Lideranca-e-Administracao-do-Sentido-Artigo-Academico

LIDERANÇA A ADMINISTRAÇAO DO SENTIDO ARTIGO Cecília Whitaker Bergamini Uma revisão da evolução histórica dos estudos e pesquisas sobre liderança enfatiza a importância de líderes organizacionais eficazes A review of ihe historical eoolution of the studies and surveys on leadership strengh the imporiance of effective organizacional leadere PALAVRASCHAVE Liderança interação poder ÚJ ttuêncie autoridade carisma cultura organizacional motiva ção atitude KEY WOROS LeadersJip interaction power inttuence authority cnerism organizationa cuture motiva tion altitude Professora do Departamento de Administração Geral e Re cursos Humanos da EAESPI FGV 102 Revista de Administração de Empresas São Paulo v 34 n 3 p102114 MaiJun 1994 LIDERANÇA A ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO o tema da liderança tem um forte ape lo tanto para aqueles que dirigem como para aqueles que são dirigidos Muitas vezes esse conceito assume uma conota ção de dom mágico responsável por uma espécie de atração inexplicável que certas pessoas exercem sobre as outras A imaginação daqueles que se envolveram com o assunto fez com que ele fosse in vestigado a partir dos mais diferentes en foques trazendo à luz do conhecimento da ciência comportamental as mais varia das inferências Não é de estranhar portanto que a pa lavra liderança reflita conceitos aparen temente diferentes para diferentes pessoas Os pesquisadores passam assim a definir liderança partindo de uma perspectiva in dividual ressaltando aquele aspecto do fe nômeno que lhes pareça mais significativo Devido ao grande interesse despertado pelo tema da liderança notase no mo mento atual o aparecimento de incontá veis conceitos emitidos pelos pesquisado res em comportamento organizacional o que permite afirmar Assim como o amor a liderança continuou a ser algo que todos sa biam que existia mas ninguém podia definir 1 Dois aspectos parecem ser comuns à grande maioria das definições de lideran ça existentes na atualidade Em primeiro lugar elas conservam o denominador co mum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal isto é envolve duas ou mais pessoas Em segundo lugar fica evidente tratarse de um processo de in fluenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguido res Hollander consegue abranger a gran de maioria desses aspectos propondo O processo da liderança normalmente envolve um relacionamento de influência em duplo sentido orientado principalmente para o aten dimento de objetivos mútuos tais como aque les de um grupo organização ou sociedade Portanto a liderança não é apenas o cargo do líder mas também requer esforços de coopera ção por parte de outras pessoas 2 Dentro desse processo considerase que embora o líder seja quem geralmente inicia as ações os seus seguidores precisam ser sensíveis a ele isto é leválo em conta na quilo que diga respeito às suas idéias e programas Embora ainda se continuem publican do trabalhos inéditos dentro do campo da liderança é indispensável que se conheça o que veio sendo pesquisado anterior mente É importante que se tenha em mente os trabalhos especiais publicados pela literatura sobre o assunto a partir do início do presente século Conhecendo como se deram as tentativas anteriores voltadas à explicação do fenômeno e do processo de liderança é que se poderá ca racterizar mais precisamente o mérito das obras divulgadas na atualidade atribuin do a elas o verdadeiro grau de confiança que merecem receber o COMEÇO DA HISTÓRIA Embora o termo liderança venha sendo usado há aproximadamente duzentos anos na língua inglesa Stogdill 1974 acredita que ele tenha aparecido por volta do ano 1300 da era cristã Fiedler afirma que A preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita A república de Platão constitui um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da adequada educação e treinamento dos líderes políticos assim como da grande parte dos filósofos polí ticos que desde essa época procuraram lidar com esse problema 3 Isso permite dizer que a liderança tem sido investigada desde há muito e como tal é justo que apresente as mais variadas interpretações Somente o conjunto de todos esses pontos de vista oferece a possibilidade de uma visão mais abrangente a respeito do tema Dentro de toda multiplicidade de as pectos sob os quais se estudou liderança percebese que alguns teóricos preocupa ramse em especial com aquilo que o líder é procurando retratar traços ou caracte rísticas de personalidade que sejam os responsáveis por sua eficácia Outros im primiram maior dinâmica quanto à con cepção do líder buscando investigar aquilo que o líder faz isto é procuraram delinear diferentes estilos de liderança Um terceiro grupo de pesquisadores em liderança procura analisála em função daquelas circunstâncias que determinam a eficáciado líder buscando conhecer que variáveis do meio ambiente podem influir no desenvolvimento do vínculo líderse guidor Existe também um grupo repre sentativo de teóricos que se dedicou ao estudo das motivações subjacentes às ati vidades de dirigir pessoas 1994 Revista de Administração de Empresas EAESP FGV São Paulo Brasil 1 BENNIS W NANUS B Lí deres estratégias para assumir a verdadeira liderança São Pau lo Harbra 1988 p 5 2 HOLLANDERE P Leadership dynamics a praticai guide to efectíve relatíonshíps New York lhe Free Press 1978 3 FIEDLER F A theory of lea dershíp effectiveness New York McGrawHill Book Com pany 1967 p 3 103 iJJJ ARTIGO 4 GUIOT J M Organisations sociaes et comportements Montreal Les Éditions Agenee dAre INC 1987 p 142 5 SMITH R PETERSON M F Leadership organization and cuture London Sage Publica tion 1989 p 11 104 Cronologicamente a seqüência históri ca do estudo da liderança mostra várias etapas A teoria dos traços originouse de pesquisas disponíveis a respeito de lide rança dentro dos períodos compreendi dos entre 19041948Uma revisão dessas pesquisas conseguiu isolar cerca de 34 traços de personalidade considerados como típicos de bons líderes O enfoque dos estilos de liderança aparece logo no início da década de 50 Nesse momento um grande esforço de pesquisa foi mobili zado buscando saber como o bom líder deve agir Essa segunda etapa da história da lide rança iniciase no pósguerra especial mente nos Estados Unidos Nesse mo mento foram criados inúmeros instru mentos de análise do comportamento em liderança representados principalmente pelos questionários Como testemunha Guiot Numerosas pesquisas foram levadas a efeito tendo em vista colocar em evidência as relações entre os tipos de comportamento do líder e a eficácia de sua liderança A hipótese subjacente orientadora da pesquisa é aquela que propõe ser o estilo de liderança manifesto pelo líder o determinante do nível de desem penho atingido pelo grupo ou unidade orga nizacional por ele comandada É sabido que nesse momento todo o esforço de pesquisa contava com ambientes onde ha via maior controle das variáveis A liderança tem sido também estudada como um processo de interação que envol ve trocas sociaisSob esse aspecto o líder é visto como alguém que traz um benefício não só ao grupo em geral como a cada membro em particular fazendo nascer desse intercâmbio o valor que seus segui dores lhe atribuem Em troca os membros do grupo devolverão ao líder seu reconhe cimento e aceitação como forma de lhe conferir a autoridade para dirigir pessoas Dentro desse apanhado de estudos mais sistemáticos alguns nomes se desta cam Nas pesquisas sobre traços de perso nalidade surgem Stogdil e Mann Lewin Fleshman Coons Likert e outros conheci dos como os pesquisadores dos grupos das Universidades de Ohio e Michigan foram os principais responsáveis pelas in vestigações feitas em tomo dos estilos de liderança McClellan e Minner investiga ram a motivação para a liderança Todos eles são reconhecidamente considerados como os responsáveis pelos primeiros passos rumo à sistematização do estudo em liderança A contribuição desses pes quisadores ficou por assim dizer mais restrita ao estudo do líder em si tendo suas pesquisas se omitido na considera ção de aspectos ligados às circunstâncias ambientais que envolvem o vínculo líder seguidor Avaliando o trabalho desenvol vido dentro desses primeiros enfoques Smith e Peterson comentam Esses pes quisadores em liderança agiam como se eles fossem alquimistas medievais à procura da pe dra filoeofal 5 Está subentendido nessa crítica que esses pesquisadores preten diam como que destilar a essência da li derança para encontrar aquilo que pudes se distinguir os líderes como pessoas es peciais diferentes portanto do restante dos mortais Numa etapa subseqüente surgem as teorias situacionais que possuem como principal foco de interesse o estudo do comportamento contingente em lideran ça A ênfase já não é mais colocada unica mente sobre uma variável isolada cir cunscrita à ação do líder sobre um tipo de atitude passiva do subordinado De ma neira um pouco mais complexa a princi pal preocupação desse novo grupo de es tudos será dirigida também às caracterís ticas comportamentais dos liderados Os defensores das proposições conhecidas como contingenciais levantam novas va riáveis que passam a ser objeto de investi gação Esse posicionamento determina o caráter de maior abrangência dessas teo rias com relação às anteriores O ambiente organizacional bem como as característi cas comportamentais dos seguidores pas sa agora a fazer parte integrante do qua dro geral das investigações voltadas ao estudo sistemático da ciência da lideran ça Os enfoques contingenciais propuse ram que as organizações poderiam contar com bons líderes desde que lhes dispen sassem treinamento adequado e promo vessem um ambiente favorável onde pu dessem agir com eficácia Hampton Summer e Weber assim re sumem a contribuição oferecida nessa fase do estudo da liderança Os três enfo ques situacionais acrescentam muito à nossa atual compreensão de liderança O modelo contingencial de Fiedler mostra que existe si tuações favoráveis e desfavoráveis para o líder RAE v34 n3 MaiJun1994 LIDERANÇA A ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO e que alguns tipos de líderes saemse melhor em situações favoráveis enquanto que outros em situações desfavoráveis O enfoque do ca minhoobjetivo deu vida à noção de que os su bordinados tentam ser pessoas bemintencio nadas e que o líder que puder ajudálas nesse processo terá sucesso Finalmente os enfoques de TannembaumSchimit e VroomYetton mostram como realmente podem ser comple xas asforças que estão em jogo na tentativa do líder em adequar seu comportamento à situa ção Com isso maior profundidade é acrescentada ao estudo da liderança Se para as colocações teóricas iniciais o traço de liderança era inato agora com os teóricos da contingência essa caracte rística pode ser desenvolvida Instalase a partir desse novo enfoque a crença de que qualquer um pode ser um bom líder basta que seja preparado para tanto A partir desse momento é que começa a sur gir um grande número de programas de treinamento e desenvolvimento em lide rança avidamente consumido pelas orga nizações empresariais do mundo todo LIDERANÇA COMO SINÔNIMO DE MOTIVAÇÃO Devem existir razões muito especiais que justifiquem o crescente interesse de pesquisadores e autores a respeito da ine vitável união entre aqueles pontos co muns que interligam a dinâmica motiva cional e a eficácia da liderança Esses dois termos a partir de um determinado mo mento parecem definitivamente unidos na teoria e na prática por uma relação de causa e efeito Em 1964 Hollander propõe a teoria das trocas destacando como importante fator de eficácia na liderança o equilíbrio que deve ocorrer entre as expectativas de um subordinado e as respostas compor tamentais oferecidas por seu líder Isso sugere que a aceitação de um líder será tanto maior quanto mais ele for conside rado como facilitador da consecução da queles objetivos almejados pelos seus su bordinados Concomitantemente House e Mitchel propõem a teoria caminhoobjetivo a par tir da qual o líder não somente deve co nhecer os objetivos almejados por seus subordinados como também desempe nha o papel de facilitador do percurso até esses objetivos O próprio House afirma RAE v34 n3 MaiJun 1994 I A função motivacional do líder reside nas crescentes recompensas pessoais dos subordi nados no sentido da chegada aos objetivos do trabalho fazendo com que o caminho para es sas recompensas se torne mais fácil de ser per corrido ao deixálo mais evidente reduzindo os bloqueios do percurso e as armadilhas bem como aumentando as oportunidades de satis fação pessoal em curso 7 O papel do líder conforme o enfoque do caminhoobjetivo caracterizase como aquele de agente a quem cabe desbloquear a força motiva cional contida no interior do seguidor A contribuição feita pelas teorias que ressaltaram a importância da motivação dentro do processo de liderança é inesti mável Já foi possível perceber que na busca da eficácia não cabe ao líder moti var seus seguidores Quando aceitam um novo emprego as pessoas em geral es tão cheias de esperanças e acalentam ex pectativas sendo por isso depositárias de um rico manancial de motivação O potencial sinergético contido nas necessi dades motivacionais constitui um reper tório básico de forças pessoais que é ine rente a cada um Desconhecer essa fonte natural de motivação representa um im pulso fatal rumo à desmotivação Ignorar essa predisposição natural é como assu mir a filosofia taylorista que preconiza a indolência natural do ser humano Ao descobrir que a motivação repre senta um elementochave à eficácia do lí der entendese que talvez o maior de to dos os desafios que ele enfrenta seja in viabilizar o processo de degenerescência 6 HAMPTON D R SUMMER C E WEBER R A Organizatio nal behavior and pratice of ma nagement USA Sccot Fores man and Company 1978 p 615 7 HOUSE R J A pathgoal theory of leader etteciiveness USA Adminlstrative Science Quartely 1971 p 324 105 iJ1J ARTIGO 8 KOUZES J M POSNER B Z O desafio da liderança como conseguir feitos extraor dinários em organizações Rio de Janeiro Campus 1991 p 34 9 ALDERFER D P Existence relatedness and growth nu man needs in organizational settings London CollierMcMil lan 1972 p 8 106 do potencial da sinergia motivacional Podese perceber através desse novo en foque que o ingênuo chefe esteja inva riavelmente à procura de regras para mo tivar seu novo funcionário enquanto o lí der eficaz estará atento para que a rique za contida nas necessidades de cada um não seja drenada e se perca talvez para sempre Cada vez com maior freqüência os au tores contemporâneos mostramse unâni mes ao enfatizar a necessidade de se ter clara a diferença entre o comportamento simplesmente condicionado por motiva dores extrínsecos ao indivíduo e aquele que tipifica as ações do empregado real mente motivado A motivação intrínseca orienta cada um na busca daquilo que é valorizado pelas suas predisposições in ternas Ao considerar a liderança como si nônimo de motivação o líder percebe esse claro divisor de águas no fluxo das ações humanas Muito daquilo que se tem produzido na literatura atual em admi nistração aponta como praticamente in viável liderar sem distinguir o comporta mento estimulado de fora para dentro das ações emitidas pela força das pulsões mo tivacionais interiores Aqueles que acreditam que se possa motivar as pessoas estão partindo do pressuposto de que elas devam ser chefia das e não lideradas Isso estabelece um importante diferencial entre o clássico chefe que por força da sua autoridade formal tem recursos para distribuir prê mios e punições ao acaso e o verdadeiro líder Este último percebe com clareza que o mundo exterior cheio de benefícios e restrições não tem sentido para o indi víduo Aquilo que qualificará tais elemen tos como verdadeiros prêmios ou castigos reais é o tipo de carência existente naque le momento no interior de cada um Por exemplo o prêmio de um trabalho mais complexo só é visto como tal pela pessoa que sinta real necessidade de livrarse da aborrecida rotina de tarefas repetitivas A motivação está portanto contida nas ne cessidades de cada um Sendo assim ao se aceitar que a motivação seja sinônimo de necessidades só se conseguirá traba lhar com pessoas realmente motivadas caso se tenha suficiente sensibilidade para conhecer tais necessidades Se além de co nhecêlas o líder for capaz de oferecer fa tores complementares de satisfação des sas necessidades poderá então ser consi derado como um importante agente na construção de climas mais favoráveis de trabalho Kouzes e Posner deixam bem evidente a ligação entre liderança e motivação quando propõem A motivação absoluta a motivadores extrínsecos limita severamente a habilidade de uma organização ultrapassarse Ela limita a habilidade dos gerentes de usar o potencial integral dos empregados Desperdiça o talento humano e drena os recursos organi zacionais É certo que se deva pagar aos em pregados com justiça e oferecer benefícios eqüitativos Isso definitivamente está fora de cogitação Todavia a ênfase sobre incentivos externos e pressões constrange as pessoas Isso não as libera para darem o melhor de si Cons trange também os gerentes em conseguir aprender como conseguir que os outros quei ram fazer aquilo que necessita ser feito E caso não se consiga aprender a conseguir que as pessoas queiram nunca se poderá liderá las 8 Não há dúvida que liderar sendo capaz de conhecer valorizar e satisfazer os apelos vindos das necessidades interio res exige muito maior perícia do que ma nipular prêmios e castigos disponíveis no ambiente da empresa Os teóricos da motivação intrínseca destacam a importância da percepção no processo de satisfação dos desejos interio res embora considerem tanto um quanto outro como elementos pertencentes ao mundo subjetivo Uma vez que a satisfação envolva a interação entre a pessoa e seu am biente sua valorização ligase em parte à na tu reza objetiva do mundo exterior da pessoa A satisfação depende de ambos a forma real do mundo ser e como essa realidade é percebi da pela pessoa A percepção exerce as sim função importante na valorização dos traços do meio ambiente mas para tanto retira dos desejos não satisfeitos as informações necessárias para atribuir sen tido ao mundo objetivo LIDERANÇA COMO ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO Considerando liderança e motivação como dois assuntos tão entrelaçados é possível concluir que guardam uma liga ção de parentesco forte entre si a ponto de serem considerados como sinônimos RAE v34 n3 MaiJun1994 LIDERANÇA A ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO Assim a figura do líder toma novo aspec to como propõe Pondy A eficácia do líder repousa na sua habilidade de tornar uma ativi dade significativa para aqueles que estão nesse conjunto de papéis não é mudar comporta mentos mas dar aos outros o senso de com preensão daquilo que estão fazendo e especial mente articulálos para que possam comunicar se sobre o sentido do comportamento deles Essa dupla capacidade dar sentido às coisas e colocálas em linguagem significativa para um grande número de pessoas dá ao líder enorme alatancagem Para administrar o sentido que as pessoas dão ao trabalho que fazem é necessário conhecer como suas necessi dades motivacionaiso valorizam Durante muitos anos a forma pela qual os candidatos a cargos de chefia ge rência ou administração foram escolhidos baseouse em padrões que pouco tinham a ver com o futuro papel de liderança a ser desempenhado por essas pessoas As sim sendo a realidade atual das organiza ções empresariais brasileiras acusa uma ausência marcante daqueles que no exer cício de tais cargos poderiam ser qualifi cados como verdadeiros líderes Por ou tro lado os programas de treinamento e desenvolvimento dos novos chefes foram principalmente planejados para oferecer pesadas doses de conhecimentos técnicos e administrativos e muito pouco era men cionado sobre aquilo que dizia respeito ao processo de interação pessoal no contexto da liderança Sem os cuidados necessá rios instaurouse em pouco tempo um clima de desmotivação generalizada Conseguir que a motivação não desapa reça é fazer com que se continue vendo sentido naquilo que se está fazendo no trabalho como salienta Sievers ao propor que a motivação só passou a ser um tópico tanto para as teorias organizacionais quanto para a organização do trabalho em si quando o sentido do trabalho desapareceu ou então foi perdido Como conseqüência as teorias mo tivacionais se têm transformado em sucedâ neos do sentido do trabalho 11 O desapareci mento desse sentido pode ser atribuído principalmente ao descaso das organiza çõesquanto à motivação para o trabalho A maioria daqueles que ocupam cargos que deveriam ser preenchidos por líderes nem mesmo acredita que para trabalhar seja necessário estar motivado O panora ma organizacional lembra a descrição fei RAE v 34 n 3 MaiJun 1994 ta por Tack Os gerentes muitas vezes ge renciam departamentos gerenciam pessoas mas não as lideram A liderança eficaz os mo tiva voluntariamente e esta é a palavrachave a dedicarem suas mentes e atributos físicos para um objetivo maior 12 Para o autor é axiomático que o valor da boa liderança esteja com freqüência esquecido para que o valor da boa administração seja guase que inevitavelmente enaltecido E por isso que para ele gerência e liderança não são necessariamente parentes embora acredite que a liderança seja sinônimo de motivação 1 1íd4i1será tanto maior qúantdmais ele for 1 tt tonsiderado como facilifadortJê consecação Em que pese as diferenças individuais entre o líder e seus seguidores é pela consciência dessas diferenças que a ação do líder reconhecidamente eficaz faz sen tir a importância da sua presença Sob esse aspecto o líder sabe que pode contar com as necessidades interiores originárias da busca de realização pessoal e da pre servação da autoimagem daqueles que aceitam ser dirigidos por ele Essas pre disposições naturais são interpretadas pelo líder como forças que organizam nos sas percepções julgamentos e ações para atin gir a competência A existência de um estado de necessidades pressupõe que haja uma con dição a ser preenchida Todos têm necessida des complexas que pedem satisfação e que são a expressão das personalidades nas quais exis tem A ampla gama de comportamentos hu manos é composta de múltiplos padrões de ne cessidades Interpretar esses padrões indivi duais é um dos desafios para compreender e aceitar as diferentes necessidades das pessoas e 10 SMITH P PETERSON M F Op cit p 10 11 SIEVERS S Além do suce dâneo da motivação In SER GAMINI C CODA R Psicod nâmica da vida organizacional motivação e liderança São Pau lo Biblioteca Pioneira de Acmi nistração de Negócios 1990 p 117 12 TACK A A liderança moti vacional São Paulo Siamar Serviço Cultural Interamericano e Editora ttda 1989 p 26 107 i1lJ ARTIGO 13 BENFARI R KNOX J Un derstanding your management stye beyond the Meyers Briggs type indicators USA Le xington books 1991 p 25 14 BURNS J M Leadership New York Harper Raw Pu blishers 1978 p 40 15 LAPIERRE L Imaginário Administração e Liderança In BERGAMINI C CODA R Op cit p 129 16 BENNIS W On becaming a eader New York Reading Ass Adilson Wesley 1989 p 45 108 pode abrir um longo percurso no sentido de apreciálas bem como resolver dificuldades ad ministroiioas A utilização dos recursos pessoais de cada um envolve aquele apro veitamento produtivo que se possa fazer das diferenças individuais características dos estilos comportamentais Esse uso im plica como se percebe e se configura o mundo à volta de cada um como se che ga ao sentimento de identidade satisfa ção e competência pessoal além de como se capitalizam sobre as forças pessoais para lidar com situações conflitantes nisso reside a essência básica da adminis tração do sentido Propondo que o líder tenha oportuni dade de administrar o sentido que as pes soas dão ao seu trabalho em particular e à organização como um todo aceitase seu poder de interferir junto à cultura organi zacional Esta maneira de conceber a lide rança reclama não somente a inclusão dos seguidores como também dos pares e su periores pois muito raramente o sentido percebido pode ser definido de maneira unilateral Isso pode ultrapassar os limites da vida consciente como coloca Burns Mas o processo fundamental um pouco mais amplo é em larga escala tomar consciente aquilo que permanece inconsciente em seus se guiâores A eficácia do líder enquanto administrador do sentido e conseqüente mente agente de mudança apóia suas ba ses no profundo conhecimento não so mente do contexto cultural da organiza ção mas também na sua habilidade inter pessoal em conhecer aqueles que depen dem dele facilitando sua chegada até a autorealização ADMINISTRADORES E LíDERES Embora o pensamento leigo nem sem pre o admita é importante que se ressalte a diferença já sacramentada por muitos autores no tocante ao que se entende por líderes e administradores Lapierre coloca essa distinção nos seguintes termos Numa extremidade do contínuo o adminis trador é caracterizado como uma pessoa que reage sobretudo em resposta à situação exte rior Tratase de alguém que dirige uma em presa aqui considerada na acepção mais am pla do termo de maneira a procurar eficiência e eficácia dentro de uma estrutura interna or denada regulamentada e hierarquizada A ra zão de ser é identificar e responder às necessi dades manifestas ou latentes dos consumido res O administrador levará em conta princi palmente os recursos disponíveis dentro da empresa e as oportunidades ou ameaças exis tentes em um determinado mercado Na outra extremidade o líder no entanto apresentase como uma pessoa que dirige e inicia a empre sa centrada antes de mais nada em sua visão pessoal Este indivíduo reagirá de acordo com a sua realidade interior proagindo posterior mente em um ambiente ou em determinado mercado Isto pode implicar e geralmente implica que o líder acabe levando menos em conta os recursos disponíveis ou então que inicie ou leve a efeito as mudanças necessárias no ambiente ou em determinado mercado O modo de estruturação é freqüentemente mais orgânico mais centrado na pessoa do próprio líder menos regulamentado e hierarquizado Utilizando a tipologia elaborada por Reisman 1964 Zalesnick e Ketz de Vries 1975 há de um lado o dirigente heterodeterminado ou extradeterminado que corresponde ao concei to de administrador e de outro o dirigente in tradeterminado representando aqui a defini ção adotada de líder 15 De maneira mais ampla o administrador parece fazer uso mais intenso dos processos racionais en quanto o líder na maior parte do tempo nutrese da sua própria intuição Esclarecer as diferenças entre os tipos de ações administrativas e de liderança tem sido alvo de destaque por parte de importantes autores em administração como foi recentemente publicado por Bennis o gerente administra o líder inova o gerente é uma cópia o líder é original o gerente focalizase em sistemas e estrutu ras o líder focalizase nas pessoas o gerente tem uma visão a curto prazo o lí der tem a perspectiva do longo prazo o gerente pergunta como e quando o líder pergunta o que e por quê o gerente tem seus olhos sempre nos limites o líder tem seus olhos sempre nos horizon tes o gerente limita o líder dá origem o gerente aceita o status quo o líder o de safia o gerente é o clássico bom soldado o líder é a própria pessoa o gerente faz certo as coisas o líder faz as coisas certas 16 RAE V34 n3 MaiJun1994 LIDERANÇA A ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO Diferentemente do administrador que necessita de grande quantidade de conhe cimentos técnicos e administrativos o lí der eficaz se louva antes de mais nada no seu próprio autoconhecimeto como ponto de partida para o desenvolvimento da sua habilidade interpessoal Essa característica não só provê os líderes de controle inter no como também os habilita a não proje tar nos seguidores e nas situações que ge ralmente enfrenta distorções da realidade próprias à sua maneira pessoal de ser Freqüentemente se vê destacado o fato de a influência que pode exercer um líder fluirá tanto mais facilmente quanto mais apto ele esteja em apoiar suas ações no co nhecimento tão próxi mo quanto possível das crenças valores e ex pectativas dos seus se guidores Apoiandose nesse conhecimen to ele terá capaci dade de facilitar as pessoas a atingirem seus próprios objeti vos Tal predispo sição pode impli car eventualmente mudanças no próprio contexto da cultura organizacional Fre qüentes pesquisas mostram que os líderes mais favoravelmente avaliados são aque les que possuem mais ampla abrangência de influenciação o que necessariamente inclui superiores e colaterais Kouzes e Posner afirmam As pessoas preferem traba lhar para gerentes que sejam influentes para cima e para fora Os líderes de sucesso sabem que é necessário e importante fazer os outros saberem o que podem e usam seu poder para conseguir que completem seu trabalho 17 O poder de influência paradoxalmente nas ce da percepção e do respeito às caracte rísticas individuais daqueles que circun dam o líder Os gerentes e administradores de uma forma geral nem sempre apresentarão atributos comportamentais que os caracte rizem como líderes eficazes Isso também equivale a dizer que verdadeiros líderes na maioria das vezes podem não possuir características gerenciais ou de adminis tradores Portanto tratase de uma espécie RAE v34 n3 MaiJun1994 de erro grosseiro confundir ou pressupor que toda pessoa em posição de direção na empresa sejanecessariamente líder TRANSAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO Embora apresentada em 1978 a teoria de Bums que distingue dois importantes aspectos da liderança ainda é pouco conhe cida especialmente dentro das empresas brasileiras Como propõe textualmente Tratarei a liderança como algo distinto do mero detentor de poder e oposto à força bruta Serão identificados dois tipos básicos de liderança a transa cional e a transformacio a Essa diferen ciação não deve ser considerada como uma simples sutileza semântica mas como uma importante se paração entre duas fi losofias frontalmente discordantes em termos da teoria e da prática admi nistrativa Os estudos de ames McGregor Burns inspiraram diferentes autores como por exemplo Smith Na liderança transacional uma troca ocorre entre o líder e o seguidor A troca pode rá ser econômica política ou psicológica mas não existiria ligação duradoura entre as partes Essa troca continua somente à medida que am bas as partes acham que isso vem em benefício próprio Tais relacionamentos de troca são di fundidos em muitas organizações de trabalho nas quais os subordinados concordam em acei tar a liderança por parte dos líderes específicos em bases de seu emprego remunerado 19 Esse tipo de liderança aproximase muito mais das formas de comportamento anterior mente caracterizadas como condicionan tes Seguindo essa estratégia o típico ad ministrador consegue manter o subordi nado preso a si pelo poder formal que possui habilitado por ele a oferecer van tagens Tratase nesses casos de uma transação pura e simples envolvendo na maioria das vezes benefícios de caráter extrínseco O poder exercido pelo supe rior enquanto líder transacional desapa recerá à medida que não for mais detentor 17 KOUZES J M POSNER B Z Op cit p 117 18 BURNS J M Op cit p 4 19 SMITH P PETERSON M P Op cit p 115 109 i1 ARTIGO 20 BURNS J M Op cit p 4 21 Idem ibidem p 169 110 da prerrogativa de conceder benefícios ou infligir punições Dentro de uma perspectiva nitidamen te oposta o próprio Bums se refere à lide rança transformadora propondo A lide rança transformadora é uma necessidade exis tente ou solicitação de um seguidor potencial Mas além disso o líder transformacional pro cura motivos potenciais nos seguidores pro cura satisfazer necessidades de alto nível e as sume o seguidor como uma pessoa total O re sultado da liderança transformacional é o rela cionamento de estímulo mútuo e a elevação que converte os seguidores em líderes 20 Neste caso está implícita a existência da grande sensibilidade com relação aos de sejos e necessidades dos seguidores Pela própria definição o líder trans formacional exemplifica com suas ações o verdadeiro modelo motivacional de re lacionamento interpessoal Supõese en tão que o líder eficaz conheça as autênti cas necessidades dos seus seguidores es tando assim em condições de interferir com maior acerto ao facilitar a satisfação motivacional A liderança transformacional propõe que a influência ocorra em dupla direção para que se estabeleça o clima de respeito ao outro enquanto pessoa integral É da convivência com o seguidor que o líder re tira a maior fonte de informações de que necessita para o exercício do seu papel portanto não somente o influencia como também é influenciado por ele como diz o próprio Bums Líderes reais líderes que en sinam e são ensinados por seus seguidores adquirem muitas das suas habilidades na expe riência do diaadia no treinamento em situa ção de trabalho ao liderarem com outros líderes e seguidores21 Colocandose praticamente no papel de parceiro do liderado o líder não necessita de sua autoridade formal o subordinado voluntariamente o segue pelo vínculo tipicamente afetivo que se es tabelece entre os dois Devido a uma série de contingências dos mais diferentes tipos o ser humano sozinho tem mostrado uma espantosa vul nerabilidade quanto ao seu equilíbrio pes soal Quando ele adota caracteristicamen te uma atitude indefesa a desorganização intrapsíquica ocorre principalmente fren te a solicitações conflitantes vindas de um lado do seu mundo interior e de outro do mundo em que vive em especial do seu mundo de trabalho É esse mundo que se consubstancia e materializa o principal fa tor de satisfação das necessidades de se gurança daqueles que vivem na sociedade industrial contemporânea Confrontado pelas diferentes solicita ções oriundas desses dois mundos inte rior e exterior na maioria das vezes o in divíduo é levado a questionar a validade daquelas crenças que nele já se achavam enraizadas Nesse processo não raro as pessoas podem acabar sucumbindo dian te da necessidade de fazer uma opção pessoal em favor de apenas uma dessas propostas que lhe parecem dissonantes senão até mutuamente excludentes Surge a necessidade de distanciarse do proble ma para poder vêlo por inteiro e por isso cada pessoa sai à busca de uma terceira opinião É nessa oportunidade que o líder pode administrar o significado das op ções com as quais se defronta o seu segui dor Não se pode no entanto confundilo com a figura de pai terapeuta ou conse lheiro embora esses personagens também possam ser à sua maneira líderes espe ciais Ao assumir o papel que lhe é pró prio o líder natural aparece como alguém que está apto a equacionar as duas reali dades existentes no mundo e na vida pes soal de cada um naquilo que tanto um como outro possuem de fantasias de ima ginário e de simbólico Não somente Bums mas quase todos os teóricos defensores dos enfoques con tingenciais em liderança são unânimes em afirmar que líderes e seguidores exer cem papéis ativos na transformação e mu dança organizacional Essa proposição co meça com Hollander e a teoria das trocas Isso fica também evidente no modelo de Fiedler ao ressaltar que há condições es peciais que asseguram a eficácia do líder Igualmente os pontos de vista da teoria caminhoobjetívo de House e Mitchel rati ficam a hipótese de que o líder tem papel decisivo na conciliação daqueles objetivos eleitos pelos subordinados e aqueles pro postos ou implícitos à cultura organiza cional Para o conjunto desses teóricos aterse ao estudo do líder simplesmente é questionável e precário Assim como os seguidores precisam forçosamente conhe cer as intenções dos líderes esses líderes por sua vez encontramse diante da con tingência de considerar atentamente os RAE v34 n3 MaiJun1994 LIDERANÇA A ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO propósitos delineados pelos seguidores Alguém só se deixará liderar por pessoas a quem qualifique favoravelmente Isso permite afirmar que o líder depende da aquiescência do seguidor para exercer so bre ele qualquer influência Portanto an tes de mais nada a eficácia do processo tem que se louvar na autorização explícita ou implícita do liderado CULTURA CARISMA E PODER Dentro desse contextode influênciamú tua é que o líder desempenha também um importante papel junto à cultura organiza cional Diferentemente dos administrado res e dos consultores externos aqueles que assumem papéis de liderança conseguem mudar a cultura organizacional devido ao profundo conhecimentoque têm dela Em bora de maneira lenta a ação empreendi da por elesmodificando o status quo se fará sentir de forma profunda e duradoura Teóricose pesquisadores da atualidade enfatizam cada vez mais insistentemente que a cultura organizacional seja na sua essência o conjunto de realidades social mente construídas Esse enfoque admite que os significados a ela atribuídos estão muito mais nas cabeças e mentes dos seus membros do que explicitadas em conjun tos concretos de regras ou formas especí ficas de relacionamento Os aspectos mui to mais caracteristicamente operacionais são o reflexo daquilo que se encontra den tro do pensamento comum como propõe Morgan A estrutura organizacional re gras políticas objetivos missões descrições de cargos e procedimentos operacíonais padro nizados desempenham igualmente uma fim ção interpretativa Isso porque atuam como pontos primários de referência devido à ma neira pela qual as pessoas pensam neles e dão sentido aos contextos nos quais trabalham Embora tipicamente vistos entre as caracterís ticas mais objetivas de uma organização uma visão representada enfatiza que eles são artifí cios culturais que ajudam a esboçar a realida de habitual dentro de uma organização 22 Isso permite concluir que cada aspecto in tegrante do todo organizacional conserva uma respeitável dose de significado ima ginário e implícito que pode ser entendi do como o sentido dado à realidade que é por sua vez compartilhado por todos os integrantes dessa cultura RAE v34 n3 MaiJun 1994 A possibilidade de interferir na cultu ra da organização confere ao líder quali dades carismáticas que o torna mestre da mudança inspirando as pessoas a corre rem riscos pelo fato de possuir acentua do senso de oportunidade estratégica Conger no entanto propõe que esse tipo de ação do líder carismático pode se per der caso as organizações não ofereçam condições favoráveis às mudanças NA grande tragédia da administração atualmente é afalta de liderança em muitas de nossas or o gerentes e adp1iQistraaores no geral nem sempre apresentam características z comportamentals que os ganizações Devido à escassez de boa lideran ça a maioria de nós supõe que ela seja algo que poucas pessoas podem exercer No entan to o potencial para liderar encontrase laten te em muitos de nossos administradores mais do que julgamos A liderança não é uma habilidade mágica limitada a uns poucos Na verdade a capacidade e o desejo de liderar com freqüência se perdem por falta de opor tunidade e pouco investimento nos processos e recompensas que incentivam o seu cresci mento Assim é uma questão de extrair de senvolver efomentar essas capacidades laten tes Contudo muitas organizações o mais das vezes fazem o oposto ativamente deses timulando as qualidades de liderança com sua negligência e preocupação com a admi nistração e preservação do status quo O preço que pagam é uma grande perda de po tencial de liderança e por sua vez de eficácia organizacional que jamais se materiali zam23 Talvez por isso na maioria das organizações se tenham dificuldades de assistir mudanças organizacionais con duzidas por verdadeiros líderes 22 MORGAN G Images of 0 ganization London Sage Publi cations 1986 p 132 23 CONGER J A Líder caris mático São Paulo Makron Books 1991 p 167 111 i1J ARTIGO 24 YUKL G A Leadership in organizations USA Prentice Hall 1989 p 205 25 GARDNER J W Liderança Rio de Janeiro Distribuidora Record de Serviços de Impren sa 1990 p 19 112 Aceitar que os administradores qualifi cados como verdadeiros líderes possam influenciar na mudança da cultura orga nizacional pelo fato de conhecerem as conseqüências simbólicas de suas ações não é admitir que sejam capazes de mani pular a realidade das pessoas ou das or ganizações através dos valores por ele promovidos É possível construir ou mo dificar a realidade mas sempre e em últi ma análise será essa realidade que ditará as linhas mestras das ações organizacio nais que não necessariamente seguem o curso da própria escolha do líder Administrar através da liderança mo difica a perspectiva de uma filosofia orga nizacional de maior rigidez A sofistica ção tecnológica não tem deixado lugar para a adoção de sistemas de controle como aqueles que foram originalmente recomendados pelos representantes da antiga escola de Administração Científica A produção totalmente automatizada e eletronicamente controlada vai expulsan do das organizações as tão conhecidas ul trapassadas e desgastadas figuras do ca pataz do contramestre do chefe e final mente do patrão Surgem modelos admi nistrativos que enfatizam não só a impor tância como também a oportunidade de uma administração flexível Dentro de muitas outras recomendações é sugerido de forma enfática o achatamento da pirâ mide de comando Com isso é incentiva da a eliminação da maior quantidade pos sível de níveis intermediários de controle e tomada de decisão Por força do am biente de urgência instaurado pelo ritmo acelerado de mudanças a empresa que se proponha a assegurar a sua sobrevivência tem que necessariamente agilizar seus procedimentos administrativos Um teste munho concreto dessa renovação é dado pelo crescente número de organizações que vêm procurando adotar modelos par ticipativos de gestão A revisão atual dos modelos de lide rança tem permitido a retomada do con ceito de carisma bem como uma reavalia ção das fontes de póderdentro das orga nizações A simples posição hierárquica não parece garantir mais a obediência dos seguidores Inquestionavelmente o poder maior do líder emana do fato de que seus seguidores o acompanham de maneira habitual sem se sentirem diminuídos por isso invadidos em suas individualidades ou ameaçados em sua autoestima O vín culo da liderança é assim visto como um relacionamento de duplo sentido e feito em pé de igualdade sem que a ação de um jamais pressuponha a passividade do outro Os autores em geral concordam que o carisma seja uma qualidade atribuí da ao líder pelos subordinados e não uma característica inerente à sua personalida de Acreditase que o carisma seja resultado das percepções que os seguidores têm sobre as qualidades e comportamentos dos líderes Es sas percepções são influenciadas pelo contexto da situação de liderança assim como pelas ne cessidades dos seguidores individuais e coleti vos 24 Tratase portanto de uma atribui ção feita pelos seguidores que toma como base certos comportamentos manifestos do líder Quanto mais se aprofundam as pesqui sas a respeito das características do víncu lo líderseguidor mais se evidencia o peso praticamente igual que possuem es ses dois elementos integrantes de um mesmo e único processo Aceitar isso na prática é uma questão que pode determi nar em grande parte o sucesso organiza cional A confusão entre liderança e autori dade oficial tem efeito letal sobre as grandes organizações Corporações e repartições gover namentais em toda parte têm executivos que imaginam que o lugar que ocupam nas orga nizações lhes deu um corpo de seguidores e isso evidentemente não acontece Eles ganha ram subordinados Se os subordinados se tor narão seguidores dependerá do fato de o exe cutivo agir como lider Inúmeros exem plos práticos confirmam a importância de aceitar a veracidade dessa suposição O verdadeiro poder está vinculado à habilidade interpessoal sendo assim an terior ao poder formal e não podendo ser confundido com autoritarismo Personali dades autoritárias tendem naturalmente a reagir através de ações que privilegiam esquemas punitivos tais como penalida des financeiras ou avaliações negativas dos subordinados Esse poder se liga portanto à credibilidade que o adminis trador consegue construir em tomo de si Credibilidade como reputação é algo conse guido com o tempo Ela não vem automatica mente com o cargo ou título Começa cedo em nossas vidas e carreiras As pessoas tendem a assumir de início que alguém que foi elevado RAE v 34 n 3 MaiJun 1994 LIDERANÇA A ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO a um certo status na vida galgou degraus ou atingiu objetivos significativos merece a sua confiança Mas a confiança completa é assegu rada ou não somente depois que as pessoas tiveram a oportunidade de conhecer mais o in divíduo Os alicerces da credibilidade são construídos tijolo por tijolo 26 Esse clima de credibilidade pressupõe transparência e honestidade de princípios evidentes nas ações do líder em qualquer momento e diante de qualquer desafio O autoconhecimento a segurança pes soal e a maturidade emocional parecem ser ingredientes indispensáveis ao líder É importante que não se sinta ameaçado ao admitir a influência ascendente que ema na do seguidor sobre ele A influenciação exercida em duplo sentido e a transfor mação mútua são requisitos de valor in questionável quando se pretende liderar eficazmenteNunca deveríamos fingir sobre aquilo que não sabemos não deveríamos ter medo de perguntar e aprender com pessoas in feriores e deveríamos ouvir cuidadosamente os quadros de pessoal nos mais baixos níveis Ser um aluno antes de tornarse professor apren der com os quadros de níveis inferiores antes de expedir ordens 27 CONCLUSÕES Como foi possível acompanhar através da evolução histórica pela qual passaram os principais estudos e pesquisas sobre li derança muitos trabalhos sistemáticos fo ram desenvolvidos Cada um desses dife rentes enfoques foi responsável pelo en tendimento de aspectos indispensáveis ao processo de interação e influência entre o líder e seu seguidor tanto no sentido des cendente como ascendente A principal lição que se pode extrair dessas inúmeras abordagens continua sendo aquela que de maneira geral apli case à grande maioria dos temas que compõem o corolário dos assuntos liga dos às ciências comportamentais A lide rança como tantos outros aspectos guar da dimensões profundas que nascem das características próprias às personalidades de cada um Não pode existir portanto uma fórmula única uma receita pronta ou uma solução geral que forneça com precisão matemática aquelas recomenda ções capazes de promover a indiscutível eficácia dos líderes A proposta é de que RAE v 34 n 3 MaiJun 1994 não existem líderes universais que se saiam bem em qualquer circunstância com qualquer tipo de grupo ou em qual quer espécie de ambiente organizacional Num exame mais amplo do histórico da liderança é possível destacar três grandes aspectos que podem ser conside rados como verdadeiramente relevantes Numa primeira fase atribuise à figura do líder traços pessoais específicoscertos tipos de motivações e determinados esti los comportamentais considerados como elementoschave do processo de lideran ça Para os primeiros teóricos os subordi nados são entendidos como sujeitos que sofrem passivos a ação do líder organização confere ao rder quªlidades carismátiGasqop o torna Yi mestre da mudança Em segundo lugar na seqüência de es tudos surge a figura do liderado como uma importante variável interferindo de cisivamente no contexto da eficácia dos líderes Os seguidores são reconhecidos como possuidores de necessidades moti vações e expectativas que devem ser co nhecidas pelo líder cabendo a ele facili tar que esse seguidor chegue aos fins que deseja Passase a aceitar que liderar efi cazmente esteja ligado à aquiescência dos liderados Os líderes precisam ser favora velmente percebidos por seus seguidores a fim de exercerem sua influência Finalmente depois de explorados os aspectos que dizem respeito à comple mentaridade do vínculo lídersubordina do são levantadas as variáveis e princi pais características do ambiente que po dem facilitar ou comprometer a eficácia 26 KOUZESJ M POSNER B Z CredilJitity how leaders gain and tose it why peopte demand it San Francisco JosseyBass Publishers 1993 27 BURNS J M Op cít p 238 113 jJtJARTIGO da liderança Descobrese que as organi zações podem treinar seus líderes mas que além disso precisam garantir condi ções para que os potenciais de liderança se transformem em ações efetivas Em condições organizacionais propí cias os líderes são aqueles que têm o po der de atuarem comoreais agentes da mu dança organizacional Sendo profundos conhecedores do significado contido na rede de simbologias dessa cultura pos suem condições de agir sintonizando as expectativas dos contribuintes individuais e grupais com o sentido dessa dimensão organizacionalpercebida por eles Cabendo ao líder eficaz administrar o sentido que seus seguidores atribuem à cultura organizacional ele pode interferir no status quo Sua ação na mudança da cultura diferentemente daquela em preendida por consultores externos e ad ministradores em geral se faz sentir de maneira duradoura embora gradual e lenta O mais importante em todas essas constatações não é apontar aquilo que ainda está por ser feito dentro do campo de estudo da liderança Já existem condi ções suficientes para retirar de todas es sas descobertas o produto que podem oferecer em termos do que representam de verdadeiramente científico a respeito do assunto É preciso compreender a im portância de se contar com líderes real mente eficazes para que as organizações possam se suplantar BARDARACO JR J ELLS CROSBY P B Liderança HUNT J G Leadership a ctioloçy USA v 31 p WORTY R Leadership and a arte de tornarse um exe new synthesis London 73960 1982 quest for integrity Boston cutivo São Paulo Makron Sage Publications 1991 Harvard Business 1989 Books 1991 MISUMI J The behavioral JEsuíNO J D Processo de science of leadership Ann BASS B M Handbook of DAVIS K NEWSTROM J liderança Lisboa Livros Arbor Michigan University feadershíp survey of Human Bettsviot at work Horizonte Ltda 1987 Michigan Press 1985 theory and research New organizational bebsvioi York Free Press 1990 New York McGrawHill LÉVILEBOYER C A Crise NANUS B Visionary tee 1969 das motivações São Pau dership creating a compet BASS B M Leadershíp lo Atlas 1994 fing sense of direction for and performance beyond DECY E L RYAN R M yout organizatíon San expectations New York MANZ C Seltleadershíp Francisco Jossey Bass Pu Free Press 1985 fntrinsec motivetton and toward an expanded theory blishers 1992 selt determinatíon in nu of selfinfluence process in BERGAMINI C Motivação man behavior New York orpanízatíons Academy of RETO L Leadershíp en si São Paulo Atlas 1991 Plenum Press 1985 management Review USA tustions égalítaíres Le cas v 11 p 585600 1986 des cooperatives de produ BRYMAN A Carisma and EVANS M G Extensions of tions au Portugal Bélgique leadershíp in organizations pathgoaltheory of motiva MCLEAN J M WETZEL Tese apresentada à Univer London Sage Pualícatons tion Journal of applied W Leadership magia sité Catholique de Louvain 1992 psychology USA v 59 p myth or mefhod USA Faculté de Psychologie So 172781974 American Management As ciale du Travail LouvainIa CLEMENS J K MEYER sociation 1992 Neuve 1991 D F Liderança um toque HOLLANDER E P Leaders clássico São Paulo Best çroups and tnüuence New MEANING of Working Inter SIEVERS B Work Death Seller 1989 national team The mee and Life Itself Essays of YorkOxford University ning ot work an interna tio management and organiza CONGER J KANUNGO R Press 1964 na víew New York Acade tion Berlin Water de N loward a behavioral mic Press 1987 Gryter Co 1994 theory of carismatic lea HOUSE R J MllCHEL T dership in organizational R Pathgoal theory of lea MINNER J B The uncer STOGDILL R M Hand settings Academy of ma dership Contemporary Bu tain future of leadership book os leadership New nagement Review USA v siness v 3 p 8198 concept revisions and ela York McMillanFree Press 12 n 4 p 63947 1987 1974 rifications Persona Psy 1974Q 114 Artigo recebido pela Redação da RAE em março94 avaliado e aprovado para publicação em maio94