Gestao de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes - Guia Completo 2024

ACESSE AQUI ESTE MATERIAL DIGITAL PATRÍCIA RODRIGUES DA SILVA WALDECIRIA SOUZA DA COSTA ORGANIZADOR ROBERSON VIEIRA MACHADO GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Coordenadora de Conteúdo Fabio Luiz Iba Projeto Gráfico e Capa Arthur Cantareli Silva Editoração Ellen Jeane Versari Design Educacional Giovana Vieira Cardoso Revisão Textual Carolina Guimarães Branco Ilustração André Azevedo e Eduardo Aparecido Alves Fotos Shutterstock e Envato Impresso por Bibliotecária Leila Regina do Nascimento CRB 91722 Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos peloa autora Núcleo de Educação a Distância SILVA Patrícia Rodrigues da COSTA Waldeciria Souza da Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes Patrícia Rodrigues da Silva Waldeciria Souza da Costa Roberson Vieira Machado Florianópolis SC Arqué 2024 240 p ISBN papel 9786561372718 ISBN digital 9786561372725 1 Gestão 2 Desenvolvimento 3 Equipes 4 EaD I Título CDD 65831 EXPEDIENTE FICHA CATALOGRÁFICA N964 AVALIE ESTE LIVRO CRIAR MOMENTOS DE APRENDIZAGENS INESQUECÍVEIS É O NOSSO OBJETIVO E POR ISSO GOSTARÍAMOS DE SABER COMO FOI SUA EXPERIÊNCIA Conta para nós leva menos de 2 minutos Vamos lá DIGITE O CÓDIGO 025XXXX RESPONDA A PESQUISA RECURSOS DE IMERSÃO Utilizado para temas assuntos ou con ceitos avançados levando ao aprofun damento do que está sendo trabalhado naquele momento do texto APROFUNDANDO Uma dose extra de conhecimento é sempre bemvinda Aqui você terá indicações de filmes que se conectam com o tema do conteúdo INDICAÇÃO DE FILME Uma dose extra de conhecimento é sempre bemvinda Aqui você terá indicações de livros que agregarão muito na sua vida profissional INDICAÇÃO DE LIVRO Utilizado para desmistificar pontos que possam gerar confusão sobre o tema Após o texto trazer a explicação essa interlocução pode trazer pontos adicionais que contribuam para que o estudante não fique com dúvidas sobre o tema ZOOM NO CONHECIMENTO Este item corresponde a uma proposta de reflexão que pode ser apresentada por meio de uma frase um trecho breve ou uma pergunta PENSANDO JUNTOS Utilizado para aprofundar o conhecimento em conteúdos relevantes utilizando uma lingua gem audiovisual EM FOCO Utilizado para agregar um con teúdo externo EU INDICO Professores especialistas e con vidados ampliando as discus sões sobre os temas por meio de fantásticos podcasts PLAY NO CONHECIMENTO PRODUTOS AUDIOVISUAIS Os elementos abaixo possuem recursos audiovisuais Recursos de mídia dispo níveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem 4 61 121 191 U N I D A D E 3 MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE TALENTOS 62 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 88 U N I D A D E 4 FERRAMENTAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS 122 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS 166 U N I D A D E 5 ESTRATÉGIAS PARA GERENCIAMENTO E MANUTENÇÃO DE TALENTOS 192 FORMAÇÃO DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 220 7 U N I D A D E 1 PESSOAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO 8 27 U N I D A D E 2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS 28 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 46 5 CAMINHOS DE APRENDIZAGEM Unicesumar unidade MINHAS METAS PESSOAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Compreender a relação entre as pessoas e as organizações Refletir sobre a visão de pessoas como recursos ou como parceiras das organizações Identificar o fator humano como estratégico para as organizações T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 1 8 INICIE SUA JORNADA Você já deve ter percebido que a valorização do fator humano no campo do tra balho vem passando por grandes mudanças ao longo das últimas décadas certo Também já deve ter observado que apesar de não ocorrer uniformemente em todos os contextos essa valorização vem trazendo o ser humano e suas necessi dades para o centro das preocupações não é mesmo No entanto embora essas mudanças possam parecer por vezes algo natural devese salientar que elas de correm de construções coletivas marcadas por eventos cruciais que possibilitaram a evolução na perspectiva da importância do fator humano nas organizações Seja muito bemvindo a este tema de aprendizagem estudante Por aqui será possível compreender a relação entre as pessoas e as organizações refletir sobre a visão de pessoas como recursos ou como parceiras das organizações e por fim identificar o fator humano como estratégico para as organizações Esperamos que você realize uma leitura cuidadosa e atenta do que nós trou xemos nesta etapa e não deixe de aproveitar as sugestões de reflexão e aprofun damento apresentadas ao longo do texto Desenvolver habilidades de liderança é fundamental para conduzir bem as pes soas e equipes no ambiente de trabalho além de garantir um diferencial competi tivo às organizações por intermédio das pessoas Que tal conhecer um pouco mais do assunto Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente vir tual de aprendizagem PLAY NO CONHECIMENTO VAMOS RECORDAR Você sabe quais são as principais formas de liderar Conheça os nove principais tipos de liderança e descubra qual é o seu estilo para aplicar no seu dia a dia e trabalhar do jeito certo junto à sua equipe Assista ao vídeo Tipos de Liderança Nove Tipos de Líderes para Descobrir o Seu UNICESUMAR 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 1 DESENVOLVA SEU POTENCIAL AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES Segundo Lacombe 2021 p 13 As organizações são constituídas de pessoas Pode parecer natural iniciar afirmando que as organizações são constituídas por pessoas afinal toda a produção que desenvolvemos como civilização ao longo dos séculos decorre do trabalho humano É certo que as organizações verdadei ramente são constituídas de pessoas e para as pessoas no entanto a afirmação feita por Lacombe 2021 é sempre necessária no sentido de reiterar a impor tância de se compreender as pessoas e suas relações na sociedade que é formada por organizações complexas Máquinas tecnologia recursos financeiros e estra tégias não são suficientes para que se faça uma organização As pessoas com suas percepções características peculiares crenças desejos e frustrações enfim com suas individualidades são aquilo que permite a existência de uma organização A compreensão acerca do valor do ser humano em sua diversidade cultural e em sua particularidade pessoal implica em reconhecêlo não apenas como um animal político como realmente é mas antes de tudo como um indivíduo Seguindo o pensamento de Bertalanffy 2012 apud LACOMBE 2021 p 15 A sociedade humana não é uma comunidade de formigas ou cupins governada por instintos herdados e controlada pelas leis da totali dade superior A sociedade é baseada nas realizações do indivíduo e estará condenada se ele for transformado em uma roda dentada da máquina social Essa colocação em última análise significa dizer que desconsiderar a individua lidade dos seres humanos e suas necessidades transforma as organizações em máquinas que não resistirão à competição dos tempos pósmodernos Cada indivíduo é único assim como cada organização é única com as mais variadas formas de atendimento de suas necessidades As organizações necessariamente precisam de uma estrutura planejada para obter um bom desempenho de acordo com as demandas que se apresentam em 1 1 face da tecnologia circunstâncias do mercado diversidade de produtos e veloci dade de mudanças Criase sem dúvida uma interdependência entre as pessoas e as organizações onde elas trabalham Como bem coloca Chiavenato 2022 não é possível separar a existência das pessoas do seu trabalho elas precisam dela não apenas para subsistir mas para atingir os mais diversos objetivos pessoais e profissionais terem sucesso e serem bemsucedidas Nessa interdependência as organizações dependem inevitavel mente das pessoas para atingir seus objetivos globais e estratégicos produzir bens e serviços atender os clientes e competir nos mercados Ambas as partes dependem uma da outra Porém atenção estudante pois falar de interdependência entre organizações e pessoas exige que se esclareça que ambas têm objetivos próprios e diferentes que nem sempre coincidem e nem sempre são de fácil ajuste A Figura 1 de monstra essas diferenças Objetivos organizacionais Objetivos individuais Sustentabilidade Crescimento sustentável Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtosserviços Redução de custos Maior participação no mercado Conquista de novos mercados Conquista de novos clientes Cometitividade Imagem e reputação no mercado Melhores salários e ganhos Melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho Consideração e respeito Oportunidades de crescimento Autonomia para trabalhar Liderança liberal Orgulho da organização Figura 1 Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas Fonte Chiavenato 2022 p 7 Descrição da Imagem a figura apresenta dois quadros paralelos conectados ao meio por uma seta de pontas duplas O primeiro quadro está intitulado como Objetivos Organizacionais e o segundo está intitulado como Objetivos Individuais Abaixo do título objetivos organizacionais aparecem listados os seguintes objetivos sustentabilidade crescimento sustentável lucratividade produtividade qualidade nos produtosserviços redução de custos maior participação no mercado conquista de novos mercados conquista de novos clientes competiti vidade imagem e reputação no mercado Por sua vez abaixo do título objetivos individuais aparecem listados os seguintes objetivos melhores salários e ganhos melhores benefícios estabilidade no emprego segurança no trabalho qualidade de vida no trabalho satisfação no trabalho consideração e respeito oportunidades de crescimento autonomia para trabalhar liderança liberal orgulho da organização Fim da descrição UNICESUMAR 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 1 Para Lacombe 2021 os fatores tecnologia situação mercadológica diversidade e tamanho da organização geram graus de incerteza e complexidade que variam e exigem que se desenvolvam estratégias com estruturas apropriadas para que sejam estimulados comportamentos e atitudes adequados ao alcance dos objetivos tanto nos administradores quanto nos trabalhadores Lacombe 2021 p 14 denomina organização como um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns Surge a questão como administrar para produzir resultados positivos para que cada trabalhador tenha o conhecimento do seu papel seja cooperador enfim vista a camisa para produzir bons resultados Nessa linha de pensamento Batitucci 2000 p 32 inicia sua discussão acerca das organizações e seus recursos humanos questionando sobre como criar e manter um sistema social integrado a organização se ele é estruturalmente formado por componentes de extrema variabilidade e diferenciação Como unir direcionar e delimitar as energias tão singulares dos seres humanos Para o autor quatro elementos são essenciais Pessoas e suas individualidades Um objetivo comum a integração só sendo possível quando se consegue reunir pessoas em torno de um objetivo comum conhecido e abraçado para que o paradoxo individualidade x trabalho cooperativo seja resol vido Divisão do trabalho segundo aptidões expectativas e motivações cada pessoa fará a sua parte do todo Coordenação e liderança que organizará a divisão do trabalho e ajustará as possíveis disfunções BATITUCCI 2000 As duas coisas mais importantes de uma empresa não aparecem nos seus de monstrativos financeiros sua reputação e suas pessoas Henry Ford PENSANDO JUNTOS 1 1 Tanto as empresas como as pessoas precisam determinar seus objetivos Para as empresas a falta de objetivos as deixará à deriva sem conseguir elaborar um plano estratégico Para as pessoas a falta de objetivos levará à ansiedade doenças e desorganizações LACOMBE 2021 Cabe aos gestores procurar identificar os objetivos das pessoas e da organização conciliando as metas de ambos Pelo menos teoricamente a maioria das organizações já reconhecem a im portância das pessoas e da forma como são administradas para que se alcance o sucesso Embora nem todas consigam ainda colocar em prática essa visão é inegável o valor que se vem atribuindo ao ser humano no trabalho ao longo das últimas décadas PESSOAS COMO RECURSOS OU PESSOAS COMO PARCEIRAS DAS ORGANIZAÇÕES Chiavenato 2022 traz à discussão as mudanças que foram se estabelecendo com a evolução da gestão de pessoas e esclarece a diferença que há entre tratar as pessoas como recursos ou como parceiras Para o autor em um grande período da administração as pessoas foram e ainda são em muitos contextos tratadas como recursos produtivos padronizados uniformes e inertes sendo conside radas sujeitos passivos parte do patrimônio físico organizacional que precisa de controle para se obter o máximo rendimento Essa abordagem implica em coisificar as pessoas Ainda segundo Chiavenato 2022 é uma escolha da organização adotar uma abordagem em que as pessoas sejam parceiras fornecedoras de conhecimentos habilidades e competências que imprimam significado e rumo aos objetivos do negócio Na Figura 2 o autor sistematiza as diferenças entre as abordagens tradicionais e as novas abordagens quanto à visão das pessoas antes encaradas como recursos e atualmente como colaboradoras ou parceiras da organização UNICESUMAR 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 1 Pessoas como recursos Pessoas como parceiras Empregados Isolados nos cargos Horário rígidamente estabelecido Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Fidelidade à organização Dependência da chefia Alienação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais Mão de obra Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupação cm resultados Atendimento e satisfação do cliente Vinculação à missão e à visão Interdependência com colegas e equipe Participação e comprometimento Ênfase na ética e responsabilidade Fornecedoras de atividades Ênfase no conhecimento Inteligência e talento Figura 2 As pessoas são recursos ou parceiras da organização Fonte Chiavenato 2022 p 2 Descrição da Imagem a figura apresenta dois quadros paralelos conectados ao meio por uma seta com saída do primeiro quadro para o segundo O primeiro quadro está intitulado como Pessoas como Recursos e o segundo está intitulado como Pessoas como Parceiras Abaixo do título pessoas como recursos aparecem listadas as seguintes características empregados isolados nos cargos horário rigidamente estabelecido preocupação com normas e regras subordinação ao chefe fidelidade à organização dependência da chefia alienação à organização ênfase na especialização executoras de tarefas ênfase nas destrezas manuais mão de obra Por sua vez abaixo do título pessoas como parceiras aparecem listadas as seguintes características colaboradores agrupados em equipes metas negociadas e compartilhadas preocupação com resultados atendimento e satisfação do cliente vinculação à missão e à visão interdependência com colegas e equipe participação e comprometimento ênfase na ética e responsabilidade fornecedores de atividades ênfase no conhecimento inteligência no conhecimento Fim da descrição O FATOR HUMANO COMO ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES Nas fases regidas pela administração científica ainda seguida por grande parte das organizações no mercado brasileiro atual a preocupação das empresas e dos ad ministradores era com a focalização no aperfeiçoamento individual por processos mecânicos sendo a qualidade e a produtividade vistas como sinônimos de com petência e habilidades porém as céleres mudanças mercadológicas exigiram que novos modelos de gestão de pessoas surgissem As pressões externas e internas no contexto atual descortinaram às organizações a necessidade do planejamento 1 4 e da organização com base nas pessoas se desejar alcançar comprometimento e motivação por meio de seus colaboradores FIDELIS BANOV 2007 Nesse sentido o trabalho vem deixando de ser percebido apenas como um meio para a sobrevivência ou acúmulo de riquezas passando a ser visto como um meio de autodesenvolvimento pessoal e profissional As organizações não podem mais ignorar essa mudança de perspectiva Dutra 2016 p 25 indica alguns aspectos para os quais o envolvimento e comprometimento dos colaboradores passou a ser crucial Produtividade e nível de qualidade dos produtos e serviços Velocidade na absorção de novas tecnologias Otimização da capacidade instalada Criação de oportunidades para a aplicação das competências organiza cionais Velocidade de resposta para o ambientemercado É possível perceber estudante que diante desses fatores cruciais as empresas foram obrigadas a se preocupar com as necessidades e expectativas de seus fun cionários Se o mercado globalizado se apresenta como forte pressão externa os funcionários e suas necessidades constituemse em pressão vinda de dentro da própria organização exigindo reflexões sobre a gestão de pessoas mudando o foco do pensamento tradicional para um pensamento estratégico do controle de pessoas para o desenvolvimento de pessoas DUTRA 2016 Estamos falando da necessidade do planejamento estratégico de recursos humanos Papel estratégico do gestor de pessoas As transformações na área de recursos humanos trouxeram para a área os pro fissionais da administração e todos aqueles que tivessem assimilado as teorias e técnicas do campo da administração como por exemplo psicólogos assistentes sociais advogados ou bacharéis de direito ARAÚJO GARCIA 2010 A passagem da administração de pessoas para a gestão de pessoas ainda é um tema confuso para a maioria dos profissionais o que demanda melhor definição UNICESUMAR 1 5 TEMA DE APRENDIZAGEM 1 Em pesquisa apresentada por Araújo e Garcia 2010 respondida por 50 profissionais 44 destes têm o cargo de gerente de recursos humanos e em 90 dos casos surge a terminação recursos humanos no título do cargo Ainda na mesma pesquisa as unidades são denominadas de Gerência de Recursos Huma nos em 36 dos casos 16 denominam Departamento de Recursos Humanos Na maioria absoluta dos casos o termo Recursos Humanos é utilizado Apenas 2 utilizam o termo Diretoria de Gestão de Pessoas Segundo a pesquisa apontada pelos autores é possível constatar o uso consa grado do termo Recursos Humanos ao longo de 30 anos de sua incorporação Para autores como Araújo e Garcia 2010 Chiavenato 2022 e Marras 2016 a evolução dos termos impregnados das mudanças de perspectiva acerca do fator humano terá de ocorrer devido à necessidade de manutenção de uma estrutura social que corresponda às expectativas do mundo atual tanto em termos do mercado quanto em termos das expectativas dos trabalhadores De qualquer forma independentemente da terminologia utilizada nas em presas administração de recursos humanos ou gestão de pessoas é importante apresentarmos as responsabilidades e o perfil dos titulares das áreas de pessoas no sentido de clarificar o trabalho desse profissional Utilizaremos na maioria das vezes o termo gerente de recursos humanos por ser o mais usual nas empresas brasileiras Responsabilidades e competências do gerente de recursos humanos Os professores norteamericanos Snell Morris e Bohlander 2020 quando falam das principais atividades pelas quais um gerente de recursos humanos GRH costuma ser responsável fazem questão de frisar a necessidade dele trabalhar em parceria com os gerentes de linha para tratar de qualquer assunto referente ao pessoal da empresa mesmo com as dificuldades que possam surgir nessa rela ção por vezes devido ao desconhecimento do gerente de linha acerca do papel do titular de recursos humanos e devido à falta de uma delimitação clara do seu próprio papel pelo profissional de RH 1 1 Veja a seguir as quatro principais responsabilidades do GRH apontadas por Snell Morris e Bohlander 2020 p 2526 1 Aconselhamento estratégico e assessoria O gerente de RH mui tas vezes atua como consultor interno de supervisores gerentes e executivos Dado seu conhecimento sobre empregos e métricas internas de produtividade bem como sobre tendências externas como dados econômicos e de desemprego e novas questões legais e regulamentares os gerentes de RH podem ser um recurso valioso para a tomada de decisões Em algumas empresas geralmente nas de maior porte os responsáveis pela conformidade ou ética aju dam os funcionários a fim de orientálos sobre aspectos indefinidos quando se trata de certo e errado e garantem que os funcionários cumpram as leis e os regulamentos que afetam suas empresas O diretor de RH está em uma boa posição para fazer esse trabalho Os gerentes de RH também estão recebendo mais atribuições para informar os comitês de avaliação que hoje em dia avaliam mais detalhadamente o pagamento dos executivos do que nos anos an teriores 2 Serviços Os gerentes de RH executam uma série de atividades como recrutamento seleção teste planejamento e realização de programas de treinamento Conhecimentos técnicos nessas áreas lhes são essenciais uma vez que elaboram e implementam progra mas de gestão de talentos 3 Formulação e implementação da política Os gerentes de RH geralmente propõem e esboçam novas políticas ou revisões das políticas para tratar de problemas recorrentes ou evitar os já pre vistos As propostas são feitas aos executivos seniores que aprovam e publicam as políticas Os gerentes de RH também monitoram os gerentes de linha e os funcionários a fim de garantir que eles sigam as políticas de RH estabelecidas os procedimentos e as práticas O mais importante talvez seja o fato de que eles funcionam como um recurso ao qual os gerentes de linha podem recorrer para proceder à interpretação da política UNICESUMAR 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 1 Defesa do funcionário Um dos papéis permanentes dos gerentes de RH é servir de defensor do funcionário ouvir suas preocupações e comunicar suas necessidades aos gerentes de linha e aos execu tivos para assegurar que os interesses dos trabalhadores e os da organização estejam alinhados Uma vez que se espera que os gerentes de RH assumam um papel estratégico na organização capaz de lidar com uma diversidade de temas relacionados ao negócio é fundamental que esses gerentes adquiram um conjunto complementar de competências que os autores Snell Morris e Bohlander 2020 resumem em três conforme podemos observar na Figura 3 Credibilidade pessoal Domínio das funções de RH Domínio dos aspectos do negócio Figura 3 Modelo de competências dos recursos humanos Fonte adaptada de Snell Morris e Bohlander 2020 Descrição da Imagem a imagem apresenta um triângulo equilátero dividido em três partes De baixo para cima temos cada parte nomeada com as três competências requeridas aos gerentes de RH que são 1 domínio dos aspectos do negócio 2 domínio das funções de RH e 3 credibilidade pessoal Fim da descrição A seguir podemos observar as descrições apresentadas pelos autores para cada uma das competências requeridas para gerentes de RH Domínio dos aspectos do negócio Os profissionais de RH preci sam conhecer os negócios e as estratégias de suas organizações Isso requer uma compreensão dos clientes e da capacidade econômica 1 8 e financeira para que seja possível ajudar a empresa a alcançar seu direcionamento estratégico e ajustálo conforme necessário Geren tes de recursos humanos que têm boas habilidades para resolução de problemas e são inovadores e criativos constituem um ativo or ganizacional estratégico Domínio das funções de RH Os profissionais de RH são os espe cialistas da empresa em ciências comportamentais Eles devem de senvolver conhecimento especializado nas áreas de recrutamento desenvolvimento avaliações remuneração formação de equipes avaliação de desempenho e comunicação Boas habilidades inter pessoais são imprescindíveis Credibilidade pessoal Como outros gestores os profissionais de RH devem desenvolver a credibilidade pessoal em relação a clientes internos e externos A credibilidade e a confiança são obtidas por meio do desenvolvimento de boas relações com as pessoas tanto no âmbito interno quanto no externo à empresa de forma a de monstrar os valores da empresa defender suas próprias crenças e lidar com todas as partes de forma equitativa SNELL MORRIS BOHLANDER 2020 p 26 e 29 Como você pode perceber é difícil classificar essas competências em mais ou me nos importantes Na verdade todas são igualmente importantes para promover resultados positivos para as pessoas e para as organizações Considerando o lado das organizações estas objetivam alcançar resultados glo bais positivos como valor econômico agregado crescimento maior participação no mercado e lucratividade e para alcançar todos esses propósitos deverá de senvolver competências organizacionais decorrentes do fator humano ou seja das habilidades e competências que as pessoas invistam no seu trabalho dentro dela APROFUNDANDO Enfim como bem lembra Chiavenato 2022 para se alcançar resultados po sitivos no negócio é necessário aperfeiçoar os processos de gestão de talentos Verificase assim a importância da atuação do gerente de recursos humanos nesse processo UNICESUMAR 1 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 1 Gestão Estratégica de Pessoas Os debates em torno da gestão estratégica de pessoas refutam a tradicional visão do RH como gestor de funções administrativas para pensar no fator humano como fonte de vantagem competitiva Em um primeiro momento esses debates preconizam o alinhamento necessário dos comportamentos às contingências do negócio Dentre as propostas pioneiras está a gestão da cultura organizacional Em um segundo momento a renovação do modelo de gestão estratégica de pessoas ocorre em consequência da influência crescente da visão da firma baseada em recursos RBV de perspectivas baseadas em conhecimento e da noção de aprendizagem organizacional para a explicação da vantagem competitiva Esses referenciais dariam novo destaque aos indivíduos nas organizações enfatizando o valor de suas competências e relacionamentos do conhecimento tácito de competências organizacionais distintivas e da efetividade de sistemas complexos de gestão de pessoas A gestão da mudança é associada à construção e à renovação dos recursos e competências que gerarão vantagem competitiva sendo esta a atual essência da função da gestão de pessoas Nessa obra o autor refaz esse caminho teórico ao discutir a evolução dos conceitos teorias e críticas em gestão estratégica de pessoas aprofundandose nos temas e questões que atualmente constituem a essência dessa tradicional função gerencial INDICAÇÃO DE LIVRO Assista à entrevista de Mário Sérgio Cortella filósofo professor consultor que fala do novo gestor de pessoas que interessa às organizações Ele é autor do livro Vida e Carreira um Equilíbrio Possível em parceria com Pedro Mandelli EU INDICO 1 1 Acesse seu ambiente virtual de aprendizagem e confira a aula referente a este tema Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem EM FOCO NOVOS DESAFIOS Diante das discussões apresentadas até o momento você pôde compreender como se estabelece a relação entre as pessoas e as organizações de modo geral Além disso você foi provocado a refletir a respeito de ver as pessoas como re cursos ou na contramão como parceiras da organização Por fim a partir dessas provocações iniciais você se tornou capaz de identificar o fator humano como estratégico para as organizações em suas respectivas áreas de atuação Assim se aprofundar ainda mais por meio de pesquisas e observações do mundo corporativo no papel estratégico que um bom gestor tem no desempenho das pessoas que estão sob seu comando e liderança UNICESUMAR 1 1 1 Foi estudado que as organizações são constituídas por pessoas afinal toda a produção que desenvolvemos como civilização ao longo dos séculos decorre do trabalho humano É certo que as organizações verdadeiramente são constituídas de pessoas e para as pessoas Com base nos estudos sobre as pessoas e as organizações analise as afirmações a seguir I Máquinas tecnologia recursos financeiros e estratégias são suficientes para que se faça uma organização II As pessoas com suas percepções características peculiares crenças desejos e frustra ções são aquilo que permite a existência de uma organização III A compreensão do valor do ser humano em sua diversidade cultural e em sua particula ridade pessoal implica em reconhecêlo apenas como um ser político que é IV Desconsiderar a individualidade dos seres humanos e suas necessidades transforma as organizações em máquinas Está correto somente o que se afirma em a I apenas b I e II apenas c II e IV apenas d I II e III apenas e II III e IV apenas 2 Sabese que nas organizações é necessário criar e manter um ambiente sistema social integrado porém o que deve ser considerado pelas organizações para que este feito seja alcançado Com relação ao exposto analise as afirmações a seguir I Considerar as pessoas e suas individualidades II Reunir as pessoas em torno de um objetivo comum promovendo assim um trabalho cooperativo III A divisão do trabalho acontecer segundo aptidões expectativas e motivações IV Coordenação e liderança organizarem a divisão do trabalho e ajustar as possíveis dis funções VAMOS PRATICAR 1 1 Está correto somente o que se afirma em a I e II apenas b II e IV apenas c I II e III apenas d II III e IV apenas e I II III e IV 3 As seguintes características são percebidas em uma organização atendimento à satisfação do cliente ênfase no conhecimento inteligência e talento vinculação à missão e à visão e preocupação com resultados Com base no que foi estudado nessa organização as pessoas são vistas como a Recursos b Parceiras ou colaboradoras c Estratégias d Ferramentas e Gestoras VAMOS PRATICAR 1 1 REFERÊNCIAS ARAÚJO L C G de GARCIA A A Gestão de pessoas São Paulo Atlas 2010 BATITUCCI M D Recursos humanos 100 a função RH no terceiro milênio Rio de Janeiro Qualitymark 2000 CHIAVENATO I Gestão de pessoas o novo papel da gestão do talento humano 5 ed 3 reimp São Paulo Atlas 2022 DUTRA J S Gestão de pessoas modelo processos tendências e perspectivas 2 ed São Pau lo Atlas 2016 FIDELIS G J BANOV M R Gestão de recursos humanos tradicional e estratégica 2 ed São Paulo Érica 2007 LACOMBE F J M Recursos humanos princípios e tendências 3 ed São Paulo Saraiva 2021 MARRAS J P Administração de recursos humanos do operacional ao estratégico 15 ed São Paulo Saraiva 2016 REVISTA DO IRB ed 271279 Rio de Janeiro O Instituto 1995 SNELL S A MORRIS S S BOHLANDER G W Administração de recursos humanos São Pau lo Cengage 2020 1 4 1 Alternativa C II e IV apenas 2 Alternativa E I II III e IV 3 Alternativa B Parceiras ou colaboradoras CONFIRA SUAS RESPOSTAS 1 5 Unicesumar unidalle MINHAS METAS ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS Conhecer os principais aspectos da gestão de pessoas Descrever as fases de evolução da administração de recursos humanos da industrialização até a atualidade Indicar as atividades essenciais da administração de recursos humanos e gestão de pessoas T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 2 1 8 INICIE SUA JORNADA Com relação à evolução da administração de recursos humanos ARH você sabe como essas transformações foram ocorrendo no mundo do trabalho até chegarmos ao que se pratica na atualidade Em seus estudos sobre o tema você já se deparou com a demonstração histórica dos principais acontecimentos eco nômicos e sociais que influenciaram as transformações na área Nesse contexto vale considerar desde a preocupação em apenas contabilizar a produção dos empregados no trabalho até o que se vive atualmente em que já não é mais possível ignorar a importância do trabalho para a satisfação pessoal do colabo rador ou parceiro do negócio Seja muito bemvindo a este tema de aprendizagem estudante Por aqui será possível conhecer os principais aspectos da gestão de pessoas descrever as fases de evolução da administração de recursos humanos da industrialização até a atualidade e por fim identificar quais são as atividades essenciais em recursos humanos nas organizações Esperamos que você aproveite essa leitura e mantenha o compromisso do cuidado e da atenção em relação ao conteúdo que nós reunimos nesta etapa Vale recomendar que não deixe de aproveitar as sugestões de reflexão e aprofunda mento apresentadas ao longo do texto Em geral mudanças nunca parecem fáceis pois mudar implica sair da zona de conforto e enfrentar o desconhecido O que é novo exige atenção esforço re aprendizado e muitas vezes quebra de paradigmas Que tal conhecer um pouco mais da importância das mudanças que ocorrem no contexto organizacional Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem PLAY NO CONHECIMENTO UNICESUMAR 1 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 2 VAMOS RECORDAR Você já precisou se adaptar rapidamente frente à uma mudança repentina seja na vida pessoal ou profissional Como você se sentiu em relação a isso Depois dessas vivências e experiências que você teve quais foram os aprendizados que ficaram Saiba como mudar hábitos e deixar de adiar obrigações Assista ao vídeo disponível no seu Ambiente Virtual de Aprendizagem AVA Acesse em https youtubeUZKNwP1YWBUsiNc0y7CND1lGQ1nq3 DESENVOLVA SEU POTENCIAL GESTÃO DE PESSOAS Ao longo do processo histórico as relações entre empregador e empregado vêm se transformando de forma cada vez mais acelerada No contexto atual prin cipalmente frente às transformações políticas econômicas mercadológicas e tecnológicas a rapidez e dramaticidade das mudanças têm exigido que as orga nizações por via de seus gestores realizem exercícios de criatividade e coragem para enfrentar as mudanças em uma velocidade e magnitude nunca antes ima ginadas MARRAS 2016 Nesse contexto vem ganhando cada vez mais relevância o fator humano dentro das organizações sendo a área de recursos humanos uma das áreas em presariais que mais tem sofrido mudanças Em muitas organizações a expressão administração de recursos humanos ARH está sendo substituída por gestão de pessoas GP gestão do talento hu mano gestão de parceiros ou colaboradores gestão de competências gestão do capital humano dentre outros termos São terminologias diferentes com ten dências ideológicas nítidas mas todas procurando atender às demandas do atual contexto globalizado 1 1 Dessa forma consideramos importante que fiquem esclarecidos os diferentes sentidos que os termos RH Recursos Humanos ou GP Gestão de Pessoas po dem assumir e para isso utilizaremos como base as concepções de Chiavenato 2022 a seguir RHGP como função ou departamento referese à unidade operacional como prestador de serviços de recrutamento e seleção treinamento remuneração higiene e segurança benefícios dentre outros Assume aqui a chamada função de staff ou seja é uma área prestadora de serviços de consultoria interna aconselhamento e informação RHGP como um conjunto de práticas de recursos humanos refere se a procedimentos ao modo como a organização realiza as atividades de recrutamento seleção treinamento remuneração benefícios dentre outras RHGP como profissão referese aos profissionais que trabalham com as pessoas nas organizações como por exemplo selecionadoras treinadoras administradoras engenheiros de segurança dentre outras A seguir apresentaremos um pouco da história da crescente importância dada ao fator humano nas organizações dando um retrospecto da visão das pessoas no trabalho Tal importância apesar de ainda não ser totalmente estabelecida na prática pelo menos em tese já tem reconhecida sua relevância A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS A relevância atribuída atualmente ao fator humano não se deu de forma natural Foi sendo construída ao longo do tempo e de acordo com ações coletivas que deram novas perspectivas às relações de trabalho No século XVIII com a industrialização houve a substituição do modelo artesanal pelo modelo industrial de produção o que provocou grandes mudanças ao longo do século XIX e que se acentuaram no século XX Desde a Revolução Industrial a eficiência e a produtividade foram por muito tempo os únicos cri térios para a otimização dos recursos de produção A sincronização do trabalho passou a ocorrer de acordo com os ritmos e os tempos ditados pelas máquinas HANASHIRO TEIXEIRA ZACCARELLI 2008 UNICESUMAR 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 2 O surgimento da Escola de Administração Científica no início do século XX preconizada por Taylor Ford e Fayol promoveu a racionalização do trabalho em termos nunca antes vistos Essa escola de pensamento concebe a organização como uma organização formal em que a relação entre a administração e os empregados é tratada simples mente como uma relação de interesses em que o funcionário é visto como homo economicus que em troca da compensação monetária buscará os resultados máximos em seu trabalho MOTTA 1974 apud MARRAS 2016 A administração científica é um modelo de administração criado pelo americano Frederick Winslow Taylor 18561915 no fim do século XIX e início do século XX e que se baseia na aplicação do método científico na administração com o intui to de garantir o melhor custobenefício aos sistemas produtivos O objetivo de Taylor era encontrar um modo de aumentar a produtividade fazendo com que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produção Na administração científica o conceito de homo economicus é fundamental pois segundo essa concepção o homem produzirá mais e melhor quanto mais for re compensado materialmente APROFUNDANDO Nesse contexto de racionalização do trabalho podese localizar o início das ati vidades de recursos humanos pela necessidade de contabilizar as horas traba lhadas faltas e atrasos dos trabalhadores para a efetivação de pagamentos ou descontos No Brasil nos Estados Unidos ou na Itália dentre outros países a industrialização foi ditando o ritmo do desenvolvimento das atividades dos re cursos humanos Posteriormente novas concepções foram surgindo como o movimento das relações humanas na década de 1920 que indicava a mudança da relação entre empregadores e empregados passando a defender o aumento da produtividade pela eliminação dos conflitos em oposição ao uso da força e do autocratismo proposto pela escola clássica Abordaremos em seguida como se deu esse mo vimento histórico nas relações de trabalho em nosso país 1 1 As cinco fases evolutivas na administração de recursos humanos No Brasil embora não tenha se dado de forma linear a evolução na administração de recursos humanos é especificada de forma didática por Marras 2016 que baseado em um estudo da professora Marília Tose destaca cinco fases na evolução do perfil do profissional de recursos humanos nos fazendo conhecer como essa atividade organizacional ganhou relevância ao longo do século passado e culminou na proposta de gestão estratégica de pessoas na atualidade A Figura 1 nos permite uma visualização esquemática das cinco fases evolutivas da função do RH Contábil Antes 1930 Legal 1930 a 1950 Tecnicista 1950 a 1965 1965 a 1985 Administrativa Estratégica 1985 a atual Figura 1 Fases evolutivas da gestão de pessoal Fonte Marras 2016 p 11 Descrição da Imagem a figura apresenta em formato de escadaria cinco degraus desenhados em linhas simples Cada degrau está nomeado com uma das cinco fases evolutivas da gestão de pessoal Iniciando do lado esquerdo e subindo o primeiro degrau representa a fase contábil que ocorreu antes de 1930 o segundo degrau representa a fase legal que ocorreu entre 1930 e 1950 o terceiro degrau representa a fase tecnicista que ocorreu entre 1950 e 1965 o quarto degrau representa a fase administrativa que ocorreu entre 1965 e 1985 e por fim o quinto degrau representa a fase estratégica que iniciou em 1985 e vai até os dias atuais Fim da descrição UNICESUMAR 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 2 Vejamos as cinco fases propostas por Tose 2007 apud Marras 2016 acerca do de senvolvimento da área de Recursos Humanos no Brasil e suas respectivas épocas Fase contábil antes de 1930 a fase pioneira na gestão de pessoal centralizava suas preocupações nos custos da organização em contabili zar as horas trabalhadas as faltas e os atrasos Não existia uma legislação trabalhista O trabalhador era visto exclusivamente de forma contábil a mão de obra era comprada e o trabalho era sistematicamente registra do para se pagar ou descontar de acordo com presenças e faltas Ainda hoje essa prática se mantém porém o capataz ou feitor dessa época em muito ampliou as suas responsabilidades desde então Não havia um pensamento em realizar uma gestão estruturada DUTRA 2009 Fase legal Estado Novo 1930 a 1950 fase em que foi criado o Mi nistério do Trabalho Indústria e Comércio em 1930 Nessa fase surge a figura do chefe de pessoal para acompanhar o cumprimento da CLT Consolidação das Leis do Trabalho instituída por Getúlio Vargas em 1943 Segundo Tose 1997 apud MARRAS 2011 o poder dos chefes de produção sobre os funcionários passa para o chefe de pessoal por seu domínio das regras e normas jurídicas impostas pela CLT Fase tecnicista 1950 a 1965 nessa época o modelo americano de gestão de pessoal é implantado no Brasil durante o governo de Juscelino Kubitschek que implementou a indústria automobilística em território nacional A figura do gerente de relações industriais é introduzida nos organogramas e foi responsável por grandes mudanças nas relações en tre capital e trabalho O GRI dividia funções com o gerente de recursos humanos GRH O primeiro cuidava das questões puramente adminis trativas e o segundo tratava das questões humanas MARRAS 2011 Assim a função dos Recursos Humanos passa a ser dividida em subáreas com maior abrangência no espaço das organizações Foram operacionali zadas atividades como os serviços de recrutamento e seleção treinamen to cargos e salários higiene e segurança dentre outros 1 4 Fase administrativa ou sindicalista 1965 a 1985 esta é a fase que segundo Tose 1997 pode se caracterizar como revolucionária nas re lações capital e trabalho O movimento novo sindicalismo com suas reivindicações implementado pelas bases trabalhadoras teve um grande papel nas mudanças ocorridas nesse período A denominação e a res ponsabilidade do gerente de relações industriais passam por uma grande mudança e este passa a ser denominado de gerente de recursos humanos com funções não apenas burocráticas e operacionais mas voltadas para indivíduos e suas relações incluindo os sindicatos e a sociedade de forma geral Fase estratégica 1985atual esta é a fase em que foram implementa dos os primeiros programas de planejamento estratégico com preocupa ções de longo prazo O cargo de gerente de recursos humanos passou do terceiro escalão para o nível estratégico de diretoria dentro das empresas Pela primeira vez na história do capital e do trabalho as empresas come çaram a ter preocupações de longo prazo com os seus funcionários Nesta fase especialmente a partir do final da década de 1990 o profissional de RH passa a ter um papel de consultor dentro da empresa com uma visão generalista em parceria com outros setores lidando com assuntos estratégicos relacionados com as pessoas promovendo ações que buscam o desenvolvimento pessoal e a motivação do pessoal para o alcance de resultados FIDELIS BANOV 2007 O Ministério do Trabalho Indústria e Comércio criado em 1930 a Carteira de Tra balho e Previdência Social CTPS antes denominada Carteira Profissional e a CLT Consolidação das Leis do Trabalho criada em 1942 foram vitórias dos trabalha dores efetivadas no governo de Getúlio Vargas Na página do MTE você encontra rá várias notícias acerca dos temas FGTS carteira de trabalho seguro desempre go etc Para saber mais acesse o Portal Emprega Brasil do Ministério do Trabalho EU INDICO UNICESUMAR 1 5 TEMA DE APRENDIZAGEM 2 É importante que você perceba estudante ao analisar criticamente a evolução da gestão de recursos humanos que muitas empresas que nós conhecemos ainda estão congeladas em algumas práticas consideradas ultrapassadas É inegável também que o modelo de gestão autocrática centralizada com decisões tomadas por quem está no topo da hierarquia organizacional ainda oferece bons resulta dos a muitas organizações em termos econômicos e financeiros ROCHAPIN TO et al 2003 De qualquer forma as empresas que alcançam posição de destaque no cená rio mundial atual já descobriram que práticas de comando exagerado hierarquias e controles rígidos além da burocracia são extremamente negativos quando se quer alcançar comprometimento da força de trabalho ou como se diz hoje o comprometimento dos colaboradores ou parceiros da organização para que se alcancem resultados de destaque no mercado PROCESSOS BÁSICOS DA GESTÃO DE PESSOAS As atividades essenciais de RH fazem parte de um sistema empresarial dinâmico em contínua interação com o ambiente Segundo Carvalho Nascimento e Sera fim 2012 os sistemas que compõem a empresa como o financeiro informática compras marketing recursos humanos dentre outros devem ser vistos como estratégicos por buscarem atingir objetivos organizacionais globais Nessa perspectiva os autores caracterizam o sistema de recursos humanos como um sistema aberto por sua interação constante com o meio que tem como objetivo enfrentar e superar de forma racional eficiente e eficaz os inúmeros e crescentes desafios do ambiente interno da empresa em questão de gestão adequada do contingente disponível CARVALHO NASCIMENTO SERAFIM 2012 p 6 Diferentes autores apresentam sistematizações para esclarecer o órgão de re cursos humanos e as atividades essenciais da Administração de Recursos Huma nos ARH ou Gestão de Pessoas GP ressaltando a importância de as atividades serem realizadas de forma integrada pois o mau direcionamento de uma pode comprometer as demais Nesse sentido vamos conhecer quais são os principais processos da ARHGP na concepção de vários autores apresentados no Quadro 1 1 1 MARRAS ET AL 2010 MAXIMIANO 2014 PEQUENO 2018 GIL 2019 CHIAVENATO 2020 Agregação Aplicação Recompensa Desenvolver Manter Monitorar Atração e retenção Desenvolvimento Administração do desempenho Manutenção Planejamento Recrutamento e Seleção Treinamento e desenvolvimento Remuneração Avaliação Planejamento e avaliação Suprimento Compensação Desenvolvimento Saúde e segu rança Relação de tra balho Equalização de oportunidades Agregar Engajar Aplicar Recompensar Desenvolver Monitorar Quadro 1 Processos básicos da gestão de pessoas Fonte Machado 2022 p 15 Para melhor ilustrar como esses processos básicos se desdobram em subsistemas em meio a essa grande área imagine a ARH como uma grande árvore uma árvore enorme composta por alguns galhos principais galhos fortes rígidos e que por sua vez possuem várias outras ramificações formadas por pequenos galhos folhas etc É com essa imagem que você criou mentalmente nesse exato momento que iniciaremos nossas discussões e assim vamos entendendo como a ARH se desdobra em subsistemas e qual a sua relação com o que se conhece hoje por gestão de pessoas MACHADO 2022 Muito bem estudante ao tratarmos dos processos da ARHGP considere os como sendo os galhos principais ligados ao tronco da nossa grande árvore ARHGP Cada um desses galhos principais processos possui suas ramificações e folhas diversas as quais vamos chamar aqui de subsistemas da ARHGP MACHADO 2022 Veja a Figura 2 UNICESUMAR 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 2 Planejamento de RH Recrutamento Seleção Integração e Socialização Modelagem do trabalho Avaliação do desempenho Remuneração Benefícios Incentivos Treinamento Desenvolvi mento Aprendizagem Gestão do conhecimento Higiene saúde e segurança Qualidade de vida Relações com empregados e sindicatos Banco de dados Sistemas de informações gerenciais Processo de Prover Pessoas Processo de Aplicar Pessoas Processo de Recompensar Pessoas Processo de Desenvolver Pessoas Processo de Manter Pessoas Processo de Monitorar Pessoas ARH GP Figura 2 Processos e subsistemas de gestão de pessoas Fonte Machado 2022 p 16 Descrição da Imagem a figura apresenta um fluxograma sobre a ARHGestão de Pessoas e seus respectivos processos e subsistemas O primeiro é o Processo de Prover Pessoas formado pelos subsistemas de Planejamento de RH Recrutamento Seleção Integração e Socialização Já o segundo é o Processo de Aplicar Pessoas o qual é formado pelos subsistemas de Modelagem do trabalho e Avaliação do desempenho O terceiro é o Processo de Recompensar Pessoas formado pelos subsistemas de Remuneração Benefícios e Incentivos O quarto é o Processo de Desenvolver Pessoas composto pelos subsistemas de Treinamento Desenvolvimento Aprendizagem e Gestão do conhecimento O quinto é o Processo de Manter Pessoas composto pelos subsistemas de Higiene saúde e segurança Qualidade de Vida e Relações com empregados e sindicatos O sexto e último é o Processo de Monitorar Pessoas formado pelos subsistemas de Banco de dados e Sistemas de informações gerenciais Fim da descrição GESTÃO DE PESSOAS UM OLHAR SOBRE A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO PRINCIPAL ATIVO DAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS Estudante o artigo Gestão de Pessoas um Olhar Sobre a Evolução Histórica do Principal Ativo das Organizações Empresariais de Cassiana Cristina Lorenzon 1 8 Viscaino e Leandro Augusto Estork vem ao encontro de nossas discussões reali zadas neste tema seu objetivo é demonstrar a importância e a evolução do Depar tamento de Gestão de Pessoas nas organizações Dessa forma em sua estrutura encontramos um relato histórico feito por seus autores que se inicia no século XIX quando as primeiras tratativas quanto aos recursos humanos começam a acontecer dentro das organizações até os dias atuais Durante a leitura percebemos a importância de atualmente o profissional de RH ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar sua missão e com isso proporcionar competitividade pessoas bem treinadas e motivadas Além disso o RH assume um papel no que diz respeito ao aumento da autoatualização e satisfação além do desenvolvimento e manutenção da qualidade de vida das pessoas no trabalho Outro ponto importante tratado no texto diz respeito à rápida mudança na forma de pensar e agir do RH algo requisitado atualmente Os autores destacam que as responsáveis pelas primeiras mudanças foram as grandes organizações Já que foram elas que começaram a investir em estudos e pesquisas campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho por exemplo para que os chefes de pessoal olhassem para os trabalhadores de outra forma não como simples objetos da empresa mas como seres humanos Os autores proporcionam ainda uma reflexão acerca das fases pelas quais perpassou a administração de recursos humanos ARH Por meio dessa re flexão podemos observar as características notadas em cada fase percebendo similaridades e diferenças inclusive com questões manifestadas em organizações atualmente Para fechar as reflexões os autores nos levam a refletir sobre o que vem por aí e nos deixam a mensagem de que a área de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas é de suma importância nas organizações pois ela se transformou de fonte de custos para uma posição estratégica Dessa forma fazse importante o fato de que as organizações passaram a considerar os profissionais de Recursos Humanos como colaboradores e estes participam e opinam nas tomadas de decisões nas ações e investimentos e têm ainda outro fator de peso apoiadores nos processos de mudanças UNICESUMAR 1 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 2 Vemos ainda que hoje em dia o profissional da área de gestão de pessoas precisa possuir capacitação ser independente gerar mudanças ser curioso e não ficar preso somente às atividades burocráticas Um grande desafio não é mesmo Realize uma leitura apurada do material faça reflexões a respeito e trace estratégias que possam ser utilizadas para destacar ainda mais o papel da área de ARH nas organizações Leia o artigo Gestão de Pessoas um Olhar Sobre a Evolução Histórica do Principal Ativo das Organizações Empresariais e se aprofunde ainda mais neste assunto Vale a pena a leitura Aproveite EU INDICO Gestão de Pessoas o Novo Papel da Gestão do Talento Humano Por que ter gestão de pessoas Tão importante quanto o próprio negócio da empresa o capital humano passou a ser elemento essencial para a preservação consolidação competitividade e sustentabilidade de uma organização Além disso uma vantagem competitiva da organização será aprender a utilizar corretamente o conhecimento e as competências das pessoas e colocálos de maneira rápida e eficaz em ação na busca de soluções inovadoras na oferta de novos produtos e serviços Nessa nova edição o professor Idalberto Chiavenato parte dos novos desafios da gestão de pessoas e direciona a atenção do leitor para seis processos que se conectam em rede agregar recompensar desenvolver monitorar manter e por fim aplicar pessoas Juntos esses tópicos constituem a base estrutural do livro e a base da gestão de qualquer equipe dentro de uma organização INDICAÇÃO DE LIVRO 4 1 Acesse seu ambiente virtual de aprendizagem e confira a aula referente a este tema Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem EM FOCO NOVOS DESAFIOS Diante das discussões apresentadas neste tema de aprendizagem você pôde co nhecer os principais aspectos da gestão de pessoas e também como a evolução da administração de recursos humanos se deu até os dias atuais Além disso você foi apresentado aos processos básicos da gestão de pessoas e seus respectivos subsistemas Enfim a partir dessas provocações iniciais você se tornou capaz de identificar as várias possibilidades de atuação que um profissional de recursos humanos tem à sua disposição Assim diante de tantas possibilidades reflita sobre qual das subáreas de RH você demonstrou maior tendência ou preferência em relação às demais Essa reflexão pode dar indícios acerca do rumo de sua carreira caso decida atuar com gestão de pessoas UNICESUMAR 4 1 1 Considerando a evolução das relações entre empregado e empregador marque V para verdadeiro e F para falso nas sentenças a seguir A rapidez e dramaticidade das mudanças têm exigido que as organizações precisam realizar exercícios de criatividade e coragem por meio de seus gestores para enfrentar as mudanças As novas nomenclaturas para a área de pessoas nas organizações buscam demonstrar a rigidez com que ela vem sendo trabalhada nos dias atuais A relevância atribuída atualmente ao fator humano se deu de forma natural O surgimento da Escola de Administração Científica no início do século XX promoveu a racionalização do trabalho O início das atividades de recursos humanos se deu pela necessidade de contabilizar as horas trabalhadas faltas e atrasos dos trabalhadores para a efetivação de pagamentos ou descontos Assinale a alternativa com a sequência correta a V V V V V b F F V V F c V V V F V d V F F V V e V F F V F 2 Ao longo do tempo as empresas entenderam que tratar as pessoas como meros recursos organizacionais é um desperdício de talentos e de produtividade por isso várias nomen claturas foram moldadas e sofreram alterações ao longo da história da administração de recursos humanos chegando ao que se chama hoje de gestão de pessoas Com relação ao exposto assinale a alternativa correta a A utilização dessas terminologias tem a intenção de reforçar a ideia de que as pessoas estão no mesmo grupo de recursos materiais financeiros e tecnológicos que a organi zação utiliza b A utilização dessas terminologias tem a intenção de confirmar a percepção de que as pessoas são apenas um recurso para o processo produtivo da organização c A utilização dessas terminologias tem a intenção de enquadrar as pessoas como recursos técnicos utilizados pelas empresas no alcance de seus objetivos VAMOS PRATICAR 4 1 d A utilização dessas terminologias tem a intenção de colocar a intenção de colocar as pessoas em segundo plano no processo produtivo da organização e A utilização dessas terminologias tem tendências ideológicas nítidas mas todas procu rando atender às demandas do atual contexto globalizado 3 A evolução da administração de recursos humanos no Brasil embora não tenha se dado de forma linear algumas fases importantes foram destacadas por estudiosos sobre o tema Com relação ao exposto analise as afirmações a seguir I A fase contábil é considerada a pioneira na gestão de pessoas em que as suas preo cupações estavam centralizadas nos custos da organização em contabilizar as horas trabalhadas as faltas e os atrasos dos empregados II A função dos recursos humanos passou a ser dividida em subáreas na fase tecnicista o que possibilitou maior abrangência no espaço das organizações por meio da operacio nalização de algumas atividades III Foi na fase administrativa que os primeiros programas de planejamento estratégico foram implementados com preocupações de longo prazo em relação à gestão de recursos humanos IV A fase sindicalista é marcada pela criação do Ministério do Trabalho Indústria e Comércio em que surge a figura do chefe de pessoal para acompanhar o cumprimento da CLT Está correto somente o que se afirma em a I apenas b I e II apenas c II e IV apenas d I II e III apenas e II III e IV apenas VAMOS PRATICAR 4 1 REFERÊNCIAS CARVALHO A V NASCIMENTO L P SERAFIM O C G Administração de Recursos Humanos 2 ed São Paulo Cengage Learning 2012 CHIAVENATO I Gestão de pessoas o novo papel da gestão do talento humano 5 ed 3 reimp São Paulo Atlas 2022 FIDELIS G J BANOV M R Gestão de recursos humanos tradicional e estratégica São Paulo Érica 2007 GIL A C Gestão de pessoas enfoque nos papéis estratégicos São Paulo Atlas 2019 HANASHIRO D M M TEIXEIRA M L M ZACCARELLI L Morg Gestão do fator humano uma visão baseada em stakeholders 2 ed São Paulo Saraiva 2008 MACHADO R V Identificação e realocação de talentos Maringá Unicesumar 2022 MARRAS J P Administração de recursos humanos do operacional ao estratégico 15 ed São Paulo Saraiva 2016 MAXIMIANO A C A Gestão de pessoas estratégia e gestão de pessoas na sociedade global Rio de Janeiro LTC 2014 PEQUENO A C Gestão de pessoas uma abordagem estratégica São Paulo Atlas 2018 ROCHAPINTO S R et al Dimensões funcionais da gestão de pessoas Rio de Janeiro FGV 2003 4 4 1 Alternativa D V F F V V 2 Alternativa E A utilização dessas terminologias tem tendências ideológicas nítidas mas todas procurando atender às demandas do atual contexto globalizado 3 Alternativa B I e II apenas CONFIRA SUAS RESPOSTAS 4 5 MINHAS METAS GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Analisar as influências do contexto globalizado na administração de recursos humanos Situar a administração de recursos humanos no contexto da administração estratégica organizacional Refletir sobre o papel estratégico da escolha de pessoas como colaboradoras T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 3 4 1 INICIE SUA JORNADA O fator humano é o principal diferencial competitivo de uma organização e a escolha adequada ou inadequada do seu pessoal pode significar o sucesso ou o fracasso dos negócios Assim identificamos esses processos como estratégicos para as empresas na atualidade O mundo globalizado e as características contextuais que afetam diretamen te o mundo da produção são comentados para que você possa localizar a ad ministração de recursos humanos como uma função essencial que exige dessa área uma atuação integrada com todos os outros setores da empresa Para essa compreensão são apresentadas informações acerca da lógica a ser seguida no planejamento estratégico de recursos humanos Seja muito bemvindo a este tema de aprendizagem estudante Por aqui será possível analisar as influências do contexto globalizado na administração estratégica de recursos humanos situar a administração de recursos humanos no contexto da administração estratégica organizacional e por fim refletir sobre o papel estratégico da escolha de pessoas como parceiras ou colaboradoras da organização Esperamos que você realize uma leitura cuidadosa e atenta do que nós trou xemos nesta etapa e não deixe de aproveitar as sugestões de reflexão e aprofun damento apresentadas ao longo do texto Colocar a pessoa certa no lugar certo é um jargão muito conhecido pelos profis sionais de recursos humanos e por isso ao refletir sobre esta afirmação percebe mos a importância de colocar o processo de escolha de pessoal como estratégico para a organização Esse cuidado vai assegurar que as estratégias organizacionais estejam alinhadas às estratégias do RH e assim os objetivos da empresa sejam alcançados por intermédio de seus colaboradores Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem PLAY NO CONHECIMENTO UNICESUMAR 4 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 3 VAMOS RECORDAR Você já planejou alguma festa ou alguma viagem de férias Já fez planos para alcançar objetivos pessoais e profissionais Você sabia que o ato de planejar permite antecipar possíveis problemas que possam ocorrer no percurso e assim reduzir as chances de errar MACHADO 2022 p 19 Neste sentido toda organização que almeja bons resultados deve levar em consideração o planejamento como ferramenta estratégica e de auxílio aos gestores nos processos de decisão DESENVOLVA SEU POTENCIAL O CONTEXTO DE GLOBALIZAÇÃO E A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS No século XX ocorreu a estruturação da gestão de pessoas de forma estratégica especialmente a partir do final da década de 1990 Nessa época a ideia de ges tão de pessoas foi diferenciada por alguns autores da área de Administração de Recursos Humanos Segundo Fidelis e Banov 2007 a ideia básica da gestão de pessoas está em colocar na relação organizaçãocolaboradores o foco central para o alcance de resultados para a organização apontando que a relevância agora é o fator humano Já foi o tempo em que pequenas ou grandes empresas estavam preocupadas apenas com a concorrência em suas cidades em suas regiões ou no máximo em regiões vizinhas Não apenas no Brasil mas em todos os lugares um aumento na competição global e nas oportunidades de comercialização impulsionadas pela rápida comunicação via satélite e internet fazem do mercado um espaço com fronteiras cada vez mais estendidas Nessa linha de raciocínio podemos inferir que todos nós vivemos em depen dência do que ocorre externamente uma vez que as organizações fazem parte de um gigantesco ambiente que por sua vez foge ao nosso controle Com turbulên cias e incertezas presentes seja qual for o tipo e tamanho da organização todos 4 8 os esforços deverão ser empenhados para o planejamento organização direção liderança coordenação e controle com uma visão empresarial ambiental e in terativa a nossa organização e o resto do mundo Em face desse contexto e considerando a velocidade acelerada com que o mundo vem mudando as organizações que pretendem se manter no mercado precisam encorajar e desenvolver o pensamento estratégico em seus gerentes e funcionários Mais do que nunca é percebido o valor das pessoas nas organizações Em bora seja uma visão bastante propalada hoje nem sempre ela é reconhecida por quem dirige as organizações As duas frases apresentadas a seguir refletem em grande parte a relevância que uma gestão estratégica deveria dar ao seu pessoal O futuro dos seus negócios está nas mãos dos seus empregados MORITA 1982 apud LACOMBE 2021 p 16 Uma empresa é uma entidade do meio social É constituída de pessoas O resultado de uma empresa depende muito mais do desempenho das pessoas do que da excelência de seus manuais ou estruturas de organização AZEVEDO 1990 apud LACOMBE 2021 p 16 A necessidade de um novo modelo de gestão de pessoas deveuse a pressões tanto externas quanto internas às organizações Em termos externos a globali zação dos sistemas financeiros de comercialização e de produção exigiram das empresas a adoção de novos pensamentos e modos de lidar com o fator humano O sistema globalizado de produção com uma concorrência acirrada entre produ tos e preços busca parcerias com fornecedores clientes e concorrentes em termos globais fazendo com que as organizações fiquem mais flexíveis a mudanças para atender às demandas A necessidade de flexibilidade exigiu uma postura de descentralização das decisões tornando os gestores responsáveis pelos recursos de forma geral huma nos financeiros materiais tecnológicos e de informação DUTRA 2016 para conseguirem manter suas vantagens competitivas em termos não apenas regio nais mas também internacionais Nesse movimento muda o perfil dos gestores que devem ser capazes de atuar num contexto em que a dependência da empresa é cada vez maior com relação ao grau de envolvimento e comprometimento de seus colaboradores UNICESUMAR 4 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS As mudanças no ambiente global que implicam em pressões internas e externas à empresa exigem mudanças organizadas Diante disso Chiavenato 2022 p 59 descreve estratégia organizacional como a maneira pela qual a empresa se comporta diante do ambiente que a circunda procurando aproveitar as oportu nidades possíveis do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os negócios A estratégia organizacional procura soluções para as exigências que o merca do altamente competitivo apresenta e deve ser baseada em dois tipos de análise Análise ambiental é um mapeamento do que há no entorno Verifica as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que se deverão evitar ou neutralizar Análise organizacional verifica os pontos fortes e fracos da empresa quais habilidades e capacidades existem ou ainda quais são necessárias implementar corrigir ou melhorar Com essas análises será possível à empresa adotar estratégias tanto mais flexíveis e ágeis quanto exigir as mudanças ambientais o que demandará o envolvimen to global da organização para a elaboração de uma estratégia que responda às seguintes questões O que somos O que queremos ser Como fazer O que fazer Aonde chegar O lema da estratégia competitiva é ser diferente Significa escolher de forma de liberada um conjunto de atividades para proporcionar um mix único de valores Michael Eugene Porter PENSANDO JUNTOS Alinhado ao planejamento estratégico da empresa como um todo está o pla nejamento estratégico de RH com a função de contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais em cada uma de suas áreas e para o alcance dos obje tivos individuais dos funcionários ou seja o planejamento estratégico procura uma sintonia entre a busca pelas metas dos negócios e o comprometimento e satisfação das pessoas 5 1 Para melhor compreensão deste tema vale observar a definição dada pelos autores Sheppeck e Militello 2000 apud DESSLER 2003 p 15 RH estratégico significa admitir a função de RH como uma parceira estratégica na formulação das estratégias da empresa assim como na implementação dessas estratégias por meio de uma série de atividades consistentes de RH realizadas internamente como recrutamento seleção treinamento e remuneração de pessoal Marras 2016 indica algumas variáveis contextuais que devem ser motivo de transformação das tradicionais práticas de recursos humanos para práticas estratégicas de recursos humanos de ARH para AERH são elas 1 a globalização dos mercados e seus desdobramentos nas organizações e 2 a mudança na filosofia de vida das pessoas em todos os sentidos da existência humana Para o autor não é mais possível ao empresário pensando na lógica do lucro ignorar as seguintes constatações nos dias de hoje para otimizar a produtividade é necessária a vontade do trabalhador para influir nessa vontade não cabe mais o capitalismo selvagem o trabalhador precisa ter possibilidade financeira de consumir para não quebrar o ciclo produtivo o querer fazer o saber fazer e o poder fazer são fatores essenciais para manter vantagem competitiva no mercado e por fim é preciso investir a longo prazo em todos os recursos organizacionais especialmente os recursos humanos UNICESUMAR 5 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 3 O desenvolvimento de políticas que influenciem à vontade e que reflitam no comportamento e produtividade dos trabalhadores dependerá do ambiente orga nizacional que a empresa for capaz de prover A cultura da empresa deve acom panhar as mudanças históricas e conseguir que seus funcionários acompanhem o processo com dinamismo e adaptação ao novo cenário empresarial Essas colocações fundamentais dos autores comentados neste tema devem ser levadas em conta ao se realizar todas as atividades pertinentes ao RH objeti vando maiores índices de qualidade e produtividade redesenhando uma cultura organizacional que compartilhe crenças e valores entre empresa e funcionários comprometidos com objetivos comuns PAPEL ESTRATÉGICO DA ESCOLHA DE PESSOAS COMO COLABORADORAS As empresas precisam desenvolver estratégias para atrair clientes e mantêlos adquirindo seus produtos e serviços O plano estratégico empresarial visa equili brar as oportunidades e as ameaças externas de um lado e as forças e as fraquezas internas de outro Para isso é necessário que a empresa apresente vantagens competitivas que a diferenciem e faça que os clientes a escolha Para a obtenção de vantagem competitiva são traçadas estratégias empresariais voltadas aos vários elementos que lhe dão origem dentre eles a administração estratégica de recursos humanos Dessler 2003 afirma que os recursos humanos se constituem em vantagem competitiva quando a empresa consegue captar contratar e manter colabora dores altamente comprometidos com o seu trabalho Para o autor no mercado globalizado e intensamente competitivo de hoje manter uma vantagem compe titiva significa ter uma força de trabalho altamente comprometida e competente DESSLER 2003 p 14 Assim os processos de recrutamento e seleção são a porta de acesso das pessoas nas organizações e devem ser planejados de forma a agregar à empresa pessoas capazes de ajustar as suas características e competên cias com os requisitos e a cultura da organização CHIAVENATO 2022 É comum que as empresas menos estruturadas trabalhem em função das necessidades imediatas em termos de captação e seleção de pessoas contudo em 5 1 se tratando de estratégia em empresas necessariamente tem de ser elaborado um planejamento o qual Dessler 2003 denomina de planejamento da força de trabalho Esse planejamento nada mais é do que o processo de formular planos para preencher as vagas futuras o que só será possível projetar se o trabalho es tiver integrado com a estratégia empresarial global podendose ter a projeção 1 de que vagas deverão ser abertas e 2 se as vagas serão preenchidas por candida tos internos ou externos isso para todos os níveis hierárquicos da organização O planejamento de pessoal possibilita não apenas a busca de profissionais para ocuparem as vagas mas também permite o planejamento para preparar futuros ocupantes de cargos especialmente para os níveis gerenciais BANOV 2012 A variabilidade das organizações é muito grande e as características específi cas de cada uma determinarão os processos de recrutamento e seleção não ape nas pelas características e requisitos das vagas mas também por outros fatores que serão abordados posteriormente Planejamento Estratégico de Recursos Humanos Um dos grandes desafios para as empresas e instituições brasileiras na atualidade está em construir um ambiente organizacional que promova o desenvolvimento humano e profissional e a sua expressão na busca da continuidade e do sucesso do negócio Qual seria a configuração desejável desse ambiente Nunca esteve tão evidente a constatação de que a qualidade das organizações é o ECO da qualidade profissional e humana das pessoas determinando claramente que nenhuma empresa é melhor do que as pessoas que nela trabalham Nesta edição a autora traz à reflexão o impacto das transformações do mundo global no ambiente organizacional analisa a expressão humana nas organizações e a construção do novo ambiente além de apresentar conceitos ferramentas técnicas e procedimentos de planejamento estratégico de recursos humanos integrados ao planejamento estratégico do negócio Manual para consulta profissional na área de Recursos Humanos Leitura complementar para a disciplina Administração de Recursos Humanos do curso de Administração de Empresas INDICAÇÃO DE LIVRO UNICESUMAR 5 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 3 Moneyball o Homem que Mudou o Jogo Baseado em fatos reais O Homem que Mudou o Jogo é a história de Billy Beane Brad Pitt gerente do time de baseball Oakland Athletics Com pouco dinheiro em caixa e a ajuda de Peter Brand Jonah Hill ele desenvolve um sofisticado programa de estatísticas para o clube fazendo com que ficasse entre as principais equipes do esporte nos anos 1980 Esse filme explora a importância da análise de dados para decisões estratégicas o valor de ir além das aparências e buscar o potencial individual e a abertura para novas ideias e métodos A história real do gerente geral Billy Beane que revolucionou o beisebol americano ensina como desafiar o status quo e identificar o potencial em lugares inesperados especialmente na avaliação de talentos INDICAÇÃO DE FILME O especialista Lessandro Sassi da Silva fundador do canal RH Academy no You Tube fala do fato de que o RH estratégico já não ser mais uma opção mas uma necessidade para as empresas que desejam se manter competitivas Então profis sionais de RH está na hora de abraçar essa nova abordagem e ajudar suas organi zações a prosperar Assista ao vídeo Como se Tornar um RH Estratégico EU INDICO Acesse seu ambiente virtual de aprendizagem e confira a aula referente a este tema Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem EM FOCO 5 4 NOVOS DESAFIOS Diante das discussões apresentadas neste tema de aprendizagem você pôde ana lisar as influências do contexto globalizado na administração de recursos huma nos situála no contexto da administração estratégica organizacional e também refletir sobre o papel estratégico da escolha de pessoas como colaboradoras Agora aprofundese ainda mais por meio de pesquisas e observações no mundo corporativo e em seguida elabore uma lista do que seria indispensável na sua visão para se tornar um profissional estratégico de RH ou seja um ver dadeiro parceiro do negócio UNICESUMAR 5 5 1 As mudanças no ambiente global que implicam em pressões internas e externas à empre sa exigem mudanças organizadas de estratégia organizacional Com relação à estratégia organizacional analise as afirmações I A estratégia organizacional procura soluções para as exigências que o mercado altamente competitivo apresenta baseandose em dois tipos de análise ambiental e organizacional II A análise organizacional verifica os pontos fortes e fracos da empresa que habilidades que capacidades existem ou ainda são necessárias implementar corrigir ou melhorar III Ao verificar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que se deverão evitar ou neutralizar a organização está realizando a análise ambiental IV As análises impossibilitam que a empresa adote estratégias flexíveis e ágeis para responder às mudanças ambientais assinale a correta Está correto somente o que se afirma em a I e II apenas b II e IV apenas c I II e III apenas d II III e IV apenas e I II III e IV 2 Já foi o tempo em que pequenas ou grandes empresas estavam preocupadas apenas com a concorrência em suas cidades em suas regiões ou no máximo em regiões vizinhas Diante do exposto assinale a alternativa que indica qual é o impacto da rápida comunicação via satélite e internet no mercado atual de acordo com o texto a Redução da competição global b Extensão das fronteiras do mercado c Controle total do ambiente empresarial d Aumento da dependência das regiões locais e Diminuição das oportunidades de comercialização VAMOS PRATICAR 5 1 3 Assinale a alternativa que melhor descreve a importância de tratar o processo de escolha de pessoas como colaboradoras do ponto de vista estratégico para a organização a Aumentar a rotatividade de funcionários b Minimizar a competência dos colaboradores c Reduzir a competição no mercado globalizado d Desenvolver uma cultura organizacional rígida e Manter uma força de trabalho altamente comprometida VAMOS PRATICAR 5 1 REFERÊNCIAS BANOV M R Recrutamento seleção e competências 3 ed São Paulo Atlas 2012 CHIAVENATO I Gestão de pessoas o novo papel da gestão do talento humano 5 ed 3 reimp São Paulo Atlas 2022 DESSLER G Administração de recursos humanos 2 ed São Paulo Prentice Hall 2003 DUTRA J S Gestão de pessoas modelo processos tendências e perspectivas 2 ed São Pau lo Atlas 2016 FIDELIS G J BANOV M R Gestão de recursos humanos tradicional e estratégica 2 ed São Paulo Érica 2007 LACOMBE F J M Recursos humanos princípios e tendências 3 ed São Paulo Saraiva 2021 MACHADO R V Identificação e realocação de talentos Maringá Unicesumar 2022 MARRAS J P Administração de recursos humanos do operacional ao estratégico 15 ed São Paulo Saraiva 2016 PORTER M E Estratégias competitivas técnicas para análise de indústrias e da concorrência Rio de Janeiro Elsevier 2005 5 8 1 Alternativa C I II e III apenas 2 Alternativa B Minimizar a competência dos colaboradores 3 Alternativa E Manter uma força de trabalho altamente comprometida CONFIRA SUAS RESPOSTAS 5 9 unidade MINHAS METAS MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE TALENTOS Identificar os fatores que influenciam a captação de talentos Compreender a dinâmica do mercado de trabalho em relação à oferta e procura Refletir sobre a influência do ambiente cultura e clima organizacional na equipe de trabalho T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 4 1 1 INICIE SUA JORNADA A cultura organizacional as relações de poder a estrutura organizacional a dinâ mica do mercado de trabalho e do mercado de talentos bem como as influências dos outros processos de gestão de pessoas formam um conjunto de fatores inter venientes no processo de captação de talentos e por isso precisam ser avaliados estudados e compreendidos cada qual na realidade de cada empresa Neste tema identificaremos os fatores que influenciam a captação de talentos compreender a dinâmica do mercado de trabalho em relação à procura e oferta de oportunidades de emprego e por fim refletir sobre a influência do ambiente da cultura e do clima organizacional na equipe de trabalho Esperamos que você aproveite esta leitura e mantenha o compromisso do cuidado e da atenção acerca do conteúdo que nós reunimos nesta etapa Vale ainda a recomendação de não deixar de aproveitar as sugestões de reflexão e aprofundamento apresentadas ao longo do texto O mercado de trabalho é dinâmico ora encontrase em situação de oferta ora encontrase em situação de procura Que tal conhecer um pouco mais de como a gestão de pessoas pode ser influenciada por essa dinâmica Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem PLAY NO CONHECIMENTO VAMOS RECORDAR Como você avalia a situação do mercado em relação à procura e à oferta de trabalho em sua região Está sobrando ou está faltando emprego por aí Existe alguma área específica que você avalia estar em situação favorável para os profissionais Diante desses questionamentos estudante faça uma breve pesquisa que traga respostas em relação a esse cenário em sua região UNICESUMAR 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 4 DESENVOLVA SEU POTENCIAL FATORES QUE INFLUENCIAM A CAPTAÇÃO DE TALENTOS Há alguns fatores importantes que devem ser levados em conta pelo profissional responsável antes e durante a elaboração de um planejamento de um processo de recrutamento e seleção Esses fatores vão além da especificidade das vagas em questão e envolvem aspectos abrangentes da organização São eles a cultura organizacional as relações de poder a estrutura organizacional o mercado de trabalho e as influências dos outros processos de gestão de pessoas Vejamos cada um desses fatores A cultura organizacional Você já deve ter percebido a diferença na formalidade no modo de se vestir das pessoas que trabalham em instituições financeiras e na informalidade das que trabalham em instituições de design ou tecnologias de modo geral Embora muitas vezes se pense que são escolhas pessoais na verdade essas características são um reflexo da cultura da organização em que trabalham De forma abreviada podemos abordar o tema da cultura organizacional analisando duas definições de grandes autores que se aprofundaram no estudo do tema 1 4 Observe as duas definições a seguir Cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber pensar e sentir com relação a esses problemas SCHEIN 1991 apud HANASHIRO TEIXEIRA ZACCARELLI 2008 Cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos básicos ex presso em elementos simbólicos que em sua capacidade de ordenar atribuir significações construir identidade organizacional tanto age como elemento de comunicação e consenso como oculta e instrumentaliza as relações de domina ção FLEURY 1989 apud HANASHIRO TEIXEIRA ZACCARELLI 2008 A partir dessas definições podemos inferir que A cultura reflete escolhas e preferências que os criadores ou lideranças da empresa foram desenvolvendo e compartilhando com os demais mem bros que a foram formando ao longo de sua história A partir das demandas problemas e situações do dia a dia foram sendo testadas soluções que se positivas em seus resultados foram assimiladas e se negativas foram eliminadas A adaptação externa diz respeito ao que acontece no mercado e aos meios usados para o alcance dos objetivos organizacionais Estrategicamente fa lando diz respeito ao atendimento das demandas do mercado altamente competitivo e aos ajustamentos necessários à sobrevivência da empresa nesse ambiente Os problemas de adaptação interna dizem respeito à busca por uma comunicação eficaz a busca de membros que se adaptem ficando bem estabelecidos os critérios de quem deve fazer parte ou ser excluído do grupo critérios de admissão e demissão Todas as organizações grandes ou pequenas encontram problemas de adaptação externa e interna e as peculiaridades valores e crenças das pessoas que as com põem vão dar o direcionamento das respostas aos problemas que vão aparecendo e o direcionamento da forma como a empresa deve funcionar UNICESUMAR 1 5 TEMA DE APRENDIZAGEM 4 Compare as definições de Schein e Fleury e perceba que o que as diferencia é a dimensão de poder que Fleury acrescenta Segundo essa autora para se com preender a cultura organizacional é preciso mapear as relações hierárquicas da organização Outras definições poderiam ser citadas mas agora que você já tem uma noção do que é a cultura organizacional vejamos como ela interfere nas questões relacionadas ao recrutamento e seleção de pessoas A cultura de uma organização delineia os comportamentos atitudes e também as formas de pensar dos indivíduos Este é um dos motivos pelos quais as culturas organizacionais precisam ser geridas PENSANDO JUNTOS Relembremos que as empresas buscam vantagem competitiva e seu fator humano seja talvez a principal fonte Podemos analisar mediante um exemplo apresen tado por Hanashiro Teixeira e Zaccarelli 2008 como a cultura interfere nos processos de captação de pessoas O exemplo é de uma empresa de médio porte distribuidora de derivados de farinha cujos clientes principais são padarias Os motoristas de caminhão e seus ajudantes são as principais vantagens competitivas dessa empresa pois ao entregarem as mercadorias eles próprios fazem o armazenamento nas sedes dos clientes por data de entrega Esse serviço não é oferecido pelos concorrentes Uma forte relação de confiança é estabelecida entre clientes e entregadores estes embora ocupem cargos simples são estratégicos para a empresa Um dos principais valores verificados na cultura da empresa é a confiança e que nenhum empregado deve se sentir superior ao outro independentemente do cargo nível de instrução ou salário Os próprios donos da empresa empenhamse em tratar todos de igual para igual Os reflexos dos valores dessa cultura aparecem nos processos de captação Quando os candidatos demonstrem sentirse superiores não são admitidos e se o forem ao demonstrarem que não conseguem compartilhar os valores de igualdade eles não permanecem na empresa HANASHIRO TEIXEIRA ZAC CARELLI 2008 1 1 As indicações e admissões de candidatos feitas por funcionários da empresa também indicam elementos da cultura organizacional muitas vezes as indica ções pesam mais que outros aspectos da seleção pela crença de que o funcionário não indicaria uma pessoa que não seja confiável e que não considere competente e capaz de adaptarse à cultura da empresa As relações de poder O aspecto político além dos aspectos estratégicos e da cultura da organização também é fundamental na escolha de pessoas que farão parte do quadro de colaboradores e influencia métodos e técnicas empregados assim como determina a escolha das pessoas Dependendo do nível hierárquico e de responsabilidades essas decisões ficam a cargo do gestor de RH das gerências das diretorias ou mesmo da presidência da empresa Existe um jogo político em qualquer organização redes de relacionamentos pessoas que apoiam outras grupos e subgrupos que possuem níveis diferentes de poder formal ou informal e a entrada de novas pessoas pode vir a alterar esse jogo razão pela qual muitas vezes esse jogo determinará a aprovação ou não de um candidato ficando em segundo plano a sua competência técnica UNICESUMAR 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 4 A estrutura organizacional A estrutura organizacional está intimamente ligada às relações de poder que nela existem Segundo Banov 2012 as estruturas mais encontradas nas empresas brasileiras são as mecanicistas e as orgânicas Estruturas mecanicistas No Brasil são encontradas em grande escala Caracterizamse pela sua rigidez controle especialização do trabalho modelo industrial mecanicista muitas regras a serem seguidas pelos funcionários formalização grande departamentalização e níveis hierárquicos pequena participação dos membros de baixo escalão na tomada de decisões e comunicação do tipo descendente Estruturas orgânicas Encontradas em menor escala no Brasil Utiliza equipes de trabalho poucos níveis hierárquicos pouca formalização e com comunicação lateral ascendente e descendente com tomada de decisões que envolvem todos os níveis de colaboradores Essas características das estruturas direcionam as práticas de gestão que se refletem nas gerências e nos funcionários Claramente você pôde perceber que no primeiro tipo a margem do gestor ou colaborador para adotar posturas comprometidas com satisfação pessoal autonomia e participação na tomada de decisão é muito menor do que no segundo Assim todas as decisões referentes ao recrutamento e seleção de colaboradores serão influenciadas pelas contingências externas e pela estrutura organizacional O mercado de trabalho e o mercado de talentos De maneira geral podese dizer que o mercado é o espaço onde acontecem transações negociações e relacionamentos entre aqueles que oferecem bens ou serviços e aqueles que os procuram com a intenção de estabelecer trocas e in tercâmbios Dessa forma a principal característica do mercado está pautada no mecanismo de oferta e procura CHIAVENATO 2022b Nesse momento você deve estar se perguntando afinal o que esse conceito de mercado tem a ver com mercado de trabalho Seguindo essa linha de raciocínio Dutra 2016 nos lembra que diversos autores têm tratado o mercado de trabalho 1 8 como o conjunto de oportunidades de trabalho ofertado pelas organizações e o conjunto de pessoas dispostas a oferecer sua força ou mão de obra Para o autor essa é uma definição muito simplista diante do que o mercado de trabalho representa e por isso pode nos levar a equívocos Logo é preciso entender o mercado de trabalho muito além das leis de oferta e procura Vejamos então as definições do autor O mercado de trabalho é constituído por relações complexas entre pessoas que ofertam sua capacidade de trabalho e por organizações que ofertam oportunidades de trabalho em uma relação dinâmica e influenciada pelo contexto tais como mudanças tecnológicas globalização e transformações econômicas sociais culturais e de mográficas DUTRA 2016 p 83 A partir dessa definição podemos observar e identificar alguns pontos interes santes por exemplo o quanto as organizações se tornam cada vez mais com plexas em suas relações com as pessoas e com o meio em que estão inseridas ao passo que as pessoas se tornam muito mais capacitadas e aptas para lidar com essas complexidades experimentadas pelas organizações Além disso as relações de trabalho passam por transformações contínuas que vão além do tradicional vínculo empregatício e tem se baseado na troca mútua de valor entre indivíduo organização DUTRA 2016 UNICESUMAR 1 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 4 Idalberto Chiavenato 2022b por sua vez diferencia mercado de trabalho de mercado de talento em que o primeiro se caracteriza pelas oportunidades de trabalho e vagas ofertadas pelas diversas organizações e o segundo se constitui pelas pessoas que estão em busca de emprego dispostas a trabalhar ou mesmo estando trabalhando dispostas a buscar outro emprego no entanto para o autor o grande desafio é fazer com que o mercado de talentos e o mercado de trabalho caminhem de mãos dadas Ao falar da influência do mercado de trabalho nos processos de captação e seleção de talentos é preciso considerar que independentemente do seu porte a organização que contrata deve ter meios de analisar o contexto em que está inse rida as características do mercado e o momento específico em que se encontra Isso porque selecionar profissionais em um cenário em que existe apenas a sua empresa em determinado segmento e mão de obra abundante é muito dife rente de selecionar em situações nas quais existem muitas empresas da mesma natureza disputando um mesmo tipo de candidato HANASHIRO TEIXEIRA ZACCARELLI 2008 Dessa forma é possível ter uma dimensão da responsabilidade dos profis sionais de RH sobretudo daqueles que atuam diretamente com os processos de identificação e realocação de talentos em relação à importância de estarem atentos às informações e situações ligadas ao mercado de trabalho especialmente àquelas que se conectam diretamente com o negócio da sua empresa Isso vai possibilitar melhor alinhamento de estratégias ao atendimento das necessidades da organização diante das alternativas disponíveis Outros processos da gestão de pessoas Os processos de recrutamento e seleção estão diretamente ligados aos outros processos de gestão de pessoas De acordo com Hanashiro Teixeira e Zaccarelli 2008 atores como o investimento planejado para treinamento a política de remunerações planos de carreira e avaliação de desempenho estão ligados a esses processos porque impactam a captação de candidatos tanto positivamente quanto negativamente mas como isso se dá Positivamente quando a empresa consegue captar colaboradores que se alinham às suas expectativas no que diz respeito à possibilidade de estes tornaremse vantagens competitivas 1 1 com competências para alcançar as metas da organização e negativamente quando são atraídos candidatos com qualificações abaixo das desejadas o que se reflete na demora em contratar com prejuízo no alcance dessas metas Para Baron e Kreps 1993 apud HANASHIRO TEIXEIRA ZACCARELLI 2008 p 118 a consistência entre as práticas de RH é desejável por vários motivos entre eles o recrutamento e seleção Isso porque para os autores o processo de escolha no recrutamento e seleção é uma via de duas mãos o candidato escolhe a empresa e a empresa escolhe o candidato Tradicionalmente essa reciprocidade não é visualizada mas em se tratando de ações estratégicas essa constatação é seriamente considerada Sendo assim as políticas devem ser suficientemente atrativas para que as pessoas qualificadas que se constituirão em vantagens competitivas sejam atraídas e queiram permanecer na empresa DINÂMICA DO MERCADO DE TRABALHO OFERTA E PROCURA Vamos analisar a seguir duas situações em que o mercado de trabalho pode se deparar A primeira delas é quando as oportunidades de trabalho são mais abundantes do que a procura por elas ou seja tem muita vaga de emprego disponível e poucas pessoas em situação de procura por essas vagas Nesse cenário dizemos que o mercado de trabalho se encontra em situação de oferta A segunda é quando as oportunidades de trabalho são mais UNICESUMAR 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 4 escassas do que a procura por elas ou seja há poucas vagas de emprego disponíveis e muitas pessoas em situação de procura por essas vagas Nesse cenário nós temos um mercado de trabalho em situação de procura CHIAVENATO 2022b Veja a Figura 1 Mercado de trabalho Oferta Procura Abundância de oportunidades de emprego Escassez de oportunidades de emprego Figura 1 Situações do mercado de trabalho Fonte Chiavenato 2022b p 98 Descrição da Imagem a imagem apresenta as situações em que o mercado de trabalho pode se encontrar Nos extremos de uma seta nós temos do lado esquerdo a situação de oferta que representa abundância de oportunidades de emprego Do lado direito nós temos a situação de procura que representa a escassez de oportunidades de emprego Fim da descrição O fato é que ambas as situações trazem consequências tanto para as organizações que contratam quanto para os potenciais talentos em busca de oportunidades no mercado de trabalho como nos mostra o autor Idalberto Chiavenato 2022b nos Quadros 1 e 2 MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA Fortes e investimentos em recruta mento para atrair candidatos Baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de candidatos Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundância de candidatos Investimentos em treinamento para compensar a inadequação dos candi datos Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundância de can didatos já treinados 1 1 Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos Ofertas salariais mais baixas para apro veitar a competição entre candidatos Investimentos em benefícios sociais para atrair candidatos e reter funcio nários Poucos investimentos em benefícios sociais pois não há necessidade de mecanismo de fixação do pessoal Ênfase no recrutamento interno como meio de reter os funcionários atuais e dinamizar os planos de carreiras Ênfase no recrutamento externo como meio de melhorar o potencial humano substituindo funcionários por candida tos de melhor qualificação Quadro 1 Impacto do mercado de trabalho nas práticas de gestão do talento humano das organizações Fonte Chiavenato 2022b p 99 MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA Excesso de vagas e de oportunidade de emprego no mercado de trabalho Escassez de vagas e de oportunidade de emprego no mercado de trabalho Os candidatos escolhem e selecio nam as organizações que oferecem melhores oportunidades salários e benefícios Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas que sur gem apresentando propostas salariais mais baixas ou candidatandose a cargos inferiores às suas qualificações As pessoas se predispõem a deixar seus empregos atuais para tentar melhores oportunidades em outras organizações aumentando a rotativi dade de pessoal As pessoas procuram fixarse nos atuais empregos com medo de en grossar as filas de candidatos desem pregados Os funcionários sentemse donos da situação e fazem reivindicações de melhores salários benefícios e tor namse mais indisciplinados faltam e atrasam mais aumentando o absen teísmo Os funcionários passam a não criar atritos em seus empregos nem a propiciar possíveis desligamentos tor namse mais disciplinados procuram não faltar e nem se atrasar ao serviço Quadro 2 Impacto do mercado de trabalho nos candidatos Fonte Chiavenato 2022b p 99 UNICESUMAR 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 4 O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBGE é uma forma de se man ter atualizado em relação à taxa de empregodesempenho bem como sobre o número de desempregados em nosso país Saiba mais acessando o link https wwwibgegovbrexplicadesempregophp EU INDICO Observe estudante que Encontrar bons profissionais depende do mercado de trabalho que pode estar favorável ora ao empregador ora ao empregado dependendo de variáveis como o momento econômico a natureza das vagas oferecidas a exigência de qualificação dos profissionais a produtividade etc KNAPIK 2012 p 191 Robbins e Judge 2014 p 2 no entanto afirmam que independentemente das condições do mercado de trabalho funcionários de excelência são sempre difí ceis de encontrar e manter Para os autores as organizações que conseguem se posicionar como bons lugares para se trabalhar acabam tendo maior vantagem em relação às outras no processo de atração e seleção de talentos Na mesma linha de raciocínio Dutra 2016 fala da relação que a imagem institucional da organização tem no mercado de trabalho Para o autor uma imagem positiva traz facilidades na captação de pessoas DUTRA 2016 p 84 A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL NA EQUIPE DE TRABALHO Não se pode fazer uma afirmação definitiva acerca da adoção das equipes por esta ou aquela empresa Como já comentamos anteriormente há circunstâncias im portantes que devem ser analisadas antes de se implantar processos de trabalho em equipe entre elas o preparo profissional e pessoal o conhecimento teórico e técnico das pessoas envolvidas a cultura e o clima da empresa em questão 1 4 Cultura organizacional Para a adoção do trabalho em equipe a cultura organizacional é um elemento importante a ser considerado É preciso verificar se é uma cultura flexível mais aberta a esse processo que demanda relações mais democratizadas ou se é uma cultura mais rígida que exigirá mudanças De qualquer forma deverá haver um grande comprometimento da alta administração da empresa para que o trabalho em equipe seja implantado A cultura de uma empresa se reflete em elementos visíveis ou não visíveis como o comportamento e aparência das pessoas em seu trabalho a maior ou menor formalidade no falar no vestir no modo de se portar durante uma reu nião ou de se relacionar com colegas supervisores e clientes Você já parou para observar esses detalhes na empresa em que trabalha ou em que trabalhou Robbins Judge e Sobral 2010 p 501 nos indicam sete características básicas que capturam a essência da cultura de uma organização inovação atenção aos detalhes orientação para os resultados foco na pessoa foco na equipe agressi vidade e estabilidade É possível verificar que essas características descritas no Quadro 3 existem em um continuum que vai de um grau baixo a elevado nas mais diversas organizações CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL DESCRIÇÃO Inovação É o grau em que os funcionários são estimula dos a ser inovadores e a assumir riscos Atenção aos detalhes É o grau em que se espera que os funcioná rios demonstrem precisão análise e atenção aos detalhes Orientação para os resultados É o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance UNICESUMAR 1 5 TEMA DE APRENDIZAGEM 4 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL DESCRIÇÃO Foco na pessoa É o grau em que as decisões dos dirigentes le vam em consideração o efeito dos resultados nas pessoas dentro das organizações Foco na equipe É o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em torno de equipes do que de indivíduos Agressividade É o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de tranquilas Estabilidade É o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em vez do crescimento Quadro 3 Sete características básicas da cultura de uma organização Fonte adaptado de Robbins Judge e Sobral 2010 Como você pode verificar algumas características básicas da cultura organiza cional influenciam no contexto de tal forma que podem favorecer ou não a efe tividade das equipes de trabalho Assim como a cultura o clima organizacional conceito estreitamente relacionado terá a sua influência Clima organizacional O clima organizacional referese às percepções comuns que os funcionários de uma organização têm com relação à empresa e ao ambiente de trabalho RO BBINS JUDGE SOBRAL 2010 p 505 Quando alguém lhe pergunta como é o clima de sua empresa você intuitivamente percebe que lhe perguntam se o ambiente é agradável ou desagradável para se trabalhar Na definição de Coda 1997 apud LUZ 2009 p 11 O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade 1 1 aparente da organização tais como as políticas de RH modelo de gestão missão da empresa processo de comunicação valorização profissional e identificação com a empresa Luz 2009 nos esclarece os fatores elementares presentes no conceito de clima organizacional Satisfação dos funcionários o clima organizacional está direta ou indiretamente relacionado com o grau de satisfação das pessoas que tra balham em uma organização Percepção dos funcionários a percepção dos funcionários acerca dos diferentes aspectos da empresa pode influenciálo positiva ou negativa mente Se a percepção for positiva o clima tende a ser bom se a percepção for negativa o clima tende a ser ruim Cultura organizacional a cultura tem forte influência no clima de uma empresa Há uma relação de causalidade entre os termos cultura é a causa e clima é a consequência É possível afirmar que o clima organizacional é uma consequência de fatores psi cológicos individuais relacionados à percepção satisfação no trabalho envolvi mento comprometimento e motivação e fatores externos no caso os elementos da cultura organizacional Há argumentos convincentes que indicam que uma empresa deve realizar pesquisas para avaliar o clima organizacional estas podem trazer resultados que permitam realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho proporcionan do satisfação com melhoria de desempenho dos funcionários e consequente mente o alcance de resultados financeiros positivos UNICESUMAR 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 4 Vimos assim que o clima se refere ao estado de ânimo dos funcionários de uma organização num dado momento e a cultura decorre de práticas recorrentes esta belecidas ao longo do tempo LUZ 2009 Podese inferir que clima e cultura são fenômenos complementares em que a cultura cria o clima no ambiente de trabalho Diante desses esclarecimentos acerca da cultura e do clima organizacional é possível observar que vários fatores do contexto são determinantes para que as equipes sejam ou não bemsucedidas Vejamos em detalhes quais são esses fa tores que se encontram estreitamente ligados ao clima e à cultura organizacional Fatores do contexto que determinam se as equipes são bemsucedidas Para que as equipes de trabalho tenham um desempenho excelente você pode imaginar que dependerá não apenas da vontade individual das pessoas envol vidas mas que o contexto organizacional deverá apresentar determinados fa tores dos quais os autores Robbins Judge e Sobral 2010 indicam quatro que consideram mais significativamente relacionados ao desempenho de equipes 1 a presença de recursos adequados 2 uma liderança eficaz 3 um clima de confiança e 4 um sistema de avaliação de desempenho e de recompensas que sejam percebidos como realmente refletindo as contribuições da equipe e de cada um dos seus membros Recursos adequados como fazem parte do sistema organizacional maior as equipes dependem de recursos externos para se sustentar A escassez de recursos reduzirá a capacidade de desempenho e o alcance dos objetivos da equipe A disponibilização de informações em tempo hábil tecnologia apropriada pessoal adequado incentivo e apoio admi nistrativo são exemplos dos recursos que a organização deverá disponi bilizar a suas equipes Liderança e estrutura a integração das habilidades individuais e o acor do sobre quem faz o que requerem liderança e estrutura propiciada tan to pelos gestores como pelos próprios membros da equipe Como você pode verificar quando falamos das equipes autogerenciadas neste tipo de equipe os membros assumem muitas das funções geralmente exercidas 1 8 por membros em cargos de chefia Assim cabe ao gestor administrar as relações entre os membros da equipe e da equipe com as pessoas de fora dela A liderança é especialmente importante nos sistemas de equipes múltiplas em que é necessário coordenar o trabalho de diferentes equipes para o alcance dos objetivos Clima de confiança nas equipes eficazes os membros confiam uns nos outros e demonstram confiança em seus líderes Isso facilita a coopera ção unindo as pessoas em torno de uma crença de que ninguém tentará tirar proveito do outro Esse clima de confiança reduz a necessidade de controle e monitoramento dos comportamentos individuais Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas para conseguir que os membros das equipes sejam responsáveis tanto individualmente quanto em grupo os sistemas de avaliação e recompensa desempenham papel fundamental O sistema tradicional individual de avaliação precisa ser substituído por um sistema confiável que reflita o desempenho da equipe As avaliações em grupo a participação nos lucros e nos resulta dos os incentivos e benefícios concedidos são ferramentas importantes das quais as organizações não podem abrir mão para conseguir o empe nho e o comprometimento das pessoas e equipes Vantagens e desvantagens do trabalho em equipe Os vários elementos que estudamos até aqui nos mostram que para que se consi ga transformar grupos em equipes de alto desempenho serão necessárias várias circunstâncias que envolvem as pessoas que as constituem as características da cultura e o clima das organizações enfim das condições do contexto em que o trabalho será realizado Segundo Fiorelli 2006 há algumas vantagens e desvantagens do trabalho em equipe que nos ajudam a perceber que nem sempre esse tipo de organização do trabalho trará os melhores resultados esperados pelas organizações e pelas pessoas Há necessidade de um grande preparo por parte das empresas que pre tenda implantar as equipes como unidades de desempenho Observe o Quadro 4 UNICESUMAR 1 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 4 VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE DESVANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE Melhor tratamento das informações pelo intercâmbio de percepções e interpretações Criação da cultura do consenso obrigatório que conduz a decisões forçadas desconsiderandose as dis cordâncias de minorias Redução de ansiedade nas situações de incerteza como nas situações de mudança pois a equipe favorece o apoio mútuo Redução excessiva da supervisão que pode distanciar a liderança da realida de da sua equipe Maior geração de ideias com possibili dade de melhores soluções Sentimento de identidade excessivo que pode dificultar a entrada de novos membros novas ideias e tendências Simplificação da supervisão pelo comprometimento com o trabalho gerado pelo vínculo emocional entre os integrantes Comprometimento do profissiona lismo com o trabalho passando a basearse nos laços de amizade Maior aceitação e aproveitamento das diferenças individuais pois a proximida de das relações leva ao conhecimento das potencialidades de cada um Quadro 4 Vantagens e desvantagens do trabalho em equipe Fonte adaptado de Fiorelli 2006 Essas vantagens e desvantagens nos mostram que todos os cuidados devem ser tomados para que a implantação das equipes e o desenvolvimento delas nas or ganizações não se transformem em fracassos Como desenvolver equipes eficazes Diante do exposto acerca das condições necessárias para a implementação das equipes como unidades de desempenho podemos concluir que o empenho e investimento das empresas deverão ser muito grandes para que as equipes de trabalho possam ser efetivas e apresentem resultados realmente satisfatórios 8 1 A cultura e estrutura da empresa deverão estar preparadas e fomentar o desen volvimento de certas características importantes para uma equipe eficaz Para Chiavenato 2022a p 219 entre essas características estão Objetivos claros e entendidos por todos os membros Habilidades relevantes de cada membro para que a equipe possua todas as competências necessárias à tarefa a ser executada Apoio e confiança mútua entre os membros Compromisso unificado em relação aos objetivos e aos meios para alcançálos Relacionamento interpessoal e excelente comunicação interna Habilidades de negociação para o alcance de consenso interno e de aceitação externa Abertura e confrontação juntamente com cooperação e competição Liderança renovadora capaz de impulsionar e alavancar as pessoas Apoio interno dos membros e externo de todas as partes da organização Aprendizagem e desenvolvimento individual e coletivo Um Homem de Família A Family Man Dane Jensen é um dos melhores e implacáveis headhunters corporativos de Chicago e está disputando com uma cole ga de trabalho a chance de substituir o chefe da empresa o qual está prestes a se aposentar Dane é o favorito mas ainda assim precisa bater as metas nos últimos três meses do ano Enquanto segue com competição junto a sua colega Dane se vê diante de uma tragédia familiar e isso faz com que ele re veja seus comportamentos e coloque na balança suas prio ridades O filme permite analisar situações do ponto de vista ético e profissional que envolvem atividades de recrutamento de pessoal executadas por um caçador de talentos e a partir desse drama é possível refletir sobre diferentes condutas que poderiam ser adotadas na execução do trabalho INDICAÇÃO DE FILME UNICESUMAR 8 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 4 Acesse seu ambiente virtual de aprendizagem e confira a aula referente a este tema Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem EM FOCO NOVOS DESAFIOS Diante das discussões apresentadas até o momento você pôde identificar os prin cipais fatores que influenciam a captação de talentos pôde compreender a dinâ mica do mercado de trabalho em relação à oferta e procura e ainda refletir sobre a influência do ambiente cultura e clima organizacional na equipe de trabalho Agora se aprofunde ainda mais por meio de pesquisas e observações no mundo corporativo nos aspectos que influenciam na cultura e no clima organiza cional assim como na forma que esses elementos podem impactar na motivação dos colaboradores 8 1 1 Ao tratar do processo de agregar pessoas verificamos alguns fatores intervenientes no recrutamento e seleção que acabam por demonstrar a importância e necessidade do profissional de RH responsável por essas atividades ter amplo conhecimento de sua rea lização Estes fatores são I Cultura e estrutura organizacional II Relações de Poder III Mercado de Trabalho IV Interações dos processos de recrutamento e seleção com outros em gestão de pessoas Tendo por base o conteúdo estudado são fatores que influenciam no recrutamento e se leção o que se apresenta em a I e II apenas b II e III apenas c I II e III apenas d II III e IV apenas e I II III e IV 2 é o conjunto de que um grupo inventou descobriu ou de senvolveu ao aprender como lidar com problemas de ou e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros da organização Analise atentamente o excerto apresentado e assinale a alternativa com as palavras que preenchem as lacunas existentes a Cultura organizacional pressupostos básicos adaptação externa integração interna b Clima organizacional pressupostos básicos adaptação interna adaptação externa c Pressupostos básicos elementos sociais integração interna adaptação externa d Integração interna elementos básicos cultura organizacional identidade social e Cultura organizacional identidade social elementos básicos integração interna VAMOS PRATICAR 8 1 3 De acordo com os estudos há algumas vantagens e desvantagens do trabalho em equipe que nos ajudam a perceber que nem sempre esse tipo de organização de trabalho trará os melhores resultados esperados pelas organizações e pelas pessoas Há necessidade de um grande preparo por parte das empresas que pretendem implantar as equipes como unidades de desempenho De acordo com o exposto assinale a alternativa que indica uma vantagem do trabalho em equipe a Redução excessiva da supervisão que pode distanciar a liderança da realidade da sua equipe b Comprometimento do profissionalismo com o trabalho passando a basearse nos laços de amizade c Sentimento de identidade excessivo que pode dificultar a entrada de novos membros novas ideias e tendências d Redução de ansiedade nas situações de incerteza como nas situações de mudança pois a equipe favorece o apoio mútuo e Criação da cultura do consenso obrigatório que conduz a decisões forçadas descon siderandose as discordâncias de minorias VAMOS PRATICAR 8 4 REFERÊNCIAS BANOV M R Recrutamento seleção e competências 3 ed São Paulo Atlas 2012 CARVALHO S G Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva In HANASHIRO D M M TEIXEIRA M L M ZACARELLI L M org Gestão do fator humano uma visão baseada em stakeholders 2 ed São Paulo Saraiva 2008 CHIAVENATO I Comportamento organizacional a dinâmica do sucesso das organizações 4 ed 2 reimp São Paulo Atlas 2022a CHIAVENATO I Gestão de pessoas o novo papel da gestão do talento humano 5 ed 3 reimp São Paulo Atlas 2022b DUTRA J S Gestão de pessoas modelo processos tendências e perspectivas 2 ed São Pau lo Atlas 2016 FIORELLI J O Psicologia para administradores integrando teoria e prática 5 ed São Paulo Atlas 2006 HANASHIRO D M M TEIXEIRA M L M ZACCARELLI L M org Gestão do fator humano uma visão baseada em stakeholders 2 ed São Paulo Saraiva 2008 KNAPIK J Gestão de pessoas e talentos Curitiba InterSaberes 2012 LUZ R Gestão do clima organizacional 4 reimp Rio de Janeiro Qualitymark 2009 MACHADO R V Identificação e realocação de talentos Maringá Unicesumar 2022 ROBBINS S P JUDGE T A Fundamentos do comportamento organizacional 12 ed São Pau lo Pearson 2014 ROBBINS S P JUDGE T A SOBRAL F Comportamento organizacional teoria e prática no contexto brasileiro 14 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2010 8 5 1 Alternativa E I II III e IV 2 Alternativa A Cultura organizacional pressupostos básicos adaptação externa inte gração interna 3 Alternativa D Redução de ansiedade nas situações de incerteza como nas situações de mudança pois a equipe favorece o apoio mútuo CONFIRA SUAS RESPOSTAS 8 1 MEU ESPAÇO MINHAS METAS RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL Definir os processos de recrutamento e seleção de pessoas Descrever as técnicas de recrutamento e seleção com suas vantagens e desvantagens Refletir sobre as competências e ética necessárias ao profissional da área T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 5 8 8 INICIE SUA JORNADA Como já nos referimos anteriormente e continuaremos frisando em muitos momentos ao longo desta exposição o fator humano é o principal diferencial competitivo de uma organização e a escolha adequada ou inadequada do seu pessoal pode significar o sucesso ou o fracasso dos negócios Assim identifica mos os processos de recrutamento e seleção de pessoal como estratégicos para as empresas na atualidade Seja muito bemvindo a este tema de aprendizagem estudante Por aqui será possível verificar os principais conceitos e definições referentes aos processos de recrutamento e seleção de pessoas Além disso você conhecerá as técnicas utilizadas nesses processos bem como suas vantagens e desvantagens Por fim você terá a possibilidade de refletir sobre as competências e ética necessárias ao profissional que atua diretamente com recrutamento e seleção de talentos Esperamos que você aproveite essa leitura e mantenha o compromisso do cuidado e da atenção acerca do conteúdo que nós reunimos nesta etapa Vale ainda a recomendação de não deixar de aproveitar as sugestões de reflexão e aprofundamento apresentadas ao longo do texto A busca por um novo emprego pode ser um processo longo e frustrante para mui tos candidatos Receber um retorno mesmo que negativo após participar de um processo seletivo é um gesto de respeito e consideração que faz toda a diferença Que tal discutirmos um pouco mais sobre o assunto Recursos de mídia disponí veis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem PLAY NO CONHECIMENTO UNICESUMAR 8 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 5 VAMOS RECORDAR Você já passou por algum processo seletivo de emprego Como foi sua experiência Como você soube da vaga ofertada pela empresa Precisou enviar um currículo ou preencher informações por meio de alguma plataforma online Teve de fazer algum teste de conhecimento ou participar de alguma prática no processo seletivo Pois é caberiam aqui muitos outros questionamentos já que os processos de recrutamento e seleção são compostos por uma série de etapas métodos e processos por isso estudante mergulhe neste conteúdo e assim faça importantes descobertas DESENVOLVA SEU POTENCIAL RECRUTANDO PESSOAS Quando é percebida na organização a necessidade de uma competência a ser desempenhada por uma pessoa abremse vagas ou quando é feita uma projeção de futuras necessidades iniciase o processo de recrutamento ou captação de pessoal Esse é um processo importante porque procura não apenas divulgar vagas mas também atrair talentos pessoas qualificadas para preencher as atuais ou futuras necessidades da organização Algumas empresas possuem uma imagem popular tão positiva que não se identificam em anúncios no jornal para não terem candidatos em excesso Outras precisam despender muito tempo e dinheiro para atrair as pessoas adequadas Nesse contexto ser considerada uma boa empresa para se trabalhar aumenta a atratividade para captar os melhores profissionais De qualquer forma um dos elementos necessários para o sucesso do recrutamento está no seu planejamento que veremos mais adiante Vários autores apresentam diferentes definições de recrutamento no en tanto vamos nos centrar apenas em dois que a nosso ver são suficientemente abrangentes para que você possa fixar com clareza o que é esse processo em Administração de Recursos Humanos ARH Analise as definições a seguir 9 1 O recrutamento referese aos meios utilizados pelas organizações para a divulgação de suas vagas com o objetivo de atrair candidatos desejados por elas BANOV 2012 p 38 Recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego MILKOVICH BOUDREAU 2000 apud ARAÚJO GARCIA 2010 p 17 Essas duas definições delimitam o processo de recrutamento como específico seguido de outro processo o processo de seleção A definição de Banov 2012 ressalta a divulgação das vagas e a atração de pessoas qualificadas para as neces sidades da organização A definição de Milkovich e Boudreau ressalta a iden tificação de pessoas para deixar claro que recrutar não significa simplesmente atrair pessoas mas sim atrair pessoas qualificadas às necessidades da empresa fornecendo potenciais candidatos a serem avaliados no processo de seleção Etapas do recrutamento Segundo Banov 2012 o recrutamento envolve basicamente quatro etapas 1 a coleta de dados 2 o planejamento 3 a execução e 4 a avaliação conforme podemos verificar a seguir COLETA DE DADOS É definido o tempo disponível para preencher a vaga os recursos financeiros destina dos ao recrutamento a situação do mercado de trabalho e o perfil desejado do profis sional por meio do conhecimento das competências individuais necessárias incluindo valores atitudes habilidades conhecimentos e experiência PLANEJAMENTO São tomadas decisões acerca do tipo de recrutamento a ser utilizado e da data em que ocorrerá bem como dos meios de divulgação previsão de custos responsabilidades em relação ao processo dentre outras decisões pertinentes UNICESUMAR 9 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 5 EXECUÇÃO DO RECRUTAMENTO Divulgação da vaga AVALIAÇÃO DO RECRUTAMENTO Verificada pelo número de candidatos que responderam ao anúncio quantos desses eram qualificados para a vaga se as vagas foram preenchidas e se os meios foram eficazes na captação A escolha do perfil do candidato Quando um gerente ou outra pessoa em cargo de comando requisita um profis sional iniciase um trabalho em conjunto com o profissional de recrutamento e seleção para o levantamento do perfil do cargo o qual resumidamente diz res peito ao conjunto de dados necessários acerca do cargo em si e das características da pessoa que irá ocupálo De início é necessário obter as seguintes informações nome do cargo posi ção do cargo no organograma da empresa descrição das atribuições e responsa bilidades requisitos exigidos supervisão exercida relacionamentos e condições oferecidas pela empresa Nos últimos anos as competências comportamentais passaram a fazer parte dos requisitos do cargo para atender ao contexto mais dinâmico e competitivo que se apresenta na atualidade Na atualidade as competências comportamentais são vistas como tendo um valor igual ou até maior que as competências técnicas para que um funcionário de monstre estar preparado para ingressar numa empresa e consiga buscar os seus objetivos pessoais em consonância com a missão visão e valores da empresa APROFUNDANDO Muito bem estudante uma vez compreendidos os conceitos gerais vamos falar na sequência dos tipos de recrutamento que podem ser realizados na captação de talentos 9 1 Tipos de recrutamento Em função das exigências do cargo e das características comportamentais dese jadas dos candidatos a organização poderá optar entre três alternativas recrutar internamente recrutar externamente ou recrutar de forma mista Esses três tipos de recrutamento possuem vantagens e desvantagens e são escolhidos dependen do de situações do contexto e da cultura da empresa Nem todas as empresas procuram recrutar primeiro dentre seus funcioná rios alguém capacitado para um cargo em aberto o que poderia ser visto como um caminho natural Isso vai depender da cultura da organização Segundo Ha nashiro Teixeira e Zaccarelli 2008 há empresas que têm por política procurar primeiro internamente valorizando a prata da casa provendo oportunidade de desenvolvimento Já outras valorizam o sangue novo Ambas as políticas têm suas vantagens e desvantagens Vejamos os tipos de recrutamento e suas vantagens e desvantagens ou limitações Recrutamento interno Esse tipo de recrutamento segundo Araújo e Garcia 2010 ocorre quando a organização utiliza seus próprios recursos humanos sem recorrer ao mercado externo Dessa forma o recrutamento interno ocorre por meio de oferta de promoções cargos mais elevados e portanto mais complexos e de transferências cargos de mesmo nível mas que exijam outras competências do ocupante Em geral essas promoções ou transferências envolvem outras atividades mais complexas mais motivadoras ou outra área de interesse do colaborador CHIAVENATO 2022 Nesse cenário as organizações podem optar por transferências OU promo ções transferências COM promoções e ainda se fazer valer de programas de desenvolvimento de talentos e planos de carreira para movimentação eou rea locação de pessoas internamente Vale observar que diante dessas possibilidades vários processos de RH po dem ser envolvidos como por exemplo a avaliação de desempenho a existência de base de dados sobre os funcionários o plano de carreira dentre outros exi gindo uma coordenação efetiva para que possa funcionar bem UNICESUMAR 9 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 5 Apresentamos a seguir as vantagens e desvantagens que a empresa pode obter com a utilização do recrutamento interno VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO É mais econômico uma vez que evita despesas com anúncios custos para seleção admissão integração etc É mais rápido já que evita perda de tempo com publicação do anúncio espera dos candidatos seleção processo admissional etc Apresenta maior índice de validade e segurança pois o candidato já é conhecido e já está integrado à cultura da organização É fonte de motivação podendo estimular as pessoas pela valorização da empresa aos seus talentos Permite redirecionar recursos para outras áreas de gestão de pessoas por ter um custo mais reduzido Pode desenvolver um espírito sadio de competitividade se o colaborador o encarar como uma valorização dos esforços pessoais Por meio das vantagens apresentadas podemos inferir que o recrutamento interno pode trazer grandes benefícios às pessoas e às organizações O mais importante é que sejam realizados estudos pelos gestores para a sua utilização sem dizer que cada organização terá as suas reais necessidades e possibilidades ao optar por utilizálo No entanto como qualquer processo o recrutamento interno também apresenta limitações que podem ser vistas como desvantagens para a empresa Vejamos algumas dessas desvantagens a seguir 9 4 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO Adaptação dos funcionários à cultura da empresa a ponto de se fixarem em ideias viciadas que podem comprometer o sucesso da empresa As pessoas podem ficar bitoladas às políticas e diretrizes da organização Geração de conflitos nos relacionamentos que se desenvolvem por ocorrências comuns nas relações humanas sentimento de desprestígio favorecimentos indevidos falta de empenho recompensada em detrimento de outros que se esforçaram chefias que sufocam as aspirações de subordinados por insegurança e muitos outros fatores geradores de conflito de interesses Excesso nas promoções que leva uma pessoa a um cargo para o qual ela é incompetente e acaba por estacionar não conseguindo ir em frente e deixando a empresa numa situação difícil pois a própria legislação dificulta que ela volte a uma posição inferior Risco de se colocar pessoas com menor competência simplesmente por já serem da empresa em detrimento de candidatos externos com maior qualificação e competência para o cargo Recrutamento externo Esse tipo de recrutamento referese à captação de candidatos vindos de fora da organização que podem estar disponíveis no mercado de trabalho ou em ativi dade em outra organização Apresentamos a seguir as vantagens e desvantagens que a empresa pode obter com a utilização do recrutamento externo VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO Traz sangue novo à empresa com a possibilidade de introdução de ideias novas novas soluções para antigos problemas atualização com o mercado externo e com o que ocorre em outras empresas Renovação e enriquecimento dos recursos humanos quando há a política de buscar por melhor capital intelectual do que o existente na empresa Aproveitamento dos investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal realizado por outras empresas ou pelo próprio candidato ocasião em que a empresa não apenas economiza mas também pode obter alto desempenho em curto prazo UNICESUMAR 9 5 TEMA DE APRENDIZAGEM 5 Também vale pontuar algumas das desvantagens do recrutamento externo as quais podemos analisar a seguir DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO Geralmente é mais demorado que o recrutamento interno Despendese tempo com escolha das técnicas mais adequadas com recepção e triagem inicial dentre outros É mais caro e demanda despesas imediatas com anúncios jornais honorários de agências despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento material de escritório formulários etc Gera menos segurança na contratação que o recrutamento interno pois os candidatos externos são desconhecidos sendo necessário contratálos por um período de experiência Pode ser visto como barreira por quem espera uma promoção Os funcionários podem perceber o monopólio do recrutamento externo como uma política de deslealdade da empresa com seu pessoal Pode afetar a política salarial da empresa influenciando faixas salariais internas principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio Temos ainda uma outra opção de recrutamento que as organizações podem utilizar o recrutamento misto Falaremos mais dessa modalidade a seguir Recrutamento misto Nas palavras de Chiavenato 2022 p 102 enquanto o recrutamento interno está focado em buscar competências internas para melhor aproveitálas o recru tamento externo está focado na aquisição de competências externas e assim o recrutamento misto permite aproveitar o que cada um tem de melhor no processo de agregar pessoas considerando o cenário em que a organização se encontra MACHADO 2022 p 54 Dessa forma podemos inferir que ambos os tipos de recrutamento interno e externo acabam se complementando pois ao fazer um recrutamento interno uma vaga será aberta e precisará ser preenchida e no caso de admissões externas 9 1 alguma perspectiva de crescimento deverá ser oferecida ao novo funcionário para que ele se sinta incentivado a permanecer e buscar o melhor desempenho Assim a maioria das empresas opta por utilizar o recrutamento misto utilizando fontes internas e externas de recursos humanos Técnicas de recrutamento Ao realizar o recrutamento interno uma organização conhece o contingente e sabe onde procurálo No recrutamento externo devido à amplitude do mer cado de trabalho a organização precisará lançar mão de variadas técnicas para influenciar e atrair candidatos Essa captação pode ser feita de forma contínua e ininterrupta para que havendo necessidade se possa ter em mãos um importante banco de dados para preencher as necessidades de recrutamento e seleção de pessoas Diante das variadas as técnicas de recrutamento ressaltamos algumas delas a seguir Consulta a bancos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou participaram em outros processos Indicação de candidatos por funcionários da empresa Cartazes ou anúncios na portaria da empresa Anúncios em jornais e revistas especializados Agências de recrutamento e seleção governamentais sem fins lucrativos ou privadas Contatos com escolas universidades agremiações sindicatos Recrutamento online por meio da internet Recrutadores de executivos headhunters Contatos com outras empresas que atuam no mesmo ramo Certamente as técnicas citadas não esgotam as possibilidades porém vale ressal tar o papel que a internet vem ocupando no mercado uma verdadeira revolução no processo de captação de pessoas tanto na captação de candidatos passivos que não estão procurando emprego por meio das salas de batepapo e comu nidades virtuais quanto na captação de candidatos ativos aqueles que enviam seus currículos por meio de canais disponibilizados pelas empresas como por exemplo o link trabalhe conosco de suas homepages UNICESUMAR 9 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 5 De acordo com Hanashiro Teixeira e Zaccarelli 2008 p 129 Assim como o marketing de produtos direcionouse para o marke ting de relacionamento também o marketing de empregos via web visa à construção de redes de relacionamento que possam facilitar a aproximação entre empresas e profissionais Dessa forma vemos a importância de analisar o mercado de trabalho tanto empresas quanto indivíduos e por meio dessa análise encontrar eou desen volver ferramentas que possibilitem novas vagas novos formatos de emprego etc Avaliando o processo de recrutamento Como vimos anteriormente ao tratar das definições de recrutamento o objetivo desse processo é atrair pessoas potenciais candidatas a trabalharem na organi zação A avaliação desse processo consistirá em saber se o recrutamento está realmente cumprindo o seu objetivo e a que custo A Figura 1 demonstra o alcance e atração de pessoas em cada etapa de um funil de recrutamento desde o marketing inicial que visa informar e atrair o interesse de potenciais candidatos à vaga divulgada até a triagem que faz um filtro dos melhores candidatos para encaminhálos ao processo seletivo Figura 1 Funil do recrutamento Fonte Chiavenato 2022 p 94 Descrição da Imagem a imagem apresenta uma pirâmide invertida dividida em sete partes representando as atividades que compõem o funil do recrutamento que por sua vez é classificado em três grupos marketing recrutamento e seleção As quatro primeiras partes estão classificadas como atividades de marketing sendo intituladas de cima para baixo como informação consideração atração e interesse Já as duas próximas partes estão classificadas como atividades de recrutamento sendo intituladas de cima para baixo como aplicação e triagem Por fim a última parte da pirâmide está classificada como atividade de seleção sendo intitulada com o mesmo nome seleção Fim da descrição 9 8 Diante da análise da Figura 1 é possível fazer uma analogia de como a pro porção do alcance inicial da divulgação da vaga e apresentação de candidatos é muito maior que o número de candidatos que estão realmente preparados para disputar a oportunidade de trabalho e portanto poderão ser encaminhados à próxima fase que é o processo seletivo Isso mostra a importância do planeja mento criterioso do processo de recrutamento que poderá estar embasado em avaliações de processos anteriores Enfim as avaliações do processo de recruta mento podem ter dois enfoques qualitativo e quantitativo No enfoque quantitativo o número de candidatos influenciados é o fator determinante para uma avaliação positiva No enfoque qualitativo a ênfase é dada aos candidatos realmente qualifi cados a participar do processo de seleção De forma geral para se realizar a avaliação do processo deverão ser levados em conta quatro fatores essenciais o número de candidatos influenciados o custo por contratação a duração do processo e a qualidade da contratação SELECIONANDO PESSOAS Dependendo das condições estruturais da organização a seleção de pessoas pode ser realizada em várias etapas ou fases pelas quais passam os candidatos Ao serem bemsucedidos numa fase os candidatos passam para a fase seguinte Quando não conseguem superar as dificuldades ou não apresentam as características desejadas para o perfil do cargo vão sendo eliminados do processo No início do processo as organizações optam por aplicar as técnicas mais simples e econômicas deixando as mais caras e sofisticadas para o final CHIAVENATO 2022 UNICESUMAR 9 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 5 Ao selecionar pessoas precisamos ter claro que não há um método ideal Sempre há elementos objetivos e subjetivos a serem analisados e a diversidade de pessoas e circunstâncias é infinita Seja qual for o perfil desejado até podemos aplicar técnicas mais ou menos objetivas mas o fato de sermos pessoas selecio nando pessoas incluirá sempre um nível de subjetividade De qualquer forma para que o processo de seleção seja eficaz temos que ter em mente como nos coloca Robbins 2009 p 242 que a qualidade da força de trabalho de uma organização resulta em ampla medida dos profissionais que são contratados para tra balhar nela Se a empresa contratar pessoas com habilidades inade quadas o desempenho não será bom independente dos esforços da administração em proporcionar motivação e liderança criar grupos eficazes ou projetar atividades desafiadoras Essa afirmação traduz o desafio da seleção de pessoal que buscará por meio de inúmeras ferramentas obter informações que possam ajudar a determinar se um candidato possui ou não as competências adequadas para o trabalho em questão Algumas dessas ferramentas serão abordadas na sequência A seleção de pessoas é uma atividade de responsabilidade de ARH que ocorre logo após o recrutamento Analisemos duas definições a seguir A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher dentre os candidatos disponíveis aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente LACOMBE 2021 p 44 A seleção busca dentre os vários candidatos recrutados aqueles mais alinhados com as necessidades da organização ou que possuem as competências requeridas pelo negócio da organização CHIAVENATO 2022 p 116 Observe que ambas as definições pressupõem que para iniciar a seleção de pes soal se disponha de candidatos já captados pelo recrutamento As duas definições também falam em candidatos mais adequadosalinhados O que isso significa 1 1 1 Se você já participou de processos seletivos pode ter passado pela experiên cia de se sentir o melhor e mais preparado para o cargo ao qual concorreu e apesar disso não ter sido o candidato escolhido Se a seleção foi um processo pautado pela ética e profissionalismo isso provavelmente se deveu aos critérios utilizados pelo selecionador tais como aspectos específicos do cargo e do setor a que a vaga se refere além da cultura da empresa Por mais que você se sentisse preparado provavelmente você não era o candidato mais adequado para aquele lugar e naquele momento Numa seleção bemfeita nem sempre o candidato escolhido é o que reve la aptidões e habilidades em seus índices mais elevados Como explica França 2008 deve ser escolhido o candidato que mais demonstre conciliar suas com petências e potencialidades com as expectativas e necessidades desejadas pela empresa para o ocupante do cargo a ser preenchido Por um lado admitir um funcionário cujo potencial é maior do que a capacidade da empresa em ofere cer oportunidade de desenvolvimento e crescimento pode levar a desinteresse e sentimento de desvalorização profissional por outro admitir um funcionário sem qualificações e competências necessárias poderá gerar ansiedade e estresse fraco desempenho e por vezes gastos com treinamento e capacitação que nem sempre surtirão o efeito desejado Em ambos os casos a seleção terá falhado em seus objetivos A análise de currículos A análise de currículo é um processo de triagem que começa por analisar os aspectos eliminatórios Por exemplo se for exigência para o cargo o inglês fluente já serão eliminados todos os currículos que não mencionam a fluência naquele idioma e assim sucessivamente em função dos aspectos eliminatórios os currículos devem ser analisados realizandose uma classificação de acordo com os prérequisitos para o preenchimento da vaga HANASHIRO TEIXEIRA ZACCARELLI 2008 UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 5 Lembrando que em geral os currículos são solicitados aos cargos médios e altos na hierarquia organizacional Para os cargos de mais baixa hierarquia ou menor prestígio social solicitase que o candidato compareça à empresa para preencher a ficha de solicitação de emprego Critérios informais As empresas baseiamse no perfil do cargo e nas competências que comportam não somente habilidades técnicas mas também comportamentais e adequadas à sua cultura para estabelecerem os critérios de seleção Por exemplo um determi nado hotel tinha muitos problemas com suas camareiras em decorrência do assé dio por parte dos seus hóspedes Tal hotel começou a contratar mulheres menos atraentes resolveu o seu problema diminuiu significativamente o assédio Esse dado jamais foi divulgado oficialmente por questões legais mas os selecionado res sabiam de tal critério BANOV 2012 APROFUNDANDO Mesmo com um cuidadoso levantamento realizado para estabelecer o perfil desejado a análise de currículos uma criteriosa escolha de técnicas de seleção e o envolvimento de diferentes profissionais da organização ressaltamos que nunca se encontrará o candidato perfeito mas sim o mais adequado Para isso existem diferentes ferramentas denominadas por alguns de métodos de seleção LACOMBE 2021 técnicas de seleção CHIAVENATO 2022 FRANÇA 2008 ou etapas do processo de seleção BANOV 2012 Escolhemos a denominação de técnicas para falar nos instrumentos a serem utilizados na seleção de pessoas Falaremos a seguir dessas técnicas de seleção Técnicas de seleção A coleta de informações sobre o candidato na tentativa de conhecêlo tanto em relação à sua experiência e seus conhecimentos acerca do trabalho a ser realiza do quanto aos aspectos relacionados à sua personalidade exige a utilização de determinadas técnicas que possam trazer subsídios à avaliação para a tomada de decisão diminuindo a possibilidade de erro na escolha do candidato No Quadro 1 estão indicadas as principais técnicas que serão comentadas por aqui 1 1 1 TÉCNICAS DE SELEÇÃO TIPOS Entrevista Totalmente padronizada Padronizada Diretiva Não diretiva Testes De conhecimentos De capacidades Psicológicos Dinâmica de grupo Dramatização jogos simulações Exame médico Relacionado diretamente à função Exame geral de saúde Quadro 1 Técnicas de seleção de pessoal Fonte os autores A entrevista de seleção A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais pes soas que interagem entre si e no qual as partes estão interessadas em se conhecer mutuamente CHIAVENATO 2022 p 128 Ambas as partes são tomadoras de decisão o entrevistador decidirá sobre a escolha e o candidato decidirá se quer ou não trabalhar na empresa A entrevista é provavelmente a técnica mais utilizada em qualquer processo de seleção e pode ser realizada em vários momentos desse processo entrevista de triagem ou preliminar entrevista com o selecionador ou de avaliação entrevista com o gerente do setor requisitante entrevista de admissão e outras conforme as circunstâncias Na atualidade as entrevistas podem ser realizadas face a face pelo telefone ou pela internet A entrevista face a face ainda a mais comum pode ser realiza da de várias formas dependendo do impacto que os fatores comportamentais e de competência do futuro funcionário terão para a organização podendo ser realizada por um entrevistador dois ou mais e até mesmo em formato de mesa redonda Quanto ao número de candidatos ela pode ser realizada individual mente ou de forma coletiva UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 5 Para Chiavenato 2022 a construção do processo de entrevista e o treinamen to dos entrevistadores são providências básicas para o sucesso de sua aplicação A construção do processo de entrevista implica em decidir o grau de liber dade do entrevistador na sua condução Dependendo do tipo de questões e de respostas requeridas as entrevistas podem ser de quatro tipos Entrevista totalmente padronizada estruturada com um roteiro prees tabelecido com perguntas padronizadas que apresentam respostas defini das como verdadeiro ou falso sim e não agrada ou desagrada Segundo Chiavenato 2022 esse tipo de entrevista tornase limitada por não ter flexibilidade para aprofundamento em questões importantes Não exige grande experiência do entrevistador sendo usada geralmente por ini ciantes Entrevistas padronizadas apenas nas perguntas com perguntas pre viamente elaboradas mas que permitem a resposta livre do candidato Entrevista diretiva o entrevistador deve ter claro o tipo de informações e respostas que deseja mas deverá formular as questões conforme o an damento da entrevista Exige bastante experiência por parte do entrevis tador para que alcance os resultados esperados Entrevista não diretiva é também denominada exploratória infor mal ou não estruturada pois não estão previamente especificadas nem as questões nem as respostas requeridas O entrevistador não segue um roteiro e o objetivo maior é o aprofundamento em alguns aspectos abor dados Exige grande experiência do entrevistador que mesmo assim pode esquecer assuntos ou informações importantes sendo por isso considerada por muitos como uma técnica de baixa consistência O currículo do candidato também pode ser usado como roteiro de entrevistas ampliando informações que ele traz e agregando informações não mencionadas França 2008 chama a atenção para a observação da linguagem do corpo pois gestos e posturas podem indicar o estado emocional o grau de interesse e reações a diferentes situações que podem trazer importantes informações do candidato 1 1 4 No Quadro 2 estão indicados os principais campos de análise que se deve pesquisar em uma entrevista CAMPOS DE PESQUISA PRINCIPAIS ITENS A PESQUISAR 1 Pessoal 1 Idade estado civil 2 Nível de energia 3 Grau motivacional atual 4 Nível de Ql e QE 5 Perfil psicológico de personalidade 6 Principais aptidões e potencialidades 2 Profissional 7 Perfil das empresas anteriores 8 Cargos ocupados 9 Estabilidade 10 Realizações ou resultados obtidos 11 Responsabilidades ou tarefas mais importantes 12 É membro de alguma associação ou sindicato 3 Educacional 13 Qualidade das escolas básicas frequentadas 14 Nível de formação superior 15 Pósgraduação lato ou stricto sensu 16 Trabalhos ou pesquisas concluídos temas avalia ção etc 17 Idiomas 18 Cultura geral leituras cursos viagens culturais etc 4 Social 19 Clubes e igreja que frequenta 20 Esportes praticados 21 Hobbies 22 É membro de alguma associação para fins sociais 23 Tem amigos Quantos Qual a frequência dos encontros 24 Qual o seu fim de semana predileto 25 Como planejou e efetivou as últimas três férias Quadro 2 Campos de pesquisa em uma entrevista Fonte Marras 2016 p 65 UNICESUMAR 1 1 5 TEMA DE APRENDIZAGEM 5 O Quadro 2 nos permite observar alguns pontos importantes que podem ser levados em consideração durante a entrevista de modo a dar ao entrevis tador mais subsídios Segundo Banov 2012 p 70 é comum na entrevista o entrevistado Falar do que ele acha que é Falar do que ele gostaria de ser como se assim o fosse Falar o que pensa que o entrevistador quer ouvir Falar de si mesmo baseado no perfil da mídia Assim vale a pena ressaltar a importância da experiência do entrevistador para que este seja capaz de atentar para a coerência entre a fala e as demais informações e comportamentos apresentados pelo candidato em todas as etapas do processo seletivo Testes Os testes que podem compor o processo seletivo são inúmeros e serão escolhidos de acordo com o cargo a ocupar os objetivos que se quer alcançar em termos de verificação de competências e por fim de acordo com a experiência e qua lificação da pessoa responsável por sua aplicação Vejamos alguns desses testes segundo classificação de Banov 2012 Teste de conhecimentos gerais podem se apresentar em forma de ques tionários a serem respondidos por escrito ou de forma oral As questões são relacionadas à área de atuação de forma genérica com conteúdo de cultura geral Testes de conhecimentos específicos tratase de instrumento para ava liar conhecimentos específicos para o cargo em questão como uma prova com questões de informática para um técnico em computação Testes de capacidade ou prova prática procurará medir o grau de habilidade para a realização de tarefas Por exemplo para um professor poderá ser solicitada a elaboração de um plano de aula para um guia turístico a elaboração de um roteiro de passeio 1 1 1 Testes psicológicos podem ser classificados em testes de aptidão e testes de personalidade Os de aptidão pretendem avaliar tendências de capaci dades para a realização de determinadas tarefas entre eles estão os testes de inteligência que medem inteligências específicas como lógicoma temáticas verbal musical espacial interpessoal assim como os testes de memória e atenção Os testes de personalidade procuram identificar certos traços das características superficiais das pessoas como equilíbrio emocional interesses motivações e outras características que definem o perfil comportamental de cada indivíduo No Brasil esses testes só podem ser aplicados e interpretados por psicólogos Vemos assim que existem diferentes testes que podem ser utilizados no processo seletivo A seguir falaremos de uma outra ferramenta que pode ser utilizada na entrevista de seleção a dinâmica de grupo Dinâmicas de grupo A dinâmica de grupo DG é uma técnica utilizada por algumas empresas no processo seletivo quando se pretende analisar como a pessoa interage em gru po como ela assume papéis e atitudes ao interagir com outras pessoas A DG também pode ser usada para perceber como as pessoas expressam suas emoções em grupo O procedimento consiste em propor ao grupo uma atividade e observar como cada candidato se comporta em termos de cooperação competitividade flexi bilidade ou outras características que sejam importantes para o cargo ao qual está concorrendo Essas atividades podem ser histórias do cotidiano análise de filmes jogos discussão de temas UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 5 Segundo Banov 2012 pelo desempenho da pessoa na DG é possível veri ficar por exemplo se ela é capaz de mudar um ponto de vista ou se é inflexível ao se sentir ameaçada se sabe liderar e de que maneira lidera No planejamento da seleção deverão estar muito claras quais as características dos candidatos a serem observadas e avaliadas para que se faça a escolha da técnica mais adequada Durante a aplicação da DG o requisitante do cargo pode participar como observador podendo contribuir na tomada de decisão sobre qual o melhor can didato para suprir a vaga É importante compreender que na dinâmica de grupo não há vencedores mas sim pessoas que demonstrem possuir as competências necessárias definidas no perfil do cargo e que passem para a próxima etapa do processo de seleção A experiência do facilitador também é imprescindível pois uma dinâmi ca de grupo malconduzida pode resultar em situações constrangedoras para os candidatos Atualmente é possível encontrar inúmeros cursos presenciais vasto material e cursos online sobre dinâmicas de grupo Exame médico Algumas empresas incluem o exame médico como parte do processo seletivo e nesses casos ele é sempre eliminatório por estar ligado à função a desempenhar Banov 2012 cita o exemplo de exames auditivos para operadores de telemarketing Na maioria dos casos apenas o candidato aprovado em todas as etapas do processo seletivo e escolhido pelo setor requisitante é que será encaminhado para a realização do exame médico Esse será realizado por um clínico geral de preferência um especialista em medicina do trabalho que solicitará uma bateria de exames laboratoriais e radiografia do tórax ou outros exames específicos para complementar os exames clínicos O laudo final do médico poderá indicar o can didato contraindicar o candidato ou indicar com restrições Caberá à empresa a decisão final acerca da contratação ou não do candidato MARRAS 2016 1 1 8 AVALIAÇÃO E ESCOLHA DO CANDIDATO A tomada de decisão sobre qual candidato contratar é a última etapa do processo seletivo A decisão de contratação passa pela avaliação em três níveis do seleciona dor da chefia do setor requisitante e do departamento de pessoal França 2008 indica ainda que o candidato e sua decisão de aceitar ou não a proposta de tra balho deve ser sempre lembrada Nesses momentos vale ressaltar a importância de realizar uma seleção classificatória para que seja possível aproveitar os bons candidatos para a ocasião no caso da recusa do candidato escolhido ou para outras vagas que venham a ficar disponíveis Não necessariamente o candidato mais qualificado será o melhor para ocupar o cargo disponível Que argumentos sustentam essa afirmação PENSANDO JUNTOS Hanashiro Teixeira e Zaccarelli 2008 p 137 afirmam que Se soubéssemos as consequências de uma má decisão em seleção talvez muito mais ênfase fosse dada às políticas que a orientam e às práticas que a levam a efeito As autoras referemse ao fato de que muitas empresas não têm ainda tomado consciência da importância desse processo Por vezes baixo desempenho e insatisfação de funcionários levam a empresa a tomar medidas para aumentar a motivação com prêmios ou benefícios realizando gastos que muitas vezes são ineficientes para mudar a situação Nesses casos os responsáveis precisam investigar se os funcio nários não se encontram em lugares errados Nem sempre o melhor candidato é o mais adequado para a função por isso lembrese estudante colocar a pessoa certa no lugar certo é o grande objetivo da seleção de pessoas UNICESUMAR 1 1 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 5 Avaliando o processo de seleção Como qualquer atividade organizacional o processo de seleção tem que ser ava liado para verificação da sua eficiência e eficácia Chiavenato 2022 p 138139 apresenta para medir a eficiência e eficácia do processo as seguintes métricas Quantidade de candidatos selecionados Qualidade dos candidatos selecionados Rapidez na seleção dos candidatos Custo da seleção As avaliações podem contribuir para aperfeiçoamento do processo de seleção corrigindo possíveis inadequações detectadas PERFIL DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Tratados os aspectos essenciais dos processos de recrutamento e seleção gostaría mos de suscitar alguma reflexão sobre o perfil do selecionador e pedimos especial atenção daquelas pessoas que já trabalham ou que pretendem adentrar nessa área de trabalho Falamos antes da importância da definição do perfil etapa neces sária para se realizar uma boa seleção e agora perguntamos que competências são necessárias ao selecionador de pessoal Como ele deve ser Qual o seu perfil Para Banov 2012 é de extrema importância definir as competências habili dades e aptidões necessárias assim como conhecer as armadilhas que envolvem a profissão Para a autora conhecer processos e técnicas é imprescindível porém não é suficiente para garantir o bom trabalho do profissional de recrutamento e seleção Formação conhecimento posicionamento ético serão decisivos nessa prática Vejamos o que a autora expõe das competências necessárias que se refe rem aos conhecimentos habilidades e atitudes esperados Conhecimentos incluem o domínio de processos e instrumentos utili zados no recrutamento e seleção conhecimento da cultura organizacio nal do mercado de trabalho e do negócio da empresa 1 1 1 Habilidades envolvem habilidades para descrição de cargos mapea mento de competências observação atenção escolha adequada de ins trumentos elaboração e aplicação de entrevistas e dinâmicas de grupo trabalhar em conjunto com o requisitante do cargo Atitudes inclui adaptar experimentar e testar novas práticas fazer net working com outros profissionais da área buscar atualização constante ser sigiloso ser ético com a empresa com as pessoas envolvidas no pro cesso e com os candidatos Tanto Banov 2012 quanto Dessler 2003 indicam algumas armadilhas ou erros comuns que podem acontecer durante as entrevistas e ao longo do processo de seleção Resumimos algumas dessas armadilhas a seguir ÊNFASE NA SUBJETIVIDADE É o deixarse levar pela simpatia e não pelos fatores objetivos ligados às necessidades da vaga EFEITO HALO É a tendência a atribuir características positivas sem bases objetivas a pessoas que ti veram resultados positivos da mesma forma no caso negativo As crenças e valores do selecionador podem leválo a uma distorção na percepção do candidato apegandose a uma característica positiva ou negativa deste e neutralizando os demais CONFUNDIR O MELHOR CANDIDATO COM O CANDIDATO MAIS QUALIFICADO PARA O CARGO É preciso lembrar que nem sempre o melhor candidato é o mais indicado para o cargo em questão As competências de uma pessoa podem estar aquém ou além do que se necessita dependerá da posição a ocupar DESCONHECIMENTO DO CARGO Não saber exatamente o que o cargo exige e que tipo de candidato é mais adequado pode fazer o selecionador se guiar por estereótipos do que ele acha que seja um bom candidato O selecionador precisa conhecer em profundidade as competências e requisitos humanos necessários ao bom desempenho do cargo UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 5 Vemos assim que é necessária atenção nesse processo Não temos garantias de que dará certo mas podemos conduzilo de forma mais alinhada e adequada Ética profissional No que diz respeito às questões éticas podemos atentar conforme Hanashiro Teixeira e Zaccarelli 2008 para o cuidado em não tentar passar uma imagem irreal da empresa no sentido de convencer o candidato a aceitar a proposta de trabalho Lembrando que não apenas a empresa escolhe o candidato mas que este também escolhe a empresa a contratação tem que ser boa para ambas as partes A consideração apropriada deve ser dada ao candidato sendo necessário dar a ele o feedback das várias etapas do processo e informálo da sua aprovação ou não no processo seletivo Muitos profissionais esquecem desse ato essencial de respeito a uma pessoa que respondeu a um anúncio que procurava suprir a uma necessidade da empresa Existem quatro virtudes que permeiam a ética profissional e que devem ser buscadas constantemente por qualquer profissional que queira realizar seu tra balho de forma ética e competente SÁ 2005 apud BANOV 2008 Dentre as que se relacionam ao exercício do recrutamento e seleção estão A virtude do zelo referese aos cuidados com a imagem da empresa do profissional de recrutamento e seleção e do processo seletivo em geral Desde os cuidados em não usar linguagem discriminatória no anúncio da vaga esclarecer os candidatos das etapas do processo dar feedback ao candidato acerca de sua aprovação ou não até os meios de comunicação utilizados para os contatos são fatores importantes para a construção de uma imagem negativa ou positiva da empresa no mercado de trabalho A honestidade referese à igualdade de oportunidades oferecidas a to dos os candidatos estabelecimento de critérios objetivos para a seleção recusa de qualquer tipo de suborno e escolha do candidato de fato mais competente em termos técnicos e comportamentais A virtude da competência referese aos conhecimentos sólidos do pro fissional acerca das políticas práticas instrumentos e técnicas de recru tamento e seleção e busca constante de atualização 1 1 1 A virtude do sigilo referese ao respeito às informações dos candidatos das empresas e das instituições quando são confiadas ao profissional sendo sua discrição obrigatória Não fazer perguntas íntimas ou cons trangedoras ao candidato não fazer piadas ou comentários maldosos e não fazer gravações sem autorização fazem parte dessa virtude Conhecidos esses elementos estudante esperamos ter contribuído para o seu processo de formação e desenvolvimento do conhecimento Continue a pesqui sar e a estudar a respeito Um Senhor Estagiário The Intern Uma criadora de um site bemsucedido de vendas de roupas que apesar de ter apenas 18 meses já tem mais de duas centenas de funcionários Ela leva uma vida bastante atarefada devido às exigências do cargo e ao fato de gostar de manter contato com o público Quando sua empresa inicia um projeto de contratar idosos como estagiários em uma tentativa de colocálos de volta à ativa cabe a ela trabalhar com o viúvo Bem Whittaker que aos 70 anos leva uma vida monótona e vê o estágio como uma oportunidade de se reinventar O filme permite analisar situações que envolvem a inclusão por meio do processo de seleção o choque de gerações dentre outras coisas que fazem parte do contexto de uma organização INDICAÇÃO DE FILME Acesse seu ambiente virtual de aprendizagem e confira a aula referente a este tema Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem EM FOCO UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 5 NOVOS DESAFIOS Diante das discussões apresentadas até o momento você pôde identificar os principais conceitos e definições referentes aos processos de recrutamento e se leção de pessoas Também pôde conhecer algumas técnicas de recrutamento e seleção bem como suas vantagens e desvantagens Por fim você se tornou apto para refletir sobre as competências e ética necessárias ao profissional de recrutamento e seleção Agora se aprofunde ainda mais por meio de pesquisas e observações no mundo corporativo e nas práticas de mercado utilizadas para atrair e selecionar candidatos aptos a ocuparem postos de trabalho 1 1 4 1 Sabemos que todas as atividades organizacionais precisam ser avaliadas Assim quando falamos do recrutamento e seleção esta avaliação também precisa acontecer Quais as possíveis métricas para medir a eficiência e eficácia do processo de seleção As sinale a alternativa correta a Quantidade e qualidade dos candidatos selecionados e rapidez do processo seletivo b Quantidade dos candidatos entrevistados c Quantidade de candidatos triados d Quantidade de candidatos encaminhados para o processo seletivo e Quantidade de candidatos que se apresentam 2 Vimos que dentre os processos de recursos humanos estão o recrutamento e a seleção Esses dois processos embora sempre sejam abordados de maneira conjunta cada um deles tem suas próprias características Dessa forma analise os elementos a seguir I Avaliação II Execução III Planejamento IV Coleta de dados Diz respeito a etapas do recrutamento somente o que se afirma em a I e II apenas b II e IV apenas c I III e IV apenas d I II e III apenas e I II III e IV VAMOS PRATICAR 1 1 5 3 Sabemos que existem algumas armadilhas ou erros comuns que podem acontecer durante as entrevistas e ao longo do processo de seleção Uma dessas armadilhas diz respeito à quando o profissional de recrutamento e seleção não sabe exatamente o que o cargo exige e que tipo de candidato é mais adequado para ocupálo Assinale a alternativa que corresponde à armadilha descrita a Efeito halo b Ênfase na subjetividade c Desconhecimento do cargo d Desconhecimento do negócio e Confundir o melhor candidato com o candidato mais qualificado VAMOS PRATICAR 1 1 1 REFERÊNCIAS ARAÚJO L C G de GARCIA A A Gestão de pessoas São Paulo Atlas 2010 BANOV M R Recrutamento seleção e competências 3 ed São Paulo Atlas 2012 CHIAVENATO I Gestão de pessoas o novo papel da gestão do talento humano 5 ed 3 reimp São Paulo Atlas 2022 DESSLER G Administração de recursos humanos 2 ed São Paulo Prentice Hall 2003 FRANÇA A C L Práticas de recursos humanos PRH conceitos ferramentas e procedimentos São Paulo Atlas 2008 HANASHIRO D M M TEIXEIRA M L M ZACCARELLI L M org Gestão do fator humano uma visão baseada em stakeholders 2 ed São Paulo Saraiva 2008 LACOMBE F J M Recursos humanos princípios e tendências 3 ed São Paulo Saraiva 2021 MACHADO R V Identificação e realocação de talentos Maringá Unicesumar 2022 MARRAS J P Administração de recursos humanos do operacional ao estratégico 15 ed São Paulo Saraiva 2016 ROBBINS S P Fundamentos do comportamento organizacional São Paulo Pearson Prentice Hall 2009 1 1 1 1 Alternativa A Quantidade e qualidade dos candidatos selecionados e rapidez do processo seletivo 2 Alternativa E I II III e IV 3 Alternativa C Desconhecimento do cargo CONFIRA SUAS RESPOSTAS 1 1 8 MEU ESPAÇO unidaDE Unicesumar MINHAS METAS FERRAMENTAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS Verificar os objetivos e utilização da análise e descrição de cargos Explicar o propósito da avaliação de desempenho Compreender os conceitos fundamentais e a importância da gestão da remuneração para as organizações T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 6 1 1 1 INICIE SUA JORNADA A descrição de cargos de fato sistematiza o trabalho em uma empresa mas é preciso reconhecer que esse processo especialmente no que diz respeito ao conceito de cargo tradicional precisa ser encarado como algo temporário e em constante transformação Por sua vez a avaliação de desempenho faz a daquilo que se espera da pessoa e os resultados que ela apresenta procurando explicitar seus pontos fortes e fracos incentivandoa a aperfeiçoar o seu desempenho e o sistema de remuneração é crucial para que as pessoas queiram continuar fazendo parte da organização melhorando cada vez mais o seu desempenho Neste tema de aprendizagem será possível verificar os objetivos e utilização da análise e descrição de cargos conhecer o propósito da avaliação de desempenho e por fim compreender os conceitos fundamentais e a importância da gestão da remuneração para as organizações Esperamos que você realize uma leitura cuidadosa e atenta do que nós trouxemos nesta etapa e não deixe de aproveitar as sugestões de reflexão e aprofundamento apresentadas ao longo do texto Mais do que oferecer um salário compatível com o mercado a remuneração es tratégica visa criar um sistema de recompensas que reconheça e valorize o de sempenho individual e coletivo alinhandoo com os objetivos estratégicos da organização Que tal conhecer um pouco mais do assunto Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem PLAY NO CONHECIMENTO UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 VAMOS RECORDAR Você está trabalhando atualmente Se sim sabe dizer quais são as suas atribuições e responsabilidades inerentes ao cargo que ocupa Por acaso a sua empresa possui algum documento com a descrição dos cargos Imagine uma organização que possui uma política de remuneração baseada no desempenho e que esse desempenho é avaliado de maneira eficiente a partir das responsabilidades do indivíduo em relação às entregas DESENVOLVA SEU POTENCIAL ANALISANDO E DESCREVENDO CARGOS Um programa de desenho análise e descrição de cargos faz parte do Programa de Remuneração ou Cargos e Salários de uma empresa e compõe a administração de salários juntamente com outras etapas dentre elas a construção da estrutura salarial e a política de remuneração O planejamento e organização do trabalho são essenciais para que as orga nizações façam uma adequada distribuição das tarefas Há muito tempo em decorrência da divisão do trabalho as necessidades de recursos humanos são estabelecidas por meio de um esquema de descrição e análise dos cargos a des crição referindose às tarefas deveres e responsabilidades do cargo e a análise ou especificações referindose aos requisitos necessários ao ocupante do cargo As tarefas constituem os cargos cujas estruturas estão condicionadas pelo desenho da organização em que estão localizadas dependentes da cultura e da política adotada Algumas estruturas são rígidas quase imutáveis fazendo com que os cargos sejam fixos fechados bastante delimitados Em estruturas flexíveis os cargos também terão uma flexibilidade e abertura com o ambiente em que se encontram Nesse sentido queremos dizer com base em Chiavenato 2022 que quanto mais maleável e flexível for uma estrutura organizacional mais os cargos e tarefas poderão ser modificados e haverá uma presença marcante de equipes 1 1 4 multidisciplinares e autogeridas Nas estruturas rígidas ao contrário prevalecem órgãos permanentes e definitivos As empresas que possuem uma visão atual e estratégica procuram a flexibilidade e a participação das pessoas envolvidas para a realização do desenho de cargos Numa visão tradicional linear e cartesiana procurase dispor os cargos na estrutura organizacional atendendo a preceitos racionais e lógicos com forte especialização vertical muitos níveis hierárquicos e horizontal departamentali zação Esse modelo burocrático vem sendo substituído por uma visão sistêmica e contingencial que busca a maior integração ao invés da fragmentação de tarefas e atividades Provavelmente você seja capaz de observar se a sua empresa se encontra em um ou outro extremo desses modelos ou se ela se encontra numa fase de transição entre o modelo tradicional e as tendências estratégicas atuais O desenho adequado da estrutura de cargos em uma organização influencia tam bém na motivação e desempenho dos empregados PENSANDO JUNTOS Com relação à divisão do trabalho Chiavenato 2022 aponta as diferenças de alguns aspectos no modelo tradicional e nas novas tendências que são adotadas pelas empresas Observe o Quadro 1 ASPECTOS MODELO TRADICIONAL NOVAS TENDÊNCIAS Estruturas Altas com muitos níveis administrativos Achatadas com poucos níveis administrativos Autoridade Centralizada na cúpula da administração Descentralizada em todos os níveis empowerment Desenho de cargos Simplificado e estreito Os gerentes pensam e as pessoas fazem e executam Multifuncional e amplo As pessoas pensam e melhoram continuamente UNICESUMAR 1 1 5 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 Grupos de trabalho Importantes apenas como unidades administrativas formais Sistemas sociotécnicos integrados e com ampla utilização de equipes Compensação Salário fixo conforme a classificação do cargo e desempenho individual Salário flexível definido por metas e pelo desempenho individual e grupal Treinamento Limitado apenas ao cargo Ocupante é descartável Amplo e conceitual Ocupante é valioso e é encorajado a aprender novas habilidades e competências Quadro 1 Novas tendências quanto ao trabalho Fonte adaptado de Chiavenato 2022 Tendo exposto esses dois modelos analisemos algumas definições importantes no Quadro 2 para que você compreenda como se realiza a descrição e análise de cargos em uma organização TERMOS DEFINIÇÃO Tarefa É a atividade executada por um indivíduo na organização Exemplo atendimento telefônico ao cliente arquivo de documentos manutenção de equipamentos Função É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização Exemplo serviços de secretaria da área comercial servi ços de secretaria da área de marketing Cargo É o conjunto de funções substancialmente idênticas quan to à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes Análise de cargo É o estudo que se faz para reunir informações acerca das tarefas componentes dos cargos e as especificações exigi das do seu ocupante Da análise resultam a descrição e a especificação do cargo 1 1 1 Descrição de cargo É o relato das tarefas descritas de forma organizada Especificação do cargo É o relato dos requisitos responsabilidades e incômodos impostos aos ocupantes do cargo Quadro 2 Definições dos principais termos empregados na análise de cargos Fonte adaptado de Pontes 2011 Em suma podemos destacar que um cargo é composto por funções e tarefas A maioria das empresas divide os cargos em grupos ocupacionais agrupando os que se assemelham quanto à natureza do trabalho grupo ocupacional gerencial grupo ocupacional de nível superior grupo ocupacional de nível médio téc nico e administrativo grupo ocupacional administrativo e grupo ocupacional operacional Na Figura 1 temos um exemplo do cargo de comprador com suas respectivas funções e exemplos de tarefas Cargo Comprador Funções Tarefas Pesquisar e desenvolver fontes de suprimentos Coordenar pesquisas de suprimentos Programar as requisições de compras Efetuar as compras requisitadas Pesquisar preços condições de pagamento e prazos de entrega Comparar as ofertas de fornecedores Decidir sobre a oferta mais favorável Negociar a compra com o fornecedor escolhido Figura 1 Exemplo do desdobramento do cargo em funções e tarefas Fonte Chiavenato 2022 p 204 Descrição da Imagem a imagem apresenta um fluxograma do cargo de comprador que se desdobra da esquerda para a direita em quatro funções 1 pesquisar e desenvolver fontes de suprimentos 2 coordenar pesquisas de suprimentos 3 programar as requisições de compras e 4 efetuar as compras requisitadas A quarta função de efetuar as compras requisitadas por sua vez se desdobra em quatro tarefas da esquerda para a direita 1 pesquisar preços condições de pagamento e prazos de entrega 2 comparar as ofertas de fornecedores 3 decidir sobre a oferta mais favorável e 4 negociar a compra com o fornecedor escolhido Fim da descrição UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 Um cargo deve ter uma posição definida no organograma Essa posição in dica o seu nível hierárquico a subordinação e os subordinados departamento ou divisões em que está localizado Veja a Figura 2 Área de atuação Níveis hierárquicos Responsabilidade Cargo Autoridade Figura 2 Posicionamento do cargo no organograma tradicional Fonte Chiavenato 2022 p 203 Descrição da Imagem a imagem apresenta um organograma tradicional para representar o posicionamento do cargo De cima para baixo nós temos três níveis hierárquicos no organograma no primeiro nível há apenas uma caixa de texto representando a area de atuação Logo abaixo no segundo nível temos mais três caixas de texto representando o posicionamento dos cargos É nesse segundo nível que fica evidente a responsabilidade do cargo Na sequência no terceiro nível de cima para baixo nós temos mais três caixas de texto representando quem do cargo possui autoridade Fim da descrição Chiavenato 2022 considera que o conceito de cargo é imutável e faz parte da concepção burocrática tradicional por não levar em conta as mudanças am bientais e a capacidade de adaptação e flexibilidade das organizações no mundo globalizado Para o autor o conceito de cargo está com os dias contados na Era da Informação pois as empresas vêm substituindo cargos e departamentos por equipes multifuncionais na busca por flexibilidade agilidade integração coor denação e inovação 1 1 8 Para realizar uma descrição de cargo é importante ter sempre em mente que a descrição é do cargo e não do seu ocupante Para descrever um cargo é necessário produzir um documento escrito com os deveres e responsabilidades de quem o ocupa Essa descrição deve responder às seguintes questões O que o ocupante faz Quando o ocupante faz Como o ocupante faz Onde o ocupante faz Porque o ocupante faz Assim podemos dizer que a descrição deverá conter em detalhes as atribuições ou tarefas do cargo a periodicidade da execução das atribuições ou tarefas os métodos empregados para a execução destas em que condições são realizadas e ainda quais os objetivos do cargo A análise de cargos pode ser definida como o processo para determinar os requisitos de deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupálo CHIAVENATO 2022 O essencial nessa análise é que ela deverá determinar as exigências para o desempenho do ocupante os requisitos mentais os requisitos físicos as responsabilidades e as condições de trabalho com seus respectivos fatores de especificações Vejamos esses requisitos e a que fatores de especificações se referem Requisitos mentais instrução essencial experiência anterior essencial adaptabilidade ao cargo iniciativa necessária aptidões necessárias Requisitos físicos esforço físico necessário concentração mentalvisual destreza ou habilidade compleição física necessária Responsabilidades por subordinados por material produtos ferra mentas ou equipamentos por dinheiro títulos ou documentos por con tatos internos ou externos por informações confidenciais Condições de trabalho ambiente de trabalho e riscos PONTES 2011 CHIAVENATO 2022 UNICESUMAR 1 1 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 Todas as informações devem ser colhidas com o máximo de cuidado pelo pro fissional observando possíveis falseamentos ou alteração de informações razão pela qual é necessário obter informações de várias fontes e não apenas do ocu pante do cargo Objetivos e usos da análise e descrição de cargos A análise e descrição de cargos são atividades bastante trabalhosas que exigem dos analistas capacidades de sistematização e detalhamento das informações para a elaboração do documento final catálogo ou manual de cargos Esse documento servirá especialmente para a administração de salários assim como para uma série de outras atividades na gestão de pessoas Recrutamento e seleção encontra nesses documentos informações para a elaboração de anúncios e informações gerais acerca das vagas a serem preenchidas e determinação do perfil dos candidatos Treinamento e desenvolvimento indica necessidades e conteúdos per tinentes ao treinamento e desenvolvimento de funcionários Cargos e salários subsidia avaliação e classificação de cargos para de terminação das faixas salariais Avaliação de desempenho pode proporcionar motivação para facilitar a avaliação de desempenho Guia para o supervisor e para os subordinados no exercício de seu tra balho Higiene e segurança do trabalho fornece informações que podem minimizar a insalubridade e periculosidade de determinados cargos Métodos de análise e descrição de cargos A descrição e análise de cargos são atividades realizadas pelo setor de recursos humanos são executadas por analistas especializados os quais devem estar for mados e treinados para obter e arranjar as informações mais relevantes e fide dignas possíveis 1 1 1 Explicitamos a seguir os principais métodos para a obtenção de dados apon tando suas vantagens e desvantagens observação direta ou in loco entrevista questionário e método misto CHIAVENATO 2009 2014 MARRAS 2016 PONTES 2011 O conhecimento a respeito desses métodos pode auxiliar o administrador de recursos humanos no desenvolvimento de suas atividades e alcance de seus objetivos Método de observação direta ou in loco Consiste na observação visual das atividades do ocupante do cargo Vantagem veracidade dos dados obtidos não requer a paralisação do trabalho é ideal para cargos simples e repetitivos Desvantagem tem um custo elevado por requerer um tempo prolon gado do analista carece de dados subjetivos por parte do ocupante para esclarecer dúvidas sobre as tarefas e especificações e é contraindicado para cargos que não sejam simples e repetitivos Entrevista A entrevista é considerada o método mais produtivo e flexível por permitir obter informações de todos os aspectos do cargo Por ser uma interação face a face permite esclarecimento imediato de dúvidas Requer contato direto bem como colaboração e participação Vantagem permite aceder às pessoas que desempenham a função logo que melhor a conhecem pode ser aplicada a qualquer tipo ou nível de cargo Desvantagem exige grande experiência do entrevistador para evitar a falta de compreensão e não aceitação de seus objetivos e evitar a possibi lidade de confusão entre opinião e fatos o custo operacional é elevado As entrevistas sobre cargos são estruturadas mediante uma lista de questões que em geral o entrevistador vai preenchendo durante a entrevista Vejamos alguns exemplos de questões UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 Qual é o cargo que você ocupa O que faz Quando faz diária semanal e mensalmente Como você faz Quais métodos e processos utilizados Por que você faz Quais os objetivos e resultados do seu trabalho Quais os principais deveres e responsabilidades Em que condições físicas você trabalha Quais as demandas de saúde e de segurança Qual é a escolaridade experiência habilidades que seu cargo requer Quais os requisitos físicos que o cargo exige E quais requisitos mentais Quem é o seu fornecedor interno entradas e o seu cliente externo saídas Quem é o seu superior imediato O que você reporta a ele Quem são os seus subordinados Explique Vale ressaltar que essas perguntas servem de orientação Outras questões podem ser feitas como também algumas podem ser adaptadas à realidade da organiza ção Procure sempre estudante analisar o ambiente em que está inserido para depois desenvolver essas práticas Questionário No questionário são solicitadas respostas por escrito das especificidades do cargo diretamente ao ocupante É um método indicado para todos os grupos ocupa cionais embora se deva atentar para a capacidade de leitura e interpretação de quem os vai responder Vantagem pode ser preenchido por funcionários de vários escalões é o método mais econômico e abrangente podendo ser aplicado na totali dade dos funcionários com relativa rapidez 1 1 1 Desvantagem o preenchimento pode ser incorreto ou incompleto por necessitar de interpretação para ser respondido Exige rigor no seu plane jamento para não se tornar superficial e distorcido o que comprometeria a qualidade das respostas O Quadro 3 apresenta um modelo de questionário para análise de cargos gerenciais INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE DE CARGOS GERENCIAIS 1 Este formulário visa colher informações a respeito das funções gerenciais em nossa organização e dele resultará o catálogo de descrição e especificação de cargos 2 Em caso de dúvida ao preencher o questionário consulte nosso pessoal de Recursos Humanos 3 O questionário não se refere à sua pessoa mas ao cargo que você está ocupando 4 Não use siglas ou abreviaturas 5 Caso alguma pergunta não se aplique ao seu cargo escreva não aplicável 6 Caso os espaços destinados às respostas não sejam suficientes utilize folhas complementares 7 Após o preenchimento assineo e devolvao à unidade de Recursos Humanos até 8 Este questionário poderá ser complementado após sua devolução à unidade de Recursos Humanos por uma entrevista entre você e um de nossos analistas QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE FUNÇÕES GERENCIAIS Nome do colaborador Unidade PARTE A Descrição do cargo Objetivo do cargo descreva brevemente o objetivo principal do seu cargo na organização Descrição do cargo descreva separadamente cada tarefa e em cada uma delas coloque do que é feito como é feito recursos ou julgamento e decisões e para que é feito objetivo da tarefa Descreva suas tarefas em ordem de importância UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 PARTE B Especificação do cargo 1 Instrução Qual o nível de instrução que você considera como mínimo necessário para ocupar o seu cargo Não mencione o seu nível de instrução mas aquele necessário para o exercício satisfatório do cargo assinale uma ou mais alternativas Superior completo em Pósgraduação em Especialização em 2 Quais os conhecimentos exigidos ao ocupante do cargo para realizar as tarefas previstas 3 Experiência Qual o tempo mínimo de experiência para treinar alguém com o nível de instrução e habilitação apontados a desempenhar de modo satisfatório as tarefas do cargo Não especifique a sua experiência anos no próprio cargo além de anos nos seguintes cargos anteriores da carreira anos no cargo anos no cargo anos no cargo 4 Posição do cargo no organograma 5 Responsabilidades Total da folha de pagamento sem encargos anual R Total do seu orçamento anual R Total da receita operacional anual R 6 Complexidade das tarefas Indique sua tarefa mais complexa Por quê 7 Autonomia Indique as decisões mais importantes que você toma sem necessidade de levar à apreciação de seu superior 8 Contatos Informe as finalidades dos contatos mantidos para a realização do seu trabalho Data da elaboração Assinatura Quadro 3 Modelo de questionário para análise de cargos gerenciais Fonte adaptado de Pontes 2011 1 1 4 Método misto ou combinado Tratase de utilizar os métodos da observação da entrevista e do questionário combinados entre si A escolha dependerá das particularidades de cada empresa dos objetivos e do pessoal disponível para a sua execução Fases da descrição e análise de cargos A descrição e análise de cargos são processos que pressupõem certos passos para que possam ser realizados de forma sistematizada A preparação inicial necessá ria definirá a escolha e treinamento dos profissionais que farão parte da equipe executante da elaboração do cronograma de trabalho da escolha de métodos de coleta de dados e da preparação do material a ser utilizado como impressos e outros É necessário ainda realizar a sensibilização e esclarecimento das chefias e funcionários quanto aos objetivos do trabalho de descrição e análise de cargos Na fase de execução deverão ser seguidos os seguintes passos Coleta de dados Triagem dos dados obtidos Redação provisória da análise do cargo pelo analista de cargos Apresentação da redação provisória ao supervisor imediato para retificação ou ratificação Redação definitiva da análise de cargo Apresentação da redação definitiva para elaboração do catálogo ou manual de cargos UNICESUMAR 1 1 5 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 Veja no Quadro 4 um exemplo de descrição e especificações do cargo de analista de cargos e salários TÍTULO DO CARGO Analista de Cargos e Salários UNIDADE Recursos Humanos DESCRIÇÃO SUMÁRIA Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos pesquisas salariais e extrasalariais e processamento de aumentos e reajustes salariais DESCRIÇÃO DETALHADA Descreve e especifica cargos baseandose nos planos de avaliação previamente estabelecidos de conformidade com anotações constantes em questionários eou entrevistas com ocupantes do cargo Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial consultando publicações específicas eou pesquisas para análise e comparações internas Desenvolve pesquisas salariais e extrasalariais definindo formulários rol de cargos e empresas Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial Confere fichas de solicitação de pessoal e de aprovação de admissão verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos colaboradores envolvidos ESPECIFICAÇÃO 1 Instrução Formação escolar Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo 2 Conhecimentos Técnicas de Administração de Salários Estatística aplicada à Administração Salarial Microinformática 3 Experiência Quatro anos adquirida no exercício do próprio cargo 4 Iniciativacomplexidade Tarefas em geral não padronizadas exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes Trabalho que exige ação independente 5 Responsabilidade por dados confidenciais O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais salários de todos os colaboradores cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos 1 1 1 6 Responsabilidade por erros Trabalho que envolve recomendações de política salarial que se cometidos erros de julgamento podem implicar dispêndios consideráveis para a companhia 7 Responsabilidade por contatos Contatos frequentes com colaboradores gerentes e representantes de outras companhias exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados 8 Condições de trabalho Normais de escritório DATA DA ELABORAÇÃO REVISÃO Quadro 4 Exemplo de descrição de cargo Fonte Pontes 2011 Mais uma vez estudante o formulário apresentado é apenas uma sugestão Ana liseo reflita sobre ele e veja quais elementos são importantes para a realização da análise de cargos e salários AVALIANDO O DESEMPENHO DAS PESSOAS Já discutimos anteriormente que as organizações e os indivíduos mantêm uma relação de interdependência e que se deve buscar integrar os objetivos de ambos para que os dois lados saiam ganhando embora esses objetivos sejam diferentes porém será que é essa a visão que as pessoas têm da avaliação dentro das empre sas Provavelmente não Procure refletir sobre como a maioria de nós tem difi culdade em passar por situações de avaliação Esses processos são sempre vistos com desconfiança e a maioria das pessoas tem grande dificuldade de receber críticas quanto a seu trabalho assim como muitas lideranças têm dificuldade de elogiar os bons desempenhos Vamos iniciar a discussão acerca desse processo que em geral exige muito preparo pessoal profissional e de planejamento pela equipe de Recursos Hu manos Obviamente as pessoas realizam uma atividade dentro de uma organiza ção pela possibilidade de obterem algo como retorno É uma relação de custo x benefício tanto para a empresa quanto para o indivíduo que para aferirem se a relação está sendo satisfatória precisam utilizar instrumentos que permitam avaliar o quanto cada um dos lados está obtendo gratificação BERGAMINI UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 BERALDO 2007 Dentre esses instrumentos o de maior expressão tem sido a avaliação do desempenho humano no trabalho que permite à organização e ao indivíduo o conhecimento de si mesmo de suas potencialidades e de suas fragilidades Bergamini e Beraldo 2007 apontam três aspectos fundamentais a serem conhecidos para o efetivo desenvolvimento desse processo 1 o conhecimento da dinâmica comportamental de cada pessoa 2 o trabalho a ser realizado e 3 o ambiente organizacional em que o trabalho é realizado Para esses autores o bom desempenho do trabalhador dependerá da relação positiva entre essas três variáveis Por exemplo se um indivíduo é criativo o trabalho exige criatividade e o ambiente de trabalho é adequado à expressão dessa criatividade o bom desem penho será alcançado Falhando um desses elementos o bom desempenho estará comprometido Quanto mais se conhecer dessas variáveis melhores serão os resultados de um processo de avaliação de desempenho evitase assim o risco de responsabilizar apenas o funcionário ou a empresa ou o ambiente de trabalho quando forem apontadas as falhas no desempenho Nessa e em outras perspectivas atuais é inerente à avaliação de desempenho buscar reconhecer nos resultados da avaliação as contribuições que as pessoas podem trazer como respostas eficazes à empresa Nesse sentido para as autoras Hanashiro Teixeira e Zaccarelli 2008 é adequado falar em gestão do desem penho humano Bergamini e Beraldo 2007 defendem que a atitude humana é até mais im portante que a técnica para permitir que as pessoas tenham oportunidade de en tendimento entre si com tranquilidade para rever o seu próprio comportamento Os autores defendendo uma rehumanização da avaliação afirmam que assim a avaliação de desempenho deixa de ser um veículo do medo da insegurança e das frustrações para ser a mensageira do otimis mo da esperança e da realização pessoal a valorizadora dos pontos fortes de cada um como redutos de força e sinergia humana para o trabalho BERGAMINI BERALDO 2007 p 13 1 1 8 Quando se examina a prática da avaliação sabemos que nem sempre é essa realidade que se apresenta sendo esse processo um dos mais difíceis de serem implantados com sucesso e com continuidade nas organizações mas afinal o que é avaliação de desempenho Para responder a esta pergunta vejamos no Quadro 5 alguns conceitos acerca da avaliação de desempenho na concepção de alguns autores que poderão auxiliar em sua compreensão desse instrumento AUTORA CONCEITO Marras 2016 p 159 Avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo em período e área específicos conhecimentos metas habilidades etc Snell Morris e Bohlander 2020 p 293 Os métodos de avaliação de desempenho podem ser classificados de modo geral como medidores de traços ou características de personalidade comportamentos ou resultados Chiavenato 2022 p 244 A avaliação do desempenho deveria ser um processo dinâmico envolvendo o avaliado seu gestor seus relacionamentos como uma técnica de orientação e direção com base na atividade no passado e um meio pelo qual se localizam problemas de gestão integração das pessoas à organização e ao trabalho possíveis dissonâncias ou carências de treinamento construção de competências e consequentemente os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano Quadro 5 Conceitos de avaliação de desempenho Fonte os autores Os conceitos apresentados apresentam pontos em comum alguns mais simples e diretos e outros mais abrangentes É possível apontar como pontos convergen tes que a avaliação procura determinar as competências e os desempenhos das pessoas as quais podem ser avaliadas por diferentes agentes Nessa linha de pensamento a avaliação de desempenho é um processo que utiliza instrumentos ou ferramentas para obter resultados que orientem as ações de cada pessoa na empresa das equipes de trabalho e da própria empresa na gestão de seu pessoal UNICESUMAR 1 1 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 Podem ser inúmeros os objetivos de uma avaliação de desempenho dentre os quais Gary Dessler 2003 resume em três objetivos principais Produzir informações de desempenho e competências que subsidiem promoções e aumentos salariais Produzir informações para que lideranças e funcionários desenvolvam planos para corrigir deficiências reveladas na avaliação Produzir informações para o planejamento de carreira oferecendo a oportunidade de revisar os planos dos funcionários detectando e corri gindo fraquezas e valorizando as competências Pontes 2014 observa que os objetivos da avaliação nem sempre são alcançados mas que seus resultados podem tornar dinâmico o planejamento da empresa melhorar as competências das pessoas e da empresa servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento dar orientações constantes do desempenho das pessoas dentre muitos outros Quem deve avaliar o desempenho Dependendo do método de avaliação escolhida da cultura da empresa e dos objetivos da avaliação muitos podem ser os sujeitos responsáveis por avaliar O gerente ou líder O próprio funcionário autoavaliação O gerente e o funcionário em parceria A equipe de trabalho O gerente colegas pares clientes internos e externos avaliação de 360 O subordinado avaliando sua liderança Uma comissão de avaliação O órgão de gestão de pessoas Com relação a quem avalia o desempenho consideramos importante comentar a avaliação de 360 cuja origem se deu nos anos de 1980 Inicialmente as múl tiplas fontes de feedback que ela traz visavam unicamente ao desenvolvimento do profissional e mais recentemente vem sendo empregada como ferramenta de avaliação PONTES 2014 1 4 1 Tem como pressuposto o desenvolvimento da competência das pessoas por meio de feedbacks múltiplos que poderão comparar a sua autoavaliação com a avaliação feita pelo líder pelos colegas e pelos clientes Também possibilita que o subordinado avalie o seu superior e realize avaliações recíprocas com seus colegas de trabalho As avaliações são feitas por meio de instrumentos que procuram mensurar comportamentos atitudes ou competências como postura profissio nal relacionamento interpessoal capacidade analítica qualidade do trabalho motivação entre muitos outros fatores Métodos tradicionais e contemporâneos na avaliação de desempenho Vamos conhecer agora estudante as principais características em relação aos mé todos tradicionais e aos métodos contemporâneos na avaliação de desempenho Métodos tradicionais Os manuais de recursos humanos indicam uma variedade de métodos para ava liar o desempenho no trabalho É importante que fique claro que esses méto dos não devem simplesmente ser replicados em qualquer tipo de organização Todas elas têm suas peculiaridades que tornam um método mais ou menos adequado para utilização As empresas bem estruturadas desenvolvem seus pró prios métodos ou adaptam alguns que já foram suficientemente validados na prática Sem a intenção de esgotar o que nos informam diferentes autores veja mos alguns dos métodos tradicionais mais utilizados checklist escalas gráficas e incidentes críticos Checklist Com uma forma bem simples de aplicação esse método consiste em apresentar uma lista com objetivos que descrevem o comportamento no trabalho cada item refletindo uma qualidade positiva ou negativa que o funcionário pode possuir UNICESUMAR 1 4 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 Vantagem do método forma simples de aplicação Desvantagem do método é unidirecional aplicado de supervisor para funcionário O Quadro 6 nos traz um exemplo de formulário para checklist ITENS SATISFATÓRIO INSATISFATÓRIO NÃO SE APLICA 1 Pontualidade 2 Assiduidade 3 Produtividade 4 Relacionamento com os colegas 5 Relacionamento com a chefia Quadro 6 Formulário de avaliação checklist Fonte adaptado de Hanashiro Teixeira e Zaccarelli 2008 Escalas gráficas A escala gráfica tem sido o método mais divulgado e empregado pelas empre sas A avaliação é realizada por meio de fatores ou características previamente estabelecidas que são graduadas de ruim a excepcional São aplicadas em geral dez características a um conjunto de cargos que servirão de parâmetro para a avaliação dos seus ocupantes São inumeráveis os fatores que podem ser utiliza dos nesse tipo de avaliação por exemplo administração do tempo assiduidade atendimento às normas da empresa atitude no trabalho comunicação liderança pontualidade produtividade sociabilidade tomada de decisão etc 1 4 1 Vantagens do método simplicidade que facilita o entendimento e utilização visão gráfica e global dos fatores de avaliação utilizados fácil feedback de resultados aos funcionários Desvantagens do método não há flexibilidade os fatores de avaliação foram previamente estabelecidos só verifica o passado obrigando o líder a ser um juiz dificulta o feedback quando o resultado não foi bom pela subjetividade no julgamento por melhor que tenha sido a redação e escolha dos fatores Você provavelmente já teve contato com escalas que graduam fatores de avaliação em cursos ou eventos em que tenha participado Aqui se trata de avaliar o desempe nho no trabalho O Quadro 7 apresenta um excerto de uma escala como exemplo FATORES GRAU DE AVALIAÇÃO 1 Muito insatisfatório 2 Pouco insatisfatório 3 Pouco satisfatório 4 Satisfatório 5 Muito satisfatório Pontos Pontualidade O funcionário não se atrasa e nem sai mais cedo Segue firmemente os horá rios determinados Assiduidade O funcionário nunca falta Quando neces sita avisa antecipa damente a chefia e repõe a falta em outro horário Integração O funcionário está integrado às normas e regras da empresa Quadro 7 Exemplo de escala gráfica Fonte adaptado de Hanashiro Teixeira e Zaccarelli 2008 UNICESUMAR 1 4 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 Incidentes críticos Este método tradicional se preocupa com características extremas incidentes crí ticos sejam elas positivas ou negativas avaliando pontos fortes e pontos fracos de cada funcionário sem ser subjetivo e sem analisar os traços de personalidade O desempenho normal ou regular é deixado de lado São realizados registros escritos dos fatos podendose adotar uma tabela com duas colunas uma ao lado da outra para facilitar a comparação dos registros positivos e negativos ou características desejáveis e características indesejáveis Vantagens do método focaliza nos comportamentos específicos a avaliar permite maior acordo entre os avaliadores enfatiza a melhora do desempenho e o alcance de resultados permite maior aprofundamento na avaliação é um método de fácil elaboração e fácil utilização Desvantagens do método ignora aspectos normais do comportamento pode tornarse tendencioso e parcial por fixarse em poucos fatores do desempenho HANASHIRO TEIXEIRA ZACCARELLI 2008 CHIAVENATO 2022 Enfim os métodos tradicionais de avaliação de desempenho podem apresentar algumas limitações das quais Chiavenato 2022 p 250 afirma que conside rando as novas práticas empresariais tais métodos apresentam aspectos pa dronizados ultrapassados e negativos Para o autor os métodos tradicionais de avaliação do desempenho são burocráticos rotineiros repetitivos e superficiais CHIAVENATO 2022 p 250 Já as autoras Hanashiro Teixeira e Zaccarelli 2008 apontam como uma das limitações desses métodos tradicionais o fato de que podem levar os superiores a julgar os seus subordinados pela personalidade perdendo o foco do desempenho Métodos contemporâneos De acordo com as perspectivas estratégicas das empresas na atualidade procu ramse desenvolver métodos de avaliação capazes de atender aos objetivos das pessoas e das empresas colocando a avaliação não como geradora de conflitos mas como um importante meio para aperfeiçoar comportamentos Nessa pers pectiva o desempenho individual é conectado às estratégias da organização 1 4 4 valorizandose o desempenho passado e atual e com o estabelecimento de metas a alcançar no futuro HANASHIRO TEIXEIRA ZACCARELLI 2008 Algumas soluções criativas e inovadoras têm sido desenvolvidas com maior participação das pessoas com foco no futuro e na melhora do desempenho CHIAVENATO 2022 Comentaremos dois métodos atualmente utilizados a avaliação participativa por objetivos APPO e a avaliação de desempenho centrada no grupo ou avaliação de 360 Avaliação participativa por objetivos APPO A avaliação caracterizase pela formulação de objetivos consensuais compro metimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos negociação da alocação de recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos com constante mo nitoramento retroação intensiva feedback e contínua avaliação conjunta e interativa CHIAVENATO 2022 A Figura 3 apresenta o ciclo da APPO Retroação Gestor e subordinados se reúnem Formulação conjunta de objetivos consensuais Ação individual do gestor proporcionar apoio direção orientação e recursos Ação individual do subordinado desempenhar as tarefas Retroação Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APPO Figura 3 O processo de APPO Fonte Chiavenato 2022 p 254 Descrição da Imagem a imagem apresenta um fluxograma dividido em cinco quadros com descrições específi cas Esses quadros estão interligados por setas que saem do quadro da esquerda para o da direita e do último quadro saem duas setas uma superior e outra inferior retornando para o primeiro quadro representando uma situação de feedback ou retroação do processo de APPO Da esquerda para a direita nós temos o primeiro quadro com o seguinte texto gestor e subordinado se reúnem O segundo quadro possui o seguinte texto formulação conjunta de objetivos consensuais O terceiro e o quarto quadros estão no mesmo nível de modo que o terceiro quadro possui o seguinte texto ação individual do gestor proporcionar apoio direção orientação e recursos e o quarto quadro possui o seguinte texto ação individual do subordinado desempenhar as tarefas Por fim o quinto e último quadro possui o seguinte texto avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APPO Fim da descrição UNICESUMAR 1 4 5 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 Assim podemos inferir que nesse sistema de administração do desempenho o colaborador e seu gestor participam ativamente de forma democrática partici pativa e motivadora Avaliação de 360 Como o próprio nome sugere a avaliação de 360 é feita de modo circular por todas as pessoas que mantêm alguma forma de contato com o avaliado seus su periores colegas clientes internos e externos Ela traz informações muito amplas e relevantes vindas de todos os lados fazendo com que o avaliado reflita e pro cure se aperfeiçoar a partir de diferentes demandas do seu contexto de trabalho A Figura 4 demonstra a amplitude desse tipo de avaliação Avaliado autoavaliação Gestor Executivos Colega do mesmo nível Subordinado Subordinado Subordinado Colega do mesmo nível Outros gerentes Figura 4 Avaliação 360 ou circular Fonte Chiavenato 2022 p 256 Descrição da Imagem a imagem apresenta um fluxograma circular em que no centro há uma forma oval in dicando o avaliado o qual deverá fazer uma autoavaliação Em volta desse círculo nós temos oito formas retangulares cada uma delas com uma seta saindo e apontando para a forma oval no centro avaliado Dentro de cada forma retangular nós temos os títulos representando as pessoas que trabalham junto com o avaliado e também participação do processo de avaliação de seu desempenho dando o sentido de avaliação 360 Os nomes que temos nas oito formas são gestor executivos colega do mesmo nível subordinado subordinado subordinado colega do mesmo nível outros gerentes Fim da descrição 1 4 1 É preciso admitir que não é fácil ficar sob a mira de todos os olhares se não estiver preparado com mente aberta e atitude flexível para esse tipo de abordagem Hanashiro Teixeira e Zaccarelli 2008 analisam que se a atitude for positiva a avaliação de 360 serve de base para a construção de um plano de desenvolvimen to profissional e pessoal que consequentemente contribuirá para o crescimento da organização Muito interessante não é mesmo Feedback da avaliação de desempenho Uma avaliação de desempenho não terá sentido se não culminar na retroação ou seja no feedback a ser dado ao avaliado Para ficar mais claro vejamos a definição de feedback no processo de avaliação que nos oferece Pontes 2014 p 187 Feedback é a comunicação para fornecer informações sobre como é percebida a atuação de quem está ouvindo e se a forma dessa atuação pode estar afetando o trabalho de outras pessoas É um processo de ajuda para mudança de comportamentos inadequados manutenção de comportamentos desejáveis e orientação para novos comportamentos Essa definição de feedback oferece a perspectiva de revisão do passado com vistas ao desempenho futuro Ao visar ao aproveitamento do potencial do colaborador retirase o caráter de ajuste de contas muito comum quando falta preparo ma turidade e experiência de quem o realiza Em se tratando de um processo formal de avaliação de desempenho fazse obrigatória a realização de uma entrevista de avaliação em que serão comunicados os resultados do processo Podemos dizer que o feedback é uma ferramenta estratégica da gestão de pes soas O seu uso é de fundamental importância para gestores das mais diversas áreas devendo ser realizado adequadamente Em muitos momentos ouvimos fa lar sobre feedback positivo e feedback negativo assim sendo precisamos conhe cer um pouco mais das suas características e execução APROFUNDANDO UNICESUMAR 1 4 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 Quando os resultados são positivos as dificuldades em dar feedback são mais reduzidas mas quando os resultados são negativos as dificuldades se multiplicam afinal são poucas as pessoas que gostam de dar ou receber críticas É preciso maturidade para fornecêlas e para percebêlas como construtivas A preparação adequada da entrevista é essencial Dessler 2003 indica três passos importantes na preparação da entrevista para uma adequada devolução de resultados são eles Avisar o colaborador com pelo menos uma semana de antecedência para que tenha tempo de rever sua descrição de cargo analisar possíveis pro blemas e elaborar perguntas e comentários Estudar a descrição de cargos os objetivos e metas que deveriam ser al cançados pelo colaborador e comparar com o seu desempenho Revisar avaliações anteriores Escolher o local certo para a realização da entrevista garantindo priva cidade e evitando interrupções com tempo suficiente Na condução da entrevista é preciso deixar claro que seu objetivo principal pode ser reforçar o desempenho satisfatório ou diagnosticar e melhorar o desempenho insatisfatório O estabelecimento de metas é obrigatório identificando passos e resultados esperados em acordo com o funcionário sobre como e quando as coisas irão melhorar Vemos que a avaliação de desempenho é uma ferramenta que pode auxiliar a organização também no alcance de seus objetivos e melhoria nos resultados Como isso acontece PENSANDO JUNTOS 1 4 8 É necessário ao entrevistador prepararse para o momento de diálogo que ocor rerá na entrevista se atentando para enfatizar os pontos positivos do avaliado não fazer falsos elogios ser franco objetivo e específico ao falar das deficiências conversar sobre o desempenho e nunca sobre o indivíduo saber ouvir pedir ao colaborador a própria avaliação e depois fornecer a sua não fazer julgamentos A Figura 5 sistematiza esses cuidados a serem tomados Retorno sobre o desempenho Oportuno Específico Verificando a compreensão pelo receptor Permite opções Objetivo Desejado Ligado ao trabalho Figura 5 Roteiro para retorno eficaz sobre desempenho Fonte adaptada de Davis e Newstrom 2001 Descrição da Imagem a imagem apresenta um fluxograma circular em que no centro há uma forma retangular intitulada retorno sobre o desempenho e em volta dessa forma central nós temos mais sete formas retangulares que se ligam por uma seta cada uma à forma retangular central Cada uma das sete formas retangulares está intitulada indicando um aspecto de como o retorno sobre o desempenho deve ser feito oportuno específico verificando a compreensão pelo receptor permite opções objetivo desejado ligado ao trabalho Fim da descrição Podemos dizer ainda que as reações emocionais das pessoas como negação e defesa são comuns nesses processos e o entrevistador precisa estar preparado para lidar com elas por isso algumas distorções devem ser evitadas na avaliação de desempenho São considerados como vícios da avaliação os desvios cometidos por avalia dores influenciados por uma percepção distorcida ou por vezes preconceituosa das pessoas avaliadas BERGAMINI BERALDO 2007 UNICESUMAR 1 4 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 Estão entre as distorções que se deve evitar Subjetivismo atribuir à pessoa avaliada qualidades e defeitos que são próprios do avaliador Exemplo projeção de antipatias ou simpatias sem razões objetivas Unilateralidade valorizar aspectos que apenas o avaliador julga impor tantes Exemplo gostar apenas de quem trabalha da mesma forma que o avaliador Tendência central por não querer prejudicar colegas ou assumir respon sabilidade pelos excelentes não avalia nos extremos positivos ou negati vos Exemplo todos estão na média nem tão bons nem tão maus Efeito halo o avaliador apegase a uma característica positiva ou negativa mais marcante para ele mesmo e contamina todas as outras características avaliadas Exemplo assume a mesma classificação para uma pessoa em todos os aspectos avaliados Falta de memória aterse aos últimos acontecimentos esquecendo o que ocorreu durante o período que está sendo avaliado Exemplo próximo ao período de avaliação o desempenho pode melhorar de maneira in comum Supervalorização da avaliação acreditar que uma avaliação vai corrigir os defeitos das pessoas Exemplo esperar mudanças radicais nas pessoas por causa da avaliação Desvalorização da avaliação não acreditar no valor da avaliação em ter mos de contribuir para o melhor desempenho dos avaliados Exemplo informações incorretas ou incompletas por não julgar importante relatar Falta de técnica falta de conhecimento das técnicas de utilização e uso apenas do senso comum Exemplo avaliações de dados irrelevantes e gerais Força de hábito avaliar sempre da mesma forma uma pessoa ao longo dos anos Exemplo não considerar as mudanças para melhor ou para pior de uma pessoa ao longo dos anos Essa lista não esgota os tipos de distorção que podem ocorrer no processo de ava liação de desempenho Elas ocasionam distorções de julgamento que precisam ser reconhecidas e administradas desde a escolha e treinamento dos avaliadores até controles estatísticos sistemáticos dos resultados obtidos 1 5 1 RECOMPENSANDO PESSOAS O sistema de remunerações adotado por uma organização é de vital importância pois é o elemento de maior custo operacional tem forte impacto nas estratégias do negócio e é uma ferramenta motivacional poderosa Se não for bem plane jado o sistema de remunerações se transforma em um forte instrumento de insatisfação Vale ressaltar que inúmeras terminologias são usadas para expressar remu neração Segundo Hanashiro Teixeira e Zaccarelli 2008 nos Estados Unidos é comum o termo compensação No Brasil sempre foi comum utilizar o termo salário e mais recentemente remuneração As tendências administrativas mais atuais utilizam o termo recompensas que inclui outros fatores além dos salários ou o termo remuneração para se referir ao pacote financeiro pago aos colaboradores A remuneração necessariamente reflete a relação de parceria existente nas re lações de trabalho de um lado está a empresa com seus objetivos e necessidades para realizálos e de outro está o colaborador que se integra a esses objetivos em troca da recompensa As diferentes modalidades de recompensa possuem funções específicas para direcionar a integração dos colaboradores aos objetivos da empresa O sistema de recompensas depende de outros sistemas de Recursos Humanos para ser efetivo Vem sendo discutida há muito tempo a questão acerca do papel da remuneração na motivação das pessoas e a evolução no esclarecimento dessa questão vem trazendo mudanças importantes na sua abordagem UNICESUMAR 1 5 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 Conforme aponta Chiavenato 2022 p 264 numa abordagem tradicional havia a suposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais financeiros e materiais no modelo mecanicista do homo economicus Essa perspectiva vem sendo substituída na abordagem moderna em que predomina o modelo do homem complexo que considera que as pessoas são movidas por uma grande variedade de incentivos salário objetivos e metas satisfação no trabalho realização pessoal dentre outras Assim no contexto com petitivo atual as organizações procuram atrair reter e motivar os funcionários por meio de um sistema de recompensas que mantenha o seu fator humano e que seja sustentável O modelo tradicional de salários é voltado ao estabelecimento de um salá riobase e uma política salarial que se baseia em dois princípios básicos segundo Hanashiro Teixeira e Zaccarelli 2008 Equilíbrio interno referese à compatibilidade entre cargos e salários dentro da própria empresa Busca uma noção de justiça na estrutura sa larial Equilíbrio externo referese à compatibilidade entre o salário pago pela empresa e pelo mercado Busca uma noção de justiça em relação às outras empresas Conhecer essas duas perspectivas nos fornece subsídios para analisar e estudar o modelo tradicional de salários nas organizações mas afinal o que é remuneração Para que o funcionário tenha interesse em investir seu tempo esforço e de dicação seus conhecimentos e competências é necessário que receba em troca uma retribuição adequada Você com certeza reconhece esse fato por sua própria experiência pessoal no mundo do trabalho Você trabalha se esforça apresenta resultados e quer ter recompensas O setor de remuneração mais tradicionalmente chamado de cargos e salários é o responsável pela elaboração da política salarial adotada pela empresa que determina o sistema de remuneração adotado Embora por vezes a remuneração seja confundida com o salário é necessário esclarecer que não são a mesma coisa O conceito de remuneração total apresentado por Chiavenato 2022 consti tuise de quatro componentes a remuneração básica os incentivos salariais os incentivos não financeiros e os benefícios conforme mostra a Figura 6 1 5 1 Retorno sobre o desempenho Oportuno Específico Verificando a compreensão pelo receptor Permite opções Objetivo Desejado Ligado ao trabalho Figura 6 Os quatro componentes da remuneração total Fonte Chiavenato 2022 p 269 Descrição da Imagem a imagem apresenta um organograma do tipo tradicional para significar a remuneração O organograma inicia no topo da imagem com a remuneração a qual se desdobra em quatro partes remuneração básica incentivos salariais incentivos não financeiros e benefícios a remuneração básica se subdivide em salário mensal e salário por hora Os incentivos salariais se subdividem em bônus prêmios participação nos lucros e remuneração variável Os incentivos não financeiros se subdividem em distribuição de ações opção de compra de ações participação em metas e resultados prêmios em viagens e prêmios em bens Por fim os benefícios se subdividem em seguro de vida seguro saúde refeições subsidiadas e transporte subsidiado Fim da descrição Os quatro componentes da remuneração são enfatizados diferentemente pelas empresas de acordo com as particularidades de cada uma Na maioria das em presas a maior parte do que o funcionário recebe é a remuneração básica o paga mento fixo que recebe como salário mensal por hora ou por tarefa Desse modo o salário é o principal componente da remuneração podendo ser definido como a quantia que o empregado recebe do empregador em dinheiro ou equivalente pelos serviços que prestou durante um determinado período O salário pode ser por hora por mês por tarefa FIDELIS BANOV 2007 p 123 UNICESUMAR 1 5 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 Os incentivos salariais o segundo componente da remuneração total visam recompensar os funcionários com elevado desempenho e podem se apresentar em forma de bônus prêmios participação nos lucros ou outras formas Podemos dizer ainda que os incentivos não financeiros e os benefícios acabam por compor a remuneração total e serão comentados mais à frente Satisfação e autorrealização ou maior salário maior motivação Afinal qual é o valor da remuneração para as pessoas No seu caso pessoal o que o motiva PENSANDO JUNTOS Recompensas financeiras e não financeiras Uma empresa pode oferecer aos colaboradores como retribuição ao trabalho prestado as recompensas financeiras e não financeiras As recompensas finan ceiras podem ser diretas ou indiretas Recompensa financeira direta são os salários bônus prêmios e co missões Recompensa financeira indireta são as decorrentes de convenções coletivas de trabalho plano de benefícios e serviços sociais As recompensas não financeiras são as possibilidades de desenvolvimento reconhecimento segurança no emprego qualidade de vida no trabalho auto nomia dentre outras inúmeras possibilidades Benefícios sociais Os benefícios sociais são considerados salário indireto ou recompensas não fi nanceiras Podem ser compulsórios ou espontâneos Benefícios compulsórios quando são oferecidos por exigência da lei Por exemplo 13º salário salário família auxílio doença auxílio mater nidade etc 1 5 4 Benefícios espontâneos quando a empresa os oferece por decisão pró pria Por exemplo cesta básica restaurante seguro de vida assistência médica e odontológica creche para os filhos horário móvel transporte próprio dentre outros Certos benefícios como creche por exemplo podem ser espontâneos em algu mas empresas e compulsórios em outras Este último caso ocorre quando um acordo coletivo o torna obrigatório FIDELIS BANOV 2007 Remuneração estratégica No sistema de remuneração tradicional as pessoas são compensadas pelo seu trabalho baseadas no cargo que ocupam No sistema de remuneração estratégica os colaboradores que se destacam recebem uma remuneração diferenciada As remunerações denominamse variáveis ou por competências Remuneração fixa ou variável a remuneração pode ser paga com base fixa em salários mensais ou por hora sendo a forma mais comum encon trada nas empresas brasileiras Tem a vantagem de reduzir riscos tanto para a empresa quanto para o trabalhador A remuneração variável vem sendo utilizada por algumas empresas no Brasil especialmente a partir de 1994 devido a uma medida provisória que dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros Essa prática instituiu legalmente o que já acontecia em alguns contextos vincular o desempenho individual aos resultados alcançados pela organização Na perspectiva da gestão estraté gica o pressuposto da remuneração variável é a partilha dos riscos e dos sucessos entre colaboradores que serão parceiros no negócio Dentre essas estratégias estão a participação nos lucros participação nos resultados pagamento por mérito remuneração de equipes prêmio especial de reco nhecimento e bônus HANASHIRO TEIXEIRA ZACCARELLI 2008 UNICESUMAR 1 5 5 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 Remuneração por competência esse tipo de remuneração é focado nas contribuições que as competências de uma pessoa trazem para a orga nização Pode ser considerada como uma remuneração estratégica pois ao contrário do sistema tradicional estabelece o salário não pelo cargo ocupado mas pelas competências e contribuições trazidas pelo ocupante do cargo Nesse caso A remuneração aumenta na medida em que a pessoa adquire com petências ou quando se torna capaz de desempenhar atividades mais complexas com sucesso A remuneração baseada no indivíduo é indicada quando a força de trabalho é educada e possui capacida de e vontade de aprender novas tarefas A tecnologia e a estrutura organizacional mudam as oportunidades para mobilidade vertical são limitadas a participação e o espírito de equipe são encorajados e os custos de rotatividade e absenteísmo em termos de perdas de produção são elevados CHIAVENATO 2022 p 274 Ao falar de remuneração variável é possível trazer para a discussão o assunto para o qual temos chamado a atenção ao longo desse texto em termos de gestão de pessoas na atualidade a tentativa das empresas de alinhar seus interesses aos interesses de seus colaboradores transformando o seu sistema de remunerações em mais uma vantagem competitiva para a empresa 1 5 1 Remuneração Benefícios e Relações de Trabalho como reter talentos na organização As pessoas que antes eram meros recursos organizacionais agora são inseridas nas empresas como valores humanos munidas de competências e conhecimentos aptas a se encaixarem em um contexto complexo e mutável e a aliarem produtividade qualidade e competitividade atuando como parceiras das organizações Considerando portanto que a palavra recurso remete a um período industrial temporalmente distante no qual o ser humano era considerado somente mais um ativo utilizado para rodar a engrenagem organizacional as obras dessa série passaram a utilizar o conceito de gestão humana no lugar de recursos humanos Remuneração Benefícios e Relações de Trabalho como reter talentos na organização faz parte da Série Recursos Humanos Essa obra aborda o subsistema de manutenção dos recursos humanos o qual abrange a avaliação a classificação e a remuneração de funcionários por cargos de forma equilibrada os planos de benefícios sociais as condições de higiene e de segurança além das relações trabalhistas INDICAÇÃO DE LIVRO Acesse seu ambiente virtual de aprendizagem e confira a aula referente a este tema EM FOCO UNICESUMAR 1 5 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 6 NOVOS DESAFIOS Diante das discussões apresentadas até o momento você pôde verificar os obje tivos e utilização da análise e descrição de cargos compreender o propósito da avaliação de desempenho e conhecer os principais conceitos e a importância da gestão da remuneração para as organizações Assim se aprofunde ainda mais por meio de pesquisas e observações no mundo corporativo em como a organização pode estabelecer políticas de RH que alinhem a descrição de cargos com a avaliação de desempenho e a remuneração estratégica para a busca e manutenção de talentos 1 5 8 1 O conceito de remuneração total constituise de quatro componentes a remuneração básica os incentivos salariais os incentivos não financeiros e os benefícios Considerando os componentes da remuneração analise as afirmações a seguir I As recompensas financeiras são a retribuição da organização ao trabalho prestado pelo empregado como salários bônus prêmios e comissões II Os benefícios sociais são considerados salário direto e recompensa financeira Além disso se classificam como compulsórios III Dentre as formas de remuneração variável estão a participação nos lucros participação nos resultados pagamento por mérito remuneração de equipes prêmio especial de reconhecimento e bônus IV Os benefícios compulsórios são aqueles oferecidos por exigência da lei Por exemplo 13º salário salário família auxílio doença auxílio maternidade etc Está correto somente o que se afirma em a I e II apenas b II e IV apenas c I III e IV apenas d I II e III apenas e I II III e IV 2 Com relação à divisão do trabalho existem diferenças de aspectos que caracterizam o modelo tradicional e as novas tendências adotadas pelas organizações na atualidade A esse respeito assinale a opção correta a Estruturas tradicionais são mais achatadas e com poucos níveis administrativos b Em organizações contemporâneas o desenho de cargos é multifuncional e amplo o que oportuniza as pessoas melhorarem continuamente c A compensação em organizações contemporâneas ocorre por meio de salário fixo con forme classificação do cargo e desempenho individual d No treinamento realizado no modelo tradicional de organização o indivíduo é valioso e encorajado a aprender novas habilidades e competências e Os grupos de trabalho nas organizações contemporâneas são importantes somente como unidades administrativas formais VAMOS PRATICAR 1 5 9 3 Em uma organização onde o salário é determinado pelas habilidades e contribuições indi viduais ao invés do título do cargo praticase qual tipo de remuneração Assinale a alternativa correta a Remuneração fixa b Remuneração por benefícios c Remuneração tradicional d Remuneração por competência e Remuneração por benefícios sociais VAMOS PRATICAR 1 1 1 REFERÊNCIAS BERGAMINI M C W BERALDO D G R Avaliação de desempenho humano na empresa 4 ed São Paulo Atlas 2007 CHIAVENATO I Gestão de pessoas o novo papel da gestão do talento humano 5 ed 3 reimp São Paulo Atlas 2022 DAVIS K NEWSTROM J W Comportamento humano no trabalho abordagem organizacional São Paulo Pioneira 2001 DESSLER G Administração de Recursos Humanos 2 ed São Paulo Prentice Hall 2003 FIDELIS G J BANOV M R Gestão de recursos humanos tradicional e estratégica 2 ed São Paulo Érica 2007 HANASHIRO D M M TEIXEIRA M L M ZACCARELLI L Morg Gestão do fator humano uma visão baseada em stakeholders 2 ed São Paulo Saraiva 2008 PONTES B R Administração de cargos e salários 15 ed São Paulo LTR 2011 PONTES B R Avaliação de desempenho 12 ed São Paulo LTR 2014 SNELL S A MORRIS S S BOHLANDER G W Administração de recursos humanos São Pau lo Cengage 2020 1 1 1 1 Alternativa C I III e IV apenas 2 Alternativa B Em organizações contemporâneas o desenho de cargos é multifuncional e amplo o que oportuniza as pessoas melhorarem continuamente 3 Alternativa D Remuneração por competência CONFIRA SUAS RESPOSTAS 1 1 1 MEU ESPAÇO MEU ESPAÇO MEU ESPAÇO MINHAS METAS CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS Discutir os aspectos da aprendizagem desenvolvimento e competência organizacional e individual Apresentar conceitos e definições de treinamento e desenvolvimento Conhecer os objetivos métodos e etapas de treinamento e desenvolvimento T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 7 1 1 1 INICIE SUA JORNADA É extremamente difícil talvez impossível encontrar pessoas totalmente preparadas para desempenhar o que se espera delas na organização inclusive porque cada empresa tem a sua própria cultura missão valores e objetivos tra çados e um novo funcionário deverá integrarse a esse contexto específico por isso um programa de capacitação se faz cada vez mais necessário nas empresas que queiram não apenas ser bemsucedidas mas que também queiram assumir a responsabilidade com a satisfação o bemestar e a segurança de seus colabo radores Isso se faz treinando desenvolvendo e realizando ações que preparem as pessoas para manter e promover ambientes de trabalho seguros e agradáveis e consequentemente mais produtivos Neste tema de aprendizagem discutiremos os aspectos da aprendizagem desenvolvimento e competência organizacional e individual apresentaremos alguns conceitos e definições de treinamento e desenvolvimento e por fim co nheceremos os objetivos métodos e etapas de treinamento e desenvolvimento Esperamos que você realize uma leitura cuidadosa e atenta do que trouxemos nesta etapa e não deixe de aproveitar as sugestões de reflexão e aprofundamento apresentadas ao longo do texto Os programas de treinamento e desenvolvimento são investimentos estratégicos que contribuem para o crescimento e a sustentabilidade das organizações Que tal conhecer um pouco mais do assunto Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem PLAY NO CONHECIMENTO UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 7 VAMOS RECORDAR Treinamento e desenvolvimento os famosos TD da ARH Você sabe a diferença entre os dois Já participou de algum programa de TD Já ouviu falar de universidade corporativa Por meio dessas ferramentas uma organização tem a oportunidade de investir em seu pessoal e assim acabam colhendo os frutos desse investimento nos resultados que as pessoas proporcionam para ela Para saber por onde começar ao implantar uma universidade corporativa na sua empresa assista ao vídeo disponível no seu Ambiente Virtual de Aprendizagem AVA httpsyoutubeOWg2NAG9fuksilWTWpwD73JlcEh DESENVOLVA SEU POTENCIAL APRENDIZAGEM DESENVOLVIMENTO E COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL As metas e resultados estabelecidos pelas organizações se encontram em cons tante transformação e é necessário que cada empresa construa o seu próprio caminho em busca de um melhor desempenho Com essa afirmação iniciamos a nossa exposição sobre a capacitação das pessoas nas organizações procurando levantar a reflexão de que a construção do caminho a que nos referimos envolve mudanças de comportamento o que implica em aprendizagem contínua a partir da experiência tanto em termos da empresa quanto em termos individuais de cada pessoa que dela faz parte As organizações estão se dando conta da sua responsabilidade em desen volver pessoas dandolhes informação e meios para que aprendam novos co nhecimentos habilidades e competências e oferecendo a elas a oportunidade de desenvolver suas habilidades inatas ou adquiridas o que as tornará mais eficientes em seu desempenho Os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem quatro estratos que se superpõem treinamento desenvolvimento de talentos desenvolvimento de equipes e desenvolvimento organizacional Os estratos de treinamento e desen 1 1 8 volvimento de talentos tratam do nível individual do modo como as pessoas aprendem e se desenvolvem na organização O estrato de desenvolvimento de equipe trata da aprendizagem coletiva e por sua vez o estrato de desenvolvimen to organizacional é mais amplo e abrangente que os demais e se refere a como as organizações aprendem e se desenvolvem por meio da mudança e inovação provocada pelos talentos e equipes CHIAVENATO 2022 A Figura 1 procura demonstrar graficamente esses processos Treinamento Desenvolvimento de talentos Desenvolvimento de equipes Desenvolvimento organizacional DO Figura 1 Os quatro estratos de desenvolver talentos equipes e organizações Fonte Chiavenato 2022 p 326 Descrição da Imagem a imagem representa por meio de quatro formas ovalizadas que se sobrepõem os quatro estratos do processo de desenvolver talentos Da menor para a maior forma ovalizada nós temos a primeira intitulada treinamento que se sobrepõe à segunda forma intitulada desenvolvimento de talentos que por sua vez se sobrepõe à terceira forma intitulada desenvolvimento de equipes que por sua vez se sobrepõe à quarta última e maior de todas as formas ovalizadas intitulada desenvolvimento organizacional DO Fim da descrição Quando predomina na cultura da empresa o aprimoramento das pessoas pode mos dizer que estamos nos referindo à aprendizagem organizacional presente nas organizações bemsucedidas as quais Lacombe 2021 p 146 denomina organizações que aprendem Para o autor organizações que aprendem têm a capacidade para criar adquirir e transferir conhecimento bem como para mo dificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimentos LACOMBE 2021 p 146 Nessa linha de raciocínio aprendizagem tanto indi vidual quanto organizacional indica aquisição de conhecimento e consequente mudança de comportamento UNICESUMAR 1 1 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 7 No mundo atual em que os competidores se multiplicam o fato de produzir disseminar e conseguir transformar conhecimentos em práticas tecnologias e produtos indica que a organização é uma organização que aprende e se desen volve comprometida com a contínua inovação Para alguns autores a organização de sucesso é aquela que aprende e se ca racteriza por ser competente em cinco atividades Resolução sistemática de problemas Experimentação de novas abordagens Aprendizagem por meio de sua própria experiência e história Aprendizagem por meio da experiência e prática dos outros o que faz de melhor a concorrência Transferência de conhecimento rápida e eficiente em todos os níveis da organização FRANÇA 2008 LACOMBE 2021 Essas atividades pressupõem e exigem da organização flexibilidade e grande ca pacidade de adaptação as quais para serem desenvolvidas obviamente depen derão de aprendizagens e desenvolvimento de habilidades fundamentais por parte das pessoas envolvidas Atualmente as empresas que pretendem se manter no mercado e crescer precisam oferecer possibilidades de treinamento e valorização dos profissionais com boas condições para atrair e reter os melhores Para Lacombe 2021 atrair reter e desenvolver provavelmente são os pontos mais importantes nos quais uma organização precisa investir A globalização e a alta competitividade demandam que a empresa se dife rencie da concorrência pela capacidade conhecimento e comprometimento dos que nela trabalham PFEFFER 1999 apud LACOMBE 2021 p 146 e para tal eis o grande papel do treinamento e desenvolvimento de colaboradores para o sucesso da empresa Bittencourt 2010 ressalta que a capacidade de aprender e adquirir novas competências deve ser o grande diferencial sustentável a ser perseguido pelas empresas 1 1 1 Aprendizagem e Competência Individual A empresa com capacidade organizacional é aquela que possui competências para combinar e integrar habilidades recursos e atividades nas suas rotinas com geração de valor para os clientes ou seja aquela que cria vantagem competitiva Vemos aqui a importância do conceito de competências crucial nesse contexto Inúmeros autores discutem competências e apresentam conceitos distintos Consideramos que para nossos objetivos o conceito apresentado por Parry 1996 apud HANASHIRO TEIXEIRA ZACCARELLI 2008 é bastante es clarecedor Para o autor competência é um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes correlacionados que afeta parte considerável da atividade de alguém que se relaciona com o desempenho que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento Vemos a importância das competências no contexto do trabalho ressaltando que em termos organizacionais as competências individuais serão úteis se o trabalhador estiver disposto a dar o seu potencial para agregar valor De nada valerá o desenvolvimento de competências se as pessoas não estiverem dispostas a dar de si mesmas o que agregaria valor econômico à organização e valor social a si mesma HANASHIRO TEIXEIRA ZACCARELLI 2008 Novamente apontamos que as atividades de recursos humanos devem tra balhar de forma integrada não valendo a pena investir em treinamento e desen volvimento de pessoas se as outras atividades como remuneração e benefícios programas para qualidade de vida planos de carreira dentre outras serem in suficientes Se não se integrarem boas condições organizacionais para a retenção de ta lentos a área de treinamento e desenvolvimento TD se transformará simples mente em área de custos que não vislumbra o lucro Muitas empresas deixam de investir na capacitação de seus funcionários pelo receio de serem trocadas por outras assim que estes adquiram novas qualificações e competências o que certamente ocorrerá se as outras condições citadas não estiverem condizentes com as expectativas dos colaboradores UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 7 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS A busca pelo melhor posicionamento no mercado com foco no fator humano como vantagem competitiva fez que a dimensão do treinamento e do desenvol vimento de colaboradores ganhasse ao longo dos últimos anos novos contornos As empresas buscam atualmente pessoas ousadas ágeis empreendedoras que não tenham medo de assumir riscos Segundo Araújo e Garcia 2010 essas qualidades e competências não eram sequer citadas em obras de administração anteriores aos anos de 1990 Munirse de talentos nos seus quadros de funcionários é uma tarefa árdua para as organizações as quais certamente não suprirão as suas necessidades de talentos apenas procurando no mercado Como coloca Shinyashiki 1998 apud ARAÚJO GARCIA 2010 p 95 o investimento em treinamento visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda é a melhor solução neste processo de transformações mas afinal o que é treinamento e desenvolvimento Treinar e desenvolver embora sejam palavras comuns bastante conhecidas e ligadas à aprendizagem precisam ser esclarecidas enquanto conceitos pertencen tes ao campo da gestão de pessoas É comum atribuir a elas o mesmo significado ou julgar que são termos suficientemente claros em si mesmos Na verdade aqui há um engano Analisaremos ambos os conceitos para que suas diferenças fiquem bem explicitadas Inúmeros conceitos de treinamento e de desenvolvimento são apresentados na literatura alguns mais ligados a uma visão mecanicista em que os interesses da empresa são colocados em exclusividade e outros mais atuais em que os interesses do indivíduo e da organização são tratados como interdependentes Optamos por apresentar um conceito que consideramos mais abrangente e su ficientemente esclarecedor dentro das perspectivas atuais de gestão de pessoas Milkovich e Boudreau 2000 apud ARAÚJO GARCIA 2010 p 96 definem Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades regras conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais 1 1 1 Vemos por essa definição que o treinamento traz benefícios tanto à empresa quanto às pessoas Araújo e Garcia 2010 p 96 complementam que treinar é sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem a aprendizagem e a plena integração das pessoas na organização e deve traduzirse em mudanças no conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes pessoais necessárias para a realização de um trabalho Suficientemente abrangente nos parece a definição de Milkovich e Boudreau 2000 apud FIDELIS BANOV 2007 para desenvolvimento Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de tornálos futuros membros valiosos da organização O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento mas também a carreira ou outras experiências Verificase no desenvolvimento ao contrário do treinamento uma preocu pação com o crescimento pessoal do colaborador em direção à carreira futura e não somente para atendimento a necessidades atuais Para diferenciar treinamento e desenvolvimento vale ressaltar que embora ambos sejam processos de aprendizagem e façam uso de técnicas similares seus objetivos são diferentes O treinamento está voltado para o condicionamento da pessoa no sentido da execução de tarefas as quais devem ser muito bem definidas Já o desenvolvimento está dirigido ao crescimento da pessoa no nível do conhecimento da habilidade atitudes e valores éticos de modo que possa desempenhar seu papel da melhor forma e com níveis crescentes de complexidade ARAÚJO GARCIA 2010 p 98 grifos nossos UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 7 No Quadro 1 você pode visualizar a diferença entre as duas práticas de capaci tação de pessoas TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO Processo de aprendizagem Processo de aprendizagem Voltado para o condicionamento da pessoa para a execução de tarefas Voltado para o crescimento da pessoa em nível de conhecimento habilidade e atitude Pontual atende a necessidades do momento Curto prazo Projeção de necessidades futuras Médio e longo prazo Quadro 1 Similaridade e distinção entre treinamento e desenvolvimento Fonte adaptado de Araújo e Garcia 2010 Almejando ter deixado clara a distinção entre as duas práticas seguiremos espe cificando cada uma delas começando pelo treinamento Tipos de treinamento O treinamento pode ser formal ou informal O informal ocorre de forma não estruturada a qualquer momento por exemplo quando um colaborador mais experiente explica a um novo como realizar suas tarefas O treinamento formal é planejado e realizado seguindo metodologias específicas para o alcance dos objetivos Quanto ao público alvo o treinamento pode ser realizado aos diferentes ní veis de colaboradores podendo ser Gerencial ou de gestão direcionado a executivos e gerentes Técnico direcionado a profissionais de nível técnico Médio direcionado a atender deficiências de escolaridade Amplo direcionado a todos os níveis por exemplo na área de relações interpessoais TACHIZAWA FERREIRA FORTUNA 2001 apud ARAÚJO GARCIA 2010 1 1 4 Objetivos do treinamento As razões para realizar processos de treinamento podem ser inúmeras Destaca mos algumas delas dentre as várias que nos informam Araújo e Garcia 2010 Adequar a pessoa à cultura da organização são realizadas atividades de treinamento tanto na admissão de novos colaboradores quanto para pessoas que ainda se encontram fora de sintonia com a cultura da empresa Mudar atitudes a alteração de atitudes antiquadas para adaptação ao con texto atual procurando tornar as pessoas inovadoras modernas Adaptar pessoas para lidar com a modernização da empresa capacitan doas para o uso de novas tecnologias e processos Preparar pessoas para serem remanejadas Fazer circular informações de normas políticas e regulamentos para que sejam de conhecimento geral Chiavenato 2022 elenca alguns indicadores que sinalizam a necessidade de treinamento na admissão de pessoal na redução de funcionários na atualização de equipamentos e tecnologias no lançamento de novos produtos ou serviços quando há desperdício na elevação do número de acidentes de trabalho quando há queixas no atendimento ao cliente Essa lista não esgota todas as possibilidades mas traz indicadores que direcionam as atividades de treinamento buscando as respectivas mudanças de comportamento UNICESUMAR 1 1 5 TEMA DE APRENDIZAGEM 7 A Figura 2 detalha como se caracterizam os conteúdos do treinamento e as mudanças comportamentais que se espera que ocorram nos treinandos Aumentar o conhecimento das pessoas Informações sobre a organização seus produtosserviços políticas e diretrizes regras e regulamentos e seus clientes Melhorar as habilidades e destrezas Habilitar para a execução e a operação de tarefas manejar equipamentos máquinas e ferramentas Desenvolvermodificar comportamentos Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis conscientização e sensibilidade com as pessoas com os clientes internos e externos Elevar o nível de abstração Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos Criar competências individuais Criar e desenvolver competências individuais alinhadas com os objetivos da organização Transmissão de informações Treinamento Desenvolvimento de habilidade Desenvolvimento de atitudes Desenvolvimento de conceitos Construção de competências Figura 2 Tipos de mudança de comportamento por meio do treinamento Fonte Chiavenato 2022 p 337 Descrição da Imagem a imagem apresenta um fluxograma em que o treinamento da esquerda para a direita se desdobra em cinco tipos de mudança de comportamento que por sua vez são descritas na sequência Tipo de mudança 1 transmissão de informações aumentar o conhecimento das pessoas informações sobre a orga nização seus produtosserviços políticas e diretrizes regras e regulamentos e seus clientes Tipo de mudança 2 desenvolvimento de habilidades melhorar as habilidades e destrezas habilitar para a execução e a operação de tarefas manejar equipamentos máquinas e ferramentas Tipo de mudança 3 desenvolvimento de atitudes desenvolvermodificar comportamentos mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis conscientiza ção e sensibilidade com as pessoas com os clientes internos e externos Tipo de mudança 4 desenvolvimento de conceitos elevar o nível de abstração desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos Tipo de mudança 5 construção de competências criar competências individuais criar e desenvolver competências individuais alinhadas com os objetivos da organização Fim da descrição Etapas do treinamento e desenvolvimento Esperamos ter deixado claro até aqui estudante a diferença que há entre treina mento e desenvolvimento Apesar das diferenças apresentadas diversos autores concordam que as etapas que devem ser seguidas para a realização dessas ativi dades são semelhantes 1 1 1 Primeira etapa levantamento de necessidades As necessidades de treinamento nem sempre estão claras e é preciso realizar pesquisas internas para se definirem as reais necessidades de aprendizagem Os relatórios de avaliação de desempenho dos colaboradores também são uma fonte importante de levantamento de necessidades por demonstrarem as deficiências apresentadas pelos avaliados Essas deficiências ou carências profissionais das pessoas vão determinar as necessidades de treinamento Podemos dizer que uma necessidade de treinamento é uma área de in formação ou de habilidades que um indivíduo ou equipe precisa desenvolver para melhorar ou aumentar sua eficiência eficácia e produtividade no trabalho CHIAVENATO 2022 p 341 Nessa etapa além das habilidades a desenvolver devese ainda conhecer o planejamento estratégico da empresa as metas dos setores em que atuam as pes soas a serem treinadas e o perfil dessas pessoas As pesquisas para levantamento de necessidades de treinamento podem utili zar diferentes técnicas como entrevistas com os colaboradores de maneira geral com as chefias e gerentes imediatos questionários avaliação de desempenho dos funcionários observação direta da atuação das pessoas pesquisa de clima organizacional discussões em grupo reuniões interdepartamentais testes de conhecimentos análise de índices de rotatividade e absenteísmo dentre outros HANASHIRO TEIXEIRA ZACCARELLI 2008 Segunda etapa planejamento Nesta etapa se elaboram os planos os programas se definem os objetivos e os recursos a serem utilizados procurando fazer um programa integrado e coerente com as necessidades de treinamento anteriormente levantadas O programa de treinamento precisa definir algumas diretrizes essenciais como Quem deve ser treinado Como treinar que métodos ou recursos serão utilizados Em que treinar que assuntos ou conteúdos serão tratados Quem serão os instrutores Onde será o treinamento Quando se realizará o treinamento Para que será realizado UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 7 Depois de elaboradas essas diretrizes poderão ser definidos os recursos finan ceiros necessários e submetêlos à aprovação para posterior implementação In cluemse entre os custos desde os salários da equipe de treinamento até equipa mentos para ensino à distância quando for o caso Há necessidade de se fazer o cálculo estimado do benefício que retornará à empresa para se justificar o custo e conseguir a aprovação das instâncias responsáveis HANASHIRO TEIXEIRA ZACCARELLI 2008 Terceira etapa implementação É a mais importante etapa do processo quando são executadas as ações planejadas anteriormente A arrumação do local o material instrucional conforto organização de horário são detalhes essenciais para o sucesso do treinamento Ele poderá ser desenvolvido no trabalho na classe pelo telefone ou pelo computador dependendo das condições e objetivos propostos Não entraremos em detalhes agora mas apresentaremos mais adiante os métodos e técnicas a serem utilizados na execução do treinamento Um aspecto a ressaltar é a importância da figura de um coordenador que deverá acompanhar todas as etapas do programa É comum atualmente a contratação de empresas especializadas em TD para elaboração e execução do programa de treinamento Quarta etapa avaliação Esta etapa procura levantar se os objetivos do treinamento foram atingidos ou seja confronta os resultados esperados do treinamento e o aproveitamento dos participantes A razão de ser do treinamento é a melhora no desempenho do colaborador e para saber se isso ocorreu é preciso mensurar o que se mostra bastante complexo e de difícil realização uma vez que os elementos que ajudam ou prejudicam o desempenho das pessoas no trabalho são inúmeros e a avaliação do treinamento poderá chegar a resultados objetivos e subjetivos Chiavenato 2022 apresenta o que considera as principais medidas para ava liar o treinamento Custo qual foi o valor investido Qualidade como o programa atendeu às expectativas Rapidez como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos Resultados quais foram os resultados do programa 1 1 8 A resposta a essas questões indicará se o programa foi bem ou malsucedido Para Hanashiro Teixeira e Zaccarelli 2008 a avaliação precisa ser realizada mesmo sendo imperfeita pois irá revelar indícios que ajudarão no julgamento dos fatores influenciadores dos resultados especialmente nos seguintes pontos Percepção ou reação dos participantes que expressam suas impressões por meio de questionários apropriados Aprendizado avaliará novos conhecimentos adquiridos e até que ponto eles se refletiram em mudanças de comportamento Comportamento ou impacto no desempenho serão avaliados por meio de observação do desempenho no trabalho Mudança ou impacto dos resultados na organização fará a relação custo x benefício verificando se houve redução de custos operacionais aumento de lucratividade redução de rotatividade dentre outros aspectos que pudessem fazer parte dos objetivos do treinamento Apenas com a definição bem clara dos objetivos antes da execução será possível realizar satisfatoriamente o processo de avaliação do treinamento MÉTODOS TÉCNICAS E AMBIENTES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO São inúmeras as técnicas utilizadas no treinamento e desenvolvimento A sua escolha dependerá das especificidades e objetivos de cada organização e podem ser tão diversas quanto permitam a competência e criatividade das pessoas en volvidas na elaboração do processo Tentando sistematizálas para melhor compreensão Hanashiro Teixeira e Zaccarelli 2008 nos apresentam uma classificação que consideramos interes sante reproduzir indicando os métodos mais aplicados pelas empresas e suas respectivas técnicas Observe o Quadro 2 UNICESUMAR 1 1 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 7 PRÁTICO OU APRENDER FAZENDO Aprendizagem metódica do trabalho Rodízio de funções Estágios em um ou mais postos de trabalho ou chefia Delegação de responsabilidades por uma ou mais tarefas ou projeto Participações em equipes de trabalho CONCEITUAL OU APRENDER PELA TEORIA Exposição oral por um preletor com ou sem apoio de equipamento audiovisual Debate cruzado plenária ou pequenos grupos Instruções programadas que orientam em cada etapa a ser superada Painel de discussões no qual anotamse ideias su gestões e contestações de determinados assuntos Simpósio com apresentação de um ou vários temas Educação a distância com o uso de internet e intranet Teleconferência por meio de internet ou televisão SIMULAÇÃO OU APRENDER IMITANDO A REALIDADE Dramatização com uso de técnicas teatrais com tema específico em que os treinandos interpretam personagens reais ou fictícios Jogos de empresa Idealizamse empresas que competem entre si com um vencedor ao final Estudos de caso utilizando experiências reais ou fictícias Jogos diversos vão desde pegadinhas a desafios físicos e psicológicos COMPORTAMENTAL OU APRENDER POR DESENVOLVIMENTO PSICOLÓGICO Aconselhamento psicológico por um especialista Psicodrama uma técnica para romper bloqueios psicológicos especialmente de relacionamento Grupos T discussão e negociação interpessoal para aprendizado do trabalho em equipe Dinâmicas de grupo para o aprendizado de nego ciação liderança cooperação comunicação dentre outros aspectos Quadro 2 Técnicas utilizadas no treinamento e desenvolvimento Fonte adaptado de Hanashiro Teixeira e Zaccarelli 2008 1 8 1 O Quadro 2 localiza de forma bastante ampla as metodologias e técnicas uti lizadas por um grande número de empresas em seu processo de treinamento porém gostaríamos de ressaltar a utilização da tecnologia da informação e novas tecnologias que estão mudando o cenário não apenas do treinamento e desen volvimento mas o cenário educacional no Brasil e no mundo Nessa linha de raciocínio Araújo e Garcia 2010 apresentam exemplos de uso da tecnologia em processos de aprendizagem WORKSHOPS OFICINA Reunião de pessoas para troca de experiências por meio de dinâmicas para internaliza ção de conhecimentos Podem ser realizados em salas miniauditórios na empresa ou fora dela em dias úteis ou finais de semana COACHING É uma forma de buscar resultados desenvolvendo as habilidades dos componentes de uma equipe e da equipe como um todo Aconselhamento e orientação são utilizados para a busca pessoal de resultados Considerase que este método se baseia no ditado popular não dê somente o peixe ensine a pescar MENTORING É estabelecida uma parceria baseada no compromisso com a verdade entre o mentor e a pessoa orientada O objetivo é potencializar o ser humano em busca da excelência pessoal Atende mais a objetivos de desenvolvimento do que de treinamento TELECONFERÊNCIASVIDEOCONFERÊNCIAS Utilizadas por empresas dispersas no território pelo Brasil e pelo mundo Diminui os gastos e amplia a difusão de conhecimento Feita antes por telefone hoje a internet é o seu principal meio de difusão INTRANETINTERNET São mais usadas pelas empresas para troca de informações e também são utilizadas para educação a distância tanto para treinamento como desenvolvimento Muitas insti tuições de ensino e outras instituições independentes oferecem cursos de extensão técnicos de capacitação de especialização dentre outros UNICESUMAR 1 8 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 7 Para muitos líderes treinar é sinônimo de despesas custos e perda de tempo Para outros já se constitui em investimento Afinal o treinamento e desenvolvimento em uma empresa são despesas ou investimentos PENSANDO JUNTOS Os meios são os mais diversos e cabe a cada empresa reconhecer o seu papel no aprendizado de seus colaboradores Felizmente esse reconhecimento está se ampliando Mais do que o treinamento tradicional para suprir necessidades imediatas as empresas passaram a reconhecer também a importância de investir no desenvolvimento processo cujos resultados ocorrem em longo prazo e ainda mais do que isso está se fortalecendo na administração a noção de gestão do conhecimento da qual trataremos a seguir Gestão do conhecimento e universidade corporativa A necessidade de administração do conhecimento vem ganhando importância no cenário empresarial devido à necessidade de flexibilização e adaptação às rea lidades do mercado especialmente nas últimas três décadas Essa flexibilização e plasticidade necessária requerem conhecimento afinal ele é essencial para se pensar raciocinar decidir e fazer Conhecimento significa informação estruturada e capaz de agregar valor e gerar riqueza CHIAVENATO 2022 p 377 Com essa perspectiva é possível explicar a nossa afirmação inicial se o conhecimento agrega valor e gera riqueza então ele precisa ser administrado planejado dirigido e monitorado Nesse caso gerar valor significa compartilhar e aproveitar os ativos intelec tuais entre colaboradores gerentes e dirigentes transformando esse conheci mento em resultados concretos 1 8 1 A criação do termo universidade corporativa é atribuída a Jeanne Meister presi dente da University Corporate Xchange empresa americana de consultoria em educação corporativa Para Meister o conhecimento e as qualificações das pes soas só são adequados por um período de 12 a 18 meses exigindo que sejam renovadas constantemente para fazer frente à competição na economia global A autora defende uma interferência direta das empresas nas instituições educa cionais formais com a imposição de conteúdos e práticas conectados às neces sidades dos mercados Apesar de reconhecer a diferença entre as universidades corporativas e as universidades acadêmicas formais Meister afirma ter atribuído o termo pela força e nobreza necessária concedida por essa denominação para a conquista de adeptos uma vez que serve como demonstração de que a empre sa que a implanta tem interesse em transformarse em um polo permanente de educação Uma visão crítica das universidades corporativas nos é apresentada pela Professo ra Célia Regina Otranto da UFRRJ Saiba mais acessando ao artigo Universidades Corporativas o que são e para que servem APROFUNDANDO A gestão do conhecimento trata das pessoas relações de trabalho e comunicação fazendo uso intensivo de recursos tecnológicos Ela é uma filosofia administra tiva que combina boas práticas com cultura de aprendizagem organizacional buscando melhorar o desempenho nos negócios Considerando a complexidade das demandas do mercado a que as empresas têm de responder podemos verificar que as atividades de TD não conseguem suprir a exigência do desenvolvimento de competências necessárias aos colabo radores que nela trabalham Dentre os inúmeros elementos que envolvem a gestão do conhecimento pelas organizações optamos por comentar um dos meios pelos quais algumas gran des empresas vêm tentando suprir a necessidade de desenvolver competências específicas em profissionais que fazem parte do seu quadro de colaboradores en volvendoos em processos de educação continuada para que possam responder e enfrentar situações novas e inesperadas as universidades corporativas Essas instituições pretendem desenvolver e disseminar conhecimentos e aprendiza gens de seu próprio interesse ou seja para prover as necessidades da própria organização UNICESUMAR 1 8 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 7 O surgimento da universidade corporativa foi assim motivado pela necessidade de se obter a eficácia nos resultados da preparação de pessoas com competências distintivas capazes de criar e manter vantagens competitivas para as empresas baseadas no fator humano HANASHIRO TEIXEIRA ZACCARELLI 2008 p 272 É importante esclarecer que a universidade corporativa não se localiza propriamente em um local físico mas é um conceito que envolve toda a orga nização e deve ser um centro gerador de resultados para a empresa Hanashiro Teixeira e Zaccarelli 2008 explicitam as diferenças e semelhanças entre a uni versidade corporativa e a universidade acadêmica Em termos de semelhanças ambas têm um compromisso com a educação e a aprendizagem das pessoas utilizando estratégias específicas como o ensino presencial ou à distância As diferenças são muitas e podemos citar o que consideramos primordial a uni versidade acadêmica se baseia no ensino pesquisa e extensão para a produção de conhecimentos com valor para a comunidade e a universidade corporativa tem como interesse imediato os negócios da empresa O Náufrago Chuck Noland Tom Hanks um inspetor da Federal Express FedEx multinacional encarregada de enviar cargas e correspondências que tem por função checar vários escritórios da empresa pelo planeta porém em uma de suas costumeiras viagens ocorre um acidente que o deixa preso em uma ilha completamente deserta por quatro anos Com sua noiva Helen Hunt e seus amigos imaginando que ele morrera no acidente Chuck precisa lutar para sobreviver tanto fisicamente quanto emocionalmente a fim de que um dia consiga retornar à civilização O filme permite que se observem e discutam aspectos sobre QVT treinamento e desenvolvimento e planejamento corporativo INDICAÇÃO DE FILME Acesse seu ambiente virtual de aprendizagem e confira a aula referente a este tema EM FOCO 1 8 4 NOVOS DESAFIOS Diante das discussões apresentadas até o momento você entrou em contato com os principais aspectos da aprendizagem desenvolvimento e competência organi zacional e individual Além disso você conheceu conceitos e definições a respeito do treinamento e desenvolvimento de pessoas e por fim você agora está a par dos objetivos métodos e etapas a serem seguidos nos programas de treinamento e desenvolvimento Agora se aprofunde ainda mais por meio de pesquisas e observações no mundo corporativo e em como aproveitar os feedbacks recebidos nas avaliações do treinamento e desenvolvimento de modo que possa melhorar ainda mais os próximos eventos de TD UNICESUMAR 1 8 5 1 Leia atentamente os excertos a seguir tem como interesse imediato os negócios da empresa por meio de um conjunto de práticas educacionais que visam alinhar o desenvolvimento das pessoas aos objetivos es tratégicos da empresa VARGAS MANTOVANI 2018 p 243 mapeia o conhecimento existente na empresa trata das pessoas relações de trabalho e comunicação utilizando intensivamente recursos tecnológicos VARGAS MANTOVANI 2018 p 246 Os excertos apresentados correspondem respectivamente aos conceitos de a Treinamento e desenvolvimento b Coaching e processos organizacionais c Gestão de competências e educação corporativa d Universidades corporativas e gestão do conhecimento e Andragogia e educação estratégica 2 Com relação ao que difere o treinamento do desenvolvimento Assinale a alternativa correta a O treinamento é um processo de longo prazo enquanto o desenvolvimento é um pro cesso de curto prazo b O treinamento visa promover a aquisição de habilidades regras e conceitos o desenvol vimento se preocupa também com o crescimento pessoal do colaborador c O treinamento foca a carreira e outras experiências o desenvolvimento voltase apenas às atividades do cargo ocupado d O treinamento se volta ao crescimento no nível de conhecimento habilidade e atitude o desenvolvimento é pontual e atende necessidade do momento e Não há diferença entre treinamento e desenvolvimento VAMOS PRATICAR 1 8 1 3 A escolha de uma técnica de treinamento e desenvolvimento dependerá das especificida des de cada organização bem como dos objetivos que se pretende atingir Dentre essas técnicas uma delas tem o objetivo de potencializar o ser humano em busca da excelência pessoal Assinale a alternativa que corresponde à técnica de TD descrita a Coaching b Mentoring c Workshop d Intranetinternet e Teleconferênciasvideoconferências VAMOS PRATICAR 1 8 1 REFERÊNCIAS ARAÚJO L C G de GARCIA A A Gestão de pessoas São Paulo Atlas 2010 BITTENCOURT C Gestão contemporânea de pessoas novas práticas conceito tradicionais 2 ed Porto Alegre Bookman 2010 CHIAVENATO I Gestão de pessoas o novo papel da gestão do talento humano 5 ed 3 reimp São Paulo Atlas 2022 FIDELIS G J BANOV M R Gestão de recursos humanos tradicional e estratégica 2 ed São Paulo Érica 2007 FRANÇA A C L Práticas de recursos humanos PRH conceitos ferramentas e procedimentos São Paulo Atlas 2008 HANASHIRO D M M TEIXEIRA M L M ZACCARELLI L Menegon org Gestão do fator humano uma visão baseada em stakeholders 2 ed São Paulo Saraiva 2008 LACOMBE F J M Recursos humanos princípios e tendências 3 ed São Paulo Saraiva 2021 VARGAS E C MANTOVANI M T da S R Capacitação e desenvolvimento de pessoas Marin gá Unicesumar 2018 1 8 8 1 Alternativa D Universidades Corporativas e Gestão do Conhecimento 2 Alternativa B O treinamento visa promover a aquisição de habilidades regras e conceitos o desenvolvimento se preocupa também com o crescimento pessoal do colaborador 3 Alternativa B Mentoring CONFIRA SUAS RESPOSTAS 1 8 9 unidade MINHAS METAS ESTRATÉGIAS PARA GERENCIAMENTO E MANUTENÇÃO DE TALENTOS Identificar as características de ferramentas gerenciais na gestão de pessoas Descrever a pesquisa de clima organizacional PCO como uma ferramenta para a avaliação e gestão do clima no ambiente de trabalho Compreender a importância dos programas de saúde segurança e qualidade de vida no trabalho na prática de RH T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 8 1 9 1 INICIE SUA JORNADA O gerenciamento e a manutenção de talentos são essenciais para o sucesso das organizações no cenário competitivo atual Diversas estratégias podem ser uti lizadas para atrair desenvolver e reter profissionais talentosos Ao implementar essas estratégias as organizações podem criar um ambiente de trabalho positivo e motivador onde os talentos se sentem valorizados e engajados contribuindo para o sucesso a longo prazo da empresa Neste tema de aprendizagem discutiremos as características de ferramentas gerenciais na gestão de pessoas falaremos da pesquisa de clima organizacional como importante ferramenta de avaliação e gestão do clima no ambiente de trabalho e por fim buscaremos compreender a importância dos programas de saúde segurança e qualidade de vida no trabalho na prática de RH Esperamos que você realize uma leitura cuidadosa e atenta do que trouxemos nesta etapa e não deixe de aproveitar as sugestões de reflexão e aprofundamento apresentadas ao longo do texto A cultura organizacional como a alma da empresa define seus valores crenças e comportamentos Já o clima organizacional como a atmosfera que se respira é a percepção que os colaboradores têm do ambiente de trabalho Que tal conhecer um pouco mais do assunto Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem PLAY NO CONHECIMENTO VAMOS RECORDAR O que você enxerga como uma boa empresa para se trabalhar Será que o ambiente as relações com as outras pessoas e outros fatores subjetivos influenciam nessa sua visão O contrato psicológico é uma espécie de acordo informal implícito e subjetivo que se refere à expectativa recíproca do indivíduo e da organização no qual prevalece o sentimento de reciprocidade Como a quebra desse contrato pode influenciar no clima organizacional UNICESUMAR 1 9 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 8 DESENVOLVA SEU POTENCIAL MODELOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS É possível afirmar que existem pelo menos dois modelos básicos de administra ção que equilibram de modo diferenciado a autoridade a obediência a lide rança a disciplina e a autonomia o modelo diretivo ou diretivo autoritário e o modelo participativo ou consultivoparticipativo Vejamos o que caracteriza cada um desses modelos de gestão Modelo de gestão diretiva A utilização da autoridade formal e a burocracia são as principais características desse modelo Nele a estrutura administrativa centralizada dirige as pessoas praticamente sem dar espaço para que as decisões da direção e chefia sejam ques tionadas A utilização de instrumentos coercitivos faz parte da administração Quanto menos autonomia das pessoas e mais autoridade do chefe mais diretivo é o modelo As organizações que seguem esse modelo são também denominadas de me canicistas com práticas rotinizadas que procuram a precisão e a racionalização dos processos seguindo um modelo autocrático de cima para baixo em que indivíduos que estão no topo da hierarquia decidem o destino de muitos Você deve perceber estudante que esse tipo de gestão ainda não pode ser considerado totalmente ultrapassado inútil ou obsoleto Devemos reconhecer que ele ainda traz bons resultados a muitas organizações dependendo de seus objetivos Não é à toa que esse modelo do chicote ainda não foi abandonado Se a organização dispuser de chefes autocráticos e competentes basta que se coloquem as pessoas certas no lugar certo ou seja subordinados que se sintam à vontade sob o poder autoritário e coercitivo para que a organização tenha bons resultados econômicofinanceiros Não é à toa que as ideias da Escola de Administração Científica de Taylor ainda hoje são utilizadas em larga escala FRANÇA 2008 ROCHAPINTO et al 2003 O certo é que em grande parte das empresas hoje é possível encontrar práticas e relações caracterizadas pelo autoritarismo 1 9 4 Modelo de gestão flexibilizada ou participativa As características do mercado globalizado do mundo de hoje têm encontrado em gestões flexibilizadas um caminho para as demandas constantes devido à competividade e mudanças aceleradas A gestão flexibilizada ou participativa é um modelo em que a liderança a disciplina e a autonomia são primordiais e as próprias pessoas são responsáveis por seu desempenho Esperase que as pessoas internalizem a disciplina sem necessidade de imposição por regulamentos Quanto maior a autonomia e a tomada de decisão acerca do seu trabalho mais participativo é o modelo Em empresas de vários portes e organizações de vários tipos agremiações partidos políticos etc essas técnicas podem ser adotadas podendo ser mais ou menos diretivas mais ou menos participativas FRANÇA 2008 RochaPinto et al 2003 p 24 apresentam a seguinte definição A gestão flexibilizada de pessoas pode ser definida como um modelo de gestão no qual os funcionários podem influenciar as decisões exercer controle e compartilhar poder Nos seus limites superiores ou na sua plenitude a administração participativa pode elevar os funcionários a uma situação paritária em relação aos empresários permitindo que venham a ser aquinhoados com uma parcela do capital da empresa Conforme Mclagan e Christo 2000 apud ROCHAPINTO et al 2003 há alguns grandes desafios na implantação de uma gestão participativa os quais podemos resumir da seguinte forma Conseguir o envolvimento emocional das pessoas para que se alcance intensa cooperação para atuação em grupos de trabalho e equipes Desenvolver comunicação envolvente multidirecionada e abrangente Realizar a tomada de decisão em nível consensual integrado de forma descentralizada UNICESUMAR 1 9 5 TEMA DE APRENDIZAGEM 8 Esses aspectos citados se bem trabalhados fortalecem a responsabilidade e a lealdade dos colaboradores à organização Você pode estar pensando que esse modelo está apenas na idealização mas muitas empresas bemsucedidas têm procurado implantar os seus preceitos O processo de desenvolvimento de equipes pressupõe uma série de mudanças significativas individuais e interpessoais no que diz respeito a conhecimentos sentimentos atitudes valores motivação postura e comportamento MOSCOVICI 2003 PENSANDO JUNTOS No Brasil um exemplo clássico da adoção desse modelo é dado pela empresa Semco do empresário Ricardo Semler Após implantado esse tipo de gestão fo ram necessários dez anos para que os resultados surgissem e o lucro da empresa aumentasse em dez vezes segundo publicações do próprio Semler Autores como o brasileiro Semler e o americano Welch que colocaram em prática esse tipo de gestão flexibilizada com sucesso alertam para os obstáculos presentes no período de transição de modelo de gestão são eles O convencimento e a motivação do indivíduo pois não basta ordenar como na gestão autocrática O despreparo de executivos para lidar com a redistribuição de poder Nem todos estão dispostos ou preparados A cultura autoritária das instituições em que as pessoas foram criadas dificulta a passagem de uma hora para outra para um modelo demo crático e participativo A desconfiança que as pessoas tendem a ter das intenções da alta admi nistração em qualquer empresa A confiança gerada por relações trans parentes deve ser conquistada Por ser um caminho pouco trilhado cada organização construirá os seus próprios mecanismos de acordo com suas necessidades e peculiaridades culturais 1 9 1 Como comentado anteriormente na maioria das empresas podese perceber características de uma gestão mais ou menos participativa Há hoje várias téc nicas ou ferramentas de gestão como denominam alguns autores que possuem diferentes maneiras de lidar com o fator humano as quais veremos a seguir Ferramentas gerenciais na gestão de pessoas Para os gestores de pessoas o conhecimento de ferramentas de gestão organiza cional é hoje uma obrigatoriedade para promover aperfeiçoamentos e mudan ças Araújo 2008 nos informa que vigorou por quase 50 anos a ferramenta de gestão rotulada de organização sistemas e métodos largamente utilizada no Brasil Em nosso contexto a gestão pela qualidade total trouxe uma nova forma de gestão e desde então outras abordagens interessantes têm sido utilizadas e quando competentemente desenvolvidas têm obtido resultados de excelência Dentre essas abordagens encontramse gestão pela qualidade total GQT governança corporativa gestão participativa aprendizagem organizacional lear ning organizations balanced scorecard BSC benchmarking empowerment gestão e organização horizontal organização sistemas e métodos OSM reen genharia coaching e terceirização outsourcing para citar algumas das que são utilizadas no contexto brasileiro Para que você possa ter uma ideia dessas abordagens apresentaremos algu mas delas de forma resumida UNICESUMAR 1 9 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 8 A gestão pela qualidade total GQT Essa perspectiva desenvolvida pelos japoneses após a Segunda Guerra Mundial transformou o Japão em potência econômica tendo sua indústria reconhecida no mundo todo por produtos de alto padrão de qualidade A GQT é uma forma de gestão que partindo sempre da observação da concorrência e do mercado procura utilizar o conhecimento e o aprimoramento contínuo dos processos de trabalho incentivando e aplicando o trabalho em equipe para atender e exceder os desejos exigências e expectativas dos clientes Para tal é primordial o envol vimento e comprometimento da alta direção e de todos os colaboradores da organização Qualidade nesse tipo de gestão significa a busca pela perfeição com estratégias voltadas para os clientes externos e internos da organização Podemse indicar quatro direções estratégicas principais da GQT Encantamento dos clientes Não ao retrabalho e ao desperdício Sensibilização das pessoas da organização oferecendo autoridade reconhecimentos e prêmios Continuidade sendo um compromisso para sempre ARAÚJO GARCIA 2010 Como você pode perceber a GQT está fundamentada nas pessoas com o esfor ço dos gestores sendo direcionado sempre para a motivação e a internalização dos propósitos da excelência e da qualidade total por parte dos funcionários da organização Empowerment A ferramenta empowerment que usualmente é traduzido para o português como empoderamento ou energização não foi criada especificamente para a gestão de pessoas porém é muito grande a sua afinidade Temos visto que as pessoas se constituem na força motriz de uma organização e a gestão moderna recomenda que todos os esforços sejam dispensados para que se busquem e desenvolvam talentos para fazer frente às exigências do mercado Assim a gestão baseada no empowerment das pessoas assentase no princípio de que a motivação é capaz de conduzir pessoas a resultados excepcionais Para isso é necessário concederlhes poder autoridade e responsabilidade minimizando hierarquias e diminuindo a 1 9 8 distância entre as unidades organizacionais O maior valor é dado para quem está na base da pirâmide organizacional ou seja quem está em contato com o cliente Dorsey 2000 apud ARAÚJO GARCIA 2010 p 248 grifo nosso indica três pilares sobre os quais se assenta a perspectiva do empowerment Visão do futuro desejar imaginar o amanhã ideal e lutar por isso Assumir o poder acreditar que todos podem contribuir para a melhoria que todos podem ajudar na construção desse futuro Apropriarse no sentido de sentirse responsável por tudo que diga respeito às metas traçadas Com a ferramenta do empowerment ganham todos a empresa as pessoas e o corpo funcional como um todo porque há crescimento profissional na medida em que as pessoas se sentem aptas a aceitar novos desafios expondo ideias su gestões e opiniões livremente Reengenharia A reengenharia é utilizada para reprojetar sistematicamente toda uma organi zação Essa ferramentaestratégia de gestão é bastante criticada pois sua ima gem no Brasil foi construída como um tipo de gestão direcionada ao corte de pessoal e isso não está tão longe da verdade Essa ferramenta propõe mudanças radicais na organização do trabalho rompendo com estruturas tradicionais ou seja eliminando costumes obsoletos Sua implementação não se dá de forma gradual mas imediata razão pela qual seus principais autores indicam como suas características principais o repensar fundamental a mudança radical a melhoria drástica e o aperfeiçoamento de processos Algumas das grandes mudanças propostas pela reengenharia em termos de pessoas são A diminuição dos níveis hierárquicos para desburocratizar processos e decisões A criação de equipes multifuncionais A aplicação sistemática de inovações tecnológicas informatização dos processos UNICESUMAR 1 9 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 8 A reengenharia encontra grandes dificuldades para sua implementação a re sistência à mudança por parte dos colaboradores já que são exigidas mudanças radicais nos processos de trabalho e a resistência causada pelo receio do cola borador em perder o seu posto de trabalho pela necessária reestruturação no quadro de funcionários com consequente redução nesse número Coaching O coaching é uma forma utilizada pelas lideranças para obter os resultados es perados desenvolvendo as habilidades do colaborador e das equipes Por meio dessa ferramenta se procura provar às pessoas que elas são capazes de ir além de seus horizontes e alcançar a excelência É muito utilizada no meio esportivo mas muitas empresas já a utilizam não apenas para a evolução organizacional mas também para a evolução individual É um modo de gestão em que ambos os lados se beneficiarão de sua aplicação pessoas e organização Araújo 2008 p 365 explicita algumas vantagens da utilização do coaching Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal Promove a formação e o aperfeiçoamento de competências Promove o desenvolvimento integrado pessoal e profissional das pessoas e da organização Promove o fortalecimento da confiança via parceria Auxilia nos aspectos que geram motivações nos treinandos Vale ressaltar nesta breve apresentação do coaching o imperativo de ser estabe lecida uma relação humana forte entre o coachtreinador e seus orientandos Mentoring A ferramenta de mentoring muito se assemelha ao coaching com algumas di ferenças importantes Neste caso podese dizer que o mentor acaba por criar uma cumplicidade como indivíduo colaborando para o seu desenvolvimento potencializando o seu lado humano e profissional Dizse ainda que neste pro cesso é estabelecida uma parceria de sucesso diante de um contexto apoiador ao desenvolvimento das capacidades do outro ARAÚJO 2008 1 1 1 A diferença primordial entre o coaching e o mentoring é que no primeiro a relação é de natureza totalmente profissional com uma relação de autoridade visível e no segundo a relação é sempre amiga apesar de haver uma grande preocupação com a tarefa a preocupação central é com a pessoa O ponto forte do coaching é construir uma cultura onde todas as pessoas possam ser coaches umas das outras BRETZ apud ARAÚJO 2008 p 364 o que condiz com a Era do Conhecimento que estamos vivendo Terceirização outsourcing É um termo comum e você já deve ter ouvido falar dessa ferramenta Ela promove um enxugamento da estrutura com redução dos funcionários contratados diretamente ou seja promove uma redução expressiva de atividades menos relevantes para o negócio principal da organização Como define Queiroz 1992 apud ARAÚJO 2008 p 139 a terceirização é uma tecnologia que viabiliza a criação de um processo articulado de transferência a terceiros das atividades chamadas acessórias e de apoio à finalidade maior da empresa Algumas vantagens que podem ser destacadas no uso da terceirização Razões de ordem financeira redução dos custos passíveis de enxuga mento e economia dos recursos da empresa Razões de ordem tecnológica quando a empresa entrega um serviço especializado a uma terceirizada significa que ela espera que esta dispo nibilize as inovações tecnológicas da área de sua especialidade A con tratante não gastará recursos próprios para ter acesso a essas inovações Razões competitivas a empresa reverte mais tempo ao seu objetivo principal ao negócio da empresa o core bussines tornandose mais ágil Excelência operacional a empresa exige que a contratada se responsa bilize pela qualidade dos serviços prestados nas atividades de apoio ao seu negócio Competência no negócio a maior dedicação a seu próprio negócio somada à qualidade dos serviços prestados pelas prestadoras de serviço possibilitará à gestão organizacional focarse no objetivo de produzir e vender bens ou prestar serviços aos seus clientes com maior competência CADERNOS IDC 1999 apud ARAÚJO 2008 UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 8 Como podemos verificar as vantagens são grandes especialmente a última competência no negócio para um número expressivo de organizações Gestão e organização horizontal Esta ferramenta se caracteriza por se reduzirem os níveis hierárquicos existentes ficando todos os empregados mais próximos dos clientes Apresenta ainda a vantagem de diminuir a burocracia para a tomada de decisões elevando o nível de comprometimento e responsabilização das pessoas na organização A gestão organizacional surge para fazer frente a problemas que a estrutura organizacional tradicional apresenta com muitos níveis hierárquicos De acordo com Araújo 2008 A base não consegue fazer chegar até os mais altos cargos diretivos infor mações muitas vezes cruciais para a saúde organizacional Quem está no topo da hierarquia não consegue fazer suas ordens e ins truções chegarem de forma clara e compreensível para quem está na base A informação pode ficar restrita a determinados níveis de poder o que deixa as pessoas dos níveis hierárquicos mais baixos com pouco envol vimento na dinâmica organizacional Araújo 2008 considera que a organização horizontal pode ter um percurso de muito sucesso no contexto brasileiro devido à nossa cultura que faz o compor tamento do brasileiro de forma geral ser muito flexível com relação ao próximo e menos preocupado em seguir regulamentos preestabelecidos Isso faz da gestão horizontal um modelo já adotado por várias empresas brasileiras A gestão organizacional horizontal envolve e exige dos profissionais uma atua ção participante o talento a intuição e a competência A exigência pela profissio nalização constante é muito maior que na tradicional gestão baseada na hierarquia 1 1 1 Para a implantação da gestão a ação de todos os gestores é indispensável porém a do gestor de recursos humanos é crucial por este estar diretamente relacionado à gestão das mudanças junto às pessoas Algumas linhas de ação que os gestores deverão observar são colocadas por Araújo 2008 Promover mudanças no desenho das tarefas da organização como um todo e não apenas setorialmente Designar proprietários owners cada colaborador pode ser o proprietá rio de um processo importante para o alcance das metas da empresa não apenas o chefe mas qualquer pessoa que se mostre competente para tal Trabalhar com equipestimes promover o talento para a ação em equipes eficazes e não para desempenhos individuais Reduzir a hierarquia reduzindo a verticalização com um mínimo de níveis hierárquicos Promover o empowerment dando poder instrumentos e capacitação para que as decisões sejam tomadas com responsabilidade por cada mem bro pelo sucesso organizacional Usar a tecnologia da informação TI para uso interno e externo para que todos ofereçam suas contribuições aos consumidores dos produtos ou serviços da empresa Dar ênfase a competências múltiplas não apenas a uma especialidade de cada profissional mas promover o desenvolvimento de competências de cada um para o desempenho de múltiplas atividades na organização Pensar ousar enfrentar desafios habilidades essenciais especialmente aos gestores Treinar pessoal em funções específicas é necessário atentar para que nem todos os setores de uma empresa possuem processos complexos Tarefas simples e específicas de um setor precisarão de profissionais que as de sempenhem promovendo o trabalho em parceria Medir resultados dos consumidores do corpo funcional e dos resultados financeiros UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 8 Aperfeiçoar e promover a construção de uma cultura organizacional com a construção e aperfeiçoamento de valores que foquem a cooperação e a colaboração o empowerment a responsabilidade e o bom relaciona mento entre as pessoas Analisando essa ferramenta de gestão você já imaginou o esforço que será neces sário ao gestor de pessoas para desenvolver não apenas a gestão horizontal mas também outras aqui apresentadas Aparentemente algumas são apenas sonhos muito distantes porém como já comentado muitas empresas brasileiras já ado tam esses tipos de gestão com mais ou menos sucesso VOCÊ SABE RESPONDER Diante de tantas ferramentas de gestão será possível futuro gestor ou empresário a aplicação de qualquer uma delas a qualquer tipo de empresa GERENCIAMENTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL Gerenciar o clima organizacional já é visto como uma atividade essencial dos gestoresadministradores Essa ação se mostra tão necessária nos últimos tem pos justamente pela necessidade de conhecer a percepção das pessoas acerca do seu ambiente de trabalho visto que isso influencia e muito no resultado do seu trabalho e no seu crescimento pessoal e profissional mas afinal o que é clima organizacional O clima de uma organização está diretamente relacionado com a sua cultura Na maioria das vezes esses são assuntos tratados de maneira interligada justa mente pela influência que exercem nos resultados alcançados e na percepção que as pessoas têm da organização Para Oliveira 2010 p 92 o clima organizacional pode ser definido como o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado momento estado momentâneo e passível de alteração mesmo em 1 1 4 curto espaço de tempo em razão de novas influências surgidas e que decorre das decisões e ações pretendidas pela empresa postas em prática ou não eou das reações dos empregados a essas ações ou às perspectivas delas Segundo Pilares 2009 p 46 o clima organizacional é um conjunto de atributos da empresa como um filtro através do qual passam os dados objetivos e com o qual não se pretende medir a realidade tal qual ela é mas sim com que forma ela é per cebida os indivíduos percebem de maneira distinta a mesma realidade contudo se os aspectos psicológicos individuais influen ciam a percepção esses também são influenciados pelos aspectos organizacionais de grupo Notamos nesses conceitos de clima organizacional algumas características que merecem ser comentadas Por exemplo quando se fala em estado momentâneo e passível de alteração percebemos que o clima não é permanente ele sofre in fluências contínuas e precisa ser gerenciado Outro ponto exposto é que decorre das decisões e ações pretendidas da empresa isso quer dizer que o clima de uma organização é reflexo de suas ações nas pessoas e no ambiente porém a que cor responde o clima Podemos dizer estudante que o clima organizacional corres ponde à percepção que as pessoas têm da organização no que diz respeito ao seu ambiente de trabalho Em alguns casos o clima também pode ser avaliado a partir da percepção de clientes fornecedores e outros públicos com os quais a organi zação se relacione dependerá da forma de avaliação e dos objetivos almejados UNICESUMAR 1 1 5 TEMA DE APRENDIZAGEM 8 Segundo Chiavenato 2022 o clima organizacional manifesta os sentimentos que os indivíduos têm e a maneira como eles interagem entre si com os clientes ou elementos externos à organização Esses sentimentos são manifestados por meio de comportamentos que se voltam a estados de satisfação ou insatisfação repercutindo na produtividade e na percepção a respeito da empresa Complementando essa ideia Luz 2012 afirma que o clima organizacional reflete a atmosfera psicológica que envolve a organização e os seus funcionários ou seja a situação psicológica do ambiente interno no qual convivem os membros da organização relacionandose ainda com o seu grau de motivação e satisfa ção Na perspectiva de Johann 2013 que reforça o que foi tratado pelos autores anteriores o clima organizacional é formado pelo somatório de influências no que diz respeito ao dia a dia das pessoas e às suas percepções de salário sorrisos do chefe relacionamento com colegas atendimento médico comunicação con dições de trabalho reconhecimento e tantos outros que podem ser explorados Quando se trata das formas de classificação do clima organizacional Luz 2012 ressalta que esse pode ser considerado bom prejudicado ou ruim É bom quando prevalecem atitudes positivas e satisfação no ambiente de trabalho pre judicado não só quando há aspectos negativos mas também positivos ruim quando os aspectos negativos prevalecem Procurando identificar alguns sinalizadores da situação do clima organiza cional Luz 2012 destaca Rotatividade pode representar uma pista de que algo vai mal Quando muito alta pode significar que as pessoas não têm comprometimento com a empresa ou a empresa não tem comprometimento com o colabo rador Falta algo na empresa para satisfazêlas Absenteísmo da mesma forma o excessivo número de faltas e atrasos pode ter o mesmo significado que o apresentado sobre a rotatividade Programa de sugestões programas de sugestões malsucedidos e mal planejados também podem revelar a falta de comprometimento dos fun cionários que reagem à empresa não apresentando em número ou em qualidade as sugestões que ela esperava 1 1 1 Avaliação de desempenho quando a empresa utiliza um procedimento para avaliar o desempenho de seus empregados as informações encon tradas vão confirmar que o baixo desempenho de determinados cola boradores decorre de seu estado de ânimo da sua apatia em relação à empresa ou até mesmo de problemas pessoais que estejam afetando o desempenho por isso é importante que a empresa por meio de seus gestores ouça seus empregados Conflitos interpessoais e interdepartamentais essa é a forma mais aparente do clima de uma empresa A intensidade dos conflitos interpes soais e entre os diferentes departamentos da empresa é que vai determinar um clima agradável ou desagradável Além desses elementos Gasparetto 2008 comenta a respeito de outras influên cias sobre o empregado e que podem repercutir no clima organizacional Fatores externos como por exemplo a situação econômica do país o aumento do desemprego a realidade política a ação dos sindicatos no vas legislações dentre outros podem modificar o estágio motivacional dos colaboradores causandolhes insegurança entusiasmo receios ou satisfações Fatores internos os mais influentes no clima organizacional são con dições presentes dentro da organização e que vão atuar diretamente no relacionamento da empresa com seus colaboradores Clima momentâneo a dinâmica do clima organizacional uma deci são da empresa visando por exemplo a introdução de um programa de redução de custos ou de remuneração participativa ou de demissões vo luntárias ou de redução de quadro pode mudar o ambiente da empresa de um dia para o outro As questões da satisfação no trabalho e da motivação dos indivíduos são muito importantes para os assuntos empresariais Dificilmente uma organização con seguirá controlar eficazmente as questões da satisfação no trabalho e da moti vação se pouco conhecer de sua gestão de pessoas e percebêla como uma área estratégica MARRAS 2016 UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 8 Observamos assim estudante que o gerenciamento do clima organizacional é fundamental para que as pessoas se desenvolvam adequadamente no ambiente organizacional mas de que forma os gestoresadministradores podem levar as informações a respeito do clima de maneira acertada É desse assunto que vamos tratar agora a pesquisa de clima organizacional também conhecida como PCO PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL PCO Primeiramente vamos conceber a PCO como uma ferramenta de avaliação de cunho estratégico para a organização Johann 2013 p 185 afirma que a pesquisa de clima organizacional é Um processo destinado a identificar aspectos que interferem na satisfaçãoinsatisfação dos empregados em relação à empresa É o mapeamento da percepção das pessoas que atuam em uma mesma organização sobre a satisfação quanto ao ambiente interno at mosfera psicológica decorrente de aspectos emocionais e fatores materiais que predomina na organização Assim sendo notamos que a PCO tem por função principal permitir um levanta mento dos aspectos que envolvem a percepção dos empregados sobre a empresa Para tanto é importante que as etapas de execução da pesquisa sejam bem pla nejadas e delineadas de modo que os resultados obtidos realmente representem a realidade organizacional A pesquisa de clima envolve a aplicação de questionário junto aos emprega dos da organização Essa aplicação pode ser realizada por formulários eletrônicos ou impressos A forma de aplicação escolhida deve ser aquela que melhor se adeque à realidade e à necessidade da organização JOHANN 2013 1 1 8 Com relação às dimensões que podem ser pesquisadas essas também variam Johann 2013 sugere as seguintes remuneração oportunidade de crescimento profissionalreconhecimento grau de autonomiadelegaçãoparticipação rela cionamento entre equipes local de trabalhoambientesegurança e saúde rela cionamento chefiasubordinado comunicação interna e orgulho de trabalhar na empresa A partir daí serão elaboradas questões que permitam uma classificação de respostas por parte dos respondentes a respeito dessas dimensões O impor tante estudante é que o formulário de pesquisa de clima seja um instrumento construído de maneira alinhada aos elementos presentes no contexto organiza cional e que demonstre necessidade de avaliação Com relação às formas de aplicação da PCO elas podem ser feitas por meio de entrevista individual painel de debates eou questionários A entrevista in dividual não é recomendada para grandes organizações frente ao dispêndio de tempo que isso causaria mas seria uma técnica válida para pequenas empresas O painel de debates é um processo similar à entrevista em grupo relativamente rápido mas que pode gerar informações não confiáveis devido à exposição a outros membros da empresa Já os questionários permitem a aplicação a várias pessoas ao mesmo tempo sendo assim o método mais utilizado independente mente do tamanho da organização principalmente por preservar o anonimato dos respondentes OLIVEIRA 2010 LUZ 2012 Ainda vale mencionar outras formas de avaliação do clima organizacional de acordo com Luz 2012 Contato direto chefia x subordinados Entrevista de desligamento Entrevista com funcionários Ombudsman Programa de sugestões Sistema de atendimento a queixas e reclamações Reuniões da equipe de relações trabalhistas com funcionários linha di reta com o presidente Café da manhã com o presidente e superiores UNICESUMAR 1 1 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 8 Vale destacar estudante que os dados da pesquisa precisam ser devidamente tabulados e analisados Para isso o responsável pode contar com a ajuda de plani lhas eletrônicas como o Microsoft Excel por exemplo ou programas específicos para essa função e não acaba por aqui o responsável pela pesquisa após anali sála precisa emitir um relatório em que estejam pontuadas as sugestões de me lhoria propostas de ação ou outras especificações a partir dos estudos realizados Além disso é importante que a pesquisa seja divulgada junto aos participantes afinal de contas eles têm expectativa de um feedback a respeito daquilo que eles responderam Johann 2013 diz que a divulgação pode ser feita por meio de mural intranet email jornal interno ou outras ferramentas de comunicação interna que a empresa utilizar O importante é que sempre seja considerada a realidade da organização antes que seja tomada a decisão de como fazer GESTÃO DA SAÚDE SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Qualquer organização que pretenda ser bemsucedida preocupase em ser um bom lugar ou o melhor lugar para se trabalhar por isso manter o interesse dos colaboradores em continuar trabalhando na organização e com desempenho o mais satisfatório possível exige que se empreguem grandes esforços no sentido de manter satisfatórias as condições físicas e ambientais psicológicas e sociais Cuidar desses elementos é procurar garantir que os aspectos ambientais não afetem negativamente o bemestar físico e mental das pessoas Gostaríamos de afirmar que todas as empresas no Brasil colocam como prio ridade a higiene e segurança no trabalho e a qualidade de vida no trabalho mas essa não é a realidade Apesar disso não se pode negar que esses temas fazem parte atualmente das preocupações básicas de grande parte das empresas tanto por questões legais e econômicas quanto por questões morais procurando evitar danos à saúde física e mental das pessoas como também proporcionar satisfação e motivação de cada trabalhador no exercício de suas funções 1 1 1 No foco dessas preocupações estão os acidentes de trabalho e as doenças profissionais que geram grandes prejuízos humanos sociais e financeiros razão pela qual nas últimas décadas foram alcançados muitos progressos nas práticas das empresas e na legislação as quais visam à prevenção isso não apenas por iniciativa das empresas e do governo mas principalmente por reivindicações dos trabalhadores Para entender melhor a prática da saúde e segurança no trabalho é primordial que você conheça algumas definições e conceitos Falar em saúde e segurança implica falar em aspectos relacionados entre si os quais na prática cotidiana fazem parte do mesmo processo no entanto para facilitar a compreensão dos conceitos vamos apresentálos sistematizados em duas áreas saúde do trabalho e segurança no trabalho Com relação à saúde vamos iniciar pelo próprio termo utilizado para de signar esses processos Chiavenato 2022 Fidelis e Banov 2007 e Carvalho Nascimento e Serafim 2012 empregam o termo higiene no trabalho Optamos por utilizar o termo saúde no trabalho ao invés de higiene concordando com Araújo e Garcia 2010 que o consideram mais esclarecedor e coerente com os desenvolvimentos alcançados na área A saúde no trabalho pode ser definida como o processo que preocupase em manter e assegurar que a estrutura da organização e os procedimentos executados durante a jornada de trabalho estejam corretos ou seja garantir que as pessoas se encontram em um ambiente seguro ARAÚJO GARCIA 2010 p 196 Segundo Chiavenato 2022 p 184 a segurança do trabalho envolve três áreas principais de atividade prevenção de acidentes prevenção de incêndios e prevenção de roubos Para o autor sua finalidade é profilática no sentido de anteciparse e definir programas preventivos para que os riscos de acidentes sejam minimizados CHIAVENATO 2022 p 184 Enfim podemos inferir que o compromisso da saúde e segurança no trabalho é reduzir ou eliminar a ocorrência de acidentes e das doenças ocupacionais O setor de RH juntamente com os gerentes de linha e a Comissão Interna de Pre venção de Acidentes CIPA tem o seu papel no desenvolvimento de programas de saúde e segurança no trabalho mas vale ressaltar que esse trabalho não terá efetividade sem a atenção devida da alta administração da organização UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 8 Qualidade de vida no trabalho QVT No ambiente competitivo e globalizado em que as organizações empreendem constantes esforços de mudança as pessoas são mobilizadas em todos os seus aspectos biológicos psicológicos e sociais Novos desempenhos aprendizagens e adaptações são demandados para atender às necessidades do mercado porém onde fica a necessidade das pessoas Podemos dizer que a competitividade e produtividade passam obrigato riamente pela qualidade de vida das pessoas pois para bem atender o cliente externo a organização precisa atender ao cliente interno ou seja garantir um investimento no colaborador para investir indiretamente no cliente CHIAVE NATO 2022 Sendo um conceito complexo a QVT implica profundo respeito pelas pes soas e constituise de vários fatores como a satisfação com o trabalho executado as possibilidades de futuro na organização o reconhecimento pelos resultados al cançados o salário percebido os benefícios auferidos o relacionamento humano dentro da equipe e da organização o ambiente psicológico e físico do trabalho a liberdade de atuar e a responsabilidade de tomar decisões e as possibilidades de estar engajado e participar ativamente CHIAVENATO 2022 No trabalho qualidade de vida representa hoje a necessidade de valorização das condições de trabalho da definição de procedimentos da tarefa em si do cuidado com o ambiente físico e dos bons padrões de relacionamento FRAN ÇA 2008 p 168 Em suma a QVT tem sido utilizada como indicador das experiências huma nas no local de trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho uma vez que aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo estão presentes e afetam atitudes e comportamentos individuais relevantes para a produtividade individual e em grupo CHIAVENATO 2022 Indicadores de qualidade de vida no trabalho No Brasil o conjunto de fatores de QVT mais utilizado é o proposto por Walton 1975 apud FRANÇA 2008 Estes fatores e suas dimensões são apresentados no Quadro 1 1 1 1 FATORES DE QVT DIMENSÕES 1 Compensação justa e adequada 1 Renda salário adequada ao trabalho 2 Equidade interna compatibilidade interna 3 Equidade externa compatibilidade externa 2 Condições de seguran ça e saúde no trabalho 4 Jornada de trabalho 5 Ambiente físico seguro e saudável 3 Utilização e desenvolvi mento de capacidade 6 Autonomia 7 Significado da tarefa 8 Identidade da tarefa 9 Variedade de habilidades 10 Retroação e retroinformação 4 Oportunidades de cres cimento e segurança 11 Possibilidades de carreira 12 Crescimento profissional 13 Segurança do emprego 5 Integração social na organização 14 Igualdade de oportunidades 15 Relacionamentos interpessoais e grupais 16 Senso comunitário 6 Garantias constitucionais 17 Respeito às leis e direitos trabalhistas 18 Privacidade pessoal 19 Liberdade de expressão 20 Normas e rotinas claras da organização 7 Trabalho e espaço total de vida 21 Papel balanceado do trabalho na vida pessoal 8 Relevância social da vida no trabalho 22 Imagem da empresa 23 Responsabilidade social pelos produtosserviços 24 Responsabilidade social pelos empregados Quadro 1 Modelo de QVT de Walton Fonte Chiavenato 2022 p 172 UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 8 França 2008 cita resultados de trabalhos publicados nos anos de 1990 que con cluíram que as empresas com bom ambiente de trabalho e melhor desempenho financeiro caracterizamse por tipos de relacionamento no trabalho com base nos seguintes motivadores confiança na direção da empresa orgulho do trabalho e companheirismo com os colegas Na busca de manter a motivação e o comprometimento dos trabalhadores a partir da valorização de sua qualidade de vida vêm sendo desenvolvidos por várias empresas os programas de bemestar dos colaboradores Esses programas incluem em geral três componentes Ajudar os funcionários a identificarem os riscos potenciais à saúde Educar os funcionários a respeito dos riscos à saúde como hipertensão fumo obesidade dieta pobre e estresse Encorajar a mudança de estilos de vida por meio de exercícios e boa alimentação com monitoramento da saúde A Missão do Gerente de Recursos Humanos Quando o corpo de uma imigrante romena morta em um atentado terrorista passa uma semana no necrotério sem ser identificado ou reclamado a culpa recai sobre a maior panificadora de Jerusalém e cabe ao seu gerente de recursos humanos a responsabilidade de guiar um comboio para levar o corpo dessa mulher até a Romênia Lá conhecendo o filho da mulher um jornalista que pretende arruinálo e um motorista o gerente vai descobrindo a sua própria humanidade e assim dando mais valor ao material humano INDICAÇÃO DE FILME Acesse seu ambiente virtual de aprendizagem e confira a aula referente a este tema EM FOCO 1 1 4 NOVOS DESAFIOS Diante das discussões apresentadas ao longo deste tema você pôde identificar as principais características de modelos e ferramentas de gestão de pessoas e além disso pôde analisar a pesquisa de clima organizacional como uma ferramenta aliada no processo de avaliação e gestão do clima no ambiente de trabalho Por fim você se tornou apto a compreender a importância dos programas de saúde segurança e qualidade de vida no trabalho na prática de RH Agora se aprofunde ainda mais por meio de pesquisas e observações no mundo corporativo e nas legislações e normativas que tratam de questões de saúde e qualidade de vida no trabalho UNICESUMAR 1 1 5 1 Os gestores de pessoas precisam deter de conhecimento acerca das ferramentas de gestão organizacional para que assim possam promover aperfeiçoamentos e mudanças Dentre as ferramentas de gestão está o empowerment Do que se trata esta ferramenta de gestão organizacional Assinale a alternativa correta a Foca o encantamento dos clientes e o fortalecimento da autoridade b Concede poder autoridade e responsabilidade às pessoas minimizando assim hierarquias c Visa a criação de equipes multifuncionais d Aplica sistematicamente inovações tecnológicas e informatiza processos e Foca a redução dos custos passíveis de enxugamento e economia dos recursos da empresa 2 Transformações levam a existência de pelo menos dois modelos básicos de gestão de pessoas 1 a gestão diretiva e 2 a gestão flexibilizada Considerando esses dois modelos analise as afirmações a seguir I A gestão diretiva traz como principais características a autoridade formal e a burocracia II A liderança a disciplina e a autonomia são primordiais no modelo de gestão flexibilizada III Na gestão flexibilizada os colaboradores podem influenciar as decisões exercer controle e compartilhar poder IV O modelo de gestão diretiva também é conhecido como modelo do chicote e ainda traz bons resultados a muitas organizações Está correto o que se afirma em a I e II apenas b II e III apenas c I II e III apenas d I III e IV apenas e I II III e IV VAMOS PRATICAR 1 1 1 3 Em suma a QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho uma vez que aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo estão presentes e afetam atitudes e compor tamentos individuais relevantes para a produtividade individual e em grupo CHIAVENATO 2022 Considerando os estudos dos fatores indicadores de qualidade de vida no trabalho analise os elementos a seguir I Salário adequado ao trabalho II Equidade interna III Compatibilidade externa IV Possibilidades de carreira Diz respeito ao fator de compensação justa o que se afirma em a I e II apenas b II e III apenas c I II e III apenas d I III e IV apenas e I II III e IV VAMOS PRATICAR 1 1 1 REFERÊNCIAS ARAÚJO L C G Organização sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional 2 ed São Paulo Atlas 2008 v 2 ARAÚJO L C GARCIA A A Gestão de pessoas São Paulo Atlas 2010 CARVALHO A V NASCIMENTO L P SERAFIM O C G Administração de recursos humanos 2 ed São Paulo Cengage Learning 2012 CHIAVENATO I Gestão de pessoas o novo papel da gestão do talento humano 5 ed 3 reimp São Paulo Atlas 2022 FIDELIS G J BANOV M R Gestão de recursos humanos tradicional e estratégica 2 ed São Paulo Érica 2007 FRANÇA A C L Práticas de recursos humanos PRH conceitos ferramentas e procedimentos São Paulo Atlas 2008 GASPARETTO L E Pesquisa de clima organizacional 2 ed São Paulo Scortecci 2008 JOHANN S L Comportamento organizacional teoria e prática São Paulo Saraiva 2013 LUZ R Gestão do clima organizacional 6 ed Rio de Janeiro Qualitymark 2012 MARRAS J P Administração de recursos humanos do operacional ao estratégico 15 ed São Paulo Saraiva 2016 MOSCOVICI F Desenvolvimento interpessoal Rio de Janeiro LTC 2003 OLIVEIRA M A Comportamento organizacional para a gestão de pessoas como agem as empresas e seus gestores São Paulo Saraiva 2010 PILARES V Recursos humanos desconsiderações gerais São Paulo Nobel 2009 ROCHAPINTO S R et al Dimensões funcionais da gestão de pessoas Rio de Janeiro FGV 2003 1 1 8 1 Alternativa B Concede poder autoridade e responsabilidade às pessoas minimizando assim hierarquias 2 Alternativa E I II III e IV 3 Alternativa C I II e III apenas CONFIRA SUAS RESPOSTAS 1 1 9 MINHAS METAS FORMAÇÃO DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Especificar os conceitos básicos de grupo Compreender como os grupos se formam e como podem evoluir para equipes Identificar as características das equipes eficazes T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 9 1 1 1 INICIE SUA JORNADA A formação de equipes de alta performance é um processo estratégico que envolve a seleção cuidadosa de talentos o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos a criação de um ambiente de trabalho positivo e motivador e a promoção da comunicação eficaz e da colaboração entre os membros da equipe Ao implementar determinadas estratégias as empresas podem construir equipes coesas engajadas e altamente produtivas impulsionando o alcance de resultados excepcionais e o sucesso a longo prazo Neste tema de aprendizagem discutiremos a formação e a classificação dos grupos de trabalho compreenderemos quando os grupos se desenvolvem tornandose equipes e por fim identificaremos as características das equipes de alta performance Esperamos que você realize uma leitura cuidadosa e atenta do que trouxemos nesta etapa e não deixe de aproveitar as sugestões de reflexão e aprofundamento apresentadas ao longo do texto Mediante uma comunicação clara transparente e assertiva o RH constrói pontes entre os colaboradores departamentos e a alta gestão criando um ambiente de trabalho coeso engajado e produtivo Que tal conhecer um pouco mais do assunto Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem PLAY NO CONHECIMENTO VAMOS RECORDAR Percebemos que há uma ideia geral vinda do senso comum de que o trabalho em grupos e equipes sempre é mais produtivo por ser uma possibilidade de agregar diferentes habilidades e experiências de seus membros mas será que isso se concretiza em todos os contextos de trabalho É sempre interessante implantar grupos e equipes Quais são as vantagens e desvantagens O que se deve conhecer em termos técnicos e humanos para a implantação dos grupos e equipes como unidades de trabalho UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 9 DESENVOLVA SEU POTENCIAL FORMAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS GRUPOS DE TRABALHO O ser humano é um ser social Primordialmente todos queremos e precisamos fazer parte de um grupo não apenas para nossa sobrevivência mas também para atender a algumas necessidades sociais e atingir objetivos comuns As organizações humanas sejam de quais tipos forem precisam de pessoas para existirem no entanto da mesma forma precisam que as pessoas se consti tuam como grupos e equipes para que estabeleçam uma identidade e busquem objetivos comuns O interesse das organizações pela temática de grupos e equipes vem cres cendo nas últimas décadas aumentando o número de pesquisas acerca do tema na área da administração psicologia organizacional e outros campos de saber Atualmente muitos estudiosos e empresários encaram o trabalho em equipe com entusiasmo considerando que esse é o caminho para se manter a competitividade e o sucesso no mercado globalizado que se apresenta PuentePalacios e González Romá 2013 ressaltam que é preciso conhecer muito bem a dinâmica de grupos e equipes para que não se trate apenas de um modismo pois se assim for pode trazer desvantagens à organização É preciso preparo técnico e humano para a implementação de práticas de grupos ou de equipes Já de início perceba que grupos e equipes são conceitos diferentes que não devem ser confundidos e que a dinâmica que os envolve precisa ser conhecida pelos gestores para que decidam se irão lançar mão de um ou outro caminho na busca dos objetivos organizacionais Para que você comece a compreender as diferenças iniciamos ressaltando que toda equipe é um grupo mas nem todo grupo é uma equipe Se perguntarmos a qualquer pessoa o que é um grupo provavelmente ela vai responder que é um conjunto de pessoas reunidas Essa definição simples que pode ser dada por qualquer leigo realmente está incompleta Um conjunto de pessoas reunidas pode ser simplesmente um coletivo de pessoas Para esclarecer analise algumas definições de grupo a seguir segundo a concepção de alguns autores 1 1 1 Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos que se reúnem visando atingir um determinado objetivo ROBBINS JUDGE SOBRAL 2010 Conjunto humano cujos elementos de conhecem e se influenciam reciprocamente SOTO 2002 p 173 Um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pelas outras WAGNER III HOLLENBECK 2009 p 210 Para que um grupo exista é necessário a existência de normas de objetivos comuns e de interdependência como se pode concluir das definições apresentadas Podemos exemplificar diferencian do um grupo de um coletivo de pessoas pessoas em um ponto de ônibus são um coletivo mas se começarem a protestar pela demora do ônibus tornamse um grupo Perceba que quando o coletivo se torna grupo é possível identificar o objetivo comum a influência mútua e as metas compartilhadas PuentePalacios e Albuquerque 2014 p 388 refletem sobre a importância e sobre os tipos de influências positivas ou negati vas que os grupos de trabalho podem exercer nas organizações os grupos têm um poder muito forte sobre os indivíduos ainda que eles estejam no seio das organizações sujeitos às normas institucionais Esse poder pode ser utilizado em favor da busca do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra esses objetivos O que os autores ressaltam é o forte poder que os grupos exercem nos indivíduos demonstrando a importância de se trabalhar para ter grupos e equipes efetivas e positivas nas organizações UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 9 Os membros de um grupo definem importantes distinções psicológicas entre si e as pessoas que não participam do grupo De acordo com Wagner III e Hol lenbeck 2009 p 210211 entre as distinções psicológicas estão Definem a si mesmas como membros São definidas pelas outras pessoas como membros Identificamse umas com as outras Envolvemse em interação frequente Participam de um sistema de papéis interdependentes Compartilham normas comuns Buscam metas comuns interdependentes Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora Possuem uma percepção coletiva da unidade Unemse em todo confronto com outros grupos ou indivíduos As distinções psicológicas estabelecem fronteiras entre o nós e os outros o que proporciona um sentido de identidade e de pertencimento que são cruciais para a sobrevivência de um grupo As pessoas possuem diferentes motivos para formar grupos nas organizações necessidades comuns interesses em comum metas em comum proximidade fí sica semelhança cultural Podem ser grupos formais ou seja um departamento específico da empresa por exemplo formado para atender a metas da organi zação ou informais isto é os que surgem de forma espontânea por amizade entre colegas por interesses compartilhados por identificação entre as pessoas SOTO 2002 Uma questão sempre presente quando se trata do desempenho das pessoas nas organizações referese à eficiência e eficácia os grupos são mais eficientes do que os indivíduos isoladamente As decisões grupais são melhores que as individuais Duas cabeças pensam melhor do que uma Será que isso se aplica a todos os tipos de tomada de decisão PENSANDO JUNTOS 1 1 4 QUANDO OS GRUPOS SE TORNAM EQUIPES De antemão estudante para que esses conceitos possam ser utilizados adequada mente é preciso compreender as diferenças existentes entre grupos e equipes e para isso observe a afirmação de Senge 1992 apud SOTO 2002 p 172 a seguir um grupo de indivíduos talentosos não produz necessariamente uma equipe inteligente assim como um grupo de atletas talento sos não produz necessariamente uma grande equipe desportiva As equipes inteligentes aprendem a aprender em conjunto Diferenças entre grupos e equipes Anteriormente mencionamos o fato de que toda equipe é um grupo mas nem todo grupo é uma equipe Vamos esclarecer essa afirmação a partir de alguns elementos que diferenciam esses dois agregados humanos Na verdade as equi pes são grupos melhorados com um comprometimento superior para atingir os objetivos pelos quais cada componente se sente mutuamente responsável Um dos aspectos que diferenciam grupos e equipes referese ao desempenho Segundo PuentePalacios e Albuquerque 2014 há três critérios de diferen ciação que podem auxiliar na compreensão da natureza de grupos e de equipes conforme podemos observar a seguir Esforço nas equipes o esforço prioritário tende a ser coletivo Responsabilidade o compartilhamento de responsabilidade pelo tra balho realizado é uma característica central da equipe Relação com a empresa a autonomia é a palavrachave que caracteriza a forma como o trabalho da equipe é organizado Baseados nesses critérios e em características que diferenciam esses termos or ganizamos de forma didática os atributos que caracterizam grupos e equipes conforme se apresentam no Quadro 1 UNICESUMAR 1 1 5 TEMA DE APRENDIZAGEM 9 GRUPOS EQUIPES INTENSIDADE DO ATRIBUTO INDIVIDUAL COLETIVO Esforço mais individualizado Responsabilidade por resultados prioritariamente individuais Meta de trabalho individual Unidades de trabalho dependentes Forte liderança com existência de possível pressão coação e mani pulação Não há necessidade de vínculo emocional para a realização do tra balho pois não depende de inter dependência ou espírito coletivo Esforço mais coletivo Responsabilidade compartilhada pelos resultados globais Meta de trabalho compartilhada Unidades de trabalho autônomas ou semiautônomas Papel compartilhado de liderança sem necessidade de coação ou pressão Existência de vínculo emocional rela ções afetivas conexões pessoais entre os membros Quadro 1 Características diferenciais de grupos e equipes de trabalho Fonte adaptado de PuentePalacios e Albuquerque 2014 e Chiavenato 2022 Tipos de equipe Existem vários tipos de equipe que podem ser utilizadas nas organizações para a realização de projetos específicos por um período definido ou como equipes permanentes como unidades de trabalho autossuficientes e responsáveis por produtos ou serviços Soto 2002 ressalta que a formação de equipes autossuficientes e autodi rigidas com maior flexibilidade qualidade de trabalho que exige dedicação e comprometimento de seus membros rompe com paradigmas antigos e exige mudanças de mentalidades das lideranças e do próprio trabalhador por isso a formação de equipes é um processo longo e difícil Dentre os vários tipos de equipe existentes Chiavenato 2022 p 217 grifos nossos destaca quatro como sendo os principais 1 1 1 1 Equipes funcionais cruzadas ao optar por desenhos organi zacionais horizontalizados e reconhecer as disfunções da autono mia funcional burocrática as organizações estão se voltando para equipes funcionais cruzadas Elas são constituídas de membros de vários departamentos ou de diferentes especialidades funcionais Em geral atendem a dois critérios um interno à equipe e outro externo em relação à organização Cinco passos são indispensáveis para melhorar a dinâmica de uma equipe Escolher e selecionar cuidadosamente seus membros Definir claramente o propósito da equipe Assegurar que cada membro compreenda como a equipe deverá funcionar Conduzir uma construção intensiva da equipe para que cada membro aprenda como interagir eficazmente Alcançar resultados esplêndidos para que o moral permaneça ele vado e os membros sintam o impacto de seus esforços As equipes funcionais cruzadas servem para juntar conhecimentos e habilidades de indivíduos vindos de várias áreas de trabalho no sentido de trazer soluções para problemas operacionais 2 Equipes virtuais com o advento da Tecnologia da Informação TI a interação face a face dos membros tornase dispensável Os membros podem se comunicar a distância por meios eletrônicos como email chat rooms conferência telefônica fax transmissões via satélite e websites As tarefas baseadas no conhecimento podem ser desempenhadas por membros em locais remotos As equipes virtuais são hoje evidentes nas operações globais e parceirizadas Uma das chaves para a utilização das equipes virtuais são as tecnolo gias síncronas que permitem que os membros interajam ao mesmo tempo ou em tempo real Vídeo e audioconferências são exemplos de tecnologias síncronas Por outro lado as tecnologias assíncronas como email chat rooms grupos de calendário páginas da web podem ser utilizadas em interações retardadas UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 9 3 Equipes autogerenciadas são equipes essencialmente indepen dentes que executam suas tarefas operacionais assumem responsa bilidades gerenciais tradicionais como admitir planejar programar e avaliar o desempenho Como parte do movimento de empower ment e valores culturais igualitários há um crescente número de organizações que estão utilizando equipes autogerenciadas Elas são definidas como um grupo de pessoas que é responsável pelo gerenciamento e pelo desempenho de tarefas técnicas que resultam em um produto ou serviço a ser oferecido para um cliente interno ou externo 4 Forçastarefa são equipes temporárias criadas para cumprir ou executar uma tarefa específica e determinada Quando a tarefa é completada a equipe se dissolve e cada membro retorna à sua posição anterior A forçatarefa deve ser constituída de participantes que ofereçam todas as competências básicas necessárias ao cum primento da tarefa Para isso a diversidade dos membros é sempre bemvinda A efetividade dos grupos e equipes Dependendo das características de uma organização e de seus objetivos a exis tência de grupos e equipes apresentarão maior ou menor efetividade Não é possí vel de antemão afirmar que para qualquer organização os resultados esperados serão menos ou mais efetivos com grupos ou equipes o que dependerá de várias características particulares de cada contexto Para Nadler Hackman e Lawler 1979 apud PUENTEPALACIOS ALBU QUERQUE 2014 um grupo ou equipe alcançou efetividade quando forem positivamente avaliados os três seguintes indicadores Resultados produtivos do desempenho produção o produto do trabalho em grupo ou equipe deve atender ou superar os padrões de quantidade e qualidade definidos pela organização A produtividade de grupo é uma medida dessa produção 1 1 8 Satisfação dos membros a filiação ao grupo deve propiciar às pessoas satisfação de suas necessidades individuais e facilitar seu crescimento e desenvolvimento Se houver padrões de comportamento destrutivo que le vem à insatisfação o grupo ou equipe não poderá ser considerado efetivo Sobrevivência do grupo e capacidade para cooperação contínua os processos interpessoais que o grupo ou equipe utiliza para concluir uma tarefa devem manter ou ampliar a capacidade dos membros de trabalhar juntos Grupos que não cooperam não conseguem permanecer viáveis Quando são atingidos níveis esperados de desempenho e satisfação do grupo e ao mesmo tempo se estabelecem as condições para a sua sobrevivência em longo prazo ou pelo tempo suficiente para a finalização de tarefas e alcance de objetivos temos um grupo ou equipe eficaz UNICESUMAR 1 1 9 TEMA DE APRENDIZAGEM 9 EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE As chamadas equipes de alta performance ou de alto desempenho tornaramse muito populares atualmente pois quando as organizações se reestruturam para competirem de modo mais eficiente e eficaz consideram que o caminho para aproveitar melhor o talento de seus funcionários seja organizandoos em equipes Segundo Robbins Judge e Sobral 2010 as equipes conseguem bons níveis de motivação de seus componentes por facilitarem a sua participação nas decisões operacionais proverem ambientes mais propícios a mudanças do que os depar tamentos tradicionais e promoverem a democratização Para Chiavenato 2022 p 223 grifos nossos as equipes bemsucedidas e que alcançam excelência no desempenho têm pleno conhecimento dos seguintes aspectos Quem somos nós A equipe é capaz de uma autoavaliação objetiva no sentido de alcançar uma autocompreensão uma compreensão de seus pontos fortes e fracos Onde estamos agora A equipe sabe fazer uma análise e um ba lanço objetivo de qual é sua situação atual Para onde estamos indo A equipe define uma visão bem como os objetivos que pretende alcançar em termos de saídas e resultados Como chegar lá A partir dos objetivos definidos a equipe define planos de ação estratégicos O que esperam de nós A equipe demonstra assumir responsabili dades por meio de regras de base e com isso ganha confiabilidade De qual apoio necessitamos A equipe avalia suas necessidades de treinamento e desenvolvimento e amplia sua capacidade de apren dizagem Quão eficazes somos nós A equipe faz um questionamento cons tante de sua capacitação e de sua eficácia no alcance dos objetivos Busca benchmarks marcos de referência para revisar continua mente seus processos grupais e melhorálos continuamente Qual reconhecimento desejamos A equipe busca retroação na forma de reconhecimento remuneração benefícios e promoções Quem somos nós Retorna o ciclo da equipe de alto desempenho dessa vez melhorado com a aprendizagem ao longo do processo 1 1 1 A Figura 1 mostra o esquema de um modelo de equipe de alto desempenho Equipe de alto desempenho Quem somos nós Autoavaliação Autocompreensão Valores Onde estamos agora Análise situacional Balanço da equipe Para onde estamos indo Visão Saídas Resultados Propósitos Como chegar lá Objetivos Planos de ação O que esperam de nós Regras de base Responsabilidades Confiabilidade De qual apoio necessitamos Treinamento desenvolvimento Aprendizagem da equipe Quanto eficazes somos nós Benchmarking Questionamento Revisão dos processos da equipe Qual reconhecimento desejamos Feedback Reconhecimento Remuneração Benefícios Promoção Figura 1 Modelo de equipe de alto desempenho Fonte Chiavenato 2022 p 224 Descrição da Imagem a imagem apresenta um fluxograma circular representando um modelo de equipe de alto desempenho Este fluxograma é formado por um círculo central intitulado equipe de alto desempenho e em volta dele nós temos mais oito círculos cada um com uma nomeação específica e suas respectivas descrições Em sentido horário da esquerda para a direita nós temos os seguintes círculos intitulados e suas descrições 1 quem somos nós autoavaliação autocompreensão valores 2 onde estamos agora análise situacional balanço da equipe 3 para onde estamos indo visão saídas resultados propósitos 4 como chegar lá ob jetivos planos de ação 5 o que esperam de nós regras de base responsabilidades confiabilidade 6 de qual apoio necessitamos treinamento e desenvolvimento aprendizagem da equipe 7 quanto eficazes somos nós benchmarking questionamento revisão dos processos da equipe 8 qual reconhecimento desejamos feedback reconhecimento remuneração benefícios e promoção Fim da descrição Composição da equipe Existem algumas variáveis relacionadas que se deve ter em conta quando se com põe uma equipe as habilidades e personalidades a alocação de papéis e a diver sidade o tamanho da equipe e as preferências dos membros pelo trabalho em equipe Vejamos em que consiste cada uma dessas variáveis segundo Robbins Judge e Sobral 2010 UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 9 Capacidade dos membros boa parte do desempenho de uma equipe dependerá dos conhecimentos habilidades e capacidades individuais das pessoas que a compõem Apesar disso muitas vezes uma equipe em que a maioria de seus membros é medíocre mas em que há uma liderança ex celente o comprometimento e a determinação do grupo podem alcançar grandes resultados melhores até do que outras que tenham membros al tamente capacitados por isso podese dizer que uma equipe não é apenas o somatório das capacidades de seus membros embora essas capacidades determinem parâmetros do que cada um poderá fazer e quão eficientes serão dentro da equipe Os autores relacionam três capacidades essenciais das quais uma equipe precisa conhecimentos técnicos habilidades para resolução de problemas e tomada de decisões e habilidades interpessoais A combinação dessas habilidades que podem ser apren didas permitirá que a equipe atinja todo o seu potencial Personalidade dos membros muitas pesquisas têm demonstrado que os traços de personalidade são relevantes para o desempenho das equipes Esse fato já está consolidado há algum tempo nos meios corporativos que há algumas décadas têm utilizado testes de personalidade nos processos de seleção de pessoal Alocação de papéis de acordo com as necessidades de cada equipe os seus membros devem ser selecionados de modo a que todos os pa péis sejam preenchidos Os trabalhadores mais capazes experientes e conscienciosos devem ocupar os papéis centrais de uma equipe Podese identificar nove papéis potenciais para estarem presentes nas equipes levandoas a serem bemsucedidas por serem preenchidos por pessoas de acordo com suas habilidades e preferências Há equipes que precisam que os membros desempenhem múltiplos papéis e para que isso seja feito de forma eficaz os gestores deverão conhecer os pontos fortes e fracos de cada pessoa e fazer a organização e distribuição do trabalho de acordo com as características dos membros 1 1 1 Na Figura 2 estão identificados os nove potenciais papeis para uma equipe bem sucedida PRODUTOR ORGANIZADOR ASSESSOR PROMOTOR CRIADOR ARTICULADOR CONSELHEIRO MANTENEDOR CONTROLADOR EQUIPE Mostra a direção e o caminho para as ações Fornece a estrutura Oferece análises profundas das opções Defende as ideias depois de introduzidas Lança ideias criativas Coordena e integra Estimula a busca de informações adicionais Luta em batalhas externas Examina os detalhes e faz cumprir as regras Figura 2 Papéis básicos na equipe Fonte Robbins Judge e Sobral 2014 p 308 Descrição da Imagem a imagem apresenta um fluxograma circular representando os nove papéis básicos exis tentes em uma equipe Este fluxograma é formado por um círculo central intitulado equipe e em volta dele nós temos nove formas retangulares cada uma com uma nomeação específica e suas respectivas descrições Em sentido horário da esquerda para a direita nós temos os seguintes retângulos intitulados e suas descrições 1 produtor mostra a direção e o caminho para as ações 2 organizador fornece a estrutura 3 assessor oferece análises profundas das opções 4 promotor defende as ideias depois de introduzidas 5 criador lança ideias criativas 6 articulador coordena e integra 7 conselheiro estimula a busca de informações adicionais 8 mante nedor luta em batalhas externas 9 controlador examina os detalhes e faz cumprir as regras Fim da descrição Diversidade dos membros quando se discute a diversidade em um grupo é crucial especificar quais formas de diversidade estão sendo con sideradas gênero etnia de funções e conhecimentos de formação edu cacional de faixa etária dentre outros aspectos possíveis Na verdade não se pode afirmar que equipes heterogêneas são mais ou menos efica zes Tudo dependerá dos objetivos e metas a serem alcançados Algumas UNICESUMAR 1 1 1 TEMA DE APRENDIZAGEM 9 pesquisas têm demonstrado que grupos heterogêneos podem ser mais eficazes quando há exigência do potencial criativo Grupos homogêneos por exemplo formados por mulheres por pessoas da mesma faixa etária ou mesma experiência podem ter mais eficácia dependendo do trabalho exigido mas não se pode afirmar que a diversidade estará sempre positi vamente ou negativamente relacionada ao desempenho de uma equipe Para qualquer afirmação muitas variáveis deverão ser analisadas em cada em particular Tamanho das equipes cada um de nós já passou por situações seja no trabalho ou nos estudos em que pudemos verificar que a efetividade do trabalho em equipe ficou prejudicado pelo número reduzido ou excessivo de pessoas componentes Duas pessoas podem ser pouco dez pessoas pode ser muito Alguns estudos trazem evidências de que de maneira ge ral as equipes mais eficazes são compostas de cinco a dez elementos For mar uma equipe numerosa é um erro que os gestores costumam cometer Você deve se lembrar que em sala de aula para trabalhos em grupo os professores sempre solicitavam a formação de grupos com no máximo cinco pessoas Quando as equipes de estudo ou trabalho têm excesso de componentes seus membros apresentam dificuldade de desenvolver a coesão e o comprometimento com aumento da folga social O grande número de componentes também traz dificuldades de coordenação e comunicação Enfim são muitos os desafios e perspectivas na gestão de pessoas e desenvolvi mento de equipes A maior complexidade que se verifica nas empresas tanto em termos tecnológicos quanto no que diz respeito às relações organizacionais vem aumentando cada vez mais o padrão de exigências com relação às pessoas que fazem parte de seus quadros Qualificação formação capacidade de respostas para as necessidades do negócio da empresa são exigências inegáveis 1 1 4 Vida de Inseto Todo ano os gananciosos gafanhotos exigem uma parte da colheita das formigas mas quando algo dá errado e a colhei ta é destruída os gafanhotos ameaçam atacar e as formigas são forçadas a pedir ajuda a outros insetos para enfrentálos numa batalha No filme é possível observar inúmeras mensa gens inspiradas no mundo competitivo das empresas e neste caso especialmente observase que o sistema organizacional dos insetos é um grande exemplo de disciplina trabalho em equipe e determinação INDICAÇÃO DE FILME Acesse seu ambiente virtual de aprendizagem e confira a aula referente a este tema EM FOCO NOVOS DESAFIOS Diante das discussões apresentadas ao longo deste tema você pôde compreender os conceitos básicos de grupo e também as etapas de desenvolvimento dos gru pos de trabalho Além disso você se tornou apto a identificar as características das equipes eficazes Lembrese estudante que sua jornada de formação nunca estará comple ta Você deve perceber que tendo completado esta etapa de forma satisfatória estará apto para buscar suas próprias respostas A intenção aqui foi abrir novos horizontes que lhe farão capaz de caminhar cada vez mais para a resolução dos desafios que se apresentarão ao longo da sua vida profissional Continue firme no seu propósito de adquirir conhecimentos habilidades e competências para sua formação e futura atuação profissional concluindo seus estudos e alcançando mais uma vitória Desejamos felicidade e sucesso em sua trajetória pessoal e profissional UNICESUMAR 1 1 5 1 Os conceitos de grupos e equipes muitas vezes são usados como se tivessem o mesmo significado o que é incorreto Cada conceito possui os seus atributos e as suas caracterís ticas peculiares Com relação aos atributos das equipes analise as afirmativas a seguir I As unidades de trabalho são autônomas ou semiautônomas II Há uma forte liderança com existência de coação III Suas metas de trabalho são compartilhadas IV Não há necessidade de vínculo emocional para a realização do trabalho Está correto o que se afirma em a I e III apenas b II e III apenas c I e IV apenas d II III e IV apenas e I II III e IV 2 As equipes são unidades de trabalho que se caracterizam pelo comprometimento e res ponsabilidade marcantes de seus membros Essa é uma característica geral e as equipes podem ser de vários tipos Dentre essas equipes as autogerenciadas podem ser descritas como a Aquelas em que o desempenho individual é mais importante que o coletivo b Aquelas constituídas por pessoas de vários departamentos ou especialidades funcionais c Aquelas que existem temporariamente para cumprir determinadas tarefas d Aquelas que assumem grandes responsabilidades e têm grande autonomia para a to mada de decisão e Aquelas que dispensam o contato face a face dependendo da tecnologia para existir VAMOS PRATICAR 1 1 1 3 Segundo Nadler Hackman e Lawler 1979 apud PUENTEPALACIOS ALBUQUERQUE 2014 há indicadores que quando positivamente avaliados demonstram que um grupo atingiu a efetividade Dentre esses indicadores encontramse I A satisfação dos membros II O término de uma tarefa III A capacidade de cooperação contínua para a sobrevivência do grupo IV Os resultados produtivos do desempenho Está correto o que se afirma em a I e III apenas b II e III apenas c I e IV apenas d I III e IV apenas e I II III e IV VAMOS PRATICAR 1 1 1 REFERÊNCIAS CHIAVENATO I Comportamento organizacional a dinâmica do sucesso das organizações 4 ed 2 reimp São Paulo Atlas 2022 PUENTEPALACIOS K ALBUQUERQUE F J B Grupos e equipes de trabalho nas organizações In ZANELLI J C BORGESANDRADE J E BASTOS A V B Psicologia organizações e traba lho no Brasil 2 ed Porto Alegre Artmed 2014 PUENTEPALACIOS K GONZÁLEZROMÁ V Gestão de equipes de trabalho In BORGES L O MOURÃO L O trabalho e as organizações atuações a partir da psicologia Porto Alegre Artmed 2013 ROBBINS S P JUDGE T A SOBRAL F Comportamento organizacional teoria e prática no contexto brasileiro 14 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2010 SOTO E Comportamento organizacional o impacto das emoções São Paulo Pioneira Thom son Learning 2002 WAGNER III J A HOLLENBECK J R Comportamento organizacional criando vantagem com petitiva São Paulo Saraiva 2009 1 1 8 1 Alternativa A I e III apenas 2 Alternativa D Aquelas que assumem grandes responsabilidades e têm grande autonomia para a tomada de decisão 3 Alternativa D I III e IV apenas CONFIRA SUAS RESPOSTAS 1 1 9 MEU ESPAÇO 240