Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos Terceirização e Quarteirização Visão de Compras e a Visão Logística Desenvolvimento do material Wallace da Silva Carvalho 1ª Edição Copyright 2022 Afya Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Afya Sumário Terceirização e Quarteirização Visão de Compras e a Visão Logística Para Início de Conversa 3 Objetivos 3 1 A Importância da Função Compras na Cadeia de Suprimentos 4 2 Programas de Antecipação de Demanda 6 3 A Terceirização Nas Cadeias de Suprimentos a Quarteirização Nas Operações Logísticas 3Pl e 4Pl 8 Referências 11 Para Início de Conversa Gestão significa de forma mais comum a interferência direta dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais é a atividade de obter com eficiência os materiais certos nas quantidades corretas Gestão é planejar organizar liderar e controlar as pessoas que constituem uma organização e as tarefas e atividades por estes realizadas A função compras é um segmento essencial do Departamento de Material suprimento que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços planejálas quantitativamente e satisfazêlas no momento certo com as quantidades corretas verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar andamento Compra é portanto uma operação da área de materiais muito importante entre as que compõem o processo de suprimentos Além disso abordase a importância da terceirização nas organizações tendo como objetivo geral o de averiguar suas vantagens e desvantagens e suas transformações no mercado de trabalho Devido às suas mudanças e com um mercado cada vez mais fechado as empresas precisam se atualizar e procurar sempre novos meios para se fortalecerem e agregarem valor à sua empresa através da redução de seus processos Surge então a quarteirização evoluindo todo o processo de terceirização tornandose uma técnica complementar de gerenciamento Portanto concluise como é imprescindível para todos os processos de uma organização o acompanhamento e garantia de qualidade e como deve ser valorizado para que a empresa tenha sempre sua saúde financeira e patrimonial preservada Objetivos Analisar a Importância da Função de Compras Examinar os Programas de Antecipação de Demanda Diferenciar a Terceirização e Quarteirização na Visão de Compras e Logística Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 3 1 A Importância da Função Compras na Cadeia de Suprimentos O setor de compras ou suprimentos como atualmente é denominado tem responsabilidade preponderante nos resultados de uma empresa em face de sua ação de suprir a organização com os recursos materiais para seu perfeito desempenho e atender às necessidades de mercado Toda a atividade de uma empresa somente será possível se for abastecida com informações e materiais Para que ela possa movimentarse adequada e eficazmente é necessário que os materiais estejam disponíveis no momento certo e com as especificações corretas garantindo a continuidade do sistema e satisfazendo o processo operacional A qualidade dos materiais deve estar de acordo com as exigências e atender ao propósito a que se destinam A inadequação de especificações prazos desempenho e preços causam transtorno ao processo operacional com atrasos na produção não atendimento da qualidade elevação dos custos e insatisfação do cliente POZO 2019 A gestão de compras de uma empresa era considerada como um fator meramente burocrático O surgimento da crise do petróleo de 19731974 foi marcante para a atuação de Compras pois a redução de matériaprima no cenário mundial decorrente da crise demandou dessa função uma atitude mais ativa para o ressuprimento das necessidades das empresas A área de compras não é um fim em si próprio mas uma atividade de apoio fundamental ao processo produtivo suprindoo com todas as necessidades de materiais Além dessa atuação primordial o fator compras também é um excelente e substancial sistema de redução de custos de uma empresa por meio de negociações de preços na busca de materiais alternativos e de incessante desenvolvimento de novos fornecedores A visão moderna de compras será ligada ao sistema logístico empresarial como atividadespares envolvidas em ações estreitamente homogêneas voltada para a finalidade comum de operação lucrativa e posição competitiva de mercado POZO 2019 A função Compras ao longo dos anos passou a ser imprescindível e não é mais vista como uma atividade rotineira e sim como parte do processo de logística das organizações pois o setor de compras atualmente se interrelaciona com todos os outros setores da empresa influenciando e sendo influenciado nas tomadas de decisões pois saber comprar de forma a favorecer a empresa é determinante não somente para a competitividade mas também para a lucratividade e permanência da empresa no mercado Comprar é uma função administrativa pois nos diversos estágios de sua interação organizacional tomamse decisões quanto a quantidades Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 4 origem custos e credibilidade dos sistemas de fornecimento tanto interno como externo sempre voltada para os aspectos econômicos e estruturais da organização Para fazer frente às incertezas predominantes nos mercados atuais e aos novos paradigmas da economia globalizada é de suma importância uma atuação com ampla abrangência das modernas técnicas de gestão e principalmente flexibilidade em face das variáveis ambientais Para Pozo 2019 a necessidade de uma empresa comprar cada vez melhor e com parceria é um ponto importante na obtenção de resultados que tornem perene sua existência e assim empreendedores orientam seus setores de suprimentos para a racionalização dos processos produtivos e estoques reduzidos Comprar bem negociar corretamente é fundamental para reduzir os custos do processo operacional e manter se operante nos mercados Assim o setor de compras busca incansavelmente evitar duplicações estoques elevados atos de urgência e compras apressadas que normalmente são desnecessárias e causam conflitos e custos elevados de planejamento estoques e transportes Outro aspecto importante é a seleção e qualificação de fornecedores com vistas a permitir um processo de aquisição mais confiável Tal qualificação determina a potencialidade dos fornecedores no que se refere a suas instalações sua estrutura formal sua capacidade técnica e principalmente sua saúde financeira Para o sucesso no processo de aquisição é necessário que a empresa conduza eficazmente o setor de compras o qual deverá estar subordinado ao departamento de logística como recomendado no Capítulo 1 devendo estar composto por pessoal técnico e administrativo competente e altamente motivado A organização do setor de compras ou suprimentos visa não só seu desempenho como um sistema mas também e principalmente sua interação com os demais setores da empresa e com o mercado fornecedores entidades governamentais públicas privadas e classes sociais Na Figura 1 mostramos a estrutura de compras dentro de sua área de atuação e seu interrelacionamento Conselho Administrativo Diretor Presidente Diretor Industrial Gerente de Logística Transporte PCP Materiais Relações setoriais Relações interdepartamentais Compras Adm Vendas Fabricação Gerente de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Vendas Diretor Comercial Diretor Financeiro Figura 1 Localização de compras dentro da estrutura organizacional Fonte Pozo 2019 Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 5 O setor de compras deverá ser estruturado em conformidade com o tamanho da empresa ou com o volume de atividades desenvolvidas e requeridas pela empresa O responsável pelo setor de compras tem como funções primordiais deveres administrativos e executivos estabelecendo as diretrizes gerais do setor para gerenciálo eficazmente É o responsável pelo perfeito relacionamento com as empresas fornecedoras e com as exigências operacionais dos demais departamentos da organização primando por uma administração eficiente voltada para o bom desempenho e motivação de seus comandados na obtenção dos resultados esperados pelos acionistas POZO 2019 Um dos parâmetros importantes para o bom funcionamento do Setor de Compras é a previsão das necessidades de suprimentos Nunca é demais insistir na informação dessas quantidades da qualidade e prazos que são necessários para a fábrica operar 2 Programas de Antecipação de Demanda O planejamento e o controle das atividades da cadeia de suprimentos dependem de estimativas acuradas dos volumes de produtos e serviços a serem processados pela cadeia de suprimentos Tais estimativas ocorrem tipicamente na forma de planejamentos e previsões Sob determinadas circunstâncias principalmente no campo do planejamento de curto prazo para controle de estoques enquadramento dos pedidos ou programação dos transportes profissional de logística naturalmente se considera indicado para a geração desse tipo de informação BALLOU 2006 Métodos de otimização aplicados à gestão da produção existem desde a Segunda Guerra Mundial Muito do conhecimento básico na área foi construído há muito tempo como é o caso da área de scheduling programação de operações em que algumas publicações clássicas foram feitas nas décadas de 1960 e 1970 Outro exemplo pode ser a área de inteligência artificial na qual se busca replicar um pouco da lógica de raciocínio do ser humano para auxiliar processos de tomada de decisões empresariais cujos alicerces foram construídos ainda na década de 1960 Nos últimos anos porém a maioria desses fatores tem sido superada e a área de otimização passou a ser vista como uma nova e promissora fronteira a ser explorada em especial pelas empresas fornecedoras de sistemas softwares empresariais O estágio tecnológico atual além de permitir o processamento de algoritmos de forma muito mais rápida permite também que os sistemas sejam operados de forma muito mais amigável ou seja não é mais necessário ser um especialista com grande Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 6 conhecimento em otimização para poder trabalhar eou operar um sistema na área PIRES 2016 Sob uma perspectiva histórica temos então que a utilização dos sistemas computacionais aplicados à gestão da produção começou no final da década de 1960 com o MRP Material Requirement Planning passou na década de 1980 pelo MRP II Manufacturing Resource Planning e pelo DRP Distribution Requirements Planning na segunda metade da década de 1990 atingiu o ERP Enterprise Resource Planning e chega agora à fase dos sistemas com capacidade de otimização Na realidade essa nova fase marca uma passagem de sistemas eminentemente transacionais para sistemas de caráter analítico ou seja com capacidade de analisar dados e sugerir alternativas para a tomada de decisão Em outras palavras podemos dizer que superada a fase de controle o desafio agora reside na otimização das operações que se tornam cada vez mais complexas e amplas Por outro lado podese argumentar que sistemas de apoio à decisão gerencial Decision Support Systems não são novidades e que eles têm sido desenvolvidos e utilizados desde o surgimento do computador pessoal PC no início da década de 1980 O detalhe é que nessa trajetória eles sempre foram desenvolvidos e aplicados em baixíssima escala e sempre voltados para situações bem específicas e limitadas em termos de escopo Por exemplo o uso de algumas ferramentas de otimização em setores como o de papel químico e siderúrgico não representa nenhuma grande novidade Há muito tempo eles auxiliam em questões específicas como a definição do melhor mix de matériaprima blending necessária para se conseguirem determinadas características dos produtos finais e para a minimização das perdas nos processos de corte de materiais Em muitos setores também eles auxiliam há anos a definição de roteiros que buscam minimizar distâncias a serem percorridas em processos de distribuição outbound entre outros exemplos Na atualidade o que se delineia é uma maior expansão das práticas de otimização principalmente através da entrada de grandes empresas fornecedoras de softwares empresariais na área de otimização Especificamente na área de SCM essa nova fronteira tem sido desenvolvida nos últimos anos sob o guardachuva dos chamados Sistemas Avançados de Planejamento e Programação APS Advanced Planning and Scheduling ou Advanced Planning Systems Podese considerar que os APS representam uma geração de sistemas de apoio à decisão Decision Support Systems surgida no início da década de 1990 e com um novo conjunto de funcionalidades quando comparados com a lógica tradicional dos MRP e mesmo dos DRP Um objetivo básico perseguido pelos APS é proporcionar aos usuários uma visibilidade em tempo real e a mais ampla possível da SC bem como ter a habilidade para replanejar em tempo real levando em conta todas as restrições simultaneamente PIRES 2016 Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 7 Sabemos que a grande maioria dos sistemas ERP teve sua origem nos sistemas MRPMRP II e tem como principal propósito suportar a gestão dos principais processos de negócios nas empresas e gerar informações para a tomada de decisão Já os sistemas APS podem ser vistos como algo que trabalha acima dos sistemas transacionais como os ERP suportando principalmente os processos de tomada de decisão por meio do uso de algoritmos relativamente complexos Assim em termos práticos todo sistema APS precisa trabalhar integrado com um ERP ou seja ele precisa receber os dados de um sistema transacional para poder trabalhar de forma analítica Posteriormente o APS irá alimentar os sistemas transacionais em seus processos de execução comumente via ordens planejadas de compras produção e distribuição Cabe lembrar que muitos ERP também oferecem algumas funcionalidades básicas de planejamento mas os APS avançam consideravelmente nessa direção englobando na análise fatores como a capacidade real custos nível de serviço ao cliente lucratividades etc A relação de um APS com um ERP é de certa forma similar à relação existente por exemplo entre um ERP e um WMS Warehouse Management Systems Sistemas Gerenciadores de Armazéns Ambos APS e WMS possuem algumas funcionalidades sobrepostas ao ERP mas para funcionar plenamente precisam estar integrados a ele É por isso que os ERP são constantemente associados a um backbone ou seja a uma coluna dorsal em torno da qual se aglutinam e são gerenciados diversos processos de negócioschave da empresa PIRES 2016 3 A Terceirização Nas Cadeias de Suprimentos a Quarteirização Nas Operações Logísticas 3Pl e 4Pl De modo geral as empresas que atuam nos segmentos de transportes movimentação e armazenagem são conhecidas como empresas de logística ou prestadoras de serviços logísticos PSL Novaes 2001 define PSL como um termo que contempla a prestação de todo tipo de atividade logística por mais simples que seja e em contrapartida define Operador Logístico como um PSL que desempenha funções mais complexas com utilização de tecnologia ferramentas e modelos de gestão modernos alinhados ao conceito de cadeias de suprimento Sader 2007 apresenta um comparativo entre as características de um PSL tradicional e de um operador logístico Tabela 1 onde é possível observar a diferenciação deste último em termos de atuação Assim as competências dos operadores logísticos já não se limitam na execução operacional mas também na estruturação de soluções pois os clientes muitas vezes não serão capazes de identificar e definir o projeto da solução ideal por conta própria WALLENBURG et al 2009 Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 8 PSL OL Oferece serviços genéricos commodities Oferece serviços sob medida personalizados Tende a se concentrar numa única atividade logística transporte ou estoque ou armazenagem Oferece múltiplas atividades de forma integrada O objetivo da empresa contratante do serviço é a minimização do custo especifico da atividade contratada Objetivo do contratante é reduzir os custos totais da logística melhorar os serviços e aumentar a flexibilidade Contratos de serviço tendem a ser de curto a médio prazo 6 meses a 1 ano Contratos de serviço tendem a ser de longo prazo 5 a 10 anos Knowhow tende a ser limitado e especializado transporte armazenagem etc Possui ampla capacitação de análise e planejamento logístico assim como de operação Negociações para os contratos tendem a ser rápidas semanas e num nível operacional Negociações para contrato tendem a ser longas meses e num alto nível gerencial Tabela 1 Comparação entre as características de um PSL e de um operador logístico Fonte Adaptado de Sader 2007 Em termos de tamanho a indústria norteamericana de operadores logísticos tem crescido significativamente e esta tendência irá continuar ao longo dos próximos anos Muitos grandes fornecedores têm se tornado cada vez mais seletivos na seleção de clientes inclusive deixando de renovar contratos que estejam rendendo retornos marginais o que também poderá contribuir para aumento da rentabilidade O provedor de serviços logísticos conhecido como 3PL Third Party Logistics tem como foco principal a execução de atividades físicas ligadas ao transporte e ao manuseio e armazenagem de produtos sendo que elas podem ser complementadas por atividades de alto valor agregado como comanufatura coembalagem crossdocking e logística reversa Em comparação os provedores de 4PL Fourth Party Logistics são empresas que reúnem seus próprios recursos capacidades e tecnologias e os de outros provedores para projetar e orientar cadeias de suprimento Independentemente ou não de possuírem os meios de produção armazéns e caminhões eles mobilizam suas competências de engenharia logística para otimizar os fluxos e selecionar os melhores provedores Eles são portanto partes interessadas que coordenam as atividades entre os supridores e o cliente final em nome de seus contratantes sendo que por vezes envolvem outros provedores 3PL Os provedores 4PL podem ser 3PL que diversificam sua oferta firmas de consultoria de gestão especialistas em cadeia de suprimentos ou mesmo empresas de serviços de TI FULCONIS PACHÉ 2018 WANG PERSSON HUEMER 2016 Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 9 O 3PL tradicionalmente cumpre a função de provedor logístico organizando o armazenamento bem como a preparação de pedidos e entrega final de produtos para seus clientes Está posicionado para organizar os recursos logísticos e assim ajudar as CS a alcançar economias substanciais de escala e escopo No entanto o 3PL testemunhou o surgimento de uma categoria inovadora que incomoda os modelos de negócios anteriores a quarteirização logística representado por um provedor 4PL Atuam como orquestradores organizam e coordenam fluxos de produtos para embarcadores mobilizando as capacidades logísticas de um grande número de empresas subcontratadas Embora a literatura a respeito dos 3PL tenha rapidamente percebido esse movimento as características dessa nova geração de provedor marcado pela desmaterialização dos serviços logísticos permanece em grande parte desconhecido e pouco explorado FULCONIS e PACHÉ 2018 A otimização dos serviços de logística revelase importante para obter vantagens competitivas por parte das empresas A especialização as atividades e habilidades que esses serviços exigem têm recomendado sua terceirização ou quarteirização No entanto sua integração aos processos produtivos e às estratégias que agregam valor aos clientes os diferencia de outros serviços contratados consubstanciando se uma interdependência efetiva entre as empresas indicando o estabelecimento de relações de parceria Concluise que há diferenças entre um operador logístico e um integrador logístico no que tange ao grau de subcontratação dos serviços e ao grau de TI empregado pelo integrador logístico para coordenar os vários elos da cadeia de suprimentos Apurou se também que as oportunidades para que um operador logístico se transforme em integrador logístico são importantes na medida em q u e ocorre uma relação de confiança e pelo profissionalismo demonstrado nas relações preestabelecidas entre estes e seus clientes Terceirizar parte do processo produtivo é uma alternativa eficiente no desmonte das estruturas verticalizadas com vantagens em termos de flexibilização e melhoria da qualidade No entanto para que os ganhos com a terceirização sejam de fato alcançados a gestão eficaz desses contratos será a garantia do sucesso Assim a quarteirização surge como uma ferramenta capaz de proporcionar essa gestão eficaz Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 10 Referências BALLOU Ronald H Gerenciamento da cadeia de suprimentoslogística empresarial Porto Alegre Grupo A 2006 FULCONIS F PACHÉ G Supply chain monitoring LLPs and 4PL providers as orchestrators Procedia Social and Behavioral Sciences 238 pp 918 2018 NOVAES AG Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição estratégia operação e avaliação Rio de Janeiro Elsevier 2001 POZO H Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Uma Introdução Rio de Janeiro Grupo GEN 2019 PIRES Sílvio R I Gestão da Cadeia de Suprimentos Conceitos Estratégicas Práticas e Casos 3 ed Rio de Janeiro Grupo GEN 2016 SADER A T Terceirização Logística visões do contratante e contratado São Paulo 2007 143 f Dissertação MPA Escola de Administração de Empresas de São Paulo FGV São Paulo WALLENBURG C M KNEMEYER A M GOLDSBY T J CAHILL DL Developing a scale for proactive improvement within logistics outsourcing relationships International Journal of Logistics Management Vol 21 no 1 pp521 2009 WANG X PERSSON G HUEMER L Logistics Service Providers and Value Creation Through Collaboration A Case Study Long Range Planning 49 117128 2016 Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 11 Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos Análise e Mapeamento de Cadeias Desenvolvimento do material Wallace da Silva Carvalho 1ª Edição Copyright 2022 Afya Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida transmitida e gravada por qualquer meio eletrônico mecânico por fotocópia e outros sem a prévia autorização por escrito da Afya Sumário Análise e Mapeamento de Cadeias Para Início de Conversa 3 Objetivos 3 1 Tipos de Cadeias de Suprimentos Industrial Distribuição Prestadores Serviços 4 2 Características de Cada Tipo de Cadeia de Suprimentos 5 3 A Evolução da Cadeia de Suprimentos 10 Referências 13 Para Início de Conversa A Gestão da Cadeia de Suprimentos GCS pode ser definida como uma gestão ativa das atividades para maximizar o valor do cliente e o alcance de vantagens competitivas sustentáveis incluindo empresas que integram uma cadeia de abastecimento desenvolvem atividades e gerenciam seus relacionamentos da forma mais eficaz possível Os tipos de GCS revelam as determinadas características aplicadas em cada setor e como se relacionam entre si e atendem às demandas dos clientes de maneira imediata ou seja assim que são requeridas No entanto é necessário se atentar ao fato de que esse modelo de movimentação pode causar o aumento de gastos o que torna a cadeia menos eficiente por sua vez a cadeia de suprimentos eficiente consegue gerenciar melhor a produção e os custos tendo um foco maior no valor Assim a análise das ferramentas de TI disponíveis para a formulação de supply chain management permite uma integração maior com os fornecedores quando necessário Melhores resultados e satisfação dos clientes internos e externos são a chave para alcançar o sucesso pretendido Objetivos Interpretar os tipos de cadeia de suprimentos Demonstrar as características da cadeia de suprimentos Ilustrar a evolução da cadeia de suprimentos Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 3 1 Tipos de Cadeias de Suprimentos Industrial Distribuição Prestadores Serviços A competição entre empresas industriais cresceu significativamente desde o início dos anos 1990 Atualmente muitas empresas mesmo localizadas em países em processo de industrialização têm enfrentado mercados altamente competitivos com novos e crescentes critérios para competir e garantir a própria sobrevivência Marcas e companhias globais tendem a dominar a maioria dos mercados com tendência para o marketing mundial de produtos Não somente a marca tem se tornado comum aos diferentes mercados individuais como também muitos produtos têm caminhado para uma padronização global e para customizações locais Um mapa da cadeia de suprimentos é útil por diversas razões quando é bem executado pode otimizar o processo de planejamento estratégico facilitar a distribuição de informações e a modificação da cadeia de suprimentos auxiliar no esclarecimento da dinâmica de canal fornecer uma perspectiva comum melhorar a comunicação possibilitar a monitorização da estratégia da cadeia e fornecer uma base para que seja feita análise Para Moraes e Cardoso 2006 a estrutura da cadeia de suprimentos baseiase nos membros da cadeia e seus relacionamentos em que os processos de negócio devem ser ligados Os processos de negócio são atividades que geram saídas e que agregam valor ao cliente Os principais processos de negócio da cadeia de suprimentos identificadas pelos membros do Global Supply Chain Forum seguem descritos no Quadro 1 Processochave Descrição Gestão de serviço ao cliente Fornece o pontochave para poder administrar corretamente o Acordo de Produtos e Serviços PSA O serviço ao cliente oferece a ele informações em tempo real sobre as datas de envio combinadas e a disponibilidade do produto através da comunicação entre os segmentos da empresa como fabricação e logística Além disso esse processo inclui a assistência ao cliente em todos os estágios do atendimento ou seja desde o pré até o pósvenda Desenvolvimento de produtos e comercialização O desenvolvimento de produtos e comercialização é o processo de gestão da cadeia de abastecimento que fornece a estrutura para desenvolver e trazer ao mercado produtos em conjunto com os clientes e fornecedores Gestão da demanda Processo que equilibra os requisitos dos clientes com as capacidades da cadeia de fornecimento Com o processo no lugar certo a administração pode corresponder a oferta à demanda de forma proativa e executar o plano com poucas interrupções Atendimento de pedidos O processo de cumprimento da ordem inclui todas as atividades necessárias para definir a exigência de cliente e para projetar uma rede e um processo que permitam à organização atender às solicitações dos consumidores minimizando o custo total entregue assim como o preenchimento dos pedidos dos clientes Quadro 1 Processoschaves Fonte Elaborado pelo autor Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 4 2 Características de Cada Tipo de Cadeia de Suprimentos Agora veremos as principais características de cada tipo de cadeia de suprimentos Industrial Uma cadeia de suprimentos abrange o fluxo de materiais e informações desde a fonte de matériaprima primária até a entrega do produto acabado ao consumidor final Assim toda empresa industrial inserida em uma cadeia de suprimentos apresenta uma cadeia de abastecimento inbound chain e uma de distribuição outbound O processo de produção de uma indústria pode envolver muitos fornecedores de serviços matériasprimas e semiacabados Profissionais de diversos departamentos de uma empresa trabalham integrados para atender ao mercado consumidor no prazo e quantidades solicitadas conforme os planejamentos de vendas e produção Esse objetivo é influenciado por fatores macro e microeconômicos que desafiam profissionais a cumprirem e a adequarem seus planejamentos de maneira dinâmica As indústrias competem em escala mundial em seus segmentos em qualidade diferenciação e preço de seus produtos Está claro que adicionar valor não significa adicionar custo Portanto são cuidadosamente geridas atividades de processos métodos movimentação de materiais produção estocagem e tempo de espera Fábricas e fornecedores comumente localizamse em qualquer Iugar do planeta que ofereça vantagem competitiva No setor industrial a gestão da cadeia de suprimentos surge como uma forma de integração entre as empresas de uma determinada cadeia produtiva e gera melhora na competitividade das empresas participantes por meio da obtenção de ganhos ao analisar o processo produtivo de forma conjunta e integrada É nesse ponto que a gestão da cadeia de suprimentos assume um papel importante dentro da indústria uma vez que facilita a integração de seus processos produtivos Distribuição A produção de bens de consumo se concentra em regiões em que pela associação da tecnologia e do custo de fabricação seja permitido à organização alcançar uma vantagem competitiva No mundo global em que vivemos os produtos fabricados por esse método são transportados dos locais de produção para distribuição e consumo final em todo o mundo Os canais de distribuição são os agentes que a cadeia de abastecimento utiliza para tornar esse processo eficiente Dessa forma os canais de distribuição garantem a disponibilidade Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 5 do produto no lugar e no momento desejado para uso conforme a necessidade do cliente Para adicionar valor ao produto final a logística de distribuição deve manter suas atividades de forma a garantir o menor custo para o cliente Esse objetivo é alcançado através de relações bem próximas das empresas que atuam ao longo da cadeia de suprimentos até alcançar o consumidor final A organização de pessoas em funções e cargos através de mecanismos formais é segundo Ballou 2006 o agente que cria implementa e avalia os planos e metas O autor destaca ainda que o organograma formal é uma rede de relacionamentos funcionais da estrutura de cargos e responsabilidades que o gestor cria A Figura 1 ilustra a definição de distribuição de produtos a função vendas entra em contato com o mercado e pelo telefone recebe um pedido do cliente que define o tipo e a quantidade do produto desejado vendas envia essa informação para a função produção que providencia a matériaprima e insumos fabrica as quantidades pedidas conforme a especificação do cliente e em seguida embala a função de logística e distribuição providencia a remessa do produto para o cliente primeiro usa um caminhão e em seguida o transporte aéreo Figura 1 Distribuição de produtos Fonte Dreamstime A função distribuição em uma empresa visa agregar valor ao produto em termos de lugar e tempo enquanto serve ao cliente Envolve as áreas comercial e logística da empresa a primeira para fornecer as características do cliente e suas necessidades a segunda para elaborar a estratégia de prestação do serviço Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 6 Você sabia que a rede de lojas Magazine Luiza possui um canal direto de atuação junto ao consumidor que é a venda pela internet no site magazineluizacom Pois é e para atender a esse canal de distribuição ela possui uma estrutura logística eficiente e diferenciada o que possibilita o atendimento de seus clientes em todo o país Essa rede varejista é composta por oito Centros de Distribuição CDs modernos e totalmente computadorizados com uma equipe especializada que trabalha integralmente para atender aos pedidos Essa mobilização de recursos e estratégias faz parte da distribuição física e juntamente com as questões referentes aos canais de distribuição compõe a Logística de Distribuição Um dos objetivos do gerenciamento logístico é disponibilizar sistemas ágeis e de fácil integração capazes de atender de forma econômica e eficaz aos mercados Nesse contexto existem os CDs eles eram vistos como depósitos ou armazéns para acomodação de mercadorias e materiais porém Alves 2000 encontrou uma diferença considerável entre os depósitos e eles Segundo o autor os depósitos são instalações cujo objetivo principal é armazenar produtos para ofertar aos clientes ao contrário dos CDs que são instalações com o objetivo de receber produtos de modo a atender às necessidades dos clientes ou seja são locais apropriados para armazenar e estocar produtos semiacabados acabados ou em processo para posteriormente distribuílos aos grandes varejistas que estão alocados no mercado dentro de todo o território do país Silva e Souza 2014 descreveram as atividades básicas de um CD sendo elas recebimento movimentação armazenagem separação de pedidos e expedição Para Rodrigues e Pizzolato 2003 no recebimento são verificadas as quantidades e a qualidade dos produtos recebidos além de deixar tudo organizado para que a etapa seguinte seja realizada adequadamente Se houver problema com avaria na embalagem ou diferença do solicitado com o que está recebendo é feita uma sinalização antes que os produtos entrem no CD Para Moura 1998 a movimentação acontece desde o recebimento até a entrega para o consumidor final ou para outros que irão redistribuir essas mercadorias o que pode ser realizado através da força humana ou de equipamentos como empilhadeiras e transpaleteiras Para Hong 1999 a armazenagem abrange a manutenção de estoques necessários para não haver gargalos entre a oferta e a demanda estes devem ser mínimos evitando assim gastos desnecessários com mão de obra manutenção equipamentos e capital investido A armazenagem dos CDs é composta por estruturas porta palete drivein modelo de armazenamento usado para materiais que tenham pouca rotatividade estantes e racks separados por corredores para ter acesso às mercadorias e sinalizados para facilitar a operação como um todo Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 7 A separação de pedidos picking é a coleta do mix correto de produtos em suas quantidades corretas da área de armazenagem para satisfazer as necessidades do consumidor A expedição é considerada a etapa final a ser realizada Para Moura 1998 nas operações de expedição é necessário que se considere a quantidade total a ser expedida peso total eou volume a ser expedido números de pontos de embarque distâncias envolvidas meios de transporte datas de entrega e documentação Lambert Stock e Ellram 1998 p165 trabalharam a distribuição a partir dos canais de distribuição e do serviço ao cliente Os autores definem canal de distribuição como conjunto de unidades organizacionais internas ou externas ao fabricante que realizam as funções envolvidas com a comercialização do produto A definição que dão para serviço ao cliente é medida do grau de acerto do sistema logístico no trabalho de criar utilidade de tempo e lugar para um produto incluindo o suporte pósvenda Christopher 1997 apresenta uma pirâmide representativa do desenvolvimento de uma estratégia logística para a distribuição dos produtos da empresa conforme mostra a Figura 2 Serviço ao Cliente Estratégico Estrutural Funcional Implementação Estratégia da rede Projeto do Canal Projeto do armazém e sua operação Gerenciamento de transporte Gerenciamento de materiais Sistemas de informações Políticas e procedimentos Instalações e equipamentos Gerenciamento da organização e das mudanças Figura 2 Pirâmide da estratégia logística da distribuição Fonte Adaptada de Christopher 1997 Há estudos sobre o desenvolvimento de uma estratégia para os canais de distribuição Estes que eram tradicionalmente definidos como fluxos de Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 8 bens econômicos e serviços são essencialmente os arranjos comerciais entre organizações referentes aos bens não físicos projetados para facilitar o fluxo físico dos produtos e a performance dos serviços As atividades realizadas pelo canal de distribuição dividemse em três categorias Atividades relativas à mudança de propriedade isto é negociação compra e venda o canal de comercialização Atividades referentes ao suprimento físico do produto inclusive transporte e armazenagem a rede de distribuição física Atividades que são auxiliares ou facilitam as duas descritas anteriormente tais como a coleta e a disseminação das informações correr riscos atividades de financiamento e promoção A técnica do crossdocking pode ser utilizada no transporte das mercadorias entre os fornecedores e os clientes Considerando que a redução dos custos é uma vantagem competitiva das maiores os clientes passam a exigir dos seus fornecedores que entreguem os produtos pontualmente para que possam ter menos unidades em estoque e que as entregas sejam feitas sem erros pois não existe estoque para encobrir falhas A ideia do crossdocking é fazer com que todos os caminhões trazendo produtos para um determinado cliente que tem várias lojas e compra de vários fornecedores cheguem à transportadora simultaneamente de forma que a carga seja redistribuída entre eles formando o mix de compra por loja aproveitandose o momento da descarga de um caminhão para carregar o outro sem que seja necessário estocar produtos no depósito da transportadora O crossdocking é uma forma de distribuição de produtos bem diferente da tradicional Na distribuição tradicional o armazém desempenha um papel de depósito em que o produto é estocado por um determinado período de tempo até que sejam definidos o local o tipo a data e a quantidade de mercadoria a ser movimentada O crossdocking também difere de sistemas de redistribuição em que o objetivo é somente reduzir o custo de transporte fracionando uma carga completa em volumes menores para entrega local a principal diferença é o uso da informação O crossdocking portanto combina a administração de estoques com transporte e com processamento de informação para criar um sistema em que se pode reabastecer com frequência um grande número de pontos de entrega Serviços Boonitt e Pongpanarat 2011 definiram a Gestão de Cadeia de Suprimento de Serviço GCSS como uma ferramenta de previsão Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 9 planejamento implementação e controle do processo de CS a fim de satisfazer de forma eficiente as necessidades dos clientes Os autores destacaram ainda que no passado empresas de serviço utilizavam a GCS visando à eficiência operacional e à redução de custos mas que atualmente o foco é alavancar a vantagem competitiva para oferecer melhor serviço ao cliente Para de Waart e Kemper 2004 mesmo em cadeias de suprimentos industriais o componente de serviços é inseparável ainda que somente para o relacionamento pósvenda com os clientes Os autores apontam que só recentemente as empresas têm considerado essa prestação de serviços como um negócio e que este pode ser rentável indicando ações para que isso possa ser alcançado Ellram Tate e Billington 2004 propõem um modelo para as cadeias de prestação de serviços baseado nas melhores práticas de modelos tradicionais para as cadeias de manufatura adaptandoos ao fim desejado Esse modelo é apresentado na Figura 3 na qual pode ser visualizado o destaque dado ao fluxo de informações nessa cadeia Fluxo de informações Fornecimento Compra Usuários internos stackholders Finanças Usuários finais Gestão da capacidade Gestão da demanda Gestão ddo relacionamento com os clientes CRM Gestão do relacionamento com os fornecedores Gestão do serviço de entrega Gestão do fluxo de caixa Figura 3 Modelo de cadeias de prestação de serviços Fonte Adaptada de Ellram Tate Billington 2004 3 A Evolução da Cadeia de Suprimentos Martins e Laugeni 2005 separam a evolução da Cadeia de Suprimentos em quatro fases visão departamental visão funcional visão da cadeia interna e visão da cadeia integrada Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 10 Na primeira fase até 1960 havia estoques para amortecer a falta de sincronização visão de curto prazo e não de toda a cadeia entre outras Na fase seguinte de 1960 a 1980 as atividades já são aglutinadas a visão da cadeia era baixa ainda de curto prazo Na fase de 1980 a 1990 buscavase atender à cadeia interna surgindo uma integração tática decisões baseadas em histórico e planejamentos de médio prazo Na última fase a partir de 1990 os sistemas internos são integrados em suas interfaces e as decisões continuam planejadas em médio prazo bem parecidas com a fase anterior só que com destaque da logística integrada Por volta de 1990 as empresas se depararam com a competição em escala mundial e com a concorrência cada vez mais acirrada a globalização Com isso a busca por vantagens competitivas se tornou eminente e consequentemente tornouse crescente a importância dos processos logísticos na gestão da Cadeia de Suprimentos As empresas automobilísticas tiveram seu papel fundamental nesse desenvolvimento com a produção em larga escala e com a diversificação dos produtos até que por volta do século XX o foco mudou da manufatura para o desenvolvimento no setor de serviços Foi então que os modelos japoneses com projetos de capacitação tecnológica e aumento de competitividade industrial ganharam força tornando popular o rótulo Just in Time JIT seguido pela Tecnologia de Informação e Internet que aos poucos integraram as múltiplas funções inerentes à gestão além de criar a maior rede de comunicação do mundo Na década de 1990 houve a integração externa e embutido nesse processo de integração da cadeia começouse a praticar o comércio eletrônico A recente evolução da TI teve reflexo na cadeia de suprimentos área que tinha grande parte de suas atividades gerenciadas através de anotações manuais implicando alto índice de ineficiência A TI hoje sustenta operações de empresas une elos distantes de cadeias de fornecimento e cada vez mais liga empresas a clientes Na fase inicial da inserção da TI na gestão da cadeia de suprimentos a busca por um desempenho superior motivou as organizações a implementarem alguns softwares que davam suporte a segmentos isolados da cadeia e tinham como benefícios a redução de custos agilidade nos processos e diminuição do número de erros Podem ser citados como exemplos os sistemas de gestão de estoque cronograma de produção e faturamento Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 11 A etapa seguinte teve como demanda principal a necessidade de atender à interdependência existente entre algumas atividades da cadeia de suprimentos por exemplo fazer a interligação da área de programação de produção com a gestão de estoques e o planejamento das compras O modelo criado foi chamado de planejamento das necessidades de materiais MRP Material Resource Planning que consiste em um método mecânico formal de programação de suprimentos no qual o tempo de compras ou de saída da produção é sincronizado para satisfazer necessidades operacionais período a período ao equilibrar a requisição de suprimento para as necessidades pela duração do tempo de reabastecimento Posteriormente surgiu o MRP II cujo modelo é acrescentado com variáveis como recursos de trabalho e planejamento financeiro No contexto de crescente desenvolvimento surgem as tecnologias que apoiam a SCM como código de barras desenho assistido por computador CAD intercâmbio eletrônico de dados EDI intranet extranet rastreamento de frotas sistema de execução de manufatura MES sistema de gerenciamento de transporte TMS sistema de gestão de armazém WMS sistema de gestão de relacionamento com clientes CRM sistema de identificação por radiofrequência RFID e sistema de planejamento da cadeia de suprimentos SCP A abordagem da integração da cadeia de suprimentos como um modelo com três direções cliente fornecedor e integração interna propicia uma representação holística das possíveis trocas e interrelações organizacionais facilitadas pela tecnologia identificando as técnicas e as formas de organizar que extraem o máximo da TI traçando assim situações em que a probabilidade de obter sucesso é maior A gestão do desempenho dos serviços pode ser considerada como a funçãochave na gestão da cadeia de suprimentos Em função da natureza das empresas de serviços com a simultaneidade da produção e consumo tornase fundamental um bom sistema de controle e recuperação das falhas existentes no processo Além disso em razão do maior envolvimento e presença do cliente no processo de serviço os funcionários da linha de frente desempenham um importante papel na satisfação dos clientes A integração interna tornase um habilitador para a integração externa fornecedores e cliente e permite um processamento dos dados de forma eficaz e eficiente para satisfazer os clientes finais Assim esse ambiente se torna promissor em termos de resultados pois pode ser a base para o desenvolvimento de modelos colaborativos possibilitando uma gestão eficaz da cadeia de suprimentos fator que pode ser diferencial em termos de vantagem competitiva Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 12 Referências ALVES M V Centros de distribuição na cadeia logística 2000 10 f Monografia Especialização Curso de Logística Uninter Curitiba 2000 BALLOU R H Gerenciamento da cadeia de suprimentos Logística empresarial 5 ed Porto Alegre Bookman 2006 BOONITT S PONGPANARAT C Measuring Service Supply Chain ManagementProcesses The Application of the QSort Technique International Journal of Innovation Management and Technology v 2 n 3 June 2011 CASOTTI B P GOLDENSTEIN Marcelo Panorama do setor automotivo as mudanças estruturais da indústria e as perspectivas para o Brasil BNDES Setorial Rio de Janeiro n28 p147188 set 2008 COSTA J C Gestão da informação interorganizacional na cadeia de suprimentos automotiva 2005 Dissertação Mestrado Universidade Federal do Rio Grande do Sul Porto Alegre 2005 CHRISTOPHER M Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços São Paulo Pioneira 1997 ELLRAM L M TATE W L BILLINGTON C Understanding and Managing the Services Supply Chain Journal of Supply Chain Management v 40 n 4 2004 HONG Y C Gestão de estoques na cadeia de logística integrada supply chain São Paulo Atlas 1999 LAMBERT D M STOCK J R ELLRAM L M Fundamentals of logistics management Boston IrwinMcGrawHill 1998 LIMA M P Armazenagem considerações sobre a atividade de picking Centro de Estudos em Logística CEL COPPEADUFRJ 2002 MARTINS P G LAUGENI F P Administração da produção 2 ed São Paulo Saraiva 2005 MOURA R A Sistemas e técnicas de movimentação e armazenagem de materiais São Paulo IMAM 1998 MORAES C M CARDOSO P A Uma análise da cadeia de suprimentos da indústria siderúrgica XXVI ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produção Fortaleza 2006 RODRIGUES G G PIZZOLATO N D Centros de distribuição armazenagem estratégica XXIII Encontro Nac de Eng de Produção Ouro Preto MG Brasil 21 a 24 de out de 2003 PIRES S R I SIMON A T Uma metodologia para avaliação da gestão da cadeia de suprimentos nas empresas Enegep 2006 Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 13 SILVA A L R SOUZA T C Vantagens da centralização de estoques em uma empresa do varejo da cidade de Lins Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à FATEC LinsSão Paulo 2014 TURBAN E MCLEAN E WETHERBE J Tecnologia da informação para gestão 3 ed Porto Alegre Bookman 2004 WAART D KEMPER S 5 steps to service supply chain excellence Supply Chain Management Review v 8 n 1 2004 Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos 14 Tema Terceirizar a área de compras é um bom negócio Contextualização Nas últimas décadas a logística evoluiu de um simples departamento de transporte e distribuição para um setor especializado que se tornou um fator de diferenciação crucial para as empresas Esta evolução foi impulsionada pela alta competitividade trazida pela globalização onde os serviços logísticos se destacam como elemento vital na fidelização de clientes e na expansão do market share Proposta de Trabalho Escreva uma redação de no mínimo 20 linhas que discuta a evolução da logística e a possibilidade de terceirização da área de compras em uma empresa Aborde os seguintes pontos A transformação da logística ao longo das décadas e seu impacto nas empresas Considerando a realidade da terceirização podemos considerar a possibilidade de terceirizar a área de compras de uma empresa Justifique a sua escolha Como podemos garantir que mesmo sendo terceirizado o serviço terá a qualidade esperada pela empresa contratante Vídeo de Orientações Orientações Finais O trabalho deverá ser realizado individualmente Leia atentamente as orientações para realização da atividade A resposta deve ser coerente com o proposto Utilização de argumentos baseados nos conteúdos das unidades de aprendizagem e materiais disponibilizados pelo professor Correção Gramatical e por último a utilização das Normas ABNT na formatação citações e referências Bibliografia Recomendada Material de estudos 1 e 2 UNIVERSIDADE XXXXXXXXXXX NOME DOS ALUNOSAS MATRÍCULAS NOME DA DISCIPLINA TÍTULO DO TRABALHO CIDADE 202X SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO4 2 DESENVOLVIMENTO4 3 CONCLUSÕES4 4 REFERÊNCIAS4 1 INTRODUÇÃO Será realizada uma introdução ao tema Apresentar o objetivo da pesquisa em questão 2 DESENVOLVIMENTO Nesta área serão apresentados os resultados e discussão dos resultados encontrados 3 CONCLUSÕES Serão abordadas as conclusões encontradas no trabalho 4 REFERÊNCIAS A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA E A POSSIBILIDADE DE TERCEIRIZAÇÃO DA ÁREA DE COMPRAS EM UMA EMPRESA A evolução da logística ao longo dos anos tem influenciado de maneira relevante o comportamento das organizações No começo a logística era vista apenas como um setor voltado para transporte e entrega de produtos Entretanto devido ao crescimento da concorrência causado pela globalização a área de logística se transformou em um domínio especializado tornandose um elemento fundamental para o êxito das organizações Essa transformação foi impulsionada pela exigência das organizações se modernizarem e encontrarem novas formas de se fortalecer resultando na eficiência dos processos e na procura por diminuição de despesas Consequentemente a logística começou a ser percebida não apenas como uma atividade separada mas sim como um elemento fundamental da estratégia empresarial centrandose na retenção de clientes e no aumento da participação de mercado Dessa forma a administração eficaz da cadeia de fornecimento e a sincronização das operações logísticas são essenciais para assegurar a continuidade das operações e satisfazer as demandas de qualidade eficiência e competitividade no mercado atual O setor de compras exerce uma função vital no departamento de material sendo encarregado de atender às demandas por materiais e serviços de maneira eficaz e pontual A terceirização pode trazer benefícios como a diminuição de despesas um aspecto que se torna importante em um mercado competitivo A gestão adequada da área de compras pode ter um impacto considerável na redução de custos por meio de negociações eficientes e pela criação de parcerias com novos fornecedores A opção de terceirizar a gestão de suprimentos de uma organização deve ser executada com cuidado e supervisão visando sempre manter a alta qualidade em todas as fases do processo logístico Estabelecer indicadores de desempenho bem definidos possibilita acompanhar a qualidade e detectar problemas de forma ágil Devese criar um diálogo regular entre a empresa que contrata e o fornecedor de serviços com objetivo de tornar mais simples a solução de conflitos e a adequação às exigências do mercado Adicionalmente o acompanhamento das atividades executadas e a administração eficiente dos contratos garantem que os resultados almejados sejam obtidos mesmo em casos de terceirização Portanto a logística passou por uma significativa transformação ao longo dos anos passando de um mero serviço de transporte para uma função estratégica essencial nas organizações impactando diretamente a competitividade e o nível de satisfação dos clientes Diante do crescente nível de concorrência as organizações estão procurando novas estratégias para aprimorar suas atividades e a terceirização se apresenta como uma alternativa eficaz para o setor de compras Essa estratégia contribui para garantir que as necessidades da empresa contratante sejam satisfeitas fortalecendo assim uma relação de confiança e colaboração com os fornecedores Dessa forma a terceirização de serviços diminuir despesas e eleva o nível de eficiência e qualidade nas compras favorecendo a saúde financeira e os ativos da empresa REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CARVALHO Wallace da Silva Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos Análise e Mapeamento de Cadeias 1ª Edição Copyright 2022 Afya CARVALHO Wallace da Silva Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos Terceirização e Quarteirização Visão de Compras e a Visão Logística 1ª Edição Copyright 2022 Afya