção próximo do ótimo pode obter vantagem de custo mesmo quando todas as empresas do setor fazem produtos muito semelhantes Algumas fontes importantes de deseconomia de escala estão listadas no Quadro 43 e são discutidas nesta seção QUADRO 43 Principais fontes de deseconomia de escala Quando o volume de produção se torna muito grande podem aumentar o custo por unidade 1 Limites físicos para o tamanho eficiente 2 Deseconomias gerenciais 3 Desmotivação dos funcionários 4 Distância de mercados e fornecedores Limites físicos para o tamanho eficiente Aplicar a regra dos dois terços à construção de instalações de manufatura parece indicar que ao menos para alguns setores maior é sempre melhor No entanto existem algumas limitações físicas importantes para o tamanho de alguns processos de manufatura Engenheiros constataram por exemplo que alguns fornos de cimento desenvolvem uma aerodinâmica interna instável com capacidade acima de 7 milhões de barris por ano Outros sugeriram que passar a produção de reatores nucleares de instalações pequenas para outras imensas gera forças e processos físicos que embora não detectáveis em instalações pequenas podem tornarse significativos em operações maiores Essas limitações físicas para processos de manufatura refletem os aspectos da física e da engenharia por trás do processo de manufatura e sugerem quando a curva de custos da Figura 41 começará a subir⁴ Deseconomias gerenciais Embora a física e a engenharia por trás do processo de manufatura tenham um impacto importante sobre os custos de uma empresa as deseconomias gerenciais talvez sejam uma causa ainda mais importante desses aumentos de custo Conforme uma empresa aumenta de tamanho frequentemente aumenta sua complexidade e a habilidade dos gerentes para controlar e operar a empresa de maneira eficiente fica limitada Um exemplo conhecido de empresa que cresceu muito e com isso se tornou ineficiente é a fábrica de latas Crown Cork and Seals com sede na Filadélfia No início deste século essa unidade fabril da Filadélfia gerenciava 75 linhas de produção diferentes de latas No entanto as fábricas mais eficientes do setor produziam de 10 a 15 linhas simultaneamente A imensa fábrica da Filadélfia era simplesmente grande demais para operar com eficiência e caracterizavase por grande número de paralisações alta porcentagem de linhas ociosas e produtos de baixa qualidade⁵ Desmotivação dos funcionários Uma terceira fonte de deseconomias de escala depende da relação entre o tamanho da empresa a especialização dos funcionários e a motivação deles Já foi sugerido que uma das vantagens de volumes maiores de produção é que isso permite aos trabalhadores especializaremse em tarefas de produção menores e mais específicas Com a especialização eles se tornam cada vez mais eficientes na tarefa que desempenham No entanto uma pesquisa detalhada sugere que esses tipos de função altamente especializada podem ser desmotivadores para os empregados Apoiandose em teorias motivacionais baseadas na psicologia social esse estudo sugere que conforme os trabalhadores são distanciados do produto final resultante de um processo de manufatura o papel que sua função desempenha no processo passa a ser cada vez mais obscuro À medida que os trabalhadores se tornam um mero dente da engrenagem de manufatura sua motivação diminui e a produtividade e a qualidade sofrem⁶ Distância de mercados e fornecedores Uma última fonte de deseconomias de escala pode ser a distância entre uma instalação de manufatura grande e o local onde os produtos em questão serão vendidos ou os locais onde as matériasprimas essenciais são adquiridas Quaisquer reduções de custo atribuíveis à exploração de economias de escala na manufatura podem ser mais do que neutralizadas por custos altos de transporte associados à movimentação de entrada e saída dos suprimentos e produtos da instalação de manufatura Empresas que constroem fábricas altamente eficientes sem reconhecer esses custos significativos de transporte podem colocarse em uma posição de desvantagem competitiva em relação a empresas com fábricas ligeiramente menos eficientes mas com localização mais próxima dos fornecedores e dos principais mercados Diferenças de experiência e economias de curva de aprendizagem Uma terceira fonte possível de vantagens de custo para empresas em determinado ramo de negócios depende de seus diferentes níveis cumulativos de produção Em algumas circunstâncias empresas com maior experiência na produção de um produto ou serviço terão custos menores no setor e portanto uma vantagem baseada em custo A relação entre volumes de produção cumulativos e custo foi formalizada no conceito de curva de aprendizagem Essa relação está representada graficamente na Figura 42 Curva de aprendizagem e economias de escala Conforme ilustrado na Figura 42 a curva de aprendizagem é muito semelhante ao conceito de economias de escala No entanto existem diferenças importantes Primeiro enquanto economias de escala focam a relação entre volume de produção em um determinado ponto no tempo e o custo médio por unidade a curva de aprendizagem foca a relação entre o volume de produção cumulativo isto é o quanto uma empresa produziu ao longo do tempo e o custo médio por unidade Segundo enquanto se presume que haja deseconomias de escala quando uma empresa cresce demais não existe um aumento correspondente de custos no modelo de curva de aprendizagem conforme o volume de produção cumulativo cresce Em vez disso os custos continuam a cair até que se aproximem do menor custo tecnologicamente possível FIGURA 42 Curva de aprendizagem e custos de produção Curva de aprendizagem e vantagens de custo O modelo de curva de aprendizagem baseiase na observação de que os custos de produzir uma unidade de produto caem à medida que o volume de produção cumulativo aumenta Essa relação foi observada pela primeira vez na construção de aeronaves antes da Segunda Guerra Mundial Na época a pesquisa mostrou que os custos com mão de obra por avião caiam 20 por cento toda vez que o volume de produção cumulativo dobrava⁷ Um padrão semelhante foi observado em diversos setores embora a taxa de redução de custo pudesse variar Alguns desses setores incluem a fabricação de navios computadores foguetes espaciais e semicondutores Em todos esses casos aumentos na produção cumulativa têm sido associados ao aprimoramento de métodos de trabalho ao ajuste da operação de produção e ao aprendizado detalhado sobre como tornar a produção o mais eficiente possível No entanto vantagens de custo da curva de aprendizagem não estão limitadas à manufatura A curva de aprendizagem pode ser associada a qualquer função empresarial da compra de matériaprima à distribuição e atendimento Também podem existir efeitos importantes de aprendizagem no setor de serviços A curva de aprendizagem é aplicável sempre que o custo de realização de uma atividade empresarial cai como função do número cumulativo de vezes que a empresa empreendeu essa atividade⁸ Curva de aprendizagem e vantagem competitiva O modelo de curva de aprendizagem resumido na Figura 42 foi usado para desenvolver um modelo de vantagem competitiva baseada em custo que associa aprendizagem à participação de mercado e aos custos médios de produção⁷ A lógica por trás dessa aplicação do modelo de curva de aprendizagem é simples a primeira empresa que consegue se mover para baixo na curva de aprendizagem obtém vantagens de custo em relação a suas rivais Para mover um processo de produção para baixo na curva de aprendizagem uma empresa precisa ter altos níveis de volume de produção cumulativo É claro que as empresas que têm sucesso em produzir altos volumes de produto precisam vender essa produção aos clientes Ao vender essa produção elas estão efetivamente aumentando sua participação de mercado Portanto para moverse para baixo na curva de aprendizagem e obter vantagens de custo as empresas devem adquirir agressiva participação de mercado Essa aplicação da lógica da curva de aprendizagem foi criticada por grande número de autores¹⁰ Destacamse duas críticas em particular Primeiro embora a aquisição de participação de mercado tenda a permitir que uma empresa diminua seus custos de produção tratase de uma iniciativa cara Na verdade conforme descrito no quadro Pesquisa em foco o custo de adquirir participação pode às vezes elevarse até se igualar a seu valor A segunda principal crítica a essa aplicação do modelo de curva de aprendizagem é que não existe espaço nessa lógica para quaisquer outras estratégias de negócio ou corporativas Em outras palavras essa aplicação da curva de aprendizagem supõe implicitamente que as empresas só podem competir na base de seus baixos custos e que nenhuma outra estratégia é possível A maioria dos setores entretanto é caracterizada por oportunidades para pelo menos algumas dessas outras estratégias e portanto essa aplicação estrita do modelo de curva de aprendizado pode induzir a erros¹¹ Críticas à parte ainda assim é possível afirmar que em muitos setores empresas com grandes níveis de produção cumulativa tudo o mais permanecendo igual terão custos médios de produção mais baixos Portanto PESQUISA EM FOCO Qual é o valor da participação de mercado realmente Pesquisas sobre a correlação existente entre participação de mercado e desempenho corporativo persistem há várias décadas Trabalhos preliminares identificaram a participação de mercado como o principal fator determinante do desempenho corporativo Na verdade um artigo particularmente influente identificou a participação de mercado como a chave da lucratividade empresarial Essa conclusão inicial sobre a relação entre participação de mercado e desempenho corporativo baseouse na correlação positiva observada entre essas duas variáveis Ou seja empresas com alta participação de mercado tendem a ser altamente lucrativas empresas com baixa participação de mercado tendem a ser menos lucrativas A conclusão lógica dessa descoberta empírica parece ser a de que se uma empresa deseja aumentar sua produtividade ela deve aumentar sua participação de mercado Devagar com isso Ocorre que a correlação entre participação de mercado e lucratividade empresarial não é tão simples assim Suponha que dez empresas cheguem à conclusão de que a chave de sua lucratividade é conquistar participação de mercado Para tirar participação uma da outra cada empresa provavelmente aumentará sua propaganda e outros gastos de marketing além de reduzir seus preços Isso tem o efeito de colocar um preço na participação de mercado que uma empresa busca adquirir isto é essas empresas concorrentes estão criando o que se poderia chamar de mercado por participação de mercado E visto que existem dez empresas brigando por participação nesse mercado é provável que ele seja altamente competitivo Retornos da aquisição de participação em tais mercados competitivos por participação de mercado devem voltar a um nível econômico normal Toda essa análise sugere que embora possa haver uma correlação positiva transversal entre participação de mercado e desempenho corporativo isto é em um dado ponto do tempo participação de mercado e desempenho corporativo podem estar positivamente correlacionados enquanto as empresas buscam aumentar sua participação Vários artigos examinaram essa hipótese Dois dos mais influentes deles um de autoria de Dick Rumelt e Robin Wensley e outro de Cynthia Montgomery e Birger Wernerfelt demonstraram que mercados para participação de mercado costumam surgir em setores que esses mercados são geralmente muito competitivos e que adquirir participação de mercado nesses mercados competitivos não melhora o desempenho econômico de uma empresa Na realidade em seu estudo sobre a consolidação do setor cervejeiro Montgomery e Wernerfelt revelaram que empresas como AnheuserBusch e Miller pagaram tanto pela participação de mercado que adquiriram que acabaram reduzindo sua lucratividade O consenso geral na literatura atual parece ser o de que uma alta participação de mercado é resultante de um processo competitivo intrasetorial não um objetivo apropriado de gerentes corporativos per se Dessa forma empresas com estratégias particularmente valiosas vão naturalmente atrair mais clientes o que por sua vez sugere que elas com frequência terão maior participação Isto é as estratégias valiosas de uma empresa geram tanto altos níveis de desempenho corporativo como alta participação de mercado Isso por sua vez explica a correlação positiva entre ambos Fontes R D Buzzell B T Gale e R M Sultan Market share the key to profitability Harvard Business Review n 53 p 97106 1975 R Rumelt e R Wensley In search of the market share effect Proceedings of the Academy of Management Meetings p 26 1981 C Montgomery e B Wernerfelt Sources of superior performance market share versus industry effects in the US Brewing industry Management Science n 37 p 954959 1991 a experiência em todas as fases da produção pode ser uma fonte de vantagem de custo mesmo que buscar unicamente participação de mercado para obter tais reduções de custo não proporcione a uma empresa retornos acima do normal Acesso diferencial de baixo custo a insumos de produção Além das vantagens de custo de economias de escala deseconomias de escala e de curva de aprendizagem o acesso diferencial de baixo custo a insumos de produção pode criar diferenças de custo entre empresas que produzem produtos similares em um setor Insumos de produção são quaisquer suprimentos usados por uma empresa ao conduzir suas atividades de negócio eles incluem mão de obra capital terras matériaprima entre outros Uma empresa que tem acesso diferencial de baixo custo a um ou mais desses fatores geralmente tem custos econômicos menores do que suas rivais Administração estratégica e vantagem competitiva Considere por exemplo uma empresa petrolífera com campos na Arábia Saudita em comparação com uma empresa petrolífera com campos no mar do Norte O custo de obter óleo bruto para a primeira empresa é consideravelmente menor do que para a segunda A explora çã o no mar do Norte envolve construir enormes plataformas marítimas abrigar os trabalhadores em cidades flutuantes e transportar o petróleo por um mar frequentemente turbulento Explorar na Arábia Saudita requer apenas as tecnologias mais simples de prospecção porque o petróleo se encontra relativamente próximo à superfície Para criar uma vantagem de custo o custo de adquirir insumos produtivos de baixo custo deve ser menor do que as economias de custo geradas por esses fatores Por exemplo embora seja muito menos custoso explorar petróleo na Arábia Saudita do que no mar do Norte se for muito caro adquirir os direitos de exploração na Arábia Saudita em comparação com os custos dos direitos de explorar petróleo no mar do Norte as vantagens de custo potenciais de explorar petróleo na Arábia Saudita podem ser perdidas Assim como acontece com todas as fontes de vantagens de custo as empresas devem tomar o cuidado de pesar o custo de adquirir essa vantagem contra o valor da vantagem para a empresa Acesso diferencial a matériasprimas como petróleo carvão ou cobre podem ser determinantes importantes de uma vantagem de custo No entanto acesso diferencial a outros insumos produtivos pode ser igualmente importante Por exemplo talvez seja mais fácil isto é menos custoso recrutar engenheiros eletrônicos altamente treinados para empresas localizadas próximas aos locais onde eles se formam do que para uma empresa de uma localidade mais distante Esse custo menor de recrutamento é uma explicação parcial para o desenvolvimento de centros geográficos de tecnologia como o Vale do Silício na Califórnia a Rota 128 em Massachusetts e o Research Triangle Triângulo da Pesquisa na Carolina do Norte Nos três casos as empresas estão fisicamente próximas a várias universidades que formam os engenheiros que são a fonte da vida de empresas de tecnologia avançada A busca por mão de obra de baixo custo pode criar problemas éticos conforme descrito no quadro Ética e estratégia Vantagens tecnológicas independentes da escala Outra fonte possível de vantagem de custo em um setor podem ser as diferentes tecnologias que as empresas empregam para gerenciar seu negócio Já foi sugerido que empresas maiores talvez tenham vantagens de custo baseadas em tecnologia como um reflexo de sua habilidade em explorar economias de escala por exemplo a regra dos dois terços Tradicionalmente a discussão sobre vantagens de custo baseadas em tecnologia tem foco em maquinário computadores e outras ferramentas físicas que as empresas usam para gerenciar seus negócios Claramente em alguns setores essas diferenças de tecnologia física entre empresas podem criar diferenças importantes de custo mesmo quando as empresas em questão são aproximadamente do mesmo tamanho em termos de volume de produção Na indústria do aço por exemplo avanços tecnológicos podem reduzir substancialmente o custo da produção do aço Empresas com as tecnologias mais modernas na produção de aço desfrutam de vantagens de custo em relação a empresas de tamanho semelhante que não dispõem dessa tecnologia Isso também se aplica à produção de semicondutores automóveis eletrônicos de consumo e uma grande variedade de outros produtos12 Essas vantagens de custo resultantes de tecnologia física aplicamse a empresas de serviços e também às de manufatura Por exemplo em seus primórdios a Charles Schwab uma corretora de valores líder comprou um sistema de computador que lhe permitiu fechar as transações de investimentos dos seus clientes mais rapidamente e a um custo menor do que suas rivais13 A KaiserPermanente maior operadora de planos de saúde dos Estados Unidos investiu em uma tecnologia de informação que os médicos podem usar para evitar diagnósticos e procedimentos incorretos os quais podem ter um efeito adverso na saúde dos pacientes Ao evitar esses erros médicos a KaiserPermanente pôde reduzir substancialmente seus custos do fornecimento de serviços de assistência médica14 No entanto o conceito de tecnologia pode ser facilmente ampliado para incluir não somente as ferramentas físicas que as empresas utilizam para gerenciar seus negócios mas quaisquer processos de uma empresa usados dessa maneira Esse conceito de tecnologia empresarial inclui não apenas o hardware tecnológico das empresas as máquinas e os robôs como também seu software tecnológico coisas como a qualidade das relações entre os operários e a gerência a cultura de uma organização e a qualidade dos controles gerenciais Essas características de uma empresa podem ter impacto em seus custos econômicos15 Escolhas de política Até agora essa discussão focou as razões pelas quais uma empresa pode obter uma vantagem de custo a despeito de produzir produtos semelhantes aos dos concorrentes Quando as empresas produzem essencialmente os mesmos produtos diferenças em economias de escala vantagens de curvas de aprendizagem acesso diferencial a insumos produtivos e diferenças em tecnologia podem criar vantagens de custo e desvantagens para elas Entretanto as empresas também podem fazer escolhas sobre os tipos de produto e serviço que venderão escolhas que têm impacto sobre sua posição relativa de custo Tais escolhas são chamadas de escolhas de política ÉTICA E ESTRATÉGIA A corrida para a base Um dos insumos produtivos mais importantes em quase todas as empresas é a mão de obra Conseguir acesso diferenciado à mão de obra de baixo custo pode dar vantagem de custo a uma empresa Essa busca por mão de obra de baixo custo levou algumas empresas a atuar em uma corrida para a base É um fato conhecido que os salários da maioria dos trabalhadores dos Estados Unidos e da Europa Ocidental são muito maiores do que os dos trabalhadores de outras partes do mundo menos desenvolvidas Enquanto uma empresa pode ter de pagar a seus funcionários 20 a hora em salários e benefícios para fabricar tênis nos Estados Unidos a mesma empresa pode ter de pagar apenas 1 por dia para um operário nas Filipinas na Malásia ou na China para fabricar o mesmo produto calçados que a empresa poderá vender por 150 o par nos Estados Unidos e na Europa Portanto muitas empresas buscam implantar sua manufatura no exterior como um meio de manter seus custos de mão de obra baixos Mas essa busca por mão de obra barata tem importantes consequências não intencionais Primeiro a localização da mão de obra mais barata no mundo varia com o tempo Costumava ser o México a localidade com o custo de mão de obra mais baixo depois foram a Coreia e as Filipinas então a Malásia seguida pela China Conforme a infraestrutura de cada um desses países evolui a ponto de poder suportar a produção global as empresas abandonam suas relações com empresas nesses países em busca de custos ainda menores em outros países A única maneira de países anteriormente provedores de mão de obra barata competirrem é diminuir ainda mais seus custos Isso às vezes leva a uma segunda consequência não intencional da corrida para a base péssimas condições de trabalho e baixos salários nesses cenários de mão de obra barata Operários ganhando 1 para trabalhar dez horas ao dia seis dias por semana pode parecer bom para os resultados da empresa mas muitos observadores estão profundamente preocupados com as questões morais e éticas associadas a essa estratégia Na realidade várias empresas incluindo Nike e Kmart foram forçadas a aumentar os salários e melhorar as condições de trabalho de muitos de seus empregados em outros países Um resultado ainda mais terrível da corrida para a base é o ressurgimento do que pode ser considerado trabalho escravo em alguns países da Europa Ocidental e partes dos Estados Unidos Em busca da promessa de uma vida melhor imigrantes ilegais são trazidos para esses países e forçados a trabalhar em fábricas ilegais em alguns casos Esses imigrantes ilegais são ocasionalmente forçados a trabalhar até 20 horas por dia por pouco ou nenhum pagamento supostamente para quitar o preço de terem sido trazidos de seus países menos desenvolvidos E por causa de sua situação ilegal e das barreiras de idioma muitas vezes eles não se sentem habilitados a procurar as autoridades locais As pessoas que criam e gerenciam esses locais são criminosos e merecem desprezo Mas e quanto às empresas que contratam os serviços dessas operações de produção ilegais e imorais Elas também não são culpadas tanto legal como moralmente Fontes R De George Ethics in international business A contradiction in terms Business Credit n 102 p 50 2000 G Edmondson K Carlisle I Resch K Nickel Anhalt e H Dawley Workers in bondage BusinessWeek p 146 27 nov 2000 D Winter Facing globalization Wards Auto World n 36 p 7 2000 Em geral as empresas que buscam implementar uma estratégia de liderança em custo optarão por fabricar produtos padronizados relativamente simples que vendem por preços relativamente baixos em comparação com os produtos e preços que as empresas que perseguem outras estratégias de negócio ou corporativas escolhem Esses tipos de produto normalmente têm altos volumes de vendas o que tende caso existam economias de escala significativas a reduzir ainda mais os custos Esses tipos de escolha de produto e preço tendem a causar um impacto amplo nas operações de um líder em custos Nessas empresas a tarefa de reduzir custo não é delegada a uma única função ou a uma forçatarefa especial mas é responsabilidade de cada gerente e empregado A redução de custo às vezes se torna o principal objetivo da empresa De fato nesse cenário a gerência deve estar constantemente alerta aos esforços de corte de custos que reduzem a habilidade de uma empresa de atender às necessidades dos clientes Esse tipo de cultura de corte de custos é essencial para a habilidade da Ryanair de implementar sua estratégia de liderança em custo O VALOR DA LIDERANÇA EM CUSTO VRIO Há pouca dúvida de que possam existir diferenças de custo entre empresas mesmo quando elas vendem produtos muito semelhantes Escolhas de política sobre os tipos de produto que as empresas de um setor escolhem fabricar também podem criar diferenças de custo importantes Mas sob que condições esses tipos de vantagem de custo realmente criam valor para uma empresa Foi sugerido no Capítulo 3 que uma maneira de saber se um recurso ou capacidade como a habilidade de vantagem de custo que uma empresa tem realmente cria valor para uma empresa é verificando se esse recurso ou capacidade permite ou não neutralizar ameaças externas ou explorar oportunidades externas A habilidade de uma posição de liderança em custo em neutralizar ameaças externas será examinada aqui A habilidade de tal posição em permitir que uma empresa explore oportunidades será vista na forma de um exercício As consequências econômicas específicas da liderança em custo são discutidas no quadro Estratégia em detalhes Liderança em custo e ameaça à entrada Uma estratégia competitiva de liderança em custo ajuda a reduzir a ameaça de novos entrantes por meio da criação de barreiras à entrada baseadas em custo Lembrese de que muitas barreiras à entrada citadas no Capítulo 2 incluindo economias de escala e vantagens de custo independentes de escala supõem que empresas estabelecidas têm custos menores do que entrantes potenciais Se uma empresa estabelecida é um líder de custo por qualquer uma das razões citadas então novos entrantes talvez tenham de investir pesadamente para reduzir seus custos antes da entrada Frequentemente novos entrantes usarão outra estratégia de negócio para entrar por exemplo diferenciação de produto em vez de tentar competir em custos Liderança em custo e ameaça de rivalidade Empresas com uma posição de baixo custo também reduzem a ameaça de rivalidade Isso é possível por meio de estratégias de precificação que empresas de baixo custo podem utilizar e também por meio de seu impacto relativo sobre o desempenho de uma empresa de baixo custo e suas rivais de alto custo Liderança em custo e ameaça de substitutos Conforme sugerido no Capítulo 2 substitutos tornamse uma ameaça para uma empresa quando seu custo e desempenho em relação aos produtos e serviços atuais de uma empresa passam a ser mais atraentes para os consumidores Portanto quando o preço do petróleo sobe seus substitutos tornamse mais atraentes Quando o custo e o desempenho das calculadoras eletrônicas melhoram a demanda pelas automáticas desaparece Nessa situação líderes em custo têm a habilidade de manter seus produtos e serviços atraentes em relação aos substitutos Enquanto as empresas de alto custo precisam cobrar preços altos para cobrir seus custos tornando os substitutos mais atraentes os líderes de custo mantêm seus preços baixos e ainda assim ganham lucro econômico normal ou acima do normal Liderança em custo e ameaça de fornecedores poderosos Fornecedores podem representar uma ameaça para uma empresa ao cobrar preços mais altos pelos produtos ou serviços que fornecem ou diminuir a qualidade desses produtos ou serviços No entanto quando um fornecedor vende para um líder de custo essa empresa tem maior flexibilidade em absorver suprimentos mais caros do que uma empresa de alto custo Suprimentos mais caros podem destruir qualquer lucro acima do normal das empresas de alto custo mas permitem que uma empresa líder de custo continue ganhando um lucro acima do normal Liderança em custo baseada em grandes volumes de produção e economias de escala também pode reduzir a ameaça de fornecedores Grandes volumes de produção implicam grandes compras de matériasprimas e outros suprimentos Os fornecedores têm pouca probabilidade de prejudicar as vendas ameaçando seus clientes Na verdade conforme sugerido anteriormente os compradores geralmente conseguem usar seu volume de compras para conseguir descontos dos fornecedores Liderança em custo e ameaça de compradores poderosos A liderança em custo também pode diminuir a ameaça de compradores Compradores poderosos são uma ameaça para as empresas quando eles insistem em preços baixos ou qualidade e atendimento melhor de seus ESTRATÉGIA EM DETALHES A economia da liderança em custo Outra maneira de demonstrar que a liderança em custo pode ser uma fonte de valor econômico é examinar diretamente os lucros econômicos gerados por uma empresa com uma vantagem de custo operando em um setor que seria muito competitivo Isso é feito na Figura A As empresas ilustradas nessa figura são tomadoras de preços isto é os preços dos produtos ou serviços que vendem são determinados por condições de mercado e não por decisões individuais de empresas Isso implica que não há efetivamente diferenciação de produto nesse mercado e que as vendas de nenhuma empresa constituem uma grande porcentagem desse mercado O preço de bens ou serviços nesse tipo de mercado P é determinado pelas demandas e ofertas agregadas do setor O preço do setor determina a demanda enfrentada por uma empresa individual nesse mercado Como essas empresas são tomadoras de preços a demanda enfrentada por uma empresa individual é horizontal isto é decisões de empresas sobre níveis de produção têm impacto insignificante sobre a oferta total do setor e sobre o preço determinado pelo mercado Uma empresa nesse cenário maximiza seu desempenho econômico produzindo uma quantidade de produto Q tal que a receita marginal seja igual ao custo marginal CM A habilidade das empresas de obter lucro econômico nesse cenário depende das relações entre o preço determinado pelo mercado P e o custo total médio CTM de uma empresa na quantidade que deseja produzir Empresas no mercado ilustrado na Figura A enquadramse em duas categorias Todas as empresas exceto uma têm a curva de custo total médio CTM1 e a curva de custo marginal CM2 Entretanto uma empresa nesse setor possui uma curva de custo total médio ATC1 e curva de custo marginal CM1 Note que CTM é menor que CTM nas quantidades de maximização de desempenho produzidas por esses dois tipos de empresa Q e Q respectivamente Nesse exemplo específico empresas com curvas de custo total médio comuns estão obtendo lucro econômico zero enquanto a empresa de baixo custo está ganhando um lucro econômico igual à área sombreada na figura Diversos outros exemplos poderiam ser construídos a empresa líder em custo pode ganhar lucro econômico zero enquanto as outras têm perdas econômicas a empresa líder em custo pode obter um lucro econômico substancial enquanto as outras ganham lucros econômicos menores a empresa líder em custo pode obter uma pequena perda econômica enquanto as outras incorrem em grandes perdas econômicas e assim por diante No entanto em todos esses exemplos o desempenho econômico do líder em custo é maior do que o desempenho de outras empresas no setor Portanto a liderança em custo pode ter importante impacto no desempenho econômico de uma empresa FIGURA A Liderança em custo e desempenho econômico fornecedores Preços mais baixos ameaçam a receita das empresas maior qualidade pode aumentarlhes os custos Líderes de custo podem ter sua receita reduzida por ameaça de compradores e ainda manter um desempenho normal ou acima do normal Essas empresas também conseguem absorver os custos maiores de qualidade ou atendimento melhor e mesmo assim ter vantagem de custo sobre a concorrência Os compradores também podem ser uma ameaça por meio da integração vertical para trás Ser um líder de custo impede a integração vertical para trás porque um comprador que integra verticalmente para trás geralmente não terá custos tão baixos quanto o líder de custo Em vez de integrar verticalmente para trás e aumentar seu custo de suprimentos compradores poderosos geralmente preferem continuar comprando de seus fornecedores de baixo custo Por fim se a liderança em custo é baseada em grandes volumes de produção então a ameaça dos compradores pode ser reduzida porque estes podem depender de apenas algumas empresas para os produtos e serviços que adquirem Essa dependência reduz a disposição dos compradores de ameaçar uma empresa vendedora LIDERANÇA EM CUSTO E VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL VRIO Considerandose que a liderança em custo pode ser valiosa uma pergunta importante passa a ser Sob quais condições as empresas que implementam essa estratégia de negócio serão capazes de manter essa liderança para obter uma vantagem competitiva sustentável Se várias empresas de um setor puderem implementar estratégias de liderança em custo ou se nenhuma empresa enfrenta uma desvantagem de custo ao imitar uma estratégia de liderança em custo então ser um líder de custo não gerará uma vantagem competitiva sustentável para uma empresa Conforme sugerido no Capítulo 3 a habilidade de uma estratégia competitiva de liderança em custo valiosa de gerar uma vantagem competitiva sustentável depende de essa estratégia ser rara e custosa de imitar seja por meio de duplicação direta ou de substituição Conforme sugerido nas tabelas 41 e 42 a raridade e a imitabilidade de uma estratégia de liderança em custo depende ao menos em parte das fontes dessa vantagem de custo Raridade das fontes de vantagem de custo Algumas das fontes de raridade de vantagem de custo listadas na Tabela 41 tendem a ser raras entre um grupo de empresas concorrentes outras têm menos probabilidade de ser raras Fontes de vantagem de custo que costumam ser raras incluem economias de curva de aprendizagem ao menos em setores emergentes acesso diferencial de baixo custo a insumos produtivos e software tecnológico As fontes remanescentes de vantagem de custo têm menos probabilidade de ser raras Fontes raras de vantagem de custo Nos primórdios da evolução de um setor diferenças substanciais no volume de produção cumulativo de diferentes empresas são comuns Na realidade esse era um dos principais benefícios associados às vantagens do pioneiro conforme se discutiu no Capítulo 2 Essas diferenças no volume de produção cumulativo combinadas com economias substanciais de curva de aprendizagem sugerem que em alguns cenários as vantagens de curva de aprendizagem podem ser raras e portanto uma fonte de vantagem competitiva ao menos temporária A definição de acesso diferencial de baixo custo a insumos produtivos implica que esse acesso costuma ser raro Certamente se um grande número de empresas concorrentes possui esse mesmo acesso então isso não pode ser uma fonte de vantagem competitiva O software tecnológico também tende a ser raro entre empresas concorrentes Esses atributos de software representam o caminho de cada empresa ao longo de sua história Se essa história for única então o software tecnológico que a empresa cria também pode ser raro É claro que se várias empresas concorrentes experimentam caminhos semelhantes ao longo de sua história o software tecnológico nessas empresas tem pouca probabilidade de ser raro TABELA 41 Raridade das fontes de vantagem de custo Fontes de vantagem de custo que tendem a ser raras Fontes de vantagem de custo que não tendem a ser raras Economias de curva de aprendizado ao menos em empresas emergentes Economias de escala exceto quando o tamanho de fábrica eficiente é aproximadamente igual à demanda total do setor Acesso diferencial de baixo custo a insumos produtivos Deseconomias de escalas Software tecnológico Hardware tecnológico a menos que uma empresa tenha competências de desenvolvimento de hardware proprietário Escolha de política Fontes de vantagem de custo menos raras Quando o tamanho eficiente de uma empresa ou fábrica é significativamente menor do que o tamanho total de um setor normalmente haverá inúmeras empresas ou fábricas eficientes nesse setor e uma estratégia de liderança em custo baseada em economias de escala não será rara Por exemplo se o tamanho eficiente de uma empresa ou fábrica em um setor é de 500 unidades e o tamanho total do setor medido em unidades produzidas é de 500 mil unidades então é provável que existam inúmeras empresas ou fábricas eficientes nesse setor e é pouco provável que economias de escala proporcionem uma vantagem competitiva baseada em custo a qualquer uma dessas empresas Vantagens de custo baseadas em deseconomias de escala também não devem ser raras É incomum que inúmeras empresas adotem níveis de produção acima do ótimo Se apenas poucas empresas forem muito grandes nesse sentido então as várias empresas que competem nesse setor que não são muito grandes terão vantagens de custo em relação àquelas muito grandes No entanto como muitas empresas desfrutarão dessas vantagens de custo elas não serão raras Uma exceção importante a essa generalização pode ocorrer quando mudanças na tecnologia reduzem significativamente a escala mais eficiente de uma operação Dadas essas mudanças na tecnologia várias empresas podem ser ineficientemente grandes Se por acaso um número pequeno de empresas tiver o tamanho apropriado então as vantagens de custo que obtêm dessa maneira serão raras Tais mudanças na tecnologia tornaram grandes produtores integrados de aço muito grandes em relação às minissiderúrgicas Portanto essas empresas menores têm uma vantagem de custo maior do que as empresas maiores integradas O hardware tecnológico também não tende a ser raro principalmente se for desenvolvido por fornecedores e vendido no mercado aberto No entanto se uma empresa tem competências de desenvolvimento de tecnologia proprietária pode possuir hardware tecnológico raro que crie vantagens de custo Por fim as escolhas de política em si não tendem a ser uma fonte rara de vantagem de custo especialmente se os atributos do produto ou serviço em questão forem fáceis de observar e descrever Imitabilidade de fontes de vantagem de custo Mesmo quando determinada fonte de vantagem de custo é rara ela deve ser custosa de imitar para que seja uma fonte de vantagem competitiva sustentável Tanto a duplicação direta como a substituição são importantes como formas de imitação Novamente a imitabilidade de uma vantagem de custo depende ao menos em parte da fonte dessa vantagem Fontes de vantagem de custo fáceis de duplicar Em geral economias e deseconomias de escala são fontes de liderança em custo relativamente fáceis de copiar Como pode ser visto na Tabela 42 essas fontes não se baseiam em história incerteza ou capacidades e recursos socialmente complexos e portanto não são protegidas da duplicação por essas razões Por exemplo se um número pequeno de empresas realmente obtém uma vantagem de custo com base em economias de escala e se a relação entre produção em escala e custos é amplamente entendida entre as empresas concorrentes então as empresas com desvantagem de custo ajustarão rapidamente sua produção para explorar essas economias de escala Isso pode ser feito expandindose as operações atuais de uma empresa até o ponto em que ela explore economias ou combinando operações antes separadas para obter essas economias Ambas as ações permitem que uma empresa com desvantagem de custo comece a usar maquinário especializado reduza o custo de instalações e equipamentos aumente a especialização dos funcionários e dilua os custos fixos com mais eficiência Na realidade talvez a única situação em que economias de escala não estão sujeitas à duplicação de baixo custo seja quando o tamanho eficiente das operações é uma porcentagem significativa da demanda total em um setor Essa é a situação descrita na discussão sobre economias de escala como barreiras à entrada no Capítulo 2 Por exemplo conforme sugerido anteriormente a BIC Corporation com sua participação de mercado dominante no segmento de canetas descartáveis aparentemente tem sido capaz de ganhar e manter uma importante vantagem de custo nesse mercado com base em economias de escala A habilidade da BIC de manter essa vantagem reflete o fato de que o tamanho ótimo de fábrica no segmento de canetas descartáveis é uma porcentagem significativa do mercado de canetas e portanto economias de escala atuam como uma barreira à entrada nesse mercado Assim como as economias de escala em muitos cenários as deseconomias de escala não serão uma fonte de vantagem competitiva sustentável para empresas que não cresceram muito No curto prazo empresas experimentando deseconomias significativas podem encolher o tamanho de suas operações para se tornar mais eficientes No longo prazo empresas que deixam de ajustar seu tamanho têm desempenho econômico abaixo do normal e descontinuam as operações TABELA 42 Duplicação direta da liderança em custo Base para duplicação custosa Fonte de vantagem de custo História Incerteza Complexidade social Duplicação de baixo custo possível 1 Economias de escala 2 Deseconomias de escala Pode ser custoso de duplicar 3 Economias de curva de aprendizado 4 Hardware tecnológico 5 Escolhas de política Geralmente custoso de duplicar 6 Acesso diferencial de baixo custo a insumos produtivos 7 Software tecnológico não é fonte de imitação custosa pouca probabilidade de ser fonte de imitação custosa provável fonte de imitação custosa grande probabilidade de ser fonte de imitação custosa Embora reduzir o tamanho das operações para melhorar a eficiência pareça um problema simples para gerentes de empresas ou fábricas na prática é uma mudança geralmente difícil de implementar Devido à incerteza gerentes de uma empresa ou fábrica muito grande podem não entender que as deseconomias de escala tenham aumentado seus custos Eles podem concluir que o problema é que os empregados não estão se empenhando o suficiente que os problemas na produção podem ser solucionados etc Essas empresas ou fábricas podem manter suas operações ineficientes por algum tempo a despeito dos custos maiores do que a média do setor16 Outros processos psicológicos também podem postergar o abandono de operações que são grandes demais Um desses fenômenos é conhecido como escalada do comprometimento às vezes gerentes comprometidos com um curso de ação incorreto aumento de custo ou redução de receita aumentam seu comprometimento com essa ação à medida que as limitações se manifestam Por exemplo um gerente que acredita que o tamanho ótimo em um setor é maior do que o tamanho ótimo real permanece comprometido com operações grandes a despeito dos custos maiores do que a média do setor17 Por todas essas razões os gerentes de empresas que enfrentam deseconomias de escala devem recorrer a uma consultoria externa para ajudálos na redução de custos Terceiros oferecem uma visão renovada dos problemas da organização e não estão comprometidos com as práticas que geraram os problemas no seu início18 Bases de liderança em custo que podem ser custosas de duplicar Embora vantagens de custo baseadas em economias de curva de aprendizagem sejam raras sobretudo em setores emergentes geralmente não são custosas de duplicar Conforme sugerido no Capítulo 2 para que vantagens de custo de curva de aprendizagem sejam uma fonte de vantagem competitiva sustentável a aprendizagem obtida por uma empresa deve ser proprietária Trabalhos empíricos recentes sugerem que na maioria dos setores a aprendizagem não é proprietária e portanto pode ser duplicada rapidamente conforme empresas concorrentes se movem para baixo na curva de aprendizagem aumentando seu volume de produção cumulativo19 No entanto o fato de a aprendizagem não ser custosa de duplicar na maioria dos setores não significa que nunca o seja Em alguns setores a habilidade das empresas de aprender com sua experiência de produção varia significativamente Por exemplo algumas empresas tratam erros de produção como falhas e punem sistematicamente os empregados que os cometem Essas empresas efetivamente reduzem a iniciativa de assumir riscos de seus funcionários e portanto reduzem as oportunidades de aprender como melhorar seu processo de produção Outras empresas por sua vez tratam erros de produção como oportunidades de aprender como melhorar seu processo de produção estas tendem a se mover rapidamente para baixo na curva de aprendizagem e manter vantagens de custo a despeito do volume de produção cumulativo dos concorrentes Essas respostas diferentes a erros de produção refletem as diferenças de cultura organizacional dessas empresas Como as culturas organizacionais são socialmente complexas podem ser muito custosas de duplicar20 Como o hardware tecnológico geralmente pode ser comprado de mercados fornecedores não tende a ser difícil de duplicar Em alguns casos no entanto ele pode ser proprietário ou pode estar estreitamente associado a outros recursos custosos de duplicar controlados por uma empresa Nesse caso o hardware tecnológico pode ser custoso de duplicar É pouco comum mas não impossível escolhas de política em si serem uma fonte de vantagem de custo competitiva sustentável para uma empresa Conforme sugerido anteriormente se as políticas em questão têm foco em características de produto fáceis de observar e de descrever então a duplicação é provável e vantagens de custo baseadas em escolhas de política serão temporárias No entanto se as escolhas de política refletem processos de decisão complexos em uma empresa trabalho em equipe entre diferentes partes do processo de design e manufatura ou quaisquer dos compromissos com software discutidos anteriormente então as escolhas de política podem ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável contanto que apenas poucas empresas tenham a habilidade de fazer essas escolhas Na verdade a maioria das empresas bemsucedidas que opera em setores pouco atraentes faz escolhas de política custosas de imitar porque refletem processos históricos causalmente ambíguos e socialmente complexos Assim por exemplo a estratégia de gestão da cadeia de suprimentos do Walmart uma política com implicações claras de baixo custo realmente reflete a história única da empresa sua relação socialmente complexa com fornecedores e sua cultura organizacional única E a estratégia de determinação de preços baixos da Ryanair uma estratégia que reflete a posição de baixo custo da empresa é possível devido à frota de aviões que ela desenvolveu ao longo do tempo ao comprometimento de seus funcionários com o sucesso da empresa a um fundador carismático e à sua cultura organizacional única Como essas políticas refletem atributos dessas empresas custosos de imitar podem ser fontes de vantagem competitiva sustentável Contudo para essas e outras empresas não são as escolhas políticas em si que criam vantagens de liderança em custo sustentáveis Em vez disso é a forma como essas políticas são refletidas nos processos históricos causalmente ambíguos e socialmente complexos de uma empresa que as torna custosas de duplicar É isso o que ocorre com o time de beisebol Oakland As conforme descrito no quadro Estratégia na empresa emergente Fontes de vantagem de custo custosas de duplicar Uma base da liderança em custo que é custosa de duplicar costuma ser o acesso diferenciado a insumos produtivos de baixo custo além do software tecnológico Isso porque esses insumos geralmente se baseiam em histórico incerteza ou capacidades e recursos socialmente complexos Conforme sugerido anteriormente acesso diferenciado a insumos produtivos em geral depende da localização de uma empresa Além disso para ser uma fonte de lucros econômicos essa localização valiosa deve ser obtida antes que todo o seu valor seja entendido Esses dois atributos do acesso diferencial a insumos produtivos sugerem que se realmente for raro ele geralmente será custoso de duplicar Primeiro algumas localizações são únicas e não podem ser duplicadas Por exemplo a maioria dos clubes privados de golfe gostaria de possuir campos com a beleza espetacular de Pebble Beach em Monterey no estado da Califórnia mas só existe um Pebble Beach um campo que margeia uma das paisagens litorâneas mais belas do mundo Embora paisagem seja um fator de produção importante na gestão de um campo de golfe a reprodução da paisagem de Pebble Beach em outra localidade está simplesmente além de nossa tecnologia Segundo mesmo que uma localidade não seja única uma vez que seu valor é revelado a aquisição dessa localidade provavelmente não gerará lucros econômicos Assim por exemplo embora estar localizado no Vale do Silício proporcione acesso a alguns insumos produtivos de baixo custo importantes para empresas de eletrônicos empresas que se mudaram para essa localidade depois que seu valor foi revelado têm custos substancialmente maiores do que aquelas que foram para lá antes de seu valor ser revelado por completo Esses custos maiores reduzem de maneira eficaz o lucro econômico que de outra forma poderia ter sido gerado Remetendo à discussão do Capítulo 3 esses argumentos sugerem que obter acesso diferenciado a insumos produtivos de uma maneira que gere lucros econômicos pode refletir o caminho único de uma empresa ao longo de sua história O software tecnológico tende a ser difícil de duplicar e frequentemente pode ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável Conforme sugerido no Capítulo 3 os valores as crenças a cultura e o trabalho em equipe que constituem esse software são socialmente complexos e podem estar imunes à duplicação competitiva Empresas com vantagens de custo baseadas nesses recursos socialmente complexos incorporam economias de custo em cada aspecto de sua organização elas focam constantemente a melhoria da qualidade e do custo de suas operações e têm funcionários que entendem o que significa ser líder e estão firmemente comprometidos com o que ser um líder de custo requer Outras empresas podem falar sobre custos baixos elas vivenciam a liderança em custo Estratégia na empresa emergente O Oakland As inventando uma nova maneira de jogar um beisebol competitivo O beisebol nos Estados Unidos tem um problema A maioria dos observadores concorda que é melhor para os torcedores quando há um equilíbrio competitivo na liga isto é se no começo do ano os torcedores de diversos times acreditam que seu time tem uma chance de chegar à Série Mundial e ser o campeão No entanto a realidade econômica da competição no beisebol é que apenas um pequeno número de times bem financiados em grandes cidades os New York Yankees os Los Angeles Dodgers o Chicago Cubs e o California Angels tem os recursos necessários para competir por uma vaga na Série Mundial ano após ano O chamado mercado de pequenos times como o Pittsburg Pirates ou o Milwaukee Brewers pode conseguir competir uma vez ou outra mas essas exceções provam a regra geral times de grandes mercados geralmente vencem a Série Mundial Mas há a cidade de Oakland e o time Oakland As Oakland com uma população pouco acima de 400 mil pessoas é a menor e menos glamorosa das três cidades na área da baía de São Francisco sendo as outras duas São Francisco e São José O As joga em um estádio obsoleto para um público médio de 26038 torcedores e está no 19º lugar no ranking dos 30 times da liga principal dos Estados Unidos Em 2008 a folha de pagamento do As foi de 48 milhões aproximadamente um quinto da folha de pagamento do Yankees Apesar dessas dificuldades de 1999 a 2008 o As ou venceu em sua divisão ou ficou em segundo lugar em todos os anos exceto em dois Nesse período o As vence 57 por cento dos jogos ficando atrás apenas dos Yankees que venceu em 60 por cento dos jogos nesse mesmo período E o time ganhou dinheiro Qual é o segredo do sucesso do As Seu gerente geral William Lamar Beane diz que está relacionado a três fatores como os jogadores são avaliados garantir que toda decisão sobre pessoal feita na organização seja consistente com a abordagem de avaliação e garantir que todas as decisões sobre pessoal sejam consideradas decisões de negócios O critério utilizado pelo As para avaliar os jogadores é fácil o suficiente para ser expresso Para os rebatedores o As foca na porcentagem de bases por exemplo a frequência com que um rebatedor atinge as bases e no total de bases tomadas uma medida da habilidade de um rebatedor para rebater forte isto é eles focam a habilidade dos jogadores de chegar às bases e ganhar pontos Para os lançadores o As focaliza a porcentagem de primeiros lançamentos que são strikes e a qualidade da velocidade da bola do lançar Dell Walmart e Southwest são exemplos de tais empresas Se existem poucas empresas em um setor com esses tipos de crença e compromisso então elas podem ganhar uma vantagem competitiva sustentável de sua vantagem de custo Substitutos para fontes de vantagem de custo Em um sentido importante todas as fontes de vantagem de custo mencionadas neste capítulo são ao menos substitutas parciais umas das outras Assim por exemplo uma empresa pode reduzir seu custo explorando economias em produção de larga escala e uma empresa concorrente pode reduzir seus custos explorando economias de curva de aprendizagem e grandes volumes de produção cumulativa Se essas atividades diferentes têm efeitos similares na posição de custo de uma empresa e se são igualmente custosas de implementar então são substitutos estratégicos umas das outras Por causa dos efeitos de substituição das diferentes fontes de vantagem de custo não é incomum que empresas almejando liderança em custo busquem simultaneamente todas as atividades de redução de custo discutidas neste capítulo A implementação desse conjunto de atividades de redução de custo pode ter poucos substitutos Se duplicar esse grupo de atividades também é raro e difícil então uma empresa pode ser capaz de ganhar uma vantagem competitiva sustentável de fazer isso Várias das outras estratégias discutidas nos capítulos seguintes também podem ter o efeito de reduzir os custos de uma empresa e portanto ser substitutos para as fontes de redução de custos discutidas neste capítulo Por exemplo uma motivação comum para empresas implementando estratégias de aliança estratégica é explorar economias de escala em combinação com outras empresas Portanto uma aliança estratégica que reduz os custos de uma empresa pode ser um substituto para uma empresa que explora economias de escala por conta própria para reduzir seus custos Conforme será discutido detalhadamente no Capítulo 8 muitas das alianças estratégicas entre empresas exploradoras e fundidoras de alumínio são motivadas pela realização de economias de escala e redução de custo Além disso estratégias corporativas de diversificação frequentemente permitem às empresas explorar çador Fazer strikes em primeiros lançamentos e jogar uma boa bola veloz estão relacionados a manter corredores fora das bases Portanto não é de surpreender que o critério do As para avaliar lançadores seja o inverso do critério para avaliar rebatedores Embora esses critérios de avaliação sejam fáceis de descrever fazer com que toda a organização os aplique consistentemente na busca na escolha no desenvolvimento e no gerenciamento de jogadores é muito mais difícil Quase todo jogador e torcedor de beisebol tem seu método favorito para avaliar jogadores Entretanto se você quer trabalhar na organização do As deve estar disposto a deixar de lado seu método favorito e avaliar os jogadores pelo método do As O resultado é que os jogadores que passam pelo sistema de desenvolvimento do As as ligas secundárias em que jogadores mais jovens são preparados até estarem prontos para jogar nas ligas principais aprendem um único método de jogar beisebol em vez de aprender uma nova abordagem para o jogo toda vez que mudam de gerentes ou treinadores Uma das implicações dessa consistência é que o sistema de desenvolvimento do As tem sido um dos mais produtivos no beisebol Esse sistema de desenvolvimento consistente permite que o As trate como decisões de negócios todas as decisões sobre pessoal incluindo aquelas sobre se devem ou não renovar o contrato de um jogador estrela ou deixálo ir para outro time O As simplesmente não tem os recursos necessários para jogar o jogo de contratações da mesma maneira que o Los Angeles Dodgers ou o New York Yankees Quando esses times precisam de um tipo específico de jogador simplesmente o contratam O Oakland tem que recorrer mais a seu sistema de desenvolvimento Mas como seu sistema de desenvolvimento tem um desempenho tão bom o As pode deixar os chamados superstars irem para outros times sabendo que provavelmente terá um jogador mais jovem e mais barato nas ligas secundárias apenas esperando pela chance de jogar no show o apelido dado por esses jogadores para as ligas principais Isso permite ao As manter baixo o custo com salários e permanecer rentável apesar do público relativamente pequeno e ainda assim colocar em campo um time que compete praticamente todo ano pelo direito de jogar na Série Mundial Uma questão importante é quão sustentável é a vantagem competitiva do As Os critérios de avaliação em si não são fontes de vantagem competitiva sustentável Entretanto a natureza socialmente complexa de como esses critérios se aplicam consistentemente por toda a organização do As pode ser uma fonte de vantagem competitiva ao permitir que o As ganhe acesso diferenciado a insumos produtivos de baixo custo nesse caso jogadores de beisebol Fontes K Hammonds How to play Beane ball Fast Company p 84 mai 2003 M Lewis Moneyball Nova York Norton 2003 A McGahan J F McGuire e J Kou The baseball strike Harvard Business Review caso n 9796059 1997 economias de escala em vários negócios nos quais operam Nesse cenário cada um desses negócios tratados separadamente pode ter desvantagens de escala mas coletivamente sua escala cria a mesma posição de baixo custo que aquela de uma empresa individual que explora plenamente economias de escala para reduzir custos em um único negócio veja o Capítulo 9 1111 Organizando para implementar liderança em custo Como acontece com todas as estratégias empresas que buscam implementar estratégias de liderança em custo devem adotar estrutura organizacional controles gerenciais e políticas de remuneração que reforcem essas estratégias Algumas questões fundamentais associadas ao uso dessas ferramentas de organização para implementar liderança em custo estão resumidas no Quadro 44 Estrutura organizacional na implementação de liderança em custo Conforme sugerido no Quadro 44 empresas que implementam estratégias de liderança em custo geralmente adotam o que é conhecido como estrutura organizacional funcional21 A Figura 43 apresenta um exemplo de estrutura organizacional funcional Na realidade essa estrutura é aquela usada para implementar todas as estratégias no nível de negócio que uma empresa possa perseguir embora seja modificada quando utilizada para implementação das diferentes estratégias Em uma estrutura funcional cada uma das principais funções de negócio é gerenciada por um gerente funcional Por exemplo se produção marketing finanças contabilidade e vendas estiverem todas incluídas em uma organização funcional então um gerente de produção um gerente de marketing ou um gerente financeiro conduz todas essas funções Em uma estrutura organizacional funcional todos esses gerentes funcionais reportamse a uma pessoa a qual pode ter diferentes títulos presidente CEO presidente do conselho ou fundador No entanto para os fins dessa discussão essa pessoa será chamada de CEO do inglês chief executive officer QUADRO 44 Organizando para realizar todo o potencial de estratégias de liderança em custo Estrutura da organização estrutura funcional com 1 Poucos níveis na estrutura de reporte 2 Relações de reporte simples 3 Quadro executivo restrito 4 Foco em uma gama pequena de funções de negócio Sistemas de controle gerencial 1 Sistemas rígidos de controle de custos 2 Metas de custo quantitativas 3 Supervisão estrita de custos de mão de obra matériaprima estoque e outros 4 Filosofia de liderança em custo Políticas de remuneração 1 Recompensas por redução de custo 2 Incentivos para que todos os funcionários se envolvam na redução de custos FIGURA 43 Um exemplo de estrutura organizacional em forma de U Chief executive officer CEO Produção Vendas Pesquisa e Recursos Jurídico desenvolvimento humanos Em uma organização funcional o CEO tem status único Todos os demais nessa empresa são especialistas funcionais O pessoal da produção fabrica o pessoal do marketing olha para o mercado o pessoal do financeiro cuida das finanças e assim por diante De fato existe apenas uma pessoa na organização funcional que precisa ter uma perspectiva multifuncional o CEO Esse papel é tão importante que em alguns casos a organização funcional é chamada de estrutura em forma de U em que U significa unitário porque existe apenas uma pessoa nessa organização que possui uma perspectiva corporativa multifuncional Quando usada para implementar uma estratégia de liderança em custo essa estrutura em forma de U é mantida o mais simples possível Conforme sugerido no Quadro 44 empresas que implementam estratégias de liderança em custo terão relativamente poucos níveis na estrutura de reporte Estruturas de reporte complicadas incluindo as estruturas matriciais em que um funcionário se reporta a duas ou mais pessoas geralmente são evitadas22 O quadro executivo nessas empresas é mantido restrito Elas não operam em uma grande variedade de funções de negócio mas apenas naquelas poucas funções nas quais têm recursos e capacidades valiosos raros e custosos de imitar Um exemplo excelente de empresa que utiliza uma estratégia de liderança em custo é a Nucor Steel Líder no setor de minissiderúrgicas a Nucor tem apenas cinco níveis em sua estrutura de reporte comparados aos 12 a 15 de seus principais concorrentes de alto custo A maior parte das decisões operacionais na Nucor é delegada aos gerentes de fábrica os quais têm total responsabilidade pelos lucros e perdas de suas operações O quadro executivo da empresa é pequeno e focaliza seus esforços na responsabilidade pela receita e pelos custos e exploração de novos processos de produção para reduzir ainda mais as despesas operacionais e expandir as oportunidades de negócios O expresidente da Nucor Ken Iverson acreditava que a empresa faz bem apenas duas coisas construir fábricas com eficiência e dirigilas com eficácia Portanto a Nucor concentra seus esforços nessas áreas e subcontrata fornecedores externos para muitas de suas outras funções de negócios incluindo a compra de matériasprimas23 Responsabilidade do CEO em uma organização funcional O CEO tem duas responsabilidades básicas em uma organização estruturada em forma de U 1 formular a estratégia da empresa e 2 coordenar as atividades dos especialistas funcionais da empresa para facilitar a implementação dessa estratégia No caso especial de uma estratégia de liderança em custo o CEO deve decidir em que bases tal estratégia será fundamentada incluindo aquelas listadas no Quadro 41 e então deve coordenar as funções na empresa para assegurar que o potencial econômico dessa estratégia seja plenamente aproveitado Formulação de estratégia Para formular a estratégia em uma organização estruturada em forma de U o CEO deve aplicar o processo de administração estratégica descrito no Capítulo 1 Um CEO estabelece a missão da empresa e os objetivos associados Ele avalia as ameaças e oportunidades ambientais entende as forças e fraquezas da empresa e então escolhe uma ou mais das estratégias de negócio ou corporativas discutidas neste livro No caso de uma estratégia de liderança em custo a aplicação do processo de administração estratégica deve levar o CEO a concluir que a maior probabilidade de uma empresa atingir sua missão é adotar uma estratégia de liderança em custo no nível de negócio Embora a responsabilidade pela formulação da estratégia em uma organização estruturada em forma de U em última análise recaia sobre o CEO essa pessoa deve basearse no ponto de vista na análise e no envolvimento dos gerentes funcionais da empresa CEOs que deixam de envolver gerentes funcionais na formulação de estratégias correm grandes riscos Primeiro escolhas estratégicas realizadas sem a participação dos gerentes funcionais podem ter sido feitas sem informações completas Segundo limitar o envolvimento dos gerentes funcionais na formulação da estratégia pode limitar seu entendimento da estratégia escolhida e seu compromisso com ela Isso pode reduzir seriamente a habilidade e a disposição dessas pessoas em implementar qualquer estratégia escolhida inclusive de liderança em custo24 Coordenando funções para implementação de estratégia Mesmo a estratégia mais bem formulada é competitivamente irrelevante se não for implementada E as estratégias só podem ser implementadas de maneira eficaz quando todas as funções de uma empresa estão alinhadas de forma consistente com elas Por exemplo compare duas empresas que utilizam uma estratégia de liderança em custo Todas as funções da primeira empresa exceto o marketing estão alinhadas a essa estratégia Todas as funções da segunda empresa incluindo o marketing estão alinhadas a essa estratégia Como o marketing não está alinhado com a estratégia de liderança em custo na primeira empresa ela pode anunciar produtos que não vende Isto é pode anunciar seus produtos com base em seu estilo e desempenho porém vender produtos que são confiáveis mas sem estilo e baratos mas com desempenho fraco Uma empresa que anuncia produtos que na verdade não vende tende a desapontar os clientes Por outro lado a segunda empresa que tem todas as funções incluindo o marketing alinhadas com a estratégia escolhida tende a anunciar os produtos que realmente vende e portanto tende a não desapontar seus clientes No longo prazo parece razoável esperar que a segunda empresa supere a primeira em desempenho ao menos no que diz respeito a implementar uma estratégia de liderança em custo Evidentemente é necessário haver alinhamento em todas as áreas funcionais de uma empresa e não apenas no marketing Além disso a inconsistência de alinhamento pode ocorrer em qualquer área funcional da empresa A Tabela 43 lista algumas inconsistências de alinhamento comuns entre a estratégia de liderança em custo de uma empresa e suas atividades funcionais TABELA 43 Inconsistências de alinhamento comuns entre funções de negócio e estratégia de liderança em custo Quando função e estratégias de liderança em custo estão alinhadas Quando função e estratégias de liderança em custo não estão alinhadas Produção Eficiente baixo custo boa qualidade Ineficiente alto custo má qualidade Marketing Enfatiza valor confiabilidade e preço Enfatiza estilo e desempenho PD Foco em extensões de produto e melhoria de processos Foco em tecnologia e produtos radicalmente novos Finanças Foco em baixo custo e situação financeira estável Foco em instrumentos financeiros não tradicionais Contabilidade Coleta dados de custo e adota princípios de contabilidade conservadores Não coleta dados de custo e adota princípios de contabilidade agressivos Vendas Foco em valor confiabilidade e preço baixo Foco em estilo e desempenho e preço alto Controles gerenciais na implementação de liderança em custo Conforme sugerido no Quadro 44 empresas com estratégias de liderança em custo geralmente são caracterizadas por sistemas muito rígidos de controle de custos relatórios frequentes e detalhados de controle de custo ênfase em metas quantitativas de custo e supervisão estrita de custos de mão de obra matériaprima estoque e outros custos Novamente a Nucor é um exemplo de empresa de liderança em custo que implementou esses tipos de sistema de controle Nela grupos de empregados recebem metas semanais de melhoria de custo e produtividade Os grupos que atingem ou superam essas metas recebem uma remuneração adicional Gerentes de fábrica são responsáveis pelo desempenho de custo e lucro Um gerente de fábrica que não atende às expectativas corporativas de desempenho não pode esperar uma carreira longa na Nucor Sistemas semelhantes de redução de custos em grupo são utilizados por alguns dos principais concorrentes da empresa incluindo a Chaparral Steel25 Sistemas de controle gerencial menos formais também sustentam uma filosofia de redução de custo para empresas com estratégias de liderança em custo Por exemplo embora o Walmart seja uma das operações de varejo mais bemsucedidas do mundo sua sede no estado de Arkansas é simples Na verdade para alguns a sede do Walmart parece um armazém O estilo de sua decoração interna já foi descrito como uma estação rodoviária antiga O Walmart envolve inclusive seus clientes na redução de custos pedindolhes para ajudar a manter os custos baixos por exemplo retornando os carrinhos de compras para as áreas demarcadas no estacionamento26 Políticas de remuneração na implantação de liderança em custo Conforme sugerido no Quadro 44 a remuneração nas empresas com liderança em custo costuma estar diretamente associada aos esforços de redução de custo Essas empresas costumam oferecer incentivos aos funcionários para que trabalhem em conjunto a fim de reduzir custos e aumentar ou manter a qualidade e esperam que cada empregado assuma responsabilidade tanto por custos como por qualidade Por exemplo uma despesa importante para varejistas como o Walmart são as perdas uma forma elegante de dizer que as pessoas roubam coisas Cerca de metade das perdas na maior parte das lojas resulta de empregados que roubam os produtos de sua própria empresa O Walmart costumava ter um problema sério de perdas Entre outras soluções incluindo a contratação de saudadores de clientes cuja verdadeira função é desestimular o roubo nas lojas a empresa desenvolveu um esquema de remuneração que distribui entre os funcionários na forma de bônus metade da economia de custos gerada pela redução das perdas Com esse incentivo os problemas de perdas do Walmart diminuíram significantivamente RESUMO Há diversas razões para que empresas que produzem essencialmente os mesmos produtos tenham custos diferentes Algumas das mais importantes são 1 diferenças de tamanho e economias de escala 2 diferenças de tamanho e deseconomias de escala 3 diferentes experiências e economias de curva de aprendizagem 4 acesso diferenciado a insumos produtivos e 5 vantagens tecnológicas independentes de escala Além disso empresas que competem no mesmo setor podem escolher políticas sobre os tipos de produto e serviço para vender que podem ter um impacto importante em suas posições relativas de custo A liderança em custo em um setor pode ser valiosa ao ajudar uma empresa a reduzir a ameaça de cada uma das cinco forças em um setor descritas no Capítulo 2 Cada uma das fontes de vantagem de custo discutidas neste capítulo pode ser fonte de vantagem competitiva sustentável caso seja rara e custosa de imitar Economias de curva de aprendizagem acesso diferenciado a insumos produtivos e software tecnológico têm maior probabilidade de ser raras do que outras fontes de vantagem de custo Acesso diferenciado a insumos produtivos e a software tecnológico tende a ser mais custoso de imitar seja por meio de duplicação direta ou de substituição do que outras fontes de vantagem em custo Portanto acesso diferenciado a insumos produtivos e a software tecnológico tem maior probabilidade de ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável do que de vantagens de custo baseadas em outros recursos É claro que para perceber todo o potencial dessas vantagens competitivas uma empresa deve estar organizada de maneira apropriada Organizarse para implementar uma estratégia sempre envolve a estrutura organizacional da empresa seus sistemas de controle gerencial e suas políticas de remuneração A estrutura organizacional utilizada para implementar liderança em custo e outras estratégias de negócio é chamada de estrutura funcional ou estrutura em forma de U Nessa estrutura o CEO é a única pessoa que tem perspectiva corporativa Ele tem duas responsabilidades formular a estratégia da empresa e implementála por meio da coordenação das funções dentro dela Assegurar que as funções da empresa estejam alinhadas com sua estratégia é essencial para a implementação bemsucedida de uma estratégia Quando utilizada para implementar uma estratégia de liderança em custo a estrutura em forma de U geralmente tem poucos níveis relações simples de reporte um pequeno quadro executivo e foco em um estreito conjunto de funções do negócio Os sistemas de controle gerencial usados para implementar essas estratégias geralmente incluem controles de custo rígidos metas de custo mensuráveis supervisão estrita dos custos de mão de obra matériaprima estoque e outros custos e uma cultura e mentalidade de liderança em custo Finalmente é comum as políticas de remuneração nessas empresas recompensarem a redução de custos e oferecerem incentivos para que todos na organização se tornem parte do esforço para reduzir os custos QUESTÕES 1 Ryanair Walmart Timex Casio e Hyundai são todas citadas como exemplos de empresas que buscam estratégias de liderança em custo mas essas empresas realizam grandes investimentos em publicidade o que está provavelmente associado a uma estratégia de diferenciação de produto Essas empresas estão realmente utilizando estratégias de liderança em custo ou estão em busca de estratégias de diferenciação de produto por meio da ênfase em seus custos baixos 2 Quando existem economias de escala empresas com grandes volumes de produção têm custo menor do que empresas com menores volumes de produção Porém a realização dessas economias de escala está longe de ser automática Que ações as empresas podem empreender para garantir a realização de quaisquer economias de escala que sejam criadas por seu volume de produção 3 As empresas envolvemse em uma atividade chamada precificação avançada quando estabelecem durante os primeiros estágios da curva de aprendizagem um preço para seus produtos que é mais baixo do que seus custos reais em antecipação a custos mais baixos no futuro depois que alguma aprendizagem significativa tenha ocorrido Sob quais condições caso haja alguma a precificação avançada faz sentido Quais riscos se houver algum as empresas enfrentam praticando precificação avançada 4 Uma forma de pensar sobre como se organizar para implementar estratégias de liderança em custo é que as empresas que buscam essa estratégia devem ser altamente centralizadas ter altos níveis de supervisão direta e manter os salários dos funcionários a um mínimo absoluto Outra abordagem é descentralizar a autoridade de tomada de decisões garantir que os indivíduos que sabem mais sobre redução de custos tomem essas decisões Isso por sua vez implicaria supervisão menos direta e salários um pouco maiores Por quê Qual dessas duas abordagens parece mais razoável Sob quais condições essas diferentes abordagens fariam mais ou menos sentido PROBLEMAS 1 A curva de economias de escala na Figura 41 pode ser representada algebricamente pela seguinte equação Custos médios a bQ cQ² em que Q é a quantidade produzida por uma empresa e a b e c são coeficientes estimados a partir de dados do setor Por exemplo foi demonstrado que a curva de economias de escala para financeiras nos Estados Unidos é Custos médios 238 0615A 054A² em que A é o ativo total de uma financeira Utilizando essa equação qual é o tamanho ótimo de uma empresa dessas Dica Teste diferentes valores para A e calcule os custos médios Os custos médios mais baixos possíveis são o tamanho ótimo para uma financeira 2 A curva de aprendizagem ilustrada na Figura 42 pode ser representada algebricamente pela seguinte equação Tempo médio para produzir x unidades axβ em que x é o número total de unidades produzidas por uma empresa ao longo de sua história a é a quantidade de tempo necessária para a empresa produzir sua primeira unidade e β é um coeficiente da taxa de aprendizagem da empresa Suponha que sejam necessárias 45 horas para uma equipe de operários montar seu primeiro produto a 45 e 405 horas para montar seu segundo produto Quando uma empresa dobra sua produção nesse caso de 1 para 2 unidades e diminui seu tempo de produção nesse caso de 45 horas para 405 horas dizse que ocorreu aprendizagem nesse caso uma curva de aprendizado de 40545 ou 90 por cento O β para uma curva de aprendizagem de 90 por cento é 03219 Portanto a curva de aprendizagem dessa empresa é Tempo médio para produzir x unidades 45x03219 Qual é a quantidade média de tempo que a empresa levará para produzir seis produtos Dica Simplesmente substitua x por 6 na equação e resolva Qual foi o tempo total necessário para que a empresa produzisse os seis produtos Dica Simplesmente multiplique o número de unidades produzidas 6 pelo tempo médio que levará para produzir esses seis produtos Qual é o tempo médio que levará para essa empresa produzir cinco produtos Qual é o tempo total para que produza cinco produtos Portanto qual é o tempo total para que produza seu sexto produto Dica Subtraia o tempo total necessário para produzir cinco produtos do tempo total necessário para produzir seis produtos Suponha que uma nova empresa comece a produzir os mesmos produtos Considerando que ela não aprenda nada das empresas já estabelecidas no mercado qual será sua desvantagem de custo quando montar seu primeiro produto Dica Compare os custos de produção do sexto produto da empresa experiente com o custo de produção do primeiro produto da nova empresa NOTAS 1 S Weiner The road most traveled Forbes p 6064 19 out 1987 2 C R Christensen N A Berg e M S Salter Policy formulation and administration a casebook of senior management problems in business 8 ed Homewood IL Irwin 1980 p 163 3 F M Scherer Industrial market structure and economic performance Boston Houghton Mifflin 1980 F T Moore Economies of scale some statistical evidence Quarterly Journal of Economics n 73 p 232245 1959 L J Lau e S Tamura Economics of scale technical progress and the nonhomoethetic leontief production function Journal of Political Economy n 80 p 11671187 1972 4 F M Scherer Industrial market structure and economic performance Boston Houghton Mifflin 1980 C Perrow Normal accidents living with highrisk technologies Nova York Basic Books 1984 5 R G Hamermesh e R S Rosenbloom Crown Cork and Seal Co Inc Harvard Business School caso n 9388096 1989 6 Veja J R Hackman e G R Oldham Work redesign Reading MA AddisonWesley 1980 7 Essa relação foi observada pela primeira vez em 1925 pelo comandante da Base Aérea WrightPatterson em Dayton Ohio 8 Curvas de aprendizagem foram estimadas para muitos setores O artigo do Boston Consulting Group Perspectives on experience Boston BCG 1970 apresenta curvas de aprendizagem para mais de 20 setores enquanto M Lieberman The learning curve and pricing in the chemical processing industries Rand Journal of Economics n 15 p 213228 1984 estima curvas de aprendizagem para 37 produtos químicos 9 B Henderson The experience curve re viewed IIIHow does it work Boston Boston Consulting Group 1974 Boston Consulting Group Perspectives on experience Boston BCG 1970 10 G Hall e S Howell The experience curve from the economists perspective Strategic Management Journal n 6 p 197212 1985 11 C W L Hill Differentiation versus low cost or differentiation and lowcost a contingency framework Academy of Management Review v 13 n 3 p 401412 1988 12 Veja P Ghemawat e H J Stander III Nucor at a crossroads Harvard Business School caso n 9793039 1992 sobre tecnologia na produção e vantagens de custo do aço R A Shaffer Intel as conquistador Forbes p 130 27 fev 1995 sobre a tecnologia na produção e vantagens de custo de semicondutores K Monteverde e D Teece Supplier switching costs and vertical integration in the automobile industry Rand Journal of Economics v 13 n 1 p 206213 1982 J McCormick e N Stone From national champion to global competitor an interview with Thomsons Alain Gomez Harvard Business Review p126135 maijun 1990 sobre a tecnologia na produção e vantagens de custo de eletroeletrônicos 13 E Schultz Climbing high with discount brokers Fortune p 219223 outono 1989 edição especial 14 E Schonfeld Can computers cure health care Fortune p 111 30 mar 1998 15 Ibidem 16 Veja M W Meyer e L B Zucker Permanently failing organizations Newbury Park CA Sage 1989 17 B M Staw The escalation of commitment to a course of action Academy of Management Review n 6 p 577587 1981 18 W S Hesterly Top management succession as a determinant of firm performance and deescalation an agency problem 1989 Tese Doutorado University of California Los Angeles 1989 19 J B Barney Organizational culture Can it be a source of sustained competitive advantage Academy of Management Review n 11 p 656665 1986 20 Veja A M Spence The learningcurve and competition Bell Journal of Economics n 12 p 4970 1981 sobre por que aprendizagem precisa ser proprietário E Mansfield How rapidly does new industrial technology leak out Journal of Industrial Economics v 34 n 2 p 217223 1985 M B Lieberman The learningcurve pricing and market structure in the chemical processing industries 1982 Tese Doutorado Harvard University Boston 1982 M B Lieberman The learning curve diffusion and competitive strategy Strategic Management Journal n 8 p 441452 1987 sobre por que geralmente não é proprietário 21 O Williamson Markets and hierarchies Nova York Free Press 1975 22 S M Davis e P R Lawrence Matrix Reading MA AddisonWesley 1977 23 Veja P Ghemawat e H J Stander III Nucor at a crossroads Harvard Business School caso n 9793039 1992 24 Veja S W Floyd e B Woldridge Middle management involvement in strategy and its association with strategic type A research note Strategic Management Journal n 13 p 153167 1992 25 Ibidem 26 S Walton Sam Walton made in America My story Nova York Doubleday 1992